CUPRINS: Tema: Relaia motivare- performan n cadrul sistemului bancar Pa e !

"
Cap# I $otivaia an a%ailor

I#" Conceptul de motivaie I#& Tipuri de motivaie I#' Strate ii de motivare a personalului Cap# II (valuarea performanelor an a%ailor II#" Rolul )i semnificaia evalurii performanelor II#& $etode )i te*nici de evaluare a performanelor II#' +biectivele evalurii performanelor Cap#III Relaia motivare , performan III#" Performana )i par *ia salarial III#& Provocarea performanelor Cap#I- Particulariti ale sistemului bancar privind relaia motivare , performan I-#" Pre.entarea or ani.aiei )i metodolo ia cercetrii relaiei motivare- performan I-#& Cerectare a corelaiei motivare , performan n cadrul sistemului bancar: pre.entarea )i prelucrarea re.ultatelor

Conclu.ii )i propuneri /ne0e 1iblio rafie 2ista fi urilor:

Introducere
Pa e ! & Tema aleas este denumit : Relaia motivare- performan n cadrul sistemului bancar# (ste cunoscut faptul c investiia n resursa uman este esenial ca factor de pro res i civili.aie#Prin ale erea acestei teme am dorit s ntele mai bine opiunile unor persoane3 s nele po.itia pe care o adopt n diferite situaii c4t )i motivele prin care diferite situaii care ne influenea.# Pentru reali.area cercetrii au fost utili.ate ca instrumente de investi are anc*eta pe ba. de c*estionar3 iar ca metod de evaluarea a performanelor s-a ales metoda scrilor de evaluare rafic# S-a ales aceast or ani.aie3 respectiv domeniul bancar deoarece n acesta lucre.# Se )tie c oamenii )i petrec cea mai mare parte a timpului muncind n cadrul unor or ani.aii# 5iecare dintre noi e0perimentea. anumite atitudini fa de munc sau fa de anumite aspecte or ani.aionale# $otivaia profesional - definit ca set de atitudini ale unei persoane fa de propria activitate profesional - are o importan deosebit3 ntruc4t ea influenea. nu doar calitatea vieii profesionale3 asa cum este resimit ea subiectiv de ctre orice an a%at3 ci )i aspecte or ani.aionale mai enerale#

6n aceast lucrare ne propunem s7 studiem le 7tura po.itiv7 sau ne ativ7 dintre motivare )i performan7 din perspectiva: 1- investi area relaiei motivare din prisma diferitelor sale forme )i performana an a%ailor ca obiectiv al procesului mana erial8 2- conceperea de noi ipote.e de cercetare care au n rolul de a scoate n eviden7 a relaiei de conver en7 sau diver en7 dintre motivare )i performan78 - importana caracteristicilor individului cu rol n obinerea motivaiei si performanei8 1- m7surile concrete care pot duce la cre)terea motivaiei )i performanelor an a%atului8 2- de m7suri care s7 duc7 la o mai mare motivare )i o mai bun7 performa7 a an a%ailor tin4nd seama de specificul muncii lor: munca rutinier79nonrutinier78 munca intelectual79nonintelectual78 munca creativ78 munca monoton79activ7#

Cap I. Motivarea angajailor

+ problem deosebit de important7 n derularea activit7ii de fiecare .i a omului o repre.int7
Pa e ! ' motivarea pe care el o resimte n le 7tur7 cu ceea ce face sau urmea.a s7 ntreprind7#

$otivarea este un termen eneral ce descrie procesul nceperii3 orientrii )i meninerii unor activiti fi.ice )i psi*olo ice# (l este un concept lar ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: 1) preferina pentru o activitate fa de alta8 2) entu.iasmul )i vi oarea reaciilor unei persoane8 3) persistena unor modele :tipare; or ani.ate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective relevante $otivaia 1 n or ani.aii constituie o noiune comple03 al crei coninut nu poate fi ri uros disecat )i evideniat3 ntruc4t motivele de aciune ale an a%ailor nu pot fi observate )i msurate direct3 ci sunt deduse din comportamentul oamenilor# Cap I.1 Conceptul de motivare Conceptul de motivaie repre.entat de < radul de orientare a unui efort persistent spre reali.area unuia sau mai multor obiective==# 2$otivaia pre.int n principal urmtoarele caracteristici: 1.Efortul pe care persoana trebuie s-l depun pe perioada de desf)urare a muncii pe care o prestea.3 care este specific fiecrei munci desf)urate ntr-un anumit domeniu# 2.Perseverena cu care persoana care depune un anumit efort caut s-)i ndeplineasc obiectivele3 care este mult mai apreciat dec4t obinerea unor re.ultate superioare3 dup care persoana respectiv evit s se mai implice n reali.area obiectivelor# 3.Orientarea(direcia; efortului depus3 ctre reali.area obiectivelor or ani.aiei3 care presupune s se lucre.e inteli ent3 nu s se depun un efort fr re.ultate# +rice comportament are la ba. o motivaie# +amenii au de fiecare dat motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul n care se comport# /stfel3 comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea anumitor sarcini )i obiective# Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea unor
Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2 !, Iasi, pg " 2 #urdus Eugen $ %ratat de Management, Editura Economica, #ucuresti, 2 &
2

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii# + nevoie repre.int o dorin fi.iolo ic3 psi*olo ic sau sociolo ic ce poate fi satisfcut prin atin erea scopului propus#

Pa e ! >

Componentele motivaiei: $otivele ca e0presie a nevoilor Stimulente de natur material efort susinut pentru reali.area obiectivelor urmrite Cap I.2 ipuri de motivaie ?iversitatea motivelor pentru care oamenii acionea. de o anumit manier3 precum )i diversitatea stimulentelor care pot fi utili.ate de ctre mana eri pentru a motiva personalul conduc la e0istena mai multor forme ale motivrii# 6n raport de nevoia resimit de ctre e0ecutant de a reali.a sau nu sarcina pe care o are3 motivaia poate fi: $otivaia intrinsec " este repre.entat de <un proces de an a%are a persoanei la un efort susinut3 datorit sentimentului de reali.are 3 mplinire pe care-l resimte n urma indeplinirii sarcinilor ce-i revin@ $otivaia e0trinsec ! repre.int <un proces de determinare a unei persoane s depun un efort susinut pentru ndeplinirea unei sarcini3 prin care anumite stimulente care provin din afara mediului de munc repre.entat de sarcina pe care o are de ndeplinit# 6n raport de tipul factorilor motivaionali folosii de ctre cei care motivea. personalul3 motivaia poate fi: $otivaia po.itiv const n <amplificarea recompenselor inclusiv a satisfaciilor personale3 pe masur ce persoanle )i intensific eforturile pentru ndeplinirea unei sarcini )i obinerea re.ultatelor superioare# $otivaia ne ativ const n <ameninarea cu sanciuni n ca.ul neparticiprii persoanelor cu un efort susinut la reali.area sarcinilor ce-i revin@ + alt clasificare a motivaiei poate fi : motivarea financiar )i motivarea non financiar#
"

)i asteptrilor indivi.ilor3 ce provin din lipsurile de la un se pot obine anumite performane# depun de ctre cel care-i motivea.# )i psi*osocial prin care indivi.ii sunt determinai s

moment dat )i din credinele c n urma unui efort

/rmstron $## - $ana ementul resurselor umane# $anual de practic73 (ditura Codecs 3 1ucure)ti3 &AA'3p &AB ! 1urdus (u en , Tratat de $ana ement3 (ditura (conomica3 1ucuresti3 &AAC

$otivarea non financiar & nseamn stimularea an a%atului s lucre.e mai bine3 mai mult3 mai eficient3 cu dra 3 cu tra ere de inim3 fra s fie vorba de stimulente financiare#Politica de motivare non financiar n cadrul fiecrei companii revine departamentului de resurse umane sau Pa e ! C mana erului# $otivarea non financiar repre.int at4t o responsabilitate c4t )i un plus din partea an a%atorului# $otivarea financiar7 este repre.entat de a r7spl7ti an a%atul b7ne)te )i a le acorda alte facilit7i pentru contribuia lor la pro resele or ani.aiei prin iniiativ7 )i efort# Tradiional3 salariul repre.int7 principala cale de motivare a personalului Pe de alt7 parte3 a motiva nseamn7 a de.volta n om sentimentul mplinirii sale profesionale )i sociale# Re.um4nd3 conceptele care fundamentea.7 motivarea ca proces sunt urm7toarele ': motivele :dorinele )i impulsurile care i determin7 pe oameni s7 acione.e3 n vederea reali.7rii unor obiective;8 nevoile primare )i nevoile psi*o-sociale8 a)tept7rile8 disponibilit7ile# (0ist7 mai multe teorii care sc*emati.ea.7 determinarea3 motivarea3 an a%area )i3 ca scop final3 participarea salariailor#:5i ura "; 5i ura "#"

&

*ttp:99DDD#trainin uri#ro9ro9companii9motivare -non-financiara3 p B ' Etefan Stanciu- $ana ementul resurselr umane 3 1ucuresti3 &AA"3 p ">C

$otivaiile economice )i profesionale (:simulentele economice; cuprind: salariul3 primele3 participarea la profit3 acordarea creditelor3 e0istena unui sistem privind asi ur7rile de s7n7tate3 facilit7ile privind de.voltarea carierei3 asi urarea compatibilit7ii dintre calificarea3
Pa e ! F competenele )i abilit7ile salariatului )i caracteristicile locului de munc7#

$otivaiile sociale in cont de faptul c73 n cadrul or ani.aiei3 salariatul aparine unui colectiv care desf7)oar7 activit7i dup7 anumite re uli )i n care sunt statuate anumite ierar*ii# $otivaiile psi*olo ice se refer7 la constatarea c73 n timp3 individul trece3 din punct de vedere biolo ic )i intelectual3 prin diferite etape de evoluie# Psi*ic3 omul se sc*imb7 de la un moment la altul )i3 ca urmare3 mobilurile sale sunt3 de asemenea3 variabile n timp3 n funcie de con%unctura economic73 social73 cultural7# $otivaiile psi*o-sociale se re 7sesc n factori motivaionali: relaionali3 satisfaciile le ate de apartenena la rup3 dorina indivi.ilor de a ntemeia le 7turi de prietenie )i con)tienti.area consolid7rii solidarit7ii rupului sunt premisele obinerii performanelor ma%ore )i asi urarea satisfaciei n munc7#

Cap I.3 Strategii de motivare a personalului

(0ist7 dou7 tipuri principale de strate ii prin care un mana er poate ncerca s7 influene.e comportamentul celorlali: influenarea direct :strate iile care repre.int7 interaciunea direct7 dintre mana eri )i cei pe care doresc s7 i influene.e; )i ajustrile situaionale :acele strate ii proiectate s7 modifice natura situaiei n care lucrea.7 o persoan73 plec4ndu-se de la ideea c7 situaiile modificate vor influena motivaiile interne;# Recompensa/pedeapsa# ) Probabil nici o alt7 metod7 nu este mai bine neleas7 )i pus7 n practic7 dec4t cea de tipul: mbun7t7irea performanelor va determina acordarea unor recompense :cre)teri salariale3 prime3 promov7ri etc#;8 n ca.ul n care acest lucru nu va avea loc3 vor fi aplicate pedepse :concedieri3 transfer7ri3 refu.area cre)terilor salariale sau a promov7rilor;# /ceast7 metod7 repre.int7 de fapt un troc: mbun7t7irea comportamentului an a%atului n sc*imbul recompenselor oferite de an a%ator# Pentru a se an a%a ntr-un asemenea sc*imb3 este estenial ca muncitorul s7
(

