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Universidad nacional experimental politécnica “Antonio José de Sucre“ Vicerrectorado “Luis caballero mejías” Coordinación de Estudios de Postgrado

Despliegue de la función de La Calidad

Profesor: Ing. Armando Coello

Integrantes: Ing. Gledys González Ing. Adriana Perozo

Caracas, 07 de Julio del 2011

Introducción

¿Qué es QFD? Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican Publishing Company, 1993), 52. define al Despliegue de la Función de Calidad como: "Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes". QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.

Yoji Akao desarrollo la primera aplicacion formal del Despliegue de la Función de Calidad en el astillero de la Mitsubishi en Kobe (Japon) en 1972. No obstante, los resultados más espectaculares se obtuvieron en Toyota a partir de 1977, extendiéndose la utilización del QFD a todos sus proveedores. En Estados Unidos se comenzó a utilizar en Ford y sus proveedores en 1984. Desde los noventa se aplica también en Europa.

Despliegue de la función de calidad Objetivo: Intenta programar, concebir y desarrollar un producto que cumpla las expectativas del cliente y, por tanto, persigue transformar los requerimientos o necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y Palom, 1995).

Modo: Convierte las demandas de los consumidores en requisitos técnicos de calidad que guiaran el desarrollo y elaboración del producto o servicio. Esto se consigue mediante el despliegue sistemático y estructurado de interrelaciones entre las demandas o exigencias del cliente con las características técnicas de los productos o servicios a través del uso de diferentes matrices.

El QFD hace uso del Diagrama Matricial que, debido a la forma final que adopta, se conoce como la „Casa de la Calidad‟. Este (también llamado) „grafico de calidad‟ es una herramienta práctica, completa, sencilla, clara y visual. Aunque no posee un formato estricto o único, si existe un bloque básico (genérico) formado por diferentes áreas o zonas (figura 1): Zona A: Requerimientos de los clientes (RC) o “qué” Esta zona recoge información correspondiente a lo que los clientes esperan respecto del producto. Para ello se hace acopio de información bruta recogida de las palabras del propio cliente1 para conocer qué es lo que espera del producto. Posteriormente, estos requisitos se van descomponiendo cada vez más hasta alcanzar un nivel de detalle que permita elaborar una lista detallada de requisitos claros, precisos y fieles a las expectativas del cliente (despliegue de la calidad demandada).

Zona B: Índice de importancia de los RC Recoge el índice de importancia (factor de ponderación de los RC) que el cliente otorga a cada uno de los RC, puesto que no todos son igual de importantes para el 3. Se suele establecer un baremo numérico del 1 al 5, de menor a mayor importancia, respectivamente. Este índice define cuales son los RC especialmente prioritarios para conseguir una satisfacción máxima del cliente. De este modo, se está asegurando que se están teniendo en cuenta todos los requerimientos del cliente, pero también, que no se dediquen demasiados esfuerzos a aquellos RC que les interesen poco o nada a los clientes.

Zona C: Evaluación comparativa/competitiva Recoge la comparación grafica de la percepción que el consumidor tiene de cómo quedan cubiertas cada uno de los RC por parte del producto de la empresa y los productos de la competencia4. Esto permite a la empresa identificar puntos fuertes y puntos débiles y adecuar, en consecuencia, una estrategia adecuada para el

plan de calidad. Se muestra en una columna en la parte derecha del diagrama, mediante una representación grafica de una escala de valores numéricos en la que el cliente posiciona a la empresa respecto a la competencia. Se trata de una visión externa elaborada por los clientes. Zona D: Características técnicas del producto/servicio (CT) o “cómos” En esta zona se enumeran las características técnicas alternativas del diseño del producto con los que se satisfacen los requerimientos del consumidor expuestos en los “ques”5 (despliegue de diseños alternativos para la calidad). Para cada uno de los „qué’ del cliente hay que buscar la manera de satisfacerlo: el „ cómo’ o voz del ingeniero.

Zona E: Matriz de correlaciones Muestra las correlaciones existentes entre las diferentes CT6. Para ello se emplea gráficamente una matriz triangular que relaciona todos los „cómos‟, cuyas dependencias (positivas y negativas) se indican mediante la utilización de símbolos:

Símbolos Grado de correlación ● Correlación positiva + Correlación positiva moderada ++ Correlación positiva fuerte ○ Correlación negativa - Correlación negativa moderada -- Correlación negativa fuerte La correlación es positiva cuando un incremento o mejora en una CT mejora otra de ellas. La correlación es negativa cuando un incremento o mejora en una CT empeora otra de ellas. Una correlación positiva entre dos cómos puede significar una redundancia, puesto que al actuar sobre uno de ellos, automáticamente se está actuando sobre el otro. Por tanto, lo lógico seria llevar a cabo solo uno de ellos para evitar el

En este caso se considerarían ambas CT como un único conjunto. en forma de tabla donde se especifica el grado de cumplimiento óptimo para cada una de las CT. Símbolos Grado de relación Valor numérico     Relación fuerte 9 Relación media 3 Relación débil 1 Relación nula 0 En la matriz de relaciones deben cumplirse los siguientes requisitos: . mediante símbolos: Símbolos Grado de cumplimiento óptimo ↑ Mayor es mejor ● Valor nominal ↓ Menor es mejor Zona F: Matriz de relaciones Es el elemento central del diagrama donde se muestra el nivel de dependencia entre los requerimientos del cliente (RC) y las características técnicas del producto o servicio (CT):  Si no existe ninguna relación (ni positiva ni negativa): la casilla se deja en blanco. Si existe relación: se utilizan símbolos (a los que se les asigna un valor numérico) para indicar el tipo de relación. Sin embargo. esto no siempre es posible puesto que puede que no resulte factible resolver independientemente las dos CT. Opcionalmente. Una correlación negativa entre dos cómos significa incompatibilidad entre ambas CT. colocado entre ella y las CT. por lo que habrá que intentar encontrar una solución de compromiso.desdoblamiento de esfuerzos. se puede añadir un subapartado a esta matriz.

