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J úlio Nascif Xavier
2006














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Í N D I C E
Item Título Página
1 GESTÃO
1.1 Gestão Empresarial 3
1.2 Gerenciamento pelas Diretrizes 5
1.3 Gestão à Vista (Painel de Bordo) 12
1.4 Benchmarking 13
1.4.1 Indicadores 14
1.4.1.1 Disponibilidade 16
1.4.1.2 O E E (Overall Equipment Effectiveness) 17
2 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 23
2.1 Estrutura Organizacional da Manutenção 25
2.2 Aspectos funcionais da Manutenção 28
2.2.1 Gerente 28
2.2.2 Execução 28
2.2.3 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) 31
2.2.4 Engenharia de Manutenção 39
3 Missão da Manutenção 40
4 Melhores Práticas e Indicadores na Manutenção 42
5 Gestão de Ativos 43
6 Tipos / Técnicas de Manutenção 45
6.1 Manutenção Corretiva 46
6.2 Manutenção Preventiva 48
6.3 Manutenção Preditiva 51
6.4 Inspeção 54
6.4.1 Reanálise e Melhoria das atividades de Inspeção 57
6.5 Manutenção Detectiva 59
6.6 Custos e Resultados 60
6.7 Engenharia de Manutenção 62
7 Interfaces 63
7.1 Conceituação 63
7.2 Interface Manutenção Suprimentos 66
7.3 Interface Manutenção Engenharia 69
7.4 Interface Manutenção Operação 70
7.5 Interfaces diversas 71
8 Indicadores e Benchmarks na Manutenção 73
9 Bibliografia 81










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1 – GESTÃO

1.1 – GESTÃO EMPRESARIAL

As empresas, independentemente do que produzem ou do serviço que prestam, estão
inseridas na comunidade. A figura 1 mostra os principais insumos (inputs) e saídas (outputs)
na interação das empresas com a comunidade:



figura 1 – Interação Empresa - Comunidade

As empresas geram riqueza para a comunidade através dos empregos criados,
pagamento de impostos, consumo de materiais e utilização de serviços. Por outro lado, criam
problemas ambientais pela produção de rejeitos. Recentemente observa-se uma participação
destacada das empresas junto à comunidade através de obras, programas educacionais ou
sociais denominados Participação ou Responsabilidade Social. Em resumo: as empresas são
organismos que, através de seus empregados, têm vida e participação ativa junto às
comunidades.

A par de todas essas características, as empresas atuam em um ambiente globalizado onde a
competitividade é fator primordial para a sobrevivência. A necessidade da Gestão Estratégica
é imperativa de modo que as projeções, os planos e seu acompanhamento bem como as
correções de rumo devem ser desenvolvidas de modo profissional.

Comunidad
e
I nsumos
Matéria Prima
Utilidades
Materiais de Consumo
Sobressalentes
Serviços
Mão de Obra
Produção ou
Prestação de Serviços
Saídas
Produtos ou Serviços
Rejeitos
Emprego
Participação Social



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“A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de
posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por
processos de gestão onde a satisfação plena dos clientes seja resultante da qualidade
intrínseca dos produtos e serviços e a qualidade total dos processos produtivos seja o
balizador fundamental”.
15

Diversas ferramentas de gestão são disponibilizadas pelo mercado para o corpo gerencial das
organizações. Alguns se eternizam pela simplicidade, objetividade e consistência, enquanto
outros do mesmo modo que aparecem são deixados de lado por várias razões. Algumas
dessas ferramentas são: Gerência por Objetivos, CCQ - Círculos de Controle da Qualidade,
Reengenharia, BSC – Balance Score Card, Benchmarking, TPM, 5S, POBZ- Programa
Orçamento Base Zero, Gerenciamento da Rotina, Gerencia pelas Diretrizes, dentre outros. É
importante frisar que essas ferramentas, por si só, não garantem o sucesso dos negócios.
Como um formão na mão de uma pessoa, é necessário conhecimento, habilidade e
dedicação para que ambos, a ferramenta e o homem, possam produzir um entalhe em
móvel ou uma decoração no ornamento de uma igreja.
A Gestão das Empresas no mundo atual deve privilegiar o Planejamento Estratégico e o
conhecimento da Visão, Missão, os novos paradigmas que permitirão a sobrevivência da
empresa. A atuação gerencial, em todos os níveis requer cumprimento dos planos e agilidade
nas ações que permitam que a empresa alcance patamares mais elevados de
competitividade.
A abordagem que será aqui enfatizada é aquela que considera a Gestão Empresarial como a
soma do Gerenciamento da Rotina e a Implantação de Melhorias.











O Gerenciamento pelas Diretrizes
(3)
é uma maneira de administrar as empresas de modo
que melhores resultados sejam alcançados, com a participação de todos os segmentos e
colaboradores, baseada em um Planejamento Estratégico que prevê ações de curto, médio e
longo prazo (anual, 3 anos e 5 a 10 anos, respectivamente).
A sobrevivência das organizações é função da garantia de sua competitividade. Nesse
aspecto apenas o Gerenciamento da Rotina não permite à empresa atingir essas condições
de competitividade, na velocidade necessária, pois cuida do gerenciamento dos processos
repetitivos, via ciclo PDCA, ou seja, administra o dia-a-dia de modo eficaz.
O Gerenciamento da Rotina está ligado à estabilização dos processos e à previsibilidade no
dia a dia sendo fundamental para o gerenciamento estratégico.
Além desse, torna-se necessário um processo que, permeando toda organização, some os
esforços ordenados de todos para obtenção das melhorias que garantam a competitividade.



GESTÃO EMPRESARIAL




GERENCIAMENTO
DA ROTINA
IMPLANTAÇÃO
DE MELHORIAS
+

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1.2 – GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES


De um modo geral, as empresas:
• São constituídos por grupamentos de especialidades diferentes, usualmente
denominados departamentos, setores, áreas, etc.
• Necessitam de uma organização estruturada hierarquicamente
• Necessitam de procedimentos para a convivência harmônica entre seus empregados,
suas diferentes especialidades e interação com a comunidade.

A figura 2 mostra algumas áreas ou departamentos que compõem uma empresa.


Figura 2 – Áreas ou Departamentos que compõem uma empresa

Os resultados das empresas dependem do desempenho dos seus departamentos. E serão
tanto melhores quanto maior for a integração entre os departamentos cujos esforços estejam
orientados por diretrizes da alta administração. No entanto, em algumas empresas ainda se
observa que, apesar de trabalharem com dedicação, os diversos Departamentos não têm os
seus esforços apontados para a mesma direção, como ilustra a figura 3. Não havendo uma
diretriz única, os esforços não estarão orientados na mesma direção. Nesse caso, qual será
a direção da empresa ?








EMPRESA

Suprimentos
Manutenção
Engenharia Financeiro
Treinamento
Operação
RH

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Figura 3 – Empresa com esforços descoordenados


O Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser implementado para conduzir às mudanças
necessárias para garantir ou alinhar a empresa no nível de competitividade que lhe permita
continuar no mercado. Sendo um processo de mudança, está sempre buscando a inovação,
apoiado na participação e criatividade de seus colaboradores. A figura 4 mostra de forma
esquemática como se desenvolve o Gerenciamento pelas Diretrizes apoiado no ciclo do
PDCA.



















SUPRIMENTOS
ENGENHARI A
M
A
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U
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PRODUÇÃO
C
O
M
E
R
C
I
A
L



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Figura 4 – PDCA no Gerenciamento pelas Diretrizes



Os termos que aparecem em negrito da figura 4, podem ser conceituados da seguinte
forma:
VISÃO: estado que a organização deseja atingir. A visão tem a intenção de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organização (ISO 14004)
A definição da VISÃO é obrigação da presidência ou conselho diretivo da organização. Uma
vez estabelecida deve ser divulgada para que todos na empresa tenham conhecimento dela.




Definição da Visão da Empresa
Definição da Missão da Empresa
Definição das Diretrizes de curto, médio e longo prazo
Estabelecimento das Metas Desafiadoras
Definição dos Indicadores
Elaboração dos Planos de Ação

P
Execução dos Planos de Ação



D
Verificação de:
• Cumprimento dos planos de ação
• Atingimento das metas estabelecidas
• Pertinência dos planos estabelecidos e indicadores




C
• Reflexão sobre os resultados alcançados
• Correção dos planos de ação, metas e indicadores
• Atuação gerencial nas áreas onde for necessário
A



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PETROBRÁS Visão 2015
A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional
e líder na América Latina atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade
social e ambiental.

MISSÃO: compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSÃO é a
razão da existência da empresa; é o que justifica a sua existência.
A ISO 14004 define MISSÃO como “A razão de ser de uma organização, as necessidades
sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios”.

PETROBRAS
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

META é um alvo a ser atingido. Falconi define que uma Meta é composta por 3 partes:
• Objetivo – Aumentar o Tempo Médio entre falhas
• Valor - 1800 dias
• Prazo - até dezembro deste ano

INDICADORES são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que
queremos controlar.
Exemplo: Custo em US$ / tonelada produzida, Toneladas (de carga) por quilômetro (tku)

DIRETRIZ é formada por uma META e as MEDIDAS necessárias para o atingimento desta
META.
Exemplo:
META :
• Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida até julho do próximo ano.
MEDIDAS:
• Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
• Executar melhorias no processo
• Treinar operadores
• Introduzir novos procedimentos de análise do produto “on line”.
PLANO DE AÇÃO constitui o planejamento escrito de como serão desenvolvidos os
trabalhos para cumprir o que estabelecem as diretrizes. Cada departamento, cada setor,
cada pessoa deverá ter o seu próprio plano de ação.







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O Gerenciamento pelas Diretrizes é um processo que permite que todos os departamentos e
pessoas da empresa trabalhem segundo uma mesma direção.





















Figura 5 –Gerenciamento pelas Diretrizes na Empresa





PRODUÇÃO
MATERI AL
MANUTENÇÃO
ENGENHARIA
COMERCIAL
GERÊNCIA PELAS DIRETRIZES
VISÃO
Diretrizes da Diretoria ou Gerência
Projetos, Programas ou Medidas da Manutenção
Planos de Ação:Responsável, Itens de Controle
Itens de Verificação, Indicadores.
MISSÃO
M E T A S

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A figura 5 mostra uma empresa onde todos estão alinhados segundo as mesmas Diretrizes.
O alinhamento mostrado só é possível pois o Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que
as Diretrizes devem ser desdobradas, isto é, as diretrizes devem ser divididas em várias
outras.
Desse modo uma diretriz da alta administração terá que ser desdobrada através da estrutura
organizacional e todas as partes estarão contribuindo para sua execução. Obviamente para
que a diretriz maior ou diretriz original seja executada, todas as partes de sua subdivisão ou
desdobramento deverão ter sido executadas.
O desdobramento das diretrizes é uma etapa do Planejamento (P – PLAN).
A figura 6 ilustra como se dá o desdobramento das Diretrizes que pode ser comparado a um
facho de luz que permeia toda a estrutura da empresa.



















Figura 6 – Desdobramento das Diretrizes

Os níveis hierárquicos mais altos, como a direção da empresa, estabelecem as diretrizes que
vão sendo desdobradas nos níveis seguintes até o nível de execução. Empresas que fazem
contratações permanentes ou terceirizam, devem incluir as empresas contratadas no sistema
de desdobramento das diretrizes pois o resultado final depende do esforço de todos.
No entanto, o que parece óbvio nem sempre é praticado por muitas empresas. É comum nos
depararmos com situações onde as diretrizes geram planos de ação até o nível de gerente
de área ou setor sem atingir as demais camadas hierárquicas da organização. Em muitas
empresas esse desdobramento vai até o nível de supervisão. Em grande parte das empresas
nacionais o desdobramento das diretrizes não atinge o pessoal das empresas contratadas
pelo fato de não haver uma relação de parceria entre a contratante e a contratada além dos
contratos não serem bem feitos.
No processo de Desdobramento das Metas, estas são desdobradas para todos os níveis
hierárquicos sendo estabelecidas Medidas para cada um deles.
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Gerente Geral
Gerente de Manutenção
Supervisão
Execução
Terceiros

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Após o desdobramento das diretrizes devem ser estabelecidos os itens de controle.
O item de controle é o item de gerenciamento de cada meta. Desta forma um item de
controle incorpora:
• O valor ou indicação numérica da meta
• O objetivo do gerenciamento da meta – que resultado é esperado
• Limites ou faixa de controle – quais os desvios permitidos
• Freqüência de verificação dos resultados
• Responsável pelo item de controle
• Documentação que será gerada – gráficos, tabelas, relatórios, etc
Os itens de verificação são estabelecidos sobre as Medidas de uma Meta. Assim, para
cada item de controle podemos ter vários itens de verificação.

Exemplo:




DIRETRIZ DO GERENTE
GERAL
DIRETRIZ DO GERENTE
DE MANUTENÇÃO
META META
Reduzir os custos operacionais
em 8%
Aumentar a disponibilidade da
Planta em 10%
MEDIDA 1 MEDIDA 1
Aumentar a disponibilidade da
Planta
Reduzir o percentual de falhas
imprevistas em 15%
MEDIDA 2
Aumentar em 20% o
acompanhamento Preditivo



Figura 7 – Itens de controle e Itens de verificação
Um item de controle de um processo anterior pode ser item de verificação de um processo
posterior. Na figura 7 o Item de Controle do Gerente de Manutenção, “Reduzir o percentual
de falhas em 15%” se tornou Item de Verificação do Gerente Geral, “Aumentar a
Disponibilidade da Planta em 10%”,





Itens de verificação
Itens de controle

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1.3 – GESTÃO À VISTA (PAINEL DE BORDO)

Denomina-se Gestão à Vista a exposição que se faz, em diversos locais da empresa, do
processo de Gerenciamento pelas Diretrizes. Os quadros ou locais onde são afixadas as
Metas, Resultados e Problemas, são também conhecidos como Painéis de Controle ou
Painéis de Bordo.
A existência de painéis de bordo permite que todos conheçam os resultados, os problemas e
participem mais efetivamente do processo.
O painel de bordo é análogo a um painel de avião ou automóvel que nos permite conhecer e
acompanhar uma série de variáveis durante a viagem.

Figura 8 – Gestão à Vista


Os gráficos que compõem o painel de bordo ou Gestão à Vista devem conter (figura 9):

• resultados obtidos nos anos anteriores
• indicação dos resultados obtidos mês a mês no ano corrente
• meta a ser atingida
• seta orientando o sentido da melhoria
• título para perfeita identificação











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Figura 9 – Gráfico mostrando a evolução do indicador e meta a ser atingida.


1.4 – BENCHMARKING

Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um
processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os
custos unitários das operações industriais da empresa.
"Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para se obter
melhoria contínua.

“Benchmarking”, segundo a APQC – “American Produtivity and Quality Center”, pode ser
definido do seguinte modo:

" Benchmarking" é o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas
e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar
uma organização a melhorar sua performance.

A real inovação desse processo vem da procura pelas melhores práticas,
independentemente de onde elas possam ser encontradas. “ Benchmarking” é a
procura pelas melhores práticas para alcançar performance superior. De um modo
geral, através da procura externa, podemos aprender com os outros e atingir uma
performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de
melhoria, poderia levar muitos anos.
“Benchmarking” é um processo de contínua comparação e medição em uma organização
levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a
ganhar informações que ajudarão a tomar ações para melhorar sua performance.
FALHAS NOS MOINHOS DE BOLAS
68
59
54
50
40
45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2
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Benchmarking é um processo e como tal é:
• Ação
• A busca das práticas que levam a melhor performance
• O entendimento de como essas práticas são aplicadas
• A adaptação dessas práticas para o uso pela sua empresa.

Benchmark é uma medida ou indicação de desempenho. Em outras palavras o benchmark é
um indicador. Pode-se dizer que o benchmark é a melhor marca de referência. “A
empresa X é benchmark nesse processo de fabricação”.

Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores e não em percepção ou
intuição, é importante caracterizar bem o que são indicadores, conhecidos
internacionalmente como measurements ou metrics

1.4.1 - Indicadores.

Uma das melhores definições de indicadores está mostrada a seguir:
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que
queremos controlar.
(4)


Os indicadores são utilizados para:
• Verificar como os ativos estão sendo usados
• Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente
• Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente

Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da mudança.

A tabela mostra os atributos básicos dos indicadores:

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser
medido
Aceitável Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto
operacional desejado
Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar
Claro Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma
mensagem bem clara em relação à operação que está sendo
medida.
Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna
ou externamente.







