Professional Documents
Culture Documents
ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti
POLIROM
Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u
www.polirom.ro
ISSN : 1582-5906
Printed in ROMANIA
Revista de psihologie organiza]ional\
Volumul III, nr. 1-2/2003
Sumar
STUDII ªI CERCETÃRI
Mihaela Vlãsceanu
Spaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã, comunicarea simbolicã
ºi comportamentul organizaþional ......................................................... 11
Mihai Aniþei
Aspecte de ordin metodologic în studiul agresivitãþii la volan ..................... 27
Simina Calu
Diagnoza potenþialului conflictual în echipã
din perspectiva analizei tranzacþionale .................................................. 40
Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru
Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic organizaþional .......... 55
METODOLOGIE
Marius Gheorghe
Inventarul de valori IVL-91 ................................................................ 71
CONSULTA}II
Mielu Zlate
Stilurile de conducere. Tipologii ºi criterii de evaluare a eficienþei lor .......... 85
Valeria Negovan
Psihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare ........................... 101
VIAÞA ªTIINÞIFICÃ
RECENZII
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142
INFORMAÞII
Résumé
ÉTUDES ET RECHERCHES
Mihaela Vlãsceanu
Lespace physique dans les organisations. Relations entre larchitecture,
la communication symbolique et le comportement organisationnel ................ 11
Mihai Aniþei
Des aspects méthodologiques dans létude de lagressivité au volant ............ 27
Simina Calu
La diagnose du potentiel conflictuel dans la perspective
de lanalyse transactionnelle .............................................................. 40
Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru
Le syndrome du soldat dévoué: Le comportement civique
organisationnel ............................................................................. 55
MÉTHODOLOGIE
Marius Gheorghe
LInventaire des valeurs IVL-91 ........................................................... 71
CONSULTATIONS
Mielu Zlate
Styles de conduire. Typologies et critères dévaluation de leur efficience ....... 85
Valeria Negovan
La psychologie de la carrière: perspectives et directions dapproche .......... 101
VIE SCIENTIFIQUE
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142
INFORMATIONS
Summary
METHODOLOGY
Marius Gheorghe
IVL-91 Values Inventory .................................................................... 71
CONSULTATIONS
Mielu Zlate
Leadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency ....... 85
Valeria Negovan
Career Psychology: perspectives and approach directions ........................ 101
SCIENTIFIC LIFE
BOOK COMMENT
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142
INFORMATION
Abstract
For a long time, mainly as a consequence of the way Hawthorne experiments were designed
and finalized, the architecture of organizations physical space was neglected. More recently,
it has become clearer that physical space and social space, symbolic communication or
organizational behaviour and the architecture of physical space where these take shapes are
involved in specific relations of dependence. The study presents such relations, and reviews
the literature in the field while opening up new ways of research design.
Key words: organizational geography, layout, design and decor, symbolic communication,
individual, group and organizational identity.
1. Introducere
Interesul pentru structura fizicã a organizaþiilor ºi a efectelor sale asupra comportamen-
tului social este de datã relativ recentã dacã avem în vedere cã majoritatea studiilor ce ºi-au
propus sã exploreze acest subiect au fost iniþiate abia pe la mijlocul anilor 90. Un posibil
motiv al lipsei de interes pentru acest gen de studii ar putea fi legat de favorizarea unui
anume tip de analize eminamente teoretice în dauna celui centrat pe probleme sau, dupã
cum sugereazã Pfeffer (1997), analiza organizaþionalã s-ar fi dovedit a fi mai degrabã
fermecatã de teorie, sau cel puþin de aparenþa construcþiei teoretice, decât de explicarea
mediului fizic ce poate influenþa, într-un mod aparent greu de bãnuit, comportamentul
organizaþional. Este izbitor, afirmã autorul, sã constaþi cã organizaþiile au trecut
printr-un numãr de transformãri fãrã ca literatura sã relaþioneze foarte explicit aceste
schimbãri de considerarea mediului construit (Pfeffer, 1997, p. 200). De exemplu,
accentul pus în ultimul timp pe lucrul în echipe ar trebui sã implice în mod inevitabil o
atenþie crescutã acordatã construirii unui mediu fizic ce ar putea facilita ºi încuraja
formarea echipelor ºi munca în echipã. De asemenea, având în vedere cã noile tehnologii
ale informaþiei ºi comunicãrii permit realizarea multor activitãþi în afara cadrului
propriu-zis al organizaþiei, fie la propriul domiciliu, fie în spaþiul clienþilor, fie ºi în
mijloacele de transport, acestea ar putea fi considerate ca fiind oportunitãþi de a crea noi
aranjamente de lucru prin reducerea costurilor construcþiei ºi ocupãrii spaþiilor fizice.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 11-26
12 MIHAELA VLÃSCEANU
2. Geografia organizaþionalã
Geografia organizaþionalã se referã la distribuþia spaþialã a poziþiilor (localizãrilor) unei
organizaþii, precum ºi la caracteristicile fizice ale fiecãrei poziþii. Distribuþia spaþialã are
în vedere toate aºezãrile dintr-un spaþiu geografic în care o organizaþie funcþioneazã sau
îºi desfãºoarã activitãþile (cartiere generale, fabrici sau uzine, filiale, birouri administra-
tive etc.). Analiza distribuþiei spaþiale presupune desenarea sau imaginarea unei hãrþi pe
care sunt localizate toate punctele din spaþiul geografic în care o organizaþie îºi dezvoltã
activitãþile ºi afacerile, precum ºi interconexiunile dintre acestea. Dat fiind cã mediul
fizic poate genera fie oportunitãþi, fie dificultãþi pentru desfãºurarea activitãþilor, cunoaº-
terea hãrþii sau distribuþiei spaþiale oferã indicii privind preocupãrile logistice ale
organizaþiei, preocupãri determinate de înseºi localizãrile ei în anumite spaþii geografice.
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 13
3. Aranjamentul spaþial
Aranjamentul spaþial se referã, pe de o parte, la modul de poziþionare a clãdirilor într-un
spaþiu fizic ºi, pe de altã parte, la modul de plasare a obiectelor fizice ºi a activitãþilor
umane în cadrul unei clãdiri. Atunci când într-un spaþiu geografic se aflã mai multe
clãdiri, modul de proiectare a clãdirilor ºi de poziþionare sau orientare a uneia faþã de
alta (de exemplu, clãdiri de sine stãtãtoare sau grupuri de clãdiri legate între ele prin
culoare de trecere) oferã indicii privind aranjamentul spaþial exterior. Pe de altã parte,
modul de plasare a obiectelor (în special a pereþilor, mobilierului ºi aparaturii/echipa-
mentului de lucru), precum ºi de poziþionare a oamenilor în cadrul unei clãdiri vizeazã
aranjamentul spaþial interior. Analiza aranjamentului spaþial interior presupune obser-
varea modului de fragmentare ºi definire a spaþiului fizic, respectiv de poziþionare a
birourilor sau a zonelor de lucru, a diferitelor facilitãþi oferite de organizaþie (sãli de
conferinþe, spaþii de relaxare, bufet etc.), precum ºi localizarea angajaþilor în spaþiile
respective. Importanþa unei astfel de analize este relevatã de efectele pe care aranjamentul
spaþial interior le genereazã în modul de configurare a unor elemente ale structurii
14 MIHAELA VLÃSCEANU
4. Stilul ºi decorul
Stilul ºi decorul, ca elemente ale structurii fizice, se referã la acele aspecte sau detalii
stilistice ºi arhitecturale ce dau o anumitã identitate unei organizaþii: mobilier, lumino-
zitate, modul de aranjare a pereþilor sau de acoperire a podelelor, forme ºi culori folosite
cu predominanþã, modul de expunere a obiectelor de artã etc. Analiza stilului sau
designului unei organizaþii implicã însã nu numai observarea aspectelor interioare, ci ºi
a celor exterioare: faþadã, stil arhitectural, peisajul sau ambianþa în care este poziþionatã
o clãdire, culori folosite în exterior etc. Este evident cã toate aceste aspecte þin de o
anumitã esteticã a organizaþiei, dând seama de mesajele pe care aceasta doreºte sã le
transmitã lumii exterioare prin adoptarea unui anumit stil. De exemplu, construirea unei
clãdiri impozante, cu pereþi de sticlã, ale cãrei birouri sunt dotate cu mobilier de lux
(cum este cazul celor mai multe bãnci) s-ar putea constitui într-un mesaj adresat
potenþialilor clienþi sau chiar comunitãþii, prin care sã se accentueze bunãstarea, senti-
mentele de încredere ºi siguranþã, credinþa într-un viitor sigur etc. Dimpotrivã, o
organizaþie ce ocupã o clãdire cu puþine facilitãþi, ale cãrei birouri sunt dotate cu
mobilier ieftin, de strictã necesitate, ar putea comunica fie mesajul angajãrii într-o
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 15
strategie a costurilor scãzute, fie pe cel al lipsei de preocupare privind aparenþa sa fizicã.
Dincolo de aceste aspecte, se considerã cã estetica interioarã a unei construcþii influen-
þeazã în mare mãsurã însuºi comportamentul angajaþilor. Un interior, remarcã Darley ºi
Gilbert, respectiv o construcþie artificialã, ce încapsuleazã sau încercuieºte un ocupant,
influenþeazã comportamentul prin intermediul calitãþilor sale ambientale, al aranja-
mentelor sale spaþiale ºi arhitecturale ºi al scopului perceput [...]. Am putea cântãri cel
mai bine influenþa interiorului construit prin examinarea modurilor în care împiedicã,
constrânge, transformã sau faciliteazã comportamentul intenþionat (1985, p. 969).
grupuri de persoane care realizeazã activitãþi diferite, oferindu-le, prin aceasta, o anumitã
identitate de grup. Altfel spus, delimitarea fizicã a teritoriilor creeazã graniþe vizibile ce
ajung sã fie asociate simbolic cu grupurile ce ocupã aceste spaþii. Astfel de graniþe
teritoriale pot fi semnalizate prin diferite elemente fizice: uºi, ziduri, culoare sau chiar
clãdiri. Nu este neobiºnuit ca marcarea fizicã a teritoriilor sã fie asociatã cu un aranjament
spaþial interior puternic personalizat. Adicã, o datã delimitat un teritoriu, ocupanþii
acestuia încep sã-l perceapã ca pe un spaþiu personal prin expunerea unor obiecte sau
semne personale (fotografii de familie, vaze cu flori, cãrþi, tablouri sau gravuri etc.). Se
încearcã în felul acesta exprimarea vizualã a identitãþii individuale ºi de grup.
În literaturã au fost elaborate câteva concepte referitoare la spaþiu ºi poziþie. De
exemplu, noþiunea de teritoriu, aºa cum a fost descrisã de autori ca W.F. Whyte (1955)
ºi G. Suttles (1968), se referã la un spaþiu delimitat fizic, faþã de care ocupanþii acestuia
se simt ataºaþi psihologic ºi prin care încearcã sã exprime atitudini de proprietar. Un
alt concept folosit pentru descrierea spaþiului interacþional este cel de regiune, în sensul
oferit de Goffman (1959), ºi anume ca arie de interacþiune delimitatã prin bariere pentru
percepþie. Uneori, astfel de bariere sunt fizice, de genul gardurilor dintre casele din
Park Forest, descrise de W.H. Whyte (1956). Alte bariere fizice care ar avea rolul de a
controla contactele interpersonale ºi comunicarea sunt curþile sau strãzile (Jacobs, 1961).
Oricum, barierele fizice de genul teritoriilor, gardurilor, zidurilor, strãzilor, curþilor
sau de tipul celor ce separã regiunile din faþa scenei de cele din culisele scenei
(Goffman, 1959) sunt de obicei fixe ºi au rolul de a comunica (sau a transmite mesaje
privind) tipurile de activitãþi ºi de relaþii ce se desfãºoarã în cadrul lor. De exemplu,
într-un studiu privind modul de ocupare a scaunelor de cãtre studenþii unui colegiu,
Sommer (1965) a observat cã alegerea acestora s-a fãcut în funcþie de tipul de relaþii
anticipate. Rezultatele studiului indicã faptul cã sarcini diferite sunt asociate cu aranja-
mente spaþiale diferite; ecologia interacþiunii diferã de ecologia co-acþiunii ºi a compe-
tiþiei (Sommer, 1965, p. 346).
Trasarea graniþelor fizice ºi delimitarea teritoriilor simbolizeazã, dupã cum a reieºit,
o anumitã identificare a persoanelor ºi activitãþilor exercitate de acestea cu spaþiul din
cadrul graniþelor. Cu toate cã nu existã foarte multe investigaþii empirice realizate la
nivelul organizaþiilor, cercetarea disponibilã sugereazã totuºi cã delimitarea fizicã a
graniþelor unui grup este asociatã cu o puternicã identitate de grup (Richards, Dobyns,
1957; Wells, 1965). Explicaþia ar fi aceea cã identitatea de grup se formeazã în virtutea
împãrtãºirii unor experienþe comune (de muncã ºi de viaþã) de cãtre persoanele care
împart un spaþiu comun (un teritoriu), precum ºi a potenþialului interacþional oferit de
acesta. Este de presupus, de asemenea, cã teritorialitatea nu numai induce sentimentul
apartenenþei ºi identificãrii cu un grup, ci contribuie ºi la dezvoltarea unui sentiment de
protecþie personalã, ce nu apare în lipsa graniþelor fizice prin care se delimiteazã
teritoriile. Totuºi, având în vedere numãrul redus de cercetãri empirice privind relaþia
dintre graniþele teritoriale ºi formarea identitãþii de grup, este încã dificil de susþinut cã
simpla trasare a unor graniþe fizice contribuie în mod nemijlocit la crearea identitãþii de
grup. O explicaþie alternativã a acestei relaþii ar putea fi cã înseºi grupurile ce se aflã în
procesul de formare a identitãþii tind sã se delimiteze de celelalte prin construcþia unor
graniþe vizibile. Oricum, ceea ce este important de reþinut în contextul de faþã este cã o
puternicã identitate de grup, construitã în cadrul unor teritorii, poate interfera mai
degrabã cu cooperarea intergrupalã decât cu competiþia.
20 MIHAELA VLÃSCEANU
accentueazã poziþia subiectului (de exemplu, eu sau noi), în jurul cãreia pot fi
formate noþiunile de identitate. Bauman (1996), de exemplu, explicã perspectiva post-
modernã în urmãtorii termeni: Dacã problema modernã a identitãþii era aceea de a
construi o identitate ºi a o menþine solidã ºi stabilã, problema postmodernã a identitãþii
este în primul rând [referitoare] la cum sã evitãm fixarea ºi sã menþinem opþiunile
deschise (p. 18).
Atunci când se raporteazã la structura fizicã a organizaþiilor, abordarea postmodernã
o analizeazã ºi o interpreteazã aproape întotdeauna în legãturã cu structura ei socialã. De
altfel, ideea conform cãreia orice sistem social, de genul unui grup, se formeazã ºi
funcþioneazã într-un mediu tridimensional fizic (teren, climã, aranjament spaþial),
cultural (norme, valori ºi scopuri) ºi tehnologic (specificul cunoaºterii) a fost formulatã
încã din deceniul al cincilea al secolului trecut de cãtre Homans (1950). În spiritul
acestei idei, teoreticienii postmoderni afirmã cã structurile ºi procesele sociale produc ºi
organizeazã un spaþiu construit ale cãrui efecte ricoºeazã asupra relaþiilor sociale. Întrucât
structurile sociale nu pot fi practicate în afara structurilor spaþiale (Gregory, 1978) ºi
întrucât spaþiul construit este un lucru construit social, înseamnã cã acesta, alãturi de alte
artefacte culturale, este încãrcat cu un anumit potenþial simbolic. Totuºi, întrucât spaþiul
construit are deseori aparenþa unei dimensiuni naturale a lumii sociale, semnificaþiile
sale sunt considerate, în general, drept date, de la sine înþelese. Aºa se face cã însuºi
conþinutul sãu social, raportabil la diferite tipuri de relaþii (de exemplu, relaþiile de
putere sau de dominaþie), este naturalizat (încetãþenit) în structurile fizice. În spiritul
acestui mod de gândire, teoreticienii postmoderni reclamã necesitatea de-naturalizãrii
semnificaþiei ºi a demistificãrii proceselor prin care semnificaþiile ajung sã fie construite
în cadrul (sau în jurul) structurilor fizice. Altfel spus, numai printr-o deconstrucþie
metaforicã pot fi expuse abuzurile celor puternici (Hatch, 1997).
Dincolo de aceste interpretãri ºi critici care vizeazã mai ales constituirea deja învechitã
a relaþiilor dintre structura fizicã ºi cea socialã a organizaþiilor, existã ºi teoreticieni
postmoderni, în special arhitecþi, ce promoveazã ideea regândirii potenþialului simbolic
al spaþiului construit ºi, mai ales, conºtientizarea capacitãþii de exploatare a acestuia. În
acest sens, Hatch (1997) citeazã ideile despre arhitectura modernã, avansate de unul
dintre directorii Muzeului de arhitecturã germanã din Frankfurt, Heinrich Klotz (1992),
pe care le considerãm atât de grãitoare încât le vom reproduce ca atare. Klotz îºi
formuleazã discursul prin prezentarea iniþialã a câtorva aspecte ce au caracterizat
arhitectura modernã. Timp de multe decenii, afirmã el, am fost indiferenþi faþã de
semnificaþiile formelor arhitecturale, fie pentru cã eram în total dezacord cu ele, fie
pentru cã ne puteam permite sã le ignorãm. Aspectele structurale ale unei clãdiri ºi
valorile funcþionale, în termeni de economisire a costurilor ºi de optimizare a folosirii,
au fost principalele teme de interes. Faptul cã o formã ar putea însemna un lucru sau
altul nu constituia un subiect pentru discuþiile oficiale ºi rãmânea în afara spectrului
problemelor discutabile în teoria arhitecturii. Sã fi considerat în mod conºtient cã o
formã arhitecturalã este un purtãtor de semnificaþii era ceva excepþional (p. 235).
Totuºi, afirmã Klotz, fie cã arhitecþilor le place sau nu, o clãdire funcþioneazã ca un
purtãtor de semnificaþii, chiar dacã intenþia era de a fi lipsitã de semnificaþii. Într-un
mod sau altul, ea are un aspect vizual. Chiar ºi funcþionalismul postbelic de prost-gust,
ce a redus trãsãturile caracteristice ale unei clãdiri la un minimum [posibil], a produs
clãdiri care, o datã ce au intrat în câmpul vizual al unei persoane, au dobândit o
semnificaþie. O uniformitate aparent neutrã ºi monotonã. Arhitectura postmodernã
oferã însã noi posibilitãþi de simbolizare arhitecturalã, descrise de Klotz în urmãtorii
termeni: În opoziþie cu tipul de arhitecturã care a renunþat în mod deliberat la orice
efect simbolic, din moment ce conform propriei caracterizãri, în termeni de eficienþã
funcþionalã, orice considerare a semnificaþiei însemna prea mult, noile tendinþe din
arhitecturã sunt predominant marcate de încercãrile de a atrage atenþia asupra altor
conþinuturi dincolo de calitãþile funcþionale ale unei clãdiri conþinuturi referitoare la
contextele nonarhitecturale în aceeaºi mãsurã ca ºi la cele arhitecturale (pp. 235-236,
citat în Hatch, 1997, p. 261).
Am ajuns astfel sã ne confruntãm cu un mesaj al perspectivei postmoderne (comunicat
în special dinspre domeniul teoriilor arhitecturii), privind posibilitatea interpretãrii
spaþiului construit prin prisma potenþialului sãu simbolic ºi, implicit, prin referire la
universul de semnificaþii pe care acesta îl poate genera în contextul organizaþional.
Arhitectura spaþiului construit, simbolistica oricãrei comunicãri ºi comportamentul
organizaþional se întâlnesc pentru a se influenþa reciproc. Problema este una de opþiune:
ce tip de comportament organizaþional se aºteaptã ºi cum sã fie asociat simbolic cu
semnele ºi semnificaþiile spaþiului fizic-arhitectural.
Bibliografie
Albert, S.; Whetten, D.A. (1985), Organizational Identity, in L.L. Cummings; Staw, M.M.
(eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 7, JAI Press, Greenwich, Coon,
pp. 263-295.
Argenti, P. (1998), Corporate Communication, 2nd edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston.
Balmer, J. (1995), Corporate branding and connaisseurship, Journal of General Management,
nr. 21/1, pp. 22-46.
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 25
Baron, R.A. (1993), Affect and organizational behavior: When and why feeling good (or bad)
matters, in Murnighan, J.J. (ed.), Social Psychology in Organization. Advances in
Theory and Research, pp. 63 88.
Bauman, Z. (1996), From Pilgrim to Tourist or a Short History of Identity, in Hall, S.; du
Gay, P. (eds), Questions of Cultural Identity, Sage, Londra, pp. 18-36.
Brooks, M.J.; Kaplan, A. (1972), The office environment: Space planning and affective
behavior, Human Factors, nr. 14, pp. 373-391.
Collins, J.C.; Porras, J.I. (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,
Harper Business, New York.
Conrath, C.W. (1973), Communication patterns, organizational structure, and man: Some
relationships, Human factors, nr. 15, pp. 459-470.
Darley, J.M.; Gilbert, D.T. (1985), Social Psychological Aspects of Environmental Psychology,
in Lindzey, G.; Aronson, E. (eds), Handbook of Social Psychology, 3rd edition, Random
House, New York, pp. 949-991.
Donaldson, L. (1995), American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of
Paradigm Proliferation, Cambridge University Press, Cambridge.
Dutton, J.E.; Dukerich, J.M. (1991), Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in
Organizational Adaptation, Academy of Management Journal, nr. 34/3, pp. 517-554.
Dutton, J.E.; Harquail, C.V. (1994), Organizational Images and Member Identification,
Administrative Science Quarterly, nr. 39, pp. 239-263.
Edwards, R. (1979), Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth
Century, Basic Books, New York.
Feldman, R.S. (1985), Social Psychology: Theory, Research and Applications, McGraw-Hill
Book Company, New York.
Festinger, L.; Schachter, S.; Back, K. (1950), Social Pressures in Informal Groups, Harper,
New York.
Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business
School Press, Boston.
Goffman, E. (1959), The Presentation of Self in Everyday Life, Doubleday Anchor, Garden City,
New York.
Gregory, D. (1978), Ideology, Science and Human Geography, Huntchinson, Londra.
Hatch, J.M.; Schultz, M. (2000), Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between
Identity, Image and Culture in Organizations, in Schultz, M.; Hatch, M.J.; Larsen,
M.H. (eds), The Expressive Organization, Oxford University Press, New York.
Hatch, M.J. (1997), Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, Oxford.
Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, New York.
Jacobs, J. (1961), The Death and Life of Great American Cities, Random House, New York.
Klotz, H. (1992), Postmodern Architecture, in Jencks, C. (ed.), The Postmodern Reader,
St. Martin Press, Londra, pp. 234-248.
Oldham, G.R.; Brass, D.J. (1979), Employee reactions to an open-plan office: A naturally
occuring quasi-experiment, Administrative Science Quarterly, nr. 28, pp. 267-284.
Oldham, G.R.; Rotchford, N.L. (1983), Relationships between office characteristics and
employee reactions: A study of the physical environment, Administrative Science Quarterly,
nr. 28, pp. 542-556.
Olins, W. (1995), The New Guide to Identity, Gower, Londra.
Pfeffer, J. (1997), New Directions for Organization Theory: Problems and Prospects, Oxford
University Press, New York.
Pfeffer, J. (1982), Organizations and Organization Theory (capitolul 8), Developing Organization
Theory. Organizations as Physical Structures, Pitman, Boston.
Richards, C.B.; Dobyns, H.F. (1957), Topography and culture: The case of changing cage,
Human Organization, nr. 16, pp. 16-20.
Saarinen, E. (1948), The Search for Form, Reinhold, New York.
26 MIHAELA VLÃSCEANU
Schmitt, B.; Simonson, A. (1997), Marketing Esthetics: The Strategic Management of Brands,
Identity and Image, Free Press, New York.
Sommer, R. (1965), Further Studies in Small Groups Ecology, Sociometry, nr. 28, pp. 337-348.
Suttles, G. (1968), The Social Order of the Slum: Ethnicity and Territory in the Inner City,
University of Chicago Press, Chicago.
Szilagyi, A.D.; Holland, W.E. (1980), Changes in social density: Relationships with functional
interaction and perceptions of job characteristics, role stress, and work satisfaction,
Journal of Applied Psychology, nr. 65, pp. 28-33.
Van Riel, C.B.M. (1995), Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, Londra.
Wells, B. (1965), The psycho-social influence of building environments: Sociometric findings
in large and small office spaces, Building Science, nr. 1, pp. 153-165.
Whetten, D.A.; Godfrey, P.C. (eds) (1998), Identity in Organizations: Building Theory through
Conversations, Sage, Thousand Oaks, California.
Whetten, D.A. (1997), Theory Development and the Study of Corporate Reputation, Corporate
Reputation Review, nr. 1/1, pp. 26-34.
Whyte, W.F. (1955), Street Corner Society, University of Chicago Press, Chicago.
Whyte, W.H. (1956), The Organization Man, Simon & Schuster, New York.
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 27
Mihai Aniþei*
Abstract
Scientific research must aim at identifying variables and then use adequate methods in order
to investigate the studied phenomenon. In this study we first of all reached a definition of two
dependant variables, i.e. the aggressive behaviour together with the accompanying displays,
and on the other hand we successfully identified the independent variables as factors that
determine the aggressive behaviour behind the steering wheel, as well as the methods that
allow a manipulation of these variables in order to outline the aggressive behaviour. We also
reviewed several studies that point out the most adequate assessment methods. For this
purpose it is required to use the method of direct systematic observation and self-observation,
as well as real-time recording of the behavioural displays as a source of awareness and
improvement of the aggressive conduct behind the wheel.
Key words: aggresive driving behavior, variable definition, research methods, direct systematic
observation.
1. Introducere
În ciuda interesului larg manifestat de mass-media ºi opinia publicã faþã de compor-
tamentul agresiv la volan (mai precis, faþã de consecinþele acestuia), numãrul de cercetãri
este destul de sãrac. O trecere în revistã a acestor cercetãri sugereazã gruparea lor în
douã categorii majore: investigarea detaliatã a activitãþii de conducere sau experimente
de teren la scarã redusã ºi care implicã un numãr redus de subiecþi. Investigaþiile
detaliate apeleazã, de cele mai multe ori, la estimãri oferite de conducãtorii auto, ºi nu
la comportamentele reale de pe ºosea. Experimentele de pe teren sunt proiectate pentru
a provoca manifestãri agresive într-un cadru artificial. Mai putem aminti aici ºi studiile
de observaþie sistematicã ce abordeazã conduita agresivã pe ºosele.
Orice cercetare a comportamentului agresiv la volan în condiþiile specifice þãrii
noastre trebuie sã þinã seama de câþiva factori care, în mod cert, au condus la creºterea
nivelului agresivitãþii. În primul rând, se constatã o creºtere exponenþialã a numãrului de
autovehicule (autoturisme, în special) în condiþiile în care structura stradalã a oraºelor
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 27-39
28 MIHAI ANIÞEI
vitezã, conducere barã la barã, zigzaguri, depãºiri prin dreapta, schimbãri ale direcþiei
sau ale benzii care pericliteazã siguranþa în trafic, nerespectarea indicatoarelor de stop
ºi a celor roºii ale semaforului, gesturi, mimicã sau manifestãri verbale excesive,
claxonat excesiv ºi semnale din faruri (NHTSA, 2000)
Asociaþia Automobiliºtilor din America vede agresivitatea la volan ca fiind expresia
manevrãrii vehiculului fãrã a lua în considerare siguranþa celorlalþi participanþi la trafic
(AAA, 1994).
Pentru o corectã definiþie operaþionalã trebuie sã nuanþãm ºi sã diferenþiem agresivi-
tatea de forma ei extremã, furia ºoselei. De altfel, pentru NHTSA, comportamentele
asociate furiei ºoselei sunt chiar acte criminale, în timp ce condusul periculos este
asociat agresivitãþii la volan ºi se exprimã în încãlcãri ale regulilor de circulaþie.
Excluderea furiei ºoselei din definiþiile agresivitãþii în conducerea auto este rezonabilã.
Raportându-ne la datele statistice furnizate de Mizell, putem spune cã furia ºoselei este
un fenomen relativ rar pe ºoselele din SUA. El subliniazã totuºi cã disputele violente în
trafic ce au drept finalitate crime sau atacuri au crescut la 7% pe an. Britanicii au raportat
doar ºase cazuri cu urmãri dezastruoase, cauzate de furia ºoselei, ºi se apreciazã cã
ºansa ºoferilor de a fi victime ale unui astfel de fenomen este de 1 la 9,5 milioane, în
timp ce probabilitatea de a fi victime ale unei coliziuni este de 1 la 15.686 (Conell,
Joint, 1996). Mizell (1997) apreciazã cã majoritatea ºoferilor care folosesc arme sau
vehicule pentru a ucide sau rãni intenþionat un alt ºofer sunt, în general tineri, bãrbaþi cu
un nivel de educaþie scãzut, au cazier, prezintã abuz de droguri sau de alcool de mai
multã vreme. Mulþi dintre aceºtia au suferit recent un ºoc, o traumã emoþionalã legatã de
un divorþ, pierderea iubitei, o rãnire sau pierderea locului de muncã (Campbell, 2000).
De altfel, Elliot (1999) considerã cã orice stricãciuni, rãniri, vãtãmãri care rezultã de
pe urma furiei ºoselei trebuie sã intre sub incidenþa legii penale ºi cã ar trebui
încadrate, din punct de vedere legal, la fel ca manifestãrile criminale domestice sau de
la locul de muncã. Aºadar, factorii care determinã furia ºoselelor sunt, mai probabil,
similari cu cei identificaþi în comportamentul criminal violent ºi sunt destul de diferiþi de
cei expuºi în definiþiile agresivitãþii la volan propuse de NHTSA ºi AAA. Am insistat
asupra acestor delimitãri deoarece furia ºoselei atrage mai intens atenþia mass-media
ºi, drept urmare, se constatã tentaþia unor psihiatri americani de a include agresivitatea
la volan în taxonomia psihiatricã drept un simptom psihopatologic aparte. Studiile din
ultimii ani au permis o definire mai precisã a termenilor ºi evitarea confuziilor.
Dupã cum apreciazã Goehring (2001), poate cea mai substanþialã contribuþie o are
Shinar (1998), care a cãutat sã dezvolte o definiþie inteligibilã a ºofatului agresiv bazatã
pe teoria psihologicã a agresivitãþii. Pornind de la modelul frustrare-agresivitate, agresi-
vitatea poate fi consideratã un comportament direcþionat spre o persoanã cu intenþia de
a o vãtãma fizic sau psihic. Conform acestui model, comportamentele agresive sunt
declanºate de frustrãri. În ceea ce priveºte nivelul agresivitãþii, acesta variazã în funcþie
de trei mari factori: primul este nivelul frustrãrii trãite de ºofer. Oamenii prezintã grade
variate de toleranþã la frustrare într-o situaþie datã. Astfel, ºoferii extraverþi, cu tip A de
personalitate, prezintã o toleranþã scãzutã ºi sunt înclinaþi mai mult spre a rãspunde cu
un comportament agresiv, respectiv cu manevre agresive. Al doilea factor ce influenþeazã
comportamentul agresiv face trimitere la efectele negative ale agresiunii (consecinþe
individuale, sociale ºi legale). Al treilea factor face trimitere la un comportament
incorect sau nepotrivit care iritã ºi poate declanºa o conduitã agresivã.
30 MIHAI ANIÞEI
ocupat ultimul loc, în condiþiile în care valoarea era de 20 km/h deasupra vitezei-limitã.
Este de aºteptat ca o valoare de 30 km/h peste limita admisã sã fi plasat viteza excesivã
mai sus în topul comportamentelor agresive. În ordine descrescãtoare, comportamentele
identificate ca fiind agresive au fost: condusul barã la barã, depãºirile pe partea
necarosabilã, gesturile obscene, ocuparea locului de parcare unde aºtepta sã intre
altcineva, schimbarea direcþiei de deplasare fãrã a semnaliza, folosirea fazei lungi la
întâlnirea cu maºina ce vine din sens opus, trecerea pe culoarea galbenã a semaforului
imediat înaintea apariþiei luminii roºii (Stevenson, 1996).
Dacã asociem viteza excesivã cu tendinþa de a depãºi alte vehicule, constatãm cã 30%
dintre ºoferi recunosc faptul cã au tendinþa sã depãºeascã mult mai multe vehicule decât
cele care îi depãºesc. ~n opinia NHTSA, raportat la vârstã, acest comportament des-
creºte: 60% pentru 16-20 ani faþã de 9% pentru 65 ºi peste 65 de ani.
Se impune ca variabila vitezã excesivã, care implicã o cãutare de senzaþii tari ºi o
lipsã de preocupare faþã de ceilalþi participanþi la trafic, sã fie inclusã în definirea
ºofatului agresiv. Dacã depãºirea vitezei-limitã nu mai intrã în discuþie pentru cã este
recunoscutã drept cauza principalã în accidente cu pierderi de vieþi omeneºti, viteza
asociatã cu condusul agresiv poate duce la depãºirea vitezei-limitã, ceea ce este perceput
ca factor de intimidare sau ameninþare ºi creeazã un risc mult mai mare de coliziune.
Pentru a ajunge la o definiþie acceptabilã, trebuie sã avem în vedere trei principii: în
primul rând, sã evitãm o definiþie prea generalã ºi, în acest caz, conform opiniei lui
Shinar, trebuie sã includem doar comportamentele ostile care au drept scop rãnirea sau
vãtãmarea; în al doilea rând, aceste comportamente trebuie sã fie conºtiente, cu scop,
sã fie deliberate, ºi nu ca efect al unor afecþiuni somatice, psihice sau al unor erori; în
al treilea rând, sã fim siguri cã respectivii ºoferi care prezintã un comportament agresiv
au cunoºtinþele, deprinderile necesare spre a reacþiona mai bine.
Definiþia ar trebui sã aibã în vedere cel puþin una dintre urmãtoarele caracteristici ale
comportamentului: nerãbdarea, furia la adresa altui participant la trafic, tentaþia de a
câºtiga timp pe seama celorlalþi participanþi la trafic. Apoi, aceste comportamente se mai
caracterizeazã ºi prin efectele lor asupra celorlalþi participanþi la trafic: intimideazã sau
pot fi percepute ca periculoase, iritã ºi enerveazã, îi forþeazã pe ceilalþi participanþi sã
recurgã la manevre de evitare.
Având în vedere aceste principii ºi caracteristici, sugerãm urmãtoarea definiþie: un
comportament manifestat în timpul ºofatului este agresiv dacã este deliberat, poate
amplifica riscul de coliziune ºi are ca resorturi motivaþionale nerãbdarea, enervarea,
ostilitatea sau încercarea de a câºtiga timp.
Dupã cum se constatã, aceastã definiþie exclude încercãrile deliberate de coliziune,
rãnire sau ucidere a altui participant la trafic. Astfel de comportamente intrã în categoria
celor criminale ºi trebuie tratate ca atare. O altã observaþie care se impune ar fi aceea cã
unele comportamente agresive au o mai mare frecvenþã ºi sunt acceptate de majoritatea
ºoferilor. Spre exemplu, cei mai mulþi ºoferi nu opresc cu adevãrat (de tot) la indicatorul
Stop. Pare a fi ceva acceptabil pentru cã toþi fac la fel. Faptul cã un comportament
este larg rãspândit nu îi conferã statutul de neintenþionat; în definitiv, toþi ºoferii care-l
adoptã sunt conºtienþi cã încalcã o regulã de circulaþie.
O definiþie completã a agresivitãþii la volan trebuie sã includã ºi lista de com-
portamente specifice: manevre în zigzag, barã la barã; depãºiri periculoase; a tãia
faþa maºinii depãºite; depãºiri pe partea necarosabilã; nesemnalizarea la schimbarea
32 MIHAI ANIÞEI
Diferite anchete întreprinse în SUA, Canada sau Marea Britanie relevã diferenþe naþio-
nale sensibile ºi se pare cã agresivitatea la volan este destul de larg rãspânditã în Marea
Britanie. Dar nu trebuie sã uitãm cã rezultatele obþinute pot fi afectate de dezirabilitatea
socialã. Spre exemplu, incidenþa scãzutã a anumitor comportamente, cum ar fi condusul
barã la barã, poate reflecta faptul cã persoanele chestionate nu sunt dispuse sã recunoascã
aceste comportamente deoarece ele pot fi dezavuate. Sugestiv este faptul cã rezultatele
studiilor din Marea Britanie aratã cã persoanele chestionate sunt înclinate sã recunoascã
mai degrabã comportamentele negative ale celorlalþi, nu ºi pe cele proprii. Astfel, dacã
doar 6% au recunoscut cã merg barã la barã, în schimb 62% au reclamat acest
comportament la alþi ºoferi. ªi alte studii au relevat contradicþii flagrante în modul de
rãspuns la chestionare ºi aceasta sugereazã tendinþa spre rãspunsuri dezirabile social.
Se pare cã o metodã mai sigurã pentru a mãsura incidenþa realã a comportamentelor
agresive la volan este observaþia sistematicã directã. Din pãcate, majoritatea comporta-
mentelor specifice care apar în definiþiile conducerii agresive nu au fost, pânã în
prezent, observate ºi contorizate în mod sistematic.
În ceea ce priveºte factorii care determinã comportamentul agresiv la volan, metodele
folosite pentru a-i evidenþia diferã în raport cu factorul respectiv.
Primul factor avut în vedere vizeazã impactul vârstei ºi al diferenþelor de sex. Vom
aminti aici un studiu olandez (Hauber, 1980) care a apelat la metoda observaþiei
sistematice directe. Au fost supuºi observaþiei 966 de conducãtori auto care se apropiau
de trecerile de pietoni. Comportamentul ºoferilor a fost calificat agresiv dacã nu opreau,
forþau pietonii sã se grãbeascã, gesticulau sau þipau la pieton ºi/sau claxonau. Un numãr
de 25 de ºoferi s-au comportat agresiv; diferenþa dintre sexe a fost nesemnificativã; în
schimb, au apãrut diferenþe semnificative la diferenþa de vârstã, în favoarea tinerilor;
pe de altã parte, s-a constatat o conduitã mai agresivã din partea ºoferilor care conduceau
vehicule comerciale. Un aspect interesant s-a constatat atunci când s-a avut în vedere
genul pietonilor. Dacã pietonii care traversau strada erau bãrbaþi, ºoferii se manifestau
agresiv de douã ori mai des. De altfel, statisticile accidentelor din Olanda confirmã
aceastã tendinþã: cad victime de douã ori mai mulþi bãrbaþi decât femei.
Vârsta poate fi un important predictor al agresivitãþii la volan. Cele mai mari valori
pentru agresivitatea la volan sunt prezente la conducãtorii de sex masculin cu vârsta
cuprinsã între 17 ºi 35 de ani. În schimb, ºoferii mai în vârstã sunt mai puþin dispuºi sã
recunoascã agresivitatea, încãlcarea regulilor de circulaþie (James, 1998).
Asociind diferenþele de gen ºi vârstã în tendinþa de a încãlca regulile de circulaþie,
Yagil (1998) a efectuat un studiu în Israel pe 181 de studenþi. A rezultat cã femeile au
34 MIHAI ANIÞEI
mai veche. Au fost supuºi observaþiei 82 de ºoferi în ºase intersecþii ºi s-a constatat cã
doar 50% au claxonat maºina luxoasã, dar 84% cea veche, ºi cã bãrbaþii au tendinþa de
a claxona mai repede decât femeile în ambele situaþii.
Strâns legat de factorii sociali este ºi factorul organizaþional. Hauber (1980) constata
deja un nivel mai crescut al agresivitãþii la ºoferii de pe autovehiculele comerciale.
Problema este: diferã, sub acest aspect, ºoferii profesioniºti de cei amatori? Se pare cã
da, ºi aceasta din mai multe motive: în primul rând, ºoferii profesioniºti au o imagine
mai bunã despre propriile abilitãþi în conducere, drept urmare manifestã nerãbdare,
iritare, nervozitate ºi tendinþe agresive faþã de ceilalþi participanþi la trafic; în al doilea
rând, organizaþia exercitã presiuni directe sau indirecte asupra salariatului ºofer în ceea
ce priveºte productivitatea, timpul, eficienþa. Mai ales presiunea timpului conduce la
exces de vitezã, asumarea de riscuri ºi manifestãri agresive: mersul barã la barã,
depãºiri riscante, reacþii verbale, apostrofãri adresate celorlalþi ºoferi, claxonat abuziv,
semne obscene. În al treilea rând, ºoferul profesionist se simte protejat de instituþie ºi/
sau sindicat în confruntarea cu autoritãþile în cazul încãlcãrii normelor de circulaþie. În
al patrulea rând, ºoferii de pe vehiculele cu gabarit mare se distanþeazã net prin atitudini
ºi comportamente direct agresive facilitate de sentimentul de dominare (amplasarea sus,
deasupra celorlalþi, într-o cabinã ºi cu un autovehicul ce inspirã forþã, putere, indestructi-
bilitate) ºi expansiune a teritoriului cu tendinþã manifestã de intruziune agresivã.
Rolul factorilor de personalitate este, în mod obiºnuit, studiat cu ajutorul inventa-
relor, chestionarelor de personalitate, iar relaþia dintre personalitate ºi comportamentul
la volan a fost amplu studiatã de-a lungul anilor.
Una dintre trãsãturile de personalitate des invocate în cercetãrile de psihologie rutierã
este cãutarea senzaþiei, definitã ca nevoia de senzaþii ºi experienþe variate, noi, complexe
ºi ca plãcere de a-ºi asuma riscuri fizice ºi sociale pentru aceste experienþe. Johnson (1997)
a analizat sistematic un numãr de 38 de studii asupra cãutãrii senzaþiei, constatând cã
în 34 dintre acestea s-a gãsit o relaþie pozitivã cu ºofatul imprudent. ªoferii caracterizaþi
de aceastã trãsãturã tind sã depãºeascã alte maºini, sã schimbe frecvent banda de
deplasare, sã foloseascã mai rar centurile de siguranþã (Thompson, 2000).
Utilizând Inventarul pentru cãutarea senzaþiei ºi scala agresivitãþii din CPI, Arnett et al.
(1997) au evaluat nivelul de cãutare a senzaþiei ºi pe cel al agresivitãþii pe 139 de
ºoferi tineri (17-18 ani) ºi 38 adulþi (41-59 ani). S-a constatat cã ambele trãsãturi erau
corelate în mod semnificativ cu comportamentele agresive la volan. Scorurile erau mai
mari la adolescenþi faþã de adulþi ºi la adolescenþii de sex masculin faþã de cei de sex
feminin. O altã relaþie constatatã a fost aceea dintre agresivitatea ca stare ºi excesul de
vitezã la volan.
Alte studii s-au orientat asupra riscului de accident ºi au arãtat cã factorii de
personalitate asociaþi cu accidentele includ un nivel ridicat al agresivitãþii ºi ostilitãþii,
competitivitate, impulsivitate ºi asumarea riscurilor (Assum, 1997). S-a constatat cã
riscul crescut de accident se asociazã cu un nivel ridicat al ostilitãþii ºi un nivel scãzut al
stimei de sine. Totuºi, nu se poate spune cã existã vreun test sau o baterie de teste de
personalitate care sã permitã predicþia riscului de accident. Mai indicat ar fi ca trãsãturile
de personalitate sã fie asociate cu factorii situaþionali în explicarea unor comportamente
specifice, cum ar fi agresivitatea la volan. Probabil aceastã deficienþã metodologicã
explicã de ce nu putem avansa un profil de personalitate al oamenilor care manifestã
conduite agresive la volan.
36 MIHAI ANIÞEI
Este mai probabil sã se treacã pe roºu la semafoarele cu o duratã mai lungã a fazei roºii
ºi mai probabil ca ºoferii sã fie mai nerãbdãtori ºi sã claxoneze la intersecþiile cu faza
verde mai scurtã.
