Standort Schweiz

STANDORT SCHWEIZ
Grosse Herausforderungenneuer Fokus

RAHMENBEDINGUNGEN, ANALYSEN, PERSPEKTIVEN
INHALT
5 Standortpromotion Schweiz Gemeinsam Strken zeigen
JEAN-DANIEL GERBER, STAATSEKRETR, DIREKTOR SECO
7 Chancen und Grenzen des Standort-Fderalismus

JEAN-MICHEL CINA, PRSIDENT DER VOLKSWIRTSCHAFTSDIREKTORENKONFERENZ
9 Standort Schweiz 2015 Das Projekt

DANIEL KNG, CEO OSEC
13 12 Punkte zur Standortpromotion der Schweiz

MEDARD MEIER/BEAT LEIMBACHER
Markt und Strategie

19 Wie der Ansiedlungsprozess zu organisieren ist
PRICEWATERHOUSECOOPERS
31 Zielgruppen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

CREDIT SUISSE
39 Die wichtigsten Ziellnder fr die Schweizer Standortwerbung 2015 bis 2020 CREDIT SUISSE 57 Standort-Promotion: Zentrale Anforderungen an den Marktauftritt
THE BOSTON CONSULTING GROUP
79 Wie sich der Marktzugang zur Schweiz professionalisieren lsst

ACCENTURE
Wie die Schweiz gesehen wird

95 Wie internationale Manager den Standort Schweiz beurteilen ERNST & YOUNG 105 Auf welche Standortfaktoren setzt die Schweiz? DELOITTE
Rahmenbedingungen
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Unternehmenssteuern es besteht Handlungsbedarf

KPMG
Wo die Schweiz Spitze verkrpert: Bildung, Forschung und Innovation

ETH
Standort Schweiz: Rechtliche Rahmenbedingungen

BAKER & MCKENZIE
159 Herausgeber 160 Impressum
STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS
OSEC
Standortpromotion Schweiz Gemeinsam Strken zeigen

Jean-Daniel Gerber, Staatssekretr und Direktor Staatssekretariat fr Wirtschaft (Seco) Die Schweiz zhlt in einem international hrter werdenden Wettbewerb nach wie vor zur Spitzengruppe der attraktivsten Unternehmensstandorte. Der Global Competitiveness Report 20092010 des World Economic Forum (WEF) zum Beispiel setzt die Schweiz auf Platz 1 der wettbewerbsfhigsten Nationen. Die Schweiz ist also ein ausgezeichnetes Produkt, welches Bund, Kantone und Gemeinden im Ausland bewerben knnen. Die Promotion des Standortes Schweiz ist jedoch komplex. Stndig wechselnde Rahmenbedingungen auf internationaler und nationaler Ebene, vielfltige Bedrfnisse der Unternehmen, unterschiedliche Strategien der Kantone und weiterer Partner all diese Faktoren fhren zu diversen Erwartungen der Akteure. Gleichzeitig wissen wir, dass ein einheitlicher Auftritt von Bund und Kantonen matchentscheidend sein kann. Im Interesse des Standorts Schweiz ist deshalb der stndige Dialog und eine wirkungsvolle Koordination unter allen Partnern von grsster Bedeutung. Einige der wichtigsten privaten Akteure haben nun auf Anregung von Osec eine eigene Standortbestimmung vorgenommen. Herausgekommen sind innovative Vorschlge und Ideen, wie die Standortpromotion aus Sicht der privaten Unternehmen ausgerichtet werden sollte. Der Bund wird nun die Verbesserungsvorschlge berprfen und wenn geeignet in seine Botschaft ber die Standortfrderung 2012-2015 einiessen lassen. Die politische Debatte steht 2011 im Bundesparlament an. Operationell ist der Bund seit 2008 nicht mehr selbst in der Standortpromotion ttig. Die privat organisierte Osec hat den Auftrag erhalten, in Kooperation mit den Kantonen und privaten Organisationen die nach-
StandortPromotion Schweiz Gemeinsam Strken zeigen
OSEC
haltige Ansiedlung auslndischer Unternehmen zu frdern. Osec vermittelt dabei Grundlageninformationen ber die Schweiz, organisiert Investorenseminare und andere Promotionsaktivitten. Damit ergnzt Osec die Anstrengungen der Kantone und der privaten Unternehmen und ntzt Synergien mit der Exportfrderung, etwa ber den Einsatz ihres Netzes von Aussenstellen. Ich danke den Unternehmen fr ihre wertvollen Vorschlge und freue mich auf eine konstruktive Debatte ber die nchsten Jahre hinweg im gemeinsamen Bestreben, das gute Produkt Unternehmensstandort Schweiz noch zielgerichteter und efzienter bekannt zu machen.
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Chancen und Grenzen des Standort-Fderalismus

Jean-Michel Cina, Prsident der Volkswirtschaftsdirektorenkonferenz Vom Genfersee bis an den Bodensee, von Chiasso bis nach Basel siedeln sich Jahr fr Jahr Unternehmen aus der ganzen Welt an, die neue Arbeitspltze schaffen, forschen, exportieren, Niederlassungen grnden und nicht zuletzt auch Steuern zahlen. Schlagkrftige Standortpromotionen tragen wesentlich zu diesen erfolgreichen Unternehmensansiedlungen bei. Ansiedlungspolitik ist zunchst einmal Aufgabe der Kantone. Sie kennen ihr Wirtschaftsgefge und sind daher in der Lage, die Vorzge und Geschftsmglichkeiten ihrer Region zu verkaufen. Der Wettbewerb zwischen den Kantonen fhrt dazu, dass sie ihre Standortattraktivitt laufend optimieren: Unternehmenssteuern werden gesenkt, neues Industrieland wird erschlossen, Brochen werden zur Verfgung gestellt und die Verkehrsanbindungen werden verbessert. Die kantonalen Wirtschaftsfrderstellen werben aber auch mit weichen Standortfaktoren wie landschaftlichen Vorzgen und schnellen Entscheiden um die Gunst der auslndischen Unternehmen. Dank diesem Wettbewerb zwischen den Kantonen erhht sich auch die Standortattraktivitt der Schweiz jedes Jahr, denn die Schweiz ist die Summe der Kantone: Geht es den Gliedstaaten wirtschaftlich gut, prosperiert das gesamte Land. Fderalismus und Subsidiarittsprinzip gelten auch in der Standortpromotion. Sie drfen aber nicht dazu fhren, dass man sich den globalen Entwicklungen verschliesst. Die Konkurrenz um ansiedlungswillige Unternehmen hat sich weltweit verschrft und drfte nach dieser Krise nochmals zunehmen. Unzhlige Standorte stehen in einem usserst harten Wettbewerb um die besten Unternehmen. Daher mssen auch die Kantone der Schweiz nicht nur ihre Standortattraktivitt laufend optimieren, sondern auch ihre Krfte bndeln, um sich im Ausland gemeinsam noch besser zu vermarkten.
Chancen und Grenzen des Standort-Fderalismus
OSEC
Die Kantone haben dies erkannt und sich regional in der exogenen Wirtschaftsfrderung zusammengeschlossen in Organisationen wie Greater Zurich Area, Greater Geneva Berne Area oder Basel Area. Aber auch die Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen bzw. den gemeinsamen Organisationen der Kantone muss unvoreingenommen analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Ziel muss es sein, dass unsere Kunden, d.h. ansiedlungsinteressierte Firmen, optimal betreut werden und sich schliesslich in der Schweiz niederlassen. Die vorliegenden Beitrge von Unternehmen und Institutionen zeigen interessante Aspekte auf, wie wir unsere Standortpromotion international noch besser positionieren knnen. Ich schtze diese Vielfalt an Ideen und freue mich auf spannende und intensive Diskussionen.
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Standort Schweiz 2015 Das Projekt

Daniel Kng, CEO Osec Die Standortpromotion fr die Schweiz auf nationaler Ebene ist eine Erfolgsgeschichte. Und dies, obgleich es sie als solche bis vor wenigen Jahren eigentlich noch gar nicht gab, denn Standortmarketing ist eine hoheitliche Aufgabe der Kantone. Ein zustzliches, vom Bund ins Leben gerufenes Programm fr die Vermarktung der gesamten Schweiz als Unternehmensstandort gibt es erst seit 1996, und seit dem 1. Januar 2008 sind wir von der Osec dafr zustndig. Unser Leistungsspektrum wird vom Seco und von den Kantonen in Leistungsauftrgen deniert. Es umfasst die Koordination der Standortpromotion zwischen Bund und Kantonen, die Vermittlung von Informationen zum Unternehmensstandort Schweiz und die Bereitstellung entsprechender Plattformen. Dafr stehen uns vom geschtzten Gesamtbudget von etwa 30 Millionen Franken, das schweizweit fr die Standortpromotion im Ausland ausgegeben wird, etwa 6 Millionen zur Verfgung. Die brigen 24 Millionen verteilen sich auf die Kantone und die von ihnen zur Bndelung der Krfte ins Leben gerufenen regionalen Organisationen. Mit der Finanzkrise werden die Signale immer strker, dass wir die heutige starke Position der Schweiz als Ansiedlungsland fr Unternehmen in der Welt nur halten werden knnen, wenn wir die heutige Aufgabenteilung bei der Standortpromotion sowie die unter den Partnern vereinbarten Prozesse mutig hinterfragen und neue, zukunftsweisende Konzepte entwickeln. Es geht dabei nicht um ein Verndern der vorgegebenen Rahmenbedingungen, sondern um eine Optimierung der Rollenverteilung und der Prozesse. In Erfllung unserer Koordinationsaufgabe haben wir die Initiative ergriffen, bestehendes Wissen zu bndeln und als Diskussionsgrundlage aufzubereiten. Wir haben neun mit der Standortfrderung verbundene Institutionen eingeladen, die Schweizer Standortpromotion aus ihrer
Standort Schweiz 2015 Das ProJekt
OSEC
ganz individuellen Sicht zu beurteilen. Wir haben mit ihnen zusammen Themenblcke bestimmt, ihnen aber dann bei der Ausgestaltung vllig freie Hand gelassen. Herausgekommen ist eine Sammlung von Beitrgen, die die derzeitige Meinungsvielfalt wiedergeben, die Probleme zum Teil kontrovers und provokativ sichtbar machen und die Handlungsoptionen aufgrund praktischer Erfahrungen skizzieren. Sie widerspiegeln einzig und allein die Meinung der Autoren. Unsere eigene Meinung ist in keinen dieser Beitrge eingeossen. Um die ganze Sache fr den Leser grifger zu gestalten, haben wir den anerkannten Publizisten Medard Meier um die Umsetzung der individuellen Beitrge in die vorliegende Broschre gebeten. Er hat zusammen mit dem Projektkoordinator Beat Leimbacher im Namen der neun Autoren die wichtigsten Aussagen der Artikel in zwlf Punkten zusammengefasst und dabei Kanten, Ecken und Widersprche nicht abgeschliffen. Ich selber habe die Beitrge und die Zusammenfassung mit der gleichen Spannung gelesen wie hoffentlich auch Sie. Als Chef der Osec ziehe ich daraus fr unsere Arbeit vorlug folgende erste Schlsse: Der globale Standortwettbewerb wird hrter. Die Schweiz hat nur mit einem starken und koordinierten Auftritt im Ausland Erfolg. Wirtschaft und Verwaltung mssen noch enger zusammenarbeiten. Die inhaltsstarke Marke Schweiz ist ein Trumpf. Wir mssen die Aufgabenteilung zwischen Bund, Verbnden, Kantonen und ihren regionalen Zusammenschlssen kritisch berprfen. Dabei richten wir uns am Subsidiarittsprinzip aus, legen die Verantwortlichkeiten aber verbindlich fest. Klrung suchen wir bei der Zustndigkeit fr nahe und ferne Mrkte und bei der Arbeitsteilung in den Bereichen Basisinformation, Marktbearbeitung, Leadbearbeitung, Angebotserstellung und Ansiedlung. All dies sollte in ein gemeinsam erarbeitetes Gentlemens Agreement einiessen, das sowohl den Gesamtnutzen fr die Schweiz als auch den Eigennutzen der Kantone im Auge behlt. Der gesunde Wettbewerb zwischen den Kantonen soll dadurch in keiner Weise beeintrchtigt werden.
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OSEC
Entscheidend ist es, dass wir uns in die Position der umworbenen Investoren in den Ziellndern versetzen: Sie wnschen wenige Ansprechpersonen mit breit abgesttztem Know-how, klare, gut strukturierte Angebote, schnelle und verbindliche Entscheidungsmechanismen. Unsere Standortvorteile gilt es deutlicher herauszuarbeiten und in nationale, regionale, kantonale Argumente zu bndeln, Vorteile von Industrien und Clustern mssen wir hinzufgen. Unsere hervorragenden Standortvorteile haben wir zielmarktspezischer einzusetzen. Die Zielmrkte und die erfolgversprechendsten Zielrmen sind sorgfltiger zu evaluieren, zu segmentieren und unter Mithilfe der ofziellen Schweiz zielgerichteter anzugehen. Hier knnten sich innovative Konzepte anbieten, wie zum Beispiel der Key-Account-Ansatz. Aber auch langfristige persnliche Kontakte sollten wir verstrkt einsetzen. Alles in allem geht es mir um zwei Sachen: Erstens mssen wir den Gesamtnutzen der Standortpromotion fr die ganze Schweiz erhhen. Denn dadurch wchst auch der Individualnutzen fr die Kantone. Dazu wird es auch notwendig sein, dass wir den Erfolg neu denieren. Zweitens mssen wir die potenziellen Interessenten so behandeln, wie sie es sich wnschen, und nicht so, wie unser bestehendes System es vorgibt. Meine Hoffnung ist es, dass der Bund, die Osec, die Kantone und ihre regionalen Organisationen den Dialog, den wir mit den vorliegenden Beitrgen anstossen, intensiv fortsetzen und dass wir schnell verbesserte Konzepte fr die Standortpromotion der Schweiz im Ausland konzipieren und umsetzen. Das vorliegende Basispapier liefert dazu gengend Gedankenanstsse.
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12 Punkte zur Standortpromotion der Schweiz

Positionen der neun unabhngigen Autoren.
Medard Meier/Beat Leimbacher 1. Aufklren Die Schweiz ist aus Sicht internationaler Unternehmen eines der attraktivsten Lnder fr Direktinvestitionen. Sie schtzen insbesondere die politische Stabilitt sowie die Rechtssicherheit des Landes. Unternehmen, die schon in der Schweiz investiert haben, sind von Schlsselbereichen wie Innovation, Unternehmergeist und Forschung und Entwicklung berzeugter als Unternehmen, welche noch nicht in der Schweiz ttig sind. 2. Konkurrenz rckt vor Die Konkurrenz holt auf. Der globale Wettbewerb um die Ansiedlung auslndischer Unternehmen ist hrter geworden, und die Ansprche an den Standort wachsen schnell. Traditionell vorteilhafte Standortfaktoren allein gengen nicht mehr. Sie mssen durch konsequente Standortpromotionen auch gezielt und fokussiert vermarktet werden. Welches die jeweils relevanten Standortfaktoren sind und wie sie in den Ziellndern wahrgenommen werden, gilt es laufend zu berprfen und lnderspezisch anzupassen. Die Handlungsstrategien verndern sich entsprechend. 3. Visionen entwickeln Internationale Konzerne haben fr die Schweiz grosse Bedeutung. Deshalb braucht es einen gemeinsamen Willen, die Standortvorteile stetig zu verbessern. Gleichzeitig ist ein starker und koordinierter Auftritt im Ausland notwendig. Wirtschaft und Verwaltung mssen Zukunftsstrategien entwickeln, welche die Politik mittels Rahmenbedingungen gestaltend umsetzt. Dabei gilt es Fragen zu beantworten wie: Fr welche Interessen wollen wir uns gemeinsam einsetzen? Wofr soll die Schweiz in wirtschaftlicher Hinsicht stehen weiterhin fr ein Land mit hchster Wertschpfung pro Arbeitsplatz und hchstem Lebensstandard?
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12 Punkte zur StandortPromotion der Schweiz
OSEC
4. Landeswerbung optimieren Die Koordination der Landeswerbung sollte, wie schon die Aussenwirtschaftsfrderung, weiter optimiert werden. Der bundesrtliche Gesetzesentwurf dazu weist den Weg. Dazu stehen ein koordinierter Auftritt und ein koordiniertes Vorgehen von der Osec, Prsenz Schweiz und Schweiz Tourismus im Vordergrund. Nur so wird die Schweiz im Ausland wirklich sichtbar. Entscheidend ist auch hier eine gemeinsame Vision unter den Beteiligten. 5. Mitteleinsatz bndeln Mit einem Budget von 30 Millionen Franken fr die Standortpromotion liegt die Schweiz relativ zum Bruttoinlandprodukt auf der Hhe vergleichbarer Lnder wie sterreich und Schweden. Bedingt durch die fderalistische Struktur des Landes werden die Mittel jedoch zersplittert und von Bund, Kantonen und Gemeinden zu wenig koordiniert eingesetzt. Dadurch werden Chancen verpasst. Das Resultat sind Doppelspurigkeiten und ein Auftritt, der bezglich Konsistenz und Kundenorientierung noch verbessert werden kann. 6. Mit Gentlemens Agreement unter den Promotoren agieren Betrchtliches Verbesserungspotenzial lsst sich mit einer Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen gezielter ausschpfen, z.B. dadurch, dass nationale Standortfaktoren zentral und einheitlich durch den Bund und seine Organisationen, die regionalen aber durch die Kantone vermarktet werden. Denkbar wre auch, dass der Bund und seine Institutionen die fernen Zielmrkte bearbeiten und die Kantone die nahen europischen Mrkte. Deutschland hat erfolgreich vorgemacht, dass es auch in einer fderalistischen Struktur mglich ist, ber ein Gentlemens Agreement eine verbesserte Koordination und Kooperation unter den Standortpromotoren des Landes zu erreichen. Dies wrde den Nutzen fr die gesamte Schweiz und die einzelnen Kantone erhhen. 7. Zielmrkte neu denieren Nur wer in den richtigen Lndern prsent ist, kann seinen Standort efzient und erfolgreich vermarkten. Dazu braucht es eine lngerfristige Potenzialanalyse mglicher Zielmrkte, welche die Bedrfnisse der Schweiz spezisch bercksichtigt. Daraus leitet sich eine Strategie ab, die diejenigen Ziellnder identiziert, auf
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die sich die Standortpromotion frhzeitig fokussieren soll. Im Zentrum sollten neben den traditionell wichtigen Herkunftslndern aufgrund ihrer Wachstumsperspektiven vor allem die Schwellenlnder insbesondere die BRIC-Staaten stehen. 8. Auf Spitzenunternehmen abzielen Die Branchenauswahl muss breit angelegt sein und die Rahmenbedingungen eine positive Entwicklung aller Branchen zulassen. Die strksten Unternehmen die relativen Gewinner einer Branche gilt es dann in den Ziellndern zu identizieren und frhzeitig anzusprechen. Verfolgt man in erster Linie einen ClusterAnsatz, verstrkt man zwar das Chancenpotenzial fr Zielrmen, handelt sich jedoch die Gefahr eines volkswirtschaftlichen Klumpenrisikos ein. 9. Human Touch, Erfahrung und Geschwindigkeit einsetzen Die identizierten Unternehmen, die in Europa investieren mchten, sind rechtzeitig und proaktiv anzusprechen. Obwohl teurer, drfte dieser Ansatz die Erfolgsquote der Ansiedlungen deutlich verbessern und sich ber die erwarteten Beitrge zum BIP bestens renanzieren. Je nach Potential unterscheidet man High, Mid und Low Value Clients. Das oberste Segment verlangt ein Key-Account-Management, das mglichst den gesamten Ansiedlungsprozess begleitet und damit eine Zielrma auf dem ganzen Weg aus einer Hand betreut. Hier sind Geschwindigkeit und Human Touch fr den Erfolg zentral. Mid-Value-Kunden werden branchenspezisch betreut. Das unterste Segment versorgt sich ber leicht zugngliche Informationssysteme selbst. 10. Rechtsvorteile In der Schweiz ist nicht die Marktgrsse ausschlaggebender Faktor fr Direktinvestitionen. Deshalb sind attraktive rechtliche Rahmenbedingungen zentral. Die Grundlage dafr ist unser exibles Gesellschaftsrecht, das in der Anwendung pragmatisch ist und gleichzeitig allen Beteiligten Rechtsschutz und Rechtssicherheit bietet. Zudem ist es entscheidend, dass der Wettbewerbsvorteil im Arbeitsrecht gewahrt bleibt. Die Schweiz ist in diesen Bereichen weitestgehend frei von internationalen Rechtszwngen. Diese Gestaltungshoheit zugunsten des Standortes sollte unbedingt ausgeschpft werden. Gleichermassen wichtig sind die liberale Anwendung von Arbeits- und Aufenthalts-
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12 Punkte zur StandortPromotion der Schweiz
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bewilligungen innerhalb der bestehenden Rechtsordnung sowie fortschrittliche Forschungsbedingungen. 11. Steuerpolitik Im internationalen Steuerwettbewerb ist die Schweiz noch gut positioniert. Doch der Anpassungsdruck steigt. Die Einfhrung neuer Steuermodelle beziehungsweise die Adaptation bewhrter auslndischer Modelle knnte ein Weg sein, die Schweiz noch stabiler zu positionieren. Denkbar ist der Einsatz gezielter Steueranreize, die die Schweiz bei Konzernfunktionen mit hoher Wertschpfung attraktiv machen. Vorsicht ist geboten, den Trend zur generellen Steuersatzsenkung fortzuschreiben. Eine Alternative knnte sein, dass sich die Schweiz auf international anerkannte Privilegien und Ausnahmen von Bemessungsgrundlagen absttzt, wie dies die Niederlande und Luxemburg vormachen. Steuerliche Massnahmen greifen nur, wenn sie sorgfltig in die weiteren Standortvorteile der Schweiz eingebettet sind. 12. Bildungsexzellenz Eine der tragenden Sulen fr den Standort Schweiz ist und bleibt die Qualitt der Ausbildung. Dies betrifft sowohl die tertire Bildung wie auch die Berufsbildung und ihre nachgelagerten Bildungsgnge. Ebenso zentral ist jedoch der Mut zur Exzellenzfrderung, die eine bewusste Ungleichbehandlung und Differenzierung der Hochschulen zulsst. Nur so bleibt das Land im globalen Wettbewerb um Talente und um ansiedlungswillige Unternehmen, die mit Hochschulen zusammenspannen mchten, lngerfristig konkurrenzfhig.
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MARKT UND STRATEGIE
OSEC
Wie der Ansiedlungsprozess zu organisieren ist

Die Schweiz zhlt zu den attraktivsten Lndern der Welt als Lebensraum fr Individuen und als Standort fr Unternehmen. In Zeiten des Umbruchs, wie wir sie derzeit erleben, ergibt sich die Chance, diese Stellung weiter zu strken. Dies wird dann am besten gelingen, wenn die involvierten Akteure mit einer gemeinsamen Vision und einer darauf basierenden Standortstrategie agieren. Eine zentrale Rolle kommt dabei dem Ansiedlungsprozess zu. Im vorliegenden Text werden die Bausteine einer erfolgreichen Ansiedlungsstrategie beleuchtet. Die Beobachtungen basieren auf der Erfahrung als beratender Begleiter vieler Ansiedlungen, ihnen kommt insofern empirischer Charakter zu. Markus Neuhaus/Christina Kunz, PricewaterhouseCoopers Alle Zeichen deuten darauf hin, dass sich die internationale Wirtschaft und Politik in einer Phase des Umbruchs und der Krfteverlagerungen benden. Auch im internationalen Standortwettbewerb werden die Karten neu gemischt. Die Unternehmen berdenken ihre Standortpolitik regelmssig und die Anforderungen an einen Standort wachsen immer schneller, was hhere Anforderungen an die Anpassungsfhigkeit beziehungsweise an die Entwicklungsfhigkeit eines Standortes stellt. Die Krise heizt den Konzentrationsprozess weiter an, in dem nur die Fittesten berleben. Generell gilt, dass der globale Standortwettbewerb hrter geworden ist. Angesichts der grossen Bedeutung der international ttigen Konzerne fr das Land muss die Schweiz ihre Standortvorteile stetig weiter ausbauen. Sie braucht einen starken und koordinierten Auftritt Fr eine Schweiz mit der hchsten Wertim Ausland. Wirtschaft und schpfung pro Kopf, die in zukunftsVerwaltung mssen gemeinsam weisenden Industriesektoren fhrend ist. Zukunftsstrategien entwickeln, welche von der Politik mittels Rahmenbedingungen gestaltend umgesetzt werden. Dazu braucht es vermehrt gemeinsame Strategieberlegungen. Fr welche Interessen will man sich gemeinsam einsetzen?
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Wie der AnsiedlungsProzess zu organisieren ist
Fr welches Bild der Schweiz? Zum Beispiel fr eine Schweiz mit der hchsten Wertschpfung pro Kopf, die in zukunftsweisenden Industriesektoren fhrend ist, fr eine Schweiz, die in Bildung, Forschung, Umsetzung und Vermarktung integriert Spitzenleistungen erbringt, fr eine Schweiz, die sich den Vernderungen laufend anpasst, fr eine Schweiz mit dem hchsten Lebensstandard. Zentrale Inhalte einer Ansiedlungsstrategie umfassen die Standortpromotion im Ausland fr die Schweiz, die stete Verbesserung der Standortattraktivitt der Schweiz und die konkrete Abwicklung von Ansiedlungen von Unternehmen und/oder Talenten. Diese drei Bausteine werden im Folgenden beleuchtet. Ziel der Standortpromotion im Ausland ist es, den Wirtschaftsstandort Schweiz mit seinen Strken zu vermarkten und dadurch Firmenansiedlungen zu frdern. Seit dem 1. Januar 2008 liegt die operative Verantwortung fr die Standortpromotion des Bundes beim privatrechtlichen Verein Osec Business Network Switzerland. In der Leistungsvereinbarung zwischen der Osec und dem Seco fr die Periode 2008 bis 2011 ist unter anderem festgehalten, dass Bund und Kantone ihre Promotionsmassnahmen gegenseitig abzustimmen haben. Unter der gide von Die Abstimmung zwischen den verschieLOCATION Schweiz (Vorgnger denen Standortpromotoren bleibt ein der Osec in der StandortpromoKnackpunkt, Einzelaktionen und Doppeltion) hat sich der Koordinationsspurigkeiten sind noch immer Realitt. stand zwischen Bund, Kantonen und Partnern aus dem Privatsektor stark weiterentwickelt, beispielsweise durch Schaffung von Programmpartnerschaften in allen Zielmrkten. Dennoch bleibt die Abstimmung zwischen den verschiedenen Standortpromotoren gemss Feedback von aussen und innen ein Knackpunkt, Einzelaktionen und Doppelspurigkeiten in der Marktbearbeitung sind noch immer Realitt. Wnschenswert ist auch, dass die Standortpromotion verstrkt interkantonal abgesprochen wird. Erfreulich ist in diesem Sinne der am 19. Juni 2008 gefasste Beschluss der Konferenz kantonaler Volkswirtschaftsdirektoren zur verstrkten Koordination der Promotionsaktivitten des Bundes und der Kantone.
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Mit der Zusammenlegung der vom Bund gesttzten Standortpromotion, Exportfrderung, Importfrderung aus Entwicklungslndern sowie der Frderung der Investition in Entwicklungslnder in ein Haus der Aussenwirtschaft (Osec) wurde ein wichtiger Schritt Richtung verbesserter Koordination der Aussenwirtschaftsfrderung getan. Dringend zu prfen wre auch die Schaffung einer bereichs- und departementsbergreifenden Organisation der Landeswerbung, allenfalls die Zusammenlegung des Hauses fr Aussenwirtschaft mit Prsenz Schweiz und Schweiz Tourismus, wie im bundesrtlichen Entwurf des Bundesgesetzes ber die schweizerische Landeswerbung vorgeschlagen. Diese Institutionen arbeiten bereits heute projekt- und fallweise zusammen. Mit einer strkeren Integration knnte der Auftritt der Schweiz im Ausland, basierend auf einer umfassenden Kommunikationsstrategie, noch wesentlich wirksamer werden. Und auch hier gilt: Voraussetzung fr eine erfolgreiche Positionierung und koordinierte Kommunikation ist eine gemeinsame Vision der involvierten Akteure. Es muss klar entschieden werden, welche Botschaften wo und wie eingesetzt werden: die Botschaft des Tourismus unterscheidet sich von jener des Finanzplatzes oder des Technologiestandortes oder des Forschungs- und Bildungsstandortes. In koordinierter Form sollen die jeweiligen Botschafter, welche die strkste Legitimation auf sich vereinen, nach aussen auftreten, nicht unkoordiniert gegeneinander oder nacheinander. Entscheidend ist, dass die Vermarktung eines gewissen Themas durch den Strksten erfolgt, also durch die Institution oder den Standort, welcher von aussen als stark und attraktiv wahrgenommen wird, sei dies der Bund, eine Region, ein Kanton, eine Stadt oder ein Industriecluster, oder durch mehrere dieser Stellen gemeinsam, koordiniert und mit einer Botschaft. Es macht keinen Sinn, dass sich schwache Institutionen oder Standorte einzeln nach aussen vermarkten. Regionale Verteilfragen sind Schweiz-intern zu lsen. Dabei gibt es fr alle zu vermarktenden Bereiche gewisse Spezialthemen, fr welche die Schweiz aufgrund ihrer Strken steht, und diese Strken sind konsistent zu kommunizieren. Grundlage dazu muss eine von Wirtschaft und Verwaltung gemeinsam getragene Strategie sein, welche auf die treibenden Sektoren und Elemente der Wertschpfungskette ausgerichtet ist. Diesbezglich soll
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der Bund die Koordination der ffentlichen Stellen bernehmen. Die Vermarktung soll berdies eine Gemeinschaftsaufgabe von Wirtschaft und Verwaltung sein. Die Schweiz muss zu ihren starken Marken stehen und diese in den Vordergrund stellen. Die Standortstrategie muss nach aussen klar wirtschaftlich ausgerichtet sein. Entsprechend ist der Ansiedlungsprozess auch zu gestalten. Ebenfalls zur Prfung empfehlen sich die Bundesausgaben im Bereich Landeswerbung. Die Tourismusbranche trgt, gemss Zahlen des Travel & Competitiveness Report 2007 des WEF, 6,2 Prozent zum BIP bei. Gemss Schtzungen im Rahmen einer gemeinsamen Studie der SwissAmerican Chamber of Commerce und der Boston Consulting Group erwirtschaften multinationale Unternehmen rund einen Drittel des Schweizer BIP. Whrend sich die Finanzhilfe des Bundes fr Schweiz Tourismus fr die Periode 2008 bis 2011 auf 186 Millionen Franken beluft, werden fr die Frderung der Information ber den Unternehmensstandort Schweiz fr dieselbe Periode 13,6 Millionen Franken gesprochen. Hier ist allenfalls eine Anpassung ntig. Untrennbar mit der Landeskommunikation der Schweiz verbunden ist schliesslich auch die Aussenpolitik. Generell gilt, dass es ein mutiges Auftreten der Schweiz braucht, um die berechtigten eigenen Standortinteressen durchzusetzen und zu verteidigen. Es muss vermieden werden, dass andere Staaten diskriminierende Massnahmen gegenber der Schweiz treffen oder gar Retorsionsmassnahmen gegen die von der Schweiz praktizierte Standortpolitik eingeleitet werden. Solche negativen Trends sind teilweise bereits Realitt, und es besteht ein erhebliches Risiko, dass sie sich weiter verstrken. Es ist aber auch die Aufgabe der Wirtschaftsakteure, zu vermeiden, dass sie durch eigenes Verhalten im Ausland Anlass zu negativen Massnahmen geben. Die konkrete Ansiedlung neuer Unternehmen ist seit je Aufgabe der Kantone, im Gegensatz zur Standortpromotion, die zu wesentlichen Teilen beim Bund angesiedelt ist. Fr staatliche Institutionen drngt sich im Bereich des Ansiedlungsprozesses eine Art Generalunternehmermodell auf, eine zentrale Stelle, die den Ansiedlungsprozess fhrt, im
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Sinne eines One-Stop-Shop-Prinzips. Diese Stelle ist nicht der Bund. Die heutigen berlappungen von Regionen, Kantonen und Stdten sollten reduziert, wenn nicht gar beseitigt werden. Sie sind teuer und Die heutigen berlappungen von Regionen, verwirren. Diese zentrale Stelle Kantonen und Stdten sollten redusoll die hoheitlichen Bewilliziert oder beseitigt werden. Sie sind teuer gungsverfahren aktiv begleiten und verwirren. und zu Entscheiden fhren oder gewisse Entscheidungskompetenz bertragen erhalten. Wo diese zentrale Stelle nicht selber entscheiden kann, soll sie gemss dem Prinzip der Unmittelbarkeit Zuzger mit den kompetenten Stellen direkt zusammenfhren und den Dialog begleiten. ffentliche Ansiedlungsstellen sollen nicht zu Consulting-Firmen mutieren. Vielmehr ist zu verschiedenen Fragen, sei dies in rechtlichen Belangen oder zu Infrastrukturfragen, eng mit den dafr spezialisierten privaten Beratern zusammenzuarbeiten, um die Bewilligungen oder Rechtsausknfte einzuholen und die notwendigen Strukturen aufzubauen. In der Praxis zeigt sich, dass sich ffentliche Stellen anderer Standorte oft sichtbar strker um die Ansiedlung neuer Internehmen bemhen als in der Schweiz und dies mit Einsatz hochkartiger Ressourcen tun. Es wird der rote Teppich ausgerollt, und der Ansiedlungsprozess wird zur Minister-Angelegenheit erklrt, nicht zur Beamtensache. Ansiedlungsverfahren sollten auch in der Schweiz Chefsache sein. Dabei muss der Chef nicht alles selber tun. Im Standortwettbewerb macht die Prsenz eines hochrangigen Regierungsvertreters jedoch einen wesentlichen Unterschied aus. Dies ist keine Herabsetzung der Kompetenz und Ttigkeit der Beamten. Die Wahrnehmung von aussen ist jedoch erfahrungsgemss eine ganz andere, wenn sich der Chef interessiert zeigt. berdies beeinusst das oft auch die Motivation der Sachbearbeiter, rasch die bestmgliche Lsung zu nden, und das Verstndnis fr die Bedeutung einer spezischen Ansiedlung. Entscheidend im Rahmen einer Ansiedlung ist, dass rasch verbindlich eine Lsung gefunden wird langfristig. Praxisnderungen mit negativem
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Einuss auf einst erteilte Ausknfte und Bewilligungen sind ausserordentlich schdlich. Oft soll das bereits in einer frhen Phase in der Form eines Letter of Intent erfolgen, selbst auf abstrakter Basis (im Wissen, dass dies dann bloss den Charakter einer Absichtserklrung hat und nicht eine verbindliche Rechtsauskunft darstellt). Ein Letter of Intent gibt Planungssicherheit, was fr die erfolgreiche Attraktion eines Unternehmens wichtig ist. Die zwischenmenschliche Dimension erweist sich im Ansiedlungsprozess als ebenso zentral wie die inhaltliche Abwicklung. Es muss frh vermittelt werden, dass mit den zentralen Stellen, welche eine Ansiedlung untersttzen, ein Easy to work with-Modus mglich ist. Die fr die Ansiedlung zustndigen Stellen Die fr die Ansiedlung zustnmssen nach dem Can do- oder digen Stellen mssen nach dem Yes, we can- oder Wir machen es mgCan do- oder Yes, we canlich- Prinzip arbeiten. oder Wir machen es mglichPrinzip arbeiten und von den relevanten Verwaltungsstellen mit gleicher Einstellung untersttzt werden. Es sollten auch Anreize geschaffen werden, damit diese Stellen mglichst viele Firmen anziehen, auch ber entsprechende Entschdigung. Damit den Bedrfnissen von potenziellen Ansiedlern bestmglich entsprochen werden kann, muss Wissen ber die Bedrfnisse der potenziellen Kunden aufgebaut werden. Wichtig ist der Aufbau von Beziehungen zu Schlsselpersonen in Firmen. Man muss Kontakte suchen und pegen, denn entgegen der Theorie des Homo oeconomicus werden Entscheidungen auch in der Wirtschaft meist aufeiner Vertrauensbasis getroffen. Und: Beziehungspege darf nach erfolgreicher Ansiedlung nicht aufhren. Es muss frh aufgezeigt werden, dass der Kunde auch nach erfolgter Ansiedlung nicht alleine gelassen wird und eine langfristige Ansiedlungsstrategie verfolgt wird, und das Versprochene ist zu halten, der Standort hat kundenfreundlich zu bleiben. Whrend es die primre Verantwortung der Wirtschaft ist, in den fhrenden Industrien heute und in Zukunft erfolgreich zu agieren, kommt der Politik die Aufgabe zu, die Rahmenbedingungen und das positive politische Klima zu schaffen, welches die heutigen wirtschaftlichen Ttigkeiten
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optimal untersttzt, zukunftsgerichtete Entwicklungen frdert und damit die Standortattraktivitt der Schweiz verbessert. Dies ist das dritte Kernelement der Standortpolitik. Entscheidungen in der Standortwahl basieren letztlich auf subjektiven Erwgungen. Entscheidungsrelevante Faktoren, die im Folgenden diskutiert werden, sind Bewilligungsfragen, Infrastrukturfragen, das persnliche Umfeld und die (steuer)rechtlichen Rahmenbedingungen. Der Ansiedlungsprozess muss einerseits darauf ausgerichtet sein, Unternehmen mit ihren Arbeitskrften/Talenten anzuziehen. Andererseits geht es in verschiedenen Branchen und gerade im Forschungsbereich darum, einzelne Spitzenkrfte in die Schweiz zu ziehen. Auch dies muss der Ansiedlungsprozess untersttzten. Der Zuzug aus dem EU-Raum verluft mittlerweile reibungslos, was lobenswert und fr viele Branchen entscheidend ist. Zuzge aus anderen Regionen der Welt sind aber nach wie vor aus verschiedenen Grnden schwierig. Die USA sind gerade mit Blick auf Ansiedlungen ein Land von zentraler Bedeutung, die Praxis zu Aufenthalts- und Arbeitsbewilligungen entspricht dieser Wir wollen hochqualizierte ArbeitsBedeutung nicht. Noch schwiekrfte, welche die Schweiz weiterbringen riger ist die Lage in Bezug auf knnen. Dabei gilt es auch die Lebensbedrfnisse der Zuzger zu bercksichtigen. Zuzger aus Asien. Bercksichtigt man, dass Asien stark an Bedeutung gewinnen wird, auch fr den Wirtschaftsstandort Schweiz und fr die Frage der Ansiedlung von unternehmerischen Ttigkeiten, so kann sich diese Immigrationsproblematik als fatal erweisen, mit langfristig grossem volkswirtschaftlichem Schadenspotenzial. Bezglich Immigrationsfragen muss die Politik auf die globalen Trends ausgerichtet werden und gleichzeitig die Vision im Auge behalten. Wir wollen hochqualizierte Arbeitskrfte, welche die Schweiz weiterbringen knnen. Dabei gilt es, auch die Lebensbedrfnisse der Zuzger zu bercksichtigen. Es geht blicherweise nicht nur um die Aufenthaltsund Arbeitsbewilligung fr eine Person, sondern fr eine ganze Familie, allenfalls inklusive Hausangestellte. Letztere stammen oft aus anderen
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Regionen als die Hauptzuzger. Dies fhrt derzeit in der Schweiz zu fast unlsbaren Komplikationen, was ein wesentlicher Standortnachteil ist. Ein Lsungsansatz wre, dass Hausangestellte unabhngig von ihrer Nationalitt mit ihren Arbeitgebern zuziehen knnen. Verbesserungspotential bezglich Immigrationsfragen ist auch in der zeitBewilligungsverfahren werden in der lichen Dimension des ProzesSchweiz im Rahmen von Ansiedses auszumachen. Die Erfahlungen generell als schwerfllig und rung zeigt, dass Verfahren in langwierig bezeichnet. der Schweiz, verglichen mit anderen Standorten, lnger dauern. Ein konkretes Beispiel soll das verdeutlichen: das Einholen einer Arbeitsbewilligung fr eine Japanerin, welche zur Betreuung japanischer Kunden eingesetzt werden sollte, dauerte in Deutschland zwei Tage, in der Schweiz zwei Monate. Bewilligungsverfahren werden in der Schweiz im Rahmen von Ansiedlungen generell als schwerfllig und langwierig bezeichnet. Hier besteht dringender Handlungsbedarf. Das Generalunternehmermodell, wie oben beschrieben, eignet sich dazu, die Abwicklungszeit zu verkrzen und damit die Schweiz attraktiver zu machen. Vergleichbare Modelle werden in anderen Staaten wie z.B. Irland oder Singapur bereits sehr erfolgreich angewendet. Infrastrukturfragen erweisen sich im Ansiedlungsprozess regelmssig als problematisch. Jede zuziehende Gesellschaft braucht Raum oder Land zwecks Erstellung eines neuen Gebudes. Dabei ist die Untersttzung durch die amtlichen Frderstellen wichtig. Entscheidend ist, dass diese Stellen ber relevante Marktinformationen verfgen und die rasche Vernetzung mit professionellen Anbietern sicherstellen knnen. Marktzugang ist ein entscheidender Standortfaktor. Dabei ist der Begriff Markt weit zu verstehen und umfasst neben Kunden- oder Absatzmarkt auch Inputfaktoren wie etwa den Zugang zu Forschung und Entwicklung, zu Wertschpfungsketten, zu Infrastruktur. In diesem Zusammenhang ist auf die immer grsser werdende Bedeutung sogenannter Clusters oder Ecosystems hinzuweisen. Entsprechend ist die Raumentwicklung auf Clusterbildung auszurichten.
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Baubewilligungen sind nicht nur fr Schweizer oft mhselig, das wird auch von ansiedlungswilligen Firmen so wahrgenommen. Eine rasche, frhe Klrung der Machbarkeit eines Projektes ist entscheidend. Von ebenso grosser Bedeutung ist die Verfgbarkeit von Wohnraum fr die Angestellten. Dies ist auch im Zusammenhang mit regionaler Raumentwicklung zu bercksichtigen. Dabei stellen sich auch interkantonale Fragen beim Auseinanderfallen des Arbeits- und Wohnkantons, was einerseits zu Komplikationen im Bewilligungsprozess fhrt und andererseits zu Zeitverzgerungen. Eine vereinfachte interkantonale Abstimmung ist notwendig. Das zu erwartende persnliche Umfeld ist bei jeder Standortevaluation von entscheidender Bedeutung. Familien mssen sich wohl fhlen und mssen diejenige Infrastruktur vornden, welche sie bentigen. Ausserdem braucht es auch ein Klima der interkulturellen Offenheit. Von hchster Bedeutung sind internationale Schulen. Davon gibt es in der Schweiz viel zu wenige. Da die ffentlichen Schulen die Bedrfnisse von mobilen Familien nicht gengend abdecken knnen, werden internationale Schulen oft privat errichtet und betrieben. Es darf nicht aus politischer Ideologie gegen private Schulen gemauert werden. Ergo soll der Staat die Errichtung privater internationaler Schulen frdern. Dies soll auch ber Institutionen wie die Erziehungsdirektorenkonferenz geschehen. berdies braucht es verbesserte Rahmenbedingungen fr Kinderbetreuung. Aus rechtlicher Perspektive gilt es, in Ansiedlungsfragen zu beachten, dass keine restriktive und kleinliche Rechtsanwendung erfolgen soll. Man muss nicht immer Musterknabe sein. Selbstverstndlich gelten dieselben Rechtsprinzipen bei Ansiedlungen wie anderswo. Das Recht darf aber sehr wohl als standortpolitischer Faktor eingesetzt werden. Eine Auslegung und Anwendung im Sinne einer offenen, exiblen, vorwrtsgerichteten, anpassungswilligen und -fhigen Wirtschaftspolitik macht uns international attraktiv und hlt dem Rechtsgleichheitsgebot stand. Neuzuzge sind zum Vorteil aller. Dies gilt insbesondere bei der Gewhrung des Status als gemischte Gesellschaft oder als Holdinggesellschaft oder speziell bei Prinzipalttigkeiten oder Finanzaktivitten.
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Die Steuerfolgen fr Unternehmen und Mitarbeiter spielen bei der Ansiedlung eine wichtige Rolle. Auch hier gilt: ein grosszgigeres Regime in Bezug auf steuerlich abzugsfhige Berufskosten ist wichtig. Oft tragen Zahlungen im Zusammenhang mit Zuzgen gar keinen Einkommenscharakter, sondern sind von vornherein reiner Kostenersatz, und trotzdem werden sie besteuert. Entsprechend braucht es eine Neudenition oder pragmatische Anwendung der Regeln zur Einkommens- und Berufskostendenition und nicht eine akribische Suche nach mglicherweise auch noch steuerbaren Nebenleistungen. Aufgrund der oft praktizierten Nettolohn-Methode reduziert die Besteuerung solcher Leistungen nmlich nicht das beim Steuerpichtigen verfgbare Einkommen, sondern erhht bloss die Kosten beim Arbeitgeber. Diese hheren Kosten knnen den Standort Schweiz unattraktiv machen. Die Emissionsabgabe verhindert oder erschwert gewisse Ansiedlungen, die Umsatzabgabe macht die Schweiz fr gewisse Ttigkeiten gnzlich unattraktiv. Politisch gefrbte Diskussionen zu Steuerthemen schrecken ab. Generell gilt es zu vermerken, dass der Prozess fr Bundessteuererleichterungen zu kompliziert und zeitraubend ist und in der heute regional stark eingeschrnkten Praxis zu geringe Bedeutung hat. Ansiedlungsprojekte sollten in den Hnden weniger Steuerbeamter (auf Stufe Bund und Kanton) konzentriert werden, welche damit eine hohe Fachkompetenz und Erfahrung in den relevanten Fragen erwerben, was auch den Entscheidrhythmus erhht. Zu vermeiden sind selbstredend Rechtsentwicklungen ber Auslegung oder Gesetzgebung, welche den auf Offenheit und Dynamik ausgerichteten Wirtschaftsstandort abschotten oder zurckhalten oder Flexibilitt in den rechtlichen Rahmenbedingungen reduzieren. Ein derart offen gestalteter Standort Schweiz, kombiniert mit einem efzienten Ansiedlungsprozess, vermarktet durch eine effektive Standortpromotion, alles basierend auf der Vision einer fhrenden Schweiz, die sich immer wieder neue Erfolgspositionen aufbaut, dient dem Wohle von uns allen.
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In Krze
Die Schweiz ist als Lebensraum fr Individuen und als Standort fr Unternehmen eines der attraktivsten Lnder der Welt. Umbruchzeiten wie die gegenwrtige bieten die Chance, diese Position zu strken wenn die Schweiz eine konsistente Standortstrategie einhlt. Dazu braucht das Land einen starken und koordinierten Auftritt im Ausland. Insbesondere sind Doppelspurigkeiten oder gar Widersprche zwischen Bund, Kantonen und privatrechtlichen Standortfrderern zu eliminieren. Die konkrete Ansiedlung neuer Unternehmen ist seit je Sache der Standortkantone. Dabei drngt sich eine Art Generalunternehmermodell auf: das sich ansiedelnde Unternehmen wird whrend des ganzen Prozesses in allen Fragen von einer Stelle begleitet (One-Stop-Shop-Prinzip). Entscheidend in der Ansiedlung sind die Geschwindigkeit, mit der verbindliche Lsungen gefunden werden, und der Grad, in dem zwischenmenschliche Beziehungen gepegt werden auch nach erfolgter Ansiedlung. Hinzu kommen die Efzienz in Bewilligungsverfahren (Bauvorhaben), Flexibilitt in Immigrationsfragen (Familiennachzug fr qualizierte Mitarbeiter), ausreichende Infrastruktur (auch fr die Familien) und nicht zuletzt auch ein umkomplizierter Umgang mit Steuerfragen.
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Zielgruppen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

