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MAESTRIA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CASO HERMAN MILLER

Nombre del alumno: Karen Yesenia Aguilar Matus

Veracruz, Ver a Lunes 11 de Noviembre de 2013

Herman Miller Inc. Reinvencin y renovacin de un cono de los muebles de oficina AN ECE!EN ES !E LA COM"A#$A Las races de Herman Miller se remontan a 1905 y a Star Furniture Company, un fabricante de recmaras de estilo tradicional de eeland, Mic!i"an# $n 1909, la compa%a se renombr& como Mic!i"an Star Furniture Company y contrat& a 'ir( )an 'e *ree como oficinista# 'e *ree lle"& a presidente en 1919 y cuatro a%os despu+s con,enci& a su sue"ro, Herman Miller, de -ue comprara la mayora de las acciones. 'e *ree rebauti/& a la compa%a con el nombre de Herman Miller Furniture Company en reconocimiento al apoyo -ue le brind& su sue"ro# $n 1901, Herman Miller produ2o sus primeros muebles para oficina3 un dise%o de 4ilbert 5!ode llamado Con2unto $2ecuti,o para 6ficina# %ES RA E&IA !E !I'ERENCIACION !E !ISE#O(. 'urante los si"uientes a%os, Herman Miller introdu2o nue,os dise%os y en 1950 fue la primera compa%a en inte"rar el plan Scanlon, el cual contena los principios de e-uidad y 2usticia para todos los miembros de la compa%a. mediante dos elementos principales los comit+s para compartir ideas respecto de me2oras y una estructura para compartir el incremento de "anancias# $se mismo a%o ,endi& sus productos en el mercado europeo# 1970 se ,ol,i& empresa p8blica ,endiendo acciones# $n 1977 se !icieron modificaciones al plan Scanlon ya -ue la mayora de los empleados traba2aban en diferentes lu"ares de $9 y el e:terior# $l plan planteaba una nue,a estructura de or"ani/aci&n basada en los e-uipos de traba2o, los comit+s y los conse2os# $n 19;1, Herman Miller emprendi& la importante iniciati,a de ,ol,erse ms eficiente y ami"able para el ambiente# Mediante la -uema de desec!os, su central ener"+tica "ener& ener"a el+ctrica y a ,apor# <ES RA E&IA RES"ONSA)ILI!A! SOCIAL COOR"ORA I*A(. $n 19;=, Herman Miller instituy& un plan para -ue todos los empleados se con,irtieran en accionistas# $n 199;, abri& un sitio >eb especfico <>>>#!m!ome#com? para lle"ar al mercado de la ,i,ienda# La compa%a emprendi& otras iniciati,as de mar(etin" para concentrarse en la pe-ue%a y mediana empresas# $stableci& una red de 1;0 minoristas para concentrarse en los ne"ocios pe-ue%os y prepar& un pro"rama de computadora con dise%os en =' para ponerlo a disposici&n de los clientes de mediano tama%o# @dems, su sistema de in"reso de pedidos se li"aba di"italmente entre la empresa y sus pro,eedores, distribuidores y clientes para acelerar los pedidos y me2orar su e:actitud#

!ISE#OS %ES RA E&IA !E !I'ERENCIACION !EL !ISE#O(. Sillas de fibra de ,idrio moldeadas Autacas con taburete#

@ction 6ffice System <el primer con2unto modular de acomodo abierto para oficinas, con paneles m&,iles? 19B0, dise%o de muebles para casa u oficina# Silla $r"on, el primer dise%o basado en la obser,aci&n cientfica y principios de la er"onoma# <dise%o de muebles para el sector salud y ciencia?# $n 19;0, Herman Miller introdu2o la silla $-ua, su se"unda silla basada en principios er"on&micos# la silla @eron "an& el premio al 'ise%o de la '+cada#

ES RA E&IA !E E+"ANSION &EO&RA'ICA Subsidiaria en Cn"laterra, la cual se encar"aba de las ,entas y la comerciali/aci&n en ese pas y en los pases escandina,os 'istribuidoras en Centro y Sudam+rica, @ustralia, $uropa, Dfrica, 6riente pr&:imo y )ap&n#

