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El mantenimiento

dentro de
la estructura empresarial
Introduccin
1.- Evolucin del Mantenimiento durante el Siglo XX(1)
2.- El mantenimiento en los ltimos tiempos
3. El proceso de mantenimiento (2)
3.1.- Estrategias de mantenimiento (3)
3.1.1.- Mantenimiento Preventivo
3.1.2.-Mantenimiento Correctivo
3.1.3.- Mantenimiento Proactivo
4.- Objetivos del Mantenimiento
5.- Recursos para el mantenimiento
6.- Restricciones al mantenimiento
7.- Organizacin del mantenimiento
8.- Filosofas del mantenimiento
8.1.- RCM
8.2.- TPM
8.3.-RBM
8.4.- Gestin de Activos
Anexos
Anexo 1.- Pasos para la implantacin del Mantenimiento Preventivo
Anexo 2.-Lista genrica de equipos
Anexo 3.- Plantilla de procedimiento de MPrv
Anexo 4.- Calidad del MPrv
El mantenimiento dentro de la estructura empresarial
Introduccin(1)
La creciente competencia y la demanda por parte de los clientes de una entrega oportuna de
productos de alta calidad han obligado a los fabricantes a adoptar nuevas tecnologas de
fabricacin con un alto incremento de la automatizacin. Esto lgicamente ha dado lugar a
grandes inversiones en activos. Para que la inversin sea rentable, el activo tiene que ser confiable
y capaz de mantenerse en ese estado sin fallas que conlleven a reparaciones costosas. Muchas
compaas manufactureras han implantado programas de justo a tiempo (JIT) y operan con
inventarios tan bajos que no existe reserva que pueda utilizarse en caso de que ocurra una falla
que dure mucho tiempo. Estas dos tendencias han llevado al primer plano la funcin del
mantenimiento como una actividad clave en las empresas.
El mantenimiento se define como un conjunto de actividades mediante las cuales un equipo o
sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en que puedas desempear las funciones
para las que ha sido diseado. Es un factor importante en la calidad de los productos y puede
utilizarse como una estrategia para la competitividad. Las inconsistencias en la operacin de un
equipo de produccin tienen consecuencias en el producto; ocasionan una produccin defectuosa
o una prdida de produccin. Para producir con un alto nivel de calidad, el equipo de produccin
debe operar dentro de ciertos estndares de desempeo, los cuales pueden alcanzarse mediante
oportunas acciones de mantenimiento.
Un sistema es un conjunto de componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo
comn. El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades
que se realizan en paralelo con los sistemas de produccin. La figura 1 muestra un diagrama de las
relaciones que hay entre los objetivos de la organizacin, el proceso de produccin y el proceso de
mantenimiento.
Los sistemas de produccin generalmente se encargan de convertir entradas o insumos como
materias primas, mano de obra y procesos, en productos que satisfacen las necesidades de los
clientes. La principal salida de un sistema de produccin es son los productos terminados; hay una
salida secundaria; la falla de un equipo. Esta salida secundaria genera una demanda de
mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma esto como una entrada, le agrega
conocimiento experto, mano de obra, repuestos y produce un equipo en buenas condiciones que
ofrece una capacidad de produccin.


Figura 1.- Relacin entre los objetivos de la organizacin el proceso de produccin y el proceso de mantenimiento
La principal meta de un sistema de produccin es maximizar las utilidades a partir de las
oportunidades disponibles en el mercado, la meta secundaria tiene que ver con los aspectos
econmicos y tcnicos del proceso de conversin. Los sistemas de mantenimiento tambin
contribuyen al logro de estas metas al incrementar las utilidades y la satisfaccin del cliente. Estas
se logran reduciendo al mnimo el tiempo muerto de la planta, mejorando la calidad,
incrementando la productividad y entregando oportunamente los pedidos a los clientes. Los
sistemas de produccin han sido optimizados de manera integral y son estudiados extensamente
en comparacin con los sistemas de mantenimiento. Actualmente esta tendencia ha sido
adoptada en el mantenimiento.
Los sistemas de mantenimiento no solo son necesarios en las empresas manufactureras, tambin
lo son en las empresas de servicios como hospitales, bancos , instituciones educativas, etc. En
hospitales por ejemplo las mquinas de rayos X, los tomgrafos, deben mantener se funcionado
todo el tiempo debido a que son equipos fundamentales para la vida humana.
Los conceptos, modelos y tcnicas que se presentarn en esta separata para la planeacin,
diseo, organizacin y control de los sistemas de mantenimiento son aplicables a todas las
organizaciones que tienen una funcin de negocio

1.- Evolucin del Mantenimiento durante el Siglo XX(1)
Durante el siglo XX se han reconocido tres grandes etapas que, aunque no hay una frontera clara
entre ellas desde el punto de vista temporal, pueden dar una clara idea de cul ha sido la
evolucin de las tcnicas y organizaciones que se han ido implementando durante dicho siglo.
El hecho de que no exista una frontera clara entre unas etapas y otras se debe a varios factores. El
fundamento es que cada sector de la industria ha evolucionado de forma diferente, La aeronutica
por ejemplo ha ido siempre muy por delante del sector industrial. En este sector es donde se
experimentaron las primeras tecnologas predictivas, los primeros sistemas de monitoreo, etc.
A esas tres grandes etapas se les llama generalmente las Primera, Segunda y Tercera Generacin.
La figura muestra tales etapas:



La grfica muestra los medios que se han utilizado para conseguir los objetivos a lo largo de los
decenios y en la parte inferior los objetivos que de forma general se han ido marcando.
En la parte izquierda aparece una primera etapa, aproximadamente entre 1930 y 1950 en que las
actividades de mantenimiento se cean a reparar aquello que fallaba.
A partir de la segunda Guerra mundial, seguramente motivado por avances en sectores
industriales fabriles para la industria armamentista y por la evolucin del mundo de la aviacin nos
encontramos con otra etapa denominada segunda generacin. En ella se definen como objetivos
las disponibilidades operacionales de los medios de produccin. Se define asimismo como objetivo
que los equipos duren lo mximo posible en condiciones operativas apropiadas y todo ello con los
costos ms bajo posibles. La enorme competencia industrial habida entre 1950 y finales de los
aos 70, con la incorporacin de los fabricantes orientales al mundo competitivo occidental, es
uno de los desencadenantes de una continua bsqueda de mejores resultados.
En esta etapa de segunda generacin, para intentar conseguir los objetivos anteriormente
expuestos se ponen en marcha sistemas de mantenimiento preventivo basados, como veremos en
revisiones cclicas a los equipos en instalaciones y medios en general. Estas revisiones cclicas se
definen con base en la conocida curva de la baera, que veremos ms adelante en la que
bsicamente para equipos mecnicos y electromecnicos, despus de un perodo de mortalidad
infantil en el que se llevan a cabo los primeros ajustes y puestas en marcha y se producen fallas
por falta de calidad bsicamente de subconjuntos, aparece un perodo continuo de vida til en el
que no es necesario intervenir el activo salvo para subsanar un pequeo nmero de averas,
ciertos re-engrases o inspecciones puntuales. Estas revisiones cclicas se definen segn cada sector
por nmero de horas de trabajo, nmero de horas de vuelo, kilmetros recorridos, etc.
Obviamente el mantenimiento de Segunda Generacin incorpora las reparaciones necesarias en
caso de fallas o reparaciones programadas.
La optimizacin de este mantenimiento de Segunda Generacin, basado por tanto en
mantenimientos preventivos rutinarios y mantenimiento correctivo, se fundamenta en avanzados
sistemas de planificacin de actividades y de control de trabajos realizados; entendiendo por
control el lanzamiento de las rdenes de trabajo como la retroalimentacin y verificacin de los
datos habidos en esas rdenes de trabajo:
- Equipo o instalacin o sistema afectado
- Subsistema o componente afectado
- Agentes que han realizado la intervencin
- Horas de trabajo invertidas
- Horas de trabajo que dur la paralizacin
- Repuestos consumidos
- Centro de Costos, etc.
A medida que a partir de los aos 70 se generaliz el uso de herramientas informticas, los
sistemas de planificacin y las actividades de control se han ido implementando en bases de datos
informatizadas, cuyo tratamiento ha optimizado la toma de decisiones. Asimismo, asociado al
auge de la informtica, han aparecido en el mercado herramientas de software para facilitar a los
responsables de Mantenimiento todos estos trabajos de planificacin y control.
En la dcada de los 80, y aunque, como hemos anticipado, en la aviacin se comenz a
reconsiderar este mantenimiento casi diez aos antes, se lleg a la conclusin de que el
mantenimiento de Segunda Generacin, una vez optimizado en cuanto a las periodicidades y
consistencias de las citadas revisiones cclicas preventivas y una vez optimizados los sistemas de
planificacin y control, entraba en una situacin de estancamiento; esto es, los ndices ms
representativos de cualquier actividad de mantenimiento: la confiabilidad, la disponibilidad y los
costes se estabilizan. Ello fue objeto de reflexiones por los principales expertos mundiales del
mantenimiento, concluyendo que esta situacin de estabilizacin o estancamiento se alcanzaba en
un determinado lmite en el que cualquiera de las tres ratios a mejorar implicaba el detrimento o
empeoramiento de una de las dos asociadas.
As pues, si queramos optimizar los costes minimizando los insumos de repuestos o minimizando
la mano de obra, la disponibilidad y/o la confiabilidad se vean reducidas; si pretendamos
aumentar la disponibilidad minimizando las paradas por revisin, la confiabilidad empeoraba, y si
queramos mejorar la confiabilidad mediante mayor estudio y anlisis de las averas repetitivas o
complejas o mediante la implantacin de reformas en los equipos o instalaciones, la disponibilidad
empeoraba. Esto se puede entonces representar como un banco de tres patas en la que la
merma o exceso de cualquiera de las patas, desequilibra la gestin global
Ante dicha situacin de estancamiento, en los aos 80 se empez a hablar del mantenimiento de
Tercera Generacin. Este mantenimiento fundamenta sus objetivos, en primer lugar, en los tres
anteriormente expuestos disponibilidad, confiabilidad y costes-, pero aborda
complementariamente otros aspectos relativamente poco analizados y perseguidos en etapas
anteriores; la seguridad en los ltimos veinte aos del siglo XX pas a ser prioritaria, con una gran
tendencia a la misin de normativas, reglamentaciones, leyes, rdenes, etc. enfocadas hacia este
aspecto. La calidad en los servicios de mantenimiento tambin empez a tomar auge; la
publicacin de la norma ISO 9000 en 1984, en su versin ISO 9002 se diriga bsicamente a
empresas de servicios y supuso un empuje importante en este aspecto. La proteccin del medio
ambiente tambin pas a ser un aspecto crucial en cualquier actividad de mantenimiento. La
publicacin de la Norma ISO 14000, igual que para calidad fue la ISO 9002, supuso un importante
avance. La duracin de los equipos mediante el anlisis detallado de los costes del ciclo de vida
(LCC, life cycle cost) pas a ser determinante en las decisiones de compra de los nuevos equipos.
Ya no era slo importante que el sistema, instalacin o equipo fuera confiable y mantenible, era
necesario que su coste total de ciclo de vida, entendiendo como tal la primera inversin los costes
financieros y los costes de operacin, mantenimiento y reemplazo, fueran los menores posibles, o
contenidos cuando menos.
Por ltimo en este mantenimiento de Tercera Generacin, la observancia de normativa adquiere
una importancia primordial. Son muchas las Administraciones estatales, autonmicas y locales que
abordan reglamentaciones especficas de mantenimiento; as pues, aparecen reglamentos de
recipientes a presin, equipos de manutencin y transporte, ascensores y escaleras mecnicas,
etc. Este aspecto toma tambin relevancia y define lo que se ha convenido en llamar, dentro de los
mantenimientos preventivos, mantenimientos legales o reglamentarios.
Es obvio que todos estos objetivos no podan ser abordados con un sistema como el de la Segunda
generacin, estancado. Las exigencias de los equipos directivos aumentaban y el equilibrio estable
de la disponibilidad, confiabilidad y costo no permita cambios al jefe de mantenimiento, sin
detrimento de alguna otra variable. Era preciso cambiar la filosofa del mantenimiento.
La filosofa y tcnicas del mantenimiento de Tercera generacin se basan en la incorporacin de
nuevos mtodos ms proclives a intervenir en los equipos e instalaciones slo cuando es
necesario. Se tiende en esta nueva forma de entender el mantenimiento a no establecer
actividades preventivas rutinarias, salvo que las mismas sean de obligado cumplimiento o tengan
una eficacia y rentabilidad contrastada; as pues aparecen los mantenimientos segn Condicin,
los Mantenimientos Predictivos, encaminados a intervenir en la mquina antes de que se produzca
la avera o falla catastrfica, analizando la evolucin de una variable(presin, temperatura,
vibracin, etc) que realmente sea significativa y determine el estado de la mquina. En paralelo
otras tcnicas (Reliabilitiy Centered Maintenance-RCM-, Total Productive Maintenance-TPM-,
Gestin de Activos) se estn posicionando en el mercado.
Se aborda tambin la necesidad de que para aumentar la confiabilidad y la mantenibilidad, es
preciso contemplar en el diseo y proyecto de equipos o instalaciones estos aspectos. En las
instalaciones que estn ya operando se plantea la necesidad de hacer reingeniera, entendiendo
como tal no slo la definicin de una transformacin o modificacin, sino la revisin partiendo
desde cero de los procesos de mantenimiento.
El anlisis de riesgos se presenta como una herramienta importante para las nuevas estrategias de
mantenimiento. Si la falla de un equipo no supone ningn riesgo o dicho riesgo es mnimo y
asumible, quiz sea ms rentable dejar que falle. Los sistemas expertos que ofrece el mercado se
incorporan masivamente a los elementos elctricos, electrnicos y electromecnicos. Ya a partir
de 1980 era difcil concebir un sistema de aire acondicionado o calefaccin, una escalera
mecnica, un nuevo ascensor, una nueva caldera de vapor, sin un sistema digital (PLC(Controlador
Lgico Programable, por sus siglas en ingls), o un microchip.) que memorice determinados
eventos digitales o analgicos y que ayudase a su mantenimiento.
Estos sistemas inteligentes, en principio ubicados a pie de mquina, van incorporndose en
redes de datos para control de plantas, en redes de control completo de instalaciones,
comenzando la etapa de descentralizacin del los sistemas de informacin y anlisis riguroso y
tcnico de los datos por expertos antes de los lanzamientos de rdenes.
Los anlisis de modos y efectos e fallas aparecen tambin sobre el tapete. No solamente hay que
analizar la avera, sino que hay que ver sus causas dentro de un contexto operacional determinado
que es la empresa, el yacimiento, el sistema. Los m ismos equipos e instalaciones no fallan igual
en un lugar u otro. Las causas son diferentes, luego las acciones tambin deben ser diferentes.
Para acabar este breve repaso preliminar al mantenimiento de Tercera Generacin, conviene
hablar de los recursos humanos; de la situacin relativamente totalitaria en el perodo 1950-1975,
en la que los operarios se deban limitar a hacer los que se les dijera, se pasa, a partir de 1980, a
abordar metodologas de participacin. Los sistemas de calidad japoneses, pocas veces exitosos en
Occidente aportan iniciativas como los grupos de calidad, grupos de mejora, etc. Que, a la postre,
inyectan en las empresas conveniencia tcnica y tctica de innovacin y corresponsabilizar a los
mandos y operarios en las decisiones de los equipos tcnicos y directivos. Esta participacin, con
independencia del mtodo con que se implemente, provoca un cambio en las relaciones humanas
de los departamentos de mantenimiento.
Por ltimo, y a partir sobretodo de 1980, tambin aparece en el sector de mantenimiento una
nueva variable: la tercerizacin. La contratacin externa de actividades de mantenimiento se
presenta como una iniciativa interesante para reducir costos en primera etapa y para aumentar la
flexibilidad, acceder a expertos y centrarse en su labor principal de apoyo a los equipos directivos
empresariales. Este aspecto de contratacin externa, o outsourcing, utilizando el conocido
anglicismo, es tan importante que merece un tratamiento especfico.
2.- El mantenimiento en los ltimos tiempos
Todo lo que hemos hablado anteriormente corresponden al siglo XX, sin embargo los esfuerzos
realizados en la actualidad permiten establecer una Cuarta Generacin en la que se refleja la
necesidad de integrar todos los conceptos de mantenimiento acuados en el siglo XX. As pues,
los nuevos conceptos de RCM(Reliability Centered Maintenance) o los de TPM (Total Productive
Maintenance) no se pueden aplicar como si fueran las filosofa salvadora de nuestro
departamento. Son conceptos filosficos o mantecnologas organizativas vlidos pero su
implementacin debe contemplarse no de manera exclusiva, sino de manera conjunta con otras
diversas tcnicas. Nunca deben considerarse como tcnicas nicas y excluyentes. Hay que
esforzarse en integrarlas, lo que no suelen hacer los consultores y las empresas que las
preconizan, defienden y venden
Otro enfoque es la gestin de mantenimiento orientada no a los resultados tcnicos del propio
departamento sino a los clientes. Que no entienda el lector una frase demaggica ampliamente
utilizada y que se basa en la identificacin de los clientes internos/clientes externos. Los resultados
con los que se debe medir mi actividad son realmente los que identifiquen la percepcin del
destinatario del servicio de mantenimiento hacia el mismo; esto es, si estoy analizando tiempo
medio entre fallas(MTBF) con unas maravillosas curvas y me estn apareciendo los resultados
perseguidos, no puedo quedarme satisfecho si el operador de las mquinas de mi planta est
quejndose continuamente de la suciedad de las mismas o de fallas de pintura o que estn fuera
de tolerancia. Su evaluacin debe ser la que a m me gue, para que, adicionndole de forma
rigurosa mis mtodos internos de medida, sirvan para evaluar la actividad de mi departamento.
Tambin un aspecto diferenciador tambin con respecto a etapas anteriores se refiere a la
tercerizacin o contratacin de actividades ya esbozadas. En el siglo XXI se profundizar en la idea
de contratacin externa como bsqueda de mejores costos y de mejora simple del servicio
prestado. Los nuevos contratos win-win se elaborarn y redactarn intentando hacer que el
contratista del servicio de mantenimiento no acabe aburrindose de hacer siempre la misma
actividad y, a fuerza de obtener siempre los mismos ingresos, caiga en un tedio y estabilizacin de
resultados. El objetivos de estos nuevos contratos es hacer ms atractiva la actividad de
mantenimiento, motivando a llevar acabo procesos de mejora continua con la filosofa cuanto
ms ganas t, ms gano yo, lo que implicar el establecimiento de ratios medibles y objetivos e
indicadores claros de nuestra actividad, para saber la posicin de la que partimos y para que el
contratista y sus subcontratistas persigan mejoras de los mismos. Ello implicar una mayor
motivacin y un compromiso ms fuerte en los resultados. No hablaremos solo de penalidades
ante incumplimientos, hablaremos y cuantificaremos penalizaciones en casos negativos, sino
bonificaciones tambin en casos positivos.
Las certificaciones de calidad y medio ambiente ya no tendrn un tratamiento aislado. Se tiende a
alcanzar certificaciones integradas tanto en los aspectos de aseguramiento y garanta de calidad
como en proteccin del medio ambiente, seguridad de los trabajos y competencia de los
trabajadores.
Se seguir profundizando en dar participacin a los trabajadores y de informar de los resultados,
sus avances y retrocesos. El benchmarking se abordar a todos los niveles. Ello significa que no nos
compararemos con nosotros mismos en cuanto a resultados anteriores/resultados actuales. Nos
tendremos que comparar con las mejores empresas del sector y saber cmo consiguen ellos
mejoras en aquellos aspectos diferenciadores.
Se seguirn abordando anlisis de consistencias y de actividades, segn los riesgos que las fallas
impliquen y la reingeniera seguir siendo una herramienta til para revisar los tres parmetros
que siguen siendo en el siglo XXI indicadores bsicos de nuestra actividad. No slo haremos
reingeniera tcnica de mquinas, se har reingeniera completa de procesos, siendo muy sano
revisar, como si se partiera de cero, lo que hacemos, por qu lo hacemos, con qu medios lo
hacemos y los resultados que obtenemos.
Por ltimo seguir siendo crucial la observancia normativa. La incorporacin a un mercado
globalizado ya no slo traer consigo la conocida transposicin de directivas a que hemos asistido
durante los ltimos aos del siglo XX, es decir, inclusin a nuestra normativa de un gran nmero
de reglamentos, pautas y recomendaciones extranjeras. A partir de ahora el mercado global
implicar la incorporacin de trascendencias ajenas a nuestra rbita cercana y, sin lugar a dudas,
las administraciones seguirn elaborando y redactando normas para cubrir el mximo nmero de
aspectos legales; sobretodo de aquellos que afecten a la seguridad y el medio ambiente.

