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2011

Unidad II
Herramientas Administrativas

Bautista Palacios Efrain Calatayud Pérez Concepción Candelas Zamorano Carlos Orestes Osorio Garrido Emmanuel Instituto Tecnológico de Orizaba 13/09/2011

Unidad II

Contenido
Las siete herramientas administrativas ................................................................................................ 3 Introducción .................................................................................................................................... 3 Recolección de Datos .......................................................................................................................... 5 Introducción .................................................................................................................................... 5 Exploración Interna ......................................................................................................................... 5 Exploración Externa ........................................................................................................................ 5 Diagrama de Afinidad ......................................................................................................................... 6 Construcción ................................................................................................................................... 6 Estructura de un diagrama de Afinidad ........................................................................................... 7 Diagrama de Interrelaciones................................................................................................................ 9 Construcción ................................................................................................................................... 9 Estructura General de un Diagrama de Relaciones ....................................................................... 10 Diagrama de árbol ............................................................................................................................. 13 Construcción ................................................................................................................................. 14 Matriz de relaciones .......................................................................................................................... 16 Construcción ................................................................................................................................. 16 Matriz de priorización ....................................................................................................................... 22 Representación gráfica y elaboración............................................................................................ 22 Diagrama de Flechas ......................................................................................................................... 25 Introducción .................................................................................................................................. 25 Objetivo ......................................................................................................................................... 25 Características ............................................................................................................................... 25 Representación gráfica y elaboración............................................................................................ 26 Construcción del diagrama por medio de tarjetas ......................................................................... 29 Diagrama de contingencia ................................................................................................................. 39 Representación gráfica y elaboración............................................................................................ 40 Usos del diagrama de contingencia ............................................................................................... 42 Ejemplo de aplicación ....................................................................................................................... 44

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Las siete herramientas administrativas
Introducción Para cumplir con el objetivo fundamental del Control Total de Calidad (CTC), la satisfacción de todas las personas es necesario reformar la empresa en cinco áreas: 1. Desarrollo de productos con potencial. 2. Planeación seria hacia el futuro. 3. Atención seria en los procesos. 4. Priorización y atención a los problemas. 5. Enfoque a los sistemas administrativos. Además de enfocar los esfuerzos, se necesita tener elementos muy bien definidos:  Metas a largo plazo;  Medios para lograr las metas;  Sistemas administrativos ágiles y flexibles;  Uso de métodos y herramientas para el control de la calidad. Estos elementos están interrelacionados, por lo que es necesario manejarlos de manera simultánea y correcta para tener buenos resultados. Para esto, se espera que la gente aporte su pensamiento y creatividad, rompiendo con sus ideas tradicionales acerca de cómo hacer las cosas. Gente con ideas nuevas son una necesidad debido a una sociedad cambiante, que demanda un crecimiento económico estable, conservación de las fuentes de energía, satisfacción de las necesidades cada vez más sofisticada del cliente, etc. Esta serie de cambios y demandas han originado lo que el Dr. Shigeru Mizuno llamó “la nueva era de la calidad”, la cual pone cómo primer requisito el dar “valor agregado” a las necesidades del cliente. Dar valor agregado significa, entre otras cosas, descubrir sus necesidades latentes y satisfacerlas anticipadamente, y para esto, se necesita por parte de la empresa, gente con ideas nuevas y creativas. Por otro lado, la satisfacción de las necesidades del cliente debe hacerse dentro de un marco de operación, es decir, la empresa debe ser capaz de trabajar con una serie de restricciones, como lo son, un uso eficiente de los recursos, evitar contaminar el medio ambiente, vender productos o servicios libres de fallas, etc., es decir, pasar de un CTC defensivo, a un CTC ofensivo. Poner en el mercado nuevos productos con todas las restricciones existentes implica desarrollar nuevos sistemas administrativos, métodos de trabajo, etc., ya que no es posible, por ejemplo, disminuir drásticamente los costos, con la misma gente utilizando los mismos sistemas y los mismos métodos de trabajo. Lo anterior, trae como consecuencia poner fuerte énfasis en la planeación de cualquier actividad, teniendo la convicción de que las fallas son inaceptables desde el inicio, es decir, no deben aceptarse fallas desde el desarrollo o diseño de un nuevo producto. Hay que recordar que “no existe una segunda oportunidad para una primera buena impresión”, esto significa que hoy en día es inaceptable colocar en el mercado un producto de mala calidad y que no lo demande el cliente.

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Unidad II Debido a estas necesidades, las siete herramientas administrativas fueron propuestas con la esperanza de estimular a la gente a pensar creativamente y en equipo, enfocando sus esfuerzos en la planificación para la prevención de los errores. Tradicionalmente han existido problemas en la etapa de planificación, debido, entre otras cosas, a que se maneja información cualitativa o verbal, la cual representa el pensamiento de las personas involucradas, por lo tanto, se necesita desarrollar la habilidad para manejarla. Conforme se vayan conociendo y dominado estas herramientas se podrá ir manejando esta información, haciendo más efectiva y eficiente la etapa de planeación en cualquier parte de una organización. Las siete herramientas administrativas y el ciclo de control. El ciclo de control, mostrado en la siguiente figura es una derivación del método científico, razón por la cual es de gran utilidad en infinidad de situaciones.

Actuar Verificar

Planear Hacer

A pesar de su utilidad y adaptabilidad, no se lleva a la práctica de forma cotidiana, esto se debe entre otras cosas a que:  Desde la época de Frederick Taylor las funciones de planeación y evaluación han sido separadas del hacer. Esto debido a la creencia que dentro de una empresa los especialistas técnicos eran los únicos capaces de planear el trabajo, mientras que los trabajadores sólo eran capaces de ejecutarlo. Esto llevó a la división del trabajo o especialización, práctica que aún prevalece en gran cantidad de empresas; La planeación siempre ha sido considera muy teórica, alejada de la realidad, o demasiado subjetiva, Por esta razón, los ejecutores de las tareas se han considerado como los que realmente trabajan y los administradores como “planeadores”; Había falta de herramientas que facilitaran el trabajo de planear, para hacerlo más simple y efectivo.

 

Las herramientas administrativas fueron desarrolladas para satisfacer estas necesidades, para hacer realidad la etapa de planeación del ciclo de control, para conectarla a la realidad, y al mismo tiempo, con la esperanza que la mayoría de la gente dentro de la organización planifique su trabajo.

Las siete herramientas administrativas son:  Diagrama de afinidad.  Diagrama de relaciones (interrelaciones).  Diagrama de árbol.

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Unidad II     Matriz de relaciones. Matriz de priorización Diagrama de contingencia Diagrama de flecha.