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Os indicadores dos resultados financeiros representam o processo chave entre o grupo
diretivo e financeiro da empresa (nível estratégico). O grupo operacional (nível tático) está
ligado ao gerenciamento de processos e equipamentos.
As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta é o indicador,
ou seja, como ela vai ser medida.
A denominação KPI – Key Performance Indicators significa Indicadores-Chave de
Performance (do Negócio).

De modo a manter o foco no negócio e permitir um acompanhamento eficaz deve-se buscar
um número reduzido de indicadores. Isso significa ter poucos, mas bons indicadores
(vital few ou poucos vitais). Peter Drucker afirma que com o desenvolvimento do
computador e da informática temos, hoje em dia, muitos dados, mas pouca informação.

Figura 10 – Poucos Vitais

A figura 9 mostra uma tabela extraída do Documento Nacional – A Situação da Manutenção
do Brasil, na qual estão listados os indicadores mais importantes na opinião das empresas
que responderam ao questionário.


Figura 11 – Principais indicadores de desempenho utilizados

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Os 3 indicadores mais importantes na opinião dos que responderam à pesquisa são: Custos,
em primeiro lugar, Disponibilidade Operacional e Freqüência de Falhas em 2º e 3º
respectivamente.
No entanto os dois indicadores mais importantes para a Manutenção são a Disponibilidade e
a Confiabilidade. Apesar de Custos ser um dos itens de maior cobrança da gerência por
estar diretamente ligado ao resultado do negócio, ele será função da maior ou menor
Disponibilidade e Confiabilidade dos equipamentos e instalações.
Alguns indicadores mais representativos da função manutenção são:

1.4.1.1 – DISPONIBILIDADE
A Disponibilidade pode ser calculada pela seguinte fórmula:
TMEF
DISPONIBILIDADE =----------------------------
TMEF +TMPR

Onde TMEF =Tempo médio entre falhas
TMPR =Tempo médio para reparo
Em algumas empresas os tempos para intervenção através de Manutenção Preventiva não
são computados como tempos perdidos. Alega-se que a combinação prévia “desonera” a
manutenção como responsável pela retirada do equipamento de operação.
No entanto, para fins de disponibilidade física, o equipamento ficou fora de operação o que
implica em tempo parado. Logicamente que os valores para a Disponibilidade considerando
um modo ou outro serão diferentes.












Figura 12 – Tempos de funcionamento e parada para manutenção



230
439
210
340
120
110
9
12
10
12
10
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Manut. corretiva não planejada
Manut. Preventiva (programada)
Tempo de bom funcionamento

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O quadro mostra que:
• levando-se em consideração que a intervenção programada mais a não
programada a Disponibilidade é 95,8%
• excluindo-se os tempos perdidos com manutenção preventiva a
Disponibilidade é de 96,14%








O próximo indicador a ser analisado (OEE) aponta para a necessidade de inclusão de todas
as horas perdidas (por preventiva, corretiva, etc) de modo que seja representativo.

1.4.1.2 – Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Conhecido como OEE e traduzido com Rendimento Global da Instalação, é o Percentual da
taxa ideal na qual a planta é operada em um dado período de tempo mais o tempo não
trabalhado por causa de falta de demanda ou perdas de mercado.
Considera-se que o OEE foi estabelecido por Seiichi Nakajima, pai do TPM.
É um indicador para acompanhar a performance do processo produtivo utilizado tanto para
processos contínuos como para processos por batelada.
Melhorias na confiabilidade afetam o OEE e o OEE afeta as vendas.
Basicamente o OEE analisa a produtividade dos equipamentos, medido como o percentual
do tempo em que o equipamento esteve trabalhando (e produzindo) comparado com o tempo
máximo teórico disponível. Por estar ligado à prática do TPM, o OEE leva em consideração
as 6 grandes perdas que na visão do TPM têm a seguinte abordagem:


As 6 grandes perdas Causa da perda Influência
1 – QUEBRAS (FALHAS)
2 – MUDANÇA DE LI NHA
Perda por
paralisação
Tempo de
operação
3 – OPERAÇÃO EM VAZIO E PEQUENAS PARADAS
4 – REDUÇÃO DE VELOCI DADE EM RELAÇÃO À NOMI NAL
Perda por queda
de velocidade
Tempo efetivo
de operação
5 – DEFEI TOS DE PRODUÇÃO
6 – QUEDA NO RENDI MENTO
Perda por
defeitos
Tempo efetivo
de produção






TMEF 241,50
TMPR1 10,60
TMPR2(excl ui preventi va) 9,67
Disponibilidade 1 95,80
Disponibilidade 2 96,14

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OEE – Overall Effectiveness ou Rendimento Global da Instalação, como é conhecido no
Brasil, é um indicador “top de linha” utilizado para avaliar a performance da operação e da
qualidade. O OEE – Overall Equipment Effectiveness, que se relaciona com equipamentos é
um indicador de performance de produção. Em outras palavras o OEE é uma medida do
processo e efetividade dos equipamentos quando estes foram planejados para operar. A
performance mundial para OEE é dita ser 85% ou maior para processos contínuos e 80%
para processos de batelada. Segundo Mitchel
(5)
valores típicos de OEE para indústria
americana são da ordem de 50%. “Isso significa a existência de uma planta oculta de
capacidade recuperável em pelo menos 35%”.
Para a indústria de petróleo o benchmark para disponibilidade de processo é da ordem de
98%.

Cálculo do OEE
O cálculo do OEE se inicia com o levantamento do TEMPO POTENCIAL (teórico) disponível
para operação.


Desse tempo são excluídos os tempos denominados “ Paradas Programadas” ou “ Horas
Deduzidas” , isto é, paradas para almoço, lanche, troca de turno, manutenções
programadas, férias coletivas, etc


Do Tempo Planejado para Produção são abatidos os tempos perdidos pelas 6 Grandes
Perdas que podem ser grupadas como mostrado na tabela acima. Quando se retira o tempo
por perdas causadas por paralisação o tempo restante é denominado TEMPO DE
OPERAÇÃO.



Quando se abate do Tempo de Operação as perdas por queda de velocidade o tempo
restante é denominado TEMPO LÍQUIDO DE OPERAÇÃO.


Finalmente são abatidas desse tempo as perdas oriundas por defeitos ou má qualidade. Ao
tempo restante denomina-se TEMPO DE OPERAÇÃO EFETIVA.




Tempo Disponível
Tempo Potencial ( número de dias x número de horas por dia ou por turno x número de turnos) (365x7x24)
Paradas
Programadas
Tempo de Operação
Perdas por
Paralisação
Tempo Líquido de Operação
Perdas por
Paralisação
Perdas por queda
de velocidade
Tempo de Operação Efetiva
Perdas por
Paralisação
Perdas por queda
de velocidade
Perdas por
Qualidade

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O cálculo do OEE é fundamentalmente a relação entre o Tempo Final de Operação e o Tempo
Planejado para a Produção.
Contudo, na prática, o cálculo do OEE leva em consideração 3 fatores:

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
Observa-se que o cálculo do OEE, por trabalhar com percentuais e, portanto números
menores que 1 tem o resultado final severamente afetado pela queda de qualquer um dos
fatores. Se, por exemplo, todos os 3 fatores forem 90% o resultado final será 72,9%.


















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Preventiva (Programada)
Corretiva não planejada
Scheduled Downtime
(Tempo perdido programado)
Unscheduled Downtime
(Tempo perdido não programado)
Process Rate Losses
(Taxa de Perdas no Processo)
Quality Losses
(Perdas por Qualidade)
Changeover/Transition Losses
(Perdas por Troca de Linha / Transição)
No Demand / Market Losses
(Perdas por falta de demanda ou marketing)
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Preventiva (Programada)
Corretiva não planejada
Scheduled Downtime
(Tempo perdido programado)
Unscheduled Downtime
(Tempo perdido não programado)
Process Rate Losses
(Taxa de Perdas no Processo)
Quality Losses
(Perdas por Qualidade)
Changeover/Transition Losses
(Perdas por Troca de Linha / Transição)
No Demand / Market Losses
(Perdas por falta de demanda ou marketing)

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OEE - Fiat













Tempo Disponível - Paradas
Disponibilidade =------------------------------------ x 100
Tempo Disponível


Ciclo de tempo teórico x Quantidade produzida
Performance =------------------------------------------------------------ x 100
Tempo de Operação



Quantidade produzida – Quantidade com defeitos
Qualidade =------------------------------------------------------------ x 100
Quantidade produzida
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade


1
2
3
Tempo líquido deOperação
(Net OperatingTime)
Tempo deOperação Efetiva
(Valuable
OperatingTime)
Pequenas paradas
Redução de Velocidade
Defeitos no processo
Defeitos nas peças
2
3
Tempo Disponível
(LoadingTime)
Tempo deOperação
(OperatingTime)
Falha de equipamentos
“Setup” e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias não trabalhados
Férias coletivas
Reuniões pela manhã
Manutenção > 1,5 dias
Índices
H
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Tempo líquido deOperação
(Net OperatingTime)
Tempo deOperação Efetiva
(Valuable
OperatingTime)
Pequenas paradas
Redução de Velocidade
Defeitos no processo
Defeitos nas peças
2
3
Tempo Disponível
(LoadingTime)
Tempo deOperação
(OperatingTime)
Falha de equipamentos
“Setup” e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias não trabalhados
Férias coletivas
Reuniões pela manhã
Manutenção > 1,5 dias
Índices
Tempo líquido deOperação
(Net OperatingTime)
Tempo deOperação Efetiva
(Valuable
OperatingTime)
Pequenas paradas
Redução de Velocidade
Defeitos no processo
Defeitos nas peças
2
3
Tempo Disponível
(LoadingTime)
Tempo deOperação
(OperatingTime)
Falha de equipamentos
“Setup” e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias não trabalhados
Férias coletivas
Reuniões pela manhã
Manutenção > 1,5 dias
Índices
Tempo Disponível
(LoadingTime)
Tempo deOperação
(OperatingTime)
Falha de equipamentos
“Setup” e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias não trabalhados
Férias coletivas
Reuniões pela manhã
Manutenção > 1,5 dias
Índices
H
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Tempo de Operação Tempo Disponível - Paradas
Disponibilidade =-------------------------- =----------------------------------------
Tempo Disponível Tempo Disponível


Ciclo de Tempo Teórico
Índice de Velocidade de Operação =-----------------------------------
Ciclo de Tempo Atual

Tempo de Produção Atual
Índice de Operação líquida =----------------------------------
Tempo de Operação

Quantidade produzida x Ciclo de Tempo Atual
Índice de Operação líquida =----------------------------------------------------------------
Tempo de Operação

Performance =Índice de Operação líquida x Índice de Velocidade de Operação


Exemplo do cálculo da OEE:

Descrição Cálculo / Dado Resultado
A Tempo Potencial ( Tempo total de trabalho por dia ) 8 horas x 60 minutos 480 minutos
B Horas Deduzidas (Paradas planejadas de manutenção e
reunião pela manhã)
20 minutos
C Tempo Disponível por dia A – B 460 minutos
D Paradas por dia
(quebras 20 min, Setup 20 min, Ajustes 20 minutos)
60 minutos
E Tempo de Operação por dia C-D 400 minutos
F Produção diária 400 peças
G Índice de qualidade dos produtos 98% 98%
H Ciclo de tempo ideal 0.5 min/peça
I Ciclo de tempo atual 0,8 min/peça
J Tempo de produção atual I X F = 0,8 X 400 320 min
K Disponibilidade E/Cx100=400/460x100 87%
L Índice de Velocidade de operação H/Ix100=0,5/0,8x100 62,5%
M Índice de Operação líquida J /Ex100=320/400X100 80%
N Performance LxMx100=0,625x0,8x100 50%
O O E E = K x N x G
= Disponibilidade x Performance x Qualidade
0,87x0,50x0,98x100 42,6%






As empresas mundiais líderes na indústria utilizam o OEE como um indicador por que ele tem
as seguintes características:
• Simplicidade
• Ajuda a identificar os gargalos na produção e manutenção
1
2

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• Ferramenta de benchmarking que permite, no mínimo, comparações internas ao longo do
tempo.

As condições ideais citadas na literatura indicam os seguintes valores para os componentes
do OEE em empresas classe mundial:












Moore 2004




O E E
Disponibilidade >=90%
Performance >=95%
Índice de qualidade dos produtos >=99%
OEE =0,90 x 0,95 x 0,99 >=85%
Mitchel&others 2002

















> 85% Disponibilidade x Performance x Qualidade
O E E
Overall Equipment Effectiveness
> 95% Produção com qualidade / produção total % Qualidade (Taxa de)
> 95% Produção atual / Produção máxima % Performance
> 95% Tempo disponível / tempo máximo disponível % Disponibilidade
Classe
Mundial
Nominal
Definição I ndicador
O E E - OVERALL EQUI PMENT EFFECTIVENESS
> 85% Disponibilidade x Performance x Qualidade
O E E
Overall Equipment Effectiveness
> 95% Produção com qualidade / produção total % Qualidade (Taxa de)
> 95% Produção atual / Produção máxima % Performance
> 95% Tempo disponível / tempo máximo disponível % Disponibilidade
Classe
Mundial
Nominal
Definição I ndicador
O E E - OVERALL EQUI PMENT EFFECTIVENESS

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2 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Como mostrado anteriormente, a Gestão da Manutenção está alinhada com as
Diretrizes emanadas pela Alta Administração conforme particularizado pela figura 19.
A Manutenção é considerada como uma Função Estratégica tendo em vista a sua
importância em relação aos resultados da empresa. As empresas que geram bens de
consumo ou commodities consideram que PRODUÇÃO =OPERAÇÃO +MANUTENÇÃO.
No caso específico da FCA, os resultados também são função da OPERAÇÃO e da
MANUTENÇÃO (Material Rodante e Via Permanente).

A Gestão da Manutenção compreende a estabilização de 2 processos:

• GERENCIAMENTO DA ROTINA

• IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS

O Gerenciamento da Rotina implica em fazer as tarefas do dia-a-dia de modo estável ou
previsível. Significa ter o total domínio do ciclo de manutenção dos ativos.
De um modo geral, enquanto não se tem domínio e previsibilidade na Gestão da Rotina não
se consegue implantar melhorias.
A implantação de melhorias permitirá que os ativos sejam utilizados na sua plenitude
trazendo os resultados necessários ao aumento da competitividade da empresa. Isso se dá
através da eliminação de:
• as situações de baixa performance dos ativos
• problemas crônicos
• problemas tecnológicos
• falta de capacitação técnica do pessoal
• dificuldades na manutenibilidade

No entanto, para que se faça uma boa Gestão da Manutenção, é fundamental que se tenha:
• Estrutura organizacional adequada e as necessidades de pessoal atendidas,
• Pessoal treinado e qualificado, com atribuições bem definidas,
• Projetos e Planos de Ação com responsáveis, prazos, itens de controle e itens de
verificação, alinhados com as Diretrizes que suportam a Visão e Missão da empresa.


Essas 3 condições formam a base para que a Gestão da Manutenção seja exercida de
maneira eficaz e produza os resultados necessários.


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Figura 19 – Gestão da Manutenção


A análise das 3 condições necessárias para a boa Gestão da Manutenção indica que:

a) Estrutura

• A estrutura deve ser adequada em quantidade e perfil dos colaboradores. As
atribuições devem estar bem definidas de modo que cada um saiba exatamente o
seu papel na estrutura bem como seus direitos e deveres
• As interfaces (relacionamento entre setores ou departamentos) deve estar bem
tratada, ou seja: ter procedimento que defina as atribuições de cada um dos
envolvidos em qualquer processo. No caso da Manutenção, as interfaces com a
Engenharia, Suprimentos e Operação são as de maior significação para o resultado
do negócio.










Atribuições bem definidas
Estrutura
Organizacional
adequada
Pessoal
Treinado e
Qualificado
A P
C D
ESTABILIZAÇÃO DA ROTINA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
Projetos e
Planos de Ação

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Figura 20 – Estrutura Organizacional e Interfaces



2.1– ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA MANUTENÇÃO

A estrutura da Manutenção pode ser centralizada, descentralizada ou mista e essa
formatação está diretamente ligada à área ocupada pela planta.
Quando se trata de estrutura organizacional da Manutenção, os tipos mais comuns são a
estrutura em linha (ou convencional), estrutura matricial e estrutura de times. Convém
esclarecer que NÃO EXISTE ESTRUTURA QUE NÃO TENHA PONTOS FORTES E PONTOS DE RISCO.
A grande virtude dos gerentes reside em conhecer essas vantagens e desvantagens e saber
lidar com elas.

