Competitividad Total

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Producción Justo a Tiempo para la competitividad total
1. 2. 3. !. $. '. *. +. /. 11. 11. 12. 13. 1!. 1$. 1'. 1*. 1+. 1/. 21. 21. Introducción Ventaja Competitiva La filosofía Just in Time Coste " #eneficio de la aplicación del Just in Time %strate&ia del Just in Time (n)lisis completo de los costes improductivos %l funcionamiento de las f)#ricas Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stoc,s - pla.os 0educción de recorridos %l cam#io r)pido de 2erramientas 3ejoras usuales para el cam#io r)pido de 2erramientas La supresión de los ries&os aleatorios La fia#ilidad de las m)4uinas 3antenimiento Productivo Total La calidad de la producción Los cuatro niveles de &estión de la calidad Los pilares #)sicos de todo sistema de calidad 0elación con los proveedores %l 5an#an 0e&las 5an#an Conclusiones 6i#lio&rafía

22.

1. Introducción Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es !a e"idente que nadie seguirá siendo competiti"o por muc#o tiempo sin las posibilidades de a"ance que dic#o sistema ofrece. No importa cuán ele"ado sea el desempe$o actual, cualquier disminución en el esfuer%o dará como resultado p&rdida en la posición, por tal moti"o la mejora continua es un imperati"o presente en los negocios, ! debe ser buscado con "igor. 'mpresas l(deres de todo el mundo #an adoptado &sta nue"a filosof(a de gestión, dando lugar a unos a"ances e)traordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas ! costes. *na e)celente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. 'n un de los e)tremos pagamos a nuestros pro"eedores el material que entra en el oleoducto. 'n el otro e)tremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les en"iamos. Nuestro objeti"o es reducir el pla%o entre el pago, en un e)tremo, ! el cobro, en el otro. +or tanto, necesitamos mo"er el material a lo largo del oleoducto con ma!or rapide%. *n oleoducto grueso nos permitirá #acer en"(os, pero lentamente. ,on un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de en"(os si aceleramos la "elocidad de flujo en su interior. -i nuestro pla%o de producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado. .a manufactura Just-in-Time es una e)tensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los ni"eles de in"entario. -in embargo, e)isten muc#as más cosas in"olucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los in"entarios para obtener el control de los costos. .a manufactura tiene que "er con otros asuntos, como la regulación del proceso, el ni"el de automati%ación, la manufactura fle)ible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la producti"idad de la mano de obra directa, los gastos de

administración, la administración de los pro"eedores, el soporte de ingenier(a ! la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. .a empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, producti"a ! con orientación #acia la calidad. .a manufactura !a no es una cuestión de carácter local. .os adelantos en la comunicación ! el transporte #an disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, ! la manufactura debe considerarse a#ora como un asunto de (ndole mundial. /s( pues, para mantener su "entaja competiti"a, las empresas comprometidas deben #acer frente a la dificultad de abatir los costos ! mejorar sus ni"eles de calidad. *na manera de #acer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales ! la mano de obra requeridos para generar el producto. 0stos son los factores e"identes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. 1ncluidos en la ecuación de los costos deber(an estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, !a que inclinan la balan%a #acia un lado particular de la implantación. 's sumamente importante utili%ar en la manufactura la estrategia adecuada. .a ma!or(a de las empresas cuentan con una estrategia de producto ! con "arias estrategias de "entas ! mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado ! enfrentan a la competencia, porque su costo es mu! ele"ado, porque no pueden producir el "olumen requerido o porque sus ni"eles de calidad no son aceptables. .os productos elaborados en una empresa de manufactura lle"an impl(citas tres "ariables de costos2 materiales, mano de obra ! costos administrati"os. .a de materiales está integrada por los costos de la materiales utili%ados en la elaboración del producto. .a mano de obra son las #oras in"ertidas en el ensamble ! prueba del producto. .a de administración inclu!e el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, ! los costos del dinero in"ertido en el in"entario. ,on unas cuantas e)cepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. 'l siguiente es el administrati"o, ! el menor de los tres, el de la mano de obra. 'n la manufactura, las tres "ariables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. 'l Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres "ariables2 las entiende ! disminu!e los costos al utili%ar el sentido com n, ! procedimientos sencillos3 de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. 2. Ventaja competitiva .a elaboración de una estrategia competiti"a a ni"el de negocio supone definir aquella o aquellas "ariables en que se quiere ser superior a la competencia ! que #acen que los clientes compren nuestros productos ! no los de aqu&lla. +odemos enumerar cinco "ariables que ser"irán de base para conseguir esa "entaja competiti"a2 coste, calidad, ser"icio, fle)ibilidad e inno"ación. • Coste2 consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción ! distribución altamente producti"os, in"irtiendo en equipos especiali%ados que permitan la producción en masa. • Calidad2 mediante el dise$o de productos fiables ! fabricando art(culos sin defectos. .legando a conseguir el binomio marca-calidad. 4To!ota en automó"iles, 5inolta en máquinas fotográficas, -ei6o en relojes7. • Servicio2 asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fec#a ! precio. Dando unos ni"eles de asistencia post-"enta adecuados. • Flexibilidad2 siendo capaces de adaptarse a las "ariaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnolog(a, modificando los productos o los "ol menes de producción. • Innovación2 desarrollando nue"os productos, nue"as tecnolog(as de producción, nue"os sistemas de gestión.

+ueden ser despilfarros el e)ceso de e)istencias. estimulando con ello el uso del control de calidad total. /demás. -e debe tener en cuenta además. el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. 'ste conjunto de decisiones constitu!e lo que se denomina estrategia de producción. las transacciones o los rec#a%os. es decir. +ara ellos el J1T significa podar implacablemente las p&rdidas. • 8uscar la simplicidad. problemas. mientras que en la fase de crecimiento son cla"es para adquirir "entaja competiti"a la calidad ! el ser"icio. 9asta #ace poco. *na "e% establecidas las "ariables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores. cualquier recurso que no inter"enga acti"amente en un proceso que a$ada "alor se encuentra en estado de despilfarros 4muda en japon&s7. (tacar los pro#lemas fundamentales. es decir. que las "ariables elegidas para conseguir la "entaja competiti"a "an ligadas al ciclo de "ida del producto. sino un proceso que a!uda a establecer un orden de prioridades en lo que se #ace. cuando se necesiten ! en las cantidades e)actamente necesitadas. la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su e"olución. 's el uso de recursos por encima del m(nimo teórico necesario 4mano de obra.uando el J1T se interna en las empresas. equipos. espacio. /s(. No es simplemente un pro!ecto de producción o de compras.a gente que en las áreas de trabajo. . el m&todo J1T fuer%a a emprender acciones para eliminarlos. 3. la respuesta era aumentar las e)istencias para tapar el problema. a medida que se redu%ca el grosos del oleoducto. en que quiere ser superior a la competencia. *n ejemplo t(pico de problemas ser(a el de una planta que tu"iera una máquina poco fiable que suministrara pie%as a otra. utili%ando sus mentes ! ganando e)periencia.a finalidad del m&todo J1T es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio.ada empresa debe decidir con que "ariable quiere competir en el mercado. /s(. 'n base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción. tiempo. . las ideas tradicionales ! fijas !a no son tiles.a descripción con"encional del J1T como un sistema para fabricar ! suministrar mercanc(as que se necesiten. 'n cambio. No es una lista de cosas que #acer. la inspección. No es en absoluto un pro!ecto. • 'liminar despilfarros. más fiable. el espacio o los pla%os de preparación.uando una empresa intenta bajar el ni"el del r(o 4o sea reducir el ni"el de sus e)istencias7 descubre rocas. 'l ni"el del r(o representa las e)istencias ! las operaciones de la empresa se "isuali%an como un barco que na"ega por el mismo. solamente define el J1T intelectualmente. *na manera de "er ello es a tra"&s de la analog(a del r(o de las e)istencias. 'l m&todo J1T no es simplemente otro pro!ecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. • Dise$ar sistemas para identificar problemas. la filosof(a del J1T indica que . 'n esencia. ! la respuesta t(pica de la dirección tradicional ser(a mantener un stoc6 de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. sino un proceso. una "e% que se #acen "isibles todos ! cada uno de los estrec#amientos. el m&todo J1T se$alará ! dará prioridad a los estrec#amientos que impidan el flujo ! bloqueen la capacidad de la compa$(a para responder al cambio rápida ! económicamente. 'l sistema Just-in-Time tiene cuatro objeti"os esenciales que son2 • /tacar los problemas fundamentales. La 7ilosofía Just in Time 8JIT9 'n un sistema Just-in-Time. No es simplemente otro programa más para moti"ar al personal o para reducir defectos. ! que constituirán la estrategia de producción de la empresa. todas las decisiones que se tomen en producción tal como !a #emos dic#o. +ara #acer esto. No es simplemente otro m&todo más para reducir los pla%os de producción. No es simplemente otro pro!ecto más de reducción de e)istencias. no define el J1T de ese modo. se esfuer%a en las mejoras. cuando estos problemas surg(an en las empresas tradicionales. el despilfarro se define como cualquier acti"idad que no aporta "alor a$adido para el cliente. los pla%os de preparación. . . .. deberán estar de acuerdo con ellas. el mo"imiento de materiales. en la fase de decli"e es cla"e el precio del producto. energ(a7.

etc. si &ste fallara. dos soluciones sin lugar a dudas mu! caras. 'n este conte)to significa eliminar todo aquello que no a$ada "alor al producto. 80:C(. comprando una máquina más fiable. etc..9 5áquina poco fiable :onas con cuellos de botella Tama$os de lote grandes +la%os de fabricación largos . @. la preparación. interceptarlas. . poniendo el &nfasis en dos imperati"os2 =.alidad deficiente . el J1T traspasa la responsabilidad de detectar . ! as( sucesi"amente. entre otros.educir el tiempo de preparación . buscar máquinas o procesos alternati"os. 'l ni"el de las e)istencias puede reducirse entonces gradualmente #asta descubrir otro problema3 este problema tambi&n se resol"er(a. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad. >por qu& no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuer%o concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos. /s( el enfoque J1T ante una máquina o un proceso que constitu!e un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una ma!or capacidad. podemos "er que el enfoque tradicional #a sido determinar unos l(mites superiores e inferiores 4tolerancias7 ! si las medidas caen fuera de estos dos l(mites. 'jemplos de operaciones que no a$aden "alor son la inspección. 9aci&ndolo bien a la primera. comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en e)ceso. ! a fuera con un programa de mantenimiento pre"enti"o que mejorara la fiabilidad de la máquina o.:L<CI:= JIT 5ejorar la fiabilidad /umentar la capacidad . si es necesario. Tomemos el caso de la inspección ! el control de calidad como ejemplos. 'n cambio.educir colas. %liminar despilfarros. -i comparamos el enfoque tradicional de la inspección ! control de calidad con el m&todo J1T. *n directi"o J1T reconoce que ni un aumento del stoc6 de seguridad ni una programación más compleja logrará resol"er el problema fundamental3 lo nico que #ace es tapar temporalmente las rocas. 'n el caso de la máquina poco fiable. mediante un sistema de arrastre 5ejorar los procesos !<o pro"eedores 'n la anterior tabla se muestran algunos de los problemas 4escollos7 ! las respecti"as soluciones Just-in-Time. el almacenaje.cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos ! resol"erlos 4las rocas deben eliminarse del lec#o del r(o7. soldar. el producto se desec#a o se reproceso. no tolerando ninguna des"iación de lo nominal. el transporte. la filosof(a del J1T nos indicar(a que #ab(a que resol"er el problema. proporcionándole unas pautas que debe intentar alcan%ar. /demás. insertar componentes electrónicos. el enfoque Just-in-Time es reducir la des"iación de lo nominal ideal. 'n el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente. P0:6L%3(. 'l enfoque tradicional es tener inspectores estrat&gicamente situados para e)aminar las pie%as !. con lo cual #a! que reprocesar todo el lote o desec#arlo. inclu!endo el tiempo que se tarda en inspeccionar las pie%as ! el #ec#o de que los inspectores muc#as "eces descubren los fallos cuando !a se #a fabricado un lote entero. 'sto conlle"a ciertas des"entajas.onseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso ! lle"ar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias. 'jemplos de operaciones que a$aden "alor son los procesos como cortar metal.