Welche Branchen fr eine Standortfrderung geeignet sind, lsst sich aus konomischer Sicht nicht einfach beantworten, da es in jeder Branche relative Verlierer und Gewinner gibt. Deshalb sollten fr jede Branche die relativen Gewinner herausgeltert und gezielt bearbeitet werden. Die Rahmenbedingungen sind so zu gestalten, dass sich Unternehmen aus allen Branchen positiv entwickeln knnen. Jene Unternehmen sollten bevorzugt werden, die sich im Vergleich zu ihrer Branche strker und nachhaltiger entwickeln, die sich in wachsenden Nischen benden und stark auf Innovation setzen. Ein Cluster-Ansatz birgt zwar Chancen fr eintretende Unternehmen, doch gleichzeitig kann die Konzentration von Branchen in gewissen Regionen auch zu Klumpenrisiken fhren, die man nicht weiter verstrken sollte. Vielmehr msste in Regionen, die von Clustern geprgt sind, der Branchenmix ausgeweitet werden. Der aktuelle Branchenansatz der Osec (Life Science, Wealth Management, Information Technology und Headquarters) muss um weitere Branchen erweitert werden. Frdric Junod/Martin Neff, Credit Suisse Ziel dieser Analyse ist es, diejenigen Branchen zu identizieren, welche sich in der Schweiz auch in Zukunft berdurchschnittlich entwickeln drften. Dabei handelt es sich um Branchen, die nicht nur in der Hochkonjunktur protieren, sondern auch strukturell zu den Gewinnern gehren. Jede Branche ist nmlich in ihrem eigenen Zyklus neben konjunkturellen auch strukturellen Einussfaktoren unterworfen. Um die strukturellen Jede Branche ist in ihrem eigenen Strken und Schwchen der einzelZyklus neben konjunkturellen nen Branchen darstellen zu knnen, auch strukturellen Einussfaktoren nimmt die Credit Suisse jedes Jahr unterworfen. auf der Basis neuer Daten eine mittelfristige Chancen-Risiken-Bewertung (CRB) vor. Diese Bewertung stellt fr jede Branche eine zukunftsgerichtete Einschtzung aus makrokonomischer Sicht dar. Sie sttzt sich auf ein eigens dafr entwickeltes Modell und setzt sich aus den beiden Dimensionen Chance und Risiko
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ZielgruPPen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung
CREDIT SUISSE
zusammen. Der Prognosehorizont erstreckt sich ber die nchsten drei bis fnf Jahre. Die Berechungsmethode In die CRB iessen 24 Basisindikatoren der ofziellen Schweizer Statistiken sowie Daten des Credit Suisse Economic Research ein. Die Berechnung geschieht in drei Phasen: In einer ersten Phase bilden die modellgesttzten Chancen-Risiken-Werte die aktuellen und vergangenen Unterschiede der Branchen ab. In einer zweiten Phase iessen die Prognosen des Economic Research der Credit Suisse ein. In der dritten Phase werden die Werte durch spezialisierte Branchenanalysten validiert. Der Wertebereich der CRB reicht von 10 bis +10. Bei positiven Werten berwiegen die Chancen, bei negativen die Risiken. Eine Branche mit hohem Wert wird sich in der mittleren Frist wirtschaftlich nachhaltiger entwickeln als eine Branche mit einem tiefen Wert. Die CRB wird bottom-up berechnet. Die 24 Basisindikatoren werden gemss theoretischen berlegungen und mathematischen Tests gruppiert und mittels Faktoranalyse zusammengefasst. Die Faktoranalyse ist eine mathematische Methode zur Reduktion von Datenstzen. Die Gewichtung der einzelnen Basisindikatoren entspricht ihrer tatschlichen Relevanz. Aufgrund der Bottom-up-Struktur weist das Modell die Form einer Pyramide auf. Diese Pyramidenstruktur garantiert Transparenz, lsst sich doch jeder Wert aus den einzelnen Basisindikatoren- und Prognosewerten zurckverfolgen. Die oberste Ebene der Pyramide sind die beiden Dimensionen Chance und Risiko. Die Dimension Chance umfasst Indikatoren bezglich positiver Zukunftsaussichten. Deren Wert bildet das Potenzial der Branche bezglich Wertschpfungs- und Produktivittswachstum ab. Als Grundlagen dienen Wertschpfungsindikatoren der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung des Bundesamtes fr Statistik (BFS) sowie die ebenfalls vom BFS erhobene Beschftigungsstatistik (BESTA). Die Dimension Risiko ist in drei Risikokomponenten unterteilt. Diese Komponenten umfassen je zwei Faktoren. Die komplette Struktur ist in Abbildung 1 ersichtlich und wird im Weiteren erlutert. Risiken sind
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Abb. 1: Struktur der Daten im Rahmen der CRB

BASISINDIKATOREN CHANCEN RISIKEN
POLITISCHES RISIKO ABSCHOTTUNG STAATLICHE EINGRIFFE
STRUKTURRISIKO AUSSENFITNESS INNENFITNESS
FRIKTIONSRISIKO VARIABILITT
UNGLEICHGEWICHT FAKTORMRKTE
BASISINDIKATOREN
Die Chancen-Risiko-Bewertung der Credit Suisse ermittelt auf der Grundlage von 24 Basisdaten aus ffentlichen Statistiken und CS-eigenen Daten das Zukunftspotenzial einzelner Branchen und bildet damit eine wichtige Entscheidungsgrundlage zur Frage, welche Unternehmen aus welchen Branchen angesiedelt werden sollten.
Quelle: Credit Suisse Economic Research
Faktoren, welche mehrheitlich exogen auf eine Branche einwirken, also nicht vom einzelnen Unternehmen kontrolliert werden knnen. Wir unterscheiden im CRB-Modell drei verschiedene Risiken. Strukturrisiko: Bewertet werden das Ausmass des Strukturwandels innerhalb einer Branche sowie das Risiko der ganzen Branche, im internationalen und nationalen Wettbewerb nicht t genug zu sein. Hauptindikatoren sind Wertschpfungsanteile, Beschftigungsanteile, Produktivittsindikatoren, Handelsbilanzentwicklungen sowie Export Unit Values. Politisches Risiko: Bewertet wird das Ausmass staatlicher Eingriffe, welche den Wandel bremsen oder eine Branche zuknftig schwchen
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knnten. Als Messwerte fr den staatlichen Eingriff dienen unter anderem die Subventionen und Steuererleichterungen, die Mehrwertsteuerklassen und der Grad an Protektionismus (Hhe der Zlle und Aussenhandelsverechtung). Ebenfalls bercksichtigt wird der Grad der Gefahr einer bermssigen Ausbung von Marktmacht und von Marktabsprachen. Friktionsrisiko: Bewertet werden das Ausmass der Volatilitt einer Branche (gemessen an der Wertschpfungs- bzw. Beschftigungsentwicklung) sowie der Grad der Ungleichgewichte auf den Faktormrkten (Kapitalmarkt: Konkurse; bzw. Arbeitsmarkt: Arbeitslosenquote). Die Spitzenreiter Die Branche Pharma und Chemie bendet sich gemss der mittelfristigen Chancen-Risiken-Bewertung an der Spitze (Abbildung 2). Gefolgt wird die Branche von der Medizinaltechnik, den Messund Kontrollinstrumenten sowie von der Uhrenindustrie. Diese Branchen bleiben trotz einer zum Teil starken Anflligkeit auf KonDie Branche Pharma und Chemie bendet junkturzyklen international besich gemss der mittelfristigen sonders wettbewerbsfhig und Chancen-Risiken-Bewertung an der Spitze. werden auch in Zukunft berdurchschnittlich stark wachsen knnen. Das Gesundheitswesen, welches von den steigenden Gesundheitsausgaben protiert, wird in Zukunft ebenfalls eine berdurchschnittliche Entwicklung nachweisen knnen. Nach der Spitzengruppe folgt eine Reihe von Dienstleistern, welche ebenfalls gut aufgestellt sind. Bei den Unternehmensberatern besteht ein wesentlicher Treiber darin, dass Unternehmen komplexe Aufgaben und Abklrungen immer huger an Spezialisten auslagern. Die Banken, die Versicherungen und die Informatikbranche erhalten ebenfalls eine berdurchschnittliche Bewertung. Trotz der Finanzkrise und dem leicht ldierten Bankgeheimnis bleibt der Finanzplatz Schweiz international gut positioniert und fr die Zukunft gerstet. Im Mittelfeld benden sich Branchen aus unterschiedlichen Bereichen. Die Elektrotechnik wird auch in Zukunft ihren technologischen Vorsprung in vielen Bereichen ausspielen knnen. Die Maschinenbauer haben wei-
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Abb. 2: Von Pharma bis Landwirtschaft

CHANCEN-RISIKEN-BEWERTUNG 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10
Pharma, Chemie Medtech, Messinstr. Uhrenindustrie Gesundheitswesen Unternehmensberatung Informatik Banken Versicherungen Architekten, Ingenieure Elektrotechnik Energieversorgung Grosshandel Maschinenbau Elektronik Nachrichtenbermittlung Nahrungsmittelindustrie Kunststoffindustrie Holzindustrie Reisebranche Immobilienwesen Metallerzeugnisse Autogewerbe Mbelindustrie Metallerzeugung Detailhandel Landverkehr, Logistik Bau Papierindustrie Druck und Verlag Textil- und Bekleidung Gastgewerbe Landwirtschaft
BRANCHEN MIT HOHER CHANCEN-RISIKEN-BEWERTUNG BRANCHEN MIT TIEFER CHANCEN-RISIKEN-BEWERTUNG ANTEIL AN DER SCHWEIZER BRUTTOWERTSCHPFUNG IN PROZENT
Bei Pharma, Medtech, Messgerten, Uhren berwiegen in der Chancen-Risiken-Bewertung mittelfristig die positiven Faktoren (blaue Balken); sie sind fr Standortwerbung im Ausland besonders geeignet. Landwirtschaft, Gastgewerbe und Textilindustrie weisen dagegen eine negative Bilanz auf (rote Balken). Etliche dieser Branchen mit negativer Bilanz sind jedoch fr die Binnenwirtschaft von grosser Bedeutung (schwarze Punkte), wie etwa der Detailhandel oder das Baugewerbe.
Quelle: Bundesamt fr Statistik, Credit Suisse Economic Research
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terhin eine berdurchschnittliche Bewertung, die Risiken in dieser Branche sind aber nicht zu unterschtzen. Zwar gehrt eine stattliche Zahl Schweizer Maschinenbauer technologisch zur Weltspitze. Die Konkurrenz aus Lndern mit niedrigeren Produktionskosten holt aber zusehends auf und stellt die Schweizer Anbieter vor Herausforderungen. Auch die Elektronik ist gut positioniert. Grnde dafr sind das unvermindert hohe Innovationstempo und die Konkurrenzfhigkeit der Schweizer Forschung, eine hohe Produktivitt in der Produktion sowie die gute Positionierung der Schweizer Halbleiterindustrie. Die Bewertung der Nahrungsmittelindustrie widerspiegelt die zunehmende Spaltung der Branche in eine erfolgreiche Exportindustrie und eine weitgehend stagnierende Binnenindustrie. Die Schlusslichter Branchen mit strukturellen Problemen auf der Angebotsseite benden sich am Ende der Rangliste. Diese Branchen werden sich auch in Zukunft im Branchenvergleich unterdurchschnittlich entwickeln. Im Detailhandel und im Autogewerbe sind die Wachstumschancen sttigungsbedingt beschrnkt. Diese beiden Branchen werden sich demzufolge in den nchsten Jahren unter einem permanenten Anpassungsdruck benden. Aus der binnenorientierten Bauwirtschaft sind mittelfristig nur wenige Impulse zu erwarten. Niedrige Eintrittsbarrieren sowie zu viele und meist eher kleine Anbieter sorgen fr einen anhaltend hohen Margendruck. Ebenfalls im hinteren Teil des Feldes bendet sich die Branche Druck und Verlag sowie die Textil- und die Bekleidungsindustrie. Diese Branchen durchlaufen seit Jahren massive strukturelle Vernderungen. Das Gastgewerbe wird auch mittelfristig mit tiefgreifenden strukturellen Problemen konfrontiert sein. Die hohe Dichte an Betrieben bringt berkapazitten und starken Wettbewerbsdruck mit sich. Aufgrund der Strukturprobleme auf der Angebotsseite ist die mittelfristige Chancen-Risiken-Bewertung unterdurchschnittlich. Die tiefste Chancen-Risiken-Bewertung gemss unserem Modell weist die Landwirtschaft auf. Der anhaltende Strukturwandel, die berdurchschnittlich hohen staatlichen Untersttzungsmassnahmen sowie die hohe Anzahl an Kleinst- und Kleinbetrieben erffnen der Landwirtschaft wenig Entwicklungspotenzial. Der Liberalisierungsdruck drfte zudem viele Betriebe vor Schwierigkeiten stellen. Wir sehen daher ein im Branchenvergleich schlechtes Entwicklungspotenzial fr diese Branche.
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Branchen, welche sich mittelfristig gemss der ChancenRisiken-Bewertung in der Schweiz am strksten entwickeln drften, sind die Pharmaindustrie, die Chemie, die Medizinaltechnik sowie die Hersteller von Mess- und Kontrollinstrumenten. Als weitere Industriebranche hat die Elektrotechnik ebenfalls ein berdurchschnittliches Potenzial. Bei den Dienstleistungsbranchen weisen Unternehmensberater, Banken, Versicherungen und die Informatikbranche eine berdurchschnittliche Bewertung aus. Aus dieser Branchenauswahl kann dennoch keine direkte Standortfrderungsstrategie abgeleitet werden, da es in jeder Branche relative Gewinner und Verlierer gibt, und weil es schwierig ist, im Voraus frderungswrdige Branchen zu bestimmen. Vielmehr sollten die Rahmenbedingungen fr alle Branchen gnstig gestaltet werden, beispielsweise ber die Steuerpolitik, eine mglichst straffe Administration oder die Bildungspolitik. In der Schweiz ndet man auf sehr engem Raum hervorragende technische Hochschulen und Forschungsinstitute. Diese Rahmenbedingungen sind ein optimaler Nhrboden fr Unternehmen aus vielen Branchen. Sich bei der Standortfrderung nur auf einzelne Cluster zu beschrnken, ist suboptimal, da in anderen Nischen oder Branchen ebenfalls ein grosses Potenzial schlummern kann.
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Die wichtigsten Ziellnder fr die Schweizer Standortwerbung 2015 bis 2020

Wer erfolgreich ein Produkt vermarkten will, muss dort sein, wo die meisten und wirtschaftlich interessantesten potenziellen Kunden sind. Dies ist bei der Standortpromotion nicht anders. Nur wer in den richtigen Lndern prsent ist, kann seinen Standort erfolgreich vermarkten. Um eine Wahl der Lnder zu treffen, in denen man die Standortwerbung schwerer gewichten will, muss also das Potenzial verschiedener Lnder eruiert werden und jene mit besonders hohem Potenzial mssen identiziert werden. Fr eine nachhaltige Strategie muss eine langfristige Priorisierung vorgenommen und damit auch eine langfristige Prognose der zuknftigen Potenziale erstellt werden, was nicht immer einfach ist. Jedoch entstehen solche Potenziale nicht ber Nacht, sondern bilden sich durch langfristige und damit frhzeitig identizierbare Trends.
Fabian Heller/Jonathan Horlacher/Oliver Adler, Credit Suisse In der bisherigen Marktbearbeitungsstrategie der Osec 2009 bis 2011 wurde als oberste Prioritt die Bearbeitung von grossen Fernmrkten (USA, Japan, China, Indien und Russland) deniert. Zweite Prioritt hatte die Koordination der Standortpromotion in den europischen Nachbarlndern, es folgten die Bearbeitung des brigen Europas und zuletzt andere Fernmrkte wie Brasilien und die Golfstaaten. Die Potenzialanalyse der Lnder geschah aufgrund einer quantitativen Betrachtung des Marktpotenzials mittels eines Vergleichs der Anzahl Firmen in jenen Industrieclustern, die vom Wirtschaftsstandort Schweiz und von dessen Standortvorteilen am ehesten angesprochen werden. Die untersuchten Cluster waren Life Science, Wealth Management, Information Technology und Headquarters.1 Andererseits wurde eine Bewertung nach Nahoder Fernmarkt vorgenommen, da die Standortwerbung auf nationaler
Darunter sind Konzerne zu verstehen, die mglicherweise ihre Firmenzentrale in die Schweiz verlegen knnten.
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Ebene sich eher auf Fernmrkte konzentriert, um den Kantonen bei der regionalen Standortwerbung ihre Autonomie zu gewhrleisten. Die Einschtzung der Kantone wurde denn auch in die Bewertung aufgenommen, um ein Gesamtranking zu erstellen. Kriterien fr die Neubeurteilung Bei der jetzigen Analyse gilt es, festzustellen, ob die damals getroffene Lnderpriorisierung fr den Zeitraum 2015 bis 2020 beibehalten werden soll oder ob allenfalls eine Neuorientierung vonnten ist. Um das Potenzial der einzelnen Lnder fr die Standortwerbung zu vergleichen, wurde primr eine grundlegende makrokonomische Analyse des mittel- bis langfristigen Wachstumspotenzials vorgenommen. Lnder, die als interessante Zielmrkte in Frage kommen, zeichnen sich durch eine grosse Zahl expandierender Firmen aus, welche wiederum auf starke wirtschaftliche Rahmenbedingungen angewiesen sind. Zur Beurteilung dieser zuknftigen Mrkte knnen aktuelle Marktgrssen sowie Prognosen ber die lngerfristige Wachstumsrate herangezogen werden, um zu einem Bild der knftigen globalen Marktverhltnisse zu kommen. Weiter sind die Standortfaktoren der Schweiz sowie der potenziellen Ziellnder neu zu betrachten, um hier eine Abgleichung vorzunehmen. Es geht dabei erstens um schweizerische Standortvorteile mit Pull-Effekt auf die Ziellnder, also um entscheidende Strken der Schweiz fr die Standortentscheidung auslndischer Zielrmen, welche fr deren Ansiedlung in der Schweiz sprechen. Hier sind die allgemein wahrgenommenen Strken des Standorts Schweiz, wie etwa hohes Fachwissen und InMit einer Abgleichung von Pullnovationskraft, zu nennen. Zweitens und Push-Faktoren knnen Potenziale sind auch die Faktoren mit Push-Effr Standortverlagerungen in fekt in den Ziellndern zu betrachdie Schweiz identiziert werden. ten, die eine Expansion aus dem Land an neue Standorte und damit auch in die Schweiz begnstigen. Da geht es um Voraussetzungen wie die Mglichkeit zur Firmengrndung sowie fr Kapitalexport, Infrastruktur und Exportfokus. Mit einer Abgleichung der vorgenannten Faktoren knnen Potenziale von Standortverlagerungen in die Schweiz identiziert werden.
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Abb. 1: Grossteil der Investitionen aus entwickelten Lndern

ANTEIL DER ENTWICKELTEN LNDER AN GLOBALEN AUSLANDSINVESTITIONEN 90%
85%
80%
75%
70%
65%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Schtzungen ab 2009
Europa, die USA und Japan verlieren im globalen Wirtschaftsgefge an Gewicht. Ihre Bedeutung fr die weltweiten Auslandsinvestitionen ist dennoch immer noch enorm, auch wenn der Anteil der Investitionen aus entwickelten Lndern durch die Finanzkrise etwas abgenommen hat.
Quelle: Economist Intelligence Unit, Credit Suisse
Globale Wachstumstrends Heute sind Europa, die USA und Japan zwar nicht mehr die einzigen wichtigen Akteure auf dem Weltwirtschaftsparkett, sie bilden aber noch immer einen sehr grossen Teil des globalen Wirtschaftsgefges. Die drei Wirtschaftsblcke Europa (20 Prozent), Nordamerika (22 Prozent) und Japan (6 Prozent) erzeugen gemeinsam die Hlfte des globalen Bruttoinlandprodukts und stellen 80 Prozent der 500 grssten weltweit ttigen, brsenkotierten Firmen. Ein Grossteil der auslndischen Direktinvestitionen2 iesst aus diesen Lndern. Whrend vor der Finanzkrise noch zwischen 80 und 90 Prozent der Investitionsstrme
Denition von auslndischen Direktinvestitionen: langfristige Investitionen in einem anderen als dem Ursprungsland mit mindestens 10 Prozent der Mitbestimmungsrechte.
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Abb. 2: Schwellenlnder auf der berholspur

IN PROZENT DES WELT-BIP (PPP-GEWICHTET) 30%
25%
20%
15%
10% 1980
1985 EM-8
1990
1995 USA
2000
2005 Westeuropa
2009
Die Schwellenlnder haben ihr Gewicht in der Weltwirtschaft in den letzten 30 Jahren deutlich vergrssert. Seit fnf Jahren haben sie auch die USA oder Westeuropa hinter sich gelassen. Dieser Trend wird sich auch in Zukunft fortsetzen.
Quelle: International Monetary Fund, Credit Suisse
aus diesen Lndern stammten, nahmen die Investitionen aus den entwickelten Lndern whrend der Finanzkrise berproportional ab. Dennoch werden die USA, Europa und Japan auch im Zeitraum 2015 bis 2020 den grssten Teil der auslndischen Direktinvestitionen ttigen, schtzungsweise zwischen 60 und 70 Prozent. In den Schwellenlndern wird heute zwar sehr viel aus dem Ausland investiert, aus diesen Lndern selbst iessen aber noch keine grossen Investitionsstrme. Im Jahr 2009 drften erstmals mehr als die Hlfte der globalen Auslandsinvestitionen in Schwellenlnder geossen sein. Whrend der Finanzkrise sind die auslndischen Investitionen in die entwickelten Lnder stark eingebrochen. Wahrscheinlich betrugen diese nur knapp 500 Milliarden US-Dollar nach 1,3 Billionen im Jahr 2008. Dagegen erwiesen sich Investitionen in die Schwellenlnder als robuster (600 nach 800 Milliarden 2008). Auslands-
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investitionen der Schwellenlnder machen bisher nur einen kleinen Teil der gesamten Auslandsinvestitionen aus, und dies wird sich auch nicht stark ndern, solange die Finanzstrke der Firmen in Schwellenlndern noch gering ist. Die Staatsfonds einiger Schwellenlnder werden jedoch in gewissem Umfang zu den Direktinvestitionen beitragen. Die entwickelten Staaten werden also auch in Zukunft eine wichtige Rolle fr die Standortwerbung der Schweiz spielen. Dennoch: Die Schwellenlnder werden vermehrt zu ernstzunehmenden Partnern in der Weltwirtschaft. Schon vor der Finanzkrise im Jahr 2008 verzeichneten die Schwellenlnder oder Emerging Markets (EM) ein erheblich hheres Wirtschaftswachstum als die entwickelten Volkswirtschaften des Westens. Dies zeigt sich mittlerweile besonders in den kaufkraftbereinigten Anteilen am globalen BIP. Insbesondere die grossen Schwellenlnder3 (BRIC-Staaten: Brasilien, Russland, Indien und China) sind dabei, bezglich des Anteils an Die Schwellenlnder werden vermehrt der Weltwirtschaft auf Augenzu ernstzunehmenden Partnern in der Welthhe mit europischen Lndern wirtschaft. und den USA zu gelangen. China ist hinter den USA und Japan bereits die drittgrsste Wirtschaftsmacht. Aber auch andere aufstrebende Mrkte wie Mexiko, Indonesien, Sdkorea, die Trkei oder Sdafrika drngen auf die Weltmrkte. Whrend die Gruppe der acht grssten Schwellenlnder (EM-8) vor 30 Jahren zusammen nur die Hlfte der wirtschaftlichen Grsse Europas oder der USA auf sich vereinigten (Anteil am Welt-BIP 13 Prozent, verglichen mit 23 Prozent Europa und 27 Prozent USA), haben diese den Westen vor etwa fnf Jahren eingeholt und mittlerweile hinter sich gelassen.4 Angesichts der guten Voraussetzungen dieser Lnder und ihres hheren Potenzialwachstums drfte dieser Trend in den kommenden Jahren weiter-
Die hier angesprochenen Lnder werden durchgehend als Schwellenlnder bezeichnet, auch wenn diese Bezeichnung besonders bei der Betrachtung zuknftiger Verhltnisse nicht mehr angebracht sein drfte. EM-8: China, Indien, Brasilien, Mexiko, Indonesien, Sdkorea, Trkei, Sdafrika.
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Abb. 3: Indien die Alterspyramide

