You are on page 1of 61

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE Mai intâi, câteva cuvinte de introducere.

Acest material este un suport de curs, destinat facilitarii procesului de învatare. Nu este un manual sau un curs universitar, de aceea ponderea acordata temelor este putin diferita. Accentul cade nu pe o prezentare exhaustiva ci pe practicabilitatea informatiilor. Scopul acestei lucrari este de a va oferi o imagine globala despre ceea ce este managementul resurselor umane, ce cunostinte si deprinderi ofera si ce se poate face cu ele. Cel putin aceasta este intentia autorilor. aca am reusit sau nu, doar dvs., beneficiarii, puteti sa spuneti. Acest prim capitol doreste sa introduca anumite notiuni si sa clarifice anumite puncte de vedere. Mai întâi, de ce un material despre managementul resurselor umane! Avem noi, în "omânia, nevoie de asa ceva sau nu este decât o afectare, o încercare de a imita #ccidentul si în acest domeniu! $aideti sa luam lucrurile pe rând. %mi amintesc ca, acum câtiva ani, unul dintre &expertii' nostri în domeniul administratiei publice a comentat programa de la Clu( astfel) &Management!* +eoria negocierii!** Managementul schimbarii!*** Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri într,o programa de administratie publica! Absolventii trebuie sa stie drept, mult drept, pentru a fi în stare sa citeasca si aplice legile si atât. Aceasta este ceea ce se cere la noi în acest domeniu. "estul sunt importuri fara substanta'. Nu vreau sa comentez adevarul acestei afirmatii dar vreau sa pun o întrebare) pregatirea universitara este pentru prezent sau pentru viitor! -entru mine si colegii nostri raspunsul este clar) daca nu pregatesti studentii pentru ceea ce va fi mâine degeaba îi înveti ceea ce se întâmpla azi. e acord, cele doua lucruri nu pot fi disociate unul de celalalt pentru ca doar împreuna au sens. e ce aceasta poveste! -entru ca lucrurile stau si mai simplu în domeniul managementului resurselor umane. #rganizatiile publice, spre deosebire de cele . profit, nu au foarte multe resurse la dispozitie. intre cele pe care le au cea umana este cea mai pretioasa si cea mai eficienta. Aici vreau sa introduc o diferentiere) vorbim despre &resursa umana' si nu despre &personal'. Cele doua expresii atesta o filosofie, o orientare diferita/ daca ma refer la &personal' consider anga(atii organizatiei mele drept un factor definit si finit, aidoma unei masini de scris) fiecare are locul si întrebuintarea sa si nu ne putem astepta la mai mult. &"esursa umana' se refera la faptul ca orice individ, daca i se creeaza conditiile necesare, poate creste si se poate dezvolta/ pune accentul pe faptul ca anga(atii nu sunt o investitie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câstig pentru organizatie, daca li se ofera oportunitatile necesare. 0xact acest lucru este esenta managementului resurselor umane) sa învete managerii cum sa creeze acele conditii care sa permita anga(atilor sa &produca' mai mult. Managementul resurselor umane este acea acti itate organi!ationala care "ermite #olosirea cea mai e#icienta a oamenilor $anga%atilor& "entru a atinge sco"urile organi!ationale si in'i i'uale. Managementul resurselor umane 1M"23 consista din numeroase activitati, care includ si urmatoarele) , Analiza si proiectarea fiselor de post , -lanificarea personalului , "ecrutarea, selectarea si orientarea personalului 4

, Consultanta oferita anga(atilor pentru viitorul carierei personale , 0valuarea performantelor , Compensatii si avanta(e specifice locului de munca , Sanatate si siguranta , "elatii la locul de munca , isciplina, controlul si evaluarea functiilor personalului , -rogramarea muncii etc. 5 0vident, aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste ma(oritatea actiunilor importante de care se ocupa managementul resurselor umane. aca tot încercam sa descriem ce face si ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie sa trecem în revista trei caracteristici importante ale acestei activitati. 4. Managementul resurselor umane este orientat (ns"re actiune. Nu se centreaza pe îndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele anga(atilor pentru a a(uta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala. .. Managementul resurselor umane este orientat s"re in'i i'. individuale. 5. Managementul resurselor umane este orientat (ns"re iitor. 0ste procupat de obiectivele organizatiei si a(uta la îndeplinirea lor viitoare prin &oferirea' de anga(ati competenti, bine motivati. Managementul resurselor umane poate a(uta 6 si de cele mai multe ori o face 6 la eficientizarea activitatii unei organizatii. Sa analizam un exemplu) avem doua echipe de constructori, A si 7. Cel doua echipe sunt egale din toate punctele de vedere) echipament, numar de oameni, pregatire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. 0chipa A termina în 4. luni, exact în perioada de timp prevazuta în contract. 0chipa 7 termina mai devreme, in 48 luni 1evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi în tara altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani si nu de luni93.Care dintre cele doua echipe vi se pare mai eficienta! Acum sa mergem mai departe cu exemplu) dupa terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. nu mai exista ca unitate lucrativa/ : datorita accidentelor de munca si datorita ritmului dracesc toti membri sai si,au dat demisia. Acum, care dintre cele doua echipe este mai eficienta! 0xemplul vizeaza introducerea a doua concepte care vor avea o mare importanta în întelegerea modului în care managementul resurselor umane poate a(uta o organizatie. 0chipa 7 este eficienta însa echipa A este eficace. iferenta dintre eficienta si eficacitate nu este des tratata în literatura româneasca. +otusi, consider ca este o diferenta importanta. 0ficienta poate, într,un sens, sa fie echivalata cu productivitatea si se poate masura în profitul realizat, în bani/ însa eficacitatea înseamna productivitate plus satisfactie la locul de munca si nu întotdeauna se . ar echipa 7 e câte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaza fiecare anga(at ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa,i satisfaca nevoile

poate masura în bani. 0ste evident ca, în cazul organizatiilor de administratie publica, trebuie sa vorbim de eficacitate. #ri, un factor de baza în obtinerea satisfactiei la locul de munca este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru) oamenii sunt cei care pun în opera planurile unei organizatii si tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizatiei sa se dezvolte. #biectivele urmarite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a a(uta organizatia sa devina eficace includ urmatoarele) 4. Sa a(ute organizatia sa îsi atinga scopurile .. Sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile fortei de munca 5. Sa ofere organizatiei anga(ati bine pregatiti si motivati :. Sa sporeasca nivelul de satisfactie al anga(atului fata de locul de munca ;. Sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de anga(at într,o organizatie într, o situatie personala si sociala satisfacatoare <. Sa comunice politicile de personal tuturor anga(atilor =. Sa a(ute la mentinerea eticii profesionale >. Sa a(ute introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si pentru public ; +oate aceste obiective formeaza un întreg. ?n momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerate eficienta si folositoare organizatiei în care are loc. %n continuare, câteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului în managementul resurselor umane. .;8888 persoane anga(ate în domeniul managementul resurselor umane. in pacate, nu am date valabile pentru "omânia, asa ca va trebui sa recurg la comparatii. ?n 4@>4, în S2A existau intre acestea, <8A erau din sectorul privat, 58A din domeniul public si restul de 48A din alte domenii 1sanatate, educatie, biblioteci, organizatii non, guvernamentale, etc.3. "ata de crestere a volumului personalului despre care vorbim este de ;A pe an. Sa ne concentram asupra sectorului public. aca în domeniul privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal, în domeniul administratiei publice libertatea respectiva este mai restransa/ exista legi, reguli si regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate. +raditional, rolul departamentului de personal punea accentul pe doua functii) procesarea rutiniera a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare si alte beneficii si supravegherea respectarii unui crescând set de legi, regulamente si reguli. Ce conta era respectarea regulilor si nu inovarea activitatii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus 1de altfel, nici nu îsi propunea sa le îndeplineasca3. Aceasta problema era întâlnita nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem administrativ. "ezultatele nefiind la nivelul asteptarilor, în contextul în care administratia publica trecea printr,un proces general de reforma ce avea drept scop &umanizarea', flexibilizarea si eficientizarea sa, s,au proiectat trei strategii care sa aduca reforma si în domeniul managementul resurselor umane. 5

Apoi.Mo'elul a)at "e ser iciile orientate s"re client. membrii departamentului de personal ar trebui sa îsi asume noi functii în interiorul organizatiei. Sunt elaborate pentru domenii si zone în care au existat probleme în trecut sau pentru domenii în care se prevad probleme pentru viitor. Acum voi spune câteva cuvinte despre modalitatile în care aceste obiective pot fi îndeplinite. "elatia obiective. ce au de facut în cutare sau cutare situatie. Mc onaldCs are un manual de : . Modelul presupune ca departamentul va îndeplini aceleasi functii ca si pâna acum dar o va face mai bine si mai rapid. Mai sus am prezentat câteva dintre obiectivele activitatii managementului resurselor umane. Acest model se concentreaza asupra pozitiei departamentului de personal 1 -3 în organizatie. de exemplu & sa sporeasca nivelul de satisfactie al anga(atului fata de locul de munca'. Acest material nu îsi propune sa fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele managementului resurselor umane deci. -lon(onul în concret este realizat de proceduri sau reguli. constientizând faptul ca managerul organizatiei si anga(atii sai sunt clientii departamentului si se va comporta ca atare. în mare. ori va prezenta informatii fara a se alatura unui punct de vedere sau altuia. putem organiza o ancheta în care sa aflam daca si cât de satisfacuti sunt anga(atii nostri. e exemplu. managerii stiu. Acestea reprezinta directii specifice pentru actiune. Asigura o oarecare consistenta comportamentului si permit managerilor sa se concentreze asupra acelor probleme care reprezinta domeniul lor de expertiza.proceduri %nsa se pare ca înca avem o problema) nu am scapat de generalitate. "epet. Acest model focalizeaza pe ceea ce face departamentul de personal. facând legatura dintre resursa umana si scopurile si politicile organizatiei. "elatia dintre aceste elemente este aratata de figura 4. Sa luam. %n organizatiile mari. -entru aceasta avem nevoie de politici si de proceduri/reguli. trebuie sa vedem ce putem face pentru a îmbunatati situatia 6 deci cream un plan. care ne spun în liniimari cum ar trebui sa actionam si ce ar trebui sa facem în anumite domenii Bigura 4. devenind niste consultanti interni într. Cum operationalizam acest obiectiv! Mai întai. Modelul sustine ca membrii . politicile sunt prevederi generale.ar trebui sa fie si sa actioneze ca parte a echipei de management. in acest punct de vedere. Acest model se centreaza asupra modului în care departamentul de personal îsi îndeplineste munca. upa ce avem factorii si stim cum stam în acest domeniu. 0le ne spun cum anume sa întreprindem a anumita activitate. -entru ca aceste prevederi exista. Acest model uneori mai include si sugestia conform careia trebuie sa se renunte la câteva dintre atributele traditionale ale departamentului de personal. trebuie observat faptul ca toate cele > obiective prezentate sunt destul de generale. de cele mai multe. Acum as dori sa prezint alte cateva elemente principale ale managementului resurselor umane. Asta va trebui sa faceti dumneavoastra în raspunsurile la întrebarile ce însotesc acest material. a puterii si a rolului sau în cadrul politicilor organizationale.o mare varietate de domenii. Mo'elul managementului strategic al resurselor umane. trebuie sa vedem care sunt factorii care genereaza satisfactie la locul de munca în organizatia noastra. Mo'elul *a!at "e 'e! oltarea organi!ationala sau "e consulting. Mai întai.politici. -oliticile reprezinta niste prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. procedurile sunt colectate si adunate în manuale.

+. Care dintre cele trei modele de reforma a activitatii admin(istrativ românesc de astazi! Argumentati raspunsul. Cole vede conducerea ca fiind un “proces dinamic în cadrul unui grup în care un individ îi influenteaza pe ceilalti sa contribuie în mod voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situatie data”.un fast. Alegeti 5 obiective si încercati sa le operationalizati.o situatie data. Având în vedere gradul extrem al complexitatii activitatii administratiei publice. vom identifica elementele de baza care sunt în acelasi timp si variabile.un litru de ulei. când se face aprovizionarea cu cartofi. Cole si este expusa în lucrarea “Management. Care dintre domeniile organizatiei în care lucrati se preteaza la elaborarea unui manual de proceduriDreguli! ce ! =. Care dintre domeniile organizatiei în care lucrati nu se preteaza la elaborarea unui manual de reguli! e ce! >. cu atat este mai greu sa întocmesti un manual de reguliDproceduri valabil pentru orice situatie. sa vedeti cum ati putea pune la cale un plan de atingere a lor în organizatia în care lucrati.5<. de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie sa stie un anga(at) cât de plin sa fie paharul de suc.în domeniul public credeti ca se poate aplica în sistemul . -entru unele departamente si pentru unele probleme este posibil.'3 .cheie ale 1ecuatiei3 conducerii) . SarcinileDScopurile 1apar mentionate explicit în definitie3 . . ati trei exemple de politici aflate în vigoare în organizatia dvs.food. pentru altele nu. aparuta în anul 4@@8. <. MediulDSituatia 1&G9H într. Care este diferenta dintre &resursa umana' si &personal' si de ce este importanta pentru activitatea de management al resurselor umane! . câti cartofi pra(iti ies dintr. Subordonatii 1&ceilalti' membri ai grupului3 . Theory and Practice”. e . etc. Analizând cu atentie aceasta definitie. FiderulDConducatorul 1&un individ' din cadrul grupului3 . Aici am atins un punct nevralgic) cu cât activitatea unei organizatii este mai complexa.. Care dintre cele trei modele de reforma considerati ca ar fi ideal pentru administratia publica! Argumentati raspunsul. :. putem spune ca este virtual imposibil alcatuirea unui asemenea manual pentru întreaga activitate. %N+"07A"? 4. ?n administratia publica nu s. Cate dintre cele > obiective amintite în capitolul precedent sunt atinseDrealizate în organizatia în care lucrati! 5. ACTUL CONDUCERII 2na dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative ale conducerii apartine lui Eerald A..a a(uns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este putin diferita de cea dintr.

prezinta complexe de inferioritate . calitati înnascute . +otusi. numar mic de indivizi care sa întruneasca toate calitatile exceptionale necesare .s. cele mai importante fiind urmatoarele) Ti"ul: . refuza promovarea în functii de conducere < .) Napoleon. îsi adapteaza comportamentul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor competitive ale situatiei in multitudinea de teorii referitoare la conducere si la persoanele care ocupa functii de conducere. puterea si autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei în cadrul ierarhiei organizationale . care însa reprezentau doar . care au încercat sa identifice calitatile necesare unui conducator eficient. o serie de trasaturi si caracteristici comune.0xista mai multe tipuri de conducatori. specific micilor afaceri familiale . energie si resurse multiple. în general. îsi asigura pozitia de conducere mai degraba prin ceea ce face decât prin ceea ce este . nu prea exista alte oportunitati pentru acest tip Situational 1Con(unctural3 Fa locul si momentul potrivit . in cele peste 488 de studii realizate pâna în anul 4@. puterea pozitiei este bine determinata.$itler3 . este cea a tipurilor de personalitati determinate de atitudinea 1individului în cauza3 fata de responsabilitate) a3 tipul repulsiv) . S. a pozitiei de sef de trib3 .au identificat. calitatile necesare nu pot fi obtinute prin instruire/ ele pot fi doar modificate +raditional Succesiune 1ex.) mostenirea coroanei regale. dar este limitata daca detinatorul pozitiei nu are calitatile necesare pentru a o implementa Bunctional Comportament de conducatorDlider .a a(uns la concluzia ca nu se pot identifica suficiente calitati comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conducator. Teorii *a!ate "e trasaturi sau caracteristici -rimele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de catre manageri de succes. prea de scurta durata pentru a putea fi valabil în afaceri Numit 1peDîn functie3 Autoritate birocratica 1marea ma(oritate a managerilor si supervizorilor3 . # clasificare interesanta. Churchill. în cele din urma. au fost identificate câteva trasaturi cu o frecventa si o reprezentativitate mai mare si anume) inteligenta.a!at "e: Caracteristici: Carismatic -ersonalitate 1ex. ce poate intra în categoria teoriilor bazate pe trasaturi sau caracteristici. cele mai importante se pot grupa dupa urmatoarele criterii de clasificare) I.8.A din totalul calitatilor identificate.

manifesta mare încredere în sine/ convingerea ca postul de conducere îi revine pe drept/ tinde sa. oamenii muncesc cu placere . nu poate învata din propriile greseli c3 tipul indiferent). oamenii doresc securitate dar au si alte nevoi. constiincios Aceasta clasificare stabileste potentialul unui individ pentru numirea sa într. active . în pripa. din perspectiva stricta a responsabilitatii. oamenii nu resping responsabilitatile . deciziile reducând tensiunea generata de starea de nesiguranta a fazei antedecizionale .o functie de conducere. oamenilor nu le place munca si trebuie sanctionati pentru a o face . evita responsabilitatea . este sef bun) . considera pe ceilalti pe pozitii de egalitate . este ferm în situatii de incertitudine. e caracteristic persoanelor dinamice. în caz de esec. are un comportament orientat spre dobândirea puterii . adopta rapid. oamenilor nu le place sa fie controlati si supravegheati . perseverent în atingerea scopurilor propuse . +eoriile I si J ale lui McEregor +eoria I +eoria J .si impuna propria parere . trebuie utilizata constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizationale . e eficient în situatiile extreme .. oamenii doresc securitate în munca lor . conflictual . mentine echilibrul între trasaturile sale pozitive si negative . manifesta respect exagerat fata de independenta celorlalti b3 tipul dominant) . 4. genereaza climat tensionat. ia decizii putin eficiente în situatii deosebite . manifesta lipsa de interes fata de propria evolutie în ierarhie . ca atitudine generata de o serie de trasaturi fundamentale ale personalitatii sale. ca sef. evita sa. oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati . II. realist. Teorii ale stilului 'e con'ucere Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman în procesul muncii si în relatiile de munca. de autoactualizare si stima +eoria K a managementului (aponez 1Lilliam #uchi3 = .si recunoasca propria responsabilitate .

