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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS En el captulo 1 dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer

una posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa. as empresas !an descubierto muc!as formas de !acerlo" la mejor estrategia ser# aquella que refleje sus circunstancias particulares. $o obstante, en el nivel m#s general identificamos tres estrategias gen%ricas internamente compatibles &utilizables en forma individual o combinadas' para lograr la posicin defendible a largo plazo y superar el desempeo de los rivales. En este captulo vamos a estudiar las estrategias gen%ricas, as como algunos requisitos y riesgos de cada una. a finalidad es exponer algunos conceptos introductorios que profundizaremos en el an#lisis subsecuente. En captulos posteriores veremos cmo traducir estas estrategias globales en otras m#s especficas, aplicables a algunas clases de problemas de la industria. TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (l encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias gen%ricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria) 1. iderazgo global en costos *.+iferenciacin ,.Enfoque o concentracin En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente m#s de una estrategia. aunque rara vez podr# !acerlo seg-n veremos luego. .ara llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluir#n si existen varios objetivos primarios. as estrategias gen%ricas tienen por objeto superar los rivales en la industria" en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el %xito de una estrategia gen%rica apenas bastar# para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. El liderazgo en costos globales a primera estrategia, cada da m#s com-n en los aos /0 por la difusin del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo b#sico. El liderazgo en costos exige la construccin agresiva de instalaciones de , escala eficiente, la b-squeda vigorosa de reduccin de costos a partir de la expe1 riencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en #reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. 2ales objetivos no se cumplir#n si los directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. a posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. e proporciona una defensa en contra de la

rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos despu%s que ellos !ayan disipado las utilidades en la luc!a. a protege frente a los compradores poderosos, porque %stos ejercen poder slo para bajar los precios al nivel del siguiente rival m#s eficiente. a defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la !acen m#s flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. os factores que favorecen una posicin de costos bajos generalmente originan barreras firmes contra la entrada a partir de economas de escala o ventajas de costos. 3inalmente, esta posicin coloca a la empresa en una situacin ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusin, el liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir# erosionando las utilidades !asta eliminar las del siguiente rival m#s eficiente y porque %ste ser# el primero en sufrir las presiones competitivas. .ara alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. 2al vez !aya que disear productos de f#cil manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen. 4 la implementacin de una estrategia de costos bajos exigir# posiblemente una fuerte inversin anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y p%rdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participacin en el mercado. ( su vez la participacin ofrece a!orros en las compras, reduciendo a-n m#s los costos. El liderazgo en esta #rea, una vez conseguido, ofrece altos m#rgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. a reinversin puede ser un requisito esencial para mantener la posicin de costos bajos. a estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del %xito de 5riggs and 6tratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participacin de 708 a nivel mundial. 2ambi%n lo es el %xito de incoln Electric en el equipo y en los suministros de soldadura. 9e aqu otras empresas que !an aplicado eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios) Emerson Electric, 2exas :nstruments, 5lac; and +ec;er y +u .ont. a estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las bases tradicionales de la competencia !an sido otras y donde los competidores no est#n preparados ni mental ni econmicamente para tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los costos. En 1</< 9amisc!feger inici su intento temerario de revolucionar la industria de gr-as para terreno escabroso. =omenzando con una participacin de mercado de 178, redise sus gr-as para facilitar la manufactura y el servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuracin y menor contenido de materiales. :nstal despu%s #reas de subensamblado y una lnea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompa con las normas de la industria. .ara a!orrar costos orden grandes vol-menes de piezas. 2odo ello le permiti ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios 178. 6u participacin en el mercado !a venido creciendo r#pidamente !asta alcanzar *78 y sigue aumentando. (l respecto >illis 3is!er, director general de la +ivisin de Equipo 9idr#ulico manifiesta) No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de a competencia, sino que queramos desarrollar uno que fuera fcil de construir; intencionalmente le fijamos un precio como motor de bajo costo.' os competidores se quejan amargamente de que 9amisc!feger ?compr? su participacin en el mercado con bajos m#rgenes de utilidad, acusacin que la empresa niega.