as consecuencias son bien conocidas2 una gran cantidad de productos en curso ! pla%os de fabricación largos. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se a$ade al tiempo que se in"ierte en el transporte de los art(culos 4entre la confusión general de la acti"idad de la fábrica7 de un proceso a otro. . basándose en el principio de que enfoques simples conducirán #acia una gestión más efica%.+. el J1T pone más &nfasis en un control simple. se paran ! quedan estancados en la fábrica. No importa lo bueno que un directos sea. 'n cambio. . la ma!or(a se puede lle"ar a cabo simultáneamente.ontrol. 'l primer tramo del camino #acia la simplicidad cubre dos %onas2 =. a la soldadura. 'n "e% de utili%ar un control complejo como en las l(neas del 5. que luego se empuja a tra"&s de la fábrica. @. . -e supone que los cuellos de botella ! otros problemas se detectan de antemano ! se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. si es posible unidireccionales. el programa debe implicar una participación total de la ma!or parte de los empleados.a ma!or(a de las plantas que fabrican a base de lotes están organi%adas seg n lo que podr(amos denominar una disposición por procesos. además de aplicarse al flujo de art(culos. . ! pasar a la filosof(a J1T en la cual se pone un especial &nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes ! se #agan funcionar las instalaciones. tambi&n se aplica al control de estas l(neas de flujo. utili%ando las ideas que #a! detrás de la tecnolog(a de grupos ! reorgani%ando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una l(nea de flujo.os enfoques de la gestión producti"a de moda durante la d&cada de los setenta ! principio de los oc#enta se basaban en la premisa de que la complejidad era ine"itable.os sistemas 5. Tambi&n podemos intentar enfrentarnos con el problema. +or tal moti"o la ma!or parte de los art(culos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando. por ejemplo. logrando as( reducirse la cantidad de productos en curso ! el pla%o de fabricación. que !a no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las pre"isiones. 'stos s(ntomas tienen mu! poco que "er con la eficacia de la gestión. al tratamiento t&rmico. >. . *n enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas ! buscar l(neas de flujo más directas. 'l J1T pone &nfasis en la b squeda de la simplicidad. . . Flujo de material.! corregir las des"iaciones a los operarios que lle"an a cabo los procesos. 'llo significa que #a! que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado e)actamente lo que debe #acer. %n #usca de la simplicidad. De esta forma. 'l m&todo principal consiste en agrupar los productos en familias. instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica3 si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja. luego al mandrilado. ! los s(ntomas t(picos son que los art(culos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros. tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. del corte de materias primas a los tornos.ómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? 9a! "arias formas. -i se quiere eliminar las p&rdidas con eficacia. por ejemplo.a filosof(a de simplicidad del J1T. al rectificado ! al taller de pintura. . -e espera de ellos que lo #agan bien a la primera ! que impidan que los productos se des"(en demasiado de lo nominal.+ ! A+T son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que #a! que fabricar. los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.a filosof(a de la simplicidad del Just-in-Time e)amina la fábrica compleja ! empie%a partiendo de la base de que se puede conseguir mu! poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. 'liminar despilfarros implica muc#o más que un solo esfuer%o de una "e% por todas. !a que los procesos están situados de forma ad!acente. -ólo de esta forma podremos utili%ar plenamente las e)periencias ! pericias de los empleados. los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente. el J1T pone &nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica ! adoptar un sistema simple de controles.equiere una luc#a continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organi%ación ! e)ige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. el enfoque Just-in-Time que #ace uso del sistema de arrastre . 'n "e% de ello.os problemas que conlle"a intentar planificar ! controlar una fábrica de este tipo son enormes. al laminado. .

arrastrando el trabajo a tra"&s de la fábrica. 'l sistema de arrastre Banban saca los problemas a la lu%. asegura que la producción no e)ceda de las necesidades inmediatas. incluso a costa de fabricar art(culos que sólo contribuir(an a aumentar unas e)istencias !a infladas e incrementar el porcentaje de desec#o. se en"(a una se$al a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más art(culos3 cuando este proceso se queda sin trabajo.uando finalice el trabajo de la ltima operación. en tanto que el control estad(stico de procesos 4-+.os objeti"os del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada ETeor(a de los . al mismo tiempo que disminu!e los pla%os de fabricación. 'stablecer mecanismos para identificar los problemas. el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas ! al personal en acti"o. perjudicial. etc. 'l enfoque J1T. -i no se saca trabajo de la operación final no se en"(an se$ales a las operaciones precedentes ! por tanto no trabajan. reduciendo as( el producto en curso ! los ni"eles de e)istencias. en"(a la se$al a su predecesor. • Destión más simple.on el J1T. !a que es esencialmente.educción gradual de la cantidad de productos en curso. Demasiadas "eces no se necesita nunca porque el producto se #a con"ertido en obsoleto ! los productos acabados deben desec#arse. cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso ! cualquier sistema que los enmascare. entre otras tareas. en Accidente se consideró al principio como una des"entaja.7 a!uda a identificar la fuente del problema. 's posible que muc#os directi"os consideren en un principio que el cuarto ! ltimo aspecto de la filosof(a J1T es una des"entaja potencial. . %sta#lecer sistemas para identificar pro#lemas . • . el personal ! la maquinaria no producen art(culos. a su "e%. . -in embargo. @.educción de la cantidad de productos en curso. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la l(nea de flujo. -i disminu!e la demanda. el objeti"o del J1T es justamente resol"er los problemas fundamentales ! esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas. . .os defensores del J1T sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria. • 1dentificación de los problemas de calidad. elimina el conjunto complejo de flujos de datos. . .erosF. .on los enfoques tradicionales. C el tiempo que de otra forma ser(a improducti"o se in"ierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento pre"enti"o. la e)periencia muestra que si se crean estos sistemas ! si se resuel"en los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.Banban. • . la ma!or parte de los directi"os son menos propensos a dejar que el personal ! la maquinaria permane%can inacti"os. 'sta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales.educción de los pla%os de fabricación. programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro pró)imo. 'l #ec#o de que los sistemas de arrastre Banban identifiquen los cuellos de botella ! otros problemas. . #acer ajustes ! comprobar si requieren mantenimiento.os sistemas de arrastre Banban identifican los problemas ! por tanto son beneficiosos.educción de los ni"eles de e)istencias. >+ara qu& queremos identificar problemas? >+or qu& no ol"idarlos? 8ien. -i realmente queremos aplicar el J1T en serio tenemos que #acer dos cosas2 =.inco . siendo estos2 .os sistemas dise$ados con la aplicación del J1T deben pensarse de manera que accionen alg n tipo de a"iso cuando surja un problema. • 1dentificación de las %onas que crean cuellos de botella.os enfoques tradicionales tend(an a ocultar los problemas fundamentales ! de esta forma retrasar o impedir la solución. De #ec#o. basándose en el uso de los sistema tipo arrastre. un sistema manual. 'star dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto pla%o con el fin de obtener una "entaja a largo pla%o. • .as principales "entajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre<Banban son las siguientes2 • . en su forma original. .

ero tiempo al mercado. !. Coste " #eneficio de la aplicación del Just in Time . . %strate&ia del Just in Time 'l J1T es muc#o más que un programa destinado a la reducción de in"entarios o cero in"entarios 'l J1T es un sistema para #acer que las empresas de manufacturas operen eficientemente ! con un m(nimo de recursos #umanos ! mecánicos. la reducción de las e)istencias es muc#o ma!or con el sistema J1T. +ero aunque el coste de una aplicación J1T sea más bajo que el de las aplicaciones t(picas del 5.+ 11.ero defectos en los productos. reprocesable o bien producto de l(nea rec#a%ado. ! proporcionar un má)imo de moti"ación para la solución de los problemas tan pronto como &stos surgen. Todo este tiempo ! material desperdiciado incrementa el costo del producto ! disminu!e su calidad.ero p&rdidas de tiempo. 'l Just-in-Time es sinónimo de simplicidad. el J1T e)ige mu! poca in"ersión de capital.on la aplicación del J1T. 'n cambio.+ u A+T implica una secuencia de implantación de =G meses para resol"er los flujos de datos3 luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema e)istente.os enfoques con"encionales del control de la fabricación como el 5.omo complemento de &stas definiciones es menester subra!ar dos reglas fundamentales que deber ser obser"adas2 la primera es que sólo deben ser empleadas partes ! procesos de alta calidad. el ser"icio al cliente ! la moral general de la empresa. 'l Just-in-Time es una cru%ada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. $.ero stoc6. .ero papel de trabajo.+ o el A+T e)igen grandes in"ersiones de capital. eficiencia ! un m(nimo de desperdicios. Normalmente una aplicación de los sistemas 5. por ejemplo. el J1T introduce una nue"a definición de desperdicios en la manufactura. as( como el tiempo in"ertido en el ajuste de máquinas ! #erramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. la ma!or parte del mismo consistente en #ardware ! software informático. por ello . /mpliar dic#a definición implicar(a decir que el sistema just in time #ace que los materiales necesarios sean tra(dos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento e)acto en que &stos son requeridos. /demás debemos tener en cuenta que el J1T no sólo reduce las e)istencias.o que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.omo antes dijimos. .• . 'l personal de una empresa debe ser consciente de la filosof(a que sub!ace el J1T ! como influ!e esta filosof(a en su propia función. • . • . • . • . sino que aumenta la calidad. 'l J1T es una campa$a progresi"a que busca el perfeccionamiento continuo.eroF2 • . todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. 's tambi&n un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas ! llegar a soluciones de carácter inmediato. Tambi&n debemos considerar que el J1T no se debe considerar a corto pla%o3 es decir. / los que suele agregarse un se)to E. 'n general se considera que el desperdicio es c#atarra de material. el caso de un in"entario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las l(neas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal. . no deber(amos utili%ar el J1T durante seis meses ! luego parar. se solucionan los problemas iniciales ! finalmente la empresa pasa a utili%ar definiti"amente el nue"o sistema.ero accidentes. muc#as aplicaciones consiguen una reducción del HI al GJ por =II de las e)istencias. 'l J1T considera desec#o a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un e)ceso del mismo. /s( el J1T puede entenderse como un sistema de producción dise$ado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura 4por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribu!a de manera directa al "alor del producto7. 'l J1T requiere de e)istencia m(nimas de seguridad en materiales ! productos en proceso. 'l just-in-time tambi&n permite mejorar la calidad. las #oras de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingenier(a.

'sto implica una re"olución de la conciencia. para la totalidad de la planta como una unidad. para pro"eerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita ! en la cantidad que necesita. • . 'sta regla asegura altos rendimientos ! pre"isión en la l(nea de producción. +or tanto.uando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improducti"os. -iempre se deberá elaborar el tama$o de lote más peque$o para cualquier producto. sólo debemos fabricar la cantidad necesaria. Abser"emos el rendimiento de cada operario ! de cada l(nea. deberemos tener en cuanta los siguientes puntos2 =. • . (n)lisis completo de los costes improductivos . 'n realidad esa capacidad de producir =@J pie%as al d(a !a e)ist(a anteriormente. las partes en el proceso de producción. . eliminando como . debemos fabricar sólo la cantidad necesaria. • . /#ora bien.cuando llega el instante de elaborar el producto. supongamos que mejoramos los procesos ! reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. . la mano de obra debe reducirse para equilibrar el e)ceso de capacidad producti"a ! ajustarlo a la cantidad requerida. deben ser las mejores que se puedan obtener. 'l #ec#o de que G trabajadores puedan generar =II pie%as diariamente implica que podemos ele"ar a =@J la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. • .a mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando "a!a ligado a la reducción de costes. la siguiente ecuación será cierta. +ara conseguirlo. +ero si procedemos a anali%ar sistemáticamente las acti"idades ! procesos. +ara ello. De tal forma.a mejora real del rendimiento se consigue cuando el ni"el de costes improducti"os es igual a cero ! se alcan%a un porcentaje de trabajo del =IIM.ostes improducti"os por e)ceso de producción. 'l paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improducti"os tales como2 • . 'stas dos reglas constitu!en los pilares de los principios de operación del J1T.a segunda regla tiene se refiere al tama$o del lote de producción. pero se perd(a debido al trabajo innecesario ! al e)ceso de producción. • .ostes improducti"os de stoc6 disponibles 4in"entarios7. al mismo tiempo.ostes improducti"os por el transporte. @.ostes improducti"os en la fabricación de productos defectuosos. . en el sistema de producción just in time.ostes improducti"os del procesamiento en s( mismo.as modernas empresas industriales como as( tambi&n las de ser"icios deben desarrollar el sentido com n. independientemente del "olumen de producción del mismo. un cambio profundo de actitud ! criterio por parte de los empresarios. tanto se consideramos a los trabajadores indi"idualmente como a la l(nea en su totalidad2 capacidad actual K trabajo L p&rdida . 'sto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real ! definimos el resto como Ep&rdidaF. ! el rendimiento de la planta en su totalidad 4todas las l(neas7. logra percibirse que se genera un e)ceso de producción. '. acompa$ado de trabajadores parados ! que se reali%an acti"idades innecesarias dependiendo de la #ora de la jornada. • . Despu&s analicemos a los operarios como un grupo. ello significa que el rendimiento por persona es de =I pie%as al d(a. No #a! p&rdida más terrible que la del e)ceso de producción. 'ste rendimiento deberá ser mejorado en cada paso !. si una l(nea de producción que tiene =I trabajadores ! fabrica =II productos al d(a.ostes improducti"os por otras acti"idades. 'liminando estos costes improducti"os completamente podremos mejorar el rendimiento operati"o con un amplio margen.ostes improducti"os en el tiempo de los trabajadores 4parados7. *na "iolación de cualquiera de ellos ocasionar(a serios problemas en la implantación del sistema. debemos empe%ar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra m(nima.