în special femei/ . al conducerii organizatiei . se solicita deseori idei din partea anga(atilor. motivatia subordonatilor este frica si sistemul de sanctiuni . procesul decizional functionând pe baza conceptiei ca schimbarea si ideile noi trebuie sa vina mai ales din partea de (os a piramidei organizationale/ . +eoria lui "ensis FiMert -rezinta : stiluri manageriale dominante) !! Stilul 4 de tip autoritar. însa ma(oritatea deciziilor se iau de catre conducerea superioara > .o serioasa criza. deciziile se iau prin consens. încredere partiala în subordonati . polivalenta. controlul este strict mentinut în mâinile conducerii superioare . se pune accentul pe crearea unui spirit de familie în organizatie/ .0senta ei este definita de 5 aspecte importante) . preocupându. docili si aserviti .binevoitor. ce prezinta urmatoarele caracteristici) . fiind concurat în special de modelul american care este. evaluarea performantei este un proces de lunga durata. marea ma(oritate a anga(atilor îsi petrec întreaga perioada activa a existentei în cadrul unei singure organizatii/ .exploatator. se pretinde ca subordonatii sa fie loiali.se atât de situatia lor la serviciu cât si de cea din viata personala/ . se practica un numar mare de anga(ari pe perioada determinata. în primul rând. vechimea în munca este factorul ma(or în determinarea unei promovari sau cresteri salariale/ . managementul teoriei K pare a se afla la ora actuala într. de tip autoritar. reducerile de personal sunt foarte rare sau chiar inexistente/ . aproape toate deciziile se iau la nivelul superior. cariera lenta contureaza motivatia individuala .. structura de baza în firma o reprezinta grupul . conducatorul nu are încredere în subordonati . beneficiind de asigurarea pe termen lung a locului de munca. se pune accentul pe pensionarea obligatorie la . de ani a muncitorilor de baza/ . mult mai dinamic dar si mai transant. caracterizat de urmatoarele) . cu urmatoarele caracteristici) .. . Boarte adesea prezentat ca fiind un model ideal. managerii trateaza paternalist subordonatii . comunicarea se face aproape exclusiv de sus în (os !! Stilul . respectul oamenilor pentru munca si pentru grup da masura propriului lor respect Alte elemente specifice managementului (aponez) . anga(area pe viata. permite ceva mai multa comunicare de (os în sus !! Stilul 5 de tip consultativ. managerii (aponezi au o atitudine paternalista fata de subordonati.

Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui +annenbaum si Schmidt 2rmareste evolutia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.<= Spectrul stilului de conducere contine urmatorii pasi) 4. unele aspecte ale controlului sunt delegate în (osul piramidei ierarhice . comunicarea se desfasoara pe verticala în ambele sensuri si pe orizontala între cei egali în grad . primeste sugestii. având urmatoarele caracteristici) . se iau decizii la toate nivelele organizatiei. ia decizii <. Managerul defineste limitele. încredere deplina în subordonati . Managerul prezinta problema.. Managerul ia decizia si o anunta fara a se consulta sau a tine cont de o eventuala opinie sau observatie venita din partea subordonatilor . solicita grupul sa ia decizia =. Managerul permite subordonatilor sa se manifeste între limitele definite de conducere 2tilizarea autoritatii de catre manager Aria libertatii subordonatilor Se observa ca cele doua dimensiuni. Acest model @ .. !"#$ #% &"'T%'()'T) Mo'elul #unctional 'e con'ucere sau con'ucerea centrata "e actiune Concept dezvoltat în Marea 7ritanie de profesorul Nohn Adair. cu atât creste valoarea celeilalte. participarea la procesul decizional genereaza motivatii puternice de a realiza scopurile si obiectivele organizatiei 5.. prin participarea în grup la acest proces . utilizarea autoritatii de catre manager si aria libertatii pentru subordonati.forta de baza ce constituie modelul continuumului. comunicarea se realizeaza în ambele sensuri !! Stilul : de tip participativ. Managerul prezinta decizia si invita subordonatii sa puna întrebari :. se afla în relatie de inversa proportionalitate. conform caruia conducerea se bazeaza mai degraba pe un comportament adecvat decât pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul si momentul potrivit. Managerul prezinta decizia6tentativa ca subiect al schimbarilor .5:. Managerul &vinde' decizia utilizând întreaga putere de convingere. Cu cât scade mai mult valoarea celei dintâi. A2+#"?+A" 0M#C"A+?C 4. la fel ca si în cazul marMetingului direct sau al vânzarii personalizate 5. Acest model a stat la baza &abordarii contingente' a conducerii.

-ie'ler B.cheie ale modelului functional sunt urmatoarele) a.3 sarcina e foarte bine structurata 153 are o pozitie puternica. în functie de circumstante. individ sau grup. de planificare a sarcinilor. ale grupului si ale îndeplinirii sarcinilor sunt satisfacute în contextul unei situatii de conducere totala/ astfel. Mo'elul 'e con'ucere con%unctural al lui -.functional face distinctie între preocuparea pentru indivizi si preocuparea pentru grupGuriH si subliniaza faptul ca o conducere eficienta se bazeaza pe ceea ce face liderul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor de îndeplinire a sarcinilor. include activitati precum construirea spiritului de echipa si motivatia. orientate spre nevoile indivizilor. motivarea si dezvoltarea profesionala.membrii organizatiei) gradul în care membrii grupului manifesta simpatie fata de conducator si încredere în acesta astfel încât sa. semnificativa Situatia cea mai defavorabila pentru lider) 143 nu este agreat de membrii grupului 1. de repartizare a responsabilitatilor si de stabilire a unui standard adecvat de performanta. orientate spre nevoile de îndeplinire a sarcinii. d. fiind legata de situatia generala. Conform conceptiei sale. c. Situatia cea mai favorabila pentru lider) 143 beneficiaza de relatii bune cu membrii grupului 1. orientate spre nevoile grupului. modelul încura(eaza un stil flexibil de conducere. include activitati de stabilire a obiectivelor.0. Biedler este primul teoretician care foloseste explicit notiunea de contingenta. comunicarea. Bunctiile de mentinere a grupului. exista 5 variabile caracteristice situatiei ce determina gradul în care situatia data este favorabila conducatorului) a3 "elatia lider. conducerea trebuie sa fie adaptativa. Cele trei variabile situationale pot produce > combinatii situationale posibile. Bunctiile de mentinereDconservare a individului.l urmeze în actiunile sale/ b3 Structura sarcinilor de serviciu) cât de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie îndeplinite/ c3 -ozitia în structura puterii) autoritatea si puterea de decizie asociate cu pozitia conducatorului în organizatie. disciplina.3 sarcina este relativ nestructurata 153 puterea exercitata ca lider este slaba "elatia lidersubalterni 7una -roasta 48 . Bunctiile de sarcina. 0lementele. includ activitati precum instruirea.E. ale nevoilor grupului si ale indivizilor. b. Nevoile individuale. orientat pe sarcina. Modelul lui Adair reprezinta o teorie a contingentei subliniind ca. consilierea.

pe axa verticala..la.Structura sarcinilor de serviciu 7ine structurate Nestructurate 7ine structurate Nestructurate -uterea exercitata din pozitia de lider Semnificativa Slaba Semnificativa Slaba Semnificativa Slaba Semnifi cativa Slaba Concluziile lui Biedler) a3 conducerea centrata pe sarcina este cea mai eficienta atât în situatii foarte favorabile. stiluri manageriale) 44 .@ -reocupare pentru oameni .4 @. pe axa orizontala.@ @. -roductia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu.4 Nivel scazut -reocupare Nivel înalt pentru productie -roductia &înseamna acel ceva pentru realizarea caruia organizatia anga(eaza personal'.e/Mouton Bolosita pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri si pentru identificarea directiilor de dezvoltare si îmbunatatire a activitatii acestora. cât si în cele total nefavorabile b3 conducerea centrata pe relatia cu oamenii este mai eficienta în situatiile intermediare Grila e aluarii manageriale a lui .Mouton identifica . 7laMe. Nivel scazut 4.. preocuparea pentru oameni/ . Nivel înalt 4. preocuparea pentru productie. aceasta grila are doua dimensiuni) .

moral rezonabil Stilul @. în acelasi timp. 0. %N+"07A"? 4. Care dintre teoriile I si J ale lui McEregor considerati ca este mai des aplicata în institutiile administratiei publice autohtone! :.. Care sunt cele 5 variabile caracteristice modelului de conducere con(unctural al lui Biedler si care sunt cele > combinatii situationale care rezulta din combinarea acestora! =. .*tilul +. <. 1lani#icarea "ersonalului este "rocesul care a%uta la structurarea a'ec ata a resurselor umane.@ este cel mai bun. Care este situatia cea mai favorabila si cea mai nefavorabila liderului în modelul de conducere con(unctural al lui Biedler! >.6 Management de tip &countrO club') accentul pe problemele personalului/ ritm confortabil de munca/ aproape indiferent fata de realizarea obiectivelor organizatiei *tilul .Mouton si spuneti care dintre acestea este cel mai eficient.cheie ale ecuatiei conducerii! .+ 6 Management de slaba calitate) interes foarte redus pentru oameni si productie *tilul -.. 1LANI-ICAREA 1ERSONALULUI Avansarea este una dintre problemele cele mai dificile pentru managementul resurselor umane.. Care sunt stilurile manageriale dominante identificate de catre "ensis FiMert si care sunt principalele lor caracteristici! . având un nivel înalt atât la preocuparea pentru oameni cât si la preocuparea pentru productie. Nu neaparat criteriile folosite pentru a selectiona persoanele care vor fi promovate ci crearea si mentinerea de posturi libere care sa permita anga(atilor valorosi sa promoveze. variabilele. Ea "resu"une: .+ 6 Management centrat pe sarcina 1docilitate fata de conducere3) accentul pe productie 6 regim intens de munca *tilul -. performante corespunzatoare. %ncercati sa reconstituiti modelul continuumului stilurilor de conducere al lui +annenbaum si Schmidt.... 6 Management de tip median) stil echilibrat.6 Management de tipul muncii în echipa) &interes comun' 6 relatii de respect si încredere reciproce 6 oamenii se simt motivati 6 performante sporite *tilul +. Care sunt elementele de baza si. i'enti#icarea ne oilor iitoare ale organi!atiei2 4. 0numerati si descrieti stilurile de personalitati ale conducatorilor. ?ndicati cele . stiluri manageriale cuprinse în grila 7laMe. dupa criteriul atitudinii fata de asumarea responsabilitatii! 5.

este foarte important ca persoanele cu putere de decizie sa fie constiente de avanta(ele oferite de planificarea personalului si sa o include printre prioritatile organizatiei. planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor 1sau pentru doi. -olosirea mai e#icienta a resurselor umane. asupra planificarii viitorului resursei umane pentru o anumita organizatie. are mai multe erori. la sfatul departamentului de management al resurselor umane.. -entru a ridica nivelul de satisfatie al anga(atilor 1. # buna planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane si conducerea organizatiei. care fac si ele parte din planificarea personalului. planificarea ramâne la nivel informal. explicita este mai rar întâlnita si. formal sau informal. -entru a folosi mai eficient si mai eficace resursele umane . cu atât procesul de recrutare este mai e asemenea. Mai întâi. avansarea este un proces constant si rapid) daca managerul. cum poti selecta si recruta daca nu stii de câti oameni ai nevoie! Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedeste faptul ca eficienta si eficacitatea lor depinde de o planificare atenta a personalului. 2n exemplu) modificarea vârstei de pensionare afecteaza 1poate afecta3 structura resursei umane a unei organizatii. 45 . +oate organizatiile trec prin procesul de planificare a personalului. necesar stabilit pe baza evaluarii situatiei prezente a resursei umane. 2n alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. de obicei. 0ste evident ca perspectiva unui viitor mai bun în organizatie are un efect benefic asupra motivatiei anga(atilor. 'eterminarea numarului 'e anga%ati care tre*uie sa #ie recrutati 'e catre organi!atie la un moment 'at. trei ani3. Capitolul de fata doreste sa prezinte câteva metode de planificare formala a personalului. a evolutiei sale viitoare si a scopurilor organizatiei. Modalitatea formala. programele de instruire. -rincipalele motive pentru care folosim planificarea personalului sunt) 4. S"orirea ni elului 'e satis#actie al anga%atilor. e asemenea. Anga(atii care lucreaza pentru organizatii care practica planificarea formala au alte sanse de cariera decât cei care lucreaza în organizatii unde planificarea nu este o prioritate. fiecare anga(at competent al organizatiei are sansa de a promova. Altfel. e exemplu. Caracteristicile pietei pentru forta de munca reprezinta un alt factor cu influenta considerabila asupra procesului de planificare a personalului. com"ararea acestor ne oi cu "re!enta #orta 'e munca . asigura sanse în plus anga(atilor. nivelul de educatie al fortei de munca are un impact destul de mare usor iar selectarea mai flexibila. are gri(a sa mentina suficiente posturi superioare libere. e aceea.. cu cât rata soma(ului este mai mare. e exemplu. +. Cu alte cuvinte. -lanificarea trebuie sa preceada toate activitatile managementului resurselor umane.

subiect în domeniul resurselor umane pentru anul viitor. 0ste cea mai simpla tehnica si se bazeaza pe opinia unui expert. folosind mai multe chestionare.se în considerare mai multe puncte de intrare 1mai multe pozitii de pornire3 ale persoanei respective. Metoda elphi are drept scop obtinerea consensului între mai multi experti. se poate sti cum vor evolua nevoile de anga(are ale organizatiei. de a folosi simulari. pentru a afla toate datele necesare. metoda consta în supunerea fiecarui expert la o chestionare intensiva. Te3nici 'e "lani#icare a "ersonalului Estimarea "ro'usa 'e un e)"ert. Bolosirea unui singur expert este adesea utilizata de catre organizatiile mici.o firma de contabilitate s. +rebuie amintit ca toate acestea costa destul de mult. -roblema. studii superioare si presupun o activitate complexa. ?nsa posturile care pretind o înalta calificare. # alta abordare este de a produce un model matematic al organizatiei si.un mediu stabil. prin metode ca modelele MarMov sau formatele analitice. Te3nica 'e mo'elare. Concluzia) daca persoana este anga(ata în organizatie pe un post inferior 1(unior3 4: . este recomandabila metoda elphi. pe baza observatiilor facute. Aceasta metoda este una dintre cele mai sofisticate. Acesta. Apoi cifrele sunt adunate. sa aproximeze nevoile organizatiei. Ma(oritatea studiilor considera ca acest factor ar trebui sa fie de sorginte financiara 1legat de bugetul pe care organizatia îl are la dispozitie3. ?nsa procesul poate fi îmbunatatit prin folosirea metodei elphi. 0xpertilor li se cere. Te3nica 'e "roiectare a ten'intei. se calculeaza o medie si se iau în considerare si raspunsurile extreme. cu accente de management. mai ales în domeniul administratiei publice. este gasirea celui mai relevant factor. observata în trecut. Apoi. -entru organizatii mari. apoi.-lanificarea mai este afectata si de tipul de posturi pe care vrem sa le scoatem la concurs. Se poate elabora un grafic care sa arate relatia existenta între fluctuatia ratei soma(ului si procesul de anga(are. Se obtine astfel un interval de variatie si o valoare cu probabilitate maxima. -osturile care nu necesita o pregatire deosebita nu pun probleme. luându. Analiza MarMov presupune elaborarea unei matrici care ne va arata probabilitatea trecerii unui anga(at de la o pozitie la alta sau de a parasi organizatia.a folosit analiza MarMov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoana îl va petrece ocupând o anumita pozitie. care activeaza într. -e tot parcursul aplicarii chestionarelor expertii nu trebuie sa se întâlneasca unii cu altii. modelarea fiind cea mai scumpa tehnica de planificare a personalului. 0ste destul de informal si subiectiv. dintre un factor relationat procesului de anga(are si acest proces în sine. 0xemplu) !! ?ntr. e exemplu. e fapt. tehnica modelarii in în considerare mai multi factori si analizeaza relatia lor cu respectivul proces. ofera o solutie. rata soma(ului. cu multi anga(ati. au nevoie de o mai mare atentie. aca tehnica precedenta se baza pe un singur factor si analiza relatia sa cu procesul de anga(are. de mai multe ori si în modalitati diferite. A doua metoda se refera la elaborarea unei prognoze bazate pe relatia. pe baza experientei legate de anga(arile anterioare si pe baza evaluarii nevoilor viitoare ale organizatiei.

Care considerati ca sunt factorii care afecteaza procesul de planificare în cazul administratiei publice locale din "omânia! :. ?n concluzie.ea va petrece .5 ani ca manager si 4. iferenta fundamentala fata de metodele descrise anterior este faptul ca metoda de fata presupune si se bazeaza pe activitatea unitatilor organizationale 1departamente. Te3nica "lani#icarii 'e %os (n sus.. aceasta asumptie se poate dovedi falsa si atunci unitatea va avea probleme.. e aceea este bine sa se foloseasca. formuleaza planul de personal.: ani pe acel post. Metodele precedente operau la nivelul întregii organizatii. se formuleaza predictia pentru anul urmator. -ISA SI ANALI5A 1OSTULUI 4. ?n organizatia în care lucrati procesul de planificare este formal sau informal! -e ce va bazati afirmatia! 5. estimeaza cresterea asteptata pentru perioada urmatoare si.: ani. Acest fapt este adevarat si pentru administratia publica! e ce! 4. apoi 4. în anul viitor serviciile unitatii vor avea acelasi nivel de cerere din partea pietei.. Care dintre cele patru metode de planificare descrise în capitolul anterior considerati ca se potriveste cel mai bine administratiei publice locale din "omânia! <. e ce este necesara planificarea personalului! . pe aceasta baza. .5 ani ca partener al firmei. ani si. ?n cazul estimarii produse de un expert/ sa presupunem ca folositi un singur expert. 0vident. 0lDea este cel care face evaluarea situatiei prezente. birouri. etc3.a facut afirmatia conform careia putine organizatii folosesc planificarea formala. atele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare si selectie. %N+"07A"? 4. în acest domeniu. 0xemplul este din domeniul privat pentru ca. Care ar fi potentialele aspecte negative! . -e baza planurilor formulate pentru viitor 1cel mai frecvent pe o perioada de un an3 se desfasoara întrega activitate de management a resursei umane. de exemplu3. planificarea personalului este punctul de început al managementului resurselor umane. Aceste unitati îsi formuleaza propriile predictii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate. tehnica de proiectare a tendintei) se observa tendinta pietei pe ultimii . ?n material s. echipe de lucru. în sfârsit. obtinându. analiza MarMov este foarte putin aplicata în domeniul administratiei publice.se astfel un plan pentru întreaga organizatie. din diferite motive. apoi va avansa pe un post superior 1senior3 unde va sta 4. ia în considerare posibilele modificari sau pierderi 1datorita pensionarii sau promovarii. Aceasta tehnica pune un mare accent pe managerul unitatii organizationale. +ot acest proces se bazeaza pe asumptia ca.