Diferenciaci n a segunda estrategia gen%rica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando as algo que en la industria entera se percibe como -nico. as formas en que se logra son muy diversas) el diseo o la imagen de marca &3ieldcrest lder en la lnea de toallas y lencera" @ercedes en automviles', la tecnologa &9yster en carros montacarga"1@ac:ntos! en componentes de est%reo" =oleman en equipo para acampar', las caractersticas &Aenn1(ir en cocinas el%ctricas'" el servicio al cliente &=roBn =or; y 6eal en latas de metal', redes de distribucin &=aterpillar 2ractor en equipo para construccin' u otras dimensiones. En teora, la compaa se diferencia en varias dimensiones. (s, =aterpillar no slo es famosa por su red de distribucin y su excelente disponibilidad de refacciones, sino tambi%n por pro1 ductos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta muc!o. =onviene precisar que la estrategia de diferenciacin no slo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo estrat%gico. =uando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia -til para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. a diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al pre1 cio. 2ambi%n aumenta los m#rgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posicin de costos bajos. 6e levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el car#cter especial del producto. a diferenciacin genera m#rgenes m#s altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores" aminora adem#s el poder de los compradores, ya que %stos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. 3inalmente, la compaa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estar# mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia. a diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin en el mercado. ( menudo requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participacin. .ero casi siempre la diferenciacin significar# un debilitamiento del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son intrnsecamente costosas) investigacin extensiva, diseo del producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. os clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaa" pero no todos estar#n dispuestos o podr#n pagar precios m#s altos &aunque la mayora se encuentra en industrias como equipo para remover tierra donde =arterpillar tiene una participacin dominante a pesar de sus precios elevados'. En otros sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea incompatible con costos relativamente bajos y con precios semejantes a los de la competencia. Enfo!"e o concentraci n El enfoque, la tercera estrategia gen%rica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogr#fico" igual que la diferenciacin, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, %sta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular" disea las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. 6e basa en la suposicin de

que la compaa podr# prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados m#s extensos. +e ese modo se diferencia al satisfacer m#s satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al !acerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. (unque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del p-blico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nic!o. a diferencia entre las tres estrategias gen%ricas se muestra esquem#ticamente en la figura *11. a compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la industria. 6u enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en su mercado estrat%gico, una gran diferenciacin o ambas cosas. =omo !emos visto al !ablar del liderazgo en costos y de la diferenciacin, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. a concentracin sirve adem#s para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es m#s d%bil. .or ejemplo, :llinois 2ool >or;s se !a concentrado en los mercados de especialidades de sujetadores, donde se disean productos para satisfacer las necesidades de algunos compradores y genera costos cambiantes. ( muc!os compradores no les interesan estos servicios, pero a algunos s. 3ort 9oBard .aper se concentra en pocos papeles de grado industrial" de modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de publicidad y a la introduccin r#pida de nuevos productos. .orter .aint se concentra en el mercado de pintores profesionales y no en el de los pintores aficionados" su estrategia consiste en atender al profesional mediante servicios gratuitos de igualacin de colores, entrega r#pida en el lugar de trabajo cuando compre incluso un galn de pintura y cuartos donde se sirve caf% gratuitamente para crear un ambiente !ogareo en las tiendas de la f#brica. Cn ejemplo de cmo la estrategia de enfoque alcanza una posicin de costos bajos al atender a su mercado meta es @artin1 5roBer, el tercer distribuidor m#s grande de alimentos en Estados Cnidos. a compaa redujo su lista de clientes a las oc!o principales cadenas de comida r#pida. 6u estrategia se basa totalmente en atender las necesidades especializadas de los clientes, en ofrecer pocas lneas de productos, en adecuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en ubicar los almacenes seg-n los lugares, en controlar y computarizar agresivamente la contabilidad. $o tiene costos bajos cuando atiende al mercado en general, pero s cuando atiende a su segmento. @artin15roBer se !a visto recompensada con un r#pido crecimiento y con una rentabilidad superior al promedio. Otros re!"isitos de las estrategias gen#ricas as tres estrategias gen%ricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. .ara implementarlas bien se requieren varios recursos y !abilidades. (dem#s !ay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. +e a! que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el %xito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias gen%ricas en estas #reas. a estrategia de concentracin siempre entraa algunas limitaciones en la participacin alcanzable del mercado. Deneralmente !ay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. :gual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales.

