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SOMOS TODOS ADMINISTRADORES O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos.

. Como pessoa, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tem contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca das frias e programar uma viagem, so todos exemplos de decises administrativas. Com as profisses ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros mostram que as atividades desses profissionais requerem habilidades de planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe. O contedo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da administrao nas escolas de Engenharia, Medicina e outras disciplinas tcnicas. O mesmo ocorre com advogados, vendedores e nutricionistas. Preparar uma monografia para este curso tarefa que exige planejamento de objetivos, organizao de meios, levantamento de informaes e controle do resultado final. Toda atividade tem certo contedo administrativo, com importncia proporcional a sua complexidade. Em resumo, todos administram nas mais variadas escalas de utilizao de recursos para atingir objetivos. Portanto, as habilidades administrativas so importantes para qualquer pessoa que tome decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, ou que estejam em ambientes onde essas decises so tomadas. Embora a administrao seja importante em qualquer escala de utilizao de recursos, a principal razo para ter se desenvolver como disciplina sua importncia para o desempenho de todos os tipos de organizaes. Nas organizaes, os gerentes so as pessoas responsveis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade, as organizaes emprestam-lhes um atributo especial chamado autoridade. So tambm chamados chefes. Em algumas organizaes, os chefes compartilham sua autoridade com seus funcionrios. Alm disso, algumas organizaes do responsabilidades e autoridade no a indivduos, mas a grupos. Essa prtica criou os chamados grupos autogeridos. GERENTE EM AO Se voc ou j foi gerente, de qualquer tipo de organizao, ou passou o dia observando um gerente em ao, possvel que tenha algumas dvidas sobre as definies apresentadas at aqui. De fato, muitos pesquisadores j sentiram essas dvidas e propuseram-se a estudar sistematicamente a atividade dos gerentes. Atividades dos gerentes Reflita sobre sua experincia, entreviste ou observe um gerente. Provavelmente, voc chegar s mesmas concluses desses pesquisadores. O dia de um gerente feito de atividades variadas, que no so padronizadas e que tem predominantemente curta durao. Aqui esta uma amostra, com os respectivos exemplos: Tomar decises e resolver problemas: o fornecedor deixa de fazer a entrega e preciso encontrar um substituto; um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado. Processar informaes: ler a correspondncia s noticia de economia e finanas, os resumos providenciados pela empresa, os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relatrio para apresentar aos superiores. Representar a empresa: fazer um discurso durante uma comemorao, comparecer ao Tribunal em nome da empresa, fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa, assinar correspondncia e documentos em nome da empresa. Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, autorizar um funcionrio a freqentar um curso, resolver conflitos em tomar decises sobre demisses e admisses. Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informaes, procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se atualizada com as inovaes. Algumas dessas atividades so realizadas individualmente; outras, em grupo. Algumas so iniciadas pelo gerente. Outras so iniciadas por outras pessoas e o gerente reage a elas. A lista pode crescer muito se forem acrescentadas atividades, como participar de reunies, dar e atender telefonemas, fazer visitas e inspees, negociar com clientes ou conseguir financiamentos em bancos. Muitas atividades no tm contedo administrativo Se voc acha que muito do que os gerentes fazem no administrao, no se assuste. Outras pessoas j chegaram mesma concluso. Em resumo, muito do que os gerentes fazem parece no ser tomar decises de planejamento, organizao, direo e controle de recursos para realizar objetivos. No entanto, h questes de resposta difcil por causa desse fato: Os gerentes deveriam concentrar-se na administrao e deixar outras atividades para sua equipe, ou as outras atividades fazem parte integral do trabalho do gerente?