/s(. ofreciendo la información más directa. con aplicaciones sencillas. ')iste otro principio que debe a$adirse a la filosof(a Just-in-Time. calidad. +ara descubrir las ra%ones de tal paradoja #a! que ir a una fábrica ! e)aminar sus diferentes talleres de fabricación de pie%as ! montaje. cu!os pedidos se "erán a su "e% faltos de pie%as. cambios ! preparaciones3 no dando nunca un resultado como definiti"o.on tal margen de seguridad parece inconcebible que los pla%os no puedan respetarse. de una pie%a a integrar en el producto final. fle)ibilidad en el dise$o del producto ! los cambios de programación deben mejorar continuamente3 estableci&ndose un proceso c(clico en el que siempre podrán efectuarse nue"as mejoras. 'n cuanto al personal de fabricación. ! planificar las operaciones con suficiente antelación. • Ning n stoc6 de seguridad. -e ad"ierte entonces que las causas de los pla%os demasiados largos son numerosas2 falta de pie%as. 'n ambos casos #a! que interrumpir la fabricación del producto ! esperar la pie%a. 9e aqu( lo que sucede2 los pla%os se conocen ! se utili%an para la gestión de la producción. que tropie%a diariamente con los problemas. -e trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua. problemas planteados por la calidad.a producti"idad. lo que deja descontentos a los clientes. despedirlos o generar jubilaciones anticipadas. 's responsabilidad de la dirección el detectar el e)ceso de mano de obra ! el utili%arla de forma rentable. equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo !a #ac#o. en el montaje. . . mo"er o incluso inspeccionar son tareas que no a$aden "alor. E-olamente aquellas acti"idades que cambian los productos f(sicamente. si &ste tiene suficiente capacidad. actual ! estimulante sobre su funcionamiento. la planta de producción es la ma!or fuente de información sobre el proceso de fabricación. in"entarios. 'n algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta2 un pedido que se encuentra en espera de pie%as se #ace mu! urgente ! para satisfacerlo se completa con pie%as fabricadas para otros clientes. a"er(as de la maquinaria. 'n una fábrica. / tales efectos. +odr(a pensarse que la industria tiene suficiente e)periencia para conocer de modo realista los pla%os de producción. la mala organi%ación ! el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un ni"el de stoc6s ele"ado ! por pla%os de fabricación amplios. Todas estas dificultades #acen que la planificación de la producción llegue a ser mu! compleja. producción defectuosa por lotes. .as fábricas tradicionales de occidente presentan gra"es deficiencias en su organi%ación ! funcionamiento. . . Jamás se #abla de ello ! su importancia ! sus consecuencias raramente se e"al an por los dirigentes.a pie%a puede faltar por retraso de un pro"eedor o por no #aber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. -e trata de un desaf(o cotidiano. pero s( coste3 por lo tanto son despilfarros. -u función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fec#as deseadas. • Nada de gente.on muc#a frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta. 'stos ltimos se "en además respetados con dificultad. tra!ectos de las pie%as desmesuradamente largos. %l funcionamiento de las f)#ricas . a$aden "alorF. • Ning n pla%o de ejecución e)cesi"o. siendo incluso mu! amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. no son buenas medidas. 's decir. *.a contratación de más personal cuando el negocio "a bien ! la producción es alta para despu&s. un producto que requiere una #ora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un pla%o de "arias semanas. ser"icio al cliente. máquinas ! fuer%a de trabajo requeridos para a$adir "alor al productoF.onsiderándose como recursos m(nimos absolutos2 • *n nico pro"eedor. reduciendo ! eliminando2 transportes. 'l sistema de producción just-in-time re"ela claramente un e)ceso de mano de obra. Ecuellos de botellaF.consecuencia el e)cedente de mano de obra. • Nue nadie efect e una tarea que no a$ada "alor. no #a logrado #acerlos desaparecer. . cuando se producen recesiones. esperas. . +uede parecer c#ocante que un fábrica no respete los pla%os.a definición de despilfarro que #an asumido las empresas occidentales es sobre Ecualquier otra cosa que no sean los recursos m(nimos absolutos de material. . que contar.

os almacenes ele"ados se traducen en amontonamiento en los talleres. es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más pie%as de las necesarias. de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nue"as restricciones. falta de sitio. las a"er(as. +ero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. 1mpide igualmente fabricar de modo urgente una pie%a que se ec#e en falta. siendo las restantes pie%as del lote almacenadas #asta que el pró)imo pedido las requiera. producir un lote completo de pie%as id&nticas a la deseada. . -us fábricas . 's necesario terminar el lote en curso en la máquina. desperdicios.a producción por lote impide. encadenar las operaciones que deben reali%ar las diferentes máquinas sobre una pie%a dada. los planos de conjunto muestran a los directi"os una disposición lógica. . 'sto puede alargar muc#o los pla%os.a longitud e)cesi"a de los recorridos es un problema general. De ello proceden los errores.as a"er(as de las máquinas son frecuentes. no pro"ienen en modo alguno de un retraso tecnológico.os riesgos aleatorios Ocomo falta de pie%as.as empresas deben saber responder a las e)pectati"as del mercado. Ecuellos de botellaF. los defectos. los nue"os clientes ! las e)igencias nue"as. pla%os mu! amplios ! almacenes demasiado cuantiosos. derroc#es. para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean. +ara limitar los riesgos. seguramente. en muc#os casos.os fenómenos antes descritos constitu!en un conjunto esclarecedor2 falta de pie%as. desorden. . los cuellos de botella. . que perjudica a los pla%os ! a la producti"idad2 los efecti"os de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. para atenuar el problema. . . No siempre se encuentran armoni%adas las respecti"as cadencias o el n mero de máquinas utili%adas en las diferentes etapas de fabricación. as( como aumentar los respecti"os costes. errores. pero basta con seguir una pie%a ! dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. . aumentar los almacenes dado que para cada pie%a transportada de un punto / a un punto 8 de la fábrica e)isten un almac&n en / ! otro en 8. Tambi&n en este caso.no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. los ol"idos. amontonamiento. desorgani%ación ! dificultad de gestionar ! de locali%ar las miles de pie%as presentes al mismo tiempo en una fábrica. -i estas deficiencias se encuentran en la ma!or(a de las empresas tradicionales de occidente. plantear gra"es problemas a la producción. a"er(as. Debe recalcarse que la moderni%ación no #ace desaparecer las causas profundas de la falta de producti"idad de las fábricas e incluso puede contribuir a agra"arlas. /umentan los pla%os ! pueden.esulta dif(cil imaginar el n mero de 6ilómetros efectuado por los materiales ! las pie%as entre su entrada ! su salida de fábrica. mala disposición de las acti"idades ! recorridos e)cesi"os. lo que responde en particular a la duración ele"ada de los cambios de #erramienta.*n taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pie%a. que representan semanas o meses de consumo. con lo que basta luego almacenar talles pie%as. De ello resultan Ecuellos de botellaF que acrecientan por su parte los pla%os ! los almacenes. desorden. por un precio m(nimo. los retrasos ! la falta de nue"as pie%as. Dic#o taller tiene necesariamente pla%os amplios debido a que la producción de cada máquina se efect a por lotes importantes de pie%as id&nticas. . en los pla%os ! con el ni"el de calidad que requieren. insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad ! los pla%os de entrega. una práctica corriente es la de fabricar un n mero de pie%as ma!or del necesario durante los per(odos de buen funcionamiento. . -in embargo. los retrasos. que parece optimi%ar los recorridos. cambiar la #erramienta. falta de producti"idad !. contra algunas #oras o algunos d(as en las fábricas japonesas. ninguna de ellas se muestra en la contabilidad anal(tica. fabricación por lotes. #a! que desmontar parcialmente el producto ! luego re#acer o "ol"er a pedir la pie%a defectuosa. +or ltimo debemos subra!ar que si todas estas anomal(as suponen un importante impacto económico. en efecto. en ciertos casos. lo que amplia notablemente los pla%os. aunque no por ello dejan de constituir una des"entaja esencial de competiti"idad. para la cual es principal parámetro a optimi%ar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utili%ado en ellos.uando el control final detecta una anomal(a. 9acen por otra parte.

No se ha tenido la idea de atacar su causa. • las a"er(as. • los problemas de calidad. -urge pues >cómo identificar las mismas? . sino consecuencia de otros males. deber(an poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stoc6s ! de pla%os. /s(. es decir. en cambio. De #ec#o. 's por ello necesario identificar tales causas. -toc6s ! pla%os e)cesi"os se "en a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. +ara recuperar su competiti"idad en un uni"erso industrial cada "e% más agresi"o. 'sta cantidad económica se e)presa en función del tiempo de cambio de tiles. porque se resentir(a la producción. con la cual se permite determinar la cantidad m(nima de pie%as a tratar por un máquina entre dos cambios de #erramientas consecuti"os. el desorden. Tanto los e)cesos de stoc6s. +ara conseguir el ni"el de eficacia ! de competiti"idad #o! requerido.onstitu!en por tal moti"o e)celentes s(ntomas de la ineficacia industrial. *na a"er(a de una máquina puede tener gra"es consecuencias2 puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. ! as( muc#os otros casos. los errores. Debemos prestar especial consideración a los stoc6s ele"ados ! los pla%os e)cesi"os. como de pla%os no son males en s( mismo. # todav!a sucede as! en numerosos lugares. deber(an figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia3 siendo tales2 • la distribución inadecuada de las máquinas ! los recorridos demasiados largos. al cambiar el tipo de pie%a tratado por una máquina. Durante decenios. el aumento de stoc s # de costes. las empresas deben luc#ar contra tales des"entajas. la industria occidental no tiene la sana costumbre de luc#ar contra las causas de los problemas. es necesario el cambio de #erramientas. Atros elementos. los retrasos. / comien%os de siglo se formuló una teor(a resumida &sta en una fórmula llamada Efórmula de QilsonF. equipos producti"os ! locales3 no consiguen una producción de calidad. -abemos que. la fórmula de Qilson #a constituido el principio esencial de la planificación de la producción de las empresas occidentales. 's cierto que son el origen de aumentos de coste. "ás que intentar evitar la aparición de defectos. la falta de pie%as. 'sta operación improducti"a es larga ! no puede efectuarse con demasiada frecuencia. • la duración de los cambios de #erramientas. parecen ser más bien consecuencias. para que resulte imposible ser"ir al cliente en los pla%os pre"istos. de falta de fle)ibilidad.están faltas de agilidad ! de rapide% de acción3 son podo eficaces. 9emos mencionado !a otras situaciones en que se tratan los efectos ! no las causas2 la automati%ación de los almacenes en "e% de la reducción de stoc6s3 la informati%ación de una producción no modificada. materiales. 8asta a menudo que una sola pie%a de un lote fabricado para un pedido sea deficiente. Peamos algunos ejemplos2 La duración de los cam#ios de 2erramienta. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas. una ve$ más. de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. as( como por la re"isión de la situación de las máquinas ! la reducción de la longitud de los tra!ectos. los derroc#es. Las averías de las m)4uinas . sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que #ace soportable el efecto. al precio de constituir stoc6s ele"ados ! de alargar los pla%os. en "e% de una reorgani%ación que permite disminuir los errores ! la falta de pie%as3 la adquisición de sistemas de mantenimiento automati%ados en "e% de una reducción de los recorridos de las pie%as. tiempo. es corriente constituir stoc s de seguridad para prevenir contra el efecto de las aver!as eventuales . . %e ah!. de derroc#es. . por lo mismo. durante mu# largo tiempo. derroc#an #ombres. • las dificultades con los suministradores.as causas cla"es son aquellas que no son consecuencia de otros ! que. con"iene dejar de tratar los efectos de los problemas ! atacar sus causas. Toda"(a #o! tiene una amplia utili%ación. de improducti"idad. se han fabricado cantidades de pie$as superiores a las necesarias. -e tiene por ello la tendencia a "er en ellos las causas principales de las des"entajas de competiti"idad. Dic#o medio contribu!e sistemáticamente a aumentar los costos. Los pro#lemas de calidad. -e trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema.