Zona G: Impacto de los RC Proporciona una idea sobre la contribución de todas las CT para satisfacer cada uno de los RC. o 0) asignado a cada uno de los símbolos de la matriz de relaciones (zona F) de la fila del RC considerado y se suma el resultado de todas las multiplicaciones realizadas sobre esa fila. En este caso es la empresa la que realiza la comparación en base a estudios realizados sobre la competencia.  Debe evitarse la redundancia de CT cuando estas no agregan nueva información. Se representa gráficamente mediante una escala de valores numéricos en la que la empresa se posiciona respecto a la competencia. Entonces no debe haber ninguna columna vacía (de haberla se eliminaría)  Cada RC debe estar relacionado con una o varias CT de una forma suficientemente relevante. Cada CT debe cruzarse. Se calcula multiplicando el factor de ponderación de cada RC (índice de importancia de los RC en la zona B) por el valor numérico (9. permitiendo identificar tanto puntos débiles como puntos fuertes. se resolverá añadiendo nuevas CT que influyan sobre el RC en cuestión. con un RC. De darse el caso. porque sino no se estaría contemplando la voz del cliente. 1. Zona I: Dificultad técnica . al menos. Zona H: Evaluación competitiva técnica Recoge la comparación grafica cuantitativa de las CT del producto de la empresa con las CT de los productos de los competidores. Se trata de una visión interna elaborada desde el punto de vista de la propia empresa. porque sino no habría razón para considerar la CT y habría que eliminarlo. 3.

todo a través de unas relaciones preestablecidas. o 0) asignado a cada uno de los símbolos de la matriz de relaciones correspondiente a la columna de la CT considerada y se suma el resultado de todas las multiplicaciones realizadas sobre esa columna (valor absoluto). permiten obtener los qué iniciales. que permitirá visualizar cuales son las CT más importantes y a las que habrá que dar mayor prioridad. en una. Estos objetivos son los valores nominales a los que debe tender los cómos y representan las especificaciones funcionales del producto objeto de diseño. Opcionalmente. en la otra. se pueden incorporar otras dos fila debajo de la anterior para recoger. Opcionalmente. Para ello se utiliza una escala de 1 a 5. y. el valor relativo de las ponderaciones de las CT (importancia técnica relativa) que se calcula dividiendo la ponderación correspondiente a cada CT entre el sumatorio de todas las ponderaciones. siendo [1] mínima dificultad y [5] máxima dificultad. la jerarquización de las CT9. 1. Se calcula multiplicando el factor de ponderación de cada RC por el valor numérico (9. La ponderación total correspondiente a cada CT indica a la empresa las CT que deben ser consideradas con prioridad. pasando por los cómos y llegando a los cuántos. Se deduce de todo lo anterior que el flujo de informaciones en un gráfico de calidad parte de los qué. Estos objetivos son lo que. Zona J: Importancia técnica de las CT o “cuántos” Informa sobre la importancia técnica de cada una de las CT para satisfacer los distintos RC. pueden indicarse en el diagrama los objetivos de diseño para cada una de las CT. una vez llevados a cabo. en una fila encima de la fila anterior.Informa sobre el grado de dificultad técnica en el cumplimiento de los objetivos definidos para cada una de las CT8. permitiendo jerarquizar las CT („cómos’) a partir de los pesos de los RC („qué’). 3. .

pues. el QDF y su metodología se aplican en cuatro fases (cuatro matrices) del proceso que lleva a la obtención del producto final: Fase 1. El despliegue de estas matrices implica llevar los requerimientos de los clientes hasta el nivel de análisis de detalle funcional. . Así. Se trata de una fase de definición del producto. La matriz relaciona los requerimientos del consumidor (voz del cliente o qué) con las características técnicas (los cómos). Despliegue (planificación) del producto o servicio (matriz A-1).Fases del QFD: cascada de matrices La „Casa de la Calidad‟ expuesta es la primera (A-1) de un conjunto de matrices que constituyen la QFD.

un aeropuerto. se produce el contacto o encuentro entre empresas. puede establecer contacto directo y personal. reiterado y prolongado entre la organización y sus clientes. una empresa telefónica. . Piénsese. Despliegue (planificación) de los procesos (matriz A-3). una clínica. en un banco. una empresa de autobuses. Se parte de los procedimientos y operaciones (los cómos de la matriz anterior) en la planificación de la producción (los qué) para obtener los medios y especificaciones adecuados en la producción (los cómos).consumidores. Una empresa de servicio. según sus dimensiones. Considera las características técnicas de los componentes (los cómos de la matriz anterior) en la planificación del proceso (los qué) para obtener los procedimientos y operaciones asociados a ellos. con decenas. Planificación (planificación) de la producción (matriz A-4). QFD en las empresas de servicio En las empresas de tangibles de consumo masivo. Despliegue (planificación) de componentes (matriz A-2) Se establecen las características que deben tener los componentes del producto o servicio.Fase 2. Fase 4. Se estructuran las actividades necesarias para lograr los componentes establecidos. una compañía de seguros. de electrodoméstico. un laboratorio de diagnósticos médicos. de informática etc. Fase 3. una línea aérea. un hotel o en los servicios de asistencia técnica de una empresa automovilística. por un ejemplo. Toma las características técnicas (los cómos de la matriz anterior) como definición de los componentes (los qué) y las convierte en especificaciones técnicas de los componentes del producto o servicio (los cómos). Por el contrario en las empresas y áreas de servicio existe un contacto permanente. Se determina el programa de elaboración de cada uno de los componentes y la integración de los mismos. cientos o miles de clientes cada día. muy raras veces. cara a cara.