ALTER 80+ 7579 7074 6569 6064 5559 5054 4549 4044 3539 3034 2529 2024 1519 1014 59 04 70 60 50 40 30 20 10 0 10 IN MILLIONEN 20 Frauen 30 40 50 60 70
Mnner
Die Altersverteilung in den Schwellenlndern hier in Indien ist weiterhin pyramidenfrmig, weist also starke junge Jahrgnge auf. Dies fhrt zu strukturellen Vorteilen durch eine grosse arbeitsfhige Bevlkerung und noch wenig Senioren in den nchsten Jahren.
Quelle: UN, Credit Suisse
gehen. Damit nhern sich die Schwellenlnder immer mehr dem westlichen Wohlstandsniveau an. Whrend die westlichen Staaten mit weitgehend gesttigten Mrkten, demographischen Problemen und weiter steigender Staatsverschuldung zu kmpfen haben, haben die Schwellenlnder hier strukturelle Vorteile. Die Demographie ist in den meisten Schwellenlndern vorteilhafter, mit erheblich strkeren jungen Jahrgngen. Daraus abgeleitet existieren eine Reihe weiterer Vorteile wie riesige Inlandmrkte, die weitgehend ungesttigt sind. Beispielsweise besitzt in China bei einer Bevlkerungszahl von 1,3 Milliarden Menschen nur jeder
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Abb. 4: Schweiz die Altersurne

ALTER 85+ 8084 7579 7074 6569 6064 5559 5054 4549 4044 3539 3034 2529 2024 1519 1014 59 04 350 300 250 200 150 100 50 50 0 IN TAUSEND 100 Frauen 150 200 250 300 350
Mnner
In den entwickelten Staaten wie der Schweiz zeigt die Altersverteilung eine zunehmende beralterung durch geburtenschwache junge Jahrgnge und eine immer grssere ltere Bevlkerung. Dadurch steigt die Belastung der Vorsorgeinstitutionen.
Quelle: UN, Credit Suisse
Dreissigste ein eigenes Auto, whrend in den USA auf zwei Einwohner ein Privatfahrzeug kommt. Mit der Annherung der Schwellenlnder an ein westliches Wohlstandsniveau entsteht auch eine grosse inlndische Nachfrage nach verschiedensten Produkten, die vermehrt auch in diesen Lndern entwickelt und produziert werden. Mit dem Aufbau eigener Industrien und vermehrt auch Dienstleistungssektoren sind noch erheblich leichter realisierbare Produktivittsfortschritte durch die Modernisierung von Produktionsmitteln zu erzielen und damit im Vergleich zu Europa, den USA und Japan beeindruckende Wachstumszahlen. Die wachsende Wirtschaft erleichtert tendenziell auch die Bewahrung der
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Abb. 5: Die reichen Schuldner

STAATSSCHULDEN ALS PROZENT DES BIP 120%
100%
80%
60%
40% 20% 2006
2007
2008
2009
2010
2014
Entwickelte Lnder
Schwellenlnder
Whrend die entwickelten Lnder schon vor der Finanzkrise eine erheblich hhere Verschuldung aufwiesen, steigt diese durch die jngste Rezession und in die Zukunft immer hheren strukturellen Kosten massiv an. Schwellenlnder dagegen knnen ihr Schuldenniveau halten.
Quelle: IMF, Credit Suisse
Stabilitt und sorgt fr gesunde Staatshaushalte. Die staatliche wie auch die private Verschuldung ist in diesen Lndern erheblich tiefer. Auch drcken keine steigenden Ausgaben fr eine alternde Bevlkerung oder stark wachsende Gesundheitskosten auf das Staatsbudget, was den Regierungen gerade in Krisenzeiten wie in den letzten Jahren mehr Handlungsspielraum gibt, um die Wirtschaft zu sttzen. In diesem Umfeld ist die Schweiz mit Standortfaktoren wie sehr guter Infrastruktur, Stabilitt, hoher Innovationskraft und einem hohen Bildungsniveau sehr gut aufgestellt, um neuer Standort fr global expandierende Firmen zu werden. Die Strken der Schweiz liegen heute bei Dienstleistungen und Hochtechnologie, Bereiche, in denen mit zunehmender Modernisierung und steigender Anspruchshaltung auch in den
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Schwellenlndern in Zukunft Firmen entstehen drften. Gleichzeitig ist aber zu bedenken, dass das Bild der Standortvorteile der Schweiz eine Momentaufnahme bildet, welches keineswegs auch 2015 bis 2020 noch so Bestand haben muss. Es ist ein stetiger Effort ntig, damit diese Strken erhalten und weiter ausgebaut werden, denn trotz sehr guter Position im weltweiten Standortvergleich (siehe Abschnitt Standortfaktoren der Schweiz sowie Abb. 9) ist die Schweiz keineswegs unangefochten. Was hat sich durch die Finanzkrise gendert? Der wirtschaftliche Einbruch war in den entwickelten Lndern meist ausgeprgter als in den Schwellenlndern, mit der Ausnahme insbesondere Osteuropas, wo nach vielen Jahren grosser Leistungsbilanzdezite die Verschuldung stark angestiegen ist. Whrend die entwickelten Lnder 2008 kaum noch Wirtschaftswachstum verzeichneten und 2009 teilweise rekordverdchtige Rckgnge erfuhren, ging das Wachstum in den SchwelDie Schwellenlnder, insbesondere jene lenlndern nur leicht zurck. aus Asien, haben weniger unter der Ausnahmen bilden Lnder wie Finanzkrise gelitten und nden als Erste Russland, die stark vom Enerzurck zum Wachstum. gieexport anhngig sind. Hier zeigt sich auch, dass die Schwellenlnder einerseits von ihrer tiefen Verschuldung und der weniger starken Einbindung ins internationale Finanzsystem protiert haben und dass sie sich andererseits immer mehr auf den wachsenden Binnenhandel sttzen knnen. Die Schwellenlnder, insbesondere aus Asien, haben auch als Erste eine Rckkehr zu Wachstum gezeigt (oder vielmehr einen Anstieg auf Niveaus von vor der Krise). Fr 2010 wird bereits wieder ein Wachstum hnlich dem von vor der Krise erwartet, whrend die entwickelten Lnder noch weit von einer Normalisierung des Wirtschaftswachstums entfernt sind. Die Schwellenlnder haben sich sehr viel schneller erholt als die entwickelten Lnder und tragen derzeit das globale Wachstum. Die Finanzkrise hat jedoch die globalen Wachstumstrends nicht grundlegend verndert. Sie hat aber die bestehenden Trends verstrkt. Die
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Abb. 6: Einbruch in entwickelten Lndern

BIP-WACHSTUM IN PROZENT 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 Frank- Deutsch- Italien reich land 2008 USA Brasilien Russland Indien China EM-8
2009 (Schtzungen)
2010 (Prognose)
Der wirtschaftliche Einbruch nach der Finanzkrise war in entwickelten Lndern erheblich ausgeprgter, whrend die Schwellenlnder lediglich ein leicht tieferes, aber immer noch starkes Wachstum verzeichneten. Sie fanden auch viel schneller wieder zurck zu starkem Wachstum.
strukturellen Vorteile, die den Schwellenlndern ein strkeres Wachstum ermglichen, sind durch die Krise noch klarer geworden. Was ndert sich bis 2015/2020? Auch im weiteren Zeithorizont erwarten wir, dass der Anteil der Schwellenlnder am weltweiten Ausstoss deutlich zunimmt. Bis 2020 ist eine Umkehr der Verhltnisse von 1980 denkbar, das heisst, der Anteil der heutigen Schwellenlnder am WeltBIP knnte doppelt so gross sein wie derjenige Europas oder der USA. Damit nimmt die Bedeutung Chinas und der brigen BRIC-Lnder sowie weiterer Volkswirtschaften Asiens, Lateinamerikas und in geringerem Ausmass Osteuropas als potenzielle Ziellnder fr die Schweizer
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Abb. 7: Wachstumsmotoren China und Indien

BIP-WACHSTUM IN PROZENT GEGENBER VORJAHR, PPP-GEWICHTET 5%
4%
3%
2%
1%
0%
1%
2%
3% 1998
1999 China
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Indien
EM-8 ex China & Indien
Entwickelte Lnder
Welt-BIP
Die Schwellenlnder tragen das globale Wachstum, whrend die entwickelten Lnder eingebrochen sind. Die strukturellen Vorteile, die den Schwellenlndern ein strkeres Wachstum ermglichen drften, sind durch die Krise noch klarer geworden.
Quelle: IMF, Datastream, Credit Suisse
Standortpromotion zu. Die Bedeutung der USA und Europas nimmt entsprechend ab. Dies bedeutet nicht, dass die westlichen Lnder weniger beachtet werden und sich Standortwerbung nur noch auf die jetzigen Schwellenlnder konzentrieren sollte. Es heisst lediglich, dass die Welt multipolar und vielschichtiger geworden ist das Spektrum der wichtigen Wirtschaftsrume hat sich erweitert.
49
CREDIT SUISSE
Abb. 8: Weltmacht Schwellenlnder

IN PROZENT DES WELT-BIP (PPP-GEWICHTET) 35%
30%
25%
20%
15% 1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
EM-8
Vereinigte Staaten
Westeuropa
Im neuen Jahrzehnt werden die heutigen Schwellenlnder das weltwirtschaftliche Gewicht von Europa und den USA zusammen erreichen. Der Begriff Schwellenlnder drfte je lnger, desto mehr nicht mehr passend sein.
Mit steigendem Einkommen, Wohlstand und der Finanzmarktentwicklung in den aufstrebenden Mrkten wird dort die Zahl der Firmengrndungen zunehmen und damit auch die Zahl potenzieller Zielrmen fr die Schweizer Standortpromotion. Diese Firmen werden vermehrt auch den Ansprchen an qualitativ hochwertige Gter und Dienstleistungen entsprechen wollen, zu deren Herstellung die Schweiz als Produktionsstandort gute Voraussetzungen bietet. Insbesondere Standortvorteile wie die Verfgbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskrften oder die hohe Innovationskraft gewinnen als Pull-Faktoren an Bedeutung. Gleichzeitig wandeln sich die Wirtschaftsstrukturen in den Schwellenlndern. Wie in der westlichen Welt vor knapp 100 Jahren ist die Landwirtschaft noch ein bedeutender Teil der Wirtschaft der jeweiligen Lnder, und der Industriesektor ist erheblich grsser als der Dienstleistungssektor. Die Wandlung
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OSEC
der Wirtschaftsstrukturen geht jedoch in der heutigen Welt mit modernen Technologien sowie einem intensiven Technologie- und Informationsaustausch um einiges schneller vonstatten als im letzten Jahrhundert in den westlichen Lndern. Die Landwirtschaft und spter auch der Industriesektor werden relativ rasch an Bedeutung verlieren, der Dienstleistungssektor wird an Grsse gewinnen. Damit verschiebt sich auch das Gefge der Firmen in diesen Lndern vermehrt zu Bereichen hin, in denen die Schweiz ber Standortvorteile verfgt. Neben ihrer Rolle als Standort fr Forschung und Entwicklung sind weitere entscheidende Standortvorteile der Schweiz im Dienstleistungsbereich zu nden. Standortvorteile der Schweiz Je nach Studie variiert die Rangierung ein wenig, insgesamt aber ist die Schweiz momentan international einer der konkurrenzfhigsten Standorte. Ausserdem hat die Schweiz als Wirtschaftsstandort ein sehr klares Prol. Die Schlsselstrken liegen im hohen Ausbildungsniveau und Technologiestandard, in der Innovationskraft und der Geschftstchtigkeit. Hier belegt die Schweiz in einer Studie des World Economic Forum Spitzenpltze und kann Insgesamt ist die Schweiz momentan sich auch im Standortwettbeinternational einer der konkurrenzfhigsten werb von konkurrierenden LnStandorte. dern abheben. Weitere Strken liegen in der gut ausgebauten Infrastruktur, dem Finanzmarkt und der politischen und wirtschaftlichen Stabilitt wenn auch hier der Vorteil gegenber anderen Lndern weniger ausgeprgt ist. Diese Ergebnisse stellen aber das heutige Bild dar. Die Schweiz muss diese Vorteile pegen und strken, will sie auch in Zukunft und insbesondere im Zeitraum 2015 bis 2020 weiterhin auf diese Vorteile zhlen knnen und von den Vernderungen in der Weltwirtschaft protieren. Es zeigt sich im internationalen Vergleich, was Standortfaktoren angeht, immer noch ein klarer Vorsprung der entwickelten Lnder vor den Schwellenlndern. Trotz wachsendem Gewicht in der Weltwirtschaft haben die Schwellenlnder in dieser Beziehung Nachholbedarf. Sie werden in den kommenden Jahren zweifellos versuchen, diese Lcken zu schliessen, was sich in den oben erwhnten, einfacher zu erzielenden
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CREDIT SUISSE
Abb. 9: Die Schweiz ist gut positioniert

BASIC REQUIREMENTS Institutions (8) Infrastructure (5) Macroeconomic stability (17) Health and primary education (21) EFFICIENCY ENHANCERS Higher education and training (6) Goods market efficiency (5) Labor market efficiency (2) Financial market sophistication (14) Technological readiness (3) Market size (36) INNOVATION AND SOPHISTICATION FACTORS Business sophistication (3) Innovation (2) 0 1 2 3 4 5 GCR SCORES SCHWEIZ 2009/2010 (RANG IN KLAMMERN) 6 7
Die genauen Platzierungen variieren je nach Studie ein wenig, generell belegt die Schweiz aber einen der vorderen Rnge im weltweiten Standortvergleich. Insbesondere in den Bereichen Innovation, Technologie und hhere Ausbildung ist die Schweiz stark.
Quelle: GCR 2009/2010 WEF, Credit Suisse
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OSEC
Abb. 10: Immer nahe an der Spitze

BASIC REQUIREMENTS Institutions Infrastructure Macroeconomic stability Health and primary education EFFICIENCY ENHANCERS Higher education and training Goods market efficiency Labor market efficiency Financial market sophistication Technological readiness Market size INNOVATION AND SOPHISTICATION FACTORS Business sophistication Innovation 0 1 2 3 4 GCI-DURCHSCHNITT Deutschland Brasilien China 5 6 7
Schweiz
Frankreich Indien
USA
Die Schweiz kann sich als kleines Land vor allem in den Bereichen Technologie und Innovation abheben. Auch in anderen Bereichen wie Infrastruktur, Gesundheit oder Finanzmarkt ist die Schweiz vorne dabei, aber in diesen Bereichen sind auch andere Lnder stark.
Quelle: GCR 2009/2010 WEF, Credit Suisse
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CREDIT SUISSE
Produktivittsfortschritten und dem daraus resultierenden Wachstum ussert. Besonders in den Bereichen, in denen die Schweiz ihre Strken hat (Ausbildung, Technologie und Innovation), besteht aber noch eine grosse Differenz zwischen den entwickelten und den aufstrebenden Lndern. Neue Prioritten Wenn man nun konkret eine Auswahl von Ziellndern fr die Standortwerbung der Schweiz denieren will, ist eine zeitliche Differenzierung ntig. Auch wenn in Zukunft die Schwellenlnder an Bedeutung gewinnen werden, mssen die weiter entwickelten Mrkte weiterhin beachtet werden. Strukturell bieten die Schwellenlnder aber ein deutlich grsseres Wachstumspotenzial; sie drften im ZeitDie Schwellenlnder investieren zwar raum 2015 bis 2020 immer mehr momentan noch wenig im Ausland, weisen neue Firmen hervorbringen, die aber das grsste Wachstumspotenzial auch global agieren werden und in den nchsten Jahren auf. daher die Schweiz als Standort in Erwgung ziehen knnten. Die Firmen aus diesen Lndern werden sich im Hinblick auf die Herstellung von Waren und die Erbringung von Dienstleistungen allmhlich den gestiegenen Ansprchen und der hheren Kaufkraft in ihren Heimmrkten anpassen, womit die Schweiz mit ihren Standortvorteilen in den genannten Bereichen an Attraktivitt gewinnt. Ob Firmen aus den Schwellenlndern dann effektiv in Lnder wie die Schweiz expandieren, bleibt abzuwarten. Staaten wie China, Indien, Brasilien oder Russland, aber auch andere asiatische und lateinamerikanische Lnder, mssen dennoch in Zukunft strker beachtet werden und sollten auch Teil einer umfassenden Marktbearbeitungsstrategie der Standortpromotion Schweiz darstellen. Diese Lnder investieren zwar momentan noch wenig im Ausland, weisen aber das grsste Wachstumspotenzial in den nchsten Jahren auf. Gleichzeitig bleiben die entwickelten Lnder aufgrund ihrer Marktgrsse und insbesondere ihrer absolut gesehen hohen auslndischen Direktinvestitionen sowie ihrer geographischen und kulturellen Nhe zur Schweiz von hchster Relevanz. Aufgrund ihrer Marktgrsse bleiben die entwickelten Lnder, insbesondere die USA, Frankreich, Deutschland
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OSEC
Abb. 11: Potenzial in BRIC-Staaten

POTENZIAL: ERWARTETE RELATIVE VERNDERUNG DES ANTEILS AM WELT-BIP BIS 2015 CHINA
INDIEN
RUSSLAND MEXIKO BRASILIEN KANADA JAPAN 0 SKANDINAVIEN SPANIEN ITALIEN UK DEUTSCHLAND FRANKREICH USA 220
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 GRSSE: AUSLANDSDIREKTINVESTITIONEN IN MILLIARDEN US-DOLLAR
Whrend die grossen entwickelten Lnder bereits ein grosses Potenzial an Auslandsdirektinvestitionen aufweisen, ist dieses in den BRIC-Staaten noch klein. Diese weisen aber ein sehr viel hheres Wachstumspotenzial auf und werden im nchsten Jahrzehnt noch erheblich wachsen, womit auch die Investitionen im Ausland und damit potenziell auch in der Schweiz steigen werden.
Quelle: Credit Suisse
und England, als Ziellnder von hoher Bedeutung. Eine vermehrte Beachtung der Schwellenlnder sollte nicht unter Vernachlssigung der weiter entwickelten Lnder stattnden. Die bisherigen Ziellnder bleiben, trotz des Potenzials der Schwellenlnder, weiterhin aktuell.
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CREDIT SUISSE
In Krze
Fr die Auswahl der Ziellnder der schweizerischen Standortpromotion sind Wachstumsstruktur und Wachstumspotenzial der Weltwirtschaft massgebend. In den letzten Jahren haben die Schwellenlnder gegenber den hoch entwickelten Lndern erheblich an Boden wett gemacht. Die Finanzkrise hat diesen Trend noch verstrkt: Etliche Schwellenlnder waren von der Krise weniger betroffen und nden nun schneller zurck auf den frheren Wachstumspfad. Strukturell machen die Schwellenlnder eine hnliche Entwicklung durch wie die entwickelten Lnder im letzten Jahrhundert nur wesentlich schneller. Deshalb werden sie im Betrachtungszeitraum 2015 bis 2030 just an jenen Standortfaktoren interessiert sein, in denen die Schweiz besonders konkurrenzfhig ist. Darber sollte die Schweizer Standortpromotion allerdings nicht vergessen, dass die entwickelten Lnder in der Zukunft in der globalen Wirtschaft zwar relativ betrachtet an Gewicht verlieren, aber immer noch 60 bis 70 Prozent des globalen Wirtschaftsvolumens ausmachen werden.
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OSEC
Standort-Promotion: Zentrale Anforderungen an den Marktauftritt

Auslandsinvestitionen spielen eine wichtige Rolle fr die Schweizer Volkswirtschaft, da sie massgeblich zum Wachstum und zur Schaffung von Arbeitspltzen beitragen. Die Schweiz verfgt ber eine ganze Reihe vorteilhafter Standortfaktoren, die sie im weltweiten Vergleich zu einem der attraktivsten Lnder fr Auslandsinvestitionen machen. Damit die Schweiz diese Position auch in Zukunft im immer intensiver werdenden globalen Wettbewerb um die Ansiedlung auslndischer Firmen halten kann, sind zustzliche Anstrengungen ntig. Es reicht nicht mehr aus, lediglich ber attraktive Standortfaktoren zu verfgen. Vielmehr mssen diese in Zukunft durch konsequente Standortpromotion auch gezielt vermarktet werden. Matthias Naumann/Christian Schmid, The Boston Consulting Group Im Wettbewerb um die Ansiedlung auslndischer Firmen spielt die Standortpromotion im Ausland eine entscheidende Rolle. Sie ist allerdings nur ein kleiner Teil der Wirtschaftsfrderung und gezielt darauf ausgerichtet, die Schweiz im Ausland als Wirtschaftsstandort bei potenziellen Investoren zu vermarkten. Kernaktivitten der Standortpromotion Die Kernaktivitten der Standortpromotion knnen in 5 Schritte (Abb. 1) eingeteilt werden. Die Basisinformationen und die Beantwortung erster Rckfragen spielen in der frhen Phase des Entscheidungsprozesses eines Investors eine wichtige Rolle. Sie beeinussen massgeblich, ob ein Standort im VerlauIm Wettbewerb um die Ansiedlung fe des weiteren Prozesses nher in auslndischer Firmen spielt die Betracht gezogen wird. In einem ersStandortpromotion im Ausland eine ten Schritt muss deshalb dem initientscheidende Rolle. alen Informationsbedrfnis der Investoren durch eine Internetseite, Broschren, sowie kompetente Auskunftspersonen Rechnung getragen werden. Durch die gezielte Marktbe-
57
BCG
Abb. 1: Was zu tun ist

BASISINFORMATION MARKTBEARBEITUNG LEADBEARBEITUNG ANGEBOTSERSTELLUNG LOKALE ANSIEDLUNG
Zur erfolgreichen Standortpromotion sind fnf Kernaktivitten unerlsslich. Diese reichen vom Anbieten von Basisinformationen ber die Marktbearbeitung bis zum konkreten Angebot und zur Umsetzung der Ansiedlung.
Quelle: Interviews mit Standortfrderern; BCG Analyse
arbeitung wird in einem zweiten Schritt versucht, aktiv das Interesse potenzieller Investoren zu wecken. Dabei kann ein breites Instrumentarium an Massnahmen, welche von Werbekampagnen und Webseminaren ber die Teilnahme an Veranstaltungen bis zur Kaltakquise reichen, zum Einsatz gelangen. Zeigt ein Investor ein hohes Ansiedlungsinteresse, wird er zum Lead. Im Rahmen der Leadbearbeitung wird der potenzielle Investor in einem dritten Schritt bei der Beschaffung spezischer Informationen untersttzt. Dies kann in Form von Fact-Finding-Missionen oder durch die Bereitstellung detaillierter Unterlagen erfolgen. In einem vierten Schritt, der Angebotserstellung, soll der Investor durch verbindliche Angebote, z.B. zu steuerlichen Fragen, konkrete Entscheidungsgrundlagen erhalten. Letztlich wird der Investor auch bei der Ansiedlung untersttzt. So werden Kontakte zu Business-Netzwerken oder Treuhndern hergestellt, mgliche Grundstcke vermittelt oder der Investor wird bei der Beantragung von Aufenthalts- und Arbeitsbewilligungen untersttzt. Akteure und Mandate Die Standortpromotion ist in der Schweiz fderalistisch aufgebaut und damit primr eine Kompetenz der Kantone.1 Von den 26 kantonalen Standortfrderern haben sich 17 in drei regionalen Organisationen mit eigenem Aussenauftritt zusammengeschlossen (Abb. 2).
1 Die Standortpromotion der Gemeinden wird aufgrund ihrer weniger prominenten Rolle bei der Schweizer Standortpromotion in dieser Arbeit nicht nher betrachtet.
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OSEC
Abb. 2: Drei regionale Zusammenschlsse

SH BS JU BL SO ZG NE FR VD BE LU NW OW UR GR SZ GL AG ZH TG AR SG
AI
TI GE VS
BaselArea
GBBA (Greater Geneva Berne Area) Selbstndige Kantone
GZA (Greater Zurich Area)
17 der 26 kantonalen Standortpromotoren haben sich in einer der drei regionalen Organisationen BaselArea, GGBA (Greater Geneva Berne Area) und GZA (Greater Zurich Area) mit eigenem Aussenauftritt zusammengeschlossen.
Quelle: BaselArea; GGBA; GZA; Osec
Das Engagement der kantonalen Standortfrderer kann sich ber alle fnf Schritte der Standortpromotion erstrecken. Je nachdem, ob der Kanton Mitglied einer regionalen Organisation ist, variiert allerdings der Fokus der Aktivitten. So fokussieren sich Kantone, welche einer regionalen Organisation angehren, strker auf die Leadbearbeitung, die Angebotserstellung sowie die Ansiedlung, whrend die regionale Organisation primr in der Bereitstellung von Basisinformationen sowie in der Marktbearbeitung und Leadgenerierung engagiert ist (Abb. 3).
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BCG
Abb. 3: Die Aufgabenverteilung
STUFE
ORGANISATIONEN
BASISINFORMATION
MARKTBEARBEIT.
LEADBEARBEIT.
ANGEBOTSERSTELLUNG
LOKALE ANSIEDLUNG
BUDGET
(Mio. CHF)
Kantone
26 kant. Standortfrderer
15
Regionen
BaselArea GGBA, GZA
Bund
OSEC
stark aktiv
nicht aktiv
30
Die Aufgaben der verschiedenen Standortpromotoren unterscheiden sich erheblich. Das Mandat des Bundes reicht von der Bereitstellung von Basisinformationen bis zur Marktbearbeitung, schliesst aber in allen Lndern ausser Japan die Leadgenerierung explizit aus. Regionen und Kantone sind bis zur Angebotserstellung bzw. Ansiedlung aktiv.
Quelle: Interviews mit Standortpromotoren; BCG Analyse
Zustzlich zu den Kantonen und den regionalen Organisationen ist auch der Bund in der Standortfrderung aktiv. Das entsprechende Mandat wurde 2008 vom Staatssekretariat fr Wirtschaft (Seco) der Osec bertragen. Die Aufgaben wurden in einer Leistungsvereinbarung zwischen der Osec und den Kantonen festgelegt und variieren je nach Zielland. Sie reichen von der Bereitstellung von Basisinformationen bis hin zur Marktbearbeitung, schliessen aber in allen Lndern ausser Japan die Leadgenerierung explizit aus. Die Arbeitsgruppe Landesmarketing bildet als Projektgruppe der Volkswirtschaftsdirektorenkonferenz (VDK) eine Plattform fr die verschiedenen Akteure zur gemeinsamen Abstimmung der Standortpromotion.
60
OSEC
Budget und Personal Das verfgbare Budget der Schweizer Standortpromotion betrgt rund 30 Millionen Franken. Davon haben die Kantone 15 Millionen zur Verfgung. Die regionalen Organisationen verfgen ber ein Budget von 9 Millionen Franken, wobei dieses ebenfalls durch die Kantone nanziert wird. Die Osec kann auf ein Budget von 6 Millionen zurckgreifen. Dieses wird mit 4,7 Millionen Franken aus Bundesmitteln und mit 1,3 Millionen aus kantonalen und regionalen Mitteln nanziert. Das Schweizer Gesamtbudget betrgt somit 55 Franken fr jede Million BIP. Es ist vergleichbar mit dem Budget hnlicher Lnder wie sterreich (54 Franken pro Million BIP) und Schweden (53 Franken pro Million BIP). Durch die fderalistische Struktur der Schweiz ist das Gesamtbudget aber deutlich strker fragmentiert. Die vier grssten Schweizer Akteure verfgen insgesamt nur ber rund 50 Prozent des Gesamtbudgets, Das verfgbare Budget der whrend die vier grssten Akteure Schweizer Standortpromotion betrgt in sterreich und Schweden mehr rund 30 Millionen Franken. als 70 Prozent des Budgets kontrollieren. Diese Fragmentierung der Ressourcen kann zu Mehrspurigkeiten und Reibungsverlusten fhren und die Schweizer Standortpromotion dadurch teilweise als weniger schlagkrftig erscheinen lassen. Die Schweizer Standortfrderer beschftigen rund 140 bis 150 Personalkapazitten, wobei hiervon 70 bis 80 auf die reine Promotion und 60 bis 70 auf die Ansiedlung und Administration entfallen. Der Fokus der Aktivitten liegt auf dem EU-Raum, den BRIC2-Lndern und den USA. Die Kantone konzentrieren sich tendenziell auf Nahmrkte wie die EU-Lnder und speziell auf Deutschland. Fernmrkte wie die BRIC-Lnder und die USA werden hingegen strker von regionalen Organisationen und der Osec bearbeitet (Abb. 4). Herausforderungen fr die Schweizer Standortpromotion In Diskussionen mit Schweizer Standortpromotoren zeigt sich, dass alle drei Ebenen
Brasilien, Russland, Indien, China.
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BCG
Abb. 4: So werden die Ressourcen eingesetzt

EU-Raum (40%) 21 BRIC-Lnder (27%) 4 USA (23%) 7 Japan (6%) 1 2 2 9 3 11 7 8 3
Sonstige (4%) 2 0 1 5 10 15 20 PERSONALKAPAZITTEN 3 Regionen 25 30 35
26 Kantone
Bund (OSEC)
Es besteht ein klarer Fokus der Schweizer Aktivitten auf den EU-Raum, die BRIC-Lnder und die USA. Die Kantone konzentrieren sich auf angrenzende EU-Lnder, whrend Regionen und die Osec strker in den BRIC-Lndern und den USA aktiv sind
Quelle: Interviews mit Standortfrderern
(Kantone, Regionen und Bund) klare Verbesserungspotenziale sehen. Die Qualitt der Basisinformationen im Internet sowie der verfgbaren Prospekte wurde verschiedentlich kritisiert. So wurde insbesondere bemngelt, dass die wesentlichen Aussagen teilweise in der Flle der Informationen verloren gehen. Auch wurde angemerkt, dass die Vielzahl der Publikationen der verschiedenen Schweizer Standortpromotoren zu einem uneinheitlichen Bild der zentralen Standortvorteile fhrt und damit die Transparenz und Verstndlichkeit fr auslndische Investoren reduziert. Die Schweizer Standortpromotion weist aufgrund der zahlreichen Akteure eine starke Fragmentierung auf. Die daraus resultierenden Mehr-
62
OSEC
spurigkeiten in der Marktbearbeitung wurden von mehreren Promotoren als eine der zentralen Herausforderungen identiziert, da sie ihnen zufolge die Efzienz des Ressourceneinsatzes beeintrchtigen. Einzelne kantonale Standortfrderer wnschen sich in diesem Zusammenhang explizit eine strkere Rolle der zentralen Standortfrderung in Fernmrkten. Kantone und regionale Standortfrderer zweifeln allerdings teilweise Die Schweizer Standortpromotion daran, dass der Bund grundstzweist aufgrund der zahlreichen Akteure lich in der Lage ist, eine erfolgreiche eine starke Fragmentierung auf. Standortfrderung zu betreiben, da viele der relevanten Informationen nur auf kantonaler Basis vorhanden seien. Im Gegenzug fragen sich die Vertreter der regionalen Organisationen und der Osec, ob insbesondere kleinere Kantone aufgrund ihres begrenzten Budgets berhaupt die Mglichkeiten haben, alle attraktiven Zielmrkte aktiv zu bearbeiten. Die Osec ist verpichtet, generierte Leads an alle 26 Kantone weiterzugeben. Letztgenannte gehen dann selbstndig auf den potenziellen Investor zu und bernehmen die Leadbearbeitung. Dies kann dazu fhren, dass ein Investor 1015 unterschiedliche Rckantworten und Ansprechpartner erhlt. Da keine Vorselektion stattndet und die Rckantworten nicht standardisiert werden, fhrt dies oft zu einer berforderung des Investors. Es zeigt sich ebenfalls deutlich, dass teilweise ein nicht zu unterschtzendes Konkurrenzverhltnis zwischen Schweizer Standortpromotoren besteht. Dies kann zu gegenseitigen Abwerbungsversuchen fhren und verhindern, dass potenzielle Investoren, welche im eigenen Kanton nicht angesiedelt werden knnen, an andere Kantone weitergeleitet werden. Ein kantonaler Vertreter brachte dieses Dilemma mit folgender Aussage eindrcklich auf den Punkt: Fr mich persnlich kann es politisch besser sein, wenn ein potenzieller Investor ins Ausland geht als in einen anderen Kanton. Einige dieser Verbesserungspotenziale spiegeln sich auch im Global Investment Promotion Benchmarking Report der Weltbank wider. Dieser
63
BCG
untersuchte die Qualitt der Website und den Umgang mit ersten Rckfragen. Im Endergebnis belegte die Schweiz lediglich Rang 16 unter den 21 untersuchten OECD-Lndern (Abb. 5). Das Ergebnis lsst sich zum Teil darauf zurckfhren, dass die Osec zum Zeitpunkt der Datenerhebung das Mandat erst seit kurzem innehatte und noch in der Aufbauphase ihrer Arbeit war. Eine Fr mich kann es politisch besser sein, konsequente Umsetzung der wenn ein potenzieller Investor ins Ausland identizierten Verbesserungsgeht als in einen anderen Kanton. potenziale ist aber trotzdem unerlsslich. Die Kritikpunkte der einzelnen Standortpromotoren sowie die Erkenntnisse der Weltbank-Studie knnen zu drei zentralen Handlungsfeldern zusammengefasst werden: Es sollten qualitativ hochwertige, investorenfreundliche Basisinformationen bereitgestellt sowie erste Rckfragen professionell und zeitnah beantwortet werden. Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes sollten die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen Bund und Kantonen klar aufgeteilt werden. Die Koordination und die Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren sollten verbessert werden, um eine berforderung des Investors zu verhindern und kooperatives Verhalten zu frdern. Ansatzpunkte fr ein gezielteres Vorgehen Basierend auf den drei zentralen Handlungsfeldern ergeben sich drei Ansatzpunkte fr ein gezielteres Vorgehen der Schweizer Standortpromotion. Die Bereitstellung von Basisinformationen und die Beantwortung erster Rckfragen spielen im Entscheidungsprozess des Investors eine wichtige Rolle. Sie beeinussen massgeblich, ob ein Land den Sprung von der Longlist mit teilweise 15 bis 20 Kandidaten auf die Shortlist mit 3 bis 5 Kandidaten schafft oder nicht. Die gemss einer aktuellen Ernst-&-Young-Studie3 wichtigsten
E&Y-Studie Switzerland 2009.
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OSEC
Abb. 5: Die Schweiz unter ferner liefen