• / los equipos de manipulación de almacenes2 carretillas ele"adoras.a disposición en c&lulas de los talleres.mejor se&uimiento del mercado. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stoc.apacidad para atender pedidos urgentes. simplificando el flujo de pie%as. @isminución de las necesidades de inversión . • 8aja de alquileres o posibilidad de utili%ar para otras acti"idades la superficie ganada. 0educción de recorridos . suprimiendo los almacenes intermedios.as demás acti"idades a situar pró)imas entre s(. manipulación.reducción de los costes de producción. • . por tanto.educción de los despilfarros. • Disminución del n mero de informaciones a tener en cuenta.apide% de reacción gracias a la reducción de pla%os. dejar de constituir stoc6s intermedios. etc. • .educción del n mero de pie%as que faltan. • /l sistema informático de gestión de almacenes. • / los equipos de almacenaje 4tradicionales o automáticos7. • 5ejor respuesta a las e)pectati"as del mercado. paletas. transporte. • . 3ejora de la eficacia. . . almacenaje ! e)pedición.de car&as de mantenimiento relativasA • / la e)tensión de los locales. • -uspensión de las tareas relati"as a la gestión. +ara ello es necesario conseguir encadenar entre s( las operaciones. • -upresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por e)tensión de la acti"idad.educción de los almacenes de productos terminados.os almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los pla%os. .os Incremento de a&ilidad> . "igilancia ! protección de los almacenes 4riesgos de incendio. contenedores.a complejidad no es ine"itable. 'l objeti"o a buscar es simple. gr as-puente. para que los pla%os puedan disminuirse será necesario encadenar con ma!or rapide% las operaciones de producción !. ! facilitando el seguimiento de la producción.ec(procamente. • . • . sobre una misma pie%a o un mismo productoF. • 5a!or "isibilidad. +.7. robo. reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de manutención. costosos ! r(gidos. • 5ejor circulación de la información. ?anancia de espacio. • +osibilidad de planificar la producción a corto pla%o teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme 4en lugar de planificar sobre la base de pre"isiones7.pla. resultando posible mejorar considerablemente la distribución de las acti"idades en las fábricas. • +osibilidad de optimi%ar la implantación de las acti"idades. 3ejora de la productividad .a descentrali%ación de las acti"idades de recepción.+ara que los stoc6s puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad2 e)isten porque los pla%os necesarios para fabricar una nue"a pie%a o un nue"o producto son demasiados largos para #acer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una a"er(a de las máquinas. corrosión. +ara ello es menester considerar "arios aspectos2 • . • . .a separación geográfica ! la puesta en l(nea de las fabricaciones de productos diferentes. ! se trata de Ecolocar uno al lado de otro los puestos de trabajo que efect an operaciones sucesi"as. /. entre otros. • . • .

. *n circuito elemental corresponde frecuentemente al nico recorrido posible para un tipo dado de pie%a. . . -in embargo. las máquinas están mu! pró)imas ! los operarios se despla%an con la pie%a que tratan. en las diferentes máquinas de la c&lula. 'n cada sector puede seguirse con la "ista lo que sucede e identificar los posibles problemas.eCpedición . la producti"idad. cualquier modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. todas las operaciones relati"as a una misma pie%a. se encuentran máquinas junto a las l(neas de montaje. .a poli"alencia ! el despla%amiento de los operarios permite la utili%ación de cada uno de ellos al =IIM de su tiempo.a puesta en l(nea conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia. -in embargo.a pro)imidad de las máquinas e"ita despla%amientos importantes ! garanti%a un pla%o m(nimo. 'n una buena c&lula. 'n la fábrica de To!ota en . +ermite encadenar las sucesi"as operaciones relati"as a una misma pie%a. 'n un taller de fabricación. Tratándose de acti"idades tradicionalmente centrali%adas en la ma!or(a de las fábricas. . . -i se presenta un problema en una l(nea de producción ello no repercute sobre las otras. los pla%os ! la ineficacia. No todas las fábricas pueden ser Efocali%adasF por productos ! puestas en l(nea. en que la distribución es generalmente funcional. pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran n mero de pie%as. consecuti"amente.os beneficios obtenidos son tan ele"ados que la operación puede #acerse rentable en pocas semanas.Las cBlulas de m)4uinas. basta con #acer trabajar a más o menos operadores 4#asta el l(mite de saturación de las maquinas7. e)isten muc#os recorridos de pie%as diferentes. di"idida en sectores independientes. en tanto que en una fábrica tradicional ser(an con frecuencia necesarias "arias semanas. cuando las c&lulas o las puestas en l(nea parecen imposibles.ong 8eac# o en la de . con el más rápido encadenamiento de las operaciones. resultan claramente mejoradas. . .a organi%ación ! el funcionamiento de la fábrica. 'n una segunda apro)imación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación e)istente entre fabricación ! montaje. *n c&lula corresponde al recorrido m(nimo que #abr(a de efectuar una pie%a tratada por cada una de sus máquinas.ación . de modo que las máquinas se sucedan en el orden de la respecti"as operaciones de fabricación. Las a&rupaciones de actividades. *na pie%a puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos.a creación de c&lulas suele ser poco costosa. *na primera "(a para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas ! los puestos de trabajo que efect an las operaciones relati"as a las mismas pie%as o a los mismos productos.itroRn en Tr&mer!.la puesta en línea. es deseable intentar descentrali%arlas en el ma!or grado posible a fin de reducir los tra!ectos. La focali. +oner en l(nea es disponer consecuti"amente las operaciones de producción relati"as a un mismo producto. . que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen necesidad de pie%as para ensamblarlas al producto en curso. +ara #acer "ariar el "olumen de producción de una c&lula. +ara ello es menester lograr trabajadores poli"alentes2 cada uno de ellos ejecuta. .as pie%as se locali%an con facilidad.as c&lulas de maquinaria son una de las principales e)plicaciones de los pla%os mu! cortos de fabricación ! de los ni"eles e)tremadamente bajos de almacenaje en las fábricas japonesas.a focali%ación consiste en di"idir una fábrica en sectores independientes. . cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relati"as a una de las familias de productos que tratar(a la fábrica inicial. No todos los talleres pueden ser reorgani%ados enteramente en forma de c&lulas.ación de las actividades de recepción> almacenaje .a ma!or(a de los tra!ectos de las pie%as se limitan de este modo al recorrido por una de las c&lulas as( obtenidas. a fin de permitir su encadenamiento. . la fle)ibilidad ! la reducción de pla%os. con lo que se #acen m(nimos los pla%os. por ra%ones t&cnicas o a causa de caracter(sticas de forma ! de tama$o particulares de las pie%as.on"iene enseguida encadenar sus operaciones ! suprimir los almacenes intermedios. pueden a menudo lle"arse a cabo agrupaciones de acti"idades. .a gestión ! la planificación de cada sector se "en además considerablemente simplificadas. 'n tanto que antes se requer(a un operador por máquina.os pla%os de fabricación de las pie%as tratadas en las c&lulas se #an rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.esulta as( pues posible agrupar las máquinas de cada circuito elemental ! disponerlas en forma de E*F. La descentrali. . Disminu!en los riesgos de error ! la falta de pie%as. . sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. la poli"alencia #a incrementado claramente la producti"idad. +or lo demás.

esultan de ello stoc6s ele"ados. . +ermitir(a librarse de la producción por lotes.o cual correspond(a a la principal e)igencia de sus clientes más importantes2 los industriales que producen grandes series. as( como la posibilidad de utili%ar las máquinas para producir pie%as en el momento en que se tiene necesidad de ellas ! con la calidad necesaria... .as máquinas. colocar otra. garanti%a su rentabilidad ! costes reducidos de producción. Durante decenios ! toda"(a #o!. destornilladores. comprobar la ma!or(a de las "eces que es defectuosa. .os problemas de la falta de pie%as o del retraso de los pedidos de los clientes se "er(an con ello sensiblemente reducidos. . despla%arla.a idea de reducir los tiempos de cambio de #erramientas no es.. cuando su función consiste en especial en fomentar la e"olución en el seno de sus empresas. . . reanudar los reglajes. +or tal moti"o. +ara comprender el camino a seguir.oncebir estas modificaciones es fácil. entre otros muc#os cambios. carretilla ele"adora-3 sistemas de fijación que #acen perder muc#o tiempo3 encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en numerosos despla%amientos in tiles alrededor de la máquina3 tareas que podr(an efectuarse sin para la máquina3 ausencia de gálibos de reglaje3 muc#o tiempo perdido en tanteos. ajustarla. . etc. situado a distancia2 la ausencia de utillaje corriente 4lla"es. basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de #erramientas. . 8asta con algunas ideas mu! simples2 cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo. instalación de un stoc6 de #erramientas al lado de la máquina. . siendo por tanto necesario en numerosos casos la inter"ención de un especialista. lo que permite obtener una tasa de utili%ación ele"ada. +or tanto. en definiti"a. #erramientas transportadas por una carretilla dedicada a la máquina.esultar(a de ella una fuerte baja de los pla%os ! de los stoc6s.esulta fácil remediar estas deficiencias. pla%os largos de producción. los cambios de #erramientas no pueden efectuarse mu! a menudo. asistido puntualmente por los especialistas del ser"icio de m&todos. . tradicional en la industria. creación de gálibos de reglaje. 's preciso por lo tanto desmontar la matri% Ofrecuentemente pesada ! fija en la máquina por medio de numerosas sujeciones-. *na fuerte reducción de los tiempos de cambio de #erramientas ofrecer(a sin embargo m ltiples "entajas. #acerla controlar. . +or ello sin duda. /umentar(a la capacidad de producción de las máquinas ! la producti"idad del personal. ensa!os ! reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pie%a correcta. puede efectuarse por el mismo personal de producción.as mismas direcciones generales raramente piensan en ello. 'ste trabajo es largo ! delicado. ensa!ar una primera pie%a. no #an sido concebidas para un cambio rápido de #erramientas. +ara pasar de un tipo de producción a otro #a! que cambiar Ela #erramientaF de la máquina.o ideal es filmar en "ideo la totalidad de la operación para poder anali%arla posteriormente con detalle ! mostrar al personal que resulta fácil mejorar la situación. las máquinas son con la ma!or frecuencia poli"alentes.. los creadores de máquinas #erramientas #an tenido como preocupación esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus equipos. creación de conjuntos de #erramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina. re"isión de la secuencia de las operaciones. no pudiendo ser reali%ada por el operario que opera la máquina. ! por ello es necesario la producción consecuti"a de lotes importantes de pie%as id&nticas. el personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar reducir dic#a duración. +ero lo cierto es que la duración del cambio de #erramientas "iene en gran parte condicionado por la concepción de la máquina.11. mejorar(an notablemente la eficacia ! la fle)ibilidad de la fábrica. esperas ! obstáculos a la fluide% de recorrido de los productos. 'n el ejemplo de una prensa estampadora de c#apa. +or causa de su duración ! coste.7 al lado de la máquina3 espera por el operario de que est&n dispuestos los medios de mantenimiento Opuente gr a. disminución del n mero de tornillos ! pernos. lo que e)plica que la operación dure generalmente "arias #oras. por tanto. %l cam#io r)pido de 2erramientas 'n las fábricas. -e descubren entonces fenómenos c#ocantes2 "arias idas ! "enidas del operario entre la máquina ! el almac&n de #erramientas. el cambio de tipo de matri% necesita la sustitución de las prensas mac#o ! #embra. los planes de acción que las empresas establecen periódicamente para mejorar su producti"idad omiten generalmente esta cuestión.