Recolección de Datos
Introducción Para lograr una aplicación efectiva de las siete herramientas administrativas que a partir de este momento serán llamadas 7 HA, es necesario tomar en cuenta la recolección de los datos, y éstos pueden ser cualitativos o verbales, tales como ideas, opiniones, problemas, etc., que requieren un manejo especial y diferente a los datos numéricos. El objetivo de la recolección de datos es tener gran cantidad de ellos, sobre un tema en particular, sin tomar en cuenta prácticamente ningún orden o lineamiento. Como se desea la mayor cantidad de información posible, debe evitarse cualquier inhibidor de la creatividad. Posterior a la generación de los datos, se hace un registro de ellos, el cual debe hacerse de forma compacta, pero sin perder el verdadero significado de la información. Para la generación de datos existen diferentes métodos, las cuales se pueden clasificar en dos grupos; los métodos de exploración interna y los de exploración externa. En la exploración interna, los datos son generados por una persona, mientras que en la externa son generados por más de una persona a través de diferentes técnicas. Exploración Interna Los datos son generados por medio de una lluvia de ideas individual, y son obtenidos a partir de recordar experiencias pasadas o a través de la reflexión. Recordar experiencias es una técnica muy buena en situaciones que dependen de la experiencia, como es el caso de estructurar un texto, es decir, el contenido es enlistado y posteriormente organizado. Esta técnica no es muy buena para el tratamiento de temas desconocidos. Reflexionar es la técnica para explorar ideas no convencionales o innovadoras. Por esta razón, es usada para temas nuevos o desconocidos, como por ejemplos, genera ideas para desarrollar un nuevo producto. Exploración Externa La exploración externa es cuando más de una persona participa en la generación de los datos. Para esto existen diferentes formas, tales como:    Entrevistas. Cuando el interesado entrevista a otras personas que pueden ayudar a generar ideas sobre el tema de interés. Las opiniones que se obtengan son usadas como datos. Investigación bibliográfica. Cuando los trabajos publicados o conclusiones de los mismos son usados como datos. Lluvia de ideas. Cuando un grupo de personas que pueden contribuir a dar opiniones acerca del tema se reúnen en sesiones especialmente organizadas para la generación de ideas.

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Unidad II Esta última forma, la lluvia de ideas en grupo, es la más utilizada dentro del contexto de las 7 HA, por lo que es la recomendada en el presente texto.

Diagrama de Afinidad
Es una herramienta que recolecta gran cantidad de información lingüística (ideas, opiniones, experiencias, etc.) y las organiza en grupos en base a una relación natural entre cada una de ellas, o en alguna otra función o asociación que las identifique. Esto es un proceso altamente creativo más que un proceso lógico. El diagrama de afinidad puede utilizarse por un grupo para generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información verbal referente a un problema del producto o proceso. Por lo general, la información verbal consiste en hechos, opiniones, intuición y experiencia. El diagrama de afinidad ayuda a organizar esta información en grupos naturales que destacan la estructura latente del problema que se estudia. Es un proceso más creativo que lógico. Los problemas actuales quizás no respondan a normas establecidas de pensamiento. El diagrama de afinidad puede ayudar a un grupo a liberarse de este problema promoviendo soluciones creativas en lugar de soluciones estándar. Los diagramas de afinidad son particularmente útiles si el problema en estudio: 1. 2. 3. 4. Es complejo y difícil de entender. Necesita mucho tiempo para resolverse. No ha respondido a soluciones tradicionales. Requiera la dedicación del grupo para que pueda ser resuelto.

Los diagramas de afinidad no son útiles si el problema es muy sencillo o necesita de una solución inmediata. Construcción

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Unidad II Estructura de un diagrama de Afinidad 1) Definición del Tema. Este deberá ser relativamente amplio y neutro, para despertar la creatividad del equipo. Se recomienda no dar explicaciones detalladas, estas pueden generar restricciones inhibidoras, ya que la tendencia de las personas es dar ideas que se apeguen estrictamente a la explicación. Cuando el tema es vago, sugiere a los participantes que toda idea es válida, despertándoles su creatividad, y esto es lo que se desea. Una vez entendido el tema, debe redactarse y colocarse en un sitio, de tal manera que sea visible para todos los participantes, con la afinidad de recordar en cualquier momento el motivo de la sesión.

TEMA: “Elementos necesarios para elaborar una buena taza de café”

2) Recolección de la información. Es recomendable que se obtenga a través de una lluvia de ideas en grupo. Es mejor que la información no contenga más de seis palabras, de preferencia un verbo y un sustantivo. Esta información al mismo tiempo, no debe ser muy ambigua, para que se pueda captar con facilidad su significado. Evite el uso de términos abstractos y expresiones complicadas, es mejor utilizar expresiones cotidianas.

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Unidad II 3) Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa.

4) Organización de las ideas.

5) Dibujar el diagrama terminado. Trasladar las ideas a un papel o documento en el que se muestre la relación o afinidad de las ideas a través de una gráfica.

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Unidad II Algunos comentarios acerca de la elaboración del diagrama son:  La metodología aquí presentada no es exactamente la propuesta por el Dr. Jiro Kawaita, sino que ha sido modificada de acuerdo a la experiencia práctica que se ha tenido.  Es altamente recomendable el uso de tarjetas adheribles, ya que esto facilita el manejo y organización de las ideas.  Dentro del proceso de lluvia de ideas, cualquier idea es válida. No se permite elminarla inmediatamente por “parecer inadecuada”, en caso de ser así, el proceso mismo la eliminará.

Diagrama de Interrelaciones
Es la herramienta que permite identificar “causas o efectos” principales de un conjunto de información lingüística, a través de identificar las relaciones lógicas (causa-efecto) entre ellas. Para lo anterior, se necesita que la información haya sido estructurada previamente. El diagrama de interrelación le permite a un grupo identificar las conexiones lógicas y secuencias entre el problema de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el problema y las ideas generadas. El diagrama representa las relaciones lógicas y secuenciales entre el problema del producto o proceso y las ideas generadas. Frecuentemente las tarjetas creadas mediante un diagrama de afinidad constituyen el punto de partida para un diagrama de interrelaciones. Tres métodos comunes para usar las tarjetas del diagrama de afinidad como entrada a un diagrama de interrelaciones, son: 1. Usar solamente las tarjetas del encabezado del diagrama de afinidad. Este método concentra el diagrama sobre las relaciones secuenciales y lógicas entre las ideas que forman la estructura latente del problema. 2. Usar las tarjetas que están debajo de un encabezado. Este método concentra el diagrama sobre las relaciones secuenciales y lógicas entre las ideas que comprenden uno de los bloques de construcción básicos del problema. 3. Usar todas las tarjetas del diagrama de afinidad. Este método concentra el diagrama en todos los aspectos del problema, pero puede resultar un procedimiento difícil de manejar. Construcción La siguiente figura muestra la idea básica de un diagrama de interrelaciones. Su interpretación es la siguiente: cuando dos elementos se encuentran unidos por una flecha significa que existe una relación causal entre ellos, el elemento de donde parte la flecha se considera la causa y el elemento donde llega la fecha se considera el efecto.

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Unidad II Estructura General de un Diagrama de Relaciones Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento:

Causa Central. Es deseable encontrar un elemento con esta particularidad. En donde gran cantidad de flechas emergen, ya que tiene influencia sobre un sinnúmero de efectos. Para fines de solución de un problema, significa que eliminando esta causa se elimina gran parte del problema.

Efecto Secundario. Elemento en el cual inciden gran cantidad de flechas, significa que es susceptible a gran cantidad de factores, por lo que hay que ponerle mucho cuidado, especialmente cuando es vital. Los pasos sugeridos para la elaboración del diagrama de relaciones, son: 1. Las ideas, elementos (preferiblemente provenientes del diagrama de afinidad), que se vayan a relacionar, transcribirlas en tarjetas, de preferencia adheribles (Post-it’s ™). Escribir una idea, elemento por tarjeta. Ejemplo: Considere la situación en la cual se van a relacionar diferentes elementos para identificar entre estos, los “verdaderos requerimientos” (efectos) del cliente para una cerveza.

2. Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de papel o un espacio amplio. Una vez distribuidas, numerarlas.

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3. Determinar las relaciones causales. Relacionar el primer elemento con los demás, siguiendo la secuencia de la numeración.