LA "RIMERA !ECA!A !EL SI&LO ++I 1# @l principio del 1000 !ubo un incremento de ,entas, pero se desplomaron =0E, es decir ms de 1#1 mil millones de d&lares en 1001 a menos de 1#5 mil millones en 1001# $sos mismos dos a%os, la compa%a report& una cada de sus utilidades, de una cifra positi,a de 100 millones de d&lares a una ne"ati,a de 5B millones# 1# Las ,entas si"uieron cayendo en el 100=, pero Herman Miller ,ol,i& a re"istrar utilidades ese a%o# *ara conse"uirlo, Herman Miller tu,o -ue recortar el =;E de mano de obra y cerrar una planta en 4eor"ia, a tra,+s de un nue,o contrato social# =# Las ,entas y las utilidades de Herman Miller subieron de 100= a 100;#, pero ,ol,ieron a caer un 19E, de unos 1 mil millones de d&lares en 100; a cerca de 1#B mil millones en 1009# HERMAN MILLER A "RINCI"IOS !E ,-. Herman Miller es/aba com0rome/ido con la comunidad de /raba1adores a /rav2s de sus valores.
in,esti"aci&n basada en el dise%o# Fos e2ercerlos por tomar ries"os y aprender de nuestros errores#

1# La curiosidad y la e30loracin4 'os "randes fuer/as -ue tomamos de nuestra !erencia de la 1# Com0romiso4 Cada uno de nosotros participa acti,amente en la comprensi&n de los problemas y
desarrollar soluciones# Godos traba2amos 2untos para !acer una diferencia#

=# Relaciones4 Con ellos y con nuestros clientes, dise%adores, distribuidores, pro,eedores y contratistas#
Las buenas relaciones son la base de nuestras redes en todo el mundo#

0# La inclusin4 5espetamos todas las e:presiones del talento y potencial !umano# Haloramos las
perspecti,as 8nicas, cualidades y contribuciones de cada persona en nuestra comunidad# 5# !ise5o3 Fuestro m+todo para resol,er problemas# Se trata de pedir, buscar, pensar, so%ar despierto, !ablando, bricola2e, en su defecto, y ,ol,er a intentarlo# $s complicado, pero funciona# B# Cimien/os4 La "ente, las !istorias y e:periencias de nuestro pasado nos da una base s&lida para la construcci&n de nuestro futuro#

7# 6n me1or mundo4 La oportunidad de contribuir a un mundo me2or !ace -ue nuestro traba2o si"nificati,o
y "ratificante# rans0arencia4 'e2amos unos a otros ,er c&mo se toman las decisiones# @sumimos la responsabilidad de las decisiones -ue tomamos# 9# !esem0e5o4 Fo es una elecci&n# Lle,amos a cabo al ms alto ni,el de nuestra capacidad indi,idual y colecti,a, todos los das#

;#

Se"8n la poltica corporati,a de Herman Miller, la mayora de los 10 conse2eros deban ser independientes# @ efecto de calificar como independiente, la persona deba cumplir cuando menos con lo re-uerido por el F@S'@I Facional Mar(et para los directores independientes# @dems, la persona no poda tener Jnin"una otra relaci&n material con la compa%a o sus filiales ni con un director e2ecuti,o de la compa%a o sus filialesK# Herman Miller se di,ida en departamentos, pero la unidad de traba2o mencionada con ms frecuencia era el e-uipo# Los e-uipos con frecuencia eran inter funcionales# 9n empleado se inte"raba como miembro de un e-uipo en ra/&n de su capacidad para contribuir a +l# Los e-uipos muc!as ,eces se formaban en torno al desarrollo de productos# 9na ,e/ desarrollado el producto, los miembros se reasi"naban a nue,os proyectos# Los nue,os proyectos podan pro,enir de cual-uiera de los ni,eles de la or"ani/aci&n# 9na de las formas de compartir el lidera/"o en Herman Miller era por medio del concepto de J!ablar !acia arriba y !acia aba2o de la escaleraK# La compa%a fomentaba -ue los traba2adores de todos los ni,eles presentaran ideas nue,as# La defensa moral de la responsabilidad social se reduce a un concepto simple3 es lo correcto# Gambi+n !ay ra/ones s&lidas por las cuales las estrate"ias de 5SC y de sustentabilidad ambiental pueden ser buen ne"ocio3 "eneran una mayor clientela entre los compradores, reducen el ries"o de incidentes -ue per2udi-uen la reputaci&n, otor"an oportunidades para la me2ora de los in"resos y reducen costos# Las estrate"ias de 5SC y de sustentabilidad ambiental bien planeadas son con,enientes para los intereses de lar"o pla/o de los accionistas, por las ra/ones ya mencionadas y por-ue e,itan o impiden costosas acciones le"ales o re"ulatorias#

