FACULDADE SÃO GERALDO

MANTIDA PELA: ESCOLA SÃO GERALDO LTDA Credenciada pela Portaria MEC Nº 2738 de 12/12/2001 DOU DE 14/12/2001 Curso de Administração, Bacharelado,com Habilitação Comércio Exterior Portaria MEC Nº 2739 de 12/12/2001 (DOU 14/12/2001) Curso de Pedagogia ,Licenciatura com Habilitações Magistério das Disciplinas Pedagógicas do Ensino Médio, Supervisão Escolar, Orientação Educacional, Administração e Inspeção Escolar- Portaria MEC Nº 1839 de 20/06/2002 (DOU 21/06/2002)

Síntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos
Ivan Arenque Passos, casado, 38 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA- USP) Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

Organização, Sistemas e Métodos
Prof. Ivan Arenque Passos

E-mail: mktpassos@gmail.com

Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas: Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural e Administração.

EMENTA da matéria: OS&M Organização e reorganização. Distribuição do trabalho. Processamento do Trabalho. Aproveitamento racional de espaço físico. Gráficos de organização. Manuais administrativos. Formulários. Metodologias para levantamento, análise e prognóstico das organizações. Estrutura, ambiente externo. Análise organizacional.

Capítulo 1

1

Conteúdo do
Capítulo 1
(Seção A)

Conteúdo do
Capitulo 1
(Seção B) Mudanç O Processo de Mudança Cronograma Desperdí A Luta Contra os Desperdícios Organizaç Fundamentos de Organização

Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos Denominações usuais de O S M O S M é ... Objetivos básicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S M Posição estrutural

Administraç Colaboradores da Administração Funç Organizaç Funções Básicas da Organização Bá Funç Funções Administrativas (Modernas) Princí Bá Organizaç Princípios Básicos de Organização Raciocí Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais Básicos Centralizaç Descentralizaç Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalizaç Departamentalização Patologias Organizacionais

Introdução ao Estudo
de O S M
O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.

Denominações usuais
de OSM
Organização, Métodos e Qualidade Organização e Métodos Modernização Administrativa Análise Sistemas e Informações Desenvolvimento Organizacional Organização, Sistemas, Métodos e Informações Planejamento e Métodos Sistemas Administrativos Análise Administrativa

2

OSM é ...
Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica

Objetivos Básicos
de OSM
Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)

Perfil Profissional
Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versalidade e visão empresarial Poder de criatividade Capacidade de análise e síntese Paciência e perseverança Boa percepção Reputação profissional
SISTEMAS INTERNOS
NÍVEL DE DECISÃO
PLANOS ESTRATÉGICOS

O Ambiente
de Trabalho

COORDENAÇ COORDENAÇÃO ANALISTA DE OSM

SISTEMAS EXTERNOS
COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Aná (Análise) RESULTADOS

NÍVEL DE GESTÃO
ADEQUAÇÃO DOS MEIOS

EXECUÇ NÍVEL DE EXECUÇÃO
BUSCA DE RESULTADOS

3

Ação do Analista
SOBREVIVÊNCIA

Fatores para

Estrutural do Órgão
CLIENTES

Posição

SOLITAÇÃO SOLITAÇ

A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa.
PRESIDÊNCIA

Um Analista de OSM para fazer o que?
EVOLUÇ EVOLUÇÃO TECNOLÓ TECNOLÓGICA GLOBALIZAÇ GLOBALIZAÇÃO (Competitividade) ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO

OSM MARKETING

(Polí MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico)

Cronograma
Conceito Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada. Objetivos Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.

Cronograma
.
LOGO da Empresa ATIVIDADES (Nome da empresa)
(Nome do Projeto)
4 1 (mês) 2 3 4 1 (mês) 2 3 4 1 DATA

(Responsável - VOCÊ)
(mês) 2 3 4 1 (mês) 2 3 4 1 (mês) 2 3 4

1. Caracterização do Estágio / Atividades na Empresa (Orientações Introdutórios) 2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica) 3. Elaboração do Plano de Estágio 4. RTE (Relatório Técnico de Execução) 4.1 Estratégia Empresarial 4.2 Levantamento (Identificação dos problemas existentes) 4.3 Análise (Avaliação da situação atual / teoria aplicada à prática) 4,4 Proposta de Solução (Resultados obtidos / contribuição efetiva para empresa) 5. Elaboração do Relatório Final 6. Workshop (Data final para entrega do Relatório)
Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupções Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatório Final

Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS: Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.

4

Elaborar o Cronograma
da Disciplina OSM
Conteúdo Programático
Introdução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização (Reciclagem) Gráficos de Organização e Controle Departamentalização Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Análise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de Levantamento Análise e Distribuição do Trabalho Formulários Manuais PERT / CPM

O Processo de Mudança
1ª Fase A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) 2ª Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos
conseguir)

Processo de Mudança
Operacionalização
Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de preparar os colaboradores para executá-los Tratar igualmente os clientes internos e externos Desenvolver o relacionamento interpessoal Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar na empresa

Processo de Mudança
Definição dos Objetivos Básicos da Empresa
A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeiçoamento de seus objetivos básicos, os quais servirão de guia referencial para a condução de seus negócios:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Qualidade Eficácia Organizacional Informações Desenvolvimento de Recursos Humanos Racionalização Efetividade Planejamento Custos Produtividade Decisão

5

A Luta contra os
Desperdícios
Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer):
excesso de reuniões; utilização “a vontade” dos veículos da empresa; ligações interurbanas sem controle; má utilização de energia elétrica; “ em caso de erro a culpa é do outro setor; altos índices de erros nas operações; retorno de garantia; retardamento nas decisões; conflitos pessoais; Iluminação inadequada.

A Luta contra os
Desperdícios
Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do
executor, por incompetência ou preguiça mental): excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; demora no atendimento aos clientes; existência da “central de boatos” ; “bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; má programação dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone.

A Luta contra os
Desperdícios
Algumas “Armas” (ferramentas) para combater os Desperdícios:
Just In Time Seis Sigmas Análise e Distribuição do Trabalho Programa 5S Análise e Distribuição do Espaço “call center” Raciocínio Cartesiano Programa de Qualidade Total Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas

Fundamentos Básicos de Organização
Reciclagem para o Estudo de OSM Colaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da Organização Princípios Básicos de Organização Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Patologias Organizacionais

6

Administração Cientifica
Taylor O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional; Inseriu, também , a supervisão funcional. Fayol

Colaboradores da

Administração Cientifica
Planejar Prever, antecipadamente uma ação Organizar É proceder a divisão do trabalho Comandar É o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais Controlar É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas

Colaboradores da

Administração Cientifica
Mc-Gregor
Teoria Y O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. Teoria X Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y.