4. Afinar el diagrama. Una vez terminadas las relaciones, hay que revisarlo de manera “crítica” para depurarlo, es decir, cuestionar si las relaciones establecidas son realmente causa-efecto. Hecho lo anterior, se procede a dibujar el diagrama definitivo. 5. Construir la matriz de entradas y salidas. Tiene como objetivo mostrar claramente la información contenida en el diagrama de relaciones. Elemento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Entrada Salida TOTAL

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Unidad II Simbología Entrada(In) Salida(Out)

La construcción se hace de la siguiente forma: Se escogen dos elementos con una relación causal, por ejemplo el uno y el dos. Preguntar: del elemento uno hacia el dos, ¿qué sentido tiene la flecha? Si la respuesta es: Entrada Salida Asignar:

Elemento 1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

6

7

Entrada 4 4 0 3 0 0 2

Salida 0 1 3 3 3 3 0

TOTAL 4 5 3 6 3 3 2

6. Identificar las causas y efectos. Una vez terminado el diagrama, identificar los patrones que son de interés: causa y central y efecto secundario. Causas Centrales 3 5 6 Color de la botella Contenido de gas Contenido de alcohol Entrada 0 0 0 Salida 3 3 3

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Efectos Secundarios 1 2 7 Quite la sed Buen sabor No produzca resaca

Entrada 4 4 2

Salida 0 1 0

Esto significa que para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que no le ocasione resaca, hay que controlar la cantidad de alcohol y hay que envasarla en una botella que ayude a conservar el sabor. Algunos comentarios acerca de los pasos para la elaboración del diagrama son:  El procedimiento mostrado para determinar las relaciones, es con el fin facilitar su construcción, especialmente en situaciones donde se tenga un número relativamente grande de elementos. Recordar que la elaboración del diagrama es un proceso lógico y en equipo.

Diagrama de árbol
Es la herramienta que muestra sistemáticamente todas las “rutas” y actividades que necesitan llevarse a cabo para cumplir un objetivo. En el contexto japonés original, esta herramienta describe los “métodos” por las cuales cada “propósito” El diagrama de árbol, también llamado dendograma o diagrama sistemático, puede utilizarse para determinar la causa o causas de un problema, para originar un plan que solucione el problema (determinar los medios más efectivos para alcanzar un objetivo). Esta clase de diagrama pregunta a manera de secuencia qué forma y medios son necesarios para alcanzar un objetivo. Ello se logra haciendo la pregunta repetidas veces a niveles de detalles cada vez más minuciosos. El diagrama de árbol puede utilizarse para: 1. Identificar las ideas que contribuyen a la existencia de un problema del producto o del proceso. 2. Determinar la secuencia lógica de las ideas relacionadas con el problema de forma que dicho problema pueda subdividirse en niveles de detalles cada vez más minuciosos. 3. Una vez dada la lista de ideas, determinar si falta alguna otra que pueda ayudar a una mejor explicación del problema. 4. Establecer suficientes niveles de detalles de modo que, al subdividir el problema, el nivel más específico represente cuestiones sobre las cuales se pueda actuar y que, una vez logradas estas, conduzcan a otro nivel de detalles menos específicos y así sucesivamente. Este proceso se continúa hasta resolverse el problema.

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Construcción La construcción del diagrama de árbol es un trabajo de equipo, basado en un proceso lógico y en la experiencia o conocimiento de la situación que se esté manejando. La construcción del diagrama se puede hacer a través de varios métodos: I. Por Asociación II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad III. Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa El método de construcción seleccionado es indistinto, lo que si es muy importante que las ideas provengan de diferentes personas, es decir, desde diversos puntos de vista, aprovechando su conocimiento y experiencia, a través de técnicas como la lluvia de ideas. Solo mostraremos el método de II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad, ya que se han mencionado con anterioridad estas técnicas. 1. Definición del objetivo básico. Esta debe ser expresada en forma clara y concisa, con una frase sencilla y fácil de entender por todos los miembros del equipo. De preferencia debe redactarse usando un verbo más completo. Se recomienda que antes de continuar, se responda o clarifique a los integrantes del equipo él PORQUE es importante lograr el objetivo. Esto garantiza el disipar dudas, la cooperación de la gente y también de que fue establecido correctamente. Para iniciar el diagrama, el objetivo básico se coloca del lado izquierdo de la hoja o superficie donde se va a construir. 2. Generación de ideas. Teniendo como punto de partida el objetivo básico, se generan “soluciones” a través de la técnica de lluvias de ideas, en donde cada una de estas responde a un “cómo” ó representa un “medio” para lograr dicho objetivo.

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3. Estructuración de ideas. Esto se lleva a cabo por medio de un diagrama de afinidad.

4. Elaboración del diagrama de árbol. Este paso consiste en pasar la estructura obtenida en el diagrama de afinidad a una estructura de árbol. Como se observa a continuación:

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Unidad II Este método tiene la ventaja de que obliga a todos los integrantes del equipo a participar en la construcción del diagrama, gracias a la lluvia de ideas y al diagrama de afinidad.

Matriz de relaciones
Es la herramienta que organiza en dos o más vectores gran cantidad de información, tales como características, funciones, tareas, actividades, etc., para posteriormente conectarlas de manera lógica (relaciones). Estas relaciones ayudan a identificar, en caso de ser necesarios, los pocos elementos vitales. Estas conexiones lógicas o relaciones entre dos elementos y la fuerza de esta relación son mostradas por medio de una matriz y una simbología previamente establecida. El diagrama matriz se utiliza con frecuencia para ordenar grandes cantidades de datos relaciones con dos o más problemas de productos o procesos. También ayuda a la administración a localizar y llenar cualquier laguna en la información básica relacionada con los problemas. Existen varias clases de estos diagramas y se determina pr el propósito la clase de diagrama que se va a utilizar. Hablaremos en detalle de los diagramas matrices en forma de “L”, “T”,”X”,”C” y tipo estrella. Construcción Aunque existe gran cantidad de tipos de matrices, todas tienen la misma estructura básica. Enseguida se mostrarán algunos ejemplos de las diferentes formas que puede tomar esta herramienta. La forma y dimensiones de la matriz dependerá de la situación donde se esté utilizando. Una matriz de relaciones surge de tener situaciones como la mostrada a continuación, en la cual, es muy difícil ver claramente la relación entre dos conjuntos de elementos.

La solución a la situación anterior es colocar los dos vectores en un formato de matriz, y la relación entre dos elementos en la intersección de ambos.

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VECTORES B1 B2 B3 A1 A2 A3 A A4 A5 A6 Estructura Básica de una matriz de relaciones

B B4 B5 B6

Intersección entre dos elementos

La relación entre estos dos elementos se representa colocando un símbolo en la intersección de ambos. Al mismo tiempo, es posible diferenciar la fuerza de esta relación utilizando diferentes símbolos. La simbología más usada es la siguiente: TIPOS DE RELACIÓN Relación Fuerte Relación Mediana Relación Débil

Esta gráfica permite que relaciones muy complejas sean descritas y fácilmente interpretadas con un poco de experiencia. La situación compleja mostrada puede ser descrita fácilmente en un formato como el mostrado a continuación:

VECTORES B1 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B2 B3

B B4 B5 B6

A

Básicamente a través de una matriz como la anterior, se desea identificar dos cosas:  La relación que existe entre dos elementos.  La fuera de la relación.