as estrategias gen%ricas exigen a veces diversos estilos de liderazgo y pueden traducirse en culturas y atmsferas organizacionales muy distintas. (traer#n a individuos de lo m#s !eterog%neos. ESTANCAMIENTO EN $A MITAD as tres estrategias gen%ricas son m%todos alternos que nos permiten enfrentar las fuerzas competitivas.Ea situacin contraria a la que !emos descrito se da cuando una compaa no desarrolla su estrategia al menos en una de las tres direcciones 1es decir, ?se queda atorada en la mitad?1 y, por tanto, se !alla en una posicin estrat%gica extremadamente deficiente. $o tiene participacin en el mercado, no realiza inversiones de capital, prefiere los costos bajos" adem#s no est# bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una posicin de costos bajos o le falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo en costos en una esfera m#s limitada. a compaa que se estanca en la mitad pr#cticamente estar# condenada a una rentabilidad baja. .ierde compradores de grandes vol-menes que reclaman precios bajos o utilidades, pues accede a sus demandas para que no la cambien por las que tienen costos bajos. .ero tambi%n pierde negocios de altos m#rgenes de ganancia 1la crema y nata de la industria1 ante las que se concentran en ese tipo de clientes o !an alcanzado una diferenciacin global. .robablemente su cultura organizacional no est# bien definida y su sistema de estructuras y de motivacin es contradictorio. ( esta categora de empresas estancadas en la mitad posiblemente pertenezca =lar; Equipment, la cual domina la mayor parte del mercado de carros montacargas en Estados Cnidos y a nivel mundial. +os fabricantes japoneses, 2oyota y Fomatsu, adoptaron estrategias que consisten en atender exclusivamente segmentos de bajo volumen, minimizaron los costos de produccin y abarataron los precios" aprovec!aron los precios bajos del acero en su pas que compensan con creces los gastos de transporte. a mayor participacin de =lar; Equipment &1G y ,,8 en Estados Cnidos' rio le da un claro liderazgo en costos, porque tiene una muy amplia lnea de productos y no se preocupa por reducir los costos. Esa extensa lnea y la ausencia de una orientacin tecnolgica le !an impedido alcanzar la reputacin tecnolgica y la diferenciacin de productos de 9yster, empresa que se !a centrado en carros montacargas m#s grandes y que !a invertido agresivamente en investigacin y desarrollo. .or ello, sus rendimientos parecen muc!o menos que los de 9yster, y !a venido perdiendo terreno en el mercado.* Cna compaa que se estanque en la mitad debe adoptar una decisin estrat%gica fundamental. 9abr# de tomar las medidas necesarias para lograr el liderazgo en costos o por lo menos la paridad en ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones para modernizarse y, quiz#, la necesidad de comprar participacin en el mercado. Htra opcin consiste en centrarse en un segmento en particular &enfoque' o distinguirse en alguna forma de la competencia &diferenciacin'. as dos -ltimas opciones a veces culminan en una reduccin de participacin en el mercado e incluso de las ventas totales. a eleccin entre estas opciones depender# necesariamente de las capacidades y limitaciones de la compaa. $o se puede implantar bien ninguna de ellas, si no se cuenta con recursos, puntos fuertes, estructuras organizacionales y un estilo gerencial adecuado. Iara vez una compaa est# en posibilidades de adoptar las tres opciones. 6uelen requerirse muc!o tiempo y un esfuerzo sostenido para liberar la compaa de una situacin tan poco envidiable como %sta. =on todo, parecen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo. 4 al !acerlo casi siempre se condenan al fracaso, pues entonces no podr#n evitar las contradicciones que ello

