You are on page 1of 51

Zarzdzanie ryzykiem jako wyzwanie strategiczne przedsibiorstw w okresie globalnego kryzysu

Fragment publikacji IBnGR pt. Strategie przedsibiorstw i zarzdzanie ryzykiem w warunkach kryzysu gospodarczego Perspektywa sektora MSP

Redakcja naukowa Stanisaw Kasiewicz

Gdask, lipiec 2012 r.

Instytut Bada nad Gospodark Rynkow 80-227 Gdask, ul. Do Studzienki 63 tel. +48 58 524 49 00 fax +48 58 524 49 08 ibngr@ibngr.pl www.ibngr.pl

REDAKTORZY SERII: dr Janusz Lewandowski dr Jan Szomburg RECENZENT:


prof. zw. dr hab. Alicja Sosnowska

Autorzy: prof. zw. dr hab. Stanisaw Kasiewicz dr Baej Lepczyski dr Marta Penczar mgr Monika Liszewska mgr Piotr Grski

Praca naukowa finansowana ze rodkw na nauk w latach 2008-2010, jako projekt badawczy nr N N115 310438 Instytut Bada nad Gospodark Rynkow ul. Do Studzienki 63, 80-227 Gdask tel. (058) 524 49 30 faks: (058) 524 49 08 http://www.ibngr.pl
ISSN 1897-6735 Wydanie I Nakad 300

Spis treci

WSTP ............................................................................................................................ 5 1. KRYZYS FINANSOWO-GOSPODARCZY A STRATEGICZNE CZYNNIKI KREOWANIA WARTOCI W PRZEDSIBIORSTWACH MSP, B. LEPCZYSKI ....................................................................................................... 7 WSTP ........................................................................................................................... 7 1.1. MECHANIZM WSPCZESNEGO KRYZYSU FINANSOWO-GOSPODARCZEGO ............... 8 1.2. IDENTYFIKACJA KANAW WPYWU KRYZYSU NA SEKTOR MSP ......................... 16 1.3. OCENA WPYWU KRYZYSU NA STRATEGICZNE CZYNNIKI TWORZENIA WARTOCI W SEKTORZE MSP W OPARCIU O TAKSONOMICZNY MIERNIK ROZWOJU ............... 21 PODSUMOWANIE .......................................................................................................... 29 2. REAKCJE KRAJOWYCH PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP NA ODDZIAYWANIA KRYZYSU WIATOWEGO, M. LISZEWSKA .............. 33 WSTP ......................................................................................................................... 33 2.1. WPROWADZENIE - STAN POLSKIEGO SEKTORA MSP W PRZEDEDNIU KRYZYSU .... 34 2.2. OCENA STOPNIA PRZYGOTOWANIA MSP NA SYTUACJ KRYZYSOW ................... 37 2.3. PROBLEMY DOWIADCZANE PRZEZ PRZEDSIBIORSTWA Z SEKTORA MSP W ZWIZKU Z KRYZYSEM ..................................................................................... 46 PODSUMOWANIE .......................................................................................................... 57 3. STRATEGIE PRZEDSIBIORSTW W OKRESIE KRYZYSU, S. KASIEWICZ ........................................................................................................ 63 WSTP ......................................................................................................................... 63 3.1. KRYZYS FINANSOWY I JEGO SKUTKI ...................................................................... 63 3.2. PREFEROWANE POKRYZYSOWE STRATEGIE PRZEDSIBIORSTW ............................. 67 3.3. ZASADY WYBORU STRATEGII ................................................................................ 80 3.4. STRATEGIE PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP WYNIKI BADA WIATOWYCH 83 3.5. STRATEGIE KRAJOWYCH PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP .............................. 87 PODSUMOWANIE .......................................................................................................... 90 4. ZARZDZANIE RYZYKIEM JAKO WYZWANIE STRATEGICZNE PRZEDSIBIORSTW W OKRESIE GLOBALNEGO KRYZYSU, S. KASIEWICZ, B. LEPCZYSKI, P. GRSKI .................................................... 93 WSTP ......................................................................................................................... 93 4.1. WZROST ZNACZENIA ZARZDZANIA RYZYKIEM W STRATEGIACH PRZEDSIBIORSTW ............................................................................................... 94 4.2. INTEGRACJA POLITYKI ZARZDZANIA RYZYKIEM Z OGLN STRATEGI FIRMY (WYNIKI BADA ANKIETOWYCH) ....................................................................... 107 4.3. MOTYWACJE W SYSTEMIE ZARZDZANIA RYZYKIEM W PRZEDSIBIORSTWIE ..... 117 4.4. STRATEGIE ZARZDZANIA RYZYKIEM W SEKTORZE MSP ................................... 134

PODSUMOWANIE ........................................................................................................137 5. OCZEKIWANIA PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP WOBEC PASTWA ORAZ INSTYTUCJI OTOCZENIA BIZNESU, M. PENCZAR .140 WSTP ........................................................................................................................140 5.1. ROLA PASTWA I INSTYTUCJI OTOCZENIA BIZNESU W PODNOSZENIU KONKURENCYJNOCI KRAJOWEGO SEKTORA MSP .............................................141 5.2. ANALIZA OCZEKIWA PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP WOBEC PASTWA W WARUNKACH KRYZYSU WIATOWEGO ............................................................144 5.3. ILOCIOWA I JAKOCIOWA OCENA STOPNIA ZAPOTRZEBOWANIA PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP NA USUGI WIADCZONE PRZEZ INSTYTUCJE OTOCZENIA BIZNESU W WARUNKACH KRYZYSU FINANSOWEGO ......156 PODSUMOWANIE ........................................................................................................164 6. IDENTYFIKACJA RDE FINANSOWANIA DZIAALNOCI PRZEDSIBIORSTW W OKRESIE KRYZYSU, M. LISZEWSKA ...............168 WSTP ........................................................................................................................168 6.1. WPROWADZENIE WPYW KRYZYSU NA STRUKTUR RDE FINANSOWANIA WYKORZYSTYWANYCH PRZEZ PRZEDSIBIORSTWA Z SEKTORA MSP .................169 6.2. ROLA FINANSOWANIA BANKOWEGO W FINANSOWANIU DZIAALNOCI PRZEDSIBIORSTW Z SEKTORA MSP W OKRESIE KRYZYSU .................................173 6.3. ROLA INSTRUMENTW INYNIERII FINANSOWEJ ZE SZCZEGLNYM UWZGLDNIENIEM REGIONALNYCH PROGRAMW OPERACYJNYCH ....................183 PODSUMOWANIE ........................................................................................................192 WPYW KRYZYSU ZAUFANIA NA STRATEGIE I ZARZDZANIE RYZYKIEM W PRZEDSIBIORSTWACH Z SEKTORA MSP REKOMENDACJE I POSTULATY, B. LEPCZYSKI ...................................196

4. Zarzdzanie ryzykiem jako wyzwanie strategiczne przedsibiorstw w okresie globalnego kryzysu, S. Kasiewicz, B. Lepczyski, P. Grski Wstp
Powszechn obserwacj jaka jest postrzegana w funkcjonowaniu wspczesnych przedsibiorstw jest wzrost znaczenia ryzyka i niepewnoci. Problemem jakim interesowalimy si bya odpowied na pytanie, czy wzrostowi roli ryzyka i niepewnoci towarzysz odpowiednie dziaania zarzdcze zwizane z tymi nowymi uwarunkowaniami na poziomie przedsibiorstwa, a w szczeglnoci jak opracowuj lub modyfikuj swoje strategie. Rozdzia ten skada si z czterech powizanych logicznie punktw. W pierwszym punkcie dowodzimy, e wystpuje pasywna postawa przedsibiorstw, co ma wpyw na wybr strategii jakie przedsibiorstwa wybieraj w pokryzysowym okresie. Przedstawiamy krytycznie najwaniejsze podejcia do uwzgldniania ryzyka w procesie budowania strategii. W drugim punkcie analizujemy szczegowo wyniki badania ankietowego powiconego rnym aspektom ujcia ryzyka w procesie opracowania strategii w krajowych duych przedsibiorstwach (60 nadanych firm). W tym punkcie porwnujemy uzyskane wynika badania empirycznego z rezultatami innych bada. Podniesienie rangi skutecznych strategii pokryzysowych wymaga wykorzystania systemw motywacyjnych, dlatego to zagadnienie omawiamy w punkcie trzecim tego rozdziau. W ostatniej czci rozdziau oceniamy strategie zarzdzania ryzykiem w sektorze maych rednich przedsibiorstw.

93

4.1. Wzrost znaczenia zarzdzania ryzykiem w strategiach przedsibiorstw68


Saboci dotychczasowych praktyk zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwach Zarzdzanie ryzykiem nie stanowio krytycznego problemu w toczcej si burzliwej dyskusji po wybuchu ostatniego kryzysu finansowego, chocia ujawniy si dwa klarowne stanowiska. Jedno wskazujce na kapitalne znaczenie zarzdzania ryzykiem jako mechanizmu przeciwdziaajcemu powstaniu kolejnych kryzysw i drugie, odnoszce si do ujawnienia saboci wystpujcych do powszechnie w systemach zarzdzania ryzykiem. W tym drugim stanowisku pocztkowo krytyka dotyczya gwnie kwestii metodycznych69, zwizanych z bezkrytycznym wykorzystywaniem zawansowanych metod pomiaru ryzyka, nadmiernym zaufaniem do wynikw analiz ryzyka, sabym wykorzystywaniem ocen eksperckich, bazowaniem na danych i informacjach historycznych oraz niewaciwym systemie komunikacji wewntrz pionw organizacyjnych przedsibiorstwa. W dalszych pracach i publikacjach krytyczny nurt dyskusji dotyczy zagadnie odnoszcych si do kultury ryzyka, roli ryzyka reputacji i operacyjnego, ktre s szczeglnie wane w bankach, transparentnoci informacji o ryzyku dla partnerw gospodarczych, klientw i regulatorw, systemw kontroli ryzyka, zasad corporate governance, czy systemw motywowania menederw odpowiedzialnych za zarzdzanie ryzykiem. W istocie zacz dominowa pogld, ktry mona sformuowa w nastpujcy sposb: tajemnice zarzdzania ryzykiem w biznesie si nie zmieniy, dlatego trzymajmy si fundamentalnych praktyk zarzdzania ryzykiem, ale w dostosowaniu do nowych sytuacji i moliwoci70. Jednym sowem uznano, i presja nadchodzcych licznych regulacji przemawia za powolnymi, stopniowymi zmianami w przedsibiorstwach finansowych, produkcyjnych i usugowych, a nie rewolucyjnymi, przeomowymi zmianami w systemach zarzdzania ryzykiem.
68

Fragment powsta na bazie wczeniej opublikowanych artykuw autorw rozdziau: 1) S. Kasiewicz , B. Lepczyski, Monitorowanie ryzyka jako narzdzie zarzdzania strategicznego [w:] Czas na pienidz. Zarzdzanie finansami. Wspczesne wyzwania teorii i praktyki, red. Dariusz Zarzecki, Zeszyty Naukowe, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia Nr 38, Szczecin 2011, 2) S. Kasiewicz , B. Lepczyski, The new imperatives in risk management in post-crisis strategies of Polish firms, Proceedings of the 12th International Scientific Conference, Finance and Risk, Velky Meder, 29-30 November 2010, University of Economics in Bratislava. 69 R. M. Stulze, Six ways companies mismanage risk, Harvard Business Review March 2009. 70 K. M. Beans, Risk Management After Crisis, The Journal of Enterprise Management July August 2010, s. 24.

94

W tym punkcie postaramy si wykaza, e aktualny stan zarzdzania ryzykiem w polskich przedsibiorstwach wskazuje na to, e w strategiach pokryzysowych zagadnienie roli, funkcji i dziaa zwizanych z zarzdzaniem ryzykiem wymagaj istotnej modyfikacji i modernizacji, ale ju nie s to z pewnoci zmiany kosmetyczne. Liczne badania przeprowadzone przez orodki akademickie i firmy konsultingowe potwierdzaj, e stan zarzdzania ryzykiem w polskich przedsibiorstwach daleko odbiega od standardw wykorzystywanych w czoowych instytucjach finansowych i globalnych korporacjach71. W jednym z ostatnich bada przeprowadzonych przez pracownikw SGH i Harvard Business Review Polska uzyskano szereg interesujcych wynikw72. Nie ma sensu przytaczania tu szczegowych wynikw liczbowych, lecz warto poda najwaniejsze rezultaty, z ktrych wynika e: dominuje pasywna postawa menederw, wystpuje niedostateczny poziom posiadanej infrastruktury wewntrznej dla potrzeb zarzdzania ryzykiem, w szczeglnoci w zakresie specjalistw, w pomiarze ryzyka przewaa wykorzystanie metod jakociowych nad metodami ilociowymi, gwn barier okazuje si wiadomo menederw, a nie ograniczenia finansowe, obserwuje si tzw. upiony rynek konsultingowo doradczy, nie jest zgaszany popyt ze strony przedsibiorstw i wobec tego aktywno firm doradczych i konsultingowych po stronie poday jest do umiarkowana, wzrasta stopniowo wiadomo menederw, co do koniecznoci

profesjonalnego zarzdzania ryzykiem, na podstawie deklarowanych zada, jakie zamierza si podejmowa w badanych przedsibiorstwach w perspektywie trzech najbliszych lat. Na podstawie tego badania mona wycign dwa oglne wnioski. Po pierwsze, ujawni si gboki dysonans pomidzy rosnc rol zarzdzania ryzykiem w dziaalnoci wspczesnego przedsibiorstwa, a nisk wiadomoci menederw jak efektywnie
71

Wyniki tych bada omawia si szczegowo w publikacji zbiorowej, Zintegrowane zarzdzanie ryzykiem przedsiebiorstwa w Polsce, red. nauk. Stanisawa Kasiewicza. Wolters Kluwer Warszawa 2011. 72 S. Kasiewicz, L. Kurkliski, . wierewski, Pasywne podejcie do zarzdzania ryzykiem, Harvard Business Review Polska Wydanie specjalne: Bezpieczna firma, nr 89-90, lipiec-sierpie 2010, s. 14-16.