Colaboradores da

Administração Cientifica
Maslow
Hierarquia das Necessidades Humanas

Colaboradores da

Auto-Realização Status Sociais Segurança Fisiológicas

7

Funções Básicas da
Organização
Segurança Preocupa-se com os bens patrimoniais Financeira Gerenciamento de capitais Técnica Capacidade de gerenciar o processo produtivo Comercial Escoamento da produção Contábil Função legal e de suporte para a tomada de decisões Administrativa (Fayol) Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar

|Funções Administrativas
Modernas .
QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS? ORGANIZAÇÃO PLANEJAMENTO

DIREÇÃO CONTROLE

COMANDAR

COORDENAR

TREINAR

Princípios Básicos
de Organização
Divisão do Trabalho Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia. Coordenação Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes Alcance do Controle
ENTRADA Contato/Pedido do Cliente

Sistemas de Controle
SistemaTradicional
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

SAÍDA Produto ou Serviço

Pedido do Cliente

Sistema Atual ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

SAÍDA Produto ou Serviço

Pedido do Cliente

8

Raciocínio Cartesiano
(Preceitos de Descartes)
Princípio da Evidência Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. Princípio da Análise Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão. Princípio da Síntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos. Princípio da Enumeração Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.

Grupos Estruturais
Básicos (DIREÇÃO)
DIRETORIA EXECUTIVA

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

(FIM)

(QUASE-FIM)

(MEIO)

Centralização / Descentralização
Concentração / Desconcentração
Poder de Decisão (Autoridade)

Tipos de Autoridade
Deliberativa Estabelece as políticas e diretrizes Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões Técnica Orienta e fiscaliza as operações Coordenadora Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação

Área Geográfica (Localização)

{ {

- Centralização - Descentralização

- Desconcentração - Concentração

9

Departamentalização
Procedimentos Departamentalização
É uma forma de fracionar a estrutura organizacional, objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam uma mesma linha de ação. Visa fortalecer o desempenho funcional.

Departamentalização
Procedimentos Coordenação
Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns.

Enquadramento
Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo estrutural básico” (direção, fim, meio e quase-fim).

Procedimentos Agregação
Colocar “especialistas” numa mesma unidade de trabalho

Processos
Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns.

Controle
Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente supervisionadas

Departamentalização
Critérios
⇌ Critério da Qualidade
Atividades ligadas à geração da qualidade.

Departamentalização
Critérios
⇌ Critério Geográfico
Visa atender a clientes dispersos geograficamente.

⇌ Critério da Direção Superior
Direcionado à gestão dos negócios empresariais.

⇌ Critério de Processo ou Equipamento
Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento ou técnica.

⇌ Critério Funcional
Atividades que possuem o mesmo propósito.

⇌ Critério Ininterrupto
Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia.

⇌ Critério de Produto e Serviço
Diretamente relacionada com os produtos e serviços.

⇌ Critério pela Força de Trabalho
Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados.

⇌ Critério de Objetividade / Clientela
Atendimento exclusivo ao cliente externo.

⇌ Critério Multifuncional
Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação hierárquica.

10

Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. ★ Empresa Excessivamente Organizada Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...) ☺ Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) ☺ Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)

Patologias

Organizacionais
★ Coordenação Acumulativa Chefe F G H I J K L M

Patologias

A

B

C

D

E

Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...) ☺ Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N – 1)

Organizacionais
.★
★ Multicomando

Patologias

Organizacionais
★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...) ☺ Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)

Patologias

Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...) ☺ Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)

11

Organizacionais
.★
★ Conjugação de Atividades Divergentes Departamento de Contabilidade
Fiscalizado e Auditor sob a mesma chefia

Patologias

Organizacionais
★ Excesso de Níveis Hierárquicos Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...) ☺ Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)

Patologias

Lançamentos Contábeis

Auditoria Interna

Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...) ☺ Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)

Organizacionais
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” Problemas (alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...) ☺ Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) Presidente
R. Públicas Marketing Secretaria Consultor Jurídico Imprensa Auditoria Gabinete

Patologias

Organizacionais
.
★O Chefe do Chefe Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...) ☺ Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...) Departamento de Recursos Humanos Divisão de Serviços Sociais

Patologias

Comercial

Operacional

12

Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

Patologias

Capítulo 2

Conteú Capí Conteúdo do Capítulo 2

A Qualidade na Estrutura Organizacional
Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.
CLIENTE Comercial Vendas Vista Faturam. Prazo Presidente

A Qualidade na Estrutura Organizacional Gráficos de Organização e Controle
Cronograma (Unidade 1) Organograma Funcionograma Fluxograma de Análise de Processos (Unidade 4)

Modelos de Estruturas Organizacionais Análise Funcional / Estrutural

Serviços Revisão Mecânica

Adm./Fin. Financeiro Caixa Administr.

Contas

13

Fatores a Considerar na
Concepção Estrutural
Uma sólida sinergia interdepartamental; Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações;
Sociedade Fornecedores Clientes Acionistas Concorrentes

Fatores a Considerar na
Concepção Estrutural
Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantém contato direto com os clientes; Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções; Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade.

Empresa
Governo

Bancos

Sindicatos

Fatores a Considerar na
Concepção Estrutural
Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “comandando” a empresa; Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”; Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esfor-cem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos clientes; Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.

Metodologia para Avaliação de Estruturas
Organizacionais - MAEO
6 1 Definição da Missão e do Negócio da empresa Aprovação e implantação

2 Levantamento de dados e informações

5

Seleção da alternativa mais viável

3

Análise Funcional / Estrutural

4

Apresentação de alternativas

14

Definição da Missão e
do Negócio da Empresa
Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em primeiro plano a sua missão e o seu negócio. Missão É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma organização. Ex.: “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando o profissional compromissado com uma sociedade justa.” Negócio É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus clientes. Ex.: Ensino, pesquisa e extensão.

Trabalho de Organização
Informações Básicas e Subsidiárias
Objetivos econômicos, financeiros, sociais e políticos de empreendimento; Mercado consumidor, local e global, e potencial dos concorrentes; Capacidade de investimentos e recursos disponíveis; Disponibilidade local de mão-de-obra qualificada e possibilidade de treinamento; Subsídios do governo municipal e estadual, incentivos fiscais e protecionismo do governo federal para os produtos a serem fabricados; Facilidades aduaneiras e meios de transporte para o escoamento da produção; Infra-estrutura física da cidade para construção da empresa e saneamento básico para os seus funcionários; Localização geográfica em relação a seus fornecedores / consumidores; Poder de mobilidade da classe sindical.