1urdus (u en , Tratat de $ana ement3 (ditura (conomica3 1ucuresti3 &AAC ) /rmstron $# - $ana ementul resurselor umane# $anual de practic73 (ditura Codecsv 3 1ucure)ti3 &AA'

poat7 avea performane mai bune3 iar mana erul s7 poat7 oferi recompensele sau s7 aplice pedepsele anunate#

Plata ca recompens!# ?intotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator3 plec4ndu-se de ntrebarea dac7 oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pl7tii mai bine# 1anii sunt

Pa e ! G

la

importani din dou7 motive: puterea lor de cump7rare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor )i faptul c7 repre.int7 un simbol al valorii unei persoane ntr-o or ani.aie# 1anii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac7 se poate demonstra e0istena unei le 7turi ntre performane )i plat78 dac7 plata este cu adev7rat important7 pentru oameni )i dac7 performanele ridicate sunt cu adev7rat recunoscute )i recompensate#1anii i motivea.7 doar pe unii oameni# Un mana er trebuie s7 nelea 7 sistemul de nevoi al subordonailor )i s7 aib7 abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de or ani.aie#Uneori mana erii folosesc recompensele )i pedepsele f7r7 a determina dac7 muncitorul poate s7 )i mbun7t7easc7 performanele sau dac7 pot ntr-adev7r s7 controle.e recompensele )i pedepsele# C*iar dac7 aceste condiii sunt ndeplinite se ridic7 ntrebarea dac7 pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s7 )i mbun7t7easc7 performanele# Strate iile care pun accent pe team73 vinov7ie sau amenin7ri sunt orientate spre pedeaps7 )i intr7 n aceast7 cate orie#

"elaii personale# 6n timp ce aproape toate strate iile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense3 diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse e0terne )i apelarea la relaii este semnificativ7# Respectul fa7 de o persoan7 sau o datorie fa7 de acea persoan7 pot fi motivaii suficient de puternice c4t s7 determine pe cineva s7 acione.e la cerere#

/spectul sc*imburilor interpersonale este interesant: ca )i c4nd a cere sau a face un serviciu repre.int7 o intrare sau o ie)ire operat7 n contul interpersonal al unei persoane3 unii oameni prefer7 s7 nu )i foloseasc7 creditul pentru c*estiuni pe care nu le consider7 suficient de importante# (ste posibil7 combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele# ?ac7 relaia cu superiorul :mana er3 p7rinte3 profesor; este suficient de important73 subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului3 acion4nd a)a cum i se solicit7# #egitimitatea cererii# Uneori oamenii sunt influenai s7 )i modifice performanele datorit7 faptului c7 cererea are sens )i pentru c7 o nele :este n acord cu valorile )i interesele lor; se an a%ea.7 n sc*imbarea comportamentului#

Pentru a putea folosi aceast7 strate ie3 mana erul trebuie s7 dein7 date )i informaii pe ba.a c7rora s7 poat7 e0plica necesitatea sc*imb7rii comportamentului# Pentru a-)i sc*imba comportamentul3 oamenii trebuie s7 nelea 7 motivele acestei sc*imb7ri# 6i poate fi reu unui )ef
care cere oamenilor s7 se sc*imbe pentru c7 a)a spune el3 s7 se adapte.e unei strate ii n care trebuie s7 se Pa e ! H autoritar3 asi ure c7 muncitorii nele )i accept7 cererea#

Unii mana eri folosesc nt4i abordarea ba.at7 pe date raionale# (i pre.int7 informaiile pe care se ba.ea.7 cerina de sc*imbare3 iar dac7 subalternii nu reacionea.7 la raionamente3 mana erii trec la strate ia de re.erv7: recompense3 pedepse sau influen7 interpersonal7# ?ac7 acest lucru se nt4mpl7 prea des3 muncitorii vor da impresia c7 accept7 po.iia mana erului pentru c7 se tem s7 nu fie forai mai t4r.iu3 dar sc*imbarea comportamentului nu va fi de durat7# Strate ia de influenare direct7 pe care o adopt7 un mana er depinde parial de sistemul de valori al mana erului# ?ac7 mana erul pune pre pe relaiile personale3 se va folosi n mod con)tient sau incon)tient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor# /li mana eri nu folosesc niciodat7 relaiile personale ca modalitate de influenare#

Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului :sau al personei care se dore)te a fi influenat7;# ?ac7 subalternii pun pre pe primirea de date corecte )i pe permisiunea de a participa la luarea de deci.ii cu privire la modificarea performanelor3 atunci recompensele sau pedepsele ca mi%loace de inducere a sc*imb7rii le vor displ7cea# ?e e0emplu3 o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fideli.are a an a%ailor: un ac de cravat7 pentru an a%aii cu cinci ani vec*ime n cadrul companiei3 o plac7 aniversar7 pentru aniversarea a .ece ani n cadrul companiei )i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atin eau dou7.eci )i cinci de ani vec*ime# Unii an a%ai au fost motivai s7 r7m4n7 n cadrul or ani.aiei )i s7 i fie loiali3 n timp ce alii3 percep4nd recompensele ca fiind simboluri de recunoa)tere %uvenile )i nepotrivite3 le-au ironi.at#

Poate interveni de asemenea un tip de pro resie a valorilor# /tunci c4nd sunt tineri3 nesi uri )i ncearc7 s7 r7.bat73 oamenii pot pune pre pe lucrurile care repre.int7 nevoile de pe primele nivele ale ierar*iei nevoilor lui $asloD# +dat7 ce a%un s7 controle.e aceste nevoi3 devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare# $ana erii trebuie s7 fie la curent cu aceste sc*imb7ri3 pentru a nu risca s7 se adrese.e unor nevoi de%a satisf7cute )i care nu i mai preocup7 pe an a%ai#

$ana erii pot influena comportamentul an a%ailor nu doar prin utili.area interaciunii directe3 ci )i prin modificarea naturii mediului de lucru3 pe ba.a presupunerii c7 factorii situaiei sc*imbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale an a%ailor3 determin4nd cre)terea
Pa e ! B performanelor#

Implicare$participare# + modalitate de a modifica mediul de lucru este cre)terea particip7rii la procesul de planificare3 stabilire de obiective )i luare de deci.ii# Un astfel de sistem este mana ementul prin obiective#

%m&og!irea postului# Un alt mod de mbun7t7ire a unui mediu de lucru monoton3 lipsit de provoc7ri )i nemotivant l repr.int7 pro ramul de l7r ire a posturilor al lui Ier.ber # Ier.ber a mp7rit factorii de munc7 n factori de satisfacie )i factori de motivare# +amenii pot fi satisf7cui sau nesatisf7cui de factori ca salariul3 beneficiile sau condiiile de munc73 dar acestea nu i pot motiva pe muncitori# $otivarea face apel la sentimente mai ad4nci de cre)tere )i de.voltare# /cordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie :plat73 condiii de munc73 relaii umane; i pot determina pe oameni s7 fie mai satisf7cui :sau mai puin nesatisf7cui;3 dar nu va determina cre)terea performanelor dec4t dac7 are loc mbo 7irea postului# Postul3 prin structura sa3 trebuie s7 ofere mai multe provoc7ri3 posibilitatea de de.voltare personal7 sau profesional73 mai mult7 recunoa)tere )i o sen.aie mai puternic7 a contribuiei#

$ana erul este confruntat cu luarea unei deci.ii strate ice n ncercarea de a influena sc*imbarea performanelor: trebuie s7 stabileasc7 dac7 este mai eficient7 influenarea direct7 sau dac7 ar da re.ultate mai bune mbo 7irea postului#?ac7 este aleas7 varianta mbo 7irii postului3 mana erul trebuie s7 decid7 n continuare s7 le permit7 oamenilor s7 )i revi.uiasc7 munca )i s7 vad7 dac7 )i pot crea sin uri un mediu de lucru mai bo at3 sau este nevoie de an a%area unui e0pert n mbo 7irea postului# Cercet7rile n psi*olo ia sistemelor de valori au ar7tat c7 oamenii difer7 prin lucrurile pe care pun pre# Ceea ce unor oameni le pare mbo 7irea postului nu ofer7 aceea)i impresie altora# /)a st4nd lucrurile3 un proces cu o mai mare eficacitate n mbo 7irea posturilor presupune s7 permitem oamenilor s7 stabileasc7 ce sc*imb7ri ale postului ar constitui provoc7ri pentru ei#

/ cere an a%ailor s7 re.olve acest aspect presupune conectarea lor cu dou7 procese motivatoare , implicarea )i mbo 7irea postului# ?ac7 mana erul ale e acest traseu3 este imperativ s7 fie pre 7tit s7 accepte modific7rile recomandate# 6n situaia n care oamenii depun timp )i ener ie

pentru a furni.a noi idei3 iar cei care au autoritate le respin 3 acest lucru va determina de.am7 iri# 2imitele sc*imb7rilor care urmea.7 a fi f7cute trebuie s7 fie stabilite nc7 de la nceput3 astfel nc4t oamenii s7 cunoasc7 parametrii n care pot aciona#
Pa e ! "A

Cercurile de calitate# Utili.area cercurilor de calitate pentru an a%ati repre.int7 o sc*imbare situaional7 ma%or7# /n a%atilor li se permite s7 se rupe.e n ec*ipe de c4te doispre.ece oameni3 de obicei sub conducerea unui lider de rup instruit# (c*ipa se adun7 pentru a discuta despre companie3 departament3 post sau probleme specifice3 pentru a investi a factorii care determin7 sc7derea re.ultatelor )i pentru a face recomand7ri conducerii# /proape toate pro ramele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit7 luarea n serios a tuturor su estiilor an a%atilor# Pro ramele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare9participare )i pot conduce la sc*imb7ri ale muncii n acord cu orient7rile mbo 7irii postului# Competiia# + strate ie folosit7 n mod u.ual n anumite arii ale or ani.aiilor presupune a)e.area pe po.iii de concuren7 a unor indivi.i sau a unor unit7i# Se pleac7 de la ideea c7 oamenii vor fi motivai s7 )i creasc7 performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a c4)ti a# ?ove.ile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente# Indivi.ii cu spirit de competiie de.voltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii )i de a c4)ti a# /lii sunt intimidai de competiie3 devin nelini)tii )i au performane sc7.ute n situaii de competiie# /u fost studiate efectele abord7rii c4)ti 9c4)ti fa7 de cea c4)ti 9pierdere ale competiiei# + competiie9ntrecere de tipul c4)ti 9pierdere este o competiie n care3 pentru ca cineva s7 c4)ti e3 este nevoie ca altcineva s7 piard7# 6n aceast7 cate orie intr7 competiiile de v4n.7ri , dac7 cei 'AJ dintre v4n.7tori :cei cu cele mai bune v4n.7ri; mer ntr-o e0cursie3 ceilali GAJ nu mer # Competiiile c4)ti 9pierdere pot de enera u)or n situaii de tip pierdere9pierdere c4nd unii dintre concureni decid c7 dac7 ei trebuie s7 piard73 se vor asi ura c7 vor avea de pierdut )i

ceilali# Pentru aceasta vor evita s7 furni.e.e informaii despre clieni3 despre te*nicile de v4n.are etc# 6n timp ce unii a eni de v4n.are c4)ti 73 compania pierde3 deoarece nimeni nu a ncercat s7 i a%ute pe ceilali s7 se descurce# 6n opo.iie3 n or ani.aiile care adopt7 o strate ie de colaborare )i spri%in puternic3 de mp7rt7)ire de informaii n cadrul unor nt4lniri )i de planificare efectiv73 cresc v4n.7rile tuturor#