Estrutura Organizacional Convencional – É muito aplicada em plantas industriais
compactas, que envolvem muitos especialistas. Nesses casos existe uma única gerência de
Manutenção que controla todas as atividades, quais sejam:
• Engenharia de Manutenção
• Controle da documentação técnica: desenhos, catálogos.
• Contratação de serviços de terceiros
• Materiais e Ferramentaria











X Engenheiros
Y Técnicos
Z Executantes proprios
W Executantes contratados
N Supervisores contratados
Estrutura
Organizacional
adequada
Atribuições bem definidas
ENGENHARIA
MANUTENÇÃO
OPERAÇÃO
SUPRIMENTOS

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Algumas vantagens desse tipo de estrutura são:
• Trabalhar com um efetivo menor
• Manter o domínio tecnológico da atividade de Manutenção, a capacidade de
incorporar novas tecnologias, de compartilhar tecnologias entre especialistas. Por
exemplo: utilizar análise de vibração tanto pelos mecânicos quanto pelos eletricistas;
utilizar termografia tanto pelos eletricistas quanto pelos inspetores metalúrgicos.
Como desvantagem tende a afastar os mantenedores do pessoal da Operação, com o risco
de criar-se um feudo desfocado da razão principal do negócio. Exagerando, a Manutenção
pode passar a ser um fim em si mesmo.















Estrutura Organizacional Matricial - Nessa formatação, os oficiais especializados
executantes, supervisores e núcleo do PCM ficam ligados diretamente a Produção,
mantendo-se um grupamento dedicado à Engenharia de Manutenção independente. Como
vantagem, esse tipo de estrutura aproxima os executantes da Operação, levando-os a um
domínio do processo industrial. Como risco, existe a tendência de se concentrar muito no
dia-a-dia das Unidades, perdendo a possibilidade de incorporar novas tecnologias, deixando
em segundo plano as atividades de Inspeção, Preditiva, assim como os programas de
treinamento e desenvolvimento de pessoal. Nesse caso o pessoal de Manutenção tende a se
sentir menos valorizado diante do pessoal da Operação.
De modo a garantir o cumprimento dos planos de Preditiva e otimizar a utilização dos
instrumentos, é comum alocar esse tipo de serviço à Engenharia de Manutenção.
O pessoal que cuida da manutenção está hierarquicamente ligado ao Gerente da área
operacional e tecnicamente ligado à Engenharia de Manutenção.










Eng. de
Manutenção
GERENTE
Manutenção
Mecânica
Manutenção
Elétrica
Eletrônica
Manutenção
Civil
Administrativo
P C M

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Times – apesar de não ser uma estrutura organizacional é uma forma de atuação que
envolve profissionais de vários departamentos dedicados a uma planta ou unidade
operacional. Inclui pessoal da manutenção, inspeção, segurança e operação. Atualmente
esses times são denominados Equipes de Alta Performance ou Equipes Auto Geridas pelo
fato de não dependerem de supervisão direta e serem capazes de se auto-programar e
promover melhorias constantes no serviço e na unidade em que atuam.























Gerente da Unidade
Engenharia Operação Manutenção Material
Material
Manutenção
Processo
Projeto
Mecânica
Elétrica
Instrument
Inspeção
Segurança
PCM
Operação

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2.2 – ASPECTOS FUNCIONAIS NA MANUTENÇÃO

A figura --- mostra as atividades mais importantes dentro da manutenção quais sejam:
Gerência, PCM, Inspeção, Engenharia de Manutenção e Execução. Elencamos algumas
observações que são importantes para que a manutenção funcione a contento:

2.2.1 – Gerente
Exerça a função de administrar a manutenção o que envolve:
Gerenciamento do pessoal
Atuar juntamente com a Operação e Engenharia para melhoria da planta
Elaborar, junto com a sua equipe os planos de ação e cobrar o seu cumprimento

No espectro de atividades do gerente de manutenção há uma lista de atividades. Contudo as
três citadas acima são fundamentais para que a manutenção atue vigorosamente como
função estratégica no negócio.


















Figura

2.2.2 – Execução

Supervisionar pessoal próprio não é a mesma coisa que fiscalizar pessoal de empresas
contratadas. As atividades são bastante diferentes e a fiscalização exige conhecimentos
adicionais ao supervisor.
Executantes devem ser capacitados para a realização das tarefas pertinentes a sua
especialidade. Issoé válido tanto para o pessoal próprio como para o pessoal contratado. O
treinamento (capacitação, qualificação e certificação) é uma atividade que deve ser orientada
pela Engenharia de Manutenção, cobrada pela Gerência e executada constantemente.



GERENTE GERENTE
EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO
Prog Prog. .Planej Planej. .
Coord Coord. Servi . Serviç ços os
Eng. de Eng. de
Manuten Manutenç ção ão
I nspe I nspeç ção ão
GERENTE GERENTE
EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO
Prog Prog. .Planej Planej. .
Coord Coord. Servi . Serviç ços os
Prog Prog. .Planej Planej. .
Coord Coord. Servi . Serviç ços os
Eng. de Eng. de
Manuten Manutenç ção ão
Eng. de Eng. de
Manuten Manutenç ção ão
I nspe I nspeç ção ão I nspe I nspeç ção ão

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 29

Isso envolve, dentre outros, aspectos ligados a:

• ESCOLARIDADE
• TREINAMENTO INTERNO EM SALA DE AULA
• TREINAMENTO EXTERNO (CURSOS ESPECÍFICOS)
• TREINAMENTO NO TRABALHO
• QUALIFICAÇÃO E CERTIFICAÇÃO – CEQUAL / ABRAMAN








Treinamentop / Capacitação Situação no Brasil – o lado perverso

Todos concordam que o treinamento é importante e até fundamental, no entanto :
- Aproximadamente 60% das empresas nacionais não têm plano de treinamento
formalizado para seus empregados.
- O levantamento das necessidades individuais não é sistematizado
- Os planos de treinamento (quando existem) são sistematicamente descumpridos
(prioridade, cortes nos custos, excesso de corretiva)
- Para a grande maioria das empresas nacionais o treinamento formalizado no trabalho
não é praticado.
- Quando se pensa em cortar custos a primeira área atingida é treinamento
- Há uma aceitação conformada, em grande parte das empresas, de que a mão de
obra contratada não tenha qualificação.
- Não há medição do desperdício causado pela baixa qualificação.
- Via de regra não se prevê treinamento para novos empreendimentos.

Treinamento / Capacitação Situação no Brasil – o lado bom

- A maioria das grandes empresas nacionais investe em treinamento
- O índice de treinamento externo é acentuadamente maior para os gerentes e os
supervisores
- O PNQC vem sendo gradativamente aplicado tanto para pessoal próprio
como para terceirizados.
- As ameaças externas às empresas nacionais estão provocando uma reanálise dos
gerentes em relação ao treinamento / capacitação.
- Existe uma tendência efetiva de admitir pessoal com maior nível de escolaridade
- As empresas de modo geral incentivam a melhoria da escolaridade de seu pessoal
apesar de terem diminuído a ajuda financeira para isso.
- Empresas de grande porte mais organizadas prevêm treinamento para operação e
manutenção em novos empreendimentos


.... e o fator de produção absolutamente decisivo atualmente não é
nem o capital, nem a terra, nem o trabalho. É o conhecimento.
Peter Drucker

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As figuras a seguir mostram um modelo de Plano anual de treinamento e uma matriz de
conhecimento (ou matriz de competências) que deve ser utilizada para aplicar os recursos na
medida das necessidades individuais e da empresa.




















Figura – Plano anual de treinamento
















Figura - Matriz de conhecimento




PLANO ANUAL DE TREINAMENTO - 2006 Revisão: 0
MANUTENÇÃO
Data: 20/11/05
2006 Resultado esperado Criticidade
(Indicadores) (1, 2, 3)
Alinhamento a laser P
R
PLC Allen Bradley P
R
Rolamentos P
R
Vibração módulo 1 P
R
Vibração módulo 2 P
R
Rede Ethernet P
R
NR 10 P
R
Cequal para Mecânicos P
R
Cequal para Eletricistas P
R
Compressores de parafusos P
R
Segurança e primeiros socorros P
R
P
R
MARÇO
JUNHO
SETEMBRO
DEZEMBRO
ACOMPANHAMENTO
Segurança 2 2 turmas =2x6x40=240hh 12 E
Disponibilidade 1 5x24=120hh 5 E
Disponibilidade 1 5x200=1000hh 5 E
Disponibilidade 2
2 turmas x 10 partic.
20x240=4800 hh
20 E
Disponibilidade 2 5x40=200hh 5 I
Disponibilidade 1 5x20=100hh 5 I
Disponibilidade 1 10x20=200hh 10 I
Disponibilidade 1 10x20=200hh 10 I
Disponibilidade 1 5x16=80hh 5 I
Disponibilidade 1 5x40=200hh 5 I
Disponibilidade 1 5x12=60hh 5 I
Observações
J AN FEV MAR ABR MAI J UN J UL AGO
Atividade

Particip
Externo/
Interno
SET OUT NOV DEZ
CRIT ICIDA DE:
1- Alta - impacta os resultados daempresa
2 - Média - impacta os resultados das unidades
3 - Baixa -impacta a melhoria do processo
L EG ENDA
LEGENDA :
P - P REVISTO
R - REALIZADO
I - INTERNO
E - EXTERNO
MATRIZ DE CONHECIMENTO Data -
MECÂNICA
Nível de conhecimento
M
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la
s
Nome Matrícula Esc
J osé da Silva 1258 2
Epaminondas Santos 15478 1
Alfredo Borba 12547 T
Acelino Souza 1254 2
Etelvino da Anunciação 13562 2
Herbert de Souza Filho 14539 T
2
1
Alto
Médio
Baixo
Escolaridade
Técnico
2º grau
1º grau
Esc
T
Participante
Equipamento,
Sistema ou
Processo

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 31

O número de horas de treinamento por empregado por ano citado na literatura como “bom”
está entre 40 e 80 horas.(Moore / Grove)
O Documento Nacional da Abraman aponta que o Total de Horas de Treinamento em relação
ao Total de Horas Disponíveis para Manutenção é de 3,35% para 2005.

2.2.3 – Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

Por mais que haja consenso que a razão de ser da Manutenção seja garantir a
Confiabilidade e Disponibilidade com custos otimizados, quando se trata de um núcleo de
PCM, sua razão de ser (para contribuir para o objetivo da Manutenção) é OTIMIZAR A
UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS da Manutenção. Se considerarmos que mais de 50% dos
custos de Manutenção são devidos a Mão-de-Obra e Materiais fica fácil entender porque
foram criados os núcleos de PCM.
E, como em qualquer processo, o núcleo de PCM deve exercer o controle sobre as suas
Causas e Efeitos. Para fazê-lo, suas atividades fundamentais devem ser bem conhecidas.

As Atividades Fundamentais fundamentais de um PCM são:

• PLANEJ AR
• PROGRAMAR
• CONTROLAR
• COORDENAR.

PLANEJAR é estabelecer planos. Trata-se de criar para todos os ativos da empresa os
mais adequados planos de Manutenção que vão garantir a sua disponibilidade e a sua
confiabilidade, pois essa é a razão de ser da Manutenção: GARANTIR a
CONFIABILIDADE e a DISPONIBILIDADE dos ATIVOS da EMPRESA.
A atividade de PLANEJAR na Manutenção deve começar pela elaboração da MATRIZ DE
CRITICIDADE dos ativos, quando analisados sobre os aspectos de Segurança Pessoal e de
Meio-Ambiente, Produção, Qualidade do Produto e Custos de Manutenção, e deve ser
realizada pela Manutenção, em conjunto com Operação, Engenharia e Segurança. Ao
analisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos esforçar para estabelecer 3 níveis
de Criticidade para eles. Esses 3 níveis vão nos orientar a selecionar as técnicas e os tipos
de serviço mais adequados de Manutenção que serão aplicadas a eles, assim como a
freqüência de sua aplicação. As técnicas / serviços aplicáveis são:

• Manutenção Corretiva
• Manutenção Preventiva
• Manutenção Preditiva
• Inspeção.








©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 32

MATRIZ DE CRITICIDADE
Parâmetros que devem nortear sua execução:


Área de Ação Parâmetro Graduação
Causa fatalidade ou acidente incapacitante, danos
irreversíveis a Saúde e Meio-Ambiente, não
cumprimento da legislação (NR-10 e NR-13...)

Máxima
Causa lesões leves, perturbação ecológica de
baixa duração

Média

SEGURANÇA E
MEIO- AMBIENTE
Causa efeitos leves a saúde, não afeta o Meio-
Ambiente

Pequena
Afeta a produção anual de forma irrecuperável

Máxima
Afeta a produção, porém pode ser recuperada

Média

PRODUÇÃO
Não afeta a produção

Pequena
Afeta a qualidade final (produto fora de
especificação para o cliente externo)

Máxima
Exige reprocessamento do produto Média


QUALIDADE DO
PRODUTO
Não afeta a qualidade do produto

Pequena
Aumenta em mais de 20% os custos mensais da
Manutenção

Máxima
Aumenta de 10% a 20% os custos mensais da
Manutenção

Média


CUSTOS
DE
MANUTENÇÃO
Não afeta significativamente os custos de
Manutenção
Pequena









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Aplicada a Matriz de Criticidade para todos os ativos faz-se a classificação dos equipamentos
definindo-os em três níveis: A, B, C.
Serão de Criticidade A todos aqueles equipamentos que se enquadrarem na classificação
Máxima em qualquer um dos quatro requisitos, quais sejam Segurança e Meio-Ambiente,
Produção, Qualidade do Produto e Custos de Manutenção.
De Criticidade C serão aqueles que se situarem na classificação Pequena em todos os
requisitos. Quanto a classificação Média, depende muito de decisão gerencial na utilização
da Matriz de Criticidade.
A Matriz de Criticidade assim elaborada define uma situação estática. Durante a operação
outros fatores podem influenciar a prioridade dos serviços. Por exemplo: quando há excesso
de Manutenção Corretiva, a prioridade fica impactada pelo grau de degradação gerando
urgência ou emergência. Isso reforça as desvantagens do alto percentual de manutenção
corretiva pois ela provoca perturbações no Planejamento de Serviços.


Consolidada a Matriz de Criticidade deveremos passar ao Mapa de Classificação de
Equipamentos, conforme figura abaixo.

Afeta SMA ?
Afeta Produção?
Afeta Qualidade?
Afeta Custos?
Gerente
CLASSE C CLASSE A CLASSE B
Máxima
Máxima
Máxima
Máxima
Média ou Pequena
Pequena
Média ou Pequena
Média ou Pequena
Média ou Pequena
Afeta SMA ?
Afeta Produção?
Afeta Qualidade?
Afeta Custos?
Gerente
CLASSE C CLASSE A CLASSE B
Máxima
Máxima
Máxima
Máxima
Média ou Pequena Média ou Pequena
Pequena
Média ou Pequena Média ou Pequena
Média ou Pequena Média ou Pequena
Média ou Pequena Média ou Pequena

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MAPA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS
Classificação
Equipamento (descrição) TAG
SMA Prod Qual Custo CLASSE




Terminada a elaboração do Mapa de Classificação para todos os ativos, duas providências
tornam-se imediatas:
• Definição gerencial quanto as técnicas / tipos de serviço que devem ser aplicados a
cada ativo
• Classificação da Criticidade do ativo no Software de Gestão de manutenção (CMMS)

Como exemplo:

Ativos de Criticidade A – Obrigatoriamente devem ser detalhados para eles, Planos
de Inspeção, de Manutenção Preditiva, de Manutenção Preventiva (onde não for possível
aplicar Manutenção Preditiva), Programas de Confiabilidade, de Engenharia de Manutenção,
TPM. A Manutenção Corretiva nesses ativos só deve acontecer sob a forma de Manutenção
Corretiva Planejada, isto é, aquela aplicada após a Inspeção ou a Manutenção Preditiva.
Esses ativos devem gerar obrigatoriamente Relatórios de Não Conformidade, em casos de
falha (situação de indisponibilidade).

Ativos de Criticidade B – Deve ser adotada pelo menos uma entre as técnicas de
Manutenção Preventiva, Preditiva ou Inspeção.

Ativos de Criticidade C - Podem ser adotadas técnicas de Manutenção Preditiva,
Preventiva ou Inspeção (em função das disponibilidades / oportunidades) até técnicas de
Manutenção Corretiva após falha.

