Revista de Psihologie_1!2!2003 Organiz

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL

|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti Volumul III, nr. 1-2/2003

POLIROM

Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502 tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740 E-mail : ghmarius@fx.ro

© 2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

www.polirom.ro
Editura POLIROM, B-dul Carol I nr. 4 P.O. BOX 266, 700506, Ia[i, ROMÂNIA Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37; PO. BOX 1-728, 030174 ISSN : 1582-5906 Printed in ROMANIA

Revista de psihologie organiza]ional\ Volumul III, nr. 1-2/2003

Sumar
STUDII ªI CERCETÃRI
Mihaela Vlãsceanu Spaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã, comunicarea simbolicã ºi comportamentul organizaþional ......................................................... 11 Mihai Aniþei Aspecte de ordin metodologic în studiul agresivitãþii la volan ..................... 27 Simina Calu Diagnoza potenþialului conflictual în echipã din perspectiva analizei tranzacþionale .................................................. 40 Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru Sindromul soldatului devotat: „comportamentul civic organizaþional” .......... 55

METODOLOGIE
Marius Gheorghe Inventarul de valori IVL-91 ................................................................ 71

CONSULTA}II
Mielu Zlate Stilurile de conducere. Tipologii ºi criterii de evaluare a eficienþei lor .......... 85 Valeria Negovan Psihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare ........................... 101

VIAÞA ªTIINÞIFICÃ
Congresul European de Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã. Ediþia a XI-a, Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ......................... 119 Al XII-lea Simpozion Internaþional de Psihologie Aeronauticã Dayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003 (Marian Popa) ..................................... 122

A IX-a Sesiune de Comunicãri ªtiinþifice, organizatã de Academia Naþionalã de Informaþii, 28 martie 2003 (Cerasela Tudose) ..................................... 124

RECENZII
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129 Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132 Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136 Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAÞIONALE. AUTORI {I CÃRÞI DE REFERINÞÃ
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra (Mielu Zlate) ................................................................... 151

INFORMAÞII
Înfiinþarea Asociaþiei Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) ................. 157

Revue de psychologie organisationnelle Tome III, nos. 1-2/2003

Résumé
ÉTUDES ET RECHERCHES
Mihaela Vlãsceanu L’espace physique dans les organisations. Relations entre l’architecture, la communication symbolique et le comportement organisationnel ................ 11 Mihai Aniþei Des aspects méthodologiques dans l’étude de l’agressivité au volant ............ 27 Simina Calu La diagnose du potentiel conflictuel dans la perspective de l’analyse transactionnelle .............................................................. 40 Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru Le syndrome du soldat dévoué: „Le comportement civique organisationnel” ............................................................................. 55

MÉTHODOLOGIE
Marius Gheorghe L’Inventaire des valeurs IVL-91 ........................................................... 71

CONSULTATIONS
Mielu Zlate Styles de conduire. Typologies et critères d’évaluation de leur efficience ....... 85 Valeria Negovan La psychologie de la carrière: perspectives et directions d’approche .......... 101

VIE SCIENTIFIQUE
Le Congrès Européen de Psychologie du Travail et Organisationnelle. La XIe Édition. Lisabone, Portugal, 14-16 mai 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ....... 119

Le XIIe Symposium International de Psychologie Aéronautique. Dayton, Ohio, 14-17 avril 2003 (Marian Popa) ....................................... 122 La IXe Session des Communications Scientifiques, organisée par l’Académie Nationale des Informations, 28 mars 2003 (Cerasela Tudose) ..................... 124

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129 Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132 Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136 Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

L’HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE. AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Les recherches scientifiques de l’Institut Tavistock de Londres (Mielu Zlate) ...................................... 151

INFORMATIONS
La Fondation de l’Association des Étudiants de la Psychologie de Bucarest ......... 157

Journal of organizational psychology Volume III, nos. 1-2/2003

Summary
STUDIES AND RESEARCH
Mihaela Vlãsceanu Physical space in organizations. Relationships between architecture, symbolic communication and organizational behavior ................................ 11 Mihai Aniþei Methodological aspects in studying aggressivity in driving situations ............ 27 Simina Calu Diagnose of team conflictual potential from a transactional analysis perspective ......................................................................... 40 Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru Devoted soldier syndrome: „organizational civic behavior” ....................... 55

METHODOLOGY
Marius Gheorghe IVL-91 Values Inventory .................................................................... 71

CONSULTATIONS
Mielu Zlate Leadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency ....... 85 Valeria Negovan Career Psychology: perspectives and approach directions ........................ 101

SCIENTIFIC LIFE
The European Conference of Work and Organizational Psychology. The 11 th edition, Lisbon, Portugal, May 14-16, 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ....... 119

The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology, Dayton-Ohio, April 14-17, 2003 (Marian Popa) ...................................... 122 The 9th Conference of scientific papers, organized by National Academy of Information, March 28, 2003 (Cerasela Tudose) .................................. 124

BOOK COMMENT
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129 Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132 Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136 Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY. REFERENCE BOOKS AND AUTHORS
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. London Tavistock Institute Researches (Mielu Zlate) ................................................................... 151

INFORMATION
The Founding of Psychology Students’ Association from Bucharest ..................... 157

STUDII {I CERCET|RI

Mihaela Vlãsceanu*

Spaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã, comunicarea simbolicã ºi comportamentul organizaþional
Abstract
For a long time, mainly as a consequence of the way Hawthorne experiments were designed and finalized, the architecture of organization’s physical space was neglected. More recently, it has become clearer that physical space and social space, symbolic communication or organizational behaviour and the architecture of physical space where these take shapes are involved in specific relations of dependence. The study presents such relations, and reviews the literature in the field while opening up new ways of research design. Key words: organizational geography, layout, design and decor, symbolic communication, individual, group and organizational identity.

1. Introducere
Interesul pentru structura fizicã a organizaþiilor ºi a efectelor sale asupra comportamentului social este de datã relativ recentã dacã avem în vedere cã majoritatea studiilor ce ºi-au propus sã exploreze acest subiect au fost iniþiate abia pe la mijlocul anilor ’90. Un posibil motiv al lipsei de interes pentru acest gen de studii ar putea fi legat de favorizarea unui anume tip de analize eminamente teoretice în dauna celui „centrat pe probleme” sau, dupã cum sugereazã Pfeffer (1997), analiza organizaþionalã s-ar fi dovedit a fi mai degrab㠄fermecat㔠de teorie, sau cel puþin de aparenþa construcþiei teoretice, decât de explicarea mediului fizic ce poate influenþa, într-un mod aparent greu de bãnuit, comportamentul organizaþional. Este izbitor, afirmã autorul, sã constaþi c㠄organizaþiile au trecut printr-un numãr de transformãri fãrã ca literatura sã relaþioneze foarte explicit aceste schimbãri de considerarea mediului construit” (Pfeffer, 1997, p. 200). De exemplu, accentul pus în ultimul timp pe lucrul în echipe ar trebui sã implice în mod inevitabil o atenþie crescutã acordatã construirii unui mediu fizic ce ar putea facilita ºi încuraja formarea echipelor ºi munca în echipã. De asemenea, având în vedere cã noile tehnologii ale informaþiei ºi comunicãrii permit realizarea multor activitãþi în afara cadrului propriu-zis al organizaþiei, fie la propriul domiciliu, fie în spaþiul clienþilor, fie ºi în mijloacele de transport, acestea ar putea fi considerate ca fiind oportunitãþi de a crea noi aranjamente de lucru prin reducerea costurilor construcþiei ºi ocupãrii spaþiilor fizice.
* ªcoala Naþionalã de Studii Politice ºi Administrative Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 11-26

12

MIHAELA VLÃSCEANU

O altã explicaþie a ignorãrii, pentru o lungã perioadã de timp, a structurii fizice în analiza comportamentului organizaþional este legatã de însãºi neglijarea problemelor proiectãrii organizaþionale. În acest sens, Donaldson (1995), unul dintre promotorii perspectivei proiectãrii organizaþionale, realizând o trecere în revistã a literaturii dedicate contingenþei structurale, a demonstrat cã, din 61 de studii, aproape jumãtate au fost realizate în anii ’70 ºi numai douã în anii ’90. Aceasta reflectã centrarea interesului de cercetare, în deceniile ºase ºi ºapte ale secolului trecut, pe teoria ºi analiza contingenþelor structurale în dauna altor tipuri de perspective ºi interpretãri. Argumentând cã aranjamentele fizice reprezintã un context important pentru înþelegerea comportamentului uman, Hatch (1997) sugereazã cã marginalizarea interesului pentru studierea structurilor fizice ale organizaþiilor se datoreazã în mare mãsurã concluziilor la care au ajuns reprezentanþii miºcãrii relaþiilor umane în urma experimentelor Hawthorne. Deºi cercetãrile de la uzinele Hawthorne au pornit de la ipoteza conform cãreia condiþiile fizice de muncã ar explica ritmul productivitãþii, ulterior, demonstrându-se importanþa relaþiilor sociale, a atitudinilor ºi sentimentelor oamenilor în determinarea ritmului productivitãþii, prima ipotezã a fost abandonatã în favoarea accentuãrii influenþelor sociale asupra performanþelor. Oricum, începând cu ultimul deceniu al secolului XX, se observã o renaºtere a interesului pentru studierea structurii fizice a organizaþiilor, atât din perspectiva implicaþiilor acesteia pentru comportamentul oamenilor ce fac parte din comunitatea organizaþionalã (angajaþi, manageri, clienþi, furnizori etc.), cât ºi din cea a importanþei ei simbolice, respectiv a mesajelor simbolice transmise de aceasta, ce se pot constitui în premise [i pentru înþelegerea culturii organizaþionale, ºi pentru înþelegerea multor caracteristici ale structurii sociale sau ale tehnologiei. Aºa cum structura socialã a unei organizaþii este analizabilã prin raportare la relaþiile dintre elementele ei sociale, structura fizicã poate fi definitã prin modul de configurare a relaþiilor dintre elementele ei fizice (clãdiri ºi locatarii acestora, mobilier, echipament, decoruri etc.). Din perspectiva comportamentului organizaþional, aspectele de interes în analiza structurii fizice sunt cele ce definesc geografia organizaþionalã, aranjamentul spaþial (al obiectelor fizice ºi al activitãþilor umane) ºi stilul ºi decorul (Hatch, 1997). În cele ce urmeazã vom analiza fiecare dintre aceste elemente din perspectiva impactului lor asupra comportamentului organizaþional.

2. Geografia organizaþionalã
Geografia organizaþionalã se referã la distribuþia spaþialã a poziþiilor (localizãrilor) unei organizaþii, precum ºi la caracteristicile fizice ale fiecãrei poziþii. Distribuþia spaþialã are în vedere toate aºezãrile dintr-un spaþiu geografic în care o organizaþie funcþioneazã sau îºi desfãºoarã activitãþile (cartiere generale, fabrici sau uzine, filiale, birouri administrative etc.). Analiza distribuþiei spaþiale presupune desenarea sau imaginarea unei hãrþi pe care sunt localizate toate punctele din spaþiul geografic în care o organizaþie îºi dezvoltã activitãþile ºi afacerile, precum ºi interconexiunile dintre acestea. Dat fiind cã mediul fizic poate genera fie oportunitãþi, fie dificultãþi pentru desfãºurarea activitãþilor, cunoaºterea hãrþii sau distribuþiei spaþiale oferã indicii privind preocupãrile logistice ale organizaþiei, preocupãri determinate de înseºi localizãrile ei în anumite spaþii geografice.

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

13

Aceasta înseamnã cã opþiunea dezvoltãrii sau a extinderii activitãþilor în diferite puncte de pe glob necesitã considerarea unor aspecte legate de: logistica obþinerii materiilor prime ºi a furnizãrii produselor/serviciilor sale cumpãrãtorilor sau clienþilor; accesul la diferite mijloace de transport (aeroporturi naþionale ºi internaþionale, cãi maritime sau feroviare etc.); proximitatea faþã de diferite pieþe (incluzând forþa de muncã, furnizorii ºi clienþii); viteza ºi costurile de comunicare ºi transport etc. În plus, o preocupare importantã în decizia privind extinderea activitãþii într-un anumit spaþiu geografic vizeazã proximitatea faþã de acei actori influenþi ai mediului (instituþii finanþatoare, asociaþii profesionale, universitãþi, agenþii guvernamentale etc.) ce ar putea oferi organizaþiei o serie de avantaje în manevrarea dependenþelor critice de mediu. Cunoaºterea geografiei organizaþionale implicã, dincolo de observarea distribuþiei spaþiale a localizãrilor, ºi analiza caracteristicilor fizice ale fiecãreia dintre acestea. Principalele caracteristici fizice ale aºezãrii sau localizãrii geografice a unei organizaþii se referã la climã, teren ºi resurse naturale. Alãturi de caracteristicile fizice, un alt indicator relevant pentru descrierea localizãrilor în care funcþioneazã organizaþia este dat de analiza caracteristicilor umane ale geografiei, ºi anume: densitatea populaþiei, gradul de urbanizare, prezenþa sau absenþa diferitelor minoritãþi etnice etc. Fiecare dintre indicatorii ce descriu distribuþia spaþialã, caracteristicile fizice ºi umane ale geografiei organizaþionale îºi au propria relevanþã în explorarea ºi înþelegerea comportamentului organizaþional. De exemplu, localizarea organizaþiei în arii geografice diferite implicã necesitatea considerãrii influenþelor culturale ºi a stilurilor de viaþã specifice zonelor respective. Hofstede (1997), în urma analizei comparative a culturilor naþionale din 50 de þãri ºi trei regiuni geografice, remarca faptul cã, pe mãsurã ce corporaþiile multinaþionale îºi extind ºi îºi diversificã activitãþile de afaceri pe pieþe (ºi în þãri) din ce în ce mai multe ºi mai variate, vor fi nevoite sã concilieze culturile naþionale cu cele de afaceri. Acest proces implicã însã învãþarea unor abilitãþi de comunicare interculturalã, fãrã de care va fi aproape imposibil nu numai sã adopte formele de organizare adecvate situaþiei, dar chiar ºi sã atragã sau sã recruteze angajaþii care sã dispunã de competenþele necesare desfãºurãrii activitãþilor proiectate.

3. Aranjamentul spaþial
Aranjamentul spaþial se referã, pe de o parte, la modul de poziþionare a clãdirilor într-un spaþiu fizic ºi, pe de altã parte, la modul de plasare a obiectelor fizice ºi a activitãþilor umane în cadrul unei clãdiri. Atunci când într-un spaþiu geografic se aflã mai multe clãdiri, modul de proiectare a clãdirilor ºi de poziþionare sau orientare a uneia faþã de alta (de exemplu, clãdiri de sine stãtãtoare sau grupuri de clãdiri legate între ele prin culoare de trecere) oferã indicii privind aranjamentul spaþial exterior. Pe de altã parte, modul de plasare a obiectelor (în special a pereþilor, mobilierului ºi aparaturii/echipamentului de lucru), precum ºi de poziþionare a oamenilor în cadrul unei clãdiri vizeazã aranjamentul spaþial interior. Analiza aranjamentului spaþial interior presupune observarea modului de fragmentare ºi definire a spaþiului fizic, respectiv de poziþionare a birourilor sau a zonelor de lucru, a diferitelor facilitãþi oferite de organizaþie (sãli de conferinþe, spaþii de relaxare, bufet etc.), precum ºi localizarea angajaþilor în spaþiile respective. Importanþa unei astfel de analize este relevatã de efectele pe care aranjamentul spaþial interior le genereazã în modul de configurare a unor elemente ale structurii

14

MIHAELA VLÃSCEANU

sociale, în special cele asociate modelelor de comunicare (verticalã ºi lateralã, formalã ºi informalã) sau mecanismelor de coordonare. Dupã cum afirmã Darley ºi Gilbert, „aranjamentul spaþial nu numai ajutã reglarea comunicãrii, dar ºi comunicã ceva de sine stãtãtor. [...] Aranjamentul spaþial interior acþioneazã ca sistem de semnalizare ce defineºte rolul, drepturile ºi responsabilitãþile” (1985, p. 972). Aceasta înseamnã cã însãºi proiectarea spaþiilor interioare influenþeazã modul în care persoanele individuale ºi grupurile de muncã interacþioneazã, comunicã ºi îºi coordoneazã eforturile. De exemplu, bine cunoscuta linie de asamblare folositã în cadrul organizaþiilor din industria automobilelor reprezintã un element fizic astfel proiectat încât sã permitã persoanelor localizate de-a lungul ei sã-ºi coordoneze activitãþile ºi sã-ºi îndeplineascã sarcinile de muncã în funcþie de poziþionarea lor faþã de ceilalþi angajaþi. Acest aspect fizic al liniei de asamblare permite vizualizarea unor relaþii ce pot fi întâlnite în acele sisteme de muncã în care oamenii realizeazã sarcini independente, a cãror coordonare va depinde de modul de proiectare a spaþiilor de muncã pe care le ocupã. Activitãþile ce implicã în special muncã administrativã sunt exercitate, în cele mai multe cazuri, în spaþii amenajate cu birouri. În acest caz, proiectarea sau aranjamentul spaþial interior sunt definite prin raportare la trei aspecte: deschidere, accesibilitate ºi intimitate (Hatch, 1997). Cei mai relevanþi indicatori pentru analiza acestor aspecte vizeazã observarea modului de amplasare ºi de fragmentare a spaþiilor de lucru (birourilor), precum ºi mãrimea acestora. O modalitate de proiectare a spaþiilor de lucru este aceea de a crea spaþii deschise, fãrã uºi, ce separã birourile angajaþilor prin dulapuri, fiºiere, plante decorative etc. Este evident cã, în acest caz, activitatea fiecãrei persoane este extrem de vizibilã, creându-se totodatã sentimentul de accesibilitate pentru oricine intrã într-un astfel de spaþiu. O altã modalitate de proiectare ºi fragmentare a spaþiului fizic este aceea de a crea birouri private, cu pereþi despãrþitori ºi cu uºi ce pot fi închise de ocupanþii acestora ori de câte ori doresc intimitate. Este evident cã în acest caz sentimentul de accesibilitate este mult mai scãzut, accentuându-se în schimb imaginea de intimitate.

4. Stilul ºi decorul
Stilul ºi decorul, ca elemente ale structurii fizice, se referã la acele aspecte sau detalii stilistice ºi arhitecturale ce dau o anumitã identitate unei organizaþii: mobilier, luminozitate, modul de aranjare a pereþilor sau de acoperire a podelelor, forme ºi culori folosite cu predominanþã, modul de expunere a obiectelor de artã etc. Analiza stilului sau designului unei organizaþii implicã însã nu numai observarea aspectelor interioare, ci ºi a celor exterioare: faþadã, stil arhitectural, peisajul sau ambianþa în care este poziþionatã o clãdire, culori folosite în exterior etc. Este evident cã toate aceste aspecte þin de o anumitã esteticã a organizaþiei, dând seama de mesajele pe care aceasta doreºte sã le transmitã lumii exterioare prin adoptarea unui anumit stil. De exemplu, construirea unei clãdiri impozante, cu pereþi de sticlã, ale cãrei birouri sunt dotate cu mobilier de lux (cum este cazul celor mai multe bãnci) s-ar putea constitui într-un mesaj adresat potenþialilor clienþi sau chiar comunitãþii, prin care sã se accentueze bunãstarea, sentimentele de încredere ºi siguranþã, credinþa într-un viitor sigur etc. Dimpotrivã, o organizaþie ce ocupã o clãdire cu puþine facilitãþi, ale cãrei birouri sunt dotate cu mobilier ieftin, de strictã necesitate, ar putea comunica fie mesajul angajãrii într-o

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

15

strategie a costurilor scãzute, fie pe cel al lipsei de preocupare privind aparenþa sa fizicã. Dincolo de aceste aspecte, se considerã cã estetica interioarã a unei construcþii influenþeazã în mare mãsurã însuºi comportamentul angajaþilor. Un interior, remarcã Darley ºi Gilbert, respectiv „o construcþie artificialã, ce încapsuleazã sau încercuieºte un ocupant, influenþeazã comportamentul prin intermediul calitãþilor sale ambientale, al aranjamentelor sale spaþiale ºi arhitecturale ºi al scopului perceput [...]. Am putea cântãri cel mai bine influenþa interiorului construit prin examinarea modurilor în care împiedicã, constrânge, transformã sau faciliteazã comportamentul intenþionat” (1985, p. 969).

5. Arhitecturã ºi comportament organizaþional. Interferenþe ºi efecte
Aºadar, spaþiul fizic ºi spaþiul social se influenþeazã reciproc în cadrul organizaþiilor, generând anumite forme de comunicare simbolicã ºi modele distincte de comportament organizaþional. Asemenea relaþii au fost evidenþiate de analiza spaþiului fizic, adicã de arhitectura acestuia, diferenþiatã de la o organizaþie la alta. Importanþa considerãrii diferitelor elemente ale structurii fizice a organizaþiilor a fost evidenþiatã din cel puþin douã perspective. Într-o primã linie de gândire se înscriu analiºtii care au fost interesaþi de studierea relaþiilor dintre structura fizicã a organizaþiilor ºi comportamentul persoanelor ce-ºi realizeazã activitãþile de muncã în cadrul acestor spaþii. Supoziþia de bazã a acestei abordãri de tip comportamentalist a fost descrisã extrem de sugestiv de Pfeffer (1982) : din moment ce oamenii nu pot trece prin ziduri ºi nu pot vedea prin podele sau prin pereþi, comportamentul lor este modelat de diferite aspecte ale mediului fizic al organizaþiei. Dintr-o altã perspectivã, interesul pentru analiza structurii fizice a organizaþiilor s-a centrat în special pe studierea potenþialului ei simbolic, respectiv a semnificaþiilor ºi interpretãrilor asociate simbolurilor organizaþionale. În spiritul primei linii de gândire, cercetãrile au fost axate în principal pe analiza efectelor mediului construit asupra interacþiunilor dintre oameni, a modului de configurare a sistemelor de comunicare ºi chiar a performanþei. Unul dintre aspectele cel mai mult studiate a vizat relaþia dintre distanþã ºi oportunitatea interacþiunilor. De exemplu, Darley ºi Gilbert (1985) afirmã cã verificarea empiricã a rolului jucat de distanþa existentã între oameni în reglarea atracþiei interpersonale conduce la concluzia cã, de obicei, prieteniile sunt formate în cadrul unei populaþii de persoane ce se întâlnesc între ele, iar întâlnirea (ca premisã a creãrii unei prietenii) necesitã ocuparea unui spaþiu comun. Altfel spus, cu cât existã o distanþã mai mare între oameni, cu atât vor exista mai puþine oportunitãþi de interacþiune directã, faþã în faþã. De exemplu, când locurile de muncã ale angajaþilor se aflã poziþionate la etaje diferite sau în clãdiri diferite, descreºte probabilitatea interacþiunilor. În schimb, o distanþã mai micã sporeºte probabilitatea producerii interacþiunilor, chiar ºi întâmplãtoare, cum sunt, de exemplu, întâlnirile pe coridoare sau din incinta holurilor. Aceastã concluzie este susþinutã ºi de rezultatele unui studiu privind modul de constituire a grupurilor informale, realizat de Festinger, Schachter ºi Back (1950) într-un complex de cãmine studenþeºti. Autorii au observat cã închegarea prieteniilor era corelatã cu accesul vizual ºi cu probabilitatea întâlnirilor întâmplãtoare. Mai mult, ei au constatat cã numãrul de prieteni ai unei persoane era influenþat de localizarea în complexul de cãmine, aceastã localizare influenþând în fapt probabilitatea întâlnirilor întâmplãtoare. Sintetizând rezultatele mai multor studii, Hatch (1997) a

16

MIHAELA VLÃSCEANU

constatat, la rândul ei, cã existã o relaþie între distanþã ºi alegerea modelelor de interacþiune. Toate cercetãrile, afirmã autoarea, „au descoperit o relaþie inversã între distanþa ce separã angajaþii ºi probabilitatea producerii comunicãrii între aceºtia” (p. 387). Este evident cã efectul distanþei asupra interacþiunii influenþeazã mai ales interacþiunea directã, faþã în faþã, consideratã încã superioarã tuturor celorlalte forme de interacþiune. În acest sens, Conrath (1973) afirmã cã distanþa este invers corelatã cu interacþiunea faþã în faþã ºi cu cea prin apelurile telefonice, dar nu cu interacþiunea prin canale de comunicare scrisã. Pe de altã parte, deºi existã aºteptarea ca metodele de comunicare electronicã, precum ar fi faxul, internetul, teleconferinþele, sã fi redus considerabil limitele capacitãþii de interacþiune (generate de distanþele mari ºi de distribuþia geograficã), aceste limite sunt încã departe de a fi fost învinse (Hatch, 1997). Distanþa este consideratã a reprezenta doar una dintre barierele fizice ce influenþeazã interacþiunea ºi modelele de comunicare. Alte bariere fizice ar fi cele reprezentate de uºi, pereþi despãrþitori, paravane etc. care, alãturi de barierele sociale (cum ar fi prezenþa unei secretare), pot influenþa, chiar dacã în mai micã mãsurã, interacþiunea. Unele studii au demonstrat existenþa unei relaþii negative între localizarea într-un spaþiu cu bariere fizice ºi cantitatea interacþiunilor, argumentând cã mutarea dintr-un spaþiu închis (un birou cu pereþi despãrþitori ºi cu uºi, de exemplu) într-unul deschis ar creºte oportunitãþile de interacþiune ºi ar facilita comunicarea (Brooks, Kaplan, 1972; Szilagyi, Holland, 1980). Alte sudii, dimpotrivã, au raportat existenþa unei relaþii pozitive între localizarea în spaþii închise ºi creºterea oportunitãþii interacþiunilor ºi comunicãrii sub diferite forme. Se argumenteazã în acest sens cã, împotriva opiniei comune conform cãreia spaþiile deschise ar încuraja interacþiunea ºi comunicarea, tocmai spaþiile închise, în care angajaþii lucreazã mult timp împreunã, sunt cele care faciliteazã interacþiunile mai frecvente, sub forma întâlnirilor sau întreruperilor scurte, a conversaþiilor confidenþiale, creând totodatã oportunitãþi pentru închegarea prieteniilor (Oldham, Brass, 1979; Oldham, Rotchford, 1983). În acelaºi spirit, Hatch (1997) afirmã, pe baza rezultatelor unui studiu privind efectele spaþiului fizic ºi ale altor factori asupra interacþiunii dintre angajaþii a douã organizaþii cu tehnologie înaltã, c㠄închiderea” unui spaþiu este asociatã cu sentimentul de personalizare ºi intimitate, ce contribuie la dezvoltarea interacþiunilor ºi a relaþiilor de grup. „Închiderea spaþiului” prin pereþi despãrþitori (sau ziduri) ºi o uºã, susþine cercetãtoarea, s-a dovedit a fi pozitiv asociatã cu cantitatea de timp pe care persoanele intervievate au declarat cã au petrecut-o împreunã. Unele grupuri, în special cele formate ca echipe de proiect, centrate pe inovare, au declarat cã împãrþirea intimã a locurilor de muncã stimuleazã creativitatea ºi susþine spiritul de echipã. Interpretarea oferitã de autoare este cã închiderea spaþiului, ºi nu deschiderea lui, reprezintã mai degrabã factorul cauzal în încurajarea interacþiunilor ºi a diferitelor forme de comunicare. Dincolo de aspectele discutate, se pare cã mediul fizic influenþeazã comportamentul organizaþional ºi prin intermediul unor factori afectivi de genul emoþiilor, sentimentelor sau dispoziþiei sufleteºti. R.A. Baron, de exemplu, susþine c㠄factorii sociali, deºi de importanþã evidentã, nu sunt în mod clar singura sursã a afectului pozitiv sau negativ. Un alt set de factori, ce poate produce schimbãri în dispoziþiile sufleteºti prezente, este legat de mediul fizic. Aici sunt incluse variabile precum temperatura ambiantã, umiditatea, zgomotul, calitatea aerului, iluminarea ºi alte caracteristici ale mediului fizic înconjurãtor în care oamenii lucreazã sau interacþioneaz㔠(1993, p. 74). Trecând în revistã rezultatele mai multor cercetãri dedicate acestei teme, autorul a descris diferite

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

17

tipuri de efecte, cum ar fi cel al temperaturii asupra agresiunii, al mirosului plãcut asupra încrederii în sine, al luminii asupra unui numãr de dimensiuni ale performanþei în muncã etc.

6. Simbolistica arhitecturalã ºi comportamentul organizaþional
Analiza structurii fizice a organizaþiilor prezintã interes nu numai din perspectiva considerãrii modului în care influenþeazã interacþiunile oamenilor, modelele de comunicare, performanþele etc., ci ºi din cea a potenþialului sãu simbolic, respectiv a indiciilor, mesajelor pe care le transmite ºi cãrora oamenii le dau o anumitã interpretare. Aminteam mai devreme cã stilul arhitectural al unei clãdiri, modul de amplasare, culorile dominante reprezintã tot atâtea mesaje pe care proiectanþii sau proprietarii clãdirii respective ar dori sã le transmitã ºi pe care oamenii le pot interpreta într-un fel sau altul. ªi aceasta întrucât, de-a lungul timpului, clãdirile ajung sã reprezinte organizaþiile, astfel încât oamenii, pe baza acestor reprezentãri, îºi construiesc propriile percepþii ºi sentimente cu privire la organizaþii. De exemplu, structuri arhitecturale impunãtoare, de genul unui castel, al clãdirii Parlamentului, al unui templu religios, al unei catedrale sau mari biblioteci, au rolul de a comunica respect pentru activitãþile realizate în cadrul lor sau pentru persoane renumite, al cãror nume se asociazã cu respectiva clãdire. În acest sens se poate aprecia cã interpretãrile date clãdirilor reprezintã exemple grãitoare privind puterea lor (Hatch, 1997). Dincolo de puterea de comunicare a stilului arhitectural, existã ºi alte aspecte ale structurilor fizice care pot oferi indicii simbolice cu ajutorul cãrora oamenii pot defini situaþia în care se aflã sau modul cum trebuie sã se comporte. De exemplu, ºtim exact ce rutine comportamentale trebuie sã adoptãm atunci când intrãm într-o salã de clasã, în propriul birou sau în biroul altcuiva, într-o bisericã sau într-o bibliotecã etc. Într-un mod similar, putem experimenta stãri de inconfort psihic atunci când intrãm într-o încãpere necunoscutã sau într-una cu aspect neplãcut. Încã din 1948, arhitectul Saarinen a observat cã oamenii rareori reuºesc sã-ºi reprime reacþiile, într-un fel sau altul, atunci când intrã într-o camerã, argumentând c㠄influenþa camerei este mai puternicã decât caracterul nostru” (1948, p. 128). Iar acesta este ameliorat sau viciat în funcþie de modul în care percepem estetica încãperii. Întrucât stimulii ce determinã sau condiþioneazã adoptarea unor reacþii comportamentale adecvate situaþiei în care ne aflãm reprezintã un simbol al organizaþiei (bãncile dintr-o salã de clasã, altarul dintr-o bisericã, rafturile, mesele ºi scaunele dintr-o bibliotecã), acest tip de condiþionare este cunoscut sub numele de condiþionare simbolicã. Importanþa ideii de comportament condiþionat simbolic se bazeazã pe „legãtura inconºtientã dintre structura fizicã ºi rutinele normale”, rutine care fac parte atât de mult din viaþa organizaþionalã cotidianã (Hatch, 1997, p. 253). De exemplu, se considerã cã deprinderea de a rãspunde într-un mod impersonal este tipicã pentru mulþi oameni de afaceri ºi poate deveni condiþionatã simbolic de ambianþa fizicã a locului de muncã. Aºa se ºi explicã faptul cã mulþi oameni de afaceri, atunci când doresc sã interacþioneze în forme mai personale, se întâlnesc uneori în afara locului propriu-zis de muncã (în restaurante, cluburi etc.). Dupã cum menþionam mai devreme, o serie de elemente ale structurii fizice, prin indiciile ºi mesajele comunicate, au rolul nu numai de a contribui la condiþionarea simbolicã a comportamentului, ci ºi de a genera premise pentru formarea ºi modelarea

18

MIHAELA VLÃSCEANU

identitãþii individuale, grupale ºi organizaþionale. Sã ne referim în continuare la acest aspect.

7. Structura fizicã a organizaþiilor ºi formarea identitãþii individuale ºi de grup
Aºa cum analiza structurii sociale a organizaþiei poate oferi nenumãrate indicii cu privire la ierarhia autoritãþii, la canalele de comunicare sau la roluri, relaþii etc., analiza structurii ei fizice poate, la rândul sãu, comunica, prin limbajul distanþei spaþiale sau al cantitãþii, calitãþii, dispunerii obiectelor fizice, pattern-ul ierarhiei de statusuri, modelele de comunicare sau importanþa acordat\ fiecãrei poziþii din ierarhia autoritãþii. Altfel spus, intrând într-o organizaþie ºi observând modul de separare a încãperilor, mãrimea relativã ºi localizarea spaþiilor ocupate de angajaþi, calitatea mobilierului ºi modul de decorare a încãperilor, tipul de echipament cu care sunt dotate spaþiile de lucru (telefon, copiator, fax, computer personal etc.) sau accesul persoanelor la diferite alte facilitãþi (camere de odihnã, locuri de parcare rezervate etc.), vom dispune de o multitudine de indicatori de status în cadrul structurii ei fizice. Este evident cã o localizare privilegiatã a biroului sau spaþiului de lucru pe o suprafaþã mai mare, accesul la facilitãþi ºi echipamente tehnice proprii sunt asociate cu un status mai înalt al angajaþilor, respectiv o poziþie mai înaltã în ierarhia organizaþionalã, ce conferã o anumitã identitate persoanei respective. Toate aceste aspecte ale structurii fizice reprezintã în fapt semne convenþionale de separare a oamenilor ºi de vizualizare a diferenþelor de status ce conduc, potenþial, la proiectarea identitãþii individuale. Existã totuºi organizaþii ce doresc sã comunice politica reducerii diferenþelor de status prin eliminarea semnelor tradiþionale de demarcaþie între acestea. În astfel de cazuri este vorba despre încercarea de evidenþiere a lipsei unor simboluri de status, lucru ce poate fi remarcat prin inexistenþa diferenþelor în ceea ce priveºte mãrimea birourilor sau calitatea mobilierului, a locurilor de parcare rezervate etc. Totuºi, se argumenteazã cã, în astfel de situaþii, este probabil sã aparã simboluri informale de status, deseori bizare, create de angajaþi pentru a umple golul lãsat de absenþa simbolurilor tradiþionale (Hatch, 1997). În acest sens sunt citate cazuri în care cuierele sau cãnile de cafea au fost folosite drept indicatori informali ai statusului persoanelor dintr-o organizaþie. De exemplu, într-unul din cazuri, cuierele, cumpãrate iniþial întrucât proiectanþii uitaserã sã instaleze dulapuri pentru haine, erau folosite ca simbol al demarcãrii membrilor importanþi ai organizaþiei de membrii de rând. Dacã la început ele erau folosite de toate persoanele, în ordinea sosirii lor, dupã câteva sãptãmâni cuierele au migrat în micile birouri ale persoanelor cu status mai înalt. În cel de-al doilea caz, cãnile de cafea erau folosite ca indicator informal al statusului. De data aceasta însã, migraþia s-a produs spre funcþionarii cu status mai scãzut, ale cãror birouri se aflau însã în imediata vecinãtate a birourilor funcþionarilor cu status mai înalt. Trasarea unor linii de demarcaþie în cadrul structurii fizice are rolul de a fragmenta ºi defini nu numai localizãrile diferitelor persoane, ci ºi tipurile de activitãþi practicate în diferite organizaþii. Dupã cum se ºtie, multe organizaþii obiºnuiesc sã proiecteze un aranjament spaþial interior prin care diferitele unitãþi funcþionale (secþii, departamente etc.) sunt localizate în spaþii diferite, în funcþie de tipurile de activitãþi specifice fiecãreia. În felul acesta se traseaz㠄graniþe teritoriale” ce separã spaþiile (teritoriile) ocupate de

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

19

grupuri de persoane care realizeazã activitãþi diferite, oferindu-le, prin aceasta, o anumitã identitate de grup. Altfel spus, delimitarea fizicã a teritoriilor creeazã graniþe vizibile ce ajung sã fie asociate simbolic cu grupurile ce ocupã aceste spaþii. Astfel de graniþe teritoriale pot fi semnalizate prin diferite elemente fizice: uºi, ziduri, culoare sau chiar clãdiri. Nu este neobiºnuit ca marcarea fizicã a teritoriilor sã fie asociatã cu un aranjament spaþial interior puternic personalizat. Adicã, o datã delimitat un teritoriu, ocupanþii acestuia încep sã-l perceapã ca pe un spaþiu personal prin expunerea unor obiecte sau semne personale (fotografii de familie, vaze cu flori, cãrþi, tablouri sau gravuri etc.). Se încearcã în felul acesta exprimarea vizualã a identitãþii individuale ºi de grup. În literaturã au fost elaborate câteva concepte referitoare la spaþiu ºi poziþie. De exemplu, noþiunea de teritoriu, aºa cum a fost descrisã de autori ca W.F. Whyte (1955) ºi G. Suttles (1968), se referã la un spaþiu delimitat fizic, faþã de care ocupanþii acestuia se simt ataºaþi psihologic ºi prin care încearcã sã exprime atitudini de „proprietar”. Un alt concept folosit pentru descrierea spaþiului interacþional este cel de regiune, în sensul oferit de Goffman (1959), ºi anume ca arie de interacþiune delimitatã prin bariere pentru percepþie. Uneori, astfel de bariere sunt fizice, de genul gardurilor dintre casele din Park Forest, descrise de W.H. Whyte (1956). Alte bariere fizice care ar avea rolul de a controla contactele interpersonale ºi comunicarea sunt curþile sau strãzile (Jacobs, 1961). Oricum, barierele fizice de genul teritoriilor, gardurilor, zidurilor, strãzilor, curþilor sau de tipul celor ce separã regiunile „din faþa scenei” de cele „din culisele scenei” (Goffman, 1959) sunt de obicei fixe ºi au rolul de a comunica (sau a transmite mesaje privind) tipurile de activitãþi ºi de relaþii ce se desfãºoarã în cadrul lor. De exemplu, într-un studiu privind modul de ocupare a scaunelor de cãtre studenþii unui colegiu, Sommer (1965) a observat cã alegerea acestora s-a fãcut în funcþie de tipul de relaþii anticipate. Rezultatele studiului „indicã faptul cã sarcini diferite sunt asociate cu aranjamente spaþiale diferite; ecologia interacþiunii diferã de ecologia co-acþiunii ºi a competiþiei” (Sommer, 1965, p. 346). Trasarea graniþelor fizice ºi delimitarea teritoriilor simbolizeazã, dupã cum a reieºit, o anumitã identificare a persoanelor ºi activitãþilor exercitate de acestea cu spaþiul din cadrul graniþelor. Cu toate cã nu existã foarte multe investigaþii empirice realizate la nivelul organizaþiilor, cercetarea disponibilã sugereazã totuºi cã delimitarea fizicã a graniþelor unui grup este asociatã cu o puternicã identitate de grup (Richards, Dobyns, 1957; Wells, 1965). Explicaþia ar fi aceea cã identitatea de grup se formeazã în virtutea împãrtãºirii unor experienþe comune (de muncã ºi de viaþã) de cãtre persoanele care împart un spaþiu comun (un teritoriu), precum ºi a potenþialului interacþional oferit de acesta. Este de presupus, de asemenea, cã teritorialitatea nu numai induce sentimentul apartenenþei ºi identificãrii cu un grup, ci contribuie ºi la dezvoltarea unui sentiment de protecþie personalã, ce nu apare în lipsa graniþelor fizice prin care se delimiteazã teritoriile. Totuºi, având în vedere numãrul redus de cercetãri empirice privind relaþia dintre graniþele teritoriale ºi formarea identitãþii de grup, este încã dificil de susþinut cã simpla trasare a unor graniþe fizice contribuie în mod nemijlocit la crearea identitãþii de grup. O explicaþie alternativã a acestei relaþii ar putea fi cã înseºi grupurile ce se aflã în procesul de formare a identitãþii tind sã se delimiteze de celelalte prin construcþia unor graniþe vizibile. Oricum, ceea ce este important de reþinut în contextul de faþã este cã o puternicã identitate de grup, construitã în cadrul unor teritorii, poate interfera mai degrabã cu cooperarea intergrupalã decât cu competiþia.