vendedores. una por una. cara-a-cara. mecánicos. entre cualquier área de la organización y sus clientes? Existe una única respuesta válida. que entiende la empresa por un servicio de calidad…¿Cómo podemos esperar que ellos. en cada prestación individual. 1. con el establecimiento de estándares. Finalmente. directivos medios. así como en directrices claras que pueden ser seguidas. a todas las personas que trabajan en ella y sus . muchas veces vasado solo en palabras bonitas. agencias. la calidad deja de ser un término vago. Dos preguntas claves. acciones específicas que pueden ser observadas y medidas. cientos..Además. sucursales. no se concentran en un único departamento. sean capaces de crearlo y entregarlo a los clientes de la organización. mediante el desarrollo e implantación de estándares de calidad del servicio. delegaciones. día tras día. de forma clara y precisa. diferentes departamentos y otros. recepcionistas. puntos de venta.¿Cómo puede una empresa calcular la cantidad de las decenas. para convertirse en datos concretos. entregadores. incluso. miles o millones de momentos de la verdad que se producen en los encuentros de servicio. mensajeros. directivos de alto nivel. sino que se establece con una gran variedad de empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas de la empresa: cajeros. personal de mostrador. estos contactos se producen en muchas áreas diferentes de la organización: oficinas. poco preciso. Es decir. servicio post-venta y similares. La segunda pregunta que hay que plantearse es: 2. personal de atención al público. Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y la forma de lograrla están de acuerdo en afirmar que. ¿si no se le dice a los empleados. esos “encuentros no se p roducen únicamente con un tipo específico de personal. Los estándares permiten controlar las operaciones de la organización sin tener que supervisar. en los niveles operativos más bajos de la organización.

los cuales Establecer estándares es convertir las expectativas del cliente en atributos percibidos del servicio Pasos para su elaboración .actividades. aceptar o modificar los productos o servicios. Los estándares son puntos de referencia contra contrastar.

obteniendo como resultado las especificaciones de este. Herramientas utilizadas Paso 1. lo cual da como resultado las especificaciones de diseño Fase 2 diseño en detalle: Se lleva a cabo la correlación y evaluación entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o parte del producto. Fase 4 Producción: Se correlacionan las especificaciones del proceso con las características de producción para obtener las especificaciones de producción más apropiadas. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar Tabla de Segmentos de Cliente (TSC) ¿Qué es? Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios.Procedimiento completo (cuatro fases): Fase 1 diseño de producto: Se enfoca en el diseño general del producto. Fase 3 Proceso: Las especificaciones de los componentes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción. Por otra parte. la TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo. Esto significa que el mismo cliente puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto. la TSC resulta de mucha utilidad cuando se . de lo que resultan las especificaciones convenientes para éstas.

Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. 1. Entre más segmentos de clientes se documenten. dónde. Esto significa preparar una tabla como la que se presenta a continuación: ¿Por qué? ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? 2. qué. ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explícitas (Mazur. por qué y cómo) es ideal para hacer esto. Preparar una Tabla de 5W1H. La . Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar todos los tipos diferentes de clientes. cuándo. el análisis posterior se vuelve más rico. 2001). pero más difícil.está planeando una observación del cliente. El método de 5W1H (preguntar quién.

temporada) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. día. La pregunta completa es ¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o podría estar usando el producto o servicio? 4. es importante separar cada categoría. por ejemplo ¿cuándo?. si sí hacen diferencia. visitando. Esta sección de la TSC nos debe ayudar a planear después los sitios de observación del cliente más convenientes. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente usa o podría usar el producto o servicio? 5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Esta misma cantidad también aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es ¿dónde está o podría estar ubicado el cliente cuando . Aunque gramaticalmente la respuesta es correcta. Entre más lugares se consideren. pero el análisis es más difícil. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora. es importante identificar clasificaciones diferentes. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio). Al igual que con el anterior. para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los asociados a causalidad.). Si las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia. es mejor. corriendo. También se podría poner aquí el evento necesario para que el cliente use el producto. Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando. entre más actividades pongamos es mejor.-cuando hace frío-. Nuevamente. Es importante considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. etc. Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial. Por otra parte.pregunta completa es ¿Quién es el cliente? 3. es mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". pero recomendaríamos entre 8 y 12 para un análisis más completo.

Poner porcentajes a cada elemento de cada columna . Nuestra recomendación sería hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. Si podemos poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del ¿QUIÉN? o el porcentaje de clientes con la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR QUÉ? tendríamos información muy valiosa para tomar decisiones. 7. la cual no siempre (o casi nunca) es evidente.usa el producto o servicio? 6. preguntándole al cliente. Por otra parte. Muchas veces los clientes nos terminan enseñando cómo es que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está usando o podría estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué problemas tiene? 8. un buen entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo necesarios). Sin embargo. se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que nos son de . Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de contestar. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes. La pregunta completa es ¿por qué el cliente usa o podría querer usar el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma más efectiva de averiguar los por qué es precisamente. dónde y cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente. ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué. Llenar la columna del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del producto o servicio.

Mazur (2001) recomienda seleccionar finalmente 3 ó 4 Clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes Prioritarios. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes.interés. al (2002) recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que la empresa logre su misión. 10. Circular los segmentos más interesantes. pero es prácticamente imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo producto/servicio. en un tiempo-lugar. Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente. es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Por ello. con un tipo de uso). Vistos los porcentajes y haciendo un análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relación de costo/beneficio. el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. se deben seleccionar los segmentos prioritarios para nuestro producto o servicio. Santa Cruz et. con un motivo. Otra recomendación es buscar información sobre productos y servicios asociados o similares. necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un producto/servicio. Se pueden repetir algunos de los elementos. El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían satisfacerlas). 9. con una actividad. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. entonces. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente. La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los diferentes segmentos de cliente posibles y . Esto nos puede dar también una referencia interesante a un bajo costo.

