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Supply Chain Management

Introduo Na busca pela completa satisfao do cliente, a organizao precisa saber o significado da palavra qualidade que deve ser ampliada para antecipar, atender e superar as necessidades e as expectativas do cliente. Ou seja, significa trabalhar com os clientes para conhecer seus verdadeiros desejos e objetivos. Para atingir esse n vel, as empresas precisam aprender a utilizar a !og stica"ci#ncia, utilizadas pelos antigos ex$rcitos para vencer as batalhas e hoje uma funo que prega as bases dos servios aos clientes. O problema $ que nem todos sabem o que ela $ e como ela pode ajudar na obteno do sucesso. % preciso ficar claro que a !og stica $ uma arma para reduzir custos, ao otimizar o fluxo dos materiais e informa&es e atuar na queda do preo do produto ao provocar o giro r'pido do estoque. !og stica tamb$m $ capaz de integrar todas as atividades gerenciais e operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais recursos humanos, financeiros e informa&es, do ponto de origem ao ponto, de destino, com o prop(sito de adequ'"los )s necessidades dos fornecedores e clientes. * necessidade de se utilizar cada vez mais solu&es criativas para velhos problemas, tem demonstrado que a !og stica ajuda as empresas a colocarem os produtos certos no lugar certo, na hora certa e com isso conseguem proporcionar a satisfao do cliente. *ssim, a !og stica contribui nas atividades de importao e exportao+ ,esto de materiais e mercadorias+ Planejamento e controle da produo+ -ovimentao de materiais e pessoas+ .mbalagem e acondicionamento+ /ecebimento, armazenagem e expedio+ 0ransporte e tr'fego+ !ocalizao de f'bricas, dep(sitos e terminais+ !a1"out e fluxos+ 2istema de comunicao e informa&es+ Previso de demanda+ e no importante 2ervio ao 3liente, que fecha o ciclo num processo cont nuo. Nessa direo para a satisfao absoluta do cliente, existe a necessidade do gerenciamento, assumir plena responsabilidade para lidar com a filosofia de melhoria da qualidade, e do envolvimento de todos os funcion'rios e dos fornecedores nas prioridades claramente planejadas.Para comear ser' preciso estabelecer um planejamento de a&es e t'ticas. Nenhuma mudana poder' ocorrer 4ao acaso4, por isso dever' ser muito bem planejada. O primeiro passo para promover a mudana $ aprender a planejar. No processo de aprendizagem $ que os envolvidos conseguiro mudar o que est' errado, transformando a cultura da organizao nos seus diversos n veis de deciso.Para identificar os desejos e as expectativas dos clientes, a empresa deve treinar os funcion'rios para estarem com todos os sentidos abertos na percepo do cliente. 5eve utilizar a mais simples e mais antiga t$cnica que o homem conhece6 a comunicao. -as a comunicao no sentido de troca de id$ias, e no simplesmente quando o chefe manda e o funcion'rio subalterno obedece. 2em questionar as regras, a cultura da empresa no muda e a qualidade continua no sendo atingida. Na medida em que o treinamento pela busca da satisfao do cliente for crescendo, a organizao conquistar' a qualidade. .m conseq7#ncia, ao aumentarem e melhorarem as atividades, atingir' a produtividade. . a , mais uma vez a !og stica entra em cena para ajudar a empresa a decidir se repassa os ganhos de produtividade para o consumidor para evitar a perda de participao no mercado, ou se realiza investimento, no crescimento da organizao. -as, cada caso $ um caso. Para algumas empresas conquistar produtividade, ou seja, vender mais, melhor e mais barato poder' se tornar aoportunidade que estava esperando para crescer. No entanto, aquelas que decidirem apenas dividir os lucros entre os principais acionistas, sem pensar nos

clientes, funcion'rios e consumidores, assumiro a pr(pria sentena de morte. SUPPLY CHAIN MANAGEMEN !E"INI#$% % uma ferramenta que, usando a 0ecnologia da 8nformao 908: possibilita ) empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior efic'cia e efici#ncia, Nestes tempos modernos em que a exig#ncia de consumo atingiu o limite extremo, o 23- permite )s empresas alcanarem melhores padr&es de competitividade. *lgumas considera&es .m qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde so produzidos e o local de consumo. .xceto em culturas muito primitivas, na qual cada fam lia satisfaz suas pr(prias necessidades dom$sticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econ;mica. 0rocas acontecem quando existe uma discrep<ncia entre quantidade, tipo e tempo dos produtos dispon veis e os produtos necess'rios. 2e um n=mero de indiv duos ou organiza&es dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algu$m precisa, tem"se a base para as trocas. 3anais se desenvolvem quando muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores. O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento>suprimentos "suppl1 chain.., um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos ?@, embora consider'vel confuso exista sobre o que na realidade ele significa $ o 2uppl1 3hain -anagement " 23- 9gerenciamento da cadeia de abastecimento:. -uitas pessoas usam o termo como um substituto ou sin;nimo para !og stica. No entanto, a definio de 2uppl1 3hain -anagement $ mais ampla do que o de !og stica. O conceito de 2uppl1 3hain -anagement surgiu como uma evoluo natural do conceito de !og stica. .nquanto a !og stica representa uma integrao interna de atividades, o 2uppl1 3hain -anagement representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informa&es aos fornecedores e ao cliente final. *ssim, de acordo com o 8nternational 3enter for 3ompetitive .xcellence A Bniversit1 of North 3aroline, CDDE, 23- $ a integrao dos processos de neg(cios do usu'rio final atrav$s de fornecedores 9originais: que fornecem produtos, servios e informa&es e agregam valor para os consumidores. Bm n=mero de importantes diferenas existe entre esta definio de 23- e a definio de !og stica do 3!- 93ouncil of !ogistic -anagement: A F!og stica $ o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e servios e as informa&es relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do clienteG.