20

MIHAELA VLÃSCEANU

8. Spre identitatea organizaþionalã ºi corporativã
Dacã acceptãm argumentele prin care se susþine cã trasarea unor graniþe teritoriale contribuie la formarea identitãþii de grup, atunci acestea pot fi folosite ºi pentru explicarea modului de formare a identitãþii organizaþionale. Altfel spus, dacã identitatea de grup se formeazã prin localizarea acestuia într-un spaþiu delimitat de bariere fizice, s-ar putea deduce cã organizaþia însãºi poate obþine o anumitã identitate prin asocierea ei cu un spaþiu fizic specific, respectiv o clãdire, un stil arhitectural deosebit, o faþadã sau o intrare principalã. Este de aºteptat ca astfel de elemente ale structurii fizice sã simbolizeze o anumit㠄personalitate” sau unicitate a organizaþiei. De altfel, înºiºi arhitecþii tind sã împãrtãºeascã ideea conform cãreia, în proiectarea unei clãdiri, considerarea influenþelor sociale este extrem de importantã, în special pentru menþinerea sau stabilirea identitãþii organizaþionale. Iatã cum formuleazã arhitecta Joan Goody aceastã preocupare, într-un interviu cu Robert Feldman: „Existã, [pe de o parte], un context fizic – caracteristicile ambianþei fizice, dacã este o zonã deschisã sau o clãdire urbanã compact㠖 ºi, [pe de altã parte], modul în care te raportezi la peisaj sau structurile învecinate. Într-un fel, aceasta are în vedere modul în care apare clãdirea trecãtorilor, spre deosebire de cei ce o folosesc, deºi ea exprimã totodatã relaþia ocupanþilor clãdirii cu mediul înconjurãtor” (Feldman, 1985, p. 498). Este evident cã problemele menþionate de arhitectã cu privire la factorii ce trebuie consideraþi în proiectarea unei construcþii sunt de douã tipuri. Pe de o parte, este vorba despre modul în care se raporteazã ocupanþii unui spaþiu fizic (unei clãdiri) la organizaþia adãpostitã de construcþia respectivã, iar, pe de altã parte, este evidenþiatã imaginea pe care aceasta o poate crea trecãtorilor sau actorilor exteriori. În prima situaþie este vorba despre factorii ce contribuie la construcþia identitãþii organizaþionale, pe când cea de a doua este raportabilã la imaginea corporaþiei, respectiv la impresiile pe care aceasta le poate crea persoanelor din afara ei. În literaturã aceste douã aspecte sunt sintetizate prin douã concepte: identitatea organizaþionalã ºi identitatea corporativã. În esenþã, conceptul de identitate organizaþionalã se referã la modul în care percep ºi înþeleg membrii organizaþiei „cine suntem” ºi/sau „ce însemnãm” ca organizaþie (Hatch, Schultz, 2000). Deºi preocupãrile pentru studierea identitãþii organizaþionale sunt de datã relativ recentã, existã deja câteva perspective diferite de abordare a acestei probleme. Unul dintre primele studii care ºi-au propus sã analizeze identitatea organizaþionalã aparþine lui Albert ºi Whetten (1985), care au definit-o prin raportare la „aspectele centrale, distinctive ºi trainice ale organizaþiei” (p. 292). Aceastã definiþie a fost apoi preluatã de majoritatea autorilor interesaþi de analiza acestei probleme. Ulterior, Whetten ºi colaboratorii lui (Whetten, 1997; Whetten, Godfrey, 1998) au evidenþiat diferenþele dintre variatele abordãri ale identitãþii organizaþionale prin distincþia realizatã între cercetãtorii interesaþi propriu-zis de „identitate” ºi cei interesaþi de „identificarea cu” organizaþia. Pentru cei din urmã, interesul de studiu se centreazã pe interrelaþia dintre aspectele sociale ºi cele personale ale construcþiei identitãþii. De exemplu, Dutton ºi Harquail (1994) au definit identificarea organizaþionalã prin raportare la „gradul în care un membru se defineºte pe sine prin aceleaºi atribute pe care le considerã a defini [ºi] organizaþia” (p. 239). Spre deosebire de aceºtia, cercetãtorii interesaþi de „identitatea organizaþiei” considerã cã identificarea membrilor cu organizaþia este doar consecinþa

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

21

existenþei propriu-zise a identitãþii. Aceasta înseamnã cã tocmai identitatea organizaþionalã este cea care oferã premisele cognitive ºi emoþionale pe baza cãrora membrii organizaþiei îºi dezvoltã ataºamentul ºi sentimentul de angajare faþã de aceasta. Oricum, se pare cã diferenþa dintre cele douã linii de cercetare este datã mai ales de nivelul la care se desfãºoarã analiza. Dacã cercetarea interesatã de „identificarea organizaþional㔠este centratã pe studierea relaþiilor dintre individ ºi grup sau organizaþie, cea dedicat㠄identitãþii organizaþionale” este realizatã mai ales la nivel organizaþional, fiind preocupatã de descrierea modului în care membrii organizaþiei se percep ca alcãtuind o organizaþie. Este evident cã în aceastã situaþie accentul este pus pe percepþiile ºi interpretãrile membrilor organizaþiei. Spre deosebire de identitatea organizaþionalã, conceptul de identitate corporativã se referã la modul în care organizaþia se exprimã, se dezvãluie sau se etaleazã în relaþie cu actorii exteriori. De exemplu, Olins (1995) sugereazã cã identitatea corporativ㠄poate proiecta patru lucruri: cine eºti, ce faci, cum o faci ºi unde vrei sã ajungi” (p. 3). Întrucât identitatea corporativã este asociatã mai degrabã cu imaginea pe care doreºte sã o proiecteze ºi sã o comunice o organizaþie ºi, implicit, cu modelarea favorabilã a impresiilor altora despre aceasta, perspectiva ei de abordare este în esenþã managerialã. Balmer (1995) a identificat douã ºcoli de abordare a identitãþii corporative: ºcoala vizualã ºi cea strategicã. ªcoala vizualã se focalizeazã pe manifestãrile vizibile ºi tangibile ale companiei, precum ºi pe implicaþiile acestor manifestãri atât asupra structurii ei, cât ºi asupra comportamentului de conducere. De exemplu, preocuparea pentru gãsirea unui nume al companiei sau a unui stil arhitectural al clãdirii, a culorilor etc. este considerat un element al programului de promovare a identitãþii vizuale. Alte aspecte tangibile ale identitãþii corporative pot fi identificate în clãdiri, arhitectura corporaþiei, designul ºi decorul pieþelor de desfacere, modul de prezentare a produselor ºi serviciilor, modul de împachetare a produselor ºi comportamentul ritualizat (Olins, 1995; Argenti, 1998). Uneori, în acest mix al identitãþii corporative sunt incluse ºi elemente ce þin de miros ºi palpare. De exemplu, Schmitt ºi Simonson (1997) sugereazã cã mirosurile caracteristice dintr-un magazin de parfumuri ºi loþiuni pentru îngrijirea corpului fac parte intrinsecã din identitatea unui astfel de magazin, motiv pentru care autorii au înlocuit termenul de „identitate vizual㔠cu cel de „aspect ºi simþ” al organizaþiei. ªcoala strategicã, pe de altã parte, porneºte de la premisa cã identitatea corporativã reprezintã o parte a procesului strategic ce leagã strategia corporativã de imaginea ºi reputaþia companiei (Van Riel, 1995; Fombrum, 1996). Unii autori argumenteazã însã cã ºcoala strategicã tinde sã transforme programele iniþiale de promovare a identitãþii corporative, respectiv cele desemnate în a sprijini organizaþiile sã defineasc㠄cine sunt”, în programe prin care sã se proiecteze o viziune cu privire la „ceea ce vor deveni” (Collins, Porras, 1994). O astfel de utilizare strategicã a identitãþii corporative poate fi observatã în special în practica fuziunilor dintre diferite companii. În astfel de cazuri se pare cã existã o mare preocupare din partea companiilor implicate de a explica fuziunea în termenii noii identitãþi a companiei. Suntem acum în mãsurã sã comparãm identitatea organizaþionalã cu cea corporativã. Dacã identitatea organizaþionalã este centratã pe sine, fiind raportabilã la modul în care membrii sãi percep, simt ºi gândesc despre ei înºiºi ca alcãtuind o organizaþie, identitatea corporativã implicã mai degrabã alegerea unor simboluri care sã reprezinte organizaþia. Aceste alegeri reprezintã în principal prerogativele managerilor ºi ale consultanþilor lor,

22

MIHAELA VLÃSCEANU

fãrã a se ignora însã percepþiile ºi reacþiile membrilor organizaþiei în formularea identitãþii corporative (de exemplu, prin obþinerea de informaþii cu ajutorul mijloacelor interactive). Pe de altã parte, întrucât identitatea organizaþionalã se referã în special la preocuparea de a defini „cine suntem”, formele ei de expresie sunt mai degrabã informale decât planificate sau deliberate. Aºa se explicã faptul cã descrierea identitãþii organizaþionale nu reprezintã atât o preocupare coerentã a membrilor organizaþiei, cât a cercetãtorilor ºi, uneori, a managerilor care ar dori sã evidenþieze identitatea organizaþiei. De aceea se ºi admite cã analiza identitãþii corporative implicã o perspectivã managerialã, pe când cea a identitãþii organizaþionale – o perspectivã organizaþionalã. Este totuºi evident cã cele douã perspective sunt complementare ºi nu pot fi analizate independent una de alta. De exemplu, managementul poate contribui substanþial la formarea identitãþii organizaþionale prin însuºi modul de promovare a programelor de identitate corporativã, ale cãror simboluri (preferate) pot fi folosite de cãtre angajaþi în viaþa organizaþionalã cotidianã. Membrii organizaþiei, la rândul lor, pot genera ei înºiºi simboluri ale identitãþii (de exemplu, prin intermediul povestirilor considerate a-i reprezenta pe ei înºiºi ºi viaþa lor organizaþionalã) ce pot fi, uneori, preluate ºi folosite de manageri ca surse ale dezvoltãrii simbolurilor, formulãrilor sau programelor de identitate corporativã. A recunoaºte cã cele douã perspective nu sunt independente una de alta nu înseamnã însã a accepta cã identitatea organizaþionalã ºi cea corporativã trebuie sã fie neapãrat coerente sau concordante între ele. De exemplu, o clãdire opulentã, decoratã, mobilatã sau echipatã cu obiecte de mare rafinament ºi extrem de costisitoare poate produce un dublu efect. Pe de o parte, investitorii sau clienþii organizaþiei pot percepe aceastã opulenþã ca semn al unei accentuate bunãstãri ºi al puterii sale sau chiar al preocupãrii managementului de a crea un înalt confort psihic celor ce intrã în contact cu ea. Pe de altã parte, membrii organizaþiei ar putea aprecia etalarea acestei opulenþe ca un semn al iresponsabilitãþii privind modul de cheltuire a banilor sau ca o preocupare a managementului de a face mai degrabã impresie bunã altora decât de a folosi banii pentru proiecte interne. Posibilitatea apariþiei unor incongruenþe între imaginea (identitatea corporativã) ºi formarea identitãþii organizaþionale poate fi surprinsã ºi prin efectele unor mesaje mixate, cu funcþii simbolice, ce sunt comunicate de organizaþii. De exemplu, o universitate poate proclama ºi promova imaginea unei organizaþii ce valorizeazã în cel mai înalt grad dimensiunile cercetãrii ºi inovãrii, fãrã a oferi însã personalului didactic ºi studenþilor simbolurile fizice ale misiunii declarate (bibliotecã, echipament tehnic modern de genul computerelor personale, accesului la internet, laboratoare bine dotate etc.). Rezumând, este important de reþinut potenþialul elementelor fizice atât în reprezentarea identitãþii organizaþionale, cât ºi în influenþarea imaginii corporative. Acesta este ºi motivul pentru care existã o preocupare din ce în ce mai vizibilã a managerilor multor companii de a proiecta elementele fizice ale organizaþiei aºa încât sã creeze impresii de lungã duratã, influenþând astfel imaginea corporativã în spiritul dorit. În ultimul timp s-au conturat însã ºi perspective mai radicale de interpretare a conceptelor de identitate organizaþionalã ºi identitate corporativã, ale cãror argumente pornesc de la premisa cã esenþa, coerenþa ºi continuitatea identitãþii nu ar fi decât simple iluzii create ºi menþinute de procesele de construcþie socialã. Prin negarea esenþei identitãþii, ele se apropie de abordarea postmodernã a sinelui, ce defineºte identitatea ca reprezentând un produs al contextelor sociale ºi culturale, precum ºi al limbajului, ce

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

23

accentueazã poziþia subiectului (de exemplu, „eu” sau „noi”), în jurul cãreia pot fi formate noþiunile de identitate. Bauman (1996), de exemplu, explicã perspectiva postmodernã în urmãtorii termeni: „Dacã problema modernã a identitãþii era aceea de a construi o identitate ºi a o menþine solidã ºi stabilã, problema postmodernã a identitãþii este în primul rând [referitoare] la cum sã evitãm fixarea ºi sã menþinem opþiunile deschise” (p. 18). Atunci când se raporteazã la structura fizicã a organizaþiilor, abordarea postmodernã o analizeazã ºi o interpreteazã aproape întotdeauna în legãturã cu structura ei socialã. De altfel, ideea conform cãreia orice sistem social, de genul unui grup, se formeazã ºi funcþioneazã într-un mediu tridimensional – fizic (teren, climã, aranjament spaþial), cultural (norme, valori ºi scopuri) ºi tehnologic (specificul cunoaºterii) – a fost formulatã încã din deceniul al cincilea al secolului trecut de cãtre Homans (1950). În spiritul acestei idei, teoreticienii postmoderni afirmã cã structurile ºi procesele sociale produc ºi organizeazã un spaþiu construit ale cãrui efecte ricoºeazã asupra relaþiilor sociale. Întrucât „structurile sociale nu pot fi practicate în afara structurilor spaþiale” (Gregory, 1978) ºi întrucât spaþiul construit este un lucru construit social, înseamnã cã acesta, alãturi de alte artefacte culturale, este încãrcat cu un anumit potenþial simbolic. Totuºi, întrucât spaþiul construit are deseori aparenþa unei dimensiuni naturale a lumii sociale, semnificaþiile sale sunt considerate, în general, drept date, de la sine înþelese. Aºa se face cã însuºi conþinutul sãu social, raportabil la diferite tipuri de relaþii (de exemplu, relaþiile de putere sau de dominaþie), este naturalizat (încetãþenit) în structurile fizice. În spiritul acestui mod de gândire, teoreticienii postmoderni reclamã necesitatea de-naturalizãrii semnificaþiei ºi a demistificãrii proceselor prin care semnificaþiile ajung sã fie construite în cadrul (sau în jurul) structurilor fizice. Altfel spus, numai printr-o deconstrucþie metaforicã pot fi expuse abuzurile celor puternici (Hatch, 1997).

9. Noi deschideri: spre arhitectura organizaþiei postmoderne
Efectele structurii fizice asupra modului de configurare a relaþiilor sociale sunt cel mai frecvent ilustrate prin referire la tehnologia producþiei de masã, respectiv la esenþa acestei tehnologii – linia de asamblare. Se argumenteazã, în acest sens, cã însãºi ideologia managementului (exprimatã, de exemplu, prin dorinþa proprietarilor de a controla productivitatea muncitorilor) a fost construitã ºi susþinutã cu ajutorul tehnologiei prin care era organizatã, coordonatã ºi controlatã munca. Instalarea liniei de asamblare, ca instrument tehnologic aparent neutru, a estompat vizibilitatea managerilor ca organizatori ai muncii ºi controlori ai productivitãþii, aducând însã în luminã tehnologia propriu-zisã. Drept urmare, muncitorii au acceptat ideologia organizãrii muncii ºi a controlului ca fiind un dat, impus însã nu atât de management, cât de însãºi tehnologia liniei de asamblare. Iatã cum descrie economistul american Richard Edwards (1979) conþinutul ideologic al tehnologiei liniei de asamblare: „Lupta dintre muncitori ºi ºefi […] nu mai era o confruntare personalã simplã ºi directã; acum conflictul era mediat de însãºi tehnologia de producþie. Muncitorii trebuiau sã se opunã mersului liniei, ºi nu tiraniei (directe) a ºefilor lor. Linia a stabilit astfel un mecanism represiv cu fundament tehnologic ce i-a legat pe muncitori de sarcinile lor de munc㔠(p. 118). Aceasta este o ilustrare tipicã a modului în care structura fizicã a procesului de producþie a determinat organizarea relaþiilor sociale de dominaþie ºi supunere.

24

MIHAELA VLÃSCEANU

Dincolo de aceste interpretãri ºi critici care vizeazã mai ales constituirea deja învechitã a relaþiilor dintre structura fizicã ºi cea socialã a organizaþiilor, existã ºi teoreticieni postmoderni, în special arhitecþi, ce promoveazã ideea regândirii potenþialului simbolic al spaþiului construit ºi, mai ales, conºtientizarea capacitãþii de exploatare a acestuia. În acest sens, Hatch (1997) citeazã ideile despre arhitectura modernã, avansate de unul dintre directorii Muzeului de arhitecturã germanã din Frankfurt, Heinrich Klotz (1992), pe care le considerãm atât de grãitoare încât le vom reproduce ca atare. Klotz îºi formuleazã discursul prin prezentarea iniþialã a câtorva aspecte ce au caracterizat arhitectura modernã. „Timp de multe decenii, afirmã el, am fost indiferenþi faþã de semnificaþiile formelor arhitecturale, fie pentru cã eram în total dezacord cu ele, fie pentru cã ne puteam permite sã le ignorãm. Aspectele structurale ale unei clãdiri ºi valorile funcþionale, în termeni de economisire a costurilor ºi de optimizare a folosirii, au fost principalele teme de interes. Faptul cã o formã ar putea însemna un lucru sau altul nu constituia un subiect pentru discuþiile oficiale ºi rãmânea în afara spectrului problemelor discutabile în teoria arhitecturii. Sã fi considerat în mod conºtient cã o formã arhitecturalã este un purtãtor de semnificaþii era ceva excepþional” (p. 235). Totuºi, afirmã Klotz, „fie cã arhitecþilor le place sau nu, o clãdire funcþioneazã ca un purtãtor de semnificaþii, chiar dacã intenþia era de a fi lipsitã de semnificaþii. Într-un mod sau altul, ea are un aspect vizual. Chiar ºi funcþionalismul postbelic de prost-gust, ce a redus trãsãturile caracteristice ale unei clãdiri la un minimum [posibil], a produs clãdiri care, o datã ce au intrat în câmpul vizual al unei persoane, au dobândit o semnificaþie. O uniformitate aparent neutrã ºi monotonã”. Arhitectura postmodernã oferã îns㠄noi posibilitãþi de simbolizare arhitecturalã”, descrise de Klotz în urmãtorii termeni: „În opoziþie cu tipul de arhitecturã care a renunþat în mod deliberat la orice efect simbolic, din moment ce conform propriei caracterizãri, în termeni de eficienþã funcþionalã, orice considerare a semnificaþiei însemna prea mult, noile tendinþe din arhitecturã sunt predominant marcate de încercãrile de a atrage atenþia asupra altor conþinuturi dincolo de calitãþile funcþionale ale unei clãdiri – conþinuturi referitoare la contextele nonarhitecturale în aceeaºi mãsurã ca ºi la cele arhitecturale” (pp. 235-236, citat în Hatch, 1997, p. 261). Am ajuns astfel sã ne confruntãm cu un mesaj al perspectivei postmoderne (comunicat în special dinspre domeniul teoriilor arhitecturii), privind posibilitatea interpretãrii spaþiului construit prin prisma potenþialului sãu simbolic ºi, implicit, prin referire la universul de semnificaþii pe care acesta îl poate genera în contextul organizaþional. Arhitectura spaþiului construit, simbolistica oricãrei comunicãri ºi comportamentul organizaþional se întâlnesc pentru a se influenþa reciproc. Problema este una de opþiune: ce tip de comportament organizaþional se aºteaptã ºi cum sã fie asociat simbolic cu semnele ºi semnificaþiile spaþiului fizic-arhitectural.

Bibliografie
Albert, S.; Whetten, D.A. (1985), „Organizational Identity”, in L.L. Cummings; Staw, M.M. (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 7, JAI Press, Greenwich, Coon, pp. 263-295. Argenti, P. (1998), Corporate Communication, 2nd edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston. Balmer, J. (1995), „Corporate branding and connaisseurship”, Journal of General Management, nr. 21/1, pp. 22-46.

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

25

Baron, R.A. (1993), „Affect and organizational behavior: When and why feeling good (or bad) matters”, in Murnighan, J.J. (ed.), Social Psychology in Organization. Advances in Theory and Research, pp. 63 –88. Bauman, Z. (1996), „From Pilgrim to Tourist – or a Short History of Identity”, in Hall, S.; du Gay, P. (eds), Questions of Cultural Identity, Sage, Londra, pp. 18-36. Brooks, M.J.; Kaplan, A. (1972), „The office environment: Space planning and affective behavior”, Human Factors, nr. 14, pp. 373-391. Collins, J.C.; Porras, J.I. (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, New York. Conrath, C.W. (1973), „Communication patterns, organizational structure, and man: Some relationships”, Human factors, nr. 15, pp. 459-470. Darley, J.M.; Gilbert, D.T. (1985), „Social Psychological Aspects of Environmental Psychology”, in Lindzey, G.; Aronson, E. (eds), Handbook of Social Psychology, 3rd edition, Random House, New York, pp. 949-991. Donaldson, L. (1995), American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation, Cambridge University Press, Cambridge. Dutton, J.E.; Dukerich, J.M. (1991), „Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational Adaptation”, Academy of Management Journal, nr. 34/3, pp. 517-554. Dutton, J.E.; Harquail, C.V. (1994), „Organizational Images and Member Identification”, Administrative Science Quarterly, nr. 39, pp. 239-263. Edwards, R. (1979), Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century, Basic Books, New York. Feldman, R.S. (1985), Social Psychology: Theory, Research and Applications, McGraw-Hill Book Company, New York. Festinger, L.; Schachter, S.; Back, K. (1950), Social Pressures in Informal Groups, Harper, New York. Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston. Goffman, E. (1959), The Presentation of Self in Everyday Life, Doubleday Anchor, Garden City, New York. Gregory, D. (1978), Ideology, Science and Human Geography, Huntchinson, Londra. Hatch, J.M.; Schultz, M. (2000), „Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between Identity, Image and Culture in Organizations”, in Schultz, M.; Hatch, M.J.; Larsen, M.H. (eds), The Expressive Organization, Oxford University Press, New York. Hatch, M.J. (1997), Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives, Oxford University Press, Oxford. Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, New York. Jacobs, J. (1961), The Death and Life of Great American Cities, Random House, New York. Klotz, H. (1992), „Postmodern Architecture”, in Jencks, C. (ed.), The Postmodern Reader, St. Martin Press, Londra, pp. 234-248. Oldham, G.R.; Brass, D.J. (1979), „Employee reactions to an open-plan office: A naturally occuring quasi-experiment”, Administrative Science Quarterly, nr. 28, pp. 267-284. Oldham, G.R.; Rotchford, N.L. (1983), „Relationships between office characteristics and employee reactions: A study of the physical environment”, Administrative Science Quarterly, nr. 28, pp. 542-556. Olins, W. (1995), The New Guide to Identity, Gower, Londra. Pfeffer, J. (1997), New Directions for Organization Theory: Problems and Prospects, Oxford University Press, New York. Pfeffer, J. (1982), Organizations and Organization Theory (capitolul 8), „Developing Organization Theory. Organizations as Physical Structures”, Pitman, Boston. Richards, C.B.; Dobyns, H.F. (1957), „Topography and culture: The case of changing cage”, Human Organization, nr. 16, pp. 16-20. Saarinen, E. (1948), The Search for Form, Reinhold, New York.

26

MIHAELA VLÃSCEANU

Schmitt, B.; Simonson, A. (1997), Marketing Esthetics: The Strategic Management of Brands, Identity and Image, Free Press, New York. Sommer, R. (1965), „Further Studies in Small Groups Ecology”, Sociometry, nr. 28, pp. 337-348. Suttles, G. (1968), The Social Order of the Slum: Ethnicity and Territory in the Inner City, University of Chicago Press, Chicago. Szilagyi, A.D.; Holland, W.E. (1980), „Changes in social density: Relationships with functional interaction and perceptions of job characteristics, role stress, and work satisfaction”, Journal of Applied Psychology, nr. 65, pp. 28-33. Van Riel, C.B.M. (1995), Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, Londra. Wells, B. (1965), „The psycho-social influence of building environments: Sociometric findings in large and small office spaces”, Building Science, nr. 1, pp. 153-165. Whetten, D.A.; Godfrey, P.C. (eds) (1998), Identity in Organizations: Building Theory through Conversations, Sage, Thousand Oaks, California. Whetten, D.A. (1997), „Theory Development and the Study of Corporate Reputation”, Corporate Reputation Review, nr. 1/1, pp. 26-34. Whyte, W.F. (1955), Street Corner Society, University of Chicago Press, Chicago. Whyte, W.H. (1956), The Organization Man, Simon & Schuster, New York.

SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

27

Mihai Aniþei*

Aspecte de ordin metodologic în studiul agresivitãþii la volan
Abstract
Scientific research must aim at identifying variables and then use adequate methods in order to investigate the studied phenomenon. In this study we first of all reached a definition of two dependant variables, i.e. the aggressive behaviour together with the accompanying displays, and on the other hand we successfully identified the independent variables as factors that determine the aggressive behaviour behind the steering wheel, as well as the methods that allow a manipulation of these variables in order to outline the aggressive behaviour. We also reviewed several studies that point out the most adequate assessment methods. For this purpose it is required to use the method of direct systematic observation and self-observation, as well as real-time recording of the behavioural displays as a source of awareness and improvement of the aggressive conduct behind the wheel. Key words: aggresive driving behavior, variable definition, research methods, direct systematic observation.

1. Introducere
În ciuda interesului larg manifestat de mass-media ºi opinia publicã faþã de comportamentul agresiv la volan (mai precis, faþã de consecinþele acestuia), numãrul de cercetãri este destul de sãrac. O trecere în revistã a acestor cercetãri sugereazã gruparea lor în douã categorii majore: investigarea detaliatã a activitãþii de conducere sau experimente de teren la scarã redusã ºi care implicã un numãr redus de subiecþi. Investigaþiile detaliate apeleazã, de cele mai multe ori, la estimãri oferite de conducãtorii auto, ºi nu la comportamentele reale de pe ºosea. Experimentele de pe teren sunt proiectate pentru a provoca manifestãri agresive într-un cadru artificial. Mai putem aminti aici ºi studiile de observaþie sistematicã ce abordeazã conduita agresivã pe ºosele. Orice cercetare a comportamentului agresiv la volan în condiþiile specifice þãrii noastre trebuie sã þinã seama de câþiva factori care, în mod cert, au condus la creºterea nivelului agresivitãþii. În primul rând, se constatã o creºtere exponenþialã a numãrului de autovehicule (autoturisme, în special) în condiþiile în care structura stradalã a oraºelor
* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 27-39

28

MIHAI ANIÞEI

sau modernizarea ºoselelor naþionale nu s-a schimbat (modernizat). Autoturismele noi, puternice, performante, conduse mai ales de bãrbaþi tineri ºi dornici sã profite de atuurile maºinii lor, oferã conducãtorului auto o forþã crescândã ºi, prin identificarea cu ea, derivã însãºi puterea ºi voinþa ºoferului care astfel se multiplicã. Pe cât creºte aceastã autoexaltare necriticã, pe atât va creºte iritarea când ea va fi reprimatã. Studiile experimentale efectuate pe animale în laborator au demonstrat cã supraaglomerarea conduce la agresivitate ºi manifestãri patologice de comportament. Aceasta ne obligã sã amintim ºi problema spaþiului personal sau a teritoriului care devine un mecanism de apãrare. Oricine invadeazã acest teritoriu este un agresor potenþial, iar timpul necesar agresorului pentru a traversa acest teritoriu oferã posibilitatea celui ce se apãrã sã evite atacul. Putem fi pregãtiþi pentru a reduce mãrimea spaþiului disponibil, dar acest fapt creeazã tensiune ºi frustrare. De cele mai multe ori, dacã spaþiul personal este invadat, ne manifestãm mai degrabã printr-un limbaj corporal defensiv decât prin agresiune fizicã. Autovehiculul este o prelungire a acestui teritoriu. Dacã o altã maºinã ameninþã acest teritoriu, pãtrunzând în el, ºoferul va proceda, cel mai probabil, la o mãsurã de apãrare ce poate fi privitã ca o încercare de restabilire a teritoriului. În anumite condiþii, ºoferul care se apãrã doreºte sã-ºi sublinieze dominaþia. Aºadar, creºterea nivelului de aglomerare a ºoselelor joacã un rol important în modul de comportare a ºoferilor ºi poate explica, în parte, de ce majoritatea ºoferilor percep o schimbare (evoluþie) în rãu a comportamentului la volan în ultimii ani. Meyer Parry (1968) realizeazã o primã monografie dedicatã problematicii agresivitãþii în studiul s\u despre „Agresivitatea la volan” ºi subliniazã cã stresul crescând al activitãþii de conducere auto plaseazã eficienþa psihologicã a ºoferului pe un loc mult mai important decât eficienþa mecanicã a autovehiculului. Parry a constatat cã ºoferii cu scoruri înalte la testele de anxietate ºi agresivitate au un risc de accident mai crescut (Palms, 1997). În ciuda consensului cu privire la creºterea nivelului agresivitãþii la volan, nu existã dovezi statistice convingãtoare. Asistãm la o mare varietate în estimarea nivelului agresivitãþii în conducerea auto, în primul rând din cauza unor mari diferenþe în modul de definire a acestei probleme. Pentru o corectã abordare ºtiinþificã a fenomenului agresivitãþii trebuie sã identificãm definiþii operaþionale adecvate ºi metode de investigaþie cât mai obiective.

2. Spre o definiþie operaþionalã a agresivitãþii la volan
A. Hauber (1980) defineºte agresivitatea pe ºosea drept comportamentul manifestat sau intenþionat exercitat într-o manierã fizicã sau psihologicã asupra unei victime care resimte aceastã experienþã ca agresiune. Definiþia se centreazã pe scop, dar nu descrie ºi comportamentele specific agresive. Mizell (1997) oferã o definiþie mai specificã, dar ºi restrictivã, considerând agresivitatea la volan ca fiind un incident în care un conducãtor auto sau un pieton furios, nervos, vãtãmeazã sau omoarã în mod intenþionat un alt participant la trafic. Se insistã aici exclusiv pe agresiunea fizicã, deci pe efecte, ºi nu pe descriere (cf. Campbell, 2000). R. Martínez (1997), în calitatea sa de administrator `n cadrul Administraþiei Statelor Unite a Autostrãzilor Naþionale ºi a Siguranþei Traficului (NHTSA), considerã agresivitatea manevrarea unui vehicul într-o manierã care pune în pericol bunuri sau persoane. NHTSA apreciazã cã ºoferii agresivi au un comportament caracterizat prin exces de

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

29

vitezã, conducere barã la barã, zigzaguri, depãºiri prin dreapta, schimbãri ale direcþiei sau ale benzii care pericliteazã siguranþa în trafic, nerespectarea indicatoarelor de stop ºi a celor roºii ale semaforului, gesturi, mimicã sau manifestãri verbale excesive, claxonat excesiv ºi semnale din faruri (NHTSA, 2000) Asociaþia Automobiliºtilor din America vede agresivitatea la volan ca fiind expresia manevrãrii vehiculului fãrã a lua în considerare siguranþa celorlalþi participanþi la trafic (AAA, 1994). Pentru o corectã definiþie operaþionalã trebuie sã nuanþãm ºi sã diferenþiem agresivitatea de forma ei extremã, „furia ºoselei”. De altfel, pentru NHTSA, comportamentele asociate „furiei ºoselei” sunt chiar acte criminale, în timp ce condusul periculos este asociat agresivitãþii la volan ºi se exprimã în încãlcãri ale regulilor de circulaþie. Excluderea „furiei ºoselei” din definiþiile agresivitãþii în conducerea auto este rezonabilã. Raportându-ne la datele statistice furnizate de Mizell, putem spune c㠄furia ºoselei” este un fenomen relativ rar pe ºoselele din SUA. El subliniazã totuºi cã disputele violente în trafic ce au drept finalitate crime sau atacuri au crescut la 7% pe an. Britanicii au raportat doar ºase cazuri cu urmãri dezastruoase, cauzate de „furia ºoselei”, ºi se apreciazã cã ºansa ºoferilor de a fi victime ale unui astfel de fenomen este de 1 la 9,5 milioane, în timp ce probabilitatea de a fi victime ale unei coliziuni este de 1 la 15.686 (Conell, Joint, 1996). Mizell (1997) apreciazã cã majoritatea ºoferilor care folosesc arme sau vehicule pentru a ucide sau rãni intenþionat un alt ºofer sunt, în general tineri, bãrbaþi cu un nivel de educaþie scãzut, au cazier, prezintã abuz de droguri sau de alcool de mai multã vreme. Mulþi dintre aceºtia au suferit recent un ºoc, o traumã emoþionalã legatã de un divorþ, pierderea iubitei, o rãnire sau pierderea locului de muncã (Campbell, 2000). De altfel, Elliot (1999) considerã cã orice stricãciuni, rãniri, vãtãmãri care rezultã de pe urma „furiei ºoselei” trebuie sã intre sub incidenþa legii penale ºi cã ar trebui încadrate, din punct de vedere legal, la fel ca manifestãrile criminale domestice sau de la locul de muncã. Aºadar, factorii care determin㠄furia ºoselelor” sunt, mai probabil, similari cu cei identificaþi în comportamentul criminal violent ºi sunt destul de diferiþi de cei expuºi în definiþiile agresivitãþii la volan propuse de NHTSA ºi AAA. Am insistat asupra acestor delimitãri deoarece „furia ºoselei” atrage mai intens atenþia mass-media ºi, drept urmare, se constatã tentaþia unor psihiatri americani de a include agresivitatea la volan în taxonomia psihiatricã drept un simptom psihopatologic aparte. Studiile din ultimii ani au permis o definire mai precisã a termenilor ºi evitarea confuziilor. Dupã cum apreciazã Goehring (2001), poate cea mai substanþialã contribuþie o are Shinar (1998), care a cãutat sã dezvolte o definiþie inteligibilã a ºofatului agresiv bazatã pe teoria psihologicã a agresivitãþii. Pornind de la modelul frustrare-agresivitate, agresivitatea poate fi consideratã un comportament direcþionat spre o persoanã cu intenþia de a o vãtãma fizic sau psihic. Conform acestui model, comportamentele agresive sunt declanºate de frustrãri. În ceea ce priveºte nivelul agresivitãþii, acesta variazã în funcþie de trei mari factori: primul este nivelul frustrãrii trãite de ºofer. Oamenii prezintã grade variate de toleranþã la frustrare într-o situaþie datã. Astfel, ºoferii extraverþi, cu tip A de personalitate, prezintã o toleranþã scãzutã ºi sunt înclinaþi mai mult spre a rãspunde cu un comportament agresiv, respectiv cu manevre agresive. Al doilea factor ce influenþeazã comportamentul agresiv face trimitere la efectele negative ale agresiunii (consecinþe individuale, sociale ºi legale). Al treilea factor face trimitere la un comportament incorect sau nepotrivit care iritã ºi poate declanºa o conduitã agresivã.

