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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PEDRO BRAMONT

ANLISE DO PROCESSO DE TREINAMENTO NO BANCO BETA: ESTUDO DE CASO

FLORIANPOLIS

2007

PEDRO BRAMONT

ANLISE DO PROCESSO DE TREINAMENTO DO BANCO BETA: ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estagio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, area de concentrao em Recursos Humanos. Professor Orientador: Marcos Baptista Lopez Dalmau, Dr_

FLORIANPOLIS

2007

PEDRO BRAMONT

ANALISE DO PROCESSO DE TREINAMENTO DO BANCO BETA: ESTUDO DE CASO

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cipzs da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 20 de julho de 20

Prof. Rudimar

Rocha

Coorde

e Estagios

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

Profe sor I tentador Marcos Ba tista Lopez Dalmau

Prof

andre Marino Costa - Membro


fl

L2ki

Prof Allan Augusto Platt Membro

AGRADECIMENTOS

A minha Mk, Mnica da Luz Moreira, por seu amor e dedicao.


Ao meu pai, Pedro Paulo Bramont (Dr.), por sua sabedoria, persistncia e amizade. A minha querida Vanessinha, por sua compreenso e carinho. A. minha irm, Paula, por seu amor e preocupao_ Ao meu irmo, Paulinho, por nossa grande amizade e unio.
Ins, por seu constante apoio e torcida.

Aos meus queridos amigos, Joao e Bona, pelas mini orientaes_ Aos meus caros amigos, Cristina e Almeida, pela enorme pacincia ao me atender. Ao meu grande orientador, Professor Marcos Dalmau (Dr), por sua precis: orientao.

"Em relao a todos os atos de iniciativa e de criao, existe uma verdade fundamental cujo desconhecimento mata inmeras idias e planos esplndidos: que no momento em que nos comprometemos definitivamente, a Providncia move-se tambm

Toda uma corrente de acontecimentos brota da deciso, fazendo surgir a nosso favor toda a sorte de incidentes, encontros e assistncia material que nenhum homem sonharia que viesse em sua direo_"
Johann Wolfgang von Goethe, escritor, cientista e filsofo alemo_

RESUMO

BRAMONT, Pedro. Anlise do processo de treinamento no Banco Beta: estudo de caso. 2007. (79E) Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2007.

As organizaes com plena conscincia da importncia das pessoas em seu desempenho global dedicam mais recursos as suas atividades de T&D. Essa crescente ateno que recebeu a rea de RH exige, por sua vez, processos de treinamento eficientes e eficazes. Este estudo, ento, analisa se os atuais processos de treinamento desenvolvidos no Banco Beta permitem que sejam atingidos os objetivos definidos para estes treinamentos. 0 estudo baseia-se, essencialmente, em uma pesquisa exploratria, descritiva, explicativa e aplicada, a qual se vale de entrevistas com os gestores de T&D da organizao estudada, pesquisa bibliogrfica e pesquisa documental para coletar dados Conclui-se que as atuais prticas de diagnstico, planejamento, implementao e avaliao de resultados de treinamentos da rea de T&D do Banco Beta so ineficazes e no permitem que os objetivos de treinamento sejam atingidos. Sugerem-se diversas melhorias, tais como: definio de objetivos de aprendizagem, de comportamento e de resultados organizacionais; anlise de cargos e de desempenho para seleo de pblico-alvo e elaborao de contedo; adoo de mtodos de seleo de instrutores mais completos e avaliao dos resultados de treinamento mais abrangentes.

Palavras-chave: Recursos Humanos; Treinamento.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Sugestes de melhorias

57

SUMRIO

LISTA DE TABELAS

7 10 11 12 12 13 13 14 15 15 16 18 19 21 22 25 29 29 34 34 35

1 INTRODUO 1.1 L2 1.2.1 1.22 13 1.4 2 PROBLEMA DE PESQUISA


OBJETIVOS

Objetivo geral Objetivos especificos


JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAO TERICA

1 1 ATUAO DA AREA DE RECURSOS HUMANOS (RH)

2 1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 2.2.1 2.2.2 Treinamento: um breve histrico Vantagens e obstculos em T&D

2.2.3 Processo de T&D 2.2.3.1 Diagnostico de necessidades de treinamento 2.2.3.2 Planejamento ou programao Implementao e coordenao de treinamento 2.2 3. 4 Avaliao dos resultados do treinamento 3 3.1
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

CLASSIFICAO DA PESQUISA

12 POPULAO

33

COLETA DE DADOS

36 37 37

14 ANLISE DOS DADOS 3.5 LIMITAES DA PESQUISA

4 4.1

ESTUDO DE CASO

38 38

CARACTERIZAO DA EMPRESA

4.1.1 Histrico 4.1.2 Situao atual da organizao 4.1.3


4.2 4.3

39 41 42
44 45 48 53 54 57

Estrutura organizacional
DEFINIO DE OBJETIVOS DE T&D DIAGNSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

4.4 PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO 4.5


PROCEDIMENTOS DE IMPLEMENTAO E COORDENAO DE TREINAMENTOS

4.6 AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO 4.7


PROPOSTAS DE MELHORIAS

5 CONSIDERAES FINAIS 5.1 CONCLUSES

65 65 67

5.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

REFERNCIAS

68

LISTA DE ANEXOS

ANEXO I ANEXO II ANEXO III ANEXO IV ANEXO V ANEXO VI ANEXO VII

71 72 73 74 75 76 77

11

1 INTRODUO

Este estudo busca analisar a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) do Banco Beta por meio dos seus atuais processos relacionados a treinamentos. Percorre-se desde como a rea identifica necessidades de treinamento at os mtodos que utiliza para avaliar os resultados dos treinamentos. 0 autor relata as atividades como so atualmente realizadas; analisa-as, amparado em um consistente tapete conceitual formado por autores especializados em T&D; melhorias, que devem ser objeto de anlise da Diretoria Executiva da empresa. Busca-se, dessa forma, colaborar para o aumento de qualidade nos treinamentos realizados no Banco Beta. Para que essa viso materialize-se, fundamental que os objetivos de treinamento sejam plenamente atingidos.
e sugere

1.1

Problema de pesquisa

A atividade de treinar pessoas sempre foi utilizada pelas organizaes. Inicialmente, serviu apenas como capacitao de mo de obra fisica, depois evoluiu para uma viso
contempornea de absoro continua de conhecimentos, habilidades e novos comportamento&

A atividade bancria exige preciso, cognio e organizao. Em muitas tarefas, no h tolerncia ao erro. Tome-se como exemplo uma deciso de investimento ou uma concesso de emprstimo. Pequenos lapsos ou erros operacionais em um destes processos podem representar grandes prejuzos aos diversos atores envolvidos, de pessoas a organizaes No Brasil, os bancos tm convivido, desde meados da dcada de 90, com crescentes desafios. A abertura do mercado trouxe concorrentes internacionais de grande porte, que vieram dispostos a abocanhar expressiva parcela do mercado nacional. A automatizao de

12

muitas atividades reduz custos, aumenta eficincia mas tambm acelera o processo de obsolescncia de conhecimentos e habilidades profissionais.
E nesse moderno ambiente que, surpreendentemente, o talento individual dos

colaboradores tem sido o diferencial competitivo. Os bancos investiram muito em tecnologia, pontos de atendimento e campanhas publicitrias. Mas os consumidores esto em busca de mais atributos. Querem um banco no qual possam confiar e pedir bons conselhos. Desejam um gerente que realmente os assessore, que os auxilie a equilibrar seu oramento domstico, no apenas sistemas e equipamentos rpidos e moderno& A area de Recursos Humanos (RH) de um banco, entdo, deve ter como misso atrair e manter profissionais capazes de e motivados para - atingir os objetivos principais da empresa As atividades de T8cD, normalmente inseridas na area de Recursos Humanos, so as principais responsveis pela preparao desses profissionais Devem incentivar
o

desenvolvimento profissional e proporcionar treinamentos que transmitam e estimulem o


exerccio dos conhecimentos, habilidades e comportamento necessrios para os diversos

cargos existente& Diante disso, torna-se importante saber: os atuais processos da area de T&D do Banco Beta permitem que os objetivos dos treinamentos sejam atingidos?

1.2

Objetivos

1_2_1

Objetivo geral

Analisar se os atuais processos da rea de T&D do Banco Beta permitem que os objetivos dos treinamentos sejam atingidos.

13

1.2 1 Objetivos especficos

a) Verificar como o Banco Beta define os objetivos de seus treinamentos; b) Analisar os mtodos utilizados para levantar necessidades de treinamento; c) Levantar os itens observados no planejamento de treinamentos; d) Verificar como so coordenados e executados os treinamentos do Banco Beta; e) Identificar os mtodos de avaliao de treinamentos; e Q Sugerir area treinamentos.
responsvel melhorias

nos processos relacionados com

1.3 Justificativa

A presente pesquisa rene as qualificaes necessrias para merecer apreciao da comunidade acadmica: originalidade, relevncia e viabilidade_
Sua originalidade se revela A. medida que a organizao apresentada. No quadro funcional, ha pessoas oriundas de diversas areas de formao. So engenheiros, enfermeiros,

dentistas, advogados, administradores, dentre outros, atuando em torno de atividades e


operaes bancrias. 0 programa de treinamento necessrio para exerc-las deve considerar

essa heterogeneidade, mantendo a aderncia aos princpios organizacionais de eficincia,


eficcia e economicidade nos investimentos. A substituio macia l e rpida - que vem

ocorrendo desde 2004 apresenta-se tambm como fator de inovao pois exige que os treinamentos sejam geis o suficiente para que os profissionais treinados j possam aplicar imediatamente os conhecimentos em sua rotina de trabalho.

I De acordo corn a superintendncia de RH do Banco Beta, aproximadamente 60% dos colaboradores foi admitido h, no mximo, 2 ano&

14

A relevncia do trabalho cristalina. A rea de T&D no realiza estudos formais sobre o assunto. Desconhece, pois, os resultados dos treinamentos. Com isso, no consegue pleitear investimentos mais acalentadores, aferir a performance de seus projetos ou propor aes cujo retomo previsto seja de longo prazo. Esses impedimentos ocorrem porque o nvel estratgico do Banco aprova apenas investimentos com resultados mensurveis e alinhados ao planejamento estratgico da organizao. Por fim, a pesquisa vivel tcnica e financeiramente em razo de seu autor possuir pleno e fcil acesso as informaes necessrias.

1.4

Estrutura do trabalho

No primeiro capitulo, so apresentadas a introduo, a discusso do problema de pesquisa, os objetivos geral e especficos, a justificativa para a realizao do trabalho e a estrutura adotada no trabalho. Nele renem-se informaes importantes sobre o que se busca com a realizao do estudo. 0 segundo capitulo traz a fundamentao terica, com elementos importantes sobre etapas, beneficios, tcnicas e caracterizao de treinamentos. Baseado nele, o autor do estudo estuda os processos indicados e prope melhorias. Os procedimentos metodolgicos que sustentam os objetivos propostos esto apresentados no terceiro capitulo, proporcionando a articulao entre os contedos, a conexo entre teoria e prtica, pensamentos e inferncias. 0 estudo de caso e seus resultados compem o quarto capitulo. Nele discute-se sobre os elementos encontrados e correlacionam-se objetivos especficos com o referencial terico. No quinto capitulo, so apresentadas as consideraes finais. 0 autor expe a resposta encontrada ao problema de pesquisa e sugere temas para estudos futuros. Os autores consultados e referenciados aparecem no final deste documento.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este capitulo resultado de pesquisa bibliogrfica sobre reorientao estratgica da area de RH em dire*, as atividades de T&D, conceituao de treinamento e algumas de suas
caractersticas (etapas, tcnicas, tipos) que, somados e concatenados, contribuem para

responder ao problema de pesquisa e sustentar os objetivos previstos.

2.1 Atuao da area de recursos humanos (RH)


Utilizar a expresso administrao de recursos humanos admitir que as pessoas so um fator de produo tab importante quanto os outros ativos tradicionalmente reconhecidos, como terrenos, imobilizado e capital e, por isso, devem ser administrados e utilizados da melhor forma, considerando o interesse de todos os diretamente envolvidos no assunto: neste caso, administradores e administrados (ACE et al, 1990). Ocorre que a area de Recursos Humanos (RH), de uns tempos para c, vem

modificando sua cultura. Antes conhecida como uma area que desempenhava apenas
atividades como contratao, demisso, folha de pagamento e relaes trabalhistas, recentemente tem atuado mais focada em questes estratgicas, alinhada aos negcios, e considerando seus colaboradores parceiros e fornecedores de conhecimentos, de habilidades e de inteligncia. E o verdadeiro capital intelectual. (ACE et al, 1990). Becker et al (apud BERNSTOFF, 2004) propem quatro estgios organizacionais que ilustram essa reorientao estratgica da rea de RH:

a) Perspectiva de pessoal - onde a organizao contrata e remunera sem interesse ou

preocupao especifica em reter os melhores colaboradores e atrair bons potenciais;


b) Perspectiva de remunerao pela qual a empresa recompensa de forma

pecuniria colaboradores, sem ainda consider-los recursos estratgicos;

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c) Perspectiva do alinhamento os empregados so vistos como recursos e ativos estratgicos, mas no recebem a ateno e investimentos suficientes para seu pleno e constante desenvolvimento; e d) Perspectiva do alto desempenho a organizao considera a rea de RH um elemento vital dentro de um conjunto mais abrangente de estratgias de negcios. Entende-se, assim, que o realinhamento da area de RH passa necessariamente por sua integrao ao negcio principal da organizao e, como tal, exige reconhecimento e investimento continuo.