+ strate ie alternativ7 este crearea de oportunit7i pentru situaia c4)ti 9c4)ti 3 n care toat7 lumea are )ansa de a c4)ti a# ?e e0emplu3 o ntrecere n v4n.7ri ar putea fi structurat7 n a)a fel nc4t toi v4n.7torii care )i mbun7t7esc performanele n raport cu perioada anterioar7 :fie prin
Pa e ! "" ncas7ri mai mari3 fie prin obinerea de noi clieni; s7 poat7 primi recompense# Un astfel de pro ram permite
colaborarea3 elimin4nd individuali.area#

'eed&ac( sau strategii de furni)are de informaii # * + alt7 modalitate de modificare a situaiei o repre.int7 trecerea de la o situaie privativ7 de informaii la o situaie de mbo 7ire a informaiilor# 5urni.area de informaii poate constitui ba.a unui tip de competiie informal7 ntre unit7i sau persoane3 sau poate constitui ba.a recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cre)tere a nivelului de performane# $a%oritatea pro ramelor de modificare a comportamentului folosesc furni.area de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate# Pe m7sur7 ce oamenii definesc obiective de mbun7t7ire a performanelor3 mana erul urm7re)te sc*imbarea n ceea ce prive)te re.ultatele3 pre.int7 an a%atului aceste re.ultate )i l ncura%ea.73 laud7 )i spri%in7# Practica u.ual7 a mbin7rii laudelor )i recunoa)terii cu furni.area de informaii repre.int7 o sc*imbare a stilului pentru muli mana eri3 care petrec mai mult timp interacion4nd cu subalternii# /cest lucru este o e0plicaie suficient7 pentru succesul pro ramelor de modificare a comportamentului# 5urni.area de informaii poate fi combinat7 cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedbacK-ul direct acordat de )ef subalternului3 ca ntr-o )edin7 de evaluare a performanelor3 sau datele adunate de la subalterni3 cole i )i superiori despre performanele unei persoane3 )i folosite pentru planificarea performanelor#

Presupunerea de la care se pleac7 n furni.area de informaii este aceea c7 feedbacK-ul crea.7 o anumit7 tensiune intern7 persoanei care l prime)te# ?ac7 feedbacK-ul indic7 faptul c7 persoana se descurc7 mai prost dec4t credea este nevoie de cre)terea nivelului de performane# ?e)i feedbacK-ul ofer7 o motivaie pentru sc*imbare nu e0ist7 cercet7ri care s7 dovedeasc7 clar eficacitatea sa ceea ce ridic7 problema folosirii cu atenie a acestei strate ii# Interviurile fa!*+n*fa!# Un alt mod de modificare a situaiei :al7turi de unele elemente ale influen7rii directe; este desf7)urarea unor interviuri fa7-n-fa7 cu subalternii# LaMne 1oss de la
*

Panisoara Neor eta3 Panisoara I#+#- $ana ementul resurselor umane3 (d# Polirom3 Ia)i3 &AA>

Universitatea din Colorado a or ani.at o serie de e0perimente asupra impactului pe care un interviu obi)nuit l are asupra performanelor# (l a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal :Personal Mnagement Interview-P$I;# 1oss a descoperit c73 n fiecare ca. n care P$I era
performanele se mbun7t7eau3 aceast7 mbun7t7ire menin4ndu-se pe o perioad7 de mai muli ani# /colo Pa e ! "& aplicat3 unde P$I nu aveau loc3 performanele sc7deau invariabil#

Pentru asi urarea eficacit7ii P$I3 1oss a observat c7 este nevoie ca acesta s7 aib7 loc n mod re ulat :cel puin o dat7 pe lun73 de preferat s7pt7m4nal sau de dou7 ori pe s7pt7m4n7; )i c7 trebuie s7 urme.e un anumit tipar# 5ormatul P$I include:

1. 6n prima )edin73 mana erul )i subalternul cad de acord asupra a)tept7rilor reciproce3 stabilesc ce a)teapt7 unul de la cel7lalt n le 7tur7 cu postul )i cu interviurile# 2. ?up7 stabilirea a)tept7rilor3 mana erul )i subalternul identific7 )i discut7 problemele cu care subalternul se confrunt7 n mod curent# 3. 6ndurmare-instruire# ?up7 identificarea problemelor frecvente3 mana erul pre.int7 su estii )i idei3 )i c*iar metode de re.olvare a acestora# 4. ntre ei# $ana erul )i subalternul identific7 )i ncearc7 s7 re.olve orice problem7 e0istent7

5. 5urni.are de informaii# $ana erul ofer7 subalternului informaiile le ate de or ani.aie sau de unitate a c7ror nele ere este important7 pentru acesta# 6. ?iscutarea nevoilor )i preocup7rilor personale# Subalternului i se ofer7 posibilitatea de a vorbi despre preocup7rile sale )i poate primi spri%in mana erial pe c4t posibil# 7. Sunt stabilite )i revi.uite sarcinile# 6n fiecare )edin73 mana erul )i subalternul dedic7 timp scrierii sarcinilor3 aciunilor )i scopurilor pe care acesta din urm7 trebuie s7 le duc7 la ndeplinire ntre )edine# 2a )edina urm7toare se cade de acord asupra pro reselor nre istrate#Una dintre pl4n erile iniiale nt4lnite la implementarea procedurii P$I a fost aceea c7 mana erii aveau impresia c7 nu pot avea timpul necesar conducerii )edinelor# +dat7 ce au nv7at ns7 cum s7 desf7)oare interviuri care s7 conduc7 la cre)terea motiv7rii )i a performanelor3 au nceput s7 reali.e.e c7 de fapt aceste interviuri economisesc timpul#

Cap. II Evaluarea performanelor

Pa e ! "'
Cap. II.1 "olul ,i semnificaia evalu-rii performanelor

(valuarea performanei nseamn7 compararea reali.7rilor3 comportamentului3 atitudinilor3 nivelului specific de pre 7tire etc# cu criteriile de performan7# /ltfel spus3criteriile de performan7 stabilesc ce trebuie f7cut iar standardele de performan7 nseamn7 c4t )i cum trebuie f7cut# (valuarea performanelor este necesar7 din dou7 motive principale 1 : 1. remedie.e# 2. (valuea.7 contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompens7ri corecte3 fie prin promovare3 fie prin compensaii# (valuarea performanelor trebuie s7 fie c4t mai obiectiv73 pe ba.a criteriilor le ate direct de post3 iar mana erii trebuie s7 fie ateni s7 nu ncalce prevederile le ale# Performanele salariailor varia.7 n raport cu dimensiunea activit7ilor )i cu radul lor de comple0itate8 ca urmare3 criteriile de evaluare trebuie s7 fie clare )i3 dup7 ca.3 cuantificate# ?atorit7 faptului c7 nivelul de pre 7tire eneral7 este diferit de la un individ la altul3 c*iar dac7 nivelul pre 7tirii profesionale este acela)i3 este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s7 fie adecvat7 fiec7rui salariat# (valuarea performanelor trebuie s7 fie dedicat7 numai prestaiei )i comportamentului individului n le 7tur7 cu activit7ile desf7)urate n incinta or ani.aiei )i la locul de munc7# Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte )i interpret7ri subiective# (ste adev7rat c7 relaiile sociale care se desf7)oar7 n afara or ani.aiei influenea.7 performanele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evalu7rii# Referirea la standardele de performan7 este suficient7 pentru a se stabili care este nivelul de pre 7tire al salariatului3 care sunt
1

Permite persoanei s7 identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s7 le

Constantinescu +an A,- Managementul resurselor umane

nevoile sale n procesele de munc73 care sunt re.ultatele )i care sunt c7ile care pot conduce la reali.7ri superioare#

Prin evaluare se constat7 o stare de fapt caracteri.at7 prin loc3 timp )i mod8 finalitatea Pa e ! "> evalu7rii este clasificarea salariatului ceea ce atra e dup7 sine recompense3 promov7ri3speciali.7ri3 administrarea de m7suri disciplinare# Starea constatat7 la un moment dat va fi cu si uran7 alta dec4t cea nre istrat7 anterior3 datorit7 dinamicii or ani.aiei3 a mediului e0terior )i datorit7 transform7rii individului nsu)i8 clasificarea nefavorabil7 nu trebuie s7 conduc7 la demotivare8 or ani.aia are mi%loacele de a-l a%uta pe individ s7 se plase.e3 ulterior3 ntr-o po.iie superioar7# CapII.2 Metode ,i te.nici de evaluare a performanelor 1.Metoda scalelor de evaluare /calele de evaluare 11 sunt cele mai vec*i mi%loace pentru evaluarea performanelor# Principiul metodei const7 n evaluarea separat7 a fiec7rui salariat3 n raport cu fiecare caracteristic7 profesional7 )i cu fiecare factor de performan73 dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post# Ca urmare3 te*nicile scalelor de evaluare pot fi utile3 dac7 sunt concrete )i dac7 operea.7 cu indicatori m7surabili#/vem urmatoarele sacale de evaluare: /calele de evaluare grafice sunt u)or de elaborat )i de folosit3 pot include multiple aspecte ale performanei )i permit compararea performanelor salariailor care ocup7 posturi ec*ivalente# /cest tip de evaluare se aplic n cadrul or ani.aiei alese a fi anali.at# /calele de evaluare cu pa,i multipli pre.int7 o ima ine analitic7 a tuturor aspectelor evaluate3 o descriere succint7 a calit7ilor constatate3 precum )i a nivelului de performan7 atins# /cala standard permite evidenierea radului n care e0ist7 o coresponden7 ntre anumite afirmaii9calificative9de0terit7i9obiective )i performanele an a%atului /cala pe puncte este o list7 de evaluare caracteri.at7 prin atribute care pot caracteri.a o persoan7# /calele de evaluare a0ate pe comportament sunt mi%loace de evaluare continu7 n care punctele de clasificare sunt posibile e0emple de comportament le ate de un anumit post3 de re ul7 nou# Scalele respective repre.int7 nivelurile specifice performanei3 pentru fiecare ntre dimensiunile caracteristice locului de munc7 sau profesiei#
11

$anolescu /# , $ana ementul resurselor umane3 ediia a I--a3 (ditura (conomic73 1ucure)ti3 &AA>