Muchas veces la primera TCS servirá sólo como base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gamba.algunas de sus características. Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones ¿Quién? ¿Qué? Niños ¿Cuándo? ¿Dónde? Juegos mecánicos Juegos infantiles Juegos azar ¿Por qué? Diversión ¿Cómo? Subirse vez Subirse varias veces Comer en restaurante Comer snacks Visita sección por 1 Divirtiéndose Asuetos Familias Escapándose de pinta Vacaciones Visita extranjera de Visita familiar Escuelas Paseando Grupos de jóvenes Recién casados Parejas Puentes Saliendo cita (date) a Días laborales Fines semana Restaurante Cumpleaños Comiendo de Atracciones principales Zoo infantil Área de Aniversario Evento escolar Festival espectáculos Diagrama de Pareto ¿Qué es? .

Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor. Sumar consecutivamente los porcentajes de cada factor. con respecto al total (la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%). comenzando con el factor que se da un número mayor de veces. rápida para interpretar y en un formato visual. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas). Debe su nombre al economista italiano (s. Calcular el porcentaje relativo acumulado. XVIII) Wilfredo Pareto. 2. 4. para ver el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del .Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. ¿Cómo hacerlo? 1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor. quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u observaciones hechas. 3. ¿Para qué sirve?  Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son resueltas.  Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia.

para identificar los "pocos vitales". Pensar sobre qué tienen mayor influencia estos problemas. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y observar su magnitud. teniendo en cuenta la graduación de la barra vertical. responsables. Trazar las barras correspondientes. 6. trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto. a der. Los ejes verticales deben tener la misma longitud. sin espacio entre ellas. 7. Técnica de Grupos Nominales ¿Qué es? .  Desde la marca del 80% en el eje vertical. fechas. a la altura del extremo derecho de cada barra. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo. 5.. y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal. La altura de éstas representa el número de veces que se presentó la causa.). Las barras se dibujan con el mismo ancho. El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado. Construir el diagrama      En el eje horizontal se anotan las causas de izq. lugares. de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo.problema. El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada causa)...  Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado.

en el cual se promueve la motivación de todos los participantes.  Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son clientes importantes nos interesa su opinión). evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas. más necesidades podremos detectar.  Permite generar compromiso con la decisión del equipo. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva. lo que lleva a generar consenso con mayor participación.  Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo  Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas.Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes. Cuando se está trabajando con los clientes. ¿Para qué sirve?  Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo.  Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de nuestros clientes. entre más ideas tengamos. Cuando se trabaja con los clientes. al haber tenido cada quién participación equitativa en el proceso [1]... nada garantiza el consenso. por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y .  Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.

necesidades diferentes. ni siquiera para aclarar los puntos Las ideas no requieren ser de la lista del participante. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. 3. Es muy útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de acuerdo. ésta es una guía Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente 4. dependiendo de la complejidad del caso a analizar. Seleccione un moderador. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado. Combine estas ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de . Defina claramente el problema a resolver. ¿Cómo hacerlo? 1. Durante esta etapa. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén repetidas. 6. 2. la situación que se quiere mejorar o el producto/servicio a diseñar. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o rotafolios. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos. 5. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. es conveniente recordar que: No se permite discusión.

B. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a realizar. Es decir. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea.D…) a cada idea para evitar confusión entre calificación e ideas.C. Califique las ideas. si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea compraríamos dados los criterios de calificación? Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para persona.  Permite poner orden a listados complejos de ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas. Diagrama de Afinidad ¿Qué es? Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales. 8. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra (A. Un método muy compatible con el concepto de focalización del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. 9. .verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos. Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la acción. de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo [1]. ¿Para qué sirve?  Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero. por lo que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma. Existen varios métodos para calificar. 7.

Ejemplo: Tópico: "Reducir el tiempo de descarga de la página" Causas del problema (¿por qué ocurre?): "Imágenes (s. no se permite la crítica. Es válido eliminar las ideas similares expresadas con . lo que lleva a generar consenso.) publicados" Si se están buscando causas.   Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas. Establezca un tópico de discusión (en una frase) y genere un listado de ideas a través de una Lluvia de Ideas. sólo la clarificación. Permite la generación de soluciones innovadoras. Idealmente todos los miembros del equipo deberán poder leer las ideas anotadas. Si se están buscando soluciones. Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo.) Número de casos de éxito (s. 2. estas ideas deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2]. las ideas deberán responder a la pregunta ¿por qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. ¿Cómo hacerlo? 1.) con tamaño excesivo (adj. a problemas recurrentes. por ejemplo. Estas hojas pueden ser Post-it. Registre cada idea en una hoja separada. Ejemplo: Tópico: "Aumentar el número de visitas a la página virtual" Soluciones (¿cómo resolver?): "Incrementar (v.) Recomendación: Se recomienda altamente permitir la participación de todos los integrantes y durante la etapa de generación de ideas.

Seleccione un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo llegue a un consenso final (¿qué nombre darían a cada sección en el parque zoológico). Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un cómo o un porqué) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. valide con el equipo si no hacen falta más ideas. ya sea para resolver los problemas o aprovechar las soluciones. genere un plan de acción considerando los recursos disponibles y las prioridades del equipo. por lo que requiere de cuidado y consenso [2]. . ordene las ideas en grupos similares. Coordinado por el moderador. Seleccione un moderador. Con las ideas ordenadas. Obtener la Voz del Cliente Blitz QFD La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD). si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras. Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo. También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan surgiendo en el proceso. 5. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como si se estuvieran acomodando animales en un parque zoológico". siempre y cuando los participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los significados.palabras diferentes. 2. Si quedan ideas aisladas. 4. 3. 6. Esta actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de Actividad.

