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GESTIN DE INTEGRACIN DE PROYECTOS

La gestin de integracin de proyectos incluye los procesos utilizados da a da para asegurar que los elementos del proyecto estn siendo correctamente coordinados. Usando la gestin de integracin de proyectos el director de proyectos (Project manager) puede ordenar todas las partes de un proyecto sin importar su complejidad. As es como los proyectos son completados dentro del tiempo, el costo y la calidad acordada. Est rea de conocimiento ayuda a alcanzar los requerimientos y a manejar las expectativas de los interesados del proyecto (stakeholders). La gestin de integracin del proyecto comprende 7 procesos: 1- Desarrollar el acta constitutiva del proyecto (Project Charter) 2- Desarrollar el enunciado del alcance preliminar (Preliminary Scope statement) 3- Desarrollar el plan de gestin del proyecto (Project Management plan) 4- Dirigir y gestionar le ejecucin del proyecto 5- Supervisar y controlar el trabajo del proyecto 6- Control integrado de cambios 7- Cerrar el proyecto 1. El desarrollo del acta constitutiva del proyecto incluye trabajar con los interesados del proyecto para crear este documento que formalmente autorice el proyecto. El acta constitutiva del proyecto puede tener diferentes formatos, pero debe de incluir informacin bsica del proyecto y la firma de los interesados claves. 2. El desarrollo del alcance del proyecto preliminar incluye trabajo adicional con los interesados del proyecto, especialmente usuarios de los productos, servicios o resultados del proyecto para desarrollar los requerimientos de alcance de alto nivel. Un buen alcance del proyecto preliminar puede ayudar a prevenir problemas de alcance del proyecto. 3. El desarrollo del plan de gestin de proyectos incluye la coordinacin de todos los esfuerzos de planificacin para crear un documento consistente y coherente, el "Plan de Gestin del proyecto". El propsito principal de la planificacin del proyecto es facilitar la accin. 4. La direccin y gestin de la ejecucin incluye llevar a cabo el plan del proyecto mediante el desarrollo de las actividades incluidas en este. La ejecucin del plan de proyecto requiere la mayor cantidad del presupuesto de este. 5. El Monitoreo y control del proyecto se necesita para alcanzar los objetivos de desempeo del proyecto. El equipo de proyecto debe continuamente monitorear el desempeo del proyecto para determinar la salud del proyecto. 6. El control integrado de cambios incluye coordinar cambios que afecten los entregables del proyecto y activos de los procesos de la organizacin... Un sistema de control de cambios casi siempre incluye un comit de cambios, gestin de la configuracin y un proceso para comunicar los cambios. 7. El cierre del proyecto incluye finalizar todas las actividades del proyecto. Es muy importante seguir un buen procedimiento para asegurar que todas las actividades del proyecto estn completadas y que el patrocinador del proyecto (Sponsor) acepte la entrega del producto, servicio o resultado del proyecto. La Gestin de la Integracin del Proyecto, incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los diversos procesos y actividades, de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin y acciones de integracin,

GESTIN DEL ALCANCE


La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con xito. Procesos de la Gestin del Alcance del Proyecto

Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear WBS Verificar el Alcance Controlar el Alcance

1. Recopilar Requisitos a. Los requisitos se identifican a partir de necesidades, deseos y expectativas del patrocinador, cliente y otros interesados. b. Estos requisitos deben ser recopilados, analizados y registrados a un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. c. Por tanto, recopilar requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Cmo hacerlo? Las herramientas que nos permiten recopilar requisitos, son:

Entrevistas Grupos de opinin, rene a los interesados y expertos en la materia para conocer sus expectativas respecto al producto, servicio o resultado propuesto. Talleres facilitados, rene a los interesados funcionales y tcnicos claves para definir los requisitos del producto Tcnicas grupales de creatividad, tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal, tcnica delphi, mapa conceptual/mental, diagrama de afinidad Cuestionarios y encuestas

2. Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en identificar todo el trabajo que se realizar en el proyecto para alcanzar sus objetivos. Es decir, se realiza una descripcin detallada del proyecto y del producto. La preparacin de una declaracin detallada del alcance del proyecto es fundamental para su xito ya que propicia un entendimiento comn entre los interesados del proyecto. Su contenido puede incluir: o Objetivos del proyecto o Justificacin del proyecto o Descripcin del alcance del proyecto o Beneficios o Supuestos o Restricciones o Exclusiones Dependencias con otros proyectos

La declaracin del alcance es una herramienta que ayuda a controlar los cambios al proyecto, puesto que definen los lmites para aceptar o rechazar cambios. Durante el proceso de planificacin, el alcance del proyecto se define y se describe de manera ms especfica conforme se va recabando mayor informacin sobre el proyecto.