95

zarzdza ryzykiem. Z cytowanych bada wynika take, e brak jest kompleksowoci, hierarchizacji i integralnoci podejmowanych dziaa w obszarze zarzdzania ryzykiem, co nie rokuje korzystnie na uzyskanie pozytywnych efektw dla utrzymania pozycji konkurencyjnej badanych przedsibiorstw poprzez doskonalenie kompetencji

w obszarze zarzdzania ryzykiem. Aktualny stan zarzdzania ryzykiem w polskich przedsibiorstwach ma wpyw na dwa kluczowe aspekty zarzdzania strategicznego: 1) jak uwzgldni aspekty ryzyka w opracowywanych i akceptowanych strategiach pokryzysowych? 2) jak zarzdza ryzykiem podczas wdraania przyjtych strategii?

Modelowe strategie pokryzysowe przedsibiorstw ich specyfika i cechy Na podstawie wstpnej obserwacji zachowa przedsibiorstw w okresie pokryzysowym mona wyodrbni trzy podejcia menederw w nowych realiach gospodarowania: 1) mamy dobr strategi i kontynuujemy jej realizacj, bo kryzys finansowy jest naturalnym elementem cyklu koniunkturalnego i nie podwaa zasadnoci zaoe realizowanej strategii; 2) oglne zaoenia realizowanej strategii s odpowiednie, ale kryzys finansowy ujawni nasze saboci, ktre wymagaj modyfikacji lub zmian np. poprawy stanu zarzdzania ryzykiem, zarzdzania pynnoci, wzmocnienia systemu komunikacji wewntrznej i zewntrznej, zwikszenia elastycznoci na poziomie taktycznym i strategicznym, zastosowania mniej agresywnego systemu motywowania menederw; 3) unikalny kryzys finansowy cakowicie podwaa zasady i zaoenia, jakie towarzyszyy opracowanej kilka lat temu strategii przedsibiorstwa i w zwizku z tym naley jak najszybciej przystpi do prac nad now strategi antykryzysow. W dalszych rozwaaniach skoncentrujemy si na tych przedsibiorstwach, ktrych menederowie po uwzgldnieniu licznych warunkw doszli do wniosku, i konieczna jest zmiana ich strategii. W warunkach pokryzysowych najwiksze uznanie uzyskay

96

trzy

modelowe

strategie

przedsibiorstw:

niskich

kosztw,

spoecznej

odpowiedzialnoci biznesu i strategia innowacyjna. Strategii niskich kosztw nie mona identyfikowa jako strategii rudymentalnej wg klasyfikacji M. Portera uzyskanie najniszych kosztw73, lecz raczej jako denie do uzyskania za wszelk cen obniki kosztw dziaalnoci przedsibiorstwa. Celem tej strategii jest uzyskanie bezpiecznego poziomu pynnoci finansowej. Krtk charakterystyk tej strategii przedstawiono w tabeli 4.1. Tabela 4.1. Charakterystyka strategii niskich kosztw Cecha strategii 1. Istota strategii 2. Cel strategii 3. Kierunki redukcji kosztw Szczegowy opis koncentracja na dziaaniach, ktre generuj oszczdno kosztw uzyskanie bezpiecznego poziomu pynnoci finansowej redukcja zatrudnienia redukcja poziomu wynagrodze ograniczenie wydatkw na B+R, ograniczenie i rewizja wydatkw inwestycyjnych i quasi inwestycyjnych (np. ograniczenie wydatkw na wdroenie nowych produktw, szkolenia, budetw marketingowych) selekcja przychodw pod ktem ich rentownoci (preferencje dla bardzo rentownych produktw) monitorowanie i zaostrzenie cigalnoci nalenoci ograniczenia poziomu zapasw 4. Metody opracowania strategii wysoki poziom centralizacji procesu budowy strategii bazowanie na prostych zalenociach i metodach nike zmiany w systemie komunikacji i systemie informatycznym wspierajcych strategi wypracowanie decyzji strategicznych pod presj czasu i silnych ogranicze finansowych 5. Rezultaty strategii rezultaty do umiarkowane, uzyskanie pynnoci w krtkim czasie kosztem rosncych zagroe rozwojowych kontroli

rdo: Opracowanie wasne.

73

M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 54.

97

Zgodnie z wynikami badania przeprowadzonego przez McKinsey Quarterly 79% badanych korporacji cio koszty w bezporedniej reakcji na kryzys finansowy, lecz tylko 53% przedstawicieli najwyszych wadz sdzi, e te dziaania okazay si skuteczne74. Oznaczaoby to, e orientacja na totaln redukcj kosztw nie jest strategi efektywn w walce z konkurencyjnymi przedsibiorstwami, bo by moe konkurenci znaleli inne narzdzia, polegajce np. na dostosowaniu oferty produktowej lub wejciu z produktami o relatywnie niskich cenach na nowe rynki. Bardziej prawdopodobna jest hipoteza, e zmiana otoczenia zewntrznego nie pozwala wygrywa batalii rynkowych opierajcych si tylko na redukcji kosztw i niskich cenach. Proces budowy wartoci przedsibiorstwa poprzez opracowanie i wdraanie strategii spoecznej odpowiedzialnoci biznesu ma liczne przesanki i podstawy. W analizach pokryzysowych szczegln uwag zwraca nadzwyczajnie kosztowna pomoc publiczna skierowana do licznych bran, a zwaszcza sektora finansowego i samochodowego75. W rezultacie tych dziaa, ktre odbiy si kosztem podatnikw i spoeczestwa zrodzia si fala krytyki, ktra trwa do dzisiaj. Bya to wedug nas, jedna z wanych przesanek, e cz wiata przedsibiorstw uznaa, i waciw reakcj jest pokazywa, e mona realizowa transparentnie zarwno cele biznesowe przedsibiorstwa jak i dziaa na rzecz klientw, pracownikw, spoecznoci lokalnych, rodowiska naturalnego i caego spoeczestwa. Spoeczna odpowiedzialno biznesu (Corporate Social Responsibility - CSR) jest definiowana jako filozofia prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, polegajca na uwzgldnianiu i godzeniu przez przedsibiorstwa interesw szerokiego krgu rnych podmiotw tzw. interesariuszy, czyli takich grup lub jednostek, ktre mog wpywa lub s pod wpywem dziaania przedsibiorstwa (poprzez jego produkty, strategie, procesy wytwrcze). Filozofia spoecznej odpowiedzialnoci wywodzi si

bezporednio z koncepcji zrwnowaonego rozwoju i implikuje uwzgldnianie w dziaalnoci biznesowej trzech wymiarw: ekonomicznego, ekologicznego

i spoecznego, co jest gwarantem trwaego i stabilnego rozwoju przedsibiorstwa. Strategia CSR poprzez prowadzenie dialogu spoecznego na poziomie lokalnym,
S. Heywood, D. Layton, R. Pentinen, A better way to cut costs, McKinsey Quarterly 2010 No 1, s. 64. The Economist stwierdza: w okresie ostatnich 35 lat przeprowadzono ponad 167 bada stwierdzajcych korelacj midzy dziaaniami zwizanymi z CSR i korzyciami finansowymi. Cho jak dodaj autorzy raportu nie jest ona do koca jasna. Naley doda, e sporo jest publikowanych wynikw bada renomowanych orodkw badawczych i firm konsultingowych, ktre potwierdzaj istotn rol CSR w generowaniu wartoci przedsibiorstwa (Just Good Business, The Economist, 18.01.2008).
75 74

98

przyczynia si do wzrostu konkurencyjnoci przedsibiorstw na poziomie globalnym i jednoczenie ksztatowania korzystnych warunkw dla rozwoju spoecznego i ekonomicznego. Niezalenie od tego jaki jest zakres przedmiotowy i podmiotowy strategii spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, zainteresowanie t strategi przez przedsibiorstwa nie jest kwesti krtkotrwaej mody, lecz bardziej trwa tendencj. Gieda Papierw Wartociowych w Warszawie zdecydowaa si na wdroenie dla tych spek, ktre speniaj standardy spoecznej odpowiedzialnoci w listopadzie 2009 r. nowego rodzaju indeksu, ktry nazwano Respect Index. Na wiecie obserwuje si wzrost roli innowacji wywoany globalizacj wiata i gospodarek. Ta silna tendencja do innowacji wyraa si m.in. tym, e: innowacje obejmuj wszystkie sfery dziaalnoci przedsibiorstw (np. badania, produkcj, dystrybucj, relacje z klientami, struktury organizacyjne

i technologie); totalny zakres strategii innowacyjnych, ktry polega na tym, e niemal wszystkie firmy staraj sie realizowa rne formy innowacyjnoci; innowacje w coraz wikszym stopniu ukierunkowane s na rozwizywanie kluczowych problemw gospodarki wiatowej (np. kwestie zwizane

z deficytem zasobw, czy ochron zdrowia). W oglnym ujciu strategia innowacji to umiejtno znajdowania i wdraania nowatorskich pomysw. Ta umiejtno to dzisiaj parafrazujc Steva Jobsa Innovate or Die jedyny waciwie sposb na sukces w biznesie. Innowacyjnoci nie naley kojarzy tylko z nowinkami technicznymi. Strategie innowacyjne dotycz take procesw biznesowych, czy marketingu, a take innowacji w obszarze

administracyjnym i spoecznym. W ostatnich latach pojawio si wiele interesujcych koncepcji strategii innowacji. Jedn z ciekawszych koncepcji jest tzw. strategia bkitnego oceanu (blue ocean strategy) zaproponowana przez Chan Kima i Mauborgne. Opiera si ona na pojciu strategii innowacji wartoci (value innovation), ktra polega na tworzeniu nowej wartoci zarwno dla klientw firmy, jak i samego przedsibiorstwa. Zgodnie z koncepcj strategii bkitnego oceanu, wybierajc strategi firmy mona omin obszar najbardziej ostrej konkurencji (tzw. czerwony ocean) i znale bkitny ocean, 99

czyli wygodne miejsce dla wdraania strategii firmy o relatywnie bardzo niskiej konkurencji76. Nowatorstwo tej strategii polega na identyfikacji przez przedsibiorstwo niewykorzystanych przestrzeni rynkowych. Wanym rdem innowacji i strategii innowacyjnych s zmiany technologiczne, zwaszcza Internet. Z jednej strony zrewolucjoniwa modele biznesowe wielu przedsibiorstw (np. instytucji finansowych), z drugiej za znacznie zbliy model gospodarki do modelu wolnej konkurencji. Dziki Internetowi pojawiaj si bowiem nowe grupy kupujcych i sprzedawcw, obniaj si koszty transakcyjne, a na znaczeniu trac bariery wejcia dla producentw. Rosnce znaczenie innowacji w strategiach przedsibiorstw powoduje, e krytycznym czynnikiem przewagi konkurencyjnej staje si kapita intelektualny. Kryzysy finansowo-gospodarcze prowadz do obnienia nakadw inwestycyjnych, co wpywa negatywnie na innowacyjno przedsibiorstw. Takie wnioski pyn choby z dowiadcze Wielkiego Kryzysu z lat 30-tych. Dynamika wnioskw patentowych w USA w czasie tego kryzysu znacznie spada77. Jednak kryzysy s rwnie dla wielu menederw i wacicieli firm okresem przemyle i refleksji i w ten sposb sprzyjaj redefinicji dotychczasowych modeli biznesowych. Z najnowszych bada McKinsey przeprowadzonych w 2010 roku na duej grupie osb zarzdzajcych firmami z caego wiata78 wynika, e po kryzysie z lat 2007-2009 prawie wszystkie badane przedsibiorstwa aktywnie poszukuj wzrostu i co waniejsze w strategiach wzrostu du rol odgrywaj innowacje. 80% pytanych odpowiedziao, e innowacje s albo bardzo, albo skrajnie wane. Ostatni kryzys uwidoczni due braki przedsibiorstw w zakresie zarzdzania ryzykiem. Przedsibiorstwa powinny zatem poszukiwa nie tylko innowacyjnych rozwiza podnoszcych efektywno dziaania firm, ale take szuka sposobw ograniczajcych poziom ponoszonego ryzyka.

A. Sosnowska, Strategie innowacji w praktyce polskich przedsibiorstw, materia powielony, konferencja rda wzrostu konkurencyjnoci polskich przedsibiorstw, SGH, 16 listopada 2009. A. Sosnowska, Strategia bkitnego oceanu, [w:] S. Jurek-Stpie, Z. Piercionek, A. Sosnowska, Rynkowe strategie konkurencji przedsibiorstw. Pock 2009, punkt 3.2. 77 T. Nicolas, Innovation lessons from the 1930s, McKinsey Quarterly, December 2008. 78 Innovation and commercialization, McKinsey, 2010.

76

100

Rola ryzyka w strategiach pokryzysowych Skuteczno i efektywno opracowanych strategii pokryzysowych przedsibiorstw zaley od stopnia rozpoznania niepewnoci i ryzyka. Z kolei rozpoznanie niepewnoci i ryzyka zaley od jakoci zarzdzania ryzykiem i kultury organizacyjnej

przedsibiorstwa. Ze wzgldu na niski poziom zarzdzania ryzykiem w polskich przedsibiorstwach, postpowania


79

nie

wydaje na

si

pragmatycznym

rozwizaniem przez

przyjcie

polegajcego

podejciu

zalecanym

ekonomistw

amerykaskich . Ich podejcie sprowadzao si w pierwszym rzdzie do identyfikacji czterech poziomw niepewnoci otoczenia zewntrznego i w zalenoci od ustalonej skali niepewnoci realizacji zrnicowanych faz budowania strategii. Wyrnili oni nastpujce poziomy niepewnoci. 1) Strategia, w ktrej przyszo jest do klarowna. Poziom niepewnoci jest nieistotny, buduje si jedn opcj (najbardziej prawdopodobn) przyszej strategii. Badanie wraliwoci strategii na zmian kluczowych czynnikw zewntrznych (np. zmiany cen, wolumenu popytu, okresu oddania inwestycji do eksploatacji) dokonuje si poprzez wykorzystanie modelu DCF, ktry pozwala okreli wpyw rezydualnej niepewnoci na zakres odchyle od wynikw przyjtej strategii i wypracowa alternatywne dziaania. 2) Przyszo, w ktrej mona wyrni prawdopodobne stany. Zatem, w budowanej strategii identyfikuje si nieliczne alternatywne scenariusze ksztatowania otoczenia zewntrznego, mona ustali precyzyjnie

prawdopodobiestwo ich wystpienia (dyskretne punkty w przyszoci). Przygotowana deregulacja rynku lub zachowania firm konkurencyjnych mog skania do budowania scenariuszy, ktre maj cz wspln i cz wynikajc z przyjcia odmiennych zaoe np. wejcia lub brak przepisw deregulacyjnych, czy konkurencja zdecyduje si na wojn cenow czy te nie zareaguje. Istotne jest, aby opracowane scenariusze miay wyranie odrbn struktur merytoryczn i byy ewaluowane wedug klasycznych kryteriw analizy finansowej (np. NPV, IRR). Co wicej, zbudowane strategie powinny okrela jakie wynikaj cieki postpowania w opracowanych scenariuszach

H. G. Courtney, J. Kirkland, S. P. Viguerie, Strategy under uncertainty. Harvard Business Review November- December 1997.