-roblema consta în alegerea acelor inormatii care sunt semnificative.. atât tangibile cât si intangibile 1materiale procesate. mediul social si organizational3 <. 0lemente relationate postului. activitati legate de post 1ce proceduri si procese sunt folosite. procesul de analiza a postului include si este mai larg decât operatiunea de elaborare a fisei postului. nivelul de educatie. %n general. ?nstrumente si echipament folosit în cadrul muncii 5. în modul în care le putem aduna si. fisa postului ar trebui sa fie un scurt sumar al rezultatelor. la stabilirea salariului pentru postul respectiv. în sfârsit. -isa "ostului. # fisa a postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva. programul de munca. caracteristici fizice si de personalitate3 upa cum am vazut. Aceste activitati sunt împartite în doua categorii) a.0xista multe moduri de abordare ale acestei teme. etc. Aceasta nu este decât una dintre rezultatele acestui proces/ informatiile oferite de analiza postului a(uta în procesul de recrutare si selectare a personalului. eci. upa cum am mai spus. Activitati ale procesului de munca. produse sau servicii oferite3 :. informatii prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alte posturi. Cerintele de personal 1cunostintele si abilitatile cerute de post. realizarea fisei postului nu echivaleaza cu analiza postului. McCormicM aminteste câteva tipuri de informatie care pot fi obtinute prin acest proces) 4. e fapt. în organizarea lor de o maniera semnificativa. de persoana care ocupa postul 1modele de comportament uman si cerintele personale ale individului care ocupa postul respectiv3 . "elatia lor cu procesul de analiza a postului este una de dependenta) toate depind de informatiile obtinute prin respectivul proces. Fipsa de consens nu spune nimic despre importanta acestui subiect pentru managementul resurselor umane. multi autori considera fisa si analiza postului drept tematica centrala a managementului resurselor umane datorita tipului de informatii oferite. obtinute printr.o analiza a postului. -erformanta la locul de munca 1diferite standarde de performanta. pentru ca au o fisa a postului nu mai trebuie sa execute procesul de analiza a postului. pregatire si experienta necesar. Contextul postului 1conditiile fizice. legate de analiza postului. analiza postului ofera o multime de informatii. upa cum probabil a reiesit pâna acum.. %n continuare. fisa postului cuprinde) 4< . Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate. mai largi. aptitudini. voi prezenta câteva dintre elementele asociate. activitati legate de anga(at. la evaluarea performantelor. care este obiectul si subiectul acticitatii pentru postu respectiv3 b. Adesea. cei din departamentul de personal presupun ca. semnificatia erorilor si intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului3 . Analiza postului se refera la un proces sitematic de desriere a caracteristicilor importante ale unui post.

categorii de informatii. # descriere a sarcinilor îndeplinite.. pe baza informatiilor pe care le avem la dispozitie. despre interfata tehnologieDfactor uman. E#icienta. Instruirea. +oate acestea implica existenta upa ce similaritatea este determinata. domeniile în care este cel mai urgent nevoie de instruire. cunostinte.. complexitatea si responsabilitatile presupuse de post. din alte organizatii. %nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv. fisa postului este mai formalizata decât în altele. este mai probabil ca ele vor fi mai usor acceptate de catre anga(ati. :. anumite modificari în circulatia si stocarea actelor. Analiza postului poste determina daca munca poate fi facuta si într. 4= . este de preferat sa avem cât mai multe informatii despre el. %n ecuatie mai intra si factori cum ar fi dificultatea. e aceea. e cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spatiului de munca. E aluarea "ostului. de la un domeniu de activitate la altul. . 2n alt domeniu în care informatiile obtinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evaluarii performantelor. E aluarea "er#ormantelor. e asemenea. cuprinde mai multe informatii si este mai detaliata. mai eficient. Aceste informatii a(uta la stabilirea similaritatii dintre posturi. Conditiile la locul de munca si mediul fizic.4. Acest proces ataseaza o valoare monetara postului. este bine ca evaluarea postului 1în sensul acordat aici. categoriile 1sau nivelurile de clasificare3 pot fi stabilite. ?nformatii despre marimea grupului de munca si nivelul de relatii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activitatilor specifice postului. ar. introducerea computerizarii muncii. Mediul social. daca aceste intrumente sunt orientate de realitatile postului. 2n scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv 5. Astfel. unor informatii precum cele oferite de analoza postului. %n administratia publica aceasta activitate poate include o mai buna folosire a spatiului în birourile unde se desfasoara activitatea.un alt mod. Cu cât acestea sunt mai specifice si mai apropate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munca. etc. e asemenea. de evaluare financiara3 sa se faca dupa ce procesul de analiza a postului este încheiat. Clasi#icarea "ostului. indiferent de continutul real al diferitelor fise sau de modul în care aceste informatii sunt grupate si prezentate. enumirea postului . Acest proces presupune gruparea posturilor în functie de sarcini. si sa stabilim salariul. trebuie sa se identifice nevoia pentru asemenea programe. 0vident. abilitati si deprinderi. a materialului folosit si gradul în care postul presupune o activitate de conducere. cu atât este mai mare precizia lor. trebuie identificate zonele. continutul unei fise a postului difera de la o organizatie la alta. Analiza postului are o importanta critica în acest domeniu. %nainte ca programele de instruire sa fie puse în practica sau chiar programate. Atributiile postului. ?n anumite domenii. este mai usor sa comparam postul nostru cu altele similare. aproape toate fisele de post respecta si contin aceste .

datorita gradului lor de standardizare. etc/ si aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui sa fie secundare. cum ar fi interviul sau chestionarul. interviul structurat sau cel nestructurat. deprinderi3 se poate începe procesul de îmbunatatire a testelor de selectare a personalului. %ntrebarile din chestionar variaza de la foarte specific 1&Cât de des îndepliniti activitatea I !'3 pâna la foarte generale 1&Sunteti multumit de activitatea dvs. Metodele prezentate în rândurile urmatoare nu pot fi utilizate eficient decât combinat. pe lânga aceste dezavanta(e. e multe ori continutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legatura cu postul în cauza. Nu consuma la fel de mult timp ca si interviurile si sunt din ce în ce mai mult folosite.! &3. 0ste vorba despre ceea ce sociologii numesc observatie pasiva. e multe ori este folositor sa înregistrezi parti din activitatea specifica unui anumit post. Inter iul. fapt subiectiv si personal. -rintre acestea se numara faptul ca.Selectarea "ersonalului. abilitati. 0vident. Preau sa fac o precizare. a evaluarilor din anii precedenti/ pe scurt. a studiilor precedente. C3estionarul. vede &pe viu' cum se desfasoara munca si poate observa detalii care altfel poate ca ar fi scapat analizei. nivelul sau general de pregatiere si cunostinte. Cele mai bune informatii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor în termeni de timp. Se verifica alte elemente) compatibilitatea candidatului cu valorile organizatiei. e obicei. doua. 0xista câteva probleme) 4. intervivatorul trebuie sa stabileasca ce forma de interviu vrea sa foloseasca. pe masura ce discutia evolueaza. 7ineînteles. acest lucru înseamna ca analistul se deplaseaza la locul de munca si observa activitatea persoanei care ocupa postul analizat. Anali!a 'ocumentelor. Surse si meto'e "entru str6ngerea in#ormatiilor s"eci#ice anali!ei "ostului. pe care de abia acum vrem sa le cream/ . ?nterviurile de grup nu ofera informatii la fel de detaliate ca si cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. 0ste vorba despre studierea arhivelor . 2n alt avanta( este ca permit. Mi%loace mecanice. analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. comparatii între diferite tipuri de posturi în diferite organizatii.. %n al doilea rând. acest procedeu nu merge în cazul posturilor noi. a fiselor de post realizate pe baza lor. motivatia sa pentru ocuparea postului. observatia are si multe avanta(e. studierea oricarui document care are vreo legatura cu analiza prezenta. ?nformatiile pot fi eronate 6 noi observam modul în care actualul ocupant al postului îsi desfasoara activitatea. mai întâi câteva interviuri individuale si apoi un interviu de grup. -rin identificarea calitatilor necesare pentru ocuparea unui post 1cunostinte. totul depinde de cât timp si câti bani avem la dispozitie. Nu voi intra în detalii însa câteva precizari trebuie facute. 4> ar acest lucru este greu de realizat în absenta . Cel mai bine este sa avem câteva întrebari stabilite de la început si apoi sa elaboram în (urul lor.trei 1sau chiar mai multe3 împreuna. %nsa. Aceste informatii 'de arhiva' reprezinta baza. fundatia viitoarei analize. prin observatie analistul are contact direct cu activitatea presupusa de postul pe care îl analizeaza. "eprezinta una dintre metodele cele mai des utilizate. +rebuie precizat ca observatia functioneaza cel mai bine când este însotita de alte metode. -e scurt. cele doua tipuri de interviuri se folosesc împreuna. O*ser atia. 0ste foarte important sa obtinem cât mai multe detalii în cursul interviului. Mai întâi. sa urmeze dupa testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care da concurs/ informatiilor oferite de analiza postului.

adesea. voi prezenta doar câteva dintre ele. Când analistul alege o metoda. "ezultatul final este o lista de caracteristici si nivelul la care acestea sunt cerute de catre postul respectiv. alegerea lor fiind facuta pe baza importantei fiecareia si a raspândirii lor în practica de specialitate. ?mportanta elementului în separarea anga(atilor cu performante superioare de cei cu performante medii/ . abilitatilor. Sarcina este o activitatea distincta. Meto'a "ragului. 4@ . Fista poate include chiar si . parte a procesului de munca. motivationale si sociale. 7ineînteles. -ostul ce trebuie analizat. -racticalitatea metodei.7urnale.) stress. se stabileste ce caracteristici corespund fiecarei functii si supervizorii. ce este îndeplinita de anga(at/ ex. etc. Cererea este o conditie de munca la care anga(atul trebuie sa se adapteze/ ex. -racticalitatea cererii ca aplicantii pentru postul respectiv sa posede respectivul element. %n functie de acest factor. e. acestea dicteaza alegerea metodei. Masura în care anga(atii &codasi' poseda elemental respectiv/ 5. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intentionam sa facem cu informatiile obtinute. -osibilele probleme ce ar aparea daca elementul nu este luat în considerare/ :.a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 58 de minute la o luna. %n materialul care urmeaza. s. mai noi sau mai învechite. autorul acestei metode3. -rocesul cere întâlnirea unui grup de experti care stabilesc elementele cerute. Se refera exclusiv la caracteristicile anga(atului 1numite elemente de catre -rimoff. instruire. Meto'a centrata "e elementele com"onente ale "ostului. Aceasta tehnica nu este des folosita dar prezinta câteva aspecte interesante. caracteristici necesare pentru a îndeplini cu succes activitatea presupusa de postul respectiv. Nu cred ca trebuie sa mai elaborez în legatura cu acest criteriu c. Biecare post are caracteristicile sale si. A aparut în anii =8. upa o serie de experimente. acestea sunt ierarhizate folosind : scale diferite) 4. # functie a postului este o parte a întregii activitati presupuse de pozitia respectiva. stabilesc ierarhia acestora.. d. Se bazeaza pe descrierea postului în termeni de functii si caracteristici personale care sunt necesare pentru îndeplinirea acestor functii. caracteristici asociate categoriei fizice sunt) forta. Apoi.au îndeplinit de. capacitatea de a vedea si cea de a auzi. mentale. Scorurile obtinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obtine un rang pentru fiecare element. rezistenta. deprinderilor si a altor caracteristici. Cost.8 de elemente. este vorba despre (urnalele anga(atilor care ocupa postul respectiv. învatate. metodele alese sunt mai simple sau mai complexe. 0xperienta analistului. e exemplu. functia este alcatuita din doua elemente separate) sarcina si cererea. Meto'e 'e 'es#asurare a anali!ei "ostului 0xista o multitudine de metode de analiza. el se bazeaza pe un set de factori) a. Metoda pragului defineste o caracteristica drept un set observabil de trasaturi care deosebesc o persoana de alta. cele . Aceste elemente iau forma cunostintelor.) completarea unui raport. nu este vorba despre un (urnal intim/ ce apare în el sunt activitatile pe care anga(atii le. Se refera la aplicabilitatea ei la specificul organizatiei si al postului b. Aceste ranguri ne arata utilitatea fiecarui element pentru diferite activitati de mangement al resurselor umane) anga(are. în colaborare cu anga(atii. %n sfârsit.a a(uns la identificarea a 55 de caracteristici generale care pot fi grupate în . -e scurt. Con form lui Belix Fopez. agilitate. categorii) fizice. Scop.

Negociere . Ascultarea de instructiuni >. Supervizare :. #perareDcontrol 5. -ersuasiune .. -rin analiza 5. Manipulare manuala . -rin sinteza 4. unelte si echipament.Anali!a #unctionala. Asamblare . $ate) modul în care anga(atul se raporteaza la idei. Fistele detaliaza activitatea presupusa de post. Servire =. Munca de precizie 4. ?ntretinere . Mentor 4. informatii sau fapte/ . -rin copiere <... Conducere :. -rin compilare :. -rin calculare . Biecare sarcina trebie sa fie astfel formulata încât sa raspunda la . A(utare Lucruri 8. ?nstructie 5.8 upa ce upa ce sarcinile sunt astfel definite.. %n continuare voi prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii) Date 8. -rin comparatie Oameni 8. Acestea sunt alcatuite din trei domenii ) 4. întrebari de baza) Cine! Ce actiune îndeplineste! -entru a realiza ce! Cu ce unelte! instructiuni! masura. -rin coordonare .. Aceasta metoda presupune alcatuirea de liste de sarcini de catre anga(at.. "ameni0 modul în care anga(atul interactioneaza cu colegii si clientii/ 5. PorbireDsemnalizare <. analistul le apreciaza complexitatea folosind anumite scale de . supraveghetor si analist.. 1ucruri) cât de mult lucreaza cu masini.

RECRUTAREA SI SELECTAREA 1ERSONALULUI Aceste doua procese au o mare pondere în activitatile managementului resurselor umane. Nivelul de complexitate si procenta(ele ofera o descriere globala a postului 0xista o multime de alte metode. #feriti un exemplu. munca unui asistent social este 5. . Mânuire %n plus fata de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini. Bolosind informatiile din acest capitol. cele trei metode din materialul de fata au doar scop ilustrativ si doresc sa sublinieze ceea ce am afirmat la începutul prezentului capitol) analiza postului este un proces complex si cuprinzator. fisa postului fiind doar unul dintre acestea. e ce credeti ca se confunda analiza postului cu fisa postului! =. calitatea personalului unei organizatii.. %N+"07A"? 4. +otalul celor trei procenta(e este 488. analistul împreuna cu anga(atul trebuie sa determine procentul în care cele trei domenii sunt prezente în activitatea specifica unui post. e ex. 8. e ce este necesara analiza postului! . #ricum. <8 A oameni si . Recrutarea se re#era la acel set 'e acti itati "e care organi!atia le #oloseste "entru a atrage can'i'ati "entru "osturile scoase la concurs9 can'i'ati care au a*ilitatile si atitu'inile necesare "entru a contri*ui la (n'e"linirea o*iecti elor organi!ationale.4 . <. analizati fisa postului dvs. cunoasterea si aplicarea lor corecta este esentiala pentru buna functionare 1Q o functionare eficienta3 a organizatiei respective. informatii care apoi sunt folosite de alte elemente si procese ale managementului resurselor umane.A date. eoarece de rezultatul lor depinde. 5. .A lucruri. Care dintre metodele de colectare a informatiilor descrise în acest capitol considerati ca este mai potrivita pentru administratia publica din "omânia! e ce! :. escrieti modul în care informatiile oferite de analiza postului pot a(uta procesul de evaluare a performantelor.<.. în buna masura. Am vazut care sunt procenta(ele pentru un post de asistenta sociala 1vezi metoda functionala3/ care ar fi procenta(ele pentru postul pe care îl ocupati dvs! Argumentati. Alcatuiti un chestionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerati importante pentru un post din organizatia în care sunteti anga(at. al carui scop este oferirea de informatii cât mai complete despre postul în cauza. pe care nu le voi prezenta aici.

Consi'eratii "reliminare.. exita câteva lucruri care pot fi facute. etc. si sa se execute o analiza a postului pentru a vedea daca nu putem îmbunatati ceva în acest domeniu. bugetele pentru recrutare sunt foarte mici 1în cazul fericit în care exista93. %n pofida acestui fapt. Biresc) degeaba reformezi daca nu stii cum sa atragi oamenii necesari pentru a sustine reforma. Mai mult decat atât. Salariul nu este impresionant. toate sistemele de administratie publica occidentale au traversat o perioada de reforma. birocratia atotprezenta face ca mediul organizational sa nu fie atractiv pentru multe persoane. daca ai anga(ati calificati organizatia este mai eficienta ceea ce îmbunatateste imaginea ei în ochii publicului ceea ce înseamna ca posturile oferite de catre ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor candicati ceea ce înseamna un nivel calitativ sporit al viitorilor anga(ati. #rganizatiile de administratie publica nu sunt în topul celor mai atractive locuri de munca. -e langa aceste probleme. 2rmatorul element pregatitor este încercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avanta(ul organizatiei.. Aceasta reforma atinge si procesele de selectare si recrutare a personalului. nici la noi în tara si nici în #ccident. +endinta 1cf. peste noapte. e asemenea. 0xista câteva elemente care afecteaza succesul proceselor de recrutare si selectie) !! 0xistenta unei forte de munca competente sau educabile !! # retea eficienta de informare care &atinge' populatia posibililor candidati !! 2n mediu organizational atractiv !! # imagine clara a prioritatilor organizatiei !! Mi(loaceDinstrumente care sa fie capabile sa selecteze cei mai buni candidati 0vident.Selectia re"re!inta "rocesul "rin care organi!atia alege9 'intr/un gru" 'e can'i'ati9 "ersoana sau "ersoanele cele mai "otri ite "ostului scos la concurs9 con#orm criteriilor sta*ilite si lu6n' (n consi'erare con'itiile 'e me'iu. Preau sa fac o precizare) în domeniul selectiei si recrutarii diferenta dintre organizatiile profit si cele publice este deosebit de mare. 1rocesul 'e recrutare Sarcina principala a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populatii de candidati pentru a asigura faptul ca vom gasi oameni care poseda calitatile dorite de catre organizatie. upa cum am vazut în capitolul despre fisa si analiza postului. Cu cât descrierea unui post este mai atractiva cu atât sansele de a anga(a un individ cu înalta calificare sunt mai mari. 4@@83 este de a anga(a primii candidati care îndeplinesc cerintele minime ale postului. ?n primul rând. mai exista si ceea ce am putea denumi &inatractivitatea' administratiei publice ca posibil de loc de munca. . este bine sa se reevalueze fisa postului presupuse de un post este un element important. o buna planificare a resurselor umane este indispensabila) nu trebuie sa a(ungem în situatia în care ne trezim. organizatiile de administratie publica nu acorda o atentie deosebita acestui proces. un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului/ deci. aspect discutat anterior. . ?graham. definirea activitatii aca un post ramâne liber. cu posturi libere pe care trebuie sa le ocupam urgent pentru ca altfel organizatia ar avea de suferit. Singura sansa este reformarea sa/ la aceasta concluzie americanii au a(uns prin 4@<8 iar francezii prin 4@=. +otusi. lista ar putea continua. e atunci încoace.