2.2 Treinamento e desenvolvimento (T&D)

Dentro desse novo perfil apreendido pelo RH, a rea de T&D tambm passou por mudanas, colaborando de forma fundamental na consolidao dos resultados com a nova configurao de sua drea-mde. Para isso, o profissional da area precisa manter-se atualizado com o que se est estudando e pesquisando sobre T&D e se conscientizar de que seu papel fundamental guiar
e auxiliar outras Areas a treinar e desenvolver seus colaboradores (BOOG, 1995).

Boog (1995) e Gil (1994) compartilham a viso da area de T&D atuando mais como uma facilitadora do processo de desenvolvimento do que uma simples idealizadora executora de treinamentos. Antes de verificar o que diz a literatura especializada sobre caractersticas, etapas e histrico de T&D, importante apresentar algumas definies sobre treinamento desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como um conjunto de processos que permitem a transmisso eficaz e eficiente de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o
e e

17

desempenho de uma tarefa ou atividade dentro de uma organizao (ARADJO, 2006; SERSON, 1985). Desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao crescimento continuo das capacidades do colaborador (BITTENCOURT, 2006). Durant (apud SILVA, 1998, p_ 9) define desenvolvimento corn uma bela metfora: "o bem do homem a alma trabalhar no caminho da excelncia uma vida inteira; [...] porque assim como uma andorinha s ou um nico dia bonito no faz vero, no um nico dia ou um curto espao de tempo que toma um homem abenoado." Mesmo grandes mestres da humanidade, como Aristteles, Confcio, Benjamin Franklin e Mahatma Gandhi, construram-se mediante interao com o mundo sem nunca se considerarem tuna obra concluda, mantendo-se em perene evoluo e desenvolvimento (SILVA, 1998)_ Uma ferramenta interessante que auxilia no processo de desenvolvimento profissional

o mentoring, mtodo pelo qual uma das partes investe tempo, energia e conhecimento para
prestar assistncia ao crescimento e talento de outrem (SHEA, 2001) 2. Seja qual for o ponto de vista, pode-se afirmar que o desenvolvimento de seus colaboradores fundamental para que a organizao atinja seus objetivos, fato que acontece quando todas as atividades que compem seu sistema so realizadas de forma eficiente e eficaz.

0 autor deste estudo tem aplicado dessa ferramenta informalmente, tendo seu pai como mentor.

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2.2.1

Treinamento: um breve histrico

0 treinamento e desenvolvimento das pessoas sempre foram fundamentais para a administrao das organizaes (ACE et al, 1990)_ Entretanto, s recentemente as organizaes passaram a dar prioridades as atividades de T&D, acompanhando a evoluo dos modelos de gesto organizacional (ACE et al, 1990)_ Bittencourt (2006) descreve trs estgios conceituais de treinamento: a) Inicial - onde o treinamento era um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados;

b) Intermedirio - no qual o treinamento era considerado um meio para alavancar o


desempenho no cargo; e

c) Contemporneo - sendo um meio de desenvolvimento das competncias e


habilidades nas pessoas para que elas se tomem mais produtivas, criadoras e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Desenvolvida com o propsito de capacitar a mo de obra, a atividade de treinar pessoas era a forma utilizada por antigos artesos para transmitir conhecimentos para seus aprendizes. Foi a partir da Revoluo Industrial que o treinamento serviu, basicamente, para adaptar operrios utilizao de maquinario para a produo em massa. Era essencial treinar a mo-de-obra para garantir o aumento de produo e da produtividade exigido na poca do inicio da produo mecanizada (SILVA, 2005)Um levantamento minucioso e recente da evoluo das atividades de T&D, ao longo dos anos, foi realizado por Silva (2005). Diversos outros autores tambm j aprofundaram a
anlise da evoluo dessas atividades como, por exemplo, Boog (1995), Serson (1985) e

Fontes (1977).

19

2-2.2

Vantagens e obstculos em T&D

Como mencionado ern ACE et al (1990), s recentemente as organizaes comearam a priorizar essa area, dando s atividades de T&D outro e mais importante - foco em tempos atuais. Vrios fatores podem explicar esta mudana de prioridades. Um dos principais o progresso tecnolgico, que passou a substituir, ern grande parte das atividades, a interveno humana por aplicativos informatizados Outro fator importante o acirramento da concorrncia, que, com a eliminao de barreiras geogrficas, trouxe ao "campo de batalha" adversrios internacionais (ACE et al, 1990). Dentre os principais motivos que levam uma organizao a investir em T&D de seus funcionrios, pode-se listar, dentre outros (ACE et al, 1990): a) Ampliar nveis de produtividade competitividade da organizao; b) Necessidade de produtos e servios cada vez melhores, que possibilitam fidelizar ou conquistar novos clientes; c) Aumentar eficincia dos mtodos de trabalho, permitindo reduzir custos aumentar o lucro; d) Reduzir indices de turnover3 , que otimiza os investimentos realizados com T&D; e e) Melhorar relaes interpressoais, com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais harmnico, saudvel e produtivo. Outros beneficios importantes so apresentados por Carvalho & Nascimento (1993): e e rentabilidade, pois so fatores de

Volume de admisses e demisses em relaydo ao total de colaboradores (GUIA RH, 2007).

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a) Incremento de qualidade dos produtos e servios, que se tomam vantagens

competitivas;
b) Economia advinda da reduo de custos com erros e desperdcios, que permitem ampliao de investimentos em outras areas da organizao;

c) Reduo de acidentes de trabalhos, uma demonstrao de responsabilidade social


empresarial aliada h preocupao com custos e absentesmo; d) Mais chances de recrutamento e seleo serem realizados internamente, o que retm talentos e oferece uma viso de carreira aos colaboradores; e e) Melhoria no clima organizacional, por meio da dignificao do trabalho e percepo de utilidade e pertencimento a algum grupo produtivo. Percebe-se que muitos dos motivos confundem-se com estratgias tradicionais, o que ratifica o apoio que oferecem as atividades de

T&D ao atingimento dos objetivos

organizacionais. Quando realizados adequadamente, os treinamentos ACE et al (1990) mostram tambm alguns dos principais bices encontrados quando da implementao de atividades de T&D: a) Falta de apoio da alta administrao. Quando essa hiptese se confirma, a Lea de

T&D encontra dificuldades para granjear investimentos e autorizao para seus projetos; b) Percepo de que dinheiro com T&D gasto e no investimento. Essa equivocada percepo induz h. recusa de propostas que apresentem expectativas de resultados
imediatos e mais qualitativos; c) Falta de instrutores competentes. Fica mais

no

dificil atingir os objetivos de

treinamentos que, por conseguinte, gera incredulidade da alta administrao com relao a futuros projetos nessa area;

21

d) Falta de confiana na capacidade das pessoas em aprender conhecimentos, adquirir habilidades e mudar comportamentos. Pode levar agressivas de substituies; e) Indefinio quanto aos objetivos organizacionais a longo prazo. Impede que a empresa se posicione de forma adequada e antecipe tendncias, muitas vezes sutis, do mercado. Identificar necessidades de adequao toma-se invivel; e O Incapacidade de avaliar resultados e retomo do investimento em T&D Essa falha comum. Evidencia inconsistncias estruturais na armazenagem e extrao de informaes sobre o desempenho dos colaboradores e impede a sustentao de justificativas para maiores investimentos. Esses obstculos devem ser contornados pela area de T&D. E uma boa prtica apresentar A. alta administrao resultados obtidos por outras empresas com a adoo de treinamentos bem sucedidos. Planejar com antecedncia a realizao de treinamentos tambm permite uma seleo apurada de instrutores. E, por fim, deve-se definir bem os objetivos dos treinamentos e mensurar seus resultados

a substituio de treinamento por

polticas

2.2.3

Processo de T&D

0 processo de T&D pode ser dividido em quatro etapas ou fases: diagnstico, planejamento, execuo e avaliao (BOOG, 1995) 4
.

4 Essa diviso adotada por todos os demais autores estudados para a elaborao deste estudo, tais como Ara* (2006) e Bittencourt (2006).

22

2.23.1 Diagnstico de necessidades de treinamento

O diagnstico tem como finalidade identificar as necessidades de treinamento que devem ser satisfeitas (BITTENCOURT, 2006; GIL, 1994). Deve ser um ato continuo, incorporado como dever por todas as areas da organizao (B000, 1995). E tambm conhecido na literatura como levantamento de necessidades de treinamento (LNT). Os autores pesquisados s propem a diviso desta etapa em trs nveis: anlise organizacional, anlise da estrutura de cargos e anlise dos colaboradores. A anlise organizacional busca encontrar informaes sobre estrutura organizacional, indicadores de desempenho de suas diversas areas, potencial econmico-financeiro e clima organizacional (GIL, 1994). Deve verificar, ainda, misso, viso e objetivos estratgicos da organizao (BITTENCOURT, 2006). Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, necessria a estruturao ou ajuste de cargos, definidos como conjuntos de atividades e deveres desempenhados dentro da organizao. Essas atividades e deveres, por sua vez, devem ser acompanhados de

determinados comportamentos, conhecimentos e habilidades- (BOHLANDER et al, 2005; GIL, 1994). E neste contexto que ocorre a anlise da estrutura de cargos. 0 detalhamento dos objetivos organizacionais deve encontrar amparo estrutural nas areas e respectivos cargos. A organizao, ento, deve criar um dicionrio de cargos, no qual contenha: atividades que compem o cargo, as responsabilidades inerentes e conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas (GIL, 1994). Fechando a anlise triangular mencionada, deve-se analisar o desempenho dos colaboradores em seus cargos_ Esta anlise verifica se o nvel atual de conhecimentos,

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habilidade e comportamentos do colaborador est de acordo com o padro determinado na


anlise da estrutura de cargos, apresentada anteriormente (GIL, 1994).

Bittencourt (2006) e Boog (1995) citam vrios mtodos para realizar a anlise dos colaboradores. Os principais so.

a) Entrevistas devem ter escopo pr-definido e abranger as trs dimenses


(conhecimentos, habilidades e atitudes). Um caminho interessante pedir o relato das atividades executadas acompanhadas das principais dificuldades encontradas. Podem ser realizadas tambm com pares do colaborador, com seus subordinados e com seus superiores. Neste caso, o escopo altera-se pois o tipo de envolvimento e as expectativas tambm so
diferentes;

b) Testes ou provas de conhecimento normalmente, oferecem respostas mais


precisas quando o objetivo analisar nvel de conhecimentos e habilidades. Sugere-se que tenham aplicao peridica, para preveno contra obsolescncia ou solidificao de premissas incorretas. Podem ser testes com questes de mltiplas escolhas ou questes abertas, onde tambm se identifica atributos como criatividade, conciso, organizao, objetividade etc. Propiciam a estratificao de turmas por nvel de conhecimento e a seleo dos contedos tcnicos ideais;
c) Avaliao de resultados exige uma metodologia que permita mensurar,

armazenar e consultar a colaborao especfica do colaborador ao atingimento dos objetivos organizacionais. Por meio dessa avaliao, possvel realizar comparaes entre perodos e entre colaboradores Possibilita, assim, definio mais precisa de pblico-alvo e delineamento do contedo programtico;

5 Todos os autores referenciados neste estudo apresentam essa diviso, dentre eles Bittencourt (2006), Bohlander et al (2005) e Kannane & Ortigoso (2001). Verificam-se, apenas, pequenas diferenas de sintaxe com relao a alguns dos termos utilizados.

24

d) Reunies departamentais podem ser realizadas entre colaboradores do mesmo departamento ou de departamento que se relacionam Verificam-se eventuais erros em

atividades realizadas em conjunto e apontam-se sugestes de melhoria; e


e) Observao o colaborador acompanhado enquanto executa suas atividades. Gil

(1994) considera esta a mais confidvel forma de anlise. Para emitir um parecer valido acerca
do desempenho do colaborador, o observador deve conhecer com profundidade a maneira correta a qual a atividade deve ser desempenhada e quais so as expectativas do responsvel pela Area. Baseado em sua experincia profissional, o autor deste estudo acrescenta, ainda: pesquisas com clientes (para medir satisfao com o atendimento prestado, por exemplo) e estabelecimento de benchmarks6 (com o apoio de especialistas no assunto e pesquisa em fontes secunddrias).

Alem das anlises apresentadas, h alguns fatos que, independentemente do LNT,


permitem identificar provveis demandas de treinamento. Bittencourt (2006, p. 85) divide

estes fatos em indicadores a priori, quando sua ocorrncia provoca necessidades de


treinamentos, e indicadores a posteriori, quando surgem devido a necessidades de treinamento no atendidas. Alguns exemplos: a) A priori: expanso da empresa, alterao do nmero de empregados, mudana nos processos de trabalho, movimentaes internas de colaboradores, absenteismo elevado, novas tecnologias, novos produtos e servios etc; e b) A posteriori: baixa produtividade ou qualidade, quebras freqentes em mquinas e equipamentos, elevado nmero de acidentes de trabalho, erros e desperdcios, excessivas

6 Indicador de desempenho de organizao tida como referncia em determinado aspecto (INSTITUTO DE BENCHMARKING E MELHORES PRATICAS, 2007)

25

reclamaes de clientes e funcionrios, metas no atingidas, perda de participao de mercado


etc. Na etapa de LNT, em resumo, compara-se uma situao desejada com a atual_ As

variveis contempladas so organizao, cargo e os ocupantes dos cargos. A lacuna entre


essas situaes sinaliza necessidades claras de treinamentos. Ha outros indicadores que no

so necessariamente fruto das anlises mencionadas mas que tambm alertam sobre
necessidades de treinamento, tais como: mudanas em processos produtivos, criao de novos produtos, reclamaes de clientes, absenteismo etc.