Estabelecida a Matriz de Criticidade e o Mapa de Classificação dos Ativos passamos a
elaboração do Plano de Manutenção com horizonte definido. Normalmente costuma-se
detalhá-lo com o horizonte anual (Plano de 52 semanas), distribuindo-se as intervenções
(Manutenção Preventiva, Manutenção Preventiva, Inspeção) ao longo do tempo,
considerando-se, no mínimo :
• Recomendações do fabricante
• Experiência pessoal dos especialistas
• Histórico dos equipamentos
• Sazonalidade do negócio
• Oportunidades de Programação da Produção
• Nivelamento de recursos






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PLANO DE MANUTENÇÃO DE 52 SEMANAS
ATIVIDADES Semanas de 01 a 52
Equipamento Técnica
1 2 3 4 5 6 7 8 .. .. .. 52
Forno A Inspeção

Torre Refrigeração Preditiva Vibração

Subestação C Preditiva Termografia

Prensa D Preventiva

Transformador E Análise óleo

Moinho de Bolas F Preventiva




Estabelecida uma primeira versão do Plano de 52 semanas, compete aos planejadores, fazer
um detalhamento aprofundado dos serviços, criando-se as ORDENS DE SERVIÇO.
Essas ORDENS DE SERVIÇO obrigatoriamente devem conter (ou remeter/ recomendar a
utilização de padrões):

• O TAG do Equipamento
• Prioridade ( a partir da Matriz de Criticidade)
• Campo para grupamento de equipamento por especialidade
• A descrição do serviço
• Tipo de serviço (Inspeção, Manutenção Preditiva, Preventiva ou Corretiva )
• O detalhamento em tarefas e dependência entre elas
• A definição da mão-de-obra especialista
• As indicações dos Procedimentos de Trabalho aplicáveis
• As ferramentas e máquinas de apoio necessárias
• A Análise de Risco das Atividades
• Os EPI especiais necessários
• O Centro de Custo
• Campo para identificar motivos de bloqueio de serviços: Material, Liberação, Mão-de-
obra.



Este detalhamento nos permite definir com relativa precisão a expectativa de duração das
ORDENS DE SERVIÇO.













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EMPRESA X ORDEM DE SERVIÇO Nº 12345
TAG – 29-MB-45 CCAM – MB A3 CC 290045-32
TIPO DE SERVIÇO Manutenção Preventiva Data – 12/04/2006
Descrição da OS Manutenção Eletro-mecânica
Tarefa
Descrição Tempo
(h)
Recursos
M.O.

Dep. B* Observações
01 Análise Preliminar de Risco 0,5 1EL, 1 ME M
02 Retirar Permissão de Trabalho (PT) 0,5 1EL, 1 ME 01
03 Desenergizar e bloquear 0,5 1EL 02
04 Liberar o serviço 0,5 Operador da área
05 Desconectar os cabos do motor e desacoplar 1,0 1EL, 1ME 03,04
06 Retirar bomba e motor 1,0 1EL, 1 ME 05
07 Apoio de máquina de elevação de carga 1,0 1 OM
08 Revisar Motor Elétrico 8,0 1 EL
09 Revisar Bomba 8,0 2 ME
10 Montar Motor e Bomba na Base 3,0 1ME,1EL 08,09
11 Apoio de Máquina de elevação de carga 1,0 1 OM
12 Testar e fazer relatório de manutenção 1,0 1ME,1EL
13 Apropriar os serviços (MO e materiais) 1,0 1ME, 1EL






Informações complementares:
• EPI complementares – nenhum
• Procedimentos aplicáveis – Mec-016/06, Elt-023/06, Ope-045/05, Seg-011/06
• Ferramentas especiais
o Chave de batida 2.3/4”
o Cabo de aço (eslinga) d ½”
• Máquina de elevação de carga – Guindaste PH 003 capacidade 10 toneladas
• Peso da bomba – 150 kg
• Peso do motor elétrico – 250 kg
• Planejador de contato – Helio – ramal 456



Em uma situação ideal, terminado o detalhamento de todas as Ordens de Serviço,
deveremos ter:
• Plano definitivo de 52 Semanas
• Back-log
• A definição do tamanho da lotação
• A previsão de consumo de materiais
• A expectativa da contratação de Serviços de Terceiros
• Uma distribuição percentual de aplicação de técnicas com o predomínio (desejável)
de:
a) Inspeção e Manutenção Preditiva
b) Manutenção Preventiva
c) Manutenção Corretiva.
Assim é a distribuição das cargas de trabalho futuro (back-log) das empresas classificadas
como de “Classe Mundial”.

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PROGRAMAR é, fundamentalmente, colocar o PLANO DE 52 SEMANAS, em operação, ou
seja passar da intenção para a ação. Isso acontece em empresas nas quais o processo de
Manutenção se encontra plenamente estabilizado. Adicionalmente, PROGRAMAR contempla
também a administração da execução dos serviços de Manutenção Corretiva.
Essa atividade pressupõe a geração da programação de serviços semanais, a realização de
reuniões diárias com os executantes, a realização de reunião semanal com a Operação e
exige uma grande capacidade de negociação do especialista. Talvez, a capacidade de
negociar deva ser a sua maior virtude.

CONTROLAR tem como tarefas fundamentais:
• Controlar o orçamento da Manutenção
• Diligenciar materiais e sobressalentes desde a compra até a disponibilização para o uso.
• Verificar a apropriação dos serviços executados, principalmente a descrição, os homens-
hora apropriados, a aplicação de material. Visa garantir a confiabilidade da apropriação,
responsável maior pela credibilidade do histórico dos equipamentos
• Gerar o Mapa de Gestão à Vista da Manutenção e do PCM.
• Gerenciar os Itens de Controle que medem a eficácia da atividade de PCM. Dentre esses
devem predominar:
a) Indicador de homem-hora realizado em Manutenção Programada
b) Indicador de homem-hora realizado em Manutenção Corretiva sem programação
c) Taxa de ocupação da mão-de-obra
d) Indicador de cumprimento dos Planos e dos respectivos Laudos de Inspeção e de
Manutenção Preditiva
• Gerenciar os Procedimentos e Padrões de Trabalho das atividades do PCM
• Gerenciar o Programa Anual de Treinamento.

Devemos ter muito cuidado com o entendimento correto do termo CONTROLAR. Não se trata
apenas de medir e colocar em um quadro os resultados dessa medição. Controlar é muito
mais do que isso, ou seja, trata-se de fazer o giro completo do PDCA de todos os processos
medidos. Os especialistas usam uma expressão síntese sobre a escolha dos indicadores de
qualquer processo: “ VITAL-FEW” , isto é , escolha poucos e vitais, que sejam realmente
representativos do processo controlado. Tem sido muito comum, encontrar-se nas empresas
Painéis de Bordo com 3 dezenas de indicadores nos quais, a única ação aplicada é a ação de
fazer medições mensais. E, em alguns casos, a medição está sistematicamente atrasada.

Fluxograma dos Processos de PCM
O exemplo mostra o fluxograma para elaboração dos planos de Inspeção, Manutenção
Preditiva, Manutenção Preventiva, etc.









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Essas atividades mostradas no fluxograma, com exceção da Engenharia de Manutenção e a
Execução, são da exclusiva responsabilidade do PCM e compõem a base fundamental de
implantação de futuros programas de Confiabilidade (vide estágios 3 e 4 da figura 26), na
medida em que qualquer programa desta natureza deve obrigatoriamente ter:
• Engenheiro de Confiabilidade
• Histórico de Manutenção confiável
• Estrutura definida de Manutenção Preditiva e Preventiva
• Estrutura definida de Planejamento e Controle
• Ferramentas de Confiabilidade






Eng. Manutenção
Controle
Execução
Planejamento
Programação
Coordenação

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2.2.4– Engenharia de Manutenção

Grupamento de fundamental importância para o desempenho de qualquer estrutura de
manutenção. Dentre as suas principais atribuições estão:
- Coordenar o treinamento / capacitação de pessoal
- Elaborar os planos de 52 semanas e fazer sua análise crítica ao final do ano
- Participar efetivamente de novos projetos ou modificações de Engenharia
- Analisar as falhas e propor melhorias nos equipamentos e instalações
- Dar suporte à execução quando necessário

































EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO
GERENTE
GERENTE
Prog.Planej.
Coord. Serviços
Prog.Planej.
Coord. Serviços
Eng. de
Manutenção
Eng. de
Manutenção
ANALISE
DE
FALHAS
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE
CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE
Otimização:
•Planejamento
•Aplicação da MO
•Atendimento
•Problemas crônicos
•Tecnologia
•Suporte à execução
CMMS
Otimizar
Planejamento
DIA A DIA DIA A DIA
M Mé édio e Longo Prazo dio e Longo Prazo
Apoio ao dia a dia Apoio ao dia a dia
EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO
GERENTE
GERENTE
Prog.Planej.
Coord. Serviços
Prog.Planej.
Coord. Serviços
Eng. de
Manutenção
Eng. de
Manutenção
ANALISE
DE
FALHAS
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
ANALISE
DE
FALHAS
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE
CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE
DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE
CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE
Otimização:
•Planejamento
•Aplicação da MO
•Atendimento
•Problemas crônicos
•Tecnologia
•Suporte à execução
CMMS
Otimizar
Planejamento
CMMS CMMS
Otimizar
Planejamento
DIA A DIA DIA A DIA
M Mé édio e Longo Prazo dio e Longo Prazo
Apoio ao dia a dia Apoio ao dia a dia

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3 – MISSÃO DA MANUTENÇÃO

A missão da Manutenção é:

GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DE MODO A ATENDER A UM
PROGRAMA DE PRODUÇÃO OU PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COM CONFIABILIDADE,
SEGURANÇA, PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADO.

Disponibilidade é o tempo em que o equipamento, sistema, instalação (Via Permanente)
está disponível para operar (ou ser utilizada), em condições de produzir ou de permitir a
prestação de um serviço (tráfego de trens).
Pode ser definida como:

Σ Tempos disponíveis para operação (Scheduled Uptime)
Disponibilidade =--------------------------------------------------------------------------------------------
Σ Tempos disponíveis para operação +Σ Tempos em manutenção
(Scheduled Uptime) (Non scheduled downtime)
Ou,

TMEF
Disponibilidade =---------------------------
TMEF +TMPR


Onde:
TMEF =Tempo médio entre falhas
TMPR =Tempo médio para reparos

Confiabilidade é a probabilidade que um item possa desempenhar sua função requerida,
por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso.
Por ser uma probabilidade, a confiabilidade é uma medida numérica que varia entre 0 e 1 (0
e 100%)

Segurança e Preservação do Meio Ambiente são dois critérios básicos que devem ser
atendidos em qualquer atividade tanto dentro como fora das empresas. A importância desses
2 itens pode ser verificada nas primeiras perguntas feitas para se definir a Criticidade de
Equipamentos ou Instalações.

Custo Adequado difere do Custo Mínimo ou Menor Custo por permitirem que sejam
alcançados o(s) melhore(s) resultado(s) o que, na maioria das vezes não acontece quando o
corte nos custos se torna o objetivo principal.






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O NOVO PERFIL DA MANUTENÇÃO
NÃO É É
FAZER MANUTENÇÃO GARANTIR A DISPONIBILIDADE
REDUZIR CUSTOS PRODUZIR RESULTADOS

Quanto maior a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, sistemas, e instalações
melhores resultados serão obtidos pela empresa.
Aumentar 10% na Disponibilidade é extremamente significativo em termos financeiros para a
empresa.

A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das
hipóteses, 10 vezes o potencial da redução de custos que ela tenta (ou pode) fazer
internamente!
(7)



Sistema de Gerenciamento da Manutenção – SGM
Cia. Vale do Rio Doce - CVRD

VISÃO DA MANUTENÇÃO DA CVRD

Ser considerada referência pelos resultados da gestão de manutenção, reconhecida pela
excelência de suas práticas e papel estratégico desempenhado para o sucesso da CVRD,
até 2008.


MISSÃO DA MANUTENÇÃO DA CVRD

Garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações, com retorno atrativo para a
CVRD.
Controlar, através de ações sistêmicas, perfis de perdas, os riscos de acidentes e os
aspectos ambientais.
Garantir a confiabilidade do desempenho da função dos equipamentos e instalações,
através de métodos e técnicas Classe Mundial.










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4 – MELHORES PRÁTICAS E INDICADORES NA MANUTENÇÃO

Melhores Práticas (“Best Practices”) são aquelas práticas que tem se mostrado superiores
em resultados; selecionadas por um processo sistemático e julgadas como exemplares, boas
ou de sucesso demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma
organização desde que cada organização é particularmente diferente.

As melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são:

1. Eliminação das falhas ocorridas (e potenciais) através da análise da causa básica,
acoplada ao esforço do reparo com qualidade;
2. Atuação integrada com a operação e engenharia na busca de soluções para as falhas
ocorridas (e potenciais);
3. Ênfase na Inspeção e na Manutenção Preditiva em detrimento da manutenção corretiva
não planejada e manutenção preventiva em excesso;
4. Aplicação da técnica de Análise Preliminar de Riscos para os principais serviços de
manutenção como prática para aumentar a confiabilidade e segurança das intervenções;
5. Análise crítica das intervenções com foco na disponibilidade e confiabilidade;
6. Análise crítica anual dos planos de manutenção preventiva, manutenção preditiva e
inspeção;
7. Prática da multifuncionalidade (polivalência ou multiespecialização) tanto para os serviços
com pessoal próprio como para pessoal terceirizado;
8. Contratação, sempre que possível, por resultados com indicadores de desempenho
focados nas metas da manutenção e da empresa - disponibilidade, confiabilidade,
custos...;
9. Aplicação sistematizada de programas de capacitação tanto para o pessoal próprio como
para os terceiros;
10. Aplicação sistêmica de programas de auditorias internas e externas como ferramenta
para avaliação e divulgação das melhores práticas.

A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a
Manutenção Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de
Manutenção, estabelecem metas para melhoria na taxa de utilização de ativos alicerçados na
aplicação das melhores práticas e medido através de indicadores representativos

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Figura 20 – Melhores Práticas na Gestão da Manutenção

As auditorias permitirão que seja verificado o cumprimento do plano de ação, corrigidas as
falhas do planejamento inicial e divulgados os melhores resultados para toda empresa. Em
suma, é a aplicação do ciclo PDCA na sua totalidade.
Um dos problemas comumente encontrados nas empresas é a má aplicação do ciclo do
PDCA. São elaborados os Planos (P) e parte-se para a ação, ou seja, aplicá-los (D). No
entanto não são praticadas nem verificação nem a correção (C e A). Dessa forma não se
checa nem se implantam as melhorias e com isso, não se consegue mudar de patamar,
garantir uma melhora consistente e definitiva.

Resumidamente: NÃO SE FAZ O GIRO COMPLETO DO P D C A .

Para se atingir as metas definidas pelo nível estratégico da empresa, geralmente focadas na
Lucratividade, Volume de Produção e Disponibilidade dos Ativos, é fundamental que se
trabalhe segundo as melhores práticas. Dentre elas, a análise de falhas é considerada
fundamental para eliminar a repetição de ocorrências e implementação de melhorias para
que se garanta a máxima produtividade dos ativos.

5 – GESTÃO DE ATIVOS

Ativo pode ser definido como uma entidade com valor monetário. No contexto de
Manutenção, um ativo pode ser considerado qualquer equipamento ou sistema de uma
planta ou instalação.
O SGM da CVRD define Ativo Fixo como um conjunto de bens duráveis (tangíveis e
intangíveis) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. A partir dessa
definição pode-se afirmar que uma planta de mineração ou a Via Permanente são ativos
fixos.



Melhores
Práticas
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
Situação
Futura
Auditoria
Meta
Situação
Atual
Planos de
Ação

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE ATIVOS
(2)
é um novo modelo para obter valor dos
ativos de produção. Representa uma ação gerencial de cima para baixo para se obter a
máxima lucratividade através dos equipamentos e das pessoas.