79

101

oraz jakie s moliwe zakcenia oraz jaki scenariusz bdzie adekwatnie opisywa realia dziaania przedsibiorstwa. 3) Strategia, w ktrej przyszo wyznaczona jest przez kluczowe zmienne, ktre okrelone s w pewnych przedziaach. Firmy, ktre dziaaj na tzw. emerging markets, wchodz na nowe geograficzne rynki z portfelem produktw, oczekuj implementacji zapowiadanych nowych regulacji nie mog ogranicza si do opracowania jednej strategii, ale lepszym rozwizaniem jest budowania scenariuszy, ktrych podstawowe zmienne ksztatuj si w pewnych przedziaach (np. popyt bdzie ksztatowa si w przedziale do 50 mln z, ceny ropy naftowej za baryk bd na poziomie 80 do 300$). Istotne jest, aby rozwaa tylko ograniczon liczb scenariuszy, unika dublowania scenariuszy i aby byy pomocne przy ocenie, kto jest zwycizc a kto przegranym, a take pozwalay oceni ryzyko kontynuowania przyjtej strategii. 4) Przyszo jest dwuznaczna, bo poziom niepewnoci jest tak duy, e przyszoci nie mona odgadn. Odwraca si w takiej sytuacji ogln zasad postpowania menederw, e najpierw buduj strategi, a pniej podejmuj strategiczne decyzje. W warunkach bardzo wysokiej niepewnoci menederowie przyjmuj hipotetyczne zaoenia, podejmuj decyzje, a w zalenoci od ich efektw, jeli oka si oczekiwane, to w ktrym momencie prowadzenia prac tworz si solidne przesanki do opracowania caociowej strategii

przedsibiorstwa. Sabo proponowanej koncepcji opracowywania strategii przedsibiorstwa bierze si std, e najpierw ocenia si poziom niepewnoci i ryzyka, w warunkach gdy brakuje oglnie dostpnych narzdzi oceny poziomu niepewnoci otoczenia zewntrznego. Istniej powane wtpliwoci, czy krajowe przedsibiorstwa, ktre sabo zarzdzaj ryzykiem potrafi trafnie okreli w jakiej klasie niepewnoci bd w przyszych latach funkcjonowa. Wymaga to dobrej znajomoci trendw globalnych, uwarunkowa makroekonomicznych, poprawnej oceny wpywu przyjtej polityki gospodarczej pastwa na dziaalno przedsibiorstwa, jednym sowem posiadania duych umiejtnoci analitycznych. Gdy popeni si bdy w klasyfikacji skali niepewnoci i ryzyka, to wwczas caa misterna konstrukcja budowania strategii okae si mao wartociowa. Wobec tego powstaje pytanie, czy jest alternatywa dla opisywanego

102

wyej postpowania w opracowaniu strategii przedsibiorstwa w warunkach pokryzysowych? Chcemy podkreli, e oglnie zalecana metodyka opracowania strategii

przedsibiorstwa jest skomplikowana, pracochonna, skada si z wielu etapw, wymaga stosowania rnorodnych metod i co rwnie wane angauje wiele zespow problemowych, ktrych znajomo problematyki ryzyka i niepewnoci reprezentuje zrnicowany poziom. Zakres potencjalnych zagadnie zwizanych z opracowaniem strategii przedstawia rysunek 4.1. Chcemy rwnie podkreli, e metody wykorzystywane przy analizie makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz potencjau strategicznego s ju rozwinite i opieraj si na ronych zaoeniach80, co w rezultacie utrudnia wkomponowanie ryzyka i niepewnoci do prac zwizanych z opracowaniem strategii przedsibiorstwa. Dlatego nasza propozycja nie jest moe atrakcyjna w sensie teoretycznym, ale ma podoe praktyczne. Istota jej sprowadza si do korygowania saboci zwizanej z opracowaniem strategii w fazie jej implementacji poprzez umiejtne i skoncentrowane przedmiotowo zarzdzanie ryzykiem. Tym bardziej, e nigdy nie ma pewnoci, czy nawet znajc stan niepewnoci i ryzyka przed opracowaniem strategii uzyskamy strategi, ktra zapewni rozwj i realizacj wytyczonych celw przez akcjonariuszy.

80

Zob. M. Lisiski, Metody planowania strategicznego. PWE Warszawa, 2004, szczeglnie rozdziay 36.

103

Rysunek 4.1. Procesy analizy i formuowania strategii przedsibiorstwa

rdo: Strategie rozwoju przedsibiorstwa, red. nauk. Stefania Jurek Stpie, Oficyna Wydawnicza SGH Warszawa 2007, s. 20.

Umiejtne zarzdzanie ryzykiem polega na tym, e do opracowanej wersji strategii, przedsibiorstwo docza zbudowan strategi zarzdzania ryzykiem. Okrela si w niej cel zarzdzania ryzykiem, identyfikuje ryzyka, dokonuje pomiaru, proponuje narzdzia ograniczania skali ryzyka, monitoruje i kontroluje ryzyko oraz tworzy jednorodny system zarzdzania ryzykiem. Jednym sowem zarzdzanie ryzykiem nie jest nastawione na cae przedsibiorstwo, ale na skuteczne i efektywne wspieranie realizacji opracowanej strategii i wychwytywanie tych sygnaw, ktre wskazuj na konieczno modyfikacji zaoe, przepyww finansowych, programw i rezultatw. W tak sformuowanym procesie zarzdzania ryzykiem moe by pomocny schemat, ktry

104

proponuje Lisa K. Meulbroek szczeglnie w fazie definiowania i identyfikowania ryzyka. Rysunek 4.2. Przegld potencjalnych ryzyk

rdo: L. K. Meulbroek, Integrated Risk Management for the Firm: A Senior Managers Guide, Harvard Business School Soldiers Field Road Boston, MA 02163, 2002.

Warto podkreli, e przyjta przez przedsibiorstwo strategia wyznacza i determinuje cay proces zarzdzania ryzykiem, czyli przyjmuje adekwatn definicj ryzyka, cel zarzdzania ryzykiem, pomiar, a do systemu redukowania, monitorowania

i raportowania czstkowych oraz syntetycznych miar ryzyka. Wszystkie wymienione elementy skadaj si na strategi zarzdzania ryzykiem, ktra powinna by zintegrowana z ogln strategi przedsibiorstwa. Pomostem czcym strategi przedsibiorstwa ze strategi zarzdzania ryzykiem powinien by tzw. apetyt na ryzyko (risk appetite), czyli czna warto ekspozycji na ryzyko, ktr organizacja

105

jest w stanie zaakceptowa na zasadzie kompromisu midzy ryzykiem a zyskiem81. Apetyt na ryzyko powinien znale odbicie w strategii przedsibiorstwa. Powinien by ustalony w fazie wdraania strategii i stanowi podstaw tworzenia adekwatnego do podjtych decyzji w zakresie apetytu na ryzyko systemu zarzdzania ryzykiem. Nasza propozycja budowania strategii w warunkach kryzysowych, w ktrych ujawnia si wysoka niepewno i ryzyko sprowadza si ona do trzech etapw: I etap ocena oglnego poziomu ryzyka biznesowego przedsibiorstwa, II etap opracowanie strategii uwzgldniajcej poziomi antycypowanego ryzyka, III etap opracowanie strategii ryzyka dla przyjtej strategii i jej monitorowanie i kontrola. Wydaje si, e opracowanie strategii przedsibiorstwa w warunkach pokryzysowych mona by przyrwna do sytuacji czowieka, ktremu po wypadku naoono ochronny gorset i w zwizku z tym jego dziaanie musi by dostosowane pod ktem moliwoci poruszania si w tym gorsecie, jeli chce wrci w miar szybko do stanu zdrowotnego. Takie podejcie w naszej opinii zmusza zarzdzajcych przedsibiorstwem do uwzgldniania na etapie tworzenia i implementacji strategii do mylenia strategicznego nie tylko w wymiarze przyszych udziaw w rynku i zyskw, ale take w warunkach przyszych szans i zagroe. Konkludujc uznajemy, e ostatni kryzys finansowy tworzy intelektualn platform refleksji nie tylko w odniesieniu do tego, co byo przyczyn jego powstania i przebiegu, ale take jak zarzdza przedsibiorstwem po kryzysie na poziomie operacyjnym, a przede wszystkim strategicznym. Dowodzimy, e w warunkach pokryzysowych konieczne jest szersze uwzgldnienie w pracach nad strategi problematyki niepewnoci i ryzyka. Na podstawie kwerendy literatury, a zwaszcza publikowanych wynikw bada doszlimy do przekonania, e w warunkach wychodzenia z kryzysu dominujce znaczenie maj trzy grupy strategii:
81

redukcji kosztw, spoecznej odpowiedzialnoci, strategie innowacyjne.

J. D. Dean, A. F. Giffin, Whats your risk appetite?, Emphasis 2009 No 1.

106

Kada z tych strategii obarczona jest odmiennym typem niepewnoci i ryzyka. Wymaga zatem przyjcia nieco innego podejcia do zarzdzania ryzykiem. W tym punkcie dowodzimy take, e w Polsce dominuje pasywny styl zarzdzania ryzykiem biznesowym, ktry silnie wpywa na proces budowania strategii. Jedn z waniejszych przyczyn tego stanu jest prawdopodobnie to, e przedsibiorstwa nie odczuy silnie skutkw kryzysu. W zwizku tym, analizujemy przydatno znanej koncepcji budowania strategii w warunkach niepewnoci, przedstawionej przez Courtneya, Kirklanda, Vigueriea w 1997 r. Nie podwaajc jej logicznej poprawnoci uwaamy, e polskie przedsibiorstwa powinny przyj inne rozwizanie. Polega ono na opracowaniu najbardziej prawdopodobnej wersji strategii i rozszerzeniu jej o czstkow i podporzdkowan strategi ryzyka. Naszym zdaniem takie podejcie moe zapewni nie tylko wiksz skuteczno i efektywno opracowanej strategii, ale take przyczyni si do poprawy jakoci zarzdzania ryzykiem w skali caych przedsibiorstw.

4.2. Integracja polityki zarzdzania ryzykiem z ogln strategi firmy (wyniki bada ankietowych)82
W opracowaniach teoretycznych, a szczeglnie w badaniach empirycznych wpyw ryzyka na proces tworzenia strategii korporacyjnej by czsto pomijany lub niedoceniany. Tymczasem w naszym przekonaniu jest to bardzo wany czynnik w procesie budowania konkurencyjnej strategii przedsibiorstwa, pozwalajcej

uzyskiwa trwa przewag konkurencyjn. Niniejszy punkt koncentruje si na kwestiach zwizanych z integracj polityki zarzdzania ryzykiem z ogln strategi firmy. Zbadanie tego problemu stanowio podstawowy cel przeprowadzonego badania ankietowego wrd polskich przedsibiorstw. Wzr kwestionariusza ankiety

opracowanej specjalnie dla tego badania empirycznego znajduje si w zaczniku nr 1. Uwaamy, e zwikszenie roli ryzyka na etapie tworzenia strategii korporacyjnej powinno przyczynia si do powstawania strategii przedsibiorstw bardziej

dopasowanych do wymaga niestabilnego otoczenia biznesowego. Jest to szczeglnie


82

Wyniki bada ankietowych opublikowane zostay w artykule S. Kasiewicz, B. Lepczyski, Rola ryzyka w budowaniu konkurencyjnej strategii przedsibiorstwa [w:] Zarzdzanie finansami. Upowszechnianie i transfer wynikw bada, Zeszyty Naukowe nr 689, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 50, Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2012.

107

istotne w przedsibiorstwach funkcjonujcych w warunkach duego ryzyka i niepewnoci. Problematyka zwizkw midzy ryzykiem a strategi przedsibiorstwa poruszana jest w pracach polskich naukowcw. Warto tu przytoczy m.in. ksik A. K. Komiskiego pt. Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, czy prac K. Oboja pt. Pasja i dyscyplina strategii83. W pracach tych mona znale odniesienia w jaki sposb przedsibiorstwa powinny budowa strategie w warunkach niepewnoci. Nie ma natomiast szerszych bada ukazujcych jak przedsibiorstwa radz sobie z problemem uwzgldniania ryzyka w procesie opracowywania strategii. Zagadnienia poruszane w tym punkcie rozdziau zostay podzielone na trzy czci. W pierwszej z nich przedstawilimy koncepcj badania i opisalimy jego zakres merytoryczny. Badanie ankietowe nie dotyczyo bowiem tylko wspomnianej wyej kwestii integracji polityki zarzdzania ryzykiem z ogln strategi firmy. W badaniu ankietowym poruszone zostay take zagadnienia zwizane z postrzeganiem ryzyka i uwzgldnianiem ryzyka w systemach motywacyjnych. W dalszej czci przedstawimy wyniki bada ankietowych, przeprowadzonych na grupie 500 najwikszych przedsibiorstw w Polsce. Istotne wydawao si rwnie odniesienie uzyskanych w naszym badaniu wynikw do innych prac i bada, co stanowi tre kocow tego punktu rozdziau.

