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INSTRUCTIVO PARA ELABORACIN MATRIZ MEFI Y MEFE NOTA IMPORTANTE: En este aparte se muestra el nstru!t "# para la "al#ra!

$n %e l#s &a!t#res ntern#s ' e(tern#s re" sa%#s en nuestra ult ma reun $n) Es mu' mp#rtante ser l# mas #*+et "# p#s *le) El pr#p$s t# %e este e+er! ! #, es -a!er una re&le( $n pr#a!t "a %e l#s #*+et "#s estrat./ !#s a!tuales 0ue n#s perm tan !#nstru r un en&#0ue ren#"a%# # re"al %a%# %e las estrate/ as e( stentes) Esta a!lara! $n se -a!e, p#r0ue en el nstru!t "# se presenta la "al#ra! $n %e la #r/an 1a! $n 0ue se %e*e -a!er !#n *ase en l#s resulta%#s #*ten %#s) Est#s 2lt m#s ser3n !#ns#l %a%#s ' presenta%#s en la s /u ente ses $n %e tra*a+#, !#n *ase en el ap#rte n% " %ual 0ue !a%a un# %e uste%es real !e, para !#nt nuar !#n la %e& n ! $n %e #*+et "#s estrat./ !#s ' p#r ult m# %e l#s n% !a%#res) A4 Matr 1 %e e"alua! $n %e l#s &a!t#res ntern#s 5MEFI4 La Matriz MEFI es un instrumento para formular estrategias. Resume y evala las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. l elaborar una matriz MEFI es necesario aplicar !uicios intuitivos" por lo #ue el hecho de #ue esta t$cnica tenga apariencia de un enfo#ue cient%fico" no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es ms importante entender a fondo los factores incluidos #ue las cifras reales. La matriz MEFI" se desarrolla siguiendo los cinco pasos siguientes &'avid" ())*+, PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ MEFI6 - ./ 0 1acer una lista de los factores identificados mediante un proceso participativo. 2se entre diez y veinte factores internos en total" #ue incluyan tanto fortalezas como debilidades. -rimero anote las fortalezas y despu$s las debilidades. .ea lo ms especifico posible y use porcenta!es" razones y cifras comparativas si es posible. - ./ (
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David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. !.Edicin. Editoria" #rentice $a"".

signar un peso entre ).) &no importante+ a 0.) &absolutamente importante+ a cada uno de los factores. El peso ad!udicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el $3ito de la empresa. Independientemente de #ue el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna" los factores #ue se consideren #ue repercutirn ms en el desempe4o de la organizaci5n deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar 0.). - ./ * signar una calificaci5n entre 0 y 6 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor &calificaci5n 7 0+" una debilidad menor &calificaci5n 7 (+" una fuerza menor &calificaci5n 7 *+ o una fuerza mayor &calificaci5n 7 6+. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria o sector. - ./ 6 Multiplicar el peso de cada factor por su calificaci5n correspondiente para determinar una calificaci5n ponderada para cada variable. - ./ 8 .umar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizaci5n entera.

.ea cual fuere la cantidad de factores #ue se incluyen en una matriz MEFI" el total ponderado puede ir de un m%nimo de 0.) a un m3imo de 6.)" siendo la calificaci5n promedio de (.8. Los totales ponderados muy por deba!o de (.8 caracterizan a las organizaciones #ue son d$biles en lo interno" mientras #ue las calificaciones muy por arriba de (.8 indican una posici5n interna fuerte. La matriz MEFI" debe incluir entre 0) y () factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados por#ue los pesos siempre suman 0.) &'avid" ())*+. 9uando un factor interno clave es una fortaleza y al mismo tiempo una debilidad" el factor debe ser incluido dos veces en la matriz MEFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificaci5n &'avid" ())*+.

B4 Matr 1 %e e"alua! $n %e l#s &a!t#res e(tern#s 5MEFE4

La matriz de evaluaci5n de los factores e3ternos &MEFE+ permite a los estrategas resumir y evaluar informaci5n econ5mica" social" cultural" demogrfica" ambiental" pol%tica" gubernamental" !ur%dica" tecnol5gica y competitiva. - ./. - R EL :/R R L M ;RI< MEFE - ./ 0 1acer una lista de los factores cr%ticos o determinantes para el $3ito identificados en un proceso participativo. bar#ue un total de entre diez y veinte factores" incluyendo tanto oportunidades como amenazas #ue afectan a la empresa y su industria. En esta lista" primero anote las oportunidades y despu$s las amenazas. .ea lo ms espec%fico posible" usando porcenta!es" razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. - ./ ( signar un peso relativo a cada factor" de ).) &no es importante+ a 0.) &muy importante+. El peso indica la importancia relativa #ue tiene ese factor para alcanzar el $3ito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos #ue las amenazas" pero $stas" a su vez" pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores #ue tienen $3ito con los #ue no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 0.) - ./ * signar una calificaci5n de 0 a 6 a cada uno de los factores determinantes para el $3ito con el ob!eto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor" donde 6 7 una respuesta superior" * 7 una respuesta superior a la media" (7 una respuesta media y 0 7 una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria o Sector. - ./ 6
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David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. !.Edicin. Editoria" #rentice $a"".