se recurge la o publicitate telegrafica/ pentru informatii suplimentare. spre iritarea candidatilor din exterior 1$aOs. de obicei. in nou. %n cea mai mare parte. Biecare varianta de raspuns are plusurile si minusurile ei. %nsa aceasta dilema este temperata se cerinta. Mai mult. în functie de nevoile organizatiei si de . %n general. însa. ?n functie de modul în care problemele preliminare sunt rezolvate. %n fapt. publicitare suntDpot fi folosite. 4@@@3. în mare parte. Acest lucru presupune o campanie publicitara a carei piesa de rezistenta este descrierea postului. ilema poate fi rezolvata tot prin planificarea resursei umane) daca este identificata nevoia de personal nou 1în cazul în care resursa umana a organizatiei este îmbatrânita sau sub. de a acorda aceeasi sansa tuturor candidatilor 1cum este situatia în "omânia3. problema ramâne) daca nu faci eforturi de a atrage candidati din exterior practic transformi sistemul deschis într.5 . se poate vorbi de aparitia unor planuri de marMeting prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaza diferite campanii de recrutare pentru a atinge populatii de candidati specifice. daca se urmareste atragerea unor candidati cu studii superioare. o descriere a principalelor obligatii si responsabilitati. Cu alte cuvinte. etc. Nu exista un raspuns optim si general la aceasta problema. 1u*licitatea reali!ata "osturilor acante. upa cum am afirmat si mai sus. Se folosesc diferite mi(loace si intrumente. totul este o problema de planificare. cunoasterea intima a organizatiei. institutiile de învatamânt vizate vor fi contactate direct. sa caute 6 intentionat 6 pe cineva din exteriorul organizatiei sau sa acorde o sansa egala candidatilor de oriunde! 7inînteles. o lista a cerintelor pe care candidatul trenuie sa le satisfaca pentru a ocupa postul si alte informatii relevante cum ar fi o descriere generala a organizatiei. experienta avuta cu precedentul ocupant. candidatii se pot adresa organizatiei Atragerea a"licantilor. acest moment este ideal pentru redefinirea postului. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile &avansate' 1deci care nu se afla în partea inferioara a ierarhiei organizationale3. Anunturile privitoare la acest aspect include. aca se considera ca postul respectiv presupune. e la distribuirea de brosuri ce cuprind o descriere a organizatiei si a posturilor scoase la concurs si pâna la spoturi publicitare +P toate mi(loacele unei campanii e exemplu. ce trebuie sa faca organizatia) sa prefere candidatii interni. atunci recrutezi din interior. de multe ori selectia este facuta înainte chiar de anuntarea publica a postului.unul ce favorizeaza candidatii din interior. studentii absolventi sau din ultimul an vor fi informati despre posibilitatea unui concurs în organizatia respectiva. Astfel. acest aspect depinde de post si este structurat de contextul legal. urmatorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Ceea ce am prezentat nu este posibil în prezent datorita costului ridicat al publicitatii.calificata3 atunci se recurge la recrutarea din exterior. prezenta în multe sisteme de merit.Dina#ara sau 'inauntru: # alta problema critica este cea a domeniului din care provin candidatii. eforturile din acest domeniu încearca sa imite ceea ce se face de multa vreme în sectorul privat.

esi ieftin si usor de aplicat acest tip de examinare a fost adesea criticat.au avut când erau copii sau când au e detinut prima slu(ba.+rebuie amintita aici o modalitate de afisare care. de multe ori. la anga(area unui personal nu tocmai potrivit. examinare pune un accent mult prea mare pe &creditele' pe care candidatul le are si le prezinta. în urma experientelor de anga(are din 2S Air Borce s. Meto'e 'e selectie +endinta actuala este de a despasi modalitatea traditionala de testare a candidatilor. comisia de concurs acorda puncte conform unei set de criterii. e asemenea. 0xista si o varianta a acestui mod de examinare. în ultimii ani. candidatilor le sunt puse anumite întrebari care tin de istoria lor personala. e exemplu. în pofida criticilor sai. in pacate. Chiar daca avem foarte multe criterii examinatorul trebuie sa ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. se poate acorda câte un punct pentru fiecare an de experienta generala. li se poate cere sa aminteasca hobbO. exemplu. Candidatii care au cel mai mare scor 1se stabileste.'osar<. populatia are acces. fiind considerat prea subiectiv si susceptibil de eroare. la ?nternet. ?ndiferent de celelalte motode folosite pentru filtrarea candidatilor aproape orice proces de selectie include un interviu. e asemenea. câstiga din ce în ce mai mult teren.urile pe care le.: . de a aprecia daca reusesc sa se descurce în situatii noi si stresante si novoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau neîntelegeri ce pot aparea dupa selectia initiala 1numita si filtrare3. Bolosind formularul de concurs sauD curriculum vitae al aplicantului. se iau în considerare mai ales nivelul si tipul educatiei precum si experienta. dorintei de a vedea candidatii &în actiune'. %n continuare voi prezenta cele mai raspândite metode de testare. e exemplu. modalitate din ce în ce mai folosita. de la început. Apoi. 0ste evident ca metoda este hazardata dar. Solutia se impune de la sine) afisare pe internet. din ce în ce mai mare. Multe organizatii de administratie publica dispun de retele de calculatoare. nu se recurge la o singura modalitate de examinare a candidatilor. 0ste poate cea mai raspândita forma de examinare în administratia publica. conform unor modele teoretice existente. %n cadrul acestui model. metoda tinde sa puna un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scapând din e fapt. %n prezent se prefera bateriile de teste. E)amen 'e . da rezultate neasteptat de bune. raspunsurile sunt interpretate si se obtine un scor. 48 puncte pentru calificarile profesionale cerute si asa mai departe.a a(uns la concluzia ca una dintre întrebarile care prezic cel mai bine succesul în activitate al candidatului este) &Ai construit vreodata un model de avion care a reusit sa zboare cu adevarat!' Inter iul. probabil. acest tip de vedere factorii calitativi care pot fi mai importanti pentru performanta la locul de munca. folosita mai ales în anumite domenii ale sectorului privat si &împrumutata' de unele organizatii din administratia publica. prin examen scris. 0xista câteva reguli clare de intervievare) . e obicei. 5 puncte pentru fiecare an de experienta în domeniul de activitate presupus de postul scos la conscurs. o limita3 vor fi intervievati pentru a se lua decizia finala. accentul pus pe educatie si experienta nefiind o garantie a performantei viitorului anga(at. adminstratia publica îsi asuma un rol pasiv în ceea ce priveste recrutarea candidatilor ceea ce duce. -opularitatea acestui instrument se datoreaza.

de nationalitate. un proces si un loc. Centrele 'e e aluare. Nu exista un ghid de interviu. -rocesul este cel de selectare. întrebarile si modurile de evaluare a raspunsurilor fiind aceleasi. o situatie stresanta si apoi observa cum se comporta candidatul. sa cunoasca postul si dosarul candidatului Acestea sunt doar regulile de baza. Metodele folosite variaza de la simulari la (ocuri de rol si includ) prezentari orale si scrise. aceasta metoda se foloseste doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiza specializata. situatii experimentale. Are ghid de interviu si intrebarile sunt aceleasi pentru toti candidatii 5. %nsa situatia se schimba daca ne referim la posturi ce au o componenta de management sau la posturi ce necesita o pregatire speciala sau superioara. Apoi. etc. . politica. ?n orice caz. au fost gasite ca fiind importante pentru pozitia respectiva. %n cadrul procesului de selectie. "ezultatele candidatilor sunt evaluate si notate cu un scor final. în acelasi timp. tocmai datorita faptului ca permite comparatia între candidati. Centrele de evaluare sunt. discutii de grup. ?ntervievatorul creaza. ststut familial. în cazul în care specialistii care aplica testele se deplaseaza la locul în care organizatia îsi desfasoara activitatea.!! Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult !! Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit. etc. un sistem în care diferite modalitati de testare sunt integrate în scopul obtinerii unei imagini globale si obiective a aptitudinilor candidatului. 0xemplu) pentru un contabil se testeaza abilitatile matematiice.. oricât de complex ar fi acesta. relaxata !! Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior !! 0chipa de intervievatori 1este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana3 trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu. asemenea teste sunt usor de conceput si aplicat. Se testeaza calitatile care. Ca urmare. apartenenta sexuala. Focul poate fi sediul centrului sau orice spatiu propice testarii. conform analizei postului. Nu exista teste de performanta care sa masoare calitatile cerute aici. nu pot fi descrise de un singur instrument. ?nterviu în conditii de stress. +rebuie sa se evite întrebarile care nu sunt legate de postul si profesia în discutie si sa nu atinga probleme rasiale. pentru a crea o atmosfera calma. ?nterviul structurat. se foloseste o baterie de teste.. %n continuare. pentru o secretara 6 dactilografia si stenografia. 0xista o serie întreaga de teste de performanta care masoara posibila prestatie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. doar domenii din care intervievatorul formuleaza întrebari/ cursul si tipul întrebarilor depinde de candidat si nu este acelasi de la un candidat la altul . 0xista trei tipuri de interviu) 4. este vorba de un organism specializat în selectarea personalului care dispune de teste si de specialisti capabili sa le aplice. ?nterviul nestructurat. Cu alte cuvinte. departamentul . Teste 'e "er#ormanta. %n cazul unor pozitii inferioare în cadrul ierarhiei organizationale. upa cum am spus si în paragraful anterior. nu sunt usor de masurat si evaluat. cum ar fi cele de leadership sau de a (udeca bine în situatii confuze. Anumite calitati. de aplicare a bateriei de teste. etc. 0xista argumente pro si contra testelor de performanta. un electrician trebuie sa citesca o schema electrica. deliberat. cel mai des este folosit inteviul structurat. trebuie sa alegem tipul de interviu pe care îl vom folosi.

pentru ca acest lucru a(uta la imaginea organizatiei si chiar îi poate determina pe unii dintre cei care nu au reusit acum sa revina în viitor. Consi'eratii "ost/e)aminare Chiar si dupa ce candidatii au fost recrutati si examinati procesul de selectare continua.< . Testarea com"uteri!ata a'a"tati a $TCA&. decizia finala este adoptata si apoi comunicata candidatilor. Avanta(ele acestui sistem. desi doar o varianta a vechiului examen scris.o serie de întrebari.un proces de reforma 1cum este cazul cu sistemul administratiei publice din "omânia3 importanta lor este sporita. %n primul rând. cât mai repede si mai complet. escrieti sistemul de selectare practicat în organizatia dvs. trebuie sa se evalueze rezultatele proceselor de recrutare si selectie pentru a observa elementele pozitive si cele negative si pentru a îmbunatati viitoarele recrutari si selectii de personal. adopta hotarârea finala. -roiectati un interviu în conditii de stress. %N+"07A"? 4. mai ales în cazul în care aceasta trece printr. %nsa este foarte precisa si da rezultate bune. Nivelul la care nu mai poate raspunde la întrebari si trebuie sa i se ofere . vreau sa subliniez faptul ca recrutarea si selectarea personalului sunt doua procese strâns legate si deosebit de importante pentru orice organizatie. consta dintr. %n concluzie. Ce erori 1daca exista3 credeti ca are acest sistem! <. trebuie verificate datele oferite de candidati.. e asemenea. cuplate cu capacitatea de a testa un numar mare de candidati într. -entru început. daca a raspuns bine. -roiectati un sistem de recrutare pentru organizatia în care lucrati. Sistemul este folosit de S2A dar poate fi adaptat si pentru alte tari. :. computerul îi ofera întrebari mai usoare. sistem care sa atraga un numar maxim de candidati. întrebari mai usoare reprezinta calificativul candidatului.un interval mic de timp si cu costuri scazute. ?n cazul administratiei publice. 0xista multe cazuri în care diplomele sunt false si curriculum vitae sunt niste povestiri SB. Cum ar putea fi îmbunatatit! =. 0ste evident ca aceasta metoda este costisitoare si nu poate fi folosita în cazul în care avem un numar mare de posturi scoase la concurs. se trece la întrebari mai dificile si tot asa. +otul se face pe calculator. . 0ste indicat sa se informeze si candidatii respinsi. %n principal.. aca nu a raspuns. sunt standardizarea si mai ales flexibilitatea sa. Ce greseli credeti ca are în comun sistemul românesc de recrutare! 5. candidatul primeste întrebari usoare/ apoi. e ce este procesul de recrutare mai dificil pentru organizatiile de administratie publica decât pentru organizatiile profit! . ?n sfarsit.managementul resurselor umane al organizatiei care face anga(area si care a solicitata serviciile centrului de evaluare.

fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor . vom pune accentul pe problema atitudinii si comportamentului evaluatorilor si a raportului ce se stabileste între acestia si indivizii a caror activitate este evaluata. activitate elaborata. E>ALUAREA 1ER-ORMANTELOR INDI>IDUALE #rice pretentie de organizare riguroasa a activitatii personalului unei institutii presupune si acest proces.=. elemente esentiale pentru încheierea cu succes a acestei dificile activitati din domeniul managementului resurselor umane. în succinta prezentare a principalelor elemente ale evaluarii.si îmbunatateasca performanta .o ca fiind dificila. e asemenea consideram oportuna prezentarea principalelor surse generatoare de erori în procesul de evaluare si compararea modurilor corecte si incorecte de comunicare a rezultatului evaluarii. sa identifice performantele potentiale . ingrata si în special neplacuta pentru evaluatori si pentru cei care trebuie sa ia masurile necesare îmbunatatirii activitatii celui evaluat.hoc. sa identifice punctele tari si slabe ale unui anga(at . sa identifice nivelul actual al performantei în munca al unui individ . sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala . pe care practica de pâna acum a subliniat.= .etapa. tipuri de evaluari) 1i3 informale 1neoficiale3 ) . sa asigure baza recompensarii anga(atilor în relatie cu contributia lor la atingerea scopurilor organizatiei . efinitie) &0valuarea performantelor profesionale individuale reprezinta aprecierea gradului în care salariatul îsi îndeplineste responsabilitatile ce îi revin. e aceea. sa a(ute anga(atii sa. realizata în mod planificat si sistematic 1în conformitate cu prevederile legii3 intre obiectivele generale ale evaluarii retinem pe cele mai evidente) .' # schema sintetica a procesului de evaluare cuprinde urmatoarele etape) -lanul de îmbunatatire a muncii Completarea fisei de evaluare "ealizarea interviului de evaluare Caderea de accord asupra consecintelor evaluarii -romovare sau transfer "evizuirea salariului upa gradul lor de formalizare. reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager. în raport cu postul ocupat. dar îi lipseste dimensiunea fenomenologica a procesului de realizare efectiva. exista . sa motiveze indivizii . 0valuarea performantelor individuale beneficiaza de un cadru legal si de o metoda de calcul bine definite. realizate ad.subordonat 1ii3 formale 1oficiale3) .

orientata spre relatia lor cu subordonatii. favorizata de o puternica traditie organizationala . 1rinci"alele "ro*leme ale e aluarii "er#ormantei a3 concepereaDrealizarea documentelor de evaluare 1criterii precis formulate. subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina.> . masurabile si aplicabile/ standarde de performanta bine definite prin indicatori3 b3 felul în care e abordata evaluarea 1perceperea corecta a scopului evaluarii de catre toate partile implicate/ credibilitatea evaluatorilor în fata persoanelor evaluate3 c3 cultura organizationala 1sistemul de valori la care adera membrii organizatiei. permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei e3 evaluarea de catre evaluatori externi) . completarea de catre manageri a unor (urnale în care înregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avanta( b3 subordonatii îsi evalueaza superiorii) . sa asigure informatie pentru planificarea succesiva 1rinci"alele sco"uri ale e aluarii "er#ormantei in'i i'uale sunt: a3 recompensarea corecta a personalului b3 identificarea celor al caror potential îi recomanda pentru promovare sau transfer 0valuarea este o parte foarte importanta a planificarii si administrarii activitatilor legate de problema relatiei salarii. datorita fricii de represalii. facând posibila îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti . modalitate destul de rar întâlnita 1mai ales în organizatiile (aponeze si în domeniul militar3 .. evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati. aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a3 . aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica .si evalueze în mod obiectiv superiorii c3 anga(atii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei) . fie sa nu. poate genera o atitudine &amabila' a managerilor. usor de înteles.activitatea personalului. este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic. este cea mai des întâlnita metoda. cu care trebuie sa fie în concordanta întreaga strategie a evaluarii3 Cine #ace e aluarea "er#ormantelor a3 managerii îsi evalueaza subordonatii) . limitate ca numar. astfel facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit d3 autoevaluarea) . în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora .

împartasit cu subordonatul) 4.cheie cu privire la salarizare.dictatorial dominat de manager spre cel democratic. parti implicate . în sensul realizarii unor transferuri. evaluatorii sunt reticenti la realizarea interviurilor de evaluare. gasind modalitati de a se sustrage completarii pâna la capat a fisei de evaluare . principalul dezavanta( îl constituie costul ridicat al realizarii Inter iurile 'e e aluare efinitie) &%ntâlnirea formala dintre anga(at si managerul sau în care sunt discutate informatiile din fisa de evaluare si în urma carora sunt luate anumite decizii. s. când e realizata de specialistiDexperti . foarte eficienta.. de exemplu. dupa Maier ne arata cum evolueaza modul de desfasurare a acestora pornind de la cel autoritar.a constatat o inadecvata exploatare a evaluarilor.au ocupat si de problema evaluarii performantelor.5: 43 Stilul &C#M2N?CA' . cu efecte negative asupra relatiei dintre cele . în general. prea putin legate de îmbunatatirea activitatii evaluatului 6 stil deviationist b3 supervizorul direct se eri(eaza în purtatorul de cuvânt al conducerii superioare.@ . a facut urmatoarea remarca anecdotica dar plina de adevar) &Managerii nu se simt deloc confortabil când sunt pusi în postura de a (uca rolul lui umnezeu. contraproductiv.i priveste pe evaluatori. promovare. unul dintre specialistii recunoscuti în managementul resurselor umane care s. instruire etc.' O*iecti e ale inter iului 'e e aluare 43 sa evalueze performantele recente ale subordonatului . comunicând doar sentinta acesteia în ceea ce priveste activitatea evaluatului 6 stil autoritar-dictatorial Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare. Stilurile e)treme 'e e#ectuare a inter iului: a3 se discuta probleme comune.au mai observat urmatoarele) .ul performantei în munca pentru anga(at <3 sa asigure o revizuire adecvata a salarizarii =3 sa identifice posibilitatile de promovare sau transfer >3 sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala McEregor.3 sa duca la realizarea unor planuri de îmbunatatire a muncii 53 sa identifice probleme siDsau sa identifice oportunitatile legate de munca :3 sa îmbunatateasca comunicarea dintre superior si subordonati .3 sa asigure feed.' +ot în ceea ce. prezinta marele avanta( al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica .bacM. cresteri salariale etc. s.

obtine cele mai bune rezultate Surse generatoare 'e erori (n "rocesul 'e e aluare 4. poate cauza supraevaluarea. determina reactii negative din partea persoanelor ce ocupa posturi similare . evenimentele recente tind sa aiba o influenta mai mare si mai puternica în evaluare decât evenimentele mai vechi/ de aceea. este generat de un sistem de valori gresit si de pre(udecatile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta. informeaza anga(atul asupra progreselor sale . dând dovada de calitati asemanatoare cu cele ale celor care practica marMetingul direct sau vânzarea personalizata 1de exemplu. ca generatoare de erori în evaluarea performantelor. subevaluarea sau &eroarea de mediocrizare' sau &evaluarea de mi(locDcentru' &auze ale supraevaluarii . sexul. Standarde variabile de la un salariat la altul) . implica anga(atul în procesul de luare a deciziilor .si da seama sau nu recunoaste ca este subiectiv :. frica de conflicte si represalii 58 . religia. prezentarea produselor de vânzare la domiciliul clientului3 53 Stilul &C#M2N?CA si ASC2F+A' .3 Stilul &C#M2N?CA si P?N 0' . vechimea . incompetenta Gîn special ca evaluator aH managerului . Subiectivismul evaluatorului) . are succes doar daca managerul este foarte convingator. este dificil de eliminat daca evaluatorul nu. managerii si subordonatii lucreaza împreuna. abordare bazata pe rezolvarea problemelor . anga(atii încearca sa fie mai constiinciosi decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare/ aceasta deficienta poate fi înlaturata prin practicarea de catre manageri a înregistrarii sistematice a tuturor incidentelor critice 1evenimente si atitudini cu relevanta maxima3 legate de persoana ce urmeaza sa fie evaluata 5. 0valuarea de moment) . obtine un raspuns pozitiv din partea evaluatului :3 Stilul &%M-A"+AS0S+0' . dorinta managerului de a câstiga bunavointa subordonatilor .. de regula. de pe pozitii mai mult sau mai putin egale ?nterviu dominat de manager ?nterviu împartasit de manager si subordonat . Severitatea evaluatorului) .. teama ca obtinerea unor calificative slabe de catre subordonati va evidential incompetenta managerului . etnia.

realizarea unei pregatiri prealabile . dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte .. dorinta de a fi &bine vazut' de sefii ierarhici . spirit critic excesiv . dorinta managerului de a parea mai autoritar în fata subordonatilor . lipsa de interes fata de performanta subordonatilor &auze ale subevaluarii . neîntelegerea importantei obiectivitatii si a finalitatii evaluarii . a se face comparatii cu alti anga(ati . 0fectul de halou) . teama ca salariatii ce obtin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea . rezulta din compararea persoanelor între ele si nu a fiecaruia în parte cu standardele de performanta Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor Corecta Incorecta . a se face morala persoanelor evaluate . în calitate de sef &auze ale “evaluarii de mi2loc/de centru” sau ale “erorii de mediocrizare” .. de exemplu) 54 . 0roarea de contrast) . punerea accentului pe performanta si dezvoltarea viitoare . care provoaca unele nemultumiri.le pe celelalte 1un exemplu frecvent întâlnit. acceptarea unui rezultat general mediu. precizarea rolului managerului în performantele prezente si viitoare ale subordonatilor . aprecierea generala a anga(atului dupa punctualitatea sosirii si plecarii de la serviciu3 <. a fi prea critic Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obtinut în urma evaluarii performantelor mai poate contine si alte mesa(e secundare. concentrarea asupra aspectelor negative . tendinta de a impune subordonatilor acelasi sistem de valori si exigente pe care si. superficialitatea abordarii procesului de evaluare . evidentierea masurilor concrete de îmbunatatire a performantelor .l aplica siesi. managerul îsi evalueaza un subordonat luând în considerare doar unul dintre criteriile de evaluare si ignorându. dezinteresul pentru subordonati ca indivizi cu personalitati si potentiale unice/ perceperea globala a subordonatilor. ca o masa amorfa .