Pode"se afirmar que o 23- $ uma abordagem sist#mica, altamente interativa e complexa, requerendo a considerao simult<nea de muitos trade"offs 9representa uma troca compensat(ria entre alguns par<metros como custos, tempo, etc: pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade"offs dentro e entre as organiza&es no que diz respeito por exemplo a estoques6 aonde invent'rios devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas. * natureza din<mica do meio ambiente de neg(cios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freq7entemente. Huando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, poss veis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanas. Para reforar o entendimento do que $ 23- e o que $ !og stica, pode"se citar IoJersox 9D?: que afirma ser, o Fsuppl1 chain um termo que considera uma seq7#ncia de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem at$ a casa do consumidorG e, que a F!og stica $ o movimento de produtos e, da informao relativa a eles de um lugar a outro. 8sto inclui transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo istoG. .m s ntese o autor resume que Fa !og stica $ a integrao de todas estas partes de uma maneira seq7enciada, $ algo que envolve a operao e o 2uppl1 3hain 9e, por conseguinte seu gerenciamento: $ uma estrat$gia, uma parte maior do neg(cioG. . o que seria log sticaK !og stica $ a ci#ncia de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condi&es estabelecidas e com o m nimo custo. &uai' 'o a' prin(ipai' )un*e' do SCM+ O sistema inclui processos de log stica que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes at$ a entrega do produto no seu destino final, envolvendo a o relacionamento entre documentos, mat$rias"primas, equipamentos, informa&es, insumos, pessoas, meios de transporte, organiza&es, tempo etc. Liscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por exemplo a qualidade e a inovao dos produtos e servios, velocidade da execuo dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, n vel de servio adequado )s necessidades de cada cliente e custos compat veis com a percepo de valor da demanda. Possibilitar ) empresa usu'ria cumprir rigorosas condi&es de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade. 8ntegrar os fluxos de informa&es para as programa&es de envio e recebimento com os outros processos. O conceito de 2uppl1 3hain -anagement tem despertado not'vel interesse entre os membros dos mundos acad#mico e empresarial, representando importante evoluo do que tradicionalmente vinha se conhecendo como !og stica. Huando a concorr#ncia era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais control'vel, tinha sentido perseguir a excel#ncia nos neg(cios atrav$s da gesto eficiente de atividades isoladas como 3ompras, 0ransportes, *rmazenagem, Labricao,

-anuseio de -ateriais e 5istribuio. .stas fun&es eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo. Moje, os mercados esto cada vez mais globalizados e din<micos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfaz#"los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. . a coordenao da gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excel#ncia que os neg(cios exigiam. 2urgiu, ento, o conceito de !og stica 8ntegrada. 8sto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at$ o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que gestionam os produtos em movimento. O conceito de 2uppl1 3hain -anagement surgiu como uma evoluo natural do conceito de !og stica 8ntegrada. .nquanto a !og stica 8ntegrada representa uma integrao interna de atividades, o 2uppl1 3hain -anagement representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informa&es aos fornecedores e ao cliente final. * gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma s$rie de maneiras pelas quais $ poss vel aumentar a produtividade e, em conseq7#ncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a reduo de estoques, compras mais vantajosas, a racionalizao de transportes, a eliminao de desperd cios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confi'veis, atendimento no caso de emerg#ncias, facilidade de colocao de pedidos, servio p(s"venda, etc. 8sso nos remete ) evoluo do pensamento log stico. * cada momento, a pr'tica da log stica reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento log stico, em uma criativa interao entre o meio acad#mico e o meio empresarial. . o que $ o pensamento log sticoK 2o os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em !og stica, influenciando o que se considera relevante e justificando as solu&es propostas para os problemas log sticos. .m linhas gerais, o campo da !og stica evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuio f sica de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administrao de materiais e distribuio. *ssim, no se limita a uma =nica funo dentre as estudadas em *dministrao, como o -arNeting ou as Opera&es, mas representa, de fato, uma 'rea de integrao desses distintos enfoques a primeira era, denominada 4do campo ao mercado4, teve seu in cio situado na virada para o 2$culo OO, sendo a economia agr'ria sua principal influ#ncia te(rica. * principal preocupao, no caso, era com quest&es de transporte para escoamento da produo agr cola. /otulada como 4fun&es segmentadas4, a segunda era, estendendo"se de CDE@ ao in cio da d$cada de P@, sofre grande influ#ncia militar. No $ por acaso que o pr(prio termo 4log stica4 tem ra zes na movimentao e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento log stico estava voltado, aqui, para a identificao dos principais aspectos da efici#ncia no fluxo de materiais, em especial as quest&es de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuio de bens. * terceira era, denominada de 4fun&es integradas4, vai do in cio da d$cada de P@ at$ os primeiros anos da d$cada de Q@. 3omo seu nome indica, trata"se do comeo de uma viso integrada nas quest&es log sticas, explorando"se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuio f sica