Alte observaþii au constatat cã incidenþa comportamentelor agresive creºte pe mãsura
agravãrii ambuteiajelor. Mai frecvente, în acest caz, sunt mersul barã la barã, înjurã-
turile, þipatul la alþi ºoferi, claxonatul.
O metodã interesantã de investigaþie, derivatã din observaþia sistematicã directã, ne
oferã un studiu britanic ce a urmãrit efectele furiei ºi ale agresiunii care urmeazã
acesteia asupra performanþelor în conducerea auto. A fost utilizat un lot de 104 ºoferi cu
vârsta cuprinsã între 17 ºi 42 de ani cãrora li s-a administrat DAS, DBQ ºi Scala de
motivaþie socialã SMS. Apoi subiecþii au fost solicitaþi ca, timp de douã sãptãmâni, sã
înregistreze pe reportofon elemente despre fiecare cãlãtorie (data, ora, distanþa parcursã,
blocãri în trafic, succese ratate, culpabilitatea, intensitatea furiei ºi modul în care aceasta
i-a afectat în conducerea auto). Avem de-a face, iatã, cu o metodã de autoobservaþie ºi
înregistrare în timp real, care a oferit, în studiul în cauzã, o cantitate apreciabilã de date
valoroase. S-a constatat astfel o corelaþie semnificativã pozitivã între numãrul episoadelor
de furie ºi trei variabile: numãrul succeselor ratate, distanþa parcursã ºi numãrul
cãlãtoriilor. Astfel, o mare parte a stãrilor de furie (48%) ºi-au fãcut apariþia dupã un
succes ratat. Se pare cã ºoferii care conduc în mod constant în condiþii grele de trafic nu
sunt mai predispuºi sã manifeste episoade de furie. Este mai probabil ca blocajele din
trafic sã-i înfurie pe ºoferii care nu se aºteptau la ele (Lajunen et al., 1998).
Sintetizând, factorii care cresc probabilitatea apariþiei comportamentului agresiv la
volan sunt:
vârsta tânãrã;
sexul masculin;
anonimatul;
predispoziþia spre cãutarea de senzaþii ºi agresivitatea în alte situaþii sociale;
starea de mânie, de supãrare datoratã unor evenimente care nu au legãturã cu situaþia
din trafic;
supraevaluarea propriilor abilitãþi ca ºofer;
blocaje neaºteptate în trafic.
Bibliografie
American Automotive Association (AAA) (1994), Driving as a problem of public interest and
concern, http://aaa/articles/mainpage/adrty107.htm
Arnett, J.J. (1997), Rekless driving in adolescence: state and «trait» factors, Accident Analysis
and Prevention, vol. 29, nr. 1, pp. 57-63.
Assum (1997), Atitudes and road accident risk, Accident Analysis and Prevention, vol. 29, nr. 2,
pp. 153-159.
Beirness, D. (1996), The relationship between lifestyle factors and collisions involving young
drives, in H. Simpson (ed.), New to the Road: Reducing the Risks for Young Motorists,
Regents of the University of California, pp. 71-77.
Campbell (2000), Incidents, accidents and guilt on the road, http://portalukureka/transport/
vehicles-arti/mainart.html
Conell, A.; Joint, M. (1996), The driving analyses, http://theuktransport/accidents/statistics/
1996.html,1997
Doob, N.; Gross, A.E. (1968), Status of frustrator as an inhibitor of horn-honking responses,
Journal of Social Psychology, vol. 76, pp. 213-218.
Elliott, B. (1999), Road rage media hype or serious road safety issue? Paper presented at the
Third International Conference in Injury Prevention and Control, 9-12 mai, Australia.
Ellison, P.A.; Govern, J.M.; Petri, H.L.; Figler, M.H. (1995), Anonymity and aggressive
driving behavior: a field study, Journal of Social Behavior and Personality, vol. 10,
nr. 1, pp. 265-272.
Goehring, A.R. (2001), When they drive
, http://nhtsa/publicdata/articles/goehr1.htm
Hauber, A.R. (1980), The social psychology of driving behaviour and the traffic environment:
research on aggressive behaviour in traffic, International Review of Applied Psychology,
vol. 29, pp. 461-474.
James, L. (1998), World Road Rage Survey: Aggressive Driving in Relation to Gender, Age, and
Type of Car, University of Hawaii.
James, L.; Nahl, D. (2000), Aggressive Driving is Emotionally Imparied Driving, http//
www.driving.org/courses/conference-paper
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 39
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2000), Statistics & analyses:
highway and motorsway 1998, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt98.htm
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2001), Statistics & analyses:
highway and motorsway 1999, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt99.htm
Palms, R. (1997), A history of road accidents, http://aaa.com/main/bestarticle/palms3.htm
Stevenson, T. (1996), A review of driving and drivers studies, http://oagsds/rusb/main/
drivers/articles/ontario/1248398.htm
Thompson, E. (2000), What does mean safety on the road, http://aaagov/articles/ontariostudy/
safety.html
40 SIMINA CALU
Simina Calu*
Abstract
The significance of this study is to provide a better understanding of interpersonal conflict in
work teams from the Transactional Analysis perspective and to emphasize the importance of
team-building interventions. The purpose of the study was to investigate the conflict potential
of a work team by analysing the transactions (communication relationships) between members
and their conflict management styles, in order to determine the causes of inefficiency and to
suggest some solutions for psychological intervention and team performance enhancing.
Key words: interpersonal conflict, ego states, conflict management style, team-building.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 40-54
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 41
echipa trebuie sã-i facã faþã cât mai eficient, deoarece genereazã stãri de anxietate ºi
limiteazã astfel resursele creative ale grupului.
Cum conflictul este inerent ºi natural oricãrei interacþiuni umane, pentru ca o echipã
sã existe membrii acesteia trebuie sã dispunã de capacitatea de a face faþã optim situaþiilor
conflictuale, de abilitãþi de management al conflictelor.
Managementul conflictului presupune intervenþia asupra procesului conflictual prin
gestionarea acestuia astfel încât sã dispunã de o desfãºurare pozitivã, sã fie constructiv
ºi benefic pentru cei implicaþi. El necesitã din partea managerului un demers de
identificare a propriului stil de soluþionare, precum ºi a stilului adversarilor. De
asemenea, managementul conflictului implicã adoptarea unor strategii de intervenþie
care sã diminueze agresivitatea ºi sã optimizeze comunicarea pãrþilor, conºtientizarea ºi
înþelegerea poziþiilor ºi atitudinilor fiecãreia.
Dacã un conflict are consecinþe pozitive sau distructive depinde de modul în care el
este gestionat. Fiecare membru al echipei abordeazã conflictul într-un anumit mod,
reacþioneazã ºi face faþã unei confruntãri conform stilului sãu personal de management
al conflictelor, iar acesta din urmã poate fi eficient sau, dimpotrivã, poate avea consecinþe
negative. Se evidenþiazã astfel necesitatea conºtientizãrii propriului stil de management
al conflictelor, nevoia de a cunoaºte modul de abordare a celorlalþi membri ai echipei,
precum ºi de optimizare a stilului ºi de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui în
funcþie de situaþia concretã.
K.W. Thomas ºi R.H. Kilmann (1974) propun un model al managementului conflictelor
caracterizat prin existenþa unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal, stiluri deli-
mitate pe baza a douã dimensiuni propuse de Blake ºi Mouton (1964) (apud Johns, 1998):
satisfacerea propriului interes (ASERTIVITATE);
satisfacerea interesului celeilalte pãrþi (COOPERARE).
Existã astfel cinci reacþii fundamentale ce pot fi considerate stiluri, strategii de a trata
un conflict, modalitãþi de abordare, care depind de capacitatea individului de a se
impune în încercarea de a satisface nevoile personale ºi ale propriului grup, precum ºi
de capacitatea de cooperare în satisfacerea intereselor celuilalt (vezi figura 1).
1) Tranzacþia complementarã sau simplã apare atunci când starea Eului cãreia îi este
adresat mesajul este ºi cea care va oferi rãspunsul: de exemplu, comunicarea de la
Pãrinte la Pãrinte. Ca sã poatã apãrea ºi sã se menþinã, relaþiile conflictuale necesitã
existenþa unei complementaritãþi, a unei reciprocitãþi între cei implicaþi, astfel încât
pot apãrea în tranzacþiile stabile de acest tip. Generarea unui conflict poate fi cauzatã
de Copilul Rebel care tinde sã-l introducã pe celãlalt în starea de Pãrinte Normativ,
sã-l provoace. De asemenea, Pãrintele normativ poate avea tendinþa sã provoace
Copilul Adaptat din ceilalþi. Dacã acesta reacþioneazã prin Copilul Rebel, apare un
joc al revoltei de lungã duratã.
Existã însã ºi tranzacþii complementare care asigurã un climat pozitiv în echipã:
Adult Adult, Copil Copil ºi Pãrinte Binevoitor Copil Liber.
2) Tranzacþia încruciºatã presupune intersectarea vectorilor de comunicare, astfel încât
starea cãreia îi este transmis mesajul diferã de cea care oferã rãspunsul. O persoanã
poate transmite un mesaj din starea de Pãrinte cãtre Copilul din celãlalt, dar acesta
îi rãspunde cu starea de Pãrinte adresat Copilului. În acest caz se produce o rupturã
în comunicare ºi este necesar ca mãcar unul dintre parteneri sã-ºi schimbe starea
pentru a restabili legãtura cu celãlalt. Ruptura comunicãrii este resimþitã ca un ºoc,
ca o situaþie derutantã care poate duce la declanºarea unui conflict.
Tranzacþiile încruciºate sunt situaþii de echilibru instabil care tind sã se transforme în
tranzacþii paralele, astfel încât persoanele aflate în relaþii mai puþin productive au
posibilitatea de a-ºi modifica relaþiile de comunicare, diminuând în acest fel posibilitatea
apariþiei unui conflict perturbator, rezolvând conflictele sau împiedicându-le sã evolueze.
3) Tranzacþia complicatã sau dublã presupune transmiterea a douã mesaje simultan, unul
direct ºi unul ascuns, acesta din urmã fiind ambalat în primul mesaj, care are o formã
socialã. Aceste tipuri de tranzacþii sunt indicate de semnale (nonverbale, paraverbale)
incongruente cu mesajele verbale transmise ºi ele stau la baza jocurilor psihologice.
În cadrul unei tranzacþii se lanseazã un stimul prin care nu se poate obliga partenerul
sã rãspundã dintr-o anumitã stare a Eului, dar se induce un rãspuns de acel tip. Într-o
astfel de relaþie de comunicare, ceea ce se urmãreºte este de fapt mesajul ascuns, care
este purtat de indicatori precum intonaþia, mimica, gestica, postura, ritmul respiraþiei,
tensiunea muscularã, dilatarea pupilelor, intensitatea transpiraþiei.
Cercetãrile au evidenþiat faptul cã relaþiile de comunicare se pot înscrie în câteva
tipuri de tranzacþii, unele eficiente, altele negative, ineficiente din perspectiva comu-
nicãrii (De Lassus, 2000).
Relaþiile pozitive ºi eficiente în comunicare sunt urmãtoarele:
Pãrinte Normativ Adult;
Adult Adult;
Copil Liber Copil Liber;
Pãrinte Binevoitor Copil Liber.
Consider cã, pe lângã aceste trei tranzacþii complementare negative, existã ºi tranzacþii
simetrice, în care partenerii de comunicare îºi reflectã sau îºi imitã reciproc comporta-
mentele:
Copil Adaptat Copil Adaptat (Victima);
Pãrinte Normativ Pãrinte Normativ;
Copil Liber Copil Liber.
Aceste tranzacþii sunt dificil de controlat ºi pot duce relativ uºor la conflict. Chiar ºi
tranzacþiile la nivelul Copilului Liber pot duce la conflicte atunci când este vorba despre
stãri de furie, de supãrare, de nemulþumire.
3. Studiu de caz
3.1. Obiectivele cercetãrii
1) Analiza potenþialului conflictual al echipei prin investigarea unor factori subiectivi
stãrile Eului.
2) Analiza strategiilor de a aborda conflictele prin determinarea stilului dominant de
management al conflictelor abordat de fiecare membru al echipei.
3) Trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei ºi analiza tipurilor de
tranzacþii care pot sã aparã în echipã ºi pot duce la apariþia unor conflicte.
4) Investigarea posibilelor corelaþii între stãrile dominante ale Eului ºi stilul de abordare
a conflictelor. Pe baza acestor legãturi se pot formula posibilitãþi de intervenþie la
nivelul stilului de management prin echilibrarea energiei investite în stãrile Eului.
5) Propunerea unor modalitãþi de echilibrare ºi ameliorare a egogramelor individuale.
Propunerea unor modalitãþi de intervenþie care sã optimizeze comunicarea inter-
personalã, a unor modalitãþi de stimulare a dezvoltãrii ºi eficienþei echipei.
3.2. Subiecþii
Studiul s-a realizat în cadrul unei organizaþii ce desfãºoarã activitãþi de cercetare ºi
asistenþã ºtiinþificã. Echipa investigatã este o echipã interdepartamentalã, alcãtuitã din
12 membri (10 femei ºi 2 bãrbaþi, cu vârsta între 22 ºi 41 de ani), care fac parte din
4 departamente cu specializãri diferite, av^nd ca obiectiv abordarea interdisciplinarã a
activitãþii de cercetare ºi de asistenþã ºtiinþificã.
4) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Copil Liber ºi/sau Adult, atunci
stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Compromis.
5) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrii de Copil Adaptat, atunci stilul dominant
de abordare a conflictului va fi Stilul Evitant.
6) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor ºi/sau Copil
Adaptat, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Concesiv.
3.4. Metode
Am utilizat în procesul de investigare metoda psihometricã, în scopul diagnozei stãrii
dominante a Eului ºi a stilului dominant de abordare a conflictelor interpersonale, prin
intermediul urmãtoarelor instrumente:
a) testul PAE de determinare a cotelor de Pãrinte, Adult ºi Copil (a nivelului de
energie investit în fiecare stare) din structura de personalitate, test realizat de
Dominique Chalvin ºi publicat în Analyse Transactionnelle et relations de travail,
Paris, 1980. Stãrile Eului sunt prezentate sub forma egogramei pe baza scorurilor
obþinute la cele cinci scale: Pãrinte Normativ (Protector ºi Persecutor) ºi Pãrinte
Binevoitor, Adult, Copil Liber, Copil Adaptat ºi Copil Rebel;
b) testul SMC Stilul de Management al Conflictelor de determinare a stilului
dominant de abordare a conflictelor interpersonale, tradus în româneºte din Conflict
Management Style Assessment accesibil pe internet la adresa www.qmuc.ac.uk/
psych/learning.htm.
Cele cinci stiluri evaluate prin acest test sunt: Rechinul Stilul Competitiv, Vulpea
Stilul Compromis, Broasca þestoasã Stilul Evitant, Ursuleþul de pluº Stilul Concesiv,
Bufniþa Stilul Colaborativ.
Date privind climatul socioafectiv ºi relaþiile dintre membrii echipei au fost obþinute
prin metoda observaþiei participative ºi prin convorbirile cu managerul.
Testele au fost aplicate individual, pe parcursul a trei zile, în timpul programului de
lucru, formularea rãspunsurilor necesitând între 20 ºi 30 de minute.
48 SIMINA CALU
3.6. Concluzii
1) Tranzacþiile negative frecvente în echipã sunt cele simetrice Pãrinte Normativ
Pãrinte Normativ ºi Copil Liber Copil Liber, dar ºi cele complementare care
genereazã triunghiul relaþional conflictual Persecutor Victimã Salvator.
2) În general, tranzacþiile Copil Liber Copil Liber sunt pozitive, indivizii intrând în
rezonanþã la nivelul unei stãri creative, spontane, inovative, pline de afectivitate. În
cazul în care persoanele trãiesc stãri de furie, de frustrare, se vor manifesta ca atare
ºi vor intra în conflict. Observaþiile îmi indicã faptul cã angajaþii trãiesc o stare de
frustrare, de nemulþumire, datoratã unor condiþii de muncã nesatisfãcãtoare (de
exemplu, salarii mici) ºi comportamentului managerului faþã de ei. De aceea,
tranzacþiile de tipul Copil Liber Copil Liber au în acest caz un potenþial conflictual
destul de mare.
3) Pe baza observaþiilor ºi discuþiilor cu managerul pot formula o presupoziþie referitoare
la starea dominantã a acestuia ºi la tipul de tranzacþii care apar între el ºi membrii
echipei. Astfel, am observat tendinþa acestuia de a se adresa angajaþilor ca un Pãrinte
Normativ cãtre Copil Adaptat sau Pãrinte Binevoitor cãtre Copil Adaptat ºi de a-ºi
asuma rolul de Persecutor sau Salvator, ceea ce trezeºte uneori în ceilalþi comporta-
mente de tip conformist sau, dimpotrivã, de revoltã (Victimã, Copil Rebel).
50 SIMINA CALU
4) De asemenea, o cauzã a eºecului echipei poate fi consideratã lipsa de suport real din
partea managerului, care, deºi îºi declarã deseori suportul ºi dorinþa de a lucra ca o
echipã, manifestã un comportament ce infirmã acest lucru.
Consider cã este vorba aici despre un mesaj dublu, cel verbal asigurând echipa de
încrederea ºi suportul acordat, iar cel nonverbal (comportamental) sugerând exact
contrariul. Se solicitã munca în echipã, dar comunicarea cu acesta se face la nivel
individual, cu fiecare membru în parte, ceea ce distruge încrederea ºi coeziunea
echipei, creând suspiciune ºi competiþie între membrii acesteia.
5) Analizând scorurile medii ale stilurilor de management al conflictelor, se poate
observa cã dominante în echipã sunt abordãrile colaborative ºi competitive, dar ºi
cele concesive (vezi figura 3).
Existã o tendinþã de colaborare, pentru cã, totuºi, unii membri ai echipei lucreazã
împreunã în anumite activitãþi, care se desfãºoarã la un nivel optim.
Se remarcã totuºi prezenþa competiþiei în echipã, a comportamentelor dominatoare,
a atitudinii de tip câºtig-pierdere, relaþiile fiind considerate niºte competiþii, iar
celãlalt fiind privit ca un adversar, care trebuie sã piardã. Concesia este vãzutã ca un
semn de slãbiciune. Relaþiile de comunicare dintre membrii echipei se caracterizeazã
prin receptivitate scãzutã, lipsa dialogului, agresivitate verbalã ºi nonverbalã.
Unul dintre dezavantajele deosebit de importante este acela cã abordarea acestui stil
poate cauza multã ostilitate ºi resentimente între membrii echipei. Competiþia nu îºi
are locul într-o echipã, care trebuie sã funcþioneze ca un tot unitar.
Prezenþa stilului concesiv (care dispune de un scor foarte apropiat de cel al stilului
competitiv) ar putea explica faptul cã în echipã nu existã totuºi conflicte manifeste.
Probabil cã din dorinþa de a menþine un climat relativ liniºtit unii dintre membri au
tendinþa de a fi concesivi în confruntãrile cu ceilalþi (care se manifestã mai compe-
titiv), de a ceda pentru a nu afecta foarte mult climatul psihologic.
6) Analiza statisticã a datelor aratã cã existã anumite corelaþii semnificative între stilul
de management al conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului. Astfel, se confirmã
ipoteza numãrul 6, care presupune existenþa unei legãturi între nivelul Pãrintelui
Binevoitor ºi Stilul Concesiv (0,681, la pragul de 0,05), ºi ipoteza numãrul 5, care
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 51
presupune existenþa unei legãturi între Copilul Adaptat ºi Stilul Evitant (0,729 la
pragul de 0,01).
Dat fiind numãrul mic de subiecþi, aceste prelucrãri statistice nu oferã însã informaþii
relevante pentru confirmarea ipotezelor privitoare la relaþia dintre starea dominantã
a Eului ºi stilul preferat de management al conflictului.
Bibliografie
Berne, E. (2002), Jocuri pentru adulþi, Editura Amaltea, Bucureºti.
Bogáthy, Z. (2002), Conflicte în organizaþii, Editura Eurostampa, Timiºoara.
Chalvin, D. (1980), Analyse Transactionnelle et relations de travail, Paris.
Harrington-Mackin, D. (2002), Cum se formeazã o echipã de succes, Editura Teora, Bucureºti.
Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.
De Lassus, R. (2000), Analizã tranzacþionalã, Editura Teora, Bucureºti.
Nedelcea, C.; Dumitru, P. (1999), Optimizarea comportamentului profesional. Între educaþie ºi
psihoterapie, Editura SPER, Bucureºti.
Nuþã, A. (2000), Secrete ºi jocuri psihologice. Analizã tranzacþionalã, Editura SPER, Bucureºti.
Prutianu, ª. (1998), Comunicare ºi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaºi.
Tidwell, A. (1998), Consideraþii asupra managementului conflictului, tehnicilor de rezolvare ºi
factorilor sociali care le influenþeazã, in Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.),
Psihosociologia rezolvãrii conflictului, Editura Polirom, Iaºi.
Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvãrii conflictului,
Editura Polirom, Iaºi.
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 55
Abstract
This article is intended to be a review of theoretical and empirical literature on Organizational
Citizenship Behavior (OCB). First, we tried to define the concept and to separate it from other
similar concepts, and to analyze the factorial structure of this type of behavior. The article is
concerned, also, about the dispositional and contextual determinants of Organizational
Citizenship Behavior and its impact on organization objective productivity and managerial
personnel evaluation. Last chapter points out some controversial opinions about the subject of
this article.
1. Delimitãri conceptuale
Exacerbarea fãrã precedent a concurenþei pe pieþele interne ºi internaþionale forþeazã
companiile sã caute permanent modalitãþi de îmbunãtãþire a performanþelor, noi cãi de
a-ºi motiva angajaþii, de a creºte productivitatea ºi a scãdea costurile. Pe mãsurã
ce evoluãm spre o piaþã unicã, acele comportamente ce pot îmbunãtãþi performanþa
individualã sau organizaþionalã sunt tot mai valorizate.
Toate organizaþiile sunt dependente, într-o anumitã mãsurã, de activitãþi voluntare,
care nu sunt cerute de fiºa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul ºi alte comportamente
conceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaþional (CCO).