5. #ecrutarea. 4actorii motivationali e asemenea.au schimbat si ca trebuie create noi standarde sau ca sistemul însusi este defectuos si necesita schimbari. %n plus. manifestarea surprizei placute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab) “ i obtinut un rezultat foarte bun. selectarea si promovarea 0valuarea performantelor poate releva faptul ca au fost selectate si anga(ate tipuri neadecvate de indivizi.i scada salariul. )ste e3act ce asteptam de la tine. ?mportanta evaluarii performantelor) Aceasta este o activitate de mare impact si importanta la nivel organizational întrucât influenteaza si afecteaza prin rezultatele ei urmatoarele activitati de baza) 4. analizele pot a(uta la estimarea viitoarelor nevoi de personal si la stabilirea concomitenta a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. *isteme de retribuire si recompensarea meritelor 0valuarea performantei este deseori strâns legata de deciziile conform carora un individ trebuie avansat sau retrogradat. Planificarea Analizele performantei pot releva faptul ca anumite compartimente ale institutiei au un deficit iar altele au un exces de personal. Ma bucur ca ai reusit acest lucru. dministrarea bugetului eoarece analiza performantei poate afecta toate domeniile vitale mentionate mai sus.. . %nstruirea si perfectionarea profesionala 0valuarea performantelor poate releva faptul ca anga(atii sunt slab pregatiti sau ca este necesara instruire suplimentara. <.i creasca sau sa. "ealizarea.” ... :. 'u as fi crezut niciodata ca poti fi în stare de asa ceva. aprecierea confirmarii expectantelor managerului în ceea ce priveste performantele subordonatului) “ i obtinut un rezultat foarte bun. analizele pot indica faptul ca vor fi necesare si solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate. modificarea si evaluarea analizei Analizele performantei pot indica faptul ca sarcinile de serviciu s. sa. . 5. 4elicitari5” e asemenea este foarte important de retinut si de tinut cont de urmatorul aspect legat de încheierea cu succes a evaluarii performantelor individuale) întotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluarii sa ramâna confidentiale pe când performerii de exceptie doresc ca acestea sa fie facute publice. acest lucru este în strânsa legatura cu modul în care institutia îsi aloca fondurile pentru resursele umane. -oate releva faptul ca interviurile nu ofera informatii utile sau ca criteriile acestor anga(ari sunt deficiente. . =. remarcarea fructificarii eforturilor celui evaluat) “ i obtinut un rezultat foartebun.” . e aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie sa dea dovada de mult tact în ceea ce priveste comunicarea rezultatelor finale.

aca între pregatirea profesionala si instruire se pune cel mai adesea semnul egalitatii. în literatura de specialitate dar si la nivelul practicii curente.+ipul de analiza si maniera în care este realizata aceasta au o influenta profunda asupra atitudinii anga(atilor fata de organizatie. caracterizând pe scurt fiecare stil în parte. dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului în ceea ce priveste cea de.a doua la &succesiunea de functii. Aici îsi fac intrarea doua activitati cu rol deosebit de important si anume pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei. :. din perspectiva persoanelor care efectueaza evaluarea! <. apreciate si practicate. acestea find ezvoltarea profesionala si cariera sunt destul de utilizate ca sinonime. 1REGATIREA SI DE5>OLTAREA 1RO-ESIONALA "esursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie. & ezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele. e aceea are nevoie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca aceasta doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima în cadrul activitatii profesionale. %N+"07A"?) 4. Care sunt principalele scopuri ale evaluarii performantelor! . %nainte de a intra în miezul problemei se cuvine sa facem câteva precizari terminologice. Care sunt sursele generatoare de erori în procesul de evaluare! @. cât si cu cea viitoare' iar cea de.Ce activitati de baza sunt afectate de evaluarea performantelor individuale! ?. Care sunt caracteristicile unei comunicari corecte si respectiv incorecte ale rezultatelor evaluarii performantelor! 48. >. Care sunt tipurile de evaluare a performantelor practicate în domeniul administratiei publice autohtone. Care sunt stilurile extreme de efectuare a interviurilor de evaluare! =. prin care trece anga(atul în mod ordonat. Care sunt etapele de baza ale procesului de evaluare a performantelor! .' Aceasta reflecta o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului în timp ce notiunea de dezvoltare a personalului reflecta o abordare din perspectiva organizationala.se la &însusirea cunostintelor utile atât în raport cu pozitia actuala. 0numerati cateva dintre obiectivele generale ale evaluarii performantelor. dupa o regula previzibila. prima referindu. Fegat de aceste doua activitati mai mult sau mai putin întelese. în ordinea crescatoare a prestigiului.a doua activitate. Câte tipuri de evaluari ale performantelor exista dupa gradul de formalizare si care sunt acestea! 5. "eproduceti continuumul stilurilor de interviuri de evaluare. se utilizeaza notiuni ca pregatirea profesionala si instruirea în ceea ce priveste prima activitate si notiuni ca dezvoltarea profesionala. nu în acelasi fel sta si problema celorlalte.o institutie ce pot avea un impact la fel de puternic ca si evaluarea performantei unui anga(at. apropiate din punctul de vedere al perspectivei. 0xista putine activitati într. aptitudinile 55 ...

. 4@@>3 în tabelul pe care vi. însusirea unei noi meserii . Nica si "usu 10d. ezvoltarea se refera la intentia de a îmbunatati deprinderile de luare a deciziilor.' & ezvoltarea 6 aceasta sugereaza de obicei o viziune mai larga asupra acumularii de cunostinte si aptitudini decât pregatirea profesionala/ este mai putin orientata spre post decât este orientata spre cariera/ este preocupata mai mult de potentialul anga(atului decât de aptitudinile de moment/ vede anga(atii ca fiind resurse adaptabile. Si daca tot ne aflam în faza incipienta a încercarii de conturare a conceptelor. aproape încetatenit si la noi. ei sunt alesi datorita performantelor lor ce demonstreaza existenta unui potential util pentru responsabilitati viitoare.Larren) &-articipantii sunt alesi pentru pregatire profesionala din cauza lipsei aptitudinilor. dupa cum au facut autorii volumului “Managementul resurselor umane”. Eerald Cole ofera urmatoarele definitii) &-regatirea profesionala 6 aceasta implica de obicei pregatirea pentru o ocupatie sau pentru obtinerea unor aptitudini specifice/ este mai restrânsa în conceptie decât G9H dezvoltarea/ este mai degraba orientata Gsau centrataH pe post 1sau sarcina3 decât pe persoana. 2nii autori considera totusi perfectionarea ca fiind un stadiu al formarii.un anumit domeniu a unor noi cunostinte. 0conomica.' ar întrucât cele doua notiuni în discutie sunt suficient de complexe.cunoasterea si motivarea anga(atilor. elemente componente) formarea si perfectionarea profesionala. pe când altii se straduiesc sa le puna în evidenta deosebirile. lasând pe seama contextului referirea la resursa umana sau la profesie. tinem sa facem o ultima precizare legata de faptul ca aceasta are. si de &development' adica dezvoltare. merita sa facem precizarea ca în marea ma(oritate a manualelor si a cartilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar notiunile simple de &training'. coordonat de Mathis. calificare initiala . recunoscute ca facând parte din continutul meseriei . cunostintelor si deprinderilor necesare satisfacerii cerintelor postului/ pentru dezvoltare manageriala. nu putem sustine ca exista definitii unanim acceptate. auto. însusirea de catre lucratori de(a calificati într.'.l reproducem în continuare) Bormarea profesionala -erfectionarea profesionala .' Fa rândul sau. dupa o buna parte din literature de specialitate. aptitudinile referitoare la relatiille interpersonale.' %n ceea ce priveste continutul pregatirii profesionale. -errO Moore face astfel distinctia între cele doua concepte) &?nstruirea se refera la predarea unui material relativ restrâns si structurat care are o aplicare imediata la locul de munca. dupa care citeaza si precizarile lui Malcolm L. recalificare 5: . priceperi si deprinderi de munca.si deprinderile anga(atilor pentru a îmbunatati baza de cunostinte generale a organizatiei si pentru a pregati cadrul în care oamenii sa gândeasca strategic chiar daca gândirea strategica nu este ceruta de actualele lor posturi. policalificare .

dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte. cresterea valorii anga(atului pe piata fortei de munca/ . Ciclul "regatirii "ro#esionale # abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape) 4.a si pe baza rezultatelor acesteia.a. 0valuarea pregatirii profesionale #data încheiata etapa a <. se revine într. 1olitica 'e "regatire "ro#esionala Aceasta tine în special de strategia generala a organizatiei. 7eneficiile organizatiei) . 0tapele 4 si .o Rbucla' ce se închide la nivelul etapei a 5. de valorile pe care aceasta le. cresterea motivatiei anga(atilor. tin mai mult de politica sau strategia organizationala pe termen lung. obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate/ . Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 5.a creat si doreste sa le respecte si sa le conserve si nu în ultimul rând de politica specifica cu privire la resursele umane. "ealizarea pregatirii profesionale <. cresterea satisfactiei în munca/ .a doua pregateste pentru viitoarele posibile oportunitati. aptitudini si deprinderi la nivelul anga(atilor/ . de scopurile si obiectivele pe care aceasta si le propune.%n continuare vom aborda problemele de pregatire si dezvoltare profesionala împreuna întrucât principala lor distinctie sta doar în faptul ca prima instruieste pentru pozitia prezenta în organizatie pe când cea de. credem ca este ilustrativa si binevenita o trecere în revista a principalelor avanta(e pe care le câstiga organizatia si individul pe baza abordarii sistematice a pregatirii profesionale.. valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca/ . diversificarea gamei de deprinderi detinute/ . acesta fiind de fapt ciclul de pregatire profesionala care se repeta cel mai des.%nainte de a trece mai departe la o scurta descriere a fiecarei etape.. . cresterea sanselor de promovare. 7eneficiile individului) . îmbunatatirea serviciilor prestate/ . 5. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala . -lanificarea pregatirii profesionale . ?dentificarea nevoilor de pregatire profesionala :. ceea ce nu înseamna ca nu se pot aduce îmbunatatiri la nivelul lor atunci când este cazul.

specificatii despre cunostintele. Nivelul individual) date despre anga(at. Nevoia de instruire este reprezentata de orice fel de deficiente sau lipsuri în ceea ce priveste cunostintele. monitorizarea rezultatelor discutiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu . Nivelul postului) date despre atributii si activitati 1de exemplu. identificarea nivelului actual al performantelor în munca 5< . Nivelul organizational) date despre organizatie luata ca un întreg 1de exemplu despre structura ei. rezultatele testarilor etc. cum este fisa de evaluare a performantelor individuale. serviciile prestate. -rintre acestea putem regasi câteva dintre cele de mai (os) . firmele de consultanta sau alte tipuri de firme particulare. iar pe de alta parte activitatile de comunicare si conducere3 . analizarea datelor cu privire la organizatie. Când o echipa realizeaza o analiza a nevoilor de pregatire. analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate anga(atilor . Colectarea informatiilor pentru analiza nevoilor de pregatire profesionala poate fi realizata cu a(utorul uneia dintre urmatoarele metode) . Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurata cu resurse interne si doar cu un minim aport exterior. analizarea (urnalelor sau agendelor de lucru completate de catre manageri. 2nele organizatii au o buna si veche traditie în asi Rcreste' proprii manageri si specialisti prin asigurarea unei organizari pe plan intern a pregatirii profesionale care sa vina în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. aptitudinile si deprinderile anga(atului raportate la cerintele postului ocupat si la schimbarile organizationale. nivelul de întelegere. Alte organizatii cred de cuviinta sa lase aceste activitati pe seama colaboratorilor externi cum sunt institutiile de învatamânt. aptitudinile si deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post. specialisti sau oricare alti anga(ati. trebuie sa colecteze informatiile de baza de la 5 nivele) . -unerea în practica a politicii organizatiei poate fi realizata în mai multe moduri si pe mai multe cai. observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de catre personal . #biectivele sistemului formal 1oficial3 de evaluare a performantelor sunt multiple si variate.Sta*ilirea mo'ului 'e organi!are a "regatirii "ro#esionale. 2na dintre cele mai obisnuite metode este utilizarea informatiilor colectate în documente de(a existente. I'enti#icarea ne oilor 'e "regatire "ro#esionala. posturi si indivizi . lista programelor de instruire la care a participat.3 . asigurând pentru personalul ce ocupa posturi de executie pregatirea profesionala la locul de munca dar lasând pe seama colaboratorilor externi pregatirea supervizorilor si a managerilor. necesarul de personal etc. intervievarea managerilor si supervizorilor în legatura cu nevoile lor si ale subordonatilor lor de pregatire si dezvoltare profesionala . pe de o parte descrierea postului. cum ar fi fisa de evaluare. 2nele organizatii adopta însa calea de mi(loc.

numarul si categoriile de anga(ati vizati.cheie ale pregatirii. 1lani#icarea "regatirii "ro#esionale #data bine stabilite nevoile de pregatire pe baza analizelor efectuate. cu atât sunt mai mari sansele identificarii cât mai complete si exacte a nevoilor de pregatire profesionala.l asigura imediat . Metode de pregatire la locul de munca în timpul programului de lucru) a. dezavanta(e) anga(atul s. %nlocuirea temporara a sefului ierarhic . agitatie.ar putea sa nu reuseasca sa. responsabilii cu aceste activitati pot trece la selectarea si stabilirea prioritatilor de pregatire. metodele de pregatire propuse. -rogramele de pregatire profesionala pot fi formale sau informale si pot sa se desfasoare în timpul sau în afara orelor de serviciu. dezavanta(e) stres accentuat pentru subordonat si posibila întârziere a îndeplinirii sarcinilor Metode de pregatire în afara programului de lucru 5= . +inând cont de criteriile de clasificare explicitate în paragraful de mai sus. identificarea nevoilor de pregatire si dezvoltare profesionala . Consilierea 1sau supravegherea3 . avanta(e) are relevantaDda rezultate/ dezvolta legaturile dintre supervizor si anga(ati . ?nstruirea la locul de munca) . dezavanta(e) trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale sefilor c. asigurarea unei baze de revizuire a salariilor . Cele care se desfasoara în afara programului de munca pot avea loc în cadrul organizatiei sau în afara ei. seful i. identificarea punctelor slabe si tari ale anga(atului . dezavanta(e) elementele perturbatoare ale locului de munca 1zgomot. asigurarea informatiilor necesare planificarii fortei de munca. întreruperi3 b. avanta(e) când anga(atul are nevoie de a(utor. avanta(e) puternica anga(are a subordonatului si cunoasterea propriilor reactii . elegarea sarcinilor . Aceste proiecte pun în evidenta problemele.si îndeplineasca sarcinile d. la schitarea unor proiecte si calcularea costurilor acestora si apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. avanta(e) asigura o puternica motivatie si duce la câstigarea de noi cunostinte si deprinderi profesionale .. facilitarea îmbunatatirii performantelor actuale ale anga(atilor . identificarea performantelor potentiale . încura(area si motivarea anga(atilor . Cu cât este mai complexa fisa de evaluare a performantelor individuale. prezentam câteva metode de pregatire profesionala a salariatilor indicând principalele lor avanta(e si dezavanta(e. programarea preliminara a programelor si costurile estimate.

unde are loc f. avanta(e) utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale . ce fel de instruire se are în vedere b. bani si resurse umane. iscutiile de grup) . %n afara organizatiei) a. avanta(e) se acorda mare importanta nevoilor clientelei/ asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire . 0xercitii de dezvoltare a deprinderilor . dezavanta(e) poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului c. nu exista o sustinere suficienta a punerii în practica a noilor cunostinte dobândite/ multi anga(ati întorsi de la cursuri renunta la aplicarea celor învatate datorita 5> .de rol . cu ce costuri este realizata -entru multe organizatii resursele investite în pregatirea si dezvoltarea profesionala reprezinta o apreciabila cantitate de timp. dezavanta(e) poate fi foarte costisitoare %ntotdeauna conceperea programelor de pregatire profesionala trebuie sa aiba în vedere urmatoarele) a. dezavanta(e) necesita o organizare minutioasa ??. 0xercitiile de tipul (ocurilor. Birme de consultanta sau alte organizatii . Cauze ale ineficientei unui program de pregatire si dezvoltare profesionala .?. dezavanta(e) durata prea mare a timpului de pregatire/ insuficienta punere în practica a cunostintelor b. de catre cine este realizata e. avanta(e) ofera o gama larga de metode de învatare . avanta(e) un mod sigur de punere în practica a deprinderilor cheie . Aceste investitii trebuie evaluate în mod regulat pentru a fi siguri ca au fost utilizate în mod adecvat. avanta(e) suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei . c6nd este realizata d. dezavanta(e) necesita o atenta organizare/ nu este usor sa se asigure un feed. Cursuri de lunga durata . cum este aceasta asigurata c. %n cadrul organizatiei) a.bacM 1raspuns3 plin de tact. Cursuri de scurta durata . avanta(e) utile pentru generarea de idei si solutii . dezavanta(e) necesita o conducere adecvata si precisa b. abil c. Reali!area $"ro"riu/!isa& a "regatirii "ro#esionale "eprezinta partea practica în care se pun în aplicare metodele pregatite în etapa anterioara a planificarii.