RANGLISTE OECD-LNDER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 . 8. 9. sterreich Schweden Deutschland Kanada Vereinigtes Knigreich Frankreich Irland Spanien Australien 2. ZWEI DIMENSIONEN FR DIE BEWERTUNG/GEWICHTUNG 1. QUALITT DER WEBSITE: Aufbau und Struktur der Website Darstellung der Informationen Relevanz und Przision der Informationen Qualitt der Vermarktung des Standorts und der Dienstleistungen des Standortpromotors UMGANG MIT ANFRAGEN: Auffindbarkeit der relevanten Stellen online und Erreichbarkeit eines kompetenten Projektleiters Kommunikation mit dem potenziellen Investor Inhaltliche Relevanz und Professionalitt der Antworten Nachverfolgung der Anfragen und Konvertierung zu Leads 10% 10% 10% 50% 30%
10. Ungarn 11. Neuseeland 12. Finnland 13. Tschechische Republik 14. Portugal 15. Luxemburg 16. Schweiz 17 . Belgien 18. Island 19. Korea 20. Dnemark 21. USA
15% 55% 20%
Die Schweizer Standortpromotion erreicht im externen Vergleich durch die Weltbank gemessen an den beiden Bewertungsdimensionen Qualitt der Website und Umgang mit Anfragen gesamthaft nur Platz 16 unter den OECD-Lndern.
Quelle: Global Investment Promotion Benchmarking Report 2009 der Weltbank
Standortfaktoren fr auslndische Investoren sind mehrheitlich national (Abb. 6). Dies deckt sich mit Interviewaussagen von bereits in der Schweiz angesiedelten Unternehmen, welche besttigen, dass die Entscheidung fr die Schweiz aufgrund nationaler Standortfaktoren getroffen
65
BCG
Abb. 6: Wo die Standortvorteile liegen

NATIONALE STANDORTFAKTOREN* 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 . 8. 9. 10. Politische Stabilitt und Rechtssicherheit Lebensqualitt Soziales Klima Kaufkraft Infrastruktur/Transport und Logistik Vorhandene R&D-Ressourcen Qualitt des Bildungssystems Infrastruktur/Telekommunikation Stellenwert als Finanzzentrum Unternehmergeist 11. 12. Anreize, HQ nach CH zu verlegen (Holding-Strukturen) 13. 14. 15. 16. Zugang zu Investoren Internationale Kultur und Offenheit Arbeitsrecht Finanzielle Frdermglichkeiten Netzwerke/Cluster Behrdliche Bewilligungen Verfgbares Bauland Verfgbare Arbeitskrfte/ Spezialisten Steuervorteil REGIONALE/KANTONALE STANDORTFAKTOREN*
Zentrale Vermarktung
Lokale Vermarktung
* Nach Bedeutung geordnet
Die meisten der fr die Investoren entscheidenden Standortfaktoren sind auf nationaler Ebene angesiedelt. Deshalb ist es sinnvoll, dass Basisinformationen hierzu auch von einer zentralen Organisation bereitgestellt werden.
Quelle: E&Y Switzerland 2009; Interviews mit Standortfrderern; BCG Analyse
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OSEC
wurde. Erst in einem zweiten Schritt wurde dann ber den konkreten Standort innerhalb der Schweiz entschieden. Dementsprechend sollten bei den Basisinformationen auch primr die nationalen Standortfaktoren in den Mittelpunkt gerckt werden. Zur Aufbereitung und Vermarktung dieser zentralen Basisfaktoren bietet sich eine zentrale Organisation an, die diese Ressourcen besser bndeln, fr eine Vereinheitlichung der Botschaft sorgen und damit zu einer besseren Wahrnehmung in den Zielmrkten beitragen kann. Das Internet gewinnt gemss einer Studie der Development Counsellors International (DCI)4 eine immer hhere Bedeutung bei der initialen Standortrecherche. Die Qualitt der Website trgt damit einen entDie Qualitt der Website trgt einen entscheidenden Teil zur Kommunikation scheidenden Teil zur Kommunikation von Basisinformationen von Basisinformationen bei. gegenber potenziellen Investoren bei. Basierend auf den Websites der in der Weltbankstudie identizierten Best-Practice-Beispiele Tschechische Republik5, Frankreich6 und sterreich7 lassen sich sechs Anforderungen an eine erfolgreiche Investoren-Website ableiten: Aufndbarkeit: Ein aussagekrftiger Domainnamen wie beispielsweise www.invest-in-switzerland.com und Suchmaschinenoptimierung sind notwendig. Mehrsprachigkeit: Die Seite und die Downloads sollten in den Sprachen der wichtigsten Ziellnder verfgbar sein. Aufbau und Design: Die Navigation sollte einfach und bersichtlich sein. Zudem ist eine gute visuelle Aufbereitung der Inhalte notwendig. Inhalt: Investorenrelevante Informationen zu den zentralen Standortfaktoren sowie ergnzende Informationen zur Schweiz sollten ver-
4 5 6 7
Developers Counsellors International Report 2008: Winning Strategies in Economic Development www.czechinvest.org www.invest-in.france.org www.aba.gv.at
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fgbar sein. Dabei sollte mglichst auf aussagekrftige Statistiken und internationale Vergleiche zurckgegriffen werden. Zudem sollte die Website einen Q&A-Teil sowie Testimonials von angesiedelten Unternehmen enthalten. Aufbereitung der Information: Informationen sollten kurz und prgnant dargestellt werden. Der Investor sollte aber die Mglichkeit haben, bei Bedarf auf vertiefende Detailinformationen zuzugreifen. Kontakte und weiterfhrende Websites: Kontaktinformationen zu smtlichen Schweizer Standortpromotoren und weiterfhrende Links zu relevanten Websites von behrdlichen und wirtschaftlichen Organisationen sollten einfach aufndbar sein. In den Basisinformationen sollte auch ein Verweis zu einer zentralen Anlaufstelle fr Rckfragen enthalten sein. Diese sollte erste Anfragen potenzieller Investoren zeitnah und professionell beantworten, verfgbare Unterlagen den Interessenten zustellen und letztgenannte bei Bedarf an relevante Ansprechpartner weiterleiten. Wichtig ist zustzlich, dass die zentrale Anlaufstelle die Kontakte weiterverfolgt. So sollte einige Tage nach der Anfrage bei den Investoren nachgefragt werden, ob ihre Anliegen zufriedenstellend beantwortet wurden und ob sie noch weitere Untersttzung bentigen. Zentrales Kriterium fr den Erfolg der angebotenen Basisinformationen sowie die Professionalitt der Beantwortung erster Rckfragen ist die Anzahl der generierten, qualitativ hochwertigen8 Leads. Zudem sollte gemessen werden, innerhalb welcher Zeit auf schriftliche und telefonische Anfragen reagiert wird und in wie vielen Fllen die Anfragen mit der ersten Rckantwort zufriedenstellend beantwortet werden konnten. Optimierung des Ressourceneinsatzes bei der Marktbearbeitung Die Schweizer Standortpromotion ist aufgrund der zahlreichen Akteure stark fragmentiert. Dies fhrt zu Mehrspurigkeiten, Reibungsverlusten und damit zu einem suboptimalen Ressourceneinsatz. Fr die wichtigs-
Z.B. konkretes Ansiedlungsinteresse innerhalb der nchsten 24 Monate.
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Abb. 7: Wer wo im Ausland trommelt

KANADA UND OSTKSTE GGBA 1 Genf 1 UK Genf FRANKREICH Osec 2 GGBA 2 Bern 1 Genf 1 5 1 3 4 2 1 1 DEUTSCHLAND Osec 1 GGBA 2 Genf 2 1 BENELUX Genf ITALIEN GGBA Bern 1 1 1 RUSSLAND Osec GGBA Genf* 2 2 1 JAPAN Osec 3 BaselArea 1 Genf 1 CHINA Osec BaselArea GGBA GZA Freiburg Genf Schaffhausen** 5 1 2 1 1 1 1
USA Osec BaselArea GGBA GZA Bern Freiburg Genf
BRASILIEN Osec 1 GGBA 2
INDIEN Osec GGBA GZA Bern Genf
6 2 1 1 1
SDAFRIKA Osec 1
* Zustzliche Abdeckung von Eastern Europ; ** Geplant ab 2010 Anmerkung: Headcount schliesst Mitarbeiter auf Mandatsbasis ein.
Die Schweizer Standortpromotion ist wegen der zahlreichen Akteure stark fragmentiert. Dies fhrt zu Mehrspurigkeiten, Reibungsverlusten und damit zu suboptimalem Ressourceneinsatz. Fr die wichtigsten Zielmrkte gibt es keine eindeutige Kompetenzverteilung zwischen den Standortpromotoren der Kantone, der Regionen und des Bundes. So gibt es beispielsweise in China und den USA sieben verschiedene Schweizer Standort-Reprsentanzen, alle mit begrenzten Ressourcen.
Quelle: Interviews mit Standortfrderern; Desk research
ten Zielmrkte gibt es keine eindeutige Kompetenzverteilung zwischen den Standortpromotoren der Kantone, der Regionen und des Bundes (Abb. 7). So unterhalten beispielsweise in China und den USA sieben unterschiedliche Schweizer Standortpromotoren Reprsentanzen, die diese sehr grossen Mrkte mit begrenzten Ressourcen parallel bearbeiten. Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes sollten die Mrkte anhand zweier Dimensionen segmentiert werden: dem Marktpotenzial und dem vorhandenen Wissen potenzieller Investoren ber die Schweiz.
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BCG
Das Marktpotenzial ist entscheidend zur Beurteilung der Wichtigkeit mglicher Ziellnder. Die Einschtzung folgt dabei der Vorgehensweise der Credit Suisse, bei der die heutige Bedeutung der Lnder, basierend auf ihren Auslandsinvestitionen, und ihre zuknftige Bedeutung anhand ihres Wirtschaftswachstums beurteilt werden. Eine zentrale Rolle kommt auch dem Wissen ber die Schweiz zu, da potenzielle Investoren je nach Vorwissen ein anderes Informationsund Betreuungsbedrfnis haben. Diese zweite Dimension wurde mittels wirtschaftlicher, touristischer und kultureller Faktoren beurteilt. Basierend auf der resultierenden Segmentierung sollten knftig die Zustndigkeiten von Bund und Kantonen eindeutig abgegrenzt werden (Abb. 8). Die Entscheidung, welche Mrkte die Kantone und Regionen und welche Mrkte der Bund bearbeiten sollten, orientiert Fr die wichtigsten Zielmrkte gibt es keine eindeutige Kompetenzverteilung sich am Subsidiarittsprinzip. zwischen Kantonen, Regionen und Bund. Kantone sollten in jenen Mrkten die Verantwortung fr die Marktbearbeitung tragen, in welchen sie diese mit ihren Ressourcen effektiv wahrnehmen knnen. Der Bund hingegen sollte in Lndern die Federfhrung bernehmen, die zwar von hoher Bedeutung sind, in denen die Kantone aber nicht selbstndig in der Lage sind, eine signikante Anzahl potenzieller Investoren fr sich zu gewinnen. Basierend auf den beiden Dimensionen und dem Subsidiarittsprinzip knnen drei Arten von Mrkten unterschieden werden: Nahe Fokusmrkte: In Mrkten mit einem hohen Potenzial und hohem Wissen ber die Schweiz sind die Eintrittsbarrieren fr Schweizer Standortpromotoren verhltnismssig tief. Potenzielle Investoren sind mit den Schweizer Verhltnissen relativ gut vertraut, so dass weniger Aufbauarbeit geleistet werden muss. Kantone knnen direkt auf mgliche Investoren zugehen und machen dies teilweise auch sehr erfolgreich. Durch das relativ grosse Wissen ber die Schweiz wird zudem regionalen und kantonalen Unterschieden mehr Beachtung geschenkt. Hier kommen die Strken der regionalen und kantonalen Standortpromotoren zum Tragen, da diese mit den lokalen Unterschieden bestens
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Abb. 8: Wo wer aktiv werden muss
aktuell bedeutend
USA UK
FRANKREICH
DEUTSCHLAND
CHINA zuknftig bedeutend INDIEN RUSSLAND MEXIKO BRASILIEN SPANIEN KANADA JAPAN ITALIEN gering hoch SKANDINAVIEN
MARKTPOTENZIAL
WISSEN BER DIE SCHWEIZ Zentrale Bearbeitung Regionale/kantonale Bearbeitung
Die Entscheidung, welche Mrkte Kantone/Regionen und Bund bearbeiten sollten, orientiert sich am Subsidiarittsprinzip. Kantone sollten in jenen Mrkten die Verantwortung tragen, in welchen sie diese mit ihren Ressourcen effektiv wahrnehmen knnen. Der Bund sollte in Lndern die Federfhrung bernehmen, die zwar wichtig sind, in denen die Kantone aber nicht in der Lage sind, selbstndig eine signikante Anzahl potenzieller Investoren fr sich zu gewinnen.
Quelle: CS; BCG Analyse
vertraut sind. Zustzlich protieren die kantonalen Standortpromotoren von kurzen Entscheidungswegen und der Investor kann whrend des gesamten Prozesses von einem einzigen Ansprechpartner betreut werden.
aktuell/zuknftig nicht prioritr
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Ferne Fokusmrkte: In Mrkten mit einem hohen Potenzial und geringem Wissen ber die Schweiz muss zuerst Aufbauarbeit geleistet werden, um das Potenzial in Zukunft abschpfen zu knnen. Diese Aufbauarbeit ist sehr ressourcenintensiv und kann sich ber viele Jahre erstrecken. Es stellt sich deshalb die Frage, inwieweit die einzelnen Kantone (insbesondere kleinere) diese Aufgabe in den relevanten Zielmrkten effektiv wahrnehmen knnen. Basierend auf dem Subsidiarittsprinzip sollte in fernen Fokusmrkten deshalb ein zentraler Standortpromotor die Federfhrung bernehmen und die Marke Schweiz potenziellen Investoren nherbringen. Dies erleichtert die Bndelung vorhandener Ressourcen In fernen Fokusmrkten sollte deshalb und verbessert damit die Wahrein zentraler Standortpromotor die Federnehmung der Schweiz in diesen fhrung bernehmen. Lndern. Als Nebeneffekt wird zudem die Komplexitt fr Investoren reduziert, da diese zu Beginn mit einem Vertreter der Schweiz und nicht mit einer Vielzahl von Vertretern von ihnen unbekannten Kantonen in Kontakt stehen. Zudem erleichtert es auch den Aufbau des in asiatischen Mrkten sehr wichtigen Vertrauensverhltnisses zwischen Investor und Standortpromotor. Nischenmrkte: Mrkte mit geringem Potenzial knnen opportunistisch von allen kantonalen und regionalen Standortpromotoren bearbeitet werden. Dies kann zum Beispiel angebracht sein, wenn ein Standortfrderer spezielle Kontakte zu einem Land pegt oder dieses aufgrund einer bestimmten Branche eine besondere Bedeutung fr den Kanton oder die Region hat. Der Bund sollte sich in diesen Mrkten zurckhalten, um seine Ressourcen gezielt in fernen Fokusmrkten einsetzen und dort die grsstmgliche Wirkung erzielen zu knnen. Die Bearbeitung der Zielmrkte muss hohen Qualittsstandards gengen und sollte an relevanten Erfolgskennzahlen gemessen werden. Wichtig ist beispielsweise ein gezieltes Eventmanagement. Dabei bietet sich an, Veranstaltungen in Kooperation mit Multiplikatoren (z.B. Big 4, lokale Business Networks) zu organisieren und bei der Durchfhrung auf die Anwesenheit von Vertretern der ofziellen Schweiz (z.B. Boschafter oder Politiker) zurckzugreifen. Die Teilnehmer dieser Veranstaltungen
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sollten bewusst ausgewhlt werden. So sollten schwerpunktmssig Entscheidungstrger mglicher Investoren aus den Zielbranchen (vgl. Kapitel CS) angeschrieben und eingeladen werden. Der Aufbau eines positiven Images der Schweiz sollte durch mglichst regelmssige Die Bearbeitung der Zielmrkte muss hohen positive MedienberichterstatQualittsstandards gengen. tung gefrdert werden. Zudem sollte bei der Direktansprache von Investoren (Kaltakquise) eine hohe Anzahl erfolgversprechender Besuchstermine mittels vorgngiger telefonischer Abklrung des Grundinteresses sichergestellt werden. Whrend der Erfolg des Eventmanagements und der Direktansprache an der Anzahl qualitativ hochwertiger Leads gemessen werden sollte, kann der Erfolg bei den Veranstaltungen anhand der Anzahl relevanter Teilnehmer beziehungsweise bei der Imagepege basierend auf der Anzahl positiver Medienbeitrge beurteilt werden. Verbesserung der Koordination zwischen den Standortpromotoren Die Koordination und Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren sollte mittels zweier Massnahmen verbessert werden. Zum einen sollte bei einer Anfrage ber die zentrale Organisation ein klarer Prozess zur Leadverteilung und zur Standardisierung von Rckantworten deniert werden. Zum anderen sollten mittels eines Verhaltenskodexes (Gentlemens Agreement) bermssige Abwerbungsversuche zwischen Schweizer Standortpromotoren verhindert und die Weitergabe von Leads an andere Kantone gefrdert werden. Leadverteilungs- und Standardisierungsprozess: Im Falle einer konkreten Anfrage ber die zentrale Organisation sieht die aktuelle Regelung im Deal-Flow-Abkommen zwischen der Osec und den anderen Schweizer Standortpromotoren eine Weiterleitung an alle kantonalen und regionalen Standortpromotoren vor. Dadurch besteht die Mglichkeit, dass der Investor eine Vielzahl von Angeboten aus der Schweiz bekommt. In zwei aktuellen Beispielen erhielten jeweils ein amerikanischer und ein asiatischer Investor zwischen 10 und 15 Angebote. Des Weiteren gibt es keine Regelung zur Standardisierung dieser Rckantworten. Dies hat zur Folge,
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dass es fr Investoren schwierig ist, die wichtigsten Unterschiede sofort zu erkennen. Die Vielzahl unstandardisierter Angebote kann einen Investor im schlechtesten Fall so stark verwirren, dass dieser sich grundstzlich gegen die Schweiz entscheidet und einem Land zuwendet, welches seine Vorteile auf einfachere und verstndlichere Weise anpreist. Diese berforderung kann durch eine auf den Bedrfnissen des Investors basierende Leadverteilung sowie eine Standardisierung der Rckantworten minimiert werden. Die deutsche Standortpromotion auf Bundesebene, Germany Trade and Invest (GTAI), setzt an dieser Stelle einen strukturierten Prozess ein (Abb. 9). Die Notwendigkeit eines solchen Prozesses wurde in Deutschland vom Fachbeirat der GTAI, einem Gremium bestehend aus den Geschftsfhrern der Standortfrderer der einzelnen deutschen Bundeslnder, im Jahre 2007 erkannt und gemeinsam erarbeitet. Herzstck des Prozesses sind sowohl die selektive Weiterleitung von Leads an einzelne Bundeslnder als auch die Standardisierung der Rckantworten durch den GTAI-Projektleiter. Die Entscheidung, an welches Bundesland ein Lead weitergeleitet wird, ndet auf Basis einer detaillierten Vorabklrung der Investorenbedrfnisse mittels eines Zwischen den Schweizer StandortFragebogens statt. Der GTAI-Propromotoren besteht teilweise ein nicht jektleiter entscheidet dann, welzu unterschtzendes Konkurrenzche Bundeslnder die besten Mgverhltnis. lichkeiten haben, ein erfolgversprechendes Angebot an den Interessenten zu formulieren, und gibt den Lead an diese weiter. Bei Grossprojekten wird dieser Mechanismus allerdings ausser Kraft gesetzt und die Anfrage wird an alle Bundeslnder weitergeleitet. Die Rckantworten der einzelnen Bundeslnder werden anschliessend vom GTAI-Projektleiter in einer auf die Bedrfnisse des Investors zugeschnittenen PowerPoint-Prsentation zusammengefasst und standardisiert. Die Standortpromotoren der einzelnen deutschen Bundeslnder begrssen diese Vorgehensweise explizit: Wir sind mit der Vorgehens-
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Abb. 9: Von Deutschland lernen

1 Anfrage/ detaillierte Vorabklrung (Fragebogen) POTENZIELLER INVESTOR Entscheidung ber weiteres Vorgehen 6 2 Selektive Weiterleitung auf Basis der Vorabklrung GTAIPROJEKTLEITER Standardisierung der Angebote zur besseren Vergleichbarkeit 5 3 Anfrage eines Angebots von den Lndern
STANDORTFRDERER DER LNDER Angabe eines Standortangebots innerhalb einer Frist 4
Viele unstandardisierte Rckantworten berfordern manchen Investor. Das kann durch eine auf seinen Bedrfnissen basierende Leadverteilung und die Standardisierung minimiert werden. Die deutsche Standortpromotion auf Bundesebene, Germany Trade and Invest (GTAI), setzt einen strukturierten Prozess ein.
Quelle: GTAI
weise der GTAI bei der Leadverteilung und dem Standardisierungsprozess zufrieden und fhlen uns von der GTAI bzw. ihrer Vorgngerorganisation fair behandelt. Abwerbungsversuche und Weitergabe von Leads: Zwischen den Schweizer Standortpromotoren besteht teilweise ein nicht zu unterschtzendes Konkurrenzverhltnis. Dieses ussert sich unter anderem in Abwerbungsversuchen, welche zu einem aus gesamtschweizerischer Perspektive inefzienten Ressourceneinsatz fhren. Zudem werden potenzielle Investoren, welche im eigenen Kanton nicht angesiedelt werden knnen, oft nicht gezielt an andere Kantone weiterverwiesen. Gemss einem kantonalen Standortpromotor kann es fr ihn aus politischen Grnden sogar besser sein, wenn ein Investor sich fr ein anderes Land entscheidet, als wenn er sich im Nachbarkanton niederlsst.
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Zur Verbesserung der Kooperation unter den Schweizer Standortpromotoren sollte deshalb im Rahmen eines Verhaltenskodexes (Gentlemens Agreement) festgehalten werden, welche Aktivitten erwnscht und welche zu unterlassen sind. So sollten Kantone potenzielle Investoren aktiv ansprechen knnen, die Mglichkeit haben, kantonale Vorteile offen zu propagieren und Leads bei erfolgloser Ansiedlung im eigenen Kanton an andere Kantone weiterzuleiten. Im Gegensatz dazu sollten Investoren, welche sich in einem spten Stadium des Prozesses benden, nicht aktiv von anderen Kantonen abgeworben werden. Um zu verhindern, dass sich der Investor letztlich in einem anderen Staat ansiedelt, sollten sich die einzelnen Standortpromotoren nicht negativ ber die anderen Schweizer Akteure ussern. Konklusion Damit die Schweiz im sich intensivierenden globalen Wettbewerb um die Ansiedlung auslndischer Firmen weiterhin bestehen kann, mssen die Standortvorteile im Ausland gezielt vermarktet werden. Basierend auf der aktuellen Schweizer Standortpromotion ergeben sich drei zentrale Ansatzpunkte, um den Marktauftritt der Schweiz zu verbessern und die verfgbaren Ressourcen mglichst optimal einzusetzen: Qualitativ hochwertige, investorenfreundliche Basisinformationen sollten zentral bereitgestellt und erste Rckfragen professionell beantwortet werden. Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes bei der Marktbearbeitung sollten sich die Kantone auf die nahen Fokusmrkte konzentrieren, whrend der Bund die Federfhrung in fernen Fokusmrkten bernimmt. Die Koordination und Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren sollte durch eine gezielte Leadverteilung, die Standardisierung von Rckantworten sowie die Formulierung eines Gentlemens Agreement verbessert werden.
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In Krze
Die Standortpromotion ist in der Schweiz fderalistisch aufgebaut und damit primr eine Kompetenz der Kantone. 17 der 26 Kantone haben sich zudem in drei regionalen Organisationen zusammengeschlossen, um nach aussen teilweise gemeinsam aufzutreten. Zustzlich gibt es die Standortfrderung des Bundes, die von der Osec ausgebt wird. Das verfgbare Budget der Schweizer Standortpromotoren betrgt insgesamt rund 30 Millionen Franken. Es ist relativ zum Bruttoinlandprodukt vergleichbar mit dem Budget hnlicher Lnder wie sterreich und Schweden. Durch die fderalistische Struktur ist das Schweizer Budget allerdings deutlich strker fragmentiert. Der Fokus der Aktivitten liegt auf dem EU-Raum, den BRIC-Lndern und den USA, wobei sich die Kantone tendenziell auf Nahmrkte wie die EU-Lnder konzentrieren. In Diskussionen mit Schweizer Standortpromotoren zeigt sich, dass alle drei Ebenen (Kantone, Regionen und Bund) klare Verbesserungspotenziale sehen. Diese kommen auch in einem Report der Weltbank zum Ausdruck, in welchem die Schweizer Standortpromotion lediglich auf Rang 16 von 21 untersuchten OECD-Lndern liegt. Zur Optimierung der Schweizer Standortpromotion stehen drei Lsungsanstze im Vordergrund: Qualitativ hochwertige, investorenfreundliche Basisinformationen sollten zentral bereitgestellt und erste Rckfragen professionell beantwortet werden. Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes bei der Marktbearbeitung sollten sich die Kantone auf die nahen Fokusmrkte konzentrieren, whrend der Bund die Federfhrung in fernen Fokusmrkten bernimmt. Die Koordination und Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren sollte durch eine gezielte Leadverteilung, die Standardisierung von Rckantworten sowie die Formulierung eines Gentlemens Agreement verbessert werden.
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Wie sich der Marktzugang zur Schweiz professionalisieren lsst

Wie bereits dargestellt, ist die schweizerische Standortfrderung fderalistisch geprgt, wodurch eine Standortkonkurrenz innerhalb der Schweiz entsteht. Die Kundenansprache ist zu wenig koordiniert, meist reaktiv und greift erst spt im Entscheidungsprozess der Zielrmen ein. Um den Go-to-Market-Prozess zu beschleunigen sowie Aktivitten frher und proaktiv ttigen zu knnen, wird im Folgenden ein Verfahren dargestellt, womit Zielrmen identiziert und segmentiert werden knnen. Ergnzend hilft ein gezieltes Key-Account-Management-Konzept, die Zielkundenansprache zu professionalisieren. In der praktischen Anwendung am Beispiel Indien hat sich die Umsetzbarkeit besttigt. Besttigt wurde auch die Idee, die Zielrmen je nach ihrem wirtschaftlichen Gewicht und nach ihrem Fokus auf Europa ber verschiedene Kanle anzusprechen. Dieses Verfahren ist gegebenenfalls mit hheren Kosten verbunden; Erfahrungen aus dem Business-toBusiness-Bereich (B2B-Bereich) zeigen aber, dass es sehr erfolgversprechend ist. Jan Burger/Alexander Kettenbach, Accenture Der aktuelle Go-to-Market-Ansatz der Schweiz basiert auf Business Hubs in den Zielmrkten und beinhaltet die Teilnahme an Messen, Investorenkonferenzen und weiteren Aktivitten, welche jedoch primr reaktiv auf Anfrage der Zielrmen hin eingesetzt werden. Da in der Schweiz aufZielrmen haben aufgrund der unkogrund ihrer fderalistischen Strukordinierten Ansprache regionaler turen vorwiegend regionale OrgaOrganisationen oft ein fragmentiertes nisationen (Kantone oder regionale Bild der Schweiz. Wirtschaftsfrderungsverbnde wie die Greater Zurich Area) mit interessierten Firmen verhandeln, kann die fehlende Koordination zwischen den verschiedenen Organisationen zu Verwirrung bei den Zielrmen und unter Umstnden zur Wahl eines Standorts ausserhalb der Schweiz fhren. Durch den nachfolgend beschriebenen Go-to-Market-Ansatz wird ein koordiniertes Vorgehen gefrdert, so dass Firmen im Entscheidungsprozess
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Wie sich der Marktzugang zur Schweiz Professionalisieren lsst
ACCENTURE
Abb. 1: Auswahl der Zielrmen

MID VALUE CLIENTS ZIELMARKT EUROPA HIGH VALUE CLIENTS FIRMA 2
FIRMA 1
FIRMA 3
FOKUS AUF EUROPA
FIRMA 5 KEIN FOKUS FIRMA 6 FIRMA 4
TIEF UMSATZ
HOCH
Auf der Suche nach High Value Clients. Die Selektion erfolgt nach Zielmrkten und -regionen (13 von Nordamerika ber Brasilien bis Japan) und nach Zielbranchen (Life Science, International Management, Wealth Management) und dann werden vor allem Firmen mit hohem Umsatz und einem bereits bestehenden strategischen Fokus auf Europa als Zielmarkt ausgewhlt.
Quelle: Eigene Darstellung
proaktiv und frhzeitig angesprochen werden knnen. Hierbei kann ein Grossteil der bereits bestehenden Fhigkeiten, wie beispielsweise jene der Business Hubs, wiederverwendet und ausgebaut werden. Selektion von Unternehmen als Zielkunden Die Auswahl der Zielrmen erfolgt in drei Dimensionen: nach Zielmarkt, nach Zielbranche und nach der Segmentierung der Zielrmen in Bezug auf ihren Umsatz und ihren Fokus auf Europa. Zu den etablierten Zielmrkten gehren Nordamerika, UK, Skandinavien, die Benelux-Staaten, Deutschland, Frankreich
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und Italien, aus welchen in den letzten Jahren zahlreiche Firmen in die Schweiz bersiedelt sind. Dazu gehren aber auch neue, aufstrebende Mrkte, die in den letzten Jahren global an Einuss gewonnen haben insbesondere Middle East, Russland, Indien, China und Japan. Um neben den Herkunftsmrkten auch einen Fokus auf Branchen zu legen, welche in der Schweiz besonders gefrdert werden knnen, wurden von der Osec vorab Life Science, International Management und Wealth Management als Zielbranchen deniert. Nach der Selektion der Zielrmen anhand von Herkunftsmrkten und Zielbranchen werden diese nach Umsatz und Fokus auf Europa in drei Segmente verteilt: High Value Clients, Mid Value Clients und Low Value Clients. Als High Value Clients werden Firmen identiziert, die einen hohen Umsatz aufweisen und bereits jetzt einen strategischen Fokus auf Europa haben. Mid Value Clients sind ebenfalls Firmen mit bestehender europischer Ausrichtung, welche jedoch mittlere Umstze ausweisen. Low Value Clients sind kleinere Firmen, fr die ein Selfservice-Ansatz empfohlen wird. Wie das Key Account Management ausgestaltet werden knnte Alle High- und Mid Value Clients werden nach der Identizierung proaktiv angesprochen, wobei die Art der Ansprache vom Zielsegment abhngt: High Value Clients werden von einer Ansprechperson, einem Key Account Manager, betreut. Dieser kmmert sich um die Situationsanalyse, die Zielrmensegmentierung und die frhzeitige Ansprache der ZielHigh Value Clients werden bei diesem Konrmen. Er begleitet die Verhandzept von dedizierten Key Account Manalungen mit der Osec und den gers betreut, fr Mid Value Clients gibt es ein Kantonen und behlt weitere zentrales Kampagnenmanagement und Belange des Kunden im Auge. fr Low Value Clients werden SelfserviceFr Mid Value Clients wird ein Mglichkeiten angeboten. standardisiertes Kampagnenmanagement pro Zielmarkt erarbeitet, in welchem die entsprechenden Firmen koordiniert angesprochen werden. Die Kampagnenmanagementplne werden durch das Key Account Management sowie die Osec und die Business Hubs ausgearbeitet. Fr Low Value Clients wird ein Selfservice-Ansatz empfohlen, welcher beispielsweise mit Hilfe einer Website umgesetzt wird. 81
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Abb. 2: Vom ersten Kontakt zur bersiedlung

EINBINDUNGSGRAD OSEC IDENTIFIZIERUNG & SEGMENTIERUNG DER ZIELFIRMEN PROAKTIVE ANSPRACHE DER ZIELFIRMEN JE NACH SEGMENT GEMEINSAME ERARBEITUNG EINES BUSINESS CASE PARTNER KANTONE VERHANDLUNGEN MIT OSEC / KANTONEN BERSIEDLUNG IN DIE SCHWEIZ
Je weiter die Konkretisierung der Ansiedlung voranschreitet, umso strker kommen die Kantone zum Zuge. Zu Beginn bei der Identizierung und Segmentierung der Zielrmen liegt das Schwergewicht der Ttigkeiten eher bei der Osec.
Der Go-to-Market-Ansatz ist von folgenden Aktivitten geprgt: Nach der Identizierung und Segmentierung der Zielrmen werden diese je nach Segment frhzeitig und proaktiv ber die Standortvorteile der Schweiz informiert und beraten. Dabei werden passende bersiedelungsszenarien skizziert. In dieser Phase tritt der Ansprechpartner stellvertretend fr die ganze Schweiz auf, regionale Unterschiede werden vorerst in den Hintergrund gestellt. Konnte das Interesse an einer bersiedlung geweckt werden, arbeiten die Zielrma, die Osec und die Kantone gemeinsam einen Business Case aus. Dieser beinhaltet nun auch erste regionale Aspekte, damit in den weiteren Schritten ein strkeres Gewicht auf die Vorzge der einzelnen Regionen der Schweiz gelegt werden kann. Darauf folgen die Verhandlungen zur bersiedlung und schliesslich der tatschliche Umzug. Zu Beginn ist die Osec relativ stark in diesen Prozess eingebunden; in den eigentlichen Verhandlungen und bei der tatschlichen bersiedlung sind berwiegend die Kantone und Stdte eingebunden. Beide Instanzen werden whrend des gesamten Prozesses von Partnern untersttzt.
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Abb. 3: Beziehungsaufbau
Ansprachen ZIELFIRMEN Anfragen Kooperation Information
KEY ACCOUNT MANAGER
OSEC, KANTONE BUSINESS HUBS
IDENTIFIZIERUNG LEAD-MANAGEMENT AUFBAU DER KUNDENBEZIEHUNG/ VERHANDLUNG MIT OSEC UND KANTONEN UNTERSTTZUNG BEI UMSIEDLUNG SCHWEIZ ALS ATTRAKTIVER STANDORT FR GLOBALE FIRMEN
Fr die High Value Clients ist es unerlsslich, auf einen Key Account Manager zu setzen. Er bildet die Schnittstelle zwischen den potenziellen Partnern auf der einen und der Osec, Kantonen und Business Hubs auf der anderen Seite. Die Betreuung geht auch nach der Ansiedlung weiter Erfolgskontrolle.
Fr High Value Clients eines jeweiligen Zielmarktes dienen Key Account Managers als zentrale Ansprechpartner und stimmen sich je nach Bedarf mit der Osec, den Kantonen und den Business Hubs ab. Ihr Aufgabenbereich erstreckt sich von der Identizierung bis hin zur bersiedlung: Aufgrund von Marktnderungen ist die Identizierung der Zielrmen ein fortwhrender Prozess. Wie bereits im letzten Abschnitt beschrieben, werden die identizierten High Value Clients frhzeitig und proaktiv angesprochen und bis zur bersiedlung vom Key Account Manager umfassend betreut. Um die Erfolge messen zu knnen, betreut der Key Account Manager darber hinaus ein Pipeline-Management. Fr Mid Value Clients wird pro Zielmarkt eine Kampagnenplanung erarbeitet, welche vor allem Messen, Investorenkonferenzen, Dinner Events,
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Abb. 4: Massnahmenkatalog fr Mid Value Clients

