ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 9 edio.

Prof MS Eugenia Cordeiro Curvlo

O que Liderana? Teorias dos Traos Teorias Comportamentais Teorias das Contingncias

ADMINISTRAO

LIDERANA

Traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados.

Estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos.

Liderana e Administrao

Liderana e Administrao
Administrao O administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas do dia-a-dia.

A capacidade de Influenciar um grupo em direo ao alcance de seus objetivos. A origem dessa liderana pode ser formal. Nem todos lderes so administradores, nem todos administradores so lderes. Os lderes podem surgir de dentro de um grupo ou por indicao formal.

As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima.

Exemplo: Margaret Thatcher era primeiraministra da Gr-Bretanha, costumava ser enaltecida por sua capacidade de liderana. Era descrita como confiante, portadora de uma vontade de ferro, determinada e decidida. Esses termos se referem a traos de personalidade.

Teorias que buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou

de personalidade que diferenciem lderes de no-lderes.

Um trao uma qualidade ou caracterstica da

personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o

distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta

caractersticas marcantes de personalidade por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso.

2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ambio e Energia Desejo de Liderar Honestidade Integridade Autoconfiana Inteligncia

Pesquisas recentes mostram fortes evidncias de que as pessoas com elevado grau de monitoramento, isto , altamente flexveis para ajustar seu comportamento a diferentes situaes tm probabilidade muito maior de surgir como lderes nos grupos.

1.

No existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. Os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes. Ex: Se uma Empresa A estiver passando por uma crise, algumas no permitem que o lder tenha liberdade para agir como gostaria, obrigado aceitar certas decises que eles acham o que certo para a organizao. As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Ex: Seriam os lderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderana que leva autoconfiana ? Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

2.

3.

4.

O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance de seus objetivos. Essa limitaes levaram os pesquisadores a buscar outras direes.

Teorias que propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados.

Se a Teoria dos traos estivessem certas, os lderes seriam natos.: ou nascem ou no nascem lderes. Se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada.

Uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, buscaram os pesquisadores identificar dimenses independentes do comportamento do lder. Duas Dimenses que so responsveis por boa parte do comportamento de liderana descrito por funcionrios :

1.

Estrutura de iniciao A extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Considerao A extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos dele.

2.

Obs: Concluindo os estudos os lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao geralmente traz resultados positivos.

Tiveram objetivo de pesquisa similar: identificar as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. Duas dimenses do comportamento de liderana:

1.

Liderana para o Funcionrio Aquele que enfatiza as relaes interpessoais. Interesse pessoal nas necessidades das equipes.
Liderana para a produo Aquele que enfatiza os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. Preocupao com a execuo das tarefas

2.

Obs: As concluses que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favorveis ao comportamento dos lderes orientados para os funcionrios.Esse tipo de liderana estava associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho.

Desenvolvida por R. R.Blake e J.S. Mouton a representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. Uma matriz nove-por-nove, que pode representar at 81 estilos diferentes de liderana. Eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos preocupado com as pessoas e preocupado com a produo. O grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualizao do estilo de liderana, porem no garante que o estilo 9,9 o melhor em todas as situaes.

Este

O Man

s 10 horas da manh, o Man chegou empresa, atrasado e preocupado com seu filho na escola. Claro que nesta situao ele no demonstra alto grau de interesse, nem pelos colegas, nem pela produtividade. Sua prioridade ainda seu filho.

Pouco antes do meio-dia, o Man recebe um telefonema dizendo que seu filho est bem. Ento, ao meio-dia, o Man procura um colega de trabalho para almoarem juntos, ao fazer isso demonstra que o seu interesse o relacionamento, alm da refeio, claro. s quinze horas, o Man procura acelerar seu ritmo para atender sua meta do dia, e no deixar nada acumulado para depois. Para isso, chega a pedir para no ser incomodado. Ao fazer isso mostra sua prioridade com a produtividade. Na reunio das 17 horas, o Man dever apresentar um projeto aos demais gerentes e antes disso, rene-se com alguns colegas para discutir sua apresentao. Neste momento, seus interesses so o relacionamento, pela opinio dos amigos e a produtividade, pelo sucesso de sua reunio com os gerentes.