Koncepcja badania ankietowego

Celem badania byo zbadanie wzajemnych relacji midzy opracowaniem i realizacj strategii przedsibiorstwa a zarzdzaniem ryzykiem. Cel ten by wynikiem refleksji dwch poprzednich opublikowanych artykuw w ktrych poszukiwalimy

teoretycznych uzasadnie dla racjonalnych uj problematyki ryzyka w zarzdzaniu strategicznym firm84. Zrealizowane przez nas badanie nawizuje do koncepcji uwzgldniania problematyki niepewnoci i ryzyka na etapie planowania strategicznego
A. Komiski, Zarzdzanie w warunkach niepewnoci :podrcznik dla zaawansowanych. Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2004; K. Obj, Pasja i dyscyplina strategii : jak z marze i decyzji zbudowa sukces firmy. Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010. 84 S. Kasiewicz, B. Lepczyski, The new imperatives in risk management in post-crisis strategies of Polish firms, Proceedings of the 12th International Scientific Conference, Finance and Risk, Velky Meder, 29-30 November 2010 s. 249-257, University of Economics in Bratislava; S. Kasiewicz, B. Lepczyski, Monitorowanie ryzyka jako narzdzie zarzdzania strategicznego [w:] Czas na pienidz. Zarzdzanie finansami. Wspczesne wyzwania teorii i praktyki, red. Dariusz Zarzecki, Zeszyty Naukowe, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia Nr 38, Szczecin 2011, s. 681 694.
83

108

zaproponowanej przez Courtneya, Kirklanda i Viguerie85. Przypomnijmy, e ich podejcie sprowadzao si w pierwszym rzdzie do identyfikacji czterech poziomw niepewnoci otoczenia zewntrznego i w zalenoci od ustalonej skali niepewnoci realizacji zrnicowanych faz budowania strategii. Ankieta skadaa si z 15 pyta obejmujcych trzy obszary zagadnie. Pierwszy obszar dotyczy oceny postrzegania przyszego ryzyka jako czynnika, ktry motywuje zarzdy przedsibiorstw do jego uwzgldnienia w pracach analitycznych nad opracowaniem i implementacj strategii przedsibiorstwa. W tym obszarze staralimy si take pozyska najwaniejsze informacje o strategii przedsibiorstwa. Ten obszar tematyczny zawarty by w 6ciu pytaniach ankietowych. Drugim obszarem badania byy zagadnienia integracji strategii przedsibiorstwa z ryzykiem (czy menederowie respektuj ryzyko i w jakiej fazie prac nad strategi, jakich metod do tego uywaj, czy dostrzegaj korzyci uwzgldnienia ryzyka w wdraanej strategii lub przyczyny marginalizacji ryzyka w dziaaniach strategicznych). Te kwestie starano si uj w 5-ciu pytaniach ankietowych. Trzecim obszarem problemowym, ktry zawieraa ankieta byy zagadnienia oceny podejmowanych dziaa motywujcych do realizacji strategii poprzez wykorzystanie zarzdzania ryzykiem. Kwestie poruszane w tych pytaniach miay te charakter kontrolny i byy sformuowane w 4 pytaniach ankietowych. Ankiet przesalimy do 450 przedsibiorstw z listy 500 Polityki, czyli najwikszych przedsibiorstw w Polsce pod wzgldem przychodw. Kwestionariusz przesalimy rwnie do wybranych firm z tzw. przedsionka listy 500, czyli firm o przychodach ze sprzeday powyej 200 mln z. Badanie przeprowadzilimy w okresie od lipca do koca wrzenia 2011 r. Ostatecznie uzyskalimy wypenione kwestionariusze od 60 podmiotw, co stanowi ok. 13% wszystkich wysanych ankiet. Z przeprowadzonych w trakcie realizacji badania rozmw z respondentami wynika, e cz najwikszych przedsibiorstw pod wzgldem przychodw nie ma wdroonych sformalizowanych systemw zarzdzania ryzykiem (Enterprise Risk Management). Gdyby zatem wzi pod uwag tylko firmy posiadajce sformalizowane systemy zarzdzania ryzykiem to odsetek firm, od ktrych uzyskalimy odpowiedzi byby znacznie wyszy. Pomimo zatem oglnego relatywnie niskiego odsetka uzyskanych odpowiedzi mona przyj, e przeprowadzone przez nas
85

H. G. Courtney, J. Kirkland, S. P. Viguerie, Strategy under uncertainty. Harvard Business Review November- December 1997.

109

badania mog stanowi materia pozwalajcy na formuowanie do ostronych ocen i wnioskw wzgldem duych i rednich krajowych firm. Wrd przedsibiorstw, od ktrych otrzymalimy odpowiedzi, znalazy si firmy z brany paliwowej i surowcowej, chemicznej, budowlanej, motoryzacyjnej oraz telekomunikacyjnej. Przychody ze sprzeday firm, ktre odesay do nas kwestionariusz zawieray si w przedziale od 300 mln z do ponad 60 mld z.

Prezentacja wynikw badania Wanym wynikiem przeprowadzonego badania jest to, e ankietowani wskazuj, e w najbliszym okresie (2 3 lat) ich przedsibiorstwa bd funkcjonowa w warunkach wysokiego lub bardzo wysokiego ryzyka i niepewnoci. Ponad 72% respondentw jest tego zdania. W ramach tej grupy przedsibiorstw ponad 9% postrzega poziom niepewnoci najwyszy, czyli te firmy zmuszone bd dziaa w warunkach skrajnej niepewnoci umownie okrelanej jako czarna dziura (menederowie nie s w stanie przewidzie, co ich czeka w najbliszym prognozowanym okresie). Niecae 15% przedsibiorstw przewiduje, e ryzyko towarzyszce ich dziaalnoci biznesowej bdzie relatywnie niewielkie na poziomie nie przekraczajcym 10% w stosunku do aktualnego okresu ich funkcjonowania. Jest to rezultat, ktrego oczekiwalimy, ale dopiero przeprowadzone badanie ankietowe potwierdzio nasze przypuszczenie. Ze wzgldu na cechy badanej prby mona sformuowa hipotez, e sektor maych i rednich przedsibiorstw styka si w swej dziaalnoci ze znacznie wyszym ryzykiem i niepewnoci ni ankietowane przedsibiorstwa. Dotyczy to zwaszcza tej grupy przedsibiorstw, ktre dostarczaj swoje produkty do duych odbiorcw produkcyjnych i usugowych. Pojawiao si duo publikowanych ksiek, artykuw, bada dowodzcych, e jedn z istotnych przyczyn kryzysu finansowego sub-prime byo niewaciwie zarzdzanie w obszarze ryzyka. Std zrodzio si naturalne pytanie na ile lekcja kryzysowa przyczynia si do zmiany postaw krajowych menederw do znanych koncepcji, metod i narzdzi zarzdzania ryzykiem. Z naszego badania wynika, e 78% badanych firm w mniejszym lub wikszym stopniu jest zdania, e kryzys wpyn

na przewartociowanie w odniesieniu do procesu zarzdzania ryzykiem. 40% firm uznaje istotn zmian postaw do zarzdzania ryzykiem. Natomiast 22% ankietowanych

110

firm prawdopodobnie nie zostao dotknite bezporednio skutkami aktualnego kryzysu finansowego i dlatego uznali za uzasadnione utrzyma funkcjonujcy system zarzdzania ryzykiem. Wrd tej grupy badanych firm, menederowie potwierdzaj swoje stanowisko tym, e radz sobie z ryzykiem skutecznie (75%). Wymownym, ale niepokojcym wynikiem jest to, e tylko mniej ni 9% badanych menederw krajowych przedsibiorstw uznaje kompetencj w zarzdzaniu ryzykiem jako umiejtno strategiczn pozwalajc uzyska przewag konkurencyjn w duszym okresie. Interesowao nas rwnie, ktre rodzaje ryzyka bd stanowiy przedmiot szczeglnego zainteresowania menederw ze wzgldu przewidywany wzrost ich znaczenia w rozwoju firmy (wiksze lub zdecydowanie wiksze znaczenie). Na podstawie uzyskanych odpowiedzi uksztatowaa si nastpujca hierarchia ryzyk: spadku popytu (46,4%); walutowe (42,9%); pynnoci (39,3%); regulacyjno/prawne (39,3%); kredytowe (37,5%); stopy procentowej (26,8%); reputacji (18,2%); przerw w dziaalnoci (10,7%).

Spord przedstawionych ryzyk szczeglnie niepokojce s oczekiwania dotyczce rosncego zagroenia wynikajcego ze spadku popytu. Zmienno popytu jest bowiem istotnym czynnikiem wpywajcym na ryzyko dziaalnoci gospodarczej. Ten rodzaj ryzyka jest szczeglnie niebezpieczny dla przedsibiorstw, ktre w strukturze kosztw maj duy udzia kosztw staych. W pytaniu dotyczcym wskazania zagroe majcych najwikszy wpyw na powodzenie realizacji strategii firmy, przedsibiorstwa podkreliy rol ryzyk regulacyjnych i prawnych. Oznacza to konieczno rozwoju w przedsibiorstwach nowych kompetencji, a przede wszystkim wzorem bankw wzmocnienia funkcji risk

111

compliance, czyli zarzdzania ryzykiem braku zgodnoci z obowizujcymi regulacjami prawnymi. Rysunek 4.3. Wpyw kryzysu finansowego z okresu 2007 2008 na proces zarzdzania ryzykiem w krajowych przedsibiorstwach
Nie przyczyni si do w zrostu znaczenia problematyki ryzyka, bo: 22,0% Wpyn w niew ielkim stopniu

8,6%

39,9% Wzroso istotnie znaczenie zarz dzania ryzykiem

29,5%

Problematyka ryzyka staa si w yzw aniem strategicznym dla naszej firmy

rdo: Opracowanie wasne na podstawie wynikw badania ankietowego przedsibiorstw.

Dla niniejszego badania podstawowe znaczenie ma fakt czy, badane przedsibiorstwo posiada opracowan strategi w formie profesjonalnego dokumentu okrelajcego wszelkie istotne cele, programy, projekcje, zadania opisane w wymiarze czasowym, organizacyjnym i finansowym. Wyniki badania wskazuj, e strategie speniajce te kryteria posiada ok. 71% badanych firm, z tego wikszo, bo ponad 50% o horyzoncie czasowym od 3 do 5 lat, strategie okrelajce przysze dziaania powyej 5 lat ponad 26%. Ponad 18% analizowanych przedsibiorstw nie posiada strategii profesjonalnej bd jest w trakcie jej przygotowania. Zatem z badania wynika, e nie znalazo si w prbie ani jedno przedsibiorstwo, ktre nie posiadao strategii lub nie zamierzao jej opracowywa. Jest to w naszym przekonania godny podkrelenia rezultat, wiadczcy o dokonaniu przeomowego jakociowego skoku w procesie zarzdzania krajowymi firmami w warunkach wysokiej turbulencji i niepewnoci. Jeli powszechnie udokumentowane jest zjawisko, e menederowie dostrzegaj wzrost roli zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie, to powstaje pytanie, jakie narzdzia wykorzystuj dla oceny wpywu ryzyka na opracowanie ostatniej (aktualnej) strategii przedsibiorstwa. Rezultaty pokazuje rysunek 4.4.

112

Rysunek 4.4. Rodzaj narzdzi oceny wpywu ryzyka na budowanie strategii przedsibiorstw

rdo: Opracowanie wasne na podstawie wynikw badania ankietowego przedsibiorstw.

Uzyskane rezultaty wskazuj na pragmatyczne podejcie menederw do budowania strategii w warunkach wysokiego ryzyka i niepewnoci, gdy 40% przedsibiorstwa ogranicza si do stosowania takich prostych narzdzi jak: metoda scenariuszy i analiza wraliwoci. Szczegowa analiza wypenionych ankiet pokazuje te, e gro firm stosuje te dwa narzdzia jednoczenie, co ma swoje uzasadnienie merytoryczne. Mniejszy stopie stosowania odnosi si do takich narzdzi jak: mapa ryzyka strategicznego (1/3 ankietowanych firm), nie mwic ju o metodzie Monte Carlo. Spraw do dyskusyjn jest stosowanie przez prawie 30% metody intuicyjnej, ktra opiera si prawdopodobnie na dowiadczeniu menederw, wykorzystaniu metody analogii lub wynika z analizy dostpnych raportw o branowych ocenach ryzyka. Gdyby menederowie opierali si tylko na dowiadczeniu i metodzie analogii, to takie formy metody intuicyjnej mog okaza si wysoce zawodne, zwaszcza na rynkach w ktrych dokonuj si przeomowe zmiany strukturalne86. Podstawow przyczyn saboci tych metod jest to, e w aktualnych warunkach gospodarowania, dowiadczenie staje si coraz mniej przydatne w prognozowaniu ryzyka.
Zagadnienie wykorzystania metody analogii kompleksowo porusza si w pracy: J. Surma, Rola analogii w podejmowaniu decyzji w zarzdzaniu strategicznym maymi i rednimi przedsibiorstwami. Oficyna Wydawnicza SGH. Warszawa 2010.
86

113

Z punktu widzenia skutecznoci procesu decyzyjnego wan kwesti jest w jakim etapie zarzdzania strategicznego problematyka ryzyka staje si determinant decyzyjn. Poowa respondentw uznaa, e analiza ryzyka stanowi przesank do modyfikacji strategii przedsibiorstwa, a powyej 28% przyznao, i uwzgldnia ryzyko tylko w pocztkowej fazie tworzenia strategii. Taki rezultat wynika z tego, e ryzyko odnosi si bezporednio do pomiaru stopnia realizacji celw strategicznych bd do konkretnych rodzajw ryzyka strategicznego (np. spadku popytu). Wag problematyki ryzyka w zarzdzaniu strategicznym podkrela fakt, e tylko ok. 10% ankietowanych stwierdza, e ryzyko nie jest istotnym problemem w procesie tworzenia strategii. Naszym zdaniem, warto zaakcentowa minimalny prg dojrzaoci zarzdzania przez naszych menederw, bo ani w jednej wypenionej ankiecie nie znalaza si odpowied, e nie uwzgldnia si ryzyka w procesie budowania strategii przedsibiorstwa. Na widoczny postp w zarzdzaniu ryzykiem w przedsibiorstwach wskazuj wyniki naszego badania ankietowego, w ktrym poszukiwalimy odpowiedzi na pytanie, jaki rodzaj podejcia do zarzdzania ryzykiem dominuje w badanych firmach, czy jest to ujcie tradycyjne czy te uznawane jako nowoczesne. Okazuje si, e 1/3 firm preferuje tradycyjne podejcie do zarzdzania ryzykiem, ktre wyraa si w tym, e menederowie zarzdzaj ryzykiem fragmentarycznie, traktuj ryzyko jako tylko zagroenie lub reaguj w momencie, gdy istotnie wpywa na wyniki dziaalnoci przedsibiorstwa. Zatem zdecydowana wikszo firm, bo a 2/3 preferuje holistyczne podejcie do zarzdzania ryzykiem lub przyjmuje neutraln definicje ryzyka lub uznaje zarzdzanie ryzykiem jako strategiczn umiejtno czyli te elementy, ktre mona uzna jako symptomy nowoczesnego zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie. Skuteczno i efektywno zarzdzania ryzykiem w duym stopniu zaley od tego jakich korzyci oczekuj menederowie z ich zaangaowania w ten obszar dziaa. Za trzy najwaniejsze korzyci wynikajce z zarzdzania ryzykiem menederowie uznali: zwikszenie odpornoci firmy na nieprzewidziane zakcenia i zagroenia (88,4%), lepsze planowanie i kontrolowanie przepyww pieninych (72,3%) i zwikszenie szans realizacji strategii przedsibiorstwa (67,9%). W mniejszym stopniu dostrzegane s zwizki zarzdzania ryzykiem z budowaniem relacji z inwestorami (10,7%) czy moliwoci obnienia wysokoci kosztu pozyskanego kapitau (12,5%). Naszym zdaniem te ostatnie wymienione korzyci s niezwykle wane w warunkach przeduajcego si kryzysu finansowego.