a mejor forma de encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constitu!en un determinado cambio de #erramientas ! los tiempos que ellos consumen. 'n la segunda fase. martillos.uprimir esfuer. cierres. tanto interna como e)terna.*n programa de reducción generali%ada de los tiempos de cambio de #erramientas es un imperati"o de competiti"idad para todas las sociedades industriales. con"ertirlo en e)terno. 'llo se obtiene gracias a2 carretillas porta#erramientas a la altura de la máquina3 dispositi"os para colocar la #erramienta 4rodamientos. lla"es rápidas. 'sta etapa se di"ide en dos fases2 en la primera fase se trata de ree"aluar los procedimientos declarados como internos !. . Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación . correderas73 gatos neumáticos o #idráulicos de ele"ación de #erramientas3 ! re"isión de la concepción de la #erramienta para no tener que desmontar más que una parte reducida de la #erramienta. como !a nos tienen acostumbrado los japoneses. -e trata de separar las tareas seg n su naturale%a en internas o e)ternas. que se reali%a conjuntamente con la primera. graduaciones.eparar preparación interna de preparación eCterna . S. 'llo se logra mediante2 juegos de #erramientas. %vitar despla.le"a consigo mejoras importantes en el plano de los pla%os. destornilladores. muescas3 plantillas de ajuste3 .educir el n mero de pernos ! tornillos3 reducir la longitud de los pernos ! tornillos3 reempla%ar los agujeros por muescas ! entalladuras 4de modo tal de e"itar tener que destornillar por completo los pernos73 tuercas ! pernos acanalados3 fijación rápida. bridas3 se$ales de posicionamiento ! de centrado en las #erramientas !<o en las máquinas3 ! diferenciación por colores de las se$ales de posicionamiento. 3ejoras usuales para el cam#io r)pido de 2erramientas =. .de coneCión. T. de los costes ! de la fle)ibilidad.3%@. 5ediante la normali%ación de alturas de las #erramientas. es decir. @. S. -i bien con las tres etapas anteriores es posible #aber llegado a menos de die% minutos. ordenado ! limpio3 esquemas de instrucciones situados junto a la máquina3 ! utillaje ligero de la máquina 4lla"es. posteriormente mediante un análisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos "itales 4aquellas pocas tareas que consumen la ma!or parte del tiempo7 ! cuales los muc#os tri"iales. trabajando con los procesos que son intr(nsecamente internos se busca la forma de con"ertirlos en e)ternos reali%ando las modificaciones que sean necesarias. Convertir la preparación interna en eCterna . de las #erramientas compatibles ! de sus casilleros3 puesto de trabajo espacioso. junto a la máquina3 materiali%ar %onas para colocación clasificada de tiles en casilleros3 identificación. 'l mismo está conformado por cuatro etapas2 =.amientos> esperas> pBrdidas de tiempo> #Ds4ueda> necesidad de ele&ir . 0educir los tiempos de re&laje . medidores de gálibo. etc. . no por ello #emos de detenernos ! conformarnos con lo conseguido sino que. De tal forma deberán concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la ma!or parte del total de tiempo consumido.7. ! reali%ar las e)ternas mientras la máquina está trabajando. @. "er si e)iste la posibilidad de reali%ar alguno con la máquina en funcionamiento. T. se$ales de colores. seguiremos reduciendo el tiempo de preparación. -e procede a anali%ar e identificar con la utili%ación de cronómetro los tiempos de preparación. @edicar medios de manutención. Tener junto a la m)4uina todo lo necesario . 11. (plicación del . instrumentos de reglaje. sistemas de encajado. sin reali%ar modificaciones en los procesos.os físicos. De esta forma se pueden obtener reducciones de entre un SI a un JI por ciento del tiempo empleado en la preparación interna. mediante colores. Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar . . calces. . 0educir los tiempos de fijación de la 2erramienta .

-e trata a "eces de insuficiencias en la concepción de las máquinas ! a menudo del modo como se utili%an. 'llo e)plica que los pla%os de fabricación sean largos ! que. .os residuos o el pol"o . no siendo raro encontrarse con fábricas en que la tasa media de inmo"ili%ación del conjunto de los equipos es superior al TIM.impie%a. dif(cil su diagnóstico. Normali%ación de las pie%as a producir3 ! normali%ación de las dimensiones de #erramientas ! moldes. tales como la falta de pie%as. los retrasos de en"(o de los pro"eedores. en cientos casos. %fectuar tareas fuera del 2orario. de se$ales o reguladores. 'l mantenimiento defectuoso se traduce en pla%os largos de reparaciones ! de puesta a punto. 12. 0evisar la concepción. de una pie%a testigo de cata tipo a producir3 sistemas rápidos de cone)ión ! descone)ión3 e identificación mediante colores de cables. ciertos mecanismos son a "eces in tilmente complicados. #ilos el&ctricos. corrigiendo sus puntos d&biles. junto a la máquina. . etc. *na máquina industrial es un sistema complicado. 13. aumenta el coste medio de la producción. -in embargo. a"er(as frecuentes de las máquinas. en consecuencia. ')plica además que pare%ca a priori mu! delicado pre"er las a"er(as.as máquinas.on"iene tomar nota que estas insuficiencias de las máquinas raras "eces requieren su sustitución por equipos más recientes. . ' igual sucede en su entorno inmediato. .a falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenómenos2 falta de fiabilidad ! mantenimiento insuficiente. 'sta falta de limpie%a produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las máquinas. 'sta falta de disponibilidad recorta gra"emente la capacidad de producción de las máquinas !. tradicionalmente. -implemente suele esperarse que la pró)ima a"er(a aconte%ca lo más tarde posible.a falta de fiabilidad e)plica la frecuencia ele"ada de a"er(as e incidencias. se apro"ec#an los per(odos de buen funcionamiento a los efectos de constituir un stoc6 de reser"a. poco modulares o requerir demasiado tiempo para su sustitución.a concepción de las máquinas puede tambi&n ser responsable de algunas reparaciones. 'n la ma!or(a de los casos resulta factible mejorar la maquinaria. . +or ejemplo. 'l funcionamiento de las máquinas ser(a más regular ! pre"isible si estu"iera pro"ista de detectores de anomal(as. tuber(as.os márgenes de seguridad toman aqu( la forma de stoc6s ele"ados ! de pla%os amplios. J. dif(cilmente se respeten. improducti"idad ! fuertes incrementos en los costes.as posibilidades de a"er(as o incidencias son por ello m ltiples. sin embargo. la maquinaria que las fábricas #an adquirido en el pasado ! debe utili%ar #o! presentan a menudo algunas insuficiencias. equipándolas con dispositi"os de regulación o control de su funcionamiento.as a"er(as e incidencias en el funcionamiento de las máquinas pueden presentar m ltiples aspectos. mantenimiento. compuesto de elementos mecánicos. . con ello. de indicadores. La fia#ilidad de las m)4uinas . el&ctricos ! electrónicos. . de grasa.presencia.as a"er(as e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de la industria. . . de salpicaduras de aceite ! de "irutas. en lugar de pre"erlas ! pre"enirlas. por ser los elementos dif(cilmente accesibles.onstitu!e un obstáculo fundamental para la rápida salida de los productos de una fábrica. #idráulicos. / fin de aminorar sus efectos. .a calidad en la concepción de los equipos progresa constantemente. . . 'sta di"ersidad de tipos de a"er(as o incidencias #ace. los ser"icios de mantenimiento esperan que se produ%can las a"er(as para luego proceder a repararlas. los cuales se "en acompa$ados de desorden. lo que los #ace frágiles. . defectos de calidad en los productos fabricados. +or ello. La supresión de los ries&os aleatorios Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la producción ! el funcionamiento de las fábricas tradicionales.esulta por tanto dif(cil encontrar tiempo para su mantenimiento. -iendo la producción la ra%ón de ser de las fábricas. control ! contraste de gálibos3 precalentado de #erramientas3 ! desmontaje parcial de la #erramienta anterior. H. cubiertas de pol"o. afilado de #erramientas3 limpie%a. reciben mantenimiento insuficiente ! se limpian en pocas ocasiones. de modo que en la ma!or(a de las fábricas se encuentran sucias. las máquinas se tratan de utili%ar en el ma!or grado posible.

a fin de identificar sus degradaciones ! predecir las necesidades de inter"ención en &l. 'sta acción deberá acompa$arse de una reducción de los tiempos de reparación o de nue"a puesta en ser"icio. . @. 6ilogramos7 o cantidades de insumos procesadas. ajustes. semanas7. +ara reducir el n mero de fallos de una máquina es preciso. 's preciso luc#ar contra las causas de la falta de disponibilidad de las máquinas. +ara mejorar la utili%ación ! el seguimiento de la máquina. de los acoplamientos de motores o #erramientas. 'l cuaderno debe contener información mu! simple a los efectos de #acer un análisis posterior de los fallos. al predecir casos de a"er(as anormales que el sistema pre"enti"o puede dejar pasar. 8asta en realidad ser lógico2 #a! que empe%ar luc#ando contra los problemas principales.a periodicidad de las inter"enciones "iene generalmente determinadas por un análisis estad(stico de las a"er(as anteriores o bien por los estándares de durabilidad informados por los pro"eedores. medido en unidades de tiempo 4#oras. 'l mantenimiento pre"enti"o consiste en efectuar sistemáticamente inter"enciones. / los efectos de superar esta dis!unti"a con"iene definir acciones sencillas que permitan reducir rápidamente ! en alto grado el n mero de a"er(as e incidencias. . que la ma!or(a de las empresas tradicionales de Accidente suele recurrir sólo al mantenimiento accidental o Ecurati"oF. 'l seguimiento se efect a esencialmente mediante la EauscultaciónF de la máquina "(a (ndice de "ibraciones.amontonados. propios del . &ste sistema se orienta a ser económico.o correcto es implementar mantenimientos pre"enti"os ! predicti"os. . toneladas. en 6ilómetros recorridos. el mantenimiento predicti"o intenta igualmente pre"enir las a"er(as. 'n tanto. puede parecer dif(cil reducir rápidamente su frecuencia. consistente esencialmente. . unidades producidas 4cantidades de unidades. 'l operador de la máquina tiene un papel mu! importante que desempe$ar en el logro de la fiabilidad de su equipo ! en la reducción del per(odo de inmo"ili%ación. el agua o las demás impure%as originan bloqueos o a"er(as de funcionamiento. . Debe "igilar de modo regular su buen funcionamiento ! encargarse de las operaciones elementales de mantenimiento. No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a poner nue"amente en ser"icio los equipos cada "e% que se a"er(an.o primero que #a de #acerse es situar junto a cada una de las máquinas un cuaderno de seguimiento de su funcionamiento. esencialmente para cambiar elementos ! dejar otra "e% en buen estado las máquinas.as acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples2 =. Debe conocer mejor su máquina. .a puesta en práctica generali%ada del mantenimiento pre"enti"o suele ju%garse erróneamente de efectos lentos. al eliminar los reempla%amientos superfluos o prematuros de componentes. llámense2 "erificación de los ni"eles. .mantenimiento pre"enti"o. . #a! que implicar a su operador.a capa de suciedad que cubre a una máquina impide "er un escape de aceite. además de ser más seguro. saber qu& le sucede.as inter"enciones tienen lugar tras un per(odo determinado de funcionamiento. en tanto que el mantenimiento predicti"o puede necesitar de un ni"el de medios ! conocimientos t&cnicos que ciertas fábricas pueden adolecer en el corto pla%o. . . en esperar que se produ%ca la a"er(a para proceder luego a su reparación. ante todo. Implicar al operador. entre otros. pero apunta a lograrlo de una manera más económica ! segura. de los fallos. "isores. la cual presagia una ulterior a"er(a.a#er lo 4ue sucede. 'ste sistema de mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento. /s( tenemos pues. d(as. Dados los m ltiples casos de a"er(as o incidencias de máquinas. metros. 4'n lugar de cuaderno puede utili%arse un software de computación7. a cumplimentar por el operador cada "e% que sobre"iene una a"er(a o una incidencia. 'l conjunto de tales acciones puede agruparse bajo el t&rmino de E5antenimiento +roducti"o TotalF. a fin de e"itar que los fallos inesperados resulten penali%adores. aparte de los engrases. del cual los mantenimientos pre"enti"o ! predicti"o no representan sino dos aspectos. S. a fin de utili%arla en las mejores condiciones ! no ir más allá de sus posibilidades.omo se dijo. siendo el objeti"o para ello disminuir en el ma!or grado posible las a"er(as o incidentes.