para englobar um espectro mais amplo de fun&es, sob a influ#ncia da economia industrial. % interessante observar que $ neste per odo que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na pr'tica da log stica, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuio, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. * era seguinte, estendendo"se do in cio dos anos Q@ at$ meados dos anos ?@, corresponde ao 4foco no cliente4, com #nfase na aplicao de m$todos quantitativos )s quest&es log sticas. 2eus principais focos so as quest&es de produtividade e custos de estoques. % exatamente neste per odo que se ir' identificar uma intensificao do interesse pelo ensino e pesquisa da !og stica nas escolas de administrao. * quinta era, que vai de meados da d$cada de ?@ at$ o presente, tem #nfase estrat$gica, como indica o r(tulo que lhe foi atribu do6 4a log stica como elemento diferenciador4. 8dentificada como a =ltima fronteira empresarial em que se pode, explorar novas vantagens competitivas, $ a que surge o conceito de 2uppl1 3hain -anagement, cujo pano de fundo $ a globalizao e o avano na tecnologia da informao. .ste per odo, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupao com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes fun&es, al$m de maior destaque das considera&es log sticas no mais alto n vel de planejamento estrat$gico das corpora&es. Outra questo que ganha relev<ncia, nos dias atuais, $ a incluso da responsabilidade social no projeto de novos sistemas log sticos, como por exemplo6 as quest&es ecol(gicas. * vertente mais rica no atual pensamento em log stica $ sem d=vida o de 2uppl1 3hain -anagement. .la conjuga os processos log sticos, que tratam do fluxo de materiais e informa&es dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de reduo de desperd cio e agregao de valor. *o lidar com os relacionamentos entre empresas, $ natural que o pensamento log stico aborde uma questo afim " a das parcerias e alianas estrat$gicas log sticas. .stas estrat$gias colaborativas promovem a unio de foras de empresas " cliente e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora " visando explorar as atividades log sticas em busca de vantagens m=tuas. 3omo todo conceito novo, no h' ainda um corpo de pensamento consolidado na 'rea de 2uppl1 3hain -anagement. Os artigos e as pesquisas das principais autoridades em !og stica em todo o mundo t#m sua #nfase orientada ora pelas Opera&es 9com uma #nfase em instrumental quantitativo:, ora pelo -arNeting 9com uma #nfase em distribuio e canais:, ora pela .ngenharia 9com uma #nfase em transportes e quest&es militares:. -as cabe aqui perguntar6 se o conceito de 2uppl1 3hain -anagement representa uma viso de integrao entre fun&es e empresas, ao longo da cadeia, esta no deveria estar sendo refletida no pensamento log sticoK .spera"se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, ) medida que mais pesquisadores se dediquem ao estudo da !og stica, formados j' dentro dos novos conceitos integradores. 2e $ este o quadro em pa ses avanados, o que dizer da situao no IrasilK Ningu$m ignora que o ambiente econ;mico e de neg(cios em nosso pa s sofreu imensas mudanas ao longo desta =ltima d$cada. * partir de CDD@, a abertura da economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a desregulamentao de diversos setores e com a privatizao de empresas e ind=strias inteiras. * estabilizao iniciada em CDDE, graas ao Plano /eal, e a intensificao da integrao regional, com a consolidao do -./3O2B!, constituem outras mudanas com profundos impactos sobre as empresas e as condi&es de competitividade no mercado brasileiro. Bm dos principais tem sido uma enorme busca de modernizao e maior efici#ncia na 'rea de log stica, o que tem esbarrado, por um lado, nas defici#ncias

de infra"estrutura e, por outro, na car#ncia de conhecimentos e na formao de mo"de" obra especializada. Apli(ao do' (on(eito' de SCM GES $% !A CA!EIA !E SUP,IMEN %S - SCM * literatura sobre organiza&es, tanto os trabalhos acad#micos quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, est' repleta de refer#ncias sobre cadeias produtivas. Os temas mais explorados so netJorNs, cadeias de valor virtual, clusters, suppl1 chain management entre outros. 0odas essas correntes apontam para uma =nica direo6 as empresas precisam repensar suas estrat$gias competitivas, compet#ncias centrais e principalmente fronteiras organizacionais. O 23- inclui processos de neg(cios que vo muito al$m das atividades relacionadas ) log stica integrada, considerando tanto os trade"offs internos quantos os interorganizacionais. * aplicao deste conceito vai exigir um esforo rumo ) integrao no s( de processos dentro da empresa Ao que sugeriria a adoo de uma log stica integrada A,mas tamb$m dos processos"chave que interligam os participantes da cadeia de suprimentos. .xemplos destes processos so as compras e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este podendo envolver marNeting, pesquisa e desenvolvimento, finanas, opera&es e log stica. 3onfirma esta proposio argumentando que as organiza&es esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem"se em sistemas cada vez mais abertos. *s fronteiras esto se tornando"se cada vez mais perme'veis, e em muitos casos dif ceis de se identificar. * separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma t#nue linha divis(ria,incerta e mut'vel. -uitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Lica dif cil saber onde termina a cooperao e comea a concorr#ncia. .ntende"se que o 23- pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corpora&es. Os pr(prios autores advertem que Fgerenciar uma cadeia de suprimento $ uma tarefa desafiadora e que $ muito mais f'cil escrever defini&es sobre esses processos do que implement'"losG. O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos, considerado a =ltima fronteira na reduo de custos, $ um diferencial competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores n veis de servio ao menor custo poss vel, a tend#ncia ) especializao via terceirizao> desverticalizao e a evoluo cada vez mais r'pida das tecnologias de informao e de telecomunica&es t#m feito com que a log stica integrada e o 23- estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado. Neste sentido, a adoo de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo log stico tem representado um ponto chave para a efetivao e sustentao de estrat$gias mercadol(gicas promissoras. Nesse contexto, a log stica evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sist#mica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos f sicos e de informao.

3onforme argumentou Iallou conceito b'sico de log stica, do qual evolu ram v'rios outros $ Fcolocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo poss velG. *pesar de ser um conceito gen$rico, reflete de forma clara a abrang#ncia e o objetivo da log stica. 2egundo o 3ouncil of !ogistics -anagement A 3!- F!O,R2083* $ a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, servios, e as informa&es correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientesG. 2egundo !*-I./0 Fo conceito de gerenciamento integrado de log stica se refere ) administrao das v'rias atividades como um sistema integradoG. Nas empresas que no t#m essa viso, a log stica acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente no coordenado de atividades espalhadas por v'rios departamentos da empresa. Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos so vistas como atividades"fim, ao inv$s de como partes que contribuem para um desempenho (timo da log stica da empresas como um todo. .ntretanto, o conceito de custo atrelado ) integrao das atividades log sticas $ o de custo total conforme IOS./2OO. 8sto $, o conceito de gerenciar a log stica de forma integrada tem como base ' an'lise do custo total, que pode ser definida como a minimizao dos diversos custos das atividades log sticas, tais como transporte, armazenagem, invent'rio e sistemas de processamento de pedido. *ssim, com a abordagem de log stica integrada, ao inv$s de encararmos as atividades log sticas como um fim, e tentar reduzir seus custos individualmente, enxergando"as de maneira integrada, objetivando o custo total m nimo para o n vel de servio almejado. .ntre as dimens&es que permitem alcanar a excel#ncia log stica, as pr(prias defini&es de log stica apresentadas indicam a integrao interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema log stico, como fator indispens'vel ) obteno de opera&es com baixo custo. * otimizao do custo total, entretanto, no pode alcanada sem o envolvimento dos demais atores da cadeia log stica, supondo a necessidade de um gerenciamento inter"organizacional. % a proposta contida no conceito de 2uppl1 3hain -anagement 923-:, apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extenso da log stica integrada para o ambiente externo )s fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos. F,erenciamento da 3adeia de 2uprimentos $ a coordenao estrat$gica e sist#mica das fun&es de neg(cio tradicionais bem como as a&es t'ticas que perpassam essas fun&es numa companhia e atrav$s de neg(cios dentro da cadeia log stica com o prop(sito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todoF. * integrao externa, outra das dimens&es de excel#ncia log stica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao t$cnica e troca de informa&es. * integrao externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios.