114

Z badania ankietowego wynikaj te bariery zwizane z wczeniem problematyki ryzyka do zarzdzania strategicznego. Wedug opinii ankietowanych do trzech najwaniejszych przeszkd nale: brak wiarygodnych informacji, brak przekonania czy takie dziaania oka si skuteczne oraz brak odpowiednich specjalistw. Te dwie ostatnio wymienione bariery s wanymi sygnaami dla rodowiska naukowego i firm konsultingowych, aby podjli w wikszym ni dotychczas stopniu zaangaowanie w redukowanie tych barier poprzez swoj aktywno badawcz i doradcz. Mao spenetrowanym obszarem bada jest funkcjonowanie systemw motywacyjnych w obszarze zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwach spoza sektora finansowego87. Duym zaskoczeniem byo to, e a 84% firm stosuje takie systemy i co waniejsze wiksza jest liczba firm, ktre stymuluj dziaania ukierunkowane na wzrost wartoci lub rozwj ni liczba firm, ktre koncentruj si na ograniczaniu zagroe (rnica siga 9 pkt. procentowych). Okazuje si, e firmy ktre nie stosuj adnych bodcw w zarzdzaniu ryzykiem jest ok. 16%. Pogbiajc to zagadnienie zapytalimy, jakie formy systemu motywacyjnego dominuj w tych firmach. Analiza wynikw liczbowych ankiet wskazuje, e prawie w 70% badanych firm powszechnie stosuje si nagrody pienine i rnego rodzaju bonusy. Natomiast marginalnie wykorzystywana jest forma motywowania menederw poprzez awans zawodowy lub niematerialne wyrnienia.

Wyniki ankiety na tle rezultatw innych bada Nie napotkalimy zbyt wielu wynikw bada empirycznych na temat wpywu ryzyka na proces tworzenia strategii korporacyjnej. Do tych nielicznych bada zaliczy mona badanie przeprowadzone przez firm Marsch, ktrym objto ponad 250 najbardziej dynamicznie rozwijajcych si firm88. Analizowano w tym badaniu 28 czynnikw ryzyka pogrupowane na cztery grupy: strategiczne, operacyjne, finansowe i losowe. Z badania wynika, e koncentracja na ryzykach strategicznych, ktre mog silnie zagraa dziaalnoci przedsibiorstw jest dokonywane bez naleytej uwagi i zaangaowania89. Ankietowane przedsibiorstwa uznay czynniki zaliczane do ryzyka

S. Kasiewicz, Motywacje w systemie zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie, [w:] Finanse nowe wyzwania teorii i praktyki. Finanse Przedsibiorstw (red. nauk.) Stefan Wrzosek, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu, Wrocaw 2011, s. 102 -111. 88 M. Kwieciska, Polskim firmom brakuje systemowego zarzdzania ryzykiem [w:] A.J. Slywotzky, J. Drzik, Ryzyko strategiczne Harvard Business Review Polska lipiec/ siepie 2005. 89 M. Kwiecieska, Polskim firmom brakuje ...op.cit. s. 111.

87

115

strategicznego jako nieistotne, czyli zwrcio na nie uwag mniej ni 10% badanych firm. Wrd bada, ktre porednio nawizuj do problematyki poruszanej w naszym artykule, na uwag zasuguj cykliczne badania przeprowadzane take przez firm Marsh. Ich ostatni raport Excellence in Risk Management VI. Strategic Risk Management in Practice wskazuje, e ronie zainteresowanie koncepcj zarzdzania ryzykiem strategicznym90. Ch szerszego wykorzystania koncepcji zarzdzania ryzykiem strategicznym wyraa 1/3 ankietowanych firm. Zblione s te prezentowane w raporcie wyniki odnonie barier zwizanych z zarzdzaniem ryzykiem strategicznym. Do trzech najwaniejszych barier zalicza si: trudnoci w konstrukcji wskanikw wzrostu wartoci i stopy zwrotu z inwestycji, zoono i/lub kosztowno procesu zarzdzania ryzykiem oraz nieadekwatne zasoby personalne dedykowane do zarzdzania ryzykiem strategicznym. Jeli chodzi o stosowane metody analizy ryzyka strategicznego, to raport wskazuje na podobiestwa podej krajowych i wiatowych firm, bowiem do najczciej stosowanych metod zalicza si: metod ekspertw, ledzenie opracowanych w firmie wskanikw, opieranie si na wynikach branowych raportw ryzyka oraz mapy ryzyka/drzewa decyzyjne. Reasumujc rozwaania przeprowadzone w tym punkcie rozdziau uwaamy, e najwaniejszym uzyskanym wynikiem tego badania jest to, e krajowe firmy znajduj si w obszarze wysokiego lub bardzo wysokiego ryzyka i niepewnoci (ponad 70% badanych przedsibiorstw). Std rodzi si kluczowy wniosek, e podejcie do budowy skutecznych i efektywnych strategii naleaoby radykalnie zmieni w stosunku do obecnej praktyki uprawianej w firmach. Naszym zdaniem wymaga to m.in. innego usytuowania problematyki ryzyka, a w szczeglnoci zwikszenia roli zarzdzania ryzykiem strategicznym. Z przeprowadzonych bada wynika, e kryzys mona uzna za istotny czynnik przewartociowania mylenia o ryzyku w polskich przedsibiorstwach. Prawie 40% badanych firm wskazao, e w ich przedsibiorstwach wzroso istotnie znaczenie zarzdzania ryzykiem, a co dziesita firma uznaa, e problematyka ryzyka staa si dla nich wyzwaniem strategicznym.

90

Excellence in Risk Management VI. Strategic Risk Management in Practice. Marsh Inc. 2009, s. 8, 9 i 16.

116

Dostrzegamy te pozytywne zmiany dokonujce si take w podejciu do zarzdzania ryzykiem w polskich przedsibiorstwach. Z naszych bada wynika bowiem, e przedsibiorstwa odchodz od fragmentarycznego (silosowego) zarzdzania ryzykiem i coraz czciej preferuj holistyczne podejcie do zarzdzania ryzykiem, przyjmuj neutraln definicj ryzyka i uznaj zarzdzanie ryzykiem jako strategiczn umiejtno. Zrealizowane badanie pozwolio rwnie wyspecyfikowa gwne bariery zwizane z wczeniem problematyki ryzyka do zarzdzania strategicznego, a wrd nich wyrni trzy: brak wiarygodnych informacji, brak przekonania czy takie dziaania oka si skuteczne oraz brak odpowiednich specjalistw.

4.3. Motywacje w systemie zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie


Jednym z brakujcych aspektw bada naukowych i pogbionych dyskusji na temat zarzdzania ryzykiem jest problematyka systemu motywacyjnego. Wystpuje paradoks polegajcy na tym, e w licznych publikacjach dowodzi si, e wynagrodzenia menederw duych korporacji s niewspmierne do uzyskiwanych efektw i generowanego ryzyka91, a jednoczenie brak jest dostpnych informacji, czy w ogle takie systemy motywacyjne zorientowane na zarzdzanie ryzykiem funkcjonuj. Mona zaoy, e w zakresie dziaalnoci Rad Nadzorczych, przestrzegania zasad adu korporacyjnego, czy dobrych praktyk biznesowych w najbliszym czasie nie nastpi aden istotny przeom w tym zakresie. Gwn tez w punkcie 4.3. mona sformuowa w sposb nastpujcy: koniecznym jest wprowadzenie wyspecjalizowanego systemu motywacyjnego w przedsibiorstwach92 uwzgldniajcego poziom ryzyka

podejmowanych decyzji gospodarczych. Teza ta oparta jest na wielu przesankach. Przesanki te zostan omwione w pierwszej czci. Nastpnie scharakteryzowane zostan moliwe obszary ktre wyboru mog oddziaywania stanowi systemu motywacyjnego zarzdw

w przedsibiorstwach,

przedmiot

wyboru

przedsibiorstw, w zalenoci od specyfiki danego przedsibiorstwa, w tym rodzaju brany, przyjtej strategii, modelu biznesowego, czy stanu dojrzaoci organizacji w aspekcie zarzdzania ryzykiem. W ostatniej czci rozwaa omwimy na ile
91

S.N. Kaplan, Are CEOs overpaid?, Academy of Management Perspectives, 2008, Vol. 22, No. 2, s. 5-20; D. Cho, Getting a say on executive pay, Newsday, 11 June 2009, s. A34. 92 W referacie postuluje si wprowadzenie do przedsibiorstw poza finansowych systemu motywacyjnego w zakresie zarzdzania ryzykiem.

117

neutralna definicja ryzyka, ktra uwzgldnia zarwno zagroenia jak i szanse skania do poszukiwa nowych miar ryzyka i zrezygnowania z wykorzystania w systemie motywacyjnym jednej idealnej miary syntetycznego ryzyka.

Nowe przesanki przemawiajce za wprowadzeniem systemu motywacyjnego Jednym z kluczowych kryteriw, chocia nie jedynym, skaniajcym do rozwaenia, czy naley opracowa odpowiedni system motywowania w sferze zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie, jest wzrost roli zarzdzania ryzykiem zarwno na gruncie teoretycznym jak i praktycznym. O wzrocie roli zarzdzania ryzykiem w teorii finansw po 2000 r. wiadczy rosnca liczba publikacji ksikowych, artykuw, prowadzonych bada, czy organizowanych konferencji, ktrych przewodnim tematem jest problematyka zarzdzania ryzykiem. Zainteresowanie ryzykiem nie wynika tylko ze specyficznej mody, fascynujcych odkry naukowych, ale ma podoe praktyczne, ktre formuuje zapotrzebowanie na nowe podejcia, modele, metody identyfikacji i pomiaru ryzyka. Wspczesne zarzdzanie przedsibiorstwem formuuje coraz silniej potrzeb w zakresie wprowadzenia skutecznego systemu raportowania w zakresie ryzyka. Wynika to bezporednio z kilku przesanek. Rosncej liczby rnych kataklizmw (np. poarw, powodzi, epidemii), nagych upadoci kluczowych dostawcw lub odbiorcw, utraty reputacji, wejcia na rynek wysoce innowacyjnych produktw, technologii, czy ryzyka wynikajcego z wprowadzenia nowych regulacji prawnych. Suszne jest zatem przyznanie, e XXI wiek mona okreli wiekiem ryzyka93. Wan przesank, ktra przemawia za wprowadzeniem systemu motywacyjnego uwzgldniajcego ryzyko prowadzonej dziaalnoci gospodarczej jest totalna krytyka jakoci procesu zarzdzania ryzykiem w sektorze bankowym i co raz czciej jest ona wskazywana jako przyczyna wywoania ostatniego wiatowego kryzysu finansowego sub - prime94. Krytyka dotyczy z jednej strony, metodycznych i organizacyjnych saboci systemu zarzdzania ryzykiem, w szczeglnoci zdolnoci antycypowania ryzyka, identyfikacji pojawiajcych si zagroe, bezgranicznego zaufania do wynikw stosowanych metod i modeli pomiaru ryzyka, niewaciwie realizowanej wsppracy komrek ryzyka, audytu oraz nadzorcw. Z drugiej strony, akcentuje si, e istotn
93 94

U. Beck, World at risk, Policy Press, Cambridge 2009. Zob. np. The International Financial Crisis: its causes and what to do about it?, Liberals and Democrats Workshop, 27 February 2008.

118

przyczyn kryzysu by niski poziom etyczny kadry menederskiej instytucji finansowych, ktra w deniu do maksymalizacji wewntrznych korzyci, preferowaa jednostronnie decyzje generujce osignicie oczekiwanych wynikw finansowych w krtkim okresie bez uwzgldniania poziomu ryzyka transferowanego na przysze lata. Zatem istnia silny mechanizm ignorowania ryzyka lub ich transferu na innych uczestnikw rynku lub spoeczestwo (podatnikw). Do gwnych przesanek skaniajcych do wprowadzenia specjalnego systemu motywacyjnego w przedsibiorstwie w obszarze ryzyka jest jego natura. W literaturze finansowej do powszechne uznanie zyskuje tzw. neutralna definicja ryzyka. Wedug niej ryzyko oznacza zarwno efekt, ktrym jest zagroenie () jak i szansa (+)95. Mona mwi w duym uproszczeniu o ryzyku dobrym bd ryzyku zym. Podobnie jak w przypadku cholesterolu, ktry moe by dobry lub zy poprzez odpowiedni dobr diety mona uzyska zmiany w poziomie cholesterolu dobrym bd zym. Rodzaje przykadowych odmiennych kracowo efektw zwizanych z ryzykiem przedstawia tabela 4.2. Tabela 4.2. Negatywne i pozytywne efekty w rnych rodzajach ryzyka Rodzaje ryzyka
Ryzyko polityczne

Oczekiwane efekty
lokowanie eksportu w kraju, w ktrym dokona si niekorzystna zmiana wadzy politycznej + lokowanie eksportu w krajach przyjaznych

Ryzyko rynkowe

nagy spadek cen produktw o 30% + nagy wzrost cen produktw o 20%

Ryzyko utraty reputacji

negatywna kampania internautw + wysoki poziom akceptacji projektw z obszaru CSR i modelu biznesowego

Ryzyko utraty pynnoci

wzrost kosztw uzyskania kredytw kupieckich o 100% + skrcenie cyklu obrotu zapasami o 30%

Ryzyko kursowe

spadek kursu waluty sprzedawanych eksportowanych produktw + wzrost kursu waluty sprzedawanych eksportowanych produktw

95

Zob. S. Kasiewicz, W. Rogowski, Ryzyko a wzrost wartoci przedsibiorstwa, Kwartalnik Nauk o Przedsibiorstwie 2006 nr 1, s. 34 41, S. Kasiewicz, W. Rogowski, Risks and Increase in Enterprise Value, Economics & Business Administration Journal 2009, No 1, s. 63 -70.