*ISION $n la Compa%a, nos importa cada persona -ue traba2a con nosotros, es por eso -ue nos enfocamos en -uienes son y -ue pueden lle"ar a ser# Fuestra cultura representa las actitudes, aspiraciones e ideales colecti,as y e:periencia de todas las personas -ue traba2an a-u#

MAR7E IN& Los productos de Herman Miller se ,endan en todo el mundo por medio de subsidiarias propiedad total de la compa%a en pases como Canad, Francia, @lemania, Ctalia, )ap&n, M+:ico, @ustralia, Sin"apur, C!ina, Cndia y Holanda# Sus productos se ofertaban ,a distribuidores independientes# %ES RA E&IA !E EM"RESAS I"O &REEN'IEL!(.La base de clientes se e:tenda a ms de 100 pases# Herman Miller utili/aba el llamado mar(etin" ,erde para ,ender sus productos# <*9ALCCC'@' $F C66*$5@CC6F?#

"RO!6CCION 8 O"ERACIONES Herman Miller utili/aba un sistema de t+cnicas para la producci&n esbelta, llamada en con2unto el Sistema de *roducci&n de Herman Miller, $l HM*S buscaba mantener las eficiencias y el a!orro de costos reduciendo al mnimo el in,entario a la mano por medio de un proceso de 2usto a tiempo#<ES RA E&IA !E 'A)RICACION SO)RE "E!I!O( # Los pedidos eran el motor de la producci&n, y los materiales y los componentes directos se ad-uiran conforme se necesitaban para cubrir la demanda# $l tiempo de espera estndar de la mayor parte de los productos de la compa%a era de entre 10 y 10 das# *or lo tanto, la tasa de rotaci&n del in,entario era muy alta# $stos factores combinados podan pro,ocar -ue los ni,eles del in,entario parecieran relati,amente ba2os en relaci&n con el ,olumen de ,entas# ES RA E&IA !E S6)CON RA ACION O O6 SO6RCIN& <para limitar los costos fi2os de producci&n? de las partes a pro,eedores estrat+"icos# $sta estrate"ia permiti& a la compa%a incrementar la parte ,ariable de su estructura de costos pero conser,ando el control propietario de los procesos de producci&n -ue consideraba -ue eran la fuente de su ,enta2a competiti,a#

A!MINIS RACION !E REC6RSOS H6MANOS Herman Miller consideraba -ue la administraci&n de los recursos !umanos era una de sus fortale/as# Godos los empleados perciban un sueldo base y, adems, participaban en su pro"rama de reparto de utilidades, con el cual reciban acciones con base en el desempe%o financiero anual de la compa%a y una amplia "ama de prestaciones# La compa%a ofreca a los empleados un plan de ad-uisici&n de acciones por medio de descuentos en n&mina, con un descuento de 15E sobre el precio de mercado, ofreca a todos los empleados un plan de in"resos para la 2ubilaci&n con el cual la compa%a depositaba en una cuenta 0E de la remuneraci&n, la cual pa"aba intereses trimestralmente, bonificaci&n por anti"Ledad despu+s de cinco a%os de empleo y un bono anual uni,ersal a todos los empleados basada en el desempe%o financiero de la compa%a frente a los ob2eti,os del ,alor econ&mico a"re"ado <$H@?# $l $H@ se calculaba con la utilidad operati,a neta de la compa%a, despu+s de impuestos, menos un car"o por el costo del capital contable#

'INAN9AS @ lo lar"o del 100B, la proporci&n de apalancamiento de la compa%a estaba por deba2o del promedio de la industria y su proporci&n de la multiplicaci&n de los intereses de,en"ados estaba a ms del doble del promedio de la industria. debido a la cada de los ne"ocios durante la recesi&n, la proporci&n de deuda a capital subi& precipitadamente de 1#1; en 100B a 07#BB en 100;# @ efecto de me2orar esta proporci&n, la compa%a ,endi& un pa-uete de ms de = millones de acciones en el e2ercicio fiscal de 1009# $n los cuatro e2ercicios fiscales anteriores, Herman Miller estu,o read-uiriendo acciones# La proporci&n de deuda a capital ba2& a =#;1 para finales de 1009# *ara me2orar sus acti,os a corto pla/o, la compa%a redu2o sus di,idendos por acci&n alrededor de 70E y el "asto de capital a cero en el 1009# *ara el e2ercicio fiscal del 100;, 15E de los in"resos de Herman Miller y 10E de sus utilidades pro,inieron de pases fuera de Forteam+rica# $n 1007, esos pases representaron 1B#5E de las in"resos y alrededor de 10E de las utilidades de Herman Miller# $n t+rminos financieros, Herman Miller respet& sus creencias# Cncluso ante la desaceleraci&n in,irti& en in,esti"aci&n y desarrollo <Cy'?# EL E:6I"O !E ACCESORIOS