3onsidera o gerenciamento da 3adeia de 2uprimentos Fa integrao dos processos" chave de neg(cios desde o usu'rio final at$ os fornecedores originais que prov#em produtos, servios e informa&es que agregam valor para os consumidores e demais interessados no neg(cio indica, ainda, como processos de neg(cio a serem tratados, somente as empresas transnacionais com a coragem de adotar a viso de planejamento das cadeias de abastecimento globais tero oportunidade de obter economias de abrang#ncia, escala e velocidade A que so fatores chave para a liderana mundial. * base da atuao dessas empresas que se destacam no cen'rio de competio atual $ o fortalecimento de alianas estrat$gicas entre empresas complementares, e mesmo entre concorrentes, e a ger#ncia da informao em todas as fases do ciclo dos pedidos ao longo do sistema log stico, utilizando para isso os m$todos de an'lise e a continuada monitorao de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a tecnologia de informao vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas. Para avaliao do est'gio de uma organizao, segundo modelo desenvolvido por n vel de desenvolvimento da estrutura log stica de uma empresa pode ser analisado a partir de tr#s dimens&es b'sicas6 formalizao da funo log stica, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia. .mpresas que possuem estas tr#s dimens&es bem desenvolvidas, e tendem a ter um sistema log stico mais flex vel, flexibilidade esta que permite uma diferenciao competitiva considerando os aspectos econ;micos. No que tange a este modelo, o conceito de formalizao se refere ao gerenciamento de pr'ticas espec ficas relacionadas ) log stica e $ representado pela presena de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. .sses itens fornecem uma boa noo sobre a extenso em que a log stica $ tratada como um processo fundamental dentro da empresa. 2ofisticados sistemas de mensurao de desempenho v#m se tornando importantes para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. .m geral, o aumento de qualidade se deve ) ateno aos detalhes que resulta de uma ger#ncia comprometida com uma medio cont nua de desempenho, que deve enfocar os ambientes interno e externo. * mensurao externa de desempenho $ poss vel atrav$s do benchmarNing. O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excel#ncia $ relacionado ) adoo de tecnologia, principalmente tecnologia de informao. O desempenho log stico est' relacionado a v'rias tecnologias de hardJare, que podem ser divididas em dois tipos6 hardJare operacional, como c(digo de barras e rob;s, e hardJare computacional, como computadores pessoais. Outros fatores importantes para o desempenho log stico $ a qualidade de informao dispon vel para o gerente, a transfer#ncia eletr;nica de dados entre organiza&es e a grande presena de softJares aplicativos. .m resumo, a empresa precisa estabelecer a dimenso de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estrat$gia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente. ECN%L%GIA !A IN"%,MA#$% - I 5iscorrendo sobre a necessidade de informa&es r'pidas, em tempo real e com alto grau preciso para uma gesto eficiente da log stica e da cadeia de suprimentos, aponta tr#s

raz&es para tal6 FPrimeiro, clientes entendem que informa&es do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao clienteG. 2egundo, com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informa&es adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. .specialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informa&es mais recentes, permite reduzir estoques atrav$s da minimizao das incertezas da demanda. .m terceiro, a disponibilidade de informa&es aumenta a flexibilidade com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de vantagem estrat$gica. " N vel estrat$gico, onde a utilidade da informao est' relacionada com decis&es de investimentos, volumes e localizao de demanda para decis&es de localizao de centros de distribuio, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.. " N vel do planejamento, onde as informa&es so utilizadas por gerentes e supervisores para a alocao de recursos dispon veis para o atendimento das demandas, n veis de estoque em cada ponto da cadeia, etc. " N vel operacional, onde temos as opera&es da empresa como a evoluo das ordens de produo no cho de f'brica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc. No outro eixo da matriz, ele coloca os atores principais da cadeia de suprimentos+ fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas, varejistas e consumidores. 3om esta visualizao matricial ele orienta que os sistemas de informao devem estar dispon veis e interligados de acordo com os diversos n veis de gesto de cada uma das entidades que comp&em a cadeia de suprimentos. Nesta matriz se deveria acrescentar outros dois atores+ o transportador e o operador log stico. .stes dois elementos so considerados a cada dia mais estrat$gicos para o sucesso do 23-, e seus sistemas de inform'tica vem sendo interligados com os demais participantes da cadeia de forma cada vez mais intensa, merecendo, portanto, serem considerados de maneira evidenciada ao se planejar sistemas informatizados de 23-. %' n./ei' organi0a(ionai' 1ue o 'i'tema de/e atender2 5esde o n vel mais alto dos executivos da organizao at$ os operadores de cada processo log stico. !ogicamente, a forma de apresentar as informa&es assim como os diversos graus de confidencialidade est' diretamente, relacionada com a hierarquia da empresa. *s fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informa&es.8sto $, para o planejamento orament'rio ou de capacidade, se necessita de informa&es de longo prazo. Para a separao de um pedido de cliente a informao tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador ir' executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. %, portanto, uma informao de curt ssimo prazo.T Huanto ao n vel de detalhe que as informa&es devem estar dispon veis.

8sto $, informa&es agregadas para os processos tipicamente decis(rios de longo prazo e informa&es de alto grau de detalhe para opera&es de contabilizao. Huanto ao grau de organizao da informao. 8sto $, se ela deve ser tratada de forma anal tica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.

