You are on page 1of 14

Unidad VI

Control

A dministr acin y tcnica s de venta s

Mapa mental: Unidad VI

Introduccin El proceso de ventas como base Proceso de ventas vs medicin de resultados Seguimiento de la gerencia

Introduccin Principales indicadores

1. Medicin de resultados

2. Indicadores de medicin

132

UNIDAD VI Control

4. Grado

3. Mtodos

Introduccin Seguimiento de la direccin de ventas Conocer el grado de seguimiento de ventas para cada vendedor Medicin parcial de eficiencia y logros futuros El forecast Control de gastos

Introduccin Documentos bsicos El CRM y sus ventajas Diferentes mtodos o formas de evaluar la FV

Unida d VI. Control

Semana 12

Presentacin

l proceso de la fuerza de ventas es un ciclo con partes muy especficas, que al realizarlas nos llevan al logro de las metas y objetivos planteados generalmente por la direccin. Para poder llegar a ellos, es importante la constante medicin del proceso y costos de los mismos, esto permitir asegurar las metas y comprender el momento en que exista alguna desviacin que pueda comprometer el xito del equipo o de algn vendedor por el logro de sus cuotas previstas.

Objetivo especfico
El alumno comprender la importancia de la medicin de los resultados, los indicadores que se deben de utilizar y la relacin que pueda haber entre ellos.

133

Tema y subtemas
I. Control VI
VI.1

Medicin de resultados de medicin

VI.2 Indicadores

A dministr acin y tcnica s de venta s

VI.1 Medicin de resultados


Cmo podemos estar seguros del avance logrado por la fuerza de ventas? Introduccin

La fuerza de ventas avanza cada da, paso a paso a travs del proceso de la venta para generar demanda y negocios, y con ello, logros econmicos y beneficios para sus clientes. Durante el trabajo diario de cada vendedor, es probable que los recursos utilizados puedan estar mal distribuidos en alguno de los procesos debido a alguna sobrecarga de trabajo y, quizs, se encuentren descuidando otras. Por ejemplo, tal vez se est utilizando demasiado tiempo para el seguimiento de un cliente en especial y se descuide el nmero de llamadas diarias que sean necesarias. El gerente de ventas debe conocer los avances de cada uno de los vendedores con indicadores precisos que le permitan comprender si existen problemas en alguna parte del proceso de venta, Enrique Dez comenta al respecto: un plan sin control conduce, generalmente, al incumplimiento de las metas fijadas (Dez, 2004: 187). El seguimiento personal que la gerencia realice tambin puede ayudar a detectar prcticas eficientes de algunos vendedores que pueden ser de utilidad a todo el equipo para mejorar y ser ms eficientes.

134

Por otro lado, las direcciones general y de ventas necesitan tener conocimiento sobre los avances logrados durante el periodo, conocer si el porcentaje de logros es adecuado o si se deben realizar ajustes en la organizacin para tener los resultados deseados. El control es una de las funciones de la administracin que nos permite evaluar en todo momento el trabajo: las funciones de la administracin son planeacin, organizacin y dotacin del personal, direccin y control (Hartley 2007: 389); por tanto, es el ltimo paso que se debe de realizar para asegurarnos que las tareas se cumplen de acuerdo a nuestra planeacin y objetivos originales.
El proceso de ventas como base

El proceso de ventas es una de las primeras bases que se deben de tomar para medir a cada uno de los vendedores, el xito de las ventas es el resultado de la intensidad y agudeza del trabajo del vendedor. La evaluacin del desempeo es el componente de la autoadministracin que brinda direccin sobre la intensidad que debe tener el trabajo del vendedor, as como la oportunidad de determinar cules estrategias funcionan mejor (Weitz; Castleberry; Tanner, 2005: 525). Por ello, es necesario retomar el proceso de ventas para comprender como afecta al logro de las metas. Como recordamos, el primer paso es poder contar con una base de datos extensa, esto se relaciona con el nmero de llamadas que un vendedor pueda lograr, es decir, si la base de datos de posibles prospectos de venta para seguros de vida es muy pequea (15 o 20 datos) podr terminar con ellos en el transcurso de una hora o menos y lo que le resta del da no tendr mucho por realizar.