Hay "voces del cliente" similares. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Esta necesidad suena obvia en un . otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Una vez que clasificamos las verbalizaciones. es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente. 3. Otras son complementarias. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo. 4. sino cualitativo. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín un cliente comentó "necesito que sea ligero". Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente . Clasificar las Verbalizaciones. no "nuestra versión de las necesidades del cliente". Otras incluso son opuestas. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. ir a donde está la acción". hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo. volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio. Es necesario visitar. Estructurar las Necesidades del Cliente. Sin embargo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo. Por ejemplo. estamos también buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. ya que algunas son explícitas y muy claras. preguntar. sino más bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.El Blitz QFD consta de 7 pasos: 1. tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. No nos interesa en esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo". Esto implica "ir al lugar de los hechos. Este es un paso crítico. Obtener la Voz del Cliente. 2. Al clasificar las verbalizaciones.

pero va en contra de la Necesidad 1. Verbalización Necesidad "necesito que sea ligero" Necesito que ligero Necesito que "para poderlo 2 trasladar fácilmente por el aeropuerto" fácil sea de sea 1 trasladar en lugares donde hay mucho tráfico de personas Si el analista en este caso hubiera sólo tomado la primera necesidad explícita. como poner ruedas al maletín para facilitar el transporte. tienen sobre nuestros clientes. Utilicemos una tabla para facilitar la explicación. el responsable de la entrevista volvió a preguntar: ¿para qué necesita que sea ligero?. hubiera solicitado a los diseñadores que quitaran todo el peso posible del maletín. Pero al tener una segunda necesidad con una relación jerárquica (necesito A para lograr B). ya que son estas las que más impacto (positivo o negativo). En el QFD. nos interesan las necesidades de más alta jerarquía. Notemos como el poner ruedas resolvería la Necesidad 2. nuestro analista pudo sugerir más opciones. Sin embargo. De aquí podemos obtener una segunda necesidad. ."Para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto".maletín. No.

entonces debemos identificar qué parámetros. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros clientes. debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias. ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes. Una vez que tenemos identificadas las necesidades priorizadas de nuestros clientes. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle .5. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe. hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos. 3. 6. procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Extraer las Necesidades del Cliente Blitz QFD La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) . preguntar directamente a los clientes. Desplegar las Necesidades Priorizadas. Priorizar las Necesidades del Cliente. es una vez identificadas las necesidades y estratificadas. ¿Bueno. los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Al evaluar nuestro producto o servicio. Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno. Si realmente queremos mejorar. 7.

una vez que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC). Diagrama de Afinidad ¿Qué es? Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales. Organizar las Necesidades del Cliente Diagrama de Afinidad ¿Qué es? Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales. Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas. de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo [1].para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD). 4. . de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo [1]. Diagrama de Árbol ¿Qué es? Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente. ¿Para qué sirve?   Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

Se recomienda tener 3 Niveles de Necesidades máximo.. . Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cual es muy útil ya que sólo es válido comparar y priorizar necesidades del cliente que estén en un mismo nivel).. Estas son las más generales y serán comparables entre sí desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo.. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente (verbalizaciones). 3. El árbol se va generando a través de preguntar ¿cómo cumplir? a cada una de estas necesidades... 3. 2. Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (más generales) y Necesidades Nivel 2. ¿Cómo hacerlo? 1. De cada necesidad Nivel 1.... De acuerdo con Mazur [1] típicamente habrán entre 5-10 Necesidades Nivel 1 que se dividirán en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel 3. Ejemplo de Necesidades de Nivel 1 Bebida Vaso Servicio sabrosa limpio rápido 4. las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad. tomemos las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda. n (que son más específicas).. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la página. deben salir 3+2 necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5). para hacer un árbol horizontal (son generalmente más fáciles). refresco) que se sirve en un restaurante. Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9).

Por ejemplo ¿cómo cumplir con N1: bebida sabrosa? Con N2: bebida fría. Identificar si es necesario añadir más necesidades para completar el árbol.Ejemplo de Necesidades de Nivel 2 Bebida sabrosa-----Bebida -----Bebida no fría caduca 5. Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades.. Se deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad de Nivel 2. Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan más que 1 ó 2 niveles.. . se puede preguntar ¿cómo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y ¿para qué se necesita hacer esto? de derecha a izquierda. validando su lógica como en el punto anterior... por lo que éste será el mejor momento para añadirlas.. ¿Cómo cumplir con N2: bebida fría? Con N3: vaso frío.. por otra parte. Para comprobar la lógica de un diagrama de árbol. 7. y viceversa ¿para qué se necesita N3: vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fría.. entre más niveles se tengan... Ejemplo de Necesidades de Nivel 3 Bebida sabrosa-----Bebida fría---------------------Vaso Vaso frío con hielos 6.. pero el beneficio es que se tendrá un estudio más completo. En todos estos casos la lógica es válida. es necesario hacer un mayor esfuerzo de análisis.. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2..

. Técnica de Grupos Nominales 9. en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. ¿Qué es? Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas. a continuación presentamos un ejemplo breve que puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta. para poder saber en cuáles de ellas deberemos focalizar esfuerzos. Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas consideraciones y supuestos.. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva. 5. el AHP (el título oficial en español todavía no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones.8. Esto nos permitirá solicitar al cliente les asigne una prioridad. Priorizar las Necesidades del Cliente AHP (Analytic Hierarchy Process) ¿Qué es? Diseñada en 1970 por el Dr. Cuando se está trabajando con los clientes. evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas. Esta es la herramienta preferida por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las necesidades de los clientes. a través de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión1. cuyo dueño está convencido de que necesita entender claramente . Supongamos que queremos aplicar QFD para mejorar la competitividad de un restaurante. Thomas Saaty. El resultado será una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado. esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de nuestros clientes.

El Black Belt propone buscar alguna metodología que les permita ponderar estas necesidades del cliente de forma efectiva. incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos para mejorar la ambientación. Para los clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. Ambientación El restaurantero piensa que es momento de tomar acción. ofrecer algunas promociones para mejorar la percepción del precio. Servicio rápido 3. -Quizá el servicio rápido sea más importante que el sabor de la comida. Sabor de la comida 4. El dueño del restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Como ambas ideas suenan razonables. propone mejor ir a preguntarle a los clientes. El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da cuenta que sería un error empezar a tomar acciones. El restaurantero.las necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. que se resumen a solamente 4 necesidades: 1. El restaurantero escucha el comentario y está de acuerdo con el Black Belt. trabajar junto con los meseros para agilizar el servicio. Precio competitivo 2.comenta en voz alta el Black Belt. que la metodología para ponderar necesidades del cliente recomendada para este caso es el AHP y que ciertamente deberán ir a preguntarles a los clientes. o el precio sea más importante que la ambientación. El . El Profesor les dice que ambos tienen razón. Juntos van al gemba. obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los clientes. Black Belt y restaurantero deciden consultar al profesor del Black Belt. ya que todavía no saben si todas estas necesidades tienen la misma prioridad. que a estas alturas ya empieza a entender mejor los principios fundamentales del QFD.