2.2.3.2 Planejamento ou programao


Uma vez realizado o LNT, so definidos os objetivos do treinamento e os resultados esperados, com o intuito de aprofundar a resposta as questes fundamentais: em que treinar, quem treinar, como treinar, onde, quando e como avaliar todo o processo (BOOG, 1995, p.

143). E fundamental, nesta etapa, que haja envolvimento dos nveis estratgicos da
organizao, permitindo que uma viso ampla dos objetivos organizacionais seja incorporada aos treinamentos (BITTENCOURT, 2006). A partir destes que sero definidos os objetivos de treinamento, divididos nas dimenses de conhecimento, habilidade, comportamento e resultados organizacionais_ A seleo do pblico-alvo e do contedo que sera transferido durante o treinamento

so frutos do cruzamento entre os resultados das anlises da estrutura de cargos e anlise dos
colaboradores (SERSON, 1985). A convocao de pessoas que estejam apresentando bom desempenho no assunto a ser tratado no treinamento desperdia recursos e desmotiva o treinando. Deve haver preocupao, tambm, ern formar turmas com nveis similares de conhecimentos e habilidades. Desse

26

modo, evita-se que os assuntos abordados no treinamento sejam super fi ciais ou avanados demais para alguns indivduos da turma (STERN & PAYMENT, 1998).

0 treinamento pode ser realizado no local de trabalho ou fora dele. Quando realizado
internamente, ha reduo de custos (pois no h locao de sala e equipamentos) e a aplicao dos conhecimentos fica mais evidente (SEASON, 1985). Entretanto, em locais externos normalmente as instalaes so mais confortveis e o ambiente mais propicio h aprendizagem. Alm disso, facilita a concentrao no objeto do treinamento pois reduz o assdio e interrupes como telefonemas e visitas (SERSON, 1985). A deciso sobre realizar o treinamento durante ou fora do horrio do expediente tambm possui pontos positivos e negativos. 0 treinamento realizado durante o horrio de trabalho tem como principal vantagem no privar o empregado de sua vida social. Por outro lado, permite disperso pois compete, com problemas do dia-a-dia, pela ateno do colaborador (SERSON, 1985).

0 mesmo autor ensina que a definio do mtodo de ensino, ou da mescla deles, deve
considerar o nvel intelectual dos treinandos, seu nvel de conhecimento, seu grau de

motivao, os contedos que sero ministrados e os objetivos traados.


O mtodo de ensino no envolve os conhecimentos transmitidos, apenas o meio de

transmisso. Fontes (2007) classifica mtodos de ensino em teas grupos: mtodos verbais,
mtodos intuitivos e mtodos ativos. Os mtodos mais tradicionais so os verbais, tais como (SEASON, 1985):
a) Exposio previsto quando os treinandos tm nenhuma ou apenas vagas noes

sobre o tema a ser versado. 1-1 o professor e os alunos. 0 primeiro transmite conhecimentos verbalmente aos segundos. b) Seminrio sugeridos quando a turma for constituda de pessoas capazes de discutir sobre todos os aspectos de uma determinada matria. A matria apresentada, tema a

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tema, por um pesquisador e discutida pelos participantes. 0 objetivo no chegar a um acordo quanto ao tema discutido, mas sim explorar o tema e adquirir mais conhecimentos. Um bom exemplo realizar um seminrio sobre programas de trainees; c) Painel estrutura similar apresentada no seminrio. Difere apenas no objetivo, que busca o acordo entre os diversos pontos de vista. Ao trmino das discusses, um moderador resume os pontos divergentes e deve-se chegar a um acordo; d) Simpsio nesse mtodo, expositores apresentam aplicam sua especialidade ao tema em questo. oportuno quando o objetivo oferecer aos treinandos uma viso ampla em vrios aspectos sobre o tema ern questo_ Um simpsio sobre recrutamento, por exemplo, poderia trazer psiclogos, administradores, estatsticos, socilogos etc; e e) Conferncia ocorre quando um especialista versa sobre diversos aspectos de um determinado tema; Os mtodos intuitivos transmitem uma mensagem sem explicita -la. Nuances dos assuntos so passadas e estimula-se que os alunos interpretem e analisem de acordo com seus sentimentos, experincias e percepes_ Eis alguns exemplos:

a) Estudo de caso exemplos prticos reais ou criados so apresentados de modo que


os participantes extraiam princpios que devem ser repetidos ou absorvidos. E indicado para participantes com experincia sobre o assunto_

b) Audiovisual os alunos assistem a uma projeo de slides ou filmes que


conduzem a concluses e inferncias. Um tpico exemplo so histrias infantis, onde a mensagem transmitida de forma subliminar, por meio de exemplos ou conseqncias imputadas a alguns personagens; e

c) Textos similar ao mtodo anterior, porem sem os recursos de imagem e som.


M. os mtodos ativos pregam a necessidade de o treinando agir, de forma que o conhecimento seja aplicado e testado para, ai sim, ser absorvido (FONTES, 2007). Citam-se:

28

a) Workshop

ocorre quando h exposio de determinado tema acompanhada de

interao com os treinandos, como trabalhos ern grupos, recortes, apresentao de


experincias diferentes etc_ 0 expositor, aqui denominado de facilitador, deve abrir o dilogo

e incentivar o envolvimento dos presentes;


b) Simulao e jogos empresariais so representaes abstratas da realidade profissional vivida pelo treinando. Podem simular aspectos de uma determinada realidade

econmica ou mesmo do ambiente interno de uma organizao ou unidade, nas quais o


treinando levado a tomar decises ou se posicionar a favor de alguma deciso; e
c) Visitas tcnicas devem ser encaradas como uma pesquisa. Os visitantes sabem

precisamente o qu e como observar aspectos ou fenmenos do local ou empresa visitada. Um dos principais itens desta etapa o contedo programtico, que deve suprir as necessidades encontradas no LNT e considerar a base cultural dos treinandos (SEASON,

1985). Stem & Payment (1998) sugerem que o detalhamento dos contedos seja feito com o
apoio de especialistas, preferencialmente com o prprio o instrutor ou a fonte de conhecimento do treinamento. Para escolher o instrutor, deve-se analisar seu preparo tcnico, sua didtica, o material

didtico que entrega, sua seqncia lgica de raciocnio e seu poder de adaptar seu arcabouo terico e vivencial . realidade do pblico-alvo do treinamento. (BITTENCOURT, 2006).
Por fim, define-se qual ser a forma de avaliar a qualidade do treinamento. Basicamente, so utilizadas quatro perspectivas de

avaliao: reao, aprendizagem,

comportamental e resultados organizacionais. (ARAJO, 2006; KANNANE & ORTIGOSO, 2001; BOOG, 1995). Essas quatro perspectivas voltaro a ser abordadas no item 21.4.4 desse
trabalho.

0 plano de treinamento, artefato gerado ao trmino desta etapa, nortear as aes da


prxima etapa, implementao.

29

2.2.13 Implementao e coordenao de treinamento


Nesta fase, as aes definidas na etapa de planejamento so implementadas de modo convergente aos objetivos definidos. (BITTENCOURT, 2006). A primeira ao a comunicao acerca do treinamento. ingenuidade presumir que as pessoas se interessem simplesmente porque foram convocadas ou porque a empresa entende que os assuntos so importantes (SEASON, 1985). Portanto, a convocao deve estimular a curiosidade e fornecer as informaes necessrias para que os treinandos se preparem para assimilar o mximo de conhecimentos. Deve apresentar tambm cronograma, horrio, local, forma de acesso ao local, contedo e resultados esperados. (STERN & PAYMENT, 1998). Outras informaes definidas no planejamento podem ser incorporadas 6.

convocao, a critrio do gestor do treinamento.


Antes do inicio do treinamento, o gestor deve verificar se o ambiente em que ser realizado o treinamento est propicio para que ocorra aprendizagem. Alguns itens bsicos de

verificao: material didtico bem impresso e na quantidade correta, equipamentos didticos


instalados, espao fisico adequado e eventos de apoio combinados (almoo, lanches etc) (STERN & PAYMENT, 1998).

2.23.4 Avaliao dos resultados do treinamento


"As pessoas no aprendem o que voc quer que elas aprendam simplesmente porque

freqentaram o treinamento" (STERN & PAYMENT, 1998, p. 93).


A razo disso reside no fato de que o esforo para aprender diferente do que se est habituado. preciso uma intensa atividade mental de compreenso, ateno, reteno,

concatenao e elaborao intelectual alm de, e principalmente, fora de vontade suficiente


para adotar uma forma diferente de agir (SERSON, 1985)

30

Muitas vezes subestima-se a importncia dessa etapa de avaliao, em que se verifica a performance das etapas anteriores e se os diversos objetivos identificados na etapa de LNT foram atingidos.

0 processo de avaliao, ento, tem por objetivo aferir a qualidade do treinamento e


das etapas que o precederam. Quando abrange as perspectivas citadas por Boog (1995) - j mencionadas neste documento -, este processo de avaliao consegue fornecer informaes importantes sobre o desempenho dos vrios envolvidos nas vrias etapas do treinamento (ACE et al, 1990). Por meio da avaliao, pode-se verificar se a leitura do ambiente organizacional foi adequada, se o planejamento realizado cobriu todos os itens necessrios e anteviu possveis problemas, se sua implementao correspondeu ao previsto e, ao fim disto tudo, se as premissas sobre as quais foi configurado todo o treinamento estavam corretas, permitindo que os objetivos inicialmente traados fossem atingidos, angariando resultados positivos

organizao, area ou pessoa treinada.


"Com o intuito de tomar o processo de aprendizagem consolidado, entendemos que a avaliao contribui efetivamente como ferramenta facilitadora para apurar os resultados obtidos a partir dos programas instrucionais, tendo como foco os indicadores necessrios para a aferio, passveis alteraes e acompanhamento do processo de formao, atuao e desenvolvimento do potencial humano"
(KANNANE & ORTIGOSO, 2001, p. 144).

Como apresentado no item 2.2.4.2, os quatro nveis de avaliao de treinamentos so:

reao, aprendizagem, comportamento e resultados finais.


A avaliao de reao capta a percepo e satisfao dos treinandos quanto a elementos do treinamento como aplicabilidade prtica, volume e distribuio de informaes, carga-horria, atuao do instrutor, recursos didticos e espao fisico (BITTENCOURT,

2006; KANNANE & ORTIGOSO, 2001; BOOG, 1995). Normalmente, realizada logo aps
a realizao do treinamento, de modo que as percepes no sejam influenciadas por agentes

externos. Utilizam-se, via de regra, questionrios ou entrevistas.

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As informaes coletadas por meio deste tipo de avaliao so utilizadas para realizar ajustes no treinamento, embora no reflitam a assimilao de conhecimento nem sua aplicabilidade prtica na rotina de trabalho (ACE et al, 1990)_ A absoro de conhecimento, assim como a incorporao de novas premissas profissionais, verificada por meio da avaliao de aprendizagem (BOOG, 1995). H vrias tcnicas para realiz-la, dentre as quais se destaca a aplicao de testes e provas (GIL, 1994; ACE eta!, 1990) 7. Para validar os testes, deve-se aplic-los antes e aps a aplicao do treinamento (GIL, 1994; ACE et al, 1990). 0 estabelecimento de um grupo de controle (que no foi submetido ao treinamento) e um grupo experimental (que foi submetido ao treinamento) tambm uma pratica interessante. Se determinado teste indicar aumento do nvel de conhecimento do grupo experimental, aplica-se o mesmo teste no grupo experimental para verificar se este aumento no ocorreu por fatores alheios ao treinamento_ Os testes podem assumir diferentes formas, de acordo com o tipo de questo

escolhido. Pode-se trabalhar com questes de mltipla escolha, certo ou errado, complemento ou questes abertas, discursivas, redao etc_ As questes abertas permitem a anlise de capacidades como criatividade, organizao, capacidade de sntese, originalidade etc, que dificilmente so perceptveis por meio dos outros tipos de questo. Pode-se verificar tambm se houve aprendizagem por meio de observao do treinado em sua rotina de trabalho. Para isso, o observador deve ter informaes de como o treinado atuava antes do treinamento e compar-las (BOOG, 1995). Mas a apreenso de novos conhecimentos e habilidades no significa, por si s, uma mudana real de desempenho. (ACE et al, 1990)_ E necessrio que o treinado efetivamente

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queira aplicar os novos conhecimentos em seu local de trabalho_ Por isso realizada tambm
a avaliao em nvel comportamental. Esta avaliao mais complexa, pois exige que o treinado retome sua rotina de trabalho_ Nesta abordagem, verifica-se se houve mesmo a mudana necessria de hbitos e condutas para o atingimento dos objetivos organizacionais

(BOOG, 1995)_
As principais tcnicas para apurar a mudana de comportamento so: entrevistas com

o prprio treinado e com pessoas ao seu redor e observao direta das atividades
desempenhadas pelo treinado (GIL, 1994).