3. El proceso de mantenimiento (2)
Vamos a enfocarnos ahora en el proceso de mantenimiento empezando por la premisa de que
todos los profesionales envueltos en las reas operativas de una planta desean, por razones
obvias, que sus activos se encuentren en estado de disponibilidad durante tanto tiempo como sea
posible. Para lograrlo, es necesario ayudar al activo a mantener ese estado, realizando ciertas
tareas especficas; algunas, exigidas o sugeridas por los fabricantes; otras, dictadas la experiencia
prctica para conservar y/o recuperar la funcionalidad. Esto conduce al concepto de
mantenimiento que incluye todas las tareas necesarias para conservar el activo en el estado
disponible, o para recuperarlo de su estado de indisponibilidad.
En las plantas industriales hay una serie de activos cuya funcionalidad debe ser conservada por los
profesionales a cargo, a lo largo de su vida tecnolgicamente til.
El proceso por el cual se mantiene la capacidad del activo para realizar la funcin requerida, es
conocido como proceso de mantenimiento, y se define como un conjunto de actividades tcnicas y
administrativas cuya finalidad es conservar o restituir a un activo las condiciones que le permitan
realizar una funcin. Comprende todas las acciones necesarias para que un activo sea conservado
o restaurado de modo de poder permanecer de acuerdo con una condicin especificada. Todo esto
dentro del marco de la seguridad del trabajador y debe ser realizado a costos mnimos.
Este proceso consta de una serie de componentes que comprenden estrategias, planes y
programas.
3.1.- Estrategias de mantenimiento (3)
La falla es perjudicial para los objetivos de la organizacin. Cada vez que ocurre una falla se pierde
dinero en el costo de reparacin de la falla( o en el costo de un accidente en el caso de seguridad
relacionada a las fallas), debido a prdidas de produccin incurridas o debido a ambas, el costo y la
prdida de produccin. Esta es la razn principal para la existencia del personal de mantenimiento
en la empresa. El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente. Y uno de los aspectos
ms importantes de este proceso es el manejo de la estrategia de mantenimiento-decidiendo qu
mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo.
A veces el efecto de la falla no es evidente inmediatamente (como es el caso de la falla de
dispositivos de seguridad de no-falla), pero despus de ser la causa de una falla mltiple
catastrfica. La empresa tiene que tomar una decisin consciente sobre prevencin o no de cada
modo importante de falla. Si no se previene la falla se gastar dinero en reparar las averas. As
existe un compromiso entre el costo de la prevencin y el costo de la falla(que no son slo
monetarios, pueden comprometer las vida de las personas o tener consecuencias negativas para
el medio ambiente). La empresa tiene que decidir entonces entre impedir que ocurra la falla o si
dejar que ocurra para luego manejarla.
En el ncleo del proceso de mantenimiento se combinan varias estrategias cada una de las cuales
las vemos en el diagrama siguiente y se describirn para ser mejor entendidas.



3.1.1.-Manteni miento Preventivo
El mantenimiento preventivo se puede definir como una serie de tareas realizadas:

a) Con una frecuencia de tiempo determinada,
b) Despus de cierta cantidad de produccin,
c) Despus de un cierto nmero de horas mquina,
d) Despus de cierto kilometraje o
e) Con base en la condicin de la mquina para:

1. Extender la vida til de un activo (por ejemplo, engrasar una caja de engranajes extender su
vida til),
2. Detectar que un activo est en estado crtico y fallar o se romper (por ejemplo: una
inspeccin trimestral muestra una pequea fuga de un sello de una bomba, lo que permite
repararla antes de que colapse catastrficamente).