Unida d VI. Control

El nmero de prospectos que un cliente necesita para vender, depende del tipo de producto a ofrecer y su mercado. Algunas empresas miden el nmero de llamadas que realiza diario un vendedor y al dividirlo entre las ventas realizadas en el mismo periodo, resulta un costo beneficio por llamada, es decir, si se venden 2,000,000 de pesos en un mes y el mismo vendedor realiza 1800 llamadas en dicho mes, entonces cada llamada le genera a la empresa 1,111.11 pesos; lo mismo puede hacer el vendedor al utilizar su porcentaje de comisin como parmetro para comprender cunto dinero le permitir ganar cada llamada que realice. Sin duda es un parmetro pobre debido a que no se toman en cuenta muchas otras variables como la competencia, la eficacia del grupo de trabajo, etc., sin embargo, puede tener dos fines: el primero motivacional, donde los vendedores se fijan una meta diaria y se enfocan en cumplirla; el segundo, la correlacin entre cada una de las fases de la venta y los resultados, mismos que marcarn parmetros de productividad en los vendedores. Por ejemplo, X nmero de llamadas pueden generar X nmero de citas en una semana, dicho nmero de citas provocarn una venta. Por lo tanto, cada parte del proceso de ventas debe ser medible, es decir: Una base de datos con un nmero especfico de prospectos por llamar Un nmero de llamadas telefnicas diarias Un nmero de primeras citas Un nmero especfico de citas de seguimiento Un promedio de visitas para cerrar a un cliente Cierto nmero de clientes en un mismo periodo Un nmero especfico para la recompra Estadsticas en las observaciones Informacin que se adquiere del cliente Etctera
Seguimiento de la gerencia Proceso de ventas vs medicin de resultados

135

La gerencia de fuerza de ventas debe conocer los parmetros o indicadores necesarios para lograr las ventas acordadas, cada uno de los vendedores puede tener diversos objetivos dependiendo de sus capacidades, tipos de productos o mercados; por lo tanto, el seguimiento continuo es personal y est relacionado con los resultados esperados, mismos que deben estar seccionados por periodos especficos. Por ejemplo, la cuota de venta anual puede ser dividida en 12 meses y contar con parmetros mensuales. Existen otros parmetros de medicin que se vern a detalle ms adelante, como lo son los resultados mensuales esperados por la direccin, de forma muy especfica podemos contar el nmero de clientes, nmero de ventas logradas, volumen de facturacin, porcentaje de recompra, etc.

A dministr acin y tcnica s de venta s

La primera fase de la medicin de resultados es establecer las medidas y criterios que se evaluarn constantemente. La fase 1 es un criterio predeterminado (objetivo, poltica, programa, estndar, cuota, lmite de gasto o cualquier otro punto de referencia) para la valoracin de los resultados y la marcha de la actividad (Dez, 2004: 188). Mismos que debern de ser claros y precisos, sobre los cules el vendedor pueda enfocar sus esfuerzos diarios a lograr las metas que lo llevarn a la meta anual.

VI.2 Indicadores de medicin


Introduccin

Comprendiendo la necesidad de la medicin de resultados, podemos entender que se debe medir el trabajo diario de los vendedores contra los resultados obtenidos. Durante ste tema uniremos una variable ms que son una lista de criterios cualitativos del vendedor. Enrique Dez en su libro Gestin de la fuerza de venta hace mencin a Stanton y Buskirk, quienes clasifican los indicadores o criterios de medicin en cuantitativos y cualitativos, donde los cuantitativos se subdividen en factores de entrada y salida como veremos a continuacin: A. De entrada I. Visitas por da II. Das trabajados III.Tiempo dedicado a las ventas IV. Gastos directos de venta Total En porcentaje de ventas En porcentaje de cuotas (Dez, 2004: 189) V. Otros: Llamadas telefnicas Nmero de reuniones con distribuidores Nmero de quejas de clientes Nmero de displays o asistencias a ferias Etctera

Principales indicadores

136

Factores cuantitativos: Factores de entrada

Es decir, el nmero de visitas a clientes que se lograron por cada da nos permite comprender cuntos clientes en promedio es posible visitar en un da, ste dato nos permite comprender cuntos clientes podemos ver en una semana y en un mes. Si por alguna razn el promedio de visitas diarias se reduce, ser necesario analizar las causas y aplicar las correcciones necesarias.