0 escopo das entrevistas realizadas nessa etapa, assim como na de LNT, devem ser
diferentes uma vez que o nvel de interao e expectativa tambm so diversificados. A conversa com o superior imediato com o treinado deve abordar principalmente aspectos relacionados a iniciativa, motivao, facilidade de convivncia, criatividade, esmero nas tarefas, versatilidade, capacidade de aprendizado, autoconhecimento, contribuio aos resultados da area e organizao, confiana quanto ao atendimento as demandas reconhecimento de auto-falibilidade (SILVA, 1998), Os colegas de mesmo nvel hierrquico devem ser consultados sobre facilidade de convivncia, preocupao com atividades compartilhadas, contribuio aos resultados da area

e organizao etc. Destaca-se que deve haver ambientao prvia para que o feedback seja
dado sem pudores. A relao corn os subordinados deve receber a maxima ateno. Nela ocorre uma das maiores influncias aps a realizao de treinamentos. Devem ser discutidos itens como agressividade, liderana, comunicao, concentrao de atividades, reconhecimento, clareza, humildade, valorizao, cordialidade, confiana etc_

Outros mtodos para avaliaeo de aprendizagem so apresentados por Bohlander (2005) e Gil (1994).

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Os escopos mencionados so apenas idias e caminhos, uma vez que os objetivos definidos so diferentes e, por sua vez, visam modificar aspectos comportamentais tambm distintos. Concluindo a etapa de avaliao, o treinamento s pode ser considerado eficaz se estiver contribuindo de forma efetiva para o alcance dos objetivos organizacionais e das necessidades identificadas na etapa de diagnostico (FONTES, 1977). Isso se cla por meio de comparao dos resultados da unidade em que trabalha o treinado, antes e aps a realizao do treinamento (ACE et al, 1990). E necessrio frisar novamente a importncia do estabelecimento de grupos de controle e experimental para averiguar se os resultados alcanados ocorreram em virtude do treinamento aplicado. Conclui-se, assim, o processo sistmico das atividades de T&D.

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PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste capitulo, so mostrados os procedimentos metodolgicos que possibilitaram a consecuo dos objetivos propostos para esta pesquisa. E o mtodo que confere cientificidade a uma pesquisa, proporcionando conexo entre teoria e prtica, concatenao entre os contedos, reflexes e inferncias. De acordo com Silva 8c Menezes (2001, p. 19), a pesquisa um "processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientifico. 0 objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos". Agir com mtodo significa utilizar um processo racional e previamente conhecido para chegar a um propsito definido (FONTES, 2007).

3.1 Classificao da pesquisa

Vergara (1997) classifica as pesquisas segundo dois critrios: quanto aos meios e quanto aos fins. A classificao quanto os meios divide-se em pesquisa de laboratrio, pesquisa de campo, pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa ex post facto, pesquisa experimental, pesquisa participante, pesquisa-ao e estudo de caso. Referente aos seus fins, uma pesquisa pode assumir seis tipos de classificao: exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada e intervencionista. Nesse contexto, a presente pesquisa foi classificada, quanto aos fins, como exploratria, descritiva, explicativa e aplicada (MATTAR, 1999; VERGARA, 1997). Teve carter exploratrio pela necessidade de o autor adquirir mais conhecimentos sobre o tema antes de realizar a pesquisa. Foi descritiva e explicativa ao expor os processos de T&D executados pela area pesquisada para esclarecer e apontar a ocorrncia de falhas.

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E foi aplicada, uma vez que sugeriu solues de melhoria para os problemas prticos encontrados. Quanto aos meios, foi identificada como documental, bibliogrfica, ex post facto e
estudo de caso (MATTAR, 1999; VERGARA, 1997).

Compreendeu pesquisa documental pois foram analisados documentos internos elaborados pela area estudada.
Sustentou-se em livros, monografias, artigos e websites para a fundamentao terica,

o que lhe caracterizou como bibliogrfica. Por no ter permitido manipulao e testes com as variveis estudadas e ter sido realizada sobre um evento j ocorrido, tratou-se de uma pesquisa ex post facto. Em termos de amplitude e profundidade, a pesquisa caracterizou-se como estudo de
caso porque foi profunda e procurou analisar poucos elementos sobre um grande nmero de

aspectos e suas inter-relaes.

3.2 Populao

Populao, ou universo da pesquisa, refere-se ao conjunto de elementos detentores das

caractersticas objeto de estudo (VERGARA, 1997). Esta pesquisa contemplou toda sua populao. Coletou dados dos tit profissionais
responsveis por todos os processos relacionados aos treinamentos do Banco Beta:

superintendente de RH, coordenadora de T&D e assistente de T&D.

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3.3

Coleta de dados

Nesta pesquisa, realizaram-se trs estratgias para coletar dados: entrevistas com a populao em estudo, pesquisa em literatura especializada sobre T&D e pesquisa documental no Banco Beta. Foram realizadas trs entrevistas individuais, no perodo de dois a cinco de maio de 2007, que duraram aproximadamente quarenta minutos cada. Foram entrevistas estruturadas (LAICATOS & MARCONI, 1990), pois o pesquisador seguiu um roteiro previamente estabelecido, que pode ser visto no Anexo I. 0 pesquisador entrevistou, pela ordem, a assistente de T&D, sua coordenadora e o superintendente de RR Foram abordados os seguintes tpicos: Como so definidos os objetivos de treinamento? Como realizado o ENT? Como os treinamentos so planejados? Quais itens so levados em considerao? Quando da implementao do treinamento, quais as atividades desenvolvidas pela rea de T&D? Como os treinamentos so avaliados? Qual a

importncia do processo de avaliao? Em sua opinio, o que pode ser melhorado nos
processos descritos? Quais as maiores dificuldades encontradas atualmente pela area de T&D no que toca os processos discutidos? A ordem das entrevistas seguiu a hierarquia crescente para que ningum se sentisse melindrado retratar corn veracidade o que acontece- Ao serem entrevistados, portanto, no sabiam o que havia sido respondido por seu superior hierrquico imediato. 0 estudo utilizou bibliografia especializada e documentao interna (LAKATOS & MARCONI, 1990). A pesquisa bibliogrfica contemplou autores como Fontes (2007), Arajo (2006), Bittencourt (2006), Bohlander et al (2005), Silva (2005), Bemstoff (2003), Salviano (2002), Simoni (2002), Shea (2001), Kannane & Ortigoso (2001), Silva & Menezes (2001), Mattar (1999), Stem & Payment (1998), Silva (1998), Vergara (1997), Boog (1995), Gil (1994),

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Carvalho & Nascimento (1993), ACE et al (1990), Lakatos & Marconi (1990), Serson (1985)
e Fontes (1977).

Ressalta-se que a baixa disponibilidade de livros atualizados e especializados em T&D na Biblioteca Universitria da Universidade Federal de Santa Catarina apresentou-se como um grande desafio. A pesquisa documental abrangeu o planejamento estratgico 2007 do Banco Beta, registrado por meio de um relatrio que guia todas as aes (incluindo as de RH e T&D), e alguns documentos produzidos pela atual area de T&D, dentre os quais se destacam: registro de rotinas (Anexos II a V), formulrio de avaliao (Anexo VI) e modelo de convocao (Anexo VII). 0 planejamento estratgico no pde ser anexado por conter dados sigilosos.

3.4 Anlise dos dados

Confrontou-se o relatado nas entrevistas com o que mostraram as referncias especializadas e a documentao interna. Foi utilizado o mtodo indutivo, j que se partiu de um conjunto finito de experincias para o estabelecimento de hipteses gerais.

3.5 Limitaes da pesquisa

E natural que qualquer estudo apresente limitaes. Um assunto no pode ser totalmente explorado dado que, em um ambiente dinmico, mudanas acontecem rapidamente
e de forma constante. Esta, ento, sua primeira limitao.

0 estudo foi realizado em local circunscrito, o que impede a generalizao de suas concluses e recomendaes. No foram utilizados instrumentos peridicos de acompanhamento, restringindo tambm os resultados obtidos A. atual realidade da area pesquisada

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ESTUDO DE CASO

Este capitulo contextualiza a realidade do Banco pesquisado quanto aos seus aspectos histricos, econmicos, politicos e sociais, levando em conta o perodo atual e os processos de sua area de T&D_ Apresenta, tambm, a forma com que a area define os objetivos dos treinamentos, os itens que considera em seus planos, como implementa e coordena seus treinamentos e as tcnicas utilizadas para avaliar os treinamentos desenvolvidos. Na apresentao e discusso dos dados coletados, estao evidenciadas inmeras oportunidades de melhorias.

4.1 Caracterizao da empresas


0 Banco Beta uma entidade de economia mista, controlada pelo Governo Federal desde 2001, a partir do acordo comercial firmado em 1999, entre este e um dos Estados da Federao. Tem como principal finalidade fomentar o desenvolvimento econmico desse Estado, realizando operaes e servios que favoream a criao de riquezas, sua distribuio e circulao, mediante a prtica de todas as operaes bancrias. Foca suas atividades comerciais em operaes de credito, servios e linhas de captao de investimentos, tendo por pblico-alvo principal, servidores pblicos - municipais e estaduais pequenos poupadores e empresas de micro a mdio porte. Em 2006, o Banco atingiu a marca histrica de 100% de cobertura em seu Estado de

atuao, por meio de 253 agncias e 192 postos de atendimento. Em pelo menos 77 cidades

Este captulo foi elaborado com base em Salviano (2002), Simoni (2002) e pesquisa documental.

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do Estado, a nica instituio financeira presente na comunidade. Fora de seu Estado, mantm agncias em quatro grandes capitais brasileiras_

4.1.1

Histrico

0 Banco Beta foi criado em 1962, inicialmente atuando como um banco de desenvolvimento. No ano seguinte, a gama de produtos e servios ampliou-se, tornando indispensvel a agregao de novos servidores, o que gerou um empecilho, j que no havia pessoal suficientemente qualificado para tal funo. Decidiu-se, ento, pela realizao de concurso para admisso de funcionrios. A expanso fisica comeou em 1963 e, ate 1965, mais de vinte agncias foram criadas no estado, nas capitais dos estados vizinhos e em Brasilia_ Por determinao do Banco Central do Brasil, o ento banco de desenvolvimento torna-se um banco comercial, assumindo a razo social que ostenta at hoje. Na dcada de 70, so lanadas linhas de crdito significativas, promovendo a expanso dos negcios do Banco_ A dcada de 80 trouxe consigo recesso econmica e altos nveis de inadimplncia, dissoluo de empresas e crises de govemabilidade. 0 Banco Beta, por sua vez, por estar inserido neste ambiente, tambm passava por dificuldades. Em 1987 o Banco Central decretou Regime de Administrao Especial Temporria no banco, para apurar sua real situao_ 0 quadro de 8 mil funcionrios foi reduzido. Os problemas de maior relevncia foram resolvidos e as finanas saneadas. Porm, com a rpida queda da inflao trazida pelo Plano Real, em meados da dcada de 90, os bancos perderam as principais fontes de rentabilidade - ganhos inflacionrios sobre os recursos no remunerados de depsitos a. vista e recursos em trnsito Alm de ter que enfrentar a

40

represso expanso do crdito, um dos traos da poltica econmica nos primeiros meses do piano_ A abertura do mercado trouxe competidores internacionais. Rumores sobre incorporaes, fuses e privatizaes rondavam as principais empresas pblicas brasileiras. Os bancos estaduais, devido 6. subordinao poltica, comearam a apresentar resultados muito negativos. Segundo Salviano (2002), os principais problemas dos bancos estaduais eram de ordem estrutural, pois: os executivos tinham um horizonte de deciso limitado a. vontade e tempo de mandato do Governador; a configurao da gesto era sujeita as regras prprias do setor pblico, que minam a competitividade; havia desrespeito s boas tcnicas bancrias desde a falta de critrios consistentes para concesso de credito at a despreocupao com liquidez, j que o banco tinha solvncia garantida politicamente; e a maioria das prticas administrativas eram inadequadas, comeando pela contratao de pessoal desqualificado para atender favores e solicitaes de aliados politicos. Para resolver esses e outros problemas, o Ministrio da Fazenda criou em 1996 o Programa de Incentivo a Reduo da Presena do Estado na Atividade Bancria (PROES), cuja nomenclatura cumpre o papel de explicar seu propsito O PROES dava ao Estado duas opes: manter-se controlador do seu banco e por isso, receber do Governo Federal financiamento facilitado de 50% dos recursos necessrios para a realizao dos ajustes e melhorias, ou abrir mo do controle do banco sendo que ento, este poderia ser privatizado, tornar-se agncia de fomento para o estado, ou ser extinto. Diante deste contexto, o Governo Estadual decidiu transferir o controle do Banco Beta Unit, Federal, que, por sua vez, o inscreveu no Programa Nacional de Desestatizao (PND). De 2000 a 2002, foi dado andamento ao processo de privatizao. Por vrias vezes, leiles chegaram a ser anunciados, o que motivou manifestaes contrarias A venda do banco

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em todo o Estada Em 2002, a venda foi suspensa, por uma liminar do Supremo Tribunal Federal.

4.1.2 Situao atual da organizao

0 Presidente da Repblica eleito em 2002, que em campanha eleitoral comprometeuse a no privatizar o Banco Beta, empossou nova Diretoria Executiva no inicio de 2003. Sob sua nova administrao, j em 2003, o conglomerado Beta apresentou resultado positivo de RS 25,3 milhes. Surgiu, entdo, a necessidade de realizar um concurso pblico, viabilizado em 2004, o qual recebeu mais de 70 mil inscries. A partir de abril, comearam a ser admitidos os novos funcionrios, em substituio aos empregados que haviam sado e continuavam saindo, por meio do Programa de Demisso Incentivada (PDT). 0 resultado liquido foi ampliado para R$ 33,1 milhes. Em 2005, mais expanso: o lucro liquido cresceu 80 % sobre o resultado do ano anterior, Muitos dos novos funcionrios j ocupavam funes gerenciais. 0 Banco voltava a investir, renovando a infra-estrutura tecnolgica, modernizando agncias e ambientes de autoatendimento e principalmente, investindo em treinamento de pessoal. 0 ano de 2006 comeou com desafios e apresentando vrias janelas de oportunidades. Os novos empregados acumularam experincias praticas, fazendo com que idias e projetos inovadores sassem do papel. 0 Banco Beta volta a se comunicar com o pblico de seu Estado por meio de campanhas publicitrias que obtiveram grande repercusso positiva. Para 2007, o banco ousou mais para definir seus objetivos. Deseja aprimorar os processos de gesto de controle interno e de risco, qualificar os colaboradores em gesto de equipes e de negcios, incrementar a carteira de operaes de crdito e incorporar ainda mais elementos de responsabilidade scio-ambiental nas estratgias de negcios.