Las tareas hechas en base a los acpites a),b), c) y d) pueden ser denominadas como basadas en el
uso. La serie de tareas e) se suele denominar basado en la condicin. Todas las estrategias del
mantenimiento que ayudan a prevenir que una falla ocurra son de la clase de mantenimiento
preventivo.
Mantenimiento basado en el uso.- la manera tradicional de prevenir que una falla ocurra es
reemplazar o reacondicionar el activo (componente, equipo, subsistema o sistema) antes de que
ocurra la falla. El argumento intuitivo es que ese mantenimiento oportunamente planeado debe
llevar a la prevencin de retrasos o paradas innecesarias de la produccin. Esta tcnica es(mal)
conocida por la mayora de las personas como Mantenimiento Preventivo(MPrv), es ciertamente
una clase de mantenimiento preventivo, pero no el nico. Pero contrariamente a la creencia
intuitiva, no es universalmente aplicable. Este tipo de mantenimiento slo es aplicable (excepto en
el caso de los servicios de rutina basados en el uso) a esos casos donde el riesgo de
falla(proporcin de falla) aumenta con la edad.
El mantenimiento basado en el uso puede ejecutarse segn los siguientes criterios:
a.- Basado en la edad.- las acciones de mantenimiento se toman regularmente basadas en
la edad del equipo. Ejemplos de trabajo de mantenimiento as programados se basan en:
Horas de trabajo del activo, Toneladas de produccin, Movimiento de la produccin y
kilmetros recorridos
b.- Basado en el calendario.- las acciones de mantenimiento se toman regularmente
basadas en el tiempo calendario, independientemente de la intensidad de la produccin.
Ejemplos son: paradas anuales, bianuales.
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en las siguientes clases:
1.- Overhaul programado.- el activo es completamente desmontado y llevado a una situacin de
tan cercano como sea posible a la condicin de nuevo as good as new
2.- Reemplazo programado.- el activo es descartado y reemplazado por una nueva unidad
3.- Servicios rutinarios.- el activo recibe un servicio durante el cual se realizan las revisiones
rutinarias son ejemplos de esto cambio de aceites y filtros, engrases, ajustes.
4.- Mantenimiento oportuno.- a veces el trabajo importante programado se identifica como
trabajo que slo se llevar a cabo si la planta est mal por algunas razones (ejemplo: paradas).
Esto es tpico en casos donde el funcionamiento continuo de la planta es crtico y/o la prdida
incurrida durante el tiempo fuera de servicio de la planta es severo. Las tareas son programadas
para la ejecucin pero son llevadas a cabo cuando la oportunidad se da.
El reemplazo programado puede tener dos variantes:
a.- Reemplazo de componente
b.- Reemplazo en bloque.-basado en el pensamiento que los activos similares deben tener frecuen
cias similares de falla. En los casos en que los costos de produccin perdida ms el costo del
trabajo en reemplazar un componente es alto en comparacin al costo del componente,
considerar el reemplazo en bloque podra valer la pena. Hay dos clases principales de reemplazo
en bloque. En el primero todos los componente similares se reemplazan como un grupo(bloque) si
uno de ellos falla . Alternativamente pueden reemplazarse todos los artculos similares en un
grupo (bloque) en una base programada.
Mantenimiento Predictivo.- Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla donde
es tcnica y econmicamente factible. Tiene un lugar especial en los casos donde la tasa de falla
no aumenta con la edad y el MPrv basado en el uso no puede aplicarse. La condicin del activo es
medida a intervalos predeterminados, para predecir cuando el componente fallar. Slo entonces
se programar un reemplazo/reparacin. Se pueden identificar dos tipos principales de
mantenimiento basado en la condicin:
1.- Inspeccin.- se hace uso de los cinco sentidos de la persona (ingeniero, capataz, tcnico) para
determinar la condicin del activo. Esto puede incluir el uso de instrumentos que refuerzan el uso
de los sentidos a travs de la amplificacin del punto de vista.
2.- Monitoreo de la condicin.- algn parmetro se supervisa para descubrir seales de falla
inminente. Ejemplos son:
a.- Vibracin
b.- Ensayos no destructivos
c.- Anlisis de lubricantes
d.- Emisiones acsticas
e.- Termografa
Una caracterstica de esta estrategia es que se puede hacer en lnea o fuera de lnea.
3.1.2.-Mantenimiento Reactivo (Correctivo)
Es una estrategia de no hacer nada o esperar hasta la falla. Esto comprende no intentar
determinar cundo fallar el activo (ni por monitoreo ni por inspeccin) o no hacer nada para
impedir que la falla ocurra(basada en el uso). Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede
aplicarse con resultados finales buenos. El mantenimiento reactivo-correctivo puede ser
clasificado en adelante en las siguientes tres clases:
Reemplazo.- esta ser la estrategia si la decisin es la de reemplazo total de componentes del
equipo fallado.
Reparacin.- esta ser la estrategia si la decisin es la de reparar el componente o el equipo que
falla.
Retardar la decisin.- esta ser la estrategia si la decisin es reemplazar totalmente el equipo que
falla o reparar, basado en una inspeccin localizada haciendo seguimiento a la falla.
3.1.3.- Mantenimiento Proactivo
El mantenimiento proactivo es una filosofa que abarca toda la estructura de la estrategia del
mantenimiento. La informacin obtenida del monitoreo (u otros medios) para predecir cundo
ocurrir la falla ser usada para erradicar la falla completamente. La accin proactiva apunta a
eliminar completamente la causa raz de la falla. Para implementar tal mtodo, debe estar
disponible la instrumentacin correcta que facilite la toma de medidas. El diseo juega un papel
importante en el Mantenimiento pro-activo.
4.- Objetivos de las tareas tcnicas del mantenimiento (2)
Cuando se analizan los objetivos de las tareas tcnicas del mantenimiento realizadas durante ese
proceso, se puede considerar los siguientes:
Reduccin del cambio de condicin: con lo que se consigue un alargamiento de la vida
operativa. Ejemplos tpicos son: lavado, limpieza, pintura, filtrado, ajustes, lubricacin,
calibracin, etc.
Garanta de confiabilidad y seguridad exigidas: Lo que implica reducir la probabilidad de
aparicin de fallas. Las actividades ms comunes de este tipo son: inspeccionar,
deteccin, exmenes, pruebas, comprobar, verificar, ejecutar pruebas funcionales.
Consecucin de una tasa ptima de consumo: para elementos como combustible,
lubricantes, neumticos, etc. lo que contribuye al costo-eficacia del proceso de operacin.
Recuperacin de la funcionalidad del activo: cuando se ha producido la falla las tareas
ms frecuentemente realizadas para recuperar la funcionalidad son: sustitucin,
reparacin, renovacin, etc.
5.- Recursos para el mantenimiento (2)
Ciertamente se necesitan recursos para facilitar el proceso de mantenimiento. Como el fin
principal de estos recursos es facilitar el proceso de mantenimiento, se les designa con el nombre
de recursos de mantenimiento (RM) que se pueden agrupar en las siguientes categoras:
Abastecimiento o aprovisionamiento: es un nombre genrico que incluye el suministro
de todos los repuestos, elementos de reparacin, consumibles, suministros especiales
y artculos de inventario necesarios para apoyar a los procesos de mantenimiento.
Equipos de prueba y apoyo: incluye todas las herramientas, equipos especiales de
vigilancia de la condicin, equipos de comprobacin y calibracin, bancos de prueba
para mantenimiento, y equipos auxiliares de servicio, necesarios para apoyar a las
tareas de mantenimiento asociadas al tem.
Personal: necesario para la instalacin, comprobacin, manejo y realizacin del
mantenimiento del activo y el manejo de los equipos necesarios de prueba y de
apoyo. Debe considerarse la formacin especfica del personal necesario para cada
tarea de mantenimiento.
Instalaciones: necesarias para la ejecucin de las tareas de mantenimiento, por ejemplo
las plantas, edificios, edificaciones porttiles, talleres de mantenimiento, laboratorios
de ensayos, etc.
Informacin tcnica: manuales de mantenimiento, procedimientos de comprobacin,
instrucciones de mantenimiento, procedimientos de inspeccin y calibracin,
procedimientos de revisiones generales, instrucciones de modificacin, informacin
sobre las instalaciones, planos y especificaciones que son necesarios para realizar las
funciones de mantenimiento del activo.
La informacin no slo se refiere al activo, sino tambin al equipo de prueba y apoyo,
transporte y manejo del equipo, equipo de instruccin e instalaciones.
Recursos informticos: comprende todo el soporte informtico(hardware y software),
bases de datos, etc necesario para la gestin del mantenimiento.
6.- Restricciones para el mantenimiento (2)
El proceso de mantenimiento tambin enfrenta restricciones. Las ms frecuentes son:
Presupuesto.
Programacin, tiempo disponible, horas hombres disponibles.
Reglamentaciones de seguridad.
Entorno, clima.
Idioma.
Cultura/costumbres tradicionales.
Cuando se analiza el proceso de mantenimiento es imperativo considerar tanto los recursos como
las restricciones, a fin de conseguir un ptimo control de ste. El descontrol puede tener un gran
impacto en la seguridad, confiabilidad, costo, prestigio y otras caractersticas decisivas para la
conduccin competitiva de las empresas.

7.-Organizacin del mantenimiento (4)
Al establecer una organizacin para manejar la ingeniera de mantenimiento, se debe
recordar que no hay una organizacin patrn o estndar para los diferentes procesos.
Hay que evaluar las caractersticas del negocio y de los clientes para disear una
estructura acorde a sus necesidades para lograr la mxima efectividad. La organizacin
debe disearse para satisfacer las situaciones especficas tcnicas, geogrficas y de
personal. Sin embargo hay algunos criterios que ayudan a formarse una idea de cmo
organizar:
1.- Una divisin razonable y clara de autoridad sin entrecruzamientos o muy
pocos
2.- Las lneas verticales de autoridad deben ser transparentes
3.- Mantener la cantidad ptima de personas que informen a un solo individuo
4.- Adecuar la organizacin a las personalidades
5.- Tipo de operacin
6.- Continuidad de las operaciones
7.- Situacin geogrfica
8.- Tamao de la planta
9.- Alcance del departamento de mantenimiento de la planta
10.- Adiestramiento y confiabilidad de la fuerza de trabajo
7.1.- Evolucin de la organizacin del mantenimiento (5)
La organizacin del mantenimiento tambin ha tenido su evolucin en el tiempo. Con la
llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantacin de la produccin en serie,
instituda por Henry Ford, las fbricas pasaron a establecer programas mnimos de
produccin y como consecuencia de esto, sintieron la necesidad de formar equipos que
pudieran efectuar reparaciones de mquinas en servicios en el menor tiempo posible. As
surgi un rgano subordinado a la produccin (operacin), cuyo objetivo bsico era la
ejecucin del mantenimiento, hoy conocido como mantenimiento correctivo. De este
modo, los organigramas de las empresas presentaban la posicin del mantenimiento
como se indica en la figura

Posicin del Mantenimiento hasta la dcada del 1930(5)
Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1930, cuando, en funcin de la Segunda
Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de la produccin, la alta
administracin pas a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino tambin de
evitar que las mismas ocurrieran, razn por la cual el personal tcnico de
mantenimiento pas a desarrollar el proceso de prevencin de averas que,
juntamente con la correccin, completaban el cuadro general de mantenimiento,
formando una estructura tan importante como la de Operacin, siendo el organigrama
resultante el representado en la figura

Posicin del Mantenimiento en la dcada del 1930-1940(5)
Alrededor del ao 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos
de la posguerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria electrnica, los
gerentes de mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado
para diagnosticar las fallas era mayor que el empleado en la ejecucin de la reparacin
y seleccionaron grupos especialistas para conformar un rgano asesor que se llam
Ingeniera de mantenimiento y recibi las funciones de planificar y controlar el
mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averas, los
organigramas ahora se subdividen como en la figura

Divisin organizacional del mantenimiento(5)
A partir de 1966 con la difusin de las computadoras, el fortalecimiento de las
Asociaciones de Mantenimiento, creadas al final del perodo anterior y la sofisticacin
de los instrumentos de proteccin y medicin, la ingeniera de mantenimiento pas a
desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas, con el objetivo de optimizar el
desempeo de los grupos de ejecucin del mantenimiento.
Estos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo, fueron asociados a
mtodos de planificacin y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las
tareas burocrticas de los ejecutantes del mantenimiento. Estas actividades
ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniera de Mantenimiento, que pas a
tener dos equipos: el de estudios de fallas crnicas y el de Planificacin y Control del
mantenimiento (PCM), este ltimo con la finalidad de desarrollar, implementar y
analizar los resultados de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento. Como el
ilustrado en la figura

Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento(5)
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos
y lenguaje simple, los rganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus
propios programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de
disponibilidad humana y de equipos, para atender las prioridades de procesamiento
de la informacin a travs de una computadora central, adems de las dificultades de
comunicacin en la transmisin de sus necesidades hacia el analista de sistemas, no
siempre familiarizado con el rea de mantenimiento.
Sin embargo era recomendable que esas computadoras sean asociadas a una red,
posibilitando que su informacin quede disponible para los dems rganos de la
empresa, viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvi tan importante que el
PCM paso a convertirse en un rgano de asesoramiento a la supervisin general de la
produccin, ya que influye tambin en el rea de operacin, entonces nos queda una
figura como la que sigue

Posicin del PCM asesorando la supervisin general de produccin(5)
Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la
reduccin de los costos y la garanta de calidad(a travs de la confiabilidad y la
productividad de los equipos) y cumplimiento de los tiempos de ejecucin(a travs de
la disponibilidad de los equipos).
Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser ms exigidos, en la atencin
adecuada de sus clientes, es decir, los equipos, obras o instalaciones quedando claro
que las tareas que desempean, se manifiestan como impacto directo o indirecto en el
producto o servicio que la empresa ofrece a sus clientes. La organizacin corporativa
es vista, hoy en da, como una cadena con varios eslabones donde, evidentemente, el
mantenimiento es uno de los de mayor importancia, en los resultados de la empresa.
Por otro lado, el mantenimiento tambin tiene sus proveedores, es decir, los
contratistas que ejecutan algunas de sus tareas, el rea de materiales que abastezca
sus repuestos e insumos, el rea de compras que adquiere materiales y nuevos
equipos, etc. Siendo todos ellos importantes para que el cliente final de la empresa se
sienta bien atendido
8.- Filosofas de Mantenimiento
8.1.- RCM(Reliability Centered Maintenance)
El Mantenimiento Centrado en la confiabilidad (RCM, por sus siglas en Ingls) es un proceso
desarrollado por la industria aeronutica civil en la USA. Su fin primordial es ayudar al personal de
mantenimiento a determinar las mejores prcticas para garantizar la confiabilidad de las funciones
de los activos fsicos, y para manejar las consecuencias de sus fallas
El objetivo primario del RCM es conservar la funcin del sistema, antes que la funcin del equipo.
La metodologa lgica del RCM, que se deriva de mltiples investigaciones se puede resumir en
seis pasos:
Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones
Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional
Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando anlisis de criticidad
Determinar las criticidad de los efectos de las fallas funcionales
Emplear el diagrama de rbol lgico para establecer la estrategia de mantenimiento
Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la funcin del
sistema.
El RCM es un enfoque sistmico para disear programas que aumenten la confiabilidad de los
equipos con un mnimo de costo y riesgo para ello combina aplicaciones tcnicas de
Mantenimiento Autnomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo mediante estrategias justificadas
tcnica y econmicamente. La informacin almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza
los efectos de rotacin de personal y la falta de experiencia
Las premisas bsicas para el diseo de cualquier proyecto de RCM que propenda por la
optimizacin del mantenimiento, deben ser:
1. Lo fundamental es la disponibilidad de los equipos
2. El inters principal debe ser la funcin que estos desempean
3. Se debe cuestionar todo plan no sustentado por anlisis de confiabilidad
4. El anlisis debe ser sistemtico, tanto en extensin como en profundidad
De acuerdo con la Norma SAE-JA1011 un programa de RCM debe asegurar que las siete
preguntas bsica sean contestadas satisfactoriamente en la secuencia mostrada:
Cules son las funciones asociadas al activo en sus actual contexto
operacional(funciones)
De qu manera puede no satisfacer sus funciones(fallas funcionales)
Cul es la causa de cada falla funcional(modos de falla)
Qu sucede cuando ocurren las diferentes fallas(efectos de las fallas)
De qu manera afecta cada tipo de falla(consecuencias de las fallas)?
Qu puede hacerse para prevenir/predecir cada falla (tareas probables e intervalos de
las tareas)?
Qu debe hacerse sin no se encuentra una tarea proactiva adecuada(acciones
preestablecidas)
El resultado de cada anlisis de RCM, de un equipo es una lista de responsabilidades de
mantenimiento que permiten aumentar la disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo del
equipo, con un alto nivel de eficiencia en costos.
8.2.- Total Productive Maintenance(TPM)
El Mantenimiento Productivo Total(TPM, por sus siglas en Ingls) es un moderno sistema gerencial
de soporte al desarrollo de la industria que propugna la participacin de todo el personal de la
organizacin en el mantenimiento de los equipos de produccin. Su metodologa soportada por
varias tcnicas de gestin, establece algunas estrategias adecuadas para mejorar la productividad
empresarial con miras a lograr afrontar con xito y competitividad la apertura de la economa.
La filosofa TPM hace parte del enfoque hacia la calidad total,. Mientras la calidad total pasa de
hacer nfasis en la inspeccin y seleccin, a hacer nfasis en la prevencin; el TPM pasa del nfasis
en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin de las averas y del mantenimiento
de las mquinas.
El TPM se soporta en ocho pilares como vemos en la figura

En el TPM todos los problemas de operacin de los equipos se consideran prdidas de su funcin,
las cuales deben ser monitoreadas y agrupada en las seis grandes prdidas
Prdidas por averas
Prdidas de Preparacin y Ajustes
Inactividad y Paradas Menores
Prdidas de Velocidad Reducida
Prdidas de Puesta en Marcha
Defectos de Calidad y Repeticin de Trabajos
El indicador clave de gestin del TPM es la eficiencia global de los equipos, cuyo valor est definido
como el producto de tres factores: la disponibilidad, el rendimiento del ciclo y la tasa de calidad.
Los operarios y personal de mantenimiento se capacitan para identificar los problemas
relacionados con la eficacia de los equipos y realizar anlisis para determinar las prdidas
El alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la dcada de los aos setenta hasta el da
de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de innovacin empresarial,
como se muestra en la figura, sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial de finales del
siglo pasado

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ptimo podemos decir que:
El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento
El TPM trabaja para llevar al equipo a su condicin de diseo
El TPM busca la gestin del equipo y la prevencin de la avera y prdidas
El TPM requiere que el mantenimiento se lleve a cabo en cooperacin activa con el
personal de produccin.
El TPM necesita capacitacin continua del personal
El TPM usa efectivamente las tcnica de ,mantenimiento preventivo y predictivo
El TPM mejora la moral del personal y crea un autntico sentido de pertenencia
En el TPM el ciclo de vida til del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de
operacin
8.3.- Mantenimiento Basado en el Riesgo(RBM)(8)
En las operaciones de las plantas siempre existirn riesgos para la seguridad, salud o el
medio ambiente. Empleando un adecuado sistema de gestin de riesgos se puede operar
con calidad, rapidez y seguridad garantizando mxima seguridad, confiabilidad,
disponibilidad adems de minimizar los costos
Algunos de los peligros vienen asociados con procesos de acumulacin y liberacin de
energa tales como: un fluido a presin, una reaccin qumica, un sismo, impacto externo,
etc.
Las tcnicas de identificacin de peligros incluyen AMEFC, HAZOP, IBR, etc para evaluar la
probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de cada escenario. Esta informacin
permite elaborar un ranking de criticidad de las instalaciones para luego determinar los
planes de accin para minimizar los riesgos.
Frecuencia Valor VEP
Muy frecuente 32 32 128 512 1024
Frecuente 16 16 64 256 512
Eventual 4 4 16 64 128
Poco frecuente 1 1 4 16 32
Valor 1 4 16 32
Severidad Baja Moderada Elevada Alta