Os gerentes tendem a concentrar-se nas atividades com as quais tem mais facilidade? Os gerentes ocupam-se de outras atividades e outras atividades uma questo de habilidade (ou falta de habilidade)? Essas questes no tm respostas conclusivas. Algumas proposies, no entanto, podem ser extradas de estudos sistemticos sobre o trabalho dos gerentes, como os que sero analisados a seguir. ESTUDOS SOBRE GERENTES Observar um gerente em ao leva invariavelmente constatao de que o trabalho gerencial variado, no padronizado e no segue a ordem implcita na seqncia planejar-organizar-dirigircontrolar. No entanto, deve haver alguma forma de classificar e entender essa variedade. Todos os estudos sobre gerentes reforam a idia de que o enfoque funcional um modo de classificar as atividades principais em grandes categorias e de entender as tcnicas que os gerentes utilizam para realiz-las. Para compreender integralmente o trabalho gerencial, preciso complementar o enfoque funcional, com a incluso de outras atividades e sua classificao em categorias. Os estudos sobre gerentes, que sero analisados a seguir, foram realizados por trs autores: Henry Mintzberg, Fred Luthans e Rosemary Stewart.

1- Henry Mintzberg
O primeiro estudo, conduzido por Henry Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10 papis, divididos em trs categorias. Papel gerencial, segundo Mintzberg, um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio. Cada um dos 10 papis agrupa diversas atividades gerenciais. As trs categorias, descritas e exemplificadas a seguir, e resumidas na figura so: Papis interpessoais. Papis de processamento de informao. Papis de deciso.

1.1 1.1.1

Papis interpessoais Figura de proa O papel de figura de proa compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um smbolo e representante (relaes publicas) de sua organizao: falar em publico, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome de sua empresa. Nenhuma dessas atividades envolve significativamente o processamento de informaes ou a tomada de decises.

1.1.2

Lder A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Sua importncia subestimada quando julgada apenas em termos da proporo das atividades gerenciais que esto estritamente relacionadas com a conduo da equipe de trabalho.

1.1.3

Ligao O papel de ligao envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, ele mantm sua equipe ligada a outras. Isso permite fazer o intercambio de recursos e informaes necessrias para trabalhar.

1.2 1.2.1

Papis de processamento de informaes Monitor O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao, que vo desde a literatura tcnica at a rdio peo.

1.2.2

Disseminador

O papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro. Como disseminador, o gerente responsvel pela circulao interna de informaes.

1.2.3

Porta-voz Enquanto o papel de disseminador esta relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao. No papel de porta-voz, o gerente fala oficialmente em nome da organizao para os pblicos externos.

1.3 1.3.1

Papis de deciso

Entrepreneur No papel de entrepreneur (empreendedor), de acordo com Mintzberg, o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas controladas so as desejadas pelo prprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e o aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas.

1.3.2

Controlador de distrbios Os distrbios, ao contrario das mudanas controladas, so as situaes que esto parcialmente fora de controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises, ou os conflitos. Para lidar com essas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios. Administrador de recursos A alocao de recursos o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao, segundo Mintzberg. O papel de administrador recursos, inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. Para Mintzberg, a administrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.

1.3.3

1.3.4

Negociador De vez em quando, a organizao encontra-se em grandes negociaes que fogem da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Freqentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organizao, nessas negociaes, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situaes desse tipo, o gerente desempenha o papel de negociador.

Fred Luthans Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatros categorias:

a) b) c) d)

Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentaes. Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao. Luthans tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avanar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam objetivos importantes para a organizao e so bem avaliados por sua equipe). Em suas concluses, apontou que os gerentes eficazes nem sempre so os que fazem as carreiras mais rpidas. Os gerentes de sucesso despedem mais tempo com networking (48%) e comunicao (28%), ao passo que os gerentes eficazes despedem mais tempo com as atividades de comunicao (44%) e administrao de recursos humanos (26%).

Rosemary Stewart Rosemary Stewart, professora inglesa, desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles. O esquema de Stewart pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser til para gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para aqueles que devem selecionar avaliar e treinar outros gerentes. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart, a noo de que os cargos diferem entre si tanto por sua natureza intrnseca, quanto pelo fato de que, ao desempenh-lo, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de realizar tarefas. Segundo Stewart, os cargos dos gerentes tm trs aspectos mais importantes.