$l e-uipo de accesorios de Herman Miller era una ramificaci&n del proyecto *urple# 9na de las metas de este proyecto era trascender las fronteras !abituales del ne"ocio# Los accesorios para oficina eran un terreno donde Herman Miller no se a,enturaba !asta antes de ese momento de su !istoria, a pesar de -ue formaban una parte considerable de lo -ue ,endan los distribuidores independientes# La compa%a identific& -ue los accesorios podran ser un campo -ue ofreca enorme potencial para el crecimiento %ES RA E&IA !E SE&MEN ACION 8 !I*ERSI'ICACION RELACIONA!A(. La G!ri,e Collection de Herman Miller naci& de este proceso# @l"unos de los productos de la G!ri,e Collection incluan3

1# La lmpara personal @rdea, 1# La lmpara personal Leaf, =# $l bra/o Flo para monitores y el control de clima C1# Godos ellos tenan por ob2eto me2orar el entorno laboral del indi,iduo# @corde con la tradici&n de un dise%o inno,ador de Herman Miller#

LA IN!6S RIA $l e-uipo para oficina <clasificado por Cnsi"!t 5esearc! de Standard M *oorNs como Ser,icios y suministros para oficina? era una industria econ&micamente ,oltil# La recesi&n asest& un duro "olpe al se"mento de muebles de oficina de la industria# Los analistas esperaban -ue las ,entas ba2aran 1B#5E del 100; al 1009# Las ,entas de Herman Miller cayeron 19E# $l ,alor de mercado de las acciones de Miller superaba los mil millones de d&lares al t+rmino del 1009 y representaba 7#=E del ,alor de mercado en bolsa de la industria total# Se"8n Hoo,erNs, los tres "randes competidores de Herman Miller eran Ha>ort!, Steelcase y HFC Corporation# EN!ENCIAS :6E IN'L68ERON EN LA IN!6S RIA $L G5@A@)6 @ 'CSG@FCC@ <menos muebles de oficina?# L@ G$CF6L64C@ <cada ,e/ eran ms empleados sentados enfrente de la computadora, la necesidad de muebles de oficina con buena er"onoma !aba aumentado?# C6SG6 '$ M@G$5C@S *5CM@S O C6M*$G$FCC@ $PG$5C65# <$sta tendencia afectaba ms a los fabricantes de muebles de oficina de ba2o costo ms -ue a los de "ran calidad?#

Como podemos obser,ar, las "anancias por acci&n disminuyeron si"nificati,amente de 100;Q1010#

ANALISIS 'O!A 'OR ALE9AS $mpresa Socialmente responsable# Las estrate"ias de 5SC y de sustentabilidad ambiental -ue proporcionan beneficios sociales ,aliosos y satisfacen las necesidades del cliente de forma superior "eneran una ,enta2a competiti,a# 'ise%os inno,adores acordes con conser,ar el ambiente# Cnno,aci&n en dise%os de sillas# 'esarrollo e in,esti"aci&n para el dise%o de Muebles er"on&micos 6utsorcin" para reducir "astos O Subsidiarias# $L entorno de la industria de muebles# 'i,ersificaci&n de productos# Su administraci&n de 5ecursos Humanos#

!E)ILI!A!ES Competencia local# $L G5@A@)6 @ 'CSG@FCC@ <menos muebles de oficina?# C6SG6 '$ M@G$5C@S *5CM@S O C6M*$G$FCC@ $PG$5C65# <$sta tendencia afectaba ms a los fabricantes de muebles de oficina de ba2o costo ms -ue a los de "ran calidad?# *roductos similares a lo -ue ofrecen# *roducci&n sobre pedido# $n las finan/as la proporci&n de apalancamiento de la compa%a estaba por deba2o del promedio de la industria#

O"OR 6NI!A!ES Mayor di,ersificaci&n de productos relacionados# La estrate"ia de diferenciaci&n del dise%o# Cmplementar una estrate"ia de penetraci&n de mercado $l resultado triple de la estrate"ia de 5esponsabilidad social corporati,a se refiere al desempe%o de la empresa en tres reas3 econ&mica, social y ambiental# Cada ,e/ ms, las empresas reportan su desempe%o respecto de estas tres dimensiones#