2. Metode comparative 12 $etodele comparative de evaluare a performanei sunt: compararea simpl7 sau ierar*i.area3 compararea pe perec*i )i compararea prin distribuire forat7# /ceste te*nici au n Pa e ! "C vedere identificarea performanei fiec7rui an a%at n raport cu ceilali an a%ai3 nu at4t n vederea ierar*i.7rii acestora c4t3 mai ales3 pentru reali.area unei competiii loiale ntre cole ii de serviciu8 acest aspect trebuie bine st7p4nit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne# Compararea simpl! const7 n ierar*i.area indivi.ilor ntre ului rup n sens descresc7tor3 de la cel mai bun p4n7 la cel mai slab3 de la cel mai competitiv p4n7 la cel mai puin competitiv3 pe ba.a unui anumit criteriu# Compararea pe perec.i este potrivit7 atunci c4nd persoanele evaluate n dublet ocup7 posturi identice sau ec*ivalente# Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supu)i evalu7rii# Compararea prin distri&uire forat! porne)te de la premisa c7 pot fi identificai salariaii corespun.7tori diferitelor niveluri de performan7 3. e.nica incidentelor critice Prin te*nica incidentelor critice3 mana erii diferitelor compartimente nre istrea.7 permanent toate aspectele3 evenimentele sau elementele favorabile )i nefavorabile3 po.itive )i ne ative care privesc procesele de munc73 atitudinile comportamentale care repre.int7 e0cepii :incidente critice; fa7 de evenimentele de rutin7 care caracteri.ea.7 activitatea unui salariat# 1. Metoda listelor de verificare sau control $etoda const7 n reali.area unui set de caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului# Performanele )i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv7#

2. Eseul scris $etoda const7 n elaborarea de c7tre titularul postului a pre.ent7rii n scris a reali.7rilor3 nemplinirilor3 disfuncionalit7ilor )i altor aspecte care au le 7tur7 cu procesul muncii# Salariatul poate beneficia de asistena )efului direct3 numai n ceea ce prive)te structura materialului8 acesta nu poate interveni n relatarea faptelor )i a fenomenelor pre.entate# (valuatorul trebuie s7 aib7 capacitatea de a surprinde at4t aspectele care se refer7 la performana ns7)i c4t )i cele referitoare le
12

Pasa -lorin- Cresterea competentei anga.atilor, Editura Economica,#ucuresti

problemele mana eriale# (valuarea final7 trebuie s7 fie f7cut7 )i pe ba.a altor te*nici3 care s7 complete.e )i3 eventual3 s7 confirme informaiile pre.entate n eseu# 6. Analiza unui domeniu de activitate $etoda const7 n crearea unei ec*ipe formate din speciali)tii departamentului de resurse umane )i din speciali)tii compartimentului sau domenului care urmea.7 a fi evaluat inte ral# /cest rup formulea.7 structuri de interviuri :documente scrise; pe care trebuie s7 le complete.e toi salariaii compartimentului :domeniului; vi.at#

Pa e ! "F

7. Testele de aptitudini de personalitate sau de per ormanta Structura testelor este adecvat7 diferitelor meserii3 profesii sau locuri de munc78 pe de alt7 parte3 coninutul acestora nu este public3 fiind produsul anumitor firme# (valuarea cu a%utorul testelor nu poate fi reali.at7 dec4t de c7tre personal strict speciali.at8 acesta are datoria s7 fac7 pre 7tirea prealabil7 a persoanelor evaluate )i s7 aplice cu ri uro.itate mi%loacele de prelucrare a informaiilor obinute#

Cap II.3 !"iectivele evalu#rii per orman$elor

+biectivele evalurii performanelor descriu ceva ce trebuie reali.at- un punct spre care s se tind#+biectivele sau telurile definesc lucrurile pe care trebuie s le reali.e.e de-a lun ul unei perioade de timp or ani.aiile3 departamentele )i an a%aii individual# +biectivele se e0prim sub form de: +biective sau inte plan- re.ultate cuantificabile care urmea. a fi reali.ate )i care pot fi msurate n termeni cum ar fi: rentabilitatea capitalului an a%at3 producia reali.at3 volumul v4n.rilor3 reducerea costurilor8 Sarcini9lucrri9proiecte9- de finali.at p4n la o dat specificat3 pentru a se reali.a re.ulatele definite# Sistemul de evaluare asi ur7 le 7tura dintre recompensa pe care un salariat sper7 s7 o primeasc7 )i productivitatea pe care o reali.ea.73 succesiunea normal7 fiind: productivitate , evaluarea performanei , recompens7# Un alt punct de vedere susine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective or ani.aionale3 psi*olo ice3 de de.voltare )i procedurale #

+biectivele 1" pot fi le ate de activitatea de munc3 referindu-se la re.ultatele care trebuie obinute sau la contribuiile care trebuie aduse la atin erea elurilor or ani.aiei sau ec*ipei3 dar pot s fie )i personale3 lu4nd forma obiectivelor de de.volare sau nvatare3 care se refer la ceea
ar trebui s fac an a%atul pentru a-)i perfeciona ba a%ul de cuno)tine )i aptitudini3 pentru a-)i spori potenialul )i Pa e ! "G cea-)i mbunti performana n domeniile specificate#

O&iectivele evalu!rii performanelor3 1 2 3 4 5 6mbun7t7irea performanelor Planificarea resurselor umane Salari.are Promovare Perfecionare

Importana acordat7 diferitelor obiective3 trebuie menionat faptul c7 aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate# ?e e0emplu3 dac7 obiectivul principal al evalu7rii performanei l constituie recompensele3 evaluarea respectiv7 trebuie s7 aib7 la ba.7 performana efectiv7 )i s7 constituie o parte component7 a sistemului de recompense# ?ac7 obiectivul principal al evalu7rii performanei l constituie o posibil7 promovare3 este necesar7 o evaluare diferit7 care s7 aib7 n vedere performana potenial7 ntr-un post# Tot n ca.ul promov7rilor sau al altor obiective administrative3 practica mana erial7 dovede)te c7 evaluarea performanei pre.int7 o nuan7 de indul en7 mai accentuat73 n timp ce3 pentru situaiile de cercetare3 evaluarea performanei p7strea.7 cerina de obiectivitate relative constant7# ?ac7 evaluarea performanei este folosit7 pentru stimularea de.volt7rii personalului ca resurs73 evaluarea va urm7ri obinerea unor date )i informaii adecvate#

?e asemenea3 n timp ce unele obiective ale evalu7rii performanei sunt deosebit de importante pentru unele deci.ii de personal3 alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual )i or ani.aional# ?e fapt3 ntre obiectivele or ani.aionale ale evalu7rii performanei )i cele individuale e0ist73 n cele din urm73 o condiionare reciproc7#
1"

$anolescu /# , $ana ementul resurselor umane3 ediia a I--a3 (ditura (conomic73 1ucure)ti3 &AA>

Prin urmare3 definirea c4t mai precis7 a obiectivelor evalu7rii performanei )i nele erea radului de comple0itate sau a nivelului de dificultate al acestora pre.int7 o importan7 deosebit73 iar reali.area lor pe o ba.7 c4t mai le al7 prote%ea.7 at4t or ani.aia3 c4t )i pe an a%aii s7i#
evaluarea performanei poate fi folosit7 n mai multe moduri pentru ncura%area sau stimularea Pa e ! "H ?e asemenea3 de.volt7rii an a%atului3 av4nd un rol important n consolidarea )i

mbun7t7irea performanei3 precum )i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pre 7tire# /cest obiectiv situea.7 superiorul ierar*ic n rolul de susin7tor care3 av4nd posibilitatea de a evidenia punctele forte )i punctele slabe ale subordonailor3 i poate a%uta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalit7i de reali.are a performanelor# 6ntr-un astfel de rol3 cre)te3 de asemenea3 ncrederea subalternilor n competena )i obiectivitatea superiorilor ierar*ici8

Cap. III "elaia motivare 4 performan-

?in punct de vedere teoretic3 motivarea )i performana sunt dou concepte distincte# $ana erii sunt primii interesai ca an a%aii lor s atin obiective profesionale# /ceasta se re.um n re.ultate concrete3 calitate )i costuri sc.ute# 6ndeplinirea cu succes a acestor obiective enerale este re.ultatul aciunii unei serii de factori3 ntre care se pot enumera: efortul depus3 timpul )i an a%area efectiv a oamenilor# (0ist3 de asemenea3 un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale an a%ailor3 la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport )i de coordonare pe care l ofer mana erul # Pentru mana er este important s observe c unii din ace)ti factori ce re.ult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni3 de fapt3 o parte ce ine de caracteristicile )i temperamentul an a%ailor# 2a fel3 ali factori pot fi de provenien e0tern# 6ntruc4t at4t factorii interni3 c4t )i cei e0terni interacionea. n ndeplinirea scopului3 pentru mana er este important s nu tra imediat conclu.ii incorecte sau incomplete privind motivarea# ?e e0emplu3 un mana er poate observa o scdere a nivelului performanei )i3 n consecin3 s reacione.e printr-o cre)tere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs# 6n fapt3 reacia mana erial este o ncercare de a cre)te motivarea an a%atului )i a-i arta c poate s-l spri%ine n mbuntirea performanelor# 6n mod obi)nuit3 ns3 scderea performanei poate fi enerat de faptul c an a%atul respectiv nu este ntr-o stare bun3 are probleme acas3 crede c mana erul nu are ncredere n el )i se simte mai suprave *eat dec4t de obicei#

Pa e ! "B

(0ist )i factori care interacionea. cu motivarea ce ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan# /bilitatea an a%atului3 activitile e0terioare muncii3 resursele disponibile3 condiiile de munc3 stilul mana erial repre.int factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci c4nd se ncearc identificarea )i dia nosticarea unei probleme de motivare#

$ana erii afirm7 adesea c7 an a%atii pot fi motivai de un salariu mai mare3 .ile de lucru mai scurte )i mbun7t7irea condiiilor de munc7# 1ani pot sa asi ure o motivatie po.itiva daca circumstantele sunt adevcate3 nu numai fiinca oamenii au nevoie de bani ci si pentru ca servesc drept mi%loc e0treme de palpabil de recunoastere# 1!6n sc*imb3 oamenii de )tiin73 speciali)ti ai comportamentului uman3 afirm7 c7 motivaia poate fi sporit7 prin acordarea unei mai mari responsabilit7i muncitorilor# /m4ndou7 aceste opinii sunt adev7rate )i ele repre.int7 e0tremele ntre care se ntind factorii de stimulare ai motiv7rii# Prima afirmaie consider7 c7 motivaia este o
1!