30

MIHAI ANIÞEI

Mai departe, Shinar (1998) identificã douã categorii de comportamente agresive: ostil ºi instrumental. Comportamentul ostil se caracterizeazã prin emoþii puternice ºi implicã intenþia de a genera plãcere agresorului. O persoanã ce devine ostilã îºi exercitã furia asupra altcuiva fãrã sã se gândeascã la consecinþele posibile. Cum ar fi, de exemplu, un conducãtor auto care se decide sã urmãreascã un vehicul ce i-a tãiat calea. Fiind puternic dominat de emoþie, el este preocupat sã plãteascã cu aceeaºi monedã ºi este puþin probabil sã se fi gândit la consecinþe. În schimb, agresivitatea instrumentalã are în vedere acel comportament agresiv folosit pentru a atinge un scop fãrã ca agresivitatea sã fie un scop în sine. Prin aceastã formã de agresivitate se încearcã doar depãºirea situaþiei sau evenimentului frustrant, iar comportamentul agresiv dispare o datã cu înlãturarea sursei de frustrare. Cum ar fi, de exemplu, comportamentul unei persoane care face zigzaguri pentru cã este în întârziere; agresivitatea nu se adreseazã unui anumit individ ºi urmãreºte doar câºtigarea de timp. Nu se pot face delimitãri nete între cele douã forme ºi, cel mai probabil, în fiecare comportament agresiv întâlnim cele douã modalitãþi în proporþii variate. Dar distincþia este utilã în cercetare pentru cã ne poate ajuta sã definim mai precis un comportament preponderent ostil decât instrumental sau invers. Pornind de la aceste delimitãri conceptuale, autorul citat considerã cã agresivitatea la volan se manifestã fie ca desconsiderare sau enervare faþã de alþi ºoferi, fie ca manierã deliberatã de a conduce periculos pentru a câºtiga timp în dauna altor participanþi la trafic. O altã delimitare cu valoare definitoriu-discriminativã propusã de Shinar este aceea între conducãtorii auto agresivi ºi ºofatul agresiv. Astfel, conducãtorii auto agresivi constituie doar o micã parte a conducãtorilor auto care prezintã comportamente agresive. În schimb, ºofatul agresiv face trimitere la înseºi comportamentele respective ce tind sã fie prezente la cea mai mare parte dintre ºoferi, dar mult mai rar. Autorul are în vedere aici comportamente ce se regãsesc în definiþia datã de NHTSA, cu excepþia vitezei excesive, pe care nu o include în listã. El considera cã, deºi viteza excesivã este periculoasã, motivaþia acestei conduite nu stã în obstacole sau frustrãri, deci nu ar fi declanºatã de condiþiile de trafic sau de comportamentul celorlalþi participanþi la trafic. Iatã cã definirea operaþionalã a variabilei dependente se complicã: este sau nu viteza excesivã un indicator al comportamentului agresiv în conducerea auto? Din punctul de vedere al NHTSA (2000), viteza excesivã este o expresie a ºofatului agresiv. În definitiv, zigzagurile, condusul barã la barã sunt asociate cel mai adesea cu viteza excesivã. O investigaþie realizatã prin metoda focus-group a demonstrat cã ºoferii care se considerã agresivi conduc cu o vitezã mai mare decât media populaþiei ºi toþi participanþii au cãzut de acord cã viteza excesivã trebuie inclusã în definiþia agresivitãþii în conducerea auto. Aceºti ºoferi au precizat termenul de „excesiv” faþã de ceea ce ei considerau a fi viteza maximã pentru o deplasare în siguranþã pe ºoselele pe care circulau în mod obiºnuit. Este interesant de observat cã ºoferii nu afirmã cã au depãºit viteza-limitã impusã prin lege, ci viteza-limitã pe care ei o percep ca fiind generatoare de siguranþã pe ºoselele respective. De altfel, din cercetãrile realizate de NHTSA rezultã cã doar 14% dintre subiecþii care au rãspuns anchetei au considerat cã viteza de 10 mile/h (16 km/h) peste cea admisã este „extrem de periculoasã”. Trebuie sã subliniem cã perspectiva ºoferilor asupra vitezei excesive variazã sensibil în raport cu valoarea care depãºeºte limita legalã. Astfel, într-o investigaþie efectuatã de o societate de asigurãri canadianã asupra comportamentelor agresive, viteza excesivã a

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

31

ocupat ultimul loc, în condiþiile în care valoarea era de 20 km/h deasupra vitezei-limitã. Este de aºteptat ca o valoare de 30 km/h peste limita admisã sã fi plasat viteza excesivã mai sus în topul comportamentelor agresive. În ordine descrescãtoare, comportamentele identificate ca fiind agresive au fost: condusul barã la barã, depãºirile pe partea necarosabilã, gesturile obscene, ocuparea locului de parcare unde aºtepta sã intre altcineva, schimbarea direcþiei de deplasare fãrã a semnaliza, folosirea fazei lungi la întâlnirea cu maºina ce vine din sens opus, trecerea pe culoarea galbenã a semaforului imediat înaintea apariþiei luminii roºii (Stevenson, 1996). Dacã asociem viteza excesivã cu tendinþa de a depãºi alte vehicule, constatãm cã 30% dintre ºoferi recunosc faptul cã au tendinþa sã depãºeascã mult mai multe vehicule decât cele care îi depãºesc. ~n opinia NHTSA, raportat la vârstã, acest comportament descreºte: 60% pentru 16-20 ani faþã de 9% pentru 65 ºi peste 65 de ani. Se impune ca variabila vitezã excesivã, care implicã o „cãutare de senzaþii tari” ºi o lipsã de preocupare faþã de ceilalþi participanþi la trafic, sã fie inclusã în definirea ºofatului agresiv. Dacã depãºirea vitezei-limitã nu mai intrã în discuþie pentru cã este recunoscutã drept cauza principalã în accidente cu pierderi de vieþi omeneºti, viteza asociatã cu condusul agresiv poate duce la depãºirea vitezei-limitã, ceea ce este perceput ca factor de intimidare sau ameninþare ºi creeazã un risc mult mai mare de coliziune. Pentru a ajunge la o definiþie acceptabilã, trebuie sã avem în vedere trei principii: în primul rând, sã evitãm o definiþie prea generalã ºi, în acest caz, conform opiniei lui Shinar, trebuie sã includem doar comportamentele ostile care au drept scop rãnirea sau vãtãmarea; în al doilea rând, aceste comportamente trebuie sã fie conºtiente, cu scop, sã fie deliberate, ºi nu ca efect al unor afecþiuni somatice, psihice sau al unor erori; în al treilea rând, sã fim siguri cã respectivii ºoferi care prezintã un comportament agresiv au cunoºtinþele, deprinderile necesare spre a reacþiona mai bine. Definiþia ar trebui sã aibã în vedere cel puþin una dintre urmãtoarele caracteristici ale comportamentului: nerãbdarea, furia la adresa altui participant la trafic, tentaþia de a câºtiga timp pe seama celorlalþi participanþi la trafic. Apoi, aceste comportamente se mai caracterizeazã ºi prin efectele lor asupra celorlalþi participanþi la trafic: intimideazã sau pot fi percepute ca periculoase, iritã ºi enerveazã, îi forþeazã pe ceilalþi participanþi sã recurgã la manevre de evitare. Având în vedere aceste principii ºi caracteristici, sugerãm urmãtoarea definiþie: un comportament manifestat în timpul ºofatului este agresiv dacã este deliberat, poate amplifica riscul de coliziune ºi are ca resorturi motivaþionale nerãbdarea, enervarea, ostilitatea sau încercarea de a câºtiga timp. Dupã cum se constatã, aceastã definiþie exclude încercãrile deliberate de coliziune, rãnire sau ucidere a altui participant la trafic. Astfel de comportamente intrã în categoria celor criminale ºi trebuie tratate ca atare. O altã observaþie care se impune ar fi aceea cã unele comportamente agresive au o mai mare frecvenþã ºi sunt acceptate de majoritatea ºoferilor. Spre exemplu, cei mai mulþi ºoferi nu opresc cu adevãrat (de tot) la indicatorul „Stop”. Pare a fi ceva acceptabil pentru cã toþi fac la fel. Faptul cã un comportament este larg rãspândit nu îi conferã statutul de neintenþionat; în definitiv, toþi ºoferii care-l adoptã sunt conºtienþi cã încalcã o regulã de circulaþie. O definiþie completã a agresivitãþii la volan trebuie sã includã ºi lista de comportamente specifice: manevre în zigzag, barã la barã; depãºiri periculoase; „a tãia faþa” maºinii depãºite; depãºiri pe partea necarosabilã; nesemnalizarea la schimbarea

32

MIHAI ANIÞEI

benzilor de deplasare; nesemnalizarea la schimbarea direcþiei de deplasare; împiedicarea altor ºoferi în tentativa lor de a depãºi; lipsa de bunãvoinþã sau cooperare faþã de alþi participanþi la trafic ce intenþioneazã sã schimbe banda de deplasare; viteza excesivã asociatã ºi cu depãºiri periculoase; nerespectarea indicatoarelor de stop; nerespectarea culorii roºii a semaforului. Comportamente agresive sunt ºi cele care intimideazã, iritã, înfurie, fiind motivate de nervozitatea ºi ostilitatea agresorului: folosirea abuzivã a fazei lungi sau a claxonului; priviri dezaprobatoare adresate altor participanþi; þipete, injurii, gesturi obscene. O analizã pertinentã impune pe viitor descrieri detaliate ºi nuanþãri ale acestor comportamente în raport cu variate situaþii ºi cu circumstanþele în care apar. Discuþia anterioarã despre viteza excesivã este sugestivã pentru necesitatea acestor analize detaliate. Pe aceastã cale se vor putea obþine definiþii operaþionale tot mai pertinente ale variabilei dependente puse în discuþie, ele putând fi utilizate în studiile dedicate agresivitãþii la volan. Pentru moment, aceastã listã sintetizeazã puncte de vedere congruente ºi poate fi folositã în mod rezonabil.

3. Metode de cercetare a comportamentului agresiv la volan
Metodele de investigaþie trebuie sã fie adaptate diferitelor faþete ale fenomenului agresivitãþii. Dacã pornim de la o definiþie operaþionalã adecvatã, atunci vom putea sã identificãm corect cele mai potrivite metode, instrumente ºi tehnici de evaluare. Un studiu pertinent asupra comportamentului agresiv la volan ar trebui sã vizeze în primul rând incidenþa, nivelul real de manifestare a agresivitãþii pe ºosele, apoi factorii care determinã acest comportament, încercând mai pe urmã sã descrie, în termeni rezonabili, un profil al ºoferului agresiv cu valoare predictivã ºi sã propunã soluþii de contracarare a acestui fenomen. Pentru fiecare dintre aceste faþete ale fenomenului unele metode sunt mai potrivite, altele mai puþin. Vom încerca, în continuare, sã identificãm variabilele independente implicate în studiul agresivitãþii la volan ºi vom exemplifica, prin trimitere la unele cercetãri, cele mai potrivite modalitãþi de manipulare a variabilei cu ajutorul unor metode specifice. În ceea ce priveºte incidenþa agresivitãþii pe ºosele, metodele cel mai frecvent utilizate sunt colectarea rapoartelor poliþiºtilor, relatãrile din mass-media ºi chestionarele de opinie aplicate ºoferilor. Un studiu întreprins în anul 2000 de Steel Alliance – Consiliul Canadian pentru Siguranþ㠖 precizeazã cã 73% dintre persoanele intervievate în Ontario considerã cã acest fenomen este în creºtere, în timp ce doar 22% cred cã fenomenul este staþionar. Privitor la incidenþa comportamentelor agresive la volan autodeclarate, studiul a realizat urmãtoarea distribuþie pe eºantionul din Ontario (Stevenson, 1996): – – – – – – – trecere pe culoarea galben㠖 69%; depãºirea vitezei-limitã cu 20 km/h; schimbarea benzilor fãrã a semnaliza – 30%; conducerea barã la bar㠖 21%; folosirea abuzivã a farurilor lungi ºi/sau a claxonului – 16%; gesturi obscene – 15%; intrarea în traficul de pe autostradã în ultima secund㠖 14%;

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

33

– ocuparea locului de parcare pentru care aºteaptã altcineva – 9%; – depãºirea pe partea necarosabil㠖 7%. În ceea ce priveºte frecvenþa (incidenþa) comportamentelor ameninþãtoare percepute de cãtre ºoferi, un studiu al NHTSA a relevat urmãtoarea distribuþie: – – – – – – „un „un „un „un „un „un alt alt alt alt alt alt ºofer ºofer ºofer ºofer ºofer ºofer mi-a tãiat calea” – 36%; conducea foarte aproape în spatele meu” – 19%; m-a depãºit în mod periculos” – 15%; mi-a tãiat calea într-o intersecþie” – 13%; a fãcut gesturi obscene sau ameninþãtoare” – 5%; pendula de pe o bandã pe alta” – 4%.

Diferite anchete întreprinse în SUA, Canada sau Marea Britanie relevã diferenþe naþionale sensibile – ºi se pare cã agresivitatea la volan este destul de larg rãspânditã în Marea Britanie. Dar nu trebuie sã uitãm cã rezultatele obþinute pot fi afectate de dezirabilitatea socialã. Spre exemplu, incidenþa scãzutã a anumitor comportamente, cum ar fi condusul barã la barã, poate reflecta faptul cã persoanele chestionate nu sunt dispuse sã recunoascã aceste comportamente deoarece ele pot fi dezavuate. Sugestiv este faptul cã rezultatele studiilor din Marea Britanie aratã cã persoanele chestionate sunt înclinate sã recunoascã mai degrabã comportamentele negative ale celorlalþi, nu ºi pe cele proprii. Astfel, dacã doar 6% au recunoscut cã merg barã la barã, în schimb 62% au reclamat acest comportament la alþi ºoferi. ªi alte studii au relevat contradicþii flagrante în modul de rãspuns la chestionare ºi aceasta sugereazã tendinþa spre rãspunsuri dezirabile social. Se pare cã o metodã mai sigurã pentru a mãsura incidenþa realã a comportamentelor agresive la volan este observaþia sistematicã directã. Din pãcate, majoritatea comportamentelor specifice care apar în definiþiile conducerii agresive nu au fost, pânã în prezent, observate ºi contorizate în mod sistematic. În ceea ce priveºte factorii care determinã comportamentul agresiv la volan, metodele folosite pentru a-i evidenþia diferã în raport cu factorul respectiv. Primul factor avut în vedere vizeazã impactul vârstei ºi al diferenþelor de sex. Vom aminti aici un studiu olandez (Hauber, 1980) care a apelat la metoda observaþiei sistematice directe. Au fost supuºi observaþiei 966 de conducãtori auto care se apropiau de trecerile de pietoni. Comportamentul ºoferilor a fost calificat agresiv dacã nu opreau, forþau pietonii sã se grãbeascã, gesticulau sau þipau la pieton ºi/sau claxonau. Un numãr de 25 de ºoferi s-au comportat agresiv; diferenþa dintre sexe a fost nesemnificativã; în schimb, au apãrut diferenþe semnificative la diferenþa de vârstã, în favoarea tinerilor; pe de altã parte, s-a constatat o conduitã mai agresivã din partea ºoferilor care conduceau vehicule comerciale. Un aspect interesant s-a constatat atunci când s-a avut în vedere genul pietonilor. Dacã pietonii care traversau strada erau bãrbaþi, ºoferii se manifestau agresiv de douã ori mai des. De altfel, statisticile accidentelor din Olanda confirmã aceastã tendinþã: cad victime de douã ori mai mulþi bãrbaþi decât femei. Vârsta poate fi un important predictor al agresivitãþii la volan. Cele mai mari valori pentru agresivitatea la volan sunt prezente la conducãtorii de sex masculin cu vârsta cuprinsã între 17 ºi 35 de ani. În schimb, ºoferii mai în vârstã sunt mai puþin dispuºi sã recunoascã agresivitatea, încãlcarea regulilor de circulaþie (James, 1998). Asociind diferenþele de gen ºi vârstã în tendinþa de a încãlca regulile de circulaþie, Yagil (1998) a efectuat un studiu în Israel pe 181 de studenþi. A rezultat cã femeile au

34

MIHAI ANIÞEI

un simþ mai puternic al obligaþiei de a respecta regulile de conducere. Se pare cã femeile tind sã respecte regulile de circulaþie chiar ºi atunci când nerespectarea lor nu este privitã ca un lucru riscant. În schimb, bãrbaþii tind sã-ºi supraestimeze abilitãþile de conducere ºi cred mai mult în respectarea selectivã a regulilor de conducere (apud James, Nahl, 2000). Anonimatul este un factor important al conduitei agresive. ªansa de a scãpa de pedeapsã poate elibera agresivitatea, care altfel ar fi reprimatã. ªi în acest caz, metoda cea mai potrivitã de studiu este observaþia sistematicã directã. Ellison ºi colaboratorii (1995) au proiectat un experiment de teren ale cãrui rezultate au fost colectate prin observaþie directã. Au apelat la un ºofer complice care bloca o intersecþie ºi au supus observaþiei comportamentele a douã categorii de ºoferi aflaþi în autoturisme diferite. ªoferii protejaþi de anonimat conduceau maºini 4x4 decapotabile cu capota ridicatã, iar ºoferii ce puteau fi identificaþi conduceau autoturisme 4x4 cu capota coborâtã. S-a constatat cã ºoferii care se bucurau de anonimat au claxonat mai repede ºi o duratã mai mare ºoferul care bloca intersecþia decât ceilalþi care puteau fi vãzuþi. De precizat cã subiecþii nu au ºtiut cã sunt supuºi observaþiei. Cercetãtorii au înregistrat date privind modul de claxonare, tipul vehiculului, numãrul pasagerilor, sexul ºi vârsta ºoferului. În mod surprinzãtor, tipul vehiculului, purtarea ochelarilor de soare (care sporesc anonimatul), sexul, vârsta ºoferului, numãrul pasagerilor sau locul testãrii nu au apãrut ca predictori ai comportamentului agresiv de claxonare. Rezultã cã anonimatul faciliteazã apariþia comportamentului agresiv mai mult decât factorii de vârstã sau sex. Din perspectiva factorilor sociali, mulþi autori considerã cã agresiunea este un rãspuns învãþat prin observarea sau imitarea altor persoane relevante social; este rezultatul normelor, recompenselor, pedepselor ºi modelelor la care au fost expuºi oamenii (Grey et al., 1989; James, 1998). Din pãcate, în ciuda acordului aproape unanim privitor la impactul factorilor sociali asupra agresivitãþii, puþine sunt studiile care sã stabileascã în mod clar modul cum acþioneazã aceºti factori. Am ales spre exemplificare metoda interviului structurat utilizatã de cãtre Hauber (1980) pentru a demonstra cã expunerea la agresiune în alte sfere din viaþa de zi cu zi poate explica o creºtere a probabilitãþii manifestãrilor agresive la volan. Studiul a fost realizat la domiciliul a 124 de ºoferi care au fost anterior observaþi cã au condus agresiv la o trecere de pietoni. În urma interviului, doar 11,3% dintre subiecþi au fost apreciaþi ca agresivi. Pornind însã de la stilul de viaþã ºi mediul subiecþilor, analiza itemilor a indicat un factor numit „agresivitate dobândit㔠care explicã 16% din variaþia scorurilor agresivitãþii. În mod special au fost relevanþi itemii care identificau supunerea la pedepse corporale în casa pãrinteascã, nivelul scãzut de educaþie, autoritatea exercitatã în propria casã ºi folosirea pedepselor corporale în cãminul actual. Alte studii semnaleazã rolul expunerii foarte recente la agresivitate în viaþa personalã sau rolul reclamelor de automobile, al programelor de televiziune ºi al filmelor cu scene spectaculoase de urmãriri de maºini în mediul urban ºi pe ºosele. Oricum, faptul cã multe acþiuni agresive nu sunt pedepsite sau blamate face ca ele sã fie imitate, unii ajungând la concluzia cã este ceva normal ºi acceptabil. Metoda observaþiei directe sistematice îºi dovedeºte utilitatea ºi în studiul rolului factorilor sociali. Doob ºi Gross (1968) au realizat un studiu care viza influenþa statutului social al „victimei” (un ºofer complice care bloca intersecþia ºi întârzia sã demareze la culoarea verde a semaforului). S-au folosit douã autoturisme: unul luxos ºi o maºinã

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

35

mai veche. Au fost supuºi observaþiei 82 de ºoferi în ºase intersecþii ºi s-a constatat cã doar 50% au claxonat maºina luxoasã, dar 84% cea veche, ºi cã bãrbaþii au tendinþa de a claxona mai repede decât femeile în ambele situaþii. Strâns legat de factorii sociali este ºi factorul organizaþional. Hauber (1980) constata deja un nivel mai crescut al agresivitãþii la ºoferii de pe autovehiculele comerciale. Problema este: diferã, sub acest aspect, ºoferii profesioniºti de cei amatori? Se pare cã da, ºi aceasta din mai multe motive: în primul rând, ºoferii profesioniºti au o imagine mai bunã despre propriile abilitãþi în conducere, drept urmare manifestã nerãbdare, iritare, nervozitate ºi tendinþe agresive faþã de ceilalþi participanþi la trafic; în al doilea rând, organizaþia exercitã presiuni directe sau indirecte asupra salariatului ºofer în ceea ce priveºte productivitatea, timpul, eficienþa. Mai ales presiunea timpului conduce la exces de vitezã, asumarea de riscuri ºi manifestãri agresive: mersul barã la barã, depãºiri riscante, reacþii verbale, apostrofãri adresate celorlalþi ºoferi, claxonat abuziv, semne obscene. În al treilea rând, ºoferul profesionist se simte protejat de instituþie ºi/ sau sindicat în confruntarea cu autoritãþile în cazul încãlcãrii normelor de circulaþie. În al patrulea rând, ºoferii de pe vehiculele cu gabarit mare se distanþeazã net prin atitudini ºi comportamente direct agresive facilitate de sentimentul de dominare (amplasarea sus, deasupra celorlalþi, într-o cabinã ºi cu un autovehicul ce inspirã forþã, putere, indestructibilitate) ºi expansiune a teritoriului cu tendinþã manifestã de intruziune agresivã. Rolul factorilor de personalitate este, în mod obiºnuit, studiat cu ajutorul inventarelor, chestionarelor de personalitate, iar relaþia dintre personalitate ºi comportamentul la volan a fost amplu studiatã de-a lungul anilor. Una dintre trãsãturile de personalitate des invocate în cercetãrile de psihologie rutierã este „cãutarea senzaþiei”, definitã ca nevoia de senzaþii ºi experienþe variate, noi, complexe ºi ca plãcere de a-ºi asuma riscuri fizice ºi sociale pentru aceste experienþe. Johnson (1997) a analizat sistematic un numãr de 38 de studii asupra „cãutãrii senzaþiei”, constatând cã în 34 dintre acestea s-a gãsit o relaþie pozitivã cu ºofatul imprudent. ªoferii caracterizaþi de aceastã trãsãturã tind sã depãºeascã alte maºini, sã schimbe frecvent banda de deplasare, sã foloseascã mai rar centurile de siguranþã (Thompson, 2000). Utilizând Inventarul pentru cãutarea senzaþiei ºi scala agresivitãþii din CPI, Arnett et al. (1997) au evaluat nivelul de „cãutare a senzaþiei” ºi pe cel al agresivitãþii pe 139 de ºoferi tineri (17-18 ani) ºi 38 adulþi (41-59 ani). S-a constatat cã ambele trãsãturi erau corelate în mod semnificativ cu comportamentele agresive la volan. Scorurile erau mai mari la adolescenþi faþã de adulþi ºi la adolescenþii de sex masculin faþã de cei de sex feminin. O altã relaþie constatatã a fost aceea dintre agresivitatea ca stare ºi excesul de vitezã la volan. Alte studii s-au orientat asupra riscului de accident ºi au arãtat cã factorii de personalitate asociaþi cu accidentele includ un nivel ridicat al agresivitãþii ºi ostilitãþii, competitivitate, impulsivitate ºi asumarea riscurilor (Assum, 1997). S-a constatat cã riscul crescut de accident se asociazã cu un nivel ridicat al ostilitãþii ºi un nivel scãzut al stimei de sine. Totuºi, nu se poate spune cã existã vreun test sau o baterie de teste de personalitate care sã permitã predicþia riscului de accident. Mai indicat ar fi ca trãsãturile de personalitate sã fie asociate cu factorii situaþionali în explicarea unor comportamente specifice, cum ar fi agresivitatea la volan. Probabil aceastã deficienþã metodologicã explicã de ce nu putem avansa un profil de personalitate al oamenilor care manifestã conduite agresive la volan.

36

MIHAI ANIÞEI

Dacã factorii de personalitate sunt un slab predictor, atunci va trebui sã ne îndreptãm atenþia asupra unui alt factor cu implicaþii asupra comportamentului agresiv la volan, ºi anume stilul de viaþã. Este un concept mai puþin clar definit ºi se referã la un grup de comportamente tipice manifestate de indivizi pe fondul structurii de personalitate. O cale adecvatã de investigare a stilului de viaþã, avându-se în vedere pluralitatea componentelor sale, este metoda studiului longitudinal. Un astfel de studiu a fost realizat de cãtre Beirness (1996) pe un lot de 2.400 de liceeni cu ajutorul Chestionarului stilului de viaþã al elevului. Au fost identificate 3 subgrupuri distincte: 40% „cãutãtori de senzaþii”, care tolerau comportamentul deviant ºi erau mai sensibil influenþaþi de colegi; 39% „convenþionali”, care manifestau un ataºament puternic pentru valorile tradiþionale, mai puþin influenþaþi de colegi ºi cu un nivel ridicat al încrederii în sine; restul au fost calificaþi ca „inadecvaþi”, cu niveluri scãzute ale încrederii în sine, dificultãþi în a-ºi controla mânia ºi frustrãrile, slab ataºament faþã de valorile tradiþionale ºi performanþe ºcolare scãzute. Urmãrind elevii în al doilea an de studiu, se constatã cã grupul „cãutãtori de senzaþii” a obþinut scoruri mari la indicatorii comportamentului riscant la volan faþã de celelalte douã grupuri. În al treilea an, 27% dintre membrii grupului „cãutãtori de senzaþii”, 14% dintre cei „inadecvaþi” ºi doar 9,6% dintre „convenþionali” au fost implicaþi într-un accident de maºinã. Rezultã cã o orientare convergentã a studiilor pe factorii de personalitate, precum ºi pe cei sociali ºi îndeosebi pe stilul de viaþã ar fi în mãsurã sã îmbunãtãþeascã posibilitatea de a înþelege mai bine motivaþia indivizilor care manifestã frecvent conduite agresive la volan. Alãturi de factorii de personalitate ºi stilul cognitiv, atitudinile conducãtorului auto sunt evaluate în vederea determinãrii comportamentului agresiv. În acest caz se impune metoda chestionarelor, a inventarelor, scalelor de evaluare a diferitelor atitudini. Pot fi amintite aici Scala de evaluare a furiei (Driver Anger Scale – DAS) sau chestionarul comportamentului conducãtorului auto (Driver Behavior Questionnaire – DBQ). Într-o tentativã de validare predictivã a unei scale atitudinale ce vizeazã conducãtorii auto, Assum (1997) a iniþiat un studiu menit sã evalueze atitudinile conducãtorilor auto asupra riscului de accident, precum ºi atitudinile despre ceilalþi participanþi la trafic. Studiul s-a bazat pe analiza a 56 de itemi atitudinali aplicaþi pe un eºantion larg de ºoferi norvegieni, iar doi ani mai târziu s-a procedat la colectarea datelor privind accidentele ºi distanþele parcurse. ªoferii caracterizaþi ca „imprudenþi” au avut în medie 2,6 mai multe accidente la mia de kilometri decât cei caracterizaþi ca „prudenþi”. Doar un procent de 2% dintre subiecþii chestionaþi au fost caracterizaþi ca „iresponsabili”, dar aceºtia au avut în medie cu 4,4 mai multe accidente la mia de kilometri decât cei „responsabili”. Scalele responsabilitãþii ºi amabilitãþii au permis reliefarea diferenþelor amintite mai sus; în schimb inventarul, pe ansamblu, nu s-a dovedit predictiv pentru riscul de coliziune. În ceea ce priveºte factorii de mediu sau, mai bine zis, ambianþa generalã a traficului rutier, aceºtia prezintã un rol aparte în determinarea comportamentului agresiv. În ultimã instanþã, situaþiile concrete de trafic sunt cele care developeazã conduita agresivã. Metoda cea mai indicatã rãmâne, ºi în acest caz, observaþia directã sistematicã. Se pare cã existã o relaþie semnificativã între durata fazei roºii ºi durata fazei verzi a semaforului ºi tendinþa ºoferilor fie de a trece pe roºu, fie de a claxona atunci când sunt întârziaþi de un vehicul care nu a reuºit sã porneascã imediat ce a apãrut culoarea verde.

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

37

Este mai probabil sã se treacã pe roºu la semafoarele cu o duratã mai lungã a fazei roºii ºi mai probabil ca ºoferii sã fie mai nerãbdãtori ºi sã claxoneze la intersecþiile cu faza verde mai scurtã. Alte observaþii au constatat cã incidenþa comportamentelor agresive creºte pe mãsura agravãrii ambuteiajelor. Mai frecvente, în acest caz, sunt mersul barã la barã, înjurãturile, þipatul la alþi ºoferi, claxonatul. O metodã interesantã de investigaþie, derivatã din observaþia sistematicã directã, ne oferã un studiu britanic ce a urmãrit efectele furiei ºi ale agresiunii care urmeazã acesteia asupra performanþelor în conducerea auto. A fost utilizat un lot de 104 ºoferi cu vârsta cuprinsã între 17 ºi 42 de ani cãrora li s-a administrat DAS, DBQ ºi Scala de motivaþie socialã SMS. Apoi subiecþii au fost solicitaþi ca, timp de douã sãptãmâni, sã înregistreze pe reportofon elemente despre fiecare cãlãtorie (data, ora, distanþa parcursã, blocãri în trafic, succese ratate, culpabilitatea, intensitatea furiei ºi modul în care aceasta i-a afectat în conducerea auto). Avem de-a face, iatã, cu o metodã de autoobservaþie ºi înregistrare în timp real, care a oferit, în studiul în cauzã, o cantitate apreciabilã de date valoroase. S-a constatat astfel o corelaþie semnificativã pozitivã între numãrul episoadelor de furie ºi trei variabile: numãrul succeselor ratate, distanþa parcursã ºi numãrul cãlãtoriilor. Astfel, o mare parte a stãrilor de furie (48%) ºi-au fãcut apariþia dupã un succes ratat. Se pare cã ºoferii care conduc în mod constant în condiþii grele de trafic nu sunt mai predispuºi sã manifeste episoade de furie. Este mai probabil ca blocajele din trafic sã-i înfurie pe ºoferii care nu se aºteptau la ele (Lajunen et al., 1998). Sintetizând, factorii care cresc probabilitatea apariþiei comportamentului agresiv la volan sunt: – – – – – vârsta tânãrã; sexul masculin; anonimatul; predispoziþia spre cãutarea de senzaþii ºi agresivitatea în alte situaþii sociale; starea de mânie, de supãrare datoratã unor evenimente care nu au legãturã cu situaþia din trafic; – supraevaluarea propriilor abilitãþi ca ºofer; – blocaje neaºteptate în trafic. În final, vom acorda o atenþie aparte contribuþiilor metodologice ale profesorului Leon James ºi ale colaboratorilor sãi de la Universitatea din Hawaii, mai ales cã metoda propusã vine în sprijinul unor sugestii metodologice afirmate pânã la acest punct al prezentului studiu. Metoda descrierii comportamentului pe baza observaþiilor subiectului asupra lui însuºi prezintã avantajul de a se desfãºura în acelaºi timp cu desfãºurarea evenimentului ce se doreºte a fi evaluat. Conducãtorul auto îºi verbalizeazã trãirile, gândurile, acþiunile chiar în momentul apariþiei lor (James, 1998; James, Nahl ºi Nerenberg, 1998; James, Nahl, 2000). Conform modelului teoretic al autorului, metoda îºi propune sã surprindã trei domenii diferite ce apar în cadrul comportamentului conducãtorului auto: senzorio-motricitatea, cogniþia ºi afectivitatea. Acest mod de abordare a comportamentului prin autoobservare determinã o activare a conºtientizãrii, ceea ce va permite iniþierea unor modificãri ale conduitei ºoferului, trecerea de la un comportament agresiv-antisocial la unul defensiv-altruist. Verbalizându-ºi trãirile, gândurile, acþiunile în raport cu situaþia

38

MIHAI ANIÞEI

concretã a traficului rutier, ºoferul îºi menþine focalizatã conºtientizarea traficului în situaþia concretã, prezentã. În efortul lui de a face faþã cât mai bine regulilor ºi normelor ce þin de trafic, ºoferul adoptã un anumit stil de abordare ºi interpretare a celor trei aspecte ale lumii lui interioare. Stilul de conducere auto se defineºte prin raportarea sistematicã a particularitãþilor psihologice proprii la diversitatea situaþiilor rutiere. Agresivitatea la volan este definitã de Leon James prin condusul sub influenþa unor emoþii, stãri psihice negative, ºi anume: lipsa de vigilenþã ºi nerãbdarea, lupta pentru putere ºi indiferenþa faþã de cei din jur. O parte a comportamentului agresiv se explicã ºi prin faptul cã individul presupune cã ºi ceilalþi participanþi la trafic îºi vor asuma acelaºi nivel de risc. În schimb, stilul de condus defensiv, suportiv, altruist ia în considerare faptul cã ºofatul este o activitate de grup ºi cã fiecare participant se simte responsabil, într-o anumitã mãsurã, pentru nevoile celorlalþi. Conºtientizarea acestei agresivitãþi este primul lucru ce trebuie realizat de cãtre fiecare în parte, cu atât mai mult cu cât datele ne aratã o situaþie alarmantã: la întrebarea „ce procent de ºoferi credeþi cã adoptã un stil agresiv?”, rãspunsul a fost 85%; în schimb, la întrebarea „ce procent din timp credeþi cã folosiþi un stil agresiv?”, rãspunsul a fost de numai 35%. Dincolo de efectul de dezirabilitate socialã implicat în acest rãspuns, se deduce cã majoritatea conducãtorilor auto nu sunt conºtienþi de comportamentul lor agresiv ºi de riscul la care îi supun pe cei din jurul lor.

Bibliografie
American Automotive Association (AAA) (1994), „Driving as a problem of public interest and concern”, http://aaa/articles/mainpage/adrty107.htm Arnett, J.J. (1997), „Rekless driving in adolescence: state and «trait» factors”, Accident Analysis and Prevention, vol. 29, nr. 1, pp. 57-63. Assum (1997), „Atitudes and road accident risk”, Accident Analysis and Prevention, vol. 29, nr. 2, pp. 153-159. Beirness, D. (1996), „The relationship between lifestyle factors and collisions involving young drives”, in H. Simpson (ed.), New to the Road: Reducing the Risks for Young Motorists, Regents of the University of California, pp. 71-77. Campbell (2000), „Incidents, accidents and guilt on the road”, http://portalukureka/transport/ vehicles-arti/mainart.html Conell, A.; Joint, M. (1996), „The driving analyses”, http://theuktransport/accidents/statistics/ 1996.html,1997 Doob, N.; Gross, A.E. (1968), „Status of frustrator as an inhibitor of horn-honking responses”, Journal of Social Psychology, vol. 76, pp. 213-218. Elliott, B. (1999), Road rage – media hype or serious road safety issue? Paper presented at the Third International Conference in Injury Prevention and Control, 9-12 mai, Australia. Ellison, P.A.; Govern, J.M.; Petri, H.L.; Figler, M.H. (1995), „Anonymity and aggressive driving behavior: a field study”, Journal of Social Behavior and Personality, vol. 10, nr. 1, pp. 265-272. Goehring, A.R. (2001), „When they drive…”, http://nhtsa/publicdata/articles/goehr1.htm Hauber, A.R. (1980), „The social psychology of driving behaviour and the traffic environment: research on aggressive behaviour in traffic”, International Review of Applied Psychology, vol. 29, pp. 461-474. James, L. (1998), World Road Rage Survey: Aggressive Driving in Relation to Gender, Age, and Type of Car, University of Hawaii. James, L.; Nahl, D. (2000), „Aggressive Driving is Emotionally Imparied Driving”, http// www.driving.org/courses/conference-paper

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

39

National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2000), „Statistics & analyses: highway and motorsway 1998”, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt98.htm National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2001), „Statistics & analyses: highway and motorsway 1999”, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt99.htm Palms, R. (1997), „A history of road accidents”, http://aaa.com/main/bestarticle/palms3.htm Stevenson, T. (1996), „A review of driving and drivers studies”, http://oagsds/rusb/main/ drivers/articles/ontario/1248398.htm Thompson, E. (2000), „What does mean safety on the road”, http://aaagov/articles/ontariostudy/ safety.html

40

SIMINA CALU

Simina Calu*

Diagnoza potenþialului conflictual în echipã din perspectiva analizei tranzacþionale
Abstract
The significance of this study is to provide a better understanding of interpersonal conflict in work teams from the Transactional Analysis perspective and to emphasize the importance of team-building interventions. The purpose of the study was to investigate the conflict potential of a work team by analysing the transactions (communication relationships) between members and their conflict management styles, in order to determine the causes of inefficiency and to suggest some solutions for psychological intervention and team performance enhancing. Key words: interpersonal conflict, ego states, conflict management style, team-building.