KONFERENZEN MESSEN INFORMATIONEN Untersttzung ZIELFIRMEN Anfragen
OSEC, KANTONE BUSINESS HUBS
KAMPAGNENPLANUNG UND -REPORTING EINLADUNG AN EVENTS / GEZIELTE ANSPRACHE UNTERSTTZUNG BEI PLANUNG UNTERSTTZUNG BEI UMSIEDLUNG SCHWEIZ ALS ATTRAKTIVER STANDORT FR GLOBALE FIRMEN
Fr die Mid Value Clients sollten einerseits Online-Informationsdienste angeboten werden, andererseits Einladungen zu passenden Messen und Events erfolgen. An diesen Aktivitten sind auf Schweizer Seite alle Betroffenen beteiligt: Osec, Kantone, Business Hubs.
Media Tours und Publikationen umfasst. Die Zielrmen werden je nach Prol an entsprechende Events eingeladen, wo ein erster Kontakt mglich ist. Zustzlich wird eine lnderspezische Website zur Verfgung gestellt, wo die Osec und die Kantone einheitlich auftreten. Bei der Planung der bersiedlung untersttzen die Osec, die Kantone und Business Hubs den Kunden gemeinsam, whrend die Business Hubs den Kunden fr Verhandlungen zur Seite stehen. Low Value Clients werden nicht proaktiv angesprochen. Vielmehr wird ihnen ein koordiniertes, integriertes Selfservice-Angebot unterbreitet, anhand dessen sie sich ber die Schweiz als Wirtschaftsstandort informieren und mit der Osec Kontakt aufnehmen knnen. Ein Selfservice-Ansatz knnte beispielsweise eine lnderspezische Website beinhalten, die whrend der Erstellung des Kampagnenmanagements mit erarbeitet wird. So
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ist die Integrierung der anderen Marketingaktivitten (Messen, Investorenkonferenzen usw.) gewhrleistet und den Low Value Clients die Mglichkeit geboten, Kontakt aufzunehmen. Sobald eine Zielrma Kontakt aufnimmt, wird sie entsprechend dem Aktivittenplan im Prozess der Standortentscheidung optimal von den entsprechenden Stellen untersttzt. Mgliche Gestaltung eines Governance-Modells Die Ansprache der Segmente erfolgt je nach Zielmarkt und Zielrma anfangs von der Osec oder den Kantonen. Grundstzlich sollen die High- und Mid Value Clients von der Osec und den Kantonen gemeinsam und koordiniert angesprochen werden, whrend Low Value Clients nach selbstndiger Kontaktaufnahme von derjenigen Instanz betreut werden, welche die beste Untersttzung anbieten kann. Das empfohlene Governance-Modell nach Segmenten kann durch Variationen und Kombinationen verfeinert werden: Eine Mglichkeit zur Verfeinerung ist die Betreuung der Zielmrkte durch die Osec, whrend Kantone, die sich in spezischen Industrien spezialisiert und etabliert haben, Zielrmen aus den entsprechenden Branchen betreuen. Im Laufe des Prozesses knnen auch die Zustndigkeiten variiert werden: Whrend die Osec zu Beginn strker im Entscheidungsprozess eingebunden ist, steigert sich das Engagement der Kantone kontinuierlich bis hin zur bersiedlung. Des Weiteren besteht die Mglichkeit, die Engagements nach Lndern aufzuteilen: Nahe gelegene LnZustndigkeiten knnen neben den Segmender knnten tendenziell eher von ten auch nach Zielmarkt, Branchen, den Kantonen, entfernte Lnder geographischer Nhe oder Sprache verteilt von der Osec bearbeitet werden, werden. da teilweise bereits Kooperationen der Kantone mit Nachbarlndern existieren. Ausserdem ist zu prfen, ob eine Verteilung der Zustndigkeiten nach Sprachen sinnvoll ist. Praxisbezug eines solchen Ansatzes Um den Praxisbezug eines solchen Ansatzes zu prfen, wurde in Indien eine beispielhafte Segmentierung durchgefhrt und ein Kampagnenmanagementplan erstellt. Der Erfolg besttigt die Umsetzbarkeit des Key-Account-Management-Ansatzes in jeder Hinsicht.
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Abb. 5: Praxistest zur Identizierung und Segmentierung

MID VALUE CLIENTS HIGH VALUE CLIENTS
STRATEGISCHER FOKUS AUF EUROPA
12
10
> 300 MIO. < 600 MIO. UMSATZ (IN USD)
19
> 600 MIO.
In Indien wurden aus der Economic Times-Top-500-Liste die umsatzstrksten Unternehmen aus den Bereichen Banking, Pharma, Finanzwesen ausgewhlt und nach ihrer Europa-Fokussierung sortiert. Die vielversprechendsten acht Firmen sind dabei jene im Quadrant oben rechts.
Die Selektion der Zielrmen erfolgte auf Basis der ET500, eines Economic Times-Rankings der Top-500-Firmen Indiens. Aus diesen 500 Firmen wurden jene in Betracht gezogen, welche im Banken-, Pharma- oder Finance-Umfeld ttig sind. Fr die Segmentierung wurden nur Firmen analysiert, die einen Mindestumsatz von 300 Millionen Dollar aufweisen. In der Segmentierung wurden zwei Dimensionen angewendet: der Fokus der Zielrmen auf Europa sowie der aktuelle Umsatz und die Umsatzentwicklung der letzten fnf Jahre (in US-Dollar). Der Fokus auf Europa wurde evaluiert, indem geprft wurde, ob Headquarters, Produktionssttten oder Marketing-Bros in Europa etabliert oder in Planung sind oder ob aktuelle Allianzen mit europischen Firmen bestehen.
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Die Mengenverteilung in den Segmenten lsst darauf schliessen, dass die proaktive und individuelle Ansprache der Zielrmen nach Segment mit einem Key Account Manager pro Land mglich sein sollte. Whrend der Segmentierung ist aufgefallen, dass viele Firmen Fr High Value Clients und Mid Value aus weiteren Branchen fr die Clients werden verschiedene AnspracheSchweiz interessant wren. anstze gewhlt, wobei die zugrunDaher wird empfohlen, neben deliegenden Events fr beide Segmente den von der Osec identizierten gemeinsam genutzt werden knnen. Zielbranchen auch zustzliche Branchen wie zum Beispiel Consumer Goods, Retail und High Tech in den Fokus mit aufzunehmen, zumal die Schweiz hier auch ausgewiesene Erfahrungen durch bereits angesiedelte Firmen vorweisen kann. Nach der erfolgreichen Segmentierung der Zielrmen wurde ein Kampagnenmanagementansatz ausgearbeitet, welcher fr jedes Segment einen einzelnen Strang ausweist, gleichzeitig aber auch Synergien zwischen den verschiedenen Ansprachekonzepten hervorbringt. Bei High Value Clients nimmt der Key Account Manager mit den Entscheidungstrgern Kontakt auf und ldt diese persnlich beispielsweise zu exklusiven Events ein. Mid Value Clients werden vorwiegend zu Investorenkonferenzen, Messen und Events in den Zielmrkten und -branchen eingeladen. Kosten-Nutzen-Betrachtung eines solchen Ansatzes Auf der Grundlage der beispielhaften Segmentierung und von Erfahrungen im B2BBereich wurde ein Business Case gerechnet, gemss dem eine positive Bilanz des Key-Account-Management-Ansatzes erwartet werden kann. Generell sind auf der Aufwandseite vor allem die Key Account Manager, der zustzliche Kommunikationsaufwand und die Kosten zum Aufbau von notwendigen Fhigkeiten zu beachten. Fr die Umsetzung des KeyAccount-Management-Ansatzes werden gegebenenfalls zustzliche Planstellen bentigt. Darber hinaus erhhen sich der Planungs- und der Durchfhrungsaufwand aufgrund erhhter Kommunikationsttigkeit und der Aufwand fr den raschen Aufbau der bentigten Fhigkeiten wie beispielsweise Segmentierung und Marktforschung. Dem stehen eine
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Abb. 6: Potenzielle Erhhung des jhrlichen BIP nach fnf Jahren

MIO. BIP P.A. 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 JAHRE 4 5
Indien: 90 Mio. BIP-Erhhung nach 5 Jahren Ziellnder: 900 Mio. BIP-Erhhung nach 5 Jahren
Am Beispiel Indien wird anhand von Osec-Statistiken mit einer BIP-Erhhung von 18 Mio. CHF pro Jahr gerechnet. Bei einer Hochrechnung auf zehn Ziellnder kann demzufolge von einer BIP-Erhhung von jhrlich 900 Mio. dank dem Key-Account-Management-Ansatz ausgegangen werden.
Erhhung des BIP, zustzliche Steuereinnahmen und neu geschaffene Arbeitspltze gegenber. Eine Gegenberstellung von Schtzungen aktueller Wandlungsraten und Erfahrungswerten bei Key-Account-Management-Anstzen aus dem B2BBereich zeigt, dass durch die proaktive, frhzeitige Ansprache vor allem bei High- und Mid Value Clients die Wandlungsquoten erhht werden knnen. Bei High Value Clients kann basierend auf den B2B-Erfahrungen eine Steigerung der derzeitigen Wandlungsrate um den Faktor 2,5 erwartet werden. Da auch Mid Value Clients proaktiv angesprochen werden, wird auch hier eine Erhhung der Wandlungsrate um den Faktor 1,25 erwartet. Da fr Low Value Clients zwar ein einheitlicher Auftritt angeboten
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wird, sie jedoch weiterhin reaktiv angesprochen werden, wird in diesem Segment mit keiner Erhhung der Wandlungsrate gerechnet. Am Beispiel Indien, wo acht High Value Clients identiziert wurden, wird ersichtlich, dass eine Wandlungsrate von beispielsweise fnf statt zwei Prozent bedeutet, dass jhrlich zustzlich 0,24 Firmen in die Schweiz bersiedeln. Aus Osec-Statistiken geht hervor, dass die bersiedlung einer Firma durchschnittlich einen BIP-Zuwachs von 75 Millionen Franken und 450 zustzliche Arbeitspltze fr die Schweiz mit sich bringt. Business-to-Business-Erfahrungen Wenn sich zustzlich 0,24 Firzeigen: Vor allem bei High- und Mid Value men aus Indien in der Schweiz Clients kann eine erhhte Erfolgsquote niederlassen, bringt das eine erwartet werden. BIP-Erhhung von 18 Milionen Franken und 108 neue Arbeitspltze. Wenn vergleichbare Werte in zehn Zielmrkten erreicht werden, steigt das BIP jhrlich um 180 Millionen Franken in fnf Jahren bereits um 900 Millionen. Kritische Erfolgsfaktoren Um den Go-to-Market-Ansatz des Standorts Schweiz bis 2015 erfolgreich zu frdern, sind vier kritische Erfolgsfaktoren zu beachten: eine professionelle Segmentierung, ein durchdachtes und professionell umgesetztes Key Account Management, eine proaktive Ansprache frh im Entscheidungsprozess und ein einheitliches Branding und Marketing der Schweiz. Die Basis des Go-to-Market-Ansatzes bildet eine professionelle, einheitliche und mehrdimensionale Aufteilung eines Zielmarktes in Zielkundensegmente. Basierend auf dieser Segmentierung werden unterschiedliche Ansprachen angewendet, um Kunden in diesem Segment zu bedienen. Hierfr mssen gezielte Fhigkeiten fr Marktforschung und Zielkundensegmentierung rasch aufgebaut und leistungsstarke Marketingwerkzeuge zur Verfgung gestellt werden. Zur erfolgreichen Umsetzung, vor allem im High-Value-Bereich, ist es darber hinaus ntig, ein professionelles Key-Account-Management-Konzept einzufhren. Die
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Etablierung des Key Account Manager als zentraler Ansprechpartner bei High Value Clients ist bei diesem Ansatz eine zentrale Komponente, whrend das Kampagnenmanagement fr High- sowie Mid Value Clients kundenzentriert und marktbasiert etabliert werden muss, um die Zielrmen optimal, das heisst insbesondere frhzeitig, anzuspreDer Erfolg steht und fllt mit der professionellen Segmentierung, dem optimalen Key chen. Ziel ist es, proaktiv einen Account Management und dem einheitgemeinsamen Business Case zu entwickeln und nicht erst reaklichen Branding und Marketing der Schweiz. tiv auf Anfrage des Kunden zu handeln. Die zentrale Komponente bei allen erwhnten Aktivitten ist es, den Zielrmen aus allen Segmenten und Lndern ein einheitliches Bild der Schweiz zu prsentieren. Hierbei ist das Ziel, in einem ersten Schritt potenzielle Interessenten davon zu berzeugen, die Schweiz als Unternehmensstandort auszuwhlen. Erst in einem zweiten Schritt erfolgt die Evaluation geeigneter Standorte innerhalb des Landes, die den Vorteilen der verschiedenen Regionen Rechnung trgt. Beurteilung eines solchen Ansatzes und Empfehlungen Nachdem ein Key-Account-Management-Ansatz ausgearbeitet und dessen Machbarkeit geprft worden ist, wird die rasche Umsetzung eines solchen Ansatzes empfohlen. Folgende Quick Wins lassen sich realisieren, whrend weitere Aktivitten zeitnah angegangen werden sollten. So kann der Marktzugang zur Schweiz zweckmssig professionalisiert werden und die erwnschten Benets sind relativ bald sprbar. Whrend der Analysephase wurden vier Aktivitten identiziert, welche sich als Quick Wins eignen und daher umgehend umgesetzt werden knnten. Einer dieser Quick Wins stellt die Erstellung einer globalen, gemeinsamen, marktfhrenden Website von der Osec und den Kantonen dar. Zu einem spteren Zeitpunkt soll fr jeden Zielmarkt eine lnderspezische Website von der Osec und den Kantonen erstellt werden, wobei diese ein einheitliches Bild vermitteln sollten, ohne sich gegenseitig oder mit der bergreifenden Website zu konkurrenzieren. Um dies zu gewhrleisten, ist zu prfen, ob die Lnderwebsites auf Basis einer bergreifenden Website erstellt werden. Ein zweiter Quick Win ist die initiale Segmentierung
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der Zielrmen fr dedizierte Zielmrkte und Zielbranchen. Der Aufwand fr die Segmentierung hlt sich in Grenzen, whrend der Nutzen, aufgrund einer Vergleichsbasis fr die zuknftigen bersiedlungen und einer ersten bersicht der Mrkte, stark ins Gewicht fllt. Der dritte identizierte Quick Win bezieht sich auf die bereits existierenden Kampagnen- oder Aktivittenplne. Diese knnen mit verhltnismssig geringem Aufwand berprft und fr den Key-Account-Management-Ansatz optimiert werden. Als letzter Quick Win wurden die aktuellen Publikationen, Messeteilnahmen und Investorenkonferenzen identiziert. Diese knnen mit wenig Aufwand auf die High- und Mid Value Clients angepasst und somit fr den Key-Account-Management-Ansatz optimiert werden. Es empehlt sich, die Aktivitten baldmglichst im Detail zu identizieren und zu beschreiben. Unbedingt am Anfang aller Bemhungen steht die Ausgestaltung des Key-Account-Management-Konzepts, Schnell und erfolgversprechend umsetzbar stellt es doch den Schlsselfaksind die Erstellung einer einheitlichen tor dieses Ansatzes dar. Danach Website, die initiale Zielrmensegmentiefolgen die Berechnung des Konrung und die Anpassung vorhandener zeptes in einem detaillierten Fhigkeiten an den Key-Account-ManageBusiness Case und die Deniement-Ansatz. rung des Governance-Modells. Darber hinaus mssen Aktivitten wie beispielsweise die Rekrutierung der Key Account Manager oder der Aufbau bentigter Fhigkeiten, die Erstellung von Lnder-Websites, die proaktive Ansprache der Zielrmen und die Einfhrung von Reporting-Tools zur Erfolgsmessung ausgearbeitet und geplant werden.
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In Krze
Die schweizerische Standortpromotion ist stark fragmentiert. Bundesstellen, Kantone und Gemeinden gehen hug unkoordiniert vor. Es ist unklar, wer wen zu welchem Zeitpunkt kontaktiert. Das fhrt zu langsamen Prozessen, zu reaktivem Eingreifen und gelegentlich zum Verlust eines potenziellen Kunden. Das dargestellte Konzept setzt bei den Zielrmen an. Diese mssen ausndig gemacht und je nach Grsse und Europa-Orientierung unterschiedlich angesprochen werden. Dazu werden sie in drei Kategorien (High-, Mid- und LowValue Clients) eingeteilt. Fr die Kategorie High Value ist ein Key Account Manager einzusetzen, der die Zielrma auf dem ganzen Weg bis zur bersiedlung in die Schweiz begleitet. Mid Value Clients werden branchenspezisch betreut. Low Value Clients knnen sich in einem leicht zugnglichen Informationssystem selbst bedienen. Das neue Konzept wird mglicherweise etwas teurer, aber nach konservativen Schtzungen sollte es die Erfolgsquote der Schweizer Standortpromotion deutlich verbessern. Das drfte sich bei konsequenter Umsetzung und gleichen Umstnden innerhalb von fnf Jahren in einem BIP-Wachstumsbeitrag von bis zu 900 Millionen Franken niederschlagen.
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WIE DIE SCHWEIZ GESEHEN WIRD
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Wie internationale Manager den Standort Schweiz beurteilen

In der Rangliste der attraktivsten Standorte belegt die Schweiz nach Deutschland den zweiten Platz. Internationale Unternehmen schtzen vor allem die politische Stabilitt und die Rechtssicherheit. Das Schweizer Steuersystem verliert hingegen an Attraktivitt und ist nicht mehr einer der Top-Standortfaktoren. Zudem trauen die befragten Manager der Schweiz zu, die Wirtschaftskrise am besten zu meistern. Das starke Bankensystem fhren sie als wichtigsten Erfolgsfaktor zur Krisenbewltigung an. Die grssten Herausforderungen fr die Schweiz liegen zuknftig in den Bereichen Innovation und Unternehmergeist sowie Forschung und Entwicklung. Markus Thomas Schweizer, Ernst & Young Wie attraktiv ist der Standort Schweiz fr auslndische Investoren? Was sind die wichtigsten Standortfaktoren? Und wie hat sich das Image der Schweiz vor dem Hintergrund der aktuellen Krise verndert? Um diese und weitere Fragen zu beantworten, hat im August 2009 ein unabhngiges Marktforschungsinstitut im Auftrag von Ernst & Young 700 international ttige Unternehmen weltweit befragt.1 204 der Unternehmen haben aktuell Aktivitten in der Schweiz. Befragt wurden Fhrungskrfte, darunter Geschftsleiter, Bereichsleiter und Verwaltungsrte multinationaler Unternehmen. Die attraktivsten Lnder der Welt Die Schweiz geniesst bei internationalen Unternehmen einen sehr guten Ruf: 20 Prozent der Unternehmen bezeichnen die Schweiz nach Deutschland mit 23 Prozent als einen der attraktivsten Investitionsstandorte weltweit. Damit belegt die Schweiz
Als Grundlage fr die Befragung diente der European Investment Monitor (EIM) von Ernst & Young. Seit 1997 verfolgt die Datenquelle auslndische Direktinvestitionsprojekte, die neue Betriebssttten und/oder neue Arbeitspltze geschaffen haben. Durch den Ausschluss von Portfolioinvestitionen liefert der European Investment Monitor einen detaillierten berblick ber die tatschlichen Investitionen im Produktions- oder Dienstleistungsbereich durch auslndische Unternehmen in Europa.
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Abb. 1: Investitionsstandorte: Platz 2 fr Schweiz

Deutschland Schweiz USA Frankreich Grossbritannien China Indien Niederlande Russland Irland 0% 5% 10% 15% 20% 25%
WENN IHR UNTERNEHMEN WICHTIGE GESCHFTSBEREICHE INS AUSLAND VERLAGERN WRDE, WELCHES LAND ERSCHEINT IHNEN AKTUELL AM ATTRAKTIVSTEN?
Die Schweiz ist neben Deutschland der attraktivste Standort fr auslndische Investoren. Jeder fnfte Manager bezeichnet die Schweiz als einen der Top-Investitionsstandorte weltweit, wenn es um die Verlagerung wichtiger Geschftsbereiche ins Ausland geht.
Quelle: Ernst & Young, Switzerland 2009 Switzerland and Europe in the eyes of international managers, Sept. 2009
Platz zwei der am meisten prferierten Lnder, wenn es um die Verlagerung wichtiger Geschftsbereiche ins Ausland geht. Den dritten Platz belegen die USA mit elf Prozent. Den vierten und den fnften Platz im Lnderranking teilen sich Frankreich und Grossbritannien mit jeweils zehn Prozent. Insgesamt benden sich sechs europische Lnder unter den Top-10-Investitionsstandorten weltweit, allesamt aus Westeuropa.
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Die Schwellenlnder China, Indien und Russland stehen zwar noch nicht so hoch in der Gunst der Investoren, dennoch ist insbesondere China den westeuropischen Lndern Frankreich und Grossbritannien deutlich auf den Fersen. Standort Schweiz: Strken und Schwchen Besonders geschtzt wird die Schweiz fr ihre politische Stabilitt und die Rechtssicherheit. 97 Prozent der Befragten bezeichnen den Standort Schweiz hinsichtlich dieses Faktors als attraktiv. hnlich gute Noten erhlt die Schweiz, was die Lebensqualitt und das soziale Klima angeht. Diese Standortfaktoren erzielten jeweils 96 Prozent der positiven Bewertungen; im Jahr 2007 lag der Anteil noch bei jeweils 100 Prozent. Ebenfalls gute Noten erhlt die Schweiz auch in Bezug auf die Kaufkraft und die Transport- und Logistikinfrastruktur. Deutliche Einbussen hat hingegen die Attraktivitt des Steuersystems zu verzeichnen. Whrend die befragten Manager im Jahr 2007 diesen Standortfaktor noch als viertwichtigsten nach der Lebensqualitt, dem sozialen Klima und der politischen Stabilitt und Rechtssicherheit klassizierten, rckt er in der aktuellen Befragung merklich in den Hintergrund und belegt nur noch Rang 11 der wichtigsten Standortfaktoren. Alles in allem, so scheint es, sind auslndische Unternehmen der Meinung, dass die Schweiz in den vergangenen Jahren weiter an Attraktivitt gewonnen habe. Im Vergleich zu 2007 sehen 41 Prozent der BeFolge der Steuerdebatten? Das Schweizer fragten eine Verbesserung der Steuersystem verliert an Attraktivitt Standortqualitt und nur 23 Pround ist nicht mehr einer der Top-Standortzent eine Verschlechterung. Alfaktoren. lerdings zeigt sich, dass der Anteil derer, die eine Verbesserung der Standortqualitt wahrnehmen, deutlich abgenommen hat (minus 29 Prozentpunkte), whrend die Zahl der Kritiker grsser geworden ist (plus acht Prozentpunkte). Investitionsabsichten auslndischer Unternehmen Die aktuelle Wirtschaftskrise scheint sich zudem in den Investitionsplnen der Unter-
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Abb. 2: Strken sind politische Stabilitt und Rechtssicherheit

Politische Stabilitt und Rechtssicherheit (97%/98%) 58% Lebensqualitt (96%/100%) 71% Soziales Klima (96%/100%) 51% Kaufkraft (94%/) 50% Infrastruktur fr Transport und Logistik (94%/81%) 36% Attraktivitt des Steuersystems (90%/96%) 47% 43% 58% 44% 45% 25% 39%
WIE BEWERTEN SIE DIE SCHWEIZ HINSICHTLICH DER FOLGENDEN STANDORTFAKTOREN? sehr attraktiv eher attraktiv (Ergebnisse 2009 / Ergebnisse 2007)
Zu den Top-Standortfaktoren der Schweiz zhlen politische Stabilitt und Rechtssicherheit, Lebensqualitt und soziales Klima. Im Vergleich zu 2007 hat das Schweizer Steuersystem an Attraktivitt verloren und zhlt nicht mehr zu den Top-Standortfaktoren.
nehmen niederzuschlagen. Nachdem 2007 insgesamt 74 Prozent der befragten Unternehmen planten, in der Schweiz zu investieren, sank dieser Anteil im Jahr 2009 auf 50 Prozent. Allerdings sind jene Unternehmen, die bereits in der Schweiz ttig sind, besonders aktiv: Von ihnen planen 74 Prozent Folgeinvestitionen. Zurckhaltender geben sich Unternehmen, die nicht in der Schweiz ttig sind. In dieser Gruppe liegt der Anteil derer, die Investitionen planen, bei nur 28 Prozent. Trotz der gesunkenen Attraktivitt des Investitionsstandorts Schweiz ist die Zahl der potenziellen Auswanderer nur leicht gestiegen. Waren es
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2007 erst 24 Prozent, die daran dachten, ihre Schweizer Aktivitten ganz oder teilweise in andere Lnder zu verlagern, sind es im Jahr 2009 bereits 26 Prozent. Der Druck auf den StandDie Hhe der Personal- und Produktionsort bleibt somit bestekosten in der Schweiz ist Haupthen. Wichtigstes Artreiber fr Abwanderungen ins Ausland. gument fr Verlagerungen bleiben die hohen Personal- und Produktionskosten sie geben bei nahezu der Hlfte der potenziellen Abwanderer den Ausschlag fr die Entscheidung, die Schweiz zu verlassen. Zur Erschliessung neuer Mrkte oder wegen der Nhe zu Grosskunden liebugeln nur 27 beziehungsweise 28 Prozent der Unternehmen mit dem Schritt in andere Lnder. Innovationsstandort Schweiz? Bei der Innovationsfhigkeit schneidet die Schweiz im Vergleich mit anderen Lndern nur mittelmssig ab: In der Weltrangliste der innovativsten Lnder liegt die Schweiz hinter China, den USA, Deutschland und Indien auf dem fnften Rang nur 23 Prozent der Befragten bezeichnen die Schweiz als einen von fnf besonders innovativen Standorten. 54 Prozent entscheiden sich fr China, 44 Prozent fr die USA, 35 Prozent fr Deutschland und 31 Prozent fr Indien. Interessanterweise werden die Schwellenlnder China, Indien und Russland im Durchschnitt von 30 Prozent der Befragten genannt, die etablierten Industrielnder nur von 19 Prozent. Die Befragungsergebnisse zeigen somit deutlich, wie eng inzwischen das Rennen zwischen den wichtigen Hightech-Standorten ist und welche Bedeutung die BRIC-Lnder aus Sicht der Unternehmen schon heute haben. Wie gross die Herausforderung ist, vor der die etablierten Industrielnder einschliesslich der Schweiz stehen, zeigen zudem die Ergebnisse zu der Frage, wo aus Sicht der Befragten die Googles oder Microsofts der Zukunft entstehen werden Unternehmen also, die es schaffen, sich innerhalb krzester Zeit als Weltmarktfhrer im Bereich Hightech-/ Wachstumsbranchen zu etablieren.
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Abb. 3: Mittelmass beim Thema Innovation

China USA Deutschland Indien Schweiz Grossbritannien Frankreich Niederlande Russland Irland 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% SUMME NACH REGIONEN Asien 97% Westeuropa 94% Nordamerika 45% Osteuropa 7% Lateinamerkia 3% Mittlerer Osten 2% Afrika 1%
WELCHE DREI LNDER SIND IHRER MEINUNG NACH DERZEIT DIE INNOVATIVSTEN LNDER DER WELT?
In der Weltrangliste der innovativsten Lnder steht die Schweiz hinter China, den USA, Deutschland und Indien auf dem fnften Rang 23 Prozent der Befragten bezeichnen die Schweiz als einen von fnf besonders innovativen Standorten.
Hier spielt die Schweiz nach Meinung der Befragten ganz klar in der zweiten Liga: Die USA, Indien und China werden demnach die Heimat solcher zuknftiger Giganten sein. Nur fnf Prozent der Befragten glauben, dass die Schweiz entsprechendes Potenzial hat. Standort Schweiz: Trotz Krise stark Aus Sicht der Befragten kann sich der Standort Schweiz trotz der Wirtschaftskrise als Top-Standort behaupten: 93 Prozent der Befragten sind zuversichtlich, dass die Schweiz die Krise erfolgreich bewltigen kann. 44 Prozent sind sogar der Meinung, dass
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Abb. 4: Nachholbedarf beim Unternehmergeist

USA Indien China Deutschland Grossbritannien Russland Schweiz Frankreich Niederlande Irland 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% SUMME NACH REGIONEN Asien 61% Westeuropa 35% Nordeuropa 50% Osteuropa 8%
AUS WELCHEM LAND ERWARTEN SIE IN DEN KOMMENDEN JAHREN AM EHESTEN EIN NEUES GOOGLE ODER MICROSOFT?
Beim Thema Unternehmergeist spielt die Schweiz ganz klar in der zweiten Liga: Die USA, Indien und China werden demnach die Heimat solcher zuknftiger Giganten sein. Nur fnf Prozent der Befragten glauben, dass die Schweiz entsprechende Potenziale habe.
die Schweiz unter allen europischen Lndern die besten Voraussetzungen habe, um die Krise zu bewltigen. Als wichtigsten Erfolgsfaktor, um die Krise zu bewltigen, fhren zwei von drei Managern das starke Bankensystem an. Bei den Themen Innovation und Unternehmergeist sowie Forschung und Entwicklung scheiden sich dagegen die Geister. Unternehmen mit Aktivitten in der Schweiz vergeben deutlich bessere Noten als Unternehmen ohne Aktivitten in der Schweiz.
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Abb. 5: Herausforderungen: Innovation/Unternehmergeist und F&E

Starkes Bankensystem
Innovation und Unternehmergeist
Hoher Anteil an international ttigen Unternehmen
F & E von hervorragender Qualitt
Branchenspezialisierung
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
WELCHE STANDORTVORTEILE HAT DIE SCHWEIZ IHRER MEINUNG NACH, UM AUS DER KRISE HERAUSZUKOMMEN? Unternehmen mit Investments in der Schweiz Unternehmen ohne Investments in der Schweiz
Herausforderungen fr die Schweiz liegen in den Bereichen Innovation und Unternehmergeist sowie Forschung und Entwicklung. Unternehmen mit Sitz in der Schweiz geben deutlich bessere Noten als Unternehmen ohne Aktivitten in der Schweiz.
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Die Umfrageergebnisse zeigen: Die Schweiz ist als Investitionsstandort fr multinationale Unternehmen nach wie vor sehr beliebt, insbesondere wenn es um die Verlagerung von wichtigen Geschftsbereichen ins Ausland geht. Auslndische Investoren sind infolge der Wirtschaftskrise und der Steuerdebatten der vergangenen Monate aber auch zurckhaltender geworden. Die grssten Herausforderungen fr die Schweiz sehen internationale Manager vor allem in den Themen Innovation und Unternehmergeist sowie Forschung und Entwicklung. Whrend Unternehmen mit Investments in der Schweiz diese beiden Themenbereiche mehrheitlich als Standortvorteile bezeichnen, sind Unternehmen ohne Investments in der Schweiz davon deutlich weniger berzeugt. Das Interesse des Auslandes sollte daher in Zukunft insbesondere im Rahmen der Standortpromotion strker auf den Forschungsund Entwicklungsstandort Schweiz gelenkt werden. In Kombination mit Steuervorteilen fr innovative Unternehmen knnten so wichtige Anreize geboten werden, um den Standort Schweiz erfolgreicher in Richtung Innovationsfhrerschaft zu bewegen und die Attraktivitt der Schweiz als Top-Standort fr multinationale Unternehmen zu erhalten und auszubauen.
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Auf welche Standortfaktoren die Schweiz setzt

Die globalisierte und wettbewerbsintensive Wirtschaftswelt stellt alle Volkswirtschaften vor die gleichen Herausforderungen: eine objektive Selbsteinschtzung der eigenen Strken und Schwchen sowie eine Analyse, die zeigt, wie auslndische Marktteilnehmer das inlndische Wirtschaftsumfeld und den Wirtschaftsstandort Schweiz einschtzen. In diesem Kontext muss auch die Schweiz, als eine der erfolgreichsten Wirtschaftsnationen der Welt, regelmssig ihre Attraktivitt und Wettbewerbsfhigkeit berprfen.1 Ziel sollte es sein, festzustellen, welche Standortfaktoren die Schweiz international vermarktet und wie diese extern wahrgenommen werden. Robert Reppas, Deloitte AG Bei der vorliegenden Untersuchung wurde analysiert, auf welche Standortfaktoren die Schweiz bei ihrer Vermarktung setzt und wie das Ausland diese bewertet. Zentraler Ausgangspunkt fr die Analyse war eine Liste mit klassischen Standortfaktoren, welche fr die Beurteilung in harte und weiche Faktoren (Tabelle 1) unterteilt wurden. Diese Standortfaktoren wurden aus heutiger Sicht analysiert. Ob und inwieweit diese Faktoren auch die entscheidenden Faktoren der Zukunft sein werden, wurde nicht bercksichtigt. Ein Standortfaktor gilt als hart, wenn er einen quantizierbaren Einuss auf die Bilanz eines Unternehmens hat. Harte Standortfaktoren knnen damit zur Messung der Wirtschaftlichkeit eines Standorts dienen. Im Gegensatz dazu knnen weiche Standortfaktoren nicht in die Bilanz eines Unternehmens integriert werden. Trotzdem spielen sie beim Standortentscheid eine zentrale Rolle.2
In diesem Zusammenhang siehe auch Deloitte White Paper 2009, Die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Schweiz: 18 Wachstumsinitiativen. Siehe S. Cortrie, Weiche Standortfaktoren als Angelegenheit der kommunalen Wirtschaftsfrderung, und I. Balderjahn, Standortmarketing.
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Tab. 1: Harte und weiche Faktoren