Termenul, cunoscut ºi sub numele de sindromul soldatului devotat, a apãrut în
literatura psihologiei muncii ºi organizaþionale la începutul anilor 80, când Organ
ºi colegii sãi (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) într-un efort de a
explica cauzele relaþiei satisfacþie performanþã, au sugerat o formã alternativã de
performanþã profesionalã, pe care ei au numit-o comportament civic organizaþional
(CCO) (organizational citizenship behavior, OCB). Ei au argumentat cã acele core-
laþii scãzute gãsite între satisfacþia în muncã ºi performanþa profesionalã se datoreazã
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 55-67
56 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU
favoare, s-au comportat corect faþã de ei. Ca atare, dacã CCO are un efect pozitiv
asupra managerului ºi organizaþiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajaþi care
manifestã CCO acordându-le evaluãri mai bune ale performanþei;
b) teoriile performanþei implicite: Berman ºi Kenny (1976), Bruner ºi Tagiuri (1954)
notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre apariþia simultanã a
diferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanþa ºi CCO
sunt legate ºi managerul observã frecvent cã angajatul manifestã CCO, teoria lui îl
poate determina sã îl considere mai performant;
c) accesibilitatea ºi cãutarea unor informaþii distinctive: DeNisi, Cafferty ºi Meglino
(1984) considerã cã, atunci când li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informaþii
care sã le permitã sã diferenþieze angajaþii. Deoarece CCO nu este considerat a fi
cerut prin contract de organizaþie, el ar putea fi considerat acel comportament care
le dã managerilor posibilitatea sã diferenþieze ºi pe care este posibil sã ºi-l aminteascã
atunci când fac evaluãrile;
d) atribuirea ºi accesibilitatea: DeNisi, Cafferty ºi Meglino (1984) afirmau, de aseme-
nea, cã performanþele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au ºanse mai
mari de a rãmâne în memorie, a fi reamintite ºi luate în considerare în evaluãrile
finale (p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fiºa postului, este
probabil ca managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor
caracteristici stabile ale angajatului ceea ce ar putea face ca aceste comportamente
sã fie mai accesibile ºi cu un impact mai mare asupra evaluãrilor;
e) corelaþii iluzorii: Chapman (1967), Chapman ºi Chapman (1967) argumenteazã cã
aceste corelaþii iluzorii rezultã din tendinþa oamenilor de a vedea douã evenimente ca
producându-se împreunã mai des decât se întâmplã în realitate. De asemenea, Cooper
(1981) considerã cã existã mai multe surse de corelaþii iluzorii în evaluãri:
evaluatorul cunoaºte un eºantion prea mic de comportamente ce aparþin uneia
dintre cele douã categorii (extra-rol, respectiv cerinþele prevãzute în fiºa postului);
evaluatorul poate fi influenþat mai mult decât ar trebui de un comportament
singular al subiectului;
scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite;
evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate sã nu aibã abilitãþile necesare;
amintirile evaluatorului despre performanþa evaluatului pot fi distorsionate.
Cercetãri recente atestã faptul cã, într-adevãr, CCO este luat în considerare în
evaluãrile de personal. Într-o metaanalizã, Podsakoff et al. (2000) aratã cã, într-o medie
a 11 eºantioane de subiecþi, doar 9,5% din varianþa evaluãrilor de personal se datoreazã
performanþei obiective, în timp ce CCO este responsabil de 42,9% din varianþã. Ceea ce
demonstreazã cã CCO explicã mult mai mult din varianþa evaluãrilor de personal decât
performanþa obiectivã.
Conºtiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Rezultatele
respective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promiþãtoare pentru studiile
legate de personalitate ºi CCO.
Modul în care angajaþii îºi percep statusul ºi rolul se pare cã are implicaþii semnifi-
cative cel puþin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât ºi conflictul de
rol au corelaþii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, dar nu
ºi cu Conºtiinciozitatea ºi Civismul. Cum s-a demonstrat cã atât ambiguitatea, cât ºi
conflictul de rol sunt legate de satisfacþia faþã de slujbã ºi satisfacþia coreleazã cu CCO,
este de aºteptat ca mãcar o parte din relaþia CCO ambiguitate ºi conflict de rol sã fie
mediatã de satisfacþie.
În general, nu s-au gãsit dovezi cã variabilele demografice (sexul angajaþilor ºi
vechimea în organizaþie) ar corela cu CCO. Faptul cã variabila sex nu coreleazã cu CCO
este oarecum surprinzãtor, considerã Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele
teoretice aduse de Kidder ºi McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trãsãturã
asociatã cu feminitatea, ar trebui, teoretic, sã influenþeze Altruismul ºi Curtoazia. De
asemenea, cei doi argumenteazã cã este mai probabil ca bãrbaþii sã aibã un scor mai
mare la dimensiunea Conºtiinciozitate, deoarece acest tip de comportament sugereazã
o orientare cãtre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinþa bãrbaþilor
pentru echitate. Totuºi, este nevoie de mai multe investigaþii pentru ca aceastã problemã
sã fie rezolvatã complet.
Dintre caracteristicile angajaþilor examinate în literatura de specialitate care au rãmas
nediscutate, indiferenþa la recompense a fost gãsitã ca având o relaþie semnificativã cu
CCO. Indiferenþa la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiincio-
zitatea, Fairplay-ul ºi Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajaþilor
(abilitãþi, experienþã, cunoºtinþe, nevoie de independenþã) nu au avut o relaþie semnifi-
cativã cu CCO.
Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut în fiºa postului, nefiind deci
recompensat de cãtre organizaþie, este de presupus cã motivaþia lui este una intrinsecã.
Cel mai frecvent, a fost investigatã relaþia dintre CCO ºi satisfacþia în profesie (vezi, de
exemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,
1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai important
predictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajaþii unei universitãþi,
Bateman ºi Organ (1983) au gãsit o relaþie semnificativã între mãsurile generale ale
satisfacþiei în muncã ºi CCO. Studiile orientate spre studiul relaþiilor dintre CCO ºi
diferitele faþete ale satisfacþiei au gãsit aceleaºi rezultate. Smith et al. (1983) au identificat
douã dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntar
colegilor în probleme legate de sarcinile de muncã) ºi Complianþa generalizatã (redenu-
mitã mai apoi Conºtiinciozitate de cãtre Organ, 1988) (internalizarea ºi acceptarea
regulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei). Folosind aceste rezultate, Smith
et al. (1983) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un bun predictor al Altruismului (0,31),
dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.
În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajaþii unei fabrici de mobilã, a gãsit
relaþii semnificative între comportamentul prosocial ºi satisfacþia faþã de recompensele
materiale. Urmãrind aceleaºi obiective, într-o cercetare realizatã în SUA ºi Marea
Britanie, Organ ºi Lingl (1995) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un predictor al
dimensiunii Altruism, dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL 63
4. Puncte de controversã
În ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai mulþi cercetãtori,
unii dintre ei au ridicat o serie de întrebãri legate de modul în care este definit ºi mãsurat
CCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks, 1995).
Un prim punct de discuþie este dacã CCO este un concept specific culturilor occi-
dentale sau poate fi generalizat? În ciuda voluminoasei ºi fructuoasei literaturi ce are ca
obiect comportamentul civic organizaþional, ºtim destul de puþin despre acest tip de
comportament în contextul global al diferitelor culturi.
Majoritatea cercetãrilor s-au desfãºurat în þãrile occidentale, ca atare rãspunsul la
aceastã întrebare este încã neclar. Contextul cultural ar putea afecta:
formele de comportament civic ce pot fi observate în organizaþii (de exemplu,
structura factorialã);
frecvenþa diferitelor forme de comportament civic organizaþional (de exemplu,
media);
forþa legãturii dintre comportamentul civic organizaþional ºi cauzele ºi efectele
identificate;
mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizaþional ºi prin care
acesta influenþeazã succesul organizaþional.
Toate aceste posibile efecte pot avea implicaþii teoretice ºi practice importante. De
exemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente în Taiwan
ºi potenþialul efect moderator pe care caracterul tradiþional/modern al organizaþiilor îl
64 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU
Bibliografie
Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee «citizenship», Academy of Management Journal, nr. 26,
pp. 587-595.
Berman, J.S.; Kenny, D.A. (1976), Correlational bias in observer ratings, Journal of Personality
and Social Psychology, nr. 34, pp. 263-273.
Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, Wiley, New York.
Bruner, J.S.; Tagiuri, R. (1954), The perception of people, in G. Lindzey (ed.), Handbook of
social psychology (vol. 2), pp. 634-654, Addison-Wesley, Cambridge, Massachusetts.
Chapman, L.J. (1967), Illusory correlation in observational reports, Journal of Verbal Learning
and Verbal Behavior, nr. 6, pp. 151-155.
Chapman, L.E.; Chapman, E.P. (1967), Genesis of popular but erroneous psychodiagnostic
observations, Journal of Abnormal Psychology, nr. 72, pp. 193-204.
Cooper, W.B. (1981), Ubiquitous halo, Psychological Bulletin, nr. 90, pp. 218-244.
DeNisi, A.S.; Cafferty, T.P.; Meglino, B.M. (1984), A cognitive view of the performance
appraisal process: A model and research propositions, Organizational Behavior and
Human Performance, nr. 33, pp. 360-396.
Eastman, K.K. (1994), In the eyes of the beholder: An attributional approach to ingratiation and
organizational citizenship behavior, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1379-1391.
Fandt, P.M.; Ferris, G.R. (1990), The management of information and impressions: When
employees behave opportunistically, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, nr. 45, pp. 140-158.
Farh, J.L.; Earley, P.C.; Lin, S.C. (1997), Impetus for action: A cultural analysis of justice
and organizational citizenship behavior in Chinese society, Administrative Science Quarterly,
nr. 42, pp. 421-444.
Ferris, G.R.; Judge, T.A.; Rowland, K.M.; Fitzgibbons, D.E. (1994), Subordinate influence
and the performance evaluation process: Test of a model, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, nr. 58, pp. 101-135.
George, J.M.; Brief, A.P. (1992), Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at
work-organizational spontaneity relationship, Psychological Bulletin, nr. 112, pp. 310-329.
Gouldner, A.W. (1960), The norm of reciprocity: A preliminary statement, American Sociological
Review, nr. 25, pp. 161-178.
Graham, J.W. (1989), Organizational citizenship behavior: Construct redefinition operationalization,
and validation, unpublished working paper, Loyola University of Chicago, Chicago,
Illinois.
66 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU
Graham, J.W. (1991), An essay on organizational citizenship behavior, Employee Responsibilities
and Rights Journal, nr. 4, pp. 249-270.
Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York.
Jones, E.E.; Pittman, T.S. (1982), Toward a general theory of strategic self-presentation, in
J. Suls (ed.), Psychological perspectives on the self, pp. 231-263, Lawrence Erlbaum
Associates, Hillsdale, New Jersey.
Karambayya, R. (1990), Contexts for organizational citizenship behavior: Do high performing
and satisfying units have better «citizens», York University working paper.
Katz, D. (1964), Motivational basis of organizational behavior, Behavioral Science, nr. 9,
pp. 131-146.
Katz, D.; Kahn, R.L. (1966), (1978), The social psychology of organizations, Wiley, New York.
Kidder, D.L.; McLean Parks, J. (1993), The good soldier: Who is (s)he?, in D.P. Moore
(ed.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 363-367.
Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), Dispositional and contextual determinants of organizational
citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1991), Organizational citizenship behavior and
objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons performance,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 50, pp. 123-151.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1993), The impact of organizational citizenship
behavior on evaluations of sales performance, Journal of Marketing, nr. 57, pp. 70-80.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Rich, G.A. (1999), Transformational and transactional
leadership and salesperson performance, Working paper, Indiana University.
Moorman, R.H.; Blakely, G.L. (1995), Individualism-Collectivism as an individual difference
predictor of organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior,
nr. 16, pp. 127-142.
Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), Treating employees fairly and organizational
citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment,
and procedural justice, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6, pp. 209-225.
Morrison, E.W. (1994), Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance
of the employees perspective, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567.
Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington
Books, Lexington, Massachusetts.
Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), Cognitive versus affective determinants of organizational
citizenship behavior, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164.
Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors
of organizational citizenship behavior, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802.
Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior,
Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350.
Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), Organizational citizenship behavior
and the quantity and quality of work group performance, Journal of Applied Psychology,
nr. 82, pp. 260-270.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1994), Organizational citizenship behaviors and sales unit
effectiveness, Journal of Marketing Research, nr. 3(I), pp. 351-363.
Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B. (1995), An examination of substitutes for leadership
within a levels of analysis framework, Leadership Quarterly, nr. 6, pp. 289-328.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), The impact of organizational citizenship behavior
on organizational performance: A review and suggestions for future research, Human
Performance, nr. 10, pp. 133-151.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996a), A meta-analysis of the relationships
between Kerr and Jermiers substitutes for leadership and employee job attitudes, role
perceptions, and performance, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 380-399.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996b), Transformational leader behaviors
and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust,
and organizational citizenship behaviors, Journal of Management, nr. 22, pp. 259-298.
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL 67
METODOLOGIE
70 MARIUS GHEORGHE
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 71
Marius Gheorghe*
Abstract
IVL-91 is a values inventory for psychological diagnosis in organizations and is obvious that
the utility of IVL-91 is link by organizational culture aproach. In this article we present the
results of IVL-91 testing and validations. As a conclusion, IVL-91 is a good instrument that
provides a high level measurement of individual or organizational values system.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 71-82
72 MARIUS GHEORGHE
IVL-91 poate fi administrat fãrã limit\ de timp oricãrei persoane, indiferent de gen,
cu studii medii cel puþin. Modalitatea concretã de administrare este fie manualã (cu
ajutorul unor cartonaºe pe care sunt scriºi itemii-valori), fie computerizatã (utilizând un
program special conceput pentru a administra toþi cei 91 de itemi-valori ai inventarului).
Scala statisticã folositã este ordinalã (de rang), iar modul de stabilire a scorurilor
este obiectiv, pe baza rangurilor ocupate de valorile instrumentului, dupã douã serii
succesive de ierarhizare, prin calcularea sumei sau mediei rangurilor itemilor fiecãrui
construct. Calculul scorurilor poate fi realizat manual sau computerizat.
Interpretarea scorurilor obþinute la cele 13 constructe ale inventarului considerãm cã
se poate realiza prin trei modalitãþi care nu sunt reciproc exclusive, ci complementare, ºi
anume: ipsativ, ideografic ºi normativ (Tyler, 1974; Albu, 1998; Vadum, Rankin, 1998):
a) interpretarea ipsativã a rãspunsurilor date de o persoanã se realizeazã prin compa-
rarea (raportarea) între ele a scorurilor obþinute atât la valorile ierarhizate, cât ºi la
scalele inventarului;
b) interpretarea ideograficã este centrat\ pe descoperirea ºi explorarea pattern-ului
unic al sistemului de valori al fiecãrei persoane evaluate;
c) interpretarea normativã presupune raportarea la un etalon a scorurilor obþinute de
cãtre o persoanã sau de un grup de persoane.
valori mai scãzute sã fie urmãrite pe viitor în condiþiile creºterii volumului lotului de
cercetare ºi ale diversificãrii componenþei lui.
Tabelul 1. Exemple de itemi-valori pentru fiecare construct al instrumentului
Categoriile de valori
Exemple de valori (itemi)
(constructele)
EV de evoluþie creaþia, dezvoltarea, evoluþia
CN de cunoaºtere descoperirea, instruirea, cunoaºterea
ET etice cinstea, buna-cuviinþã, adevãrul
JR juridice datoria, legea, echitatea
MN ale muncii munca, acþiunea, competenþa
SO sociale solidaritatea, civismul, comunitatea
AL altruiste generozitatea, blândeþea, iubirea
RE religioase credinþa, smerenia, rugãciunea
ES estetice eleganþa, rafinamentul, bunul-gust
HE hedonice bucuria, buna-dispoziþie, divertismentul
CS de conservare calmul, destinderea, confortul
AF de afirmare celebritatea, succesul, popularitatea
PO de posesie banii, bunãstarea, bogãþia
IVL-91 a fost supus unei validãri de construct urmând douã cãi de analizã. Prima
dintre ele, analiza cu experþi a constructelor ºi a conþinutului lor, a debutat încã din
fazele iniþiale de elaborare a instrumentului ºi a constat din:
selecþia dintr-o listã de 332 de valori a acelora care se încadreazã, în opinia experþilor,
în cele 13 categorii sau constructe predefinite de autor;
evaluarea gradului de apartenenþã a valorilor selectate anterior la cele 13 constructe.
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 75
Precizãm cã aceste douã analize au fost realizate de cãtre douã loturi diferite de
experþi, în urma cãrora a rezultat actuala componenþã a constructelor.
Cea de a doua cale de validare este cea convergentã ºi discriminativã în raport cu
scalele (constructele) Inventarului de Personalitate California (CPI) prin calcularea
coeficienþilor de corelaþie dintre aceste constructe ale CPI ºi cele ale IVL-91. Aceastã
metodã este mai degrabã o pseudovalidare, întrucât raportãm constructele noului instru-
ment la un altul care mãsoarã mai degrabã trãsãturi de personalitate decât valori
propriu-zise. Totuºi, am ales Inventarul de Personalitate California (CPI) deoarece
deocamdatã nu dispunem de un alt instrument care sã permitã mãsurarea valorilor
definite de constructele IVL-91. CPI, în varianta de 462 de itemi, deºi nu mãsoarã
valorile propriu-zise, ne pune la dispoziþie un numãr mare de constructe de personalitate,
permiþând astfel o comparare suficient de bunã cu valorile mãsurate de IVL-91. Totodatã,
am ales un inventar de personalitate pentru validarea convergentã, având în vedere
faptul cã valorile sunt fenomene relaþionale care fac parte din acea laturã a personalitãþii
consideratã a fi încãrcatã, în cea mai mare mãsurã, cu conþinut valoric, ºi anume
caracterul. Valorile se înscriu ca elemente definitorii ale caracterului, dându-i acestuia
calitatea de adevãrat nucleu al personalitãþii (Zlate, 1991; Creþu, 1997). Relaþia prezen-
tatã în tabelele 3 ºi 4 pune în evidenþã poziþia specialã a valorii în sistemul atitudinal-
-caracterial al personalitãþii. Ea este elementul cãlãuzitor, este instanþa care dã tonul
ºi guverneazã activitatea întregului lanþ caracterial. Vedem cum, datoritã ascendenþei
unei alte valori, atitudinea, ca element caracterial, capãtã o notã aparte, generând un
comportament cu totul diferit.
Tabelul 3. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament
persoane (din vârful ierarhiei) sunt determinante pentru sensul comportamentului acesteia.
Valorile dominante interacþioneazã între ele ºi, alãturi de atitudini, dau naºtere unor
complexe axiologice responsabile de executarea unor acþiuni specifice în raport cu o
persoanã, o instituþie, un obiect sau o idee.
Revenind la validarea convergentã, precizãm cã am avut în vedere o serie de corelaþii
posibile între IVL-91 ºi CPI. Ca atare, formulãm un numãr de 13 ipoteze privind
corelaþiile dintre constructele IVL-91 ºi cele ale CPI, care ar putea oferi o imagine
asupra validitãþii inventarului de valori:
1) Valorile de evoluþie coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau tempe-
ramentul Creativ (Ct);
2) Valorile de cunoaºtere coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau orientarea
cãtre norme/conºtiinciozitatea (V2);
3) Valorile etice coreleazã pozitiv cu responsabilitatea (Re) ºi/sau socializarea (So);
4) Valorile juridice coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre norme/Conºtiinciozitatea (V2)
ºi/sau responsabilitatea (Re);
5) Valorile muncii coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre muncã (Wo) ºi/sau potenþialul
managerial (Mp);
6) Valorile sociale coreleazã pozitiv cu comunalitatea (Cm) ºi/sau socializarea (So);
7) Valorile altruiste coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau comunalitatea (Cm);
8) Valorile estetice coreleazã pozitiv cu scala narcisismul (Nar);
9) Valorile religioase coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau autocontrolul (Sc);
10) Valorile de conservare coreleazã pozitiv cu introversia (V1) ºi/sau independenþa (In);
11) Valorile hedonice coreleazã pozitiv cu flexibilitatea (Fx) ºi/sau temperamentul creativ
(Ct);
12) Valorile de afirmare coreleazã pozitiv cu capacitatea de statut (Cs), prezenþã socialã
(SP) ºi/sau realizarea (V3);
13) Valorile de posesie coreleazã pozitiv cu independenþa (In) ºi/sau realizarea prin
independenþã (Ai).
Rezultatele calculelor de corelaþie dintre cele douã instrumente aratã cã unele dintre
constructele IVL-91 converg cu sau au corespondent printre scalele CPI. Astfel, dintre
cele 390 de corelaþii posibile între constructele acestor douã instrumente, 48 au valori
cuprinse în intervalul ±0,35 ºi ±0,55, la praguri de semnificaþie p≤0,05, iar 15 au
valori cuprinse în intervalul ±0,29 ºi ±0,34, la praguri de semnificaþie p=0,05-0,10
(vezi anexa).
Am reþinut ºi coeficienþii de corelaþie cu valori mai mici deoarece considerãm cã
existã o probabilitate destul de mare ca la o mãrire a volumului lotului de cercetare sã
se producã unele modificãri în sensul creºterii valorilor acestora. Spre exemplu, douã
dintre constructele IVL-91 coreleazã pozitiv cu scalele CPI, dar la praguri de semnificaþie
apropiate de 0,10: valorile de evoluþie coreleazã cu constructele orientare pe norme/
conºtiinciozitate (V1) ºi intuiþie psihologicã (Py) ale CPI ºi valorile de cunoaºtere cu
constructul orientare pe norme/conºtiinciozitate (V1). Din punctul nostru de vedere,
aceste corelaþii, chiar ºi nesemnificative pe lotul de 227, pot sta la baza formulãrii unor
ipoteze cu privire la corelaþiile calculate pe loturi mari de subiecþi ºi cu reprezentativitate
acceptabilã. În afarã de aceste douã constructe ale IVL-91 menþionate anterior, toate
celelalte au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scalele CPI, iar unele
concordã cu ceea ce s-a anticipat în ipoteze.