Vejamos no Grid Gerencial do Z

Pesquisadores da Finlndia e na Sucia tm reavaliado se existem mesmo apenas duas dimenses para capturar a essncia do comportamento de liderana. A Premissa bsica que, em um mundo em mudanas, os lderes eficazes devem exibir um comportamento Orientado para o desenvolvimento.
Orientado para o desenvolvimento: Aquele que valoriza a experimentao, busca novas idias e gera e implementa mudanas.

Obs: Tudo indica que os lderes que exibem comportamento orientado para o desenvolvimento contam com funcionrios mais satisfeitos e so vistos por estes como mais competentes.

As teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo. O que parece estar faltando a considerao dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou fracasso. Ex:

Parece pouco provvel que Martin Luther King pudesse ter sido o mesmo lder na luta pelos direitos civis se tivesse vivido nas primeiras dcadas do sculo xx.

Situao X Liderana
Fatores Contingncias Contingncia na liderana

A teoria de que os grupos eficazes dependem da adequao entre o estilo do lder em interagir com os subordinados e quanto de controle e influncia a situao proporciona a ele.
Identificao do estilo de liderana Questionrio do colega menos preferido

Depois que o estilo bsico de liderana do individuo for avaliado por meio do questionrio LPC, ser necessrio adequar a pessoa situao. Fiedler identifica trs dimenses contigenciais que definem os fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana: Relao em entre lder e liderados O grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder. Estrutura de Tarefa O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. Poder da Posio o grau de influncias que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumento salariais.

Os lderes orientados para a tarefa tm melhor desempenho em situaes de alto e baixo controle, enquanto os lderes orientados para o relacionamento tm melhor desempenho nas situaes de controle moderado. Existem apenas duas formas de melhorar a eficcia da liderana:
1. Mudar o lder para atender situao. 2. Modificar a situao para adequ-la ao lder.

No geral, reviso dos principais estudos que testaram a validade do modelo de fiedler chegou a uma concluso positiva.

Uma teoria sobre liderana que prope que o estresse afeta desfavoravelmente a situao, e que a inteligncia e a experincia do lder podem diminuir essa influncia sobre ele. A Essncia da nova teoria a de que o estresse o inimigo da racionalidade.

Uma teoria contingencial que enfoca a prontido dos liderados.

A nfase nos liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de que so eles que aceitam ou no um lder. Independentemente do que fizer o lder, a eficcia depender das aes de seus liderados. O termo prontido refere-se habilidade e disposio demonstradas pelas pessoas para a realizao de determinada tarefa.

Os lderes criam grupos dos de dentro e dos de fora, e os liderados dentro do grupo de dentro recebem avaliaes de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e tm maior satisfao com seus superiores. Essa teoria argumenta que, por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados.Esses indivduos constituem grupo interno e recebem toda a confiana, privilgios especiais e uma parcela de ateno do lder.

Desenvolvida por Robert House. A teoria argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas dando apoio necessrio para assegura que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao

Robert House identifica quatro comportamento de liderana: 1. Lder diretivo (organiza) 2. Lder apoiador (Amigvel) 3. Lder participativo (Consulta) 4. Lder orientado para a conquista (desafios)

Teoria de Victor Vroom e Phillip Yetton .

Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio.

sobre liderana que oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas na determinao da forma e da quantidade de participao no processo decisrio, em diferentes situaes.

Lder Estrutura da Tarefa

Processo deciso Demandas diferentes

O comportamento Do Lder Deve Ser Ajustado a Cada Estrutura De Tarefa

Antes = Normativo ( seqncia de regras a serem seguidas de acordo Com cada situao). Arvore decisria que incorpora 7 contingncias e 5 estilos alternativos de liderana. Modelo revisado mantm 5 estilos alter.de liderana e aumenta para 12 as contingncias (problemas).

Existem certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influencia do lder sobre seus liderados. Ex:atvidades rotineiras
Exemplos: caractersticas dos funcionrios como sua experincia e treinamento, podem substituir a necessidade de apoio de um lder.