119

Ryzyko operacyjne

utrata bazy danych kluczowych klientw + wzrost zaufania klientw

Ryzyko utraty utalentowanych specjalistw Ryzyko inwestycyjne

ucieczka najlepszych specjalistw + pozyskanie najlepszych specjalistw pojawienie si sprzeciwu spoecznoci lokalnej + skrcenie czasu realizacji inwestycji o sze miesicy

Ryzyko regulacyjne

zwikszenie kosztw obcie administracyjnych z tytuu nowych regulacji o 2 mln zotych rocznie + obnienie kosztw dostosowania do nowych wymogw rodowiskowych o 5 mln zotych

Ryzyko przerwania dostaw mediw energetycznych Ryzyko wejcia nowych innowacji (odkry) Ryzyko fraudu

niespodziewane przerwanie procesu dostaw energii + pewno i stabilno dostaw spadek popytu na oferowane produkty + kupno patentu zwizanego z innowacj wystpowanie fraudu ksigowego + uzyskanie efektw wskutek przeprowadzenia szkole na temat tego, jakie dziaania w przedsibiorstwie s niedozwolone

rdo: Opracowanie wasne.

Niejednorodna natura ryzyka sprawia, e jeli nie okreli si rodzaju efektw wystpienia ryzyka nie mamy pewnoci, czy w konkretnych decyzjach i dziaaniach menederowie bd dyli do preferowania zagroe, czy te szans. Naszym zdaniem, system motywacyjny powinien dawa jednoznaczn wykadni, co do podanych zachowa menederw wzgldem ryzyka. Jest to te silny argument o potrzebie wprowadzenia do sytemu zarzdzania wspczesnym przedsibiorstwem, systemu motywacyjnego. Ponadto w warunkach rosncej konkurencji, jak obserwuje si na wikszoci rynkw produktw, konieczne jest nie tylko uwzgldnienie efektw zagroenia, jakie cz si z ryzykiem, ale wiadome podejmowanie takiego ryzyka, ktre tworzy szanse przyszego rozwoju przedsibiorstwa. Susznie podkrela si, e zarzdzanie ryzykiem jest sztuk rwnowaenia dwch si: zagroenia i szans. Omwione skrtowo przesanki przemawiaj czytelnie za wprowadzeniem systemu motywacyjnego w obszarze zarzdzania ryzykiem. W dalszej czci referatu omwione zostan niektre elementy tego systemu.

120

Obszary oddziaywania systemu motywacyjnego uwzgldniajcego postawy wobec ryzyka Skuteczno systemu motywacyjnego w obszarze ryzyka zaley od wielu determinant, takich jak dominujca koncepcja zarzdzania (np. orientacja na zysk, wzrost wartoci, czy zrwnowaony rozwj), struktura organizacyjna (zwaszcza rola i pozycja komrek odpowiedzialnych za audyt wewntrzny i ryzyko), poziom zarzdzania ryzykiem (np. pocztkowy lub zaawansowany), stopie informatyzacji dziaalnoci czy kultura organizacyjna przedsibiorstwa96. Konstruujc system motywacyjny nakierowany na zarzdzanie ryzykiem (cilej mwic skuteczne radzenie sobie przedsibiorstwa z ryzykiem) obok samych czynnikw determinujcych, naley w pierwszym rzdzie okreli obszar jego oddziaywania. Wystpuje tu wiele alternatywnych wariantw, ktre mog by przedmiotem wyboru i oceny, jaki jest najbardziej odpowiedni dla danego przedsibiorstwa. Wyrni mona nastpujce obszary oddziaywania systemu motywacyjnego: 1) Oddziaywanie na syntetyczny poziom ryzyka 2) Oddziaywanie na czstkowe efekty ryzyka 3) Oddziaywanie na czynniki ryzyka 4) Oddziaywanie na realizacj projektw zwizanych z ryzykiem 5) Oddziaywanie na procesy zarzdzania ryzykiem 6) Oddziaywanie na struktury organizacyjne (jednostki biznesowe i departamenty) Ad 1) System motywacyjny opierajcy si na wykorzystaniu jednego syntetycznego wskanika (miary) ryzyka jest idealnym rozwizaniem, bo stanowi dla menederw czytelne narzdzie oceny efektw dziaania wszystkich jednostek organizacyjnych przedsibiorstwa. W przedsibiorstwie wystpuje tylko jeden poziom planowanego wskanika ryzyka, ktrego wielko stanowi podany cel dziaania wszystkich komrek i pracownikw. Kopot polega na tym, e zbudowanie takiego syntetycznego wskanika ryzyka nie jest atwe, poniewa musi uwzgldnia jednoczenie skumulowane zagroenia i szanse, a ponadto by wskanikiem, ktry jest akceptowany przez wszystkie komrki organizacyjne przedsibiorstwa (majce z natury odmienne
96

S. Kasiewicz, L. Kurkliski, Zarzdzanie ryzykiem a cykl ycia przedsibiorstwa, w: Cykle ycia i bankructwa przedsibiorstw, pr. zb. pod red. naukow E. Mczyskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2010, s.109 -129.

121

ryzyko). Bazowanie na jednym syntetycznym wskaniku ryzyka polega na wykorzystaniu koncepcji zintegrowanego planowania, w ktrym m.in. rozbiene interesy rnych departamentw s uzgadniane w drodze osigania kompromisu i funkcjonowania transparentnego systemu komunikacji97. Ad 2) atwiej jest zbudowa systemu motywacyjny, ktry jest zorientowany na uzyskanie planowanych czstkowych efektw ryzyka. Naleaoby w takim przypadku uwzgldni istotne rodzaje ryzyka dla danego przedsibiorstwa i przyj dla tych ryzyk odpowiednie miary. Przykadowe ryzyka i miary dla tych ryzyk przedstawia tabela 4.3. Tabela 4.3. Ryzyka przedsibiorstwa i przykadowe miary ryzyka Rodzaje ryzyka
Strategiczne ryzyko Ryzyko rynkowe Ryzyko partnera biznesowego Ryzyko operacyjne rdo: Opracowanie wasne.

Miary ryzyka
Poziom ekonomicznej wartoci dodanej Poziom zyskw uzyskanych na rynkach krajw cechujcych si niestabilnoci polityczn Odchylenie od udziau zyskw ze sprzeday nowych produktw Odchylenie cen na gwne produkty Prawdopodobiestwo bankructwa kluczowego partnera biznesowego (odbiorcy, dostawcy) Prawdopodobiestwo przerwania realizacji procesu wsppracy Zmniejszenie wskanika fluktuacji specjalistw Zmniejszenie strat z tytuu awarii systemu informatycznego

Ad 3) W warunkach przyjcia nowej strategii lub sabego zidentyfikowania rnych rodzajw ryzyka w przedsibiorstwie moe okaza si bezpieczniej, e warto stymulowa dziaania, ktre dotycz czynnikw ryzyka, a nie bezporednich jego efektw. Jeli przedsibiorstwo przyjo strategi konkurowania poprzez doskonalenie jakoci, to oddziaywania systemu motywacyjnego mog dotyczy nastpujcych przykadowych dziaa (zob. tabela 4.4.).

Syntetyczny opisy zintegrowanego systemu planowania w odniesieniu do prognozowania popytu na potrzeby zarzdzania zapasami znajduje si w publikacji: R. Reif, F. Kowalski, Mniejsze zapasy bez ryzyka, Harvard Business Review Polska Luty 2010.

97

122

Tabela 4.4. Oddziaywanie systemu motywacyjnego na czynniki ryzyka zwizane z nisk jakoci sprzedawanych produktw Czynniki ryzyka
wiadomo pracownikw w zakresie jakoci Koszty jakoci Nadzwyczajne poraki w dziedzinie jakoci Projektowanie nowych produktw rdo: Opracowanie wasne.

Rodzaj dziaa
szkolenia w zakresie misji, wizji szkolenia w zakresie i zachowa pracownikw niepodanych postaw

Systemy zarzdzania jakoci

wdroenie systemu jakoci 2000 udzia w konkursie Teraz Polska wprowadzenie do systemu rachunkowoci zarzdczej ewidencji kosztw jakoci zakup odpowiedniego oprogramowania powoanie sztabu antykryzysowego opracowanie odpowiednich procedur postpowania szkolenia w projektowania zakresie nowoczesnych metod

zatrudnienie renomowanych projektantw

Ad 4) Wanym sygnaem dla rosncej roli ryzyka w funkcjonowaniu przedsibiorstwa moe mie stymulowanie projektw, ktre maj na celu ograniczanie ryzyka (np. zakup oprogramowania wspierajcego zarzdzanie ryzykiem operacyjnym, zlecenie audytu dla kontroli pracy komrek odpowiedzialnych za zarzdzanie ryzykiem), tworzenie infrastruktury instytucjonalnej niezbdnej dla estymacji ryzyka i badanie zalenoci w ktrych wystpuj zmienne czce si z ryzykiem (np. budowanie wsplnych baz danych, organizowanie benchmarkw, finansowanie konferencji) lub stymulowanie przedsiwzi z zakresu tzw. dobrego ryzyka (np. wejcie przedsibiorstwa na cakowicie nowe rynki, podejmowanie bada nad nowymi technologiami o wysokim stopniu ryzyka). W porwnaniu do poprzedniego, oddziaywanie tego typy projektw cechuje pewna niezaleno organizacyjna, odrbnie sformuowane cele w zakresie planowanego budetu, czasu realizacji i jakoci. Ad 5) Kompleksowe zarzdzanie ryzykiem obejmuje rne procesy, ktre obejmuj nastpujce skadowe: identyfikacja ryzyka, pomiar ryzyka, instrumenty ograniczania lub stymulowania podejmowania ryzyka, system monitorowania i raportowania ryzyka. W zwizku z tym przedsibiorstwa mog uruchomi system motywacji dla realizacji zintegrowanego procesu zarzdzania ryzykiem lub skoncentrowa si na tych

123

procesach, ktre zdecydowanie odbiegaj od standardw dobrych praktyk zarzdzania ryzykiem. Wedug wynikw badania J. Bizon - Greckiej okazuje si, e w polskich firmach saboci jest nike wykorzystanie ilociowych metod pomiaru ryzyka98. Uruchomienie bodcw materialnych lub niematerialnych moe w bardzo krtkim czasie zmieni ten obraz i da pozytywne efekty w zarzdzaniu ryzykiem. Ad 6) Oddziaywanie na jednostki organizacyjne jest relatywnie najprostszym rozwizaniem, bo okrela si zadania w zakresie ryzyka, oglny budet na ten cel i alokacj do poszczeglnych departamentw. Te jednostki organizacyjne samodzielnie opracowuj indywidualne programy i plany w dziedzinie zarzdzania ryzykiem. Oglnym ograniczeniem jest, aby nie dokonywa podziau budetu przeznaczonego na ryzyko wedug rwnego podziau na poszczeglne jednostki organizacyjne, ale kierowa si rol i skal wpywu ryzyka zwizanego z funkcjonowaniem tych jednostek.

Nowa podstawa systemu system motywacyjnego w zarzdzaniu ryzykiem Bez wtpienia ryzyko jest fundamentaln kategori w teorii finansw i we wspczesnym zarzdzaniu, co wicej niemal kada decyzja w przedsibiorstwie obarczona jest ryzykiem, co powoduje, e ekspozycja firmy na ryzyko komplikuje wprowadzenie adekwatnego systemu motywacyjnego. Obok omwionych ju przesanek, warto podkreli przyjmowane zaoenie, e w praktyce gospodarczej nie funkcjonuj rozbudowane systemy motywacyjne w tym zakresie, ale jego suszno wymagaaby potwierdzenia w przeprowadzonych badaniach. Wydaje si, e punktem wyjcia do zbudowania systemu motywacyjnego powinny by cele, jakie zarzdy przedsibiorstw formuuj w zakresie ryzyka. Informacje o celach zwizanych z ryzykiem najlepiej jest poszukiwa w realizowanych strategiach przedsibiorstw. Literatura przedmiotu formuuje do obszerny zbir celw. I tak P. Mantaysaari hierarchizuje cele poczynajc od tradycyjnych koczc na wspczesnych99: zgodno na poziomie wymaganych minimalnych unormowa,

J. Bizon-Grecka, Modelowanie struktury systemu zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie ujcie holistyczne, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Bydgoszcz 2007, s. 118125.
99

98

P. Mantaysaari, The Law of Corporate Finance: General Principles and EU Law, Vol. 1., Springer Verlag Berlin , Heidelberg 2010, s. 118.