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 77
C1 C2 C3 C4 C5
0,08
C2
p=0,383
0,31 0,31
C3
p=0,000 p=0,000
0,41 0,07 0,21
C4
p=0,000 p=0,460 p=0,018
0,22 0,61 0,24 0,27
C5
p=0,014 p=0,000 p=0,008 p=0,002
0,24 0,43 0,59 0,28 0,24
C6
p=0,006 p=0,000 p=0,000 p=0,001 p=0,008
logicã ºi în acord cu natura valorilor umane care se organizeazã în sistem dupã cele cinci
principii enunþate mai sus.
Acest model confirmã trei dintre principiile enunþate de noi cu privire la organizarea
în sistem a valorilor, ºi anume:
principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii) constructele ºi clusterii valorilor
din IVL-91 care coreleazã negativ sunt opozabile, respectiv opozabili;
principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate constructele ºi clusterii valorilor
care coreleazã pozitiv tind sã se asocieze ºi sã înregistreze valori apropiate;
principiul unitãþii de sens constructele ºi clusterii valorilor care coreleazã pozitiv sunt
cele, respectiv cei care tind sã aibã acelaºi sens.
Bibliografie
Albu, M. (1998), Construirea ºi utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca.
Creþu, T. (1997), Componentele orientative ale personalitãþii ºi sistemul personal ºi social de
valori, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.
Gheorghe, M. (2001a), Cultura organizaþionalã Expansiunea cercetãrii ei în perimetrul ºtiinþelor
psihomanageriale, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura
Polirom, Iaºi.
Gheorghe, M. (2001b), Inventarul de valori IVL-25. Utilitate [i mod de funcþionare, Revista
de psihologie organizaþionalã, nr. 1/2001.
Hofstede, G. (1980), Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Sage, Beverly Hills.
Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologicã, Garrell Publishing
House, Bucureºti.
Minulescu, M. (1997), Replicarea modelului BIG FIVE în limba românã. Specificul sociocultural
exprimat în conþinutul factorilor. Chestionarul ABC-M, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia
vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.
Schein, E. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Shaughnessy, J.J.; Zechmeister, E.B. (1990), Research Methods in Psychology, McGraw-Hill
Publishing Company, New York.
Trompenaars, F. (1994), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global
Business, Irvin, New York.
Tyler, L.E. (1974), Individual Differences: Abilities and Motivational Directions, Prentice-Hall,
Englewood, New Jersey.
Vadum, A.C.; Rankin, N.O. (1998), Psychological Research: Methods for Discovery and
Validation, McGraw-Hill, Boston.
Zlate, M. (1991), Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion, Bucureºti.
Zlate, M. (coord.) (1997), Psihologia vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.
Zlate, M. (2000), Eul ºi Personalitatea, Editura All, Bucureºti.
Zlate, M. (coord.) (2001), Psihologia la r\sp^ntia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi.
Anexa
EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO
V1 0,11 0,15 0,03 0,02 0,21 0,10 0,06 0,13 0,19 0,00 0,38 0,20 0,27
p=0,544 p=0,411 p=0,860 p=0,918 p=0,252 p=0,600 p=0,743 p=0,486 p=0,295 p=0,981 p=0,034 p=0,280 p=0,138
V2 0,31 0,32 0,24 0,37 0,30 0,26 0,15 0,16 0,17 0,18 0,37 0,08 0,45
p=0,092 p=0,078 p=0,193 p=0,042 p=0,100 p=0,163 p=0,415 p=0,396 p=0,348 p=0,332 p=0,042 p=0,653 p=0,012
V3 0,00 0,11 0,02 0,14 0,39 0,30 0,10 0,16 0,04 0,07 0,06 0,11 0,01
p=0,986 p=0,548 p=0,927 p=0,437 p=0,030 p=0,099 p=0,600 p=0,391 p=0,830 p=0,719 p=0,759 p=0,549 p=0,944
DO 0,16 0,10 0,13 0,03 0,16 0,17 0,11 0,19 0,26 0,11 0,16 0,11 0,05
p=0,405 p=0,577 p=0,493 p=0,891 p=0,377 p=0,369 p=0,569 p=0,303 p=0,154 p=0,542 p=0,387 p=0,551 p=0,789
CS 0,08 0,09 0,04 0,01 0,22 0,06 0,12 0,31 0,20 0,19 0,15 0,03 0,14
81
82
EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO
WB 0,12 0,03 0,01 0,19 0,41 0,27 0,16 0,32 0,03 0,02 0,01 0,24 0,04
p=0,513 p=0,885 p=0,968 p=0,295 p=0,022 p=0,145 p=0,398 p=0,078 p=0,878 p=0,899 p=0,943 p=0,199 p=0,811
TO 0,06 0,23 0,27 0,29 0,27 0,08 0,16 0,06 0,13 0,04 0,11 0,23 0,22
p=0,735 p=0,220 p=0,142 p=0,113 p=0,138 p=0,664 p=0,385 p=0,762 p=0,474 p=0,841 p=0,568 p=0,217 p=0,227
AC 0,14 0,11 0,39 0,23 0,38 0,11 0,11 0,15 0,04 0,12 0,44 0,04 0,46
p=0,469 p=0,558 p=0,029 p=0,222 p=0,037 p=0,567 p=0,545 p=0,409 p=0,836 p=0,529 p=0,012 p=0,847 p=0,009
AI 0,06 0,10 0,12 0,01 0,27 0,38 0,07 0,41 0,05 0,31 0,18 0,02 0,07
p=0,760 p=0,601 p=0,529 p=0,974 p=0,136 p=0,036 p=0,707 p=0,020 p=0,773 p=0,090 p=0,342 p=0,920 p=0,703
IE 0,05 0,06 0,20 0,07 0,41 0,19 0,06 0,25 0,05 0,06 0,03 0,12 0,03
p=0,777 p=0,729 p=0,282 p=0,724 p=0,023 p=0,314 p=0,747 p=0,174 p=0,803 p=0,738 p=0,892 p=0,525 p=0,856
PY 0,30 0,09 0,35 0,07 0,42 0,25 0,40 0,13 0,02 0,04 0,05 0,05 0,20
p=0,099 p=0,647 p=0,050 p=0,718 p=0,018 p=0,173 p=0,024 p=0,500 p=0,914 p=0,825 p=0,769 p=0,803 p=0,272
MARIUS GHEORGHE
FX 0,12 0,10 0,19 0,19 0,35 0,07 0,00 0,10 0,02 0,46 0,21 0,04 0,21
p=0,511 p=0,594 p=0,316 p=0,293 p=0,055 p=0,712 p=0,979 p=0,602 p=0,918 p=0,008 p=0,260 p=0,826 p=0,256
F_M 0,06 0,05 0,10 0,12 0,40 0,19 0,09 0,36 0,04 0,01 0,11 0,10 0,02
p=0,759 p=0,784 p=0,598 p=0,507 p=0,027 p=0,317 p=0,630 p=0,044 p=0,810 p=0,978 p=0,554 p=0,603 p=0,899
MP 0,02 0,20 0,21 0,15 0,37 0,27 0,00 0,11 0,18 0,02 0,11 0,09 0,24
p=0,907 p=0,281 p=0,261 p=0,435 p=0,039 p=0,141 p=0,981 p=0,572 p=0,328 p=0,915 p=0,560 p=0,647 p=0,197
WO 0,02 0,01 0,13 0,32 0,39 0,02 0,22 0,04 0,06 0,01 0,16 0,04 0,18
p=0,897 p=0,961 p=0,497 p=0,080 p=0,031 p=0,927 p=0,226 p=0,824 p=0,755 p=0,940 p=0,404 p=0,829 p=0,327
CT 0,01 0,21 0,09 0,28 0,05 0,45 0,15 0,55 0,26 0,40 0,24 0,06 0,31
p=0,971 p=0,247 p=0,613 p=0,127 p=0,800 p=0,012 p=0,422 p=0,001 p=0,165 p=0,026 p=0,194 p=0,734 p=0,089
BFM 0,08 0,03 0,11 0,25 0,22 0,09 0,29 0,40 0,14 0,19 0,02 0,20 0,04
p=0,683 p=0,877 p=0,544 p=0,166 p=0,225 p=0,629 p=0,112 p=0,025 p=0,460 p=0,305 p=0,898 p=0,279 p=0,815
BMS 0,11 0,18 0,06 0,10 0,10 0,02 0,14 0,01 0,29 0,16 0,18 0,33 0,18
p=0,569 p=0,334 p=0,751 p=0,594 p=0,591 p=0,918 p=0,454 p=0,968 p=0,109 p=0,379 p=0,323 p=0,071 p=0,342
NAR 0,13 0,14 0,11 0,37 0,34 0,01 0,04 0,19 0,41 0,01 0,04 0,26 0,28
p=0,470 p=0,464 p=0,560 p=0,039 p=0,061 p=0,978 p=0,833 p=0,312 p=0,022 p=0,938 p=0,847 p=0,166 p=0,126
ANX 0,28 0,14 0,10 0,34 0,48 0,15 0,15 0,11 0,28 0,10 0,09 0,09 0,14
p=0,129 p=0,441 p=0,586 p=0,064 p=0,007 p=0,415 p=0,424 p=0,557 p=0,131 p=0,592 p=0,636 p=0,619 p=0,462
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 83
CONSULTA}II
84 MIELU ZLATE
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 85
Mielu Zlate*
Abstract
The most popular and representative leadership styles (Lewin, Lippitt, White; Maier; Brown;
Reddin) are presented. We propose a criteria system for the evaluation of leadership styles
efficiency (positive and negative effects ratio for each style; the real significance of the
effects; long-time practice of leadership styles; situational criterion).
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 85-100
86 MIELU ZLATE
Stiluri
Liber
Criterii Autoritar Democrat
(laissez-faire)
de evaluare
Secvenþial: mare Mare ºi Fluctuantã
Eficienþã
Ca tendinþã: în scãdere constantã Ca tendinþã: slabã
Centrare pe lider
Centrare pe grup
Subordonaþii exprimã mai multã
Satisfacþie Satisfacþie mare Individualizatã
nemulþumire
ºi generalizatã
Satisfacþia scade în timp
Agresivitate Mare Scãzutã Scãzutã
Climat de grup Agresiv-apatic Cooperator Anarhic
Deºi cercetãrile lui Lewin au fost fãcute pe copii (ºi nu pe adulþi), în condiþii
experimentale (ºi nu în condiþiile activitãþii naturale din mediile organizaþionale), ele au
avut un puternic impact asupra tuturor cercetãrilor ºi tipologiilor care au fost fãcute
ulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regãsite, sub o formã sau alta, în majoritatea
tipologiilor altor autori.
Tipologia lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, deºi cu o mare relevanþã ºi forþã de
penetraþie, se asocia cu o limitã, ºi anume ea sugera cã ar exista stiluri de conducere
pure (autoritar pur, democratic pur). Unii autori, sesizând faptul cã, în realitate, în
practicã, nu existã stiluri pure, ci mai degrabã combinaþii între diferite stiluri, ºi, de
asemenea, cã nu existã un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat,
au adus corijãrile de rigoare.
se impun câteva decizii de grup, în unele privinþe membrii grupului utilizând metoda
deciziei de grup, în alte privinþe ei fiind lãsaþi sã facã ce vor. Maier merge însã ºi mai
departe ºi considerã cã, dacã stilul de conducere al personalului este definit prin gradul
de libertate acordat, atunci este necesar sã revedem cele trei stiluri de conducere tocmai
în funcþie de gradul de libertate acordat ºi mai ales dupã maniera în care libertatea este
redusã. Singura situaþie realmente liberã este cea de laissez-faire, în care fiecare individ
acþioneazã cum îi place, fapt ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic ºi
cel democratic restrâng, ambele, libertatea: autocraþia prin presiunea ºefului, democraþia
prin presiunea grupului. Autocraþia ºi democraþia nu se deosebesc între ele prin faptul cã
una procurã mai multã libertate decât alta, ci pentru cã una restrânge libertatea prin
libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsã. Pentru a putea rãspunde la
întrebarea care mod de conducere este mai eficient?, Maier a introdus noþiunea de
zona libertãþii de acþiune. El constatã cã, în practicarea stilului de conducere democrat,
de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertãþii de acþiune a ºefului,
precum limitãrile impuse de directivele întreprinderii ºi practicile ei curente, de contractele
sindicale ºi legislaþie, de activitãþile experþilor, de prerogativele eºaloanelor superioare
care îºi rezervã o serie de activitãþi. Numai ceea ce rãmâne dupã eliminarea acestor zone
constituie câmpul acþiunilor ce pot fi întreprinse ºi rezolvate prin metode de grup.
Asemenea limitãri nu împiedicã însã succesul practicilor democratice dacã ele sunt
suplimentate cu modalitãþi eficiente de acþiune.
Ø J.A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conducãtori autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) ºi douã tipuri de conducãtori democratici (democratul autentic ºi pseudo-
-democratul).
Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-ºi deleagã niciodatã autoritatea, utilizeazã
formule de tipul afacerile sunt afaceri, timpul costã bani, are tendinþe conservatoare,
este generos cu cei din jur care îºi îndeplinesc conºtiincios îndatoririle, þine la distincþia
dintre conducãtor ºi muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de conºtiinþa faptului cã sarcina lui este nu doar de
a produce obiecte, ci de a rãspunde ºi de subordonaþii care îi sunt încredinþaþi; de aceea
se intereseazã de viaþa lor extraprofesionalã, de credinþele, moralitatea lor, fapt pentru
care este întotdeauna apreciat.
88 MIELU ZLATE
Ø R. Tannenbaum ºi W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantã revizuire
a tipologiei lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, care, pe de o parte, sugereazã posibilitatea
trecerii spre lãrgirea numãrului de criterii ce pot sta la baza caracterizãrii compor-
tamentului conducãtorilor, iar, pe de altã parte, deschide perspectiva abordãrii situa-
þionale a stilurilor de conducere. Figura centralã pentru ei este tot cea a conducãtorului
ºi a comportamentelor sale. Autorii imagineazã un continuum cu douã extreme (con-
ducere autoritarã; conducere democratã) ºi cu nenumãrate puncte (citeºte compor-
tamente) posibile ºi accesibile unui conducãtor. De-a lungul acestui continuum sunt
stabilite ºapte comportamente ale conducãtorului:
1) conducãtorul ia decizia ºi o comunicã;
2) conducãtorul ia decizia, dar recunoaºte cã existã posibilitatea neacceptãrii ei, de
aceea încearcã sã-ºi convingã subordonaþii sã o accepte;
3) conducãtorul prezintã ideile ºi pune/aºteaptã întrebãri;
4) conducãtorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5) conducãtorul prezintã problema, primeºte sugestii, ia decizia;
6) conducãtorul stabileºte limitele ºi cere grupului sã ia decizia;
7) conducãtorul permite grupului sã acþioneze fãrã limite (sau în cadrul unei limite
impuse de nivelul ierarhic superior).
Autoritar Democratic
sunt satisfãcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducãtor de acest tip se
mãsoarã în termeni de producþie ºi profit. Între ºefi ºi subordonaþi sunt relaþii de
autoritate, ascultare ºi supunere; conducãtorul tinde sã se afirme prin rezultate; el
comandã, controleazã, este impermeabil la criticã, eliminã pe cei în dezacord cu el, nu
þine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale sã fie acceptate; dacã are o idee
proprie sau o atitudine proprie se cramponeazã de ele, tinde sã se afirme chiar dacã
relaþiile cu alþii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producþie;
comunicã puþin cu subordonaþii, mai ales pentru a le transmite ordinele.
Stilul de tip 9.1. se caracterizeazã prin interes mare pentru problemele umane ºi
interes scãzut pentru problemele de producþie. Conducãtorul cu un astfel de stil rezolvã
problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm
agreabil de muncã; el încurajeazã spiritul colectiv în direcþia realizãrii scopurilor
umane, urmãreºte obþinerea satisfacþiei personalului care devine un scop în sine; cautã
relaþiile care sã dea satisfacþii totale; creeazã condiþii armonioase pentru personal, dar
riscã sã împiedice eficacitatea întreprinderii; manifestã loialitate parþialã ºi superficialã
faþã de întreprindere, cautã scuze pentru rezultatele insuficiente.
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 91
Stilul de tip 1.1. se caracterizeazã prin interes slab atât pentru producþie, cât ºi
pentru problemele umane. Conducãtorul care practicã un astfel de stil manifestã tendinþe
de izolare faþã de superiori ºi subordonaþi, nu se implicã în problemele de decizie, evitã
formele de control; subordonaþii sunt consideraþi un rãu necesar; este orientat spre
sine însuºi, în grup participã rar la conversaþii, lasã personalul sã se ocupe singur de
moralul sãu, tinde sã evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupã mult
de sine, de viitorul sãu, este pasiv, îºi exprimã rar opiniile, de regulã este neutru, se
comportã ca o meduzã plutitoare, se lasã purtat de valuri fãrã o direcþie proprie; în
poziþii de conducere este mai mult un mesager, criticã doar pentru a se apãra.
Stilul de tip 5.5. se caracterizeazã prin interes moderat atât pentru producþie, cât
ºi pentru problemele umane. Conducãtorul ce practicã acest stil cautã soluþii de echi-
librare (de compromis); obþine astfel o producþie acceptabilã (fãrã a fi însã prea
mare) fãrã o bruscare a personalului; utilizeazã logica ºi persuasiunea, evitã extremele,
strânge sugestii de la toþi subordonaþii, adoptã pãrerea majoritãþii, încearcã sã amâne,
sã motiveze personalul, preferã contactele individuale, familiare, apreciazã reuniunile
de grup, încearcã sã obþinã maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie
la menþinerea ºi crearea moralului orientat spre producþie, acordã atenþie atât organizãrii
formale, cât ºi celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist,
încearcã sã gãseascã soluþiile aplicabile care dau satisfacþii parþiale, nu totale; nu
favorizeazã spiritul de creaþie, inovaþie, este conformist, face apel la reguli, la tradiþii.
Stilul de tip 9.9. se caracterizeazã prin interes mare atât pentru problemele umane,
cât ºi pentru problemele producþiei. Conducãtorul care practicã acest stil obþine partici-
parea salariaþilor la exigenþele producþiei, asociindu-i la elaborarea strategiei ºi la
definirea condiþiilor de muncã; trebuinþa omului de a gândi, de a-ºi folosi gândirea
pentru a produce ceva folositor, de a stabili relaþii sãnãtoase cu colegii ºi cu superiorii
este pusã în slujba organizaþiei; specifice pentru el sunt înþelegerea ºi definirea în
comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce ºi controleazã
oamenii, fãcându-i sã înþeleagã, sã adere, se ajunge la autoconducere; greºeala apare
din neînþelegere, nu din rea-voinþã; menþine moralul ridicat, întreþine relaþii cu toþi
subordonaþii, considerã cã problemele de comunicare sunt problemele de înþelegere
între oameni, face faþã conflictelor prin discutarea lor liberã, deschisã, prin confruntãri
directe, manifestã spirit creator, este motivat de trebuinþa de a participa ºi colabora,
relaþiile cu alþii se caracterizeazã prin respect, încredere, ia decizii bune, fãrã a le
impune pe ale sale, promoveazã iniþiative, încrederea sa suscitã entuziasm.
care se acþioneazã, conjunctura prezentã etc.), fie, pur ºi simplu, datoritã hazardului.
Ele nu sunt deci expresii exclusive ale personalitãþii sau ale situaþiilor, aºa cum
postulau teoriile personologice ºi cele situaþionale, ci, mai probabil, ale acþiunii
conjugate a celor douã variabile, mai exact spus, ale acþiunii persoanei în situaþie ºi
ale situaþiilor personalizate;
combinarea celor 5 stiluri considerate fundamentale, acþiunea lor simultanã sau
succesivã dau naºtere la alte stiluri derivate, cum ar fi: stilul paternalist, stilul
pendular, stilul compensator, stilul tip cameleon. Mai mult decât atât, conducãtorii
îºi pot masca adevãratul lor stil printr-un aºa-zis stil de faþadã, pentru a-ºi ascunde
adevãratele interese personale;
referitor la frecvenþa folosirii stilurilor, se poate afirma cã existã un stil dominant
utilizat cu cea mai mare frecvenþã ºi un stil de rezervã folosit atunci când cel
dominant este inaccesibil;
în legãturã cu cele 5 stiluri de conducere pot fi formulate ºi urmãtoarele întrebãri:
care dintre ele este real, folosit cu cea mai mare frecvenþã?; ce stil ar fi preferabil,
dezirabil?; ce stil este posibil? Cercetãrile au arãtat cã cel mai des întâlnite în
realitate sunt combinaþiile 9.1., 1.9., 1.1. Preferabil ar fi stilul 9.9. Dar imediat
apare întrebarea: este posibilã o asemenea combinaþie? Mentalitatea tradiþionalã,
susþinutã de experienþa empiricã, este tentatã a considera cã realizarea maximalã
de cãtre un conducãtor a celor douã dimensiuni este imposibilã. Sunt ºi autori
care considerã cã o asemenea combinaþie este posibilã. Aºadar, între orientarea
maximalã atât spre sarcinã, cât ºi pentru realitãþile umane existã divergenþã sau
convergenþã? iatã întrebarea care persistã în ciuda unor argumente aduse în
favoarea uneia sau alteia dintre aceste douã teze. Se pare cã proiectarea unor
stiluri eficiente atât economic, cât ºi uman constituie una dintre preocupãrile actuale
esenþiale.
dacã liderul respectiv nu este interesat nici de sarcinã, nici de oameni!!), nu putem sã
nu remarcãm progresul care se face spre teoriile contingenþei ce iau în considerare, dupã
cum am vãzut, o mai mare corespondenþã dintre lider (trãsãturile lui de personalitate,
comportamentele manifeste) ºi particularitãþile situaþiei.