Trabalho de Reorganização
Informações Básicas e Subsidiárias
Para um trabalho de reorganização, além das informações citadas no trabalho de organização, considerar os seguintes aspectos : Nível Externo ∴ Nível de aceitação dos produtos e serviços da empresa pelo mercado consumidor e o grau de satisfação gerado em seus clientes; ∴ Potencialidade de seus fornecedores; ∴ Capacidade tecnológica da empresa em relação aos seus concorrentes ∴ Posição em relação à competitividade no mercado local e regional; ∴ Posicionamento da imagem institucional da empresa.

Trabalho de Reorganização
Informações Básicas e Subsidiárias
Nível Interno
Perfil profissional dos seus recursos humanos; Capacidade de liderança de seu corpo gerencial; Eficiência do sistema de informações; Qualidade dos programas de desenvolvimento de pessoal; Política salarial em relação ao mercado de trabalho; Nível de produtividade atual versus pretendido; Grau de motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho; Ampliação da quantidade de parceiros e possibilidade de encampação de outras empresas; Possibilidade de crescimento físico.

15

Gráficos de Organização e Controle

Organogramas

Organogramas
Tipos
Em Barras
São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

Organogramas
Tipos
Em Setores (Setorial ou Setograma)
São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maioe da empresa.

Organogramas
Tipos
Radial (Solar ou Circular)
O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

16

Organogramas
Tipos
Organograma Linear de Responsabilidade – OLR
Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.

Organogramas
Tipos
Informativo
Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. DEPARTAMENTO DE PESSOAL Adm.: João da Silva Código: 6754 Referência:400 -30 Lotação: 21
Síntese da Atribuições: -Processar o controle de férias -Elaborar a Folha de Pagamento -Recrutar e selecionar pessoal

Organogramas
Tipos
Clássico (Vertical ou Retangular)
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Operacionais Operacionais Decisão Intermediária

Técnicas para Construção
Representação dos órgãos
1. Assessores – ligados à linha 2. Assistentes – ligados ao órgão 2 Diretoria 1
Assessoria

Organogramas

Diretoria

Assessoria

(da pessoa) (do órgão)

17

Técnicas para Construção
Linhas Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Manutenção

Organogramas

Técnicas para Construção
● Os níveis superiores devem
ser, discretamente, maiores que seus subordinados
Diretoria Departamento Divisão

Organogramas

● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico

Ônibus

Tratores

Caminhões

Automóveis

Serviço Seção Setor

Técnicas para Construção
Representação das Linhas
Órgãos de decisão – representada por linhas verticais Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais

Organogramas

Técnicas para Construção
Representação dos Tipos de Autoridade
Autoridade Deliberativa Executiva Fiscal Consultiva Técnica Coordenadora Colorido Preto / Branco

Organogramas

18

Técnicas para Construção
Nível dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos 2º nível – órgãos executivos 3º nível – órgãos técnicos 4º nível – órgãos operacionais Deliberativos Executivos Técnicos Técnicos

Organogramas

Técnicas para Construção
Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

Organogramas

Operacionais

Operacionais

Operacionais

Gráficos de Organização e Controle

Funcionograma

Funcionograma
Objetivos
Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa. Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.

19

Modelos de Estruturas Organizacionais
Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

Modelos de Estruturas Organizacionais
Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

Estruturas Clássicas
Linear
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

Estruturas Clássicas
Funcional
Funcional Surgiu em oposição oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

20

Estruturas Clássicas
Linear-Funcional
Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de asessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

Comissional ou Colegiada
Comissional ou Colegiada Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

Estruturas Clássicas

Estruturas Pós-Clássicas
Com base na Função e Divisional
Com base na Função
Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

Estruturas Modernas
Matricial Estruturas Modernas
São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras.

Matricial
É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: - Com relação à autoridade Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. - Com relação à mobilidade dos funcionários Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

Divisional
Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional.

21

Estruturas Modernas
Matricial .
Por Projetos

Estruturas Modernas
Por Projetos

Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.

Estruturas Pós-Modernas
Estruturas Pós-Modernas
São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem. As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

Estruturas Pós-Modernas
Processual
Processual
É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc.

22

Estruturas Pós-Modernas
Integrada
Integrada
Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamento. Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas, porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do cbusiness, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informações remotamente distribuídas.

Estruturas Pós-Modernas
Integrada .

Estruturas Pós-Modernas
Integrada
A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI, notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organização de forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de informações, para uma acertada tomada de decisão.

Estruturas Pós-Modernas
Integrada
Sistemas / softwares “inteligentes” da TI e das comunicações eletrônicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizações de todo o mundo, especialmente, por “empresas virtuais”:
ERP (Sistema de Gestão Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) EAI (Integração de Aplicações Corporativas) GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios) Document Management, entre outros

23

Análise Funcional / Estrutural
Análise Funcional É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais.
Levantamento
Identificar os objetivos da empresa Funções e atividades desenvolvidas Identificação dos critérios de departamentalização

Análise Funcional / Estrutural
Análise Funcional
Estuda as unidades da empresa e as suas inter-relações, com o objetivo de que essas unidades exercitem eficientemente as funções e atividades que lhes são atribuídas. Levantamento
Caracterização e individualização das unidades Descrição entre o relacionamento das diversas unidades Coleta de dados sobre a autoridade/responsabilidade, amplitude de supervisão, delegação e comando

Análise
Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições

Análise
Avaliar a composição quantitativa e qualitativa das unidades Julgar a natureza das unidades e seus reflexos sobre os níveis de eficiência Verificar o comportamento do complexo

Análise Funcional / Estrutural
O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolvem simultaneamente, sendo quase impossível separá-los

Análise Funcional / Estrutural
.Ferramentas

para processar a Análise Funcional / Estrutural:

Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico; Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa; Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais; Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.

24

Conteúdo do
Capítulo 3
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)
Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc) Estudo e disposição física do ambiente (layout) Estação de Trabalho (cálculo de área)

Capítulo 3

Análise e Distribuição do Trabalho
Levantamento Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) Técnicas para análise do QDT

Formulários
Caracterização técnica, princípios para elaboração e análise Características básicas dos papéis e padrão internacional de medidas métricas

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Ergonomia) O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento. Ergonomia É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Cores) Cores As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente.
Com relação à temperatura:
Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.

25

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Cores)
Com relação à iluminação:
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Cores)
Com relação à utilização: Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos
indivíduos e produz a depressão;

marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas
pessoais, desviando dos propósitos do trabalho;

violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento
pessoal;

preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos,
tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Cores)
Com relação à utilização: Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Cores)
Com relação à utilização: Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as
pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;

nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia; vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.

azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham
maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa;

bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso
entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.

26

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Iluminação) Iluminação
Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Poluição Sonora)
Poluição Sonora
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Aeração, Temperatura e Limpeza)
Aeração e Temperatura Ambiental
Aeração ou circulação de ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, de acordo com o trabalho que esteja realizando.

