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Mundiales El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias y las que proporcionan recursos !umanos, tecnolog"a e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. #a cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. #os enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. #a cadena de suministro se refiere a la comple$a serie de procesos de intercambio o flu$o de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. #a parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin de los productos terminados #a funcin log"stica se encarga de la gestin de los flu$os f"sicos (materias primas, productos acabados% corresponde en este caso a:
recursos (!umanos, consumibles, electricidad% bienes necesarios a la realizacin de la prestacin (almacenes propios, !erramientas, camiones propios, sistemas informticos% servicios (transportes o almac&n subcontratados, %
#a funcin log"stica gestiona directamente los flu$os f"sicos e indirectamente los flu$os financieros y de informacin asociados. #os flu$os f"sicos son generalmente divididos entre los 'de compra( (entre un proveedor y su cliente ,
'de distribucin( (entre un proveedor y el cliente final , 'de devolucin( (log"stica inversa . #a estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. #a cuidadosa gestin de estos tres enlaces puede ser una fuente decisiva de venta$a competitiva. E)ige una comple$a coordinacin organizativa y la resolucin de dif"ciles situaciones de toma y destaca entre l"neas de la organizacin. #a venta$a competitiva es una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. #a cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de venta$a en costes. #a cadena de valor tambi&n pone al descubierto las fuentes de diferenciacin* y permite una visin ms profunda no slo de los tipos de venta$a competitiva sino tambi&n del papel del mbito competitivo a la !ora de conseguir venta$a competitiva. El mbito conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena del valor. El mbito amplio puede generar venta$a competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines. +tra posibilidad de conseguir venta$a competitiva es al elegir un mbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los productos de sectores afines. Cmo crear ventaja #as empresas crean venta$a competitiva al percibir o descubrir nuevas y me$ores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado (acto de innovacin . #a innovacin puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de mar,eting, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de mbito. #as causas ms !abituales de innovaciones que derivan venta$a competitiva son: ! "uevas tecnologas# el cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para el dise-o de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios au)iliares que se prestan. .acen
nuevos sectores cuando el cambio tecnolgico !ace factible un nuevo producto. $! "uevas o cambiantes necesidades del comprador# los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. #os competidores establecidos de antiguo pueden de$ar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque !acerlo e)igir"a una nueva cadena de valor. %! La aparici&n de un nuevo segmento sectorial# aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos e)istentes. /omprende nuevos segmentos de clientes, nuevas formas de producir determinados elementos de la l"nea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. '! Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos# esto es por refle$o de nuevas condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de insumo nuevo o diferente. (! Cambio en las disposiciones gubernamentales# los a$ustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros est"mulos !abituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la venta$a competitiva. Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural Estos desencadenantes dan como resultado venta$a competitiva para aquellas compa-"as que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para e)plotarlos. /onsiguen venta$as como ser los primeros en cosec!ar econom"as de escala, reducir costes mediante el aprendiza$e acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribucin y conseguir los me$ores lugares para sus instalaciones o las me$ores fuentes de materias primas u otros insumos. #a innovacin en s" puede que la copien, pero las otras venta$as competitivas suelen mantenerse. Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos maniobreros tempranos. 0quellos que dan los primeros pasos en
algo no tendrn &)ito a menos que prevean correctamente los cambios que se producirn en el sector. Mantenimiento de la ventaja 1epende de tres condiciones. #a primera es la fuente especfica de la ventaja. Hay una $erarqu"a de fuentes de venta$a competitiva en t&rminos de sustentabilidad. #as venta$as de orden inferior (ba$os costes de mano de obra o materias primas baratas mas durables. #as venta$as de orden superior requieren t&cnicas y capacidades ms avanzadas, como personal especializado y con elevada informacin, etc. Tambi&n dependen de un !istorial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendiza$e, investigacin y desarrollo, o mar,eting frecuentemente bastantes arriesgadas. El segundo determinante de la sustentabilidad es el n)mero de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. .umerosas venta$as obligan a apostar muy fuerte a los competidores que tratan de imitarle. #a razn tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. #a empresa debe ser un blanco mvil y crear nuevas venta$as al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas. 2antener la venta$a e)ige que se ampl"en y me$oren sus fuentes, elevndolas en la escala $errquica !asta tipos ms sustentables. 2antener la venta$a e)ige cambios, e)ige que la empresa e)plote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas* e)ige que la compa-"a invierta para bloquear las rutas por donde podr"a llegarle el ataque de la competencia. #a empresa puede tener que destruir antiguas venta$as para crear otras nuevas, de orden superior. son fciles de imitar. #as de orden superior (tecnolog"a de procesos, diferenciacin de productos, fama de marca, etc. son