Meritã a fi subliniatã ºi o altã contribuþie a lui Reddin. El introduce câteva noþiuni
care specificã mai bine concepþia cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbeºte
despre flexibilitate comportamentalã (definitã ca fiind capacitatea conducãtorului de a se
adapta mai multor stiluri eficiente alternative) ºi despre rezistenþã de stil (exprimatã în
tendinþa conducãtorului de a-ºi menþine acelaºi stil, indiferent de context). Alte douã
noþiuni sunt la fel de importante: stil în derivã (schimbarea stilului pentru reducerea
tensiunilor create de presiunile situaþiei, ºi nu pentru a creºte eficienþa); rigiditate de stil
(menþinerea unui stil inadecvat ºi ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea,
Vlãsceanu, 1993, pp. 335-338).
4) Criteriul situaþional. Se pare cã este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienþei/
ineficienþei stilurilor de conducere. Mai toate cercetãrile întreprinse au arãtat cã stilurile
de conducere sunt inegal productive tocmai în funcþie de particularitãþile situaþiei în care
sunt practicate. Aceasta înseamnã cã unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite
situaþii, în timp ce alte stiluri pentru alte situaþii. De exemplu, stilul de conducere
autoritar ar fi mai nimerit ºi mai eficient în acele situaþii care implicã urgenþe, luarea
unor decizii rapide, când se lucreazã în munci periculoase ce necesitã respectarea unor
reguli de securitate, când grupul depinde de ºefi diferiþi etc., iar stilul de conducere
cooperator în situaþiile ce implicã o muncã având caracter colectiv în care dependenþa
funcþionalã dintre oameni este mare, în care conteazã reunirea eforturilor lor în vederea
atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizeazã participarea la conducere
ca legitimã, în grupurile în care subordonaþii au nevoi scãzute de independenþã ºi de
autorealizare, în sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficient
decât cel democrat.
Aºadar, situaþia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aici
necesitatea fundãrii activitãþii de conducere pe particularitãþile situaþiei. Fiedler (1967)
considera cã liderii trebuie sã conducã doar acele situaþii la care se potriveºte stilul lor
de conducere.
Cum se realizeazã însã compatibilizarea dintre stilul de conducere ºi particularitãþile
situaþiei? Acelaºi Fiedler formula urmãtoarele douã strategii:
a) schimbarea situaþiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creºterea puterii
formale a liderului faþã de grupul sãu ori prin schimbarea compoziþiei grupului
pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;
b) adaptarea liderului la situaþie prin plasarea liderilor cu scor scãzut la LPC (Last
prefered co-worker) în situaþii foarte favorabile sau foarte nefavorabile ºi a celor cu
scor ridicat în situaþii moderat favorabile.
4. Scurte concluzii
În final schiþãm câteva scurte concluzii:
1) Stilul de conducere este o variabilã (organizaþionalã) cheie în elaborarea unei strategii
eficiente de conducere.
2) Nu existã un stil de conducere universal eficient, pentru cã situaþiile de conducere ºi
contextele organizaþionale sunt extrem de diverse ºi mobile.
3) Stilul de conducere este contingent cu situaþia, deci adaptiv, transformativ, imagi-
nativ, construit sau permanent construibil.
4) Stilul de conducere presupune o echilibrare între douã dintre zonele sale constitutive:
zona centralã constantã, de referinþã, un fel de nucleu dur care individualizeazã
conducãtorul ºi zona perifericã flexibilã, care asigurã adaptabilitatea la situaþii.
Când zona centralã se extinde ºi o acoperã pe cea perifericã, scade posibilitatea de
adaptare la particularitãþile situaþiei; ca urmare, creºte riscul conducerii ineficiente.
Dacã, dimpotrivã, zona perifericã tinde s-o acapareze ºi s-o acopere pe cea centralã,
mobilitatea ºi flexibilitatea comportamentalã a liderului se transformã în fluctuaþie,
în inconstanþã ºi inconsecvenþã, fapt ce va creºte ºi mai mult riscul eºecului.
5) Deºi este greu ca un stil de conducere sã atingã perfecþiunea, se poate tinde spre
cristalizarea ºi generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive
ale unui stil de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungatã se
asociazã cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat ºi corespunzãtor
condiþiilor nu numai din grup, dar ºi social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai
bun, mai eficient, mai dezirabil.
100 MIELU ZLATE
Bibliografie
Blake, R.R.; Mouton, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions dOrganisation,
Paris (traducere din limba englezã).
Blake, R.R., McCanse, A.A. (1991), Leadership dilemmas grid solutions, Gulf Publishing
Company.
Brown, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de lindustrie, Éditions de lÉpi, Paris (traducere din
limba englezã).
Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucureºti.
Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Fiedler, F.E. (1969), Style or circumstances: the leadership enigma, in Lassey, R. (ed.),
Leadership and social change, University Associates Press, Iowa.
Golu, P. (1974), Psihologie socialã, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.
House, R.S. (1971), A path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly,
nr. 16.
Likert, R. (1961), New patterns of management, McGraw-Hill, New York.
Lippitt, R.; White, R.K. (2001), Studiu experimental privind activitatea de conducere ºi viaþa
în grup, in De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bazã,
Editura Polirom, Iaºi.
Maier, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans lentreprise,
Les Éditions dOrganisation, Paris (traducere din limba englezã).
Reddin, W.S. (1970), Managerial effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958), How to choose a leadership pattern, Harvard
Business Review.
Vlãsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Editura Paideia, Bucureºti.
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 101
Valeria Negovan*
Abstract
In its first part, this study reveals the new theoretical and research ideas promoted lately in
this career field, mainly the trend of a holistic and developmental perspective, in the
organizational context. In the second part, the main career development trends in psychology
are approached: 1) career choise (stages and decision-making process); 2) career development
and success; 3) guidance in career decision-making; 4) career counseling and orientation.
The study ends with the basic assumptions and tenets of the ongoing scientific research in the
field of career psychology.
Key words: career psychology, career management, life career development, organizational
context of career.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 101-115
102 VALERIA NEGOVAN
pentru abordarea rezultatelor carierei din perspectiva întregii vieþi a individului. Este
propusã depãºirea abordãrii tradiþionale a rezultatelor carierei din perspectiva percepþiei
organizaþiei ºi a structurilor legate de activitatea de muncã (reacþii ºi comportamente ca
satisfacþia în muncã, stresul, performanþa, nivelul salariului, avansãrile ºi promovãrile)
pe considerentul cã munca este de fapt o parte a întregii vieþi a individului. În aceastã
accepþiune, rezultate ale carierei sunt: cele care se manifestã în afara locului de
muncã: adaptarea, fericirea copiilor, sãnãtatea familiei, relaþiile de cuplu, dezvoltarea
personalã (Bradley, Brief, George, 2002, p. 40). Autorii citaþi considerã cã studiul
carierei trebuie sã depãºeascã popularele modele RIASEC ºi Big Five ºi opteazã
pentru alternativa oferitã de teoria adaptãrii, TWA (Theory of Work Adjustment). Ca ºi
teoria lui Holland, teoria lui Lofquist se origineazã în literatura vocaþionalã ºi se centreazã
pe congruenþa/corespondenþa individ mediu. În schimb, ea pune accentul pe procesele
prin care individul îºi obþine sau menþine congruenþa cu mediul sãu (aceasta fluctuând
din cauza transformãrilor fie de la nivelul individului, fie de la nivelul mediului). În
cadrul acestei teorii se identificã douã tipuri de corespondenþã P M: una satisfãcãtoare,
acceptabilã (satisfactoriness) ºi una de satisfacþie (satisfaction). Corespondenþa satisfãcã-
toare între individ ºi mediul de muncã rezultã din compatibilitatea abilitãþilor individuale
cu cerinþele ºi obligaþiile job-ului. Congruenþa de tip satisfacþie rezultã din cuplul dorinþe
ºi nevoi individuale recompense oferite de job. Ambele tipuri de corespondenþã se
modificã în timp sub influenþa unor factori care þin atât de individ, cât ºi de mediu.
Printre factorii care þin de individ este menþionat stilul personal de interacþiune cu
mediul (celerity, pace, rhythm, endurance). TWA nu a fost susþinutã suficient de cercetãri
empirice, cu toate cã este un model dinamic al congruenþei P M în carierã. Teoria are
valoare explicativ predictivã în ceea ce priveºte procesul carierei ºi rezultatele în carierã
în special dupã ce s-a fãcut opþiunea pentru profesie. Teoria lui Holland este mai
productivã în înþelegerea ºi optimizarea congruenþei P M în timpul alegerii profesiei.
Congruenþa P M a fost raportatã în ceea ce priveºte individul la înaltã satisfacþie,
angajare, performanþã, adaptare, implicare în muncã, iar în ceea ce priveºte organizaþia
la productivitate, eficacitate, coezivitate. Sesizând ambiguitatea, sub aspect psihologic,
a termenului de congruenþã sau corespondenþã individ mediu, unii autori ºi-au organizat
cercetãrile în ideea declaratã de a-i creºte gradul de conceptualizare. Unele cercetãri
s-au focalizat pe congruenþa dintre individ ºi ocupaþia lui, altele pe congruenþa dintre
valorile individuale ºi valorile organizaþiei, iar altele pe congruenþa dintre individ ºi
diferitele atribute ale mediului (fizice, sociale sau culturale). Congruenþa persoanã
ocupaþie (ca formã a congruenþei P M) care se referã la caracteristicile individului ºi
la cele ale ocupaþiei acestuia se bucurã de atenþie din ce în ce mai mare din partea
cercetãtorilor. Ea a fost abordatã sub aspectul congruenþei dintre interesele individului
ºi tipurile de ocupaþii sau dintre preferinþele individului (pentru autonomie sau competiþie,
de exemplu) ºi recompensele oferite de job. Se presupune cã individul cautã acele
ocupaþii care corespund cel mai bine nevoilor, intereselor, valorilor, scopurilor, aptitu-
dinilor, deprinderilor ºi abilitãþilor sale. Prin urmare, pentru cercetare prezintã interes
dinamica procesului de achiziþie a acelor priceperi care sã asigure congruenþa maximã
cu ocupaþia doritã ºi identificarea factorilor cu impactul cel mai mare în asigurarea
congruenþei individ ocupaþie (Ostroff, Shin, Feinberg, 2002, p. 64). Se iau în studiu
corespondenþele dintre dorinþele individului ºi ceea ce oferã job-ul, abilitãþile individului
ºi cerinþele job-ului.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 105
dificultatea de a alege ceva anume în particular atunci când existã prea multe alternative
disponibile ºi tentante, ca ºi dorinþa încurajatã de societate de a profita de cât mai multe
oportunitãþi de dezvoltare din cele oferite de mediu.
Promovarea dezvoltãrii carierei este o sarcinã asumatã la ora actualã atât de sistemul
instructiv-educativ general, cât ºi de fiecare unitate economicã, socialã, organizaþionalã
în parte.
În sistemul de învãþãmânt, educaþia pentru carierã este conceputã ca un ansamblu de
intervenþii educaþionale în scopul instrumentãrii elevilor în domenii de competenþã
precum: cunoaºterea de sine, cunoaºterea ocupaþiilor, luarea deciziei, planificare,
rezolvare de probleme (Savickas, 1999, apud Lemeni, 2001, p. 205). În domeniul
autocunoaºterii, se urmãreºte abilitarea elevilor în a-ºi identifica stilul decizional,
atitudinile ºi credinþele, interesele, valorile, deprinderile ºi abilitãþile, stilul de viaþã. În
domeniul cunoaºterii relaþiilor semnificative în care este implicat tânãrul, se vizeazã
formarea capacitãþii de a identifica aºteptãrile celorlalþi ºi planurile persoanelor semnifi-
cative, de a face planuri legate de relaþiile interpersonale. În domeniul cunoaºterii
carierei, se urmãreºte informarea tinerilor cu privire la piaþa muncii, la structura unui
loc de muncã, la starea generalã a economiei, la reprezentãrile sociale ale carierei ºi la
oportunitãþile de formare (Lemeni, 2001, p. 206). În ceea ce priveºte formarea
abilitãþilor de eficienþã personalã în carierã (Luca, 2002, p. 122), se vizeazã instru-
mentarea elevului în prospectarea pieþei muncii, în adaptarea la situaþia de piaþã ºi în
autoprezentare.
Studiile actuale cu privire la asistenþa organizaþionalã în dezvoltarea carierei aratã cã
în general organizaþiile sprijinã dezvoltarea carierei pentru a se asigura cã angajaþii,
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 111
4) Consilierea carierei
Consilierea în ºi pentru carierã este uneori înþeleasã ca parte a psihologiei carierei,
alteori ca formã a consilierii. Enumerând o serie de autori care, în ultimul deceniu, au
încercat sã clarifice problema statutului consilierii carierei, numind-o totuºi formã a
consilierii, N.C. Gysbers, M.J. Heppner ºi J.A. Johnston precizeazã cã problema nu
poate fi clarificatã decât în baza stabilirii naturii ºi structurii specifice ei. Prin analiza
naturii consilierii carierei autorii conchid cã divizarea consilierii în douã clase separate
(de carierã ºi personal-emoþionalã) este artificialã ºi sterilã pentru practicã deoarece
mulþi clienþi trebuie sã facã faþã unor multiple probleme personal-emoþionale ºi de
carierã, simultan, deseori interconectate (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 3). Pe
de altã parte, termenul timpuriu utilizat pentru consilierea carierei (consiliere vocaþio-
nalã), spun mai departe autorii, constituie o justificare istoricã a diferenþierii consiliere
personal-emoþionalã consilierea carierei. În ceea ce priveºte structura consilierii
carierei, autorii recurg din nou la istorie, menþionând de la Parsons (1909) o serie de
încercãri de stabilire a structurii acesteia: Williamson (1939, 1965); Crites, Krumboltz,
Brooks, Super (1981-1984); Walsh, Osipow, Gysbers (1990-1994); Isaacson ºi Brown
(1997). În mod tradiþional, practica de consiliere în carierã pune accentul pe evaluarea
abilitãþilor, aptitudinilor, personalitãþii, valorilor ºi intereselor individului pentru a-l
ajuta în selecþia unui program educaþional adecvat sau pentru a-ºi alege ocupaþia. O a doua
sarcinã a consilierii carierei este sprijinirea individului sã facã efectiv faþã problemelor
întâlnite în carierã (crize personale, deficitul de informaþie despre oportunitãþile de
profesionalizare sau despre piaþa muncii, probleme de relaþionare cu anturajul). În
sfârºit, o a treia sarcinã a consilierii carierei este aceea de a ajuta individul sã-ºi dezvolte
ºi s\-[i foloseascã talentele ºi competenþele, prevenind în acest fel stagnarea.
Deºi funcþiile consilierii carierei (predicþia, prevenþia ºi optimizarea profesionalã ºi
personalã), fundamentate clar pe teoria dezvoltãrii carierei, o diferenþiazã de alte forme
de consiliere (care nu au aceastã fundamentare teoreticã), ea este tratatã uneori ca parte
a asistenþei organizaþionale în dezvoltarea carierei (London, 2002, p. 336) ºi definitã ca
metodã care dezvoltã sentimentul de confort psihic, diminueazã stresul ºi sprijinã
efortul de depãºire a obstacolelor întâlnite în carierã (Young, Chen, 1999, apud
London, 2002, p. 337).
În aceastã accepþiune, consilierea carierei devine o formã de sprijin profesional pe
care (aºa cum se recunoaºte) multe organizaþii nu ºi-l pot permite. Se enumerã ca
probleme pe care ar trebuie sã ºi le asume consilierea pentru carierã: creºterea încrederii
angajatului în sine însuºi, în propria eficacitate ºi în capacitatea de a face faþã obstaco-
lelor, perfecþionarea abilitãþii de a distinge între obstacole aparente, uºor de depãºit ºi
cele care nu pot fi depãºite, sprijinirea lui în a prevedea posibilele dificultãþi ale carierei
înainte ca acestea sã aparã sau `n a descoperi direcþii de reorientare în cazul în care
barierele în dezvoltarea carierei sunt într-adevãr de nedepãºit (London, 2002, p. 337).
Prin ceea ce diferiþi autori au identificat ca nuclee care polarizeazã demersul
descriptiv-explicativ în cadrul construcþiilor teoretico-metodologice numite chiar teoriile
consilierii ºi orientãrii carierei, consilierea carierei îºi justificã încorporarea în ceea ce
literatura de specialitate numeºte psihologia carierei.
Aºa cum se poate observa, eforturile de fundamentare teoreticã a alegerii ºi dezvoltãrii
carierei, a educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºi consilierii carierei au contribuit
împreunã la statuarea psihologiei carierei ca domeniu cu identitate fãrã echivoc al
cunoaºterii psihologice.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 113
3. Scurte concluzii
Printre achiziþiile deosebite ale cunoaºterii ºtiinþifice în acest domeniu, se pot enumera
ºi reþine urm\toarele:
1) Specialiºtii în psihologie industrialã s-au preocupat în special de diferenþele obiective,
observabile, mãsurabile, dintre indivizi, ca predictori ai succesului carierei. Din
perspectiva lor, o serie de atribute ale omului afecteazã direct performanþa în muncã,
fãrã nici o mediere a interacþiunilor sociale. Specialiºtii în psihologie socialã s-au
centrat pe influenþa asupra dinamicii carierei a percepþiei subiective, individuale, a
rolurilor profesionale construite în baza interacþiunilor sociale. Actualmente, psiho-
logia carierei conchide: cariera poate fi definitã atât obiectiv, cât ºi subiectiv.
2) Cercetãrile se diferenþiazã prin termenii în care abordeazã componentele carierei ºi
prin accentul pus pe una sau alta dintre ele. Psihologia carierei afirmã cã abilitãþile
(deprinderile de muncã), interesele profesionale ºi valorile personale joacã un rol
major în dezvoltarea carierei, toate condiþionând atât opþiunea pentru profesie, cât ºi
performanþele, stabilitatea în cadrul organizaþiei ºi oportunitãþile de avansare.
3) Cele mai multe cercetãri demonstreazã cã dinamica unei cariere poate fi înþeleasã
doar prin studierea (examinarea) experienþei individuale de-a lungul timpului. Deci-
ziile individuale cu privire la carierã nu sunt determinate doar de abilitãþile ºi
interesele curente. Cariera este configuratã de istoria individului ºi de planurile lui de
viitor pe termen lung (de evenimentele trecute ºi de aspiraþii). Evoluþia carierei
trebuie consideratã în termenii stadiilor sale, dar ºi în termenii stadiilor vieþii
individului. Unii cercetãtori agreeazã ideea existenþei unor stadii separate ºi distincte
ale carierei, alþii ideea cã organizarea muncii solicitã schimbãri individuale per-
manente; cercetãrile actuale au demonstrat cã ea trebuie sã fie studiatã în desfãºurarea
în timp.
4) Tradiþional, cariera era legatã de lumea muncii; cercetãrile moderne au demonstrat
cã experienþele individului din afara locului sãu de muncã au un impact major asupra
traiectoriei carierei lui. Obligaþiile familiale determinã deciziile cu privire la carierã,
aceasta dezvoltându-se în strânsã legãturã cu reþeaua familiei sale ºi nu numai, ci ºi
în funcþie de forþele active la nivelul macrostructural al societãþii (condiþiile econo-
mice, compoziþia demograficã a forþelor de muncã).
5) Tradiþional, cariera era privitã în strânsã legãturã cu viaþa organizaþiei care asigurã
locul de muncã; cercetãrile actuale demonstreazã diminuarea controlului unidirecþio-
nat al organizaþiilor asupra dezvoltãrii carierei individului. Schimbãrile expectaþiilor
individului determinã modificãri ale managementului carierei de cãtre organizaþii.
6) Diferit de abordarea tradiþionalã a carierei, actualmente traiectoria carierei nu mai
este consideratã ca fiind în mod necesar liniarã, ci studiatã aºa cum este în realitate:
orizontalã, radialã, descendentã, aparent discontinuã (Feldman, 2002, pp. 6-10).
114 VALERIA NEGOVAN
Bibliografie
Beehr, T.; Glazer, S.; Nielson, N.L. ( 2000), Work and nonwork predictor of employees
retirement ages, Journal of Vocational Behavior, nr. 57, pp. 206-225.
Beehr, T.; Bowling, N.A. (2002), Career Issues Facing Older Workers, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Bradley, J.C.; Brief, A.P.; George, J.M. (2002), More Than Big Five: Personality and Career,
in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
Brand, M.; Sparkes, A.O.; Neufeld, B.J. (1996), Success in the Workplace, Copp Clark Ltd.
Colquitt, J.A.; LePine, J.A.; Noe, R.A. (2000), Toward an integrative theory of training
motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research, Journal of Applied
Psychology, nr. 85, pp. 678-707.
Feldman, D.C. (2002), Stability in the Midst of Change: A Developmental Perspective on the
Study of Career, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective,
Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Gottfredson, L.S. (1996), Gottfredsons theory of circumscription and compromise, in D. Brown,
L. Brooks, Career choice and development, Jossey-Bass, San Francisco.
Gysbers, N.C.; Heppner, M.J.; Johnston, J.A. (1998), Career Counseling. Process, Issues and
Techiques, Allyn and Bacon, Boston, Londra, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore.
Hopson, B.; Scally, M., (1999), Build Your Rainbow. A Life Book for Career and Life Management,
Cowcombe House, Cowcombe Hill, Chalford.
Jigãu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureºti.
Klein, M.M. (1997), Introducere în orientarea carierei, Institutul pentru ªtiinþele Educaþiei,
Bucureºti.
Leana, C.R. (2002), The Changing Organizational Context of Careers, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Leana, C.R.; Feldman, D.C. (1992), Coping with job loss: How individuals, organizations and
communities respond to layoffs, Macmillan, New Jersey, Oldwick.
Lemeni, G. (2001), Orientarea pentru carierã, in Bãban, A. (coord.), Consiliere educaþionalã,
Cluj-Napoca.
London, M. (2002), Organizational Assistance in Career development, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Luca, M.R. (2002), Elemente teoretice ºi metodice pentru consilierea carierei în ºcoalã, Editura
Universitãþii Transilvania, Braºov.
Morisson, E.W. (1993), Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and
outcomes, Academy of Management Jornal, nr. 36, pp. 557-589.
Ostroff, C.; Shin, Z.; Feinberg, B. (2002), Skill Acquisition and Person-Environment Fit, in
Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
Parkinson, M. (2001), (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureºti.