8.4.-Gestin de Activos y Ciclo de vida de los equipos
La Gestin de Activos se define segn PAS 55:2008 como Conjunto de actividades y prcticas
coordinadas y sistemticas por medio de las cuales una organizacin maneja de manera optima y
sustentable sus activos y sistemas de activos, su desempeo, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos
de vida, con el fin de lograr su plan estratgico organizacional.
El ciclo de vida abarca desde la concepcin de un activo hasta la des-incorporacin y/o renovacin,
pasando por el diseo, construccin, puesta en marcha, operacin, mantenimiento y
mejoramiento.
El trmino optimizacin se refiere a la mejor relacin de costos, riesgos y beneficios.
8.4.1.- Sistema de gestin de mantenimiento
Como sistema de gestin nos referimos a la manera en que se especifican, controlan las prcticas
requeridas para cumplir con los planes organizacionales, normalmente se basan en crculo de la
calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
BSi PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de manera auditable las aspiraciones de la
gerencia corporativa, convirtindolas polticas, estrategias, objetivos y finalmente planes con
acciones especficas sobre las personas con las competencias, responsabilidades y autoridades
requeridas.
De esta manera el sistema de gestin de mantenimiento es un mecanismo muy valioso para
asegurar que los principios de planificacin total del ciclo de vida, gestin de riesgo,
costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente implementados dentro
del trabajo diario de implementacin de proyectos de capital, operaciones, mantenimiento, etc.
Un sistema de gestin de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien atados todos los
temas que hemos resumido anteriormente, este debe marcar la cancha para definir de manera
clara e inequvoca:
Qu se debe hacer?
Cundo debe hacerse?
Cmo debe hacerse?
Quin debe hacerlo?
Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestin de mantenimiento es el libro sagrado
a la cual debemos recurrir para asegurarnos de que estamos obrando de la manera adecuada en todas
las actividades de mantenimiento a lo largo de su ciclo de vida.
8.4.2.- Algunas caractersticas de PAS 55deseables en mantenimiento
PAS 55:2008 es una serie de 28 requerimientos de gestin de activos con las siguientes caractersticas:
La definicin anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios dependiente de
activos fsicos o de infraestructura.
Gestin de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna prctica ni tecnologa en
particular.
Gestin de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniera y no es
un tema de operacin de los activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos
tres pilares bajo una misma visin.
Gestin de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el
desempeo, se debe considerar de manera ptima el costo, riesgo y desempeo.
Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepcin de los activos hasta su
des-incorporacin/renovacin, pasando por las diferentes etapas de ingeniera, operacin y
mantenimiento.
8.4.3.- Los siete elementos de una buena gestin cubiertos por PAS 55
Estos elementos genricos son claves en cualquier sistema de gestin de mantenimiento y estn
cubiertos por PAS 55:
Holstico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos los puntos de vista y valores.
Sistemtico: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de gestin estructurado.
Sistmico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global, observando todos los
elementos que agregan o restan valor y no con visiones particulares.
Basado en riesgo: la evaluacin de riesgos debe estar presente en todas las tomas de decisiones y
planes.
Optimo: mtodos claros para obtener el mejor beneficio para la organizacin ante objetivos en
conflicto (ej. Almacn y mantenimiento).
Sustentable: la gestin debe cubrir el ciclo de vida total de los activo desde el diseo a la des-
incorporacin, considerando la edad de los mismos, el deterioro con el tiempo, opciones de
renovacin, mejoramiento, etc.
Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes que juegan un papel
en la gestin de los activos, esto cubre desde accionistas, trabajadores, clientes, reguladores, etc.
8.4.4.- La estructura de PAS 55
PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los crculos de mejora continua:
planificar, hacer, verificar y actuar).


Figura 1: Estructura de PAS 55.
8.4.5.- Mtodo usado
El mtodo usado comprende los siguientes pasos:
1. Auditoria contra PAS 55.
2. Anlisis de brechas existentes y fortalezas existentes.
3. Desarrollo de modelo de gestin de mantenimiento.
4. Desarrollo de Plan Maestro.
5. Implementacin de Plan Maestro.
6. Certificacin (opcional).
Auditoria contra PAS 55
En este caso un modelo de evaluacin que usa como base PAS 55:2008 particularizado en los temas
relativos al mantenimiento se uso para evaluar todos los elementos que debera tener el sistema de
gestin de mantenimiento mostrados en la Fig. 1. Esta auditora tambin permite identificar las
fortalezas existentes.
Anlisis de brechas existentes
Las brechas de cumplimiento contra PAS 55 se evaluaron en trminos de valor que puede agregar a la
organizacin, los recursos requeridos para su implementacin en trminos econmicos, humanos y
financieros. Este anlisis tambin busca aprovechar al mximo las fortalezas identificadas en la
auditoria anterior.
Desarrollo de modelo de gestin de mantenimiento
Un modelo que permita la consecucin de los objetivos de alto nivel de la organizacin y cumpla con
los requerimientos de la norma PAS 55 es realizado. Este modelo es de naturaleza especfica para la
organizacin, y permite aprovechar las fortalezas identificadas, expandirlas y apoyarse en ellas para el
cierre de las brechas que se hayan identificado.
Desarrollo de Plan Maestro
Un plan de implementacin total para la implementacin del modelo se desarrolla con el nivel de
detalle suficiente para tener un proyecto vivo, contando con:
Actividades a realizar.
Beneficios a obtener por las actividades y su horizonte de obtencin.
Recursos involucrados para su ejecucin: costos, personas, equipos, facilidades, etc.
Actividades crticas o habilitadoras.
Temporizado de las actividades (Carta Gantt).
Indicadores a usar durante la implementacin.
Implementacin de Plan Maestro
La implementacin del modelo sugerido involucra ms o menso recursos segn las brechas
identificadas en la auditoria, y puede tomar desde un mes a tres aos promedio. Segn las dimensiones
de cambio requeridas se hace necesaria tomar en cuenta elementos como lo son el cambio cultural,
capacitacin, soporte local de implementacin, etc.
Certificacin (opcional)
Una vez cumplidas las brechas se puede optar por el proceso de certificacin, el cual involucra un
proceso de auditora adicional, en este caso ms detallada que la nombrada previamente. Este es un
paso que la organizacin tomar segn sus intereses de demostrar a terceros la manera en que
gestiona el mantenimiento de sus activos.
Bibliografa
1.- Sistemas de mantenimiento. Planeacin y Control, Autores Duffuaa, Raouf, Dixon, Editorial
Limusa Wiley
2.-Mantenimiento, Jezdimir Knezevic
3.- Jasper Coetzee; Maintenance, Maintenance Publishers
4.- Jaime Collantes, Organizacin del mantenimiento
5.- Administracin Moderna de Mantenimiento, Lourival Tavares.
6.- Fundamentals of Preventive Maintenance John M Gross
7.- Teora y Prctica del mantenimiento Industrial Avanzado, Francisco Javier Gonzles Fernndez,
FC Editorial)
8.- La inspeccin basada en el riesgo de equipos. Dr Ing Mario Solari