Análise e Distribuição do Trabalho
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma atenção especial referese a distribuição do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc.

Limpeza Interna
Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dito, mas sim como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral.

27

Análise e Distribuição do Trabalho
Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessário processar a análise e distribuição do trabalho. Para aplicação desta técnica há de se conhecer alguns conceitos básicos:
Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa; Tarefa – é um conjunto seqüencial de passos realizados por uma pessoa; Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão; Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais.

Análise e Distribuição do Trabalho
Ex.:

Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e a atividade é o que o órgão faz.

Análise e Distribuição do Trabalho
Fases do processo de análise
Levantar as Tarefas Individuais
Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos funcionários e seus respectivos tempos. Ex.:

Análise e Distribuição do Trabalho
Fases do processo de análise
Elaborar a Lista de Atividades
A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades. Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores.

28

Análise e Distribuição do Trabalho
Fases do processo de análise
Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro (próximo Slide) serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas. Análise do QDT
Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo. Análise do tempo (das atividades e das tarefas Análise da capacidade técnica dos funcionários Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho Análise das possibilidades de racionalização

Análise e Distribuição do Trabalho
Fases do processo de análise
.

Análise e Distribuição do Trabalho
Propor novo QDT
Elaborar novo QDT
Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as novas tarefas. Com o objetivo de tornar o trabalho mais eqüitativo, além de causar maior satisfação aos colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Layout: Conceito e Objetivos

Layout (Arranjo físico) É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.
Objetivos do estudo do layout
Reduzir os custos e aumentar a produtividade Racionalizar a utilização do espaço disponível Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas Racionalizar o fluxo de trabalho Minimizar o tempo de produção Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho

29

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Princípios

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Planta Baixa
Elaborar a Planta Baixa
A planta baixa é a representação gráfica do corte horizontal de uma área, na qual usualmente emprega-se a escala de 1:50, ou seja, cada unidade medida, na planta, equivale a 50 unidades da medida real. Simbologia normalmente utilizada:

Princípios de Layout:

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Distribuição do Espaço
Distribuição do espaço físico entre as unidades da empresa
As unidades que possuem grande contato com os clientes externos devem ficar posicionadas em locais de fácil acesso e as unidades internas devem ser posicionadas uma próximas às outras de acordo com os processos que desenvolvem.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Disposição Física
Estudo da disposição física do ambiente
Um instrumento que vai auxiliar o analista nesta tarefa é o fluxolocalgrama, que é um gráfico que demonstra a seqüência das operações de um processo em um determinado ambiente de trabalho.

30

Formulários
Na era da informação, com os microcomputadores ligados em rede, correio eletrônico, datawarehouses, software para workflow e um sem número de outros recursos da Tecnologia da Informação, imaginou-se que em breve os “papéis” seriam banidos das empresas, Infelizmente isso não aconteceu, pois os documentos da mídia digital são criados mais facilmente e em maior número e constantemente “baixados” para papel. Assim, está muito distante o momento que eles poderão ser eliminados.
Tipos de formulários

Formulários
Tipos
Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de Material). Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem aérea). OBS: os formulários Planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os padrões internacionais ISO e nacionais ABNT. Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados. Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados. Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de dados. Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações. Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.

Formulários
Princípios
Princípios para elaboração de formulários
Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição para o fluxo do trabalho. Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em outros formulários já existentes. Concebê-los de forma a facilitar a vida de que vai utilizá-los; com campos bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível incluir a resposta que se deseja. Deve possuir somente os campos necessários, aqueles, realmente, relevantes e que serão preenchidos. Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico) (cliente interno ou externo). Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo.

Formulários
Análise
Análise de Formulários
Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: Qual é o seu objetivo? Por que de cada campo? Todas as vias são necessárias? Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo? As respostas as estas perguntas darão condições de: ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

31

Tipos de papéis
Apergaminhado ou sulfite - é o tipo de papel mais utilizado na confecção de formulários, sendo empregado na confecção de formulários contínuos. Offset – utilizado na confecção de formulários impressos somente pelo sistema offset. Flor-post – quando um formulário possuir mais de uma via este é o papel ideal para confecção das demais vias. Kraft – papel de grande resistência, bastante utilizado para confecção de envelopes e capa de bloco de formulários. Bufon – é a segunda linha dos papéis apergaminhados, de custo inferior, utilizados para a confecção dos formulários internos. Jornal – papel de baixo custo, uso interno (papel rascunho).

Formulários

Padrão Internacional ISO
Um dos maiores desperdícios na elaboração de um formulário é o não-emprego da padronização internacional das medidas métricas da DIN – Deutsche Industrie Normen (alemã), que também é utilizada pela ISO e regulamentada pela ABNT.

Formulários

Formulários
Elaboração
Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificação. Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Normalmente é colocado no canto superior esquerdo. Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário. Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea. Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico. Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente. Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados.

Capítulo 4

32

Conteúdo do Capítulo 4
Técnicas de Levantamento
Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica Observação Direta Questionário Entrevista

Técnicas de Levantamento
Levantamento de Dados
É a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de organização. Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente. Em síntese: quando se levanta “lixo”, analisa-se “lixo” e, conseqüentemente, a proposta não será diferente.

Aná Fluxograma de Análise de Processos – FAP Manuais / Normas Gerais

Normalização Normas ISO 9000 / 14000 Responsabilidade Social Corporativa e Segurança e Saúde no Ambiente de Trabalho Manuais de Gestão Qualidade Manual de Formulários

Portanto, ao fazer um levantamento tenha muito cuidado!

Técnicas de Levantamento
Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica
A Pesquisa Institucional e/ou Revisão Bibliográfica deve ser a primeira técnica empregada em um levantamento, pois oferece suporte às demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto a ser tratado. Revisão Bibliográfica – Consiste em pesquisar a literatura pertinente (livros, revistas especializadas, legislação, artigos, etc). Pesquisa Institucional – consiste basicamente em identificar, na empresa, trabalhos que já foram desenvolvidos sobre o assuntos (estatuto social, regimentos, normas, regulamentos, manuais, instruções normativas, relatórios, etc).

Técnicas de Levantamento
Observação Direta
Das técnicas de levantamento existentes, talvez a Observação Direta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar “in loco” as atividades que estão sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informações de acordo com o desenrolar das operações e/ou execução dos processos. Para execução desta técnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de cada funcionário, registrando o que está sendo realizado (forma de execução, tempo de duração, dificuldades, procedimentos gerais, etc). Contudo, por ocasião da analise, o profissional deve estar ciente que é natural ao ser humano aumentar o seu desempenho e a sua produtividade quando esta sendo observado.