Unida d VI. Control

Dependiendo el modelo de contratacin de la fuerza de ventas (por comisin, sueldo o combinado), se tomarn los das dedicados a las ventas y /o el tiempo dedicado a dicha actividad. Recordemos que al estar contratados slo por sueldo pueden tener otras actividades principalmente administrativas que no colaboran directamente con la venta y, en el caso de ser solamente por comisin, existe poco control de la forma en que cada vendedor utiliza su tiempo. La actividad de la venta y las visitas a los clientes requiere de recursos econmicos como son: los costos por la transportacin, hospedaje (si es necesario), etc. Por lo tanto, se debe contar con una relacin entre los esfuerzos realizados, logros y gastos que se tuvieron que hacer. Registrar los resultados de los parmetros de gastos, permitirn comprender las actividades necesarias y el costo que se ha de realizar para lograr ciertas metas, informacin que ser necesaria para crear el presupuesto de venta. Existen otros indicadores de la fuerza de ventas que, dependiendo los requerimientos de la gerencia, deben de medirse. Por ejemplo, el nmero de llamadas a clientes es un factor que puede determinar el nmero de citas con clientes. Merrill Lynch recomienda que los nuevos agentes de bolsa realicen 100 llamadas telefnicas diarias. Frank Baugh, un nuevo agente de bolsa del centro de Texas, realiz 7544 llamadas durante sus primeros 92 das de trabajo u 82 llamadas por da. Su meta ahora es de 120 llamadas diarias para aumentar su promedio a 100 en los siguientes tres meses (Weitz; Castleberry; Tanner, 2005: 527). Otras actividades como las ferias o expos, donde el fin es acercar clientes, proveedores o distribuidores, pueden crear relaciones pblicas para aumentar su cartera de clientes o incluso lograr algunos negocios durante las mismas. Por ello, dependiendo el tipo de industria, debern de medirse el nmero de veces que asistieron a dichos eventos y la cantidad de progresos que lograron durante los mismos, en relacin al costo de cada expo. Los factores de salida se refieren a aquellos que generen una salida de inventario o un avance en el desarrollo de la empresa: B. De salida I. Volumen de ventas En unidades fsicas y monetarias Por producto Por correo, telfono y entrevistas II. Cuotas de venta III. Participacin del mercado IV. Margen bruto V. Pedidos
Factores de salida

137

A dministr acin y tcnica s de venta s

Nmero de pedidos Valor medio de los pedidos Pedidos por visita VI. Clientes (Dez, 2004: 189) Dentro de los factores de salida debemos medir cules fueron los logros, resultado del esfuerzo medido en los factores de entrada, es decir, comprender el volumen de ventas que se logr con dicho esfuerzo y la cuota de venta alcanzada. La participacin en el mercado corresponde a lo que se ha alcanzado en relacin con lo que ha logrado la competencia, esta medida es principalmente a nivel global de la fuerza de ventas de una empresa; si se requiere ser ms especficos por razones de motivacin, se puede conocer el porcentaje que un solo vendedor pueda obtener en relacin a todo lo adquirido por la industria. Comprender el margen bruto o la cantidad de dinero que se ha ingresado a la empresa, en comparacin con los esfuerzos, puede ser muy motivador debido a que se podr comprender los beneficios econmicos logrados; tanto para la empresa como para el vendedor en caso de tener una compensacin por venta. El nmero de clientes se convierte en un factor de suma importancia, debido a que el crecimiento de la cartera de un vendedor es un activo muy valioso. De igual forma, el decrecimiento de la misma o la identificacin de clientes morosos, otorgan guas de accin al vendedor.
Factores cualitativos

138

Los factores cualitativos se refieren directamente a actitudes y aptitudes de los vendedores: A. Esfuerzos de los vendedores Cmo distribuyen el tiempo Planificacin y preparacin de las visitas Calidad de las presentaciones de ventas Capacidad para superar objeciones y para cerrar ventas.