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Unidad II Ahora bien, esta relación puede:  Ser una relación causa-efecto (quizá la más usada dentro de las matrices);  Representar una responsabilidad, por ejemplo de un área de una empresa con una función;  Representar un efecto negativo de un factor sobre otro. A continuación se listan una serie de pasos para la construcción de una matriz tipo L, aunque son básicos para la construcción de cualquier tipo de matriz. Paso 1 Determinar los factores. El primer paso para la construcción de una matriz, es determinar los factores y por lo tanto los datos o los fenómenos que conformarán las columnas o vectores de la matriz. Algunos ejemplos de esta información pueden ser los siguientes:  Necesidades del consumidor para un determinado producto.  Características substitutas de un producto.  Tipos de defectos. Ejemplo: Considerar la situación en que se realizó una investigación de mercado para identificar los requerimientos o necesidades del cliente para una pizza. La investigación arrojó la lista de requerimientos mostrados en la siguiente tabla. Esta información estructurada por medio de un diagrama de afinidad, forma el primer vector de la matriz. Vector de Requerimientos (Qué’s) 3° Nivel Redonda Cada rebanada mismo tamaño Corte parejo Corte completo Que no se rompa Rebanada manejable Buena consistencia Buen sabor de la pasta Ligeramente tostada Ingredientes bajo el queso Ingredientes complementarios Temperatura exacta Buen sabor fría No aguada No quemada

2° Forma

Importancia 2 1 1 3 3 4 4 5 3 2 2 5 2 4 5

Construcción

Servicio

El segundo vector de la matriz está formado por las soluciones ó cómo’s a estos requerimientos. Al igual que el vector anterior, está organizado por afinidad.

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Presenta ción

Di sp osi ció n

Pasta

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Vector de Soluciones (Cómo’s) Servicio de Entrega (SE) Temperatura Centro
Espesor

Orilla

Altura Ancho

Pasta

Diámetro Textura Sazonadores Apariencia Cantidad

Salsa

Ingredientes Cantidad

Queso

Tipo Cantidad

Relleno

Variedad

Paso 2 Determinar la forma de la matriz. La forma de la matriz está en función del número de vectores que se desea relacionar. Estos se asocian a un formato que permita visualizar fácilmente dicha relación. Ejemplo: Para los vectores anteriores, por ser dos, arrojan por consecuencia una matriz tipo L. La matriz resultante se muestra a continuación:

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Unidad II Paso 3 Establecer las relaciones. En este paso se identifican las relaciones entre los elementos de los vectores, en este caso, entre Que´s y Como´s. En el cuarto paso, se hará la determinación de las relaciones que es de gran importancia por que permite priorizar la importancia de los elementos de los vectores. Ejemplo: A continuación se muestra las relaciones (causales) entre los requerimientos del consumidor para una pizza y los medios (requerimientos del diseño) para satisfacerlos.

Paso 4 Análisis de la matriz. Como se mencionó en el paso anterior, la matriz sirve para identificar los “puntos clave” de la situación que se esté analizando. Una forma para ponderar se muestra en la siguiente tabla:

Para el caso del ejemplo de la pizzería, la priorización basada únicamente en las relaciones se determina por medio de la ponderación de los datos o elementos de cada vector, a través de peso dado a cada una de las relaciones. Lo que se hace es sumar los pesos de las relaciones para cada columna de la matriz. El significado es que mientras más grande sea el peso, mayor efecto tiene ese “cómo” sobre las necesidades. Los resultados se muestran en la tabla siguiente, en donde mejorar la textura de la pasta y el ancho de la orilla de la pizza resuelve aproximadamente el 40% de las demandas del cliente.

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La priorización basada en las relaciones y el grado de importancia de los requerimientos del consumidor, toma en cuenta una ponderación numérica que le da el cliente a sus requerimientos. Se utiliza una escala del 1 al 5. Un requerimiento con ponderación de 1 es un requerimiento sin importancia para el cliente, pero un requerimiento con un 5 es extremadamente importante. Para priorizar se multiplica el peso de cada una de las relaciones de cada cómo´s se multiplica el peso de cada una de las relaciones de cada cómo´s con el grado de importancia de los qué’s con los cuales se tiene relación. Estos nuevos pesos se suman para cada cómo, obteniéndose la ponderaciones de cuada uno de ellos. El resultado de la priorización para el ejemplo se muestra a continuación:

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Unidad II Como se puede ver, los cómo´s a realizar son la textura, el ancho de la orilla y controlar la temperatura. Con estas tres acciones se satisface un poco más del 50% de los requeimientos del cliente. El resultado de ambas priorizaciones es prácticamente el mismo, sin embargo, el segundo se considera más completo, ya que la ponderación garantiza que los esfuerzos serán enfocados a los requerimientos más importantes del cliente. El ejemplo de priorización se ve muy simple, sin embargo considerando el caso donde se tienen más de 50 requerimientos y una cantidad similar de soluciones, es prácticamente imposible priorizar sin un mecanismo. Es este caso es de extrema ayuda usar la matriz de relaciones.

Matriz de priorización
La matriz de priorización es una herramienta que prioriza actividades, tareas, elementos, productos, problemas, etc., utilizando uno o más criterios. Esta herramienta tiene gran similitud con la matriz de relaciones en cuanto a la función de identificar de un conjunto de actividades cuáles son las más importantes. La diferencia radica en que la matriz de priorización utiliza uno o más criterios para priorizar, por ejemplo los recursos financieros, tiempo de implantación de las soluciones, etc., y la matriz de relaciones básicamente lo hace en función de relaciones causales. Representación gráfica y elaboración La figura siguiente muestra la estructura básica de la matriz de priorización. Como se puede observar, está formada por una matriz tipo L, adaptada a una situación muy particular: la de priorizar: CRITERIO A B C D A B C D Peso

Paso 1 Determinar los elementos a priorizar y el criterio de priorización. En función de este último se determinará la secuencia e importancia de los elementos. Ejemplo: Considerar la situación de una planta termoeléctrica, la cual se encuentra en una etapa de reducción de costos y dentro del área de producción se tienen los siguientes problemas:  Granulometría inadecuada del carbón.  Alto porcentaje de humedad del carbón.  Alto porcentaje de cenizas en el carbón. Paso 2 Determinar la importancia relativa de cada problema, comparando cada elementos con todos los demás. Para esto se necesita:  Listar los problemas en el eje X y en el Y de la matriz de priorización.

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Alto porcentaje de ceniza

CRITERIO COSTO Granulometría inadecuada Alto porcentaje de ceniza Alto porcentaje de humedad 

Alto porcentaje de humedad

Granulometría inadecuada

Peso

Comparar la importancia (por renglones) de cada elemento con la de los demás. El método para determinar la importancia es contestando la siguiente pregunta. Pregunta: ¿Qué tan importantes es el problema A (elemento, etc.) con respecto al B, para satisfacer el criterio? Respuesta: Debe ser cualquiera de las siguientes respuestas

Respuestas Igualmente importantes Significativamente más importante Excesivamente más importante Significativamente menos importante Excesivamente menos importante

Peso 1 5 10 1/5 1/10

Ejemplo: A continuación se muestra la priorización de los problemas, siguiendo la metodología propuesta:
Alto porcentaje de ceniza

CRITERIO COSTO Granulometría inadecuada Alto porcentaje de ceniza Alto porcentaje de humedad

Alto porcentaje de humedad

Granulometría inadecuada

Peso

1 1 10 5

1/10 1/5

Paso 3 Seleccionar los elementos prioritarios. Esto se hace al leer los pesos de los renglones de la matriz. El significado es que mientras más grande sea el peso, el elemento es más relevante o de mayor impacto para el criterio.