Multiplicar el peso de cada factor por su calificaci5n para obtener una calificaci5n ponderada. - ./ 8 .umar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizaci5n. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz MEFE" el total ponderado ms alto #ue puede obtener la organizaci5n es 6.) y el total ponderado ms ba!o posible es 0.). El valor del promedio ponderado es (.8. 2n promedio ponderado de 6.) indica #ue la organizaci5n est respondiendo de manera e3celente a las oportunidades y amenazas e3istentes en su industria. En otras palabras" las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades e3istentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas e3ternas. 2n promedio ponderado de 0.) indica #ue las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas e3ternas. Elementos del costo La contabilidad de costos en empresas manufactureras se enfoca principalmente en la valuaci5n de inventarios de productos en procesos y de producci5n terminados. -ara ello es necesario determinar los elementos del costo de producci5n incurridos en el proceso productivo. Materia prima" mano de obra" costos indirectos y costos de producci5n
%&DERA'() E* C)+,)+

Costos son ms bajos: Se crea una defensa contra los clientes


poderosos, ya que estos solo pueden presionar para reducir el precio al siguiente competidor que es menos eficiente. Se crea una defensa contra los proveedores poderosos, puesto que cuentan con mayor flexibilidad para soportar cualquier aumento del precio en los insumos.

Se crea una defensa contra los productos sustitutos. Existirn rendimientos aun despus que los competidores actuales no tengan utilidad, Las economas de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores.

Los riesgos de esta estrategia son:

Los cambios tecnol gicos, eliminan la venta!a

obtenida por la curva de la experiencia. Los nuevos seguidores y nuevos competidores "con #apacidad de inversi n$, tendrn mayor facilidad para el aprendi%a!e. El enfoque s lo en los costos, no permite ver los cambios que requiere el mercado, en las variables del mar&eting mix.
=>u$ es la segmentaci5n de mercado? La segmentaci5n de mercado es un proceso #ue consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pe#ue4os e internamente homog$neos. La esencia de la segmentaci5n es conocer realmente a los consumidores. 2no de los elementos decisivos del $3ito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentaci5n es tambi$n un esfuerzo por me!orar la precisi5n del mar@eting de una empresa. Es un proceso de agregaci5n, agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades seme!antes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homog$neo de consumidores #ue se pueden identificar dentro de un mercado" #ue tienen deseos" poder de compra" ubicaci5n geogrfica" actitudes de compra o hbitos de compra similares y #ue reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de mar@eting. Esta t$cnica de mar@eting nos permite generar diferentes listas de clientes con comportamientos o caracter%sticas heterog$neas entre

s%" para poder ofertarles un producto o servicio concreto a trav$s de una comunicaci5n o una acci5n de mar@eting orientada a sus intereses. Beneficios de la Segmentacin de mercados. /A -ermite la identificaci5n de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el dise4o ms eficaz de la mezcla de mar@eting para satisfacerlas. /A Las empresas de tama4o mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posici5n s5lida en los segmentos especializados del mercado.
/A La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio apropiado para el pblico ob!etivo. /A La selecci5n de canales de distribuci5n y de comunicaci5n se facilita en mucho. /A La empresa enfrenta menos competidores en un segmento espec%fico /A .e generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una venta!a competitiva considerable.

Tipos de Segmentacin de mercado /A .egmentaci5n Beogrfica, subdivisi5n de mercados con base en su ubicaci5n. -osee caracter%sticas mensurables y accesibles. /A .egmentaci5n 'emogrfica, se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caracter%sticas demogrficas ms conocidas estn, la edad" el g$nero" el ingreso y la escolaridad. /A .egmentaci5n -ictogrfico, 9onsiste en e3aminar atributos relacionados con pensamientos" sentimientos y conductas de una persona. 2tilizando dimensiones de personalidad" caracter%sticas del estilo de vida y valores. /A .egmentaci5n por comportamiento, se refiere al comportamiento relacionado con el producto" utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la #ue el consumidor utiliza el producto. 9aracter%sticas de la segmentaci5n La segmentaci5n e3ige #ue los grupos de clientes ob!etivos cumplan una serie de re#uisitos, 9uantificaci5n, -osibilidad de contar los miembros integrantes del segmento generado. ccesibilidad, -osibilidad de acceder a los miembros del grupo &empleando para ello cual#uier formato+. 1omogeneidad, -osibilidad de dise4ar planes de comunicaci5n adecuados a todo el segmento.

.ustanciabilidad, Brupo en nmero suficiente para #ue sea rentable por su tama4o o por su inter$s comercial &margen de ventas generado" influencia+