3.1

Exigncias So as tarefas que qualquer ocupante de determinado cargo deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam de sua descrio. As exigncias compreendem as atividades que obrigatrio fazer: atingir padres mnimos de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reunies, ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.

3.2 Restries As restries so os fatores internos ou externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades da organizao, e de muitas outras fontes.

3.2

Escolhas As escolhas abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas no obrigado. Encontram-se aqui as oportunidades e maneiras para fazer tarefas diferentes dos outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto com o tipo de trabalho em si, quanto com a forma de desempenh-lo. As escolhas podem ser exemplificadas com as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, com as habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com sua nfase em certos aspectos de seu trabalho e da unidade que ele administra. O trabalho de Stewart enfatiza o contedo decisrio do trabalho dos gerentes. Suas proposies reforam a idia de que o trabalho dos gerentes depende muito deles mesmo, ainda que estejam sujeitos a exigncias e restries impostas por outros. Muito de sua eficincia pessoal, portanto, depende da forma como tomam decises. Esse ponto de vista coincide com o de Mintzberg. Isso faz pensar novamente nas questes difceis apresentadas h pouco. Provavelmente, os gerentes tomam muitas decises incorretas, na maneira como usam seu tempo e como administram a si prprios. Nem sempre o que fazem o que deveriam fazer, devido a escolhas incorretas. Est claro em todos os estudos que, em essncia, o trabalho gerencial compreende: a. Atividades de tomar decises (especialmente decises de planejamento, organizao, direo e controle de recursos par realizar objetivos, e decises sobre o prprio tempo). b. Atividades de processar informaes. c. Atividades de relacionar-se com pessoas, se dentro e fora da organizao. O enfoque funcional, ento, uma descrio do processo de administrar, e no do trabalho dos gerentes. O processo de administrar, em resumo, uma parte, certamente a mais importante, do trabalho dos gerentes.

NIVEIS HIERAQUICOS Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis principais, que formam uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro nvel, ou primeiro escalo, encontram-se os executivos. No segundo nvel, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermedirios. No ultimo nvel, o mais baixo encontram-se os supervisores. Abaixo dos supervisores, encontram-se as pessoas que no so gerentes, os funcionrios operacionais.

Executivos Diretor, superintendente e presidente so palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administrao e tm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas organizaes rgos colegiados ou conselhos, que representam acionistas ou membros de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta administrao relacionam-se com a definio de objetivos e recursos, e avaliao e correo do desempenho da organizao.

Gerentes intermedirios Os gerentes intermedirios so responsveis pela coordenao dos grupos de trabalho chamados departamentos, divises ou gerencias. So eles que transformam os grandes objetivos da alta administrao em objetivo especficos, definem o mobilizam recursos e controlam a realizao das atividades.

Supervisores Lder e supervisor so designaes normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionrios operacionais, responsveis pela realizao de tarefas que fornecem produtos e servios aos clientes.

Grupos autogeridos Em muitas organizaes, os gerentes formam um grupo nitidamente distinto dos outros funcionrios. Seu trabalho tambm distinto do de outros funcionrios que no so gerentes.

COMPETENCIAS GERENCIAIS Competncias so as qualificaes que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. As competncias especificas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: Conhecimentos, habilidades e atitudes.

MAESTRO E CIRURGIO O equilbrio entre as competncias base da distino entre o papel do maestro e o do cirurgio na atividade dos gerentes. O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. As pessoas, porem, so mais competentes que seu gerente, na dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol. Ele no joga, nem bom jogador, mas isso no o impede de administrar a equipe. A competncia dos gerentes que so maestros dirigir a equipe, e no executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem gerentes maestros. O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe da tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na base da pirmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistema de informaes, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situaes que exigem gerentes cirurgies.