Armstrong M, Managementul resurselor umane,Manual de practica,Editura Codecs,pg 22

funcie ce depinde de remunerarea material73 orele de munc7 )i condiiile de munc73 n timp ce a doua afirmaie consider7 motivaia ca fiind dependent7 de autonomia )i responsabilitatea acordat7 an a%ailor# Pa e ! &A Cap III.1 Performana ,i p5rg.ia salarial-

Salariul repre.int preul muncii# Salariul repre.int contraprestaia muncii depuse de salariat n ba.a contractului individual de munc## $rimea salariului se stabile)te prin ne ociere individual sau respectiv )i colectiv ntre an a%ator )i an a%at sau repre.entaii acestuia# Pentru posesorul de capital3 pentru ntreprin.tor salariul constituie cel mai important element al costurilor de producie3 iar minimi.area acestuia o cerin esenial a meninerii )i c*iar a cre)terii competitivitii3 capacitii concureniale )i a viabilitii intreprinderii pe pia# Pentru posesorul de fort de munc3 pentru an a%at3 salariul repre.int venit3 este principalul mi%loc de e0isten a sa )i a familiei sale3 iar reacia acestuia va fi de a ncerca s ma0imi.e.e salariul nu numai pentru a obine un minim de sub.isten ci de a obine o remunerare c4t mai mare# Prin politica salarial or ani.aia se an a%ea. n de.voltarea unui sistem de salari.are vi.4nd performana n munc3 aceasta nseamn c urmare)te sporirea caracterului incitativ al salariului3 susinerea presupune reali.area unei str4nse le turi ntre re.ultatele muncii pe de o parte )i plata acesteia pe de alt parte# Salariul de ba.7 este partea principal7 a salariului total3 suma preci.at7 se acord7 efectiv salariatului n anumite condiii stabilite :timpul efectiv lucrat )i re.ultatele obinute n raport cu standardale de performan7;# (l se stabileste pentru fiecare salariat n funcie de pre 7tire3 e0perien73 abilit7ile )i re.ultatele persoanelor3 pe de o parte3 )i politica salarial7 a firmei3 formele de salari.are3 importan73 comple0itatea )i r7spunderea lucr7torilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul3 pe de alt7 parte# /daosurile )i sporurile la salariu constituie partea variabil7 a salariului )i se acord7 numai pentru: perfomane deosebite ale salariatului3 munca prestat7 n condiii rele3 re.ultate importante pentru intreprindere3 loialitate )i stabilitate n munc7# 5orme de salari.are repre.int7 modalit7i de evaluare )i de determinare a muncii salariaiilor )i a re.ultatelor acestora precum )i a salariului ce li se cuvine#Salari.area dup7 timpul lucrat3 :n re ie;- salariul tarifar 1& se stabileste pe ora3 iar cel efectiv se obine nmulind
Pa e ! &"

num7rul orelor lucrate ntr-o lun7 cu salariul orar#

Salari.area n acord direct :pe bucat7; - salariul efectiv se calculea.7 n funcie de re.ultatele obinute3 nmulind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul produciei# Salari.area combinat7 :cu prime; ncearc7 s7 combine avanta%ele formelor anterior

pre.entate# Salariul efectiv se compune din dou7 p7ri principale: 1) salariul de ba.7 calculat dup7 timpul lucrat ca minim arantat8 2) o remunerare variabil7 a randamentului sau performanelor3 )i care se adau 7 salariului de ba.7 #/cest tip de remunerare este aplicat i an a%a ilor din or ani.aia R1S# Salari.area pe colective de lucratori :ec*ipe; este o form7 de acord aplicat7 la volumul total al re.ultatelor unei ec*ipe#

Pentru mult timp3 mana erii au cre.ut c7 n eneral un muncitor multumit de remuneraia primit7 pentru munca sa este )i un bun muncitor# Cu alte cuvinte3 dac7 mana ementul ar menine toi salariaii fericii3 performanele nalte ar veni imediat# Principiile de salari.are abordate din perspectiv7 mana erial7: Salariile de nceput ar trebui s7 reali.e.e un ec*ilibru acceptabil ntre realitatea locului de pe pia7 )i pl7ile c7tre salariai3 inclusiv candidatului# :pl7te)te ceea ce consider7 a fi cinstit; -aloarea relativ7 a contribuiei unui salariat n or ani.aie trebuie s7 fie reflectat7 prin nivelul total de recompensare a salariatului# :cu cat faci mai bine3 cu atat ca)ti i mai mult;# + performan7 bun7 ar trebui rasplatit7 printr-o sum7 semnificativ73 raportat7 clar la performana respectiv7 )i difereniat7 clar de plat7 normal7# Promovarea )i cre)terea salariului s7 decur 7 simultan#
1&

Armstrong M, Managementul resurselor umane,Manual de practica,Editura Codecs,pg &"'

Oudec7ile asupra performanelor individului trebuie s7 includ7 p7rerile mana erului 3 subordonailor3 clienilor )i terilor# ?iscuiile despre perfoman7 trebuie inute naintea oric7rei aciuni
Pa e ! && salariale )i trebuie s7 includ7 3 ntotdeauna o e0plicaie despre cum pl7ile sunt corelate cu performan7 an a%atului#

Nu trebuie ne li%ate structuri or ani.aionale diferite3 cu diferene specifice n relaiile de plat7 a salariailor# ?iferenierea n tratamentul salariailor trebuie s7 fie ba.at7 pe necesit7ile funcionale ale activit7ii# Nu e0ist7 o soluie a primelor ntr-un sistem de compensaie bine puse la punct# Plata )i beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu ma0im7 posibilitate de ne ociere cu salariaii# Sunt numeroase firme care afirm7 c7 susin sau promovea.7 sisteme de salari.are ce au n vedere performana3 n timp ce multe dintre ele continu7 practicile de difereniere a salariailor ntre an a%aii ce au contribuii e ale n cadrul or ani.aiei# Cap III.2 Provocarea performanelor Performanta se defineste adesea doar sub aspectul re.ultatului reali.at in activitateindeplinirea unor obiective cuantivicate#?ar performanta inseamna nu doar re.ultatele obtinute de oameni3 ci si felul cum le reali.ea.a# 1' Un mana ement al performanei eficient de susine standarde de comportament care descriu ce se asteapt7 de la an a%ai n .onele de competen7 c*eie# $ana erii ar trebui s7 discute aceste standarde de comportament cu an a%aii# (ste important pentru mana eri s7 se asi ure c7 ace)tia nele cum relaionea. aceste standarde cu po.iia pe care fiecare o ocup n or ani.aie#

Nevoile de de.voltare ale an a%ailor ar trebui de asemenea avute n vedere n stabilirea obiectivelor acestui sistem de mana ement al performanei# +biectivele de de.voltare vi.ea. fie mbuntirea performanei pe po.iia ocupat de an a%at3 fie promovarea sa#
1'

/rmstron $## - $ana ementul resurselor umane# $anual de practic73 (ditura Codecs 3 1ucure)ti3 &AA'3p >"G

In unele situaii este dificil de observat interdependena ntre obiectivele strate ice pe termen lun ale or ani.aiei )i cele imediate )i ceea ce nseamn7 obiectivele pe care fiecare individ le are de atins n activitatea curent# Pentru a fi u)or ntelese3 obiectivele or ani.aiei trebuie s fie traduse
limba% usor de ineles pentru toate nivelurile or ani.aiei3 adic7 trebuie tra)ate n obiective clare3 specifice Pa e ! &' ntr-un fiecarei po.iii3 fiind mprta)ite la nivel de unitate3 ec*ipa )i individ#

Speciali)tii au susinut adeseori c7 dedicarea an a%ailor este esential7 n atin erea obiectivelor companiei8 an a%aii trebuie s7 simt7 c7 sunt capabili s7 le atin 7# /stfel3 este important ca an a%aii s7 participe la procesul de stabilire a obiectivelor3 s7 le accepte )i s7 fie motivati pentru a le internali.a#

(ste important ca mana erii s7-)i e0prime dorina de a le acorda spri%in an a%ailor n atin erea acestor obiective3 prin acordarea resurselor necesare3 *idarea )i ndep7rtarea obstacolelor# +biectivele trebuie s7 defineasc7 re.ultatele finale# (le trebuie s7 aib7 un anumit rad de dificultate3 dar s7 fie accesibile pentru a motiva spre performan7# In timpul parcur erii procesului de evaluare )i mana ement al performanei trebuie s7 se asi ure feedbacK ori de cate ori se observ7 o performan7 e0cepionala sau una ne ativ73 dar )i feedbacK periodic3 le at de atin erea obiectivelor .ilnice# ?in pacate3 acest lucru nu se ntampla n cele mai multe or ani.aii pentru c7 muli mana eri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedbacK constructiv# In mod frecvent3 atunci cand performana nu este cea a)teptat7 se ntampl7 ca mana erii s7 evite s7 ofere feedbacK pentru c7 nu stiu cum s7-l comunice n mod constructiv )i s7 minimali.e.e reacia de respin ere a acestuia de c7tre an a%at# In momentul n care e0ist7 nevoia oferirii sau primirii unui feedbacK3 ma%oritatea oamenilor percep aceast7 e0perien7 ca pe una ne ativ7 )i inconfortabil7#

+ferirea )i primirea de feedbacK repre.int7 forme de comunicare pe care le e0periment7m .i de .i n activitatea profesional7#?in nefericire3 ma%oritatea oamenilor simt c7 cel mai des ntalnit tip de feedbacK pe care l prime)te este cel critic# Nu trebuie s7 uit7m c7 e0ist7 dou7 p7ri implicate n feedbacK: emi7torul )i receptorul# /mbele trebuie s7 stie3 ntelea 7 )i s7 nvee cum s7 estione.e dinamica feedbacK-ului# Pentru ca acesta s7 fie constructiv3 trebuie s7 e0iste un proces de comunicare n dou7 sensuri )i o asumare a responsabilit7ii3 atat a mana erilor3 cat )i a an a%ailor

fa7 de cele comunicate# Comunicarea n procesul de atin ere a obiectivelor are un rol vital n obinerea unui sistem eficient de mana ement al performantei#
In cadrul desf7sur7rii procesului de evaluare a performanei3 feedbacK-ul informal oferit n activitatea .ilnic7 s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distan7 mare de timp dupa

Pa e ! &>

desf7)urarea activit7ii#

/ceste modele sunt utile pentru c7 ele comunic7 obiective importante pentru or ani.aie )i asi ur7 o ba.7 comun7 pentru de.voltarea sistemelor inte rate de resurse umane precum: trainin 3 promovare3 mana ement al performantei #

In atin erea obiectivelor procesului de mana ement al performanei3 competenele ar trebui definite n termeni de comportamente )i astept7ri absolut necesare n desf7)urarea activit7ii profesionale#

?efinirea acestor comportamente asi ur7 o ba.7 solid7 pentru diferenierea ntre an a%aii cu performane mai mult sau mai puin eficiente# Competenele ar trebui3 de asemenea3 definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate3 comple0itate )i dificultate ce caracteri.ea.7 po.iiile n cadrul or ani.aiei# /vanta%ele definirii acestor competene n termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i a%uta pe an a%ai s7 ntelea 7 ce se asteapt7 de la ei si de a asi ur7 standarde enerale pe care mana erii le pot aplica n evaluarea an a%ailor3 crescandu-se astfel radul de transparen7 )i corectitudine a sistemului de evaluare#

(ste important ca an a%aii s7 perceap7 acest sistem de mana ement al performanei drept unul corect#

5olosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activit7ii pe toate po.iiile or ani.aiei trebuie facut7 prin e0plicarea pentru fiecare nivel3 sub forma unor obiective specifice fiec7rei .one de competen7#

(ste de la sine neles c7 folosirea unor standarde de performan7 este un instrument eficient pentru c7 f7r7 acestea ar fi dificil s7 calibr7m evalu7rile f7cute de diferii mana eri3 cu diferite scale de valori# ?aca ntr-o or ani.aie am folosi o scal7 care m7soar7 dac7 un an a%at <se ridic7 la

astept7riP f7r7 s7 se preci.e.e care sunt e0act aceste a)tept7ri3 n mod inevitabil unii mana eri vor interpreta subiectiv acest nivel3 fapt ce va conduce la incorectitudinea m7sur7rii performanei#

Pa e ! &C

5olosirea acestor standarde de performan7 este considerat7 cea mai bun7 metod7 folosit7 n implementarea unui sistem eficient de mana ement al performantei#