A import3n(ia do tran'porte' no pro(e''o de log.'ti(a4 A &UALI!A!E % AL EM SE,5I#%S !E L%G6S ICA .ntende"se por Hualidade o atendimento das necessidades do cliente continuamente. Iaseiam"se na preveno, de aspectos relativos ) No"Hualidade tais como6 erros, defeitos na realizao de servios e produo de bens, tempo desperdiado, demoras, falhas, falta de segurana nas condi&es de trabalho, erro na compra de produtos, servio desnecess'rio e produtos inseguros. M' algumas caracter sticas associadas a servios que diferenciam essa atividade da fabricao de produtos e, por isso, precisam ser consideradas, quando aplicadas )s t$cnicas de Hualidade 0otal. Uejamos quais so algumas na 'rea de log stica6 2ervios so produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, no podem ser estocados para serem consumidos posteriormente, e isto significa que qualquer defeito na produo do servio j' afetou o consumidor, o que no ocorre necessariamente na produo de bens. Na ind=stria $ poss vel prevenir a ocorr#ncia de defeitos, antes que o mesmo seja oferecido ao mercado. Na prestao de servios, o cliente geralmente percebe os defeitos embora o prestador de servio nem sempre, e isso afeta a satisfao do cliente. * quantificao de defeitos na ind=stria $ mais simples de ser realizada, enquanto no setor de servios os defeitos ficam mais facilmente encobertos. 3omo, por exemplo, quantificar o efeito sobre as vendas de um cliente que $ mal atendido ou que no recebe um telefonema de retorno ou a provid#ncia de um servio executado com defeitoK No setor de servios quem presta o servio frequentemente fica distante de quem o controla. *s necessidades e prefer#ncias do cliente constituem o corao de qualquer Programa de Hualidade 0otal. Bm dos papas da Hualidade 0otal, o 5r. 5eming, apresentou CE pontos fundamentais a serem observados na implantao de um programa de Hualidade na 'rea de servios que so apresentados sucintamente na relao abaixo6 C. V. W. E. X. -elhore constantemente a qualidade de produtos e servios. % um objetivo sem fim. *dote a nova filosofia .limine a necessidade de inspeo em massa Pare de escolher fornecedores apenas com base nos preos -elhore o sistema continuamente

P. 8nstitua o treinamento e re"treinamento no pr(prio servio Q. 8nstitua liderana ?. .limine o medo D. Huebre barreiras entre departamentos C@. .limine slogans, exorta&es e objetivos arbitr'rios para a fora de trabalho, CC. .limine cotas num$ricas para a fora de trabalho e objetivos num$ricos para administrao CV. 3rie orgulho pela habilidade profissional CW. 8nstitua um programa vigoroso de educao e melhoria para cada um CE. Laa cada um na empresa tomar os passos para acompanhar a transformao ES %&UES A!MINIS ,A#$% !%S ES %&UES * funo dos estoques no suprimento $ agir como amortecedores entre suprimento e as necessidades de produo. Os benef ciosgerados no sistema so6 " ,arantia de maior disponibilidade de componentes para a linha de produo,

" /eduo do tempo previsto pela administrao para ter a disponibilidade desejada, al$m de permitirem a reduo dos custos de transporte atrav$s de maiores embarques. 2e as demandas pelos produtos da empresa forem conhecidas com exatido e as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, 9exclu da a manuteno de estoques de mat$ria prima como preveno ao aumento de preos: teoricamente no h' necessidade de manter estoques. % verdade que as modernas t$cnicas de gesto de estoques conseguiram reduzir sensivelmente os n veis, mas no quanto a todos os itens, principalmente quando a sua gama $ muito ampla. *s caracter sticas que geralmente devem ser obedecidas para manuteno de qualquer componente da linha de produo em estoque so as seguintes6 " " " " " " " 3ompras em quantidades iguais ou superiores a um lote m nimo M' descontos por volume Ualores relativamente baixos Btilizao em v'rios modelos ou produtos % econ;mico compr'"lo juntamente com outros itens M' tabelas de fretes que favorecem a compra em lotes grandes O grau de incerteza quanto ao prazo de entrega 9Flead timeG: $ elevado

* manuteno em estoque de todo o material necess'rio para produo, no entanto, no $ eficiente, principalmente numa situao de juros elevados. Para itens com elevado valor individual e utilizao apenas em n=mero limitado de modelos e produtos, a encomenda direta para atender as necessidades de produo constitui"se na forma mais econ;mica de realizar o seu suprimento. *s ind=strias, portanto, operam de duas formas, ou seja, controlando os itens que devem ser estocados e aqueles solicitados por encomenda, atendendo diretamente a produo. * rotatividade do estoque 9a razo entre o volume de vendas e o estoque m$dio: $ um coeficiente freq7entemente empregado para indicar a velocidade de giro do capital para estimar se o invent'rio de itens espec ficos est' dentro de limites aceit'veis.

* necessidade de controlar os estoques deve"se ) grande influ#ncia que t#m na rentabilidade das empresas. *bsorvem o capital que poderia ser utilizado alternativamente e, por isso, aumentar a rotatividade do estoque libera recursos e economiza o custo de manuteno de invent'rio. O controle geralmente $ realizado com aux lio do computador, tendo em vista que h' programas. .specificamente desenvolvidos para emisso de ordens de compra, que consideram as quantidades em estoque e realizam as ordens de compra em funo das quantidades de produo previstas ao inv$s de atender as necessidades operacionais a partir dos estoques. .ssa t$cnica $ conhecida por c'lculo de necessidades. * id$ia $ abreviar ao m'ximo o prazo entre chegada dos materiais e a data programada para produo. Os itens cr ticos so aqueles que exigem Flead timeG elevado, associado ao fato de no se disporem de fornecedores nacionais ou estrangeiros que possam substituir com preo, qualidade,quantidade, an'logas o fornecedor original, em prazo reduzido, em caso de emerg#ncia. Portanto, quanto mais confi'veis e menores os prazos de entrega, tanto menores sero os estoques. A CU,5A A7C O princ pio da curva, *I3 ou ?@"V@ foi observado por Uilfredo Pareto, na 8t'lia, no final do s$culo passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela apreci'vel da renda concentrava"se nas mos de uma parcela reduzida da populao, numa proporo de aproximadamente ?@Y e V@Y respectivamente. Na administrao esse princ pio tem tido larga aplicao pela constatao de que a maior parte das vendas $ gerada por relativamente poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, ?@Y das vendas prov#m de V@Y dos itens da linha de produtos. .mbora esta no seja uma relao exata para toda firma, $ verdade que h' uma desproporo entre o valor de vendas e o n=mero de itens. .m termos de suprimento de mat$ria prima pode"se construir uma curva an'loga, ou seja, que V@Y dos insumos correspondem a ?@Y da despesa de compras. * curva abaixo representa a curva de Pareto. * curva *I3 ou ?@"V@ com uma classificao arbitr'ria % N65EL !E SE,5I#% N vel de servio log stico no $ algo que todas as empresas entendem de forma uniforme quanto aos servios prestados pelos seus fornecedores+ para algumas $ o prazo de entrega, para outras corresponde ao percentual de itens que o fornecedor consegue atender em cada pedido, imediatamente. .m ordem decrescente, quanto ) import<ncia, assumem"se geralmente ainda os seguintes itens6 " 0empo decorrido entre o recebimento de um pedido e despacho do mesmo+ lote m nimo de compra imposto pelo fornecedor+ " Preciso quanto aos itens enviados em relao aos pedidos realizados+ " Ocorr#ncia de perdas e avarias