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Os desafios traados exigem, como nunca, colaboradores qualificados. Um processo eficaz de T&D, ento, faz-se necessrio.

4.13 Estrutura organizacional


De acordo com a Superintendncia de RH, em maro de 2007, o Banco possua 3.142 empregados, com idade mdia de 30 anos. Esses funcionrios distribuem-se nas diversas agncias e nos rgos da Direo Geral DIRGE, responsvel pelo planejamento e definio de polticas e diretrizes estratgicas. 0 organograma da DIRGE visto nos anexos VIII e IX. A classificao de agncias, para fins de metas e poltica de remunerao, leva em

considerao potencial econmico do municpio em que esto inseridas. H trs nveis:


pequeno, mdio e grande portes. Quanto maior o porte, maiores as metas e os recursos A

disposio

da agncia

(nmero

de colaboradores,

preferencia

na

alocao

de

microcomputadores e terminais eletrnicos, autonomia para operaes comerciais etc). As atividades bsicas executadas em uma agncia so: a) Ambiente de autoatendimento abrigam os terminais eletrnicos e alguns

atendentes que do orientaes bsicas sobre produtos e servios bancrios;


b) Atendimento geral onde atuam atendentes que lidam com procedimentos bsicos de conta-corrente e comercializam produtos e servios; c) Bateria de caixas local em que so realizados depsitos, autenticados pagamentos, fichas de cobrana e demais servios de compensao bancria; d) Retaguarda de apoio aos caixas (tesouraria) servio especializado de suprimento de numerrio e consulta a emitentes de cheques, dentre outros; e) Gerncia administrativa - procedimentos de segurana patrimonial, controle de liquidez e cobrana de clientes inadimplentes;

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f) Gerncia de negcios visita e atendimento a grandes clientes. Foco em operaes


de crdito;

g) Gerncia de investimentos visita e atendimento a grandes clientes. Foco em


linhas de captao (fundos de investimentos, depsitos a prazo, poupana);

h) Gerncia geral gesto da agncia e relacionamento com os principais clientes da


agencia. Representao do Banco Beta em eventos oficiais da regido; 0 local para onde vo os recm admitidos varia de acordo com a colocao obtida no

concurso pblico. Normalmente, h chamadas mensais de novos empregados. No momento da escolha das lotaes, apresenta-se uma lista com as vagas disponveis (agncia x, agncia
y, DIRGE etc). Pela ordem crescente de classificao, isto 6, do melhor para o pior

classificado, os empregados vo escolhendo onde desejam trabalhar. Importante destacar que ao escolher a DIRGE, o empregado ainda desconhece em qual rea exatamente ele ill trabalhar. Baseados em informaes coletadas informalmente no momento desta escolha, profissionais da superintendncia de RH definiro o destino do empregado. A transferncia de rea e a elevao de cargo se do por meio de concurso intemo. Divulga-se um edital via e-mail com as atividades da area e com os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Normalmente, o processo ocorre em quatro fases: prova objetiva, redao, anlise de curriculum e entrevista com o superintendente de RH e representante da rea para a qual ir o candidato.
No lid programa de capacitao foi-mal dos escolhidos via concurso interno. Via de

regra, escolhe-se um candidato que apresentar perfil e competncias mais prximas do j


necessrio para executar as tarefas de seu novo cargo.

Apresentada a organizao estudada, passa-se, no proximo item, ao estudo dos processos de T&D, em atendimento aos objetivos propostos pela pesquisa.

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4.2 Definio de objetivos de T&D

Ao ser questionado sobre como eram definidos os objetivos dos treinamentos, o superintendente de RH informou que esta e outras definies, na maioria das vezes, j vem prontas do Plano Beta 2007. A coordenadora de T&D e sua assistente haviam informado o mesmo. 0 autor da pesquisa analisou o Plano Beta 2007_ Os objetivos Id definidos so meras mtricas quantitativas de pessoas a serem treinadas ern determinado assunto. No podem ser considerados como objetivos de treinamento. Alm de no apontarem objetivos de aprendizagem, de comportamento, e de resultados organizacionais, a definio de mtricas quantitativas no considera nveis diferentes de qualificao dos convocados. Isto 6, a seleo
arbitrria, subjetiva e no obedece a nenhuma regra ou procedimento estatstico.

Um exemplo, extrado do documento analisado: "treinar 253 gerentes gerais em preveno a lavagem de dinheiro". Neste caso, todos os gerentes gerais do Banco foram escolhidos, mesmo que, dentre eles, haja, por exemplo, um catedrtico em preveno

lavagem de dinheiro. Em outros casos, quando o treinamento envolve amostra de pessoas, esta no probabilistica (MATTAR, 1999), pois, via de regra, o chefe da rea que indica as pessoas que sero treinadas. Os entrevistados, em unanimidade, consideram este processo muito deficiente. Entendem que a metodologia utilizada para elaborar o planejamento estratgico anual da organizao prejudicial ao desenvolvimento de seus projetos de treinamento, pois no so realizadas, a contento, as anlises descritas por Bittencourt (2006): anlise da organizao, dos cargos e dos colaboradores. 0 principal motivo o desconhecimento terico sobre este assunto por parte dos elaboradores do planejamento estratgico, aliado 5. falta de informaes estruturadas sobre desempenho dos colaboradores. A explicao detalhada sobre as anlises realizadas apresentada no item 4.4 deste trabalho.

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A falta de informaes mais estruturadas e precisas, no momento do planejamento estratgico, tambm frustra expectativas quanto aos "objetivos" definidos_ Muitas das mtricas propostas no planejamento acabam mostrando-se inviveis na etapa de planejamento por restrio oramentria (custos maiores que o oramento prprio destinado a atividades de T&D para o ano) ou mesmo pela impossibilidade de retirar algumas pessoas durante horrio de expediente (h agencias com dois ou trs funcionrios. A ausncia de um deles obrigaria seu fechamento). No so definidos, portanto, objetivos de aprendizagem, de mudana de

comportamento por parte dos treinandos, tampouco de resultados organizacionais obtidos com a efetivao destes treinamentos, como preconiza Araujo (2006). Sao traados, via de regra, apenas indicadores quantitativos de quantas pessoas devem ser treinadas ern determinado assunto, desconsiderando os diferentes nveis de conhecimento, de habilidade e de atitudes.

4.3 Diagnostico de necessidades de treinamento


De acordo com os entrevistados, a principal fonte de necessidades de treinamento o Plano Beta 2007, cuja elaborao prev a participao de todas as agncias e areas da DIRGE Por isso, consideram que as informaes la registradas suprem grande parte das necessidades de treinamento_ Observam, entretanto, que so raras as indicaes de treinamentos com foco em mudana comportamental, como desenvolvimento de aspectos de liderana e melhoria na comunicao. Ainda so maioria demandas relacionadas a treinamentos que objetivam apreenso de conhecimentos e habilidades tcnicas. A vinculao e interdependncia com o Plano Beta 2007 confirma-se mediante a anlise documental_ 0 anexo II, que registra o LNT como uma rotina diria da Area de T&D, traz em seu objetivo a seguinte assertiva: "identificar necessidades para o desenvolvimento

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pessoal e pro fi ssional dos empregados que tenham relao direta com o cumprimento de
metas estabelecidas pelo Plano Beta 2007". A coordenadora de T&D lembrou, entretanto, que muitas solicitaes de treinamento so feitas aps a divulgao do planejamento estratgico. Representantes de outras areas convocam uma reunido com a equipe de T&D e expem novas necessidades. A equipe de

T8cD, ento, submete a proposta ao superintendente de RH que aprecia a proposta e autoriza


ou no que a equipe de T&D elabore um projeto em atendimento a esta necessidade. A anlise do superintendente de RH subjetiva e prev, principalmente, disponibilidade oramentria e

aderncia ao que est previsto no Plano Beta. Isto 6, quanto menor o custo e mais proximo das aes previstas no Plano Beta, maiores as chances do pedido ser atendido.
Em resumo, o LNT coleta dados de duas fontes: Plano Beta e solicitaes pontuais de outras areas. Alguns pontos merecem destaque. Na opinio do autor, houve contradio entre as respostas sobre definio de objetivos e sobre LNT. Os entrevistados haviam considerado que o planejamento estratgico era deficiente quando questionados sobre a definio de objetivos. No entanto, consideram que o Plano Beta pode substituir o processo de LNT. Ocorre que as anlises que sustentam o Plano Beta so incompletas nos trs nveis propostos por Bohlander et al (2005): anlise organizacional, anlise de tarefas e anlise das

pessoas_
A anlise organizacional, no Banco Beta, restringe-se a indicadores

macroeconbmicos 9, eventuais mudanas em legislao em defesa ao consumidor,

9 Como inflao, taxa bsica de juros (que tem impacto direto no mix de receitas do Banco) expectativa de crescimento do produto interno bruto do estado de atuaao.

47

redirec onamento de negcios e projeo de novos produtos. No so analisados outros indices importantes dos ambientes extemo l e intemo l 1 . A anlise de tarefas realizada no Banco limita-se a. captao eventual de relato informal de gestores de areas ou experincia pessoal . No ha registro documental de tarefas e atividades por cargo, tampouco so realizadas observaes com o intuito de registrar tais atividades. Apenas resultados quantitativos por agncia so analisados (receita, despesa, lucro)- A instituio no realiza anlise individual de desempenho de seus colaboradores e, mesmo que realizasse, no conseguiria registra-la pois no possui banco de dados atualizado de seus funciondrio& A organizao desconhece informaes bsicas de seus colaboradores como escolaridade, cursos realizados, experincias anteriores etc_ A equipe que elabora o Plano Beta, portanto, indica treinamentos apoiada em uma frgil anlise organizacional, em uma subjetiva anlise de cargos e no considera desempenho individual de seus colaboradores.
A fragilidade demonstrada na elaborao do Plano Beta acaba provocando as diversas

solicitaes de novos treinamentos durante o ano_ Os gestores das areas, ao observarem diretamente o trabalho de seus subordinados, acabam realizando as anlises de cargos e de desempenho (no realizadas a contento para o Plano Beta)_ Identificam, dessa forma, as necessidades de treinamento de sua area. Os pedidos dos gestores, por apoiarem-se ern informaes mais precisas, deveriam ter igual ou mesmo mais ateno que os registrados no Plano Beta. A avaliao desses pedidos, que atualmente feita pelo superintendente de RH,

i Como participao de mercado, satisfao e fidelizao de clientes, receita esperada com novos produtos etc. "Como clima organizacional, absentesmo, rotatividade de pessoal etc.

48

vai ao encontro dessa hiptese: utiliza a informao menos fundamentada como critrio, de maior peso, ern sua deciso H grande quantidade de atividades administrativas e burocrticas executadas tais como: emisso de certificados, conferncia de listas de presena e preparao de material didatico 12. Estas consomem tempo e pessoas que poderiam ser melhor alocados em pesquisas e anlises mais aprofundadas. Independente da qualidade das anlises que compem o LNT, ha muitos treinamentos sendo desenvolvidos_ Estes geram, por conseguinte, diversas demandas I3 que, atualmente, exigem que a equipe de T&D trabalhe at extrapolando seu horrio normal de expediente. Assim, a pequena estrutura de T&D, aliada a quantidade de atividades atualmente executada, reconhece o autor, so impeditivos para que a area de T&D organize e planeje melhor seu processo de LNT.

4.4

Planejamento de treinamento

A area divide os esforos de planejamento em duas etapas: planejamento

desenvolvimento_ Na primeira, a coordenadora de T&D rene-se com o superintendente de REI e com representantes das outras areas diretamente envolvidas com o treinamento (normalmente as requisitantes) para definir e confirmar: a) Pblico-alvo (uma prvia do pblico-alvo j sugerida na etapa de LNT); b) Contedo (uma prvia do contedo _id sugerida na etapa de LNT); c) Mtodos de ensino; d) Carga-horria; e

12

Essas e outras atividades sac, apresentadas no item 4.5 deste documenta

49

e) Forma de avaliao. Esta etapa preliminar gera um escopo bsico do plano de treinamento. Essas informaes so, ento, analisadas pela equipe de T&D. Sao feitas as estimativas de custos, solicitam-se oramentos, delineam-se o contedo programtico e a metodologia que sera utilizada na implementao_ Se alguma das premissas identificadas anteriormente se mostrar
invivel (custo muito alto ou indisponibilidade de cronograma), comunicam-se imediatamente

os demais envolvido& 0 documento gerado ao trmino dessa etapa enviado aos demais representantes das reas envolvidas e contempla: a) Objetivos; b) Contedo; c) Pblico-alvo; d) Mtodos de ensino;
e) Carga-horria;

f) Forma de avaliao; g) Cronograma; h) Contrataes (instrutores, infra-estrutura etc); i) Local; e j) Investimento necessrio.