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Unidad II Ejemplo: Para el caso que se está manejando, el que tiene el mayor peso es “alto porcentaje de humedad”, por lo tanto, es el más impactante en el costo. Esto índica que es necesario enfocar los esfuerzos en primer lugar en este problema, y posteriormente en los demás.
Alto porcentaje de ceniza

CRITERIO COSTO Granulometría inadecuada Alto porcentaje de ceniza Alto porcentaje de humedad

Alto porcentaje de humedad

Granulometría inadecuada

Peso

1 1 10 5

1/10 1/5

1.1 1.2 15

Este tipo de matrices son una herramienta que reducen en forma racional el número de ítems, elementos, etc., que serán implantados, además de establecer un orden en su implantación. Por esta razón, se usa en las siguientes situaciones:  Los puntos clave de un tema, problema, etc., están identificados, sin embargo no todos serán implantados.  Existe un desacuerdo en la secuencia de solución de problemas.  Se tienen recursos limitados para la solución de varios problemas.

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Unidad II Diagrama de Flechas Introducción Adicionalmente a la calidad, la consideración del tiempo es vital en la administración de las actividades de control de calidad. La planeación de programas y el monitoreo de su progreso son muy importantes en actividades administrativas, tales como la planeación y producción de cierta cantidad de productos dentro de cierto tiempo. La gráfica de Gantt ha sido utilizada a menudo para la planeación de programas y la administración de proyectos. Esta gráfica es un excelente método para planes no detallados, sin embargo tiene limitantes, por ejemplo, no indica las relaciones de subordinación entre actividades, por lo tanto, herramientas como diagrama de flechas, el PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), son utilizadas para complementar dicha gráfica. Estos últimos son el origen del diagrama de flechas: el método PERT, desarrollado por la Armada de los Estados Unidos en 1957, para monitorear los tiempos de ejecución de diversas actividades de proyectos espaciales, ya que tenían necesidad de terminarlos en determinados intervalos de tiempo. El CPM, desarrollado también en los Estados Unidos en el año de 1957 por una compañía de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscaba optimizar los costos de producción mediante la planeación adecuada de las actividades. Ambos métodos aportaron elementos administrativos para desarrollar el diagrama de flechas, utilizando el monitoreo de tiempos de ejecución, para lograr que el proyecto total fuera ejecutado en el menor tiempo posible. Por lo tanto el diagrama de flechas se define de la siguiente manera. Definición Herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea compleja, en el menor tiempo posible controlando el progreso de cada una de estas. Objetivo Ente los objetivos del diagrama están los siguientes:  Determinar el tiempo óptimo de ejecución (camino crítico) de una tarea compleja.  Cumplir con el tiempo óptimo de ejecución.  Identificar las actividades necesarias para lograr el cumplimiento.  Hacer un plan complejo y detallado.  Revisar un plan en la etapa de planeación.  Juzgar cuales son las prioridades del proyecto. Características Algunas de las características del diagrama son:  Se utiliza en la administración de proyectos, cuando hay poco margen de error en la duración estimada.  Es similar a un diagrama de flujo en cuanto a que muestra las actividades en secuencia de ejecución, pero incluye el factor tiempo como variable a controlar.  Coordina tareas simultáneas para optimizar la solución del plan.

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Unidad II   Permite minimizar la duración de un proyecto haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles. Permite la evaluación periódica y objetiva de un proyecto.

Representación gráfica y elaboración La siguiente figura muestra el esquema básico de un diagrama de flechas. Su interpretación es la siguiente: para poder lograr que el evento 6 se dé es indispensable que se realicen las actividades de la A a la G siguiendo una determinada secuencia, por ejemplo las actividades B y C empiezan cuando se termine A. en el diagrama también se muestra la duración de cada actividad y nos ayuda a monitorear el progreso de las actividades.

Para la construcción del diagrama, se necesita tomar en cuenta los siguientes elementos: Símbolos. Para la construcción del diagrama se utilizan cuatro símbolos principales, cual cuales se muestran en la figura siguiente.

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Unidad II Evento o Nodo: son los puntos que indican el principio o final de una actividad o trabajo. Actividad o trabajo: se representan por flechas que unen dos eventos e indican que hay consumo de tiempo en la actividad o trabajo que hay que realizar para ir a de un evento a otro. Número del Evento o Nodo: es el número escrito en el interior de cada evento o nodo, el cual sirve para identificación y llevar un cierto orden. Liga: es una flecha punteada que indica cuando una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, pero no indica consumo de tiempo. Actividades Anteriores y Posteriores. Cuando entre las actividades A y B exististe una interrelación tal que la actividad A se tiene que realizar para poder ejecutar la actividad B o que la actividad B solo puede comenzar cuando se termine A, entonces se dice que A es una actividad anterior de B y que B es una actividad posterior de A. esta relación se ilustra en la siguiente figura.

Actividades Paralelas. Cuando dos actividades o trabajos A y B se pueden ejecutar simultáneamente, se dice que son actividades paralelas. Su representación en e diagrama de flechas se muestra en la figura.

Uso de la Liga. Entre dos eventos solo se dibuja una actividad, cuando se dé el caso en el que dos eventos tengan dos o más actividades entre sí, se agregan eventos y se hace uso de las ligas como se ilustra en la figura. Así, cuando se hable de la actividad entre los eventos 1 y 2 todos entiendan de cual actividad se trata, y no como se muestra en la figura b) donde no se puede definir si se hace referencia a la actividad A, B ó C.

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Unidad II

La misma actividad o trabajo, es decir una actividad ejecutada en el mismo lugar y tiempo, solo puede aparecer una vez en el diagrama de flechas. En la figura se muestra la forma correcta de poner una misma actividad en el diagrama de flechas y muestra como no se debe poner una misma actividad más de una vez.

Una actividad B solo puede ser una actividad anterior o posterior a A, pero no ambas. Si en un diagrama de flechas aparece una trayectoria cerrada eso quiere decir que una mima actividad es anterior y posterior a otra, entonces hay que revisar la secuencia entre esas actividades pare determinar qué relación hay entre ellas.

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Unidad II El uso de las Ligas es para señalar la interrelación entre dos eventos, pero su uso innecesario solo aumenta la complejidad del diagrama. Un ejemplo de esto es como al diagrama de la figura se le pueden agregar ligas innecesarias y así obtener un diagrama más complejo como el de la figura.

Numeración de los Eventos o Nodos. A cada evento o nodo del diagrama se le asigna un número para propósitos de identificación. Este número debe ser un entero positivo. En el evento de inicio de una actividad se utiliza un número menor al que se utiliza en el evento de terminación, por lo que i<j en la siguiente figura.

Construcción del diagrama por medio de tarjetas El uso de tarjetas para organizar las actividades o trabajos y hallar la secuencia entre ellos, es una de las metodologías más útiles para construir un diagrama de flechas cuando se trabaja en grupo. Para utilizar esta metodología es necesario preparar el siguiente material: una o varias hojas o cartulinas donde ir acomodando las tarjetas, de 50 a 100 tarjetas del tamaño de una tarjeta de presentación y varias plumas o marcadores. Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de flechas por medio de tarjetas son: Paso 1 Obtención de actividades o trabajos. Por medio de una discusión en grupo, enlistar en una hoja todas las actividades o trabajos necesarios para realizar el proyecto.

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Unidad II Ejemplo: Considere que se quiere hacer un diagrama de flechas para planear una boda. Se hace una lista de todas las actividades para llevar a cabo la boda, desde la solicitud de la mano de la novia, hasta el viaje de bodas.