ANEXO 1
PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
CMO EMPEZAR
EVALUANDO LA SITUACIN ACTUAL
Su equipo siempre falla? Suea con la compra de equipo nuevo que no fallar? Le gustara
tener los recursos para desarrollar un programa completo de mantenimiento preventivo (MPrv)
computarizado?
Si a usted se le revelan estas preguntas Bueno, no est solo! Mucha gente de operaciones siente
que sus problemas de mantenimiento seran ms sencillos si tuvieran dinero para comprar equipo
nuevo o un sistema informtico caro, contratar personal de apoyo. Lamentablemente, los equipos
nuevos no son la respuesta. Sin un MPrv inicial y continuo, los nuevos equipos tambin sufren
averas. Adems, sin una planificacin y preparacin, la mayora de los sistemas informticos de
alta tecnologa fracasarn en el propsito de generar los resultados deseados.
En cambio, la respuesta est en la bsqueda de un acercamiento al MPrv fcil de seguir y
econmicamente viable. Las pginas siguientes sirven como una hoja de ruta para el
establecimiento de un programa de MPrv efectivo y mejoramiento diario de las actividades de
mantenimiento. Este acercamiento introduce el concepto de trabajo productivo total que le
ayudar a identificar los recursos disponibles no reconocidos para desarrollar y llevar a cabo el
programa.
CAMBIO DEL CONCEPTO DE MANTENIMIENTO DE LA INSTALACIN Y EMPLEO DEL TRABAJO
PRODUCTIVO TOTAL
Como parte del proceso de desarrollo de un programa eficaz de MPrv, tambin se tiene que
cambiar de mentalidad (propia y las de los empleados) sobre el mantenimiento. Muchos
directores de fbrica y gerentes de mantenimiento, habrn escuchado decir lo siguiente de sus
mecnicos: Si no estamos ocupados, entonces los equipos deben estar operando bien Esta
declaracin suele ir acompaada por una soberbia expresin facial que dice: Reljate, estamos
cuidando de ti, as que djanos solos. Quienes piensan as, estn equivocados (y usted tambin si
les deja solos)
Para sobrevivir en el mundo de hoy, de operaciones claras y directas, no se puede esperar a que
se averen los equipos. Como cuestin de hecho, la reaccin a las averas o llamadas de
emergencia debera ser la excepcin en el trabajo diario. Una operacin de mantenimiento exitoso
y eficaz ha de romper con la mentalidad de ''arreglarlo cuando falla''. La operacin exitosa no
premia las reparaciones heroicas, sino ms bien califica a las averas catastrficas, que requieren
reparaciones heroicas, como un fracaso del programa MPrv. Estos acontecimientos deben
considerarse como elementos para el seguimiento y mejoramiento. El xito de la operacin de
mantenimiento debe ser medido en el tiempo de actividad y no en el nmero de averas que
fueron reparadas. Por ltimo, las instrucciones de MPrv, o las reparaciones deben hacerse antes
que el equipo se avere. Esta filosofa tiene la ventaja aadida de que le permite programar el
trabajo en lugar de que el calendario de trabajo lo programe a usted.
Entonces si los mecnicos no corrieran todo el da tras las averas, qu haran todo el da?:
Realizar ordenes de trabajo de MPrv, correctivos, o proyectos, es decir, estaran trabajando en
rdenes de trabajo asignadas y responderan a los problemas segn sea necesario. Si produccin
tiene una pieza de un equipo de alta prioridad que requiere mucho cuidado, entonces se emite
una orden de trabajo simple al mecnico asignado para que responda en forma rpida e inmediata
a los problemas de ese equipo. Emplear el concepto de trabajo productivo total (TPW)-programar
las actividades de mantenimiento para maximizar la productividad de su cuadrilla.
En lugar de pensar que ''si no estn ocupados, los equipos deben estar operando'', la nueva
mentalidad es: ''Si la cuadrilla no est ocupada, entonces no estamos siendo productivos (y no se
ha programado su tiempo adecuadamente)!''. Cuando se comienza a programar las actividades de
mantenimiento, se sorprender de cuntas tareas adicionales ha llevado a cabo. De hecho, la
programacin efectiva le mostrar dnde obtener los recursos para desarrollar y ejecutar su
programa de MPrv.
Una nota final sobre esta nueva mentalidad: cuando se introduce el concepto de trabajo
productivo total, no espere que todos sus subordinados lo tomen bien. La gente es resistente al
cambio. Conforme se comienza a programar el tiempo de la cuadrilla, se darn cuenta que no es
un negocio como el de costumbre. Sea consciente de las potenciales percepciones negativas de
esta nueva cultura entonces trabajar con la cuadrilla para ayudarles a comprender por qu el
cambio de actitud es vital para el xito consistente de la compaa. Adems, apenas se d cuenta
de las personas que no apoyan, no evadir el tema, hacerles saber que usted no est satisfecho con
sus resultados y que espera una mejora.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE MPrv
No existe frmula mgica para la implementacin de la gestin de mantenimiento profesional. El
proceso requiere tiempo y compromiso para lograr el xito. Por lo tanto, en lugar de una solucin
rpida, se propone un proceso de siete pasos para alcanzar el objetivo en la gestin de
mantenimiento profesional, a saber:
1. Establecer la programacin.
2. Dividir la instalacin en partes lgicas.
3. Elaborar un listado de equipos y codificarlos
4. Elaborar y emitir instrucciones de mantenimiento preventivo (MPrv).
5. Localizar y / o elaborar manuales de los equipos.
6. Elaborar un inventario gestionado.
7. Verificar la eficacia del programa y hacer mejoras
PASO 1: ESTABLECER LA PROGRAMACIN
Establecer un proceso de programacin para planificar las actividades diarias del personal de
mantenimiento. Este proceso consistir en el establecimiento de un sistema de clasificacin que
contiene archivos para:
1) Cada turno, en un periodo de treinta y un das
2) Cada mes del ao.
Luego, utilizar este sistema para programar las rdenes de trabajo por da y por turno. El proceso
de programacin permitir tomar el control de las actividades diarias. Este paso tambin le da un
medio para comenzar a programar las actividades necesarias para establecer un programa de
MPrv. De todos los pasos necesarios para establecer una gestin profesional de mantenimiento, la
programacin puede ser el ms difcil, pero es fundamental. Sin xito en la programacin no se
podr cumplir los compromisos que exige el mantenimiento.
PASO 2: DIVIDIR LA INSTALACIN EN PARTES LGICAS
Elaborar un mapa de la planta, luego dividirla en partes lgicas. La divisin de la planta establece
el escenario para el registro-resguardo de las actividades de mantenimiento y crea un marco para
la programacin del proceso de escritura-instruccin de las rdenes de trabajo de MPrv . La
divisin lgica se puede hacer teniendo en cuenta:
1.- La estructura fsica de las instalaciones,
2.- Los procesos de produccin,
3.- Las lneas de productos, y
4.- Los centros de costos
No importa cmo se decida dividir la instalacin, hacerlo de manera que sea significativa para
todos. Por cierto, este paso es la oportunidad perfecta para empezar a abordar gente para el resto
del proceso. Haciendo al personal partcipe del proceso, les permite desarrollar una cierta
pertenencia del programa.
No complicar este proceso-que no se est inventando nada. Desarrollar una divisin simple, fcil
de seguir, que todo el mundo pueda entender y usar. Esto es especialmente importante si usted
no piensa hacer todo el mantenimiento por s mismo. A propsito, existen dos razones si ha
considerado no hacer el programa de MPrv:
1.- Su planta es muy pequea
2.- No conoce la forma de desarrollar y realizar un exitoso programa de gestin de
mantenimiento.)
PASO 3: ELABORAR LISTADO DE EQUIPOS Y CODIFICARLOS
Una vez completado el mapa de las instalaciones, a continuacin, identificar y codificar todas las
partes del equipamiento en la instalacin .Esta lista servir como estructura para el seguimiento
de las actividades de mantenimiento. Durante esta fase tendr que desarrollar un sistema de
codificacin para asignar ordenadamente los nmeros a los equipos. Se lograr cumplir este paso
mediante la emisin de ordenes de trabajo para recoger datos (por ejemplo, Serie, Nmero,
Modelo, Tamao, Fabricante, Ao de produccin) en cada parte del equipamiento en las nuevas
reas mapeadas. Con estos datos, puede asignar nmeros a cada pieza del equipo.
Se reitera: No complicar el sistema de codificacin. Los cdigos estn destinados a rastrear las
transacciones de rdenes de trabajo, esto no es un ejercicio de descifrar cdigos. Es engorroso
desarrollar un sistema de codificacin que tenga quince dgitos (con cada digito teniendo un
significado especial, ver Anexo 2)
Otra manera se puede muestra en el siguiente esquema

PASO 4: ELABORAR Y EMITIR INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MPrv)
En este paso, se desarrollarn las instrucciones u rdenes de trabajo de MPrv para todas las partes
del equipamiento identificadas en el paso anterior. Las ordenes de trabajo MPrv debe incluir todas
las actividades necesarias para cada gama (por ejemplo, semanales, mensuales, trimestrales). Los
manuales de los equipos existentes y la experiencia individual del escritor servirn como fuente de
informacin para estos MPrvs iniciales. El Anexo 3 contiene una plantilla para ayudar a desarrollar
procedimientos de MPrv que permiten elaborar las rdenes de trabajo iniciales de MPrv.
La escritura de las instrucciones de trabajo es slo la mitad de la batalla, tambin hay que
enviarlas a una prueba. Usted se enterar de su idoneidad, la integridad, y la utilidad despus de
emitirlas varias veces. Durante las primeras fases, tambin aprender a programar estas rdenes
de trabajo. Espere un poco de resistencia al cambio. Est preparado y abierto a la
retroalimentacin. Use la retroalimentacin para ayudar a mejorar su programa. Tambin
comprenda que estas rdenes de trabajo de MPrv iniciales sern las primeras de varias versiones.
Ms eventos se producirn (por ejemplo, averas, adems de los nuevas tecnologa, las nuevas
experiencias de la gente, o las recomendaciones de proveedores) que se pondrn de relieve para
mejorar. En el Anexo 4 se muestra una plantilla que permite auditar una orden de trabajo
PASO 5: LOCALIZAR Y/O ELABORAR MANUALES DE LOS EQUIPOS
En este paso se desarrolla la informacin para solucionar problemas que completan el xito de la
organizacin de mantenimiento. La mayora de los talleres de mantenimiento, tienen ''manuales'',
pero es la calidad de esos manuales lo que realmente importa. Un buen manual debe:
- Direccionar los procedimientos operativos,
- Ser una gua para la solucin de los problemas,
- Esquematizar:
o Programas
o Las listas de repuestos, y otros artculos (como los manuales de equipo
especfico de control de procesos).
PASO 6: ELABORAR UN INVENTARIO GESTIONADO
Este paso se centra en la creacin de un inventario administrado que contiene los repuestos
necesarios para minimizar el tiempo de indisponibilidad(downtime), sin incrementar los costos. Un
inventario gestionado har un seguimiento de las entradas y salidas de piezas de repuesto y
genera los informes de reabastecimiento. El sistema tambin permitir hacer un seguimiento del
historial de reparaciones y costo. Usted necesitar un plan de ubicacin colocar las piezas de
recambio y cmo almacenarlas, qu piezas eliminar, qu partes agregar, y cmo mantener el
inventario.
Durante este paso, vale la pena involucrar a los proveedores en la planificacin, organizacin y
puesta en marcha del inventario. Despus de todo, las piezas son sus negocios Los vendedores
tambin pueden llevar a cabo encuestas de equipo para ayudar a determinar qu artculos deben
ser almacenados en el inventario de partes. Si los utiliza con inteligencia, sus proveedores sern un
recurso increble para la creacin de este inventario y para la creacin de una estructura de
precios competitiva.
PASO 7: SUPERVISAR LA EFICACIA DEL PROGRAMA Y HACER MEJORAS
Como todos los programas acertados, el programa de MPrv y el inventario no corrern por s
mismos. Su xito depende del compromiso continuo y la gestin. Adems, como usted administra
el programa, tendr que modificar los elementos que no funcionan o se pasa por alto.
Tan simple como suena este paso, la falta de compromiso lleva al sumidero al programa de MPrv
ms que cualquier otro factor. Coincidentemente, la falta de compromiso a largo plazo tambin
impide el xito an de los programas ms simples de rdenes de trabajo. Tener muy en cuenta
que si bien es fcil de llenar esos pequeos pedazos de papel, es bastante difcil seguirlas para que
se ejecuten si no se gestionan. Se hace muy fcil cancelar la orden de trabajo de MPrv debido a
otras prioridades ms importantes.
La decadencia de su inventario se produce la misma manera. Si deja de controlar las piezas, los
informes de reabastecimiento sern ineficaces. Ahora, sin los informes de reabastecimiento, usted
ordena lo que piensa y no lo que realmente necesita; posteriormente regresa al conflicto del
inventario. Al final del anexo 1 se muestra una plantilla que sirve para hacer verificaciones de las
rdenes de trabajo y la calidad del desempeo del tcnico.