0 documento que retie e consolida essas informaes submetido ao diretor de administrao que, por sua vez, pode autorizar o projeto, indeferi-lo ou solicitar ajustes. Pode, ainda, solicitar a opinio ou voto dos outros diretores, o que normalmente ocorre quando o investimento necessrio alto ou o treinamento abrange muitas pessoas.

13

Que so apresentadas nos itens 4.4 e 4i deste documento.

50

A anlise documental desperta duas inconsistncias, 0 anexo III, que registra a rotina "planejamento das atividades de treinamento", mostra a periodicidade dessa atividade como anual. Esse documento descola-se da realidade, a qual mostra pedidos sem freqncia definida. Nos procedimentos, tambm aparecem os elementos objetivos, cronograma, operacionalizao e previso oramentria, os quais no foram citados pela coordenadora nesta etapa. O subjetivismo abrange praticamente as duas etapas de planejamento, conseqncia natural do modo como feito o LNT. O contedo proposto seguindo a experincia e percepo pessoal dos representantes de outras areas, o que contraria Stem & Payment (1998), que sugere que o contedo seja detalhado em conjunto com especialistas no assunto. Em muitas situaes, o contedo alterado pela area de T&D na segunda etapa ou pelo prprio instrutor. No h investigao sobre treinamentos desenvolvidos pela concorrncia. Em muitos casos, so os prprios instrutores que transmitem prticas da concorrncia. De acordo com os entrevistados, o pblico-alvo agrupado em turmas considerando
regio geogrfica onde os alunos residem. 0 objetivo economizar recursos com eventuais

deslocamentos e dirias. No considera nveis de conhecimento ou habilidades, o que contraria Searson (1985), que prega a necessidade de haver turmas com nveis similares de conhecimentos e habilidade& A definio de carga-horria leva em considerao muito mais as limitaes de deslocamento e estimativa de custos do que a real necessidade dos treinandos. 0 autor entende que essa fraqueza reflete a aprendizagem. Com raras excees, os treinamentos so transmitidos por meio de aulas expositivas ou workshops_ 0 pblico-alvo no opina sobre a metodologia. Os entrevistados manifestaram
indefinio de objetivos, especialmente os de

51

interesse em pesquisar sobre outros mtodos como jogos

empresariais e simulaes.

Entendem que estes mtodos so mais atrativos aos alunos e favorecem o aprendizado. A escolha de datas para realizar um treinamento, aparentemente simples, urna atividade dificil, segundo os entrevistados. As contrataes recentes do Banco formaram demanda reprimida de treinamentos. A versatilidade exigida dos profissionais faz com que estes sejam capacitados em vrios assuntos diferentes. comum ocorrer sobreposies de datas_ Os treinamentos, via de regra, so realizados fora do horrio de trabalho - nos finais de semana ou aps o expediente. A realizao de treinamentos durante o perodo de trabalho no faz parte da poltica de treinamentos. A area utiliza preferencialmente instrutores externos. Para selecion-los, a coordenadora inicialmente consulta um banco de dados de instrutores que mantm h anos_ 0 autor considera-o incipiente pois armazena apenas nome, formas de contato e area de atuao.

No so inseridos dados sobre avaliaes realizadas do instrutor por empregados do Banco


Beta ou sua titulao. Se no houver instrutor no banco de dados para aquela area de conhecimento, a coordenadora pede, por telefone ou e-mail, indicaes a areas de T&D de outras organizaes (concorrentes ou no) ou a centros de pesquisa, como universidades. A coordenadora, ento, faz contato com os instrutores indicados, solicita envio de
curriculum com nfase na experincia profissional no assunto_ Analisa-se, altar), pela ordem

de importncia, experincia profissional, boas referencias, experincia didtica e titulao acadmica. Os instrutores considerados aptos pela coordenadora recebem, ento, um e-mail com os seguintes dados: objetivos, contedo, pblico-alvo, mtodos de ensino sugeridos, cargahorria sugerida, local e cronograma bsico. De posse dessas informaes, os instrutores formulam uma proposta comercial, com detalhamento de valores. Alguns instrutores contribuem com ajustem nos mtodos de ensino, contedo e carga-horria.

52

As informaes enviadas pelos instrutores subsidiam a elaborao de uma nota tcnica, embrido do edital de licitao que ser publicado para contratao. A empresa enquadra-se na Lei 8.666/93, o que a impede de adquirir ou contratar diretamente produtos e servios acima de determinado valor. A seleo coaduna dois critrios: melhor tcnica e melhor preo. E contratado quem apresentar o menor preo dentre os considerados aptos pela area de RH (por meio dos mesmos procedimentos realizados antes da licitao)_ 0 autor registra que poucas vezes realizada uma aula-teste com o instrutor contratado_ A coordenadora reconhece que essa aula-teste seria interessante e anteciparia a
correo de alguns problemas_ Recentemente, menciona, houve um curso em que a avaliao

dos alunos foi negativa por unanimidade. A coordenadora precisou intervir no primeiro intervalo e o curso foi interrompido para substituio do instrutor. Uma iniciativa interessante e positiva, mencionada pelo superintendente de RH, o incentivo dado a alguns colaboradores que queriam transmitir conhecimentos. Foi-lhes ministrado um treinamento sobre tcnicas de ensino. Ainda este ano, alguns colaboradores
realizaro treinamentos voltados sua rea de atua'o. Ainda no pode ser analisado pois se

trata de um projeto experimental, sem procedimentos formalizados ou resultados conhecidos. 0 Banco Beta possua um centro de treinamento, desativado no final da dcada de 90. Desde ento, recorre sempre a locais externos, com infra-estrutura fsica adequada ao treinamento_ Escolhem-se, normalmente, hotis ou salas comerciais adaptadas para esse fim, situados nos municpios -plos das seis regionais, o que acarreta em custos com deslocamento (nibus ou cano prprio) e hospedagem (no local ou prximo da realizao do treinamento). Um funcionrio do Banco sempre visita as instalaes antes de contrat-las. Os empregados no se inscrevem nos cursos, so convocado& No h listagem de cursos disponveis para manifestao de interesse. Os colaboradores so inscritos

53

compulsoriamente_ 0 empregado sabe que foi inscrito no treinamento apenas quando recebe a convocao. 0 modelo de convocao, Anexo VII, apresenta cronograma, temas que sett) estudados, local e urna prvia dos objetivos_ No so inseridos resultados esperados, descrio do instrutor, metodologia utilizada ou recursos didticos. Na opinio do autor, a convocao, nestes moldes, no estimula nem desperta a curiosidade do treinando_

Aps o evento, exceto pela avaliao realizada, a rea no impede mas tambm no
incentiva relatos, opinies ou testemunhos dos treinados.

4.5

Procedimentos de implementao e coordenao de treinamentos


A coordenao de treinamentos urna das poucas atividades profissionais que, quando

bem desempenhada, "invisvel". Se as etapas que a precedem forem bem desenvolvidas, o coordenador atuar pontualmente em raras situaes_ 0 Anexo V, que descreve os procedimentos envolvidos com a coordenao, mostra esmero da equipe de T&D. Pequenas - mas importantes - atividades como verificao do material de apoio e organizao da sala de aula so acompanhadas de perto por algum membro da equipe. A rea convoca o pblico-alvo com 10 dias de antecedncia por meio de uma correspondncia enviada por malote interno, cujo recebimento deve ser confirmado por email. Os empregados que precisam se deslocar e/ou se hospedar em hotel no arcam com custo algum 0 Banco credita o valor integral gasto com deslocamento (quilometragem ou passagem) e diria de hospedagem. A alimentao servida no local do evento. A equipe de

T&D ainda realiza todos os procedimentos relativos s reservas de hotel e, quando necessrio,
aluguel de meios coletivos de transporte_ Neste caso, os empregados no recebem diria pois no lhe sero imputados custo algum.

54

No dia anterior ao evento, a coordenadora faz questo de verificar se o ambiente est propicio para a realizao do treinamento. So observados fatores como iluminao,
disposio interna dos mveis, distribuio do material didtico, equipamentos audiovisuais e

alimentao.
0 treinamento acompanhado, sempre que possvel, por um membro da equipe de T&D, que aproveita para fazer a abertura, apresentando o instrutor e compartilhando os

resultados esperados com o evento. Se o treinamento for estendido a outras turmas, a primeira aula obrigatoriamente acompanhada na integra. A presena verificada no inicio e trmino de cada turno de treinamento, sendo
necessria a assinatura do empregado, que j aproveita para conferir a grafia de seu nome, que

subsidiar a confeco do certificado. S recebe certificado quem apresentar mnimo de 80%

de presena.
0 superintendente de RH faz questo de assinar todos os certificados, que so

enviados aos treinados em at 10 dias aps o evento. A atitude de assinar todos os certificados ilustra, na opinio do pesquisador, a importncia que a area dedica a cada treinamento e seus detalhes.

4.6 Avaliao dos resultados do treinamento

Dos quatro tipos de avaliao propostos por Araujo (2006) dentre outros, apenas o de
reao formalmente realizado. A area de T&D no busca saber se houve aprendizado, se

houve mudana de comportamento ou se os treinamentos colaboraram com a obteno de melhores resultados organizao. As variveis sugeridas por Kannane & Ortigoso (2001), contedo (profundidade, volume e aplicabilidade), metodologia, atuao dos instrutores, recursos didticos e carga-

55

horria, so contempladas na avaliao, que abrange tambm itens referentes ao local do

curso e alimentao. A avaliao obrigatria, annima e realizada ao trmino de cada mdulo ou sesso de treinamento. 0 instrumento utilizado para coletar essas opinies acompanha esta pesquisa no Anexo VI. De acordo com Mat-tar (1999, p_ 188), um instrumento estruturado no disfarado, pois suas "perguntas so apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem e com as mesmas opes de respostas a todos os respondentes". Sao 10 questes, com algumas opes de resposta apresentadas na escala somatria, que vai de discordo totalmente a concordo totalmente, e outras na escala ordinal: sim, no, no se aplica/no sei_ H espao no verso do formulrio para que, de forma discursiva, os treinados apontem sugestes e criticas. A coordenadora informou que um membro de sua equipe acompanha, na integra, a maioria dos treinamentos com o objetivo de avaliar contedo transmitido, tcnicas de ensino, participao da turma, material didtico utilizado e qualidade das instalaes. Mat-tar (1999, p. 190) chama este tipo de acompanhamento de observao humana, estruturada, pois os itens a serem analisados j esto definidos a priori; no disfarada, pois o membro da equipe se identifica e no esconde os seus reais objetivos em ali estar; natural, pois ocorre no ambiente real em que o treinamento ministrado; e direta, pois acontece no momento da ocorrncia. 0 autor deste estudo entende que o acompanhamento mencionado no eficaz, bem porque h sinais de qualidade que so aparecero quando o colaborador voltar ao seu local de trabalho. 0 treinamento dirigido ao pblico-alvo que, por sua vez, tern conhecimentos, habilidades e motivaes diferentes dos apresentados da representante da area de T&D. Ainda que esta tente captar os anseios da turma de alunos, os critrios de avaliao acabam sendo muito subjetivos e, novamente, dependentes apenas de percepes.

56

Os dados coletados na avaliao de reao so tabulados de forma simples, sem testes de consistncia e coerncia. Isso significa que as respostas podem ser marcadas rapidamente, de forma desatenta e descomprometida. Tabuladas as respostas, a coordenadora de T&D envia o resultado da tabulao aos instrutores e as areas diretamente envolvidas com o treinamento. Os entrevistados, em unssono, reconheceram que esta etapa precisa contemplar as outras dimenses de avaliao: aprendizagem, comportamento e resultados da organizao.
0 autor entende que a falta de uma rotina de avaliao de desempenho individual

prejudica a determinao e avaliao dos demais objetivos, mas que no as impede. 0 autor apresenta alternativas no item 4.7 deste documento. A avaliao de comportamento no realizada, segundo o superintendente de RH, por ser reduzida a equipe de T&D. Comenta, tambm, que no faz parte da cultura organizacional haver avaliao critica do desempenho dos colaboradores, talvez pela falta de metas individuais de desempenho para todos os funciondrio& Os representantes das outras areas, por sua vez, tambm no relatam h. area de RH eventuais mudanas no comportamento dos treinados. Como dito no item 4.3 deste estudo, a instituio no avalia o desempenho individual de seus funcionrios A lido realizao de estudos formais sobre o assunto, sendo esta pesquisa a primeira registrada, corrobora com a falta de avaliao quanto ao impacto do treinamento no resultado organizacional. No ha acompanhamento de desempenho especifico das unidades de negcios nas quais os treinados esto alocados.
0 resultado alcanado por colaboradores nos treinamentos tambm no lhes confere

facilidade ou diferencial algum nos processos de recrutamento e seleo intemos,

57

4.7 Propostas de melhorias


A tabela 1 apresenta um resumo das propostas de melhorias. E recomendvel que estas propostas tenham sua relevncia e viabilidade apreciadas pela rea de RH e pela Diretoria Executiva do Banca O detalhamento de cada uma das sugestes visto neste item. Tabela 1: Sugestes de melhorias Analisar atuais recursos infra-estrutura). Apresentar Diretoria Executiva resultados obtidos com projetos de treinamento em outras empresas. Preparar um roteiro bsico com questes que devem ser respondidas antes de propor um treinamento. Definir posicionamento estratgico de mdio/longo prazo. Ampliar a abrangncia de anlise na etapa de LNT. Considerar aspectos ambientais, estrutura de cargos e desempenho dos empregados. Criar manual de cargos. Implementar programa de avaliao continua de conhecimentos e desempenha Realizar pesquisa de clima organizacional Criar um sistema que armazene o resultado do LNT e que permita rpida consulta e cruzamento. Melhorar o processo de planejamento de treinamentos nos aspectos definio de objetivos, detalhamento dos contedos, definio de mtodos de ensino e formas de avaliao. Tornar a comunicao pr-evento mais atrativa, estimulantes e completa. Ampliar as dimenses do processo de avaliao: avaliao de reao, de aprendizagem, de mudana comportamental e de resultados organizacionais. Fonte: elaborada pelo prprio autor.