obstacolelor si dificultatilor ce apar la fiecare pas , programele de pregatire si mai ales cele de perfectionare profesionala nu tin cont de particularitatile mediului cultural în care unele organizatii îsi desfasoara activitatea/ este o situatie foarte des întâlnita în "omânia, unde se aplica retete de succes straine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative , tratare de o maniera strict formalista a problemei pregatirii profesionale din partea cursantilor 1care sunt obligati sa participe la programe3, din partea persoanelor sau organizatiilor responsabile cu desfasurarea acestor programe 1care la rândul lor sunt fie obligate sa le sustina, fie nu urmaresc decât interese financiare3 sau de catre ambele parti 1cea mai nefericita situatie3. E aluarea "regatirii "ro#esionale 0valuarea face parte din procesul de control al pregatirii. Metodele ei urmaresc sa obtina feedbacM,ul legat de rezultatele obtinute si sa stabileasca cu a(utorul acestuia valoarea pregatirii, în vederea unei eventuale îmbunatatiri, în cazul în care aceasta aceasta este necesara. upa Monica Poicu si 7ogdan "usu, coautori ai volumului RManagementul resurselor umane', aparut la 0ditura 0conomica în anul 4@@>, evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca un proces în care se pot masura urmatoarele aspecte) , reactia sau atitudinea celor instruiti fata de structura si calitatea programului de instruire/ , cunostintele acumulate în procesul de pregatire/ , modificarea comportamentului celor instruiti/ , rezultatele ce se obtin ca urmare a pregatirii. +ot conform celor . autori mentionati mai sus, problema evaluarii se poate pune relativ simplu comparându,se . elemente esentiale ale procesului) costurile si beneficiile. Costuri) , salariile instructorilor si alte cheltuieli legate de acestia 1transport, cazare, masa etc.3 , cheltuieli cu materialele si echipamentele folosite pentru pregatirea si realizarea procesului de pregatire profesionala 1achizitionare de hartie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.3 , salariile celor care se instruiesc si alte cheltuieli legate de acestia, daca este cazul 1transport, cazare, diurna etc.3 , eventualele probleme cauzate de absenta celor care participa la programul de pregatire 1întârzierea unor proiecte, anularea sau amânarea unor activitati planificate cu mai mult timp în urma etc.3 7eneficii) , cresterea eficientei activitatii absolventilor cursului ca urmare a îmbunatatirii cunostintelor si deprinderilor acestora si a perfectionarii procedurilor si metodelor folosite , reducerea erorilor în aprecierea si abordarea problemelor si situatiilor aparute în timpul desfasurarii activitatii profesionale 5@

, reducerea cheltuielilor materiale, financiare si umane datorita îmbunatatirii sistemului de organizare , reducerea caracterului birocratic al activitatii , îmbunatatirea climatului organizational %N+"07A"?) 4. Care sunt cele mai importante deosebiri între pregatirea si dezvoltarea profesionala! .. "efaceti ciclul pregatirii profesionale, prezentând pe scurt caracteristicile fiecarei etape. 5. Care sunt cele 5 nivele la care se realizeaza analiza nevoilor de pregatire profesionala si ce date sau informatii specifice îi corespund fiecaruia! :. Care sunt principalele categorii de metode de pregatire profesionala! principalele lor avanta(e si dezavanta(e. ;. Care sunt cele mai importante aspecte de care trebuie sa se tina cont în conceperea programului de pregatire profesionala! <. escrieti câteva cauze ale ineficientei unui program de pregatire profesionala. %ncercati sa le indicati pe cele care credeti ca sunt caracteristice proiectelor de acest gen realizate în "omânia. =. Care sunt principalele costuri si beneficiile unui program de pregatire profesionala ce trebuie avute în vedere în etapa de evaluare! @. MOTI>ATIA -roblemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat cât si în cel bugetar. +oti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. ar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul) &Cum poti sa,i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu!' sau &de ce A lucreaza mai mult si mai bine decât 7 în aceleasi conditii de munca!' se a(unge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. e asemenea, trebuie spulberata de la început iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. e ce! -entru ca oamenii sunt diferiti. Biecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. -e lânga aceasta mai actioneaza înca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. ?ndivizii nu,si pastreaza în mod conservator toate caracteristicile. 2nii simt nevoia sau sunt obligati sa,si dezvolte baga(ul de cunostinte. Altii îsi perfectioneaza deprinderile castigate într,un domeniu de activitate printr,un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. ?ar institutiile îsi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale în care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile :8 ati câteva exemple prezentând

bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati într,o continua prefacere, am putea a(unge în pragul unei întrebari retorice si pline de scepticism) &#are vom putea vreodata sa întelegem ce îl determina pe un anga(at sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca'! ar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei, începând bineînteles cu încercarea de a defini cât mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie. E.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului resurselor umane, încearca sa ne dea o mâna de a(utor, oferindu,ne urmatoarea definitie sintetica si accesibila) &Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.' Fa aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternative conform careia &motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si diri(eaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.' 1Managementul resurselor umaneD"obert F.Mathis, -anaite C.Nica si Costache "usu., 7ucuresti) 0d. 0conomica, 4@@>3 escifrând pe îndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational) comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii 1aici cu sensul de resurse3. Asezând toate aceste elemente într,o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivatiei în care nevoile,stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa înceteze actiunea stimulilor, a(ungându,se în final la satisfactie. Simplu, nu,i asa! Ca sa nu ramânem epuizati dupa o descriere stufoasa ca cea de mai sus, Eerald Cole ne da o mâna de a(utor, realizând un model fundamental mult mai simplificat si mai schematic, retinând doar câteva elemente de baza) stimuli ! comportament adecvat ! scopuri sau rezultate dorite 2nde se situeaza motivatia în raport cu acest model în care nu apare explicit! 0a este un factor deosebit de important în determinarea comportamentului, nefiind în acelasi timp si unicul care îl genereaza. -e lânga motivatie îsi mai fac simtita influenta si factori de natura biologica, psihosociala, organizationala si culturala. %n efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat . dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice) a. $imensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. +ermenul &inegala' are aici sensul de diferentiata, neconfundându,se cu practicile inechitabile, incorecte. 0xperienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. ?ndivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a,si cauta posturi în care sa fie platiti în mod adecvat. Astfel s,a produs un alt efect negativ) fluctuatia crescuta a fortei de munca. forma deosebit de eficienta de motivare. impotriva, diferentierea recompenselor financiare în functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o

:4

de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc. l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avanta(e materiale) . program de lucru rezonabil etc. acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti anga(ati. :. +oate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr.l respecte si sa.si lega viata de cea a comunitatii/ . adapostul.. categorii aran(ate într. conditii bune de munca. pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la încheierea activitatii profesionale. de apartenenta sau asociere la un grup. nevoia de a învata prin munca/ . 5. "espectând si noi aceasta ordine. nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa/ .le într. aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a :.o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care acestea sunt satisfacute. %n cadrul activitatii profesionale. 0xista numeroase studii ce au demonstrate faptul ca multi anga(ati pot fi motivati în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune.si pune activitatea în slu(ba obiectivelor firmei si de a. care sa. MasloS sustine ca ele trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. nevoia de a. .i aprecieze realizarile. acesta lipsind înca în foarte multe domenii de activitate. Fa nivel organizational. descriem pe scurt fiecare din aceste categorii) 4. Nevoile de securitate fizica si sociala 1siguranta3 implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii. 0merO si +horsrud identifica în lucrarea lor 4orma si continutul democratiei industriale câteva dintre nevoile care. toate nevoile umane pot fi clasificate în .o forma piramidala 1vezi figura de mai (os3. de solidaritate. în general de satisfacere a relatiilor interumane. +ipurile de nevoi se afla la baza ma(oritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece în revista în continuare) Teoria ierar3iei ne oilor a lui MasloA -sihologul Abraham MasloS a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei. nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza/ . pentru modificarea salariilor în functie de inflatie. nevoia sigurantei viitorului. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup. . care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. odihna. %n ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza. "eprezentându.se rezultate similare. nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul organizatiei/ . $imensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. obtinându. de a avea o imagine favorabila în proprii sai ochi dar si în fata celorlalti.b. o salarizare corespunzatoare. Conform acesteia.

BredericM $erzberg a a(uns la concluzia ca exista . stimulându. va rugam sa alaturati. lor. uneori chiar combinându. cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional. Teoria #actorilor 'uali a lui Ber!*erg ezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui MasloS. si ca. celelalte pierzându. categorii din vârful piramidei) Bactori motivatori) . Nevoi de autoactualizare Nevoi de stima Nevoi sociale Nevoi de securitate fizica si sociala Nevoi fiziologice +eoria lui MasloS este criticata.unui proiect sau al promovarii într.+otusi. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei. datorita psihologiei complexe a individului. fiind catalogata ca simplista. -rincipalele argumente ale criticii ar fi ca oamenii nu urmaresc satisfacerea nevoilor în ordinea prescrisa de MasloS. iar cei motivatori ultimelor . -recizam ca factorii igienici corespund primelor 5 categorii ale nevoilor de la baza piramidei 1numerotate de la 4 la 5. "ecunoastere BAC+#"? C0 C#N 2C . pâna în momentul reactivarii . teoria se bucura de popularitate printre manageri întrucât se dovedeste a fi foarte utila în întelegerea motivatiei subalternilor lor în functie de pozitia ocupata de acestia în ierarhia organizationala. grupuri de factori ce influenteaza sentimentele anga(atului fata de munca sa) . Munca pentru sine FA # SA+?SBAC+?0 :5 eci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali.o noua functie. Autoactualizare . factori igienici 1extrinseci sau de context3. -rincipiul satisfacerii nevoilor umane dupa MasloS ar fi urmatorul) individul îsi satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator.l sa încerce sa le satisfaca simultan. încredere în sine si prestigiu. însemnând utilizarea la maximum a propriului potential. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere.. -entru a va putea imagina mai usor echivalenta dintre elementele celor .si acest rol. daca materialul va permite.se. mai sus în text3. multe dintre aceste nevoi se întrepatrund. #data satisfacute si acestea. mai ales în ceea ce priveste nivelurile superioare. teorii expuse pâna aici. factori motivatori 1intrinseci sau de continut3/ . schema de mai (os celei reprezentând piramida nevoilor a lui MasloS. artificiala si rigida. . se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pâna la ultima categorie din vârful piramidei.

Acestia nu genereaza satisfactia. ?ndivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici) . fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Control FA # ?NSA+?SBAC+?0 . fiind deosebit de important pentru manageri. Teoria ac3i!itiei succeselor a lui McClellan' si At. nevoia de putere . Conditii de munca -unctul central al acestei teorii a lui $erzberg consta în afirmarea discontinuitatii între factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala 1vezi figura de mai sus3. spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii. Bactorii motivatori sunt strâns legati de specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. în sens empiric. dar daca nu ating un nivel corespunzator.. -olitica firmei BAC+#"? C0 C#N 2C . -rincipala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca. nevoia de realizare ?ndivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea în organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare.. organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 5 tipuri de nevoi) 4. dau nastere la nemultumiri. si anume cei motivatori. manifesta o nevoie de realizare constanta/ :: . $erzberg sustine ca satisfactia în munca este determinata numai de un anumit tip de factori. Salarii 0I+"0MA .inson Conform acestei teorii. Avansare Bactori igienici) .a dovedit si este în continuare adecvat mai ales anga(atilor din categoria specialistilor si a personalului ocupând posturi de conducere. Noutatea consta în faptul ca. modelul sau de interpretare s. "esponsabilitate 0I+"0MA . iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori. numiti igienici. +otusi. nevoia de afiliere 5. Bactorii de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de conditiile în care aceasta este prestata. $erzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în munca decât de comportamentul în procesul muncii. ?ndivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. "elatii interpersonale . -entru acest tip de persone este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate.

rezultat3 P 6 valenta 1preferinta3. calificare.a obtinut urmatoarea formula) Motivatia Q f 1Motiv x Asteptare x Stimulent3 ?mplicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare. promovare. premii3. supervizarea .ul 1raspunsul3 la rezultatul muncii lor/ .. prefera sarcinile provocatoare. satisfactia muncii :.. sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. -uterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 5 marimi) B Q A x ? x P. salariulDplata . sistemul de recompense. fie interne 1mândria de a reusi.bacM. ci unul care este motivate de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a îndeplini sarcini. . Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. interesul de a îndeplini o misiune etc. ce se exprima prin raportul efort. dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare 1A3 si instrumentalitate 1?3 si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere :. performante etc. Astfel s. fara a fi însa prea dificile.rezultat ? 6 instrumentalitatea. munca în grupDechipa 5.3. plecând de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului.si asuma niciodata scopuri imposibil de atins3/ . %n schimb. pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ. programul de lucru %n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic.performanta sau act. ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita rezultatelor fie externe 1salariu.. principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca sunt) 4. ce se exprima prin raportul performanta. Teoria "er#ormantelor aste"tate $a lui >ictor >room& Aceasta teorie combina în explicarea motivatiei factorii individuali 1nevoi. posibilitatile de promovare <.recompensa 1relatie de tip rezultat. cauta în permanenta sa cunoasca feed.3 asteptate de munca efectuata upa Proom. cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii/ . probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului 1expectanta sau asteptare3 si valoarea stimulentului. au fost emise o serie de critici. sarcini pe care le pot stapâni si îndeplini 1nu. -entru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. abilitate etc.3 cu factorii organizationali 1organizarea controlului. unde) B 6 forta 1motivatia3 A 6 asteptarea.

Cum pot fi facute publice recompensele disponibile! . %n plus. ? si P în functie de aparitia lor în timp. managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse în teoria lui Proom ar trebui sa ia în considerare urmatoarele probleme) . %n continuare vom încerca sa realizam o imagine generala a negocierii colective trecând în revista factori ce influenteaza sindicalizarea. Care sunt sursele specifice de motivare corespunzatoare dimensiunilor obiective si subiective ale muncii! . Care sunt cele 5 marimi ce definesc puterea motivatiei în teoria performantelor asteptate! <.. %ncercati sa determinati principalele surse motivationale care v. exista însa adesea mai multi factori de decizie implicati) consiliul local. %n sfârsit.o organizatie privata este usor sa identificam managerii care controleaza negocierea si care adopta deciziile finale. caracteristicile legislative privitoare la negocierea colectiva. practicile de negociere.. Cum pot fi regânditeDreconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de anga(ati! %N+"07A"?) 4. presupunându.ar determina sa atingeti un nivel înalt de performanta în activitatea dumneavoastra profesionala. considerente de natura politica pot influenta procesul de negociere în domeniul public.se o simultaneitate a asteptarii. 5. NEGOCIEREA COLECTI>A SI RELATIILE CONTRACTUALE DE MUNCA Negocierea colectiva este un domeniu vast si complicat iar negocierea în cadrul sectorului public prezinta propriile probleme speciale. C. :. Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de anga(ati! . Anga(atii din domeniul public sau conducerea pot încerca sa exploateze aceste forte politice externe. Cum pot fi identificate valorile si preferintele anga(atilor! . %ntr.între cele 5 dimensiuni A. efectele ei. 0numerati factorii ce conduc la satisfactie si insatisfactie extrema conform teoriei factorilor duali a lui $erzberg. %n sectorul public. escrieti pe scurt teoria ierarhiei nevoilor a lui MasloS. negocierea colectiva în sectorul public este circumscrisa legilor si regulamentelor care stabilesc cine poate fi reprezentat de sindicate. caracteristicile contractului de munca si câteva sugestii despre felul cum poate fi evitata sindicalizarea. +ensiunile între oficialii alesi si grupurile active care actioneaza în domeniul politic pot influenta cursul negocierilor. %n termeni practici. %n ce fel pot fi recompensele legate de performante! . :< . primarul si presedintele consiliului (udetean atunci când este cazul. care sunt subiectele de negociere si care sunt drepturile anga(atilor daca negocierile esueaza. Care sunt principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca. dupa Proom! =. Care sunt cele 5 tipuri de nevoi identificate în teoria achizitiei succeselor a lui McClelland si AtMinson si care sunt caracteristicile indivizilor dominati de fiecare dintre acestea! . instrumentalitatii si valentei.

*alariile si avanta2ele cresc în urma aparitiei sindicatelor Salariile si avanta(ele anga(atilor sunt superioare celor care ar fi existat daca sindicatele nu ar fi aparut. Acest lucru este valabil atât pentru femei cât si pentru barbati.si spori gradul de implicare în procesul de luare a deciziilor. asociate personalului de executie/ !!# prea adesea întâlnita lipsa generala de încredere în puterea sindicatelor/ !!Scaderea creditului sindicatelor prin actiunile conducerii. care sunt. sa intre în greva. +. Acest lucru este valabil mai ales pentru anga(atii cu un nivel de educatie mai scazut si pentru anga(atii mai tineri. cu vechime mica. prin folosirea unei varietati de mi(loace legale si de alta natura. := . De ce se (nscriu #unctionarii "u*lici (n sin'icate: Motivele pentru care functionarii publici intra în sindicate) !!Salarii mici si conditii necorespunzatoare de munca/ !!?nsatisfactia fata de metodele de conducere a institutiilor/ !!%ngri(orarea pentru starea de sanatate economica a institutiilor/ !!Fipsa securitatii locului de munca si frica de a nu. Cele mai puternice forte anti. Sustinerea puternica a sindicalizarii din partea anga(atilor din administratia publica este atribuita convingerii conform careia actiunea colectiva este o strategie preferabila în domeniul puternic politizat al anga(arii în sectorul public.si exprima opiniile la locul de munca.si pierde postul/ !! orinta de a.si formeze sindicate si. o mai buna informare asupra cauzelor si modului de adoptare a deciziilor manageriale. Capacitatea sindicatelor de a influenta salariile depinde în mare masura de capacitatea lor de a mentine monopolul asupra fortei de munca. salarii. Anga(atul subliniaza aspectele pozitive) sanse mai mari de a. în anumite cazuri. aca un sindicat poate organiza o mare parte din forta de munca disponibila. de convingere a personalului de executie sa nu înfiinteze sau sa nu se afilieze la vreun sindicat/ !!%mpiedicarea sindicalizarii de catre conducere. E#ectele sin'icali!arii Sindicatele sunt benefice pentru organizatii sau doar creeaza probleme! in punctul de vedere al conducerii exista tendinta de a sublinia aspectele potential negative ale sindicalizarii) lipsa flexibilitatii manageriale. conflicte de munca mai numeroase si costuri mai mari ale muncii.sindicale sunt) !!# înclinatie generala a personalului de conducere de a nu se implica în sindicate.-actori ce a#ectea!a sin'icali!area Câteva dintre fenomenele sociale contemporane care încura(eaza sau inhiba sindicalizarea sunt) !!-roliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiva ce permit anga(atilor din domeniul public sa. avanta(e si conditii de munca mai bune. !! Anga(atii din administratia publica au o mai mare dorinta de a se înscrie în sindicat decât cei din domeniul privat. în mod traditional.