33

Técnicas de Levantamento
Questionário
O emprego do Questionário se justifica quando se deseja coletar dados de pessoas fisicamente distantes ou que constituem um grupo numeroso de pessoas a serem inquiridas. Para facilitar a sua elaboração deve-se, inicialmente, elaborar um esquema que possa congregar títulos de assunto de mesma natureza. Ex.: área de Suprimentos
Política de compras Remanejamento de material Seleção de fornecedores Critérios de pagamento

Técnicas de Levantamento
Entrevista
A Entrevista é uma das técnicas mais comuns no levantamento de dados, visando a resolução dos problemas organizacionais. Consiste em um diálogo planejado com o fim de obter informações de quem executa as atividades, por meio de uma comunicação verbal e direta, com o objetivo de coletar subsídios para uma posterior análise.

Técnicas de Levantamento
Entrevista Fases da Entrevista:
Planejamento a) Preparar-se com respeito ao assunto, para que se possa dialogar e entender a terminologia e as explicações técnicas dos usuários; b) Selecionar as pessoas que serão entrevistadas, ou seja aquelas que efetivamente tenham condições de dar as informações desejadas; c) marcar hora e local e preferencialmente no “habitat” natural do entrevistado, para que ele se sinta mais à vontade.

Técnicas de Levantamento
Entrevista
Fases da Entrevista: Entrevista propriamente dita
a) Após cumprimentar o entrevistado, dar uma idéia geral sobre o assunto a ser abordado e esclarecer sobre o tipo de informação desejada; b) Deixar o entrevistado à vontade dentro de um clima de cordialidade e confiança; c) Utilizar um vocabulário simples e de fácil compreensão para o entrevistado, evitando o uso de termos técnicos e sofisticados; d) Deve-se ser observado que no momento da entrevista não é ocasião oportuna para criticar e muito menos para corrigir suas falhas, mas sim de colher informações consistentes para uma posterior análise; e) Concluída a entrevista, deve-se solicitar ao entrevistado que faça alguns comentários sobre o assunto em questão, tipo: críticas, elogios e, principalmente sugestões.

34

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Conceito / Objetivos
O FAP é uma ferramenta gráfica que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para a sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Objetivos:
No levantamento de dados – fluxogramação dos processos, quando da entrevista junto aos usuários; Na análise de dados – proporciona condições técnicas, para racionalizar e simplificar procedimentos administrativos e operacionais; Na apresentação de projetos – possibilita demonstrar de forma global os novos procedimentos propostos e a sua eficácia; Na implantação – utilizado para facilitar o treinamento dos usuários.

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Exemplo

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Simbologia Usual
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Simbologia Complementar
SÍMBOLO TÍTULO REPRESENTA

Terminal Processamento Documento Emissão Doc. Decisão Pr. Predefinido Microcomput. Arq. definitivo Arq. provisório

Ponto de início e término do fluxo Operações manuais Relatórios, formulários, documentos, fichas, etc Doc. emitidos p/ computador ou manualmente Possibilidade de alternativas (sim/não, +/-, etc) Ponto limítrofe e de interseção entre processos Entrada/saída de dados de mini/microcomputadores Arquivo permanente de materiais ou documentos Arquivo temporário de materiais ou documentos Fluxo do processo Conector de fluxo Conector de página Conector de página/fluxo Teleprocessamento Atenção
X y

E indica o fluxo de informações e de operações Conexão do fluxo na mesma página Conexão de fluxo de uma pág. para outra pág. Conexão de fluxos para páginas diferentes Comunicação, via teleprocessamento Falhas e possibilidades de racionalização

35

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Simbologia Eventual
TÍTULO Volumes em geral Fita magnética Disco Informações adicionais SÍMBOLO REPRESENTA Materiais, peças, e outros tipos de volumes que fazem parte de um processo Arquivo magnético em fita (Digital Áudio Tape, Digital Linear Tape, etc) Arquivo em disco (óptico, CD-ROM, DVD, etc) Observações, explicações ou algo inserido no processo

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Regras Básicas
1. Entrada/Saída: todos os símbolos devem possuir entrada(s) e saída(s), exceto os de término de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores – fluxo e página – possuem entrada e saída conforme o caso, e os de informações adicionais que possuem somente saídas.

2. Término de fluxo (opções possíveis):
Destruição de documento

FIM

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Regras Básicas
3. Conjunto de Documentos: (A) deverão ser representados pela sobreposição da simbologia de documento, ou (B) no caso de representar um grupo de documentos em que não há a necessidade de identificá-los. 1. 2. 3. 4.

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Elaboração
Setores Envolvidos: criar uma coluna para cada setor envolvido no processo. Definir quais processos serão fluxogramados (atendimento ao cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, programação de vendas, etc). Identificar as unidades envolvidas (internas/externas): departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes, etc. Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o com a dinâmica do fluxo (utilizando a simbologia do FAP) e identificando os documentos envolvidos (recibos, formulários, relatórios, listagens, etc). Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para o seu desenvolvimento, como: falhas, incoerências, idéias de melhoria, ou seja, os pontos positivos e principalmente os negativos Após o levantamento passar o FAP a “limpo” e em seguida conferir os dados fluxogramados com os usuários e as respectivas.

(A)

(B)

4. Nome do documento / número de vias: escrever o nome do documento na primeira vez que o documento aparecer no processo, e depois basta simplesmente colocar a sua sigla.
Solicitação de Contratação de Pessoal (SCP)

SCP

5.

36

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Exemplo

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Análise dos Dados (preceitos de Descartes)
É o momento em que mais efetivamente coloca-se em prática os preceitos de Descartes, por serem seus postulados direcionados para um raciocínio lógico e ordenado, na busca da verdade, da análise e da racionalização dos processos. Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos. Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento. Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução. Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido.

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Análise (Perguntas Básicas)
O quê? (O que se faz e qual o seu objetivo)
Quais são as etapas deste processo? O que se faz em cada etapa? Estas etapas estão completas em uma ordem lógica e seqüencial?

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Análise (Perguntas Básicas)
Quem? (Questiona-se a extensão e a exatidão do grau de delegação de autoridade e responsabilidade das pessoas as envolvidas no processo)
Quem faz esta etapa? Quem está executando é a pessoa mais indicada para tal? Existe alguém mais capacitado para realizá-la? É mais conveniente que outro execute esta etapa? Quem poderá executá-la melhor?

Por quê? ou Para quê? (Questiona-se a validade de cada etapa do processo)
É indispensável esta etapa? Irá, realmente, influenciar no resultado final do processo? Constitui uma necessidade absoluta?

Onde? (Verifica-se o local de execução de cada etapa)
Em que local deve ser realizado esta etapa? Seria mais facilmente executada em outro local?