Como hacerlo?

Juicio de Expertos Anlisis del Producto, incluye tcnicas tales como el desglose del producto, el anlisis de sistemas, el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas, la ingeniera del valor y el anlisis del valor. Identificacin de alternativas, incluye tcnicas tales como la tormenta de ideas, el pensamiento lateral, la comparacin entre pares, etc. Otros

3. Crear EDT

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es la descomposicin jerrquica descendente de todo el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y fciles de manejar hasta llegar a un nivel ms detallado conocido como paquetes de trabajo. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaracin del alcance del proyecto aprobada y vigente. El propsito de la EDT es desarrollar una lista de todas las tareas requeridas por el proyecto para cumplir el objetivo deseado. A partir de la identificacin de las tareas ser posible estimar el tiempo, costo, recursos, etc. Es decir, la EDT sirve de base para generar el cronograma del proyecto y otros documentos de planificacin. La Estructura de Desglose del Trabajo tiene la forma de un rbol invertido y ayuda a visualizar todo el proyecto y sus principales componentes. No existe frmula para calcular el nivel de profundidad de la EDT, esto depender del tamao y complejidad del proyecto. Comnmente tenemos: o El primer nivel es la meta/objetivos del proyecto, o El segundo nivel son las fases del proyecto o El tercer nivel son los entregables del proyecto o El cuarto nivel, el paquete de trabajo Una Estructura de Desglose del Trabajo bien diseada hace fcil asignar cualquier tarea, actividad u entregable del proyecto a uno y slo un componente de la estructura... Un paquete de trabajo es un resultado; una regla bsica para determinar el nivel ms bajo de la EDT es usar la regla 80/8, la cual especifica que un paquete de trabajo no debe durar ms de 80 horas ni menos de 8 horas. La EDT necesita ser construida con la ayuda del equipo del proyecto y/o personas de la organizacin que participaron en proyectos similares.

Otro componente de la EDT es el sistema de numeracin utilizado para seguir cada elemento con un nmero nico, esto es til para desarrollar el cronograma del proyecto.

Ejemplo de EDT, desglosada hasta el nivel de paquete de trabajo

Resultado del EDT:

EDT Diccionario de la EDT Lnea base del Alcance, la que incluye la declaracin del alcance del proyecto, la EDT, el diccionario de la EDT Actualizaciones a los documentos del proyecto

4. Verificar el Alcance

Verificar el alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado por parte del cliente. Verificar el alcance incluye revisar los entregables (resultados de los trabajos y servicios) con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin formal. Verificar el alcance implica ejecutar actividades de inspeccin, validacin, medicin y comprobacin que los entregables cumplan los criterios de aceptacin acordados. La verificacin del alcance difiere del control de calidad ya que el primero est enfocado principalmente a la aceptacin formal de los resultados del proyecto y el segundo comprueba que se cumplan los requisitos de calidad acordados en el proyecto.

La gerencia de la calidad es ejecutada generalmente antes de la verificacin del alcance, pero estos dos procesos pueden ser ejecutados en paralelo

Resultado de Verificar el Alcance

Entregables aprobados Solicitudes de cambio, las cuales se procesan para su revisin y tratamiento por medio del proceso Control Integrado de Cambios Actualizaciones a los documentos del proyecto

5. Controlar el Alcance Ya que los cambios en el proyecto son inevitables es necesario controlarlos.

El Control del Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del alcance. El Control del Alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

Cmo hacerlo?

Para controlar el alcance del proyecto realizamos el Anlisis de Variacin a partir de las medidas de rendimiento del proyecto, las que permiten evaluar el grado de variaciones respecto a la lnea base del alcance creado. A partir de la identificacin de las variaciones, es posible enfocarse en algunos puntos para determinar las causas de los problemas o restricciones que impiden el progreso planificado del proyecto. Finalmente se tomar decisiones de aplicar acciones correctivas o preventivas, si fuera necesario.