1. Conflict interpersonal ºi comunicare în echipã
Pe mãsurã ce mediul de afaceri se modificã, datoritã creºterii rapide a concurenþei, schimbãrilor economice, tehnologice, sociale, organizaþiile trebuie sã se adapteze cât mai creativ pentru a supravieþui ºi a se dezvolta. Pentru a rãspunde rapid provocãrilor, organizaþiile solicitã o colaborare cât mai strânsã a membrilor lor, bazatã pe comunicarea adecvatã, pe schimbul de idei, pe operarea în echipã. Echipa de lucru a devenit astfel elementul-cheie al eficienþei ºi productivitãþii organizaþionale. Echipa de lucru nu reprezintã un scop în sine, ci „un mijloc de a ajunge la o finalitate – o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacã scopul îl reprezintã îmbunãtãþirea producþiei, creºterea calitãþii, un moral mai bun sau clienþi mai satisfãcuþi” (Harrington-Mackin, 2002). Ea reprezintã o reþea de relaþii interpersonale ºi, dacã aceste relaþii nu funcþioneazã optim, atunci nici echipa nu va funcþiona. Cu cât aceste relaþii sunt mai proaste, cu atât echipa va fi mai ineficientã sau, de fapt, nu va exista. Mai devreme sau mai târziu, orice echipã va trece însã printr-o situaþie conflictualã, cauzatã de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea rezolvãrii unei probleme faþã de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu alþi indivizi sau cu alt grup din organizaþie. Prin natura sa, conflictul presupune forþe aflate în opoziþie ºi obiective diferite, reprezentând manifestãri ale diferenþelor de valori, de conduite, de percepþii ºi comportamente (Bogáthy, 2002). Acesta reprezintã o mare provocare, cãreia
* Institutul Naþional de Cercetare pentru Sport.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 40-54

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

41

echipa trebuie sã-i facã faþã cât mai eficient, deoarece genereazã stãri de anxietate ºi limiteazã astfel resursele creative ale grupului. Cum conflictul este inerent ºi natural oricãrei interacþiuni umane, pentru ca o echipã sã existe membrii acesteia trebuie sã dispunã de capacitatea de a face faþã optim situaþiilor conflictuale, de abilitãþi de management al conflictelor. Managementul conflictului presupune intervenþia asupra procesului conflictual prin gestionarea acestuia astfel încât sã dispunã de o desfãºurare pozitivã, sã fie constructiv ºi benefic pentru cei implicaþi. El necesitã din partea managerului un demers de identificare a propriului stil de soluþionare, precum ºi a stilului adversarilor. De asemenea, managementul conflictului implicã adoptarea unor strategii de intervenþie care sã diminueze agresivitatea ºi sã optimizeze comunicarea pãrþilor, conºtientizarea ºi înþelegerea poziþiilor ºi atitudinilor fiecãreia. Dacã un conflict are consecinþe pozitive sau distructive depinde de modul în care el este gestionat. Fiecare membru al echipei abordeazã conflictul într-un anumit mod, reacþioneazã ºi face faþã unei confruntãri conform stilului sãu personal de management al conflictelor, iar acesta din urmã poate fi eficient sau, dimpotrivã, poate avea consecinþe negative. Se evidenþiazã astfel necesitatea conºtientizãrii propriului stil de management al conflictelor, nevoia de a cunoaºte modul de abordare a celorlalþi membri ai echipei, precum ºi de optimizare a stilului ºi de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui în funcþie de situaþia concretã. K.W. Thomas ºi R.H. Kilmann (1974) propun un model al managementului conflictelor caracterizat prin existenþa unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal, stiluri delimitate pe baza a douã dimensiuni propuse de Blake ºi Mouton (1964) (apud Johns, 1998): – satisfacerea propriului interes (ASERTIVITATE); – satisfacerea interesului celeilalte pãrþi (COOPERARE). Existã astfel cinci reacþii fundamentale ce pot fi considerate stiluri, strategii de a trata un conflict, modalitãþi de abordare, care depind de capacitatea individului de a se impune în încercarea de a satisface nevoile personale ºi ale propriului grup, precum ºi de capacitatea de cooperare în satisfacerea intereselor celuilalt (vezi figura 1).

Figura 1. Modelul stilurilor de abordare a conflictului interpersonal (K.W. Thomas, R.H. Kilmann, 1974)

42

SIMINA CALU

În continuare voi prezenta, pe scurt, caracteristicile acestor cinci stiluri de abordare a conflictelor interpersonale în trei planuri: acþional, atitudinal ºi comunicaþional (vezi tabelul 1). Aceste stiluri nu pot fi apreciate ca bune sau rele în sine, ele având o anumitã eficienþã în funcþie de situaþia concretã, prezentând atât avantaje, cât ºi dezavantaje. În general,
Tabelul 1. Caracterizarea stilurilor de abordare a conflictelor interpersonale

COMUNICAÞIONAL

Competitiv – dominarea celuilalt prin control; impunerea unor reguli ºi condiþ ii personale; – asertivitate crescutã; manipulare; – utilizarea tuturor mijloacelor de care dispune pentru a învinge (bani, putere, poziþ farmec, ie, inteligenþ ã); – manifestãri violente, agresive, dure; – tendinþ de a a satisface doar propriile nevoi; – mentalitatea de tip câºtig/pierdere; – considerarea relaþ ca pe o iei competiþ ie; – ideea cã celãlalt trebuie sã piardã; – concesia este privitã ca un semn de slãbiciune; atacul e considerat un semn al puterii; – receptivitate scãzutã; – lipsa dialogului; – agresivitate verbalã, nonverbalã; persuasiune.

Colaborativ – rezolvarea conflictului împreunã cu celãlalt; – colaborare, dar ºi asertivitate; – menþ inerea unei relaþ ii interpersonale optime cu celãlalt; – cãutarea unor soluþ cu ii beneficii mutuale; – tendinþ de a a satisface atât propriile nevoi, cât ºi pe ale celuilalt; – respectarea celuilalt; – atitudine de tip câºtig/ câºtig; – perceperea celuilalt ca pe un partener, nu ca pe un adversar; – dialog; – comunicare eficientã; – receptivitate faþ de ã celãlalt.

Compromis – tendinþ de a dominare ºi manipulare; – parþ concesiv; ial – nu se angajeazã profund în relaþ dar ie, ajunge la o înþ elegere rezonabilã cu celãlalt; – este tipul care dã puþ ºi cere in puþ in;

Evitant – pasivitate, apatie, izolare; fuga ºi pãrãsirea confruntãrii; – evitarea implicãrii, retragere din conflict; – nonasertiv; – nu îºi satisface propriile nevoi; – nu se impune, nu acceptã compromisul, nu cedeazã nimic ºi nu coopereazã cu celãlalt; – mentalitate de – neglijarea, tip câºtig redus/ ignorarea pierdere propriilor nevoi limitatã; ºi ale celuilalt; – considerã dificil – rezolvarea e de atins un lãsatã în voia câºtig maxim al sorþ ii; fiecãruia, deoa- – evitarea conrece ar solicita flictului e condepunerea unui sideratã o efort mare; strategie – preocuparea pendiplomaticã; tru satisfacerea parþ a propriiialã lor interese ºi ale celuilalt; – nivel mai superficial al comunicãrii; – comunicare persuasivã.

Concesiv – nonasertivitate, dar colaborare; – reducerea conflictului prin cedarea propriilor interese; – pasivitate, supunere, capitulare; – cade repede de acord, nu cere nimic în schimb; – dorinþ de a-l a mulþ umi pe celãlalt; – atitudine de evitare a confruntãrii; – dorinþ de a a menþ ine pacea ºi relaþ cu ia celãlalt; – adversarul e considerat prea puternic;

ATITUDINAL

ACÞIONAL

– lipsa dialogului, – receptivitate a receptivitãþ ii crescutã, îl faþ de celãlalt; ã ascultã pe celãlalt; – izolarea, evitarea – nu îºi exprimã comunicãrii. nevoile, dorinþ ele.

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

43

fiecare om foloseºte toate aceste cinci modalitãþi de abordare în soluþionarea conflictelor, având însã o tendinþã dominantã de a reacþiona, un mod preferat de manifestare în situaþiile conflictuale. Cercetãrile au arãtat cã o echipã eficientã se caracterizeazã printr-un climat confortabil, informal, farã competiþie individualã, printr-o comunicare spontanã între toþi membrii echipei, atitudine deschisã, colaborare, atitudine criticã redusã; în situaþiile conflictuale se pune accentul pe gãsirea punctelor comune ºi explorarea unor noi idei, conflictul fiind considerat favorabil progresului echipei ºi manageriat ca atare, conducerea este rotitã, nici o persoanã nu dominã, iar deciziile sunt luate prin consens (Harrington-Mackin, 2002). Literatura de specialitate care se ocupã de problematica rezolvãrii conflictului acordã o importanþã deosebitã comunicãrii în managementul unui conflict, comunicarea fiind consideratã una dintre resursele necesare rezolvãrii. Ceea ce se omite însã este faptul cã intercomunicarea reprezintã un element esenþial atât al apariþiei, cât ºi al soluþionãrii conflictelor (Tidwell, 1998). Conflictul se naºte ºi se desfãºoarã pe baza comunicãrii între pãrþile implicate, deoarece apariþia unui conflict presupune existenþa unei interacþiuni între pãrþi, iar interacþiunea înseamnã comunicare. Este imposibil sã nu existe comunicare atunci când existã o relaþie, un contact între anumite persoane. „Noncomunicarea este imposibil㔠pentru cã orice comportament are o valoare comunicaþionalã; astfel, aspectul nostru exterior, îmbrãcãmintea, mimica, gestica, tot ceea ce facem, chiar ºi refuzul de a comunica verbal, tãcerea, dezvãluie celor din jurul nostru ceva despre noi, despre personalitatea noastrã, dispoziþia, emoþiile, atitudinile. În realitate nu existã permanent o opoziþie realã a intereselor ºi de multe ori aceastã opoziþie nu este manifestã, ci latentã, astfel cã în general se poate vorbi mai mult de situaþii cu potenþial conflictual în echipã ºi mai puþin de conflicte propriu-zise. În foarte multe cazuri, conflictul existã doar ca potenþialitate ºi se manifestã sau nu în funcþie de mai multe variabile care intervin, cea mai importantã dintre ele fiind modul în care pãrþile implicate interpreteazã situaþia (Nedelcea, Dumitru, 1999). Din aceastã perspectivã conflictul reprezintã un rezultat al relaþiei comunicaþionale deficitare la nivel interpersonal sau grupal.

2. Analiza tranzacþional㠖 teorie ºi metodã a comunicãrii eficiente
Climatul psihologic într-o organizaþie depinde de condiþiile de muncã, dar mai ales de calitatea comunicãrii interumane. Este absolut necesar ca într-o organizaþie, ºi implicit într-o echipã de lucru, oamenii sã se înþeleagã pentru a putea atinge obiectivele organizaþionale, iar a se înþelege înseamnã tocmai a putea descifra sensul mesajului transmis de interlocutor. De aceea nu numai cã o înþelegere este de dorit, dar ea devine în mod indispensabil necesarã. Analiza tranzacþionalã este o teorie a personalitãþii ºi o psihoterapie sistematicã centratã pe schimbarea ºi dezvoltarea personalã, formulatã ºi propusã de Eric Berne în lucrãrile sale din 1950. Concepþia lui Berne oferã un model dinamic al personalitãþii, bazat pe trei stãri ale Eului, ºi un model al comunicãrii ca un lanþ de tranzacþii (schimburi de mesaje) între acestea.

44

SIMINA CALU

Analiza tranzacþionalã reprezintã însã ºi o teorie a comunicãrii, ºi un instrument de dezvoltare a grupurilor umane, putând fi astfel utilizatã oriunde existã nevoia de a înþelege oamenii ºi relaþiile lor de comunicare (Nuþã, 2000). Stãrile Eului pot fi descrise ca sisteme coerente de sentimente însoþite de un set corespunzãtor de tipare comportamentale. Fiecare individ dintr-un grup se va afla la un moment dat într-una din aceste stãri ale Eului, putând trece de la una la alta cu o dinamicã variabilã (Berne, 2002). Ceea ce ni se întâmplã în viaþã, modul în care luãm decizii ºi în care reacþionãm depinde de starea Eului în care ne aflãm. Starea de Pãrinte reproduce într-o anumitã stare a Eului comportamentul pãrinþilor aºa cum i-a perceput, normele, opiniile, judecãþile pe care le-a înregistrat înainte de a putea sã le analizeze ºi sã le evalueze singur (Berne, 2002). Se manifestã sub douã aspecte: Pãrintele Normativ – conþine modele de comportament autoritare, de dominare a celorlalþi: dicteazã, conduce, impune, emite principii, judecã, criticã, devalorizeazã, agreseaz㠖 ºi Pãrintele Binevoitor, care cuprinde modele protectoare, aprobatoare, înþelegãtoare. Starea de Copil reprezintã prima stare a Eului, prezentã din momentul naºterii, care se caracterizeazã prin exteriorizarea trebuinþelor, dorinþelor, impulsurilor, exprimarea emoþiilor ºi sentimentelor. Se manifestã sub douã aspecte, ºi anume Copilul Liber, caracterizat prin exprimare spontanã, intuiþie ºi creativitate, sensibilitate, impulsivitate, ºi Copilul Adaptat, care se comportã aºa cum ar fi vrut mama sau tata, docil, precoce, supus, retras. Se remarcã prin adaptare socialã la cereri ºi reguli, supunere, devalorizare, cedeazã uºor în faþa celorlalþi, spune „da” fãrã sã discute prea mult, se comportã ca o victimã, se plânge, se vaitã, spune cã nu poate, se îndoieºte de el, se depreciazã (De Lassus, 2000). Devine Copilul Rebel atunci când se revoltã, când este arogant, agresiv, încãpãþânat, refuzã ºi neagã totul, întrerupe discuþia, ridicã tonul, riposteazã prompt, îi sfideazã pe ceilalþi, bombãne, e nemulþumit. Starea de Adult se caracterizeazã prin realism, obiectivism; este cel care comparã, evalueazã, gândeºte, înregistreazã, comunicã ºi cere informaþii, permite luarea de decizii gândite, rezolvarea problemelor, negocierea. Toate cele trei aspecte ale personalitãþii au valoare pozitivã, dar ºi negativã în anumite situaþii. Astfel, aspectul pozitiv al stãrii de Adult se referã la faptul cã permite culegerea de informaþii, luarea de decizii adecvate, rezolvarea unor situaþii problematice ºi negocierea, asigurând eficienþa, integrând dorinþele (Copilul) ºi valorile (Pãrintele); dar poate avea efecte negative atunci când este activatã în exces în relaþiile cu ceilalþi, când persoana devine ca un robot, care proceseazã permanent informaþii, foarte logic ºi lipsit de emoþii. Pãrintele Normativ are un aspect pozitiv, fiind cel care impune norme pentru a-l proteja pe celãlalt, ºi devine negativ atunci când preia rolul de Persecutor, care criticã ºi devalorizeazã. Pãrintele Binevoitor este pozitiv, fiind partea care protejeazã, ajutã, dar are ºi o valoare negativã ce se referã la faptul cã preia rolul de Salvator atunci când devine supraprotector, asumându-ºi sarcinile celuilalt ºi împiedicându-l sã se dezvolte prin propriile experienþe. Starea de Copil reprezint㠄inima” omului, dar poate avea valenþe negative atunci când devine dominant ºi greu de stãpânit, impulsiv sau Victimã (Copilul Supus). Aºa cum menþionam anterior, comunicarea apare ca un ºir de tranzacþii între aceste stãri ale Eului, iar aceste schimburi de mesaje se pot manifesta sub trei forme, fiecare dispun^nd de un anumit potenþial conflictual:

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

45

1) Tranzacþia complementarã sau simplã apare atunci când starea Eului cãreia îi este adresat mesajul este ºi cea care va oferi rãspunsul: de exemplu, comunicarea de la Pãrinte la Pãrinte. Ca sã poatã apãrea ºi sã se menþinã, relaþiile conflictuale necesitã existenþa unei complementaritãþi, a unei reciprocitãþi între cei implicaþi, astfel încât pot apãrea în tranzacþiile stabile de acest tip. Generarea unui conflict poate fi cauzatã de Copilul Rebel care tinde sã-l introducã pe celãlalt în starea de Pãrinte Normativ, sã-l provoace. De asemenea, Pãrintele normativ poate avea tendinþa sã provoace Copilul Adaptat din ceilalþi. Dacã acesta reacþioneazã prin Copilul Rebel, apare un joc al revoltei de lungã duratã. Existã însã ºi tranzacþii complementare care asigurã un climat pozitiv în echipã: Adult – Adult, Copil – Copil ºi Pãrinte Binevoitor – Copil Liber. 2) Tranzacþia încruciºatã presupune intersectarea vectorilor de comunicare, astfel încât starea cãreia îi este transmis mesajul diferã de cea care oferã rãspunsul. O persoanã poate transmite un mesaj din starea de Pãrinte cãtre Copilul din celãlalt, dar acesta îi rãspunde cu starea de Pãrinte adresat Copilului. În acest caz se produce o rupturã în comunicare ºi este necesar ca mãcar unul dintre parteneri sã-ºi schimbe starea pentru a restabili legãtura cu celãlalt. Ruptura comunicãrii este resimþitã ca un ºoc, ca o situaþie derutantã care poate duce la declanºarea unui conflict. Tranzacþiile încruciºate sunt situaþii de echilibru instabil care tind sã se transforme în tranzacþii paralele, astfel încât persoanele aflate în relaþii mai puþin productive au posibilitatea de a-ºi modifica relaþiile de comunicare, diminuând în acest fel posibilitatea apariþiei unui conflict perturbator, rezolvând conflictele sau împiedicându-le sã evolueze. 3) Tranzacþia complicatã sau dublã presupune transmiterea a douã mesaje simultan, unul direct ºi unul ascuns, acesta din urmã fiind ambalat în primul mesaj, care are o formã socialã. Aceste tipuri de tranzacþii sunt indicate de semnale (nonverbale, paraverbale) incongruente cu mesajele verbale transmise ºi ele stau la baza jocurilor psihologice. În cadrul unei tranzacþii se lanseazã un stimul prin care nu se poate obliga partenerul sã rãspundã dintr-o anumitã stare a Eului, dar se induce un rãspuns de acel tip. Într-o astfel de relaþie de comunicare, ceea ce se urmãreºte este de fapt mesajul ascuns, care este purtat de indicatori precum intonaþia, mimica, gestica, postura, ritmul respiraþiei, tensiunea muscularã, dilatarea pupilelor, intensitatea transpiraþiei. Cercetãrile au evidenþiat faptul cã relaþiile de comunicare se pot înscrie în câteva tipuri de tranzacþii, unele eficiente, altele negative, ineficiente din perspectiva comunicãrii (De Lassus, 2000). Relaþiile pozitive ºi eficiente în comunicare sunt urmãtoarele: – – – – Pãrinte Normativ – Adult; Adult – Adult; Copil Liber – Copil Liber; Pãrinte Binevoitor – Copil Liber.

Relaþiile negative, care perturbã comunicarea optimã ºi au potenþial conflictual ridicat, sunt urmãtoarele: – Pãrinte Normativ – Copil Adaptat (Persecutor); – Pãrinte Binevoitor – Copil Adaptat (Salvator); – Copil Adaptat – Pãrinte Binevoitor (Victimã).

46

SIMINA CALU

Consider cã, pe lângã aceste trei tranzacþii complementare negative, existã ºi tranzacþii simetrice, în care partenerii de comunicare îºi reflectã sau îºi imitã reciproc comportamentele: – Copil Adaptat – Copil Adaptat (Victima); – Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ; – Copil Liber – Copil Liber. Aceste tranzacþii sunt dificil de controlat ºi pot duce relativ uºor la conflict. Chiar ºi tranzacþiile la nivelul Copilului Liber pot duce la conflicte atunci când este vorba despre stãri de furie, de supãrare, de nemulþumire.

3. Studiu de caz
3.1. Obiectivele cercetãrii
1) Analiza potenþialului conflictual al echipei prin investigarea unor factori subiectivi – stãrile Eului. 2) Analiza strategiilor de a aborda conflictele prin determinarea stilului dominant de management al conflictelor abordat de fiecare membru al echipei. 3) Trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei ºi analiza tipurilor de tranzacþii care pot sã aparã în echipã ºi pot duce la apariþia unor conflicte. 4) Investigarea posibilelor corelaþii între stãrile dominante ale Eului ºi stilul de abordare a conflictelor. Pe baza acestor legãturi se pot formula posibilitãþi de intervenþie la nivelul stilului de management prin echilibrarea energiei investite în stãrile Eului. 5) Propunerea unor modalitãþi de echilibrare ºi ameliorare a egogramelor individuale. Propunerea unor modalitãþi de intervenþie care sã optimizeze comunicarea interpersonalã, a unor modalitãþi de stimulare a dezvoltãrii ºi eficienþei echipei.

3.2. Subiecþii
Studiul s-a realizat în cadrul unei organizaþii ce desfãºoarã activitãþi de cercetare ºi asistenþã ºtiinþificã. Echipa investigatã este o echipã interdepartamentalã, alcãtuitã din 12 membri (10 femei ºi 2 bãrbaþi, cu vârsta între 22 ºi 41 de ani), care fac parte din 4 departamente cu specializãri diferite, av^nd ca obiectiv abordarea interdisciplinarã a activitãþii de cercetare ºi de asistenþã ºtiinþificã.

3.3. Ipotezele cercetãrii
1) Dacã între membrii echipei existã tranzacþii negative, de tipul: Pãrinte Normativ – Copil Adaptat (Persecutor), Pãrinte Binevoitor – Copil Adaptat (Salvator), Copil Adaptat – Copil Adaptat (Victimã), Copil Adaptat – Pãrinte Binevoitor (Victimã), Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ, atunci comunicarea este perturbatã ºi pot apãrea conflicte interpersonale. 2) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Normativ, Copil Liber ºi/sau Copil Rebel, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Competitiv. 3) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor, Copil Liber ºi/ sau Adult, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Colaborativ.

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

47

4) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Copil Liber ºi/sau Adult, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Compromis. 5) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrii de Copil Adaptat, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Evitant. 6) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor ºi/sau Copil Adaptat, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Concesiv.

Figura 2. Ilustrarea relaþiilor ipotetice dintre stilurile de management al conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului

3.4. Metode
Am utilizat în procesul de investigare metoda psihometricã, în scopul diagnozei stãrii dominante a Eului ºi a stilului dominant de abordare a conflictelor interpersonale, prin intermediul urmãtoarelor instrumente: a) testul PAE de determinare a „cotelor” de Pãrinte, Adult ºi Copil (a nivelului de energie investit în fiecare stare) din structura de personalitate, test realizat de Dominique Chalvin ºi publicat în Analyse Transactionnelle et relations de travail, Paris, 1980. Stãrile Eului sunt prezentate sub forma egogramei pe baza scorurilor obþinute la cele cinci scale: Pãrinte Normativ (Protector ºi Persecutor) ºi Pãrinte Binevoitor, Adult, Copil Liber, Copil Adaptat ºi Copil Rebel; b) testul SMC – Stilul de Management al Conflictelor – de determinare a stilului dominant de abordare a conflictelor interpersonale, tradus în româneºte din „Conflict Management Style Assessment” accesibil pe internet la adresa www.qmuc.ac.uk/ psych/learning.htm. Cele cinci stiluri evaluate prin acest test sunt: Rechinul – Stilul Competitiv, Vulpea – Stilul Compromis, Broasca þestoas㠖 Stilul Evitant, Ursuleþul de pluº – Stilul Concesiv, Bufniþa – Stilul Colaborativ. Date privind climatul socioafectiv ºi relaþiile dintre membrii echipei au fost obþinute prin metoda observaþiei participative ºi prin convorbirile cu managerul. Testele au fost aplicate individual, pe parcursul a trei zile, în timpul programului de lucru, formularea rãspunsurilor necesitând între 20 ºi 30 de minute.

48

SIMINA CALU

3.5. Interpretarea rezultatelor
Pe baza egogramelor membrilor echipei am analizat potenþialele tranzacþii conflictuale care pot sã aparã între aceºtia. Voi exemplifica în continuare modul în care s-a realizat analiza relaþiilor dintre douã departamente din cele patru care alcãtuiesc echipa, departamente care, conform observaþiilor, reprezentau nucleul conflictual. Membrii departamentului 1 se remarcã toþi trei printr-un Copil Liber mai energic ºi un Copil Adaptat mai diminuat, ceea ce poate predispune la comportamente mai competitive ºi la dificultãþi de colaborare în grup. Relaþiile dintre cei trei membri sunt pozitive, aceºtia colaboreazã ºi relaþioneazã optim, probabil datoritã comunicãrii la nivelul stãrilor de Copil Liber. Manifestãrile lor sunt mai spontane, mai directe ºi fãrã menajamente faþã de ceilalþi. κi exteriorizeazã emoþiile ºi gândurile aºa cum sunt acestea, cu o expresivitate destul de bogatã (tonalitate, gesturi), indiferent de consecinþele care pot sã aparã în relaþiile cu colegii lor. În cadrul departamentului 2, pe baza analizei profilurilor individuale, se remarcã apariþia tranzacþiei Copil Adaptat – Copil Adaptat (Victimã), care determinã comportamente de retragere, numeroase plângeri, atitudine criticã, resentimente, sau tranzacþia Pãrinte Binevoitor – Copil Adaptat, specificã relaþiei de simbiozã Salvator – Victimã. Tranzacþiile care apar între aceste douã departamente (1 ºi 2) sunt simetrice ºi/sau încruciºate, dispunând de potenþial conflictual: a) Copil Liber – Copil Liber, tranzacþie ce poate fi negativã în condiþiile în care existã nemulþumiri ºi furie, exprimarea directã ºi spontanã a acestora fiind generatoare de conflicte manifeste:

b) Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ, tranzacþie cu potenþial conflictual pentru cã fiecare încearcã sã se impunã, sã domine:

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

49

c) tranzacþii încruciºate de tipul: – mesaj de la Copil Liber → Copil Liber ºi Rãspuns de la Pãrinte Normativ → Copil Adaptat:

– mesaj de la Adult → Adult ºi Rãspuns de la Pãrinte Normativ → Copil Adaptat:

3.6. Concluzii
1) Tranzacþiile negative frecvente în echipã sunt cele simetrice Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ ºi Copil Liber – Copil Liber, dar ºi cele complementare care genereazã triunghiul relaþional conflictual Persecutor – Victim㠖 Salvator. 2) În general, tranzacþiile Copil Liber – Copil Liber sunt pozitive, indivizii intrând în rezonanþã la nivelul unei stãri creative, spontane, inovative, pline de afectivitate. În cazul în care persoanele trãiesc stãri de furie, de frustrare, se vor manifesta ca atare ºi vor intra în conflict. Observaþiile îmi indicã faptul cã angajaþii trãiesc o stare de frustrare, de nemulþumire, datoratã unor condiþii de muncã nesatisfãcãtoare (de exemplu, salarii mici) ºi comportamentului managerului faþã de ei. De aceea, tranzacþiile de tipul Copil Liber – Copil Liber au în acest caz un potenþial conflictual destul de mare. 3) Pe baza observaþiilor ºi discuþiilor cu managerul pot formula o presupoziþie referitoare la starea dominantã a acestuia ºi la tipul de tranzacþii care apar între el ºi membrii echipei. Astfel, am observat tendinþa acestuia de a se adresa angajaþilor ca un Pãrinte Normativ cãtre Copil Adaptat sau Pãrinte Binevoitor cãtre Copil Adaptat ºi de a-ºi asuma rolul de Persecutor sau Salvator, ceea ce trezeºte uneori în ceilalþi comportamente de tip conformist sau, dimpotrivã, de revoltã (Victimã, Copil Rebel).

50

SIMINA CALU

4) De asemenea, o cauzã a eºecului echipei poate fi consideratã lipsa de suport real din partea managerului, care, deºi îºi declarã deseori suportul ºi dorinþa de a lucra ca o echipã, manifestã un comportament ce infirmã acest lucru. Consider cã este vorba aici despre un mesaj dublu, cel verbal asigurând echipa de încrederea ºi suportul acordat, iar cel nonverbal (comportamental) sugerând exact contrariul. Se solicitã munca în echipã, dar comunicarea cu acesta se face la nivel individual, cu fiecare membru în parte, ceea ce distruge încrederea ºi coeziunea echipei, creând suspiciune ºi competiþie între membrii acesteia. 5) Analizând scorurile medii ale stilurilor de management al conflictelor, se poate observa cã dominante în echipã sunt abordãrile colaborative ºi competitive, dar ºi cele concesive (vezi figura 3).

Figura 3. Scorurile medii ale stilurilor de management al conflictului în cadrul echipei

Existã o tendinþã de colaborare, pentru cã, totuºi, unii membri ai echipei lucreazã împreunã în anumite activitãþi, care se desfãºoarã la un nivel optim. Se remarcã totuºi prezenþa competiþiei în echipã, a comportamentelor dominatoare, a atitudinii de tip câºtig-pierdere, relaþiile fiind considerate niºte competiþii, iar celãlalt fiind privit ca un adversar, care trebuie sã piardã. Concesia este vãzutã ca un semn de slãbiciune. Relaþiile de comunicare dintre membrii echipei se caracterizeazã prin receptivitate scãzutã, lipsa dialogului, agresivitate verbalã ºi nonverbalã. Unul dintre dezavantajele deosebit de importante este acela cã abordarea acestui stil poate cauza multã ostilitate ºi resentimente între membrii echipei. Competiþia nu îºi are locul într-o echipã, care trebuie sã funcþioneze ca un tot unitar. Prezenþa stilului concesiv (care dispune de un scor foarte apropiat de cel al stilului competitiv) ar putea explica faptul cã în echipã nu existã totuºi conflicte manifeste. Probabil cã din dorinþa de a menþine un climat relativ liniºtit unii dintre membri au tendinþa de a fi concesivi în confruntãrile cu ceilalþi (care se manifestã mai competitiv), de a ceda pentru a nu afecta foarte mult climatul psihologic. 6) Analiza statisticã a datelor aratã cã existã anumite corelaþii semnificative între stilul de management al conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului. Astfel, se confirmã ipoteza numãrul 6, care presupune existenþa unei legãturi între nivelul Pãrintelui Binevoitor ºi Stilul Concesiv (–0,681, la pragul de 0,05), ºi ipoteza numãrul 5, care

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

51

presupune existenþa unei legãturi între Copilul Adaptat ºi Stilul Evitant (–0,729 la pragul de 0,01). Dat fiind numãrul mic de subiecþi, aceste prelucrãri statistice nu oferã însã informaþii relevante pentru confirmarea ipotezelor privitoare la relaþia dintre starea dominantã a Eului ºi stilul preferat de management al conflictului.

3.7. Propuneri de intervenþie
Consider cã este necesar ca membrii acestei echipe sã fie pregãtiþi într-un mod cât mai complex, printr-un program special, pentru activitatea de echipã, cu toate modificãrile atitudinale ºi comportamentale pe care aceasta le presupune. De aceea, intervenþiile de ameliorare vor fi la nivel personal, fiecare membru în parte fiind implicat într-un proces de adaptare la o solicitare nouã, dar ºi la nivel interpersonal, deoarece restructurarea personalã se va face în cadrul echipei, prin intermediul relaþiilor interpersonale. Un program de team-building presupune lucrul cu echipa care trebuie dezvoltatã. Astfel, angajaþii nu vor fi instruiþi separat, ci vor participa în grup la programul de formare, fãrã nici o excepþie, fãrã sã lipseascã sau sã aparã alþi membri din exterior. 3.7.1. Intervenþii la nivel personal ºi interpersonal (optimizarea comunicãrii în echipã) Sunt urmãrite aici identificarea modalitãþilor personale de abordare a conflictelor, precum ºi conºtientizarea stilurilor preferate de management al conflictelor ºi a efectelor acestora (avantaje, dezavantaje). Este necesar ca anumiþi membri sã devinã conºtienþi de tendinþa lor spre competitivitate, sã afle care este originea ei sau ce anume îi face sã îºi considere colegii adversari. Este posibil ca aceastã atitudine competitivã sã fie indusã ºi de anumiþi factori organizaþionali, precum atitudinea managerului. Consider cã este important ca echipa sã experimenteze în mod real, într-un exerciþiu, o situaþie de confruntare ºi sã conºtientizeze efectele pe care aceastã atitudine le are în cadrul echipei. Procesul de echilibrare interioarã a membrilor echipei presupune un program care sã cuprindã o prezentare a conceptelor ºi modelului analizei tranzac]ionale ºi o fazã de identificare ºi conºtientizare a propriei egograme. Conºtientizarea nivelului de activare a fiecãrei stãri a Eului se poate realiza cu ajutorul tehnicilor de simulare – jocul de rol, jocul de rol inversat. Stimularea stãrilor cu energie diminuatã se va face în funcþie de necesitãþile fiecãruia ºi are ca scop armonizarea interioarã, echilibrarea energiei investite în stãrile Eului. Astfel încât, în cazul subiecþilor care dispun de stãri de tip Pãrinte Normativ ºi Copil Adaptat prea puternice, se vor realiza exerciþii de spontaneitate, de expresivitate ºi creativitate, care sã înlãture blocajele ºi sã stimuleze Copilul Liber, adicã manifestarea liberã, autenticã, adecvatã a emoþiilor, trãirilor ºi gândurilor. Optimizarea comunicãrii în echipã necesitã conºtientizarea reacþiilor proprii în relaþiile cu ceilalþi membri, o analizã a propriilor tendinþe de a urma anumite scenarii, dar ºi cunoaºterea celorlalþi ºi a potenþialelor tranzacþii negative ºi jocuri psihologice. Sunt necesare activitãþi care sã ducã la dezvoltarea abilitãþilor membrilor de recunoaºtere a stãrilor celorlalþi cu care interacþioneazã ºi la dezvoltarea abilitãþilor lor tranzacþionale. ªi în acest caz, jocul de rol este deosebit de util, permiþând practicantului sã exerseze ºi

52

SIMINA CALU

sã îmbunãtãþeascã o serie de abilitãþi de comunicare precum comunicarea nonverbalã, paraverbalã, ascultarea activã, oferirea de feedback, mesaje de tip „eu”, comunicarea asertivã. Acei membri care dispun de un Copil Liber foarte activ vor fi implicaþi sã experimenteze în relaþiile cu ceilalþi aceastã atitudine ºi sã primeascã feedback, sã inverseze rolul cu celãlalt ºi sã empatizeze, pentru a conºtientiza efectele pe care manifestãrile lor de furie sau revoltã le au asupra colegilor. Pentru acei membri care reacþioneazã mai ales ca un Copil Adaptat sau ca o Victimã este indicat sã se realizeze exerciþii de asertivitate, de afirmare de sine, de exprimare liberã în confruntãri. Este important ca în dezvoltarea relaþiilor de colaborare în echipã sã se stimuleze tranzacþiile Adult – Adult, care sã presupunã un schimb de informaþii utile, concrete, o transmitere de informaþii pertinente, clare ºi precise, o înþelegere bunã a responsabilitãþilor, sarcinilor ºi obiectivelor ºi o formulare clarã a problemelor de rezolvat. De asemenea, este necesarã ºi stimularea unor tranzacþii Pãrinte Binevoitor – Copil pentru dezvoltarea colaborãrii, cu scopul de a-i stimula pe membrii echipei sã-ºi asigure suportul, sã-i încurajeze, sã-i susþinã ºi sã-i ajute pe cei care nu au experienþã, care întâmpinã dificultãþi sau care comunicã mai greu. 3.7.2. Intervenþii la nivel managerial O soluþie de formare ºi dezvoltare a unei echipe eficiente ar fi ameliorarea comportamentului/atitudinii managerului faþã de echipã, astfel încât acesta sã ofere sprijinul necesar creºterii coeziunii ºi dezvoltãrii unei identitãþi a echipei, prin: – stabilirea unor întâlniri/ºedinþe regulate cu întreaga echip㠖 discutarea problemelor cu toþi membrii, stimularea participãrii ºi implicãrii tuturor membrilor în discuþii; – stimularea autonomiei ºi responsabilitãþii membrilor echipei; – conºtientizarea propriilor tendinþe în relaþionarea cu angajaþii ºi dezvoltarea abilitãþilor tranzacþionale care sã asigure o comunicare eficientã. 3.7.3. Intervenþie de tip organizatoric În condiþiile în care aceastã echipã este destul de mare (12 membri), interdepartamentalã, alcãtuitã din oameni cu specializãri diferite, consider cã ar putea fi beneficã pentru organizaþie abordarea unei soluþii de tipul urmãtor: organizarea acestui grup în echipe mai mici, interdepartamentale, compuse din câte un membru al fiecãrui departament ºi care sã se ocupe de o anumitã activitate din perspectivã interdisciplinarã, pe o anumitã perioadã de timp. Aceste echipe mai mici vor putea fi mai bine formate ºi dezvoltate, relaþiile vor fi mai apropiate, mai coezive, stimulând colaborarea ºi comunicarea optimã. Astfel, se va putea intermedia ºi o relaþionare mai bunã a celor patru departamente prin intermediul verigilor lor de legãturã din aceste echipe interdisciplinare. 3.7.4. Plan de team-building centrat pe managementul conflictelor din perspectiva analizei tranzacþionale 1) Realizarea studiului de diagnozã: – stabilirea tuturor elementelor ºi particularitãþilor investigaþiei necesare conceperii planului de formare: delimitarea clarã a echipei (numãr de membri, caracteristicile

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

53

lor, obiectivul echipei) ºi stabilirea instrumentelor psihologice: interviuri, observaþii, teste, chestionare (PAE, SMC); – aplicarea instrumentelor ºi culegerea informaþiilor – diagnoza potenþialului conflictual al echipei: trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei; cunoaºterea stilurilor preferate de a aborda situaþiile conflictuale ale fiecãrui membru al echipei; – analiza ºi interpretarea rezultatelor obþinute (la nivel individual ºi la nivel grupal): delimitarea ºi analiza tipurilor de tranzacþii negative, cu potenþial conflictual, care apar în echipã; analiza modalitãþilor de management al conflictelor în echipã, a efectelor acestora asupra eficienþei echipei. 2) Stabilirea ºi planificarea schimbãrilor ce vor fi realizate: – – – – conºtientizarea stãrilor dominante în relaþiile cu ceilalþi; conºtientizarea tranzacþiilor negative care pot sã provoace conflicte; echilibrarea egogramei prin stimularea stãrilor lipsite de energie; dezvoltarea abilitãþilor de a înþelege stãrile ºi tranzacþiile celor cu care interacþioneazã; – dezvoltarea abilitãþilor tranzacþionale – de a depista ºi împiedica tranzacþiile negative ºi de a le transforma în tranzacþii eficiente în situaþia respectivã (Adult – Adult, Copil – Copil, Pãrinte Binevoitor – Copil). 3) Alegerea mijloacelor de intervenþie ºi aplicarea lor: – intervenþia se va baza pe tehnici de grup; – echipa va participa la diferite jocuri ce presupun luarea de decizii, rezolvarea unor sarcini ºi probleme; acestea vor avea ca obiectiv conºtientizarea modului de comunicare în echipã, a modului de abordare a confruntãrilor, exersarea unor abilitãþi de recunoaºtere ºi înþelegere a tranzacþiilor în comunicare; – exerciþii de exersare a modelului analizei tranzacþionale (de recunoaºtere a stãrilor în tranzacþii) (de exemplu, se propun replici specifice celor trei stãri ale Eului într-un dialog ºi se solicitã recunoaºterea lor; sau se solicitã membrilor sã propunã replici, dialoguri care sã ilustreze anumite tranzacþii); – tehnici de simulare – jocul de rol, jocul de rol inversat, psihodram㠖 exerciþii de simulare a unor situaþii specifice ºi probleme similare cu cele din viaþa organizaþionalã; – exerciþii de comunicare interpersonalã: nonverbalã (prin aºezarea într-un anumit spaþiu, prin utilizarea posturii corporale, prin mimicã ºi gesturi); paraverbalã (utilizarea ºi conºtientizarea tonului, intensitãþii, ritmului vocii, a sunetelor ºi zgomotelor în comunicare); verbalã (dezvoltarea abilitãþilor de a dialoga ºi de a face tranzacþii eficiente). 4) Monitorizarea desfãºurãrii planului de dezvoltare a echipei ºi adaptarea lui pe parcurs în funcþie de necesitãþi. 5) Analiza finalã ºi evaluarea eficienþei programului de team-building.