O n vel de servio log stico oferecido pode ser um elemento promocional to importante quanto o desconto no preo. 0endo em vista que melhorias no n vel de servios geralmente esto associadas a custos, e que melhorias no mesmo no resultam, percentualmente, nos mesmos ganhos em termos de vendas, $ preciso avaliar qual o ponto a atingir em comparao com os n veis de servio j' oferecidos pela concorr#ncia. O n vel de servio a corresponde )quele oferecido pela concorr#ncia. Z medida que o mesmo cresce, as vendas continuam a aumentar, mas a uma taxa menor do que entre O e *+ esta regio.. denominada de retornos decrescentes, na qual opera a maioria das empresas. *s vendas, naturalmente, no crescem indefinidamente mas atingem um ponto m'ximo, 9n vel 3:. 2e alguns itens do n vel de servio oferecido, no entanto, se intensificarem ainda mais, como visita de vendedores para levantar o n vel de estoque e outros, os clientes comeam a ficar saturados e as vendas caem. Os n veis de servios melhores, freq7entemente, implicam em custos maiores. 5e modo a maximizar o lucro da empresa, a preocupao do fornecedor, portanto, consiste em operar a um n vel que lhe permita a maior diferena entre /eceitas e 3ustos e este $ inferior ao ponto m'ximo observado na figura anterior. 3ustos log sticos tendem a crescer a taxas crescentes ) medida que o n vel de servio melhora, conforme indica a figura seguinte. 3ompensao generalizada entre receitas e custos para diversos n veis de servio log stico. * razo para isso $ que as oportunidades mais simples so as de menor custo, e por isso tamb$m so selecionadas em primeiro lugar+ ) medida que so atingidos patamares mais elevados os custos tamb$m crescem proporcionalmente. Bm indicador fundamental para medir o n vel de servio oferecido pelo fornecedor $ o tempo transcorrido entre colocao do pedido pelo importador at$ o recebimento das mercadorias e $ conhecido como tempo de ciclo de pedido. .mbora no seja muito comum, o ideal $ medir o tempo de ciclo de pedido e a sua variao, o que permitir' estabelecer n veis menores de estoque de segurana. Na pr'tica a empresa sempre tem a tarefa de identificar quais so, para o cliente, os elementos chave que determinam o n vel de servio. * pr'tica revela que $ preciso ter grande cautela para estabelecer o n vel de servio do estoque com o objetivo de atender as vendas a partir do estoque dispon vel. *umentar a disponibilidade, em apenas alguns pontos percentuais, devido a press&es da 'rea de marNeting ou por julgamento apressado, pode resultar em custos elevados em termos de capital investido, tendo em vista que os custos de capital crescem explosivamente ) medida que a disponibilidade dos itens em estoque tamb$m aumenta. %S CUS %S A C%NSI!E,A, E A CAPACI!A!E SEGUN!% A AL E,NA I5A * escolha da melhor alternativa log stica depende do conhecimento dos custos a

considerar, o que inclui 6 custos direto e indireto, fixo e vari'vel, custo de oportunidade, custo m$dio e marginal. Os custos diretos so aqueles intimamente relacionados ) atividade em si e existem em funo da mesma. Os custos indiretos, por sua vez, ocorrem queira a atividade exista ou no, embora guardem uma relao funcional com a mesma e variem com esta em algum sentido. O custo fixo permanece para qualquer n vel de produo dentro de uma escala selecionada. Os custos vari'veis, por sua vez, variam diretamente com o n vel de produo. 3L [ 3usto Lixo 3U [ 3usto Uari'vel O custo de oportunidade $ o sacrif cio em termos de rendimento, ao escolher uma alternativa ao inv$s de outra que oferece o maior rendimento. Os custos m$dios, representados pela soma dos custos fixos e vari'veis, divididos pela quantidade produzida, primeiro decrescem e depois sobem, ou seja, t#m formato em B porque os rendimentos proporcionados pelo conjunto dos fatores de produo no so constantes+ primeiro crescem, depois tornam "se constantes e finalmente decrescem. O custo marginal $ aquele que decorre da produo de uma unidade adicional, ou seja, quanto o custo total aumenta em virtude da produo de uma unidade adicional. * figura abaixo indica o formato da curva de custo m$dio em B. * capacidade econ;mica $ o n vel de produo para o qual o custo m$dio atinge o ponto m nimo. % C%N"LI % EN ,E CUS %S !E ,ANSP%, E E !E ES %&UE O desafio, diante do qual se encontra o administrador log stico, $ que os custos das atividades a ele subordinadas no caminham todas no mesmo sentido, ou seja, ) medida que os custos correspondentes a uma atividade crescem h' uma compensao, de modo que os custos de outra operao, vinculada ) mesma atividade log stica caem. * questo chave consiste, pois, em encontrar o ponto de equil brio, isto $, o n vel para o qual o conjunto dos custos apresenta o ponto m nimo. Bm exemplo desse fato $ observado quanto aos custos de transporte e de estoque. Z medida que aumenta o n=mero de dep(sitos, os custos de transporte caem e o custo de manuteno dos estoques aumenta devido ao incremento dos estoques. 8sso acontece porque carregamentos volumosos podem ser realizados para os armaz$ns a fretes menores, e a partir da a dist<ncia percorrida pelas entregas de volumes menores at$ o cliente, cujo custo via de regra $ maior, se reduz, diminuindo assim o custo de transporte total, ou seja, da origem ao destino. Os custos relativos aos estoques aumentam ) medida que aumentam o n=mero de armaz$ns, porque mais estoque $ necess'rio para manter o mesmo n vel de disponibilidade do que quando h' menor n=mero de dep(sitos.