Se pudermos utilizar nossos recursos totais melhor que nossos concorrentes,
poderemos produzir mais, a custos menores, com maiores margens, tendo preços flexíveis
para vender toda nossa produção em um mercado saturado e sobreviver em tempos difíceis.
Quando se analisa em termos de país, percebe-se que a interação entre as diversas
atividades é fundamental para que a performance de uma nação seja boa ou ruim. Assim
não adianta ter uma manufatura enxuta, com excelente performance se o transporte for ruim
ou vice-versa. O escoamento da produção vai depender da performance do material rodante
(trens ou caminhões por exemplo) e do estado da Via Permanente (estradas de rodagem ou
via férrea). Nesse contexto não há atividade mais importante ou mais nobre pois o conjunto é
que determinará o resultado final ou a performance. (Figuras 23 e 24)

A Gestão Estratégica dos Ativos (Strategic Asset Management), envolve a gestão do capital
investindo (nos ativos), através de um programa de longo prazo para aumentar o ROA
(Return on Net Assets).
Return On Net Asset (RONA) ou Return On Assets (ROA) é a relação entre o lucro
operacional (depois de taxado) e o valor líquido dos ativos da empresa. Os ativos líquidos
(net assets) compreendem o terreno, construções e equipamentos de propriedade da
empresa.
A Gestão Estratégica dos Ativos é uma função exercida de cima para baixo (top-down)
definindo uma especificação de performance para cada unidade operacional, identificando
seus componentes críticos em relação à performance e melhorando, sistematicamente, as
variáveis chaves controláveis da operação.

Envolve todas as áreas da empresa:

Manutenção e Operação produzir / utilizar a capacidade dos ativos
Compras confiabilidade operacional e custos (em segundo lugar)
Engenharia baseada no LCC (Custo do Ciclo de Vida), incluindo características do
produto, manutenibilidade, operacionalidade e custo por unidade produzida.

A Visão da Gestão de Ativos é ter a planta ou instalação operando continuamente, na
capacidade máxima, sem tempo perdido (downtime) e mínimo tempo de paradas imprevistas
ou planejadas.
Nesse contexto, a Manutenção não pode gastar a maioria dos seus recursos para atender
reparos em emergência, como ainda ocorre em diversas plantas e instalações, mas adotar
uma cultura de gerência de ativos. Buscar resultados para a empresa ao invés de intervir.
A Gestão de Ativos está geralmente associada ao ciclo de melhoria que está baseado no
Operational Reliability Maturity Continuum. Esse ciclo de melhoria é um modelo empírico de
5 fases cuja aplicação demanda um tempo entre 3 e 10 anos dependendo de onde esteja a
Manutenção da Organização.

As 5 fases desse ciclo de melhoria está indicados na tabela abaixo:


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Estágio Objetivo Atributo
1 Ganho do controle do trabalho Manutenção Diária
2
Ganho do controle da condição do
equipamento
Manutenção Pro-Ativa
3
Criação de ambiente para maximizar a
contribuição do pessoal
Excelência Organizacional
4
Eliminar, sistematicamente, fontes potenciais
de falhas
Engenharia da Confiabilidade
5
Garantir o alinhamento das operações
financeiras, liderança corporativa, vendas,
marketing e clientes
Excelência Operacional
































Figura 25 - Operational Reliability Maturity Continuum



Inicioe Priorização
doTrabalho
Planejamentoe
Programação
ExecuçãoeRevisão
doTrabalho
Gerenciamento
deMaterial
Processos de
GerenciamentodoTrabalho
Manutenção
Preventiva
CMMS
Integração
PdM-CMMS
Desenvolvimentodas
Habilidades Executantes
Históricode
Equipamentos
Análisedo
MododeFalha
Manutenção
Preditiva
Manutenção
Proativa
Polivalência
Integração
Manutenção
Produção.
Benchmarking
Externo
TPM
Focona
Confiabilidade
Analise
LC
Concorrentes
Analise
RAM
RCM
Simplif/ Padron
Equipamentos
GESTÃO
DE
ATIVOS
ESTÁGIO1
Manutenção Diária
ESTÁGIO2
Manutenção Proativa
ESTÁGIO3
Excelência Organizacional
ESTÁGIO4
Engenharia da Confiabilidade
ESTÁGIO5
Excelência Operacional
Inicioe Priorização
doTrabalho
Planejamentoe
Programação
ExecuçãoeRevisão
doTrabalho
Gerenciamento
deMaterial
Processos de
GerenciamentodoTrabalho
Manutenção
Preventiva
CMMS
Integração
PdM-CMMS
Desenvolvimentodas
Habilidades Executantes
Históricode
Equipamentos
Análisedo
MododeFalha
Manutenção
Preditiva
Manutenção
Proativa
Polivalência
Integração
Manutenção
Produção.
Benchmarking
Externo
TPM
Focona
Confiabilidade
Analise
LC
Concorrentes
Analise
RAM
RCM
Simplif/ Padron
Equipamentos
GESTÃO
DE
ATIVOS
ESTÁGIO1
Manutenção Diária
ESTÁGIO2
Manutenção Proativa
ESTÁGIO3
Excelência Organizacional
ESTÁGIO4
Engenharia da Confiabilidade
ESTÁGIO5
Excelência Operacional
Inicioe Priorização
doTrabalho
Planejamentoe
Programação
ExecuçãoeRevisão
doTrabalho
Gerenciamento
deMaterial
Processos de
GerenciamentodoTrabalho
Manutenção
Preventiva
CMMS
Integração
PdM-CMMS
Desenvolvimentodas
Habilidades Executantes
Históricode
Equipamentos
Análisedo
MododeFalha
Manutenção
Preditiva
Manutenção
Proativa
Polivalência
Integração
Manutenção
Produção.
Benchmarking
Externo
TPM
Focona
Confiabilidade
Analise
LC
Concorrentes
Analise
RAM
RCM
Simplif/ Padron
Equipamentos
GESTÃO
DE
ATIVOS
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Manutenção Diária
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Manutenção Proativa
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Excelência Organizacional
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Engenharia da Confiabilidade
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Excelência Operacional

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6 – TIPOS DE MANUTENÇÃO

A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações,
caracteriza os vários tipos de manutenção existentes.
Existe uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação da
manutenção, o que pode ser visto com detalhes no Dicionário de termos de Manutenção,
Confiabilidade e Qualidade
(11)
.
Não raramente, essa variedade provoca certa confusão na caracterização dos tipos (ou
técnicas) de manutenção.
Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção,
desde que independentemente das denominações, todos se encaixam em um dos seis tipos
descritos a seguir.
Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são:

Manutenção Corretiva Não Planejada
Manutenção Corretiva Planejada
Manutenção Preventiva
Manutenção Preditiva
Manutenção Detectiva
Engenharia de Manutenção

Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como políticas de
manutenção desde que a sua aplicação seja o resultado de uma definição gerencial ou
política global da instalação, baseada em dados técnico-econômicos.
Várias ferramentas disponíveis e adotadas hoje em dia têm no nome a palavra Manutenção.
É importante observar que essas não são novos tipos de manutenção mas, ferramentas que
permitem a aplicação dos seis tipos principais de manutenção citados anteriormente. Dentre
elas destacam-se :
- Manutenção Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance
- Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance
- Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance.

6.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA

Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha ou desempenho
menor que o esperado.

Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do
esperado estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a manutenção corretiva não é,
necessariamente, a manutenção de emergência.
Convém observar que existem 2 condições específicas que levam a manutenção corretiva:
a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais ou
pelas observações da inspeção.
b) Ocorrência da falha.
Desse modo, a ação principal na Manutenção Corretiva é Corrigir ou Restaurar as
condições de funcionamento do equipamento ou sistema.


©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 47
A manutenção corretiva pode ser dividida em 2 classes:
ν Manutenção Corretiva Não Planejada
ν Manutenção Corretiva Planejada

Manutenção Corretiva Não Planejada é a correção da FALHA de maneira ALEATÓRIA.

Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou
desempenho menor que o esperado. Não há tempo para planejamento e preparação do
serviço. Infelizmente ainda é mais praticado do que deveria.
Normalmente a manutenção corretiva não planejada implica em altos custos, pois a quebra
inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade do produto e elevados
custos indiretos de manutenção.
Além disso, quebras aleatórias podem ter conseqüências bastante graves para o
equipamento, isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior. Em plantas industriais de
processo contínuo (petróleo, petroquímico,cimento, etc) estão envolvidos no seu
processamento elevadas pressões, temperaturas, vazões, ou seja, a quantidade de energia
desenvolvida no processo é considerável. Interromper processamentos desta natureza de
forma abrupta para reparar um determinado equipamento, compromete a qualidade de
outros que vinham operando adequadamente, levando-os a colapsos após a partida ou uma
redução da campanha da planta. Exemplo típico é o surgimento de vibração em grandes
máquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrência.
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva na classe não
planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos equipamentos e o
desempenho empresarial da Organização, certamente, não está adequado às
necessidades de competitividade atuais.

Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor que o esperado
ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função de
acompanhamento preditivo ou inspeção, ou ainda pela decisão de operar até a quebra.

Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho
não planejado. É será sempre de melhor qualidade.
A característica principal da manutenção corretiva planejada é a qualidade da informação
fornecida pelo acompanhamento do equipamento.
Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até a quebra, essa é
uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Por
exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, ter um “kit” para reparo rápido, preparar
o posto de trabalho com dispositivos e facilidades etc.


A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores:
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da
produção;
• Aspectos relacionados com a segurança - a falha não provoca nenhuma situação de
risco para o pessoal ou para a instalação;
• Melhor planejamento dos serviços;
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 48
• Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos
serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem buscados
externamente à organização.
Para exemplificar: quanto menores forem as implicações da falha na segurança pessoal e
operacional, nos custos intrínsecos dela, nos compromissos de entrega da produção,
maiores serão as condições de adoção da política de manutenção corretiva.
A análise conjunta, levando em conta os outros fatores, definirá a melhor política.
A figura 32 mostra a representação da manutenção corretiva de um determinado
equipamento ou sistema, onde observa-se que o tempo até a falha é aleatório e to-t1 é
diferente de t2-t3..



Figura 43 - Manutenção Corretiva

O gráfico da figura 43 e os que serão apresentados a seguir, representam
equipamentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto das
curvas é apenas didático, não devendo ser considerado que o equipamento apresenta queda
de desempenho logo após ter entrado em operação. O patamar de estabilidade, pode ser
bastante grande seguido de uma queda gradual ou abrupta no desempenho. É importante
observar, ainda, que existem equipamentos que não têm esse padrão de comportamento,
apresentando um desempenho constante ao longo do tempo seguido de falha instantânea.
Um exemplo clássico desse tipo de equipamento são as lâmpadas.

6.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Manutenção Preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a
queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
INTERVALOS definidos DE TEMPO ou conhecimento da vida esperada do
equipamento ou instalação.

Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura
obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja prevenir. Em determinados setores
desempenho
tempo
to t1 t2 t3
to - t1 - tempo de funcionamento 1
t1 - t2 - tempo de manutenção
t2 - t3 - tempo de funcionamento 2
performance esperada

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 49
como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é imperativa, pois o fator segurança
se sobrepõe aos demais.
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção nos planos de
manutenção preventiva, além das condições operacionais e ambientais influírem de modo
significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição de periodicidade e
substituição deve ser estipulada para cada instalação ou no máximo plantas similares
operando em condições também similares.
Isso leva a existência de duas situações distintas na fase inicial de operação:
• Ocorrência de falhas antes de completar o período estimado, pelo mantenedor, para
a intervenção.
• Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente.
Evidentemente, ao longo da vida útil do equipamento não pode ser descartada a falha entre
duas intervenções preventivas o que, obviamente, implicará numa ação corretiva.

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

tempo to t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7...
performance esperada
nível admissível procurado
manutenções preventivas
p1 p3 p2
p1,p2,p3 - manutenções preventivas
p2
manutenção corretiva


Figura 44 - Manutenção Preventiva

Analogamente ao que foi estabelecido para manutenção corretiva, os seguintes fatores
devem ser levados em consideração para adoção de uma política de manutenção preventiva:

• Quando não é possível a manutenção preditiva.
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam
mandatória a intervenção, normalmente para substituição de componentes.
• Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional.
• Riscos de agressão ao meio ambiente.

A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na
reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem
a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e
operacional.

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 50

Se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações
permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos,
além de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro promove, via de
regra, a retirada do equipamento ou sistema de operação para execução dos serviços
programados. Assim, possíveis questionamentos à política de manutenção preventiva
sempre serão levantados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores
não seja suficientemente forte ou claro em prol dessa política.
Outro ponto negativo com relação à preventiva é a introdução de defeitos não existentes no
equipamento devido a:
• Falha humana;
• Falha de sobressalentes;
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo;
• Danos durante partidas e paradas;
• Falhas dos Procedimentos de Manutenção.

“A base científica da manutenção preventiva é o conhecimento estatístico da taxa de
defeitos das peças, equipamentos e sistemas ao longo do tempo. Essa abordagem
tradicional para o planejamento da manutenção preventiva, baseada no conceito de que todo
componente de equipamento complexo possui um tempo de vida útil e que a partir de seu
conhecimento é possível programar intervenções sistemáticas, realizadas a intervalos fixos
de tempo, independente do fato da condição do equipamento já ter ou não certo valor crítico
de desgaste, já se encontra ultrapassada.”

De fato, estudos revelaram que revisões periódicas sistemáticas têm pouco efeito na
confiabilidade global de um equipamento complexo, a menos que este apresente um modo
de falha predominante. Como conseqüência, planos de manutenção preventiva clássica,
baseados na crença de que há uma relação entre a probabilidade de falha (confiabilidade) e
o tempo em operação, traz resultados inferiores aos esperados e tornam onerosa a
manutenção. Não se deve aqui confundir revisões periódicas, onde são executados volumes
significativos de serviços de manutenção, com inspeções de rotina, onde são executados os
serviços de limpeza, lubrificação, regulagem, ajustagem e outros, que trazem grande
benefício ao desempenho do componente, equipamento ou sistema.
Gallegos (1993) afirma que pesquisas realizadas na época provam que uma manutenção
desnecessária pode gerar mais problemas do que uma sub-manutenção. Tal afirmação está
de acordo com Riessberger (1995) que constatou que a realização em excesso de
serviços de correção geométrica da superestrutura da via permanente ferroviária
provoca a degradação prematura do lastro. Por este motivo torna-se importante
determinar o adequado momento de intervir em um equipamento ou sistema, de modo que a
manutenção programada seja executada no fim da vida útil do componente ou equipamento,
porém antes deste entrar em falha.
A utilização de técnicas preditivas e de inspeção, além de possuírem ferramentas avançadas
de hardware e de software, permitem que sejam determinadas as condições reais de
funcionamento de um componente, equipamento, ou sistema, minimizando trabalhos
desnecessários e reduzindo despesas.”
(12)




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6.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA

A Manutenção Preditiva, também conhecida por Manutenção Sob Condição ou Manutenção
com Base no Estado do Equipamento, pode ser definida da seguinte forma:.

Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de
CONDIÇÃO OU DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática.

A Manutenção Preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na Manutenção e tanto
mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que
permitem avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento.
Seu objetivo é prevenir as falhas nos equipamentos, sistemas ou instalações através de
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação segura e contínua do
equipamento, sistema ou instalação pelo maior tempo possível. Na realidade o termo
associado à Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou seja,
a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade na medida em que não promove a
intervenção nos equipamentos ou sistemas pois as medições e verificações são efetuadas
com o equipamento operando.
Quando o grau de degradação se aproxima, ou atinge o limite previamente estabelecido, é
tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a
preparação prévia do serviço além de outras decisões e alternativas relacionadas com a
produção ou a prestação de serviços. De forma mais direta, podemos dizer que a
manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e quando a intervenção é
decidida, o que se faz, na realidade, é uma manutenção corretiva planejada.

As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são :

• O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento /
medição;
• O equipamento, sistema ou instalação deve merecer esse tipo de ação, função dos
custos envolvidos;
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progressão acompanhada;
• Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,
sistematizado.

Os fatores indicados para análise da adoção de política de manutenção preditiva são:

• Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional.
• Redução de Custos pelo acompanhamento constante das condições dos
equipamentos evitando intervenções desnecessárias.
• Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

A redução de acidentes por falhas “catastróficas” em equipamentos é significativa. Também
a ocorrência de falhas não esperadas fica extremamente reduzida o que proporciona, além

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do aumento de segurança pessoal e da instalação, redução de paradas inesperadas da
produção que, dependendo do tipo de planta, implicam em consideráveis prejuízos.

Os custos envolvidos na Manutenção Preditiva devem ser analisados por dois ângulos:

• O acompanhamento periódico através de instrumentos / aparelhos de medição e
análise não é muito elevado e quanto maior o progresso na área de micro-eletrônica,
maior a redução dos preços. A mão de obra envolvida não apresenta custo
significativo haja vista a possibilidade de acompanhamento, também, pelos
operadores.
• A instalação de sistemas de monitoramento contínuo “on line” apresenta um custo
inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envolvidos, estima-se que o nível
inicial de investimento é de 1% do capital total do equipamento a ser monitorado e que
um programa de acompanhamento de equipamentos bem gerenciado, apresenta uma
relação custo/ benefício de 1/5.