54

SIMINA CALU

Bibliografie
Berne, E. (2002), Jocuri pentru adulþi, Editura Amaltea, Bucureºti. Bogáthy, Z. (2002), Conflicte în organizaþii, Editura Eurostampa, Timiºoara. Chalvin, D. (1980), Analyse Transactionnelle et relations de travail, Paris. Harrington-Mackin, D. (2002), Cum se formeazã o echipã de succes, Editura Teora, Bucureºti. Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti. De Lassus, R. (2000), Analizã tranzacþionalã, Editura Teora, Bucureºti. Nedelcea, C.; Dumitru, P. (1999), Optimizarea comportamentului profesional. Între educaþie ºi psihoterapie, Editura SPER, Bucureºti. Nuþã, A. (2000), Secrete ºi jocuri psihologice. Analizã tranzacþionalã, Editura SPER, Bucureºti. Prutianu, ª. (1998), Comunicare ºi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaºi. Tidwell, A. (1998), „Consideraþii asupra managementului conflictului, tehnicilor de rezolvare ºi factorilor sociali care le influenþeazã”, in Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.), Psihosociologia rezolvãrii conflictului, Editura Polirom, Iaºi. Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvãrii conflictului, Editura Polirom, Iaºi.

DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

55

Florin Tãtaru*, Raluca Tãtaru**

Sindromul soldatului devotat: „comportamentul civic organizaþional”
Abstract
This article is intended to be a review of theoretical and empirical literature on Organizational Citizenship Behavior (OCB). First, we tried to define the concept and to separate it from other similar concepts, and to analyze the factorial structure of this type of behavior. The article is concerned, also, about the dispositional and contextual determinants of Organizational Citizenship Behavior and its impact on organization objective productivity and managerial personnel evaluation. Last chapter points out some controversial opinions about the subject of this article. Key-words: organizational citizenship behavior, job satisfaction, personnel evaluations, productivity.

1. Delimitãri conceptuale
Exacerbarea fãrã precedent a concurenþei pe pieþele interne ºi internaþionale forþeazã companiile sã caute permanent modalitãþi de îmbunãtãþire a performanþelor, noi cãi de a-ºi motiva angajaþii, de a creºte productivitatea ºi a scãdea costurile. Pe mãsurã ce evoluãm spre o piaþã unicã, acele comportamente ce pot îmbunãtãþi performanþa individualã sau organizaþionalã sunt tot mai valorizate. Toate organizaþiile sunt dependente, într-o anumitã mãsurã, de activitãþi voluntare, care nu sunt cerute de fiºa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul ºi alte comportamente conceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaþional (CCO). Termenul, cunoscut ºi sub numele de „sindromul soldatului devotat”, a apãrut în literatura psihologiei muncii ºi organizaþionale la începutul anilor ’80, când Organ ºi colegii sãi (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) într-un efort de a explica cauzele relaþiei satisfacþie – performanþã, au sugerat o formã alternativã de performanþã profesionalã, pe care ei au numit-o comportament civic organizaþional (CCO) (organizational citizenship behavior, OCB). Ei au argumentat cã acele corelaþii scãzute gãsite între satisfacþia în muncã ºi performanþa profesionalã se datoreazã
* Ministerul Apãrãrii Naþionale. ** Studentã, anul IV, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei, Universitatea din Bucureºti. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 55-67

56

FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

înþelesului dat performanþei, definitã, în general, prin cantitatea de output (Bateman, Organ, 1983). Deºi iniþial conceptul (precum ºi cele înrudite) nu a avut mare impact, dupã 1993 numãrul studiilor publicate având ca subiect comportamentul civic organizaþional a crescut simþitor. Mai mult decât atât, aceste comportamente au intrat în sfera de interes a multor domenii ºi discipline: psihologia organizaþionalã, managementul resurselor umane, marketing, managementul strategic, psihologia militarã. O temã comunã a acestor studii este încercarea de a identifica acel comportament de muncã ce contribuie, cel puþin pe termen lung, la eficienþa organizaþiei, dar care este trecut cu vederea de definiþiile ºi instrumentele de mãsurare a performanþei în muncã. Derivat din „dorinþa de a coopera” descrisã de C. Barnard (1938), precum ºi din distincþia operatã de Daniel Katz (Katz, 1964; Katz, Kahn, 1966, 1978) între performanþa dependentã de rol ºi „comportamentele inovative ºi spontane”, Organ (1988, p. 4) defineºte comportamentul civic organizaþional ca fiind „comportamentul individual care este benevol, fãrã a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, ºi care, în ansamblu, susþine funcþionarea eficientã a organizaþiei. Fiind benevol, avem în vedere cã acest comportament nu este o cerinþã expresã a prescripþiilor postului, cum ar fi condiþiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaþia; acest comportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, ºi de aceea lipsa lui nu este, în general, consideratã ca putând fi pedepsit\”. Deºi unii autori susþin existenþa unor diferenþe culturale în structura comportamentului civic organizaþional, chiar în interiorul aceleiaºi culturi (americanã) fiind menþionate aproximativ 30 de potenþiale forme de comportament civic organizaþional, studiile (cf. Podsakoff et al., 2000) atestã faptul cã toate acestea pot fi organizate pe ºapte teme sau dimensiuni: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Altruism. Fair-play. Loialitate organizaþionalã. Conformism organizaþional. Iniþiativã individualã. Civism. Dezvoltare personalã.

1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formã importantã de comportament civic organizaþional de cãtre toþi cei care au condus studii în acest domeniu. Acest tip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntar colegilor, precum ºi încercarea de a preveni apariþia problemelor de muncã (Podsakoff et al., 2000). Prima parte a definiþiei (acordarea de ajutor colegilor în probleme de muncã) include o serie de dimensiuni cum sunt cele descrise de Organ – altruism, împãciuitorism; facilitarea interpersonalã, identificatã de Van Scooter ºi Motowidlo (1996), etc. Cea de-a doua parte a definiþiei include conceptul de „curtoazie” descris de Organ (1988), care implicã ajutorul acordat celorlalþi prin încercarea de a nu le crea probleme. Cercetãrile empirice (MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat cã toate aceste forme de comportament de ajutorare reprezintã, de fapt, un singur factor.

SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL”

57

2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formã de comportament civic organizaþional care a primit o mult mai micã atenþie în literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96) defineºte fair-play-ul ca reprezentând „tendinþa de a tolera inevitabilele inconveniente ºi restricþii determinate de muncã fãrã a se plânge”. Podsakoff extinde aceastã definiþie, incluzând ºi o serie de comportamente precum: „participanþii menþin o atitudine pozitivã chiar ºi atunci când lucrurile nu merg aºa cum ar fi trebuit sã meargã, nu se simt ofensaþi atunci când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata sã sacrifice interesul personal pentru binele grupului de muncã”. Cercetãrile empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999) care au inclus acest concept în contextul altor forme de comportament civic organizaþional au arãtat cã acesta este distinct de celelalte ºi cã are, într-o anumitã mãsurã, antecedente (cf. Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) ºi consecinþe (Podsakoff et al., 1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994) diferite. 3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizaþiei în exterior, protejarea ºi apãrarea ei împotriva ameninþãrilor exterioare ºi devotamentul faþã de organizaþie chiar ºi în condiþii mai puþin plãcute. Studiile nu sunt însã concludente cu privire la existenþa acestui factor ca dimensiune de sine stãtãtoare. 4) Conformismul organizaþional (denumit „Conºtiinciozitate” de Organ, 1988; „Complianþã generalizatã”, de cãtre Smith et al., 1983, sau „Obedienþã”, de cãtre Graham, 1991) este dimensiunea care pare sã identifice internalizarea ºi acceptarea regulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei, ceea ce duce la urmarea lor cu scrupulozitate, chiar ºi atunci când membrii organizaþiei ºtiu cã nimeni nu îi observã sau monitorizeazã. Acest tip de comportament este privit ca o formã de comportament civic organizaþional deoarece, deºi este de aºteptat ca toþi sã se supunã permanent regulilor, regulamentelor ºi procedurilor companiei, mulþi angajaþi pur ºi simplu nu fac acest lucru (Podsakoff et al., 2000). 5) Altã dimensiune pe care câþiva cercetãtori au identificat-o ca fiind o formã de comportament civic organizaþional este numitã iniþiativã individualã. Aceste comportamente includ acte voluntare de creativitate ºi inovaþie destinate sã îmbunãtãþeascã performanþa cuiva sau a întregii organizaþii, perseverarea cu entuziasm pentru îndeplinirea sarcinilor de muncã, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilitãþi ºi încurajarea celorlalþi sã facã acelaºi lucru. Toate aceste comportamente au în comun faptul cã merg dincolo de cerinþele postului. Organ (1988) aratã cã acest tip de comportament este cel mai greu de diferenþiat de cerinþele specificate în fiºa postului. Din acest motiv nu este de mirare cã unii autori nu au inclus aceastã dimensiune în studiile lor (cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993). 6) Urmãtoarea dimensiune derivã din ceea ce Graham numea responsabilitãþile pe care le are un angajat, ca membru al unei organizaþii (Graham, 1991). Civismul reprezintã un interes faþã de organizaþie la un macro-nivel sau devotament faþã de organizaþie ca întreg. Acesta se exprimã prin dorinþa de a participa activ la conducerea ei (de exemplu, participarea la ºedinþe, exprimarea pãrerilor despre strategia pe care ar trebui sã o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificãrii ameninþãrilor ºi oportunitãþilor; urmãrirea interesului organizaþiei, chiar cu costuri personale mari. Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi parte a unui întreg, în acelaºi mod în care cetãþenii sunt membrii unei þãri ºi îºi asumã responsabilitãþile care derivã de aici.

58

FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personalã. Pe baza rezultatelor lui Katz (1964), George ºi Brief (1992) au identificat dezvoltarea personalã ca fiind o dimensiune-cheie a comportamentului civic organizaþional. Ea include comportamente voluntare ale angajaþilor îndreptate spre îmbogãþirea propriilor cunoºtinþe, deprinderi ºi abilitãþi. Totuºi, aceastã dimensiune nu a obþinut o confirmare empiricã în literatura care are ca obiect comportamentul civic organizaþional. Se pare însã cã aceste comportamente sunt distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte ºi este de aºteptat sã îmbunãtãþeascã eficienþa organizaþionalã prin alte mecanisme decât celelalte forme de comportament civic organizaþional (Podsakoff et al., 2000).

2. Efectele comportamentului civic organizaþional asupra organizaþiilor
Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreazã, probabil, faptului cã existã multe argumente ce susþin ideea cã aceste comportamente contribuie la succesul organizaþiei (Podsakoff, MacKenzie, 1997): a) creºterea productivitãþii membrilor echipelor de lucru: – angajaþii care îºi ajutã colegii sã înveþe cum sã lucreze îi ajutã pe aceºtia sã devinã mai productivi într-un timp mai scurt; – în timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente sã se rãspândeascã în toatã organizaþia; b) creºterea productivitãþii managerilor: – dacã angajaþii manifestã civism, managerul ar putea primi sugestii valoroase sau feedback asupra propriilor idei; – oamenii care manifestã curtoazie, care încearcã sã evite sã creeze probleme colegilor îl ajutã pe manager sã aibã mai puþine „situaþii de criz㔠de rezolvat; c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive: – dacã angajaþii se ajutã reciproc în problemele de muncã, atunci managerul nu mai este nevoit sã facã asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp în sarcini productive, cum ar fi planificarea; – angajaþii conºtiincioºi necesitã mai puþinã supraveghere din partea managerului, care poate sã le delege mai multe responsabilitãþi, eliberându-ºi programul; – dacã angajaþii experimentaþi îi ajutã pe cei noi sã se orienteze ºi sã se perfecþioneze, se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru; – dacã angajaþii manifestã fair-play, îl elibereazã pe manager de la a cheltui timpul rezolvând plângeri fãrã importanþã; d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitãþile de întreþinere a climatului de grup: – un rezultat natural al altruismului este acela cã duce la creºterea spiritului de echipã, moralului ºi coezivitãþii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp ºi energie pentru a realiza aceste lucruri; – angajaþii care manifestã curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor; e) coordonarea activitãþilor membrilor echipelor de lucru ºi a echipelor între ele: – manifestând civism prin participarea voluntarã ºi activã la ºedinþele legate de muncã, ajutã la efortul de coordonare între membrii echipei, ceea ce ar putea creºte eficienþa ºi eficacitatea grupului;

SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL”

59

f) întãrirea capacitãþii organizaþiei de a pãstra cei mai buni angajaþi: – altruismul poate creºte moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la creºterea performanþelor ºi la ajutarea organizaþiei în a reþine cei mai buni angajaþi; – manifestând fair-play ºi neavând plângeri legate de probleme fãrã importanþã, angajaþii dau un exemplu pentru ceilalþi ºi dezvoltã o anumitã loialitate ºi angajament faþã de organizaþie, ceea ce ar duce la rãmânerea în organizaþie; g) creºterea stabilitãþii performanþei organizaþiei: – preluarea responsabilitãþilor celor care sunt absenþi sau care sunt supraîncãrcaþi creºte stabilitatea performanþei echipelor de muncã; – este mai probabil ca persoanele conºtiincioase sã menþinã un nivel ridicat ºi constant de productivitate; h) creºterea capacitãþii organizaþiei de a se adapta mai eficient la schimbãrile de mediu: – angajaþii care sunt la curent cu informaþiile despre evoluþia pieþei ºi schimbãrile mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele; – angajaþii care participã voluntar ºi activ la ºedinþele legate de muncã pot ajuta la diseminarea informaþiilor în mediul organizaþional, ceea ce creºte capacitatea organizaþiei de a rãspunde adecvat; – angajaþii care manifestã fair-play, demonstrând o dorinþã de a-ºi asuma noi responsabilitãþi ºi de a-ºi dezvolta alte abilitãþi, cresc abilitatea organizaþiei de a se adapta la schimbãrile mediului. Totuºi, în ciuda plauzibilitãþii acestor argumente teoretice, puþine studii au încercat sã verifice dacã, într-adevãr, CCO duce la creºterea eficienþei organizaþiilor. Poate primul studiu care ºi-a propus acest lucru a fost cel al lui Karambayya (1990). Rezultatele ei atestã faptul cã angajaþii din unitãþile de muncã înalt productive manifestã un nivel mai ridicat de CCO decât cei din unitãþi de muncã mai puþin performante. Din pãcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanþa unitãþilor a fost apreciatã mai mult subiectiv decât obiectiv. Studii mai recente (Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 1997; MacKenzie, Podsakoff, Ahearne, 1996; Walz, Niehoff, 1996) au reuºit sã depãºeascã limitele celui anterior. Astfel, aceste studii utilizeazã mãsuri obiective ale performanþei ºi sunt realizate în patru contexte organizaþionale diferite (agenþi de asigurãri, echipe de vânzãri de produse farmaceutice etc.). În plus, ele examineazã atât aspectele cantitative, cât ºi pe cele calitative ale performanþei. Turnipseed [i Murkison (2000) demonstreazã cã, deºi cele mai multe dintre aceste studii au fost realizate pe populaþie anglo-americanã, acelaºi lucru se întâmplã (dar nu cu aceeaºi magnitudine) ºi în þara noastrã. Autorii aratã cã, deºi intensitatea CCO ºi relaþia CCO – performanþã, în România, este mai micã decât cea din SUA, totuºi acest tip de comportament apare ºi în România ºi coreleazã semnificativ cu eficienþa organizaþiei. De asemenea, existã o serie de argumente teoretice care susþin ideea cã evaluãrile personalului sunt influenþate de faptul cã membrii organizaþiei „manifestã sau nu manifest㔠comportament civic organizaþional. Podsakoff et al. (1993) enumerã câteva astfel de argumente: a) normele de reciprocitate: Gouldner (1960), Homans (1961) ºi Blau (1964) notau cã oamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fãcut o

60

FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

b)

c)

d)

e)

favoare, s-au comportat corect faþã de ei. Ca atare, dacã CCO are un efect pozitiv asupra managerului ºi organizaþiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajaþi care manifestã CCO acordându-le evaluãri mai bune ale performanþei; teoriile performanþei implicite: Berman ºi Kenny (1976), Bruner ºi Tagiuri (1954) notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre apariþia simultanã a diferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanþa ºi CCO sunt legate ºi managerul observã frecvent cã angajatul manifestã CCO, teoria lui îl poate determina sã îl considere mai performant; accesibilitatea ºi cãutarea unor informaþii distinctive: DeNisi, Cafferty ºi Meglino (1984) considerã cã, atunci când li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informaþii care sã le permitã sã diferenþieze angajaþii. Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin contract de organizaþie, el ar putea fi considerat acel comportament care le dã managerilor posibilitatea sã diferenþieze ºi pe care este posibil sã ºi-l aminteascã atunci când fac evaluãrile; atribuirea ºi accesibilitatea: DeNisi, Cafferty ºi Meglino (1984) afirmau, de asemenea, c㠄performanþele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au ºanse mai mari de a rãmâne în memorie, a fi reamintite ºi luate în considerare în evaluãrile finale” (p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fiºa postului, este probabil ca managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor caracteristici stabile ale angajatului – ceea ce ar putea face ca aceste comportamente sã fie mai accesibile ºi cu un impact mai mare asupra evaluãrilor; corelaþii iluzorii: Chapman (1967), Chapman ºi Chapman (1967) argumenteazã cã aceste corelaþii iluzorii rezultã din tendinþa oamenilor de a vedea douã evenimente ca producându-se împreunã mai des decât se întâmplã în realitate. De asemenea, Cooper (1981) considerã cã existã mai multe surse de corelaþii iluzorii în evaluãri: – evaluatorul cunoaºte un eºantion prea mic de comportamente ce aparþin uneia dintre cele douã categorii (extra-rol, respectiv cerinþele prevãzute în fiºa postului); – evaluatorul poate fi influenþat mai mult decât ar trebui de un comportament singular al subiectului; – scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite; – evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate sã nu aibã abilitãþile necesare; – amintirile evaluatorului despre performanþa evaluatului pot fi distorsionate.

Cercetãri recente atestã faptul cã, într-adevãr, CCO este luat în considerare în evaluãrile de personal. Într-o metaanalizã, Podsakoff et al. (2000) aratã cã, într-o medie a 11 eºantioane de subiecþi, doar 9,5% din varianþa evaluãrilor de personal se datoreazã performanþei obiective, în timp ce CCO este responsabil de 42,9% din varianþã. Ceea ce demonstreazã cã CCO explicã mult mai mult din varianþa evaluãrilor de personal decât performanþa obiectivã.

3. Determinanþii comportamentului civic organizaþional
Cercetãrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente: caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizaþiei ºi caracteristicile liderului. Acestea au fost conceptualizate în douã cauze majore ale CCO. Prima dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit „moral”, datorat, conform lui

SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL”

61

Organ ºi Ryan (1995), satisfacþiei angajaþilor, angajamentului organizaþional, corectitudinii percepute ºi caracterului suportiv al managerului. Relaþia dintre CCO ºi atitudinile faþã de slujbã sunt înrãdãcinate în teoria schimbului social – angajaþii manifestã astfel de comportamente la reciprocitate cu acþiunile organizaþiei. Creºterea interesului pentru modelul „Big-Five” în psihologia personalitãþii la începutul anilor ’90 a deschis drumul pentru noi cercetãri în domeniul CCO. În plus faþã de factorul „moral”, Organ ºi Ryan (1995) argumenteazã cã diferiþi factori dispoziþionali, precum Agreabilitatea, Conºtiinciozitatea, Afectivitatea pozitivã ºi negativã, „predispun oamenii spre anumite orientãri faþã de colegi ºi manageri. ªi aceste orientãri ar putea creºte probabilitatea de a primi de la ceilalþi un rãspuns perceput ca fiind satisfãcãtor, suportiv, corect”. Din acest motiv, variabilele dispoziþionale ar putea fi privite ca determinanþi indirecþi ai CCO, mai degrabã decât cauze directe. Studiul lor demonstreazã cã Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea coreleazã semnificativ cu Complianþa generalizatã; de asemenea, Afectivitatea pozitivã (positive affectivity) coreleazã pozitiv cu Altruismul. Într-o metaanalizã publicatã în acelaºi an, Organ ºi Ryan (1995) nu au gãsit rezultate încurajatoare legate de Agreabilitate ºi Conºtiinciozitate, cele douã dimensiuni de personalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al numãrului mic de subiecþi implicaþi în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit o corelaþie de 0,127 cu Altruismul ºi de 0,107 cu Complianþa generalizatã, rezultate semnificative pentru p = 0,05. Pentru Conºtiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o corelaþie de 0,22 pentru Altruism ºi 0,30 pentru Complianþa generalizatã. Dar existã ºi multe argumente în sprijinul ideii cã o proporþie substanþialã a acestor corelaþii se datoreazã sursei comune de variaþie (Podsakoff, Organ, 1996). De exemplu, Organ ºi Ryan (1995) au gãsit cã aceastã corelaþie dintre Conºtiinciozitate ºi Altruism este semnificativã (r = 0,22) când au fost incluse toate datele disponibile, dar ºi cã relaþia devine nesemnificativã (r = 0,04) când sunt excluse studiile în care nivelul CCO a fost obþinut prin autoevaluare. Similar, relaþia dintre Afectivitatea pozitivã ºi Altruism a scãzut de la 0,15 (semnificativã) la 0,08 (nesemnificativã) atunci când aceastã sursã de eroare a fost þinutã sub control. În schimb, nu putem spune acelaºi lucru despre relaþia dintre Conºtiinciozitate ºi Complianþa generalizatã. Chiar dacã relaþia a fost mai slabã, ea a rãmas totuºi semnificativã. Într-un studiu ce a investigat relaþia dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO, Organ ºi Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea sunt responsabile pentru varianþa comunã dintre satisfacþia în muncã ºi CCO. Rezultatele lor au arãtat cã atât Agreabilitatea, cât ºi Conºtiinciozitatea sunt predictori importanþi ai satisfacþiei în munc㠖 pozitiv ºi, respectiv, negativ, dar numai Conºtiinciozitatea a prezentat o legãturã semnificativã cu CCO ºi, mai precis, numai cu dimensiunea denumitã Complianþã generalizatã. Konovsky ºi Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relaþioneazã în special cu Altruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, în timp ce Conºtiinciozitatea relaþioneazã cu Complianþa generalizatã. Corelaþiile semnificative din punct de vedere statistic sunt destul de mici: 0,12 între Agreabilitate ºi Curtoazie ºi 0,15 între Conºtiinciozitate ºi Complianþa generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptând Complianþa generalizatã, variabilele dispoziþionale nu pot prezice în mod semnificativ varianþa CCO. Oricum, în cazul Complianþei generalizate, dimensiunea de personalitate numitã

62

FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

Conºtiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Rezultatele respective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promiþãtoare pentru studiile legate de personalitate ºi CCO. Modul în care angajaþii îºi percep statusul ºi rolul se pare cã are implicaþii semnificative cel puþin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât ºi conflictul de rol au corelaþii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, dar nu ºi cu Conºtiinciozitatea ºi Civismul. Cum s-a demonstrat cã atât ambiguitatea, cât ºi conflictul de rol sunt legate de satisfacþia faþã de slujbã ºi satisfacþia coreleazã cu CCO, este de aºteptat ca mãcar o parte din relaþia CCO – ambiguitate ºi conflict de rol sã fie mediatã de satisfacþie. În general, nu s-au gãsit dovezi cã variabilele demografice (sexul angajaþilor ºi vechimea în organizaþie) ar corela cu CCO. Faptul cã variabila sex nu coreleazã cu CCO este oarecum surprinzãtor, considerã Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele teoretice aduse de Kidder ºi McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trãsãturã asociatã cu feminitatea, ar trebui, teoretic, sã influenþeze Altruismul ºi Curtoazia. De asemenea, cei doi argumenteazã cã este mai probabil ca bãrbaþii sã aibã un scor mai mare la dimensiunea Conºtiinciozitate, deoarece „acest tip de comportament sugereazã o orientare cãtre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinþa bãrbaþilor pentru echitate”. Totuºi, este nevoie de mai multe investigaþii pentru ca aceastã problemã sã fie rezolvatã complet. Dintre caracteristicile angajaþilor examinate în literatura de specialitate care au rãmas nediscutate, indiferenþa la recompense a fost gãsitã ca având o relaþie semnificativã cu CCO. Indiferenþa la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fairplay-ul ºi Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajaþilor (abilitãþi, experienþã, cunoºtinþe, nevoie de independenþã) nu au avut o relaþie semnificativã cu CCO. Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut în fiºa postului, nefiind deci recompensat de cãtre organizaþie, este de presupus cã motivaþia lui este una intrinsecã. Cel mai frecvent, a fost investigatã relaþia dintre CCO ºi satisfacþia în profesie (vezi, de exemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer, 1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai important predictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajaþii unei universitãþi, Bateman ºi Organ (1983) au gãsit o relaþie semnificativã între mãsurile generale ale satisfacþiei în muncã ºi CCO. Studiile orientate spre studiul relaþiilor dintre CCO ºi diferitele faþete ale satisfacþiei au gãsit aceleaºi rezultate. Smith et al. (1983) au identificat douã dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncã) ºi Complianþa generalizatã (redenumitã mai apoi Conºtiinciozitate de cãtre Organ, 1988) (internalizarea ºi acceptarea regulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei). Folosind aceste rezultate, Smith et al. (1983) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un bun predictor al Altruismului (0,31), dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii. În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajaþii unei fabrici de mobilã, a gãsit relaþii semnificative între comportamentul prosocial ºi satisfacþia faþã de recompensele materiale. Urmãrind aceleaºi obiective, într-o cercetare realizatã în SUA ºi Marea Britanie, Organ ºi Lingl (1995) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un predictor al dimensiunii Altruism, dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.

SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL”

63

Studiile au demonstrat cã satisfacþia în munca efectuatã coreleazã semnificativ cu angajarea în astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune cã modul de concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajaþi tendinþa de a se angaja în asemenea comportamente. Se poate observa cã literatura de specialitate este destul de bogatã în studii despre rolul lor în apariþia CCO (Podsakoff, MacKenzie, 1995; Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constatã cã toate cele trei caracteristici cercetate (existenþa feedback-ului, rutina ºi capacitatea de a motiva intrinsec) au o corelaþie semnificativã cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fair-play-ul ºi Civismul. Feedback-ul ºi capacitatea de a motiva intrinsec coreleazã pozitiv cu CCO, în timp ce rutina coreleazã negativ. Rezultatele privind relaþia dintre caracteristicile organizaþionale ºi CCO sunt destul de neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizaþiei, nici inflexibilitatea organizaþionalã ºi nici distanþa spaþialã nu au fost legate de CCO. În schimb, coezivitatea grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fair-play-ul ºi Civismul; de asemenea, percepþia existenþei suportului din partea organizaþiei coreleazã pozitiv cu CCO. Organ ºi Konovsky (1989) susþin cã acest tip de comportament este rezultatul perceperii de cãtre angajat a tratamentului care îi este aplicat ca fiind corespunzãtor, precum ºi al corectitudinii practicilor ºi politicilor organizaþionale. Aceastã pãrere a fost susþinutã de Williams ºi Anderson (1991) care au arãtat cã diferitele judecãþi legate de colegii de muncã ºi manageri, oportunitãþile de avansare, salariul ºi condiþiile de muncã sunt strâns legate de apariþia CCO.

4. Puncte de controversã
În ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai mulþi cercetãtori, unii dintre ei au ridicat o serie de întrebãri legate de modul în care este definit ºi mãsurat CCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks, 1995). Un prim punct de discuþie este dacã CCO este un concept specific culturilor occidentale sau poate fi generalizat? În ciuda voluminoasei ºi fructuoasei literaturi ce are ca obiect comportamentul civic organizaþional, ºtim destul de puþin despre acest tip de comportament în contextul global al diferitelor culturi. Majoritatea cercetãrilor s-au desfãºurat în þãrile occidentale, ca atare rãspunsul la aceastã întrebare este încã neclar. Contextul cultural ar putea afecta: – formele de comportament civic ce pot fi observate în organizaþii (de exemplu, structura factorialã); – frecvenþa diferitelor forme de comportament civic organizaþional (de exemplu, media); – forþa legãturii dintre comportamentul civic organizaþional ºi cauzele ºi efectele identificate; – mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizaþional ºi prin care acesta influenþeazã succesul organizaþional. Toate aceste posibile efecte pot avea implicaþii teoretice ºi practice importante. De exemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente în Taiwan ºi potenþialul efect moderator pe care caracterul tradiþional/modern al organizaþiilor îl

64

FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

are asupra relaþiei dintre CCO ºi corectitudinea regulilor, procedurilor ºi a modului în care sunt trataþi angajaþii. Ei aratã cã relaþia menþionatã mai sus este influenþatã de caracterul tradiþional/modern al organizaþiilor. Deºi trei dintre dimensiunile CCO sunt aceleaºi ca ºi în cultura occidentalã, douã forme de CCO sunt specifice culturii taiwaneze. Cu toate cã nu s-au realizat studii transculturale care sã investigheze dacã sunt diferenþe în modul cum apare CCO ºi cum influenþeazã el celelalte variabile, acestea pot exista. De exemplu, în timp ce managerii americani ar putea valoriza Fair-play-ul deoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarece lipsa lui indicã o persoanã care nu este gata sã punã interesul colectiv înaintea celui personal. În plus, comportamentele care în culturile individualiste ar putea fi considerate ca fiind dincolo de cerinþele minime ale postului, în culturile colectiviste, ar putea fi considerate ca fiind normale. O temã de controversã importantã este dacã existã delimitãri conceptuale suficient de clare între CCO, vãzut ca un comportament extra-rol, ºi comportamentul cerut de rolul ce trebuie îndeplinit. Astfel, Morrison (1994) aratã cã muncitorii ºi managerii conceptualizeazã diferit cerinþele slujbei, existând diferenþe între ce considerã unii a fi cerinþe minime pentru slujbã. Mai mult, chiar în interiorul aceleiaºi categorii existã diferenþe legate de locul unde este trasatã linia dintre cerinþele postului ºi comportamentul extra-rol. Comportamente pe care unii le considerã ca fiind cerute de fiºa postului, alþii le considerã ca fiind dependente de dorinþa lor de a da mai mult decât cere postul. Ca atare, este mai probabil ca aceia care îºi definesc rolul mai extins sã manifeste aceste comportamente, întrucât comportamentul cerut de fiºa postului este mai degrabã subiectul recompenselor organizaþionale. Pentru a evita aceastã dificultate de a trasa o linie între cele douã tipuri de comportamente, Graham (1991) propune o nouã abordare a comportamentului civic organizaþional, ºi anume conceptualizarea acestuia ca incluzând toate comportamentele pozitive ºi relevante pentru organizaþie. Aceastã conceptualizare mai largã a CCO include atât ceea ce era considerat pânã atunci a fi CCO, cât ºi cerinþele minime ale postului (potrivit fiºei postului). Van Dyne, Graham [i Dienesch (1994), utilizând aceastã nouã conceptualizare, propun ºi o altã structurã factorialã pentru CCO. Aceasta însã se suprapune destul de bine cu cea obþinutã de abordarea clasicã. În plus, Moorman ºi Blakely (1995) au dezvoltat o scalã cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele modele. De asemenea, este foarte probabil ca managerii sã defineascã postul mai extins decât angajaþii. Din acest motiv este posibil ca ei sã ia în considerare, la evaluarea performanþelor, comportamente pe care alþii le-ar putea considera CCO. Se ridicã, din acest motiv, întrebarea: dacã CCO este luat în calcul la evaluarea performanþelor, atunci aceste comportamente mai sunt benevole, voluntare? Fiecare angajat munceºte pentru a primi o anumitã recompensã, fie cã este vorba despre recunoaºterea profesionalã, bani, avansãri etc. Iar pentru a le obþine trebuie sã aibã evaluãri bune în fiecare an, deci trebuie sã manifeste CCO, ceea ce pune în discuþie libertatea angajaþilor de a manifesta CCO. Câþiva cercetãtori s-au întrebat dacã angajarea în comportamente de tipul CCO este motivatã de dorinþa de a ajuta organizaþia sau poate avea alte motive. Ei au constatat cã angajarea în astfel de comportamente ar putea fi cauzatã de un management al imaginii personale ºi de interesul propriu (Eastman, 1994; Fandt, Ferris, 1990; Ferris, Judge, Rowland, Fitzgibbons, 1994). Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifestã CCO sã fie percepute favorabil de ceilalþi (ºefi, colegi etc.).

SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL”

65

Cercetãtorii care au fãcut studii despre managementul propriei imaginii au identificat tacticile care sunt folosite de oameni pentru a-ºi îmbunãtãþi imaginea la locul de muncã (Jones, Pittman, 1982; Tedeschi, Melburg, 1984). La nivelul de suprafaþã, aceste strategii sunt similare, dacã nu chiar identice, cu comportamentul civic organizaþional. Wayne ºi Green (1993) demonstreazã cã strategiile de management al propriei imagini coreleazã pozitiv (r = 0,49) cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic organizaþional. Aceastã pãrere este susþinutã ºi de faptul cã variabilele de personalitate au o putere de predicþie foarte micã (aproape nulã) a comportamentului civic organizaþional, iar atitudinile faþã de slujbã explicã doar o micã parte a varianþei CCO. O posibilã explicaþie a acestor rezultate ar fi cã cele douã concepte în discuþie s-au suprapus. Separând „bunii cetãþeni” de „bunii actori”, cercetãtorii ar putea sã prezicã mai bine comportamentul civic organizaþional.

Bibliografie
Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), „Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee «citizenship»”, Academy of Management Journal, nr. 26, pp. 587-595. Berman, J.S.; Kenny, D.A. (1976), „Correlational bias in observer ratings”, Journal of Personality and Social Psychology, nr. 34, pp. 263-273. Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, Wiley, New York. Bruner, J.S.; Tagiuri, R. (1954), „The perception of people”, in G. Lindzey (ed.), Handbook of social psychology (vol. 2), pp. 634-654, Addison-Wesley, Cambridge, Massachusetts. Chapman, L.J. (1967), „Illusory correlation in observational reports”, Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior, nr. 6, pp. 151-155. Chapman, L.E.; Chapman, E.P. (1967), „Genesis of popular but erroneous psychodiagnostic observations”, Journal of Abnormal Psychology, nr. 72, pp. 193-204. Cooper, W.B. (1981), „Ubiquitous halo”, Psychological Bulletin, nr. 90, pp. 218-244. DeNisi, A.S.; Cafferty, T.P.; Meglino, B.M. (1984), „A cognitive view of the performance appraisal process: A model and research propositions”, Organizational Behavior and Human Performance, nr. 33, pp. 360-396. Eastman, K.K. (1994), „In the eyes of the beholder: An attributional approach to ingratiation and organizational citizenship behavior”, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1379-1391. Fandt, P.M.; Ferris, G.R. (1990), „The management of information and impressions: When employees behave opportunistically”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 45, pp. 140-158. Farh, J.L.; Earley, P.C.; Lin, S.C. (1997), „Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society”, Administrative Science Quarterly, nr. 42, pp. 421-444. Ferris, G.R.; Judge, T.A.; Rowland, K.M.; Fitzgibbons, D.E. (1994), „Subordinate influence and the performance evaluation process: Test of a model”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 58, pp. 101-135. George, J.M.; Brief, A.P. (1992), „Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at work-organizational spontaneity relationship”, Psychological Bulletin, nr. 112, pp. 310-329. Gouldner, A.W. (1960), „The norm of reciprocity: A preliminary statement”, American Sociological Review, nr. 25, pp. 161-178. Graham, J.W. (1989), „Organizational citizenship behavior: Construct redefinition operationalization, and validation”, unpublished working paper, Loyola University of Chicago, Chicago, Illinois.