Paso 2 Preparación de las tarjetas de actividades. Dibujar una línea horizontal que divida cada tarjeta en dos partes y anotar en la parte superior de cada tarjeta una de las actividades encontradas en el paso anterior. No escribir nada en la parte inferior de la tarjeta ya que este espacio es para colocar el número de días que se requieren para efectuar la actividad o trabajo. Ejemplo: para las actividades de la boda las tarjetas se harían de la siguiente forma:

Las tarjetas o las actividades pueden tener un código de color para identificar a el departamento o persona encargada de cada actividad o trabajo. Paso 3 Correlación de las tarjetas de actividades. Cuando todas las tarjetas estén completas, se acomodan en las hojas de rotafolio o cartulinas. De acuerdo a la interrelación que hay entre ellas: actividades anteriores, posteriores o paralelas. Ejemplo: para las actividades de una boda, la primera actividad es pedir la mano de la novia, ya que no hay ninguna actividad anterior a ella. Las actividades posteriores a pedir la mano de la novia son:

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Unidad II

Y de estas actividades posteriores se puede decir que son paralelas ya que todas pueden ejecutarse al mismo tiempo, después de haber solicitado la mano de la novia. Tomando como siguiente actividad el alquilar la casa, las actividades posteriores a ella son:

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Unidad II En esta etapa se puede descubrir que si falta alguna actividad necesario para logara el proyecto, o que se indico alguna actividad o trabajo que realmente no es necesario. Ejemplo: Para poder comprar los muebles y acondicionar la casa, es necesario conseguir algún préstamo para financiar estas actividades, por lo que se agrega una tarjeta para esta actividad, la cual será precedente a las tarjetas de comprar muebles y acondicionar la casa, y paralela a las de alquilar la casa.

Paso 4 Determinar la colocación de las tarjetas de actividades. Colocar las tarjetas de actividades utilizando el siguiente criterio: a. Encontrar el proceso en el cual se puedan colocar el mayor número de tarjetas de actividades en serie o en línea. Colocarlas de acuerdo a la relación de actividades anteriores o posteriores, dejando entre tarjetas un espacio suficiente para dibujar entre ellas un evento o nodo. b. Las tarjetas que contengan actividades o trabajos paralelos, se deben colocar a la misma altura o alineadas en el sentido vertical con las tarjetas de la línea más larga, o línea principal que se obtuvo en el inciso anterior. Obviamente se colocarán encima o por debajo de aquellas actividades con las que estén más relacionadas, considerando que dichas actividades de la línea principal con las que se relacionan. Después dibujar con lápiz los eventos o nodos, las flechas de las actividades y las ligas. Decidir la posición definitiva de todas las tarjetas y pegarlas al papel o cartulina. Ejemplo: Siguiendo las instrucciones del inciso 4 (a) se tiene que la serie o línea de actividades más larga para la realización de la boda es la siguiente:

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Unidad II Después se colocan todas las demás tarjetas de actividades paralelas, como se muestra en la figura siguiendo las instrucciones del paso anterior. Después de colocadas las tarjetas en su posición definitiva, se procede a dibujar los eventos o nodos colocando en su interior el numero de evento correspondiente, luego de unen los nodos con las flechas que representan a las actividades y por último se colocan las ligas que unen a los eventos que tienen interrelación. Después de esto el diagrama queda como lo muestra la figura. Paso 5 Análisis para establecer los tiempos requeridos. En este paso se hace un análisis del tiempo requerido para realizar cada actividad o trabajo del diagrama de flechas y se coloca esta información en la parte inferior de cada tarjeta. Para el ejemplo de la boda, los tiempos se muestran en la siguiente figura:

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Unidad II

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Unidad II

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Unidad II

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Unidad II Paso 6 Cálculo de tiempo para cada evento o nodo. Cada evento o nodo del diagrama de flechas cuentan con dos tiempos, el mínimo y el máximo para que la actividad que inicie en el nodo i pueda comenzar y se expresan por tmín,i, tmáx,i respectivamente. Estos dos tiempos, tmín,i, tmáx,i se colocan en el diagrama de flechas como lo indica la siguiente figura.

El cálculo del tiempo mínimo (tmín,i) es el siguiente: a. En el diagrama de flechas el nodo de inicio tiene un tiempo mínimo igual a cero, ya que no tiene ninguna actividad o trabajo precedente. tmín,i=0 b. Cuando el evento o nodo j solo tiene una actividad o trabajo anterior, el tiempo mínimo de este evento puede ser calculado por: tmín,j= tmín,i+tij donde: tmín,i = el tiempo mínimo del nodo i que antecede al evento o nodo j. tij= el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los eventos i y j. c. Si el evento o nodo j tiene varias actividades o trabajos anteriores, el tiempo mínimo de este evento está dado por: tmín,j = máximo (tmín,i + tij) Ejemplo: En la siguiente figura se muestran algunos cálculos de tiempo mínimos para el diagrama de flechas relacionado con las actividades para realizar una boda. Por definición el evento inicial el tmín.1 =0. Para el evento número 2 se observa que tiene solo una actividad anterior, por lo que su tiempo mínimo se calcula como: tmín.2 = tmín.1 + t1,2 = 1 + 1 = 2 En el caso del evento número 15, tiene dos actividades anteriores, una entre los eventos 2 y 15 y otra entre los eventos 13 y 15, por lo que se toma el tiempo más grande de: tmín.2 + t2,15 = 1+ 10 =11 tmín.13 + t13,15 = 6 + 0 =6 Recordar que una liga no representa consumo de tiempo sino que indica una interrelación entre dos eventos, por lo que la liga que une los eventos 13 y 15 tiene un tiempo igual a cero, es decir, t13,15=0.

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Unidad II

Para calcular los tiempos máximos de cada evento o nodo (tmáx) se siguen estos pasos: a. El tiempo máximo para el último evento o nodo del diagrama (t máx,n) debe ser igual al tiempo mínimo de ese evento (tmín.n), es decir: tmáx,n= tmín,n b. Cuando el evento o nodo i solo tiene una actividad o trabajo posterior, entonces el tiempo máximo del evento i (tmáx,i) se calcula de la siguiente manera: tmáx,n= tmáx,j – tij Donde: tmín,j = tiempo máximo del evento o nodo j que precede al evento i. tij = el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los eventos i y j. c. Cuando al evento o nodo i tiene dos o más actividades o trabajos posteriores, el cálculo del tiempo máximo del evento i (tmáx,i) esta dado por: tmáx,i = mínimo (tmás,j – tij)

Ejemplo: El cálculo de los tiempos máximos para cada evento del diagrama, se muestra en la siguiente figura.

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Unidad II Por definición, el tiempo máximo del último evento es igual al valor de su tiempo mínimo, es decir: tmáx,n= tmín,n Donde “n” es el número del evento que tiene el mayor tmín en el diagrama que, en este casi es el evento número 9. En el caso del evento 16, no tiene una actividad posterior sino que está ligado al evento 9, pero se supone que la liga es una actividad con duración de cero días, por lo que el tiempo máximo del evento 16 esta dado por: tmáx,16= tmáx,9 -0 = 40.5 -0 = 0 Del evento número 15 se dependen dos actividades posteriores, una entre los eventos 15 y 16 y otra entre los eventos 15 y 17, por lo que el tiempo máximo del evento 15 se calcula como el mínimo tiempo entre: tmáx,16 – t15,16 = 40.5 – 10 = 30.5 O tmáx,17 – t15,17 = 40.5 – 20 = 20.5 Una forma de poder detectar rápidamente errores en los cálculos de tiempo es revisando que para un mismo evento o nodo el tiempo mínimo sea menor o igual al tiempo máximo, es decir: tmín,i < tmáx.i Un resultado importante del cálculo de los tiempo para cada evento o nodo es que se identifica fácilmente cuál es la sucesión de actividades presentes y subsecuentes, desde el inicio hasta el final del proyecto, en la cual un retraso o anticipación del tiempo en una de sus actividades afecta la duración de todo el proyecto. La sucesión crítica de actividades des fácil de identificar ya que todos los eventos o nodos que se encuentran en ella cumplen con la siguiente relación: tmín,i = tmáx.i Y una vez identificada esta sucesión de actividades, en el diagrama de flechas se realzan las flechas de las actividades haciéndolas más gruesas. Ejemplo: En la figura se muestra el diagrama de flechas ya terminado en donde se puede ver que la sucesión critica de actividades coincidió con la sucesión de actividades más larga que se tomó como base para construir el diagrama, pero esto no quiere decir que siempre ocurra así, ya que una sucesión de pocas actividades, puede contener actividades que tengan una gran duración y entonces convertirse en la sucesión de actividades críticas.