?in cau.a dificult7ilor inerente ap7rute n colectarea unor valori obiective ale performanei3 multe or ani.aii au mutat evaluarea re.ultatelor propriu-.ise n colectarea informaiilor asupra reali.7rilor an a%ailor )i impactului acestora asupra or ani.aiei# $ana erii )i an a%aii a%un frecvent la conclu.ia c7 dintr-o evaluare eneral trebuie s7 fac7 parte competentele# 5iind imposibil de reali.at un al oritm de m7surare usor de folosit aplicabil unei ame lar i de po.iii# ?in perspectiv7 de de.voltare a unui an a%at3 recomand7rile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evalu7rii performanei# Recomand7rile narative pot fi bo ate )i pot deveni surse folositoare de feedbacK pentru ca tind s7 ofere e0emple de comportament care a%ut7 an a%aii s7 ntelea 7 ce urmare)te procesul de evaluare# Pentru obinerea efectului dorit3 un asemenea proces de evaluare trebuie s7 fie nsoit de pro rame de trainin specifice nevoilor de de.voltare identificate# In timp ce identificarea nevoilor de de.voltare poate fi simpl73 cu instrumente specifice mana ementului de performan73 a )ti cum s7 te adrese.i acestor nevoi n mod eficient nu este ntotdeauna atat de usor# $ulti mana eri se r7besc s7 propun7 pro rame de trainin formale pentru a mbunat7i competentele an a%ailor3 f7r7 s7 reali.e.e nsa c7 multe din competenele ce pot fi nv7ate n cadrul acestor pro rame pot fi asimilate c*iar n timpul desf7)ur7rii activit7ii .ilnice#

Pentru ca sistemul de mana ement al performantei s7 fie eficient 3 importante nu sunt doar pro ramele de perfecionare a competenelor profesionale3 ci ncrederea n beneficiul adus n plan individual prin implementarea corect7 a acestuia#

Cap.I6 Particularit-i ale sistemului &ancar privind relaia motivare 4 performan-

C7P. I6.1 Pre)entarea organi)aiei ,i metodologia cercet-rii relaiei motivare* performan-

/1N /$R+ Rom4nia )i-a nceput operaiunile n "BBC )i are un istoric impresionant n ceea ce prive)te relaiile de afaceri cu corporaii multinaionale3 companii internaionale care derulea.7 afaceri n Rom4nia3 precum )i companii de pe piaa local73 n special cele cu potenial de e0port )i
1( Pa e ! &F de.voltare #

?in "C octomobrie &AAH3 /1N /mro Rom4nia )i-a sc*imbat denumirea n RoMal 1anK of Scotland3 deci.ia venind ca urmare a prelu7rii afacerilor din Rom4nia ale b7ncii olande.e de c7tre rupul financiar britanic n octombrie &AAG 1)# 6n sc*ema de mai %os este pre.entat7 structura R1S:T*e RoMal 1anK of Scotland;3 a conducerii )i le 7turilor dintre departamente# 1*

5iecare departament )i are obiectivele sale specifice3 la atin erea c7rora lucrea.7 dar3 n acela)i timp3 creea.7 mpreun7 cu celelalte departamente o reea interdependent73 care formea7 pilonul de susinere al ntre ii b7nci# /stfel3 at4t viaa intern7 a b7ncii c4t )i relaiile sale cu e0teriorul se ba.ea.7 ntr-o e al7 m7sur7 pe re.ultatele aduse de fiecare departament n parte3 c4t )i de cooperarea )i comunicarea continu7 dintre acestea# R1S:T*e RoMal 1anK of Scotland;

1(

A#N AM/0 /omania se rebranduieste in /#S #an1, 2ttp344555,6iare,com4A#N7AM/07/omania7se7rebranduieste7in7/#S7#an1-!2 1"",2tml 18 /#S $ 8+espre noi9, 2ttp344555,rbsban1,ro4corporates4docs4countr:4romania4about7us7ro,.sp 19 Surse interne /#S

promovea.7 )i iniiativa venit7 din partea an a%ailor3 ace)tia fiind ncura%ai s7 )i e0prime punctual de vedere )i s7 contrinue la de.voltarea b7ncii3 n acela)i timp cu propria de.voltare profesional7# Comunicarea pe vertical7 este una bine stabilit73 fiecare an a%at av4d o ima ine clar7 asupra Pa e ! &G modului de comunicare ntre )ef )i subaltern3 fiecare deprtament )i subdepartament report4nd unui superior# 6n v4rful sc7rii ierar*ice se afl7 directorul eneral3 care3 mpreun7 cu board-ul de conducere3 format din vicepre)edini3 pre.int7 periodic re.ultatele activit7ii R1S unui consiliu administrativ# Potrivit site-ului R1S Rom4nia 2 3 reeaua R1S:T*e RoMal 1anK of Scotland; cuprinde &G de birouri n "C ora)e# In orasul Iasi se re aesec doua locatii :Sucursala R1S:T*e RoMal 1anK of Scotland; si fora de v4n.ri fiecare cu cate &A de an a%ai# Profilul fiec7rui an a%at corespunde cu fi)a de post a %obului s7u# 6nainte de an a%are3 candidatul este testat pentru a se asi ura faptul c7 va putea ndeplini sarcinile de serviciu )i3 apoi3 periodic n timpul activit7ii sale3 an a%atul mpreun7 cu mana erul s7u direct3 se vor pune de acord asupra num7rului )i dificult7ii obiectivelor pe care le are de ndeplinit 21# /v4nd n vedere faptul c7 unul din obiectivele or ani.aiei este nsu)i cre)terea )i spri%inirea an a%ailor s7i3 putem spune c7 radul de potrivire ntre obiectivele R1S:T*e RoMal 1anK of Scotland; )i cele ale persoanelor care lucrea.7 n cadrul b7ncii este unul foarte ridicat# Conducerea b7ncii )i spri%in7 an a%aii n efortul de a performa3 at4t din punct de vedere financiar c4t )i al pre 7tirii de care beneficia.73 fiind atent7 mereu la feedbacK-ul primit din partea lor# /n a%aii R1S 1anK au obiective ce sunt n concordan7 cu slo anul b7ncii3 <$aKe it *appen@# /stfel3 ace)tia au ambiia de a reu)i3 )i doresc )i obin performana n ceea ce )i propun )i au un rad de motivare ridicat prin faptul c7 banca vine n spri%inul lor cu oportunit7i specifice de de.voltare )i prin reacia la feedbacK-ul oferit de c7tre ace)tia# 6n ceea ce prive)te aceast lucrare : )i propune s7 studie.e le 7tura po.itiv7 sau ne ativ7 dintre motivare )i performan7 din perspectiva: 1- investi area relaiei motivare din prisma diferitelor sale forme )i performana an a%ailor ca obiectiv al procesului mana erial8 2- conceperea de noi ipote.e de cercetare care au n rolul de a scoate n eviden7 a relaiei de conver en7 sau diver en7 dintre motivare )i performan78 - importana caracteristicilor individului cu rol n obinerea motivaiei si performanei8 - m7surile concrete care pot duce la cre)terea motivaiei )i performanelor an a%atului8 20 21
2ttp344555,rbsban1,ro Inter;iu din re;ista Cariere, numarul 1" , disponibil la 2ttp344555,cariereonline,ro4inde<,p2p4articles4Peter7=eiss

- de m7suri care s7 duc7 la o mai mare motivare )i o mai bun7 performa7 a an a%ailor tin4nd seama de specificul muncii lor: munca rutinier79nonrutinier78 munca intelectual79nonintelectual78 munca creativ78 munca monoton79activ7# Pa e ! &H
Ipote.ele avute n vedere n aceast7 lucrare sunt:

"#Se consider7 c7 e0ist7 o corelaie po.itiv7 ntre nivelul renumerrii salarilale )i nivelul de performan7 a re.ultatelor# &#/pare o corelaie directa ntre promovare ca form a motivaiei )i performan7 total7 a an a%ailor# '# Se presupune c7 e0ist o corelaie direct7 )i po.itiv7 ntre motivarea n munca a an a%atului )i performantele sale# >#Se presupune c7 e0ist7 o corelaie po.itiv7 ntre condiiile de lucru :mediul profesional de lucru; )i cresterea performanei totale a an a%ailor# -ariabilele urmrite : "#$otivaia )i formele sale: munca 3 salariul3 promov7rile3 condiiile de lucru8 &#Performana an a%ailor ca obiectiv al procesului mana erial8 '#-ariabile ca: varst73 vec*ime3 nivelul de pre 7tire# Pentru efectuarea acestui studiu au fost luai n considerare >A de subieci an a%ai ai b7ncii R1S din Ia)i :at4t fora de v4n.7ri directe c4t )i an a%aii din sucursal7 ;# Subiecii au fost selecionai dup7 urmatoarele criterii: 1- vec*imea n or ani.aie care nu trebuie s7 fie mai mic7 de ' luni ntruc4t ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcia ocupat7 :evaluarea acesteia se face dup7 dou7 luni de la momentul an a%7rii;# 2- funcia ocupat7: mana er sau subordonat 3- nivelul de pre 7tire: evaluat in4nd seama de funcia ocupat7: ?S(3 R$:Relations*ip $ana er;3 S2/:Senior 2oan /dvisor;3 /S$:/rea Sales $ana er;91$:1ranc* $ana er;# Pentru reali.area studiului fost utili.ate metoda anc*etei pe ba.7 de c*estionar care vi.ea.7 motivaia )i metoda sc7rilor : rilelor; de clasificare rafic7 pentru evaluarea performanelor# /m ales metoda anc*etei pe ba.7 de c*estionar pentru determinarea motivaiei ntruc4t ne permite cel mai usor s7 a%un em la motivele satisfaciei individului3 c*iar din punctul s7u de vedere# /m reali.at un c*estionar care are n vedere formele motivaiei care ne-au interesat: 1- renumerarea salarial7: m7rimea renumer7rii3 disponibilitatea ec*it7ii renumer7rii8

promovarea: posibilitatea )i disponibilitatea de promovare8 1- condiiile :mediul; de munc7: mediul de lucru profesionist care permite de.voltarea profesional7 a individului8 - munca 8
Pa e ! &B

6n acest c*estionar s-a folosit o scal7 de raspuns adaptat7 fiec7rui tip de ntrebare n care an a%aii trebuie s7 ia n considerare r7spunsul care consider7 c7-i repre.int7 din punctul de vedere al nivelului lor de motivaie3 acesta constituind un avanta% al obiectivit7ii datelor recoltate# :/ne0a ";# 6n ceea ce priveste metoda de evaluarea a performanelor s-a ales metoda scrilor de evaluare rafic# /ceasta const n folosirea scrilor3 an a%aii urm4nd a fi plasai pe un anumit nivel al rilei n funcie de diferite criterii specifice3 alese de cei care efectuea. evaluarea# (valuarea a fost reali.at de ctre mana er :/S$- cel al ec*ipei de v4n.ri )i 1ranc* $ana er- al sucursalei R1S; )i are la ba. raionamentul c sunt persoanele cele mai autori.ate s evalue.e n mod realist )i obiectiv performanele subordonailor# $odelul utili.at :/ne0a &; pentru evaluare este marit n cinci pri fiecare subdivi.4ndu-se n alte pri:

1. Re.ultate: operaiuni3 costuri3 si uran8 2. Cunostine: de ba.3 nrudite3 spiritul practic8 3. Soluionarea problemelor: recunoa)tere3 anali.3 %udecat3 creativitate8 4. Relaiile cu oamenii: cu subordonaii3 cu alte persoane din firm3 cu persoane din e0terior8 5. $odul de administrare: planificare3 comunicare3 e0ecuie3 or ani.are# 2a evaluare este foarte important %udecata mana erului care trebuie s fie obiectiv )i ba.at pe performaele reale ale an a%ailor# ?e aceea mana erul ine acorduri de performan )i rapoarte .ilnice n care nre istrea. fapte )i atitudini relevante despre subordonai#:/ne0a '3 /ne0a >;# ?ac evaluarea se face de ctre un rup de sefi ierar*ici :/S$ )i 1ranc* $ana er;3 cre)te )ansa ca aprecierea s fie mai complet3 cantitatea de informaii fiind mai mare# Un volum mai mare de informaii se poate depista mai usor an a%ai potrivii pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi#