66

FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

Graham, J.W. (1991), „An essay on organizational citizenship behavior”, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 4, pp. 249-270. Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York. Jones, E.E.; Pittman, T.S. (1982), „Toward a general theory of strategic self-presentation”, in J. Suls (ed.), Psychological perspectives on the self, pp. 231-263, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey. Karambayya, R. (1990), „Contexts for organizational citizenship behavior: Do high performing and satisfying units have better «citizens»”, York University working paper. Katz, D. (1964), „Motivational basis of organizational behavior”, Behavioral Science, nr. 9, pp. 131-146. Katz, D.; Kahn, R.L. (1966), (1978), The social psychology of organizations, Wiley, New York. Kidder, D.L.; McLean Parks, J. (1993), „The good soldier: Who is (s)he?”, in D.P. Moore (ed.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 363-367. Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), „Dispositional and contextual determinants of organizational citizenship behavior”, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266. MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1991), „Organizational citizenship behavior and objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons’ performance”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 50, pp. 123-151. MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1993), „The impact of organizational citizenship behavior on evaluations of sales performance”, Journal of Marketing, nr. 57, pp. 70-80. MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Rich, G.A. (1999), „Transformational and transactional leadership and salesperson performance”, Working paper, Indiana University. Moorman, R.H.; Blakely, G.L. (1995), „Individualism-Collectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior”, Journal of Organizational Behavior, nr. 16, pp. 127-142. Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), „Treating employees fairly and organizational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment, and procedural justice”, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6, pp. 209-225. Morrison, E.W. (1994), „Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance of the employee’s perspective”, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567. Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington Books, Lexington, Massachusetts. Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), „Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior”, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164. Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), „A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior”, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802. Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), „Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior”, Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350. Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), „Organizational citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance”, Journal of Applied Psychology, nr. 82, pp. 260-270. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1994), „Organizational citizenship behaviors and sales unit effectiveness”, Journal of Marketing Research, nr. 3(I), pp. 351-363. Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B. (1995), „An examination of substitutes for leadership within a levels of analysis framework”, Leadership Quarterly, nr. 6, pp. 289-328. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), „The impact of organizational citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestions for future research”, Human Performance, nr. 10, pp. 133-151. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996a), „A meta-analysis of the relationships between Kerr and Jermier’s substitutes for leadership and employee job attitudes, role perceptions, and performance”, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 380-399. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996b), „Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors”, Journal of Management, nr. 22, pp. 259-298.

SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL”

67

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Moorman, R.H.; Fetter, R. (1990), „Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors”, Leadership Quarterly, nr. 1, pp. 117-142. Podsakoff, P.M.; Organ, D.W. (1996), „Self-reports in organizational research: Problems and prospects”, Journal of Management, nr. 12(4), pp. 531-544. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Paine, J.B.; Bachrach, D.G. (2000), „Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, Journal of Management, nr. 26(3), pp. 513-565. Puffer, S. (1987), „Prosocial behavior, non-compliant behavior, and work performance among commission salespeople”, Journal of Applied Psychology, nr. 72, pp. 615-621. Smith, C.A.; Organ, D.W.; Near, J.P. (1983), „Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents”, Journal of Applied Psychology, nr. 68, pp. 655-663. Tedeschi, J.T.; Melburg, V. (1984), „Impression management and influence in the organization”, in S.B. Bacharach, E.J. Lawler (eds), Research in the sociology of organizations, vol. 3, pp. 31-58, JAI Press, Greenwich, Connecticut. Turnipseed, D.L.; Murkison, G. (2000), „A bi-cultural comparison of organizational citizenship behavior: does OCB phenomenon trancend national culture?”, International Journal of Organizational Analysis, nr. 8(2), pp. 200-223. Van Dyne, L.; Graham, J.W.; Dienesch, R.M. (1994), „Organizational citizenship behavior: Construct redefinition, measurement and validation”, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 765-802. Van Dyne, L.; Cummings, L.L.; Parks, J.M. (1995), „Extra-role behaviors: In pursuit of construct and definitional clarity (A bridge over muddied waters)”, in L.L. Cummings; B.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior (vol. 17), pp. 215-285, JAI Press, Greenwich, Connecticut. Van Scotter, J.R.; Motowidlo, S.J. (1996), „Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance”, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 525-531. Wayne, S.J.; Green, S.A. (1993), „The effects of leader member exchange on Employee citizenship and impression management behavior”, Human Relations, nr. 46, pp. 1431-1440. Walz, S.M.; Niehoff, B.P. (1996), „Organizational citizenship behaviors and their effect on organizational effectiveness in limited-menu restaurants”, in J.B. Keys; L.N. Dosier (eds), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 307-311. Williams, L.J.; Anderson, S.E. (1991), „Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors”, Journal of Management, nr. 17, pp. 601-617.

68

MARIUS GHEORGHE

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

69

METODOLOGIE

70

MARIUS GHEORGHE

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

71

Marius Gheorghe*

Inventarul de valori IVL-91
Abstract
IVL-91 is a values inventory for psychological diagnosis in organizations and is obvious that the utility of IVL-91 is link by organizational culture aproach. In this article we present the results of IVL-91 testing and validations. As a conclusion, IVL-91 is a good instrument that provides a high level measurement of individual or organizational values system. Key words: values, reliability, validity, cluster.

În numãrul 1 din 2001 al Revistei de psihologie organizaþionalã am prezentat o nouã metodã de mãsurare a valorilor, metoda ierarhizãrilor forþate succesive, precum ºi un instrument (IVL-25) care funcþioneazã utilizând aceastã metodã. De la momentul publicãrii acestora ºi pânã acum inventarul de valori a fost dezvoltat, ajungând la un numãr de 91 de itemi (valori) distribuiþi câte ºapte în 13 constructe (categorii). Noua variant\ a inventarului de valori a fost creatã pornind de la observaþiile asupra modului de funcþionare a variantei inventarului cu 25 de itemi-valori, de la unele constatãri referitoare la ceea ce el reuºeºte sã surprindã ºi mai ales ceea ce nu reuºeºte sã surprindã ºi de la unele observaþii empirice de bun-simþ. De exemplu, analiza factorialã în interiorul constructelor valori de evoluþie ºi valori moral-juridice ale IVL-25 a generat subconstructe care au devenit ulterior constructe de sine stãtãtoare ale IVL-91: valori de evoluþie ºi valori de cunoaºtere, respectiv valori etice ºi valori juridice. Totodatã, observaþiile ºi analizele asupra valorilor egocentrice din IVL-25 au arãtat cã putem avea nu doar un singur construct al valorilor egocentrice, ci patru constructe diferite ale acestora: valori de posesie (sau utilitare), valori hedonice, valori de conservare (sau de autoconservare) ºi valori de afirmare. Întrucât metoda ierarhizãrilor forþate succesive a fost descrisã în primul numãr al revistei, ne vom rezuma aici sã reluãm pe scurt unele informaþii generale privind funcþia, coordonatele teoretice, administrarea, scorarea, interpretarea, precum ºi o serie de date tehnice. Funcþia IVL-91 este aceea de „mãsurare” a valorilor la care aderã ºi pe care le promoveazã persoanele supuse testãrii. Mãsurarea valorilor individuale sau colective este una dintre necesitãþile ºi, totodatã, scopurile diferitelor discipline ale psihologiei cum ar fi: consilierea ºi orientarea vocaþionalã, psihologia selecþiei, formãrii ºi reformãrii personalului, diagnoza culturii organizaþionale, proiectarea ºi orientarea training-urilor.
* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 71-82

72

MARIUS GHEORGHE

Numeroºi autori din domeniul psihologiei organizaþionale au legat valorile umane de cultura organizaþiilor (Hofstede, 1980; Schein, 1992; Trompenaars, 1994). Astfel, alãturi de credinþe, valorile sunt considerate a fi constituenþii cei mai profunzi ai culturii organizaþionale ºi, totodatã, factorii definitorii ai comportamentelor membrilor organizaþiei ºi, prin acestea, ai prestaþiei „pe piaþ㔠a organizaþiei. Misiunea ºtiinþelor organizaþiilor este aceea de a controla cât mai multe dintre variabilele intraorganizaþionale, în scopul sporirii performanþei organizaþionale, ºi ca atare s-a conturat nevoia ca ºi variabila valori organizaþionale sã fie investigatã, cercetatã, atât în sine, cât ºi în relaþiile ei cu celelalte variabile din organizaþie ºi din afara ei. Pentru cercetarea valorilor, a culturii organizaþionale în ansamblul ei, au fost dezvoltate metodologii ºi instrumente specifice. Instrumentul pe care îl prezentãm aici rãspunde ºi el acestor cerinþe prin faptul cã permite accesul la dimensiunile „intime” ale organizaþiilor mai greu accesibile prin utilizarea instrumentelor create pânã acum. Fundamentele teoretice ale inventarului de valori au fost prezentate ºi cu alte ocazii, de aceea aici le vom reda pe scurt ºi vom completa cu ceea ce a apãrut în plus faþã de varianta IVL-25: a) ipoteza fundamentalã a modelului „Big Five” care aratã cã cele mai rãspândite, semnificative ºi distinctive atribute fenotipice tind sã fie exprimate printr-un singur cuvânt (Minulescu, 1996, 1997); b) definiþia valorii: o aspiraþie durabilã a subiectului cãtre atingerea unei anumite stãri finale sau unui anumit mod de conduitã cu un grad mai mare de dezirabilitate personalã ºi/sau socialã decât alte stãri finale ori moduri de conduitã aflate într-o poziþie de contrarietate (opoziþie) sau de inferioritate în raport cu cea la care aspirã (Gheorghe, 2001b); c) clasificarea valorilor, în 13 categorii, dupã criteriul obiectului acestora: – valorile de evoluþie au ca obiect idei abstracte legate de dezvoltare, creaþie, originalitate ºi noutate; – valorile de cunoaºtere au ca obiect idei abstracte legate de cunoaºtere, instruire, educaþie, formare; – valorile etice (morale) au ca obiect idei abstracte referitoare la bine, adevãr, cinste; – valorile juridice au ca obiect idei abstracte referitoare la ceea ce este drept, legal, echitabil, just sau rãspunde unei anumite ordini; – valorile muncii au ca obiect activitatea productiv\ ºi produsele ei; – valorile sociale au ca obiect comunitatea, societatea, organizaþiile; – valorile altruiste au ca obiect alte persoane individuale; – valorile religioase au ca obiect divinitatea; – valorile estetice au ca obiect idei abstracte referitoare la frumuseþe, eleganþã, rafinament; – valorile de (auto)conservare au ca obiect activitatea de conservare, recuperare, pãstrare a integritãþii ºi libertãþii personale; – valorile hedonice au ca obiect satisfacþia personalã, fericirea; – valorile de afirmare au ca obiect reputaþia ºi succesul personal; – valorile de posesie (sau utilitare) au ca obiect bunurile ºi valorile financiare personale; d) principiile de organizare ºi funcþionare a valorilor în sistem: – principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii); – principiul ierarhiei ºi inegalitãþii tãriilor valorilor;

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

73

– principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate; – principiul unitãþii de sens; – principiul dominanþei ierarhice (Gheorghe, 2001b). IVL-91 poate fi administrat fãrã limit\ de timp oricãrei persoane, indiferent de gen, cu studii medii cel puþin. Modalitatea concretã de administrare este fie manualã (cu ajutorul unor cartonaºe pe care sunt scriºi itemii-valori), fie computerizatã (utilizând un program special conceput pentru a administra toþi cei 91 de itemi-valori ai inventarului). Scala statisticã folositã este ordinalã (de rang), iar modul de stabilire a scorurilor este obiectiv, pe baza rangurilor ocupate de valorile instrumentului, dupã douã serii succesive de ierarhizare, prin calcularea sumei sau mediei rangurilor itemilor fiecãrui construct. Calculul scorurilor poate fi realizat manual sau computerizat. Interpretarea scorurilor obþinute la cele 13 constructe ale inventarului considerãm cã se poate realiza prin trei modalitãþi care nu sunt reciproc exclusive, ci complementare, ºi anume: ipsativ, ideografic ºi normativ (Tyler, 1974; Albu, 1998; Vadum, Rankin, 1998): a) interpretarea ipsativã a rãspunsurilor date de o persoanã se realizeazã prin compararea (raportarea) între ele a scorurilor obþinute atât la valorile ierarhizate, cât ºi la scalele inventarului; b) interpretarea ideograficã este centrat\ pe descoperirea ºi explorarea pattern-ului unic al sistemului de valori al fiecãrei persoane evaluate; c) interpretarea normativã presupune raportarea la un etalon a scorurilor obþinute de cãtre o persoanã sau de un grup de persoane. Alãturi de aceste informaþii generale despre instrument, vom prezenta în continuare ºi o serie de date tehnice referitoare la calitatea itemilor, coeficienþii de fidelitate ai constructelor, validitatea concurentã ºi modalitatea de prezentare a rezultatelor. Itemii acestui instrument sunt cuvinte-substantiv care desemneazã valori, iar constructele lui sunt categoriile de valori. Unii dintre aceºti itemi au grade mai înalte de abstractizare, iar alþii chiar de ambiguitate, ºi de aceea am recomandat administrarea instrumentului acelei populaþii cu un nivel de educaþie care sã permitã accesul la semnificaþia acestor cuvinte-substantiv prezentate în cadrul examinãrii. Mai jos redãm toate constructele inventarului ºi, cu titlu de exemplu, câte un eºantion de valori (vezi tabelul 1). Fidelitatea instrumentului a fost estimatã prin calcularea coeficienþilor de consistenþã internã Alfa-Cronbach pentru fiecare construct în parte. Coeficienþii de consistenþã internã furnizeazã date privind concordanþa, unitatea în mãsurare a itemilor care intrã în constituþia unui construct sau, altfel spus, mãsura în care itemii unui construct mãsoarã acelaºi lucru (Shaughnessy, Zechmeister, 1990; Albu, 1998). O consistenþã internã bunã la un construct se obþine dacã itemii care îl compun au dispersii mici ºi corelaþii mari cu scorul cumulat al tuturor itemilor din construct. În tabelul 2 redãm coeficienþii Alfa de consistenþã internã obþinuþi pe un lot de 227 de subiecþi ºi observãm cã, exceptând valorile sociale ºi valorile de conservare care au coeficienþi de consistenþã internã de 0,53 ºi 0,43, toate celelalte constructe au valori mai mari de 0,60. Trei coeficienþi Alfa au valori cuprinse între 0,60 ºi 0,69, alþi ºase coeficienþi sunt în intervalul 0,70 ºi 0,79, iar doi dintre ei, ai valorilor religioase ºi de posesie, sunt mai mari de 0,80. În ansamblu, rezultatele calculului coeficienþilor de consistenþã internã indicã o bunã fidelitate a instrumentului. Rãmâne, totuºi, ca acele constructe care au înregistrat

74

MARIUS GHEORGHE

valori mai scãzute sã fie urmãrite pe viitor în condiþiile creºterii volumului lotului de cercetare ºi ale diversificãrii componenþei lui.
Tabelul 1. Exemple de itemi-valori pentru fiecare construct al instrumentului

EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO

Categoriile de valori (constructele) de evoluþie de cunoaºtere etice juridice ale muncii sociale altruiste religioase estetice hedonice de conservare de afirmare de posesie

Exemple de valori (itemi) creaþ dezvoltarea, evoluþ ia, ia descoperirea, instruirea, cunoaºterea cinstea, buna-cuviinþ adevãrul ã, datoria, legea, echitatea munca, acþ iunea, competenþ a solidaritatea, civismul, comunitatea generozitatea, blândeþ iubirea ea, credinþ smerenia, rugãciunea a, eleganþ rafinamentul, bunul-gust a, bucuria, buna-dispoziþ divertismentul ie, calmul, destinderea, confortul celebritatea, succesul, popularitatea banii, bunãstarea, bogãþ ia

Tabelul 2. Coeficienþii de consistenþã internã Alfa-Cronbach

Constructele de evoluþ ie de cunoaºtere etice juridice ale muncii sociale altruiste religioase estetice hedonice de conservare de afirmare de posesie

Codul constructului EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO

Nr. itemi/ construct 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Alfa-Cronbach 0,644 0,789 0,723 0,698 0,720 0,529 0,715 0,837 0,686 0,746 0,428 0,775 0,843

Alfa standardizat 0,642 0,786 0,720 0,695 0,718 0,524 0,713 0,835 0,683 0,745 0,423 0,774 0,840

IVL-91 a fost supus unei validãri de construct urmând douã cãi de analizã. Prima dintre ele, analiza cu experþi a constructelor ºi a conþinutului lor, a debutat încã din fazele iniþiale de elaborare a instrumentului ºi a constat din: – selecþia dintr-o listã de 332 de valori a acelora care se încadreazã, în opinia experþilor, în cele 13 categorii sau constructe predefinite de autor; – evaluarea gradului de apartenenþã a valorilor selectate anterior la cele 13 constructe.

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

75

Precizãm cã aceste douã analize au fost realizate de cãtre douã loturi diferite de experþi, în urma cãrora a rezultat actuala componenþã a constructelor. Cea de a doua cale de validare este cea convergentã ºi discriminativã în raport cu scalele (constructele) Inventarului de Personalitate California (CPI) prin calcularea coeficienþilor de corelaþie dintre aceste constructe ale CPI ºi cele ale IVL-91. Aceastã metodã este mai degrabã o pseudovalidare, întrucât raportãm constructele noului instrument la un altul care mãsoarã mai degrabã trãsãturi de personalitate decât valori propriu-zise. Totuºi, am ales Inventarul de Personalitate California (CPI) deoarece deocamdatã nu dispunem de un alt instrument care sã permitã mãsurarea valorilor definite de constructele IVL-91. CPI, în varianta de 462 de itemi, deºi nu mãsoarã valorile propriu-zise, ne pune la dispoziþie un numãr mare de constructe de personalitate, permiþând astfel o comparare suficient de bunã cu valorile mãsurate de IVL-91. Totodatã, am ales un inventar de personalitate pentru validarea convergentã, având în vedere faptul cã valorile sunt fenomene relaþionale care fac parte din acea laturã a personalitãþii consideratã a fi încãrcatã, în cea mai mare mãsurã, cu conþinut valoric, ºi anume caracterul. Valorile se înscriu ca elemente definitorii ale caracterului, dându-i acestuia calitatea de adevãrat nucleu al personalitãþii (Zlate, 1991; Creþu, 1997). Relaþia prezentatã în tabelele 3 ºi 4 pune în evidenþã poziþia specialã a valorii în sistemul atitudinal-caracterial al personalitãþii. Ea este elementul cãlãuzitor, este instanþa care „dã tonul” ºi guverneazã activitatea întregului lanþ caracterial. Vedem cum, datoritã ascendenþei unei alte valori, atitudinea, ca element caracterial, capãtã o notã aparte, generând un comportament cu totul diferit.
Tabelul 3. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament
Valoare Cogniþie Afect Voliþie Creaþia, Invenþia, Noutatea (Bunãstarea nu este centralã) Judecata 1 Slujba mea îmi oferã ºansa sã câºtig mult. Judecata 2 Slujba mea este anostã, monotonã, staticã. Trãire afectivã Îmi displace, mã chinuieºte aceastã slujbã. Intenþ ie Îmi voi schimba slujba cu una mai dinamicã, stimulativã. Execuþ ie Efort voluntar => Altã slujbã.

Tabelul 4. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament
Valoare Cogniþie Afect Voliþie Bunãstarea (Creaþ Invenþ Noutatea nu sunt centrale) ia, ia, Judecata 1 Slujba mea îmi oferã ºansa sã câºtig mult. Judecata 2 Slujba mea este anostã, monotonã, staticã. Trãire afectivã Îmi place, sunt satisfãcut de slujba mea. Intenþ ie Voi face în aºa fel încât sã pãstrez aceastã slujbã. Execuþ ie Efort voluntar => Pãstrarea slujbei.

Dacã, de exemplu, alãturi de bunãstare ca valoare, o persoanã are ºi o altã valoare moralã cum ar fi loialitatea, atunci ea va cãuta sã dobândeascã acele bunuri cinstit, muncind la un nivel performanþial ridicat, fãrã sã caute sã-ºi înºele angajatorul. Dacã, pe lângã bunãstare, în ordine ierarhicã, persoana nu dispune de elementarele valori morale, atunci este posibil ca aceastã persoanã sã fie predispusã la fraudã, în cãutarea bunãstãrii. În acest context este necesar sã precizãm cã valorile dominante ale unei

76

MARIUS GHEORGHE

persoane (din vârful ierarhiei) sunt determinante pentru sensul comportamentului acesteia. Valorile dominante interacþioneazã între ele ºi, alãturi de atitudini, dau naºtere unor complexe axiologice responsabile de executarea unor acþiuni specifice în raport cu o persoanã, o instituþie, un obiect sau o idee. Revenind la validarea convergentã, precizãm cã am avut în vedere o serie de corelaþii posibile între IVL-91 ºi CPI. Ca atare, formulãm un numãr de 13 ipoteze privind corelaþiile dintre constructele IVL-91 ºi cele ale CPI, care ar putea oferi o imagine asupra validitãþii inventarului de valori: 1) Valorile de evoluþie coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau temperamentul Creativ (Ct); 2) Valorile de cunoaºtere coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau orientarea cãtre norme/conºtiinciozitatea (V2); 3) Valorile etice coreleazã pozitiv cu responsabilitatea (Re) ºi/sau socializarea (So); 4) Valorile juridice coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre norme/Conºtiinciozitatea (V2) ºi/sau responsabilitatea (Re); 5) Valorile muncii coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre muncã (Wo) ºi/sau potenþialul managerial (Mp); 6) Valorile sociale coreleazã pozitiv cu comunalitatea (Cm) ºi/sau socializarea (So); 7) Valorile altruiste coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau comunalitatea (Cm); 8) Valorile estetice coreleazã pozitiv cu scala narcisismul (Nar); 9) Valorile religioase coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau autocontrolul (Sc); 10) Valorile de conservare coreleazã pozitiv cu introversia (V1) ºi/sau independenþa (In); 11) Valorile hedonice coreleazã pozitiv cu flexibilitatea (Fx) ºi/sau temperamentul creativ (Ct); 12) Valorile de afirmare coreleazã pozitiv cu capacitatea de statut (Cs), prezenþã socialã (SP) ºi/sau realizarea (V3); 13) Valorile de posesie coreleazã pozitiv cu independenþa (In) ºi/sau realizarea prin independenþã (Ai). Rezultatele calculelor de corelaþie dintre cele douã instrumente aratã cã unele dintre constructele IVL-91 converg cu sau au corespondent printre scalele CPI. Astfel, dintre cele 390 de corelaþii posibile între constructele acestor douã instrumente, 48 au valori cuprinse în intervalul ±0,35 ºi ±0,55, la praguri de semnificaþie p≤0,05, iar 15 au valori cuprinse în intervalul ±0,29 ºi ±0,34, la praguri de semnificaþie p=0,05-0,10 (vezi anexa). Am reþinut ºi coeficienþii de corelaþie cu valori mai mici deoarece considerãm cã existã o probabilitate destul de mare ca la o mãrire a volumului lotului de cercetare sã se producã unele modificãri în sensul creºterii valorilor acestora. Spre exemplu, douã dintre constructele IVL-91 coreleazã pozitiv cu scalele CPI, dar la praguri de semnificaþie apropiate de 0,10: valorile de evoluþie coreleazã cu constructele orientare pe norme/ conºtiinciozitate (V1) ºi intuiþie psihologicã (Py) ale CPI ºi valorile de cunoaºtere cu constructul orientare pe norme/conºtiinciozitate (V1). Din punctul nostru de vedere, aceste corelaþii, chiar ºi nesemnificative pe lotul de 227, pot sta la baza formulãrii unor ipoteze cu privire la corelaþiile calculate pe loturi mari de subiecþi ºi cu reprezentativitate acceptabilã. În afarã de aceste douã constructe ale IVL-91 menþionate anterior, toate celelalte au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scalele CPI, iar unele concordã cu ceea ce s-a anticipat în ipoteze.

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

77

În tabelul 5 prezentãm, într-o manierã mai concentratã, fiecare construct IVL-91 ºi scalele CPI cu care coreleazã. Cu caractere îngroºate sunt consemnate acele corelaþii dintre scalele CPI ºi constructele-valori ale IVL-91 care au fost anticipate în ipoteze.
Tabelul 5. Corelaþiile semnificative dintre IVL-91 ºi CPI

Cod Constructe IVL-91 ET Valori etice

JR

Valori juridice

MN

Valori ale muncii

SO

Valori sociale

AL RE

Valori altruiste Valori religioase

Constructe CPI Responsabilitate (Re) Realizare prin conformism (Ac) Intuiþ psihologicã (Py) ie Orientare pe norme/conºtiinciozitate (V2) Responsabilitate (Re) Socializare (So) Comunalitate (Cm) Orientare cãtre muncã (Wo) Narcisism (Nar) Anxietate (Anx) Intuiþ psihologicã (Py) ie Stare de bine (Wb) Eficienþ intelectualã (Ie) ã Realizare (V3) Orientare cãtre muncã (Wo) Realizare prin conformism (Ac) Potenþial managerial (Mp) Socializare (So) Feminitate/Masculinitate (F/M) Anxietate (Anx) Narcisism (Nar) Temperament creativ (Ct) Realizare prin independenþ (Ai) ã Independenþ (In) ã Empatie (Em) Realizare (V3) Comunalitate (Cm) Intuiþ psihologicã (Py) ie Temperament creativ (Ct) Acceptare de sine (Sa) Prezenþ socialã (Sp) ã Empatie (Em) Realizare prin independenþ (Ai) ã Independenþ (In) ã Feminitate/Masculinitate (F/M) Sociabilitate (Sy) Stare de bine (Wb) Capacitate de statut (Cs)

0,41** 0,39** –0,35** 0,37** 0,49*** 0,37** 0,37** 0,32* –0,37** –0,34* 0,42** 0,41** 0,41** 0,39** 0,39** 0,38** 0,37** 0,36** –0,4** –0,48*** –0,34* –0,45** –0,38** –0,36** –0,36** –0,30* 0,40** –0,40** –0,55*** –0,54*** –0,45** –0,41** –0,41** –0,40** 0,36** –0,35** –0,32* –0,31*

78

MARIUS GHEORGHE

Constructe CPI Narcisism (Nar) Flexibilitate (Fx) Temperament creativ (Ct) Realizare prin independenþ (Ai) ã CS Valori de conservare Introversie (V1) Realizare prin conformism (Ac) Orientare pe norme/Conºtiinciozitate (V2) Comunalitate (Cm) Bunã impresie (Gi) AF Valori de afirmare Prezenþã socialã (Sp) Independenþ (In) ã Acceptare de sine (Sa) Responsabilitate (Re) PO Valori de posesie Independenþã (In) Temperament creativ (Ct) Bunã impresie (Gi) Comunalitate (Cm) Responsabilitate (Re) * p=0,051-0,10 ** p=0,01-0,05 *** p<0,01

Cod Constructe IVL-91 ES Valori estetice HE Valori hedonice

0,41** 0,46*** 0,40** 0,31* 0,38** –0,44** –0,37** –0,36** –0,34* 0,41** 0,38** 0,35** –0,48*** 0,39** 0,31* –0,30* –0,30* –0,39**

Cu excepþia valorilor de evoluþie, de cunoaºtere, sociale ºi religioase, toate celelalte nouã constructe ale IVL-91 au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scalele CPI specificate în ipoteze. Analiza atentã a acestor rezultate, luate atât izolat, cât ºi în ansamblu, ne sugereazã cã instrumentul prezentat aici are capacitatea de a mãsura, de a pune în evidenþã acele dimensiuni ale personalitãþii numite valori ori constructe relaþional-valorice. Chiar dacã validarea convergentã a IVL-91 este limitatã de faptul cã nu este realizatã în raport cu un alt instrument comparabil, care sã mãsoare aceleaºi valori, avem motive suficiente sã acceptãm cã se prezintã ca un instrument cu potenþial mare de validare. Pentru a evidenþia funcþionarea instrumentului ca întreg ºi pentru a determina modul în care se articuleazã constructele lui, am iniþiat atât o analizã de clusteri, cât ºi analiza factorialã în care am inclus ca variabile chiar cele 13 constructe. Au rezultat ºase clusteri/factori (tabelul 6) care, la rândul lor, au fost corelaþi între ei (tabelul 7), rezultând un model circular de poziþionare a valorilor pe care l-am denumit modelul circumplex al valorilor (figura 1). Dupã cum se observã din tabelul 6 ºi tabelul 7, constructul valorilor religioase se plaseazã singur în cadrul clusterului C4 ºi coreleazã cel mai puternic, în sens negativ (–0,61), cu cel de al cincilea cluster (C5) al valorilor hedonice, de conservare ºi estetice. Totodatã, are ºi cel mai mic coeficient pozitiv de corelaþie (cu al treilea cluster – C3 – al valorilor etice ºi altruiste). Un alt construct care se comportã atipic din punct de verere corelaþional este C1 (valori de evoluþie, de cunoaºtere ºi ale muncii) care are doar corelaþii negative cu ceilalþi clusteri. Pe de altã parte, clusterul C3 (al valorilor etice ºi altruiste) este singurul care coreleazã pozitiv cu alþi doi clusteri, ºi anume C4 al valorilor religioase ºi clusterul C2 al valorilor juridice ºi sociale.

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

79

Tabelul 6. Clusterii inventarului de valori

Clusteri/Factori C1 C2 C3 C4 C5 C6 Valori de evoluþ ie Valori de cunoaºtere Valori ale muncii Valori juridice Valori sociale Valori etice Valori altruiste Valori religioase Valori hedonice Valori de conservare Valori estetice Valori de afirmare Valori de posesie

Constructele IVL-91

Tabelul 7. Coeficienþii de corelaþie dintre cei ºase clusteri ai instrumentului
C1 –0,08 p=0,383 –0,31 p=0,000 –0,41 p=0,000 –0,22 p=0,014 –0,24 p=0,006 C2 C3 C4 C5

C2 C3 C4 C5 C6

0,31 p=0,000 0,07 p=0,460 –0,61 p=0,000 –0,43 p=0,000

0,21 p=0,018 –0,24 p=0,008 –0,59 p=0,000

–0,27 p=0,002 –0,28 p=0,001

0,24 p=0,008

În ansamblu, rezultatele calculelor de corelaþie dintre clusterii IVL-91 aratã cã existã doar trei coeficienþi pozitivi de corelaþie, iar aceºtia sunt de douã ori mai mici (0,21; 0,24; 0,31) decât cei mai mari coeficienþi negativi de corelaþie (–0,41; –0,59; –0,61). Având în vedere în primul rând aceºti ºase coeficienþi de corelaþie (cu valorile cele mai mari, pozitive sau negative), precum ºi restul coeficienþilor negativi, am realizat un model de asociere a constructelor ºi clusterilor IVL-91 în cadrul cãruia acestea se distribuie circular dupã principiul opozabilitãþii lor. Acest model, pe care îl prezentãm al\turi (figura 1) sub formã graficã, face ca interpretarea rezultatelor sã fie coerentã,

Figura 1. Modelul circumplex al valorilor

80

MARIUS GHEORGHE

logicã ºi în acord cu natura valorilor umane care se organizeazã în sistem dupã cele cinci principii enunþate mai sus. Acest model confirmã trei dintre principiile enunþate de noi cu privire la organizarea în sistem a valorilor, ºi anume: – principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii) – constructele ºi clusterii valorilor din IVL-91 care coreleazã negativ sunt opozabile, respectiv opozabili; – principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate – constructele ºi clusterii valorilor care coreleazã pozitiv tind sã se asocieze ºi sã înregistreze valori apropiate; – principiul unitãþii de sens – constructele ºi clusterii valorilor care coreleazã pozitiv sunt cele, respectiv cei care tind sã aibã acelaºi sens.

Bibliografie
Albu, M. (1998), Construirea ºi utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca. Creþu, T. (1997), „Componentele orientative ale personalitãþii ºi sistemul personal ºi social de valori”, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi. Gheorghe, M. (2001a), „Cultura organizaþional㠖 Expansiunea cercetãrii ei în perimetrul ºtiinþelor psihomanageriale”, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi. Gheorghe, M. (2001b), „Inventarul de valori IVL-25. Utilitate [i mod de funcþionare”, Revista de psihologie organizaþionalã, nr. 1/2001. Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, Beverly Hills. Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologicã, Garrell Publishing House, Bucureºti. Minulescu, M. (1997), „Replicarea modelului BIG FIVE în limba românã. Specificul sociocultural exprimat în conþinutul factorilor. Chestionarul ABC-M”, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi. Schein, E. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco. Shaughnessy, J.J.; Zechmeister, E.B. (1990), Research Methods in Psychology, McGraw-Hill Publishing Company, New York. Trompenaars, F. (1994), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Irvin, New York. Tyler, L.E. (1974), Individual Differences: Abilities and Motivational Directions, Prentice-Hall, Englewood, New Jersey. Vadum, A.C.; Rankin, N.O. (1998), Psychological Research: Methods for Discovery and Validation, McGraw-Hill, Boston. Zlate, M. (1991), Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion, Bucureºti. Zlate, M. (coord.) (1997), Psihologia vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi. Zlate, M. (2000), Eul ºi Personalitatea, Editura All, Bucureºti. Zlate, M. (coord.) (2001), Psihologia la r\sp^ntia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi.