supone. os conceptos que acabamos de exponer sugieren varias relaciones entre participacin en el mercado y rentabilidad. En algunas industrias, el problema de quedar atrapado en la mitad significar# que las compaas pequeas &con una estrategia de enfoque o de diferenciacin' y las grandes &con una estrategia de liderazgo en costos' son las m#s redituables, mientras que las de tamao mediano son las menos redituables. Ello implica una relacin en forma de C entre rentabilidad y participacin en el mercado, seg-n se aprecia en la figura *1*. a relacin parece aplicarse a la industria de motores de caballos de fuerza fraccionaria. En ella, Deneral Electric y Emerson tienen una gran participacin y una slida posicin en costos" Deneral Electric goza adem#s de una excelente reputacin por su tecnologa. 6e piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. 5aldor y Dould &=entury' adoptaron las estrategias de enfoque) 5aldor se centr en el canal de distribucin y Dould en algunos segmentos de usuarios. 6e considera que la rentabilidad de ambas es buena. 3ran;lin ocupa una posicin intermedia) ni adopta la estrategia de bajos costos ni la de concentracin. 6e piensa que su desempeo en la industria de motores responde a esa posicin. .robablemente, la relacin en forma de C se aplica a la industria automotriz cuando la vemos desde una perspectiva global, donde empresas como Deneral @otors &costos bajos' y @ercedes &diferenciacin' son los lderes en utilidades. =!rysler, 5ritis! eyland y 3iat no tienenJ una estrategia de costos bajos, ni de diferenciacin o enfoque. Est#n estancadas en la mitad. 6in embargo, la relacin en forma de C que se muestra en la figura *1* no se aplica a todas las industrias. En algunas no !ay oportunidades para implantar el enfoque o la diferenciacin 1todo gira en torno a los costos1, y esto sucede en el caso de varios productos voluminosos. En otras industrias, el costo tiene poca importancia por las caractersticas del producto y del consumidor. En ellas a menudo se da una relacin inversa entre participacin en el mercado y rentabilidad. 4 en otras, la competencia resulta tan intensa que la -nica manera de obtener un rendimiento superior al promedio consiste en servirse de la concentracin o de la diferenciacin, cosa que.".parece ocurrir en la industria sider-rgica norteamericana. 3inalmente, la posicin de costos bajos globales no siempre ser# incompatible con la diferenciacin ni con la concentracin" a veces se alcanzan sin perder participacin en el mercado. Cn ejemplo de las combinaciones tan complejas que pueden conseguirse es 9yster, compaa que ocupa el segundo lugar en la industria de los carros montacargas, pero cuya rentabilidad es mayor que la de los pequeos fabricantes &(llis1=!almers, Eaton', quienes no tienen suficiente participacin en el mercado para reducir los costos ni suficiente diferenciacin de productos para compensar su posicin en los costos. $o existe una relacin uniforme entre rentabilidad y participacin en el mercado. Existira slo si defini%ramos el mercado para asignarles intencionalmente a las compaas con una estrategia de enfoque o de diferenciacin, altas participaciones en algunas industrias demasiado restringidas y si aplic#ramos una definicin demasiado amplia a las compaas con los costos m#s bajos &lo cual es necesario porque los lderes en costos a menudo no tienen la mayor participacin en todos los submercados'. (un si modific#ramos la definicin de la industria, no podramos explicar los altos rendimientos de las empresas que !an logrado diferenciarse en toda la industria y cuya participacin en el mercado est# por debajo de la del lder. o m#s importante de todo) cambiar la forma de definir la industria de una

empresa a otra no resuelve el problema de determinar cu#l de las tres estrategias gen%ricas es idnea para la compaa. Es preciso escoger la m#s conveniente para los puntos fuertes que, adem#s, sea m#s difcil de imitar por parte de los competidores. os principios del an#lisis estructural orientan la seleccin y permiten al analista explicar o predecir la relacin entre participacin y rentabilidad en cualquie r industria. Este tema lo explicaremos m#s a fondo en el captulo /, donde ampliamos el an#lisis estructural para incluir las diversas posiciones que las empresas ocupan en determinada industria. RIESGOS DE $AS ESTRATEGIAS GENRICAS os riesgos que entraan implantar las estrategias gen%ricas son fundamentalmente dos) primero, no obtenerlas o no sostenerlas" segundo, la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria. @#s exactamente, las tres estrategias se fundan en eregir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas" de a! que no deba sorprendernos que entraen varias clases de riesgo. =onviene !acer explcitos los riesgos, si queremos mejorar las opciones ante las tres estrategias. Riesgos del liderazgo en costos globales El liderazgo en costos impone cargas a la compaa para que pueda mantener su posicin) reinvertir en equipo moderno, economizar a toda costa en el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la lnea de productos y estar al da en los adelantos tecnolgicos. a reduccin de costos mediante el volumen acumulativo no se logra autom#ticamente, como tampoco se obtienen las economas de escala sin prestarle muc!a atencin. El liderazgo en costos est# expuesto a los mismos riesgos, mencionados en el captulo 1, de basarse en las economas de escala o en la experiencia como barreras contra la entrada de competidores. 