B. Conocimiento Del producto De la empresa De las polticas de empresa De los productos y estrategias competidoras De los clientes

C. Relaciones con los clientes D. Aspecto personal y salud

Unida d VI. Control

E. Rasgos de personalidad Espritu de cooperacin Riqueza de recursos Aceptacin de responsabilidad Capacidad para tomar decisiones

La calidad y esfuerzo de los vendedores por preparar su trabajo, dar resultados en su trabajo, pero con su debida mesura para evitar caer en un cuidado exagerado de los detalles y reducir la operacin comprometiendo con ello las metas logradas. El conocimiento del producto, la empresa, las polticas, etc., le darn una gran cantidad de herramientas para poder lograr ventas a travs de la solucin especfica de las necesidades de los clientes. El aspecto personal del vendedor en relacin con sus clientes, su aspecto o su forma de ser tanto dentro como fuera de la empresa, permitirn que la personalidad de la empresa y su imagen sea permeada hacia el mercado con mayores beneficios. Por eso, cuidar los aspectos personales de los vendedores es de gran importancia, es decir, su motivacin y su cooperacin con sus compaeros, de tal forma que el ambiente interno sea agradable y lo puedan proyectar entre los clientes.

139

A dministr acin y tcnica s de venta s

Conclusin
La medicin de los resultados de la fuerza de venta permitirn principalmente localizar las desviaciones a tiempo y corregirlas, evitando con ello prdidas de recursos y la consecuente falta de alcance de las metas anuales impuestas. Para lograrlo debemos medir cada una de las actividades principales del vendedor que lo lleven a cerrar un negocio y por supuesto, compararlas con los logros obtenidos. De esta manera no slo se corregirn errores, sino que se podr generar conocimiento del mercado y las actividades que requiere para generar capacitacin y re-direccionar ordenadamente los esfuerzos de la fuerza de ventas a tiempo, para el feliz alcance de las metas establecidas.

140

Unida d VI. Control

Reactivos de autoevaluacin
Instruccin. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el parntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta. 1. Es la principal razn para medir los resultados de la fuerza de ventas: a) Crear miedo entre el equipo b) Corregir desviaciones en los procesos de ventas c) Mantener el control de la fuerza de ventas d) Conocer mejor a los vendedores 2. Otra ventaja de la medicin de resultados es: a) Crear estadsticas de medicin b) Sondear el ambiente laboral c) Conseguir nuevos clientes d) Detectar mejores prcticas entre los vendedores 3. Es la ltima de las funciones de la administracin: a) Control b) Organizacin c) Direccin d) Dotacin de personal 4. La primer base de la medicin de resultados est en: a) El presupuesto b) El pronstico de ventas c) El proceso de ventas d) El nmero de clientes 5. Los criterios predeterminados de medicin sirven para: a) Evitar trabajar en ellos b) Saber el tipo de reportes que se entregarn c) Comprender lo que busca el jefe d) Para comprender los criterios de evaluacin del trabajo de ventas ( )

141 ( )

A dministr acin y tcnica s de venta s

Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Existe una relacin de medicin entre el nmero de llamadas hechas contra las citas obtenidas. _____ 2. No es necesario que las partes del proceso de ventas sean medibles. 3. Es correcta la medicin de el nmero de visitas realizadas entre la cantidad facturada. 4. Los criterios predeterminados deben de ser claros y precisos. 5. Los grandes grupos de medicin son cuantitativos y relativos. 6. Los factores cuantitativos se subdividen en: entrada y salida. 7. Los factores cualitativos miden aspectos como: llamadas, nmero de citas, cierres. 8. Los factores cuantitativos permiten comprender las actitudes y aptitudes de los vendedores. 142 9. Los factores de entrada se refieren a la entrada de dinero. 10. Los factores de salida son aquellos que se refieren a la salida de mercanca o desarrollo de la empresa. _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

Unida d VI. Control

Referencias
Bibliogrficas
Diz, E. (2004). Gestin de la fuerza de ventas. Argentina: Editorial Deusto. Hartley, R. (2007). Administracin de ventas. Mxico: Grupo Editorial Patria. Weitz, B.; Castleberry, S.; Tanner, J. (2005). Ventas. Estados Unidos: McGraw-Hill.

143