124

zarzdzanie sfer ubezpiecze firmy, ocena poziomw ryzyka dla rnych dziaalnoci, osigniecie biznesowych celw przedsibiorstwa wymaga osignicia

kompromisu (trade off) midzy akceptowanym ryzykiem a stop zwrotu, zarzdzanie ryzykiem na poziomie caego przedsibiorstwa tzw. zintegrowane zarzdzanie ryzykiem, orientacja na wzrost przedsibiorstwa uwzgldniajca wymogi zarzdzania ryzykiem, strategiczne zarzdzanie ryzykiem, zarzdzanie ryzykiem uwzgldniajce aspekty etyczne. Trzy pierwsze cele zarzdzania ryzykiem mona uzna jako tradycyjne, za pozostae zaliczy do nowoczesnych tj. uzyskujcych coraz szersze wsparcie ze strony teorii finansw i dyscypliny zarzdzania. W tradycyjnym podejciu do ustalania celw w zarzdzaniu ryzykiem dominuje konserwatywne podejcie, w ktrym zarzdy przedsibiorstw chc dostosowa si w minimalnym stopniu do nowych lub zmodyfikowanych regulacji, unikn ponoszenia zbyt duych strat z tytuu ryzyka (np. powodzi, awarii), zagroe, ktre ochroni przed negatywnymi skutkami ryzyka (np. utraty reputacji, spadku sprzeday, utraty najlepszych pracownikw). Co wicej, konserwatywne podejcie do ustalania celw ryzyka jednostronnie akcentuje prymat strat i kosztw w przyjtej koncepcji zarzdzania ryzykiem. W nowoczesnym podejciu do ustalania celw przedsibiorstwa ryzyko nie jest na gwnym planie, raczej jest istotnym ograniczeniem w deniu do uzyskania wzrostu (rozwoju) przedsibiorstwa. Ma charakter dugookresowy i selektywny poprzez koncentracj na strategicznych ryzykach, czy respektowaniu aspektw etycznych. W tym podejciu ujawnia si potrzeba przeprowadzenia rachunku opacalnoci ryzyka tj. porwnania korzyci z kosztami, a nie tylko kalkulacji potencjalnych strat i kosztw. Te rozwaania prowadz do negowania przyjcia jednej miary syntetycznej w zarzdzaniu ryzykiem przedsibiorstwa, ale dwch miar, z ktrych jedna czy si z zagroeniami (ze ryzyko R-), a druga z szansami (dobre ryzyko R+). Dziaania zwizane z dobrym ryzykiem nie maj na celu ochrony przed agresywn konkurencj, przetrwania na rynku, zgodnoci z obwizujcymi regulacjami lub

125

utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej. Zarzdzanie z perspektywy dobrego ryzyka prowadzi do umocnienia pozycji rynkowej, zdobycia przewagi konkurencyjnej, stworzenia bardziej trwaych warunkw dynamizowania wzrostu wartoci

przedsibiorstwa. Mimo, e oba rodzaje ryzyk mog by wyraone w jednostkach pieninych, to nielogiczne jest ze wzgldw merytorycznych dodawanie wartoci obu tych ryzyk. W niniejszym opracowaniu proponuje si w pierwszym okresie wprowadzenie prostego systemu motywacyjnego do zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwach, ktre zaczynaj dostrzega wan, a nawet kluczow rol ryzyka w osiganiu przewagi konkurencyjnej. System ten bazuje na pewnej modyfikacji typowych dziaa bankw100. Mianowicie kalkuluj wielko kapitau ekonomicznego101, ktry ma stanowi ochron przed ryzykiem, a nastpnie dokonuj alokacji tego kapitau na gwne rodzaje ryzyka. Z reguy jest to ryzyko kredytowe, rynkowe i operacyjne. Natomiast propozycja polega na podziale tej wartoci kapitau ekonomicznego na dwie klasy: dobre ryzyko i ze ryzyko pocztkowo w proporcji 30% i 70%, a nastpnie w kolejnych latach w zalenoci od osignitych korzyci stopniowa zmiana tych proporcji. System motywacyjny skada si z licznego pakietu bodcw materialnych i pozamaterialnych, dlatego ani ramy tego punktu, ani dostpna wiedza nie pozwalaj na szersze zaprezentowanie jego skadnikw. Wrd pozamaterialnych bodcw warto zarekomendowa dwa spektakularne rozwizania. Jedno, aby menederowie

odpowiedzialni za ryzyko (np. czonek zarzdu, dyrektor departamentu ryzyka lub audytu wewntrznego) spotykali si z pracownikami tych komrek w ktrych dziaania zwizane z ryzykiem w najwikszym stopniu wpyny na ich funkcjonowanie w celu uzyskania opinii, co do zakresu odczuwanych korzyci, ich skali i poprawy skutecznoci tych dziaa102. Jest to niemal modelowy przykad generowania i wykorzystania wiedzy dla zwikszenia efektywnoci zarzdzania ryzykiem

w przedsibiorstwie. Drugie rozwizanie polegajce na deniu do coraz szerszej transparentnoci podejmowanych dziaa i uzyskiwanych rezultatw w dziedzinie
100 101

W. Dutschke, Wheres your motivation? Operational Risk & Regulation April 2010. Z. Krysiak, Jako zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwach dziaajcych w Polsce, w: Zarzdzanie zintegrowanym ryzykiem przedsibiorstwa w Polsce, pod red. naukow S. Kasiewicza, Wolters Kluwer Warszawa 2011, punkt 10.1. 102 Ta propozycja nawizuje do prac A. Granta, ktry kompleksowo bada zalenoci miedzy istotnoci zada a efektywnoci pracy zob. A. Grant, The Significance of a Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanism and Boundary Conditions, Journal of Applied Psychology 2008, Vol. 93, No. 1.

126

zarzdzania ryzykiem w stosunku do partnerw gospodarczych, inwestorw i klientw, wykorzystujc dostpne technologie medialne. Reasumujc te rozwaania w punkcie 4.3. uznaje si potrzeb wprowadzenia do praktyki zarzdzania polskich ryzyka przedsibiorstw podejmowanych systemu decyzji motywacyjnego biznesowych. Za

uwzgldniajcego

poziom

wprowadzeniem systemu motywacyjnego przemawiaj nastpujce przesanki: rosnca rola ryzyka w funkcjonowania przedsibiorstwa, wieloaspektowa krytyka saboci jakoci procesu zarzdzania ryzykiem w bankach po wystpieniu ostatniego kryzysu finansowego, dwoista natura ryzyka i pasywne postawy polskich menederw w stosunku do ryzyka. Konstrukcja systemu motywacyjnego uwzgldniajca ryzyko wymaga jednak podjcia wielu decyzji, w tym take o jego zakresie przedmiotowym. Przedstawia si modelowe warianty systemu motywacyjnego, ktrego obszar oddziaywania moe by

ukierunkowany na: syntetyczny poziom ryzyka, czstkowe efekty ryzyka, czynniki ryzyka, realizacj projektw zwizanych z ryzykiem, procesy zarzdzania ryzykiem i struktury organizacyjne. Gwnym wynikiem jaki uzyskalimy, jest negowanie wykorzystania jednej syntetycznej miary ryzyka jako podstawy systemu budowy systemu motywacyjnego, a wykorzystanie idei dwch miar odnoszcych si do tzw. ryzyka dobrego i ryzyka zego. Punkt ten zawiera te rekomendacje, jak taki system mgby by opracowany oraz jakie mechanizmy warto byoby zastosowa dla zwikszenia jego skutecznoci.

127

Zacznik 1. Kwestionariusz ankietowy autorskiego badania przedsibiorstw

Ankieta Integracja polityki zarzdzania ryzykiem z ogln strategi firmy


1) W jakiej klasie niepewnoci i ryzyka bdzie w najbliszych kilku latach funkcjonowao zarzdzane przez Pastwa przedsibiorstwo (prosz zaznaczy waciw odpowied). A. Poziom ryzyka i niepewnoci przedsibiorstwa jest nieistotny (mieci si w granicach bdu na poziomie od 5 do 10%) B. Poziom ryzyka i niepewnoci przedsibiorstwa mona okreli precyzyjnie w dyskretnych, przyszych stanach zdarze C. Poziom ryzyka i niepewnoci przedsibiorstwa mona okreli tylko w przedziale przyszych stanw zdarze D. Poziom ryzyka i niepewnoci jest tak duy, e przyszoci nie mona przewidzie 2) Jaki wpyw na zarzdzanie ryzykiem w Pastwa firmie mia ostatni kryzys finansowo-gospodarczy? Prosimy zaznaczy waciw odpowied. Odpowied

Wariant Nie przyczyni si do wzrostu znaczenia problematyki ryzyka, bo: A. zarzdzamy skutecznie ryzykiem B. nie odczulimy skutkw kryzysu C. jeszcze nie zarzdzamy ryzykiem Wpyn w niewielkim stopniu Wzroso istotnie znaczenie zarzdzanie ryzykiem Problematyka ryzyka staa si wyzwaniem strategicznym dla naszej firmy 3)

Prosz oceni znaczenie poszczeglnych ryzyk dla dalszego rozwoju Pastwa firmy w perspektywie 2-3 najbliszych lat
zdecydowanie mniejsze ni obecnie mniejsze ni obecnie bez zmian wiksze ni obecnie zdecydowanie wiksze ni obecnie

Ryzyko walutowe stopy procentowej spadku popytu

128

kredytowe pynnoci regulacyjno/prawne przerw w dziaalnoci reputacji

4)

Czy w Pastwa firmie wykorzystywane s instrumenty zabezpieczajce przed ryzykiem finansowym* (mona zaznaczy wicej ni jedn odpowied)?
* Przez usugi zabezpieczajce przed ryzykiem rozumiemy tu ochron przedsibiorstwa przed stratami z tytuu niekorzystnego i nieoczekiwanego rozwoju sytuacji na rynku walutowym lub pieninym.

TAK, w celu
ochrony przed ryzykiem stopy procentowej ochrony przed ryzykiem walutowym

NIE, poniewa
nie ma takiej potrzeby (firma nie jest naraona na ryzyko stopy procentowej, ani na ryzyko walutowe) koszty zwizane z wykorzystaniem instrumentw pochodnych s zbyt wysokie skuteczno instrumentw pochodnych w zarzdzaniu ryzykiem jest zbyt niska procedury ksigowe zwizane z wykorzystywaniem instrumentw pochodnych s zbyt skomplikowane nie posiadamy dostatecznej wiedzy na temat zasad dziaania instrumentw pochodnych inne: ..

5)

Czy maj Pastwo opracowan strategi rozwoju przedsibiorstwa? (prosimy zaznaczy waciw odpowied) A. Tak, strategia zostaa opracowana w formie profesjonalnego dokumentu Prosimy rwnie o wskazanie horyzontu czasowego Pastwa strategii Do 1 roku Od 1do 3 lat Od 3 do 5 lat Powyej 5 lat B. Tak, ale nie mamy opracowanej strategii w formie profesjonalnego dokumentu C. Jestemy w trakcie przygotowywania strategii D. Nie mamy strategii, ale zamierzamy j w najbliszym czasie opracowa E. Nie mamy strategii i nie zamierzamy jej w najbliszym czasie opracowywa

129

6)

Prosimy poda, jakie metody wpywu ryzyka na opracowanie ostatniej strategii zastosowali Pastwo w przedsibiorstwie? (mona zaznaczy wicej ni jedn odpowied) A. B. C. D. E. F. G. adnej Intuicja Analiza wraliwoci Metoda scenariuszy Metoda Monte Carlo Mapa ryzyka strategicznego Inn (prosz poda jak?).....................

7)

Jak oceniaj Pastwo stopie integracji polityki zarzdzania ryzykiem z ogln strategi firmy (prosimy o wskazanie jednej z poniszych odpowiedzi) A. Nie uwzgldniamy ryzyka w procesie tworzenia strategii naszej firmy B. Uwzgldniamy ryzyko w pocztkowym etapie tworzenia strategii naszej firmy C. Zamierzamy uwzgldnia ryzyko, ale ju w procesie wdroenia strategii D. Nie jest to istotny problem w procesie tworzenia strategii naszej firmy E. Modyfikujemy strategi w oparciu o analiz ryzyka

8)

Jakie rodzaje ryzyka maj najwikszy wpyw na powodzenie realizacji strategii Pastwa firmy? (prosimy wymieni trzy najwaniejsze). 1...................................................................................................... 2...................................................................................................... 3......................................................................................................

9)

Jaki model zarzdzania ryzykiem dominuje w Pastwa firmie? Prosimy zaznaczy t odpowied, ktra pasuje do sytuacji w Pastwa firmie (prosimy zaznaczy waciw odpowied) Prosimy zaznaczy

Charakterystyki Podejcie do ryzyka jest fragmentaryczne Reagujemy gdy skutki ryzyka s istotne Dominuje holistyczne podejcie (spojrzenie z perspektywy caego przedsibiorstwa) Ryzyko postrzegane jest jako zagroenie Ryzyko tworzy zagroenia i szanse Ryzyko stwarza szanse, ktre naley wykorzystywa Ryzyko jest skutecznym narzdziem uzyskania przewagi konkurencyjnej

130

10)

Czy uwzgldnianie ryzyka w procesie formuowania strategii przedsibiorstwa moe wedug Pastwa przynie firmie realne korzyci? (prosimy wskaza trzy najwaniejsze korzyci wedug Pastwa spord nastpujcych) A. Zwikszany szans realizacji opracowanej strategii B. Obniamy koszty pozyskania kapitau dla firmy C. Zwikszamy odporno firmy na nieprzewidziane zakcenia i zagroenia D. Stajemy si bardziej przewidywalni dla kluczowych partnerw biznesowych E. Budujemy silniejsze relacje z inwestorami F. Tworzymy solidne przesanki dla zmian w systemie zarzdzania ryzykiem G. Lepiej planujemy i kontrolujemy przepywy pienine w firmie

131

Zacznik 2. Komentarz do wynikw badania ankietowego przeprowadzonego przez S. obejko Strategie przedsibiorstw W badaniu Strategie przedsibiorstw po wejciu do UE dostosowanie si do nowych warunkw realizowanych przez zesp pracownikw KNoP uzyskano 310 odpowiedzi na wysane ankiety103. Badaniem objto przedsibiorstwa mae i rednie, ktre wedug autorw badania mona byo zaliczy do firm odnoszcych sukcesy. Istotne jest to, e byy to firmy innowacyjne (45,2% badanych firm stwierdzio, e firma wprowadza nowy produkt czciej ni raz w roku) i o orientacji eksportowej (49,4% sprzedaje swoje produkty na eksport) i ponad 1/3 badanych firm okrelia rynek na ktrym dziaa jako rynek niszowy. Ponadto wicej ni jedna trzecia badanych firm (35,8%) zmienia swoje strategie po wejciu Polski do strefy krajw Unii Europejskiej. Znamienne jest, e tylko 46,9 % badanych firm posiada strategi w formie dokumentu zatwierdzonego, 10,4% przyznaje si do posiadania strategii nie zatwierdzonej przez wacicieli lub ich reprezentantw, a 42,7% dysponuje strategi w formie dokumentu niepisanego. Jeli dobrze interpretujemy ten wynik, to wikszo firma nie posiada sformalizowanej strategii, uznajc e kluczowe elementy strategii znajduj si w gowach kadry menederskiej. Trudno jest uzna te formy strategii jako profesjonalne narzdzie zarzdzania firmami, nawet w warunkach wysokiej stabilnoci i niskiego ryzyka. O jakoci opracowanych strategii wiadczy to, w jakim stopniu s modyfikowane. Informacje na ten temat zawiera tabela 4.5. Tabela 4.5. Czsto modyfikowania strategii Wyszczeglnienie Opcje
Raz na kilka lat Raz w roku Jak czsto strategia jest modyfikowana? Klika razy w roku W zalenoci od potrzeby Nie jest modyfikowana Razem 2 288 0,7 100,0

Liczba odpowiedzi
52 96 24 114

Struktura w %
18,1 33,3 8,3 39,6

rdo: S. obejko, Wyniki bada ankietowych. op. cit. , s. 155 S. obejko, Wyniki bada ankietowych [w:] Drogi do sukcesu polskich maych rednich przedsibiorstw, red. nauk. Alicja Sosnowska, Stanisaw obejko, Oficyna Wydawnicza SGH Warszawa 2008, s. 149 166.
103