Savickas, M.L. (1997), Career adaptability: An integrative construct for life-span, life-space
theory, Career Development Quarterly, nr. 45, pp. 247-259.
Scandura, T.A. (1998), Disfunctional mentoring relationship and outcomes, Journal of Management,
nr. 24, pp. 449-467.
Scandura, T.A. (2002), The establishment Years: A Dependence Perspective, in Feldman,
D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley &
Sons, Inc.
Smart, R.; Peterson, C. (1997), Supers career stages and the decision to change career,
Journal of Vocational Behavior, nr. 51, pp. 358-374.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 115
Stephens, G.K.; Bird, A.; Mendenhall, M.E. (2002), International Careers as Repositories of
Knowledge: A New Look at Expatriation, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers.
A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Sterns, H.L.; Subich, L.M. (2002), Career Development in Midcareer, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Super, D.E. (1980), A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development, Journal of
Vocational Behavior, nr. 16, p. 289.
Werner, J.M. (2002), Public Policy and Changing Legal Context of Career Development, in
Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
116 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ
CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ 117
VIA}A ªTIIN}IFIC|
118 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ
CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ 119
Capitala Portugaliei a gãzduit cea de-a XI-a ediþie a Congresului European de Psihologia
Muncii ºi Organizaþionalã, organizat de Asociaþia Europeanã de Psihologia Muncii ºi
Organizaþionalã (EAWOP), Asociaþia Portughezã de Psihologie (APP), Centrul de
Cercetãri ºi Intervenþii Sociale din Lisabona (CIS) ºi Departamentul de Psihologie
Socialã ºi Organizaþionalã (DEPSO) al Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi
Organizaþionale (ISCTE).
Desfãºurat în perimetrul unei teme generoase ºi de actualitate IDENTITATE ªI
DIVERSITATE ÎN ORGANIZAÞII: Construind punþi în Europa , Congresul a fost
proiectat ºi desfãºurat în perspectiva oportunitãþii participanþilor de a interacþiona, de
a-ºi împãrtãºi opiniile ºi rezultatele activitãþii ºtiinþifice ºi practice în domeniu ºi de a
dezbate pe marginea noilor direcþii în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã.
În virtutea acestui obiectiv urmãrit de organizatori în selecþia lucrãrilor, în acord cu
conotaþiile temei generale (Identitate ºi diversitate), Congresul a beneficiat de un numãr
impresionant de participanþi (800), depãºind graniþele continentului european prin
prezenþa unor cercetãtori ºi practicieni din Statele Unite ale Americii, Canada, Australia,
China.
Spaþiul ºi sãlile Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi Organizaþionale (locul
desfãºurãrii Congresului) s-au dovedit în unele cazuri neîncãpãtoare pentru participanþii
interesaþi de anumite prezentãri (cazul lucrãrilor pe tema inteligenþei emoþionale, de
exemplu). Sunt remarcabile curajul organizatorilor de a asigura prezenþa unui numãr
atât de mare de participanþi, abilitatea ºi profesionalismul prin care au susþinut întreaga
acþiune pe parcursul celor douã zile ºi jumãtate, asumându-ºi efectele stânjenitoare ale
unui proces relaxat de selecþie (sãli goale la unele sesiuni de lucrãri ºi la unele sesiuni
interactive, uneori prin neprezentarea autorilor, alteori prin absenþa auditorilor).
Aceste particularitãþi ale dinamicii interacþiunilor în spaþiul fizic al Congresului nu au
împiedicat, în aprecierea noastrã, atingerea obiectivului ºtiinþific al manifestãrii
integrarea contribuþiilor cercetãtorilor ºi practicienilor în domeniul psihologiei muncii ºi
organizaþionale la construirea ºi consolidarea punþilor de legãturã între diversele orientãri
teoretice ºi metodologice care sã permitã ºi sã susþinã promovarea calitãþii vieþii profe-
sionale ºi a eficienþei organizaþionale.
Problematica autonomiei individuale, a identitãþii sociale ºi a diversitãþii culturale s-a
conturat în jurul consecinþelor transformãrilor rapide în mediul social, politic, economic,
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 119-121
120 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ
ªtiam, atunci când am pornit spre Dayton, cã simpozionul organizat acolo este, probabil,
cea mai mare reuniune ºtiinþificã de psihologie aeronauticã organizatã în lume. Spre
deosebire de manifestãrile Asociaþiei Europene de Psihologie Aeronauticã, aici vin
participanþi din câteva zeci de þãri de pe toate continentele, fãrã a mai pune la socotealã
participarea americanã, recunoscutã pentru valoarea ei. O datã ajuns, am avut ocazia sã
constat cã nu m-am înºelat. Ediþia din acest an a avut pentru organizatori o semnificaþie
deosebitã, fiind pusã sub semnul jubileului celor 100 de ani de la primul zbor al fraþilor
Wright, originari din Dayton. Este ºi motivul pentru care în organizarea manifestãrii
s-au implicat organizaþii de mare prestigiu, cum ar fi NASA sau US Air Force Base
Wright-Paterson, gestionarã, printre altele, a unui impresionant muzeu al aviaþiei
militare.
Pe durata a patru zile de lucrãri au fost organizate 70 de secþiuni, acoperind o largã
varietate de tematici actuale din psihologia aeronauticã. Este suficient sã precizez cã nu
mai puþin de 12 dintre secþiuni au fost dedicate problematicii interfeþei om maºinã în
aviaþie. Asta ne aminteºte cã ne aflãm în America, locul în care dezvoltarea tehnicii de
zbor se aflã în mare efervescenþã. Ca o noutate, se poate semnala apariþia unor
comunicãri cu privire la pilotajul aeronavelor din generaþia fãrã pilot, care vor fi operate
din baze de sol, prin tehnologii avansate, bazate pe conexiuni informaþionale de mare
performanþã. Vremea în care avioanele de luptã vor fi conduse de la sol nu mai este chiar
atât de departe. De fapt, þine deja de domeniul prezentului.
O altã baterie de secþiuni a fost dedicatã problematicii terorismului ºi impactului ei
asupra comunitãþii aeronautice. Este din ce în ce mai evident cã noul climat internaþional
schimbã multe dintre datele cunoscute ºi promovate de psihologia aeronauticã. Iatã doar
câteva dintre consecinþele care au suscitat discuþii: înarmarea piloþilor din cabinele
aeronavelor de linie, modificarea procedurilor de instruire ºi de operare în relaþia
echipaj de zbor echipaj de cabinã, gestionarea pasagerilor turbulenþi, adaptarea
procedurilor de siguranþã pe aeroporturi. Înainte de a avea ocazia sã audiez o comunicare
cu privire la selecþia psihologicã a agenþilor de securitate de pe aeroporturi, a trebuit
chiar sã trec printr-o astfel de procedurã, la îmbarcarea pe aeroportul din Amsterdam.
Conceputã ca un scurt, dar intensiv interviu, procedura a vizat în special explicarea
motivelor cãlãtoriei, mergând pânã la aducerea unor dovezi concrete cu privire la
acestea (documente, de exemplu). În cazul meu, fiind vorba despre o sesiune ºtiinþificã,
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 122-123
AL XII-LEA SIMPOZION INTERNAÞIONAL DE PSIHOLOGIE AERONAUTICÃ 123
mi s-a cerut sã relatez pe scurt concluziile studiului pe care urma sã îl prezint acolo! În
câteva minute, agentul de securitate a trebuit sã decidã dacã sunt un potenþial terorist sau
un cãlãtor inofensiv.
Ca participant la lucrãrile simpozionului, am avut ocazia sã prezint o lucrare cu
referire la impactul vârstei asupra caracteristicilor psihice ale personalului aeronautic.
Pentru a sublinia interesul acestei tematici, este suficient sã precizez cã i-a fost dedicatã
o întreagã secþiune. Existã o intensã dezbatere la nivelul comunitãþii aeronautice cu
privire la reglementarea licenþierii piloþilor dupã vârsta de 60 de ani. Comunicarea a
trezit interes, o dovadã în acest sens fiind ºi faptul cã am fost solicitat de dr. Ray King
sã publicãm în comun un raport tehnic pe aceastã temã, sub egida Administraþiei
Federale Aeronautice (FAA). Acest proiect este o dezvoltare colateralã a unui proiect
de studiu intercultural bazat pe utilizarea chestionarului ALAPS, cu al cãrui autor,
prof. Paul Retzlaff, am avut fericita ocazie sã mã întâlnesc la Dayton.
Am avut, de asemenea, satisfacþia de a nu fi singurul participant român la acest
eveniment ºtiinþific. Dr. Ilie Puiu Vasilescu, în prezent visiting professor la Universitatea
Virginia, a prezentat la rândul sãu o interesantã comunicare bazatã pe date de cercetare
recoltate în colaborare cu colectivul de psihologie din Institutul Naþional de Medicinã
Aeronauticã ºi Spaþialã.
Marian Popa
Institutul Naþional de Medicinã Aeronauticã ºi Spaþialã
124 CERASELA TUDOSE
Academia Naþionalã de Informaþii (ANI) a gãzduit în data de 28 martie 2003 cea de-a
IX-a sesiune de comunicãri ºtiinþifice, cu tema Mediul internaþional de securitate.
România de la invitaþia de aderare la membru NATO. Prezenta ediþie s-a bucurat de
prezenþa a peste 150 de participanþi, cadre didactice universitare ºi cercetãtori, psihologi,
sociologi ºi jurnaliºti, din instituþiile civile ºi militare de învãþãmânt superior din
Bucureºti, reprezentanþi ai mass-media ºi ai SRI.
Remarcãm participarea onorantã a: prof.dr. Nicolae Mitrofan, prof.dr. Ruxandra
Rãºcanu Universitatea Bucureºti; prof.dr. Irina Holdevici, prof.dr. Cristian Troncotã
Academia Naþionalã de Informaþii; prof.dr. Maria Voinea Universitatea Româno-
-Americanã; conf.dr. Tudora Sima Universitatea Hyperion Bucureºti; prof.dr.
Daniela Rovenþa-Frumuºani; prof.dr. Cezar Tabarcea; prof.dr. Olga Bãlãnescu, conf.dr.
Marian Petcu Universitatea Bucureºti; conf.dr. Lucian Chiºu Universitatea Spiru
Haret Bucureºti; conf.dr. Victor Viºinescu Universitatea Hyperion Bucureºti;
prof.dr. Ion Stoian Academia de Înalte Studii Militare; conf.dr. Gheorghe Militaru
Universitatea Politehnicã Bucureºti.
Lucrãrile sesiunii s-au desfãºurat în cadrul a patru secþiuni: Securitate ºi siguranþã
naþionalã, Comunicare socialã, Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie,
cele 120 de comunicãri prezentate fiind publicate în patru volume apãrute la Editura
Academiei Naþionale de Informaþii, fiecare secþiune având consacrat câte un volum.
Comunicãrile prezentate în cadrul secþiunii de Securitate ºi siguranþã naþionalã au
fost grupate în funcþie de tema predilect tratatã în urmãtoarele centre de dezbatere:
NATO ºi securitatea internaþionalã, Globalizare ºi ameninþãri transfrontaliere, Securitatea
regionalã, Securitatea naþionalã ºi actorii, Societatea versus ameninþãri. Aceste teme
generale au constituit însã doar punctul de plecare pentru un permanent dialog cu
trimitere imediatã la particularitãþile situaþiei mondiale. Secþiunea a fost deschisã de
Directorul Serviciului Român de Informaþii, dl Alexandru-Radu Timofte, cu tema Unele
consideraþii privind dimensiunea securitãþii naþionale a României în perspectiva aderãrii
la Organizaþia Tratatului Atlanticului de Nord, ºi continuatã de alþi reprezentanþi ai
Serviciului Român de Informaþii: Aurel I. Rogojan, dr. Ioan Bidu, prof.univ.dr. Cristian
Troncotã, lect.univ.drd. Traian Liteanu, precum ºi de reprezentanþi ai altor servicii
cu atribuþii în domeniul siguranþei naþionale. Dintre comunicãrile deosebit de intere-
sante care au abordat probleme legate de situaþia geopoliticã actualã amintim: Arma
informaþiilor sau serviciile speciale la rãspântia dintre milenii, Aurel Rogojan, ANI;
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 124-126
A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE 125
RECENZII
128 RECENZII
RECENZII 129
Horia D. Pitariu,
Proiectarea fiºelor de post,
evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid
practic pentru manageri
Casa de editurã IRECSON,
Bucureºti, 2003, 240 p.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 129-131
130 RECENZII
din care s-au eliminat deseori informaþiile referitoare la omul concret, activ, integrat în
viaþa organizaþiei cu întreaga sa personalitate. Se constatã aceastã preocupare ºi în
lucrarea de faþã, ce se doreºte a fi un ghid practic complet pentru manageri, ce oferã
informaþii numeroase cu privire la componenta psihologicã a celor pe care aceºti
manageri îi vor conduce, autorul criticând tendinþele de superficialitate, suficienþã ºi
chiar incompetenþã cu care este tratat, nu de puþine ori, subiectul abordat.
Lucrarea analizatã este structuratã pe capitolele care reproduc demersul logic al
abordãrii muncii ºi a postului de lucru: analiza muncii, evaluarea muncii ºi evaluarea
performanþelor profesionale.
Capitolul 1, intitulat Analiza muncii ºi proiectarea fiºelor de post, realizeazã o
trecere în revistã a principalelor probleme pe care le ridicã analiza muncii în general,
deci ºi atunci când finalitatea este proiectarea, conform celor constatate, a fiºei sau
fiºelor de post corespunzãtoare muncii analizate. Prezentarea este sistematizatã, sunt
definiþi termenii utilizaþi deseori în literaturã în accepþiuni neclare, sunt intercalate
exemple, precum ºi tabele sinoptice, condiþii absolut necesare pentru o utilizare practicã
a informaþiilor transmise chiar ºi de cãtre un nespecialist. Cititorul avizat, dar ºi cel care
se aflã în faza de informare cu privire la subiectul dezbãtut ia cunoºtinþã de perspectivele
abordãrii analizei muncii (job description, respectiv job specifications) ºi de principalele
metode de analizã a muncii, prezentate explicit, sistematic ºi într-o formã completã. Sunt
de subliniat preocupãrile autorului de a îmbina prezentarea unor metode clasice de analizã
a muncii, precum studiul documentelor, chestionarul, observaþia etc., cu metode moderne
precum analiza funcþionalã a muncii, precum DOT, FJA, metode computerizate etc.
Capitolul 2 al lucrãrii este intitulat Evaluarea muncii. Acesta este considerat de
autor ca fiind, în condiþiile unei abordãri greºite, principala cauzã a conflictelor în
organizaþie, de o evaluare corectã fiind legate atât sistemul de compensaþii, cât ºi
resorturile motivaþiei personalului. Cititorul este informat cu privire la unele date de
referinþã asupra evaluãrii, urmate de prezentarea principalelor metode nonanalitice ºi
analitice de evaluare a posturilor. Prezentarea este însoþitã de tehnicile adiacente fiecãrui
tip de metodã, fiecare tehnicã fiind explicitatã schematic ºi exemplificatã corespunzãtor.
Finalul capitolului se referã la proiectarea unui sistem de compensaþii ai cãrui paºi sunt,
în opinia autorului, studiul salariilor existente, analiza curbei salariilor, fixarea grada-
þiilor salariale sau a nivelurilor de salarizare.
Capitolul 3, Evaluarea performanþelor profesionale, reprezintã partea cea mai
consistentã a lucrãrii, care, conform opiniei autorului, are menirea de a clarifica unele
probleme pentru cei puºi în situaþia de a aplica actele normative recente referitoare la
aprecierea personalului. Dupã ce se referã la tendinþele contemporane în aprecierea
performanþelor profesionale, profesorul Pitariu prezintã abordãrile cognitive în evaluarea
performanþelor ºi exemplificã demersul prin prezentarea unui model conceptual al
aprecierii performanþelor profesionale, elaborat de Murphy ºi Cleveland în 1995.
Capitolul este continuat cu douã aspecte extrem de actuale ale subiectului, ºi anume
internaþionalizarea, ca o nouã provocare privind aprecierile de personal, ºi mecanismele
dinamicii competenþei profesionale. Autorul depãºeºte astfel intenþiile elaborãrii unui
simplu ghid practic, dezvoltând problematica teoreticã ºi metodologicã a competenþei
profesionale, subiect central al psihologiei industrial-organizaþionale. Latura practicã a
capitolului este însã prioritarã, în încheierea lui autorul propunând o serie de sugestii
practice bazate pe o taxonomie originalã a metodelor de apreciere a performanþelor
RECENZII 131
Michael I. Harrison,
Arie Shirom, Organizational
Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice
Sage Publications, International Educational and
Professional Publisher, Londra, 1999, 486 p.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 132-135
RECENZII 133
Este prezentat un model contingent al proceselor deciziei strategice care poate fi util în
a decide tipurile de procese adecvate pentru o organizaþie. Ultima parte a capitolului
prezintã modele ale condiþiilor facilitatoare pentru introducerea de inovaþii ºi învãþarea
organizaþionalã ºi identificã modalitãþile de îmbunãtãþire a acestora.
Capitolul 14, Diagnosing Macro Systems, vizeazã aplicarea diagnozei la un
domeniu care a fost foarte puþin explorat, diagnoza unui întreg sistem instituþional.
Modelele de diagnozã sunt aplicate la relaþiile interorganizaþionale, autorii descriind
modalitãþi de realizare a schimbãrii planificate în interiorul unei reþele de organizaþii sau
al unor sectoare instituþionale. Modelul este ilustrat de diagnoza sistemului de îngrijire
medicalã din Israel.
Ultimul capitol, Applying Multiple Theoretical Frames, la fel ca precedentele,
invitã la o abordare flexibilã ºi pluralistã a problemelor, care permite depãºirea modului
convenþional de abordare a acestora ºi la descoperirea unor noi posibilitãþi de acþiune.
Capitolul trateazã posibilitatea de a aplica mai multe teorii, modele ºi tehnici de analizã
în timpul diagnozei ºi evaluãrii. Autorii prezintã beneficiile potenþiale ale acestui tip de
abordare, implicaþiile pentru diagnozã ale utilizãrii unor perspective teoretice aflate în
competiþie, criterii pentru alegerea unei abordãri teoretice adecvate ºi proceduri pentru
îmbinarea unor cadre multiple de-a lungul principalelor faze ale diagnozei.
Lucrarea este adresatã atât consultanþilor ºi managerilor, cãrora le oferã noi modalitãþi
de abordare a problemelor cu care se confruntã, cât ºi teoreticienilor acestui domeniu,
cãrora le propune realizarea unui test al realitãþii, orientând atenþia asupra capacitãþii
ideilor ºi teoriilor de a rãspunde unor necesitãþi practice. Michael I. Harrison ºi Arie
Shirom propun un nou tip de analizã, sharp-image diagnosis, prezintã în mod critic
numeroase modele teoretice, insistând asupra aplicabilitãþii lor în practicã ºi oferind un
numãr impresionant de cazuri pentru a le ilustra; se insistã asupra necesitãþii de a utiliza
în diagnozã un numãr mare de abordãri teoretice, a cãror alegere trebuie sprijinitã pe
caracteristicile organizaþiei ºi ale problemelor cu care aceasta se confruntã, ºi se pledeazã
pentru o abordare a organizaþiilor în termenii teoriei sistemelor deschise. Bogãþia
informaþionalã a lucrãrii este completatã de o remarcabilã unitate a conþinuturilor,
fiecare capitol sprijinindu-se pe celelalte capitole ºi completându-le fericit. Informaþiile
furnizate de autori se înlãnþuie ºi se integreazã riguros într-un sistem. Cartea, alãturi de
cea scrisã de Judith R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior (1983),
Allyn and Bacon, Boston, constituie un serios punct de reper pentru psihodiagnosticul
organizaþional.
Magdalena Mateescu
Masterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã,
Universitatea din Bucureºti
136 RECENZII
Paul Brewerton,
Lynne Millward, Organizational
Research Methods. A Guide
for Students and Researchers,
Sage Publications, Londra, Thousand Oaks,
New Delhi, 2001, 202 p.
Cartea de faþã se numãrã printre cele despre care se poate spune cã sunt în pas cu
vremea, prima ediþie datând din 2001, iar prima reimprimare din anul imediat urmãtor,
ceea ce aratã interesul crescut al pieþei în ceea ce priveºte tematica ei. Lucrarea abordeazã
un subiect de actualitate: cum sã realizãm cu succes o cercetare în mediul organizaþional
pornind de la planificarea proiectului, continuând cu implicaþiile de naturã eticã ce
intervin în astfel de cercetãri ºi terminând cu interpretarea, raportarea ºi prezentarea
datelor obþinute, þinând cont de toate rigorile ºi standardele actuale. Fiind un ghid
practic în ceea ce priveºte toate elementele procesului de cercetare, aceastã carte este
recomandatã studenþilor, absolvenþilor ºi cercetãtorilor din domeniul psihologiei organi-
zaþionale ºi managementului.
Cartea este structuratã pe 10 capitole, primul reprezentând o introducere unde autorii
explicã motivul pentru care au considerat necesarã ºi oportunã scrierea acestei cãrþi, ºi
anume faptul cã mulþi dintre studenþi au o reþinere în ceea ce priveºte realizarea unei
cercetãri ºtiinþifice, considerând cã aceasta aparþine numai cercetãtorilor care, îmbrãcaþi
în halatele lor albe, studiazã realitatea vãzutã prin prisma laboratorului de cercetare. De
aceea, în capitolul 2 se propune o soluþie la problema exprimatã în capitolul anterior,
mai concret, modelul omului de ºtiinþã-practician care îmbinã cercetarea ºtiinþificã, de
laborator sau academicã, cu punerea în practicã a datelor obþinute. Astfel cã laboratorul
devine mediul social în care îºi desfãºoarã activitatea membrii societãþii, subiecþii nu
sunt alþii decât membrii uneia sau alteia dintre numeroasele organizaþii existente, iar
datele obþinute în urma studierii acestei realitãþi capãtã dintr-o datã mai multã relevanþã
ºi au o validitate crescutã în raport cu datele obþinute apelând la mediile artificiale
(cercetarea de laborator). Capitolul 3 trateazã problema greutãþilor întâmpinate de
studenþi în realizarea cercetãrii. Se aduc precizãri cu privire la planul cercetãrii, la
sursele suplimentare de informaþie, pentru ca, în capitolul 4, sã fim învãþaþi cum sã ne
vindem cercetarea, în sensul captãrii interesului organizaþiei la care dorim sã avem
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 136-141
RECENZII 137
mai insistãm. Mai important, ºi dupã pãrerea noastrã, ºi dupã pãrerea autorilor, este sã
ne referim la cea mai grea etapã a cercetãrii organizaþionale reprezentatã de captarea
atenþiei acelei/acelor organizaþii în care dorim sã intrãm ºi sã realizãm cercetarea.