a disposio da rea de T&D (humanos e

SUGESTES

58

Inicialmente, destaca-se que so insuficientes os recursos (humanos e tecnolgicos) que a Area de T&D dispe atualmente para desenvolver seus projetos. A equipe, h primeira vista, quantitativamente insuficiente para o nmero e complexidade de solicitaes. No h aplicativos computacionais que auxiliem nas atividades (fazendo com que vrias planilhas e documentos sejam criados e utilizados de forma no padronizada). E o espao fsico muito pequeno e ruidoso, o que prejudica a concentrao. A primeira sugesto, ento, que a diretoria de planejamento do Banco estude as atividades de T&D com vistas a incrementar seu quadro funcional e prover infra-estrutura mais adequada. Ressalta-se que esta sugesto condio fundamental para que as prximas sejam implementveis. Recomenda-se fortemente que os participantes do planejamento estratgico conheam experincias e resultados obtidos por organizaes que dedicaram mais ateno investimentos em treinamentos estruturados. Espera-se, dessa forma, mais respaldo

e e

receptividade As propostas da Area de T8cD e que o processo completo de LNT seja encarado como condio sine qua non para qualquer atividade de treinamento. Sensibilizados com o tema, acredita-se que o planejamento estratgico passe a traar objetivos que abranjam tambm resultados pretendidos de aprendizagem, de comportamento organizacionais. Alm disso, sugere-se que a equipe de T&D prepare um roteiro com as principais questes que devem ser respondidas por quem sugerir ou solicitar um treinamento. As questes devem abordar tpicos relacionados organizao, aos cargos e ao desempenho dos colaboradores. E imprescindvel que a alta administrao clareie o futuro da organizao para que seja definido um posicionamento estratgico em termos de viso, objetivos de mdio e longo

e de resultados

59

prazo e avaliao precisa da diferena entre situao pretendida e atual (BITTENCOURT,


2006).

A partir dai, o processo de LNT deve evoluir de forma significativa. Deve-se, inicialmente, analisar aspectos detalhados da organizao e o ambiente ern que est inserida, conforme ensinam Bohlander et al (2005), tendo como foco o caminho necessrio para reduzir a diferena entre posio desejada e posio atual. Isso passar por anlise de
participao atual e potencial de mercado (buscar os pontos fortes e fracos da organizao

considerando os principais concorrentes em termos de fatia de mercado), estudos de portifolio (detectar obsolescncia e sobreposio de produtos), pesquisas de satisfao com clientes
(corrigir falhas de atendimento, de falta de conhecimento ou mesmo estender boas prticas

para outras unidades), estabelecimento de benchmarks para diversas areas (cruzando a anlise da distribuio do mercado com indicadores de satisfao, pode-se definir empresas
referencias em atendimento, diversidade de produtos etc).

Tambm prope - se que a area de T&D mantenha dilogo constante com outras areas, especialmente marketing e planejamento. Estas devero transmitir

a rea de

T&D

movimentos da concorrncia, sugestes e principais reclamaes dos clientes do Banco. Em complemento . anlise organizacional, deve-se proceder uma anlise das tarefas atualmente desenvolvidas pela organizao acompanhada dos conhecimentos, habilidades e comportamento requeridos para tal - e eventuais novas que surgiro em virtude do caminho estratgico a ser trilhado. Baseia-se nos diversos autores pesquisados e referenciados ao se recomendar a tcnica de observao direta ou indireta como melhor forma de anlise. resultado dessas observaes deve ser condensado em um manual de cargos.
Aps analisar as tarefas desempenhadas, prope-se que seja estabelecido um programa

de avaliao continua de conhecimentos e desempenho.

60

Recomenda-se que mensalmente seja aplicada uma prova de conhecimentos distncia, via intranet corporativa, em que algum supervisor imediato do colaborador acompanhe a execuo das provas para prevenir fraudes nas respostas. Para garantir imparcialidade, as questes devem ser elaboradas por professores contratados que se reuniro com representantes da DIRGE para coadunar teoria e prtica. Os resultados das provas sero um importante indicador de necessidade especifica de treinamento. Sugere-se que sejam definidas metas de desempenho multidisciplinares para todos os colaboradores do Banco_ Preliminarmente, sugerem-se estudos exploratrios sobre a metodologia Balanced Scorecard BSC, por prever um conjunto de indicadores que cobre expectativas de clientes, resultado financeiro, indices de produtividade organizacional_ (KAPLAN & NORTON, 1992). Recomenda-se tambm a implementao de peridica pesquisa de clima organizacional contemplando todos os colaboradores, aliada a um processo mensal de avaliao para verificar atitudes e comportamentos. Como na avaliao de conhecimentos, as informaes extradas das respostas sero fontes ricas de necessidades de treinamento. Sugere-se tambm um sistema que permita armazenagem para posterior consulta do resultado das anlises mencionadas. A anlise das informaes armazenadas permitiria um processo de LNT mais completo e preciso. 0 sistema tambm deve ser integrado ao sistema de acompanhamento de resultados das unidades, para verificar a correlao entre treinamentos e resultados organizacionais_ Desenvolver-se-ia, assim, um completo sistema de inteligncia competitiva, que prev tanto captura de informaes profanas e aprendizagem

organizao quanta das advindas de sua estrutura

organizacional, de suas foras e fraquezas_ Supe-se que as aes mencionadas reduziro pedidos imprevistos de treinamento, permitindo que a rea de T8cD dedique mais tempo As etapas de diagnstico e planejamento.

61

Destaca-se que um sistema informatizado completo

e amigvel deve acompanhar a

implementao desses projetos. H que se registrar, catalogar e classificar de forma


inteligente os dados para que sejam facilmente consultados, recuperados e interpretados. Entende-se que o sistema de planejamento deve evoluir especialmente nos itens

definio de objetivos j contemplado no inicio deste item -, detalhamento dos contedos, definio de mtodos de ensino e formas de avaliao.
Sugere-se que

o detalhamento dos contedos seja feito em conjunto com

pesquisadores ou estudiosos sobre o tema, no apenas pela equipe de T&D, como feita atualmente. Uma idia celebrar termo de cooperao com um centro de pesquisa. Unir-se-ia, ento, os conceitos mais atualizados e modernos com a realidade organizacional e suas ramificaes (cultura, valores, perfis etc). A area de T&D deve expandir um pouco as opes de mtodos de ensino para que acompanhe as tendncias e anseios das pessoas atingidas. Sugerem-se estudos e experimentos com jogos empresariais, simulaes de cenrios, ensino distncia por meio de

videoconferencia e treinamentos no local de trabalho. Prope-se tambm que sejam realizadas reunies para compartilhamento de conhecimentos dentro de cada agncia ou area da DIRGE,
com orientao prvia da area de T&D sobre boas tcnicas para conduo desses encontros. Sugere-se que a avaliao de uma aula-teste tenha significativa participao na seleo dos instrutores antes de sua contratao. Essa simulao deve ter tempo reduzido, mas deve prever todas as variveis presentes no treinamento real. Recomenda-se que a turma-piloto seja composta pela equipe de T&D, pelo superintendente de RH, por representantes de outras areas envolvidas e uma amostra do pblico ao qual se destina o treinamento em questo. Ao trmino das aulas, a turma-piloto avaliaria o desempenho do instrutor. 0 melhor instrutor, assim, seria aquele que apresentasse a melhor relao custo-beneficio.

62

A execuo do treinamento a etapa menos carente de ajustes de acordo com o autor da pesquisa, o que significa alta eficincia mas baixa eficcia, tendo em vista as oportunidades de melhoria identificadas nos demais processos. A comunicao antes do evento, no entanto, merece comentrios- Sugere-se que

convocao sejam incorporados outros elementos: mensagem do presidente; resultados esperados com o treinamento; curriculum resumido do instrutor e testemunhos de pessoas que j receberam esse treinamento. 0 objetivo desta sugesto associar, desde o inicio, o treinamento a um momento alegre, agradvel e importante. Recomenda-se, tambm, que a convocao seja escrita com termos mais suaves, informais e leves, nos mesmos moldes que uma pea publicitaria. A metodologia atual de avaliao nefita. Sugerem-se, inieialmente, melhorias no processo de avaliao de reao (o modelo atual pode ser visto no Anexo VI): a) Alterao de ordem na escala de opes de resposta para verificar se a marcao se deu de forma automtica, sem leitura; b) Padronizao das escalas de avaliao; e c) Utilizao da tcnica de observao disfarada por profissional da area de TM:), 0 autor recomenda a utilizao de tabulao cruzada para os dados, de forma a extrair informaes mais relevantes sobre as percepes dos empregados. Um exemplo: em um curso com trs mdulos, identificar a correlao entre satisfao por mdulo e satisfao geral, de modo que seja apurada a influncia de cada mdulo na avaliao geral. Passando a. avaliao de aprendizagem, sugere-se que seja aplicado um teste antes do treinamento, apurando o nvel de conhecimento de cada treinando, e, ao trmino do evento, que o mesmo teste seja reaplicado, fazendo com que os participantes percebam sua prpria evoluo (ACE et al, 1990). Os processos de avaliao de desempenho e conhecimento propostos no inicio do capitulo tambm colaboram para essa mensurao,

63

0 autor prope, ainda, acompanhamento do treinado durante, pelo menos, 90 dias (BOOG, 1995), realizado por meio de questionrios respondidos por seu superior imediato,
por profissionais de mesmo nvel hierrquico e, quando houver, por seus subordinados

(identificao opcional).
Sugere-se que o questionrio ao superior imediato aborde questes sobre iniciativa,

motivao, facilidade de convivncia, criatividade, esmero nas tarefas, versatilidade,


capacidade de aprendizado, autoconhecimento, contribuio aos resultados da rea e organizao, confiana quanto ao atendimento as demandas e reconhecimento de auto-

falibilidade_
Aos colegas de mesmo nvel hierrquico, recomenda-se que sejam feitas indagaes sobre facilidade de convivncia, preocupao com atividades compartilhadas, contribuio aos resultados da area e organizao. Recomenda-se facultar a identificao_

0 autor prope que os subordinados sejam consultados sobre itens como


agressividade, liderana, comunicao, concentrao de atividades, reconhecimento, clareza, humildade, valorizao, cordialidade e confiana. Sugere-se tambm que a identificao seja

opcional.
Prope-se que os questionrios sejam enviados, por exemplo, nas primeiras duas semanas aps o treinamento (para verificar se o treinamento teve, ao menos, efeito temporrio na conduta do aluno) e, a partir dai, mensalmente, at o perodo pre-definido. A pesquisa de clima organizacional proposta no inicio do capitulo complementar essa avaliao

comportamental.
Por fim, o autor recomenda que sejam feitos estudos cotejando resultados de unidades antes e aps a ocorrncia de treinamento, como por exemplo receita total, lucro liquido e ndice de inadimplncia mdia da carteira de emprstimos_ Esses dados podem ser coletados

64

periodicamente (mensalmente, por exemplo), diretamente dos sistemas atuais de resultado gerencial,

65

5 CONSIDERAES FINAIS

Neste capitulo so apresentadas as concluses do trabalho e propostos alguns temas para futuras pesquisas.

5.1 Concluses

E no contexto da crescente valorizao que as atividades de T&D vm tendo nas organizaes que o presente estudo buscou analisar os principais processos relacionados a treinamento no Banco Beta, banco pblico com quarenta e cinco anos de tradio e que possui aproximadamente trs mil e duzentos empregados. Considerou, em seu escopo, as etapas de definio de objetivos, levantamento de necessidades de treinamento, planejamento, implementao e coordenao, e avaliao de resultados_
A pesquisa mostrou que os processos analisados podem sofrer diversas melhorias.

Muitos dos problemas identificados pelo pesquisador durante as entrevistas e pesquisa documental, no entanto, j so conhecidos pela equipe. A escassez de pessoas e a falta de alguns elementos bsicos de infra-estrutura, no entanto, tm impedido a implementao de algumas melhorias. Prope-se que a organizao realize estudos com vistas a incrementar a equipe e suprir suas demais necessidades de recursos_ Passando aos processos: a definio de objetivos incipiente. No contempla
dimenses importantes como aprendizagem, comportamento e resultados organizacionais.

Sugere-se que a Diretoria Executiva seja sensibilizada tendo contato com alguns dos principais conceitos relacionados a T&D e experincias positivas com treinamento de outras empresas Alm disso, julga-se importante elaborar um roteiro com as informaes necessrias para propor um treinamento.

66

A falta de um posicionamento estratgico tambm impede a realizao de um levantamento das necessidades de treinamento (LNT) profundo e completo_ No ha como verificar a diferena entre duas variveis (situao desejada e situao atual) se urna delas

(situao desejada) desconhecida. Sugere-se a urgente definio da viso organizacional


para, a partir dai, realizar as anlises que preconizam a etapa de planejamento. De qualquer forma, a leitura dos ambientes interno e externo deve ser mais completa e deve abranger, por exemplo, participao de mercado, satisfao de clientes, clima organizacional e ndice de

inadimplncia. 0 planejamento feito em reunies que envolvem a rea de T&D e as demais areas
interessadas. Sao definidos: objetivos, contedo, pblico-alvo, mtodos de ensino, cargahorria, mtodos de avaliao, cronograma, instrutores, local e investimento necessrio. As principais sugestes para essa etapa so: definio de contedos em conjunto com especialistas no assunto; seleo de pblico-alvo que considere nveis de conhecimento e

motivao e estudos sobre mtodos de ensino ativos.