HARTE STANDORTFAKTOREN Arbeitsmarkt Ausbildungsmarkt Finanz- und Bankensystem Immobilienmarkt Infrastruktur Marktaktivitt und -situation Nhe, Grsse und Zugang zu Produktionsfaktormrkten Staatliche Frderung Steuersystem WEICHE STANDORTFAKTOREN Forschung und Entwicklung Innovationsfhigkeit Institutionen Lebensqualitt (personenbezogener Standortfaktor) Politische Verhltnisse Unternehmensbezogene Faktoren
15 Faktoren, welche die Wahl des Standorts erheblich beeinussen knnen. Hier werden sie nach ihrer Messbarkeit unterteilt. Als hart gelten jene Faktoren, die relativ einfach zu beziffern sind (vom Arbeitsmarkt bis zur Steuerbelastung), als weiche die nur schwer messbaren Faktoren (z.B. Lebensqualitt, politische Stabilitt, Innovationsfhigkeit), die aber nicht minder wichtig sind.
Nebst der Gliederung nach messbaren Grssen lassen sich die Faktoren auch nach ihrer nationalen oder regionalen Ausrichtung aufteilen (Tabelle 2).3 Beide Betrachtungsweisen sind in die Untersuchung eingeossen. Bei der Beurteilung wurde ein primr quantitativer Ansatz verfolgt. Kernstck bildet sowohl die Eruierung der Hugkeit der Nennung dieser Standortfaktoren durch Kantone und andere Interessenvertreter als auch ein anschliessendes Ranking. Es wurden dabei frei verfgbare Publikationen und Marketinginformationen analysiert. Um auf kantonaler Ebene eine mglichst reprsentative Datenbasis zu erhalten, wurden insgesamt 15 Kantone in die Analyse mit einbezogen (Tabelle 3). Dabei
Bezglich der Aufteilung in nationale und regionale Standortfaktoren ist anzumerken, dass die bergnge iessend sein knnen. So lsst sich argumentieren, dass zum Beispiel der Faktor Steuersystem auch ein nationaler oder Infrastruktur auch ein regionaler Standortfaktor ist. Fr diese Analyse wurde die in Tabelle 2 dargestellte Einteilung verwendet.
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Tab. 2: Nationale und regionale Faktoren

NATIONALE STANDORTFAKTOREN Ausbildungsmarkt Finanz- und Bankensystem Forschung und Entwicklung Infrastruktur Institutionen Innovationsfhigkeit Lebensqualitt Nhe, Grsse und Zugang zu Produktionsfaktormrkten Politische Verhltnisse Unternehmensbezogene Faktoren REGIONALE STANDORTFAKTOREN Arbeitsmarkt Immobilienmarkt Marktaktivitt, -situation Staatliche Frderung Steuersystem
Als Standortfaktoren werden Bereiche in Betracht gezogen, die nur auf nationaler Ebene zu beeinussen sind (z.B. Finanzsystem, Infrastruktur, Bildungswesen), und solche, die eher in den Hnden von regionalen Krperschaften liegen (z.B. Arbeitsmarkt, Immobilien, Steuern).
wurde auf ein breites Spektrum geachtet, um die Unterschiede hinsichtlich Grsse, Sprache, wirtschaftliche Dynamik usw. reprsentativ abdecken zu knnen. Die Ergebnisse der Analyse wurden zustzlich durch Interviews mit drei Kantonen (Freiburg, Schaffhausen, Zug) validiert. Die Initiative Greater Zurich Area4 wurde als Vertreterin einer regionalen Marketingplattform in die Untersuchung aufgenommen. Um schliesslich eine gesamtschweizerische Perspektive einbringen zu knnen, wurde das Standortmarketing der Osec und von Location Switzerland mit einbezogen.5 Damit ergibt sich ein ausgewogenes Bild des gesamtschweizerischen Standortmarketings.
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Zur Greater Zurich Area gehren die Kantone: Aargau, Glarus, Graubnden, Schaffhausen, Schwyz, Solothurn, Zug und Zrich. Es handelt sich hierbei um die Standortpromotion von der Osec und Location Switzerland, The international management gateway to Europe 07/08.
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Tab. 3: 15 Kantone auf dem Prfstand

KANTON Aargau Basel Bern Freiburg Genf Luzern Neuenburg Obwalden Schaffhausen Schwyz St. Gallen Thurgau Waadt Zug Zrich
In der Umfrage wurden 15 hinsichtlich Sprache und Wirtschaftsdynamik mglichst reprsentative Kantone bercksichtigt. Die Basisdaten stammen aus frei verfgbaren Publikationen; in drei Kantonen (Freiburg, Schaffhausen, Zug) wurden vertiefende Interviews gefhrt.
Die Resultate der Studie lassen sich in drei Hauptaussagen unterteilen, die in den nachfolgenden Abschnitten im Detail dargestellt werden: Nationale Standortfaktoren sollten zentral vermarktet werden, whrend das Marketing regionaler Faktoren hauptschlich von den Kantonen bernommen werden sollte. Industriespezisches Standortmarketing kann die Attraktivitt der Kantone erhhen. Die Schweiz sollte Vorkehrungen treffen, um die unterschiedliche Wahrnehmung der Standortfaktoren im In- und Ausland zu vereinheitlichen. Nationale versus regionale Standortfaktoren Die quantitative Analyse der nationalen und regionalen Standortfaktoren erlaubt einen Vergleich zwischen den Kantonen, Regionen und der Gesamtschweiz. Daraus lassen sich interessante Rckschlsse in Bezug auf die Kohrenz der genannten Faktoren und damit auf die gesetzten Schwerpunkte ziehen (siehe Abbildung 1).6
Basis ist die Untersuchung der Internetseiten der jeweiligen Kantone.
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Abb. 1: Worauf die Standortkantone Wert legen

FAKTOREN GGBA GZA SELBSTNDIGE NATION
NATIONALE BS BE FR GE NE VD AR SH SZ ZG ZH GZA LU OW SG TG OS CH STANDORTFAKTOREN BL EC Infrastruktur Lebensqualitt Ausbildungsmarkt Institutionen Innovationsfhigkeit Forschung und Entwicklung Unternehmensbezogene Faktoren Politische Verhltnisse Finanz- und Bankensystem Nhe, Grsse und Zugang zu Produktionsfaktormrkten
REGIONALE STANDORTFAKTOREN Steuersystem Arbeitsmarkt Immobilienmarkt Marktaktivitt, -situation Staatliche Frderung
Es besteht zwischen Bund und Kantonen und zwischen den Kantonen keine vollstndige Einigkeit darber, welche Kriterien fr die Standortwahl besonders wichtig sind. bereinstimmung herrscht noch am ehesten bei der Infrastruktur, der Lebensqualitt und dem Steuersystem. Innovationsfhigkeit wird hingegen in der Nordwestschweiz und in der Romandie eindeutig hher gehngt als in der Zentral- und in der Ostschweiz. Staatliche Frderung steht fr den Bund im Vordergrund, nicht aber fr die meisten Kantone.
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Das Beispiel Greater Zurich Area (GZA) zeigt sehr deutlich, dass benachbarte Kantone nicht zwangslug die gleichen Standortfaktoren hervorheben. So besteht bei der GZA und ihren Nachbarkantonen lediglich bei zwei Faktoren (Infrastruktur und Steuersystem) bereinstimmung. Dies deutet darauf hin, dass das Standortmarketing auf kantonaler und regionaler Ebene nur bedingt koordiniert wird. Das gleiche Bild zeigt sich auf nationaler Ebene: Die Osec und Location Switzerland frdern sowohl nationale als auch regionale Standortfaktoren. Im Zentrum stehen bereinstimmend die neun Faktoren Infrastruktur, Lebensqualitt, Ausbildungsmarkt, Innovationsfhigkeit, Forschung und Entwicklung, Steuersystem, Institutionen, Arbeitsmarkt und staatliche Frderung. Die vier Faktoren politische Verhltnisse, Finanz- und Bankensystem, Marktaktivitt/-situation und unternehmensbezogene Faktoren werden jeweils nur von einem der beiden Organe erwhnt. Die Schlussfolgerung ist in beiden Fllen die gleiche: Zur besseren Vermarktung der Schweiz bedarf es einer besseren Koordination zwischen den beteiligten Kantonen, Regionen und gesamtschweizerisch ttigen Stellen. Es ist demnach naheliegend, dass die Schweiz im Ausland nicht einheitlich wahrgenommen wird, was die Wirkung des Standortmarketings schwcht. Weiterhin kann die Frage gestellt werden, inwieweit die regionalen Standortfaktoren zur Differenzierung beitragen knnen, wenn die nationalen Standortfaktoren alle in etwa gleich wahrgenommen werden. Sobald sich ein Unternehmen fr die Schweiz entschieden hat, drfte die Differenzierung durch regionale Standortfaktoren ausschlaggebend sein. Aus dieser Betrachtung lassen sich drei Schlussfolgerungen ableiten: Die Vermarktung der Standortfaktoren sollte unter den beteiligten Stellen besser abgestimmt werden, z.B. durch Aufteilung in regionale und nationale Standortfaktoren. Eine bessere Koordination der Aktivitten unter Wahrung kantonaler, regionaler und nationaler Interessen wre wnschenswert. Eine bessere Vernetzung der jeweiligen Aktivitten wrde zu einem einheitlicheren Auftritt im Ausland und damit einer grsseren Aussenwirkung fhren.
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Abb. 2: Die Life-Science-Zentren der Schweiz

GREATER ZURICH AREA 96 BIO VALLEY BASEL 64 Basel Frauenfeld Aarau Luzern Bern Sarnen Freiburg ANDERE 47 Zrich Zug Schwyz St. Gallen
BIO ALPS 70
Genf
BIOPLOLO TICINO 21
Life Science gehrt zu jenen Wirtschaftszweigen, fr welche die Schweiz als Standort sehr interessant ist insbesondere jene Regionen, in denen bereits Cluster von Unternehmen aus dieser Branche bestehen.
Ein verstrkter Fokus auf regionale Standortfaktoren und Besonderheiten als differenzierendes Element drfte sich positiv auf die Ansiedlung von Unternehmen auswirken. In der Vergangenheit hat man sich bei der Vermarktung von Standortfaktoren stark auf das Produkt an sich fokussiert. Neuerdings sehen wir eine Verschiebung hin zu einem strkeren Fokus auf das Service-Angebot. Jeder Kanton hat Universitten, Hochschulen, eine gute Infrastruktur mit Anbindung an einen Flughafen usw., aber was den entscheidenden Unterschied macht, um ein neues Unternehmen fr unseren Kanton
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zu gewinnen, sind unsere einzigartigen Merkmale, wie der Service und unser Einsatz, den wir potenziellen Investoren von Anfang an bieten.
Christophe Gevisier, Director International Markets Fribourg Development Agency
Industriespezisches Standortmarketing als Chance fr die Regionen Die regionale Vermarktung von Standortfaktoren lsst sich unterschiedlich umsetzen. Eine Mglichkeit besteht darin, sich auf die in der Region vorhandenen Industrie-Cluster zu beziehen, um sich dadurch von Wettbewerbern zu differenzieren. Im Folgenden wird ein mglicher Ansatz am Beispiel des Sektors Life Science dargestellt. Die Schweiz verfgt in mehreren Regionen ber eine stark ausgeprgte Konzentration von Life-Science-Unternehmen (siehe Abbildung 2). Diese Bildung von Industrie-Clustern ist hug zu beobachten und kann eine Reihe von Ursachen haben. Folgende Grnde stehen dabei hug im Vordergrund: Verfgbarkeit von geschulten Mitarbeitern, die bereits fr in der Region angesiedelte Unternehmen ttig sind Vorhandene Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen Verfgbarkeit von Rohstoffen Historische Grnde Betrachtet man diese Grnde aus Sicht der Standortfaktoren, ergibt sich die folgende Liste mit fnf Top-Standortfaktoren fr die Life-Science-Industrie: Forschung und Entwicklung Innovationsfhigkeit Arbeitsmarkt Ausbildungsmarkt Infrastruktur
Analysiert man die Regionen mit Life-Science-Clustern bezglich dieser fnf Top-Faktoren (siehe Abbildung 3), so fllt auf, dass die Kantone ihre Region nicht konsequent mit Hilfe dieser Standortfaktoren vermarkten. Laut der Erhebung vermarktet die Region GenfWaadt auf ihrer Internet-
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Abb. 3: Was fr Life Science wichtig ist

BASEL Forschung und Entwicklung Innovationsfhigkeit Arbeitsmarkt Ausbildungsmarkt Infrastruktur LS INDUSTRIE FOOTPRINT Alle untersuchten Kantone nennen diesen Standortfaktor 75% dieser Kantone nennen diesen Standortfaktor 25% dieser Kantone nennen diesen Standortfaktor Keiner der untersuchten Kantone nennt diesen Standortfaktor GENF/WAADT GZA SELBSTSTNDIGE
F&E, Innovationsfhigkeit, Ausbildung und Infrastruktur gelten fr Life Science als entscheidende Standortfaktoren. Just in der Hochburg Basel wird hingegen der Faktor Arbeitsmarkt gar nicht genannt.
seite diese fnf Standortfaktoren am konsequentesten. Basel hingegen vermarktet den Standortfaktor Arbeitsmarkt nicht explizit und die Region GZA legt in ihrem Internetauftritt keinen Fokus auf spezische LifeScience-Standortfaktoren. Aus dem vorliegenden Beispiel lsst sich folgender Rckschluss ziehen: Regionen, die ber ausgewiesene Industrie-Cluster verfgen, sollten die sich daraus ergebenden Entscheidungsfaktoren herausstreichen und in ihre Vermarktungsstrategie aufnehmen. Die konsequente Vermarktung erhht die Erfolgschancen, weitere Unternehmen aus einer bestimmten Industrie anzuziehen. Anzumerken ist allerdings, dass einige Regionen bewusst eine breitere Fcherung der Industrieansiedlungen bevorzugen, um so das Risiko einer Monostruktur zu minimieren. Eigenwahrnehmung versus Aussenwahrnehmung Die bisherigen Beobachtungen beschrnkten sich darauf, wie die Schweiz ihre eigenen
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Abb. 4: Ansichtssache
STANDORTFAKTOREN RANGFOLGE FAKTOREN NATIONALE STANDORTFAKTOREN Lebensqualitt Ausbildungsmarkt Innovationsfhigkeit Forschung/Entwicklung Finanz- und Bankensystem Infrastruktur Institutionen Politische Verhltnisse Unternehmerbezogene Faktoren Nhe, Grsse und Zugang zu Produktionsfaktormrkten 2 4 7 7 9 1 5 11 9 14 2 7 10 10 6 5 14 1 na na DELOITTE INTERNE SICHT E&Y EXTERNE SICHT UNTERSCHIEDE
REGIONALE STANDORTFAKTOREN Steuersystem Arbeitsmarkt Immobilienmarkt Marktaktivitt, -situation Staatliche Frderung 5 3 7 12 14 13 11 na na na
eine maximale Differenz von 3 Rngen eine Differenz von 4 bis 5 Rngen eine Differenz von mehr als 5 Rngen
Die interne und die externe Gewichtung der Standortfaktoren weichen erheblich voneinander ab. So sind das Steuersystem und der Arbeitsmarkt in der Aussensicht wesentlich weniger wichtig als in der Selbsteinschtzung (mehr als fnf Ranglistenpunkte Abstand). Dafr werden in der Aussensicht die politischen Verhltnisse deutlich wichtiger eingestuft als in der internen Betrachtung. Diese gelten in der Aussensicht sogar als der absolut wichtigste Faktor.
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Strken wahrnimmt und im Ausland vermarktet. ber die bisher gezogenen Rckschlsse hinaus ist es jedoch entscheidend, die interne mit der externen Wahrnehmung zu vergleichen. Konkret lautet die Fragestellung, ob aus der Perspektive des Zielpublikums die richtigen Schwerpunkte in der Vermarktung gesetzt werden. Um diese Standortbestimmung vorzunehmen, wurde die 2009 von E&Y durchgefhrte Studie Switzerland 2009: Switzerland and Europe in the eyes of international managers (Seite 62) mit den Resultaten dieser Untersuchung verglichen. Die Standortfaktoren wurden dazu erneut in die Bereiche nationale und regionale Standortfaktoren unterteilt (siehe Abbildung 4).7 Der Vergleich zeigt, dass die Schweiz intern vier Standortfaktoren signikant anders bewertet als das Zielpublikum.8 Konkret geht es um je zwei nationale und zwei regionale Faktoren. Whrend fr die Schweiz der Faktor Institutionen auf Rang 5 liegt, ist er aus der internationalen Perspektive nicht von grosser Bedeutung (Platz 14).9 Umgekehrt sind die politischen Verhltnisse aus externer Sicht sehr wichtig, whrend dieser Faktor aus interner Sicht in der Vermarktung der Schweiz nur wenig Bedeutung erhlt. Unter diesen Faktor fallen unter anderem politische Stabilitt, politische Autonomie und die Wahrung der Grundrechte. Bei den regionalen Standortfaktoren liegt der Unterschied beim Arbeitsmarkt und beim Steuersystem. Beide haben aus interner Sicht eine hohe Bedeutung; sie nden sich im internationalen Vergleich jedoch nicht in den
Eigene Darstellung in Anlehnung an E&Y, Switzerland 2009, und BCG, Standortfaktoren sind mehrheitlich national. Die vier E&Y-Faktoren finanzielle Frdermglichkeiten, Netzwerke/ Cluster, behrdliche Bewilligungen und verfgbares Bauland entsprechen den Deloitte-Faktoren Institutionen, unternehmensbezogene Faktoren und Immobilienmarkt. Signifikant bedeutet eine Differenz von mehr als fnf Rngen bei der Rangfolge roter Punkt. Der Faktor Institutionen beinhaltet unter anderem Punkte wie Rechtssicherheit, die Untersttzung bei der Ansiedlung und die Kooperation mit bereits ansssigen Unternehmen. Der Fokus der E&Y- Studie lag auf westlichen Lndern. Eine interessante Fragestellung wre, wie sich die Bewertung dieses Faktors bei gezielter Betrachtung von Wachstumsmrkten wie z.B. den BRICStaaten oder asiatischen Lndern ndern wrde. BRIC-Lnder und Asien werden von den untersuchten Kantonen nicht speziell erwhnt.
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Abb. 5: Wo wir uns wirklich tuschen

INNENSICHT INSTITUTIONEN: Die Schweiz sieht dies als einen starken Faktor, das Ausland nicht STEUERSYSTEM: Die Schweiz sieht sich bei diesem Thema im Gegensatz zu auslndischen Standorten weiterhin als fhrend. Es wird generell keine Unterscheidung hinsichtlich Unternehmens- und Einkommenssteuer vorgenommen ARBEITSMARKT: Auch hier ist die Innensicht wesentlich positiver als die externe Wahrnehmung AUSSENSICHT POLITISCHE VERHLTNISSE: Whrend die externe Sichtweise diesen Faktor als ein Alleinstellungsmerkmal der Schweiz ansieht, wird er von der Schweiz kaum vermarktet
Am gravierendsten ist wohl die schweizerische Selbsttuschung in Sachen Steuersystem. Das wird von uns als sehr wichtig eingestuft und entsprechend vermarktet. Auslndische Investoren nehmen insbesondere die Unternehmenssteuern nicht mehr als derart vorteilhaft wahr.
Top-10-Rngen wieder. Hinterfragt man die Aussage hinsichtlich des Faktors Steuersystem etwas genauer, ergibt sich ein differenzierteres Bild.10 Es ist entscheidend, bei der Vermarktung des Standorts die relevanten Faktoren fr den Betrachter im Ausland hervorzuheben. Die Konsequenz aus dieser Analyse ist eindeutig: Um die Wirkung der Standortpromotion zu erhhen, ist es unerlsslich, dass sich die beteiligten Parteien der Relevanz einzelner Standortfaktoren fr das Zielpublikum bewusst werden und entsprechend handeln. Denn nur wenn vermarktet wird, was tatschlich relevant ist, kann die gewnschte Wirkung erzielt werden.
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Die innerschweizerische Sicht wird durch die aktuelle Studie von Arthur D. Little, Headquarters on the Move Benchmarking of Global and Regional Headquarters in Switzerland, besttigt.
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Lnderspezische Vermarktung der Standortfaktoren als Chance Mit der Untersuchung wurde ebenfalls analysiert, inwieweit die Kantone die Standortfaktoren in einzelnen Ziellndern unterschiedlich vermarkten. Es ist wichtig, bestimmte Lnder oder Regionen differenziert anzugehen, um die unterschiedlichen Bedrfnisse zu bercksichtigen. So ist es naheliegend, die zunehmende Bedeutung der BRIC-Lnder als Investoren der Zukunft zu wrdigen und diese mit gezielten Marketingprogrammen abzuholen. Insgesamt ergibt sich in dieser Hinsicht ein wenig positives Bild. Nur wenige Kantone gehen diesbezglich bisher differenziert vor und lediglich der Kanton Schaffhausen verfolgt eine lnderspezische Standortpromotion. Hieraus knnen folgende Empfehlungen abgeleitet werden: Ein verstrktes lnderspezisches Marketing der Standortfaktoren knnte die Attraktivitt der Schweiz zustzlich steigern. So knnte beispielsweise der Kanton Genf im Zielland China mit seinen chinesischen Kindergrten und Schulen werben. Zur Wahrung eines einheitlicheren Auftritts knnte die Standortpromotion Schweiz in ausgewhlten Zielmrkten durch nationale Interessenvertreter wie die Osec oder Location Switzerland erfolgen oder zumindest durch diese koordiniert werden.
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In Krze
Die Schweiz wird bei der Vermarktung ihrer Standortfaktoren im Ausland nicht einheitlich wahrgenommen, was die Wirkung des Standortmarketings schwcht. Einer der Hauptgrnde ist, dass die Vermarktung der nationalen und regionalen Standortfaktoren durch Kantone und nationale Organisationen nicht konsistent stattndet oder zumindest koordiniert wird. Nationale Standortfaktoren sollten zentral und einheitlich durch nationale Interessenvertreter vermarktet werden. Regionale Standortfaktoren sollten in die Zustndigkeit der Kantone fallen und durch diese vermarktet werden. Anhand der Schweizer Life-Science-Industrie wurde die Bedeutung von Industrie-Clustern bei der Vermarktung von Standorten herausgestrichen. Einige Regionen heben dies in ihrer Vermarktung aber nicht gengend hervor. Die Bedeutung der verschiedenen Standortfaktoren wird intern und extern sehr unterschiedlich wahrgenommen. Es ist zu empfehlen, die Innen- und die Aussensicht anzugleichen. Die Bedeutung einzelner Standortfaktoren kann sich ber die Zeit verndern. Ob und inwieweit die heutigen Standortfaktoren auch in der Zukunft von Bedeutung sind, sollte kontinuierlich hinterfragt werden, damit die Standortpromotion neue Gegebenheiten bercksichtigen und ihnen Rechnung tragen kann.
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RAHMENBEDINGUNGEN
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Die Schweiz ist im globalen Steuerwettbewerb nach wie vor gut positioniert, kommt jedoch zunehmend unter Druck: einmal aus dem Ausland, aber auch durch hausgemachte Probleme. Beides gefhrdet die Standortattraktivitt. Herausforderungen, auf die es nun zu reagieren gilt mit dem Ziel, die Position der Schweiz im internationalen Wettbewerb nachhaltig zu sichern. Im ersten Schritt sind die selbst gemachten Probleme zu lsen. Danach werden konkrete Antworten auf den politischen Druck aus dem Ausland zu nden sein. Die Einfhrung neuer Steuermodelle beziehungsweise die Adaption bewhrter auslndischer Modelle knnte ein gangbarer Weg sein, die Schweiz global attraktiv und stabil zu positionieren. Jrg Walker/Thomas Linder, KPMG Gegenwrtig ist die Schweiz ein attraktiver Standort fr auslndische Gesellschaften. Das gilt besonders fr globale Headquarters europischer Unternehmen sowie die Europasitze aussereuropischer Unternehmen. Ausschlaggebendes Kriterium fr die Standortentscheidung ist nicht selten die vorteilhafte Besteuerung.1 Traditionell ein Staat mit vergleichsweise tiefen Steuerstzen fr Gewinne von Unternehmen, beAufgrund des anhaltenden Steuerwettwegt sich in der Schweiz die efbewerbs zwischen den Kantonen werden die fektive Steuerbelastung einer Steuern auf einem tiefen Niveau gehalten, ordentlich besteuerten Gesellund damit bleibt die Schweiz gegenber schaft derzeit abhngig von auslndischen Mitbewerbern bei der geneSitzkanton und -gemeinde zwirellen Steuerbelastung konkurrenzfhig. schen 12,7 und 24,3 Prozent (inklusive Bundessteuer). Im Vergleich zum Ausland zeigt sich, dass die steuergnstigsten Kantone wie Zug, Schwyz oder Obwalden mit der direkten internationalen Konkurrenz, wie etwa Irland, gut mithalten knnen. Doch
Vgl. Rothenbhler, Andre; Die Schweiz als attraktivster Holdingstandort; in: Finanzplatz-Informationen, 2005.
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auch weniger steuergnstige Kantone, wie Genf, belegen aus internationaler Perspektive einen Platz im oberen Mittelfeld und liegen damit noch vor westlichen Industrienationen wie Deutschland (29,4 Prozent), Frankreich (33,3 Prozent) oder Grossbritannien (28 Prozent). Insgesamt ist davon auszugehen, dass sich aufgrund des anhaltenden Steuerwettbewerbs zwischen den Kantonen die Steuern auf einem tiefen Niveau halten werden und damit die Schweiz gegenber den auslndischen Mitbewerbern bei der generellen Steuerbelastung konkurrenzfhig bleibt. Wie kann die ordentliche Steuerbelastung von Unternehmen weiter gesenkt werden? Als Instrument zur Frderung strukturschwacher Regionen gewhrt der Gesetzgeber Steuererleichterungen von bis zu 100 Prozent fr maximal 10 Jahre. Davon protieren Gesellschaften, die sich erstmals in der Schweiz niederlassen, eine grssere Anzahl neuer Arbeitspltze schaffen und damit dem wirtschaftlichen Interesse der entsprechenden Region dienen. Whrend auf Stufe der Staats- und Gemeindesteuern die Mehrzahl der Kantone Steuererleichterungen dieser Art gewhren, sind diese auf der Ebene der Bundessteuer nur in bestimmten, als besonders frderungswrdig qualizierten Regionen Die steuerlichen Vorteile greifen nur, weil sie eingebettet sind in weitere Standortvormglich.2 Kantonen wie Schaffhausen oder Waadt brachten teile, die der Schweiz einen internationalen Wettbewerbsvorteil verschaffen. diese einen sprbaren Nutzen in Form von Neuansiedlungen. Neben solchen regional- und wirtschaftspolitisch motivierten Steuererleichterungen kann seit Jahrzehnten auf kantonaler Ebene fr gewisse Unternehmenstypen eine privilegierte Besteuerung in Anspruch genommen werden. Steuerlich privilegiert sind die Holdinggesellschaft, die gemischte Gesellschaft und die Prinzipalgesellschaft; zustzlich existieren einige spezielle Besteuerungsmodelle zur Konzernnanzierung. Diese Modelle haben in Kombination mit einem gewissen Gestaltungsspielraum
Anfang 2008 wurde der Kreis der frderungswrdigen Gebiete enger gezogen. Bis 2011 gilt jedoch eine bergangslsung: Steuererleichterungen auf Ebene der Direkten Bundessteuer drfen gewhrt werden, jedoch nur maximal 50 Prozent der zulssigen Steuererleichterung (Vgl. Gehriger, Olivier/Monsch, Carola; Lex Bonny als Steuerplanungsintrument Quo Vadis?, in: Der Schweizer Treuhnder, 2008/1-2.
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auf kantonaler Ebene dafr gesorgt, dass die Schweiz sich international als attraktiver Standort behaupten kann. Whrend Holdings und gemischte Gesellschaften von Staats- und Gemeindesteuern ganz oder teilweise steuerbefreit sind, erfahren Prinzipal- und Finanzierungsgesellschaften auch durch die direkte Bundessteuer eine attraktive Behandlung. All diese steuerlichen Vorteile greifen jedoch nur, weil sie eingebettet sind in weitere Standortvorteile, die der Schweiz einen internationalen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Dazu zhlt die Anziehungskraft des Finanzplatzes Schweiz, die hervorragende Infrastruktur und gute Verfgbarkeit von hoch qualizierten Arbeitskrften, aber auch das stabile politische Umfeld sowie eine subjektiv hohe Lebensqualitt, zu der die grosse Anzahl auslndischer Communities einen wichtigen Beitrag leistet. Nicht zuletzt soll auch der wichtige steuerliche Faktor einer vergleichsweise niedrigen Individualbesteuerung erwhnt werden. Durch die bilateralen Vertrge mit der EU hat es die Schweiz zudem geschafft, trotz der Nichtmitgliedschaft drohende Wettbewerbsnachteile grsstenteils zu verhindern und den Zugang zu den europischen Mrkten sicherzustellen. Als Folge davon ist die Schweiz heute ein Standort mit einer hohen Dichte an multinationalen Konzernen, die einen wichtigen Sttzpfeiler der Schweizer Volkswirtschaft darstellen und wesentlich zum wirtschaftlichen Wohlergehen beitragen.3 Dies verdankt sie auch der Konzentration auf Konzernfunktionen mit hoher Wertschpfung, die umso mehr von Bedeutung sind, als die Schweiz als Land mit geringen natrlichen Rohstoffvorkommen und relativ teurem Humankapital weder fr die Rohstofffrderung noch als Standort fr Massenproduktion in Frage kommt. Was macht die Schweiz fr Headquarters attraktiv? Das Schweizer Erfolgsmodell der Holding kommt bevorzugt als Konzerngesellschaft zur Fhrung geographischer Wirtschaftsrume, wie zum Beispiel Europe, Middle East & Africa (EMEA), zum Einsatz und stellt eine Unternehmung
Internationale Unternehmen tragen im Umfang von rund 10 Prozent zum BIP bei, was dieselbe Quote ist wie z.B. fr das Finanzwesen; vgl. Swiss Holdings, Konzernstandort Schweiz im globalen Wettbewerb, 2008.
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dar, deren Zweck hauptschlich in der dauernden Verwaltung von Beteiligungen an anderen Unternehmen besteht. Es wird vorausgesetzt, dass langfristig mindestens zwei Drittel der Aktiven aus Beteiligungen bestehen oder mindestens zwei Drittel der Ertrge Beteiligungs- und Dividendenertrge sind und dass in der Schweiz keine Geschftsttigkeit ausgebt wird. Sind diese Voraussetzungen erfllt, entrichten Holdinggesellschaften mit Ausnahme des Ertrags aus schweizerischem Grundeigentum auf Ebene der Staats- und Gemeindesteuern keine Gewinnsteuer. Auf Ebene der direkten Bundessteuer werden die Ertrge einer Holdinggesellschaft, wie beispielsweise Management Fees, Zinsen und in gewissem Umfang Lizenzeinnahmen, grundstzlich ordentlich zum effektiven Steuersatz von 7,83 Prozent besteuert. Auf Beteiligungsertrge kann jedoch der Beteiligungsabzug angewendet werden, was zu einer faktischen Freistellung von Dividenden und Kapitalgewinnen fhrt. Hug haben multinationale Konzerne neben dem Halten von Beteiligungen auch andere Konzernfunktionen, wie Immaterialgterverwaltung, Marketing, Vertrieb und hnliche, in die Schweiz verlagert. Dabei knnen je nach Wichtigkeit und Grsse der Investition Steuererleichterungen gewhrt werden oder andere privilegierte Besteuerungsmodelle, wie die Prinzipalgesellschaft, fr Unternehmen mit zentralisierter Einkaufs- und Vertriebsstruktur zur Anwendung kommen. Die Besteuerung als Prinzipal wurde im Jahre 2001 von der Eidgenssischen Steuerverwaltung als Antwort auf die zunehmende Zentralisierung von Funktionen und Risiken innerhalb international ttiger Konzerne entwickelt. Grundvoraussetzung fr die Gewhrung der Prinzipalbesteuerung ist, dass die Schweizer Prinzipalgesellschaft in der Schweiz unbeschrnkt steuerpichtig ist und der Vertrieb im Ausland ber Konzerngesellschaften erfolgt, die als abschlussberechtigte Agenten oder Kommissionre agieren. In der Praxis stellen die Steuerbehrden insbesondere darauf ab, dass ein ausreichender Geschftsbetrieb aufgebaut wird, um die zentralen Funktionen und Risiken zu bernehmen. Die wichtigsten Entscheidungstrger mssen daher in der Schweizer Gesellschaft angestellt sein. Bei der Berechnung des steuerbaren Gewinns einer Prinzipalgesellschaft wird ein prozentualer Anteil des Verkaufsgewinns aus Handel dem Ausland zugeordnet, wodurch abhngig vom Sitzkanton der effektive Steuersatz
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fr eine Prinzipalgesellschaft auf fnf bis acht Prozent zu liegen kommt, was im europischen Umfeld usserst wettbewerbsfhig ist. Warum kommen Handels- und Vertriebsgesellschaften in die Schweiz? Neben der zentralen Lage mitten in Europa, der exzellenten Infrastruktur und der sehr guten Verfgbarkeit von Wissen und Know-how sind es die gnstigen steuerlichen Rahmenbedingungen, die Unternehmen anziehen. Insbesondere die Kantone Genf und Zug gelten als Zentren fr Tradinggesellschaften. So wickeln zahlreiche im Rohstoffhandel ttige Konzerne einen grossen Teil ihrer Handelsttigkeit aus der Schweiz heraus ab. Dabei operieren solche Unternehmen steuerlich hug als gemischte Gesellschaften. Dieses Privileg ndet Anwendung, sofern eine Gesellschaft berwiegend auslandbezogen ist und die GeschftsNeben der zentralen Lage mitten in Europa, ttigkeit in der Schweiz nur eine der exzellenten Infrastruktur und der untergeordnete Rolle spielt. In sehr guten Verfgbarkeit von Wissen und der Regel bedeutet das, dass Know-how sind es die gnstigen steuersowohl der Verkauf als auch der lichen Rahmenbedingungen, die UnternehEinkauf mindestens zu 80 Promen anziehen. zent im Ausland erfolgen muss. Die Ertrge aus dem Ausland werden fr die Staats- und Gemeindesteuern nur anteilig besteuert, was zu einem effektiven Steuersatz von acht bis zwlf Prozent fhrt. Durch den wachsenden Welthandel ist davon auszugehen, dass auch in Zukunft Unternehmen nach attraktiven Standorten fr ihre Handelsttigkeiten Ausschau halten werden. Auch als Standort fr Finanzgesellschaften internationaler Konzerne wird die Schweiz genutzt, indem die Fremdnanzierung der Gruppengesellschaften ber eine Schweizer Holding abgewickelt wird. Dies fhrt zu einer Besteuerung der Finanzertrge von 7,83 Prozent, was im internationalen Vergleich aber wenig konkurrenzfhig ist. 4 Die Eidgenssische Steuerverwaltung hat daher 1991 mit Rundschreiben das Konzept der Schweizer Finanzbetriebssttte eingefhrt. Eine solche Betriebssttte
Sog. Tax Arbitrage.
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vereinnahmt ebenfalls Zinsen von Gruppengesellschaften des Konzerns. Da es sich aber lediglich um die Betriebssttte einer auslndischen Finanzgesellschaft handelt (zum Beispiel mit Sitz in Luxemburg), wird mittels eines kalkulatorischen Zinsabzugs ein Teil der Einknfte dem auslndischen Sitz zugeordnet. Im Zusammenspiel mit dem richtigen Standort fr den Sitz der Gesellschaft fhrt dies zu einer effektiven Gewinnsteuerbelastung in der Schweiz von einem bis zwei Prozent. In jngster Vergangenheit zeigt sich vermehrt ein Trend, Finanzgesellschaften anstelle von Betriebssttten einzusetzen, die aber den gleichen Besteuerungsgrundstzen unterliegen. Die Mngel in der Schweizer Standortattraktivitt sind hausgemacht Die signikantesten Mngel sind im Bereich der Stempelsteuern, der Verrechnungssteuer sowie des Missbrauchsbeschlusses zu suchen. In den meisten EU-Staaten wurden Emissionsabgaben und Umsatzabgaben mittlerweile entweder abgeschafft oder sie stehen zur Disposition. Die Schweiz hlt dagegen nach wie vor an beidem fest, und das, obwohl insbesondere die Emissionsabgabe von einem Prozent auf dem eingebrachten Eigenkapital einen gewichtigen Standortnachteil darstellt, gerade fr Finanzierungsgesellschaften. Des Weiteren verunmglicht die Praxis der Steuerverwaltung zur Auslegung des Obligationenbegriffs bei der Verrechnungssteuer und Emissionsabgabe die Errichtung einer schweizerischen Gesellschaft fr Cash-Pooling- und Treasury-Funktionen. Auch die Verrechnungssteuer von 35 Prozent kann hemmend wirken. Zwar verfgt die Schweiz ber ein Netz von ber 90 Doppelbesteuerungsabkommen (DBA), was im internationalen Vergleich viel ist. Doch bei genauerer Betrachtung der Quellensteuersysteme von Staaten wie Luxemburg oder den Niederlanden zeigt sich, dass jene zum Teil so gnstige Bedingungen vorsehen, dass eine Gewinnrepatriierung mit tieferen oder ohne Quellensteuern mglich ist.5 Wieder andere Lnder, wie zum Beispiel Grossbritannien oder Zypern, kennen gar keine Quellensteuern mehr.6
5 Vgl. Kuhn, Stefan/Sottile, Guiseppe; Schweiz verliert als Holdingstandort an Bedeutung, in: Schweizer Treuhnder 10/2008. 6 Vgl. KPMG International, European Tax Planner, 2008.
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Verschrft wird diese Situation noch durch die zu restriktive Haltung der Eidgenssischen Steuerverwaltung bei der Gewhrung der Abkommensberechtigung. Solche Vorschriften, die eine Repatriierung von Gewinnen fr den betroffenen Konzern mit hohen Kosten verbinden, wirken sich auf die Standortattraktivitt der Schweiz negativ aus. Es wre deshalb zu begrssen, wenn die Schweiz dem Trend anderer Staaten Es wre zu begrssen, wenn die Schweiz folgen und ihre Verrechnungsdem Trend anderer Staaten folgen steuergesetzgebung anpassen und ihre Verrechnungssteuergesetzgebung wrde. So knnten zum Beispiel anpassen wrde. Dividenden, welche an eine Gesellschaft mit Sitz in einem DBA-Land gezahlt werden, grundstzlich von der Verrechnungssteuer ausgenommen werden. Zustzlich wrde eine Senkung des Verrechnungssteuersatzes auf 15 Prozent fr natrliche Personen im Ausland die Schweiz im internationalen Umfeld konkurrenzfhiger machen, da damit gemss den meisten DBA kein Rckerstattungsverfahren mehr ntig wre. Schliesslich knnen die schweizerischen DBA zudem nur dann genutzt werden, wenn neben den in den DBA enthaltenen Bedingungen zustzlich die im Missbrauchsbeschluss geforderten Voraussetzungen erfllt sind. Missbruchlich ist die DBA-Inanspruchnahme insbesondere dann, wenn der Empfnger in der Schweiz mehr als die Hlfte der im Ausland quellenbesteuerten Einknfte (zum Beispiel Lizenzeinnahmen aus Immaterialgterrechten) in Form von Aufwand an Personen im Ausland weiterleitet (als Lizenzzahlungen, Zinsen, Management Fees usw.). Damit werden oft auch Strukturen behindert, welche ber gengend Substanz in der Schweiz verfgen und in keiner Weise als missbruchlich zu qualizieren sind. Holland, Luxemburg und Zypern werben dagegen mit Strukturen, die eine Weiterleitung von ber 99 Prozent der vereinnahmten Zinsen und Lizenzgebhren zulassen. Der Missbrauchsbeschluss ist nationales Recht und wurde 1962 vor allem auf Druck der USA eingefhrt. Obwohl inzwischen nicht mehr auf die USA anwendbar, hlt die Schweiz weiter daran fest freiwillig, ohne dass dies von internationaler Seite weiter verlangt worden wre. Die Aufhebung des unilateralen Missbrauchsbeschlusses wrde die Standortattraktivitt zustzlich verbessern, ohne
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zu Steuerausfllen zu fhren. Zumindest aber sollte die Anwendung auf eigentliche Missbrauchsflle beschrnkt werden. Um die Attraktivitt des Standortes Schweiz nicht zu gefhrden, sollte die Schweiz in naher Zukunft ihre Haltung bezglich der gegenwrtig vorhandenen hausgemachten Standortnachteile berdenken. Dabei muss jedoch festgehalten werden, dass Themen wie die Abschaffung der Stempelabgaben sowie der Kapitalsteuer im Rahmen der Unternehmenssteuerreform III bereits thematisiert werden. Das Ausland verstrkt den Druck auf den Standort Schweiz Allen voran die Europische Union, mit welcher der Steuerstreit ber die Schweizer Steuervergnstigungen anhlt, weil sie steuerlich privilegierte Gesellschaften als staatliche Beihilfe, den Wettbewerb verflschend und mit dem Freihandelsabkommen von 1972 unvereinbar qualiziert. Auch ist nicht auszuschliessen, dass mit den in den USA geplanten nderungen zustzlicher Druck auf den Standort Schweiz ausgebt Da internationale Konzerne generell ein wird und die Schweizer Erfolgshohes Mass an Rechtssicherheit modelle ins Blickfeld der Kritik brauchen, wre es zu riskant, die Fordegeraten knnten. Indiz dafr rungen der EU einfach zu ignorieren. sind diverse in Washington eingereichte Gesetzesvorschlge, die die Schweiz nach wie vor als Steueroase qualizieren ungeachtet dessen, dass dies ebenso unbegrndet wie falsch ist. Im Ergebnis fhrte derlei Polemik international zu einem Imageverlust, dem nur schwer zu begegnen ist. Gerade der Steuerstreit mit der EU knnte fr die Schweiz angesichts der grossen Bedeutung der Holding-, Domizil- und gemischten Gesellschaften zu einer echten Herausforderung, wenn nicht gar zur Zerreissprobe werden. Dabei wre es sicher falsch, wenn die Schweiz die privilegierten Steuerregimes einfach kampos aufgeben wrde, denn das wrde die Attraktivitt des Standortes schlagartig erheblich vermindern. Da internationale Konzerne generell ein hohes Mass an Rechtssicherheit brauchen, wre es jedoch zu riskant, die Forderungen der EU einfach zu ignorieren. Der Bundesrat hat sich in diesem Fall fr einen Dialog mit der EU entschieden.
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Dabei ist es wichtig, dass die Schweiz als Nichtmitglied der EU darauf besteht, ihre Steuerpolitik weiterhin selbstndig zu bestimmen und ihren Standort mit Nachdruck verteidigt. Es ist jedoch davon Gerade der Steuerstreit mit der EU knnte auszugehen, dass die Schweiz fr die Schweiz zu einer echten Herausin dieser Diskussion gewisse forderung, wenn nicht gar zur Zerreissprobe Zugestndnisse machen mswerden. sen wird. Im gleichen Zuge muss daher an Nachfolgeregelungen oder Alternativen fr die kantonalen Steuerprivilegien gearbeitet werden, die konform mit den EU-Vorschriften sind und den Unternehmen die wichtige Rechtssicherheit langfristig gewhren. Dabei tte die Schweiz gut daran, sich an der direkten Konkurrenz im EU-Raum zu orientieren, die zum Teil usserst attraktive und vor allem von der EU anerkannte Systeme eingefhrt hat. Damit bietet sich der Schweiz die Chance, im Steuerstreit mit der EU eine Lsung zu nden und gleichzeitig durch Adaption erfolgreicher auslndischer Modelle ihre Position im Standortwettbewerb zu sichern und weiter zu strken. Der Wettbewerbsdruck wchst Waren es traditionell vor allem die Benelux-Lnder, welche mit innovativen Modellen mit der Schweiz um die Ansiedlung internationaler Gesellschaften buhlten, so sind in den letzten Jahren zum Beispiel Lnder wie Irland, sterreich oder Zypern zunehmend aktiv geworden, und auch einige Staaten Osteuropas sowie Singapur steigern den Steuerwettbewerb beachtlich.7 Auch hier muss die Schweiz reagieren, will sie nicht Gefahr laufen, ins Hintertreffen zu geraten. Im Streit mit der EU ist insbesondere die Tatsache, dass Lizenzen, Zinsen und andere Einknfte von der privilegierten Besteuerung protieren knnen, scharf kritisiert worden. Die Freistellung von Beteiligungsertrgen als solche ist jedoch unbestritten. Eine Abschaffung des Holdingprivilegs wre daher fr reine Holdinggesellschaften grundstzlich nicht nachteilig, knnen doch Beteiligungsertrge ohnehin vom Beteiligungsabzug protieren. In diesem Zusammenhang wrde sich jedoch eine berarbei-
Vgl. Denner, Reiner Wyss, Markus; Holdingstandort Schweiz im internationalen Vergleich, in: Schweizer Treuhnder 6-7/2006.
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tung des Beteiligungsabzugs aufdrngen. Mit der Unternehmenssteuerreform II fllt per 1. Januar 2011 zwar die Beteiligungsquote fr Dividendenertrge von 20 auf 10 Prozent, doch damit bewegt sich die Schweiz weiter lediglich im Mittelfeld. So msste vor allem eine volle Befreiung8 sowie der Verzicht der Verrechnung mit Verlustvortrgen eingefhrt werden. Im EU-Raum wird dies bereits so praktiziert. Manche Staaten gehen noch einen Schritt weiter und erlauben die Verlustverrechnung innerhalb des Konzerns oder kennen die Gruppenbesteuerung.9 In der Schweiz wird dagegen seit je jede Gesellschaft grundstzlich als eigenes Steuersubjekt betrachtet. Demgegenber kennen die meisten OECD-Staaten eine Verrechnung von Gewinnen und Verlusten von im gleichen Staat ansssigen Gruppengesellschaften. Auch diesbezglich besteht fr die Schweiz Handlungsbedarf. Gleichzeitig empehlt sich die Einfhrung eines Privilegs fr Zins- und Lizenzertrge. Belgien und die Niederlande haben mit der National Interest Deduction beziehungsweise der Interest Box bereits heute Privilegien fr Zinsertrge eingefhrt. Belgien kennt, ebenso wie Luxemburg, die Niederlande und Irland, zudem eine partielle Steuerbefreiung von Lizenzertrgen in gewissen Fllen. Auch hier gilt es festzuhalten, dass diese Modelle von der EU ausnahmslos akzeptiert wurden. bernhme die Schweiz hnliche Modelle, so wrde sie zum einen mit ihrer Konkurrenz gleichziehen und zum anderen durch Kombination von Freistellung von Beteiligungsertrgen mit privilegierter Besteuerung von Zinsen und Lizenzen eine attraktive Alternative zur heutigen Holding schaffen, die den Massstben der EU entsprche. Eine strategisch zentrale Funktion fehlt jedoch: Forschung und Entwicklung (F&E). Diese sind bei den steuerlichen Anstrengungen, mehr Unternehmen von einer Ansiedlung in der Schweiz zu berzeugen, bislang schlicht zu kurz gekommen. Eigentlich ist die Schweiz aufgrund
Keine Zuweisung von Finanzierungs- und Verwaltungsaufwand auf Beteiligungsertrge.
9 Vgl. Kuhn, Stefan/Sottile, Guiseppe; Schweiz verliert als Holdingstandort an Bedeutung, in: Schweizer Treuhnder 10/2008.
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erstklassiger Rahmenbedingungen, hochqualizierter Fachkrfte und wissenschaftlicher Reputation als Forschungsstandort geradezu prdestiniert, doch fehlen lukrative steuerliche Anreize, wie sie im europischen Ausland zum Beispiel in Belgien, Irland oder Frankreich fest etabliert sind. In jngster Zeit sind diese aber zunehmend bei Standortentscheidungen das Znglein an der Waage, die Schweiz hat im Wettbewerb um den besten Forschungsstandort in Europa immer huger das Nachsehen.10 Ohne lukrative Frdermassnahmen und Investitionsanreize luft das Land in Gefahr, immer mehr wertvolle F&E-Aktivitten ans Ausland zu verlieren. Und auch fr Neuansiedlungen stellt dies einen gewichtigen Standortnachteil dar. In den EU-Staaten ist die steuerliche Begnstigung von F&E bereits weit verbreitet. Beispielsweise erlauben einige Lnder die mehrfache steuerliche Abzugsfhigkeit von F&E-Kosten oder rumen dem Lizenzertrag aus durch Forschung und Entwicklung entstandenen Patenten eine privilegierte Besteuerung ein.11 Dazu kommt, dass die EU die Frderung von F&E ausdrcklich Der Schweiz fehlen lukrative steuerliche erwnscht bzw. begrsst. Die Anreize fr Forschung und Entwicklung. Schweiz tut also gut daran, innovative Lsungen zu erarbeiten, um ihren Status als F&E-Standort auch zuknftig sichern zu knnen und internationale Unternehmen dazu zu motivieren, weitere Funktionen in die Schweiz zu verlagern. Und damit neben den traditionellen Erfolgsfunktionen Fhrung und Finanzierung auch die dritte strategische Funktion im Konzern fest am Standort Schweiz zu etablieren: Forschung und Entwicklung.
10 Vgl. Mller, Andreas/Linder, Thomas; Steuerliche Anreize fr Forschung und Entwicklung, Ein Standortvergleich Handlungsbedarf der Schweiz, in: Der Schweizer Treuhnder, 2008/3. 11 Vgl, Linder, Thomas; Es fehlen steuerliche Anreize, in: Finanz und Wirtschaft, 6.10.2007.
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In Krze
Die Schweiz muss im internationalen Wettbewerb attraktiv bleiben, um Konzernfunktionen mit hoher Wertschpfung in den Bereichen Fhrung, Finanzierung und Forschung und die damit verbundenen Arbeitspltze langfristig in der Schweiz halten und neue anziehen zu knnen, da diese einen wesentlichen Anteil zum BIP beisteuern. Grundstzlich besteht die Gefahr, dass Konzerne Funktionen aus der Schweiz in andere Lnder verlagern, weil sie dort besseren Zugang zu gnstigen Arbeitskrften oder niedrigen Produktionskosten haben oder weil die Steuerbelastung attraktiver ist. Dieser Mglichkeit ist durch eine Verbesserung des Steuersystems gezielt entgegenzuwirken. Gleichzeitig mssen neue Mrkte mit Potenzial identiziert werden. Wie sich der Steuerwettbewerb unter den Kantonen auf die Standortattraktivitt der Schweiz auswirken wird, wird sich zeigen. Ohne Eingreifen der Politik ist davon auszugehen, dass der Trend zu sinkenden Steuerstzen anhalten wird. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass dies den Druck auf die Schweiz weiter erhhen wird. Bereits heute erkennen einige Lnder, wie Japan oder Mexiko, Konzerngesellschaften in Lndern mit einer tiefen Steuerbelastung nicht an beziehungsweise besteuern deren Gewinn im eigenen Land. Es wre eine berlegung wert, sich vom Trend zur Steuersatzsenkung zu entfernen, im Gegenzug aber eine Korrektur ber zustzliche, von der EU anerkannte Privilegien und/oder Ausnahmen von der Bemessungsgrundlage vorzunehmen. Die Niederlande und Luxemburg haben es erfolgreich vorgemacht. Strategien fr die Frherkennung internationaler und europischer Entwicklungen sollten verbessert werden, um rechtzeitig politische Lsungen zu nden und den gleichberechtigten Marktzugang fr Schweizer Unternehmen v.a. zum europischen Binnenmarkt aufrechtzuerhalten. Aktuell besteht daher Handlungsbedarf in Bezug auf den bedrohten Zugang fr Kapitalanlageprodukte zum europischen Markt.
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Wo die Schweiz Spitze verkrpert: Bildung, Forschung und Innovation