9e aqu algunos de ellos) K cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior" K aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los rivales mediante la imitacin o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno" K incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de mar;eting, porque la atencin est# concentrada en los costos" K inflacin de los costos que aminora la capacidad de la compaa para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las im#genes de marca u otras t%cnicas de diferenciacin de la competencia. El ejemplo cl#sico de los riesgos del liderazgo en costos es la 3ord @otor =ompany de los aos.*0. a empresa !aba conquistado el liderazgo indiscutible al limitar los modelos y las variedades, realizando una agresiva integracin !acia atr#s, al automatizar las plantas y al reducir los costos por medio del aprendizaje. El aprendizaje se facilit porque los modelos no cambiaban. 6in embargo, cuando crecieron los ingresos y muc!os compradores que ya !aban adquirido un automvil estaban pensando en adquirir uno m#s, el mercado comenz a exigir un mejor diseo, cambios de modelo, comodidad y

automviles cerrados en vez de abiertos. Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban. Deneral @otors supo aprovec!ar la situacin ofreciendo una extensa lnea de productos. .ara 3ord @otor los ajustes estrat%gicos significaron enormes costos, debido a las rigideces provenientes de las cuantiosas inversiones para minimizar los costos de un modelo obsoleto. 6!arp, empresa dedicada a aparatos electrnicos constituye otro ejemplo de los riesgos que entraa el liderazgo en costos, cuando se emplea como estrategia exclusiva. Esa compaa la !aba utilizado durante largo tiempo, pero se vio obligada a iniciar una agresiva campaa para crear el reconocimiento de marca. 6u capacidad de reducir bastante los precios de 6ony y .anasonic se vio mermada ante los incrementos de costos y la legislacin antidumping de Estados Cnidos" su posicin estrat%gica se erosion por !aberse concentrado exclusivamente en el liderazgo en costos. Riesgos de la diferenciaci n 2ambi%n la diferenciacin est# expuesta a una serie de riesgos) K el diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compaa crece tanto que la diferenciacin ya no puede mantener la fidelidad a la marca. ( cambio de grandes a!orros, el p-blico est# dispuesto a sacrificar algunas caractersticas, algunos servicios o parte de la imagen que represen1 ta sus productos" K desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven m#s refinados" la imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que suele presentarse a medida que las industrias maduran. El primer riesgo es tan importante que vale la pena comentarlo con mayor detenimiento. Cna compaa puede alcanzar la diferenciacin y, no obstante, lograr sostener un margen estrec!o de diferencial de precios. .or eso, cuando se rezaga en los costos a causa del cambio tecnolgico o simplemente por negligencia, un rival de costos bajos est# en condiciones de incursionar exitosamente en el mercado. .or ejemplo, FaBasa;i y otros fabricantes japoneses de motocicletas !an atacado exitosamente a varias empresas diferenciadas como 9arley1+avidson y 2riump! en las motocicletas grandes, ofreciendo grandes a!orros a los usuarios. Riesgos de la estrategia de enfo!"e o concentraci n a estrategia de enfoque entraa otra serie de riesgos) K el diferencial de costos entre los competidores de lnea general y la compaa con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o anulando la diferenciacin conseguida con ella" K se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estrat%gico y el mercado en general" K los competidores descubren submercados dentro del mercado estrat%gico y desplazan a la compaa orientada al enfoque.