A fragilidade dos pilares dos treinamentos (seus objetivos e planejamento) espelha a pequena cobertura proporcionada pela avaliao atualmente utilizada, que se restringe A satisfao imediata dos treinados. No so considerados conhecimentos absorvidos, mudanas de atitudes ou aprimoramento de habilidades eventualmente desejadas com o treinamento. Recomenda-se urgente expanso dos itens avaliados por meio de aplicao de testes antes e aps os treinamentos, observao direta e avaliao de desempenho. Sugere-se tambm a aplicao peridica desses instrumentos de avaliao_ Nesse sentido, entende-se que os atuais processos de T&D do Banco Beta devem ser ajustados de forma a cobrir perspectivas atualmente no atendidas. Da forma como esto sendo executados atualmente, no permitem que os objetivos de treinamento sejam atingidos,

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5.2 Recomendaes para trabalhos futuros

Ao considerar as limitaes da pesquisa, as mudanas necessrias para acomodar algumas das sugestes apresentadas e a anlise dos resultados, recomendam-se seguintes estudos futuros sobre:
a) Implementao de metodologia de avaliao continua de desempenho; b) Realizao de pesquisa de clima organizacional; c) Avaliao de mtodos de ensino no presenciais;

d) Fatores determinantes para a resilincia do Banco Beta diante da substituio repentina de grande parte de seu quadro funcional.

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REFERNCIAS

ACE, M. E et al. Administrao de recursos humanos em contexto bancrio. Sao Paulo, SP. IBCB, 1990.
ARAIDO, L. C. G. de. Gestic, de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo, SR Atlas, 2006. BERNSTORFF, B. W. Importncia dos indicadores de desempenho na gestic, de pessoas corn base no Balanced Scorecard_ 2003. 57 Trabalho de Concluso de Estagio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

BITTENCOURT, D. F. (org.) et al_ Gesto estratgica de pessoas. Palhoa, SC. Unisul Virtual, 2006.
BOHLANDER, G. IV_ et al. Administrao de Recursos Humanos. Sao Paulo, SP. Pioneira Thomson Learning, 2005. BOOG, G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. McGraw-Hill Ltda. 2 ed. So Paulo, 1995.

CARVALHO, A. V. de 8c NASCIMENTO, L P do Administrao de recursos humanos. Sao Paulo, SP_ Pioneira, 1993. FONTES, C. Navegando na formao. Disponvel em: < http://formar.do.sapo.pt>. Acesso em 12 jun. 2007. FONTES, L. B. Manual de treinamento na empresa moderna. 3 ed. Sao Paulo, SP_ Atlas, 1977. GIL, A. C. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. Sao Paulo, SR Atlas, 1994. GUIA RH. Dicionrio de RH. Disponvel em: <http://www_guiarh.com.br/dicionario.htm >_ Acesso em: 16 jun. 2007

69

INSTITUTO DE BENCHMARKING E MELHORES PRTICAS. 0 que benchmarking. Disponvel em: <http://www.iapmei.pt >. Acesso em: 08 jut 2007.

KANNANE, R. & ORTIGOSO, S_ A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. Sao Paulo, SP Atlas, 2001_

KAPLAN, R. & NORTON, D. The Balanced Scorecard. measures that drive performance. Harvard Business Review, p. 71-79, jan_-fev., 1992.

LAICATOS, E. M. & MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia cientifica. 2 ed. ver. ampl. Sao Paulo, SR Atlas, 1990.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 5 ed_ Sao Paulo, SP_ Atlas, 1999.

SALVIANO, J. C. Bancos estaduais: dos problemas crnicos ao PROES. Brasilia, DF Banco Central do Brasil, 2002.

SERSON, J. Curso bsico de administrao de pessoal. Sao Paulo, SP_ LTr, 1985_

SHEA, G. Mentoring: como desenvolver o comportamento bem-sucedido do mentor. Rio de Janeiro, RJ. Qualitymark, 2001.

SILVA, J. A C, Treinamento & desenvolvimento em concordncia com os objetivos da organizao: estudo de caso: sesi-servio social da indstria. 2005. (79f.) Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.

SILVA, E. L da & MENEZES, E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. 2 ed. Revisada_ Florianpolis, SC Laboratrio de Ensino a Distancia da UFSC, 2001.

SILVA, J. M. da. Conceitos para aprender, conviver e liderar. Belo Horizonte, MG. Fundao Christiano Otoni, 1998.

SIMONI, J. C. Identidade visual: a evolud'o da marca Beta 2002. (70f) Trabalho de Concluso de Curso (Bacharelado em Comunicao Social). Universidade do Sul de Santa Catarina, Tubaro, 2002.

70

STERN, N. & PAYMENT, M. 101 segredos para ser um profissional da rea de treinamento bem sucedido. Sao Paulo, SP. Futura, 1998.

VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. Sao Paulo, SP. Atlas, 1997.

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ANEXO I

Como so definidos os objetivos de treinamento?


Como realizado o LNT?

Como os treinamentos so planejados? Quais itens so levados em considerao? Quando da implementao do treinamento, quais as atividades desenvolvidas pela area de

T&D?
Como os treinamentos so avaliados? Qual a importncia do processo de avaliao? Em sua opinio, o que pode ser melhorado nos processos descritos? Quais as maiores dificuldades encontradas atualmente pela area de T&D no que toca os processos discutidos?

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ANEXO!!

Superintendncia de Recursos Humanos


Coordenadoria: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal - CTRED

Nome da rotina:

Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)


Objetivo:
Identificar necessidades para o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados e que

tenham relao direta com o cumprimento de metas estabelecidas pelo plano Beta.
Origem dos dados:

Plano Beta, Diretoria Executiva e/ou projetos paralelos


0 que faz (procedimentos):

Pesquisas atravs de reunies, e-mails ou ligaes telefnicas sobre as necessidades apontadas por todas as unidades da rede ou Dirge. Demandas apresentadas no plano Beta
Periodicidade: Diria Mencionar normativos (MSI,CLT,ACT...) que suportam a rotina e seus procedimentos:
MSI Cap. II RH Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

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ANEXO III

Superintendncia de Recursos Humanos


Coordenadoria: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal CTRED

Nome: Nome da rotina: Planejamento das Atividades de Treinamento Objetivo: Permitir orientao adequada para a prtica do levantamento das necessidades de
treinamento.

Origem dos dados: Plano Beta, Diretoria Executiva e/ou projetos paralelos
0 que faz (procedimentos):

Reunido com areas fins. Definio das atividades, dos objetivos, pblico alvo, cronograma, operacionalizao, previso oramentria. Encaminhamento de documentos para anlise e aprovao da Superintendncia de REI.

Periodicidade: Anual
Mencionar normativos (MSI,CLT,ACT...) que suportam a rotina e seus procedimentos:

Nada consta

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ANEXO IV

Superintendncia de Recursos Humanos


Coordenadoria: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal CTRED

Nome: Nome da rotina: Desenvolvimento de projetos Objetivo: Indicar treinamentos e estabelecer parmetros para atividades que possam trazer
resultados satisfatrios aos planos estabelecidos pela empresa

Origem dos dados: Plano Beta, Diretoria Executiva e/ou projetos paralelos
0 que faz (procedimentos):

Reunido com areas fins. Definio dos objetivos, contedo, pblico alvo, carga horria, cronograma, operacionalizao, metodologia, investimento, instrutoria, freqncia, certificados, avaliao. Encaminhamento de documentos para anlise e aprovao da diretoria. Elaborao e encaminhamento de nota tcnica para anlise e aprovao da diretoria

Periodicidade:
Mencionar normativos (MSI,CLT,ACT...) que suportam a rotina e seus procedimentos:

Nada consta

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ANEXO V

Coordenadoria: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal CTRED

Nome da rotina: Coordenao de treinamentos e/ou eventos Objetivo: Acompanhar todo o desenvolvimento das atividades, buscando conciliar planejamento e execuo. Origem dos dados: Plano Beta, Diretoria Executiva e/ou projetos paralelos
0 que faz (procedimentos):

Confirmao do treinamento e/ou evento e participantes junto as reas fins atravs de e-mails e/ou ligaes telefnicas. Confirmao e contato com instrutores atravs de e-mails e/ou ligaes telefnicas. Convocao dos participantes atravs de CI Organizao e preparao de todo material de apoio (blocos, canetas, pastas, apostilas etc). Organizao de salas de aula e dos recursos didticos. Acompanhamento do treinamento e/ou evento durante a realizao do mesmo. Emisso e aplicao da lista de freqncia ou lista de presena Emisso e aplicao do formulrio de avaliao do treinamento ou evento. Tabulao da avaliao do treinamento ou evento. Reunio com reas fins e feed-back do treinamento e/ou evento. Emisso do certificado de participao no treinamento ou evento.

Incluso de dados no relatrio de atividades do treinamento (nome da atividade, local de realizao, rea interessada, nmero de participantes, carga horria, investimento, data, nmero de C.I. ou
P.A). Periodicidade: Diria Mencionar normativos (MSI,CLT,ACT...) que suportam a rotina e seus procedimentos:
MSI Cap. II RH Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

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ANEXO VI

Caro aluno, Essa avaliao sigilosa e objetiva colher seu feedback para continuarmos aprimorando nossa interao com wee. 1 - 0 curso correspondeu a, sua expectativa? ( )Sim, plenamente ( ) Sim, parcialmente ( )No.

2 0 curso contribuiu para seu desenvolvimento pessoal e profissional? ( )Sim, plenamente ( ) Sim, parcialmente ( )No.

3 A metodologia aplicada contribuiu para a aprendizagem? ( ) Sim, plenamente ( ) Sim, parcialmente ( ) No. 4 0 contedo proporcionou conhecimentos necessrios para aplicao pratica? ( ) Sim, plenamente ( ) Sim, parcialmente ( )No. 5 0 contedo possibilitar mudanas e melhorias em suas atividades profissionais? ( ) Sim ( ) No.

6 - A dinmica do curso foi agradvel? ( ) Sim ( ) No.

7 Os professores apresentaram boa didtica? ( ) Sim ( )No.

8 Os professores se relacionaram bem com os alunos? ( ) Sim, timo( ) Sim, bom ( )Regular ( ) No.

9 0 local de realizao do curso foi adequado (instalaes, iluminao etc)? ( ) Sim, plenamente ( ) Sim, parcialmente ( )Ndo.

10 - Gostaria de freqentar outro curso com os mesmos professores? ( ) Sim ( )No

Sinta-se 5. vontade para comentar sobre - o curso: contedo, motivao, trabalhos.

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ANEXO VII

Banco Beta - Diretoria de Administrao Superintendncia Adjunta de Desenvolvimento de Recursos Humanos 2007/2107. Florianpolis, 24 de maio de 2007. PARA: Prezado (a) ASSUNTO:
CONVOCAO PARA CURSO DE CAIXA

Visando capacitar os participantes em tcnicas de grafoscopia e de preveno a fraudes, para identificao de documentos, ttulos e assinaturas falsificadas, repassar conhecimentos sobre o meio circulante, a preveno contra crimes de Lavagem de Dinheiro e Etica, convocamos V.Sa. para participar do Curso de Caixa. Local: HOTEL BOURBON Rua Visconde de Taunay, 27 1 Centro Joinville/SC Fone: (47) 2105-9000 Alimentao: ser servida no local do curso, a cargo do banco. Hospedagem: se necessrio, entrar em contato com sua Sureg. Deslocamento: Conforme MSI. PERODO HORRIO
02/06/2007 - Sbado 08:00 as 19:00 horas 03/06/2007 - Domingo 08:00 as 12:30 horas Obs:

Levar, sem falta, o Cdigo de Etica. Levar crach - o documento de identificao para o acesso nas dependncias do hotel_ As despesas extras (frigobar, telefonemas etc), sero de responsabilidade pessoal.
Saudaes.

Superintendente de RH.

Superintendente Adjunto

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ANEXO VIII

Presidncia
Superintendncia de Auditoria Interne Superintendncia de Marketing Superintendncia de Secretaria Executive

Diretoria de Administrao
Superintendncia de Infra-estrutura Superintendncia de Recursos Humanos

Diretoria de Finanas e Controle


Superintendncia de Finanas Superintendncia de Controladoria Superintendncia de Controles Internos
Superintendncia de

Diretoria Comercial
Superintendncia de
Servios Bancrios Superintendncia de

Diretoria de Administrao de Recursos de Terceiros


Superintendncia de

Diretoria de Planejamento
Superintendncia de Planejamento Superintendncia de Tecnologia Superintendncia Geral de Rede de Agencies

Diretoria de Gesto Institucional


Superintendncia de Servios Jurdicos Superintendncia de Recuperagao de Crditos

Administrago de Recursos de Terceiros

Operaes de Crdito

Risco de Crdito

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ANEXO IX

Superintendncia de Recursos Humanos


Superintendncia Adjunta de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Coordenadoria de Treinamento e Desenvolvimento Coordenadoria de Relaes Trabalhistas Coordenadoria de Medicina e Segurana do Trabalho Coordenadoria de Recrutamento e Seleo

Superintendncia Adjunta de Operaes de Recursos Humanos


Coordenadona de Registro e Movimentao Coordenadoria de Folha de pagamento Coordenadoria de Documentao e Apoio Coordenadoria de Benefcios