-erá entonces necesario proceder al mejoramiento de la máquina.*5 U #a permitido no sólo el mantenimiento pre"enti"o en función de las unidades producidas. es fácil "er si aparece un escape de aceite. qui&n efectuó la reparación 4puede tal persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de reparación7. *n conocimiento más profundo de su máquina #ará además al operador capa% de diagnosticar e incluso. por ejemplo. o bien los insumos no son de la calidad !<o consistencia adecuadas. como un mecanismo demasiado complejo o una ausencia de regulación. Detectadas las a"er(as de ma!or importancia deben buscarse la causa ra(% de las mismas e implementar los sistemas de pre"ención a los efectos de su superación. 'l camino a seguir para #acer luego más fiable la máquina podrá "ariar seg n los casos. como m(nimo. 9abrá que formar al personal para que aprenda a respetar las condiciones normales de utili%ación de la máquina. as( como el de los "isores. 'ste caso requiere generalmente de una puesta a punto de la máquina. de arreglar por s( mismo. o limpiar un montón de "irutas. e"itando as( errores. los insumos utili%ados 4pueden no ser de la calidad recomendada7. consistente en #acer efectuar a los operadores de manera diaria la limpie%a de sus máquinas. en ocasiones. cambiar un fusible. 'sto puede en su caso acompa$arse de una mejora del equipo.esulta de todo ello la necesidad imperiosa que los operadores cuenten con una formación acerca del equipo del cual #acen uso.inco E-F. limpio. b squedas. una correa. un contactor. el operador debe proceder a limpiar regularmente su máquina o. 's con"eniente que. Pol"iendo al análisis de las frecuencias. un fallo. 'l análisis de cada problema deberá concluir por identificar su causa. /s(. . las partes acti"as de ella. que se siente responsable de la máquina ! de su buen funcionamiento. 'sta limpie%a no intenta sólo #abituar al operador a la t&cnica de su máquina ! e"itar que llame a un especialista para solucionar un problema elemental. p&rdidas de tiempo. alemanas. 5ejorando de tal forma la seguridad de #ombres ! máquinas 4. .a inter"ención directa del operador permite disminuir de modo mu! notable los tiempos de la nue"a puesta en funcionamiento. basta para ello utili%ar el m&todo mu! simple del diagrama de +areto.a disminución del pol"o ! de la suciedad contribu!e a #acer desaparecer las a"er(as que a su "e% ocasionan. al mismo tiempo. calibradores ! otros sistemas de detección. . repintado de modo regular es apropiado para moti"ar ! subra!ar la dignidad del operario. *n operador formado puede. /s( el uso del software -. francesas ! británicas. Concentrarse prioritariamente en los pro#lemas m)s frecuentes. Tras una sola semana de puesta en práctica de los cuadernos o software de seguimiento. Incidente de#ido a mala utili. o bien aquellos que generan ma!or tiempo de parada. Incidente repetitivo anormal> 4ejemplo2 taladro roto con muc#a frecuencia7.ero /ccidentes7. ! una re"isión de sus condiciones de utili%ación. despilfarros ! accidentes. o la incapacidad del operario que efectuó la reparación. en una máquina limpia ! cuidada de modo regular. 'sta práctica tiene además un inter&s psicológico considerable. ! a menudo sabe ponerla de nue"o en marc#a con rapide%. si se desajusta una tuerca o si un elemento se "a deteriorando. para lo cual es de gran importancia la implantación de las .ación de la m)4uina.a e)periencia muestra que e)iste para ello un medio de formación e)celente ! poco costoso. De tal forma se procede a atacar aquellas a"er(as que generan ma!ores problemas en el funcionamiento regular de las máquinas ! equipos. se "e al instante ! se recoge cualquier cosa que caiga al suelo. *n puesto de trabajo agradable. además &ste sistema permite detectar las causas ra(ces ! no sólo los s(ntomas 4s( un problema se da con ma!or frecuencia en una máquina ello puede deberse a problemas de fondo. resulta fácil identificar los dos o tres tipos de a"er(as o incidencias que inmo"ili%an con ma!or frecuencia a la máquina. 'n un ambiente limpio ! ordenado. sino además reconocer la frecuencia de desperfectos o a"er(as.entre otros. tiene tambi&n muc#as otras e importantes "entajas. . "erifique el estado de las principales funciones. . De tal manera. de su calibrado. como la descompostura de otro elemento af(n. 'sto le permitirá pre"enir un buen n mero de incidencias.on &l puede identificarse las reparaciones o fallas que se producen con ma!or frecuencia. Incidencia de#ido a una deficiencia de la m)4uina . . 'sta práctica "iene desarrollándose con mu! buenos resultados en empresas americanas.

reglas de inter"ención urgente.impie%a de cada máquina por su operador. 1!.a. siendo las acciones apropiadas para ello las siguientes2 • .ortos de +reparación 4-5'D7 ! el 5antenimiento +roducti"o Total. 9a de englobarse el conjunto de las a"er(as e incidencias que concurren en la inmo"ili%ación de los equipos. que contendrán consignas para el diagnóstico ! la identificación de las a"er(as. • 5ejoras de las máquinas. un enfoque global. mediante la mejora de su fiabilidad ! la facilidad para su mantenimiento. 's a este tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos pre"enti"os ! predicti"os. esquemas de reparaciones ! tareas de mantenimiento corriente pre"enti"o a efectuar. -erá cada "e% más necesario. • 5ejoras de las condiciones de utili%ación. en consecuencia.a resolución del problema necesita. • Formación de los operadores. es instaurar los sistemas de Tiempos . como para reducir los in"entarios ! disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal. 'l problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las a"er(as gra"es mediante el mantenimiento pre"enti"o. .onser"ación efectuada por los operadores. pensar en la fiabilidad ! en el mantenimiento. la rapide% para desmontarlos ! "ol"er a montarlos. Incidente de#ido al des&aste normal> originado por el funcionamiento de la máquina. . • 5antenimiento desde la concepción de la máquina o equipo. las diferentes acciones deberán completarse mediante la inter"ención del personal de mantenimiento en el momento de la concepción o de la elección de los futuros equipos. / más largo pla%o.Incidente de#ido a la falta de mantenimiento corriente o de limpie. / tal efecto se da a continuación un esquema del 5antenimiento +roducti"o Total 4T+57. • . • 5antenimiento predicti"o. su carácter modular. CAUSAS DE INTERRUPCIONES TÉCNICAS TPM CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO IGNORADAS LIMPIAR. as( como de libros de instrucciones de mantenimiento. antes de instalar nue"a maquinaria o equipo. Deberá "erse ello acompa$ado por medios que permitan la obtención rápida de pie%as. APRETAR Y LUBRICAR CONDICIONES DE USO NO OBSERVADAS APRENDER COMO USAR EL EQUIPO DE MANERA ADECUADA DETERIORO DE PARTES IGNORADO REVISAR TODAS LAS PARTES CON REGULARIDAD META Y RESULTADOS CERO INTERRUPCIONES DISEÑO DE EQUIPO INHERENTEMENTE DEBIL HABILIDADES DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO INSUFICIENTE TRABAJAR CON PROVEEDORES E INGENIEROS PARA MEJORAR DISEÑOS ESTABLECER PROGRAMAS SISTEMÁTICOS DE CAPACITA_ CION Y CERTIFICACION . • 5antenimiento pre"enti"o. 'l operador debe ser encargado de la limpie%a ! del mantenimiento corriente de la máquina o equipo.a facilidad de mantenimiento comprenderá en particular la de acceso a los elementos. 3antenimiento Productivo Total /lgo "ital tanto para mejorar la calidad.

as empresas occidentales tradicionales se #an empe$ado en imponer los procesos a los operarios.alidad -eis -igma7 incrementaremos en gran medida la producti"idad. +or ello. a tra"&s de estudios internos con la dedicación de personal e)clusi"amente dedicado a ello. en cambio. al mismo tiempo que disminu!e los ni"eles de fallas o errores. 'ste enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica con rapide% ! supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas.a segunda "ertiente para actuar es en la mejora intr(nseca de los procesos producti"os incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción. el J1T pone muc#o más &nfasis en la eliminación de los defectos. los costes que comporta el #ec#o de reempla%ar el c#asis defectuoso. dif(ciles de "alorar pero en cualquier caso muc#o más ele"ados. los costes serán el "e#(culo entero. 'n cambio las empresas japonesas. !a que la in"ersión que se reali%a en la pie%a "a incrementándose por lo que al final el coste del defecto "a a ser superior. 1'. 'n una organi%ación que practica el Just-inTime el que apare%ca un defecto es muc#(simo más gra"e !a que la falta de un stoc6 de seguridad #ará que una pie%a defectuosa detenga la l(nea de producción. #an apostado por la participación de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras ! decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colecti"a.le"ar un sistema estad(stico ! un . pero además pro"oca que #a!amos de fabricar otra pie%a para sustituirla ! poder continuar con el proceso producti"o. si se detecta al final del proceso. 'n este ni"el se asume que la empresa produce defectos de calidad ! e)iste un equipo o departamento que se dedica nica ! e)clusi"amente a separar los productos .'l mantenimiento producti"o total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ning n paro. =ivel 1A Inspección. si "amos más allá ! lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes más subjeti"os. +or ejemplo. el coste de mantener los stoc6s de seguridad para tal efecto #abrá de sumarse. que comporta la insatisfacción del cliente.as mejoras en la calidad pueden "enir por dos "ertientes2 • 'n primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utili%ada ! por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pie%a defectuosa "a!a al proceso siguiente.ontrol 'stad(stico de +rocesos para "erificar la e"olución ! regularidad en la e"olución de las máquinas forma parte tambi&n del T+5. . 1$. -i disponemos una cierta cantidad de pie%as del mismo tipo para si aparece una pie%a defectuosa poder reempla%arla 4sistema clásico de producción con stoc6 de seguridad7 los defectos tendrán el coste de la pie%a defectuosa pero si miramos la organi%ación en conjunto. 5uc#(simo más gra"e es no detectar la pie%a defectuosa cuando &sta se produce. La calidad de la producción +roducir una pie%a defectuosa que se deba desec#ar en medio del proceso producti"o representa por un lado la p&rdida de la in"ersión reali%ada en la pie%a #asta que #a surgido el defecto. +odemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos 4ni"el de . como de cuál es el centro de atención en cado uno de ellos. o bien. incrementa la producti"idad ! reduce los costes. incluso las que no aplican totalmente el Just-in-Time. o bien mediante el au)ilio de personal e)terno a la empresa. . por lo que el coste total de la pie%a defectuosa es por un lado la propia pie%a más los costes de reponerla. Los cuatro niveles de ?estión de la Calidad -e pueden detectar en las di"ersas empresas distintos ni"eles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad. • . !a sea a tra"&s del pensamiento del directi"o responsable. dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad e)istente. . si detectamos un c#asis defectuoso cuando se #a producido el c#asis los costes se reducirán al c#asis.

a calidad total integra todos los elementos de calidad de los ni"eles anteriores pero los amplia a todos los ni"eles de la empresa ! a todo su personal. pero la filosof(a es totalmente distinta. la 5ejora . =ivel 2A Control de Calidad. • C. =ivel 3A (se&uramiento de la Calidad. 1*. Tipos de inspecciones #a! muc#os. Juran ! otros.os sistemas de calidad más ambiciosos como el -eis -igma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. #asta que el sistema est& dise$ado ! la idea de calidad #a!a realmente compenetrado en todos los indi"iduos de la organi%ación. /unque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocidos como el 1-A VIII ! otros se anime a la mejora continua. los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más e"olucionados que se conocen porque tienen un objeti"o de calidad determinado ! se limitan a asegurar ese ni"el de calidad sin preocuparse por superarlo. =ivel !A Calidad Total. es decir. a inspecciones más e"olucionadas basadas en parámetros estad(sticos. .a aplicación de t&cnicas estad(sticas a los procesos producti"os nos permite la obtención de informaciones mu! "aliosas sobre los procesos de producción. la calidad final será la planificada. etc. Tambi&n nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso. 's en &ste ni"el en el cual operan las empresas que #an implementado el -istema Just-in-Time. . material defectuoso. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada.a formación de directi"os ! personal. no sólo al de calidad. . aunque el proceso sea capa%.os pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad efica% son2 • 'l con"encimiento de la Dirección. la con"icción de la dirección en lo que está #aciendo es necesario para .defectuosos de los buenos.ontrol 'stad(stico de +rocesos. 0stos "an desde los más sencillos. . a"er(a. estaremos en el ni"el bajo de los sistemas de calidad. 'l #ec#o de que las empresas propongan un objeti"o de porcentaje de defectos aceptables ! se limiten a conseguirlo #a sido mu! criticado por los gur s de la calidad como Deming. !a que es poco ambicioso ! e"ita la mejora de la competiti"idad. -i el proceso está controlado. estos sistemas no son suficientemente e"olucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos. inspección total. +odemos determinar la capacidad de un proceso. que es el que le corresponde.alidad Total.a calidad llega #asta la propia elección estrat&gica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competiti"os ! poniendo la "o% del cliente en el lugar más importante. 'n estos sistemas se puede eliminar la inspección final substitu!&ndola por inspecciones del proceso. /s(. demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. estudiar las des"iaciones ! corregir el proceso para obtener la calidad deseada. si &sta es la nica #erramienta utili%ada para conseguir productos de calidad. 'llo resulta de fundamental importancia durante los primeros a$os de funcionamiento del sistema de calidad. 'n los sistemas de calidad más e"olucionados e)iste tambi&n la inspección. no obstante el incremente de la competencia ! la globali%ación de los mercados están empujando ine)orablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más e"olucionados. • 'l .ontinua. 'l aseguramiento de la calidad supone un paso más en la e"olución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se in"olucra a todos los departamentos de la empresa. 'l con"encimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de construir el -istema de . Los pilares #)sicos de todo sistema de calidad .7 que pro"oque la aparición de productos defectuosos. se da ma!or importancia al factor #umano en la empresa ! la dirección de la empresa empie%a a tomar el papel de lidera%go en la consecución de los objeti"os de calidad. muestreos e inspecciones selecti"as. +ero por mu! e"olucionada que sea la inspección. puede #aber una causa especial 4operario. 'n la actualidad con"i"en en la arena competiti"a empresas con sistemas de calidad de distintos ni"eles. • . Convencimiento de la @irección. es decir. -e caracteri%a por una b squeda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa ! no sólo los aspectos producti"os. No obstante.