No tocante à produção ou disponibilidade da instalação (Via Permanente), a Manutenção
Preditiva é a que oferece melhores resultados pois intervém o mínimo possível na planta,
conforme mencionado anteriormente.
É fundamental que a mão de obra da manutenção responsável pela análise e diagnóstico
seja bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos.
Embora isto possa parecer óbvio é comum encontrar, em algumas empresas, sistemas de
coleta, registro de informações de acompanhamento de Manutencão Preditiva que não
produzem ação de intervenção com a qualidade equivalente aos dados registrados.

A figura 46 mostra o gráfico da Manutenção Preditiva.


d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
tempo
to t1 t2 t3
performance esperada
nível admissível procurado
manutenção corretiva planejada
nível de alarme
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o - acompanhamento
preditivo
tempo de planejamento da intervenção
o o


Figura 46 - Manutenção Preditiva




©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 53
MANUTENÇÃO PREDITIVA – TÉCNICAS MAIS USUAIS
As técnicas mais usuais praticadas são:
• Análise de Óleos Lubrificantes e de Óleos Isolantes
• Análise de Temperaturas
• Análise de Vibrações
• Ensaios não destrutivos
• Monitoração de Parâmetros
• Simulação de atuação de proteção

Análise de Óleos Lubrificantes e Óleos Isolantes
Visam verificar o estado físico-químico (viscosidade, rigidez dielétrica, contaminação, etc.).
Com relação a contaminação são observados os componentes metálicos em emulsão (para
os óleos lubrificantes) e o volume e tipo de gases dissolvidos (para os óleos isolantes).

Análise de Temperaturas
Está associada ao principio de que qualquer componente ou equipamento de um sistema
elétrico, pneumático, mecânico ou hidráulico libera ou consome energia.
A alteração do valor dessa energia pode significar comportamento anormal.
Por exemplo: o aumento de temperatura dissipada pode significar perda de isolamento
elétrico, mau contato, atrito exagerado, combustão inadequada, mau funcionamento de
válvulas.

Análise de vibrações
Mesmo quando novo, os equipamentos mecânicos produzem vibrações normais. Esses
valores são conhecidos como a “assinatura” da vibração do equipamento. Com o tempo,
havendo desgastes, desalinhamentos, folgas, esses valores se alteram, fornecendo a
informação necessária sobre a falha potencial do equipamento.
Como técnica de se evitar o desalinhamento, a utlização do alinhamento a laser é uma
ferramenta preciosa.

Ensaios Não Destrutivos
Líquido Penetrante – Método de detecção de trincas superficiais e porosidades.
Partículas Magnéticas – Método de detecção de trincas baseado na revelação de campo
magnético em torno de trincas superficiais ou próximas da superfície de material magnético
no qual será induzido um fluxo.
Radiações Ionizantes (Raios X, Gamagrafia) - Detectam descontinuidades internas em
equipamentos cuja diferença de densidades permite a sensibilização de um filme
radiográfico. São utilizados na avaliação de soldas, porosidades, trincas, inclusões de
materiais e segregação de materiais fundidos.

Emissão Acústica – Empregado em estruturas e equipamentos mecânicos estacionários
principalmente vasos de pressão.

Ultrasom – Detecta descontinuidades internas pela análise de propagação das ondas
sonoras através do material. Sua aplicação mais utilizada é na medição de espessura de
paredes de vasos e tubulações de grandes diâmetros.



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6.4 – INSPEÇÃO

O estágio 2 da Operacionalização da Função Manter contempla:

• Inspeção Preditiva
• Desenvolvimento de Habilidades Técnicas
• Análise do histórico de desempenho
• Integração de tarefas programadas, preventivas e sob condição (preditivas)
• Análise sistêmica das funções (modos de falhas)
• Manutenção Pró-Ativa

O processo de inspeção está “voltado para a identificação de condições que
podem causar falha ou variações do desempenho padrão, da qualidade do
produto, dos padrões de segurança, saúde ocupacional e meio ambiente.”(SGM)

Elementos fundamentais

• Ser pró-ativo, buscar a prevenção de falhas e desvios do estado desejado
• Priorizar defeitos em termos de severidade (matriz de criticidade)
• Utilizar ferramentas / instrumentos de diagnóstico e monitoramento da condição
• Estabelecer parâmetros de controle e registros
• Definir rotas, freqüência e chek-list de acordo com a criticidade do equipamento e
estratégia de manutenção definida
• Disponibilizar os meios para que sejam tomadas providências imediatas quando
necessário e informar as pessoas diretamente envolvidas.

Entradas

• Inspeção autônoma
• Registros de ocorrências
• Medidas de performance
• Dados de monitoramento da condição

Saídas

• Revisão e atualização dos planos (de Inspeção, Preventiva e Preditiva)
• Avaliação de falhas funcionais e potenciais
• Dados e informações a serem inseridas no sistema:

1. Descrição do defeito/falha
2. Causa provável
3. Data e hora da falha
4. Ações imediatas executadas
5. Ações requeridas

Medidas (INDICADORES)

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• Número de notificações levantadas x ações efetivadas

Podemos conceituar INSPEÇÃO como:
Análise crítica de um equipamento ou sistema verificando seu estado real em
comparação com um padrão definido.
Medição, exame visual, eletrônico ou por outros meios, da via permanente e seus
componentes. ( ou da planta, equipamento, sistema ou componente.)

As atividades de inspeção e de manutenção preditiva se complementam ou se fundem.
O esquema mostrado a seguir, indica como a Inspeção deve ser praticada dentro da
Manutenção em qualquer tipo de organização ou instalação.
A Inspeção deve englobar as técnicas de inspeção visual e inspeção com instrumentos ou
monitoramento.
A inspeção visual, mesmo que considerada subjetiva por variar de pessoa para pessoa, é
fundamental
A inspeção por instrumentos se baseia em medições ou verificações que:
• geram parâmetros que podem ser comparados a padrões
• produzem imagens que facilitam diagnóstico e a tomada de decisão.

A atividade de Inspeção tem no seu escopo:
• Formar um histórico representativo
• Formar um bom banco de dados
• Fornecer informações para a atividade de Planejamento, orientando as ações da
Manutenção



©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 56





Figura 47 – Inspeção na Manutenção


• Formação de histórico representativo

Todos concordam que um bom histórico de manutenção é fundamental para manter
registrada e acessível a memória técnica, permitir análises de falhas, ajudar na análise crítica
dos planos de manutenção, favorecer o treinamento no trabalho, dentre outras. No entanto, é
muito comum nos depararmos com as seguintes situações:
o Não existe um histórico de manutenção
o O histórico existente não é confiável
o Os dados do histórico se perderam quando foi implantado ou trocado o CMMS


Os diagnósticos da inspeção incidem diretamente nos planos de manutenção preventiva seja
para adiar ou antecipar intervenções. Isso pode se dar de modo pontual indicando não ser
necessário aquele serviço específico ou de modo geral modificando as freqüências ou tipos
de serviços inseridos nos planos de manutenção preventiva.
•visual
•equipamentos (preditiva)
Formar um histórico
Previsibilidade
Freqüência da
Manutenção
Preventiva
Geral
Pontual
Formar um
banco de dados
Know how técnico
Análise
Diagnóstico
Seleção Materiais
Seleção Fornecedores
Análise LCC
Aumento Vida útil
Segurança
Planejamento
da
Manutenção
Programação
Diária
ANTECIPAR EVI TAR FALHAS

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 57
Nesse caso, a atuação da Inspeção se dá na Gestão da Rotina procurando garantir
Previsibilidade que trará resultados diretos na Disponibilidade e Segurança.

• Formar um banco de dados

A inspeção deve gerar e manter um banco de dados que também será utilizado para apoiar a
definição dos aspectos técnicos de especificação de materiais e componentes, influenciar o
projeto de novas instalações e modificar / melhorar as instalações existentes. Esse banco de
dados é uma coletânea de informações técnicas que vai formar o “know-how” da empresa.
Está diretamente relacionado com a implantação de melhorias. Quanto mais completo
melhor será a sua utilidade para :
o Auxiliar na Análise e Diagnóstico
o Definir a aquisição de materiais e sobressalentes
o Selecionar fornecedores
o Influir nos novos projetos através de dados concretos, análise do Ciclo do Custo de
Vida
o Proporcionar aumento de vida útil das instalações
o Garantir a segurança dos serviços prestados pela empresa.

• Interação com o Planejamento da Manutenção

As atividades da inspeção devem guardar estreita relação com a atividade de Planejamento
da Manutenção. As observações da inspeção podem determinar:
o A intervenção imediata da manutenção para sanar problema que afeta a segurança
e continuidade operacional, (manutenção corretiva não planejada)
o O adiamento ou antecipação de intervenções programadas (manutenção
preventiva)
o O planejamento e a programação de serviços cuja necessidade não seja imediata
(manutenção corretiva planejada)

Em função das atribuições que lhe são pertinentes, o perfil do profissional que exercerá as
funções de inspetor devem privilegiar:
o Formação técnica ou engenharia
o Treinamento específico anterior ao início das atividades (curso de formação)
o Treinamento em técnicas preditivas (atualização constante)
o Trabalho em conjunto com profissionais de grande experiência para assimilar
conhecimentos e conhecer um pouco da história da empresa.


6.4.1 –REANÁLISE E MELHORIA DAS ATIVIDADES DE INSPEÇÃO

Apesar da inspeção ser uma atividade eminentemente técnica diretamente ligada à
confiabilidade e segurança da instalação é comum nos depararmos com inspetores cujo grau
de instrução é baixo, não tiveram uma carga de treinamento específico compatível com a
função que desempenham, se valendo do aprendizado no dia-a-dia para cumprir suas
funções.


©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 58
As tecnologias disponíveis atualmente e a necessidade de se fazer o básico bem feito para
que o nível de competitividade necessário seja alcançado pela empresa nos leva à reflexão
no sentido de promover uma melhoria ou atualização dessa função, que deve incluir:

• Adequação do perfil do inspetor através de treinamentos específicos e reciclagens
permanentes.
• Utilização do histórico de ocorrências, quase-ocorrências, acidentes e constatações
de inspeção para gerar material de treinamento.
• Melhoria das condições de trabalho do inspetor mecanizando determinadas atividades
para que ele se dedique mais às verificações e análises.

• Utilização de tecnologia Wire-less para maximizar os benefícios de comunicação,
envio de imagens, CMMS, prevenção de acidentes. Um conjunto de equipamentos de
preços módicos está disponível:
o Máquina fotográfica digital para registro e arquivamento dos defeitos e
anomalias encontradas
o Telefone celular para comunicação direta com PCM e Operação
o Palm Top (hand held) para cumprimento do plano de inspeção e registro das
observações.









J á estão disponíveis palm-tops que incorporam celular e máquina fotográfica o
que permite:
o Utilização da infraestrutura sem fio
o Comunicação direta com o CMMS/EAM
o Melhora utilização dos recursos de pessoal
o Garantia de rapidez na informação
o Preservação do histórico
o Redução de custos operacionais

Melhorias em sistemas sem fio incluem a possibilidade de:
o Transferência, pelos técnicos, dos dados diretamente do local de inspeção ou
reparo
o Minimizar tempo gasto no preenchimento de formulários (rascunho no campo,
passar a limpo no escritório, digitar) .
o Acessar, diretamente do campo, o histórico ou informações técnicas
necessárias ao serviço (eliminação de perda de tempo em transito e busca)
o comunicação direta entre postos de trabalho, supervisores e outros sites.



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6.5 - MANUTENÇÃO DETECTIVA

A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90.
Sua denominação Detectiva, está ligada à palavra Detectar - em inglês Detective
Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma:

Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando
detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção.

Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está
funcionando, representam a Manutenção Detectiva. Um exemplo simples e objetivo é o botão
de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis.

A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas
complexos essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da área de manutenção
com treinamento e habilitação para tal, assessorados pelo pessoal de operação.
É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação e controle de
processo nos mais diversos tipos de plantas industriais.
“São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis, Sistemas Digitais
de Controle Distribuído - SDCD, “multi-loops” com computador supervisório e outra infinidade
de arquiteturas de controle somente possíveis com o advento de computadores de processo.
Sistemas de “shut-down” ou sistemas de “trip”, garantem a segurança de um processo
quando esse saí de sua faixa de operação segura. Esses sistemas de segurança são
independentes dos sistemas de controle utilizados para otimização da produção.
Equipamentos eletrônicos programáveis, estão sendo utilizados para essas aplicações.”
(16)

Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de componentes é
discutida pelos especialistas com um enfoque centrado basicamente na confiabilidade, é
importante que estejam bastante claras as seguintes particularidades:

ν Os sistemas de “trip” ou “shut-down” são a última barreira entre a integridade e a falha.
Graças a eles as máquinas, equipamentos, instalações e até mesmo plantas inteiras estão
protegidas contra falhas e suas consequências menores, maiores ou catastróficas.
ν Esses sistemas são projetados para atuarem automaticamente na iminência de desvios
que possam comprometer as máquinas, a produção, a segurança no seu aspecto global
ou o meio ambiente.
ν Os componentes dos sistemas de “trip” ou “shut-down”, como qualquer componente,
também apresentam falhas.
ν As falhas desses componentes e, em última análise, do sistema de proteção, podem
acarretar 2 problemas:

• Não atuação
• Atuação Indevida

A não atuação de um sistema de trip ou shut-down é algo que jamais passa
desapercebida. É evidente que existem situações onde é possível contornar ou fazer um
acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente impossível.

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 60
O trip por alta vibração em máquinas rotativas pode deixar de atuar, desde que haja um
acompanhamento paralelo e contínuo do equipamento pela equipe de manutenção. Na maior
parte dos casos ocorre uma progressão no nível de vibração que permite um
acompanhamento. Entretanto o aumento na temperatura de mancal pode ser muito rápido,
ou seja, se o sistema não atuar comandando a parada da máquina, as consequências
podem ser desastrosas.

A atuação indevida de um sistema de trip ocasiona, óbviamente,a parada do equipamento e
consequentemente a cessação da produção, na maioria dos casos. O que se segue,
imediatamente à ocorrência (indevida) do trip é um estado de ansiedade generalizada para
entender a ocorrência. Isso normalmente leva algum tempo, pois vários checks devem ser
feitos. O ideal seria não colocar uma máquina, um sistema ou uma unidade para operar sem
que as razões que levaram à ocorrência do trip sejam descobertas e/ou confirmadas.
Em resumo, se a confiabilidade do sistema não é alta, teremos um problema de
disponibilidade a ele associado, traduzido por excessivo número de paradas, não
cumprimento da campanha programada e outros.

ν Finalmente, no caso de plantas de processo contínuo como indústrias químicas,
petroquímicas, fábricas de cimento e outras, a intervenção na planta ou unidade específica, é
feita em períodos previamente programados que são as Paradas de Manutenção. “A grande
parte dos elementos que compõe uma malha de intertravamento têm alto índice de
confiabilidade, mas essa característica sofre distorção com o tempo devido ao desgaste
natural, vibrações etc, provocando um aumento de probabilidade de falha ao longo do tempo.
Como a verificação de funcionamento é realizada somente na Parada de Manutenção
podemos garantir que a probabilidade de falha é alta no final da campanha e baixa no início
da campanha.”
(16)


Fica evidente que a mudança do status-quo é ter o domínio da situação. Essa
modificação é obtida com a Manutenção Detectiva. Na Manutenção Detectiva, especialistas
fazem verificações no sistema, sem tirá-lo de operação, são capazes de detectar falhas
ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situação mantendo o sistema operando.

6.6 – CUSTOS E RESULTADOS

A tabela abaixo mostra qual é o custo para os tipos de manutenção considerando os
tipos mais usuais : Corretiva Não Planejada, Preventiva e Preditiva/Corretiva Planejada.
Esses valores, obtidos em 1998 na National Manufacturing Week Conference,
resultam de dados da Exxon, Betlehem Steel e revistas especializadas dos Estados Unidos.
Esses dados são confirmados em outras fontes como Moore e a SKF.

Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano Relação
Corretiva não planejada 17 a 18
2
Preventiva 11 a 13
1,5
Preditiva e Monitoramento de Condição /
Corretiva Planejada
7 a 9
1
Obs: HP (Horse Power) é a potência instalada.


©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 61

Observa-se que o custo da manutenção corretiva não planejada é, no mínimo, o dobro da
manutenção preditiva/corretiva planejada.