Diagrama de contingencia
En la administración por directrices y el control total de la calidad en general, se hace un esfuerzo por planear exhaustivamente para alcanzar ciertos objetivos, sin embargo, debido a las condiciones cambiantes en el medio ambiente, es frecuente que se tengan que realizar cambios en los planes. A estos cambios se puede tomar dos actitudes:  Responder con anticipación, debido a que ya se tiene un conocimiento previo del cambio o

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Unidad II  No responder con una solución previamente estudiada, debido a que no se cuenta con la suficiente información, ni se conoce el comportamiento del cambio que se presenta.

Debido a la competencia entre empresas es necesaria no sólo una herramienta que anticipe soluciones sino que también pueda responder a las condiciones cambiantes. El diagrama de contingencia ayuda a manejar estas situaciones, el cual se define de la siguiente manera: El diagrama de contingencia planea el avance hacia un objetivo, anticipando en lo posible aquellas condiciones indeseables y proponiendo contramedidas a éstas. Su fin es el de sacar a relucir eventos y contingencias que ocurren al llevar a cabo cualquier implementación. Entre las características más importantes de esta herramienta, se pueden mencionar las siguientes:     Promueve el descubrimiento de posibles problemas al implementar un plan. Se desarrolla en forma secuencial, bajo un sistema estructurado similar al diagrama de árbol. Utiliza la información del primero o segundo nivel de un diagrama de árbol. Requiere del conocimiento y gran cantidad de información para determinar correctamente las contingencias.

Representación gráfica y elaboración En la figura siguiente se muestra la estructura que tiene un diagrama de contingencia.

A 1A 2A 3A 4A1 4A 4A2

Meta

Orden de implantación

¿Qué puede salir mal?

Contramedidas posibles

Como se puede observar, bajo la meta están colocadas, en orden de implementación, las actividades a realizar para lograr dicha meta. Definido el orden, se analiza cada una de estas haciéndoles la pregunta, ¿qué puede salir mal?, las respuestas se colocan por debajo de cada actividad. En este último renglón se generan las contramedidas a las situaciones indeseadas, estas contramedidas posteriormente son evaluadas para conocer si son factibles de llevar a cabo.

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Unidad II Los pasos para construir el diagrama son: Paso 1 Determinar el flujo de las actividades a realizar. Generar por medio de un diagrama de árbol, las actividades necesarias para cumplir con una meta u objetivo, así como la secuencia de implementación. En este paso se tiene que cuidar de no desglosar, las actividades en exceso de detalle, es decir, utilizar el sentido común al expresar las actividades a llevar a cabo. Ejemplo: Considerar el caso que se desea pintar una casa. Se tiene sólo un fin de semana para realizarlo y se cuenta con poca experiencia en esta tarea. Por lo tanto, resulta útil plantear un diagrama de contingencia. Para pintar la casa se llevan a cabo las siguientes actividades:  Seleccionar el color.  Comprar el material.  Conseguir una escalera y herramientas necesarias.  Revisar las paredes.  Pintar. Una vez desarrollado los pasos hay q trasladarlos al formato del diagrama.

Pintar la casa

Elegir color

Comprar material

Conseguir herramienta

Revisión de pared

Pintar

Paso 2 No abusar del detalle. No debe de ir más allá de un segundo nivel de detalle, es fácil perderse en un mar de información.

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Unidad II Paso 3 Determinar las contingencias. Para cada uno de los pasos se hace la pregunta ¿Qué puede salir mal? Las respuestas a esta pregunta representan las contingencias. Las respuestas generadas se agregan al diagrama a continuación:
Pintar la casa

Elegir color

Comprar material

Conseguir herramienta

Revisión de pared

Pintar

Ver catálogos

Ver otras casas

No hay el color que deseo

Esta caro

Comprar

Rentar

No me gusto No mee gustó ningún ningun color color

Es costoso

Paso 4 Establecer contramedidas. Son determinadas a través de una lluvia de ideas y son colocadas bajo su respectivo problema con un marco que las identifique.

Usos del diagrama de contingencia Un diagrama de contingencia continuamente se debe estar analizando y modificando, agregando aquellas dificultades que hayan surgido y que no fueron anticipados. Para usar un diagrama de contingencia se necesita que exista cierto grado de incertidumbre, aunque ésta inherente a cualquier plan. Sin embargo, esta herramienta debe usarse en las siguientes situaciones:

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Unidad II    Cuando a una tarea dominada, conocida y repetitiva se le agrega un cambio, el cual la convierte en una nueva tarea. El plan de implementación es muy complejo. Existe la necesidad de implementar el plan con la mayor eficiencia posible.

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Unidad II

Ejemplo de aplicación
Definición del problema Antes de utilizar cualquier tipo de herramienta, es de gran importancia definir el problema que se va a resolver y verificar que cada uno de los personajes, involucrados en la resolución, entienden perfectamente de que trata dicho problema. Para el ejemplo en cuestión se desean conocer las causas y proponer soluciones al gran tiempo que se invierte cuando se encuentra el estudiante en el proceso de titulación. Problema: “Tiempos excesivos en el proceso de titulación”. Diagrama de afinidad La primera herramienta a usar fue el diagrama de afinidad, el cual se usó clarificar el problema y organizar las causas del mismo, este usa primeramente otra herramienta para la generación de ideas la cual se describe a continuación: Lluvia de ideas Debido a que los involucrados en la resolución del proceso eran tres personas, se procedió a dar tres minutos para efectuar la lluvia de ideas de forma individual, lo cual consistió en anotar las diferentes ideas en una hoja sin tomar en cuenta a los otros dos personajes.
Persona 1 Demasiado papeleo Falta de capacitación Falta de coordinación de los departamentos Falta de comunicación entre departamentos Falta de información del proceso en los alumnos Malos horarios de servicio Mala programación de fechas Falta de comunicación entre sinodales Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema Persona 2 Falta de capacitación e información para los estudiantes sobre el proceso de titulación Mala atención en los departamentos Falta de comunicación entre los miembros del jurado Falta de atención y asesoría de los miembros del jurado para los pasante Exceso de trámites Falta de comunicación entre los departamentos Persona 3 Información errónea Subjetividad de los revisores Falta de tiempo de los revisores Papeleo excesivo Falta de comunicación entre departamentos No se cuenta con una descripción del proceso Mal servicio

Una vez que se tienen las diferentes ideas se procede a intercambiar puntos de vista entre los participantes, para que aquellas ideas repetidas se concentren en una sola idea, definiendo un nuevo título para la misma.