Resultado del Controlar el Alcance

Mediciones del Desempeo del Trabajo Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin, pudiendo actualizar: o Las causas de las variaciones o Las acciones correctivas seleccionadas y la razn de su seleccin o Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control del alcance del proyecto Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

GESTIN DEL TIEMPO


La gestin del tiempo, nos ayuda a saber si nuestra planificacin diaria, mensual, es efectiva, si cada uno de nuestros planes se refleja de manera eficaz en nuestro desempeo. Gestionar el tiempo es algo ms que una prioridad en cualquier trabajador, es la principal de las tareas y la ms complicada. Si tenemos en cuenta que la vida no es ms que tiempo el trabajo no es ms que la gestin eficaz de este tiempo Gestionar el tiempo significa dominar nuestro propio tiempo y trabajar en lugar de ser dominados por ellos Una perfecta gestin del tiempo le abrir nuevos caminos para

Obtener una mejor panormica de las actividades y prioridades que tiene ante usted. Dominar, reducir, y evitar, a sabiendas, el stress Otras de ambiros recreativos, sociales y personajes

Los procesos de la Gestin del tiempo del proyecto Definicin de las actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben realizar para producir los diferentes productos entregables del proyecto Establecimiento de la secuencias de las actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma Estimacin de recursos de las actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos para realizar cada actividad del cronograma. Estimacin de la duracin de las actividades: estima la cantidad de periodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma Desarrollo del cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, lo requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. Control del cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto Cmo solucionar los problemas de la gestin del tiempo.

Delegar en otras personas siempre que se haga de manera adecuadas dejar mucho tiempo para atender con mayor atencin asuntos de direccin. Comunicar correctamente hace que la gestin del tiempo tanto personal como de otras personas sea mucho ms efectiva. No buscar el perfeccionismo. A veces el nivel de calidad no va en proporcin con el resultado final, por lo que hay que intuir qu merece dedicar ms esfuerzos y qu no. El 20% del trabajo proporciona el 80% de los resultados. Para solucionarlo: Identificar lo que ms nos predispone a una actitud excesivamente perfeccionista.

GESTIN DE COSTOS
Gestin: Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener. Costos: Son los gastos incurridos en la produccin, administracin y venta de los productos o servicios. Gestin de Costos: Implica manejar efectivamente el costo del proyecto, para lo cual hay que planificar los recursos involucrados, estimar el costo de su uso, preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorera y controlar las variaciones en los desembolsos del presupuesto. La gestin de costos es de gran importancia para cualquier empresa y representa actualmente una estrategia financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar cualquier proyecto ya que permite el control de los recursos. La gestin de costos es materia de inters creciente por la necesidad que tienen las empresas de mejorar su competitividad. Tipos de Costos. Clasificacin segn la funcin que cumplen: Costo de Produccin: son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por ejemplo: Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo Sueldos y cargas sociales del personal de produccin. Depreciaciones del equipo productivo Costo de Administracin: son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo: Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la empresa Costo de financiacin: es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo: Intereses pagados por prstamos. Clasificacin segn su grado de variabilidad: Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los niveles de actividad.

Costos Fijos: son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: Alquileres Amortizaciones o depreciaciones Seguros Costos Variables: son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto). Materias Primas directas Clasificacin segn su asignacin: Costos Directos: son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables. Costos Indirectos: son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos. Clasificacin segn su comportamiento Costo Variable Unitario: es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc. Costo Variable Total: es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. Costo Fijo Total: es la suma de todos los costos fijos de la empresa Costo Fijo Unitario: es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. Costo Total: es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo. Plan de Gestin de Costes Dentro del Plan de Gestin del Proyecto definido en anteriores mdulos, existe un plan subsidiario llamado Plan de Gestin de Costes. El Plan de Gestin de Costes establece los criterios de planificacin, elaboracin de presupuesto, estimacin y control de los costes del proyecto. Este plan normalmente incluye:

1. Nivel de precisin de estimaciones de coste de actividades. 2. Unidades de medida. 3. Relacin contabilidad de costes proyecto con la organizacin: WBS, OBS, CC y relacin con contabilidad organizacin. 4. Umbrales de control. 5. Establecimiento de reglas de medida de rendimiento. 6. Establecimiento de mtricas de medidas. 7. Mtodo(s) estimacin de costes. 8. Formatos de informes y frecuencia de los mismos. 9. Descripcin de procesos: estimacin, preparacin presupuesto y control de costes.

Causales

del

costo.