O papel estratégico da Manutenção via desdobramento das diretrizes da empresa
preconiza:
Lucratividade
Volume de Produção
Disponibilidade dos Ativos
Falhas e Perdas
Padrão de Desempenho
Aplicação das Melhores Práticas

A análise da Lucratividade do negócio está ligada à seguinte fórmula:

PREÇO = CUSTO + LUCRO

Em um ambiente de concorrência seja com empresas congêneres seja com empresas
cujos produtos podem ser substitutos, os preços devem ser atrativos para os clientes. Para
ser competitiva, a empresa deve oferecer preços melhores do que os concorrentes. Entrando
na equação, verificamos que para o preço ser menor podemos diminuir os custos ou o lucro.
No entanto, o lucro deve ser maximizado de modo que a empresa tenha condições de
reinvestir, fazer novas aquisições, renovar instalações e equipamentos além de fazer caixa.
Resta então a alternativa de reduzir os custos.

A alternativa de reduzir custos deve ser entendida como uma oportunidade e não como um
risco para a própria empresa. As decisões de cortar por cortar custos não se revelam
eficazes no médio e longo prazo e muitas empresas têm sido vítimas dessas decisões.
A redução de custos pode ser obtida através de:
- Fazer o básico bem feito, seja na operação, na manutenção, em suprimentos, na
administração, etc
- Trabalhar segundo as melhores práticas em todos os segmentos.

No caso da manutenção, cuja missão é oferecer DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE
dos ativos, a redução nos custos de manutenção está diretamente ligada a sua forma de
atuar.
A definição da criticidade dos equipamentos, a escolha do tipo de manutenção em função da
criticidade e/ou das necessidades operacionais com a concomitante aplicação das melhores

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 62
práticas produzirá resultados em curto, médio e longo prazo. E além de serem permanentes,
esses resultados irão impactar o volume de produção com custos menores, pelo aumento da
disponibilidade e da confiabilidade dos ativos. Ganhos em segurança e meio ambiente virão
naturalmente como conseqüência desse trabalho.

Na Manutenção, como em outras áreas:

GESTÃO DA ROTINA significa melhoria da PREVISIBILIDADE

IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS significa aumento da COMPETITIVIDADE

A PRODUTIIDADE é função da PREVISIBILIDADE E DA COMPETITIVIDADE.

Finalmente, como o conceito de PRODUTIVIDADE pode ser definido através da fórmula:

FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE = ---------------------------------
CUSTOS

Tanto mais produtiva será a empresa quanto menor forem os seus custos para um mesmo
faturamento.

Vamos repetir uma frase que indica muito bem qual o caminho que devemos seguir na
Manutenção:

A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das
hipóteses, 10 vezes o potencial da redução de custos que ela tenta (ou pode) fazer
internamente!
(7)



6.7 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de
Manutenção significa uma mudança cultural.
É deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas básicas, modificar
situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos,
melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar ”feed-back” ao
Projeto, interferir técnicamente nas compras.
Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar
nivelado com a manutenção de primeiro mundo.

Alguém que esteja praticando Manutenção Corretiva não planejada terá um longo caminho a
percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manutenção. E o maior obstáculo a ser
vencido estará na “cultura” que está sedimentada nas pessoas.

O gráfico da figura 44 , mostra uma evolução ou melhoria nos resultados à medida que
melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a Corretiva e a


©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 63

Preventiva ocorre uma melhora contínua, mas discreta. Em outras palavras, a inclinação da
reta não varia.



Figura 56 - Resultados x Tipos de Manutenção


Entretanto quando se muda de Preventiva para Preditiva, ocorre um salto positivo nos
resultados, função da 1
a
.quebra de paradigma. Salto mais significativo ocorre quando se
adota a Engenharia de Manutenção. A Engenharia de Manutenção utiliza dados adquiridos
pela Manutenção, para melhorar sempre.

Se a Manutenção estiver vivendo o estágio de intervir corretivamente nas plantas,
comandada pela quebra aleatória dos equipamentos, certamente não estará fazendo
Manutenção Preditiva. E, infelizmente, com muito mais razão não terá ninguém nem tempo
para pensar em Engenharia de Manutenção.

7 - INTERFACES

7.1 – CONCEITUAÇÃO

As diversas atividades que compõem a estrutura organizacional da empresa apresentam
relacionamentos diretos ou indiretos.
Os relacionamentos diretos são aqueles em que há uma relação fornecedor – cliente. Nesse
caso o desempenho do fornecedor afeta diretamente os resultados do cliente.
O relacionamento indireto não existe essa relação direta, ou seja, o desempenho de uma
área pode afetar outra mas isso não representa um fornecimento ou gera uma cobrança
1 2 3 4
tipos de manutenção
resultados
1-corretiva
2-preventiva
3-preditiva e detectiva
4-engenharia de manutenção

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 64
direta. A cobrança, por exemplo, chegará através de uma terceira área. Exemplo típico é a
relação entre a Manutenção e a área comercial. Se os resultados de disponibilidade da Via
Permanente forem ruins por causa da Manutenção, a Operação será afetada diretamente.
Contudo, a área comercial será afetada diretamente por esse problema.
Exemplos:

Área 1 Área 2 Relacionamento
Manutenção Fornecedor Operação Cliente Direto
Suprimentos Fornecedor Manutenção Cliente Direto
Comercial Manutenção Indireto
Engenharia Fornecedor Manutenção Cliente Direto

O relacionamento entre as diversas áreas de uma organização gera uma fronteira ou um
limite. Até aquele limite as ações são da Área 1. A partir daquele limite as ações são
atribuição da Área 2.















O que estipula o limite ou a fronteira entre 2 ou mais áreas de uma organização são as
atribuições.
Logicamente estamos falando de atribuições escritas, ligadas ao organograma que define a
estrutura organizacional.
O documento que define as atribuições e faz o tratamento das interfaces é o Padrão de
Sistema que está em nível estratégico na organização. Ou seja, não deve ser um documento
de cumprimento opcional, mas obrigatório.
Tanto mais clara será essa definição de limites, quanto mais bem elaboradas forem as
atribuições de cada área. Evidentemente que o funcionamento das empresas que têm essas
atribuições definidas e freqüentemente revisadas se desenvolve sem atritos e com eficácia.
Isso impacta os resultados diretamente.
No entanto algumas distorções no modelo que serial o ideal, são comumente observadas:

• Mesmo em empresas organizadas modificações na estrutura não são devidamente
divulgadas,
• Nem sempre as modificações estruturais têm a correspondente modificação na
definição de atribuições,
• Muitas vezes as atribuições não são bem definidas,

ÁREA 1

ÁREA 2
FRONTEIRA, LIMITE
ou INTERFACE

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 65
• Em muitas empresas a estrutura organizacional não é claramente definida ou
divulgada,
• Nas empresas citadas no item anterior a definição de atribuições não é clara ou
inexiste,
• Apesar de existirem as atribuições elas não são seguidas (falta disciplina)

Quando essas situações descritas acimas se apresentam, ocorre o que se denomina de
“Zonas cinzentas”, problemas de interface ou interface mal tratada. Isso gera as seguintes
situações:
• Uma área julga que aquela atribuição é da outra área (e vice-versa),
• O serviço não é executado ou para ser executado por uma das duas áreas demanda
longas discussões e desgaste no relacionamento inter-pessoal.
• Os resultados esperados não são alcançados por falhas no desenvolvimento dos
serviços.
• Os prejuízos decorrentes dessas situações podem se manifestar no curto, médio e
longo prazo.
As interfaces sempre existirão e mesmo que as empresas sejam organizadas, novas
situações sempre exigirão que os profissionais se empenhem para que elas sejam bem
tratadas ou resolvidas.











Em relação à Manutenção, adotando uma generalização para a maioria das organizações, as
principais interfaces se dão com a Operação, Suprimentos e Engenharia


















ÁREA 1


ÁREA 2
INTERFACE

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA

OPERAÇÃO SUPRIMENTOS

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 66
7.2 – INTERFACE MANUTENÇÃO – SUPRIMENTOS

A área de MATERIAL é a maior fornecedora da Manutenção que depende de materiais de
consumo, sobressalentes e materiais específicos para substituição em paradas, revamps ou
renews.
Em algumas empresas a relação se faz entre as especialidades de manutenção com um
setor ou departamento de material ou suprimentos. Nesse caso a relação entre as duas
áreas funciona do seguinte modo:








































1
Faz verificação do material
recebido
Material
OK?
- Entrega ao solicitante (ou)
- Armazena (estoque)
Sim
Não
Devolve o material ao
fornecedor
Emite:
- Recomendação de
estoque (ou)
- Pedido de compra de
material (ou)
- Pedido de recuperação
de material
Emite:
- Solicitação de cotação
aos fornecedores
- Mapa analítico das
cotações
Parecer
Técnico?
Sim
Emite Parecer Técnico
Faz aquisição do material
ou do sobressalente
Recebe material
Parecer
Técnico?
Faz verificação do material
recebido
Sim
1
Manutenção Supri mentos
A
B
C
D

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 67

O fluxograma mostrado acima, apesar de conter o relacionamento diário básico entre essas
duas áreas, foi simplificado para servir de exemplo.
Vamos analisar 4 pontos dessa interface, representadas pelos hexágonos pretos com letras
brancas:




RECOMENDAÇÃO DE ESTOQUE - é atribuição da Manutenção que detém o conhecimento
técnico. A recomendação de estoque, enviada a Suprimentos deve conter:
O quê – Descrição completa do material / sobressalente.
Quantidade – estoque de segurança sugerido e estimativa de consumo anual.
Local de Aplicação – TAGs, Instalação, CCs.
Especificação Técnica – exigências ou nível de qualidade esperado.
Alternativas – se houver e se aceitáveis.

Se essas informações forem passadas para Suprimentos, a aquisição do material ou
sobressalente deverá ser feita EXATAMENTE como recomendado.
Caso as informações não sejam completas o leque de alternativas pode se ampliar e o
material ou sobressalente adquirido não ser o adequado.

Repare que se uma das duas áreas não atuar com disciplina cumprindo suas atribuições
básicas ocorrerão desgastes na relação, perda de tempo e prejuízos para a empresa.




O RECEBIMENTO DE MATERIAIS pode ser feito pelo pessoal de suprimentos ou pelo
pessoal da Manutenção. No entanto convém ressaltar que, em geral, o pessoal da área de
suprimentos tem formação mais ligada à área administrativa. O recebimento de
sobressalentes e materiais que necessitam verificação dimensional, por exemplo, deve ser
feita pelos técnicos da Manutenção. A definição de quais os materiais podem ser recebidos
pelo pessoal da área de Suprimentos e quais devem ser verificados pelo pessoal da
Manutenção evitará:
o colocação de material inadequado para o uso no estoque
O surpresas na hora de requisitar e utilizar o material
O descumprimento da programação ou indisponibilidade da instalação
(conseqüência)
O desgastes pessoais
O prejuízos para a empresa




O ARMAZENAMENTO é uma atribuição de Suprimentos em muitas empresas. Em outras, o
material pode ser entregue ao usuário tão logo seja recebido e as providências a partir daí
são suas.
A
B C
D

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 68
No primeiro caso é “consenso” que sendo essa uma atribuição da área de Suprimentos, a
Manutenção não deve se preocupar. No entanto, como dito anteriormente, seja pela
formação do pessoal de suprimentos, seja pela impossibilidade de conhecer todos os tipos
de materiais e sobressalentes das diversas especialidades é comum a ocorrência de danos
em virtude do mau armazenamento.
As conseqüências são as mesmas já descritas anteriormente.
Cabe à Manutenção orientar, onde se fizer necessário, como devem ser armazenados os
materiais e sobressalentes.
Dois exemplos simples:
• anéis O (O rings) devem ser armazenados protegidos da exposição à luz
• eixos compridos e esbeltos devem ser armazenados na posição vertical para que não
sofram empenamentos
• climatização exigida para certos tipos de produtos ou sobressalentes (eletrônica)

Em algumas organizações o relacionamento entre as áreas de Manutenção e Materiais tem a
seguinte formatação:
























Obviamente tudo que foi dito para a situação mostrada anteriormente é valido neste caso.
Contudo deve-se ter alguns cuidados adicionais:
• a existência da atividade de Aprovisionamento/Diligenciamento significa mais uma
interface entre o usuário e o suprimento
• O Aprovisionamento, como órgão do Planejamento, deve estar atento aos aspectos
de otimização dos recursos (materiais) e à uniformização das especificações
técnicas.

Previsão
Mater
Aprovisionamento
Diligenciamento
Manutenção
Instalação X
Suprimentos
Planejamento
da Manutenção
Fornecedor
Mater
NF
* armazenamento
* utilização
Requisição
Autorização de
Fornecimento

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 69
7.3 – INTERFACE MANUTENÇÃO – ENGENHARIA


Nas instalações industriais a interface Manutenção – Engenharia ocorre na maioria das fases
do empreendimento ou obra.
As principais atividades de Engenharia nos novos projetos de complexos industriais ou
instalações são:

• Projeto de processo ou Plano diretor
• Orçamentação
• Aprovação
• Detalhamento
• Seleção de equipamentos e definição de sobressalentes
• Contratação da montagem
• Fiscalização da montagem
• Treinamento da Produção e da Manutenção
• Documentação técnica e “as-built”
• Comissionamento de partida
• Partida (“Start-up”)
• Controle do Relatório de Pendências
• Entrega da planta ou instalação para operação

Todas as fases do projeto são atribuições da Engenharia, ou seja, desde a concepção até a
entrada em operação. Isso pode ser feito com equipe própria ou contratando parte desses
serviços, notadamente a montagem.
Além disso, as interfaces da Engenharia não se limitam à Manutenção. Em qualquer projeto,
nova obra ou renew (revamp ou restauração) estarão presentes interfaces com as seguintes
áreas:

• Operação
• Suprimentos
• Segurança
• Meio ambiente
• Recursos Humanos
• Financeiro

Desse modo, mesmo que as atribuições sejam da Engenharia, os projetos/obras serão tanto
melhores quanto maior e mais ordenada for a participação das áreas que fazem interface
com a Engenharia.

No caso específico da Manutenção, a participação nas diversas fases do projeto/obra está
indicada na tabela a seguir:






©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 70

Atividades * Participação da Manutenção
Projeto de processo ou
Plano diretor
Nenhuma
Orçamentação Praticamente nenhuma
Detalhamento Analisar os desenhos e especificações de modo a:
• Conhecer o projeto
• Observar o cumprimento de Normas Técnicas
• Verificar aspectos ligados à manutenibilidade

Seleção de equipamentos
e definição de
sobressalentes
• Fornecer a experiência acumulada nas atuações do dia-a-dia
• Definir sobressalentes (justificando os necessários e eliminando itens
desnecessários que por vezes são recomendados pelos fabricantes
ou projetistas)
Contratação da montagem Praticamente nenhuma
Fiscalização da montagem A fiscalização da montagem é atribuição da Engenharia.
A Manutenção deve montar um esquema de acompanhamento da evolução
da montagem de modo a:
• Conhecer da nova instalação
• Verificar, baseada na sua experiência, possíveis desvios de
montagem
• Comunicar suas observações à Engenharia de modo formal
• Aproveitar para treinar seus funcionários
A Manutenção não deve interferir diretamente na Fiscalização e Montadora.
Todos os contatos devem ser feitos com a Engenharia.
Treinamento da Operação
e Manutenção
Quando couber, deve ser feito o treinamento dos operadores e
mantenedores nos equipamentos, instalações e sistemas.
Documentação Técnica e
“ as built”
Responsabilidade exclusiva da Engenharia.
A Manutenção deve cobrar dentro do cronograma estabelecido.
Comissionamento Comissionamento é a preparação da instalação para início de operação.
A coordenação é atribuição da Engenharia mas a Manutenção deve
participar.
Partida, Start-Up ou Início
de Operação
Significa o início da capacidade produtiva da instalação. A Manutenção, que
já estava participando efetivamente desde o Comissionamento, assume suas
funções rotineiras.
Relatório de Pendências Em qualquer projeto/obra sempre teremos pendências que ficarão para
serem resolvidas após a entrada em operação (ou não). O Relatório de
Pendências, coordenado pela Engenharia, deve ter a participação da
Manutenção através das observações que foram levadas e efeitos em todas
as fases anteriores e ainda se constituem pendências em relação à
expectativa inicial.
* em ordem cronológica

7.4 – INTERFACE MANUTENÇÃO – OPERAÇÃO

Como mencionado anteriormente, conceitua-se Produção como sendo o somatório de
MANUTENÇÃO +OPERAÇÃO.
Dessas duas áreas distintas obtém-se a geração de produtos e/ou serviços no dia a dia. Por
isso podemos afirmar que essa interface é A INTERFACE, que pode gerar muitos lucro ou
muitos prejuízos.
Inexplicavelmente, ainda se pode observar em algumas organizações uma postura reativa de
uma área em relação à outra. São na realidade dois aliados que permanecem em guerra
contínua. Isso pode parecer paradoxal mas não é.