Anexa
V1 V2 V3 DO CS SY SP SA IN EM RE SO SC GI CM EV –0,11 p=0,544 0,31 p=0,092 0,00 p=0,986 0,16 p=0,405 0,08 p=0,675 0,07 p=0,699 –0,06 p=0,734 0,12 p=0,518 –0,06 p=0,759 0,24 p=0,194 0,18 p=0,339 0,01 p=0,973 –0,01 p=0,969 0,07 p=0,711 0,02 p=0,906 CN –0,15 p=0,411 0,32 p=0,078 –0,11 p=0,548 0,10 p=0,577 0,09 p=0,641 0,17 p=0,364 0,07 p=0,689 0,16 p=0,378 –0,05 p=0,782 –0,01 p=0,956 0,14 p=0,438 0,13 p=0,482 0,14 p=0,459 0,21 p=0,251 0,16 p=0,386 ET –0,03 p=0,860 0,24 p=0,193 –0,02 p=0,927 0,13 p=0,493 –0,04 p=0,823 0,13 p=0,503 –0,14 p=0,455 0,23 p=0,209 –0,28 p=0,125 0,05 p=0,799 0,41 p=0,021 0,29 p=0,109 0,11 p=0,559 0,00 p=0,989 0,30 p=0,100 JR –0,02 p=0,918 0,37 p=0,042 0,14 p=0,437 0,03 p=0,891 –0,01 p=0,967 0,01 p=0,959 –0,08 p=0,659 –0,08 p=0,676 –0,17 p=0,366 –0,04 p=0,812 0,49 p=0,005 0,37 p=0,039 0,28 p=0,121 0,19 p=0,299 0,37 p=0,043 MN –0,21 p=0,252 0,30 p=0,100 0,39 p=0,030 0,16 p=0,377 0,22 p=0,240 0,18 p=0,340 0,17 p=0,354 0,23 p=0,208 0,25 p=0,167 0,15 p=0,416 0,12 p=0,518 0,36 p=0,048 0,19 p=0,310 0,20 p=0,285 0,19 p=0,294 SO –0,10 p=0,600 0,26 p=0,163 –0,30 p=0,099 –0,17 p=0,369 –0,06 p=0,761 0,06 p=0,734 0,01 p=0,969 –0,28 p=0,122 –0,36 p=0,044 –0,36 p=0,046 0,17 p=0,372 0,08 p=0,671 –0,04 p=0,848 0,25 p=0,175 –0,08 p=0,651 AL –0,06 p=0,743 –0,15 p=0,415 –0,10 p=0,600 –0,11 p=0,569 0,12 p=0,516 0,06 p=0,743 –0,10 p=0,589 –0,08 p=0,678 –0,18 p=0,322 –0,10 p=0,605 0,04 p=0,846 –0,14 p=0,448 –0,12 p=0,533 –0,19 p=0,293 0,40 p=0,026 RE 0,13 p=0,486 0,16 p=0,396 –0,16 p=0,391 –0,19 p=0,303 –0,31 p=0,094 –0,35 p=0,050 –0,45 p=0,012 –0,54 p=0,002 –0,40 p=0,028 –0,41 p=0,021 0,26 p=0,154 0,10 p=0,591 0,29 p=0,117 0,24 p=0,202 0,04 p=0,827 ES –0,19 p=0,295 –0,17 p=0,348 0,04 p=0,830 0,26 p=0,154 0,20 p=0,278 0,13 p=0,486 0,26 p=0,158 0,14 p=0,443 0,16 p=0,380 0,25 p=0,171 –0,25 p=0,170 –0,14 p=0,459 –0,19 p=0,294 –0,01 p=0,968 –0,18 p=0,336 HE 0,00 p=0,981 –0,18 p=0,332 0,07 p=0,719 –0,11 p=0,542 0,19 p=0,297 0,09 p=0,627 0,07 p=0,726 0,01 p=0,943 0,09 p=0,633 0,27 p=0,146 –0,02 p=0,932 –0,25 p=0,174 0,16 p=0,395 0,02 p=0,914 –0,01 p=0,961 CS 0,38 p=0,034 –0,37 p=0,042 –0,06 p=0,759 –0,16 p=0,387 –0,15 p=0,418 –0,26 p=0,160 –0,07 p=0,689 –0,11 p=0,546 –0,02 p=0,896 0,01 p=0,947 –0,17 p=0,368 –0,15 p=0,424 –0,02 p=0,913 –0,34 p=0,064 –0,36 p=0,048 AF –0,20 p=0,280 –0,08 p=0,653 0,11 p=0,549 0,11 p=0,551 0,03 p=0,885 0,21 p=0,246 0,41 p=0,023 0,35 p=0,050 0,38 p=0,034 0,10 p=0,581 –0,48 p=0,006 –0,01 p=0,941 –0,22 p=0,224 0,03 p=0,854 –0,18 p=0,345 PO 0,27 p=0,138 –0,45 p=0,012 –0,01 p=0,944 –0,05 p=0,789 –0,14 p=0,442 –0,23 p=0,220 –0,05 p=0,790 –0,06 p=0,758 0,39 p=0,030 –0,02 p=0,902 –0,39 p=0,030 –0,28 p=0,131 –0,26 p=0,163 –0,30 p=0,098 –0,30 p=0,099

INVENTARUL DE VALORI IVL-91 81

82

WB TO AC AI IE PY FX F_M MP WO CT BFM BMS NAR ANX

EV –0,12 p=0,513 –0,06 p=0,735 0,14 p=0,469 –0,06 p=0,760 –0,05 p=0,777 0,30 p=0,099 –0,12 p=0,511 –0,06 p=0,759 –0,02 p=0,907 0,02 p=0,897 –0,01 p=0,971 0,08 p=0,683 0,11 p=0,569 –0,13 p=0,470 –0,28 p=0,129

CN 0,03 p=0,885 –0,23 p=0,220 0,11 p=0,558 –0,10 p=0,601 –0,06 p=0,729 0,09 p=0,647 –0,10 p=0,594 0,05 p=0,784 –0,20 p=0,281 –0,01 p=0,961 –0,21 p=0,247 0,03 p=0,877 0,18 p=0,334 –0,14 p=0,464 –0,14 p=0,441

ET –0,01 p=0,968 0,27 p=0,142 0,39 p=0,029 0,12 p=0,529 –0,20 p=0,282 –0,35 p=0,050 –0,19 p=0,316 0,10 p=0,598 0,21 p=0,261 0,13 p=0,497 –0,09 p=0,613 0,11 p=0,544 0,06 p=0,751 –0,11 p=0,560 0,10 p=0,586

JR 0,19 p=0,295 0,29 p=0,113 0,23 p=0,222 0,01 p=0,974 0,07 p=0,724 0,07 p=0,718 –0,19 p=0,293 –0,12 p=0,507 0,15 p=0,435 0,32 p=0,080 –0,28 p=0,127 0,25 p=0,166 –0,10 p=0,594 –0,37 p=0,039 –0,34 p=0,064

MN 0,41 p=0,022 0,27 p=0,138 0,38 p=0,037 0,27 p=0,136 0,41 p=0,023 0,42 p=0,018 –0,35 p=0,055 –0,40 p=0,027 0,37 p=0,039 0,39 p=0,031 –0,05 p=0,800 0,22 p=0,225 –0,10 p=0,591 –0,34 p=0,061 –0,48 p=0,007

SO –0,27 p=0,145 –0,08 p=0,664 –0,11 p=0,567 –0,38 p=0,036 –0,19 p=0,314 –0,25 p=0,173 0,07 p=0,712 0,19 p=0,317 –0,27 p=0,141 0,02 p=0,927 –0,45 p=0,012 –0,09 p=0,629 –0,02 p=0,918 –0,01 p=0,978 0,15 p=0,415

AL –0,16 p=0,398 0,16 p=0,385 0,11 p=0,545 0,07 p=0,707 –0,06 p=0,747 –0,40 p=0,024 0,00 p=0,979 0,09 p=0,630 0,00 p=0,981 –0,22 p=0,226 0,15 p=0,422 –0,29 p=0,112 –0,14 p=0,454 0,04 p=0,833 0,15 p=0,424

RE –0,32 p=0,078 0,06 p=0,762 0,15 p=0,409 –0,41 p=0,020 –0,25 p=0,174 –0,13 p=0,500 –0,10 p=0,602 0,36 p=0,044 –0,11 p=0,572 –0,04 p=0,824 –0,55 p=0,001 –0,40 p=0,025 –0,01 p=0,968 –0,19 p=0,312 0,11 p=0,557

ES –0,03 p=0,878 –0,13 p=0,474 –0,04 p=0,836 0,05 p=0,773 0,05 p=0,803 0,02 p=0,914 0,02 p=0,918 0,04 p=0,810 0,18 p=0,328 –0,06 p=0,755 0,26 p=0,165 0,14 p=0,460 0,29 p=0,109 0,41 p=0,022 0,28 p=0,131

HE –0,02 p=0,899 0,04 p=0,841 –0,12 p=0,529 0,31 p=0,090 0,06 p=0,738 0,04 p=0,825 0,46 p=0,008 –0,01 p=0,978 –0,02 p=0,915 –0,01 p=0,940 0,40 p=0,026 –0,19 p=0,305 –0,16 p=0,379 –0,01 p=0,938 –0,10 p=0,592

CS –0,01 p=0,943 –0,11 p=0,568 –0,44 p=0,012 0,18 p=0,342 0,03 p=0,892 0,05 p=0,769 0,21 p=0,260 –0,11 p=0,554 –0,11 p=0,560 –0,16 p=0,404 0,24 p=0,194 –0,02 p=0,898 –0,18 p=0,323 0,04 p=0,847 0,09 p=0,636

AF 0,24 p=0,199 –0,23 p=0,217 0,04 p=0,847 –0,02 p=0,920 0,12 p=0,525 –0,05 p=0,803 –0,04 p=0,826 –0,10 p=0,603 0,09 p=0,647 0,04 p=0,829 0,06 p=0,734 0,20 p=0,279 0,33 p=0,071 0,26 p=0,166 0,09 p=0,619

PO 0,04 p=0,811 –0,22 p=0,227 –0,46 p=0,009 –0,07 p=0,703 0,03 p=0,856 0,20 p=0,272 0,21 p=0,256 –0,02 p=0,899 –0,24 p=0,197 –0,18 p=0,327 0,31 p=0,089 –0,04 p=0,815 –0,18 p=0,342 0,28 p=0,126 0,14 p=0,462

MARIUS GHEORGHE

INVENTARUL DE VALORI IVL-91

83

CONSULTA}II

84

MIELU ZLATE

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

85

Mielu Zlate*

Stilurile de conducere. Tipologii ºi criterii de evaluare a eficienþei lor
Abstract
The most popular and representative leadership styles (Lewin, Lippitt, White; Maier; Brown; Reddin) are presented. We propose a criteria system for the evaluation of leadership styles efficiency (positive and negative effects ratio for each style; the real significance of the effects; long-time practice of leadership styles; situational criterion). Key words: leadership style, typology, efficiency, assessment, criteria.

1. Tipologiile stilurilor de conducere
În literatura de specialitate, numãrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape cã nu existã autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, sã nu fi ajuns ºi la o clasificare a lor. De aceea, cred cã gãsirea unui criteriu de ordonare ºi grupare a lor este mai mult decât necesarã. Noi preferãm sã clasificãm stilurile de conducere dupã numãrul dimensiunilor luate în calcul de diverºi cercetãtori. Sunt unele tipologii care, deºi pornesc de la mai multe activitãþi ale conducãtorului, avantajeazã una dintre acestea, care devine astfel esenþialã, fundamental㠖 acestea sunt tipologiile pe care le denumim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la douã sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitatea de conducere – acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Cum în cadrul fiecãreia dintre aceste categorii existã mai multe clasificãri, ne vom opri doar asupra celor pe care le considerãm reprezentative ºi cu mare relevanþã pentru activitatea practicã.

1.1. Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativã tipologie unidimensional㠖 prima ºi din punct de vedere istoric – este cea propusã de Kurt Lewin ºi colaboratorii sãi, R. Lippitt ºi R.K. White, încã din 1939. Deºi activitãþile desfãºurate de un conducãtor în cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor ºi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluãrilor etc.), ceea ce conteazã este altceva, ºi anume: cine ia decizia în legãturã cu toate aceste activitãþi?; cum este luatã
* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 85-100

86

MIELU ZLATE

decizia? Decizia poate fi luatã de conducãtor singur, de conducãtor împreunã cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplãrii, fãrã nici o asistenþã din partea conducãtorului. Cele trei situaþii ilustreazã practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt ºi White le-au denumit autoritar, democrat ºi liber (laissez-faire) (vezi Lippitt, White, 2001, pp. 105-115). Nu ne propunem caracterizarea fiecãruia dintre aceste stiluri de conducere; încercãm doar sã sintetizãm ºi sã condensãm o mare cantitate de informaþie în tabelul urmãtor care va contura, pe de o parte, specificul fiecãrui stil de conducere, iar, pe de altã parte, principalele efecte pe direcþia câtorva parametri.
Tabelul 1. Caracteristicile stilurilor de conducere

Stiluri Criterii de evaluare Eficienþã Satisfacþie Agresivitate Climat de grup

Autoritar Secvenþ mare ial: Ca tendinþ în scãdere ã: Centrare pe lider Subordonaþ exprimã mai multã ii nemulþ umire Satisfacþ scade în timp ia Mare Agresiv-apatic

Democrat Mare ºi constantã

Liber (laissez-faire) Fluctuantã Ca tendinþ slabã ã:

Centrare pe grup Satisfacþ mare Individualizatã ie ºi generalizatã Scãzutã Cooperator Scãzutã Anarhic

Deºi cercetãrile lui Lewin au fost fãcute pe copii (ºi nu pe adulþi), în condiþii experimentale (ºi nu în condiþiile activitãþii naturale din mediile organizaþionale), ele au avut un puternic impact asupra tuturor cercetãrilor ºi tipologiilor care au fost fãcute ulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regãsite, sub o formã sau alta, în majoritatea tipologiilor altor autori. Tipologia lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, deºi cu o mare relevanþã ºi forþã de penetraþie, se asocia cu o limitã, ºi anume ea sugera cã ar exista stiluri de conducere pure (autoritar „pur”, democratic „pur”). Unii autori, sesizând faptul cã, în realitate, în practicã, nu existã stiluri pure, ci mai degrabã combinaþii între diferite stiluri, ºi, de asemenea, cã nu existã un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corijãrile de rigoare. Ø N.R.F. Maier (1957) ºi-a imaginat un triunghi echilateral ºi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecãrei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist între autoritar ºi laissez-faire; majoritar între autoritar ºi democratic; liber cu discuþii între democratic ºi laissez-faire (vezi figura 1). Primul stil se caracterizeazã prin faptul cã autoritatea ia decizia, dar þine cont într-o oarecare mãsurã ºi de dorinþele indivizilor; cel de al doilea se bazeazã pe participarea grupurilor ºi pe dominarea minoritãþii de cãtre majoritate; cel de al treilea stil presupune o discuþie, însã fãrã a se viza nici o acþiune organizatã. N-ar fi exclus, aratã Maier în continuare, ca un conducãtor s㠄cad㔠în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnã cã el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul în care

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

87

Figura 1. Tipologia stilurilor de conducere (apud Maier, 1957)

se impun câteva decizii de grup, în unele privinþe membrii grupului utilizând metoda deciziei de grup, în alte privinþe ei fiind lãsaþi sã facã ce vor. Maier merge însã ºi mai departe ºi considerã cã, dacã stilul de conducere al personalului este definit prin gradul de libertate acordat, atunci este necesar sã revedem cele trei stiluri de conducere tocmai în funcþie de gradul de libertate acordat ºi mai ales dupã maniera în care libertatea este redusã. Singura situaþie realmente liberã este cea de laissez-faire, în care fiecare individ acþioneazã cum îi place, fapt ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic ºi cel democratic restrâng, ambele, libertatea: autocraþia prin presiunea ºefului, democraþia prin presiunea grupului. Autocraþia ºi democraþia nu se deosebesc între ele prin faptul cã una procurã mai multã libertate decât alta, ci pentru cã una restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsã. Pentru a putea rãspunde la întrebarea „care mod de conducere este mai eficient?”, Maier a introdus noþiunea de „zona libertãþii de acþiune”. El constatã cã, în practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertãþii de acþiune a ºefului, precum limitãrile impuse de directivele întreprinderii ºi practicile ei curente, de contractele sindicale ºi legislaþie, de activitãþile experþilor, de prerogativele eºaloanelor superioare care îºi rezervã o serie de activitãþi. Numai ceea ce rãmâne dupã eliminarea acestor zone constituie câmpul acþiunilor ce pot fi întreprinse ºi rezolvate prin metode de grup. Asemenea limitãri nu împiedicã însã succesul practicilor democratice dacã ele sunt suplimentate cu modalitãþi eficiente de acþiune. Ø J.A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conducãtori autoritari (strict, binevoitor, incompetent) ºi douã tipuri de conducãtori democratici (democratul autentic ºi pseudo-democratul). Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-ºi deleagã niciodatã autoritatea, utilizeazã formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, „timpul costã bani”, are tendinþe conservatoare, este generos cu cei din jur care îºi îndeplinesc conºtiincios îndatoririle, þine la distincþia dintre conducãtor ºi muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de conºtiinþa faptului cã sarcina lui este nu doar de a produce obiecte, ci de a rãspunde ºi de subordonaþii care îi sunt încredinþaþi; de aceea se intereseazã de viaþa lor extraprofesionalã, de credinþele, moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna apreciat.

88

MIELU ZLATE

Autoritarul incompetent este un conducãtor „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizeazã, corupe, ia toate mãsurile care crede cã îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale. Democratul autentic este cel care îºi deleagã autoritatea pânã la eºaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasã de oameni; atunci când lipseºte, nu se întâmplã nimic rãu în grup. Pseudo-democratul nu prea diferã de autoritarul incompetent: adoptã formule verbale aparent democratice, dar, în esenþã, nu se intereseazã de problemele oamenilor, ci îºi urmãreºte propriile interese (vezi Brown, 1961, pp. 252 ºi urm.) Ø R. Tannenbaum ºi W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantã revizuire a tipologiei lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, care, pe de o parte, sugereazã posibilitatea trecerii spre lãrgirea numãrului de criterii ce pot sta la baza caracterizãrii comportamentului conducãtorilor, iar, pe de altã parte, deschide perspectiva abordãrii situaþionale a stilurilor de conducere. Figura centralã pentru ei este tot cea a conducãtorului ºi a comportamentelor sale. Autorii imagineazã un continuum cu douã extreme (conducere autoritarã; conducere democratã) ºi cu nenumãrate puncte (citeºte „comportamente”) posibile ºi accesibile unui conducãtor. De-a lungul acestui continuum sunt stabilite ºapte comportamente ale conducãtorului: 1) conducãtorul ia decizia ºi o comunicã; 2) conducãtorul ia decizia, dar recunoaºte cã existã posibilitatea neacceptãrii ei, de aceea încearcã sã-ºi convingã subordonaþii sã o accepte; 3) conducãtorul prezintã ideile ºi pune/aºteaptã întrebãri; 4) conducãtorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; 5) conducãtorul prezintã problema, primeºte sugestii, ia decizia; 6) conducãtorul stabileºte limitele ºi cere grupului sã ia decizia; 7) conducãtorul permite grupului sã acþioneze fãrã limite (sau în cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior). Figura 2 prezintã aceste ºapte comportamente ale conducãtorului ordonate dupã gradul de utilizare a autoritãþii de cãtre lider ºi aria de libertate a subordonaþilor.
Autoritar Utilizarea autoritãþ de cãtre manager ii Domeniu de libertate pentru subordonaþ i Democratic

Managerul ia decizia ºi o anunþ ã subordonaþ ilor.

Managerul „vinde” subordonaþ ilor decizia.

Managerul prezintã decizia ºi o pune în discuþ ie.

Managerul prezintã propunerea de decizie, care poate sã suporte modificãri.

Managerul prezintã problema, primeºte sugestii ºi ia decizia finalã.

Managerul defineºte limitele ºi cere grupului sã ia decizia.

Managerul permite subordonaþ sã acþ ilor ioneze între limitele definite de superior.

Figura 2. Comportamentele conducãtorilor

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

89

Când gradul de autoritate al liderului este mare ºi aria de libertate a subordonaþilor micã, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar ºi, invers, când gradul de autoritate al liderului este mic, în schimb aria de libertate a subordonaþilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele ºapte comportamente ale conducãtorului sugereazã existenþa a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1); negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3, 4, 5); cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7). Conducãtorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opþiunea lor fiind influenþatã de o serie de forþe care þin de manager, de subordonaþi, de situaþia în care aceºtia se gãsesc la un moment dat, cu un cuvânt, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forþe. De aceea afirmam ceva mai sus cã tipologia lui Tannenbaum ºi Schmidt a prefigurat încã din 1958 lãrgirea opticii de conceptualizare ºi interpretare a conducerii. Clasificarea stilurilor de conducere propusã de Tannenbaum ºi Schmidt a avut un larg ecou în epocã, stând la baza a numeroase alte clasificãri. Înºiºi creatorii ei au reluat-o peste ani (1973) ºi au perfecþionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii, mai ales a celor contingente. Clasificarea lor are însã ºi o utilitate practicã, unii autori introducând-o în programele de pregãtire/formare a liderilor ºi managerilor. Cole, de exemplu, se referã la o asemenea posibilitate. El reproduce o schemã în care sunt prevãzute cele patru stiluri de conducere („dispune”; „vinde”; „cere pãrerea”; „participã”) la care adaugã un al cincilea („delegã”), stiluri care figureazã în materialele de instruire profesionalã a conducãtorilor (vezi Cole, 2000, p. 74).

1.2. Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscutã ºi rãspânditã tipologie bidimensionalã a stilurilor de conducere este cea elaboratã de Robert R. Blake ºi Jane S. Mouton (1969). Pornind de la premisa cã în conducerea organizaþiilor douã dimensiuni sunt esenþiale – orientarea conducãtorilor spre producþie ºi orientarea lor spre personal –, cei doi autori construiesc o grilã ce dã posibilitatea evidenþierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineazã douã axe, unul vertical, care indicã gradul de interes manifestat de conducãtor pentru problemele umane, ºi altul orizontal, ce indicã gradul de interes manifestat de conducãtor pentru producþie. Orientarea conducãtorilor faþã de una sau alta dintre aceste douã dimensiuni variazã de la valoarea numericã cea mai micã (1) pânã la cea mai mare (9). Din interacþiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Deºi, practic, se pot stabili 81 astfel de stiluri de conducere, cei doi autori îºi concentreazã atenþia doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale (vezi figura 3). Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeazã în funcþie de atitudinile ºi practicile pe care le manifestã conducãtorii faþã de felul cum se realizeazã planificarea, se executã munca, faþã de rezultat, disciplinã, obiective, relaþiile dintre ºefi ºi subordonaþi, în funcþie de atitudinea faþã de superiori ºi subordonaþi, de felul cum se realizeazã comunicarea, de atitudinea faþã de conflict, în funcþie de creativitate, de angajarea personalã. Iatã cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularitãþile lor: Stilul de tip 1.9. se caracterizeazã prin interes mare pentru producþie ºi interes slab pentru problemele umane. Se porneºte de la premisa cã între imperativele producþiei ºi trebuinþele proprii personalului existã o contradicþie inevitabilã, ºi atunci, dacã unele

90

MIELU ZLATE

Figura 3. Grila managerialã

sunt satisfãcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducãtor de acest tip se mãsoarã în termeni de producþie ºi profit. Între ºefi ºi subordonaþi sunt relaþii de autoritate, ascultare ºi supunere; conducãtorul tinde sã se afirme prin rezultate; el comandã, controleazã, este impermeabil la criticã, eliminã pe cei în dezacord cu el, nu þine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale sã fie acceptate; dacã are o idee proprie sau o atitudine proprie se cramponeazã de ele, tinde sã se afirme chiar dacã relaþiile cu alþii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producþie; comunicã puþin cu subordonaþii, mai ales pentru a le transmite ordinele. Stilul de tip 9.1. se caracterizeazã prin interes mare pentru problemele umane ºi interes scãzut pentru problemele de producþie. Conducãtorul cu un astfel de stil rezolvã problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm agreabil de muncã; el încurajeazã spiritul colectiv în direcþia realizãrii scopurilor umane, urmãreºte obþinerea satisfacþiei personalului care devine un scop în sine; cautã relaþiile care sã dea satisfacþii totale; creeazã condiþii armonioase pentru personal, dar riscã sã împiedice eficacitatea întreprinderii; manifestã loialitate parþialã ºi superficialã faþã de întreprindere, cautã scuze pentru rezultatele insuficiente.

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

91

Stilul de tip 1.1. se caracterizeazã prin interes slab atât pentru producþie, cât ºi pentru problemele umane. Conducãtorul care practicã un astfel de stil manifestã tendinþe de izolare faþã de superiori ºi subordonaþi, nu se implicã în problemele de decizie, evitã formele de control; subordonaþii sunt consideraþi un „rãu necesar”; este orientat spre sine însuºi, în grup participã rar la conversaþii, lasã personalul sã se ocupe singur de moralul sãu, tinde sã evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupã mult de sine, de viitorul sãu, este pasiv, îºi exprimã rar opiniile, de regulã este neutru, se comportã ca o meduzã plutitoare, se lasã purtat de valuri fãrã o direcþie proprie; în poziþii de conducere este mai mult un mesager, criticã doar pentru a se apãra. Stilul de tip 5.5. se caracterizeazã prin interes moderat atât pentru producþie, cât ºi pentru problemele umane. Conducãtorul ce practicã acest stil cautã soluþii de echilibrare (de compromis); obþine astfel o producþie acceptabilã (fãrã a fi însã prea mare) fãrã o bruscare a personalului; utilizeazã logica ºi persuasiunea, evitã extremele, strânge sugestii de la toþi subordonaþii, adoptã pãrerea majoritãþii, încearcã sã amâne, sã motiveze personalul, preferã contactele individuale, familiare, apreciazã reuniunile de grup, încearcã sã obþinã maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la menþinerea ºi crearea moralului orientat spre producþie, acordã atenþie atât organizãrii formale, cât ºi celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcã sã gãseascã soluþiile aplicabile care dau satisfacþii parþiale, nu totale; nu favorizeazã spiritul de creaþie, inovaþie, este conformist, face apel la reguli, la tradiþii. Stilul de tip 9.9. se caracterizeazã prin interes mare atât pentru problemele umane, cât ºi pentru problemele producþiei. Conducãtorul care practicã acest stil obþine participarea salariaþilor la exigenþele producþiei, asociindu-i la elaborarea strategiei ºi la definirea condiþiilor de muncã; trebuinþa omului de a gândi, de a-ºi folosi gândirea pentru a produce ceva folositor, de a stabili relaþii sãnãtoase cu colegii ºi cu superiorii este pusã în slujba organizaþiei; specifice pentru el sunt înþelegerea ºi definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce ºi controleazã oamenii, fãcându-i sã înþeleagã, sã adere, se ajunge la autoconducere; greºeala apare din neînþelegere, nu din rea-voinþã; menþine moralul ridicat, întreþine relaþii cu toþi subordonaþii, considerã cã problemele de comunicare sunt problemele de înþelegere între oameni, face faþã conflictelor prin discutarea lor liberã, deschisã, prin confruntãri directe, manifestã spirit creator, este motivat de trebuinþa de a participa ºi colabora, relaþiile cu alþii se caracterizeazã prin respect, încredere, ia decizii bune, fãrã a le impune pe ale sale, promoveazã iniþiative, încrederea sa suscitã entuziasm. În legãturã cu tipologia stilurilor de conducere realizatã de Blake ºi Mouton se impun câteva precizãri ºi comentarii: – unele dintre stilurile descrise de cei doi autori se apropie sau sunt chiar identice cu stilurile descrise de alþi autori (Lewin; Maier; Brown; Tannenbaum ºi Schmidt). Astfel, stilul 1.9. este stilul autoritar, stilul 5.5. este cel democratic, iar 1.1. este stilul liber sau laissez-faire; – cele 5 stiluri de conducere descrise de Blake ºi Mouton ar putea fi considerate „stiluri pure” care nu pot fi cu uºurinþã identificate în situaþiile reale. În practicã întâlnim mai degrabã combinaþii valorice de tipul 5.7.; 4.8.; 9.3. etc.; – cele cinci stiluri de conducere se instaleazã la un conducãtor fie datoritã unor trãsãturi de personalitate, fie datoritã unor condiþii exterioare (particularitãþile organizaþiei în

92

MIELU ZLATE

care se acþioneazã, conjunctura prezentã etc.), fie, pur ºi simplu, datoritã hazardului. Ele nu sunt deci expresii exclusive ale personalitãþii sau ale situaþiilor, aºa cum postulau teoriile personologice ºi cele situaþionale, ci, mai probabil, ale acþiunii conjugate a celor douã variabile, mai exact spus, ale acþiunii persoanei în situaþie ºi ale situaþiilor personalizate; – combinarea celor 5 stiluri considerate fundamentale, acþiunea lor simultanã sau succesivã dau naºtere la alte stiluri derivate, cum ar fi: stilul paternalist, stilul pendular, stilul compensator, stilul tip cameleon. Mai mult decât atât, conducãtorii îºi pot masca adevãratul lor stil printr-un aºa-zis stil de faþadã, pentru a-ºi ascunde adevãratele interese personale; – referitor la frecvenþa folosirii stilurilor, se poate afirma cã existã un stil dominant – utilizat cu cea mai mare frecvenþ㠖 ºi un stil de rezerv㠖 folosit atunci când cel dominant este inaccesibil; – în legãturã cu cele 5 stiluri de conducere pot fi formulate ºi urmãtoarele întrebãri: care dintre ele este real, folosit cu cea mai mare frecvenþã?; ce stil ar fi preferabil, dezirabil?; ce stil este posibil? Cercetãrile au arãtat cã cel mai des întâlnite în realitate sunt combinaþiile 9.1., 1.9., 1.1. Preferabil ar fi stilul 9.9. Dar imediat apare întrebarea: este posibilã o asemenea combinaþie? Mentalitatea tradiþionalã, susþinutã de experienþa empiricã, este tentatã a considera cã realizarea maximalã de cãtre un conducãtor a celor douã dimensiuni este imposibilã. Sunt ºi autori care considerã cã o asemenea combinaþie este posibilã. Aºadar, între orientarea maximalã atât spre sarcinã, cât ºi pentru realitãþile umane existã divergenþã sau convergenþã? – iatã întrebarea care persistã în ciuda unor argumente aduse în favoarea uneia sau alteia dintre aceste douã teze. Se pare c㠄proiectarea” unor stiluri eficiente atât economic, cât ºi uman constituie una dintre preocupãrile actuale esenþiale.

1.3. Tipologii tridimensionale
În elaborarea acestor tipologii se procedeazã în douã moduri. Pornind de la tipologia bidimensionalã, unii autori mai adaugã încã o dimensiune ºi obþin în felul acesta o tipologie tridimensionalã. Aºa au procedat, de exemplu, Blake ºi Mouton care, în 1967, ºi-au revizuit grila managerialã, adãugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 ºi 9 referitoare la consistenþa sau profunzimea unui stil. Dacã sub influenþa unor situaþii conflictuale conducãtorul îºi schimbã rapid stilul înseamnã cã stilul lui era superficial, inconsistent. Dacã, dimpotrivã, el îºi menþine stilul, în ciuda dificultãþilor ºi pericolelor situaþiei, înseamnã cã stilul era puternic, profund. Mai târziu, în 1991, Blake împreunã cu McCanse au introdus încã douã stiluri de tipul 9.9.: unul paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancþiunile pentru nesupunere), altul oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obþine avantaje maxime pentru el însuºi). Alþi autori procedeazã prin considerarea de la început a unui numãr de trei dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativã din acest punct de vedere ºi frecvent citatã în literatura de specialitate este tipologia construitã de W.J. Reddin (1970). La cele douã dimensiuni devenite de acum tradiþionale (orientarea spre sarcinã ºi orientarea spre relaþiile umane) Reddin adaugã o a treia dimensiune (orientarea spre randament, productivitate, cu un cuvânt, spre eficienþã).

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

93

În practicã, funcþionalitatea concretã a acestor dimensiuni este extrem de diversã. Iatã câteva situaþii tipice pe care le putem întâlni: – conducãtorul este interesat de realizarea maximalã a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducãtorul de acest tip putând fi numit Realizatorul; – conducãtorul se dezintereseazã de toate dimensiunile, nemanifestând interes pentru nici una dintre ele; el mai degrabã încurcã, blocheazã realizarea scopurilor grupului ºi organizaþiei; este un conducãtor numit Negativul; – conducãtorul se centreazã exclusiv pe una dintre dimensiuni – doar pe sarcinã (Autocratul); doar pe relaþiile umane (Altruistul); doar pe randament ºi productivitate (Birocratul); – conducãtorul se centreazã în grade diferite pe douã dintre cele trei dimensiuni; din combinaþia orientãrii spre relaþiile umane cu orientarea spre sarcinã apar patru stiluri de conducere fundamentale (vezi figura 4). Considerând cã cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaþii ºi ineficiente în alte situaþii, Reddin le coreleazã cu cea de-a treia dimensiune – eficienþa – ºi obþine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente ºi 4 ineficiente. De exemplu, stilul integrator (orientat în mare mãsurã atât spre sarcinã, cât ºi spre relaþiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat ºi cerut de situaþie. Dacã, dimpotrivã, un conducãtor se orienteazã în mare mãsurã spre sarcinã ºi spre oameni, fãrã ca acest lucru sã fie reclamat de situaþie, stilul lui va fi ineficient. În primul caz tipul de conducãtor este numit realizator, iar în cel de al doilea ezitant (sau îngãduitor). Stilul relaþionat (cu orientare mare pe relaþiile umane ºi orientare scãzutã spre sarcinã) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, ºi ineficient când se datoreazã abordãrii paternaliste a oamenilor, ceea

Figura 4. Stiluri de conducere fundamentale

94

MIELU ZLATE

ce creeazã la aceºtia sentimente de dependenþã ºi le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conducãtor este numit promotor, celãlalt misionar. Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcinã ºi extrem de puþin pe relaþiile umane) este eficient dacã orientarea excesivã pe sarcinã nu creeazã resentimente sau opoziþii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor, fiind ineficient dacã practicarea lui se asociazã cu o lipsã totalã de considerare ºi motivare a oamenilor. Primul tip de conducãtor este numit autocrat-binevoitor, iar celãlalt – autocrat. Stilul divizat sau separat (cu orientare minimalã atât spre sarcinã, cât ºi spre relaþiile umane) este eficient atunci când conducãtorul subliniazã, totuºi, semnificaþia respectãrii regulilor pentru buna funcþionare a organizaþiei, fiind ineficient atunci când manifestã pasivitate ºi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducãtor birocratic, iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor. În figura 5 redãm sintetic stilurile desprinse de Reddin. Lãsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca ºi inconsistenþa stilului divizat (în ce mãsurã adaptarea acestuia la situaþie este eficientã

Figura 5. Stiluri eficiente ºi ineficiente de conducere

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

95

dacã liderul respectiv nu este interesat nici de sarcinã, nici de oameni!!), nu putem sã nu remarcãm progresul care se face spre teoriile contingenþei ce iau în considerare, dupã cum am vãzut, o mai mare corespondenþã dintre lider (trãsãturile lui de personalitate, comportamentele manifeste) ºi particularitãþile situaþiei. Meritã a fi subliniatã ºi o altã contribuþie a lui Reddin. El introduce câteva noþiuni care specificã mai bine concepþia cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbeºte despre flexibilitate comportamentalã (definitã ca fiind capacitatea conducãtorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) ºi despre rezistenþã de stil (exprimatã în tendinþa conducãtorului de a-ºi menþine acelaºi stil, indiferent de context). Alte douã noþiuni sunt la fel de importante: stil în derivã (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situaþiei, ºi nu pentru a creºte eficienþa); rigiditate de stil (menþinerea unui stil inadecvat ºi ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea, Vlãsceanu, 1993, pp. 335-338).

2. Probleme generale privind evaluarea eficienþei stilurilor de conducere
La o parcurgere fie ºi sumarã a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de conducere, ceea ce reþine atenþia este multitudinea ºi varietatea impresionantã a stilurilor de conducere. În aceste condiþii, o întrebare incitantã se ridicã imediat: care stil de conducere este mai eficient? Rãspunsul la aceastã întrebare nu este, dupã cum ar apãrea la prima vedere, deloc uºor de formulat. Prima tipologie a stilurilor de conducere elaboratã de Lewin, Lippitt ºi White sugereazã cã stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Efectele practicãrii lor, prezentate în secþiunea anterioarã, susþin ºi demonstreazã aceastã idee. Ne reamintim cã stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel democrat numai cu efecte pozitive, de unde concluzia cã acesta din urmã este superior primului. O asemenea concluzie a fost preluatã ºi perpetuatã ºi de alþi autori, ea continuând sã fie susþinutã multã vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o gãsim argumentatã teoretic. Superioritatea stilului de conducere democratic în opoziþie cu cel autoritar apare cu multã evidenþã în urma unor analize de tip comparativ. Stilul democrat „creeazã raporturi optime de interacþiune între subiecþi ºi sarcinã, rezolvarea problemelor apãrând ca rezultat al propriei activitãþi a subiecþilor”, în timp ce stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi ºi ordine externe, care «astupã» perspectiva muncii ºi bareazã calea oricãrei independenþe de acþiune”. Dacã în primul caz se induce subordonaþilor o motivaþie internã care dã posibilitatea stabilirii unor relaþii pozitive ºi cu sarcina de muncã, ºi cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta, încãrcarea cu tensiune ºi agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaþilor o motivaþie externã care permite interacþiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât existã prezenþa ºi presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind „deschiºi” influenþelor perturbatoare din afarã. Ca urmare a practicãrii stilului de conducere democrat se creeazã condiþii pentru a reuni într-un tot armonios eficienþa ºi climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicãrii stilului de conducere autoritar, subordonaþii se încarcã de tensiuni emoþionale, devin agresivi, sunt gata oricând s㠄migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficienþã ºi atmosfera din grup sã aparã o discrepanþã (Golu, 1974, p. 232).

96

MIELU ZLATE

Cu timpul, ideea superioritãþii stilului democrat faþã de cel autoritar a început sã cedeze, lãsând locul unor interpretãri mult mai nuanþate. Diverºi autori care au introdus în tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict ºi autoritar binevoitor – la Brown, 1961; autoritar-exploatator ºi autoritar-binevoitor – la Likert, 1961; stilul directiv – la House, 1971 etc.) au arãtat cã practicarea acestora se asociazã uneori cu efecte pozitive. De exemplu, stilul directiv descris de House se asociazã pozitiv cu satisfacþia ºi aºteptãrile subordonaþilor atunci când sarcina este ambiguã. La fel, nu toate variantele de stiluri democratice genereazã efecte pozitive. Pentru a ne referi la aceeaºi tipologie a lui House, precizãm cã stilul numit facilitator ºi cel participativ au efecte diferite, depinzând de particularitãþile sarcinilor sau ale subordonaþilor. De pildã, dacã sarcinile sunt nonrepetitive ºi presupun o mare implicare personalã, atunci practicarea stilului participativ este pozitivã; dacã însã sarcinile sunt monotone, rutiniere, automatizate, cu grad scãzut de implicare personalã, practicarea acestui stil se va asocia cu efecte negative. Apoi, subordonaþii cu înaltã calificare rãspund favorabil la acest stil, pe când cei cu calificare slabã rãspund favorabil mai degrabã la stilul directiv. Asemenea cercetãri conduc spre aceeaºi idee: necesitatea stabilirii unui sistem de criterii în funcþie de care sã se evalueze eficienþa/ineficienþa stilurilor de conducere.

3. Criterii pentru evaluarea eficienþei stilurilor de conducere
Încercãm în cele ce urmeazã sã schiþãm ºi sã argumentãm câteva criterii dupã care s-ar putea evalua eficienþa practicãrii diferitelor stiluri de conducere. 1) Numãrul sau ponderea efectelor pozitive ºi negative ale stilurilor de conducere în structura generalã a activitãþii de conducere. Acest criteriu porneºte de la urmãtoarea premisã: nu existã stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive), ºi nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivã, practicarea fiecãrui stil în parte se asociazã atât cu obþinerea unor efecte pozitive, cât ºi a unora negative. De exemplu, stilul autoritar creºte productivitatea intelectualã, operaþionalã a grupului, scurteazã procesul luãrii deciziilor, dezvoltã spiritul de disciplinã la subordonaþi etc.; tot stilul autoritar genereazã însã colective de muncã neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducãtorul, influenþeazã negativ atitudinea faþã de muncã, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivaþii ale subordonaþilor, atrage dupã sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcþionãrii fireºti a personalitãþii umane etc. La fel, stilul de conducere democrat creeazã în grup o atmosferã cooperatoare, stimulatoare, de emulaþie colectivã, este productiv din punct de vedere intelectual ºi afectiv; în schimb, poate întârzia procesul luãrii deciziilor, scade gradul de iniþiativã ºi rãspundere personalã, genereazã posibilitatea difuzãrii în grup a responsabilitãþilor sau a apariþiei unei atmosfere „cãlduþe”, adeseori subiective. Numãrul unor asemenea efecte pozitive ºi negative ale fiecãrui stil în parte ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienþei lui. Acest criteriu, obiectiv ºi strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaþionalã scãzutã. Principala lui limitã o reprezintã aceea cã interpreteazã stilul în sine, într-o manierã limitatã ºi abstractã, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii. Unul ºi acelaºi stil raportat la o anumitã persoanã, la o anumitã situaþie ar putea avea un numãr mai mare de efecte pozitive, în comparaþie cu cel raportat la o altã persoanã, la o altã situaþie, când precumpãnitoare ar putea deveni efectele negative.