'n definiti"a. #a! que tener un con"encimiento total en el sistema de calidad ! en los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternati"a que más beneficie a la empresa ! no aquella que sea más sencilla. la cultura organi%ati"a de la empresa ! las relaciones de poder deben facilitar ! potenciar ciertas aptitudes interpersonales. si no tienen perfectamente definida cuál es su pol(tica empresarial. . la dirección tendrá que #aber e)plicado con profundidad las filosof(as de calidad ! #aber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree. cuatro o más a$os en función del tipo de maquinaria. .os sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a mu! largo pla%o.a ma!or(a de las empresas sin una "ocación clara #acia la mejora continua escoger(an el camino fácil. si pretendemos que el esfuer%o formati"o logre la recompensa de un sistema participati"o ! de apro"ec#amiento de todas las #abilidades potenciales de los empleados. un sistema de calidad defiende los planes de mantenimiento pre"enti"o. o seguir produciendo a la mitad de "elocidad para disminuir el riesgo de productos defectuosos ! poder entregar el producto pensando E # ma&ana #a veremos cómo lo arreglamosF.o mismo ocurre con los c(rculos de mejora. /s( por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de calidad. . cuando la maquinaria es muc#o más propensa a las a"er(as. 7ormación. por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse' (ara reali$arlo. sino tambi&n las potenciales. +or ejemplo. 's la t(pica dis!unti"a de los objeti"os a corto pla%o o los objeti"os a largo pla%o. la formación ha de darse a todos los empleados.os sistemas de calidad. buscar el fallo ! sus causas ! encontrar una solución definiti"a para que el problema no se reprodu%ca aun a sabiendas de que se perderán unas #oras mu! "aliosas. -i los directi"os de una organi%ación no saben perfectamente cuál es la estrategia a seguir. el aprendi%aje ! el adiestramiento en el puesto de trabajo deben constituir parte mu! importante de la formación. . . 9asta que no pasa bastante tiempo. +ara ello. . podemos asegurar que cuanto más lejano ! ambicioso sea el objeti"o fijado por la empresa. requerirá de un personal mu! con"encido ! mu! predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. si no dan mensajes claros a su personal. 'n este sentido. para tomar siempre la elección con miras al largo pla%o.os frutos del mantenimiento se cosec#an con el tiempo. 'l resultado se cosec#ará pasados estos a$os. más grande debe ser el con"encimiento de todos sus miembros para lograr llegar #asta &l ! no caer en la tentación de abandonarlo todo. por muc#o o poco mantenimiento a la que se sometida. +ara que el personal est& tan implicado. . 'n segundo lugar. Atro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formación. la formación ha de repetirse una # otra ve$ F.cualquier tipo de empresa. por su componente de factor #umano ! la importancia de participación de todos los empleados de la empresa.uando una maquinaria es nue"a. 'n palabras del consultor japon&s 1s#i6awa E la calidad empie$a # termina con la formación' (ara promocionar la calidad con la participación de todos. -e plantean dos alternati"as2 parar toda la cadena. o de elementos de dif(cil "aloración a corto pla%o. no se obser"arán diferencias en el n mero de a"er(as durante los primeros tres. los superiores deben saber delegar ! dar responsabilidad a sus subordinados a la "e% que controlan los resultados ! los apo!an con su formación. desde el presidente hasta los traba)adores de la cadena de monta)e' *a calidad es un pensamiento revolucionario en gestión.os sistemas de calidad buscan el apro"ec#amiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa. los resultados obtenidos no se podrán obser"ar. pero no sólo las capacidades !a demostradas.os sistemas de calidad plantean dis!unti"as continuamente sobre si se deben #acer las cosas por el camino fácil a e)pensas de lo que pueda pasar ma$ana o si se debe seguir el camino dif(cil pero garanti%ando una mejora en el futuro. 'n primer lugar la formación mediante cursos es solamente una peque$a parte del esfuer%o formati"o total. 9a! que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formación en los sistemas de calidad.a formación #a de ser el instrumento que permita a los empleados con"ertir en #abilidades reales la potencialidad que lle"an dentro. la gestión de la empresa será deficiente. .as empresas con un sistema Just-in-Time #an de escoger la alternati"a más beneficiosa a largo pla%o. . 's mu! importante la confian%a en los subordinados ! el dar la libertad de mo"imientos para que &stos se sientan moti"ados a #acer las cosas bien ! en mejorarlas si es posible. . .

! las relaciones tradicionalmente antagónicas. formación del personal. gobernadas por relaciones de fuer%as. /l no poder correr riesgos de trabajar con pie%as o productos que podr(an ser defectuosos.a empresa no puede esperar ri"ali%ar con sus competidores internacionales si conser"a relaciones antagónicas con los pro"eedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia. la frecuencia de en"(os. 'l dogma de los ser"icios de E. instrucciones de trabajo.a mejora continua desempe$a el papel "ital de potenciados ! encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino.o bien con de"ol"er el pedido al pro"eedor. <n &ran nDmero de proveedores . la empresa se "e obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe. 'l principio es la puesta sistemática en situación de concurrencia. originando de tal forma un sin n mero de tareas improducti"as ! gastos importantes. el gran n mero de fuentes de apro"isionamiento.relaciones anta&ónicas. 'sta mejora continua constitu!e el elemento "ital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios. la e)istencia o no de cantidades m(nimas a pedir entre otras. La calidad incierta de los productos entre&ados. los pla%os de entrega. mantenimiento de la maquinaria. -e e)clu!en generalmente todas las demás consideraciones. 'sta situación no es !a compatible con las e)igencias actuales de eficacia industrial. . es "ital para conseguir productos de calidad. por sus pro"eedores. 1+. entendido como el control de todos los factores que influ!en en el proceso ! que pueden incorporar "ariabilidad al mismo. "i&ndose además ello agra"ado por la calidad incierta de los productos entregados. . La frecuencia insuficiente de las entre&as. 'stos almacenes e)cesi"os deben ser manipulados. al tiempo que se pre"ienen los riesgos de #uelga en la empresa de un pro"eedor. entre otras.Control %stadístico de Procesos.as relaciones entre la empresa ! sus pro"eedores están. producti"idad. esto es. . o incluso trimestralmente. costos ! tiempos del ciclo. por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa 4e)cepto en los casos de monopolio7. Todo el sistema de calidad debe buscar un nico objeti"o2 conseguir organi%ar las acti"idades de la empresa ! crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua.esulta de ello ni"eles de almac&n mu! ele"ados para las materias primas ! los productos adquiridos. pla%os largos ! . 'l control del proceso. -e entiende por factores que incorporan "ariabilidad al proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los procesos producti"os.a empresa tiene por tal moti"o miles de nombres en su arc#i"o de pro"eedores. tales como la calidad. . . al tiempo que logra de tal forma mejores ni"eles de calidad. 'l pro"eedor.as e)igencias de calidad e)presadas por la empresa a sus pro"eedores tienen el carácter de buenos deseos sin "erse acompa$ados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. 'stos stoc6s impiden a las empresas cualquier fle)ibilidad. . /s( pues. como de la locali%ación de los mismos. cuando se encuentra con alg n defecto. adaptación de la maquinaria ! las condiciones ambientales. Numerosas entregas se "en suministradas una "e% al mes. la empresa se contenta o bien con corregirlo por s( misma Ocon lo perturbador que ello resulta para la fa% producti"a. 'l precio es a menudo el nico criterio de elección entre "arios pro"eedores de quienes se sabe que tienen capacidad t&cnica para fabricar el producto requerido. 0elación con los proveedores . la ausencia de fidelidad ! de confian%a. la empresa debe gestionar un stoc6 de seguridad. siendo &sta una acti"idad no generadora de "alor agregado para los consumidores ! por lo tanto constitu!en en s( un despilfarro de recursos. para #acerlos competir entre s( ! obtener mejores precios. 3ejora Continua. m&todos de trabajo. lo cual incrementa los costes. gestionados. controlados. constitu!endo un incon"eniente respecto a cualquier modificación notoria en los planes de producción. por lo que no puede contar con pedidos regulares que le ser"ir(an para optimi%ar su producción ! reducir sus costes. de este modo. / los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepción de componentes con fallas o falencias.as relaciones de una empresa con sus pro"eedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas.omprasF en las empresas tradicionales de Accidente es que #a! que tener siempre "arios pro"eedores por cada producto.

con ocasión del montaje de cada uno de los productos. -e trata. De tal manera se #an de reducir sistemáticamente el n mero de pro"eedores. por lo tanto ! consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de apro"isionamiento a largo pla%o. /ctualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes ! pro"eedores. 0e&las 5an#an +ara conseguir el propósito de la producción Banban deben cumplirse las siguientes normas2 0e&la 1 E %l proceso posterior reco&er) del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lu&ar . /demás se #an de fijar objeti"os tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un per(odo determinado. 'stará tambi&n pro#ibido cualquier retirada de pie%as o elementos en cantidades ma!ores que las especificadas en los 6anbans. no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. +uesto que nicamente la l(nea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo ! la cantidad de elementos que se necesitan. . 'n su lugar. +or ltimo. ! la calidad de los insumos ! ser"icios. 'l Banban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time. . +ara transmitir a todos los procesos la información sobre el momento ! la cantidad de los elementos que deben producirse se utili%a el Banban. 21. la empresa debe colaborar tanto con la capacitación. 5antener ! conser"ar relaciones antagónicas con unos ! otros genera un ma!or ni"el de costes ! desperdicios. 's de fundamental importancia la participación de los pro"eedores en la etapa de dise$o de los productos ! ser"icios de la empresa. será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades ! en el tiempo precisos para el montaje o generación del producto. un Banban siempre deberá estar ad#erido a un producto f(sico 4o a un conteiner7. como con la implantación de dic#o sistema. la frecuencia de las entregas. De no estar trabajando !a el pro"eedor con un sistema Just-in-Time. usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. De este modo. de los cambios en los programas de producción. #abrán de incorporarse las condiciones siguientes2 ni"elado de la producción. 'l primero especifica el tipo ! la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior. como de la cantidad de insumos o partes entregadas. 'l objeti"o de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es moti"ar a sus pro"eedores a trabajar tambi&n sobre la base del Just-in-Time. 1/. -e utili%an principalmente dos tipos2 el +anban de transporte ! el +anban de producción. basta con informar a la l(nea de montaje final. /#ora bien. organi%ación de los procesos ! estandari%ación de tareas. 'n el sistema en cuestión cada proceso recoge los elementos o pie%as del anterior 4m&todo conocido como sistema de arrastre o pull7. apo!ando inclusi"e financieramente dic#os pro!ectos de ser necesarios.a producción Just-in-Time es un m&todo de adaptación a las modificaciones ! cambios de la demanda. deberá pro#ibirse cualquier retirada de pie%as o elementos sin la correspondiente utili%ación del Banban. %l 5an#an 'l Banban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad ! en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.o primero que necesita el m&todo J1T es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos ! las cantidades requeridas. Debe tenerse en cuenta que. el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos. ¿qué es un Kanban? *n Banban es una #erramienta para conseguir la producción EJust-in-TimeF. mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios.momento oportuno. seleccionando a &stos en función del menor coste total.sin garant(a de calidad. la e)actitud de las mismas Oen cuanto a cantidad ! tipo-. mientras el Banban de producción indica el tipo ! la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal ra%ón +anban de proceso. como requisitos pre"ios del sistema. +or tal moti"o. de modo que cada proceso #abrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. . en el momento oportuno ! en las cantidades precisas.