©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 71

A primeira providência é trabalhar em conjunto.

Para que isso aconteça é fundamental que as gerências demonstrem para todo o pessoal:
• A importância para a empresa
• A disciplina.

Afirmações do tipo “A MANUTENÇÃO ATRAPALHA A PRODUÇÃO” só fazem sentido em
um ambiente em que os esforços das duas áreas não são compartilhados. Sob essa ótica
egoísta pode-se afirmar que a Operação também atrapalha a Produção desde que nem
todas as indisponibilidades da instalação ocorrem por culpa da Manutenção. Operações
desastradas podem provocar grandes indisponibilidades com custos elevados.

Por isso a atuação gerencial no sentido de criar uma cultura de trabalho em conjunto é tão
importante.

Algumas iniciativas são fundamentais para essa mudança de cultura em busca da melhoria
dos resultados:
• Incentivar o conhecimento (mais aprofundado) do dia a dia da Operação pelos
mantenedores e da Manutenção pelos operadores. Esse programa deve privilegiar
alguns funcionários, principalmente os formadores ou influenciadores de opinião,
alguns supervisores e gerentes.
• Formar times de análise de falhas com a participação de pessoal da operação e da
manutenção. As experiências levadas a efeito em diversas empresas apresentaram
resultados excelentes. Além de ocorrer um desenvolvimento de todo o grupo pela
divulgação e incorporação de novos conhecimentos (de ambos os lados) cria-se um
ambiente favorável para novas discussões e resolução de problemas. Além disso o
relacionamento pessoal é afetado favoravelmente.
• Todo Planejamento de Manutenção (Planos de 52 semanas) deve ser discutido com a
Operação de modo que ela seja cúmplice de sua execução.
• Em algumas empresas há a figura do Operador de Manutenção que faz a ligação
entre a Planta ou Unidade de uma Planta com o Planejamento da Manutenção. A
existência se justifica pela necessidade de que essa interação seja constante de modo
a permitir que se obtenha o melhor resultado da instalação (ou dos ativos).


7.5 – INTERFACES DIVERSAS

Além das interfaces descritas anteriormente, é possível nos depararmos com alguns
problemas que geram interfaces ou fazem com que as existentes não funcionem bem (e que
de modo algum deveriam existir):
• Vaidades pessoais agindo como filtros nas atribuições. “Para tal área vamos fazer
esse serviço, mas para aquela não”.
• Discussão sobre quem deveria fazer esse ou aquele serviço. “Se motor elétrico é da
elétrica logo rolamento do motor elétrico também é”.
• Fantasma da perda do poder gera insegurança e descumprimento das normas.
“Aqueles caras do planejamento central tão por fora; vamos fazer como sempre nós
fizemos e pronto”.

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 72
Uma análise instantânea desses 3 casos revela que, mais do que problemas de interfaces
estamos na presença de descumprimento das atribuições (supondo que elas existam e
estejam contidas em um Procedimento de Sistemas). Infelizmente coisas desse tipo
acontecem e são verdadeiras “perdas de carga” no fluxo do trabalho.

Existe uma definição que é extremamente simples e objetiva:

DISCIPLINA É FAZER AQUI LO QUE FOI COMBI NADO

A disciplina é um valor fundamental nas organizações. Qualquer que seja; time de futebol,
associação cristã de jovens, exército, polícia, empresas, orquestras, etc, têm na disciplina a
razão do seu sucesso ou bom resultado.

Uma empresa multinacional da área de petróleo, extremamente organizada, com sede fora
do Brasil, tem como ponto de honra o SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde). A
utilização dos EPI está definida nos procedimentos; é amplamente divulgada através de
palestras, reuniões e filmes; é cobrada pelos supervisores, gerentes e colegas de serviço. A
utilização dos EPI pelo funcionário, É CONDIÇÃO DE EMPREGO.

Que reflexão você faz quando relaciona todo texto dessa página olhando a sua empresa?


OS PADRÕES DE SISTEMA SÃO A CONDIÇÃO NECESSÁRIA
PARA O TRATAMENTO DAS INTERFACES.
























©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 73

8 – INDICADORES E BENCHMARKS NA MANUTENÇÃO

8.1 – Práticas de Manutenção no Brasil






















8.2 – Práticas de Manutenção nos USA





















PRATICAS DE MANUTENÇÃO BRASIL
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1995 1997 1999 2001 2003 2005
ANO
%
corretiva
preventiva
preditiva
outros
13,55 16,21 38,35 31,89 2005
16,77 17,76 35,49 29,98 2003
17,41 18,87 35,67 28,05 2001
19,14 17,17 35,84 27,85 1999
27,18 18,54 28,75 25,53 1997
13,56 18,64 35 32,8 1995
outros preditiva preventiva corretiva
13,55 16,21 38,35 31,89 2005
16,77 17,76 35,49 29,98 2003
17,41 18,87 35,67 28,05 2001
19,14 17,17 35,84 27,85 1999
27,18 18,54 28,75 25,53 1997
13,56 18,64 35 32,8 1995
outros preditiva preventiva corretiva
Fonte: abraman
smrp ron moore fonte
2% Na 9% 7% Proativa
12% 12% 14% 15% Preditiva
31% 31% 27% 25%
Preventiva
55% 55% 49% 53% Corretiva
2003 2000 1997 1992
smrp ron moore fonte
2% Na 9% 7% Proativa
12% 12% 14% 15% Preditiva
31% 31% 27% 25%
Preventiva
55% 55% 49% 53% Corretiva
2003 2000 1997 1992
PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO USA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1992 1997 2000 2003
ano
%
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Proativa

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8.3 – COMPARAÇÃO DA APLICAÇÃO DOS TIPOS DE MANUTENÇÃO








8 - A N E X O S












8.4 – Custo da Manutenção em relação ao faturamento bruto (Brasil)






















52
28
13
7
30
36
18
16
10
40
0
10
20
30
40
50
60
%
1
9
8
8

b
e
n
c
h
1
9
9
2

c
s
i
1
9
9
7

b
e
n
c
h
2
0
0
3

s
m
r
p
1
9
9
2

r

m
o
o
r
e
1
9
9
7

r

m
o
o
r
e
2
0
0
0

r

m
o
o
r
e
M
É
D
I
A

U
S
A
1
9
9
9

a
b
r
a
m
a
n
2
0
0
1

a
b
r
a
m
a
n
2
0
0
3

a
b
r
a
m
a
n
2
0
0
5

a
b
r
a
m
a
n
M
É
D
I
A

B
R
A
S
I
L
i
d
e
a
l

*
FONTES
% APLICAÇÃO TIPOS DE MANUTENÇÃO
reativa preventiva preditiva proativa/outros
*The Business Case for Reliability by J ohn Schultz - Allied Service Group, Inc.
and Robert DiStefano - Management Resources Group, Inc.
+Documento Nacional a Situação da Manutenção no Brasil – Abraman – Assoc. Bras. De Manutenção
- Make common sense common practice-Ron Moore
1991 6,2
1993 5
1995 4,26
1997 4,39
1999 3,56
2001 4,47
2003 4,27
2005 4,1
CUSTO DA MANUTENÇÃO
BRASIL
4,10
4,27
4,47
5,00
4,26
6,20
3,56
4,39
0
1
2
3
4
5
6
7
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
ANO
%
C
U
S
T
O

M
A
N
U
T
E
N
Ç
Ã
O
/
/

F
A
T
U
R
A
M
E
N
T
O

B
R
U
T
O

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 75
8.5 – Custo de Manutenção em relação ao Imobilizado (E R V ou R A V) - Brasil

















8.6 - Custo da Manutenção em relação ao faturamento bruto por segmento – Brasil





























CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO PATRIMÔNIO
3,44
3,19 3,25 3,25 3,27
3,93
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1995. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005.
ANO
%

©Júlio Nascif Xavier – tecem@tecem.com.br 76
8.7 – Benchmarks mais comumente utilizados na Mantenção (Terry Wireman 2004)

Indicator Low range High range Best practice
Asset value based
Maintenance cost/ERV* 2% 5% 2%
Stores investment/ERV 0.8% 1.2% 1%
ERV/maintenance engineer $50M $250M $100M
ERV/maintenance technician $4M $10M $7M
Staffing
Technicians/supervisor 8 15 10
Technicians/planner 15 25 20
Sales based
Total maintenance cost/sales cost 1% 5% 2%
Maintenance labor cost/sales cost 0.6% 2.5% 1%
Maintenance stores cost/sales cost 0.4% 2.5% 1%
Maintenance performance
Work order coverage 60% 100% 100%
Preventive maintenance compliance 65% 100% 100%
Maintenance schedule compliance 35% 95% 95%
Planned maintenance work 35% 95% 80+%
Operator involvement in PM 10% 40% Varies
Contractor costs/maintenance cost 10% 100% Varies
PM+PdM hours/total hours 20% 50% 50%
Reactive hours/total hours 5% 50% <10%
Productivity rate (wrench time) 20% 60% 60%
Equipment performance
Equipment availability 65% 99.9% Varies
Equipment efficiency 75% 95% 95+%
Overall equipment effectiveness (OEE) <20% 85+% Varies
Maintenance stores
Spare parts inventory turns 0.5 1.4 Varies
Stores service level 80% 99% 95%-97%
Value of stores transactions/stores personnel $350K $600K+ Varies
Training
Training expense/employee $607 "$2,000 " Varies
Total training expense/total payroll 1.65% 4.39% Varies
Technology training/total training expense <20% 50+% Varies
*ERV = total plant estimated replacement value



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8.8 – Manutenção Preventiva e Preditiva no Brasil




















8.9 – APLICAÇÃO DOS TIPOS DE MANUTENÇÃO NO BRASIL

























ano 1989. 1991. 1993. 1995. 1997. 1999. 2001. 2003.
preventiva 35,37 42,6 38,02 35 28,57 35,84 35,67 35,49
preditiva 10,34 14,2 17,85 18,65 18,54 17,17 18,87 17,76
média 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62
MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PREDITIVA - BRASIL
35,37
42,6
38,02
35
28,57
35,84 35,67 35,49
38,35
10,34
14,2
17,85
18,65 18,54
17,17
18,87
17,76
16,21
16,62
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1989. 1991. 1993. 1995. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005.
ANO
%

(
h
h

a
p
r
o
p
r
i
a
d
o
s
)
preventiva
preditiva
média
0,0 50,0 100,0
1995.
1997
1999.
2001.
2003.
2005.
média
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Outros
17,9 17,9
29,4
34,9
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
Corretiva Preventiva Preditiva Outros
1995.
1997
1999.
2001.
2003.
2005.
média

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8.10 – Manutenção Preditiva – Custo de equipamentos / instrumentos

CUSTO DE EQUI PAMENTOS
Equipamento US$
Coletor de Dados 5.000 a 25.000
Software de gerenciamento vibração 15.000 a 20.000
Equip. de alinhamento a laser 5.000 a 8.000
Termovisor (Camera e Software) 12.000 a 70.000
Medidores de espessura 1.000 a 10.000
Radiômetros 100 a 300
Medidores de ultra som 2.000 a 50.000
Boroscópios 2.000 a 60.000
I nstrumentos p/ óleos lubrificantes 20.000a 250.000
Instrumentos de ferrografia (compl) 50.000 a 70.000
Valores médios válidos para o ano de 2002


8.11 – Manutenção Preditiva – Custo de Serviços

Valores praticados na prestação de serviços de Manutenção Preditiva*
Serviço US$
Termografia 180,00 a 500,00 / dia
(1dia = 3 subestações completas)
Análise de Vibração 4,80/ ponto até 250 pontos
4,00/ ponto mais que 250 pontos
6,40/ ponto para compressores
(nas 3 direções)
Ensaio Ferrográfico completo 80,00
Ensaio Físico Químico para óleo
isolante
20,00
Ensaio fisico químico convencional
Para lubrificantes
20,00
Cromatografia gasosos p/ óleo isol. 15,00













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8.12 – Aplicação do tempo da mão de obra de Manutenção








































DISTRIBUIÇÃO DOS TEMPOS
MÃO DE OBRA DE MANUTENÇÃO
Espera
12,8%
Tempo na
ferramenta
34,2%
Interrupções
7,5%
Reuniões
3,4%
Administrativo
10,7%
Providenciando
ferramentas
4,9%
Aguardando
instruções
8,1%
Deslocamentos
(Em trânsito)
13,0%
Aguardando
material
5,4%

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8.13 – KPI e inter-relação entre as práticas na Manutenção

2006 Julio Nascif - TecémTecnologia Empresarial Ltda
Melhora
a utilização
dos ativos
Minimiza
perdas
de lucro (LPO)
Minimiza
tempo perdido
não programado
Otimiza
disponibilidade
do sistema
Melhora
confiabilidade
do equipamento
Minimiza
tempo perdido
programado
Utilização
da Planta
Oportunidades
(perdas de lucro)
- Nº eventos
LPO
- Down Time
- Disponibil.
da unidade
- TMEF
- Custo de
reparos
- Tempo de
Parada de
Manutenção
Minimiza
tempo perdido
de outras fontes
Minimiza
tempo de falha de
eqptos.
Minimiza reparos
não planejados
- nº de falhas
- % reparos
reativos
- Tempo de
falhas de
eqptos.
da unidade
- Tempo
perdido por
qualidade,
estoque,
PCP, prod.
Minimiza
tempo tempo de
reparo
- TMPR
Melhora requisição
de material
Minimiza
atrasos por
material
Executa
Manutenção
Preditiva (CBM)
Otimiza a
Manutenção
Preventiva
Melhora a
efetividade do
trabalho
Melhora a
eficiência no
trabalho
Executa
Análise de Falhas
Define risco e
criticidade dos
ativos
Melhora planej. e
agendamento da
Manutenção
- Custos do
trabalho
de reparo
- Tempo
médio de
espera por
material
- % de eqptos
críticos c/PM
otimizada
- % retrabalho -
H.Extra
- % OS não
devidas
- nº falhas
eqptos críticos
e de alto risco
Melhora histórico
de equipamentos
Treinamento
do pessoal de
Manutenção
Melhora as
habilidades do
pessoal
- % de dados
necessários
- nº de pessoas
que conhecem
Tec. Preditivas
- horas de
treinamento
- $ aplicados
treinamento





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9 - BIBLIOGRAFIA

(1) Manutenção Função Estratégica , Alan Kardec e J úlio Nascif, Editora Qualitymark, 2ª
edição, 3ª reimpressão, 2006.
(2) The Hidden Plant: A Collection of Asset Management Articles published by S. Bradley
Peterson , Strategic Asset Management Inc.
(3) Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), Vicente Falconi, Editora IDG.
(4) TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) Vicente Falconi, Fundação
Christiano Otoni, UFMG. 3ª edição.
(5) SGM – Sistema de Gerenciamento da Manutenção (manual) – CVRD - Cia Vale do
Rio Doce, 2004.
(6) Make Common Practice, Make Sense, Ron Moore 2004
(7) Dicionário de Termos Técnicos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade – Gil
Branco Filho, edição 1996
(8) Relatórios Anuais de Auditorias de Gestão de Manutenção TECÉM –Anos 2001 a
2006.
(9) Gestão Estratégica e Avaliação Empresarial, Alan Kardec, Editora Qualitymark, 2005.
(10) Benchmarking or performance measurement: Which is right for your plant? Terry
Wireman, Senior Industry Analyst, Genesis Solutions, Ridgefield, CT
Plant Engineering - May 1, 2004
(11) Selecting key performance indicators for strategy - Richard Beck & Rod Oliver -
Meridium Inc - Winter 2004
(12) Documento Nacional Abraman – A situação da manutenção no Brasil 1991-2005
(13) Physical Asset Management Handbook – Michel & others – 2002
(14) The total EAM Vision Strategic Advantages in Asset Management – Daryl Mather –
2006
(15) Measuring Maintenance Effectiveness: The Bulls and Bears – Ralph D. Hedding –
SAMI 2005
(16) High Output Management - Grove,Andrew S, - Second Vintage Books Edition,
September 1995
(17) Gerenciamento pelas Diretrizes, Vicente Falconi, INDG, 4ª edição, Belo Horizonte
(18) TQC Controle da Qualidade Total, Vicente Falconi, INDG, 8ª edição, Belo Horizonte