132

Z badania wyania si obraz najczciej stosowanych strategii (patrz tabela 4.6.). Tabela 4.6. Strategie stosowane w badanych firmach MSP Rodzaj stosowanej strategii Liczba odpowiedzi Procentowy udzia
Zdobywamy rynek wysok jakoci naszych produktw Konkurujemy wprowadzajc nowe produkty na rynek Wytwarzamy wysoko wyspecjalizowane produkty dla wskiej grupy klientw Wytwarzamy wysoko wyspecjalizowane produkty dla szerokiej grupy klientw Konkurujemy szerok gam oferowanych produktw Zdobywamy rynek nisk cen naszych produktw Wytwarzamy produkty w kooperacji z innymi Wytwarzamy jako producenci na zlecenie duych firm Wytwarzamy nasze produkty do sieci handlowych pod nasz mark Wytwarzamy nasze produkty do sieci handlowych pod ich mark Inna strategia Respondenci mogli wybiera wicej ni jedn wypowied. rdo: S. obejko, Wyniki bada ankietowych. op. cit. , s. 156. 8 2,8 13 4,5 29 10,1 49 36 34 17,0 12,5 11,8 90 31,3 96 33,3 113 39,2 137 47,6 213 74,0

Komentujc te wyniki warto podkreli, e: nie odnosz si do sytuacji kryzysowej tj. po roku 2008, nie przedstawiaj bezporednich warunkw w jakich opracowuje si strategie, czy wykorzystywanych metod opracowania strategii, duy procent firm zmienio swoje strategie po wejciu do strefy UE, typowe strategie firm koncentruj si wok oferty produktw, zagadnienia reakcji firm na wysokie ryzyko i niepewno s poza obszarem omawianego badania, mona dedukowa, e kwestie te s ujmowane tylko

133

podczas przeprowadzania analizy SWOT, jako kluczowego narzdzia analizy otoczenia, znaczca liczba firm jest do daleko od sporzdzania profesjonalnych strategii biznesowych, kierujc si intuicj, dowiadczeniem i mglistym wyobraeniem o kluczowych obszarach zaliczanych do zarzdzania strategicznego (strategia dla tych firm stanowi dekoracyjny ozdobnik zarzdzania), skoro jako opracowanych strategii nie bya wysoka, nawet w stosunku do firm, ktre odnosiy sukces rynkowy, to s wystarczajce argumenty, aby twierdzi, e w warunkach daleko trudniejszych (mina fala optymizmu, rozwijajcych si rynkw, agodniejszej konkurencji, napywu strumienia taniego pienidza i relatywnie mao wymagajcych klientw), w ktrych dominuje niepewno, ryzyko oraz brak zaufania, konieczne s zmiany strategii. W tych zmianach niezbdne staje si uwzgldnienie problematyki ryzyka w strategiach przedsibiorstw, w daleko szerszym zakresie ni to miao miejsce w okresie transformacji systemowej.

4.4. Strategie zarzdzania ryzykiem w sektorze MSP


Przeprowadzone przez nas badanie wrd przedsibiorstw z sektora MSP nie przynioso wystarczajcych wynikw w kontekcie zwrotw wypenionych ankiet, eby traktowa je w sposb reprezentatywny. Jednak osignite rezultaty pozwalaj sformuowa kilka podstawowych konkluzji w zakresie zarzdzania ryzykiem w sektorze maych i rednich przedsibiorstw. Po pierwsze, naley podkreli, e przewaajca wikszo przedsibiorstw z segmentu MSP nie stosuje wystandaryzowanych systemw zarzdzania ryzykiem oraz nie posiada wypracowanych strategii na wypadek zaistnienia prognozowanych zdarze. Narzdzia suce do zarzdzania ryzykiem nie maj zatem charakteru sformalizowanego, a wikszo decyzji podejmowanych jest doranie. Istotne jest zatem stopniowe zastpowanie niezorganizowanych dziaa ad hoc z gry okrelonymi procedurami

134

kontrolnymi wbudowanymi w decyzje biznesowe. Po drugie, osignite przez nas wyniki s w duej mierze zbiene z rezultatami innych bada104. Wanym elementem prowadzonych przez nas bada byo zbadanie luki w sposobie zarzdzania ryzykiem midzy duymi przedsibiorstwami a sektorem MSP. Z bada mona wycign jednoznaczny wniosek, e wystpuje wyrane zrnicowanie, przedsibiorstwa due prezentuj znacznie wyszy poziom jakociowy w zarzdzaniu ryzykiem ni firmy zaliczane do sektora MSP. Naley zaznaczy, e take znaczny odsetek duych przedsibiorstw nie docenia roli zarzdzania ryzykiem

w przedsibiorstwie. W perspektywie najbliszych kilku lat, luka ta bdzie prawdopodobnie si pogbiaa, gdy z przeprowadzonych przez nas bada wynika, e due przedsibiorstwa zaczynaj przywizywa coraz wiksz uwag do opracowywania i wykorzystywania profesjonalnych narzdzi sucych do zarzdzania ryzykiem (charakteryzuje je wiksza wiadomo ryzyka zwizanego z prowadzon dziaalnoci, sta je na uruchomienie szkole, zakup odpowiedniego oprogramowania, czy zatrudnienie zdolnych analitykw). Jednoczenie naley pamita, e w wyniku tego, i sektor MSP charakteryzuje si nisz skal dziaalnoci, w porwnaniu do duych przedsibiorstw, nie zawsze wystpuje konieczno wykorzystywania zaawansowanych systemw zarzdzania ryzykiem. Jak podkrelaj eksperci

przedsibiorcy z sektora MSP w wielu przypadkach posiadaj wiedz odnonie identyfikacji i zarzdzania ryzykiem, jednak nie potrafi jej wykorzysta w praktyce. Ze statystyk wynika, e przedsibiorstwa z sektora MSP s przewanie bardziej podatne na upado ni due organizacje. Trafne zdiagnozowanie przyczyn takich sytuacji moe istotnie te ryzyko ograniczy. Wanym czynnikiem zwikszajcym ryzyko upadoci maych i rednich firm jest take struktura wacicielska. W wielu przypadkach waciciel przedsibiorstwa jest jednoczenie osob zarzdzajc. Zatem w celu odpowiedniej identyfikacji ryzyka niezbdne s odpowiedzi na nastpujce pytania: w jakim stopniu dziaalno przedsibiorstwa zaley wycznie od jego waciciela?, jaki styl zarzdzania uosabia waciciel, jak rol peni waciciel? oraz co stanie si z przedsibiorstwem w przypadku zmiany waciciela/osoby zarzdzajcej? Odpowied na powysze pytania i dokadne zrozumienie specyfiki maych i rednich
104

Por. M. Wieczorek-Kosmala, Mae przedsibiorstwo wobec ryzyka gospodarczego, w: Finanse maego przedsibiorstwa w teorii i praktyce zarzdzania, red. H. Zadora, C.H. Beck, Warszawa 2009, Anna Korombel, Kluczowe ryzyka i ich klasyfikacje w praktyce mikro i maych przedsibiorstw, Uniwersytet Szczeciski, Zeszyt Naukowy nr 696, 2012.

135

przedsibiorstw moe pomc w wypracowaniu odpowiedniej strategii zarzdzania ryzykiem. Wynika to z faktu, i w przedsibiorstwach z sektora MSP nie ma z reguy moliwoci (przewanie finansowych) wyodrbnienia komrek organizacyjnych zajmujcych si wycznie identyfikacj i zarzdzaniem ryzykiem. Dlatego te mae i rednie przedsibiorstwa nie zatrudniaj zazwyczaj specjalistw ds. zarzdzania ryzykiem, ani nie posiadaj odpowiednich narzdzi do kontroli ryzyka.

Interdyscyplinarne podejcie do kwestii zarzdzania ryzykiem wymaga bowiem skoordynowanej przedsibiorstwa. W tym przypadku optymalnym rozwizaniem wydaje si by powierzenie oraz podzielenie obowizkw dotyczcych polityki zarzdzania ryzykiem wrd kluczowych pracownikw, najlepiej rozumiejcych charakterystyk dziaalnoci przedsibiorstwa. Biorc natomiast pod uwag wiksze przedsibiorstwa z sektora MSP jednym z rozwiza moe okaza si skorzystanie z usug fachowych instytucji zewntrznych, ktre profesjonalnie zajmuj si zarzdzaniem ryzykiem. Naley tutaj podkreli, e takie instytucje istniej w krajach Unii Europejskiej, Stanach Zjednoczonych, a take w Polsce. Jednym z wariantw takiego rozwizania, moe by wydzielenie wsppracy pracownikw z wielu segmentw dziaalnoci

i przeniesienie procesu zarzdzania ryzykiem do firmy ubezpieczeniowej, z ktr przedsibiorstwo ju nawizao wspprac. Gwn zalet takiej koncepcji jest to, e ubezpieczyciele z jeden strony dysponuj odpowiednimi metodami, technikami, modelami oraz niezbdnymi informacjami, a z drugiej zatrudniaj wykwalifikowanych w tej dziedzinie pracownikw. Ponadto, instytucja ubezpieczeniowa bdzie

zainteresowana rozwojem przedsibiorstwa w celu nawizania wieloletniej wsppracy. Kluczow jednak kwesti w zakresie zarzdzania ryzykiem przez przedsibiorstwa z sektora MSP wydaje si by wypracowanie strategii biznesowych, opartych na rnych scenariuszach wydarze w otoczeniu przedsibiorstwa, takich jak np. optymistyczny, neutralny, czy pesymistyczny.

136

Podsumowanie
W celu skutecznego zarzdzania ryzykiem w sektorze MSP postulujemy zatem: stworzenie przez rodowisko akademickie modelowych strategii rozwoju, ktre byyby oglnodostpne dla wszystkich przedsibiorstw (na przykad

skandynawscy przedsibiorcy maj do dyspozycji portal stworzony specjalnie dla wspomagania zarzdzania ryzykiem oferujcy zautomatyzowanie

podstawowych czynnoci w tym zakresie), aby rady nadzorcze spord wikszych przedsibiorstw z sektora MSP poprzez nadzr korporacyjny wymuszay budowanie systemw zarzdzania ryzykiem oraz opracowywanie strategii rozwoju w duszym horyzoncie czasowym, nastpnie na bieco monitorowayby wykonywanie powyszych zalece, aby banki finansujce dziaalno przedsibiorstw wymagay od nich przy podejmowaniu decyzji o udzieleniu kredytu nie tylko powszechnie

wymaganych dokumentw, takich jak bilans, rachunek zyskw i strat czy sprawozdanie z przepyww pieninych, ale rwnie uproszczonej wersji strategii biznesowej, ktra pozwalaaby oceni wiedz przedsibiorcy na temat specyfiki prowadzonej przez niego dziaalnoci.

Literatura 1. Beck U., World at risk, Policy Press, Cambridge 2009. 2. Bizon-Grecka J., Modelowanie struktury systemu zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie ujcie holistyczne, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Bydgoszcz 2007. 3. Cho D., Getting a say on executive pay, Newsday, 11 June 2009, s. A34. 4. Courtney H. G., Kirkland J., Viguerie S. P., Strategy under uncertainty, Harvard Business Review November-December 1997 5. Dutschke W., Wheres your motivation? Operational Risk & Regulation April 2010. 6. Excellence in Risk Management VI. Strategic Risk Management in Practice, Marsh Inc. 2009 137

7. Grant A., The Significance of a Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanism and Boundary Conditions, Journal of Applied Psychology 2008, Vol. 93, No. 1. 8. Kaplan S.N., Are CEOs overpaid?, Academy of Management Perspectives, 2008, Vol. 22, No. 2. 9. Kasiewicz S. (red.), Zarzdzanie zintegrowanym ryzykiem przedsibiorstwa w Polsce, Wolters Kluwer Warszawa 2011. 10. Kasiewicz S., Kurkliski L., wierewski ., Pasywne podejcie do zarzdzania ryzykiem, Harvard Business Review Polska Wydanie specjalne: Bezpieczna firma, nr 89-90, lipiec-sierpie 2010. 11. Kasiewicz S., Kurkliski L., Zarzdzanie ryzykiem a cykl ycia

przedsibiorstwa, [w:] Mczyska E. (red.), Cykle ycia i bankructwa przedsibiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2010. 12. Kasiewicz S., Lepczyski B., Monitorowanie ryzyka jako narzdzie zarzdzania strategicznego [w:] Czas na pienidz. Zarzdzanie finansami. Wspczesne wyzwania teorii i praktyki, red. Dariusz Zarzecki, Zeszyty Naukowe, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia Nr 38, Szczecin 2011. 13. Kasiewicz S., Lepczyski B., The new imperatives in risk management in postcrisis strategies of Polish firms, Proceedings of the 12th International Scientific Conference, Finance and Risk, Velky Meder, 29-30 November 2010, University of Economics in Bratislava. 14. Kasiewicz S., Motywacje w systemie zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie [w:] Finanse nowe wyzwania teorii i praktyki. Finanse Przedsibiorstw (red. nauk.) Stefan Wrzosek, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu, Wrocaw 2011. 15. Kasiewicz S., Rogowski W., Risks and Increase in Enterprise Value, Economics & Business Administration Journal 2009, No 1. 16. Kasiewicz, W. Rogowski, Ryzyko a wzrost wartoci przedsibiorstwa, Kwartalnik Nauk o Przedsibiorstwie 2006 nr 1. 17. Komiski A.K., Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2004.

138

18. Krysiak Z., Jako zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwach dziaajcych w Polsce, [w:] Kasiewicz S. (red.), Zarzdzanie zintegrowanym ryzykiem przedsibiorstwa w Polsce, Wolters Kluwer Warszawa 2011. 19. Kwieciska M., Polskim firmom brakuje systemowego zarzdzania ryzykiem [w:] A.J. Slywotzky, J. Drzik, Ryzyko strategiczne Harvard Business Review Polska lipiec/ sierpie 2005. 20. Mantaysaari P., The Law of Corporate Finance: General Principles and EU Law, Vol. 1., Springer - Verlag Berlin , Heidelberg 2010. 21. Obj K., Pasja i dyscyplina strategii: jak z marze i decyzji zbudowa sukces firmy, Wydawnictwo Poltext. Warszawa 2010. 22. Reif R., Kowalski F., Mniejsze zapasy bez ryzyka, Harvard Business Review Polska Luty 2010. 23. The International Financial Crisis: its causes and what to do about it?, Liberals and Democrats Workshop, 27 February 2008.

139