37

FAP - Fluxo de Análise de Processos
Análise (Perguntas Básicas)
Quando? (Questiona-se a seqüência do processo)
Quando se deve ser realizar esta etapa? As etapas estão sendo desenvolvidas no momento adequado? Seria conveniente alterar a seqüência de desenvolvimento?

FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise (Exemplo)
Em uma breve análise pode-se questionar: # - (1) Realmente são necessárias 4 vias da RM? # - (2) Há providências com relação à reposição de estoques? # (3) Arquiva-se as 4 vias, com que objetivo? # (4) O material recebido confere com o solicitado? # (5) Foi dado “baixa” nos itens de estoque que saíram do almoxarifado? # (6) A 3 vias são arquivadas com que objetivo?

Como? (Verifica-se a metodologia utilizada no desenvolvimento do processo)
Como executar cada etapa? Pode esta etapa ser dividida em outras? Há possibilidade de agrupamento de diversas etapas? Existem outras maneiras de executá-la?

FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise (Exemplo)
Após uma rápida análise, possibilitou condições de melhorar o controle de itens de estoque e de eliminar pelo menos duas vias da RM.

Manuais / Normas Gerais
Normalização
Conceito: (ABNT)“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”. Objetivos: Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos; Segurança: proteger a vida humana e a prevenção da saúde; Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informações entre o fabricante e o cliente; Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos; e Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial.

38

Normalização
Benefícios
Qualitativamente, a normalização permite: melhorar a qualidade dos produtos e serviços; utilizar adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos; padronizar a produção; uniformizar a prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento de pessoal; registrar o conhecimento tecnológico; racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a contratação e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc. Quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os desperdícios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras.

Órgão Normalizador
A International Organization for Standardization – ISO, é, na realidade, uma federação internacional de organismos nacionais de normalização, cujos membros vêm de órgãos normalizadores de mais de 130 países, inclusive do Brasil (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas). O objetivo básico da ISO é o de promover a normalização internacional, de tal forma a facilitar o intercâmbio, a transferência de tecnologia e a padronização das unidades métricas para o comércio globalizado, mediante o estabelecimento de um conjunto único de medidas para a garantia da qualidade, as quais possibilitam às pessoas em todo o mundo reconhecerem estes padrões e principalmente os respeitarem.

Normas Gerais

Normas Gerais
ISO 9000
A certificação é o resultado da implantação de uma das normas da série ISO 9000 , o qual é formalizado através de um documento comprobatório de que a empresa possui sistemas de qualidade que atendem a rígidos padrões internacionais. Objetivos da certificação:
Melhorar a gestão empresarial; Fomentar as vendas; Controlar a qualidade dos produtos e serviços; Melhorar a imagem institucional; Satisfazer os desejos dos clientes; Garantir a sua sobrevivência.

ISO 9000
Cuidados
Cuidados que se deve ter para obter a Certificação:
A norma deve ser a mais simples possível e, por isso, dispensa soluções complicadas; As descrições escritas dos procedimentos devem ser objetivas, a fim de que os funcionários as entendam com clareza; É fundamental o envolvimento dos colaboradores, independente do seu nível hierárquico; Cada funcionário precisa conhecer profundamente sua função O auditor do órgão emissor do certificado deve ser sempre acompanhado por alguém da empresa que conheça os diversos procedimentos interno e também o processo de auditoria.

39

Caminhos para Certificação

ISO 9000

“Selo Verde”
A ISO “verde” é um conjunto de normas técnicas direcionadas para a gestão ambiental. Esta série possui como objetivo básico certificar as empresas e/ou produtos que estejam de acordo com a legislação ambiental e que não degradem o meio ambiente. De forma simplificada a ISO 14000 pode ser classificada em seis áreas: sistemas de gestão ambiental; auditorias ambientais; rotulagem ambiental “selo verde”; avaliação do desempenho ambiental; análise do ciclo de vida do produto e padronização do vocabulário da gestão ambiental.

ISO 14000

Responsabilidade Social Corporativa
Conceitos como responsabilidade social, empresa cidadã, balanço social, entre outros, têm incomodado empresas que desejam continuar sobrevivendo no mercado mundial.

NORMAS

Responsabilidade Social Corporativa
Situação brasileira
Em nosso país, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social foi fundado em 1998 com o objetivo de “ajudar as empresas a compreender e incorporar o conceito de responsabilidade social no cotidiano de sua gestão”, sendo hoje centro nacional de referência no âmbito da gestão social. Em junho de 2000 o Instituto apresentou alguns indicadores divididos em sete grandes temas: Valores e Transferência, Público interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade, Governo e Sociedade. As empresas interessadas em avaliar seu grau de responsabilidade social podem associar-se ao Instituto, que possui um questionário com os indicadores (acima mencionados). Utilizando este instrumento a empresa pode avançar pelos caminhos da responsabilidade social.

Social Accountability - SA 8000
É uma norma internacional extremamente moderna, que tem como objetivos básicos aprimorar o bem-estar e as “condições globais de trabalho” (tratamento leal, ambiente adequado, remuneração justa, etc), no ambiente corporativo, e avaliar a cadeia produtiva sob a ótica da responsabilidade social.

Accountability 1000 – AA 1000
É uma norma voltada para implantação, aperfeiçoamento da gestão éticoprofissional e da distinção do balanço social. Possui como objetivo básico assegurar a qualidade da responsabilidade social, cidadania, relato e auditoria, que contemplam a avaliação do desempenho ético e social das empresas.

40

Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
A saúde e segurança dos colaboradores vêm preocupando empresas em todo o mundo, pois os consumidores têm pressionado por atividades mais humanitárias e que levem em consideração as necessidades profissionais do ser humano. Occupational Health and Safety Assessment Series – OHSAS 18.001 – surgiu com o aperfeiçoamento da BS 8800 (oriunda do órgão normalizador britânico British Standards Institution). A OHSAS 18.001é uma norma que estabelece as especifica-ções para certificação de Sistemas de Gestão de Segurança e Higiene no Trabalho.

OHSAS 18.001
Objetivos Básicos
Minimizar e controlar os riscos ocupacionais. Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho – SST. Estabelecer um sistema de gestão da SST, para eliminar ou minimizar riscos aos trabalhadores. Assegurar conformidade com a política de SST. Demonstrar tal conformidade aos clientes e ao público, em geral. Buscar a certificação. Realizar auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade.

Diretrizes para implantação
Recentemente surgiu a OHSAS 18.002, cujo objetivo é apresentar as diretrizes para implantar a OHSAS nas organizações, seguindo os seguintes passos: Definir a política de higiene e segurança; Planejar a identificação, avaliação e controle dos riscos de acidente do trabalho; Caracterizar a natureza e os riscos da empresa; Cumprir a legislação vigente no país; Documentar, implantar e manter o sistema; Verificar e implementar as ações corretivas necessárias; Divulgar a política a todos os colaboradores e parceiros da organização; Revisar permanentemente os procedimentos, buscando a melhoria contínua, com o comprometimento da alta administração.