AMENA9AS Los tres "randes competidores de Herman Miller eran Ha>ort!, Steelcase y HFC Corporation#

La industria de muebles es una industria muy ,oltil# Fabricantes mayoristas y minoristas de muebles, con precios muc!os ms baratos# Sillas er"on&micas ya no son una inno,aci&n de mercado# Fo estn preparados para al"una crisis econ&mica# *la"io en ideas de dise%o# La modernidad en dise%o, por e2emplo puedes in,ertir muc!a cantidad en un tipo de dise%o con una tela especfica, y cambia de repente por otra de acuerdo a las tendencias de la moda, y ya perdiste "ran in,ersi&n en el primer dise%o# 'esarrollo de nue,as tecnolo"as <por e2emplo los muebles inteli"entes?#

"RO)LEMA ICAS 1# Fo cuenta con ob2eti,os bien planteados, en el mbito financiero# 1# Se necesita complementar las estrate"ias ofensi,as internacionales =# $l traba2o a distancia# 0# $l costo de materias primas y comercio e:terior# 5# *roductos similares muc!o ms baratos# B# La industria de los muebles es una economa muy ,oltil# 7# *roducci&n sobre pedido# AL ERNA I*AS !E SOL6CION# 1# $n una estrate"ia de empresa tipo 4reen Field, la empresa crea un ne"ocio subsidiario en el mercado e:tran2ero al establecer toda la operaci&n <plantas, sistema de distribuci&n, etc#? desde cero# @l i"ual -ue las estrate"ias de ad-uisici&n, las empresas 4reen Field tienen la ,enta2a de ofrecer un "ran control, pero en un "rado incluso mayor, pues empe/ar desde cero permite -ue la empresa determine todos los aspectos de la operaci&n conforme a sus especificaciones# Sin embar"o Las empresas 4reen Field en los mercados e:tran2eros plantean tambi+n ,arios problemas, al i"ual -ue otras estrate"ias de entrada# 5epresentan una cuantiosa in,ersi&n de capital su2eta a un alto "rado de ries"o# 5e-uieren asimismo des,iar abundantes recursos de otras empresas -ue se dedicaban a otros prop&sitos# Fo funcionan bien en pases sin mercados fuertes y bien afinados, sin instituciones -ue prote2an los derec!os de los in,ersionistas e:tran2eros ni ofre/can otras protecciones le"ales# 9na importante des,enta2a de las empresas 4reen Field en relaci&n con otros medios de e:pansi&n internacional es -ue son la ruta de entrada ms lenta, en particular si el ob2eti,o es obtener una considerable participaci&n de mercado#

La solucin ;ue se 0lan/ea4 A"LICAR 6NA ES RA E&IA !E ALIAN9A 8 EM"RESAS CON<6N AS , esta estrate"ia complementaria a la 4reenfield, ya -ue puede utili/arse como un ,e!culo de e:pansi&n internacional ms amplia -ue facilitan el reparto de recursos y ries"os, por e2emplo cuando las empresas necesitan acceso a recursos complementarios para tener +:ito en el e:tran2ero. cuando la empresa con2unta re-uiere una in,ersi&n sustancial y cuando los ries"os son ele,ados, es mayor el atracti,o de estas estrate"ias# Herman Miller se beneficiara en3 conocimiento de un socio e:tran2ero sobre las re"ulaciones "ubernamentales locales, sobre los !bitos de compra y preferencias de productos de los consumidores, sobre las relaciones en el canal de distribuci&n, etc+tera# @dems de capitali/ar las oportunidades emer"entes pero ries"osas en los pases 6tro beneficio potencial de una estrate"ia de colaboraci&n es el aprendi/a2e y e:periencia a%adida pro,enientes de in,esti"aciones con2untos, de compartir conocimientos tecnol&"icos, de estudiar los m+todos de manufactura de forma mutua y de aprender a a2ustar los planteamientos de ,entas y mar(etin" a las culturas y tradiciones locales# @l aprender de las !abilidades, conocimientos tecnol&"icos y capacidades de los socios de una alian/a y aplicar los conocimientos de esos socios a su propio personal y or"ani/aci&n, una empresa me2ora sus capacidades para con,ertirse en un competidor ms fuerte en su mercado nacional# *ermiten -ue una empresa conser,e su independencia <-ue no sucede con una fusi&n? y su poder de ,eto respecto de la forma de operar de la alian/a, y e,ita dedicar recursos financieros escasos a las ad-uisiciones# La fle:ibilidad de separarse rpido una ,e/ cumplido su prop&sito o si no se obtienen beneficios, mientras -ue una ad-uisici&n es una especie de arre"lo ms permanente#