-e emitirá de modo temporal un Banban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para #acer frente a unidades defectuosas. .0e&la 2 E %l proceso precedente de#er) fa#ricar sus productos en las cantidades reco&idas por el proceso si&uiente. las operaciones defectuosas deben eliminarse. . /s( pues. tendr(a lugar una parada de la l(nea. +uesto que el proceso siguiente requerirá unidades nicas o lotes de tama$o reducido a fin de conseguir el ni"elado de la producción. un Banban orden de trabajo se dispone para una l(nea de fabricación espec(fica ! se emite con ocasión de cada orden de trabajo. . cuando en un proceso anterior #a!an de producirse "arios tipos de pie%as. . +or otra parte. 'l incumplimiento de esta regla comprometer(a la e)istencia misma del sistema Banban. . . al no tener unidades e)tras en e)istencia ! de"ol"er(a los elementos defectuosos al anterior proceso. • 5an#an de emer&encia.a parada de la l(nea del proceso siguiente resulta ob"ia ! "isible para todos. -e emite en caso de escase% de una pie%a o elemento. el proceso anterior deberá lle"ar a cabo frecuentes preparaciones de máquina seg n los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior. trabajos e)traordinarios o esfuer%os especial en operaciones de fin de semana. • 5an#an orden de tra#ajo.arse. 0e&la $ E %l 5an#an 2a#r) de utili.on ello #acemos mención al rasgo más notable del sistema Banban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los ni"eles de demanda o de las e)igencias de la producción.a estandari%ación de tareas es uno de los requisitos pre"ios del sistema Banban. 0e&la ! E %l nDmero de 5an#an de#e minimi. 'n tanto que los Banban #asta a#ora mencionados resultan de aplicación a una l(nea de fabricación repetiti"a de productos. +uesto que el n mero de Banban e)presa la cantidad má)ima de e)istencias de un determinado insumo o elemento. -i llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos.a delegación de autoridad para determinar el n mero de Banban es el primer paso para promo"er el perfeccionamiento de las capacidades directi"as. su producción deberá seguir la secuencia con que se #an entregado los di"ersos tipos de Banban. que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandari%ación ! que suponen ineficiencia en las operaciones manuales. 0e&la 3 E Los productos defectuosos nunca de#en pasar al proceso si&uiente. a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. +or tal moti"o se pro#(be una producción ma!or que el n mero de fic#as Banban. que debe recogerse inmediatamente despu&s de su uso. #abrá que mantenerse tan peque$o como sea posible. preparaciones que #abrán de reali%arse con la ma!or rapide% mediante la implementación del -5'D. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produ%can elementos a su "e% defectuosos. en situaciones e)traordinarias se emite el Banban urgente. /unque tanto el Banban de mo"imiento como el Banban de producción se orientan a resol"er este tipo de problemas. en las rutas o en los tiempos de trabajo.arse para lo&rar la adaptación a pe4ueFas fluctuaciones de la demanda. :tros tipos de 5an#anA • 5an#an ur&ente. a"er(as de la maquinaria. 'l sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el e"itar la repetición de defectos. 'l sentido del t&rmino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas. -i un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tama$o del lote ! al acortamiento del pla%o de fabricación será posible disminuir a su "e% el n mero de Banban necesarios.a autoridad final para modificar el n mero de Banbans se delega en el super"isor de cada proceso.

'mpresas americanas de primer ni"el lo #an adoptado. permitiendo su análisis creati"o ! las propuestas de mejora.ada como 5an#an. al proceso de montaje o generación de los mismos ! recogerá all( tales insumos o elementos. a inter"alos regulares. • Carretilla utili. no se requiere intercambiar Banban entre tales procesos ad!acentes. -u objeti"o es el Just-in-Time 4justo a tiempo7. los trabajadores de producción empie%an a trabajar por s( solos. Dic#o Banban se denomina Banban nico ! es semejante al Ebillete nicoF "álido para dos ferrocarriles ad!acentes. o camión. eliminar los productos defectuosos ! pre"enir la recurrencia de interrupciones. 'l Banban resulta frecuentemente mu! efecti"o si se utili%a en combinación con una caretilla. logrando con ello no sólo sal"ar su e)istencia. *n Banban de mo"imiento 4transporte7 puede utili%arse tambi&n como Banban de producción cuando la distancia entre dos procesos es mu! corta ! ambos tienen el mismo super"isor. sino que se utili%a una fic#a Banban com n para los "arios procesos. De tal manera el personal encargado de colocar componentes o insumos en las carretillas lle"ará el carro "ac(o #asta el proceso anterior. intentamos establecer claramente un objeti"o ! función para determinar luego las normas para su uso. +ara transportar las pie%as a la l(nea de montaje se utili%a con frecuencia una cadena de transporte que lle"a las pie%as colgadas en suspensores. otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. se ad#iere una etiqueta que especifica qu& pie%as. sino además pasar a disputar en algunos casos palmo a palmo la supremac(a en sus correspondientes segmentos de mercado. 'l Banban es una de aquellas #erramientas que si se utili%a de forma incorrecta puede causar una enorme di"ersidad de problemas. /unque. el Banban es un gran medio para reducir la mano de obra ! el stoc6. Conclusiones -ólo basta "er la diferencia e)istente entre las empresas que #an adoptado el -istema de +roducción Just-in-Time ! aquellas otras que aun creen poder seguir e)istiendo mediante m&todos de trabajo totalmente fuera de conte)to. las pie%as deber(as lle"ar ad#erido un Banban. . 'sto facilita incuestionablemente la mejora en el trabajo ! el equipo. 8asándonos en esto. El proceso de me)orar es siempre eterno e infinito. 'l objeti"o de eliminar los costes improducti"os tambi&n está impl(cito en el Banban. 'l sistema del Banban tambi&n clarifica lo que deben #acer los directores ! super"isores. 'l Banban es un medio para conseguir el Just-in-Time. . conteiner.uando dos o más procesos están tan estrec#amente "inculados con cada uno de los demás. ! toman sus propias decisiones por lo que respecta a las #oras e)traordinarias. tales son las • . la etiqueta se utili%a como un tipo de Banban. cambiándolo por el "ac(o. 'n este caso. / cada uno de &stos. por lo que aquellos que traba)an con el +anban deberán verse obligados a intentar me)orarlo con creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque' 21.a carretilla suele desempe$ar el papel de Banban. que pueden "erse como un proceso nico. 'l Banban es esencialmente el ner"io autónomo de la l(nea de producción. en este caso el n mero de carretillas tiene el mismo significado que el n mero de Banban. 'n la planta de producción. siguiendo la regla general. • %ti4ueta. +ara utili%ar el Banban de forma adecuada ! eficiente. • 5an#an comDn.5an#an Dnico. es decir. -u uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improducti"idad. en qu& cantidad ! dónde deben suspenderse de la cadena.

. Deneral 'lectric. • Cero accidentes.abe acotar que no todas las empresas occidentales que #an implantado una determinada "ersión del Just-in-Time. Trátese tanto del tiempo necesario para el cambio de una #erramienta. -e fundamenta ello en una sencilla idea2 más "ale montar una organi%ación que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organi%ación que pre"ea como. ! 'astman Boda6 entre muc#as otras. esfor%ándose por limitar las e)istencias Er(o arribaF 4merced a acuerdos de Eseguro de calidadF ! EentregaF negociados con los pro"eedores7 ! las e)istencias Er(o abajoF 4merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes7 ! procediendo a la fabricación de los productos en series limitadas.anteriormente citados 4+unto S72 • %l cero avería se asienta en la afirmación de que más "ale no tener a"er(as a disponer de e)celentes reparadores. #acia la producción de "alor a$adido "endible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa. sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemática ! sostenible los ni"eles tanto de costos como de fallas. al igual que las a"er(as. N. . 'l sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Bai%en. con . todas esas demoras.. Bentown . una mara"illosa reser"a de competencias de la empresa. +oniendo en práctica los tres ceros precedentes. de una máquina. del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones. . cu!a misión consistirá en comprobar la e)istencia de la no calidad. ! alimenta rápidamente de esta forma lo que #emos dado en llamar la Eempresa fantasmaF. Arientemos de nue"o el destino de todos esos recursos.. por ejemplo. 5ediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia Eempresa fantasmaF3 aunque tambi&n puede alegrarse de ello al descubrir un aut&ntico !acimiento de recursos sin emplear. suscita la formación Er(o arriba ! r(o abajoF de atascos. disminuir pla%os de tomas de decisiones. actualmente est&riles. un control riguroso de la calidad. como de una demora de apro"isionamiento o de pago. incrementa los trabajos en proceso. . son generadoras de Etrabajos en cursoF de todo tipo e inmo"ili%an ! esterili%an recursos que pasan a engrosar la Eempresa fantasmaF. • Cero papel.a disminución de accidentes reduce tambi&n notablemente la necesidad de los Etrabajos en cursoF o los stoc6s de amortiguación. ! contar con información más rápida ! precisa. interrumpe su continuidad. se reduce sobremanera el n mero de defectos ! la cuant(a de los desperdicios ! desec#os3 ! se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricación. Nucor.orp. 9ewlett +ac6ard. la idea de la reparación anticipada3 se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato "a a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la a"er(a es posible3 se lle"a a cabo una reparación pre"enti"a escogiendo el momento de la interrupción del ser"icio en "e% de tener que sufrirla. sino tambi&n al personal e inclusi"e a terceros. • Cero eCistencias. sino disminuir significati"amente la burocracia innecesaria. Deneral 5otors.compa$(as 9arle! Da"idson. se pueden reducir considerablemente las e)istencias. Qesting#ouse. De a#(.a a"er(a bloquea el proceso de producción. pero resulta factible disminuirlas a n más recurriendo a la utili%ación del Banban. Ford 5otors.os accidentes no sólo generan da$os a máquinas ! equipos. e)agera los almacenamientos intermedios. 'l Just-in-Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodolog(a de trabajo que #ace factible los .Seis Ceros. 'n la organi%ación que permite fabricar directamente productos de calidad. eslabón final del proceso de fabricación. Wero). todo un potencial mo"ili%able. • Cero defectos. Jo#n Deere. • %l cero demora. 'l análisis cr(tico de dic#as demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa. reducir notablemente las acti"idades ! procesos administrati"os. cada actor está adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que #ace3 de entrada. lo #an #ec#o tambi&n con el Bai%en. incrementando al mismo tiempo los ni"eles de producti"idad ! satisfacción al cliente. Disminuir la papeler(a no sólo implica reducir el uso de escritos.

O 'diciones .*5 O "auricio *efcovich O www. *na reducción notable en los accidentes.ilustrados.monografias.www. pre"ención ! eliminación de desperdicios O "auricio *efcovich O www. como as( tambi&n capacitarnos ! dotándonos de las #erramientas e instrumentos necesarios para pre"enirlos ! superarlos.a meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la "e% que se minimi%a el costo total. 'n un mundo donde cada d(a #a! menos espacio para el error. sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado.com .lan /arrinson O .a práctica del Just-in-Time no constitu!e !a una "entaja competiti"a. 'sta definición establece la idea cla"e de sistema justo a tiempo.=VVV +ensar al re"&s O 6en)am!n Coriat O -iglo WW1 O =VV= Bai%en O Detección. al costo total de entrega más bajoF.-/ O =VVS T&cnicas para la Destión de la .@IIT /utor2 3(<0ICI: L%7C:VICG .com . como en la p&rdida tanto financieras.onsultor en /dministración de Aperaciones ! 'strategia de Negocios mlefco"ic#X#otmail.ómo #acerla realidad O 0illiam Sandras 1r. en el momento preciso en que se necesitan.unam. como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.alidad O .com . .m) .rnaldo /ernánde$ O . /certado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosof(a empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las acti"idades internas de la organi%ación ! en todas las acti"idades de intercambio e)ternas.@IIS -istema de 5ejora .omo implantar en Accidente los m&todos japoneses de Derencia 7 +a$uo "urata # .lo que ello implica tanto en la ca(da de la producti"idad.O =VVT 'strategia ! sistemas de producción de las empresas japonesas O 2avier 3erge # 1oseph *lu!s "art!ne$ O Destión @III O =VV@ 'l -istema de +roducción To!ota O 4asuhiro "onden O 'diciones 5acc#i O =VVS 'l -istema Just in Time ! la fle)ibilidad de la producción O 5omás "' 6a&egil O +irámide O =VVS *na re"olución en la producción-'l sistema -5'D O Shigeo Shingo O 'dit.com . 'sta es la esencia del proceso Ejusto a tiempoF .na"acti"a. en las cantidades e)actas necesarias. la cual e)ige eliminar todos los insumos de recursos que no a$aden "alor al producto o ser"icio.ontrol de *nidades 5edibles O -.gestiopolis. como de imagen de la empresa.gust!n 1' Cárdenas O .'.tuobra.lbert 6adia # Sergio 6ellido O Tecnos .ogrando el &)ito mediante el Bai%en 7 "auricio *efcovich . Tecnolog(as de Derencia ! +roducción O =VVI +roducción sin stoc62 'l sistema -#ingo para la mejora continua O Shigeo Shingo .ontinua O Charles C' (oirier # 0illiam F' /ouser O +anorama O =VVT /dministración con el 5&todo Japon&s O . /s( mediante un programa de mejoramiento continuo 4 ai$en7 la empresa Just-in-Time proporciona Eproductos de calidad perfecta.@IIT . el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos.com @IIT 'strategia Bai%en O "auricio *efcovich O www.ontinua 1ntegral O "auricio *efcovich O www. 6i#lio&rafíaA 5anufactura Justo a Tiempo O .-/ O =VVG Just-in-Time. .'. Tecnolog(as de Derencia ! +roducción O =VV= .'dit. . 22.@IIT -istema de .egis O =VV= /dministración de Aperaciones O +ra)e8s i # 9it$man O +rentice 9all .@III /lian%as 'mpresariales para la 5ejora .

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