Servicio vs. Precio. Para iniciar el proceso. las celdas dónde se cruzan elementos idénticos (Precio vs.. un cliente frecuente e importante. como la que se muestra a continuación: Matriz de Comparación Pareada AHP Precio Servicio Sabor Ambientación El AHP trabaja a través de comparar parejas de opciones (por ejemplo. Matriz de Comparación Pareada Inicializada AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la explicación. se añadió una R a los elementos en Renglón y una C a los elementos 1 1 1 1 Precio Servicio Sabor Ambientación . Servicio. pero paciente y muy dispuesto a cooperar. Precio vs. Servicio. Con esto la Matriz de Comparación Pareada queda inicializada. Precio no es comparable (son el mismo elemento). Sabor vs. Servicio.restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente será Manolo...) se les pone un valor de 1.) Como Precio vs... es necesario hacer una Matriz de Comparación Pareada.

Así va la matriz hasta este momento: AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) Precio (R1) 1 . Precio (R1). el Precio (C1) es ligeramente más importante que el Servicio (R2) por lo que se asignó un 3 a la celda C1-R2. Tabla de Ponderación 1 3 5 7 9 Los elementos El elemento C El elemento C El elemento C El elemento C C y R tienen la es ligeramente es misma importancia más es fuertemente es muy más importante importante que el elemento que R elemento R más importante fuertemente más el que el elemento importante R que el elemento R C se refiere a Columna y R a Renglón Se preguntó a Manolo qué es más importante para él. no sólo para este caso particular. Esta comparación es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba inicializado como 1. Servicio (R2). Para facilitar esta decisión. si el Precio (C1) o el Servicio (R2). En esta comparación. Manolo debe decidir qué elemento es más importante. E esta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP. Comparación 1: Precio (C1) vs.en Columna. Comparación 2: Precio (C1) vs. Para Manolo. se debe usar la Tabla de Ponderación que se presenta a continuación.

Para Manolo. . Ambientación (R4).Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Comparación 3 1 1 1 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3). Precio.. AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Comparación 4: Precio (C1) vs. Se preguntó a Manolo qué es más importante. A esta ponderación corresponde un valor de 5. ¡Con esto se terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)! OJO: Las comparaciones siempre empiezan "abajo" de la diagonal principal (dónde están los 1 de inicialización: Precio vs.) Comparación 5: Servicio (C2) vs. Servicio vs... si el Precio (C1) o el Sabor (R3). La pregunta a Manolo es la siguiente: ¿Qué tanto más importante es el Servicio que el Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es más importante que el Servicio (C2). Sabor. Esto da un valor de Tabla de Ponderación de 5. 1 3 5 1 1 1 Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente más importante que la Ambientación (R4). Servicio. Sabor vs. A esta ponderación corresponde un valor de 7. el Precio (C1) es fuertemente más importante que el Sabor (R3). Sabor (R3).

Entonces. Con esta última comparación. ¿Esto qué quiere decir? Veamos un ejemplo. el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Terminamos con Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3). Así va la matriz después de las tres últimas comparaciones: AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Comparación 7: Sabor (C3) vs. NO es necesario poner el inverso.OJO: Como en esta comparación el elemento en R es más importante que el elemento en C. Ambientación (R4). celda C2-R1. La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: ¿Qué tanto más importante es C2 que R4 para ti? Manolo responde que C2 es fuertemente más importante (7). Precio (C1) vs. se tiene que poner EL INVERSO (1/valor de Tabla de Ponderación). La comparación 2. La lógica de esto es que si le preguntamos a . Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1R2. es el inverso de 3. terminó la tarea de Manolo. Ambientación (R4). Comparación 6: Servicio (C2) vs. Como es más importante una C que una R. es decir 1/5 para este caso. Para llenar las celdas aun vacías. Precio (R1). 1/3. es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya se tiene. 1 3 5 7 1 1/5 7 1 1 ¡Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos casos se debe poner un valor de 1.

La Matriz de Normalización para este ejemplo se vería así: Matriz de Normalización Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) AHP Precio (R1) Servicio Sumatoria . La Matriz terminada queda así: AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Lo que sigue es un proceso matemático sencillo pero de varios pasos: 1 3 5 7 1/3 1 1/5 7 1/5 5 1 1 1/7 1/7 1 1 1. Precio). El formato es igual al de la Matriz de Comparación Pareada. es importante respetar el tiempo de nuestros clientes). sería redundante preguntarle ahora qué es más importante el Precio o el Servicio (además. añadiéndole un renglón (Promedio) y una columna (Sumatoria).Manolo qué es más importante. Elaborar una Matriz de Normalización. el Servicio o el Precio. Así mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 será la celda C3-R1= 1/5 (comparación de Sabor vs.

poner el resultado de la sumatoria de cada una de los renglones. se pone el valor original dividido entre la sumatoria del renglón.00 3.68 9. Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1. .20 16. En Sumatoria.68 Los inversos se suman como valores decimales.(R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Promedio 2. La Matriz de Normalización con las sumatorias queda así: Matriz de Normalización Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Ambientación (R4) Promedio Sumatoria 1. En cada una de las celdas.14 7.