OHSAS 18.001

OHSAS 18.001
Vantagens
Internamente: redução dos custos relacionados com os acidentes de trabalho através da prevenção, lealdade dos colaboradores, diminuição da taxa de absenteísmo, diminuição do número e gravidade dos acidentes, melhoria e eficácia dos processos de produção e controle dos perigos e riscos, menor turnover, etc. Externamente: melhoria da imagem da empresa junto à sociedade, maior facilidade de negociação com as entidades representativas dos trabalhadores, maior e melhor aceitação no mercado da exportação, grupo maior e fiel de clientes, abertura a novos e mais exigentes mercados, etc.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

41

Manual de Gestão da Qualidade
Usamos o vocábulo Manual de Gestão da Qualidade num sentido genérico para designar a coletânea de todos os documentos e atividades relativas ao gerenciamento da qualidade de uma organização. Macroestrutura do Sistema de Gerenciamento da Qualidade ⇨ Nível 1 – Estratégico – deve evidenciar “o que” a empresa faz, caracterizando o planejamento global, os sistemas da qualidade e as políticas estratégicas. Estes elementos deverão ser consolidados no Manual da Política da Qualidade. ⇨ Nível 2 – Tático – descreve “como” as ações serão desenvolvidas, estabelece os procedimentos, detalhando quem faz o que nas atividades das unidades organizacionais e nos processos operacionais. Estas ações deverão ser apresentadas através do Manual de Procedimentos da Qualidade. ⇨ Nível 3- Operacional – demonstra detalhadamente “como” fazer cada tarefa. Tais orientações deverão ser disponibilizadas através das Instruções de Trabalho (POP – Procedimento Operacional Padrão).

MANUAIS

Manual de Política da Qualidade
Este manual tem por objetivo fundamental firmar os compromissos da empresa com a garantia da qualidade perante seus clientes, ou seja, demonstrar suas verdadeiras intenções e as diretrizes globais da empresa, relativas à qualidade. Estrutura básica de um Manual da Política da Qualidade
Apresentação: pequeno histórico da criação da empresa, data de criação e registros legais. Política da Qualidade: registrar os compromissos da organização com seus clientes, sua missão, o seu negócio, seus objetivos e suas ações em benefício da coletividade.

Manual de Política da Qualidade
Objetivo: define os objetivos do manual. Definições: explica os termos utilizados no manual. Estrutura Organizacional: apresenta o organograma e as atribuições de cada unidade organizacional. Matriz de Responsabilidade: estabelece a responsabilidade de cada cargo existente na empresa. Diretrizes do sistema da Qualidade: Controle e registro da documentação, inspeções e ensaios, ações corretivas e preventivas, auditorias internas da qualidade, etc) Declaração de Conformidade: atendimento aos requisitos da ISO 9000.

Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ
O MPQ é um instrumento que estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nível operacional; uniformiza os procedimentos orientando para que as operações sejam executadas de forma padronizada. O MPQ é composto basicamente por Instruções Normativas – IN. Estrutura básica: Cabeçalho – informações que identifiquem o processo e permitam o controle da IN.

42

Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ
Conteúdo Básico do MPQ:
Finalidade – deve informar de maneira clara os objetivos da Norma Procedimental – NP. Âmbito de Aplicação – designar de maneira precisa os setores envolvidos pela NP. Fundamentação Legal – citar as Leis, Resoluções, Atos do presiden-te, entre outros, que digam respeito ao assunto da NP. Conceitos Básicos – definir os termos específicos empregados na NP. Normas – estabelecer as regras orientadoras e disciplinadoras da NP. Procedimentos Gerais – estabelecer os procedimentos, passo a passo, das unidades e/ou pessoas que executam o processo (é a descrição escrita do fluxograma). Considerações – registrar os fatos não aplicáveis nos itens anteriores.

Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ
Exemplo:

(POP – Procedimento Operacional Padrão)
Considerada como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e gerenciais da área da qualidade, as Instruções de Trabalho têm uma importância capital, dentro de qualquer processo funcional, cujo objetivo básico é o de garantir, mediante uma padronização, os resultados esperado por cada tarefa executada.

Instruções de Trabalho – IT

(POP – Procedimento Operacional Padrão) Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho:
Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução. Responsável – título do cargo executante da tarefa. Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc. Atividades críticas – que requerem atenção especial. Cuidados especiais – como o próprio nome diz. Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução das tarefas. Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc. Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades, que procedimentos devem ser seguidos. Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do responsável pela aprovação.

Instruções de Trabalho – IT

43

Manual de Formulários
É a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentação das características físicas, a instrução de preenchimento, o órgão responsável pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reprodução. Características físicas
Todos os formulários contidos no manual devem possuir especificações próprias, pois quando necessitar confeccionar um formulário, teremos em um só local todas informações a respeito dele.

Manual de Formulários
Instrução de Preenchimento O ideal é que o formulário seja auto-explicativos. Não sendo possível esta opção, elaborar uma instrução com os seguintes tópicos:
Finalidade – informar os objetivos do formulário. Emitente – relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulário. Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade (semanal, diário). Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico. Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam. Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido.

Conteúdo do Capítulo 5
Ferramentas da Qualidade
Brainstorming / Brainswriting GUT – Método para Priorização de Problemas Diagrama de Causa e Efeito Gráfico de Pareto Histograma Gráfico de Controle Ciclo PDCA de Controle de Processos PERT / CPM (Tempo)

Capítulo 5

Planejamento Estratégico

44

Ferramentas da Qualidade
Brainstorming

Brainstorming
Fases para condução de uma sessão 1º Escolha do Coordenador
Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes. Funções do Coordenador: Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções; Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão; Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

Brainstorming
Fases para condução de uma sessão
2º Anotar as idéias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las. 3º Priorização dos Problemas Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). 4º Sessão de Sugestões Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados. 5º Relatório de Resultados Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa.

Ferramentas da Qualidade
Brainswriting

O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

45

Fases para condução de uma sessão
Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando: Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam silêncio e escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso.

Brainswriting

Fases para condução de uma sessão
Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até que a folha retorne a origem.

Brainswriting

Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser encaminhado à direção da empresa.

GUT – Método para Priorização de Problemas
É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé: “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes; “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados; “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados.

Ferramentas da Qualidade

GUT – Método para Priorização de Problemas
Quadro de Prioridades
Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

46

Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito - DCE
O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”. Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:

Diagrama de Causa e Efeito – DCE
Roteiro para Elaboração
Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

Diagrama de Causa e Efeito – DCE
Método dos Porquês
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) ⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: porque nunca foram solicitados. ⇨ Por que nunca foram solicitados? Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los. ⇨ Por que fazem este julgamento? Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.