O custo total m nimo, determinado pela soma dos custos, ser' obtido pela compensao dos custos conflitantes, o que permitir' determinar o n=mero ideal de dep(sitos. 3onv$m observar que o custo total m nimo no corresponde ao ponto sobre o eixo O, onde o custo de transporte $ m nimo ou aquele para o qual os custos de estoque so m nimos, mas a um ponto intermedi'rio entre os mesmos. 8sso permite concluir, que a administrao separada dos servios que comp&em as atividades log sticas no conduzem ao custo m nimo. 0endo em vista os volumes elevados, geralmente transacionados no com$rcio exterior, os custos de processamento de pedidos no foram considerados relevantes embora em termos dom$sticos sejam, freq7entemente inclu dos. L% ES EC%N8MIC%S Observada a necessidade de se manterem estoques, conhecida a influ#ncia que exercem sobre os custos e, portanto, a rentabilidade da empresa, resta, portanto, fornecer os m$todos empregados para calcular os volumes que a empresa manter' de cada item. 5ividir os estoques, segundo a natureza da demanda, $ a primeira medida que se torna necess'ria. Bma classificao adequada da demanda $ a seguinte6 * demanda permanente refere"se a produtos com ciclo de vida longo e que no possuem grandes picos ou vales de consumo ao longo de um ano. O ressuprimento dos estoques $ cont nuo ou peri(dico. * demanda sazonal inclui tanto produtos com ciclo de demanda anual, associados os picos e vales acentuados ao longo desse intervalo, como produtos de moda com ciclo de vida muito reduzido. * demanda irregular corresponde a produtos com comportamento to irregular, que a previso de vendas $ muito dif cil. * demanda em decl nio $ representada por itens cuja demanda acaba, tendo em vista que so substitu dos por outros. * demanda derivada $ resultante da demanda por outro produto, ao qual o produto em questo est' associado, tais como embalagens e mat$rias primas. * relao abaixo indica o controle a ser exercido sobre os estoques, conforme o tipo de demanda6 0ipo de 5emanda 3ontrole dos .stoques Orientado para6 P./-*N.N0. Previso de demanda por item do invent'rio+ Huando deve ser realizado o ressuprimento+ 5efinio do tamanho do lote de ressuprimento. 2*\ON*! Previso acurada do n vel de demanda futuro+ %poca em que ocorrer' o pico

8//.,B!*/ previso de vendas preciso, 9notadamente para produtos com tempos de ressuprimento muito longos ou pouco flex veis: .- 5.3!RN8O Huando e quanto deve ser estocado, per odo a per odo, at$ o final das vendas derivada 5emandado produto ao qual o item est' associado h' um conjunto de custos associados ) administrao de estoques, relacionados a seguir. Os custos para manuteno dos estoques incluem todos aqueles j' avaliados anteriormente, ou seja, o custo de oportunidade do capital , seguros contra inc#ndio e roubo, os custos da armazenagem f sica propriamente dita e aqueles associados aos riscos de perdas, decorrentes de obsolesc#ncia, deteriorao, dano e furto. Os custos de aquisio esto no com$rcio exterior, associados a todos os custos relativos a processamento da importao, j' a partir da correspond#ncia, dos contatos e viagens iniciais. Os custos de falta podem representar tanto vendas perdidas, 9porque o cliente cancelou o pedido do item que est' em falta, o que pode repercutir tanto a curto como a longo prazo:, como atrasos, o que geralmente resulta em custos adicionais tanto para fornecedor como cliente, para reprogramar o atendimento das suas necessidades. Os lotes econ;micos so justamente aqueles que permitem o equil brio dos custos de manuteno de estoques, aquisio e faltas, associados a um n vel de servio adequado, em funo do comportamento conflitante dos mesmos. O que ocorre so que os custos de manuteno dos estoques aumentam ) medida que so estocados lotes maiores, mas isso resulta em menor n=mero e pedidos e portanto em menores custos de aquisio e faltas. O somat(rio dos custos tem forma de B. O controle do n vel de estoque de forma eficaz, naturalmente, est' associado ) previso da demanda quanto ) $poca em que se realizar', como tamb$m em relao ) quantidade. * projeo de vendas passadas, com o emprego de t$cnicas matem'ticas e estat sticas, fazendo as corre&es quanto ) evoluo do mercado internacional, $ a t$cnica de previso mais comum nas grandes empresas. No mercado h' softJares prontos para calcular os n veis de estoque previstos. O prazo considerado na previso depende fundamentalmente do tempo de ressuprimento. .m princ pio, transportadores que oferecem um tempo de ressuprimento menor e, principalmente, mais confi'vel devem ter a prefer#ncia de compradores e fornecedores. Bm dos m$todos mais comuns para estimar o lote econ;mico, quando no h' varia&es significativas na demanda ao longo do ano e no h' descontos por quantidade, pode ser expresso pela f(rmula6 H [ V5* >.3 Onde6 H [ quantidade a ser reposta 5 [ demanda anual 9unidades: * [ custo de aquisio por pedido . [ custo de manuteno anual do item 9Y: 3 [ custo do item

9US IN IME * id$ia associada ao ]ust in 0ime $ minimizar a necessidade de armazenagem e manuteno de estoques ao ajustar o suprimento e a demanda no tempo e na quantidade, de modo que produtos ou mat$rias"primas estejam dispon veis nos montantes requeridos, no momento justo. .sse m$todo foi iniciado pela 0o1ota no ]apo na d$cada de X@. O conceito de ]ust in 0ime $ praticado juntamente com o ^anban, que consiste de tabuletas utilizadas durante o processo de produo e que informa aos postos de trabalho mais pr(ximos, as necessidades adicionais de partes e componentes. -udanas na demanda podem ser ajustadas rapidamente. O m$todo sup&e que as partes sejam fornecidas imediatamente, ) medida que sejam utilizadas. *s quantidades produzidas e todo processo de requisio de mat$ria prima $ realizado em pequenas quantidades para atender a demanda, em funo da minimizao das quantidades armazenadas, os custos de estocagem so rebaixados, reduzindo conseq7entemente os custos de produo. No se pode, no entanto, pensar em prazos de curta durao, para reposio dos estoques na importao. * utilizao de regimes aduaneiros especiais de armazenagem na importao permite abreviar sensivelmente o per odo para que o dono da carga tenha acesso ) mesma, pois segundo esse regime aduaneiro ) carga, embora j' esteja em territ(rio nacional, ainda no est' dispon vel, para o usu'rio enquanto no for nacionalizada, ou seja, liberada pela *lf<ndega. .ste processo, no entanto, no pode ser considerado ]ust in 0ime conforme o exemplo da 0o1ota, pois apenas foi transferido o local de armazenagem das imedia&es do fornecedor no exterior, para junto do consignat'rio.