El costo es una funcin exclusiva del volumen de produccin. De ah se desprenden una serie de anlisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la divisin entre costo fijo y variable, la relacin volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc. Es aqu donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de produccin como causal del costo sino que adems incorpora una serie de modelos ms avanzados en la relacin de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente. Podemos mencionar que las causales son divididas en dos: 1. Causales estructurales 2. De ejecucin No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ngulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestin, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administracin de una Organizacin.

GESTIN DE CALIDAD
Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) no es ms que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfaccin del mismo. Otra manera de definir un Sistema de Gestin de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre s ordenadamente contribuyen a determinado objetos (Real Academia Espaola, 2001). Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales estn compuesto de varios elementos relacionados entre s, tales como: Agua, clima, tierra y aire. Gestin: Es la accin o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera (Real Academia Espaola, 2001). De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestin de la Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad. Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los siguientes: 1. Estructura Organizacional 2. Planificacin (Estrategia) 3. Recursos 4. Procesos 5. Procedimientos La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades que define una organizacin para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organizacin organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo as el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la organizacin trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificacin permite responder las siguientes preguntas en una organizacin:

A dnde queremos llegar? Qu vamos hacer para lograrlo? Cmo lo vamos hacer? Qu vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc). Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificacin y las actividades as como sus responsables. Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organizacin decide si documentar o no los procedimientos. Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de ah a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestin, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema grfico de esta relacin:

Sistema de Gestin de la Calidad

La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey, 1998). La planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos: 1. Establecer el proyecto 2. Identificar los clientes 3. Identificar los requisitos del cliente 4. Desarrollar el producto 5. Desarrollar el proceso 6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeo actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran & Godfrey, 1998). La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeo. Mejor Calidad es una forma de cambio benfico (Juran & Godfrey, 1998). Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente est presente.

Podramos usar la analoga del cuerpo humano, tal como lo explica Vctor Medelln, en donde todo el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez por varios elementos, tales como: Sistema Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de estos elementos que conforman al cuerpo humano est relacionados entre s, y no es posible que el cuerpo humano pueda operar sin uno de ellos. Continuando con la analoga anterior, podramos agregar que si no hacemos una adecuada gestin sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro Sistema Corporal empezar a fallar, provocando as un deterioro en nuestra salud, en el caso del Sistema de Gestin de la Calidad, provocar un deterioro en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca la organizacin. Tambin existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO, entre otros ISO: Se denomina ISO a la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, la cual es una federacin de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 162 pases, uno por cada pas. Esta organizacin es de naturaleza no gubernamental establecida en 1947.

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS


INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. Las fases por las que ha pasado la gestin de los RRHH son cuatro: 1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y las remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo. 2 Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipos sociales y sociolgicos de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo. 3 Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades econmicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca su motivacin y eficiencia.

4 Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH est ligada a la estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa. La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora). 1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organizacin). 2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona. 3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador Internamente Equitativo Externamente competitivo

4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organizacin. 5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de conflictos. 6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados Retener a los mejores empleados Motivar a los empleados Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin Aumento de la productividad Mejorar la calidad de vida en el trabajo Cumplimiento de la normativa y legislacin.

En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos.

A medida que la empresa crece y se vuelve ms compleja, la gestin de los RRHH tambin lo hace, y adquirir mayor importancia aunque el propsito sea el mismo. En la pequea empresa rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta crece empieza a tener una funcin separada para coordinar la gestin de RRHH. Nombrndose para ello un gerente al frente del departamento. Si crece an ms se establece en el nivel de STAFF, siendo un socio estratgico de la direccin general. El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que comprenden las labores desempeadas por un empleado y que contribuyen a la elaboracin de un producto o prestacin de un servicio. El diseo de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los ltimos aos, debido fundamentalmente a dos motivos: Mayor atencin a los temas relacionados con la calidad. La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan. El anlisis de puestos de trabajo supone un punto de partida fundamental en la direccin de RRHH. DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO Lo que se pretende con el diseo de puestos de trabajo es desarrollar unas asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y la tecnologa, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave est en compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los puestos de trabajo.

ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Con el anlisis del puesto de trabajo deber quedar perfectamente definidos las caractersticas y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico como humano. Sabremos con el anlisis qu se hace, cmo se hace y en qu condiciones. El anlisis sirve para comprobar si el diseo ha sido acertado. Puede s que a raz del anlisis se vuelva a disear el puesto. ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO Los distintos mtodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden descubrir si el trabajo se est haciendo de una forma adecuada o no, con el objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o modificas las formas de hacerlas. Normalmente se utiliza unos grficos para ilustrar la manera en que se realiza el trabajo, son los llamados: Diagramas de flujo de procesos. Diagrama de Operaciones. Diagrama trabajador-maquina. Diagrama de actividades. Estudio de movimientos.

LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de RRHH se define como el proceso que permite situar el adecuado nmero de personas cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuadas. El xito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se cuente con las personas ms adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto tenemos que hacer una planificacin tanto cuantitativa como cualitativa. Es importante tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporacin de la persona hallada para tal desempeo. Tambin es necesario para ayudarnos a reducir la rotacin de personal y a mantener informados a los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa. Vamos a planificar: Necesidades de personal en el futuro. Procesos de reclutamiento y seleccin. Promociones y planes de carrera. Formacin para cubrir carencias. Gastos de personal.

PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE RRHH 1 DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratgicos de la organizacin, es decir, los objetivos de la empresa sern los que condicionen las necesidades de RRHH que tengamos. Primero la cspide de la empresa ha de declarar la misin, posteriormente se elaborarn estrategias a largo y corto plazo; y se dividirn por departamentos. Esto es lo que se llama mtodo en cascada. 2 DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducir finalmente en el nmero y tipo de RRHH que se necesitan. Existen unos mtodos para realizar la previsin de demanda de RRHH. Pueden ser de dos tipos: Carcter estimativo: Estimaciones basndose en la experiencia realizada por parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de expertos. Se divide en Estimacin de gerencia y Delphis. Base matemtica: Mtodos ms complejos basados en informaciones histricas externas e internas. Pueden ser Estadsticos o Modelizacin. Mtodo Delphi: Es un procedimiento para obtener una previsin de un grupo de personas expertos en algn aspecto del fenmeno a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y sistemtico, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas abiertamente, evitando as confrontaciones e influencias psicolgicas. Las etapas caractersticas son: 1 Respuesta annima: Los participantes expresan sus opiniones y evalan en cuestionarios formularios annimos. 2 Interaccin y retroaccin controlada: Los participantes conocen en esta etapa las opiniones de los dems y formulan nuevas estimaciones.

3 Representacin estadstica del grupo: La opinin del grupo, en la ronda final, es una agregacin de las opiniones individuales. En este caso se utiliza la media como mejor estimacin de grupo. 3 DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES NETAS DE RRHH Una vez que ya sabemos el nmero y el tipo de personas que necesitamos, tendremos que contrastar esta informacin con los RRHH actuales. Para ello haremos un anlisis del personal actual (inventario de habilidades) y una previsin de los cambios esperados. Un inventario de habilidades trata de reunir informacin bsica sobre los recursos humanos de la empresa. Principalmente buscamos las capacidades y aptitudes, lo que nos permitir evaluar de forma rpida y precisa las capacidades disponibles en la empresa y nos servir para la gestin de ascensos, traslados, formacin, etc. En cuanto a los cambios de personal existen unos que son fcil de prever como las jubilaciones, o traslados y ascensos, en cambio como los despidos, dimensiones o abandonos voluntarios son ms difciles de predecir. 4 PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIN Si las necesidades netas son positivas se procedera a los procesos de reclutamiento y seleccin. Si las necesidades netas son negativas, tenemos varias opciones: Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o fallecimientos. Suspensin del contrato (salida temporal de la empresa). Extincin de contratos (no renovacin). Incentivos a la jubilacin anticipada o abandono voluntario. Reclasificacin de puestos. Traslados. Reparto del trabajo.

FORMULACIN DE LA SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS. Cuando un departamento descubre que necesita cubrir uno o ms puestos lo primero que har ser solicitar a RRHH que proceda al reclutamiento de candidatos para que despus se seleccione al ms indicado. Cuando RRHH recibe una solicitud de este tipo lo primero que tendr que hacer ser verificar si esa necesidad es real. En caso positivo se elaborar un perfil psicoprofesional de la persona que estamos buscando. PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos, que en un principio renan las condiciones establecidas para el perfil psicoprofesional. Tenemos como fuentes de reclutamiento: INEM. Anuncios de prensa. Internet. Cursos formacin. Archivo de solicitudes.

Agencias de colocacin. Ferias y presentaciones. Centros de FP. Universidad. Agencias de colocacin.