Aceasta situatie se numeste impas. Membrii de sindicat manifesta o e3igenta mai mare la locul de munca %n mod normal.atunci va avea un impact mult mai mare decât daca o buna parte din forta de munca nu este sindicalizata. situatia este alta pentru membrii de sindicat. în prezenta sau în absenta sindicatelor.si astfel membrii sa fie exigenti. un aport substantial în obtinerea unor avanta(e atât pentru membrii lor cât si pentru ceilalti anga(ati.. încearca sa încura(eze partile sa. ?mplicarea unor asemenea persoane poate fi ceruta de statut înainte de întreprinderea altor actiuni sindicale. alteori se face o diferentiere între ele. desi sindicatele pot declansa conflicte de munca. Medierea implica o a treia parte. prezenta unui sindicat poate de fapt îmbunatati performanta manageriala pentru ca forteaza conducerea sa planifice si sa dezvolte practice manageriale rationale. care.si face cunoscute doleantele si faptului ca ei au o stabilitate mai mare a locului de munca. fapt care. o sursa principala parând a fi relatia cu supervizorii. &oncilierea implica folosirea unei a treia parti. încura(ându. de asemenea. Concilierea si medierea sunt uneori considerate sinonime. împreuna sau separat. 2n climat de munca pozitiv este asociat cu productivitatea/ invers. Sindicatele ofera anga(atilor un canal sigur prin care sa. +otusi. crea si relatii de munca stabile si pozitive. urmata de conditiile de munca. relatiile de munca proaste. ele pot. -rocesul de mediere este formal/ mediatorul se întâlneste cu reprezentanti ai ambelor grupuri.am astepta ca nivelele scazute de satisfactie sa fie asociate cu rate înalte de fluctuatie a fortei de munca. neutra. de o maniera informala 1neoficiala3.si rezolve diferendul. *indicatele sporesc semnificativ costurile muncii Anga(atii se bucura de salarii mai bune si de beneficii mai numeroase însa rezultatul net este ca sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor institutiei. legea cere parcurgerea unor pasi înainte de declansarea grevei. Mai întâi. a(utând organizatia sa functioneze mai eficient si mai eficace. care este mai activ implicata în rezolvarea disputei. la rândul sau. de asemenea. genereaza o stabilitate mai mare în domeniul locurilor de munca. Aceasta poate duce la cresterea nivelului de insatisfactie al anga(atului. me'ierea si ar*itra%ul. *indicatele au un efect benefic asupra productivitatii +rei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra productivitatii. conciliatorul încearca sa nu intre în prea multe detalii ci sa stimuleze partile în vederea unui efort comun. . Sindicatele au.. Fegile referitoare la negocierea c olectiva (oaca un rol important în cazul în care managerii si anga(atii nu pot sa a(unga la un acord în ceea ce priveste prevederile unui contract. faptul ca membrii sindicatului pot sa dea glas problemelor lor pare sa reduca fluctuatia personalului. -rintre alternativele posibile sunt) concilierea. 5.si faca auzita insatisfactia. %n al treilea rând. ne. Când se a(unge la un asemenea impas. sunt de obicei asociate cu un nivel scazut de productivitate. neutra. . %n mod obisnuit. *indicatele reduc fluctuatia personalului "educerea fluctuatiei personalului se datoreaza mai ales faptului ca sindicalistii au de(a stabilita o cale de a. %n al doilea rând. :. Mediatorul poate face recomandari în ceea ce priveste :> .

reducând posibilitatea unei negocieri colective serioase. Acest ultim tip de arbitra( a fost criticat pentru ca poate inspira cereri exagerate din partea sindicatelor în speranta ca arbitrul va &reduce diferenta'. -oate fi obligatoriu. ca si cei din sectorul privat/ !!Negocierea colectiva are putina valoare daca nu este sustinuta de amenintarea unei greve/ !!Erevele nu apar suficient de des pentru a (ustifica restrictionarea lor si foarte rar ameninta siguranta sau sanatatea publica. în cadrul caruia arbitrul face recomandari privitoare la rezolvarea disputei. numit arbitra( consiliator. sau poate fi abilitat sa construiasca o noua solutie prin combinarea pozitiilor ambelor parti. 2n tip alternativ de arbitra( de interese care reduce ceva din aceasta problema este numit arbitra(ul &ofertei finale' în care arbitrul este fortat sa aleaga între pozitia conducerii si cea a sindicatului. 0xista argumente pro si contra dreptului de a organiza greve în domeniul public. rbitra2ul implica o a treia parte. legea negocierii colective poate permite anga(atilor sectorului public sa intre în greva. Fegea poate sa nu permita un arbitra( în care arbitrul poate sa adopte decizia finala. adica impus de lege/ poate sa fie voluntar. adica partile aflate în disputa pot sa a(unga la un acord mutual cum ca vor asculta de decizia arbitrului. -oate de asemenea. neutra. în mod obisnuit. legea stabileste procedurile prin care o organizatie a anga(atilor anunta patronatul despre intentiile sale de greva.a a(uns la nici o întelegere dupa folosirea procedurilor de solutionare a conflictului. %n spatele arbitra(ului are loc un proces formal de investigare în cadrul caruia ambele parti prezinta argumente si dovezi în favoarea propriei pozitii. Contra: :@ .solutia însa acestea nu genereaza obligatii pentru nici una dintre parti. %n sectorul public se folosesc. reptul la greva al functionarilor publici este o problema controversata în ceea ce priveste perceptia din partea opiniei publice. doua tipuri de arbitra( de interese. %n acest tip de arbitra( partile aflate în disputa îsi prezinta pozitia arbitrului care adopta o decizie în legatura cu problemele disputate. Arbitra(ul poate lua diferite forme. acest fapt fiind considerat o uzurpare a puterii autoritatilor numite sau alese care guverneaza organizatia publica. în totalitatea ei. ovezile atesta ca folosirea arbitra(ului de interese reduce numarul de greve. 1entru: !!Anga(atii sectorului public ar trebui sa aiba dreptul de a intra în greva. %n acest caz. procedurile de solutionare a disputelor sunt o parte vitala a proceselor de negociere colectiva. care asculta argumentele ambelor parti apoi formuleaza decizii în ceea ce priveste rezolvarea disputei. Arbitra(ul obligatoriu plaseaza o cantitate extrem de mare de putere în mâinile unei a treia parti. %n functie de modul în care este definit arbitra(ul. fie cea a sindicatului. %n asemenea cazuri. genera ceea ce se numeste &efectul narcotic' în care partile dezvolta o obisnuinta a arbitra(ului. aca nu s. #ricum. # forma comuna de arbitra( este numita &obligarea' sau arbitra(ul de interes. arbitrul poate sa fie fortat sa aleaga fie pozitia managerului fie pe cea a sindicatului. poate fi folosit un alt tip de arbitra(. -rimul practica abordarea &problema cu problema' în care arbitrul hotaraste asupra fiecarui element disputat din contract iar cel de al doilea practica abordarea &pachetului total' în care arbitrul alege fie propunerea de contract a managerului.

o greva/ !!Anga(atii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac parte din sistemul economiei de piata/ !!Erevele pot afecta serios siguranta si sanatatea publica. Fibertatea de actiune a managerului este redusa si sunt create relatii de opozitie. pe când teoria J sustine tocmai contrariul acestora si anume ca oamenii muncesc cu placere. magulire. -robleme care ar fi putut fi rezolvate informal. -roblema pare a fi rezolvata în favoarea ma(oritatii anga(atilor sectorului public. dreptul la greva fiind prevazut de legile referitoare la negocierea colectiva. %n plus.un proces delicat de interactiuni între o multime de factori. 2nde nu exista sindicate. 1rocesul negocierii colecti e esi exista un model general al procesului negocierii colective. aptitudinile si deprinderile legate de relatiile interpersonale si de grup. %nfluente situationale "elatiile de putere ce exista între parti au o importanta considerabila. într. istoria lor personala. atitudini. Colosi si 7erMeleO numesc acest lucru +eoria 2 si +eoria M dupa +eoriile I si J ale lui McEregor 1+eoria I sustine ca oamenilor nu le place munca si ca trebuie constrânsi si sanctionati pentru a o face. mai ales cei din sectorul public. Cu cât partile dispun de puteri mai apropiate cu atât procesul de negociere este mai eficient. titudinea si personalitatea indivizilor ?ndivizii implicati în negocieri colective aduc la masa de negociere personalitatile lor distincte.si îndeplineasca obiectivele. Atitudinile negative duc la persistenta procedurilor de negociere de ambele parti. pot simti de asemenea ca înfiintarea sindicatelor îi va împiedica sa.!!Anga(atii sectorului public ofera servicii esentiale ce nu trebuie perturbate printr. desi doresc . nici o situatie nu este identica cu alta. Acestia includ) 4. ca nu le place sa fie controlati si supravegheati. aceasta poate simti ca aparitia unui sindicat va crea în organizatie diviziuni ce nu existau înainte. Sindicatele sunt cel putin o amenintare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munca.. 0ste natural pentru manager sa se opuna sindicatelor. "ezultatele negocierii colective provin dintr. 0xista tendinta ca negocierile colective sa fi e percepute drept un process negativ. se cheltuie timp si bani pentru a negocia contractele si pentru a rezolva nemultuniri si acuzatii de practici necinstite de munca. %n loc sa cheltuie timp pentru dezvoltarea si mentinerea serviciului public. valorile. Managerii. Atitudinile negative puternice pot împiedica negocierile eficiente în timp ce cele puternic pozitive o pot încura(a. Atitudinea generala a membrilor de sindicat si a administratiei creioneaza un context pentru procesul de negociere. sunt transformate în nemultumiri formale care trebuie abordate conform unor regulamente si reguli stricte. ca nu resping responsabilitatile si ca. Modul în care fiecare individ reactioneaza la conflict. chiar si la un program prelungit de munca poate avea un impact substantial asupra rezultatului negocierilor. ca le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati si ca doresc securitatea în munca.8 . confruntare. .o maniera prieteneasca. conducerea poate actiona autonom atâta timp cât se afla în interiorul cadrului legal.

nu îi este interzis sa se consulte cu anga(atii despre aceste probleme. în mod sincer. :. 5. Modul în care fiecare parte îsi prezinta cauza. 4actori de mediu Acestia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective/ conditiile financiare ale institutiilor. au si alte nevoi de autoactualizare si stima3. desi conducerea îsi poate rezerva dreptul de a planifica.4 .securitatea. Acest lucru este numit datoria de a negocia. au un set complet diferit de asumptii 1+eoria M3 ce includ) !!anga(atii cer continuu mai multi bani si mai putina munca/ !!sindicatele blocheaza toate formele de avans tehnologic/ !!sindicatele folosesc tactici manipulative si coercitive/ !!grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor. . Managerii. . este mai bine ca managerul sa adopte o abordare pozitiva care sa sublinieze importanta calitatii serviciilor si a standardelor înalte de performanta profesionala. climatul organizational. pe de alta parte. Strategiile de negociere bazate pe neîncredere si comunicari mascate au mari sanse sa duca la o negociere dificila. si sa dezvolte o comunicare buna cu personalul astfel încât calitatea deciziilor sa se îmbunatateasca. Aceste valori axiomatice pot afecta procesul de negociere si trebuie facute încercari de a limita potentialul impact negativ al unor asemenea convingeri. Sindicatele opereaza sub paradigma +eoriei 2 care include asumptii conform carora) !!managerul încearca sa plateasca anga(atilor salarii cât mai mici pentru maxim de munca/ !!managerul va introduce orice îmbunatatiri tehnologice care îi vor face pe anga(ati sa munceasca mai mult/ !!managerul împiedica înfiintarea sindicatelor prin tactici manipulatoare si coercitive/ !!managerul va pedepsi pe sustinatorul sindicatelor ori de câte ori poate/ !!lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor. de a stabili politica si deciziile de personal. 2n contract de munca ce pastreaza drepturile conducerii dar le neaga pe cele ale personalului nu reprezinta mare lucru daca rezultatul se concretizeaza în servicii mai proaste si o scadere a productivitatii. de o filosofie manageriala mai larga si de întelegerea realitatii politice si fiscale în contextul careia institutia functioneaza.. scopurile si misiunea organizatiilor. si istoria relatiilor de munca. 4ilosofia negocierii Modul în care conducerea negociaza ar trebui sa depinda. 0ste important sa ne amintim ca. partial. ecât sa adopte o atitudine negative bazata pe presupuneri &neprietenoase' fata de sindicate. sa încerce sa îsi rezolve problemele cu buna credinta. -rocesul de negociere cere ca ambele parti sa se aseze la masa de negociere si. îsi foloseste puterea si comunica (oaca un rol important. mediul economic local si national. bilitati si strategii de negociere +ehnicile si abordarile folosite în cadrul procesului de negociere vor determina rezultatele sale.

si pierde autoritatea prin negocieri. . conducerea este obligata sa negocieze cu acel sindicat/ sindicatul este obligat si el sa negocieze. Subiectele asupra carora managerul trebuie sa negocieze sunt denumite subiecte imperative. multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru sindicate. Subiectele interzise sunt cele care ar reprezenta violari ale legii sau care sunt prohibite de însesi legile negocierii colective.credinta. Sta'iul 1: 1re/negocierea Acest stadiu implica pregatirea pentru negocierea cu sindicatele. Se recomanda ca aceasta echipa sa aiba un purtator principal de cuvânt.. la timp. Sta'ii ale negocierii colecti e Negocierea colectiva trece prin diferite stadii înainte de semnarea unui contract final. Conducerea este obligata sa manifeste deschidere si interes real. conducerea nu trebuie sa renunte la ceea ce se numeste &prerogativele managerului' sau &drepturile conducerii'. Acest lucru nu înseamna ca patronatul sau sindicatele sunt de accord sa faca concesii particulare. Aceste drepturi sunt în mod traditional recunoscute ca fiind cele care apartin conducerii. daca nu. Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere fie de anga(ati si asupra carora ambele parti pot refuza sa negocieze. Negocierea de buna credinta înseamna ca partile sunt de acord sa se întâlneasca la momente de timp rezonabile si sa negocieze elementele contractului colectiv de munca si alte drepturi. Conducerea nu trebuie sa practice negocieri individuale. e exemplu. responsabilul cu problemele de personal si o persoana cu pregatire în domeniul financiar. bine. la cererea sindicatelor/ !!#colirea actiunilor unilaterale/ !!0vitarea propunerilor de genul & aca esti de acord. -entru a demonstra buna. Domeniile 'e negociere 0xista trei tipuri de probleme) imperative.o pozitie mai puternica daca nu face parte . un consilier (uridic. -rintre primii pasi pregatitori care trebuie adoptati sunt) 4. Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. %n cazul acestor subiecte conducerea trebuie sa fie foarte atenta pentru a nu. e asemenea se subliniaza ca directorul se afla într. conducerea trebuie sa foloseasca anumite linii directoare ce includ) !!Numirea unor negociatori care au autoritate reala/ !!#ferirea de informatii relevante. nu mai avem ce discuta'/ !!0vitarea încercarilor de a ocoli reprezentantii sindicatelor prin întâlniri directe cu anga(atii/ !!0vitarea afirmatiilor care sa sugereze ca managerul nu are intentia de a semna un contract.# data ce un sindicat a fost înregistrat. ci doar cu reprezentantii sindicatelor. interzise si permisive. Modul de promovare. transfer si disciplinare a indivizilor este de interes legitim pentru sindicate iar sindicatele vor întreprinde eforturi concertate pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste decizii. Natural. ci se refera la faptul ca un manager sau sindicat ce refuza sa negocieze este subiectul unei acuzatii de practici necinstite de munca.

0ste important sa se monitorizeze evolutiile ce au avut loc în alte institutii si sa se identifice tendintele. aca primul contract este negociat.din echipa de negociere si astfel este neimplicat în dispute personale. cereri si efectul sau asupra autoritatii si puterii administrative. "evederea contractului acordând o atentie speciala nemultumirilor exprimate oficial. "evederea contractului pentru identificarea zonelor sale problematice. consiliului si echipei de negociere sa trateze problemele rapid si eficace. conducerea trebuie totusi sa încerce sa identifice zonele cele mai importante în legatura cu care apar plângeri din partea personalului. .si prezinte propriile propuneri si contra. %n anumite cazuri. %n mod traditional. . Colectarea informatiilor asupra costurilor asociate contractului în vigoare. @. =. Sta'iul +: -ormularea "ro"unerilor si negocierea -e parcursul acestui stadiu. # comunicare buna minimizeaza efectul unei asemenea strategii. deruleaza negocierile. :. sindicatul este primul care ofera o propunere. atât conducerea cât si sindicatele pot sa. 5.. <. propuneri. Colectarea informatiilor asupra altor acorduri si tendinte de negociere colectiva. pe masura ce apar în negociere. 0ste de asemenea important ca echipa de negociere a conducerii sa aiba o comunicare buna cu supervizorii. Colectarea informatiilor demografice despre personalul curent si numarul de indivizi din fiecare categorie de munca. >. mergând direct la membrii consiliului de conducere. conducerea si sindicatele sunt în situatia de a identifica propunerile mai importante pentru ambele parti si zonele potentiale în care se poate a(unge rapid la o . Acest lucru va fi necesar pentru o proiectie corecta a costurilor avanta(elor suplimentare si salariilor propuse de sindicat. Acest lucru va a(uta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor.. -oate ca anumite sectiuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. -roiectarea bugetului si veniturilor anticipate pentru a întâmpina costurile unui contract anticipat si pentru a mentine o pozitie competitiva pe piata muncii. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administratiei. pot oferi informatii vitale în ceea ce priveste atitudinea anga(atilor pe masura ce se eterminarea costului fiecarei . %n ambele cazuri. sindicatele încearca sa ocoleasca echipa de negociere a conducerii.5 eoarece supervizorii au adesea legaturi directe si apropiate cu anga(atii. Acestea includ salariile si alte drepturi salariale. Aceste parti trebuie identificate ca zone pentru schimbare potentiala în noul contract. -oate fi anga(at un specialist care va avea rolul de negociator sef pâna la terminarea negocierilor. Conducerea poate raspunde prin contrapropuneri sau poate aduce în discutie un întreg set de propuneri noi bazate pe perspectiva sa asupra situatiei. 48. prin prezentarea propunerilor la masa de negociere. Anticiparea si analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate. Acest lucru poate a(uta în anticiparea cererilor sindicatelor. ezvoltarea unor planuri contingente în cazul în care nu se a(unge la o întelegere si este declansata greva.