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Unidad II En la siguiente tabla se muestra con un mismo color aquellas ideas en las que coincidían los tres participantes con el objetivo de convertirla en una sola idea, el título para esa nueva idea se coloca dentro de la tabla en color blanco.
Persona 1 Demasiado papeleo Falta de comunicación entre departamentos Falta de información del proceso en los alumnos Falta de capacitación Falta de comunicación entre sinodales Malos horarios de servicio Mala programación de fechas Falta de coordinación de los departamentos Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema Persona 2 Exceso de trámites Falta de comunicación entre los departamentos Falta de capacitación e información para los estudiantes sobre el proceso de titulación Mala atención en los departamentos Falta de comunicación entre los miembros del jurado Falta de atención y asesoría de los miembros del jurado para los pasantes Persona 3 Papeleo excesivo Falta de comunicación entre departamentos No se cuenta con una descripción del proceso Mal servicio Subjetividad de los revisores Falta de tiempo de los revisores Información errónea

Posteriormente se procedió con las ideas resultantes crear los subgrupos a juicio de los participantes, usando tarjetas adheribles (Post-it’s™) y se definió un título para cada subgrupo generado, quedando de la siguiente forma el diagrama de afinidad:
Sistema Falta de comunicación entre departamentos Falta de información del proceso en los alumnos Falta de coordinación de los departamentos Papeleo excesivo Falta de capacitación Malos horarios de servicio Departamentos Mala atención en los departamentos Mala programación de fechas Información errónea Sinodales Falta de comunicación entre sinodales Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema Falta de atención y asesoría de los miembros del jurado para los pasantes

Diagrama de interrelaciones Con este diagrama se trata de determinar la causa raíz, que será aquel encabezado del cual salgan más flechas; el diagrama del ejemplo queda como marca la siguiente figura:

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Unidad II

Como se puede ver en el diagrama anterior la causa raíz corresponde al grupo de sistema. Matriz de entradas y salidas Este diagrama muestra el concentrado del diagrama de flechas, por lo que también ayuda a la determinación de la causa raíz. Elemento 1 2 3 1 2 3 Entrada 0 1 2 Diagrama de árbol Salida 2 1 0 Total 2 2 2 Efecto secundario Causa raíz

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Unidad II Matriz de relaciones Derivado del diagrama de árbol se realizó la matriz de relaciones en donde se colocaron las metas de cada subgrupo formado y posteriormente se colocaron las personas que ayudará a lograr dichas metas y su grado de responsabilidad siguiendo la siguiente simbología:

TIPOS DE RELACIÓN Relación Fuerte Relación Mediana Relación Débil

Subgrupo
1 Papeleo excesivo 2 Falta de capacitación

Metas

D*

S*

JD*

Sistema

3 Falta de coordinación de los departamentos 4 Falta de comunicación entre departamentos 5 Falta de información del proceso en los alumnos 6 Malos horarios de servicio 7 Mala atención en los departamentos

Departamentos 8 Mala programación de fechas
9 Información errónea 10 Falta de comunicación entre sinodales 11 Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema 12 Falta de atención y asesoría de los miembros del jurado para los pasantes

Sinodales

*D = Dirección, *S = Sinodales, *JD = Jefe de departamentos

Diagrama de contingencia En el diagrama de contingencia se crean, como su nombre lo indica, planes de contingencia para saber qué hacer para lograr las metas planteadas, a continuación se coloca el diagrama del ejemplo en cuestión anteponiendo a cada plan una letra (A, B, C o D) que hacen referencia al orden en el cual se desea se lleven a cabo.

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Metas
1 Papeleo excesivo

Planes de contingencia
A. Reducción de papeleo (comprobar originales y llevar escaneos) B. Rediseñar procedimientos y formatos C. Eliminar procedimientos D. Hacer que el proceso se dirija a un sólo departamento Cursos de capacitación semestrales sobre el servicio otorgado y mejoramientos del mismo Reuniones mensuales para discutir aspectos relacionados Reuniones mensuales para discutir aspectos relacionados Pegar diagramas de flujo sobre el proceso de titulación Reuniones para los estudiantes próximos a titularse Juntas entre RD y jefes de departamento para la reprogramación de horarios de servicio Asignar un encargado exclusivo del trámite de titulación Cursos motivacionales sobre los trámites Evaluaciones sorpresa a cada departamento Utilización de la sala de titulación de posgrado Adecuación de una nueva sala de titulación Estandarizar los tiempos para la entrega de documentos Crear una base de datos para subirla al portal del ITO Reuniones entre sinodales para evitar la subjetividad Que la jefa del departamento de ingeniería Industrial cree grupos en función de la línea de la tesis Establecimiento del jefe de departamento de ingeniería Industrial sobre horarios de consulta (alumnos sinodales)

2 Falta de capacitación 3 Falta de coordinación de los departamentos 4 Falta de comunicación entre departamentos 5 Falta de información del proceso en los alumnos 6 Malos horarios de servicio 7 Mala atención en los departamentos 8 Mala programación de fechas 9 Información errónea 10 Falta de comunicación entre sinodales 11 Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema 12 Falta de atención y asesoría de los miembros del jurado para los pasantes

A. B. A. B. A. B. A. B. A. B.

Diagrama de flechas A continuación se pone un cuadro en el que se colocan las actividades con sus respectivas duraciones, al igual que las actividades que las preceden ya que esto es muy importante en el momento de crear el diagrama de flechas.
Actividad 1A 1B 1C 1D 2 3 4 5A 5B 6A 6B 7A 7B 8A 8B 9A 9B 10 11 12 Actividad(es) predecesora(s) 8A 7A, 8B, 9A 7A, 8B, 9A 7A, 8B, 9A 8A 3 1A, 2 1A, 2 5A, 5B 6A 9B, 7B 10 4 9B, 7B 9B, 7B 10 12 6A 6B, 11 Duración 2 12 16 24 2 1 1 2 1 3 4 1 2 3 4 4 3 2 6 4

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Unidad II Con la tabla anterior se procede a crear la red respectando la precedencia de las actividades y colocando las duraciones de las actividades, en el diagrama de flechas se pueden observar con color rojo aquellas actividades que forman la ruta crítica, es decir, aquellas actividades que no poseen holgura de tiempo y debe respetarse y llevarse a cabo en tiempo y forma; mientras que en color azul se muestran las actividades que poseen holgura entre los tiempos de inicio y término.

Observando el diagrama anterior se creó la siguiente tabla donde se resumen cada una de las actividades, si estas pertenecen a la ruta crítica y por ello hay que poner mayor cuidado en su ejecución para el cumplimiento oportuno de tiempos, además de las holguras con las que cuentan ciertas actividades.
Actividad 1A 1B 1C 1D 2 3 4 5A 5B 6A 6B 7A 7B 8A 8B 9A 9B 10 11 12 En ruta crítica Si No No Si Si Si Si Si No Si No No No Si Si Si Si Si Si si Inicio más cercano 5 31 31 31 5 0 1 7 7 9 12 27 24 2 27 27 24 22 12 18 Final más cercano 7 43 47 55 7 1 2 9 8 12 16 28 26 5 31 31 27 24 18 22 Inicio más lejano 5 43 39 31 5 0 1 7 8 9 14 30 25 2 27 27 24 22 12 18 Final más lejano 7 55 55 55 7 1 2 9 9 12 18 31 27 5 31 31 27 24 18 22 Holgura 0 12 8 0 0 0 0 0 1 0 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0

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Referencias bibliográficas

PLANIFICANDO PARA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y UNA POSICIÓN COMPETITIVA, Howard S. Gitlow, 1991 Ventura Ediciones.

Las 7 Herramientas Administrativas, División de Graduados de Investigación Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey, 1995.

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