EL PROCESO DE SELECCIN 1 EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIN. En este punto vamos a analizar los distintos curriculums o formularios de solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos al perfil deseado. Para ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables o ponderables e indicativos. 2 PRUEBAS DE SELECCIN Son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relacin con el puesto que se quiere cubrir. Estas pruebas tienen un carcter prospectivo en el sentido en que tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas. Tenemos pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales de trabajo; pruebas psicotcnicas, otras pruebas son juegos de empresas, ejercicios dinmicos de grupo, grafologa, etc. 3 LA ENTREVISTA DE SELECCIN En primer lugar hay que determinar la preparacin del entrevistador y seleccionarlo. Hay que programarse la entrevista, y decidir los objetivos perseguidos con la misma. Hay que crear un ambiente apropiado, y citar a los candidatos, generalmente por telfono, y hacer que no coincida en la sala de espera. Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a cada candidato. La apertura se realizar con la presentacin, saludo e invitacin a tomar asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en nmero de candidatos. Se pasa al intercambio de informacin comenzando con preguntas ms comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular que le interesa lo que se est diciendo. Nos despidiremos con un "Tienes algo ms?2 Y con un "ya te llamaremos". Rellenar ficha de la entrevista. 4 COMPROBACIN DE REFERENCIAS Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrado como galantes suyos. Debemos de tener mucho cuidado. 5 TOMA DE DECISIN Si el departamento de RRHH es un rgano en lnea la toma de decisin corresponde al director RRHH, pero si RRHH es un rgano STAFF, la decisin la tomar el futuro jefe de la persona seleccionada. En la prctica, la decisin la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera comprometa su acogida.

6 COMUNICACIN La comunicacin al candidato selecciona ser mediante carta donde se especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporacin, el nombre de sus supervisor, etc. A los no seleccionados tambin se les debe comunicar. Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de seleccin y se comunica al candidato sea lo ms breve posible, para evitar que los mejores candidatos. INCORPORACIN: CONTRATO Y ACOGIDA. Podemos hablar de incorporacin, acogida, etc. En el argot de los RRHH se habla de aterrizaje, como periodo de tiempo que tarde el recin llegado en las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, sus compaeros y sus colaboradores. Con el reconocimiento mdico se pretende declara la aptitud fsica o ms concretamente la ausencia de contradicciones para el ejercicio de una tarea profesional. La formacin de acogida incluye la enseanza del contenido de su trabajo, darle a conocer las normas de seguridad e higiene. Durante el periodo de prueba se elabora una serie de infrmense en los que se declare la aptitud o ineptitud del trabajador. Tras el periodo de prueba se puede pasar a la contratacin definitiva. Desde el punto de vista de la empresa le interesa un tipo de contrato temporal, ya que facilita la flexibilidad de la plantilla ante cualquier situacin desfavorable. Sin embargo la inseguridad sobre la renovacin producir angustia y estrs los que no es bueno ni para el trabajador ni para la empresa.

EL REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL 1 PROCESOS DE REORGANIZACIN EMPRESARIAL. Nos vamos a plantear la reorganizacin que supone un redimensionamiento. El redimensionamiento es la reduccin de personal. Si consideramos que son procesos inevitables para la empresa, lo que tenemos que hacer ser buscar soluciones creativas que satisfagan las necesidades econmicas de la empresa, las sociales, polticas y psicolgicas. 2 EL REDIMIENSIONAMIENTO DE PLANTILLA COMO PROYECTOS. Una de las competencias clave del gestor de RRHH debe ser la gestin del cambio asegurando la viabilidad del proyecto empresarial. Debemos de planternoslo no como un coste sino como una inversin con sus beneficios y rentabilidad. Debemos de intentar que cuando el proyecto finalice todo vuelva a su normalidad, el negocio competitivo y un buen clima de trabajo. 3 EL PROCESO DE DESPIDO COMO MODELO DE REDIMENSIONAMIENTO. Los responsables de RRHH deben de formarse para reducir el impacto que tiene un proceso de despido.