5C$S46S las barreras del idioma y cultura, y buscar la manera de lidiar con el mane2o de di,ersas prcticas operati,as# Los costos de transacci&n para -ue funcione un con,enio mutuamente pro,ec!oso y de super,isar el cumplimiento del socio con los t+rminos del arre"lo pueden ser ele,ados# Los costos de comunicaci&n, fomento de confian/a y coordinaci&n no son tri,iales en t+rminos de tiempo administrati,o# Los socios no tardan en descubrir -ue sus ob2eti,os y estrate"ias entran en conflicto, profundas diferencias de opini&n respecto de la me2or forma de proceder o importantes diferencias en los ,alores corporati,os y los estndares +ticos# @parecen tensiones, se enfran las relaciones laborales y nunca se materiali/an los beneficios esperados#

@un-ue los aliados lo"ren establecer relaciones personales producti,as, a8n pueden tener problemas para acordar formas mutuamente deseables de abordar dificultades cla,e o /an2ar diferencias. en ocasiones, el e"o de los administradores entra en conflicto# Hacer -ue los asociados den prioridad a los problemas y tomen las decisiones con prontitud para a,an/ar al pare2o de los rpidos cambios de la tecnolo"a y a las condiciones de los mercados# una empresa puede correr el ries"o de perder al"unas de sus ,enta2as competiti,as si se da a un socio de la alian/a pleno acceso a sus conocimientos tecnol&"icos pri,ados o a al"una otra capacidad 8nica y de ,alor competiti,o#

Sin embar"o 9na de las lecciones sobre las alian/as internacionales es -ue son ms efecti,as para -ue una empresa estable/ca una delantera de nue,as oportunidades en los mercados mundiales para -ue alcance y manten"a un lidera/"o "lobal constante#

2. CREAR 6NA ES RA E&IA !E A"O8O A LA !I'ERENCIACION !E !ISE#O , en este caso para


aumentar las ,entas se podra crear un ser,icio e:cepcional posterior a la ,enta o antes de esta, como por e2emplo crear un sistema de asesora mediante un e2ecuti,o especiali/ado en la planeaci&n de espacios para oficina, consultorios y tiendas departamentales, a su ,e/ dise%adores -ue ayuden con las tendencias de moda en te:turas, telas y mobiliario, un ser,icio de instalaci&n con una "aranta amplia y tiempo de entre"a a tiempo y confiable, adems de un apoyo en donde se realice la satisfacci&n del cliente, una inspecci&n post ,enta en donde se ,erifi-ue el funcionamiento del mobiliario, adems de un ser,icio de mantenimiento peri&dico de sus mobiliarios# =# A6MEN AR LA !I*ERSI'CACION !E "RO!6C OS RELACIONA!OS , a tra,+s de una ES RA E&IA !E !ESARROLLO !E "RO!6C OS a /rav2s de S6 AM"LIACION , por e2emplo3 en el rea de accesorios, !acer accesorios para el sonido, soporte para las pantallas, para los ,entiladores, controles de clima, !erramientas bsicas de traba2o como porta folders e-uipados, o porta plumas, etc#, luces de traba2o personales, arc!i,eros especiales y funcionales y mobiliario personali/ado#

4. CON 6NA ES RA E&IA !E SE&MEN ACION IN E&RAL , apoyando a la Es/ra/e=ia de


'abricacin sobre 0edido -ue mane2an para abarcar todos los se"mentos posibles, por e2emplo3 adems del sistema de mobiliario ofrecer3 Ser,icio de asesora en dise%o de espacios de traba2o y del !o"ar, crear un sistema especial dedicado a reno,aci&n total del espacio de oficina u !o"ar, -ue mobiliario te con,iene ms, cuales son las necesidades -ue faltan para !acer ms eficiente el lu"ar de traba2o, crear una nue,a ima"en si se necesita estar ms acorde a la actualidad# 5. Im0lemen/ando es/as nuevas es/ra/e=ias> se 0odra 0lan/ear un nuevo ob1e/ivo financiero a cor/o 0la?o> el cual se vera refle1ado en ven/as y 0or lo /an/o en u/ilidades.