%n conditii bune. de aici aparând posibilitatea unor neîntelegeri grave între conducere si sindicat. %n general. în timp ce alte parti pot necesita interpretare. %mplementarea implica exercitarea prevederilor contractului. de a (uca teatru. contractul trebuie implementat. altfel fiind suspectate ca nu au obtinut suficient. Acest stadiu al negocierii este alcatuit din trei segmente. Modul în care contractul este implementat si interpretat stabileste aceste precedente si practici.a a(uns la o întelegere.un limba( si stil lipsite de compromis. dezvaluind prea multe lucruri prea devreme în procesul de negociere. Fimba(ul si abilitatile non. %n acest moment poate aparea tendinta de a poza. %n acest stadiu.: . ?mplementarea anumitor parti ale contractului poate fi usoara si directa. Nu exista contract perfect/ întotdeauna exista ambiguitati datorate limba(ului. si anume contractul colectiv de munca Sta'iul 0: Im"lementarea contractului #data ce s. Al treilea segment este adoptarea deciziei si actiunea . esi acest lucru poate crea impresia ca &se (oaca un (oc'.si modifica pozitiile stabilite si exprimate. Mai întâi. toate aceste poze si tot acest teatru poate fi important. problemele mai putin importante sunt primele negociate deoarece probabil vor crea o atmosfera de cooperare si compromis/ problemele legate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele. Subiecte pentru interpretare se ivesc atunci când exista diferente în modul de întelegere a unor prevederi particulare din contract. %n stadiile finale ale negocierii este de dorit sa se faca concesii doar daca ele sunt incidentale unui acord final si sa se încerce sa se obtina initiativa prin focalizarea pe propunerile conducerii si nu pe cele ale sindicatelor. Acest lucru nu este întotdeauna dezirabil pentru ca sindicatele au nevoie sa fie percepute de catre membrii lor în postura de a câstiga concesii din partea conducerii. 7ncorporarea consta în practicile si procedurile stabilite în timpul implementarii contractului. partile întelegerii pun în aplicare prevederile contractului.verbale (oaca un rol tot mai important în cadrul acestei etape.si stabileasca pozitiile. rezultatul practic al negocierii este un acord scris. %nterpretarea este necesara în situatiile pentru care nu exista prevederi clare în contract. interpretare si încorporare. Conducerea din domeniul public a usurat adesea negocierile pentru sindicate. ambele parti dorind sa. negocierea distributiva ce apare în fazele timpurii ale procesului de negociere si în cadrul careia partile încearca sa îsi testeze una alteia limitele prin exprimarea cererilor într. Al doilea segment este negocierea integrativa prin care partile demonstreaza o flexibilitate mai mare si arata dorinta de a. #rice contract dobândeste semnificatie concreta prin trei activitati) implementare. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau argumentative. +onul negocierii se poate schimba si se poate dezvolta o atmosfera mai cooperanta si mai concilianta. Conducerea trebuie sa faca toate .întelegere. %n aceasta etapa problemele sunt clare si ambele parti trebuie sa adopte decizii în ceea ce priveste lucrurile care sunt acceptate si cele care nu sunt. Asemenea diferente pot duce la completarea unei plângeri sau la acuzatii de practica de munca necinstita. 0ste o parte dificila si importanta a procesului de negociere colectiva.

anga(are trebuie explicit precizate.. prevazând faptul ca daca o prevedere anume este declarata ilegala restul contractului ramâne in vigoare. -revederi aditionale includ &clauze capac' ce interzic încercarea de a redeschide negocierea pe perioada valabilitatii contractului si o declaratie conform careia subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile si politicile de personal existente. controla politicile institutionale si conditiile de eoarece legile specifice ale statului identifica si prote(eaza de(a acest drept. contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care conducerea si le rezerva. Conducerea ar trebui. $eclaratia de recunoastere %n aceasta sectiune. sa includa în aceasta sectiune o declaratie care sa indice faptul ca acordul la care s. 8. $eclaratia asupra scopului # asemenea declaratie include numele partilor oficiale ce participa la contract. este important ca managerul sa nu renunte la drepturile si responsabilitatile sale în repturile sale de a planifica. +otusi.eforturile pentru a se asigura ca supervizorii sunt bine pregatiti pentru a interpreta si implementa contractele de munca. -oate sa mai includa si declaratii privitoare la scopul fundamental al întelegerii. anumite contracte citeaza direct aceste prevederi legale. contractul contine afirmatii explicite conform carora orice prevederi contractuale ce violeaza asemenea legi sau reguli sunt invalide.a mentionat mai devreme. Cele de mai (os nu constituie o lista exhaustiva de elemente ale unui contract ci sunt doar exemple. :. conducerea institutiei. e mare importanta este stabilirea celor care sunt inclusi în echipa de negociatori. toate celelalte acorduri precedente. sindicatul este recunoscut oficial drept factor de negociere pentru anga(ati. Aceasta este calea cea mai buna pentru a se asigura ca managerul îsi pastreaza drepturile asigurate prin contract si ca le poate aplica de o maniera corecta. +. utoritatea si limitele contractului Contractele anga(atilor din administratia publica sunt întocmite în baza legii.a a(uns precede. upa cum s. exista trasaturi comune care probabil pot sa apara. %n mod obisnuit. de asemenea. din punct de vedere al valabilitatii. aca apar neîntelegeri în ceea ce priveste implementarea si interpretarea contractului ce nu pot fi rezolvate de catre partile aflate în disputa pe baza procedurilor de rezolvare interna. . $eclaratia privitoare la drepturile conducerii %n mod obisnuit. 1re e'erile contractului colecti 'e munca Continutul contractului va depinde substantial de conditiile locale. cum ar fi &promovarea de relatii lucrative între conducere si sindicat' sau &oferirea de servicii eficiente fara întreruperi'. la fel ca si de marimea sau tipul institutiei. atunci contractul în sine poate folosi pentru arbitrarea neîntelegerilor. . directiona. 9. # clauza &de salvare' este de asemenea inclusa. Acest proces este similar arbitra(ului de interese/ o a treia parte putând asculta disputa si adopta decizii pe baza argumentelor prezentate.

atunci probabil ca acest document va interzice declansarea grevei pe durata sa de valabilitate. <. conducerea accepta sa nu interzica accesul anga(atilor la locurile de munca. Prevederi referitoare la greva sau interzicerea accesului anga2atilor lalocurile de munca %n functie de prevederile stabilite la sectiunea precedenta. vârsta. %n plus.si desfasoare activitatea în interiorulDincinta institutiei !!dreptul anga(atului de a. =. nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la anga(are bazate pe rasa.< . aceasta sectiune discuta daca grevele sunt permise. stare civila etc. origine. sex. handicap. $eclaratia de nondiscriminare Contractul poate include o declaratie explicita conform careia în nici o circumstanta nici sindicatele. anumite contracte indica faptul ca folosirea afisierelor se poate face doar pentru afisarea anunturilor referitoare la întâlnirile si alegerile sindicale. aca în contract este prevazut arbitra(ul obligatoriu. contractul poate limita desfasurarea actiunilor . -rintre subiectele care pot aparea se numara) !!folosirea panourilor de afisa( si a altor tipuri si forme de comunicare cu anga(atii !!dreptul membrilor de sindicat de a asista la întrunirile conducerii !!acceptarea de catre management a retinerii automate a cotizatiilor sindicale din salariul anga(atului !!identificarea momentului si locului în care sindicatul poate sa. în ce conditii si care este procedura care trebuie îndeplinita pentru a declansa o greva. in punct de vedere al managementului. . Aceasta sectiune poate preciza elemente cum ar fi) !!cine poate initia negocierea/ !!datele pâna la care propunerile trebuie înaintate/ !!limitele de timp pentru raspunsul la propuneri/ !!data la care trebuie sa înceapa negocierile/ !!forma acordului final/ !!procedurile de solutionare a disputei în cazul în care partile nu cad de acord. Procedurile de negociere Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile si cum vor fi solutionate disputele.si consulta dosarul personal si de a ataca sau raspunde la orice material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia. %n mod similar. Materialele împotriva conducerii pot fi expres interzise... $eclaratia referitoare la drepturile sindicatelor %n aceasta sectiune sunt prevazute drepturile sindicatului si ale membrilor sai. pot exista prevederi care sa indice ca anga(atorul nu va lua masuri punitive împotriva persoanelor care doresc sa se alature sau sa ia parte la actiuni sindicale. %n mod similar. +rebuie facute doua precizari în legatura cu folosirea panourilor de afisa( si a locului si timpului în care sindicatele îsi pot desfasura activitatea.. religie.

conducerea ar trebui sa faca orice efort pentru a se asigura ca abilitatile. pot exista prevederi pentru tipul de munca peste program. inclusive telefoanele 1primite sau date3 în pauze. e o importanta particulara pentru conducere este asigurarea ca sunt stabilite criterii potrivite pentru selectie. procedura de afisare a locurilor libere si limita de timp pentru înscriere sunt reglementate de legislatia în vigoare. *alarii si alte avanta2e # parte importanta a contractelor de munca se refera la drepturile salariale.&oncedierea Boarte probabil. Adesea. pauze de masa sau alte perioade de timp în afara programului de munca. %n interesul unui serviciu de calitate. Anga(atii cu cea mai mare durata a serviciului sunt ultimii concediati. ++. Posturile libere. concediul se refera la situatia în care individul primeste aprobarea de a lipsi o zi sau mai multe. mai ales în legatura cu aspectul sau de voluntariat. de exemplu de luni pâna vineri. 0ste spre avanta(ul conducerii sa se asigure ca nu exista nimic în contract care sa garanteze unui anga(at ca va lucra un anumit numar de ore sau zile într. desi daca toate celelalte conditii sunt egale. vechimea este considerata criteriul cel mai important în cadrul unei clasificari date a slu(belor. în timp ce anga(atii in perioada de proba si cei cu vechime redusa sunt primii. pentru ca adesea este necesar sa se lucreze si în SeeM. +>.o saptamâna data. -revederi aditionale ar trebui sa indice perioada de timp acordata pauzei de masa si celorlalte pauze.end. promovarea sau anga2area de proba Aceste prevederi se refera la modurile în care anga(atii pot sa depuna cereri pentru posturile libere. %n general. %n mod similar. Alte prevederi pot indica diferentele de salarizare pentru anga(atii ce muncesc având program redus de munca sau sunt anga(ati cu o (umatate de norma. Contractul trebuie sa defineasca clar saptamâna de munca. +9. +8. vechimea poate fi un factor important. cunostintele si motivatia anga(atilor sunt valorizate mai mult decât vechimea. indicând numarul de ore pe zi care reprezinta norma întreaga a unui anga(at si numarul de zile de munca pentru fiecare saptamâna. contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea anga(atilor. Timpul de munca -revederile contractuale pot de asemenea defini saptamâna de munca.= . -rintre . -. +:. deprinderile. ca si compensatia pentru munca peste program. &oncediile Contractul poate contine prevederi referitoare la procedurile si conditiile în care anga(atul poate primi un concediu.sindicale. 0ste foarte probabil sa nu se precizeze zilele. $repturi individuale Contractul poate contine prevederi ce stabilesc ca indivizii sunt liberi sa se alature sindicatelor si sa participe sau sa nu participe la actiunile sindicale fara a fi amenintati sau intimidati nici de catre sindicat nici de catre conducere. -roblema lucrului în zilele de sâmbata si duminica poate necesita prevederi suplimentare. %n general.

durata si frecventa pauzelor si conditiile în care schimbarea locului de munca este posibila. 0ste cel mai bine sa se stabileasca o perioada de timp relative scurta pentru rezolvarea plângerilor. +=. pot prevedea un sistem progresiv de asemenea masuri/ exista precizari privitoare la dreptul anga(atului de a completa o plângere datorata masurilor disciplinare la care a fost supus. lte prevederi ce pot fi stabilite în contract 0xemplul 4) ?tilizarea terminalelor video) siguranta a devenit o problema în ultimii ani în acest domeniu.tipurile comune de concedii se numara concediile de odihna. -lângerile ar trebui privite ca semnalari ale violarii sau interpretarii gresite a unor prevederi specifice ale contractului. concediile platite pentru îngri(irea copilului pâna la împlinirea vârstei de . ce ar presupune ca orice actiune a conducerii considerata a fi in(usta sau necinstita poate fi subiect pentru o plângere. învoirile de urgenta. contractul poate include prevederi referitoare la arbitrarea plângerii. tensiune oculara. conduce o audiere si ia decizii care sunt obligatorii pentru toti cei implicati. e exemplu. procedura de completare a unei plângeri identifica o serie de pasi specifici pe care autorul ei si conducerea trebuie sa. neutra. care serveste drept o parte a treia. 0fectele folosirii prelungite a terminalelor video includ dureri de spate. +. cele personale si cele pentru evenimente familiale si alte evenimente deosebite. Arbitrul trece în revista faptele. Conducerea ar trebui sa considere îngustarea notiunii si relationarea sa specifica la contract. concediile de studii. ani. Procedurile de formulare a pl6ngerilor # parte fundamentala a contractului implica procedurile legate de plângeri.. +. +<. mai ales datorita radiatiilor de nivel scazut emise de ecran si senzatiei de disconfort fizic ce apare dupa un timp îndelungat petrecut în fata unui monitor. %n general. Pregatirea si dezvoltarea profesionala Contractul poate identifica conditiile în care anga(atii pot dobândi cunostinte si abilitati suplimentare. $isciplina Anumite contracte pot contine prevederi explicite referitoare la masurile disciplinare. dureri de cap..si rezolve problema. dreptul de a fi reprezentat de sindicat într. concediile de boala.i parcurga în relatie cu o asemenea actiune. de maternitateDpaternitate. Aceasta procedura este similara cu arbitra(ul de interese. %n aceasta situatie institutia suporta toate cheltuielilor necesare participarii la conferinte si seminarii sau plata taxelor scolare pentru cursuri de durata mai mare sau în cadrul unui program de pregatire profesionala. Sunt stabilite cele necesare pentru alegerea arbitrului. exceptiile specifice sunt recomandabile. Când partile par incapabile sa. %n plus. astfel încât acestea sa nu se acumuleze. # parte critica a aceste sectiuni este cea referitoare la definirea unei plângeri. . Contractul poate contine prevederi legate de numarul de ore pe care un anga(at le poate petrece în mod continuu în fata unui terminal.> . Sindicatul poate încerca sa negocieze o definire larga.o disputa în legatura cu actiunile disciplinatorii si la adaugarea materialelor privitoare la masurile disciplinare la dosarul personal al anga(atului.

Aceasta procedura de comunicare poate fi atât scrisa cât si orala.i afecteaza/ !!Sa asigure administrarea cinstita a sistemului de recompense. cu succes. ma(oritatea elementelor unui iferenta este ca . atât cea din trecut cât si cea din prezent. este clar ce trebuie sa faca conducerea institutiei) !!Sa acorde salarii si avanta(e care ofera un nivel de trai decent si care sunt competitive cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piata generala a fortei de munca/ !!Maximizarea sanselor anga(atilor de a participa formal si informal la adoptarea deciziilor care. 0lementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri continute într. evaluare.@ epinzând de istoric si de situatie. legate de sindicate sau de negocieri. trebuie sa se desfasoare în limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. %n schimbul non. Bactorii care tind sa stimuleze dezvoltarea sindicatelor în cadrul fortelor de munca includ) !!Sentimentul ca managerul nu trateaza corespunzator anga(atii/ !!Comunicare deficitara/ !!?mposibilitatea de a oferi salarii si avanta(e competitive sau recompense adecvate efortului depus în munca/ !!+ratament necinstit sau favoritism. e asemenea. a înfiintarii si dezvoltarii sindicatelor. %n acest caz.) 1ibertatea intelectuala) anumite contracte pot contine prevederi care sa prote(eze anga(atii de represalii daca acestia scriu un articol pentru a fi publicat. Anga(atii nu ar trebui sa primeasca de la colegi informatii pe care ar fi trebuit sa le auda mai întâi de la supervizori sau directori. %n analiza finala. ma(oritatea managerilor ar prefera sa evite sindicatele daca pot. avanta(ul existentei unui sindicat consta tocmai în asigurarea unei asistente . +oate actiunile revendicative. este interesata în multe dintre lucrurile pe care toti anga(atii le doresc. 0xista câteva modalitati de evitare. mai ales în ceea ce priveste disciplina si promovarea/ !!Fipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemultumirilor/ !!Conditii de munca periculoase sau nesanatoase. în interiorul institutiei. %n acest sens. a unor conditii ce fac inutila sindicalizarea. sa se asigure ca persoanele care fac comunicarile sunt cele corespunzatoare. Borta de munca din domeniul administratiei publice. contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar fi trebuit sa le trateze chiar si fara sindicat. numarul si tipul problemelor negociate variaza. 2na dintre cele mai la îndemâna este crearea.0xemplul . E itarea sin'icali!arii Bara îndoiala. contractul poate cere ca anga(atii sa includa o declaratie prin care arata ca vorbesc în nume personal si nu în numele institutiei. sindicatul are un rol important si formal în modelarea politicilor de personal.interventiei conducerii.un contract. disciplina si promovare/ !!Sa ofere mi(loace formale si informale prin care plângerile pot fi rezolvate eficient si corect/ !!Sa asigure stabilitatea locului de munca pentru anga(ati/ !!Sa asigure o pregatire corespunzatoare a anga(atilor atât în ceea ce priveste activitatea lor specifica cât si în legatura cu scopurile organizatiei ca întreg/ !!Sa asigure faptul ca anga(atii primesc la timp informatii corecte asupra tuturor subiectelor legate de institutie.

Fondon) . Ce sustin teoriile 2 si M ale lui Colosi si 7erMeleO si care dintre asumptiile acestora sunt verificateDse regasesc în mediul institutiilor publice autohtone! =./ EluecM. Managementul resurselor umaneDMathis.. 4@@5 T T T. Noan 0. 4@@> Moore.3. Gs. -errO. Care ar fi principalele diferente între sectorul privat si cel public în ceea ce priveste problemele negocierii! . %N+"07A"? 4. Nohn M... 4@@8 T T T. Care sunt cele 5 stadii ale negocierii colective si pasii continuti de fiecare dintre acestea! >. 4@@5 Cole. NeS NerseO) -rentice $all. Eerald A. . 4@>5 Ulingner.-ublications. Stephen 0.l.I. @. 7ucuresti) 0ditura 0conomica. onald 0/ Nalbandian. <. Costache 1coordonatori3.. fie diversilor sai membri care întâmpina diferite si neasteptate probleme legate de desfasurarea activitatii profesionale. 4@@> ?vancevich. Lilliam B. Care ar fi motivele pentru care functionarii publici ar dori sa se înscrie în sindicate! :. -anaite C. "obert F.6 -lano) 7usiness -ublications ?nc. Fondon) -ublications. @uman #esources Management for Public and 'on-Profit <8 &ontingency pproach./ "usu.. Numiti si descrieti principalii factori ce influenteaza rezultatele negocierii colective..LIOGRA-IE: Cole. Nohn. Theory and Practice. Personnel Management Theory and Practice. Management. 4oundations of Personnel. Numiti si detaliati câteva dintre prevederile cele mai importante pe care trebuie sa le contina contractul sindical. 1ed. 0numerati cele mai puternice forte care actioneaza împotriva sindicatelor.. &onte3t and *trategies.7ass -ublishers. 0numerati principalele argumente pro si contra dreptului la greva al anga(atilor sectorului public si încercati sa comentati (ustetea lor.. San Brancisco) NosseO.. Eerald A. 5. Public Personnel Management./ Nica.(uridice care sa poata sa dea spri(inul sau fie sindicatului în întregul sau. Ce masuri ar trebui sa ia conducerea unei institutii pentru a evita înfiintarea sau dezvoltarea sindicatelorDsindicalizarea! . Fexington 7ooMs. 4@>= -Ones.H) . @andbooA of @uman #esource Management in (overnmentDCondreO. Care sunt factorii ce tind sa stimuleze dezvoltarea sindicatelor! 48. Public Personnel Management.

"rganizations.. 4@@= <4 . San Brancisco) NosseO.7ass -ublishers.