Debemos de recordar la importancia psicolgica y los aspectos humanos. Gestionar estos cambios organizativos es como gestionar un despido individual, con sus normas y fases. Hay que preparar a los directivos para la comunicacin, los riesgos y los problemas derivados. Debemos de evaluar su capacidad estratgica y de liderazgo, su coeficiente emocional e intelectual. El proyecto ha de respetar los tiempos de proceso del duelo, los sentimientos deben ser respetados, entendidos y acompaados: 1 Ante la noticia del despido solemos sentir un choque o trauma. 2 Suele ser seguido de una negacin de la realidad. 3 Una fase de comprensin, con fuertes sentimientos de depresin o euforia. 4 Pasaremos a una fase de integracin. 5 Terminaremos con la aceptacin. 4 ETAPAS CRONOLGICAS DEL PROCESO Tenemos un momento N en el cual anunciamos las medidas. El cmo y cundo se haga este anuncio es clave para el xito del proyecto. Por lo tanto antes del momento N tiene que ver una fase de preparacin. Despus del momento N vendr la realizacin y seguimiento. 4.1 LA PREPARACIN ANALIZAR LA DECISIN En primer lugar debemos de analizar la decisin. Los objetivos deben de ser definidos de forma clara desde el principio para evitar la improvisacin y para que los afectados puedan identificar y aceptar mejor las medidas propuestas. Tenemos que dejar claro lo que se pretende conseguir y no puede haber marcha atrs. PLAN SOCIAL En este caso vamos a disear las medidas que reparen el perjuicio causado. Lo primero que debemos hacer es identificar a los afectados. Los afectados son los que abandonan la empresa, los que se quedan en la empresa y los afectados indirectos (agentes sociales, polticos y clientes). Los que vamos a hacer es un anlisis cualitativo y cuantitativo en trmino de costes, perjuicios y reticencias al cambio. Elegiremos las medidas sociales para cada colectivo, aunque podemos hacerlo individualmente. Haremos una valoracin econmica de cada una de las medidas de tal forma que al final presentemos un plan social estructurado y cuantificado. LA COMUNICACIN La comunicacin es vital para el xito de la empresa e interesa tanto a los representantes de los trabajadores como a los directivos. En la comunicacin la direccin debe de ser quin lleve la iniciativa y para ello debe cumplir las cuatro recomendaciones siguientes: 1 Anticiparse. Ser quien lleve la iniciativa. 2 Dar un sentido al proyecto y explicar la visin de futuro. 3 Controlar o coordinar la difusin de informacin. 4 Preparar las contingencias, las posibles crisis y objeciones. Debemos de planificar tanto el qu? como el cmo?

4.2 LA REALIZACIN Tras el anuncio de las medidas, empezara la fase de negociacin. La negociacin debe de respetar el proceso de duelo. Debe de intentar reducir el precio del dolor y eliminar el precio de la venganza. La realizacin debe de incluir la aplicacin operativa de las medidas, teniendo en cuenta las contingencias. Hay que tener en cuenta los precedentes de la empresa y saber que lo que hagamos supondr un precedente para futura situaciones. Tenemos que tener en cuenta el aspecto jurdico.

4.3 EL SEGUIMIENTO En este caso, esta fase pretende controlar que todas las medidas se estn implantando correctamente, que las personas se estn adaptando a su nueva situacin. Todo el proceso busca conseguir la rentabilidad humana y operativa del proceso. CONCEPTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo se trata de poner en marcha una serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial. La calidad ha pasado de ser un componente pasivo en que media el desperdicio a ser un medidor del entusiasmo del cliente. El inconveniente de la evaluacin del desempeo es la fuerte carga de subjetividad. Afecta a ambas partes, al evaluado por que expone su ego, tiene posibilidad de recibir informacin negativa. El que evala teme por la reaccin que causar en el subordinado. La valoracin de los RRHH es un instrumento para mejorar los resultados de la empresa, una herramienta que los directivos pueden utilizar para aadir valor a la organizacin. Podemos agrupar en cuatro grandes bloques la finalidad de la valoracin del desempeo: Como base para un correcto sistema de retribuciones. Como instrumento para la identificacin y desarrollo del potencial de los empleados. Un correcto sistema de valoracin de las herramientas de los RRHH (seleccin, formacin, diseo del puesto de trabajo, retribuciones, etc) Como instrumento para la mejora de las relaciones entre la direccin y los subordinados, ya que permite conocer los deseos y aspiraciones de los empleados. 2 EL PROCESO DE VALORACIN DEL RENDIMIENTO: OBJETO, SUJETO, ERRORES FRECUENTES Y FASES DEL PROCESO OBJETO El sistema de valoracin no puede medir infinitos aspectos, ha de centrarse en algunos de ellos, he aqu el dilema, centrarse en los resultados o en los rasgos de personalidad, es decir, comportamiento. Ante esta circunstancia se propone medir los resultados siempre que sea posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan difcil la medicin de los anteriores. SUJETOS Aqu podemos decir para realizar la valoracin entre los siguientes sujetos:

Superior inmediato: Tienen el conocimiento ms intenso. Pueden comparar el puesto a evaluar con el suyo propio. No tienen conocimiento en estos planes. Colegas: Proporciona otro punto de vista. Hay que asegurar la objetividad. Autovaloracin: Muy bueno con fines de motivacin. Los empleados suelen concederse puntuaciones ms altas. Subordinados o usuarios: Son los que reciben el servicio. Slo tienen una visin parcial y concreta del mismo. Solo se realizar para tener en cuenta aspectos muy concretos. ERRORES Y LIMITACIONES A) De carcter psicolgico: 1) Resistencia de los directivos, en tomarse el tiempo y las molestias en prepararlo y especialmente en discutir los resultados. 2) El error de similitud, que basa la percepcin de los dems en la que uno tiene de s mismo. 3) La rigidez o benevolencia. 4) Los estados de nimo y personales del valorado. B) De carcter operativo: 1) Estndares poco claros. 2) El efecto halo. La calificacin de un subordinado en un aspecto influye en el resto de caractersticas. 3) Tendencia central, de forma que no hay que comprometerse. 4) Complejidad de aplicacin. FASES DEL PROCESO Los pasos necesarios para garantizar el xito de la valoracin del desempeo son: 1) Lograr el compromiso de todos los afectados. 2) Elegir un sistema concreto. 3) Proporcionar formacin y entrenamiento a los evaluadores 4) Informar a los evaluados y discutir los resultados. 5) Programa de accin concretos derivados de la valoracin. 6) Auditoria del plan de evaluacin. 3 METODOS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO Existe un gran nmero de sistemas de valoracin, todos con sus ventajas e inconvenientes. La eleccin concreta depender de cuestiones tales como las caractersticas que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la cultura de la organizacin. SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS Se trata de sistemas que miden cuestiones fcilmente ponderables por una magnitud. Las principales son cantidad y calidad de produccin. El principal problema que presenta estos sistemas reside en el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados. SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS

Dentro de esta clasificacin, que rene mecanismos de medicin de magnitudes difcilmente cuantificables. Mtodo de Jerarquizacin: Se trata de realizar una lista donde aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia. La comparacin por pares: Se basa en comparar de dos en dos los empleados, y anotando cual de ellos es el preferible. Mtodo de la distribucin forzosa: Es un mtodo de clasificacin en funcin de un factor o conjunto de ellos. Parte del supuesto en que los empleados siguen una distribucin normal. Tiene como inconveniente su rigidez. Mtodo de las escalas grficas: Es el ms usado. Trata de marcar en un formulario los factores de evaluacin del desempeo a travs de unos grados de variacin de stos. Escalas de eleccin obligada: Consiste en una relacin de frases presentadas en pares, que describen el desempeo de los empleados, de tal forma que el directivo debe de escoger aquella que mejor se ajusta al empleado. Mtodo del incidente crtico: Consiste en llevar un registro de los actos, fuera de lo habitual, que originan un xito o un fracaso destacable. Requiere mucho trabajo. LOS SISTEMAS DE EVALUACIN POR OBJETIVOS Persiguen la identificacin del potencial de desarrollo del empleado. En la fase de inicio el superior y el subordinado analizan el contenido del trabajo a realzar por este ltimo. El subordinado elabora un programa de metas para el perodo siguiente y se discuten. Se fija los momentos para medir los progresos.

UNIVERSIDAD CATLICA DE CUENCA


UNIDAD ACADMICA DE ING. Elctrica y electrnica
TRABAJO DE:

PROYECTO DE INVESTIGACN
CATEDRATICO:

ING. XAVIER CABRERA

NOMBRE DEL DEBER:

LA GESTIN DE INTEGRACIN LA GESTIN DE ALCANCE LA GESTIN DE TIEMPO LA GESTIN DE COSTOS LA GESTIN DE RR HH LA GESTIN DE COMUNICACIONES LA GESTIN DE RIESGOS LA GESTIN DE ADQUISICIN PREGUNTAS DE CUESTIONARIO
PERTENECEN A:

ADRIAN CARDENAS; LEANDRO GARCA RA; SANTIAGO QUITO; CRISTIAN VAZQUES; BOLIVAR ZARUMA
CURSO:

QUINTO B CUENCA - ECUADOR

2014