Die Qualitt der Ausbildung und damit der Zugang zu gut ausgebildeten, adaptationsfhigen Arbeitskrften ist eine der tragenden Sulen fr den wirtschaftlichen Erfolg eines Landes. Die Schweiz verfgt ber einen ausgezeichneten, hochentwickelten und den Bedrfnisses des Landes angepassten tertiren Bildungssektor. Die zwei vom Bund getragenen ETHs, die zehn kantonalen Universitten sowie die acht Fachhochschulen decken die ganze Breite des fachlichen Angebotes sowohl grundlagenfokussiert wie auch anwendungsorientiert ab. Das duale Bildungssystem mit den beiden Ausbildungswegen Berufslehre/Berufsmatura/Fachhochschule und Gymnasium/Matura/Hochschulstudium trgt dazu bei, dass die Schweiz ber hervorragend ausgebildete Berufsleute verfgt. Dr. Margrit Leuthold, ETH Zrich Allgemein ist ein wachsender Akademisierungsgrad der Gesellschaft festzustellen. Im Beobachtungszeitraum 1995 bis 2007 konnte die Schweiz den Anteil der Bevlkerung mit Hochschulabschluss von 16 auf 26 Prozent steigern. Im OECD-Vergleich ist die Schweiz neben Deutschland und Japan das einzige Land, in welchem der Frauenanteil im Hochschulbereich tiefer ist als derjenige der Mnner. Die IngeniDie ETH Zrich ist fr eine Softeur- und naturwissenschaftlichen ware-Entwicklungsrma wie SAP eine Studiengnge sind im Hinblick auf ausgezeichnete Partnerin sowohl technologische Entwicklungen und in der Forschungszusammenarbeit wie Leistungsfhigkeit eines Landes von auch als Garant fr erstklassige besonderer Bedeutung. Hier liegt Absolventen. die Schweiz mit einem Anteil von 23 Oliver Christ, Direktor SAP Research Schweiz Prozent eher im unteren Bereich. Finnland und sterreich liegen mit 29 Prozent an der Spitze. Bezglich Bildungsausgaben ist die Schweiz mit 5,9 Prozent des Bruttoinlandproduktes im mittleren Segment positioniert. Die ffentlichen Ausgaben fr die Hochschulen liegen bei 1,4 Prozent.
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Wo die Schweiz SPitze verkrPert: Bildung, Forschung und Innovation
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Schweizer Hochschulen top Hochschul-Rankings werden beachtet. Dabei belegen die Schweizer Hochschulen regelmssig Spitzenpltze was wiederum exzellente Studierende anzieht. International rangiert die ETH Zrich im THES-Ranking auf Platz 20, im Shanghai Jiao Tong Ranking auf Platz 23, gefolgt von der Universitt Zrich auf Platz 50. Innerhalb Europas liegt die ETH Zrich auf Platz 4, die Universitt Zrich auf Platz 13. Insgesamt sind sechs Schweizer Universitten weltweit unter den ersten 200 und europaweit unter den ersten 60. Aufgeschlsselt auf einzelne Forschungsgebiete belegt die Schweiz insbesondere in den Life Sciences, Physik, Chemie und Umweltwissenschaften sowie klinischer Medizin Spitzenpltze. Hier haben die kontinuierliche Qualittsfrderung und die Bereitstellung von ausDie eindrcklichen und stetig wachsenden reichenden Mitteln ber JahrZahlen der letzten Jahre zeigen das zehnte eine kritische Masse von enorme Innovationspozential der Forschenhervorragenden Wissenschaftlern den an unserer Institution. Die ETH hervorgebracht, die in diesen GeZrich setzt konsequent eine Strategie um, bieten Weltklasseforschung bedie einen efzienten, zielgerichteten treiben oft in enger ZusammenWissens- und Technologietransfer und eine arbeit mit der Industrie. Diese enge Zusammenarbeit mit der natioFachgebiete wiederum bilden zu nalen und internationalen Wirtschaft ermgeinem grossen Teil die forschenlicht. Silvio Bonaccio, ETH Transfer de Industrie und KMUs ab: insbesondere die pharmazeutische Industrie, und die Przisions- und Medizinaltechnologie sind in der Schweiz Erfolgsgeschichten. Als Beispiel dient die ETH Zrich. Sie pegt neben starker Grundlagenforschung in besonderem Masse auch die folgenden Forschungsbereiche mit Wirtschaftsrelevanz: biomedizinisches Engineering an der Schnittstelle zwischen Ingenieur- und Materialwissenschaften mit Biologie, Medizin und Bewegungswissenschaften als Teil der immer wichtiger werdenden Gesundheitswissenschaften; Energieforschung in der ganzen Breite; Modellierung in verschiedenen Bereichen wie Systembiologie, chemische Reaktionen, Klima, Materialeigenschaften; Computer- und Ingenieurwissenschaften sowie Produktionstechnologie,
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Abb. 1: Die ETH ist Spitze

TIMES HIGHER EDUCATION RANKING Gesamplatzierung Ingenieurwissenschaften Naturwissenschaften Life Sciences 2009 20 10 12 49 2008 24 13 15 67
SHANGHAI JIAO TONG UNIVERSITY RANKING Gesamplatzierung Ingenieurwissenschaften Naturwissenschaften Life Sciences Chemie Physik Informatik
2009 23 41 09 47 06 17 23
2008 24 69 15 71
Gesamtrankings und Rankings einzelner Fachgebiete zeigen, dass die ETH Zrich hervorragend platziert ist und ihren Rang in einem Jahr leicht verbessern konnte. Besonders hervorzuheben sind die Platzierungen in den Naturwissenschaften, der Chemie und den Ingenieurwissenschaften.
Quelle: www.fc.ethz.ch/facts/ir/rankings, http://www.fc.ethz.ch/facts/ir/rankings
Architekturforschung von den geschichtlichen Ursprngen bis zu den Technologien fr nachhaltige Zukunftsstdte, mit einem grossen Beitrag zur Wertschpfung in der Schweiz und als Export. Die ETH Zrich als Innovationsmotor Eine Vordenkerrolle in der Gestaltung der Zukunft zu bernehmen und ihre Leistungen in Forschung und Lehre in den Dienst der Gesellschaft und Wirtschaft zu stellen: dieses Ziel hat sich die ETH Zrich seit ihrer Grndung vor mehr als 150 Jahren gesetzt. Sie ist heute eine treibenden Kraft fr den technologischen Fortschritt in der Schweiz und zhlt auf globaler Ebene zu den Pionieren bei der Entwicklung neuer Erkenntnisse und Technologien.
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Die Schnittstellen der ETH Zrich zur Wirtschaft sind entscheidend fr die Innovationskraft der Schweiz. Nicht weniger als 30 Prozent der derzeitigen Wirtschaftsfhrer haben ein Studium an der ETH Zrich absolviert. Zudem spielt die Nhe zur ETH als Ausbildungs- und Forschungssttte bei Standortentscheiden eine essentielle Rolle. Bezglich der Ausbildung stehen die beiden ETHs in stndigem Dialog mit der Schweizer Industrie, damit sie einerseits die Nachfrage nach Hochschulabgngern in den verschiedenen Ausbildungsbereichen, andererseits aber auch allfllige neue Bedrfnisse bezglich zu vermittelnden Wissensinhalts erfassen kann. Mit den wichtigen Wirtschaftsverbnden ndet ein regelmssiger Austausch statt. Im Rahmen des jhrlichen ETH Industry Dialogue on the Future, von SwissRe organisiert, werden zukunftsweisende, fr den Industriestandort Schweiz zentrale Themen aufgegriffen. Mit ETH Production Technologies stellt die ETH Zrich ihre modernsten Apparaturen und das notwendige Know-how zur Verfgung, um der fertigenden Industrie bei der Entwicklung von Gerten und Technologien zur Seite zu stehen. Dafr werden ihre Kompetenzen in verschiedenen Instituten, Zentren und Plattformen gebndelt. Exemplarisch dafr stehen die inspire AG, eine Forschungs- und Entwicklungsorganisation fr die Schweizer Maschinenindustrie, das Material Research Center, eine Plattform im Bereich Materialforschung mit Beteiligung von ber 50 Forschungsgruppen aus neun Departementen, oder das Institut fr virtuelle Produktion, welches die Entwicklung virtueller Systeme fr die Planung von komplexen Fertigungssystemen und -prozessen untersttzt. Das Departement Management, Technologie und konomie wurde als Weiterentwicklung des Departements fr Betriebswissenschaften im Jahr 2004 gegrndet, in der Erkenntnis, dass ein grosser Bedarf besteht an jungen ETH-Absolventinnen und -Absolventen mit einem naturwissenschaftlichen oder Ingenieur-Studium und darauf aufbauenden weiterfhrenden Studien auf Master- oder PhD-Ebene in Technologiemanagement und konomie. Das Departement forscht in den Gebieten Supply Chain Management sowie Personal- und Strategiemanagement. Die steigenden Studierendenzahlen aus dem In- und Ausland sowie die rasche Absorption der Abgnger durch den Marktzeugen von einem echten
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Abb. 2: Gut, wo es darauf ankommt

FORSCHUNGSBEREICH Life Sciences Agronomie, Biologie und Umweltnaturwissenschaften Klinische Medizin Physik, Chemie und Erdwissenschaften Ingenieur- und Technikwissenschaften PLATZ 1 CH CH CH US US PLATZ 2 US SE DK CH DK PLATZ 3 UK DK BE NL CH PLATZ 4 NL US NL DK NL PLATZ 5 DE UK US UK IL
Was wissenschaftliche Publikationen angeht, ist die Schweiz just in jenen Disziplinen hervorragend platziert, welche fr die Innovationskraft der Wirtschaft entscheiden sein knnen in den Natur- und Ingenieurwissenschaften.
Quelle: Bibliometrische Untersuchung zur Forschung in der Schweiz, SBF, 2007
Bedrfnis an Berufsleuten mit kombinierten Kompetenzen in Natur-/Ingenieurwissenschaften und Technologiemanagement. Kompetenzen in der Lehre In der Lehre steht die Vermittlung von fundiertem Grundlagenwissen und Knnen im Vordergrund, welches disziplinbergreifende Zusammenarbeit erlaubt. Weitere entscheidende Qualikationen sind geistige Beweglichkeit und Weltoffenheit, die Frderung von Managementfhigkeiten, vernetztes Denke sowie die Sensibilisierung fr gesellschaftsrelevante Themen. Dies wird sichergestellt durch einen international zusammengesetzten, hochkompetenten Lehrkrper, einen forschungsbasierten Unterricht auf dem neuesten Stand des Wissens, eine qualitativ und quantitativ gute Betreuung und Infrastruktur sowie durch frhe Gewinnung von internationaler Erfahrung durch Industrie- und Forschungspraktika und Austauschsemester im Ausland. Zusammenarbeit mit Wirtschaftspartnern Beide ETHs haben seit ihrer Grndung eine Tradition der engen Zusammenarbeit mit der Industrie, und zwar sowohl mit Grossunternehmungen als auch mit KMUs. Auslndische Firmen wie Google, welche sich in der Schweiz ansiedeln,
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geben regelmssig zwei Faktoren an, die eine wesentliche Rolle spielen fr ihren Standortentscheid: Zugang zu erstklassig ausgebildeten Hochschulabgngern und die Mglichkeit zu Forschungskooperationen mit einer der besten Hochschulen im technisch-naturwissenschaftlichen Bereich. Dabei beschrnken sich die InDie hervorragenden wissenschaftlichen teraktionen der ETH mit der InLeistungen im Bereich Computerdustrie nicht nur auf die punkgraphik waren fr den Standort-Entscheid tuelle Zusammenarbeit in indivon Disney ausschlaggebend. viduellen Forschungsprojekten. Markus Gross, Departement Informatik, ETH Zrich Man beobachtet weltweit, dass Firmen Teile ihrer Forschungsabteilung auf einen Universittscampus verlegen, um direkten Zugriff auf Forschende zu gewinnen. Die folgenden zwei Beispiele neueren Datums illustrieren, dass dieser Trend auch bei der ETH Zrich bereits zu beobachten ist. IBM Research Zurich baut in Rschlikon auf dem eigenen Campus ein neues Nanotechnologie-Forschungslabor. Die ETH Zrich mietet sich langfristig in dieser topmodernen Infrastruktur ein, um dort ab 2011 in Zusammenarbeit mit IBM, aber auch mit interessierten weiteren Forschungspartnern, das Potenzial der Nanotechnologie fr verschiedenste Anwendungsbereiche im Rahmen einer langjhrigen Partnerschaft zu erforschen. Disney Research betreibt im Rahmen einer engen Forschungspartnerschaft mit der ETH Zrich Disney Research Zurich, eine eigene Forschungssttte auf dem Campus der ETH. Dabei arbeiten Mitarbeiter von Disney Research und der ETH Zrich unter einem Dach an den zuknftigen Technologien der Filmindustrie. Beide Partnerschaften bieten einer grossen Zahl von Doktorierenden die Gelegenheit, in enger Zusammenarbeit mit der Industrie erstklassige Forschungsprojekte zu bearbeiten. Innovative, klare und auf die Bedrfnisse der Industriepartner massgeschneiderte Regelungen in
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Abb. 3: In Sachen Innovation knapp hinter den USA

2008/09 RANKING USA Schweiz Dnemark Schweden Singapur Finnland Deutschland Niederlande Japan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2007/08 RANKING 1 2 3 4 7 6 5 10 8 2006/07 RANKING 6 1 4 3 5 2 8 9 7
Gemessen am Innovationsfaktor innerhalb des Global Competitiveness Report des WEF belegt die Schweiz in dieser Disziplin Rang zwei hinter den USA, noch vor den skandinavischen Lndern und Singapur.
Quelle: World Economic Forum (WEF) Global Competitiveness Report (2006/072008/09)
Bezug auf die Rechte an den entstehenden Immaterialgtern erlauben eine offene Zusammenarbeit und fhren zu nachhaltigem Nutzen fr alle beteiligten Parteien. Das krzlich etablierte Industrial Relations Program der ETH erlaubt es einer interessierten Industrie, Optionen an der ETH schrittweise auszuloten: Um einer Firma fr sie wichtige Kompetenzen der ETH Zrich aufzuzeigen, wird zu Beginn eine auf ihre Bedrfnisse ausgerichtete bersicht in Form einer Kompetenzanalyse erstellt, aufgrund welcher interessante Gesprchspartner aus dem Expertenpool ausgewhlt werden knnen. Ein Laborrundgang und ein gemeinsamer Workshop, das Idea Lab, generieren Ideen fr gemeinsame Projekte. Technologie-Transfer als Schlssel zur Innovation Die Schweiz rangiert seit Jahren auf den Spitzenpltzen. Im Global Competitiveness Report 20008/2009 des WEF liegt sie bezglich Innovation an zweiter Stelle.
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ETH
Ein wichtiger Indikator ist die Tatsache, dass die Schweiz im Verhltnis zu ihrer Bevlkerung die hchste Anzahl Patentanmeldungen aufweist, ebenso am meisten Publikationen pro Wissenschaftler und den hchsten Zitationsindex. Die Schweizer Hochschulen sind an dieser Spitzenposition massgeblich beteiligt. Eines der Erfolgsrezepte liegt im Ausbau und in der systematischen Entwicklung der Stelle fr Technologietransfer, ETH Transfer, sowie im Bereitstellen eines Umfeldes, dass die wissenschaftliche Neugier und den entrepreneurial spirit von ETH-Studierenden bereits zu Beginn des Studiums frdert. Bei ETH Transfer ist das exzellente Know-how der Mitarbeitenden mit langjhriger Forschungs- und Industrieerfahrung, Erfahrung im Patentwesen und Spin-off-Grndungen gepaart mit Das Industrial Relations Program steht einer starken institutionellen im engen Zusammenspiel mit der Untersttzung der ETH-Leitung. globalen Strategie der ETH. Wichtige Themen Vor einigen Jahren wurde die wie Themen wie Energie und MedizinTransferstelle grundlegend neu technik geben die Leitlinien vor, entlang konzipiert und bietet eine breite welcher das Industrial Relations Service- und Produktepalette Program gemeinsam mit der ETH Founan. Sie untersttzt ETH-Angedation seine Kandidaten prioritr hrige bei allen Fragen zu Zufr eine industrielle Partnerschaft angeht. sammenarbeit mit der IndusNiklaus Bhler, ETH Transfer rie, Erndungen, Patentanmeldungen und Lizenzierungen sowie bei der Grndung einer ETH-Spin-offFirma. Externen Interessenten wie Firmen und mtern vermittelt sie Kontakte zu Forschungsgruppen der ETH Zrich. Jhrlich durchgefhrte Venture-Wettbewerbe, die die ETH gemeinsam mit McKinsey und neu mit der Kommission fr Technologie und Innovation (KTI) durchfhrt, bieten Jungunternehmern mit den besten Businessplnen die Chance, ihren Traum von einer eigenen Firma wahr werden zu lassen. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren der ETH Zrich sind die konsequente Begleitung des Prozesses vom Forschungsresultat zum Produkt und die Frderung eines kooperativen und kompetitiven Geistes bereits bei den Studierenden.
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Abb. 4: Technologie-Transfer an der ETH Zrich

ANZAHL 120 100 80 60 40 20 0
2000
2001 Patents
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Licences
Start-ups/Spin-offs
Eine gemessen an der Bevlkerungszahl sehr hohe Anzahl von Patentanmeldungen (gesttzt von einem starken Patentschutz) und eine grosse Zahl von Start-ups und Spin-offs spricht fr eine hochentwickelte Kultur des Technologietransfers zwischen Hochschulen und Wirtschaft.
Quelle: www.transfer.ethz.ch
Spin-offs: eine Erfolgsgeschichte Die permanente Frderung und Untersttzung von Spin-offs fhrte zu einer Erfolgsgeschichte: von 1997 bis 2009 wurden 177 Firmen gegrndet, die berlebensrate nach fnf Jahren betrgt 88 Prozent. Insgesamt wurden ber 1000 direkte Arbeitspltze, weitere 500 bis 600 bei Zulieferern und mehr als 500 Millionen Franken Kapitalgewinne geschaffen. Mit einem starken Patentschutz sorgt die Schweiz dafr, dass geistiges Eigentum entsprechend geschtzt ist, was ebenfalls zur Attraktivitt der Schweiz als Wirtschaftsstandort beitrgt. Die ETH Zrich setzt Patente insbesondere dort ein, wo Kooperationen mit der Industrie und die Grndung von Unternehmen damit direkt gesttzt werden. Ziel der Verwertung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Innovation ist die Maximierung des
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ETH
Nutzens fr Wirtschaft und Gesellschaft und nicht die Protmaximierung fr die ETH. Sie untersttzt deshalb Massnahmen, welche zu einem zielgerichteten, einfachen und schnellen Wissenstransfer fhren. Zusammenarbeit mit anderen Schweizer Hochschulen Die ETH pegt eine Vielzahl von Kooperationen in Lehre und Forschung mit anderen Schweizer Hochschulen, insbesondere mit dem lokalen Partner Universitt Zrich und der ETH in Lausanne, um bestehende Synergiepotenziale zu nutzen. Im Bereich des Innovationsmanagements stehen insbesondere mit der Universitt St. Gallen, aber auch mit dem IMD in Lausanne und den wirtschaftlichen Fakultten anderer Schweizer Hochschulen hervorragende Partner zur Verfgung. Die Kombination betriebswirtschaftlicher Strken mit der naturwissenschaftlich-technologischen Strke der ETH Zrich kann einen wesentlichen Mehrwert generieren. Mit dem Aufbau eines eigenen Departements fr Technologie- und Innovationsmanagement hat die ETH Zrich Teile des konomischen Know-hows internalisiert. Entsprechend bestehen denn zurzeit nur wenige externe Kooperationen in diesem Bereich.
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Abb. 5: Erfolgreich mit Spin-offs