Diagrama de Causa e Efeito – DCE
Método dos Porquês
SOLUÇÃO: Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo ensinoaprendizagem. Formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixoassinado).

47

Ferramentas da Qualidade
Gráfico de Pareto
É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. Roteiro para Aplicação Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

Gráfico de Pareto
Análise
Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.

Ferramentas da Qualidade
Histograma
O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução. Roteiro para elaboração Definir o processo a ser analisado (levantar os dados) Ex. reclamação de clientes per capita por localidade: São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia
(68) e Goiânia (70).

Histograma
Roteiro para elaboração
Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao número de clientes de cada filial).

48

Histograma
Roteiro para elaboração
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).

Histograma
Roteiro para elaboração
Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados. São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14).

Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.

Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem melhorar ainda mais.

Ferramentas da Qualidade
Gráfico de Controle O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários. Roteiro para elaboração Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peças refugadas) Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto Intermediário Médio (PIM).

Gráfico de Controle
Roteiro para elaboração
Montar o gráfico. Ele permitirá visualizr o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob controle. No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto “E”) alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas.

49

Ciclo PDCA de Controle de Processos
O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na melhoria dos padrões. O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de problemas de maneira científica / efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

Ferramentas da Qualidade

Ciclo PDCA de Controle de Processos
Resumo para utilização do PDCA

Ferramentas da Qualidade

A C

P D

Ciclo PDCA de Controle de Processos
Metodologia para aplicação do PDCA

Ferramentas da Qualidade

PERT / CPM
(Tempo)
O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta.

50

PERT / CPM
Origem
O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo. O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza dos projeto. O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças. Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”.

PERT / CPM Campo de Aplicação
O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um término previamente fixado. Desde a fabricação de um alfinete até a elaboração de um projeto para colocar um satélite em órbita.

Diferenças Básicas
O PERT trabalha com três estimativas de tempo: Tempo otimista – condições favoráveis. Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade. Tempo pessimista – condições desfavoráveis. Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a formula abaixo.

PERT / CPM

Conceitos Básicos
Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais).

PERT / CPM

Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do término de uma atividade, não consome tempo e nem recursos.

O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.

51

Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico consiste num esforço concentrado de
todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um Plano de Ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes.

Planejamento Estratégico
Informações Preliminares
Competência para elaboração – corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos), que conhecem melhor do que ninguém a sua realidade e os problemas do dia-a-dia. Coordenação – uma pessoa de fora da empresa (imparcialidade), com grande experiência neste tipo de trabalho. Local / tempo – se possível escolher um local fora da empresa (evitar interrupções e possibilitar maior concentração no desenvolvimento do trabalho). O tempo deve ser, pelo ao menos durante 3 dias (de acordo com o grau de complexidade da empresa).

Etapas para elaborar o Planejamento
1º Definir e aprovar o Negócio 2º Analisar o Ambiente Interno e e a Missão da empresa o Ambiente Externo Etapa (inicial) fundamental para elaboração do planejamento estratégico, onde todo o trabalho deverá ser desenvolvido com base na missão e no negócio da empresa.

Planejamento Estratégico

Etapas para elaborar o Planejamento
Ambiente Interno – é o momento de diagnosticar a saúde da empresa, de identificar as forças restritivas e impulsoras internas, ou seja, aquelas que estão dificultando e/ou auxiliando o desenvolvimento dos processos na busca dos objetivos estabelecidos. Fraquezas – consiste em analisar os fatores que estão afetando o desempenho da empresa. Nesta fase devem ser verificados: os sistemas de informação, os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, os controles internos, a filosofia e a cultura, a estrutura organizacional e a física, o estilo gerencial, a qualidade dos produtos e serviços, etc. Forças – consiste em verificar o que a empresa possui de “bom”, quais são os seus pontos fortes e que se destacam no mercado e, dentro dos itens relacionados acima como fraquezas, e buscar todos os fatores positivos relacionados.

Planejamento Estratégico

52

Etapas para elaborar o Planejamento
Ambiente Externo – é o momento dos componentes do grupo exercitarem o seu raciocínio, identificando e examinando as forças restritivas e impulsoras existentes no ambiente, que podem prejudicar e/ou auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus objetivos. Ameaças – consiste em identificar os fatores ambientais que podem influencias negativamente no desenvolvimento da empresa, entre eles destacam-se: os concorrentes, as políticas governamentais, a localização geográfica, a demografia, os avanços tecnológicos, os fatores empresariais, as mudanças econômicas e sócio-culturais. Oportunidades – consiste em perceber e registrar quais fatores poderiam favorecer o desenvolvimento da organização, podendo ser buscados/pesquisados no potencial de mercado da empresa e em todos os fatores citados acima, como ameaças.

Planejamento Estratégico

Etapas para elaborar o Planejamento
3º Elaborar o Plano de Ação Instrumento que irá permitir estabelecer as ações preventivas e corretivas como objetivo de “combater” as forças identificadas na etapa anterior, além de outras ações que possam inovar os processos atuais e futuros.

Planejamento Estratégico

Etapas para elaborar o Planejamento
Estrutura básica do plano de ação Programas, subdivididos em projetos, os quais deverão conter: os objetivos gerais e específicos, as atividades ou ações, as metas a serem atingidas, os recursos necessários, os resultados esperados e a equipe responsável pelo seu desenvolvimento. Objetivo do plano de ação Identificar e priorizar as ações que serão empregadas para eliminar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da empresa, constituindo as diretrizes do processo de mudança. Estratégias Elementos que irão definir como cada unidade, dentro de sua área de competência deverá participar do esforço coletivo da organização para atingir os objetivos delineados no no Plano de Ação.

Planejamento Estratégico

Etapas para elaborar o Planejamento
4º Implantação Antes da implantação deve ser desenvolvido um trabalho de sensibilização, que consiste na preparação e conscientização dos recursos humanos sobre a importância do Plano de Ação. Em seguida parte para a implantação propriamente dita, onde todo o potencial criativo da equipe sai do papel e passa para a ação prática e concreta.

Planejamento Estratégico

53

Etapas para elaborar o Planejamento
5º Acompanhamento e Avaliação O plano não deve ter fim, deve ser constantemente revisado e permanentemente acompanhado. No caso de desvios e necessidades de ajustes em virtude de oscilações do meio ambiente, as estratégias deverão ser corrigidas o mais brevemente possível. Outro providência importante é o de seguir o cronograma, de modo que os os objetivos e as metas sejam atingidas de acordo com o preconizado no Plano de Ação.

Planejamento Estratégico

Bibliografia:

54

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.