199 / 0. Comprobación.20= 1 0..20.085 1.68 3 / 9.14= 1/7 / 9.028 16= 7 / 0.20= 0.20= 1 / 7.68= 1/7 0. Para la celda R2-C1.438 0.597 + . el valor es 1/1.68= 1/5 / 1.085 1.139 16= 1 0.139 16= 1 / 7.14= 5 / 9.016) = 1 5. 0.00 Todos los valores nuevos de cada renglón suman 1.. el promedio es (.199 / 0. En el renglón R2 de Servicio.68= 1/5 / 1.14= 1/7 0. Matriz de Normalización Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) / 1.547 0.328 + .14 .119 0. C2.063 / 16= 7.063 16.20 Ambientación 7 (R4) Promedio 4. Para Precio (C1).514 Matriz de Normalización Final Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4) / 1.109 + ..547 +.597 0.328 + .694 / 0.14= 1 9.14= 5 / 9. por ejemplo (.20= 1/5 / 7. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1.14= 9.Para la celda R1-C1 por ejemplo.68= 1/3 / 1.68 3 / 9.328 9.14= 1 0.14.119 0.).68. el valor es 3/9. por ejemplo.109 9.016 / / 9..440)/ 4 = . Para la celda R3-C1 = 5/7.68= AHP Precio (R1) Servicio (R2) Sabor (R3) Sumatoria 1 / 1.68= 1/7 0.14 5 / 7.68= AHP Precio (R1) Servicio Sumatoria 1 / 1.68= 1/3 / 1.14= 0.694 + .438 0.597 0.

514 0.193 0.20 5 / 7. el Servicio (C2) el 19.20= 7.3% de la importancia y la Ambientación (C4) tan solo el 7.6% de la importancia. el restaurantero y el Black Belt saben que necesitarán repetir el ejercicio con varios clientes más (se recomienda de 20 a 25) para obtener valores más representativos.20= 1 / 7.694 / 0..028 16= 7 / 0.076 / 16= Ambientación 7 (R4) Promedio 0.438 0.547 0.016 / 7.328 0.4% de la importancia (más de la mitad)..20= 1 0.217 16.438 0. Una vez hecho el primer ejercicio.20= 1/5 / 7.063 0.139 16= 1 / 0.(R2) Sabor (R3) 0. quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de . XVIII) Wilfredo Pareto. Diagrama de Árbol ¿Qué es? Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente.109 0. Debe su nombre al economista italiano (s. el Sabor (C3) el 21.139 16= 1 0. Diagrama de Pareto ¿Qué es? Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad.063 0. Significa que para Manolo.7% de la importancia.00 1.00 Esta es la tabla final de resultados. una vez que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC). el Precio (C1) representa el 51.

evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas. 6.las familias. por eso es necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución.  Ilustra claramente identificándolas las diferentes causas que afectan un proceso y relacionándolas unas con otras.. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas). a clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa principal. Técnica de Grupos Nominales ¿Qué es? Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva.. Establecer los Parámetros de Diseño Diagrama Causa-Efecto ¿Qué es? Es un gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas. ¿Para qué sirve?  Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. . Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo. esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de nuestros clientes. en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Cuando se está trabajando con los clientes.

Procedimientos. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha (característica o problema seleccionado). Colocar en las categorías principales las ideas generadas en la lluvia de ideas. Anotar por categoría las tradicionales causas principales o bien cualquier causa que sea útil para organizar los factores más importantes. Materiales y M maquinaria. 4. Mano de obra. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas. La estructura quedaría de la siguiente manera: 2. Medición. Medio Ambiente. 5.¿Cómo hacerlo? 1. Para problemas del área administrativa es más recomendable usar las 4 P's: Pólizas. . Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes fuentes de variación: Método. Personal y Planta. 3.

Para cada causa preguntarse "¿Por qué sucede?" y listar las respuestas como ramificaciones de las principales causas. Matriz de Relaciones ¿Para qué sirve? La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente tabla*: 0 No existe relación o se tiene duda 1 Existe una relación débil 3 Existe una relación media 9 Existe una relación fuerte Diagrama de Pareto . Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales. hacer lo siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente. Se debe trabajar renglón por renglón. ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente. 7. Se asigna un valor numérico. Diagrama de Afinidad ¿Qué es? 8. b) llegar al consenso del grupo. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema. de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo [1].6. c) reunir información para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.

Debe su nombre al economista italiano (s. 1336-1340. 5-9. Generar la Matriz de Relaciones Matriz de Relaciones Técnica Grupos Nominales Diagrama Causa – efecto. “THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS”. Santa Monica. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente Matriz de Relaciones Calculadora de Problemas de Usabilidad ¿Para qué sirve? Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio. HFES. John. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas). quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. pp. 7. 8. Morten Hertzum y Bonnie E. 1998). Oct. XVIII) Wilfredo Pareto. Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe Jacobsen. en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42 nd Annual Meeting (Chicago. 9. Correlacionar los Parámetros de Diseño .¿Qué es? Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. CA.

“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) Esta matriz es llamada la “Casa de la Calidad” por la forma de techo que tiene la estructura en la parte superior. Iterar el Proceso Blitz QFD Matriz de relaciones Diagrama de Pareto Técnica de grupos nominales. . Analizar los Resultados Matriz de relaciones AHP Diagrama Pareto 11. Esta “casa” está dividida en varias “habitaciones”. A continuación se presenta una descripción de las diferentes “habitaciones”. La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas “Casas de la Calidad”. La estructura de estas matrices se describe en el siguiente capítulo.  Metodología en las organizaciones de servicio.Diagrama Causa-efecto Matriz de relaciones 10.