Cap I6.2 Cerectare a corelaiei motivare 4 performan- +n cadrul sistemului &ancar3 pre)entarea ,i prelucrarea re)ultatelor

Conform primei ipote.e unde s-a presupus c e0ist o relaie po.itiv ntre nivelul renumerrii salariale )i nivelul de performan a re.ultatelor a fost infirmat# 5apt ce se datorea. Pa e ! 'A reali.rii nivelului salarial al an a%ailor sunt luate n considerare )i alte variabile3 spre e0emplu : vec*imea n munc3 nivelul pre tirii profesionale :master3facultate3 institut;3 importana postului ocupat# S-a luat n considerare )i e0istena acestor variabile ntruc4t n ceea ce prive)te criteriile de evaluare profesional )i de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru an a%ai3 dovedindu-se c e0ist c*iar o corelaie po.itiv ntre salariu )i criteriile de stabilire a acestuia# /cest fapt put4nd atra e dup sine )i un nivel sc.ut al motivaiei determinat de salariu#:5i ura I-#"35i uraI-#&; %igura I&.1

'( Credeti ca nivelul remunerarii dv ata de nivelul remunera organizatii compara"ile este unul(
Nici un raspuns4N stiu Mult mai redu 1&> )> &> Mai ridica

Comparabil eg 1)>

Mai redu &!>

'( Criteriile de evaluare pro esionala si de sta"ilire a salariului va sunt(

-oarte neclare 1)> -oarte clare )> +estul de clare 2&>

+estul de neclare 2">

Asa si asa 2(>

Pa e ! '"

Se poate spune c cerina unor salarii mai mari este conform cu realitatea av4nd n vedere peformanele de nivel ridicat al an a%ailor# /ceasta se ba.ea. pe corelaia po.itiv ntre dimensiunile care constuie re.ultatele performanei: eficiena )i controlul costurilor )i operaiuni costuri )i si uran n ndeplinirea responsabilitilor8 si urana )i operaini# Ei totu)i de ce de)i cu un nivel de performan at4t de ridicat salariile an a%ailor nu sunt pe msura asteptrilor lorQ Ca s clarificm aceast ntrebare am purtat o discuie at4t cu /rea Sales $ana er-ul c4t )i cu 1ranc* $ana er-ul bncii accentu4nd )i implicaiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun# /ceste implicaii se refera la scderea fluctuaiei de personal care se creea. datorit salariilor mai mici3 n condiiile n care performanaele sunt foarte ridicate# Raspunsul a fcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate n criteriile de acordare a salariului :vec*ime3 funcie3 nivel de pre tire;# /stfel c de)i an a%aii au un salariu sc.ut sunt motivai s-)i creasc performanele din prisma altor motive dec4t cel al salariului: obinerea de e0perien3 mai ales n condiiile n care 3media de varst a celor luai n considerare este de apro0imativ &C ani8 dorina de cunoastere#

6n ceea ce prive)te ipote.a a doua care spune c apreciem a e0ista o relaie direct ntre promovare ca form a motivaiei )i performana total a an a%ailor ea este confirmat# 5apt ce se datorea. criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul or ani.aiei: acumularea de noi cunostine specifice domeniului bancar n care sunt antrenai3 cunoa)terea de limbi strine la un nivel ridicat3 cultivarea propriilor abiliti )i compeente profesionale3 eficacitate n ndeplinirea muncii )i cultivarea responsabilitilor# Posibilitile multiple de promovare profesional este una din cau.ele motivatoare ale cre)terii performanelor ntrucat atra e dupa sine cre)terea nivelului salarial3 sc*imbarea statutului social3 o mai mare si uran a locului de munc#

6n ceea ce priveste le tura dintre posibilitile de promovare )i nivelul de cunostine3 ca dimensiune a performanei totale se poate constata c >&3BJ dintre cei c*estionati cu calificativul

foarte bine nu doresc s-)i sc*imbe funcia prin mutarea n alt departament# ?rept e0plicaie de ordin psi*olo ic se datorea. faptului c promovarea este mai si ur )i mai rapid n cadrul departamentului n care dispune de un nivel ridicat de cuno)tinee3 dec4t n altul unde ar trebui s Pa e ! '& acumule.e )i perfecione.e cunostinele# ?e asemenea sub aspectul orientrii ctre o anumit po.iie n cadrul firmei3 tot ca posibilitate de promovare )i nivel de cunostine F"3BJ din cei evaluai cu calificativul foarte bine doresc s se oriente.e sin uri ctre o anumit po.iie n cadrul firmei# /cest lucru se datorea. )i faptului c individul )i cunoa)te sin ur propriile limite )i posibiliti3 precum )i radul de compatibilitate ntre caracteristicile personalitii sale )i cerinele postului respectiv# ?oar "C3HJ dintre cei evaluai cu calificativul bine doresc s fie orientai la su estia mana erului# /cest procent mic este e0plicabil prin resimtirea ca o obli ativitate a sc*imbrii n ca.ul n care orientarea se face de ctre forurile superioare# Cu privire la criteriile de promovare3 dintre cei c*estionati3 care sunt evaluai cu calificativul foarte bine3 cu o frecven de CG3"J sunt parial convin)i c promovarea se face pe merit# /stfel3 se poate spune c acest fapt suplineste un nea%uns e0primat n urma neconfirmrii ipote.ei numarul "3 )i anume3 stabilirea unor criterii clare de promovare care atra dup sine )i criterii de cre)tere a salariului#Privind posibilitile de promovare ''3'J dintre cei ce au obinut califivativul foarte bine sunt parial convinsi c sesc posibiliti de promovare n aceast or ani.aie#

?intre cei care au fost evaluai cu calificativul foarte bine >&3BJ consider c ntre preocuparea pentru de.voltarea propriilor abiliti personale )i profesionale )i promovare e0ist o le atur destul de str4ns# /cest fapt scoate n eviden o personalitate matur care constienti.ea. c n condiiile economiei de piata competitivitatea este cea care )i spune cuv4ntul# Putem tra e conclu.ia c ntre variabila promovare )i performan total a individului e0ist o corelaie direct pus eviden prin datele obinute#: 5i ura I-#';#

'( Credeti ca promovarea in organizatie se ace pe merit)

Nu prea cred ca este asa 1"> Nu stiu4Nu pot sa ma pronunt 2 >

Sunt absolut con;ins de aceasta 2)>

Sunt partial con;ins de aceasta "*>

Pa e ! ''

Cea de a treia ipote. potrivit creia se presupune c e0ist o corelaie direct )i po.itiv ntre motivaia fa de munc a individului )i cre)terea performanei totale nu se confirm# $otivaia fa de munc n sine care face referire la interesul pentru munc depus3 provocarea pe care ar trebui s o repre.inte aceast munc pentru individ3 trainin ul profesional n care este an a%aul implicat3 si urana locului de munc nu corelea. direct cu performana total asa cum am presupus n ipote.a a treia# Cau.e ale lipsei acestei corelaii sunt alte variabile care apar ntre motivaia muncii n sine )i performanele individului: trasturile de personalitate : nevoia de reali.are3 nivelul de provocare3 de.volatrea de noi capaciti;3 dar )i de tipul muncii reali.at de individ: monoton3 atr toare3 direct3 rutinier3 creativ3 intelectual#

?etaliind relaia dintre motivaia fa de munca n sine )i performana lobal a an a%atului3 CH3'J din cei evaluai cu foarte bine )i C'3FJ dintre cei evaluai cu calificativul bine sunt motivai doar parial de munca pe care o fac# ?in punct de vedere psi*olo ic3 acest fapt se poate datora unei le turi mai slabe fa de munc n sine a an a%ailor )i radul n care aceasta repre.int interesele lor# Tot n le tur cu motivaia fa de munc cu o frecven de CAJ dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine consider c munca i stimulea. a)a )i a)a3 )i n procente e ale H3'J dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine consider c munca n sine i stimulea. foarte mult sau destul de puin n obinerea performanelor#

Continu4nd presupunerile asupra le turii dintre motivaia fa de munc n sine )i performana lobal a an a%ailor3 trebuie luat n considerare )i lipsa corelaiei referitoare la si urana locului de munc# /sadar performanele de nivel nalt nu se datorea. si uranei locului de munc3 ea fiind considerat cu o frecven de un ca. dintre cei evaluai cu calificativul bine )i de nici un ca. dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine ca fiind foarte si ur# 6n acela)i timp peste CAJ dintre cei evaluai o consider ca fiind si ur#

6n ceea ce priveste interesul an a%ailor fa de pro ramul de trainin 3 care poate duce la satisfacie n munc3 n care au fost antrenai3 )i performana total nu e0ist o corelaie # /ceast lips a corelaiei se poate datora ale erii nerepre.entative pentru an a%ati a trainin ului care

Pa e ! '> s fie considerat important pentru cre)terea performanelor# 6n acest ca. s-a acordat atenie tipului

de trainin -uri care s duc la cre)terea preformanelor: cu o frecven de B&3BJ : n codiiile unui rspuns multiplu; dintre cei care au fost evaluai cu calificativul bine sunt de prere c trainin ul profesional ar duce la cre)terea performanelor# Prin urmare ei consider c nivelul lor de de.voltare poate cre)te prin reali.area trainin -urilor de natur profesional# /stfel ipote.a presupunerii unei corelaii directe )i po.itive potrivit creia motivaia fa de munca n sine duce la cre)terea performantelor a fost infirmat# :5i ura I-#>; %igura I&.*

'( Ce simtiti ata de munca pe care o aceti)

Nu ma satisface decat intr-o mica masura

Ma satisface pe

Nu stiu4Nu pot sa ma pronunt

12> ">

deplin " >

Ma satisface partial &&>

Se consider c e0ist o corelaie po.itiv ntre condiiile de lucru :mediul profesional de lucru; )i cre)terea performanei totale a an a%ailor3 repre.int ipote.a a patra# /ceasta fiind confirmat# Ceea ce i motivea. pe an a%ai n cre)terea performanelor l repre.int3 fc4nd referire la condiiile de lucru3 n primul r4nd mediul prietenesc )i rela0at de lucru n aceast or ani.aie :cu o frecven de peste CCJ dintre cei evaluai cu calificativul bine )i foarte bine consider c munca n ec*ip3 cu termene corect stabilite3 cu recomandri clare poate duce la cresterea performanelor ;#/vand o frecven de FF3GJ dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine

consider c mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la cre)terea performanelor# ?in punct de vedere psi*olo ic putem conclu.iona c n reali.area unor performae de nivel nalt este foarte important s se asi ure condiii de lucru profesioniste3 un mediu de lucru rela0at3 nu
Pa e ! 'C tensionat3 s se pun accent pe munca n ec*ip#

%igura I&. +

'( Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta organizati

1

,) ,'
!"> &&> " & > 2 & >

,!