A,MA:ENAGEM !E P,%!U %S * armazenagem $ a administrao do espao necess'rio para manter os estoques. O planejamento de armaz$ns inclui6 localizao, dimensionamento de 'rea, arranjo f sico, as baias de atracao, equipamentos para movimentao, tipo e sistemas de armazenagem, de sistemas informatizados para localizao de estoques e mo de obra dispon vel. O funcionamento adequado do armaz$m exige que o mesmo disponha de um sistema r'pido para transfer#ncia da carga, imobilizando o ve culo durante o menor tempo poss vel. Huer seja pr(prio ou de terceiros, o funcionamento adequado do armaz$m requer que o mesmo seja projetado de forma a considerar todo o sistema, da origem dos produtos at$ o seu destino. *s raz&es fundamentais para manuteno de um espao para armazenagem so as seguintes6 " " " /eduzir custos de transporte e produo 3oordenar suprimento e demanda *uxiliar os processos de produo e marNeting

2e todo o estoque ser' guardado quer em espao pr(prio ou alugado, ento as facilidades devero ser suficientes para atender o n vel m'ximo de estoque para uma temporada. 3aso seja utilizada uma combinao dessas modalidades ento o espao alugado deve atender aos picos de armazenagem, ou seja, ser utilizado apenas quando necess'rio, tendo em vista que $ mais caro. Os dep(sitos da pr(pria empresa prestam as seguintes classes de servios ao usu'rio6 " " " " *brigo+ 3onsolidao+ 0ransfer#ncia e transbordo+ *grupamento ou composio de cargas.

M' uma s$rie de servios adicionais que podem e so oferecidos freq7entemente pelos armaz$ns p=blicos e so os seguintes6 " " " " " " " " " " " " " -anuseio, armazenagem e distribuio por volumes 9cubagem: e por peso+ *rmazenagem alfandeg'ria+ *luguel de espao f sico por metro quadrado+ .spao para escrit(rio e exposio+ servios especiais e telefone+ 8nvent'rio f sico+ .mpacotamento e montagem+ -arcao, etiquetagem, gravao e embalamento+ Proteo e amarrao da carga+ 3arga e descarga de ve culos+ Preparao de relat(rios especiais de estoques+ .misso de Jarrant+ .stufagem de cont#ineres+ P'tios de estocagem.

AS P,INCIPAIS M%!ALI!A!ES !E ,ANSP%, E Os elementos para seleo do modal ou combinao dos mesmos a serem utilizados, quer no transporte dom$stico ou internacional, so os seguintes 6 " " " " " " 5isponibilidade do 2ervio+ Ualor do Lrete+ 0empo m$dio de entrega e a sua variabilidade+ Perdas e danos+ 0empo em tr<nsito+ Lornecimento de informao situacional+

O tempo m$dio de entrega inclui no s( o per odo em tr<nsito, nos diversos modais, mas o tempo total entre o embarcador numa extremidade e o destinat'rio na outra. .ntregas atrasadas podem retardar a produo, quando a finalidade $ ressuprir os estoques de mat$ria prima * ocorr#ncia de perdas e danos $ um item to importante que pode justificar a utilizao de um modal com frete sensivelmente superior, mesmo quando a dist<ncia $ grande. .ste $ o caso de flores exportadas para a .uropa por via a$rea. * probabilidade de ocorr#ncia de perdas e avarias torna"se maior ) medida que os produtos so transportados sem

embalagem e>ou esto sujeitos a maior n=mero de transbordos, em funo tanto das modalidades escolhidas como dos pontos de origem e destino. O tempo em tr<nsito afeta diretamente o prazo de ressuprimento e enquanto em tr<nsito nada pode ser feito para tornar a mercadoria dispon vel mais rapidamente. 0ransportadores mais atualizados com modernas t$cnicas de gesto oferecem, ao dono da carga, a posio geogr'fica exata do carregamento, quer em terra ou no mar. C%NCLUS$% O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos $ a obteno do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total poss vel. Para atingir estes objetivos, $ fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. -as, s( esta efici#ncia interna no basta, $ necess'rio que se administrem as intera&es entre os processos de neg(cio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um (timo total e no somente a efici#ncia localizada. Para a gesto destes processos internos e destas intera&es entre os elementos da cadeia de suprimentos, al$m de esforos na utilizao de diversas t$cnicas de gesto log stica, $ fundamental que se utilizem intensamente as facilidades, proporcionadas pelas tecnologias de informao, visando tomar decis&es com a menor margem de riscos, operar com os maiores n veis de efici#ncia, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira poss vel. ,E"E,;NCIAS 7I7LI%G,<"ICAS 9C: I*^./, -ichael ]. 5ictionar1 of -arNeting and *dvertising, Va edio, NeJ _orN6 Nichols Publishing, CDD@, p. EQ. 9V: 3MOP/*, 2umil e -.8N5!, Peter. 2uppl1 3hain -anagement6 2trateg1, Planning, and Operation. NeJ ]erse16 Prentice"Mall, 8nc., V@@C, p. WXE 9W: 20/*08, *. * esthetics and Organization Jithout Jalls. 2tudies in culture, Organization and 2ocieties, CDDX, p. ?W"C@X. 9E: !*-I./0, /., 3OOP./, -., P*,M. 3. 2uppl1 3hain -anagement6 implementation issues and research opportunities. 0he 8nternational ]ournal of !ogistics -anagement, vol.D, n` V, CDD?.
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