Por lo tanto. los “requerimientos del cliente” son usualmente muy generales. Existen tres tipos de características del servicio que deben ser diferenciadas. QFD empieza con la formulación de los objetivos. se necesita una descripción más detallada. Estos requerimientos serán llamados la “Voz del Consumidor”. los cuales representan la respuesta de “qué” es deseado para el desarrollo del nuevo servicio. vagos y difíciles de implementar de manera directa.La “Voz del Consumidor” o “Voice of the Customer” (VOC) Como todas las metodologías. Sin embargo. Por otra parte están los que no pueden ser verbalizados por el cliente. Los requerimientos mencionados por los clientes directamente se llamarán “requerimientos de desempeño”. estos son parte esencial del servicio porque ellos realizan funciones básicas que los usuarios esperan les sean . Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. Desafortunadamente.

suministradas por defecto. básicos y emotivos) se muestran en el “Modelo Kano”. En el caso del consultorio médico. La Figura 6muestra una parte del diagrama de árbol elaborado. El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño “usando un diagrama de árbol. Para ello es necesario definir “cómo” cada “requerimiento del cliente” será satisfecho por el servicio. De hecho el “¿Cómo?” es el diseño de los requerimientos del servicio. Requerimientos de diseño El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del cliente (¿Qué?). Ejemplo de diagrama de árbol Ahora el equipo selecciona el proceso que suplirá los requerimientos seleccionados y determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso. Una tercera forma de características del servicio son las que reflejan una necesidad que el cliente no percibía antes y son llamadas “requerimientos emotivos”. Figura 6. es la definición del “¿Cómo?”. se determinaron dos procesos para atender las . Estas funciones básicas son conocidas como “requerimientos básicos”. Estas tres clases de calidad (requerimientos de desempeño. Estas son características medibles que pueden ser evaluadas al final del proceso de desarrollo. El diagrama también es útil para determinar qué métodos o técnicas se requieren para satisfacer los “requerimientos de diseño” escogidos para suplir las necesidades del cliente.

necesidades de los pacientes: El proceso de otorgamiento de citas y el trámite ante la compañía aseguradora. El benchmarking se lleva a cabo para el “Qué” y el “Cómo”. Para verificar que el proceso de asignación de citas funciona bien. así como diferentes niveles de relación. el equipo tiene que analizar si los diferentes niveles de experiencia. El servicio que presta la compañía debe ser comparado con el servicio de los competidores en lo relacionado con los requerimientos del cliente. esta matriz muestra las relaciones entre el “Qué” y el “Cómo”. Las relaciones se definen teniendo en cuenta tres niveles de relación: débil relación. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los “requerimientos de diseño” definidos. media relación y fuerte relación. hay relaciones complejas. Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los “requerimientos de diseño” de la casa de localidad. El siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes sobre la satisfacción de sus requerimientos y compararla con la de los competidores. Por lo tanto. Matriz de relaciones Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1. los “Qué”. Un único “requerimiento de diseño” puede tener influencia sobre varios “requerimientos del cliente”. . Para cada “característica del servicio “se establece una medida que evalúe dicha característica. El servicio ofrecido por los competidores se debe evaluar comparándolo con el ofrecido por la compañía. conocimientos y personalidades de la recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario para acordar una cita. Benchmarking La técnica QFD permite también presentar una valoración de los competidores a través de un benchmarking.

El objetivo es identificar qué requerimientos se apoyan entre sí y entre cuales existe conflicto. Matriz de Correlación La matriz de correlación es un gráfico triangular. En cada columna (requerimiento de diseño o “Cómo”). Si no se encuentran correlaciones negativas es posible que exista un error. evitando duplicidad de esfuerzos. normalmente de 1-5 o de 1-10. Participación del cliente . Se recomienda que el personal a cargo del diseño del servicio en la empresa realice esta evaluación. se multiplica el nivel de importancia de los requerimientos del cliente (los “Qué”) por el peso que previamente se le ha asignado a la relación entre ellos. La escala usada. La importancia del requerimiento de diseño “Cómo” es calculada sumando dichos valores.En la comparación técnica con los competidores se debe incluir la satisfacción de los “requerimientos de diseño”. La importancia de los “Qué” se determina a través de una evaluación del cliente. Correlaciones negativas son importantes porque ellas permiten identificar cuáles son características de diseño más importantes para el servicio y descartar las que no lo son. Ponderación La ponderación permite determinar qué tan relevante es cada “requerimiento del cliente” (“Qué”) y cada “requerimiento de diseño” (“Cómo”) par a alcanzar la meta propuesta. El “Cómo” es integrad o estableciendo la relación de todos los elementos. debe expresar mayor importancia para el cliente cuan do los valores son más altos. Con esta operación se obtiene un valor para cada relación existe entre el “requerimiento del cliente” y el “requerimiento de diseño”. Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio. Esta matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre los “requerimientos de diseño”.

expertos. proveedores. tal vez aplicando la técnica lluvia de ideas. aportación del departamento de ventas. inspecciones. Para ello puede ser útil consultar folletos que reporten adelantos. está sin estructurar pero ya existe. distribuidores. por lo que el trabajo del equipo de DFC será reunir esa información sobre el cliente de todas las fuentes disponibles y estructurarla y analizarla. diagnósticos de calidad. cuestionarios al cliente. etc. información proporcionada por ventas. Las necesidades del cliente se pueden obtener de diversas fuentes: quejas de los clientes. se debe solicitar que el departamento de ventas y/o investigaciones de mercados la generen. Si no existe ningún tipo de información sobre las necesidades del cliente. El equipo dfc debe investigar lo que existe y estructurar esa información. pero el problema es que el cliente se expresa en un lenguaje y un proceso de producción en otro. para ello puede ser de utilidad el diagrama sistemático. Una vez que se tenga la calidad esperada por el cliente. se deben tratar de añadir necesidades extras que traten de innovar en algún aspecto del mercado. jornadas comerciales. alguna obtenida de manera intencional y otra accidental. investigación de mercados. academias.Entender los requerimientos del cliente es fundamental. convenciones. Por ello se requiere una traducción. también se debe tratar de conseguirla de los clientes. En ocasiones esta información. En suma. análisis de fallos. cuestionarios aplicados a los clientes. convenciones. la información sobre el cliente puede ya estar en la empresa. y es lo que logra precisamente el QFD. El equipo no debe inventar la voz del cliente. empleados. . investigaciones de mercado o. análisis de los productos en el mercado. a manera de inquietudes. proveedores.