2 " >

1 ) > 1 > ) > & > a t & > & >

, 2

t i e < a
a

i a r,
i

a e
l

g a
c

a e

a
r

i n
t

t
r

ie
t

,,

r i a

a
n

i n
a c s

t a

n
o

ti

l a

r e
i

i 6
a e

a a

e
r

t e m
o

n
a

o ; m

m
r

i c
i

c
r

d p g
r

te

g a c
s

d
c

s o

o
f

e a

e n i n

te
r

i e
n

t s i

e
t e
d a l

d
a l ti a

s
n

p
i

o
t
li

t a
u

ti

ti
o l

l e

a f

a
u a

n
o

t
i

lita
e o
s d

a
i

d
a
r
t

p
e

e a
t a
i

b
i

d
e

i uf

b
e

n
r

p o
i

r n

o
a

m
r
i

o
c
e

P
t

e a
i t
l

e
u p

M
u
i

s u
e

ib

d
e
t

o s

Conclu)ii ,i propuneri 3
studie.e diver ena sau conver ena dintre motivaie cu diferitele sale forme )i performana an a%ailor# 6n ceea ce priveste aceasta lucrare )i-a propus s

?in re.ultatele cercetrii se observ c intre motivaie )i performan nu e0ist o corelaie semnificativ3 de)i ea este po.itiv#

Ipote.ele cercetrii au avut n vedere e0istena unei corelaii directe ntre nivelul renumerrii Pa e ! 'F salariale )i nivelul de performan a an a%ailor3 ipote. ce a fost infirmat ntruc4t n reali.area nivelului salarial al an a%ailor sunt luate n considerare )i alte variabile cum ar fi: vec*imea n munc3 nivelul pre tirii profesionale :master3facultate3 institut;3 mportana postului ocupat#/stfel pe l4n aceste variabile ce tebuie luate n considerare trebuie avut in vedere )i perioada de Rcri.= prin care trece economia n pre.ent# ?e asemenea se poate spune c ntre promovare ca faet a motivaiei e0ist )i performan total a an a%ailor e0ist o relaie direct# Posibilitile multiple de promovare profesional este una din cau.ele motivatoare ale cre)terii performanelor ntruc4t atra e dup sine cre)terea nivelului salarial3 sc*imbarea statusului social3 o mai mare si uran a locului de munc# $otivaia fa de munca care face referire la interesul pentru munc depus3 provocarea pe care ar trebui s o repre.inte aceast munc pentru individ3 trainin ul profesional n care este an a%atul implicat3 si urana locului de munc nu corelea. direct cu performana total asa cum am presupus n ipote.a a treia# Cau.e ale lipsei acestei corelaii sunt alte variabile care apar ntre motivaia muncii n sine )i performanele individului: trasturile de personalitate : nevoia de reali.are3 nivelul de provocare3 de.voltarea de noi capaciti;3 dar )i de tipul muncii reali.at de individ: monoton3 atra toare3 direct3 rutinier3 creativ3 intelectual# Se poate considera c e0ist o corelaie po.itiv ntre condiiile de lucru :mediul profesional de lucru; )i cre)terea performanei totale a an a%ailor3 repre.int ipote.a a patra care a fost cofirmat# ?in punct de vedere psi*olo ic putem conclu.iona c n reali.area unor performae de nivel nalt este foarte important s se asi ure conditii de lucru profesioniste3 un mediu de lucru rela0at3 s se pun accent pe munca n ec*ip# 6n aceste condiii contradiciile care au aparut cu privire la corelaiile dintre motivaie si performan an a%ailor trebuie eliminate prin reali.area unei cercetri pe un lot mai mare de subieci# Trebuie luate n considerare )i alte variabile: trasturile de personalitate ale celor investi ati3 nevoia lor de de.volatare socio-profesional3 nivelul de pre tire3 importana postului ocupat#

2e tura nesemnificativ ntre motivaie )i anumite aspecte ale ei )i performana nu nseamn c le tura dintre aceste aspecte ale comportamentului or ani.ational nu e0ist3 ci doar c ntre ele intervin multe alte variabile intermediare# (fectul acestor variabile moderatoare este reu

de depistat deoarece ele acionea. concomitent3 separarea influenei fiecreia dintre ele fiind dificil de fcut #

$ana erii sunt tot mai mult preocupati de motivare n munca lor3 cu at4t mai mult cu c4t Pa e ! 'G an a%aii doresc recunoa)tere )i implicare n satisfacerea nevoilor3 fr ca autoritatea )i controlul e0tern s aib efect ne ativ# Se poate conclu.iona c importana motivaiei pentru reali.area performaneelor de nivel nalt nu trebuie ne li%at# $otivaia n munc duce la cre)terea performnaelor3 dar )i la scderea fluctuaiei de personal3 la scderea absenteismului# 6n aceste condiii trebuie s se pun la punct n functie de domeniul de lucru al fiecrei or ani.aii: un sistem de salari.are dup criterii clar stabilite3 posibilitile de promovare n funcie de performane3 sistem de bonusri )i recompense n funcie de calitatea )i cantitatea muncii depuse# $otivarea )i performana se afl ntr-o relaie controversat care necesit a fi studiat av4nd n vedere multitudinea de variabile care pot interveni n le tura dintre ele3 )i de asemenea pe un lot repre.entativ de subieci care s permit enerali.area re.ultatelor#

/ne0a "
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE

- ru m s preci.ai prin marcarea cu un :S;3 a urmtoarelor informaii despre or ani.aie )i despre dumneavoastr# Pa e ! 'H
?espre or ani.atie ?espre ?umneavoastra

"#Credei c nivelul remunerrii dumneavoastr fa de nivelul remunerrii din alte or ani.aii comparabile este unul: 1o $ai ridicat

2o Comparabil e al 3o $ai redus 4o $ult mai redus 5o Nu )tiu &# Pentru ce sum n plus la salariu i-ai sc*imba actualul %ob dac i s-ar face o ofert de ctre un alt an a%atorQ 1o 2o 3o CA (uro "AA (uro &AA(uro

'#Criteriile de evaluare a performanelor )i de stabilire a salariului sunt:

1o 2o 3o 4o

5oarte clare ?estul de clare ?estul de neclare 5oarte neclare

/sa )i asa ># Credei c avei )anse de promovare la actualul loc de muncQ 1o ?a Pa e ! 'B

Nu

C#Credei c promovarea n firm se face pe meritQ 1o Nu 2o Nu )tiu 3o Sunt partial convins 4o Sunt convins F# 2a actualul %ob considerai ca suntei pl7tit sub valoarea dumneavoastrQ 1o ?a 2o Nu G#Ce simtii fa de munca pe care o faceiQ 1o Nu m satisface 2o Nu stiu 3o $ satisface pe deplin 4o $ satisface partial H#6n ce m7sur7 suntei mulumit de actualul %obQ 5oarte mulumit +arecum mulumit $i%loc +arecum foarte nemulumit Nemulumit

1o 2o 3o 4o 5o

B##Ce v atra e cel mai mult la munca n aceast or ani.aieQ

o $ediul prietenesc )i rela0ant

Mediul profesionist din organi6a?ie 1o Posibilitatea de a face carier@ 2o Poate fi o ramp@ de lansare spre alte organi6a?ii Page A !

o #una reputa?ie a organi6a?iei

1o /asplata material@ 2o 0portunit@tile de promo;are 3o Securitatea locului de munc@ 4o Posibilitatea de training 5o Posibilitatea de a m@ face ascultat 6o Nu presupune o mare solicitare 7o Alte moti;e

Ane,a 2

%ISA de -&A./ARManagerul isi e;aluea6a si clasifica subordonatii, Ni;elul performantei +enumirea criteriilor -#
1i

Page A !1

&

"

1, 2, ",

I. R-0/.TAT0peratiuni3 ni;elul de performanta a re6ultatelor in aria proprie de responsabilitate Costuri 3 eficienta in controlul costurilor Siguranta 3 eficacitate si siguranta in indeplinirea responsabilitatilor

& & &

! ! !

" " "

2 2 2

1 1 1

II. C/1!STI1T1, 2, ", +e ba6a 3 cunostinte necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor primare Inrudite 3 cunostinte in domenii, care sunt utile pentru obtunerea performantei Spiritul practic 3 capacitatea de aplicare a cunostintelor si de e<ercitare a responsabilitatilor III. S!./TI!1AR-A 2R!3.-4-.!R 1, 2, /ecunoastere 3 abilitatea de a 8;edea9 problemele si conditiile fa;orabile de solutionare Anali6a 3 abilitatea de a e;alua influenta factorilor Budecata 3 calitatea recomandarilor si a solutiilor Creati;itate 3 originalitatea gandirii in indeplinirea responsabilitatilor proprii & & ! ! " " 2 2 1 1 & ! " 2 1 & ! " 2 1 & ! " 2 1 & ! " 2 1 & ! " 2 1

Page A !2 ",
!,

I&. R-.ATII.- C/ !A4-1II 1, 2, ", Cu subordonatii 3 eficacitate in selectarea, antrenarea si moti;area subordonatilor Cu alte persoane din firma 3 colaborarea Cu persoane din e<terior 3 eficacitate in repre6entarea firmei in relatiile cu altii &. 4!5/. 5- A54I1ISTRAR1, 2, ", !, Planificare 3 capacitate de anticipare a ne;oilor, de stabilire a obiecti;elor si elaborare a programelor Comunicare 3 capacitate de transmitere a informatiilor Coral si in scrisD E<ecutie 3 eficacitate in indeplinirea obiecti;elor, masurarea re6ultatelor si luarea masurilor acti;e 0rgani6are 3 eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea responsabilitatilor & ! " 2 1 & ! " 2 1 & ! " 2 1 & ! " 2 1 & & ! ! " " 2 2 1 1 & ! " 2 1

Ane,a 33 Acord lunar de performanta

5ata ( 1ume(

5ata anga6arii( .una(

Page A !"
1. I/.I -

Analiza per ormantelor S-2T-43 RI luna 2er ormant a

A/7/ST

2lanaceasta

2er ormanta

2er ormanta

2l a n 2. -valuare

2lan

2lan

AutoContinut evaluare Pre6e nta Acti;itati de ;an6ari Cunoasterea produselor Abilitati de ;an6are 81.%oarte "ine /2.3ine /3. 4ediu/*.Scazut/+.%oarte scazut9

ASM Evaluare

3.

5e im"unatatit in aceasta luna 8se completeaza de AS49

4.

Activitate individuala

+etal ii Eilni c
1oi contacte 1

Standard de performanta Saptama nal

&

Lu nar
2

0iln ic

Activitate luna anterioara Saptaman al

.unar

' Intalniri clienti " 1&

2roduse depuse 2roduse apro"ate

2 1 & : :

&

Realizat de

Revizuit de

AS4

Apro"at de 5.S. 4anager

Ane,a * Raport zilnic de activitate

5S- 5AI.; R-2!RT &,11,2 5ata * 1ume( &alentin 1edelcu 1ume> persoana de contact> nr tel ora ?

Recomandari cerute Cr Compan t < 1 2 3 *

Contact person

2=one num"er

Page A !!
!ra 1@

!ra 11

Tele oane Intalniri sta"ilite

Re uzuri

Total

!ra 12

!ra 13 Intalniri noi pentru ziua urmatoare Compani Crt e 1 2 3 * +

!ra 1*

!ra 1+

!ra 16 Aplicatii Semnate !ra 17

Ane,a +( !rganigrama R3S

Page A !&