Autorii propun câteva reguli de bazã:
propunerea trebuie sã fie scurtã ºi concisã (având în vedere timpul de care dispune
un manager pe zi pentru a citi toatã corespondenþa care îi parvine; cu cât prezentarea
va fi mai scurtã ºi mai captivantã, cu atât ºansele de a ni se rãspunde cresc);
sã se evite pe cât posibil folosirea jargonului ºi a termenilor tehnici;
sã se explice beneficiile pe care le-ar putea obþine organizaþia în urma realizãrii
proiectului, mai ales dacã datele noastre aduc la luminã informaþii despre atitudinile
ºi performanþele angajaþilor, care ulterior pot fi utilizate de cãtre organizaþie pentru
creºterea ºi dezvoltarea ei;
se informeazã cã, la finalizarea proiectului, top-managementul organizaþiei împreunã
cu alþi oameni importanþi din firmã vor primi o copie a proiectului;
se informeazã, de asemenea, în legãturã cu resursele materiale (copiator, hârtie etc.),
umane ºi timpul de care vom avea nevoie pe parcursul proiectului.
Ne-am referit mai mult la problematica evaluãrii performanþei deoarece, deºi s-au
scris multe despre performanþã în organizaþie, ea rãmâne în continuare o problemã
delicatã atât pentru cercetãtori, cât ºi pentru organizaþia în sine.
În sfârºit, un al treilea aspect la care vrem sã ne referim vizeazã sugestiile pe care
autorii le oferã cu privire la tipurile de rapoarte cu care se finalizeazã cercetarea
ºtiinþificã ºi mai ales privitor la cerinþele presupuse de acestea.
Trecem peste condiþiile rapoartelor expuse în faþa unei audienþe sau cãtre o instituþie
academicã, precum ºi peste cele necesare în publicarea lor în diferite reviste ºtiinþifice,
pentru a ne opri asupra unor cerinþe ce urmeazã a fi respectate de rapoartele cãtre
organizaþia client în cazul unei diagnoze organizaþionale.
Raportarea cãtre organizaþia client reprezintã feedback-ul esenþial pe care aceasta îl
aºteaptã din partea noastrã la terminarea cercetãrii. Unele organizaþii participante se vor
mulþumi cu un simplu raport, cu o copie a raportului trimisã prin poºtã, însã altele, în
funcþie de implicaþiile practice valoroase ale cercetãrii, vor solicita prezentarea rezulta-
telor în faþa unui Board of Directors. O prezentare ar trebui sã conþinã, în viziunea
autorilor experimentaþi, urmãtoarele elemente:
un rezumat al cercetãrii (1 paginã) care sã cuprindã: ceea ce a fost întreprins, cum
a fost întreprins, când a fost fãcut, cine ºi câþi au fost implicaþi, ce a rezultat, care
sunt implicaþiile cercetãrii ºi ce se recomandã; acesta poate servi ºi ca feedback
pentru cei implicaþi în cercetare (de exemplu, cei care au rãspuns la chestionare);
background-ul cercetãrii (1 paginã), adicã o trecere în revistã a motivelor pentru
care tema aleasã este de interes ºi mai ales a manierei `n care poate sã fie de interes
pentru organizaþie;
metode ºi proceduri (1 paginã), sumarul designului aplicat, al metodelor ºi proce-
durilor folosite;
rezultate (5 pagini); acolo unde este posibil este bine sã fie prezentate rezultatele sub
formã de grafice însoþite de explicaþii scurte ºi clarificãri;
interpretãri/semnificaþii practice (1 paginã), despre tot ce înseamnã ºi implicã cerce-
tarea din punct de vedere practic, limitãrile ºi condiþiile în care se aplicã rezultatele,
precum ºi rezultatele unor cercetãri anterioare ce au fost realizate în acelaºi context;
recomandãri (1 paginã).
O prezentare bunã este aceea care este bine pregãtitã ºi susþinutã cu încredere în faþa
auditoriului. Câþiva paºi de urmat:
1) Analiza audienþei ajutã la conturarea ºi contextualizarea prezentãrii þinând cont de
background-ul ºi motivaþiile audienþei.
2) Gestionarea atenþiei limitate pe care fiecare public o are, þinând cont cã oamenii au
capacitãþi limitate de stocare ºi rememorare a informaþiei; dacã prezentarea va fi
lansatã sub forma unor secvenþe informaþionale de fãrã prea mult interes ºi într-o
formã haoticã, se spune cã foarte curând audienþa noastrã va lua calea sigurã a
plictiselii care omoarã interesul pentru orice proiect, oricât de valoros ar fi el.
Modalitãþi care pot fi folosite în menþinerea atenþiei publicului:
varietatea: felul în care cuvintele sunt pronunþate (volum, ton, accent, ritm);
suportul vizual: flip-chart-uri, exemple, demonstraþii, imagini, materiale video,
slide-uri, take away, culori potrivite;
RECENZII 141
Cary L. Cooper,
Edwin A. Locke (eds),
Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory
with Practice
Blackwell Publishers, Oxford,
Massachusetts, 2000, 356 p.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 142-148
RECENZII 143
cazul în care accentul cade pe salarizarea la nivel individual, pot fi utilizate ca sisteme
de recompensare: salariul de merit, planurile de recompensare tradiþionale (plata pe
unitate de produs sau de serviciu; comisionul), salariul variabil ºi la risc, salariul
bazat pe abilitãþi ºi competenþe. Atunci când au în vedere nivelul organizaþional, autoarele
prezintã ca sisteme de recompensare pe cele în care: organizaþia împarte cu angajaþii o
parte din câºtigurile suplimentare obþinute prin eforturile comune de creºtere a producti-
vitãþii (gainsharing); organizaþia împarte profitul cu angajaþii în funcþie de profita-
bilitatea afacerii (profit sharing); angajaþii deþin pachete de acþiuni din organizaþia în
care lucreazã.
Intervenþiile la locul de muncã pentru prevenirea bolilor legate de stres: lecþii din
teorie ºi din practicã este cel de al doilea capitol al lucrãrii de faþã. Daniel C. Ganster
ºi Larry Murphy conºtientizeazã ºi argumenteazã necesitatea ca atât cercetãtorii, cât ºi
practicienii sã înþeleagã modul în care solicitãrile diferitelor posturi de muncã pot
produce efecte negative (probleme de sãnãtate mentalã ºi fizicã) asupra celor ce le ocupã
ºi sã conceapã strategii eficiente de intervenþie ºi prevenire a acestor probleme costisi-
toare pentru organizaþii ºi dãunãtoare pentru calitatea vieþii oamenilor din cadrul acestora.
Cei doi autori împart capitolul în mai multe secþiuni, pornind de la foarte scurte referiri
la definiþiile ºi teoriile despre stresul la locul de muncã ºi continuând prin a rãspunde la
o serie de întrebãri aflate într-o anumitã înlãnþuire logicã, ele reprezentând, de altfel,
titlurile secþiunilor urmãtoare. Într-o primã fazã, fãcând apel la o serie de teorii ºi studii
asupra stresului ocupaþional, autorii încearcã sã arate în ce mãsurã solicitãrile muncii
sunt cauze ale unor boli, pentru ca apoi sã se întrebe care sunt caracteristicile specifice
locului de muncã având cel mai mare impact asupra sãnãtãþii. În continuarea informa-
þiilor oferite anterior sunt cele legate de intervenþia în mediile de muncã generatoare de
stres, aici fiind ridicatã ºi problema relaþiei dintre cercetare ºi practicã. Pe linia
intervenþiei în scopul reducerii ºi prevenirii stresului la locul de muncã se înscrie
managementul stresului. Autorii încearcã sã argumenteze de ce acesta este mai rãspândit
decât reproiectarea locurilor de muncã sau schimbarea organizaþionalã. Penultima
secþiune încearcã sã surprindã principalele caracteristici ale unei intervenþii ideale în
cazul stresului la locul de muncã. În fine, ultima secþiune se referã la informaþiile de
care practicienii ar avea nevoie de la cercetãtori pentru creºterea eficienþei intervenþiilor
în cazul stresului ocupaþional.
Capitolul 3, intitulat Progrese în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului este
primul dintre cele douã capitole dedicate problematicii leadership-ului în aceastã lucrare.
Autoarele capitolului Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann îºi propun, dupã
cum reiese ºi din titlul capitolului, sã prezinte progresele din domeniul training-ului
leadership-ului. Pentru început însã, în scopul creãrii unei baze informaþionale pentru
aspectele teoretice ºi practice mai noi, ele trec în revistã pe scurt, într-o manierã
istoricã, abordãrile tradiþionale ale training-ului leadership-ului, aducând în atenþie
elemente de conþinut ºi de metodologie. În cea de a doua secþiune sunt aduse la cunoºtinþa
cititorului progresele realizate în cercetãrile asupra training-ului leadership-ului, fiind evi-
denþiate douã direcþii pe care se înscriu acestea: training-ul bazat pe teoriile leadership-ului
ºi training-ul bazat pe performanþã. În legãturã cu prima dintre cele douã direcþii,
Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann aduc în discuþie teoriile leadership-ului
carismatic, transformaþional ºi strategic, pe cea a leadership-ului tranzacþional ºi pe cea
a resurselor cognitive, atrãgând atenþia asupra deficitului informaþional în cazul unora
dintre aceste teorii. La aceasta putem adãuga totodatã ºi faptul cã mai este loc ºi pentru
RECENZII 145
personal cât mai specializat venite din partea organizaþiilor, nu putem sã nu remarcãm
utilitatea unei astfel de teme, prezenþa ei în lucrarea de faþã fiind pe deplin justificatã.
Susan Taylor ºi Christopher J. Collins îºi îndreaptã atenþia asupra recrutãrii externe pe
care o definesc în prima secþiune a capitolului. La aceasta se adaugã unele referiri la
cercetãrile efectuate în domeniul recrutãrii de personal în ultima decadã, însoþite de
punctarea aspectelor problematice încã nerezolvate. Urmãtorul demers este unul de
prezentare a unor strategii de recrutare practicate în prezent, cum ar fi: lãrgirea ariei de
recrutare, utilizarea mijloacelor tehnologice oferite de internet în scopul recrutãrii,
utilizarea stimulentelor financiare pentru atragerea de candidaþi, creºterea gradului de
atractivitate a firmelor care doresc sã recruteze personal. Cea de a patra secþiune a
acestui capitol ridicã problema relaþiei dintre cercetarea ºi practica recrutãrii organi-
zaþionale. Întrebarea care se pune este: în ce mãsurã rezultatele obþinute în urma
cercetãrilor reuºesc sã susþinã demersurile practice?, autorii susþinând necesitatea
intensificãrii relaþiei dintre teoria ºi practica recrutãrii de personal. Ei prezintã în
continuare o direcþie care s-a conturat mai recent în cadrul recrutãrii organizaþionale,
aceea a recrutãrii strategice, formã de recrutare gânditã dintr-o perspectivã mai largã,
în scopul obþinerii unor avantaje în faþa concurenþei. Ultima secþiune a capitolului
cuprinde o serie de recomandãri ale autorilor cu privire la cercetarea ºi practica recrutãrii
personalului din organizaþii.
Ultimul capitol este scris, ca ºi prefaþa, de cãtre editorii lucrãrii. Acesta vine în
continuarea celor afirmate în prefaþã, dar nu este o simplã prelungire a ei. Ideile
exprimate în acest capitol concluziv se sprijinã pe toate celelalte idei exprimate în
capitolele din cuprinsul lucrãrii, nu în sensul conþinutului informaþional al capitolelor
respective, ci în sensul modului de înþelegere a relaþiei dintre teorie ºi practicã. Cei doi
editori prezintã chiar câteva faþete ale acestei relaþii: completitudinea; diseminarea;
relevanþa; riscul; politica organizaþionalã etc.
În final, alãturi de actualitatea temelor cuprinse în lucrare ºi de gradul crescut de
interes manifestat faþã de ele, trebuie sã apreciem bibliografia vastã utilizatã de autori.
Aceºtia nu urmãresc o abordare cu un grad ridicat de profunzime a temelor tratate, ci au
în intenþie oferirea informaþiilor necesare ºi suficiente pe care sã se poatã baza în
atingerea scopului comun pe care ºi l-au propus: armonizarea teoriei cu practica.
De asemenea, ei oferã informaþii cu privire la teoriile clasice utilizate drept bazã
informaþionalã în prezentarea tendinþelor ºi teoriilor mai recente, fapt ce contribuie la
crearea unei viziuni relativ unitare ºi integrative asupra domeniilor investigate. Nu
acelaºi lucru putem spune despre lucrarea în ansamblu, din care nu poate fi sesizatã
intenþia editorilor ºi autorilor de a integra într-o viziune unitarã temele cuprinse în
capitole. Fãrã a impieta asupra valorii lucrãrii, avansãm ideea cã, în aceste condiþii,
poate cã mai potrivit ar fi fost titlul Probleme de psihologie industrialã ºi organizaþionalã,
cu pãstrarea subtitlului actual. Dincolo de acest fapt ce þine de formã, ºi nu de conþinut,
trebuie sã remarcãm încã o datã utilitatea lucrãrii, motiv pentru care o recomandãm
studenþilor ºi specialiºtilor din domeniul psihologiei organizaþionale.
Rãzvan Zaharia
Masterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã
Universitatea din Bucureºti
RECENZII 149
Institutul de Relaþii Umane Tavistock din Londra a fost înfiinþat în 1946 în scopul
studierii problemelor muncii. Un grup de cercetãtori, în frunte cu E.L. Trist, A.K. Rice
ºi F.E. Emery, au desfãºurat timp de aproape douãzeci de ani ample investigaþii asupra
structurii ºi funcþionalitãþii organizaþiilor, propunând o nouã paradigmã de abordare a
acestora, ºi anume paradigma organizaþiilor ca sisteme sociotehnice. Cercetãrile s-au
desfãºurat pe arii organizaþionale extrem de diverse atât sub raportul specificului
organizaþional, cât ºi sub cel al rãspândirii geografice a organizaþiilor. Astfel, au fost
efectuate cercetãri asupra minelor de cãrbuni din Anglia, industriei textile din India,
uzinelor navale, metalurgice ºi a celor de hârtie din Norvegia. Cei trei autori, separat
sau în colaborare (fie între ei, fie cu alþi cercetãtori), au publicat o serie de articole ºi
cãrþi care au contribuit la rãspândirea ºi impunerea noii perspective de abordare a
organizaþiilor. Cele mai importante dintre acestea, în ordinea apariþiei lor, au fost:
E.L. Trist, K.W. Bamforth, Some social and psychological consequences of the longwall
method of coal getting, Human Relations, nr. 4, 1951; A.K. Rice, Productivity and
Social Organization, Tavistock, 1958; F.E. Emery, E.L. Trist, Socio-technical systems,
Management Science, 1960, vol. 2.
Punctul de plecare în formularea noii paradigme l-a constituit investigaþia întreprinsã
de E.L. Trist împreunã cu K.W. Bamforth (fost miner) în minele de cãrbuni din Anglia.
Cu prilejul mecanizãrii acestor mine s-a constatat apariþia unor fenomene neplãcute:
absenteism, conflicte, scãderea productivitãþii etc. Cercetând organizarea muncii mine-
rilor înainte de introducerea mecanizãrii, cercetãtorii au constatat cã aceasta era bazatã
pe echipele artizanale formate din doi mineri calificaþi asistaþi de unul sau mai mulþi
lucrãtori necalificaþi. Echipele aveau de realizat o sarcinã completã ºi autonomã,
dispuneau de o înaltã coeziune, pânã la prelungirea relaþiilor de prietenie ºi în afara
orelor de muncã, manifestau comportamente omogene faþã de superiori. De asemenea,
existau puþine diferenþe în ceea ce priveºte munca, salariul ºi consideraþia dintre
muncitori. Noul mod de organizare a muncii dupã introducerea mecanizãrii se deosebea
radical de cel anterior: în locul mai multor fronturi înguste de lucru, a apãrut un singur
front larg de lucru; grupurile de muncã sunt alcãtuite din 40-50 de muncitori, împreunã
cu artificierul ºi ºeful de echipã, dispuºi de-a lungul frontului de exploatare; fiecare ºut
ºi fiecare post de lucru aveau sarcini specializate; plata se fãcea dupã o schemã ce varia
în cadrul ºutului. Mecanizarea a introdus 7 calificãri diferite, 5 metode de retribuire,
4 tipuri de organizare a grupurilor ºi o mare dependenþã a muncii fiecãruia de munca
celorlalþi. În aceste noi condiþii, climatul de muncã a devenit foarte prost: reproºuri
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 151-154
152 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
INFORMA}II
156 INFORMA}II
INFORMA}II 157
Prezentarea organizaþiei
Misiunea ASPB
Cunoaºterea oamenilor, prin oameni, pentru oameni
Viziunea ASPB
Sã doreºti, sã ºtii, sã poþi
Valorile ASPB
Spirit democratic. Competenþã. Inovaþie. Responsabilitate
Ce înseamnã ASPB?
Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) este o organizaþie nonguver-
namentalã, cu caracter profesional, nonprofit, cu personalitate juridicã proprie.
ASPB a fost înfiinþatã în 21 noiembrie 2002, de cãtre studenþi ai Universitãþii din
Bucureºti, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei.
ASPB a fost înfiin]at\ pentru a oferi studenþilor posibilitatea de a se implica în mod
activ ºi susþinut în pregãtirea profesionalã.
ASPB, atât prin stilul de lucru adoptat, cât mai ales prin independenþa totalã faþã de
alte structuri de reprezentare a studenþilor din Universitatea Bucureºti, este unic în
peisajul organizaþiilor studenþeºti din FPSE, începând de la reînfiinþarea facultãþii. Este
prima iniþiativã de acest gen care nu s-a rezumat la a fi o filialã a unei organizaþii
studenþeºti consacrate.
ASPB îºi va pãstra autonomia, urmãrind exclusiv realizarea scopurilor profesionale
declarate. ASPB nu participã la acþiuni de tip sindical, acestea nefiind considerate
prioritare pentru îndeplinirea obiectivelor ASPB.
Scopurile ASPB
Dezvoltarea ºi promovarea profesiunii de psiholog ºi a ºcolii româneºti de psihologie.
Încurajarea cercetãrii multidisciplinare a problematicii psihologice ºi stimularea
colaborãrii specialiºtilor din domeniul ºtiinþelor sociale.
Dezvoltarea comunicãrii ºi colaborãrii între studenþi, absolvenþi ºi comunitatea
profesionalã din domeniul psihologiei.
Obiectivele ASPB
Sã organizeze proiecte ºi activitãþi ºtiinþifico-educaþionale de profil.
Sã organizeze stagii de practicã specializatã.
158 INFORMA}II
Activitãþi
Pânã în prezent, ASPB ºi-a creat structura internã ºi a construit spiritul de echipã, a
participat la realizarea pliantului de prezentare a facultãþii, a realizat un pliant ºi o
broºurã proprii, a organizat un training pe tema Negociere ºi conflict în organizaþie.
În prezent, ASPB desfãºoarã campanii de recrutare pentru completarea echipelor din
departamente. De asemenea, suntem în procesul de negociere a unui parteneriat cu OSPAS,
pregãtim afilierea la APR, am organizat 8 training-uri desfãºurate în perioada aprilie-
-iunie 2003, colaborãm cu dna prof. Mihaela Roco pentru organizarea primirii delegaþiei
belgiene, organizãm recrutarea de voluntari pentru un proiect de susþinere a persoanelor
dependente de droguri, organizãm un cerc de psihodiagnostic cu dl prof. Nicolae
Mitrofan, organizãm o campanie de promovare a imaginii facultãþii în licee, precum ºi
o colaborare cu o organizaþie studenþeascã de publicitate.
În viitor, ASPB îºi propune, ca principal obiectiv, organizarea unei sesiuni de
comunicãri ºtiinþifice la nivel cel puþin naþional.
Echipa ASPB
ASPB are la bazã munca în echipã, ca echipã ºi pentru membrii sãi. Munca în echipa
ASPB este dirijatã de standardele înalte pe care ni le-am impus ºi este caracterizatã de
profesionalism ºi competenþã.
Structura ASPB este formatã din: Consiliul Director, departamente ºi membri.
Preºedinte Ursula Cãlin. Cabinetul Prezidenþial este format din urmãtorii consilieri:
Radu Nicolae (pre[edinte al OSPAS; membru al Consiliului Tineretului din România)
consilier pe probleme de fund-raising; Ana Grosu (preºedinte al ASSP din cadrul
SNSPA) consilier pe probleme de imagine; Mihaela Oprescu (coordonator al
Departamentului de Relaþii Internaþionale al SISC, din cadrul ASE); Simona Dascãlu
(studentã în cadrul Facultãþii de Drept Universitatea Bucureºti) consilier pe probleme
juridice. Prim-vicepreºedinte Oana Catargiu, coordonator al Departamentului de Relaþii
Publice ºi Comunicare; Octavian Vasile consilier pe probleme de comunicare.
Vicepreºedinte Oana Lica, coordonator al Departamentului de Relaþii cu Membrii;
Bogdan Calcan reprezentant al anului III în ASPB; Diana Onilã reprezentant al
anului II în ASPB; Cãtãlina Botezatu reprezentant al anului I în ASPB. Secretar
general Raluca Livinti, coordonator al Departamentului de Secretariat General;
Cristina Comerzan secretar ASPB.
INFORMA}II 159
COMUNICAT DE PRESÃ
Eveniment organizat de ASPB în scopul prezentãrii oficiale a organizaþiei
www.polirom.ro