ANEXO 2
LISTA GENRICA DE EQUIPOS
Utilice la siguiente lista genrica como punto de partida para listar los equipos de su
planta. Esta lista utiliza seis a siete dgitos para especificar el equipo. Los tres primeros
dgitos (XXX-XXXX) representan los tipos de equipos comunes, como: calderas, hornos de
curado, unidades de tratamiento de aire. Los ltimos tres o cuatro dgitos (XXX-XXXX)
representan partes del equipo secuencialmente numeradas. Este mtodo de numeracin
proporciona una forma sencilla de clasificar los equipos y puede ser fcilmente
comunicado. Asimismo permite desarrollar las tendencias de los equipos y ayuda durante
la entrada de datos al configurar su sistema computarizado MPrv.
El sistema de numeracin intenta nombrar y numerar los equipos comunes, estableciendo
una estructura para la denominacin y numeracin de equipos especficos de proceso. La
estructura propuesta para los tipos de equipo es:
1XX : Equipamiento del edificio
2XX : Equipo Genrico de proceso
3XX-9XX : Equipos especficos de proceso
Para explicar cmo utilizar este sistema, se tomar como ejemplo las unidades de
acondicionamiento de aire. En la lista genrica propuesta, el conjunto de unidades de
tratamiento de aire del edificio se representan con el nmero 165. Por lo tanto cada una
de las unidades de tratamiento de aire tendrn el nmero 165-001, 165-002 y asi
sucesivamente hasta 165-999.Por favor tener en cuenta que no todas las unidades del
conjunto de equipos de un tipo tiene que tener el mismo nombre base: Por ejemplo, 165 -
001 puede ser una unidad acondicionadora de aire de oficina y 165-009 podra ser una
unidad acondicionadora de aire del taller de mantenimiento. (Tampoco tienen que ser de
la misma marca o modelo.)
Se reserva de 300-900 para elementos de procesos especficos. Para usar estos nmeros,
identificar el equipo en el proceso y establecer nmeros para cada tipo de equipo. A
continuacin, numerar secuencialmente por tipo cada pieza de equipo, as como en la
unidad de tratamiento de aire del ejemplo. Vea el Captulo 4 para obtener informacin
adicional sobre el desarrollo del proceso de numeracin de equipos especficos.
Adems, considere estos consejos tiles:
Existen otras metodologas de codificar equipos que el lector es libre de utilizarlas

Lista de Equipamiento de Edificios(1XX)
No. Descripcin No. Descripcin
Instalaciones generales Instalaciones elctricas
101 Centro de Cmputo 130 Subestacin
102 Exterior 131 Tablero Principal
103 Comedero 132 Tablero de Distribucin
104 Oficinas 133 Tablero remoto
105 Cuarto de servicio 134 Generador
106 Cabina telefnica 135 Sistema de intercomunicac.
107 Almacenamiento de qumicos 136 Luces exteriores
108 Compactador 137 Luces interiores
109 Elevador 138 Centro de control del motor
110 Almacenam. de desperdicios 139 Interruptor
111 Techos en general 140 Sistema de telefona
112-125 reas comunes 142 Red de rea local(LAN)

143 Red de rea ancha(WAN)

144-
149
Componentes adicionales





No. Descripcin No. Descripcin
Instalaciones Sanitarias Sistemas de emergencia
150 Instalaciones de agua 180 Sistema de alarmas
151 Sistema aereador 181 Puertas cortafuego
152 Sistema de cloracin 182 Bomba contra-incendio
153 Sist. de smosis inversa 183 Sala de bombas c/incendio
154 Bomba de pozo 184 Escape de fuego
155 Cisterna 185 Vlvulas indicadoras
156 Tanque elevado 186 Punto de evaluac de rociadores
157 Tratamiento de agua 187 Sist. distrib. de los rociadores
158 Medidor de agua 188 Sist. de rociadores
159 Medidor de desage 189 Luces de emergencia
160-164
Componentes adicionales 190 Lava ojos

191-199
Elementos adicionales
Acondicionam. de aire

165 Unidad de acondic. de aire


166 Enfriador


167 Caldero


168 Ventilador


169 Torre de enfriamiento


170 Termostato


171 Acondicionador de aire



172 Unidad de renovacin aire



173-179
Elementos adicionales




Lista de equipamiento de procesos genricos(2XX)
No. Descripcin No. Descripcin
Mantenimientos Generales

201 Herramientas de mano 226 Vlvula de alivio
202 Herramientas de potencia 227 Separador de aceite
203 Antorcha de corte
228-234
Componentes adicionales
204 Soldador
205 Sierra
Almacn
206 Fresa 235 Carretilla elevadora
207 Torno 236 Pato hidrulico
208 Lavador de piezas 237 Puerta de desembarque ligero
209 Escalera 238 Cerradura de puerta de desemb.
210 Cinturn de seguridad 239 Puerta niveladora
211 Elevador Manual 240 Sala de carga de bateras
212 Elevador de potencia

241 Cargador de bateras
213-219
Elementos adicionales

242 Cambiador de bateras

243 Barra elevadora de bateras
Aire Comprimido
244 Envoltura de estiramiento
220 Sala de compresores

245 Escala
221 Compresor

246-254
Componentes adicionales
222 Secador de aire


223 Tanque receptor de aire


224 Sist. de Admin. de aire


225 Disposit. drenaje de condensado



No. Descripcin No. Descripcin
Proceso enfriam/calentam

255 Sala de calderas
256 Caldera
257 Enfriador


258 Torre de enfriamiento
259 Bomba de circulacin
260 Intercambiador de calor
261 Tanque dosificador de agua
262-269 Componentes adicionales

Procesos Generales

270 Faja Transportadora
271 Gancho de gra


272 Bomba de vaco


273 Soplador


274 Sala de paquetes


275 Colector de polvo


276 Tamiz



277 Cicln


278 Montacargas manual


279 Montacargas de potencia


280-299 Componentes Adicionales



Anexo 3
Plantilla de procedimiento de MPrv.
Usar los siguientes formatos para desarrollar rdenes de trabajos MPrv para cada parte
del equipamiento. Las hojas han sido establecido para crear rdenes de trabajos por
intervalos (por ejemplo, diaria, semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral,
semestral y anual) y procedimientos de operacin y no operacin. Hay que considerar los
procedimientos de seguridad cuando se llene las ordenes de trabajos. Ser tan especfico
como sea posible en los pasos los ajustes requeridos y las piezas necesarias. No importa
cuan larga sea la hoja. Utilizar todas las pginas que se aplican. Adems, comprender que
esas hojas representan la misma secuencia de rdenes de trabajos utilizados para llevar a
cabo el programa de MPrv.
Hoja de Procedimiento de MPrv
Nombre:__________________ Cdigo de equipo: ________________
Fecha:____________________ Nombre de equipo: ______________
Instrucciones
Listar todos los procedimientos de mantenimiento requeridos para el intervalo(por ejemplo, semanalmente,
cada dos semanas, mensual, bimensual, trimestral, semestral, anual). Usar hojas separadas para cada
intervalo segn sea necesario (es decir, no puede tener ningn procedimiento para algunos intervalos, como
cada dos semanas o cada dos meses). Listar los procedimientos operativos y no operativos. Identificar todos
los procedimientos de seguridad requeridos. Adjunte hojas adicionales si es necesario.
Utilice todos los recursos disponibles para completar esta hoja de clculo, incluyendo:
- El conocimiento personal
- Manuales de los equipos
- Otros tcnicos, supervisores, operadores, etc
Listar todas las medidas de seguridad, tales como mltiples fuentes de poder, etc:
1________________________________________________________________________
2________________________________________________________________________
3________________________________________________________________________
Listar el tiempo estimado para realizar cada procedimiento. Complete esta seccin despus de completar la
Semanalmente___________________ Quincenalmente__________________________
Mensualmente__________________ Cada dos meses___________________________
Trimestralmente_________________ Semestralmente___________________________
Anualmente_____________________
Procedimiento diarios/semanal/quincenal/mensual/bimensual/trimestral/semestral de
MPrv
Lista de todas las herramientas especiales necesarias para estos procedimientos:
1__________________________________ 4 __________________________________
2 __________________________________5 __________________________________
3 __________________________________6 __________________________________
Lista de todos los suministros necesarios para realizar estos procedimientos por intervalo:
1 __________________________________4 __________________________________
2 __________________________________5 __________________________________
3 __________________________________6 __________________________________
Equipo en funcionamiento
Si o No? Procedimiento:
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
______________ _________________________________________________
ANEXO 4
Tcnico examinado: Examinador Fecha:
Hora
OT de MPrv revisada
OT N Gama Equipo N
Fecha de inicio Fecha de trmino
1.- Fueron seguidos los procedimietos de seguridad? SI NO
2.- Tuvo todas las herramientas requeridas? SI NO
3.- La OT suministr suficiente informacin? SI NO
4.- El flujo fue lgico? SI NO
5.- Los repuestos fueron los solicitados? SI NO
6.- Cronometraje y alineamiento SI NO
Proveer informacin adicional en las respuestas negativas y cambios recomendados
Circular una respuesta.
1.- Demostr entendimiento de los requerim de seguridad? SI NO
2.- Demostr entendimiento de los procedim.? SI NO
3.- Requiri algun entrenamiento adicional? SI NO
4.- Limpi el rea al completar el trabajo SI NO
Proveer informacin adicional en las respuestas negativas y entrenam/mejoram requerido
Calidad de la OT
Desempeo del tcnico
Circular una respuesta.
Empresa
ABC
Calidad del mantenimiento preventivo
Revisin de aseguramiento