NUMBER OF SPIN-OFFS
20
15
10
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Biotech and Pharmaceutical Chemicals Electrical & Electronics IT Material Sciences
Mechanical & Avionics Medtech & Diagnostics Micro & Nanotech Sensors & Analytics others
Die branchenmssige Struktur der jhrlichen Spin-offs ndert sich schnell. Konstant nennenswert sind aber dennoch die Bereiche Biotech und Pharma, Informationstechnologie und Materialtechnik. Die Mikro- und Nanotechnologie hat in den letzten Jahren an Bedeutung erkennbar zugelegt.
Quelle: www.transfer.ethz.ch
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In Krze
Was braucht es aus Sicht der ETH Zrich, um die Spitzenstellung zu halten? Geeignete politische Rahmenbedingungen: Die Politik muss fr politische, rechtliche und nanzielle Rahmenbedingungen sorgen, welche einerseits die Schweizer Hochschulen bei den kommenden Herausforderungen wie stark steigende Studierendenzahlen und die globale Kompetition um Talente untersttzten, andererseits Anreize zur Ansiedelung von auslndischen Firmen als wichtige Hochschulpartner schaffen. Exzellenz und Ungleichheit: Mit mehr Mut zur Exzellenzfrderung und zur Ungleichbehandlung und Differenzierung der Hochschulen knnen die Human-Ressourcen der Schweiz noch gewinnbringender genutzt werden. Unternehmerisches Denken: An den Hochschulen mssen das unternehmerische Denken auf allen Stufen sowie Industriekooperationen intensiviert und der Technologie-Transfer verstrkt werden.
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Die Schweiz muss darum besorgt sein, ihren Schlsselbranchen attraktive rechtliche Rahmenbedingungen zu bieten. Die Grundlage dafr ist ein exibles Gesellschaftsrecht, welches pragmatisch in der Anwendung ist und gleichzeitig allen Beteiligten Rechtsschutz und hohe Rechtssicherheit bietet. Zudem ist der Wettbewerbsvorteil im Arbeitsrecht zu wahren. Bestehendes sowie in der Entstehung bendliches geistiges Eigentum muss effektiv geschtzt werden. Im Finanzdienstleistungs- und im pharmazeutisch-biotechnischen Bereich muss sich die Schweiz durch kompetente und efziente Regulierungsbehrden von Konkurrenzstandorten abheben. Die Einfhrung innovativer Produkte beziehungsweise die Forschungs- und Entwicklungsttigkeit drfen nicht durch unntige Barrieren behindert werden. Schliesslich gilt es auch, den diskriminierungsfreien Zugang zum europischen Markt aufrechtzuerhalten und auszubauen. Martin Frey/Roxana Leske, Baker & McKenzie, Zrich Die Bedeutung rechtlicher Institutionen fr wirtschaftliche Entwicklung und Wachstum ist vermehrt in den Fokus geraten. Mittlerweile ist unbestritten, dass efziente rechtliche Institutionen mit wirtschaftlicher Prosperitt korrelieren. Gezielte Anpassungen des rechtlichen Umfelds fr die relevanten Wirtschaftszweige tragen somit zur Sicherung des Wohlstandes bei. Unternehmerische Ttigkeiten, welche Arbeitspltze fr hochqualizierte Fach- und Fhrungskrfte schaffen, sind Gezielte Anpassungen des rechtlichen Umfelds fr die relevanten Wirtschaftszweige aufgrund ihres hohen Werttragen zur Sicherung des Wohlstandes bei. schpfungspotenzials und ihrer Bedeutung fr das Wachstum des lokalen tertiren Wirtschaftssektors aus Sicht der Schweiz besonders attraktiv. Die Schweiz muss deshalb bestrebt sein, Betriebe mit entsprechenden Beschftigungsstrukturen anzusprechen. Sie muss somit ein attraktives rechtliches Umfeld fr die Ansiedlung entsprechen145 der Betriebe gewhrleisten.
BAKER & MCKENZIE
Der Standort Schweiz ist insbesondere fr die chemische und pharmazeutische Industrie sowie fr Dienstleistungsbetriebe attraktiv. Als wesentliche Branchen fallen insoweit die Finanzdienstleister sowie wissensintensive Aktivitten der pharmazeutisch-biotechnologischen und chemischen Industrie ins Gewicht. Von Bedeutung sind zudem Konzernleitungsgesellschaften und Dienstleistungsgesellschaften im Marketing-, Verkaufs- oder Technologiebereich. Nachfolgend sind deshalb rechtliche Aspekte und daraus resultierende Massnahmenvorschlge summarisch zusammengefasst, welche in der jngeren Beratungspraxis identiziert wurden und die Attraktivitt der Schweiz fr Die Kontingentierung der AufenthaltsUnternehmen dieser Branchen bewilligungen sollte im Hinblick auf Fachin rechtlicher Hinsicht gezielt und Fhrungskrfte ausserhalb des EUverbessern knnten. Dabei gilt Raumes berdacht und durch eine bedarfses einerseits, den jeweiligen gerechtere Regelung ersetzt werden. Handlungsbedarf zum Erhalt und zur Verbesserung bestehender Wettbewerbspositionen zu erkennen, andererseits aber auch die Voraussetzungen fr die Erschliessung zukunftstrchtiger Ttigkeitsfelder zu identizieren. Allgemeine rechtliche Faktoren In einem ersten Schritt werden die rechtlichen Faktoren beleuchtet, die generell fr die Ansiedlung von Unternehmen eine Rolle spielen, namentlich das Gesellschafts- und Arbeitsrecht, das Immaterialgterrecht, aber auch die regulatorischen Bedingungen, denen ein unternehmerisches Engagement unterworfen ist. Insgesamt bietet die Schweiz ansiedlungswilligen Unternehmen gute Rahmenbedingungen. Dazu gehren: Eines der liberalsten Arbeitsrechte Europas Das schweizerische Arbeitsrecht stellt unbestritten eine Strke des schweizerischen Standorts dar. Es garantiert, dass sich Angebot und Nachfrage exibel ber die Marktmechanismen selbst regulieren, gerade auch im Bereich hervorragend qualizierter Fachkrfte. Die Mitwirkung der Arbeitnehmer an unternehmerischen Entscheidungen ist gesetzlich nur in sehr engen Grenzen vorgesehen. Auch die Gewerkschaften verfgen in den meisten Branchen nicht ber nennenswerte Verhandlungsmacht, so dass dem
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unternehmerischen Handlungsspielraum insoweit keine hemmenden Barrieren entgegenstehen. Fr die weitere positive Arbeitsmarkt-Entwicklung der Schweiz in Bezug auf hochqualizierte Spezialisten darf die Erteilung von Arbeits- und Aufenthaltsbewilligungen kein Hindernis darstellen. Gerade im technischen Bereich ist es teilweise unerlsslich, auf Fachkrfte ausserhalb des EU-Raumes zurckgreifen zu knnen. Die fr die entsprechenden Arbeitsbewilligungen geltenden starren Kontingente vertragen sich schlecht mit dem Bedrfnis des Innovationsstandortes Schweiz, exibel und schnell auf die ntigen Spezialisten zugreifen zu knnen. Zu bercksichtigen ist, dass im Wettbewerb um die Gewinnung von hochqualizierten Fachkrften mit Berufserfahrung die bestmgliche Aufrechterhaltung der bestehenden Familienverhltnisse eine wesentliche Rolle spielt. Deshalb ist auch der Nachzug von Familienangehrigen und Betreuungspersonen mglichst einfach zu gestalten. Die Kontingentierung der Aufenthaltsbewilligungen sollte im Hinblick auf Fach- und Fhrungskrfte (einschliesslich der haushaltszugehrigen Betreuungspersonen) ausserhalb des EU-Raumes berdacht und durch eine bedarfsgerechtere Regelung ersetzt werden. Die uneinheitliche, zum Teil restriktive Bewilligungspraxis der kantonalen Migrationsmter sollte zudem zum Beispiel in Form von Richtlinien im Sinne einer wachstumsorientierten, kontinuierlichen Schweizer Praxis harmonisiert werden. Schutz geistigen Eigentums Das Schweizer Immaterialgterrecht entspricht grundstzlich den europischen und internationalen Standards. Die geplante Zentralisierung des verfahrensrechtlichen Rechtsschutzes durch Einfhrung eines Schweizer Bundespatentgerichts drfte die Professionalitt und Rechtssicherheit im Patentrecht weiter erhhen. Bezglich der Regelung der nationalen Erschpfung im Patentrecht konnte mit der Ausnahme im Fall staatlich regulierter Preise ein guter Kompromiss zwischen den Interessen der Pharmaindustrie und den Anliegen der Konsumenten gefunden werden. Positiv zu erwhnen ist ebenfalls die Mglichkeit zur Patentierbarkeit von Genen und Gensequenzen. Dabei
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BAKER & MCKENZIE
wurde im Einklang mit der EU-Biotechnologie-Richtlinie der Grundsatz des uneingeschrnkten Stoffschutzes beibehalten. Schwchen lassen die Normen in Bezug auf die praktische Durchsetzung von Ausgleichsansprchen im gewerblichen Rechtsschutz erkennen: Bei einer Verletzung geistigen Eigentums ist es oft schwierig, den Anspruch im Umfang des vollen Schadens gegenber dem Verletzer durchzusetzen. Gewisse Schadensposten wie vorprozessuale Anwaltskosten knnen nicht geltend gemacht werden. Fr den Verletzer geistigen Eigentums hingegen ist das nanzielle Risiko selbst im Fall eines Unterliegens verhltnismssig gering. Derartigen Anreizen fr Immaterialgterrechtsverletzungen sollte strker entgegengetreten werden. Denkbar sind etwa: Ausweitung des ersatzfhigen Schadens auf smtliche angemessenen vorprozessualen Rechtsverfolgungskosten Beweiserleichterungen bei der Feststellung der Hhe des durch die Rechtsverletzung entstandenen Schadens (Schtzungen des Klgers, z.B. Lizenzanalogien, als widerlegbare Vermutung fr den entstandenen Schaden) Einfhrung eines Verletzer-Zuschlags (auch wenn der pnale Charakter einer Schadensersatzleistung den zentraleuropischen Rechtssystemen grundstzlich wesensfremd ist). Flexibles und pragmatisches Gesellschaftsrecht Die Flexibilitt und der Pragmatismus des Schweizer Gesellschaftsrechts werden als positiver Standortfaktor stets betont. Die Aufrechterhaltung dieser Wesenszge in der Zukunft sollte daher ein wichtiges Anliegen sein. Auch sind Spielrume bezglich der Ausgestaltung der Vergtungssysteme von grosser Bedeutung: ein enges regulatorisches Korsett in diesem Bereich wrde die Attraktivitt des Standortes Schweiz fr hervorragende Fhrungskrfte zweifellos schwchen. Den Interessen der Gesellschafter (der Investoren) eines Unternehmens ist gleichermassen Rechnung zu tragen, ohne dass die Freiheit der internen Organisation der Unternehmen und das systemtragende Prinzip der Privatautonomie zu stark durch formale Anforderungen und detaillierte Organisationspichten eingeschrnkt werden.
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Das schweizerische Gesellschaftsrecht muss weiterhin exibel bleiben und die private Gestaltungsautonomie bezglich der internen Organisation darf auch in Bezug auf die Vergtung der Verwaltungsrte und Direktoren nicht ber Gebhr reguliert werden. Schwachstelle: Rechtsunsicherheiten im Konzernrecht Obwohl die Schweiz nicht ber ein formalisiertes Konzernrecht verfgt, knnen fr die meisten konzernrechtlichen Probleme befriedigende Lsungen im Schweizer Recht gefunden werden. Einige Fragen sind jedoch mit erheblicher Rechtsunsicherheit behaftet, so dass Forderungen nach gesetzlich xierten Regelungen nicht verstummen. Gerade der Konkurs einer Konzerngesellschaft birgt grosse Haftungsrisiken fr dessen Organe sowie die Verwaltungsrte der Konzermutter, welche sich Das schweizerische Gesellschaftsrecht auch durch sorgfltige Planung muss weiterhin exibel bleiben und nicht beseitigen lassen. Wedie private Gestaltungsautonomie bezglich sentliche Risikofaktoren bilden der internen Organisation darf nicht vor allem konzernbliche Sachber Gebhr reguliert werden auch nicht verhalte wie Darlehensgewhin Bezug auf die Vergtung der Verwalrungen (insbesondere Up- und tungsrte und Direktoren. Cross-Stream-Darlehen oder die Teilnahme bei einem Cash-Pooling), Forderungsverzichte oder die Erbringung von Leistungen durch Konzernuntergesellschaften, soweit deren Drittblichkeit (dealing at arms length) nicht nachgewiesen werden kann. Dadurch werden nicht nur Transaktionen innerhalb des Konzerns erschwert, auch die Gewinnung qualizierter Fhrungskrfte fr die jeweiligen Verwaltungsrte wird schwieriger und teurer. Gesetzliche Regelungen im Bereich des Konzernrechts wren im Hinblick auf die bestehenden Rechtsunsicherheiten und Haftungsrisiken wnschenswert. Die abschliessende Darstellung eines kohrenten Massnahmenpaketes wrde den vorliegenden Rahmen berschreiten. Beispielhaft knnte ein gesetzlich verankertes Konzernrecht eine Sonderregelung im Bereich der Treuepichten nach Art. 717 OR im Falle von verbundenen Unternehmen enthalten, nach der eine Handlung im
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BAKER & MCKENZIE
Interesse des Konzernverbundes als pichtwahrend eingestuft wird. Bedingung dieser Sonderregelung msste jedoch sein, dass die Konzernzugehrigkeit im Gesellschaftszweck und damit auch im Handelsregister offengelegt wird und der Konzernverbund jederzeit fr die Verbindlichkeiten gegenber den Glubigern aufkommt. Im Hinblick auf das Cash-Pooling (beziehungsweise die konzerninterne Finanzierung im Allgemeinen) sollten klare gesetzliche Grundlagen geschaffen werden, die es Konzerngesellschaften erlauben, an einem Cash-Pool teilzunehmen, ohne die involvierten Organe einem Haftungsrisiko auszusetzen. Harmonisierung bei wirtschaftsrechtlichen Institutionen als Investitionsvorteil Staatliche Handels- und Grundbuchregister verbessern den Schutz des Publikums im Rechtsverkehr, stellen jedoch in der Schweiz zum Teil einen nicht unerheblichen Kostenfaktor bei Rechtsgeschften dar. Die unterschiedliche, teils formalistische Auslegung des Registerrechts durch die kantonalen Behrden einerseits sowie die nicht selten unverhltnismssig hohen Notariatstarife andererseits fhren jedoch zu als unntig wahrgenommenen Rechtsunsicherheiten und Rechtsverkehrskosten. Auch in zeitlicher Hinsicht hat sich das Verfahren um die dezentralisierten Register zu einem Negativfaktor entwickelt. Wir empfehlen eine einheitliche, pragmatische sowie transparente Handhabung des Registerrechts sowie die Begrenzung der Gebhren auf ein als vernnftig empfundenes Mass, welches sich auch ausserhalb des Geltungsbereiches des Fusionsgesetzes an den aufgewendeten Arbeitsstunden orientiert. Die Schweiz im Herzen Europas Herausfordernd gestaltet sich die Entwicklung der Position der Schweiz im Kontext zunehmender Vereinheitlichung der rechtlichen Rahmenbedingungen auf internationaler und europischer Ebene. Dies gilt insbesondere mit Blick auf den daraus resultierenden faktischen und politischen Druck auf die Schweiz, ihr Recht den europischen Gegebenheiten anzugleichen, um den Zugang zu den betreffenden internationalen/europischen Mrkten nicht zu verlieren.
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Beispielhaft seien in diesem Zusammenhang Regulierungsbemhungen der Europischen Union im Kapitalmarkt- oder Verbraucherschutzrecht genannt. Eine Umsetzung solcher Vorstsse ohne Bercksichtigung der Interessen der Nicht-EU-Lnder bedeutet nicht selten einen faktischen Regulierungszwang auch fr Schweizer Unternehmen. Zu einem echten Standort-Nachteil fr die Ansiedlung von Konzerngesellschaften in der Schweiz knnte sich gegenber europischen Standort-Wettbewerbern zum Beispiel auch der Ausschluss der Schweiz von den EU-Regelungen ber grenzberschreitende Fusionen entwickeln. Nicht alle wirtschaftsrechtlichen Hindernisse oder Nachteile knnen durch unilaterale Massnahmen beseitigt oder gemindert werden, sondern erfordern einen politischen Dialog im internationalen Kontext. Der Frherkennungsradar fr internationale und europische Entwicklungen und ihre mglichen Auswirkungen auf den Standort Schweiz sollte daher verbessert und es sollten Strategien zu einer politischen Einussnahme auf internationaler, vor allem europischer Ebene festgelegt werden. Forschungs- und Entwicklungszentren im Bereich Pharma/Biotech Fr die Standortattraktivitt von Forschung- und Entwicklungseinheiten knnen neben den genannten allgemeinen Rahmenbedingungen ergnzende rechtliche Aspekte im Immaterialgterrecht sowie im Aufsichtsrecht einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. Forderungen von Branchenvertretern fr die Sicherung der Standortattraktivitt wurden bereits in laufenden Gesetzgebungsvorhaben bercksichtigt (Stichworte: Bundespatentgericht, nationale Erschpfung usw.). Darber hinaus sehen die laufenden Revisionsvorhaben bezglich des Heilmittelgesetzes vor, dass im Ausland bereits freigegebene Medikamente in der Schweiz unter vereinfachten Bedingungen zugelassen werden knnen, whrend parallel die Rechtssicherheit im Zulassungsbereich durch Erlass konkretisierender Ausfhrungsverordnungen im Heilmittelrecht weiter erhht werden soll. ber die laufenden Revisionsbemhungen hinaus ist zu fordern, dass die Zulassungsverfahren von Medikamenten noch strker vereinheitlicht
151
BAKER & MCKENZIE
und die Kooperation mit anderen (internationalen) Zulassungsbehrden weiter vorangetrieben wird. Schweizerische Sonderlsungen sind so weit wie mglich abzubauen. Schutzlcken wurden zudem im Bereich des schweizerischen Erstanmeldungsschutzes fr Arzneimittel identiziert, welcher dem Schutz der fr die Zulassung eines Medikaments wichtigen klinischen und prklinischen Prfdaten dient und einen einfachen Marktzugang fr Nachahmerprparate verhindern soll. Der Schutzbereich des ErstanDie Zulassungsverfahren von Medikamenmeldungsschutzes ist nach der ten sollten noch strker vereinheitlicht aktuellen Schweizer Praxis (u.a. und die Kooperation mit anderen (internanach der Auslegung des geltentionalen) Zulassungsbehrden weiter den Rechts durch die Swissvorangetrieben werden. medic) bei der Fortentwicklung bestehender Prparate mit im Wesentlichen inhaltsgleichen Substanzen oder Kombinationsprparaten aus bereits zugelassenen Stoffen nicht erffnet, selbst wenn eine neuartige Substanzkombination zu einer Wirkstoffverbesserung fhrt. Die europische Regelung geht in diesem Bereich weiter und sieht einen sogenannten Unterlagenschutz auch fr Kombinationsprparate vor. Auch wenn die Dezite in diesem Bereich bereits erkannt wurden, sehen die aktuellen Gesetzesinitiativen keine vollstndige Angleichung des Schutzbereiches des Erstanmelderschutzes an das europische Recht vor. Die Reichweite des schweizerischen Erstanmelderschutzes ist im Wege einer Anpassung der bestehenden gesetzlichen Regelung an den internationalen bzw. europischen Standard anzugleichen. Aus Grnden der Rechtssicherheit sollte die Frage der Schutzbereichsgrenzen nicht allein der Auslegung durch die Swissmedic berlassen werden. Wie in anderen Rechtsbereichen auch wird die Attraktivitt eines Rechtssystems nicht nur durch die materielle Rechtslage bestimmt. In der Wahrnehmung der Investoren von gleicher oder sogar noch grsserer Bedeutung drfte die Umsetzung der materiellen Regelungen sein. Entsprechend wichtig ist ein reibungsloses, efzientes Zulassungs-
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verfahren. In dieser Hinsicht besteht bei Swissmedic Handlungsbedarf: Das Schweizer Zulassungsverfahren ist in der Regel langsamer als die Verfahren bei den entsprechenden amerikanischen und europischen Behrden FDA und EMEA. Swissmedic sollte sich ohne nachteiligen Einuss auf die Qualitt der Prfung um eine Straffung ihres Zulassungsverfahrens bemhen. Ziel sollte es sein, die durchschnittliche Dauer des Zulassungsverfahrens von acht auf drei Monate zu senken. Fr die Sicherung und den Ausbau von Forschung und Entwicklungszentren ist eine liberale Regulierung der Forschungsaktivitten von essentieller Bedeutung. In Bezug auf die Forschung am Menschen verfgt die Schweiz mit dem Stammzellenforschungsgesetz sowie mit der geplanten neuen Verfassungsbestimmung Art. 118a BV und dem Humanforschungsgesetz bereits ber eher liberale, forschungsfreundliche Rahmenbedingungen. Eine Verbesserung der regulatorischen Bedingungen fr den Forschungsstandort insbesondere im Ausserhumanbereich ist dennoch denkbar. Die Freisetzung von gentechnisch vernderten Organismen zu kommerziellen Zwecken oder deren Einfuhr ist aufgrund des 2005 durch Volk und Stnde angenommenen Moratoriums bis 2010 untersagt. Der Bundesrat schlgt eine Verlngerung dieses Moratoriums bis 2013 vor. Im Hinblick auf den Standortwettbewerb ist die Signalwirkung einer solchen Verlngerung ohne nhere Auseinandersetzung mit der sachlichen Rechtfertigung dieses Eingriffs in die Forschungsfreiheit auf potenzielle Forschungsinvestoren kritisch zu hinterfragen. Die Verlngerung des Moratoriums sollte berdacht werden. Dem Schutzbedrfnis der Stimmbrger und der Rechtssicherheit der Antragsteller kann durch eine klare gesetzliche Regelung der Bewilligungsanforderungen in der Freisetzungsverordnung ausgewogen Rechnung getragen werden. Die Befugnis der verschiedenen Ethikkommissionen (im Anwendungsbereich des Stammzellenforschungsgesetzes, des Transplantationsge-
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setzes, des Gentechnikgesetzes oder knftig auch des neuen Humanforschungsgesetzes), konkrete Projekte zu bewilligen, droht zu einem weiteren Hemmschuh fr die Entwicklung der Biotechnologie in der Schweiz zu werden. Aufgrund ihrer Zusammensetzung wirken die Ethikkommissionen oft eher als politische Gremien, in welchen die Debatte ber im Gesetzgebungsprozess offen gelassene Punkte wie etwa eine klare Denition der ethischen Schutzgter oder mgliche Rechtfertigungen bei Eingriffen fortgesetzt wird. Entsprechend unberechenbar sind fr die Betroffenen und damit letztlich auch fr die Investoren die Entscheide der Ethikkommissionen. Finanzdienstleister Die aktuelle Herausforderung fr die Schweiz als Finanzdienstleistungsstandort besteht einerseits darin, trotz zunehmendem Druck auf das traditionelle Geschftsmodell Offshore-Banking die Position im Vermgensverwaltungsgeschft halten zu knnen. Andererseits knnte die Schweiz die Chance nutzen, sich als attraktiver Standort fr neue Dienstleistungen und Produkte im Bereich der Finanzdienstleistungen zu positionieren. Dem Bereich alternative Investments sollte deshalb weiterhin verstrkt Beachtung geschenkt werden. Bisher ist der Anteil der Schweiz am globalen Markt fr Private Equity als Domizilstandort (sowohl fr die Fonds wie auch das Management) eher marginal, obwohl die Schweiz als Standort rechtlich gut geeignet ist. Die aktuellen Problemfelder des Fonds-Standorts Schweiz liegen hauptschlich in Unsicherheiten bei der steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Behandlung bestimmter Leistungsstrme an die Fondsmanager innerhalb der komplexen Investmentstrukturen. Die Standortattraktivitt knnte aber auch in rechtlicher Hinsicht durch einige gesetzgeberische Massnahmen weiter verbessert werden. Investment-Vehikel im Private-Equity-Bereich werden bevorzugt in der Rechtsform einer Limited Partnership aufgesetzt. Das schweizerische Recht sieht die Kommanditgesellschaft fr kollektive Kapitalanlagen (KGK) als regulierte Rechtsform vor. In der Praxis wird das unmittelbar nur fr KGK geltende Mindesterfordernis von fnf Kommanditren in eine Mindestanlegerzahl fr alle Schweizer Anlageformen ausgelegt.
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Ausnahmen werden gesetzlich nur fr Pensionskassen oder Lebensversicherungen zugelassen. Dies behindert Kapitalanlagelsungen fr institutionelle Anleger und Family Ofces. Eine nach schweizerischem Recht aufgesetzte Fondsstruktur bleibt ihnen weitestgehend verschlossen. Der Anwendungsbereich fr Einanlegerfonds sollte erweitert werden. hnlich wie in den anderen Bereichen bildet die Dauer der Zulassungsverfahren fr neue oder auslndische Produkte (time to market) ein zentrales Standortkriterium. Ein marktgerechter, efzienter Zulassungsund Regulierungsprozess ist daher auch im Finanzdienstleistungssektor unabdingbar. Insbesondere im Bereich der alternativen Anlagen scheinen die personellen Ressourcen bei der zentralen Schweizer Aufsichtsbehrde FINMA aus- und umbaufhig. Gezielte, auch organisatorische Vernderungen in diesem Bereich knnten viel fr die zeitliche Straffung des Bewilligungsverfahrens und grssere Entscheidungsfreudigkeit bei der Bearbeitung von Antrgen bewirken. Es muss darauf geachtet werden, dass seitens der FINMA gemachte mndliche Zusagen mit Bezug auf Bearbeitungsfristen eingehalten werden. Die Einfhrung von Englisch als ofziell zulssige Dokumentationssprache fr die im Bewilligungsverfahren einzureichenden Unterlagen ohne das Erfordernis einer bersetzung wrde eine wesentliche Kosten- und Zeitersparnis bedeuten. Die personellen Ressourcen der FINMA sollten in qualitativer wie quantitativer Hinsicht gezielt aufgestockt und eine bessere Durchlssigkeit zum Finanzdienstleistungssektor angestrebt werden. In Ergnzung zu den bestehenden Regelungen knnte ein Meldeverfahren fr kollektive Kapitalanlagen sinnvoll sein, so dass Produkte ohne vorherige Prfung durch die FINMA der Aufsicht unterstellt werden knnten. Die Regulierung des international agierenden Finanzdienstleistungssektors ist nicht mehr nur eine unilaterale Fragestellung. So wird eine EU-
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Richtlinie, die sich fr eine Verschrfung der Aufsicht ber alternative Anlageformen ausspricht und bisher im Entwurf vorliegt, im Fall ihrer Umsetzung auch fr die Schweiz wichtige Bedeutung erlangen. In Drittstaaten ansssige Manager alternativer Investmentfonds mssen nach dem Richtlinienentwurf fr den Vertrieb ihrer Produkte in der EU gewisse Anforderungen erfllen und unter anderem die Unterstellung unter ein gleichwertiges regulatorisches Regelwerk nachweisen. Geeignete Massnahmen knnten in diesem Zusammenhang sein, im Rahmen von bilateralen Vereinbarungen den diskriminierungsfreien Zugang schweizerischer Anlageprodukte zum europischen Raum zu erwirken; die Anerkennung schweizerischer kollektiver Kapitalanlagen in interessanten auslndischen Mrkten ausserhalb der EU durch den Abschluss von entsprechenden Abkommen mit auslndischen Aufsichtsbehrden zu frdern; den Anwendungsbereich der freiwilligen Unterstellung unter die schweizerische Kapitalmarktaufsicht zu erweitern.
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Die Flexibilitt des Gesellschafts- und Arbeitsrechts muss auch in Zukunft gewahrt werden. Die Schweiz ist in diesem Bereich weitestgehend frei von internationalrechtlichen Zwngen und muss deshalb ihre Gestaltungshoheit fr eine Verbesserung der Standortattraktivitt nutzen. Praktikable Lsungen fr die Konzernwirklichkeit sollten angestrebt werden. Da Wachstum in den Schlsselbranchen nicht ohne bestqualizierte Arbeitskrfte mglich ist, sollten exible Regelungen fr die zgige Erteilung von Arbeits- und Aufenthaltsbewilligungen nebst Familienangehrigen und Betreuungspersonen unabhngig vom Herkunftsland gefunden werden. Die Praxis der Handels- und Grundbuchregisterbehrden muss vereinheitlicht und die Rechtsverkehrsgebhren mssen auf ein angemessenes, am Zeitaufwand orientiertes Mass reduziert werden. Beste Forschungsbedingungen entstehen nur mit einer liberalen Regulierung. Fr das Bewilligungsverfahren mssen rechtlich klare Kriterien vorgegeben werden, um Entscheidungen fr einen Investor im Rahmen eines Ventures kalkulierbar zu machen. Die Erweiterung des Anwendungsbereiches fr Einanlegerfonds ist zu empfehlen. Das Bewilligungsverfahren bei der FINMA muss zeitlich stark gestrafft werden. Personelle Verstrkungen und mehr Durchlssigkeit mit der Wirtschaft drften einen wesentlichen Schritt in diese Richtung bedeuten. Strategien fr die Frherkennung internationaler und europischer Entwicklungen sollten verbessert werden, um rechtzeitig politische Lsungen fr die Aufrechterhaltung des gleichberechtigten Marktzugangs fr Schweizer Unternehmen v.a. auf dem europischen Binnenmarkt zu nden. Aktuell besteht Handlungsbedarf in Bezug auf den bedrohten Zugang fr Kapitalanlageprodukte zum europischen Markt.
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HERAUSGEBER
Credit Suisse Als eine der weltweit fhrenden Banken bietet die Credit Suisse ihren Kunden Dienstleistungen in den Bereichen Private Banking, Investment Banking und Asset Management an. Die Boston Consulting Group ist eine global agierende Managementberatung und weltweit fhrend im Bereich der Strategieentwicklung. Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 176000 Mitarbeitern, die fr Kunden in ber 120 Lndern ttig sind. PricewaterhouseCoopers ist das weltweit fhrende Prfungsund Beratungsunternehmen. Unser Netzwerk umfasst ber 163000 Mitarbeitende in 151 Lndern. Ernst & Young ist fhrender Qualittspartner in den Bereichen Wirtschaftsprfung, Steuer- und Rechtsberatung, Risikomanagement-Beratung, Transaktionen und Accounting Services. Deloitte ist mit Mitgliedsunternehmen in 140 Lndern eines der fhrenden Netzwerke in den Bereichen Wirtschaftsprfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance. Die ETH Zrich als fhrende technisch-naturwissenschaftliche Hochschule steht fr Exzellenz in Lehre und Forschung und gilt als ein Innovationsmotor fr die Schweizer Wirtschaft. KPMG Schweiz ist ein fhrender Anbieter von Audit, Tax und Advisory Services. Autor Jrg Walker leitet die Steuerabteilung und ist Mitglied der Geschftsleitung. Baker & McKenzie Zurich gehrt zu einer der weltgrssten Wirtschaftskanzleien mit Anwlten in 39 Lndern und bert seit vielen Jahren internationale Klienten bei der Ansiedlung in der Schweiz.
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Initiant Daniel Kng, CEO, Osec, Zrich Herausgeber & Autoren Accenture: Jan Burger, Alexander Kettenbach; Baker & McKenzie: Martin Frey; Boston Consulting Group: Matthias Naumann, Christian Schmid; Credit Suisse: Jonathan Horlacher, Fabian Heller, Oliver Adler, Frdric Junod, Martin Neff; Deloitte: Robert Reppas; Ernst & Young: Markus Thomas Schweizer; KPMG: Jrg Walker, Thomas Linder, Michael Ruckstuhl; PricewaterhouseCoopers: Markus Neuhaus, Christina Kunz; ETH: Margrit Leuthold Themenkonzept & Projektleitung Beat Leimbacher, manage2impact, Zumikon Redaktion Medard Meier, Gisler.Meier.Repele.ZGraggen, Zrich bersetzung CLS Communication AG, Zrich Gestaltung Yves Winistoerfer, Blackbox AG, Kilchberg Korrektorat Marianne Sievert Druck NZZ Fretz AG, Schlieren Sponsoren Credit Suisse, CLS Communication AG, Zrich
CLS Communication bietet vielfltige Sprachdienstleistungen, massgeschneiderte Prozesse und innovative Technologien. Dank unserer globalen Prsenz knnen unsere Kunden auf einen 24-Stunden-Service bauen.

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STANDORT SCHWEIZ

Grosse Herausforderungenneuer Fokus

7 Chancen und Grenzen des Standort-Fderalismus

9 Standort Schweiz 2015 Das Projekt

13 12 Punkte zur Standortpromotion der Schweiz

Markt und Strategie

31 Zielgruppen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

79 Wie sich der Marktzugang zur Schweiz professionalisieren lsst

Wie die Schweiz gesehen wird

Unternehmenssteuern es besteht Handlungsbedarf

Wo die Schweiz Spitze verkrpert: Bildung, Forschung und Innovation

Standort Schweiz: Rechtliche Rahmenbedingungen

159 Herausgeber 160 Impressum

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

Standortpromotion Schweiz Gemeinsam Strken zeigen

StandortPromotion Schweiz Gemeinsam Strken zeigen

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

Chancen und Grenzen des Standort-Fderalismus

Chancen und Grenzen des Standort-Fderalismus

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

Standort Schweiz 2015 Das Projekt

Standort Schweiz 2015 Das ProJekt

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

12 Punkte zur Standortpromotion der Schweiz

12 Punkte zur StandortPromotion der Schweiz

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

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MARKT UND STRATEGIE

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN NEUER FOKUS

Wie der Ansiedlungsprozess zu organisieren ist

Wie der AnsiedlungsProzess zu organisieren ist

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Wie der AnsiedlungsProzess zu organisieren ist

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Wie der AnsiedlungsProzess zu organisieren ist

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Wie der AnsiedlungsProzess zu organisieren ist

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Wie der AnsiedlungsProzess zu organisieren ist

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Zielgruppen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

ZielgruPPen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

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Abb. 1: Struktur der Daten im Rahmen der CRB

POLITISCHES RISIKO ABSCHOTTUNG STAATLICHE EINGRIFFE

STRUKTURRISIKO AUSSENFITNESS INNENFITNESS

ZielgruPPen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

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Abb. 2: Von Pharma bis Landwirtschaft

ZielgruPPen (Branchen) fr die Schweizer Standortfrderung

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Die wichtigsten Ziellnder fr die Schweizer Standortwerbung 2015 bis 2020

Die wichtigsten Ziellnder fr die Schweizer Standortwerbung 2015 bis 2020

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Abb. 1: Grossteil der Investitionen aus entwickelten Lndern

Die wichtigsten Ziellnder fr die Schweizer Standortwerbung 2015 bis 2020

Abb. 2: Schwellenlnder auf der berholspur

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Die wichtigsten Ziellnder fr die Schweizer Standortwerbung 2015 bis 2020

Abb. 3: Indien die Alterspyramide

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