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

97

2) Semnificaþia realã a efectelor pozitive ºi negative. Consecinþele practicãrii unui stil de conducere trebuie analizate profund ºi multilateral, deoarece apar contradicþii între esenþã ºi aparenþã. Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevãrat cã stilul autoritar scurteazã procesul luãrii deciziilor, dar creºte probabilitatea apariþiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om sã greºeascã este mai mare decât probabilitatea greºelii comise de cãtre un grup întreg. Din caracterul bipolar al relaþiilor dintre ºef ºi subordonat ar putea decurge creºterea responsabilitãþii, a disciplinei, dar aceasta se asociazã cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentalã devine individul, ºi nu grupul, fapt ce conduce la apariþia grupurilor informale, care sugereazã pasivitatea la subordonaþi ºi necesitatea exercitãrii unui control excesiv din partea conducãtorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocatã ca o laturã foarte pozitivã a stilului de conducere autoritar, este o slãbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimþitã, ci impusã prin control ºi supravegheri abuzive, ea indicând lipsa disponibilitãþii conducãtorului de a motiva lucrãtorii ºi mai ales de a rezolva problemele ivite ºi prin alte metode ºi tehnici decât autoritatea ierarhicã. Analizând mai profund unele dintre aºa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata cã ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaþie pozitivã. De pildã, deºi practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luãrii deciziilor, probabilitatea ca acestea sã fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie sã fie luatã mai târziu, dar corect, decât repede, în pripã, dar incorect. Dacã la cele de mai sus adãugãm ºi modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de cãtre subordonaþi ºi mai ales de cãtre superiori, vom constata cã problema devine ºi mai dificilã. Am putea asista la rãsturnãri spectaculoase, în sensul cã ceea ce un superior apreciazã ca pozitiv (eficient) un altul poate sã aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale ºi interpersonale) care, o datã generalizate, vor compromite întreaga eficienþã organizaþionalã în plan obiectiv (la nivel de productivitate) ºi în plan subiectiv, psihologic (la nivelul satisfacþiei, atitudinilor etc.). Criteriul descris, fiind calitativ, oferã posibilitatea unei mai bune evaluãri a eficienþei stilurilor de conducere. Totuºi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activitãþii de conducere, fapt ce constituie una dintre limitele sale. 3) Consecinþele practicãrii de lungã duratã a stilurilor de conducere. Un asemenea criteriu sugereazã cã nu trebuie sã fim satisfãcuþi doar de efectele imediate, momentane ale practicãrii unui stil de conducere, ci sã le avem în vedere ºi pe cele viitoare, îndepãrtate. Cercetãrile lui Likert au demonstrat cu multã forþã de convingere cã stilul de conducere autoritar duce la început la obþinerea unor rezultate bune, dar, pe mãsurã ce se persistã în aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake ºi Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicãrii lor îndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigurã obþinerea unor performanþe înalte, dar cu preþul apariþiei unor grave cauze pentru conflicte susceptibile de a submina organizaþia. Stilul 1.1., considerat a fi „contra naturii”, se soldeazã secvenþial ºi temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu succes, însã pe perioade lungi de timp genereazã eºec atât în plan individual, cât ºi în plan organizaþional. Stilul 5.5. rezolvã problemele de rutinã, dar nu ºi pe cele creatoare;

98

MIELU ZLATE

în general el nu favorizeazã spiritul creator ºi nu este posibil de aplicat în organizaþiile foarte dinamice. Stilul 9.9. se pare cã dispune, ca urmare a practicãrii îndelungate, de o mulþime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaþional, a relaþiilor interpersonale, conºtientizarea necesitãþii muncii în grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicãrii mai directe a fiecãruia în sarcinã, creºterea creativitãþii ºi responsabilitãþii. Luarea în considerare a consecinþelor practicãrii îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivã mai largã de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcã sã ia în considerare atât aspectele cantitative, cât ºi pe cele calitative. Mai mult, el oferã posibilitatea interpretãrii stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelaþii cu alte variabile, ºi anume variabila timp (duratã). Limita lui constã tocmai în faptul cã din multitudinea factorilor ºi variabilelor care influenþeazã eficienþa/ineficienþa stilului de conducere decupeazã doar unul singur, ignorând multe alte aspecte generative. 4) Criteriul situaþional. Se pare cã este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienþei/ ineficienþei stilurilor de conducere. Mai toate cercetãrile întreprinse au arãtat cã stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai în funcþie de particularitãþile situaþiei în care sunt practicate. Aceasta înseamnã cã unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaþii, în timp ce alte stiluri – pentru alte situaþii. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit ºi mai eficient în acele situaþii care implicã urgenþe, luarea unor decizii rapide, când se lucreazã în munci periculoase ce necesitã respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de ºefi diferiþi etc., iar stilul de conducere cooperator – în situaþiile ce implicã o muncã având caracter colectiv în care dependenþa funcþionalã dintre oameni este mare, în care conteazã reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizeazã participarea la conducere ca legitimã, în grupurile în care subordonaþii au nevoi scãzute de independenþã ºi de autorealizare, în sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficient decât cel democrat. Aºadar, situaþia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aici necesitatea fundãrii activitãþii de conducere pe particularitãþile situaþiei. Fiedler (1967) considera cã liderii trebuie sã conducã doar acele situaþii la care se potriveºte stilul lor de conducere. Cum se realizeazã însã compatibilizarea dintre stilul de conducere ºi particularitãþile situaþiei? Acelaºi Fiedler formula urmãtoarele douã strategii: a) schimbarea situaþiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creºterea puterii formale a liderului faþã de grupul sãu ori prin schimbarea compoziþiei grupului pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate; b) adaptarea liderului la situaþie prin plasarea liderilor cu scor scãzut la LPC (Last prefered co-worker) în situaþii foarte favorabile sau foarte nefavorabile ºi a celor cu scor ridicat în situaþii moderat favorabile. Aºadar, nu se punea problema formãrii liderilor, ci aceea a mutãrii, a deplasãrii lor în acel grup în care ar putea obþine succesul. La enigma conducerii formulatã de el: „stil sau circumstanþe?” rãspunsul este: stil în funcþie de circumstanþe (vezi Fiedler, 1969). O asemenea soluþie ar fi valabilã doar pentru acele grupuri care lucreazã în condiþii strict determinate sau în aceleaºi condiþii o perioadã îndelungatã de timp. În

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

99

realitate însã, grupurile umane cunosc o dinamicã impresionantã, ele confruntându-se cu nenumãrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca, într-o primã fazã de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar sã fie mai eficient decât unul democratic; într-o altã fazã de dezvoltare a grupului, când membrii acestuia au ajuns la o bunã cunoaºtere reciprocã, la conºtiinþa necesitãþii de a coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dacã ar fi sã ne conducem dupã teoria lui Fiedler, ar trebui ca în primul caz sã avem un conducãtor, iar în al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul cã schimbarea liderului ar putea reîntoarce grupul într-o fazã depãºitã, de tatonare, suspiciuni, într-un cuvânt, fiind necesarã o nouã adaptare. Totodatã, ar trebui sã avem atâþia lideri câte situaþii sunt traversate de grup, ceea ce ar creºte extraordinar de mult costul aparatului administrativ. Pãrerea noastrã este cã nu rezolvãm problema dacã încercãm mutarea liderilor de la un grup la altul în vederea asigurãrii corespondenþei dintre stilul lor ºi particularitãþile situaþiei. O rezolvare autenticã ar veni numai dintr-o formare psihosocialã a liderilor conceputã a se realiza prin învãþarea socialã dirijatã pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât aceºtia sã dispunã în final de un repertoriu de stiluri bogat ºi variat, adaptabil împrejurãrilor ºi situaþiilor diverse cu care se confruntã. Numai flexibilitatea ºi mobilitatea comportamentalã a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului.

4. Scurte concluzii
În final schiþãm câteva scurte concluzii: 1) Stilul de conducere este o variabilã (organizaþionalã) cheie în elaborarea unei strategii eficiente de conducere. 2) Nu existã un stil de conducere universal eficient, pentru cã situaþiile de conducere ºi contextele organizaþionale sunt extrem de diverse ºi mobile. 3) Stilul de conducere este contingent cu situaþia, deci adaptiv, transformativ, imaginativ, construit sau permanent construibil. 4) Stilul de conducere presupune o echilibrare între douã dintre zonele sale constitutive: zona central㠖 constantã, de referinþã, un fel de nucleu dur care individualizeazã conducãtorul – ºi zona periferic㠖 flexibilã, care asigurã adaptabilitatea la situaþii. Când zona centralã se extinde ºi o acoperã pe cea perifericã, scade posibilitatea de adaptare la particularitãþile situaþiei; ca urmare, creºte riscul conducerii ineficiente. Dacã, dimpotrivã, zona perifericã tinde s-o acapareze ºi s-o acopere pe cea centralã, mobilitatea ºi flexibilitatea comportamentalã a liderului se transformã în fluctuaþie, în inconstanþã ºi inconsecvenþã, fapt ce va creºte ºi mai mult riscul eºecului. 5) Deºi este greu ca un stil de conducere sã atingã perfecþiunea, se poate tinde spre cristalizarea ºi generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungatã se asociazã cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat ºi corespunzãtor condiþiilor nu numai din grup, dar ºi social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil.

100

MIELU ZLATE

Bibliografie
Blake, R.R.; Mouton, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions d’Organisation, Paris (traducere din limba englezã). Blake, R.R., McCanse, A.A. (1991), Leadership dilemmas – grid solutions, Gulf Publishing Company. Brown, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l’industrie, Éditions de l’Épi, Paris (traducere din limba englezã). Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucureºti. Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York. Fiedler, F.E. (1969), „Style or circumstances: the leadership enigma”, in Lassey, R. (ed.), Leadership and social change, University Associates Press, Iowa. Golu, P. (1974), Psihologie socialã, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti. House, R.S. (1971), „A path-goal theory of leader effectiveness”, Administrative Science Quarterly, nr. 16. Likert, R. (1961), New patterns of management, McGraw-Hill, New York. Lippitt, R.; White, R.K. (2001), „Studiu experimental privind activitatea de conducere ºi viaþa în grup”, in De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Iaºi. Maier, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris (traducere din limba englezã). Reddin, W.S. (1970), Managerial effectiveness, McGraw-Hill, New York. Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958), „How to choose a leadership pattern”, Harvard Business Review. Vlãsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Editura Paideia, Bucureºti.

STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

101

Valeria Negovan*

Psihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare
Abstract
In its first part, this study reveals the new theoretical and research ideas promoted lately in this career field, mainly the trend of a holistic and developmental perspective, in the organizational context. In the second part, the main career development trends in psychology are approached: 1) career choise (stages and decision-making process); 2) career development and success; 3) guidance in career decision-making; 4) career counseling and orientation. The study ends with the basic assumptions and tenets of the ongoing scientific research in the field of career psychology. Key words: career psychology, career management, life career development, organizational context of career.

1. Mutaþii în abordarea carierei
Cariera profesionalã (evoluþia profesionalã a unui individ pe parcursul întregii sale vieþi, de la formarea iniþialã a intereselor profesionale pânã la pensionare) a fost studiatã extensiv de o serie de discipline, de la sociologie la diferitele ramuri ale psihologiei (industrialã, organizaþionalã, socialã, psihologia dezvoltãrii, consilierea vocaþionalã ºi educaþionalã). Cercetarea carierei a început în secolul al XIX-lea, de la realitãþi ca structura promovãrii ierarhice în aparatul de stat (Max Weber) sau diferenþele individuale ca predictori pentru succesul ºcolar ori profesional (Binet, Galton, Ebbinghaus). Studiul carierei se afirmã ca arie distinctã a cercetãrii în ºtiinþele organizãrii începând cu anii ’50. Psihologi ca Holland, Roe, Super acordã o atenþie sporitã preferinþelor vocaþionale, concordanþei dintre preferinþele individuale ºi exigenþele ocupaþiei, evaluãrii intereselor ºi consilierii carierei pentru realizarea unitãþii dinamice persoan㠖 organizaþie. Tradiþional, termenul de carierã este utilizat pentru a desemna un înalt nivel profesional în baza cãruia se câºtigã o mai mare mobilitate pe verticalã în ierarhia organizaþiei (Feldman, 2002, p. 28). Actualmente, în definirea carierei sunt cuprinse toate activitãþile de muncã în care individul se angajeazã pe tot parcursul vieþii sale. Accepþiunea contemporanã a conceptului de carierã indicã transformãri majore atât în ceea ce priveºte realitatea economicã, socialã ºi psihologicã pe care o desemneazã, cât ºi în privinþa cunoaºterii psihologice ºtiinþifice a acestei realitãþi.
* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 101-115

102

VALERIA NEGOVAN

Modelele explicative ºi teoriile carierei existente actualmente în literatura de specialitate, indiferent de gradul lor de generalitate, de forþa lor explicativã, de deschiderea lor semnificativã înspre practicã (managementul vieþii profesionale, individuale ºi de organizaþie), susþin ideea existenþei unei adevãrate psihologii a carierei. Psihologia carierei (Super, 1957) „studiazã sistemele de relaþii reciproce existente între individ (vãzut sub aspectul trãsãturilor de personalitate, aptitudinilor ºi intereselor sale), sistemul de educare ºi formare profesionalã iniþialã ºi continuã, exigenþele muncii în diferite profesii concrete ºi dinamica specialã a jocului dintre oferta ºi cererea de forþã de muncã existente pe piaþa muncii” (apud Jigãu, 2001, p. 98). Una dintre cele mai importante mutaþii survenite în ultimele decenii în psihologia carierei poate fi consideratã perspectiva constructivistã ºi holistã asupra acestei dimensiuni definitorii pentru omul contemporan, dimensiune conturatã de ocupaþia, funcþia, meseria, profesia sa. Expresia cea mai clarã a unei perspective holiste asupra carierei este asocierea ei cu viaþa individului. Sintagma „dezvoltarea carierei ºi vieþii” (Life Career Development) propusã de Gysberg ºi Moore în 1973 ºi fundamentatã teoretic în ultimul deceniu exprimã dezideratul ca teoria ºi practica carierei sã ia în considerare individul integral, global, cu toate sferele activitãþii ºi toate faþetele personalitãþii lui. În perspectiva holistã asupra carierei, nu mai sunt incluse doar rolurile individului (muncitor, elev, cetãþean), cadrele în care îºi desfãºoarã activitatea (cãmin, ºcoalã, comunitate, loc de muncã) sau evenimentele vieþii lui (angajarea, cãsãtoria, avansarea, pensionarea), ci ºi autodezvoltarea sa pe tot parcursul vieþii prin interacþiunea cu ele ºi integrarea acestora în întregul care este el ca fiinþã umanã. Perspectiva tradiþionalã asupra carierei cu focalizare pe muncã este încorporatã în perspectiva actualã cu focalizare pe viaþa individului în ansamblul ei, deoarece rolurile, cadrele ºi evenimentele vieþii individului le includ ºi pe cele legate de muncã, influenþându-le prin variate interacþiuni. O altã mutaþie survenitã în psihologia carierei în ultimii douãzeci de ani este cea produsã de deosebitul interes de care se bucurã contextul organizaþional al carierei. În modelul tradiþional al carierei, organizaþiile îºi asumã cel mai mare risc în funcþie de fluctuaþiile pieþei, ale cererii de produse ºi de ciclul afacerilor. Individul, protejat de aceste riscuri, trebuie sã ofere în schimb organizaþiei loialitate ºi competenþe, ºi aceasta pe termen lung. Actualmente, cariera este conceptualizatã ºi gestionatã în mod diferit. Pe de o parte, organizaþiile nu-ºi mai asumã integral riscurile; pe de altã parte, individul nu mai acceptã paternalismul ºi, implicit, limitãrile impuse de modelul tradiþional al carierei. În faþa situaþiilor în care angajaþii fie îºi pierd locurile de muncã, fie gãsesc mai puþine oportunitãþi decât au anticipat, ei înºiºi ajung la concluzia c㠄o carierã în aceeaºi organizaþie devine un anacronism ºi cã trebuie sã-ºi asume responsabilitatea propriei cariere” (Stephens, Bird, Mendenhall, 2002, p. 294). Cercetãrile recente au impus conceptul de contract psihologic în relaþiile dintre angajatori ºi angajaþi, definit de Rousseau (1995) drept „credinþele individuale configurate de organizaþie cu privire la termenii acordului de schimb între individ ºi organizaþia sa” (apud Leana, 2002, p. 274). Abordarea constructivistã a carierei (developmental approach) presupune cercetãri asupra unor probleme ca: – identitatea de carierã (când ºi cum se formeazã); – impactul experienþelor timpurii cu privire la carierã asupra traiectoriei acesteia; – rolul dezvoltãrii personalitãþii în formarea intereselor profesionale ºi în opþiunea vocaþionalã;

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

103

– – – –

rolul achiziþiilor abilitãþilor de muncã în realizarea corespondenþei persoan㠖 ocupaþie; congruenþa persoan㠖 ocupaþie; rolul vârstei în dezvoltarea carierei; dezvoltarea stadialã a carierei (Feldman, 2002, p. 10).

În cadrul abordãrii constructiviste a carierei, unele cercetãri accentueazã dezvoltarea intraindividualã, altele contextul în care se produce dezvoltarea carierei, conturând teoriile trãsãturilor ºi factorilor ºi teoriile carierei ca proces. Ambele direcþii afirmã influenþa majorã a personalitãþii asupra carierei. Kuder ºi Strong, aderând la teoria trãsãturã-factor, afirmã dezirabilitatea „jocului de potrivire” între trãsãturile individuale ºi factorii ocupaþionali. Aceastã teorie se focalizeazã pe cuplul optim persoan㠖 ocupaþie în timpul alegerii carierei. Teoreticienii carierei ca proces (Ginsberg, Super) înþeleg întreaga carierã a individului în termenii unor alegeri pe care acesta le face de-a lungul timpului ºi care îi asigurã progresul profesional. Roe, Davis ºi Holland sunt de pãrere cã indivizii sunt mai atraºi (ºi tind sã fie mai performanþi ºi mai satisfãcuþi de rezultate) de ocupaþii care convin personalitãþii lor. Dupã Super, procesul carierei este puternic individualizat, parcurgerea stadiilor carierei fiind fãcutã în secvenþe determinate de personalitatea fiecãruia, dar ºi de nivelul socioeconomic al mediului de origine, de abilitãþile intelectuale ºi de oportunitãþile oferite de mediu. Dupã Holland, tipul de personalitate ºi mediul în care trãieºte individul determinã atât alegerea carierei, cât ºi competenþa ºi progresul în profesie. Gradul de compatibilitate a intereselor ºi a ierarhiei lor cu alegerea unui anumit traseu al carierei dã nota de satisfacþie personalã resimþitã în exercitarea efectivã a profesiei pentru care s-a optat. O serie de studii recente au supus retestãrii ipotezele lui Holland cu privire la congruenþa persoan㠖 mediul muncii (P – M). S-au descoperit corelaþii modeste între congruenþa P – M ºi succesul profesional, ca ºi între congruenþa P – M ºi stabilitatea în job (Bradley, Brief, George, 2002, p. 32). Corelaþii mai înalte (dar nu foarte înalte) ºi variabile (în funcþie de tip) s-au descoperit între congruenþa P – M ºi tipurile de personalitate RIASEC. S-a descoperit o relaþie între congruenþa P – M ºi satisfacþia mai puternicã în cazul tipului social ºi mai slabã în cazul tipului realist. Studii mai recente cu privire la relaþiile dintre taxonomia „Big Five” ºi variabilele RIASEC ale lui Holland (1995, 1997) sugereazã cã neuroticismul, agreabilitatea ºi conºtiinciozitatea nu sunt reprezentate adecvat de tipologia lui Holland. Feldman, în acord cu rezultatele unor studii din 1995 realizate de Schneider ºi Hough, este de pãrere cã sunt necesare „cercetãri empirice ºi teoretice mai riguroase asupra tipurilor de personalitate, inclusiv asupra tipologiei lui Holland” (Bradley, Brief, George, 2002, p. 37). Teoria lui Holland a creat o perspectivã care a dominat (ºi dominã) studiul carierei, deºi se observã reorientarea cercetãrilor contemporane înspre surprinderea corelaþiilor dintre „Big Five” ºi rezultatele carierei (tipologia RIASEC nu permite explicarea acestora). Sunt menþionate cercetãri din anii 1991-1995 care au relevat o corelaþie pozitivã consistentã între conºtiinciozitate ºi performanþa în muncã, independent de tipul de activitate. George ºi Zhou au gãsit, într-o cercetare din 2001, o corelaþie negativã între conºtiinciozitate ºi comportamentul creativ în condiþiile unei monitorizãri strânse ºi ale unor coechipieri necooperanþi, în timp ce Tokar et al., în 1998, au gãsit relaþii între extraversie ºi performanþã în activitãþi de muncã în care sunt necesare interacþiuni interpersonale sau cãutarea ºi frecventa schimbare a locului de muncã (apud Bradley, Brief, George, 2002), care pledeazã

104

VALERIA NEGOVAN

pentru abordarea rezultatelor carierei din perspectiva întregii vieþi a individului. Este propusã depãºirea abordãrii tradiþionale a rezultatelor carierei din perspectiva percepþiei organizaþiei ºi a structurilor legate de activitatea de muncã (reacþii ºi comportamente ca satisfacþia în muncã, stresul, performanþa, nivelul salariului, avansãrile ºi promovãrile) pe considerentul cã munca este de fapt o parte a întregii vieþi a individului. În aceastã accepþiune, rezultate ale carierei sunt: „cele care se manifestã în afara locului de muncã: adaptarea, fericirea copiilor, sãnãtatea familiei, relaþiile de cuplu, dezvoltarea personal㔠(Bradley, Brief, George, 2002, p. 40). Autorii citaþi considerã cã studiul carierei trebuie sã depãºeascã popularele modele RIASEC ºi „Big Five” ºi opteazã pentru alternativa oferitã de teoria adaptãrii, TWA (Theory of Work Adjustment). Ca ºi teoria lui Holland, teoria lui Lofquist se origineazã în literatura vocaþionalã ºi se centreazã pe congruenþa/corespondenþa individ – mediu. În schimb, ea pune accentul pe procesele prin care individul îºi obþine sau menþine congruenþa cu mediul sãu (aceasta fluctuând din cauza transformãrilor fie de la nivelul individului, fie de la nivelul mediului). În cadrul acestei teorii se identificã douã tipuri de corespondenþã P – M: una satisfãcãtoare, acceptabilã (satisfactoriness) ºi una de satisfacþie (satisfaction). Corespondenþa satisfãcãtoare între individ ºi mediul de muncã rezultã din compatibilitatea abilitãþilor individuale cu cerinþele ºi obligaþiile job-ului. Congruenþa de tip satisfacþie rezultã din cuplul dorinþe ºi nevoi individuale – recompense oferite de job. Ambele tipuri de corespondenþã se modificã în timp sub influenþa unor factori care þin atât de individ, cât ºi de mediu. Printre factorii care þin de individ este menþionat stilul personal de interacþiune cu mediul (celerity, pace, rhythm, endurance). TWA nu a fost susþinutã suficient de cercetãri empirice, cu toate cã este un model dinamic al congruenþei P – M în carierã. Teoria are valoare explicativ predictivã în ceea ce priveºte procesul carierei ºi rezultatele în carierã în special dupã ce s-a fãcut opþiunea pentru profesie. Teoria lui Holland este mai productivã în înþelegerea ºi optimizarea congruenþei P – M în timpul alegerii profesiei. Congruenþa P – M a fost raportatã în ceea ce priveºte individul la înaltã satisfacþie, angajare, performanþã, adaptare, implicare în muncã, iar în ceea ce priveºte organizaþia la productivitate, eficacitate, coezivitate. Sesizând „ambiguitatea”, sub aspect psihologic, a termenului de congruenþã sau corespondenþã individ – mediu, unii autori ºi-au organizat cercetãrile în ideea declaratã de a-i creºte gradul de conceptualizare. Unele cercetãri s-au focalizat pe congruenþa dintre individ ºi ocupaþia lui, altele pe congruenþa dintre valorile individuale ºi valorile organizaþiei, iar altele pe congruenþa dintre individ ºi diferitele atribute ale mediului (fizice, sociale sau culturale). Congruenþa persoan㠖 ocupaþie (ca formã a congruenþei P – M) care se referã la caracteristicile individului ºi la cele ale ocupaþiei acestuia se bucurã de atenþie din ce în ce mai mare din partea cercetãtorilor. Ea a fost abordatã sub aspectul congruenþei dintre interesele individului ºi tipurile de ocupaþii sau dintre preferinþele individului (pentru autonomie sau competiþie, de exemplu) ºi recompensele oferite de job. Se presupune cã individul cautã acele ocupaþii care corespund cel mai bine nevoilor, intereselor, valorilor, scopurilor, aptitudinilor, deprinderilor ºi abilitãþilor sale. Prin urmare, pentru cercetare prezintã interes dinamica procesului de achiziþie a acelor priceperi care sã asigure congruenþa maximã cu ocupaþia doritã ºi identificarea factorilor cu impactul cel mai mare în asigurarea congruenþei individ – ocupaþie (Ostroff, Shin, Feinberg, 2002, p. 64). Se iau în studiu corespondenþele dintre dorinþele individului ºi ceea ce oferã job-ul, abilitãþile individului ºi cerinþele job-ului.

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

105

2. Direcþiile dezvoltãrii psihologiei carierei
Psihologia carierei s-a dezvoltate în patru mari direcþii: – – – – alegerea carierei cu etapele ºi mecanismele deciziei; dezvoltarea carierei ºi succesul în carierã ; educaþia pentru carierã; consilierea ºi orientarea carierei.

1) Problematica alegerii carierei – cadrul general-teoretic Literatura de specialitate cuprinde numeroase referiri la acest aspect deosebit de important al carierei: alegerea, opþiunea pentru profesie, pentru ocupaþie, pentru un job anume. Principalele probleme abordate în legãtur\ cu alegerea în carierã sunt: – – – – – – – – diferenþierea alegere/preferinþe/interese profesionale (Ginzberg, 1951); procesualitatea alegerii în carierã (Super); factorii determinanþi ai alegerii profesiunii; personalitatea ca factor al alegerii carierei (Roe); interacþiunea factorilor în procesul alegerii profesiunii; perioadele ºi stadiile procesului alegerii profesiunii (Parsons, Gysbers); comportamentele specifice alegerii profesionale (Super); luarea deciziei în carierã (pattern-uri, etape, modificarea ideilor nerealiste despre carierã, factori în luarea deciziei, condiþii pentru luarea deciziei în ceea ce priveºte cariera, stiluri decizionale); – principalele categorii de probleme care fac dificilã luarea unei decizii sau chiar fac imposibilã o hotãrâre cu privire la carierã. În ultimul deceniu pare sã se fi bucurat de un deosebit interes din partea cercetãtorilor raportul dintre influenþa personalitãþii individului ºi influenþa altor factori în alegerea carierei. Hotchkiss ºi Borow (1996), Gottfredson (1996) au identificat limitãri serioase ale influenþei personalitãþii în alegerea carierei în raport cu factori ca genul, naþionalitatea, statutul socioeconomic parental, abilitãþile fizice ºi cognitive, mediul fizic. Teoria circumscrierii ºi compromisului (Gottfredson, 1996) prezintã alegerea vocaþionalã drept un „proces de eliminare a opþiunilor ºi limitare a alegerilor” (p. 182). În funcþie de alternativele disponibile la opþiunea pentru carierã, individul face compromisuri mai mari sau mai mici. Atunci când alternativele atractive sunt mai multe ºi compromisul este mai redus, interesele ºi personalitatea individului primeazã în alegere. Atunci când alternativele atractive sunt puþine sau nu existã, individul îºi neglijeazã interesele ºi alege cariera congruentã genului sãu (în special bãrbaþii, care refuzã mai frecvent decât femeile sã aleagã o carierã perceputã ca „femininã”). Cercetãrile din aceastã arie a studiului carierei interpreteazã ponderea acestor factori în influenþarea alegerii carierei drept limitare a libertãþii individului de a alege în legãturã cu cariera sa (Bradley, Brief, George, 2002, p. 54). O altã problemã în legãturã cu alegerea priveºte indecizia în carierã, confuzia ºi ezitarea de la debutul carierei. Au fost studiate, mai ales în societãþile industrializate ºi cu precãdere la nivelul populaþiei tinere, fenomene ca teama de a face o alegere irevocabilã, de a renunþa la anumite oportunitãþi în favoarea unei singure variante,

106

VALERIA NEGOVAN

dificultatea de a alege ceva anume în particular atunci când existã prea multe alternative disponibile ºi tentante, ca ºi dorinþa încurajatã de societate de a profita de cât mai multe oportunitãþi de dezvoltare din cele oferite de mediu. 2) Dezvoltarea carierei – un concept care dominã existenþa individului contemporan Dezvoltarea carierei a fãcut obiectul a numeroase studii din perspective diferite, de la circumscrierea ei noþiunilor de muncã ºi ocupaþie pânã la accepþiunea prea generalã de dezvoltare personalã. Accepþiunea actualã a conceptului de dezvoltare a carierei se referã la întreaga viaþã a individului, nu doar la ocupaþie, la nevoile ºi dorinþele, capacitãþile ºi potenþialul lui, la valorile, aspiraþiile ºi temerile sale, fãrã a se identifica totuºi cu cea de autoactualizare ºi dezvoltare personalã. Se recunoaºte cã toate schimbãrile din viaþa individului (presiunile ºi constrângerile mediului, responsabilitãþile pe care ºi le asumã) concurã la configurarea a ceea ce, încã din 1980, Wolfe ºi Kolb numeau „drama dezvoltãrii carierei” (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 12), o dramã ordinarã, în sensul cã se poate consuma nefiind resimþitã ca atare, cotidianã în sensul cã se întâmplã în fiecare zi. În aceast㠄dram㔠sunt implicaþi ca factori: – determinanþii personali (moºtenirea ereditarã, aptitudinile generale ºi specifice, achiziþiile, trebuinþele-valori, interesele, atitudinile, conºtiinþa de sine); – rolurile (copil, elev, cetãþean, muncitor, soþ, gospodar, pãrinte); – determinanþii situaþionali (familia, comunitatea, ºcoala, experienþa în muncã, condiþiile socioeconomice, momentul istoric, structura socialã) (Super, 1980, p. 289). Ca indicator al dezvoltãrii, schimbarea (atât la nivel personal, cât ºi la nivelul profesiilor, ocupaþiilor, job-urilor asumate de individ) a fost studiatã sub aspectul direcþiilor ºi mecanismelor prin care se produce (de-a lungul timpului ºi vieþii individului) la nivelul: – nevoilor, intereselor ºi valorilor, al cãilor ºi strategiilor folosite de individ în dezvoltarea carierei; – carierei, organizaþiei sau job-ului prin decizie personalã; – modalitãþilor în care managerii sprijinã dezvoltarea carierei angajaþilor; – reprezentãrii sociale a carierei, comportamentului ºi atitudinilor de la o generaþie la alta. Se recunoaºte necesitatea de a aprofunda studierea factorilor care determinã ritmul lent al schimbãrii în carierã. Stabilitatea în profesie, în organizaþie sau la locul de muncã în condiþiile în care aceasta nu înseamnã dezvoltare ºi împlinire personalã a fost justificatã prin nevoia banilor ºi absenþa alternativelor de noi locuri de muncã (Dalton, Wlatz, 1993), prin dificultatea de a achiziþiona noi deprinderi de muncã (Ostroff, Feinberg, 1995), prin anumite trãsãturi de personalitate ca deschiderea la noi experienþe, care afecteazã atât predispoziþia spre schimbare, cât ºi abilitatea de a percepe oportunitãþile de schimbare (Bradley, Brief, George, 2002). Dezvoltarea stadialã a carierei, evidenþiatã de la începuturile studierii ei ºtiinþifice, face încã obiectul unor studii ce-ºi propun diferenþierea particularitãþilor care þin de stadiu de cele care þin de contextul socioeconomic, profesional ºi organizaþional în care se dezvoltã individul.

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

107

Super a utilizat în 1980 frumoasa metaforã a curcubeului pentru a ilustra faptul cã munca este doar un aspect al vieþii omului ºi pentru a accentua importanþa studierii dezvoltãrii carierei în contextul celorlalte roluri ale individului ºi al dezvoltãrii sale personale (Sterns, Subich, 2002, p. 200). Cele 5 stadii ale procesului dezvoltãrii carierei (creºterea, explorarea, stabilizarea, menþinerea ºi declinul) identificate de Nevertheless ºi Super (1957, 1984) au constituit repere pentru cercetãrile ulterioare asupra direcþiilor generale în dezvoltarea carierei. Introducând conceptul de adaptabilitate în raport cu cariera (career adaptability) ca expresie a configuraþiei (specifice individului) de atitudini, abilitãþi de explorare ºi de decizie, Savickas (1997) a încercat sã identifice particularitãþile fiecãrui stadiu sub aspectul adaptabilitãþii în raport cu cariera. Alþi autori au identificat (în ultimul deceniu) corelaþii între comportamentele specifice fiecãrui stadiu ºi diferite variabile ale carierei. Astfel, necesitatea de a face faþã unor fluctuaþii ale sarcinilor dezvoltãrii carierei activeazã comportamentul de explorare (Smart, Peterson, 1997), iar satisfacþia în legãturã cu salariul (studiul a fost realizat pe un eºantion de femei australiene) este mai strâns asociatã cu comportamentul de stabilizare decât cu cel de explorare. Dezvoltarea timpurie a carierei (Ginsburg, Ginsberg, Axelrod, Herna, 1951; Roe, 1956; Super, 1957) a fost intens studiatã ºi din perspectivã descriptiv teoreticã, dar mai ales din perspectiva educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºcolare ºi profesionale. Se descriu ca principale sarcini ale fazei timpurii a dezvoltãrii carierei: descoperirea intereselor ºi abilitãþilor personale, culegerea de informaþii despre cãile prin care se accede la carierã, restrângerea variantelor disponibile la un set realist ºi gestionabil. Au fost sistematizate cunoºtinþele cu privire la suportul psihologic al dezvoltãrii timpurii a carierei: întãririle predispoziþiilor iniþiale pentru o anumitã direcþie în carierã, feedback-ul primit de la anturaj, rãspunsul individual la acest feedback, disonanþa postdecizionalã, distorsiunile memoriei. Cercetãrile actuale abordeazã dezvoltarea timpurie a carierei sub aspectul conþinutului alegerii vocaþionale, contribuind la configurarea unui nou posibil model al dezvoltãrii carierei în perioada adolescenþei. Acestea sunt preocupate de întãrirea sau diminuarea înclinaþiei adolescenþilor spre o anumitã carierã, de factori contextuali ca tendinþele politice ºi societale, condiþiile macroeconomice, educaþie, atitudinile ºi valorile mediului familial ºi de propria experienþã de muncã (Feldman, 2002, p. 97). Dezvoltarea carierei în perioada tranziþiei de la ºcoalã la angajare a preocupat cercetãtorii sub aspectul factorilor contextuali care influenþeazã adaptarea individului la primul sãu loc de muncã. S-au identificat ca provocãri ale acestei perioade: achiziþionarea cunoºtinþelor, construirea reþelei de relaþii interpersonale ºi clarificarea ºi redefinirea identitãþii vocaþionale. În ceea ce priveºte achiziþionarea de cunoºtinþe, cercetãrile au asimilat aceastã perioadã cu un proces de învãþare în care este important sã ºtii ce anume ºi cât trebuie sã înveþi, cum sã cauþi informaþia, cum sã faci faþã incertitudinii. Referitor la construirea reþelei de relaþii interpersonale la locul de muncã, cercetãrile din ultimii ani au evidenþiat variaþii individuale din punctul de vedere al comportamentului prosocial, al nevoii de afiliere, capacitãþii de autoreglare ºi al capacitãþii de redefinire a identitãþii sociale. Au fost identificaþi ºi studiaþi ca factori de influenþã în redefinirea identitãþii individului la locul de muncã atât factori dispoziþionali (stima de sine, deprinderile de automonitorizare ºi de autocontrol), cât ºi factori contextuali (gradul de noutate vs. familiaritate al noului rol în organizaþie, libertatea în acceptarea noului rol, cultura

108

VALERIA NEGOVAN

organizaþiei, prescripþiile organizaþiei cu privire la rol, presiunea organizaþiei spre socializarea individului în cadrul sãu) (Morisson, 1993, pp. 126-151). Perioada stabilizãrii carierei (a activitãþii individului în instituþie) este descrisã de Super (1957) ca o perioadã în care individul face faþã unei serii de încercãri ºi de schimbãri în ocupaþie. Cercetãrile au relevat faptul cã dezvoltarea carierei în aceastã perioadã este influenþatã de raportul dependenþã/independenþã a individului de grup ºi organizaþie. Cercetãrile timpurii ale acestei perioade au impus conceptele de carierã externã ºi carierã internã (Vaan Maanen, Schein, 1977), prima fiind exprimatã de salariu, promovãri, beneficii ºi recompense care definesc succesul în carierã, iar a doua de autopercepþia propriului rol în viaþã ºi în organizaþie. Începând cu 1990 s-a impus conceptul de ancore ale carierei care desemneaz㠄interesele, valorile ºi abilitãþile fundamentale ale individului, dezvoltate cu începere din cariera timpurie care ghideazã deciziile de carierã pe toatã perioada stabilizãrii carierei” (Scandura, 2002, p. 166). S-au identificat ca ancore ale carierei: competenþa tehnicã, competenþa managerialã, autonomia/independenþa, nevoia de securitate/stabilitate, angajarea personalã, atitudinea faþã de schimbare, stilul de viaþã, spiritul întreprinzãtor (Schein, 1990). Datã fiind stabilitatea lor în timp, cercetãrile recente s-au orientat înspre identificarea influenþelor pe care le au aceste ancore asupra dezvoltãrii carierei în perioada ei de stabilizare (Feldman, Bolino, 1997). Cercetãrile actuale au mai evidenþiat cã perioada stabilizãrii carierei este influenþatã de calitatea procesului socializãrii individului, de relaþiile de muncã (supervizor, mentor), de interfaþa munc㠖 familie specificã fiecãrui individ (Scandura, 2002, pp. 159-185). Dezvoltarea carierei în perioada mijlocie a vieþii este marcatã de ceea ce literatura de specialitate numeºte crizele acestei perioade. Cercetãrile din ultimul deceniu (Hall, 1995; Marvis, 1995; Sterns, Gray, 1999) s-au centrat pe evidenþierea ponderii crescute comparativ cu rolul organizaþiei a automanagementului carierei într-un mediu aflat în continuã ºi dramaticã schimbare. Creºterea responsabilitãþii pentru managementul propriei cariere este un efect natural, specific acestei perioade, corespunzãtoare stadiului dezvoltãrii psihosociale ºi morale a individului. S-ar putea crede cã noþiunea de carierã proteicã introdusã de Hall ºi Marvis (1996) descrie cel mai bine cariera vârstei mature: „Aºa cum grecul Proteus a fost capabil sã-ºi schimbe forma dupã dorinþã, aºa individul matur are nevoie sã-ºi reinventeze cariera de-a lungul timpului. Aceasta pune accentul pe alegere individualã ºi flexibilitate” (apud Werner, 2002, p. 245). Cercetãrile au evidenþiat ca dificultãþi în tranziþia de la o carierã gestionatã de la nivel organizaþional la o carierã autogestionatã problemele individuale legate de abilitãþile proprii de autodefinire sau de identitate personalã, socialã ori profesionalã (Sterns, Subich, 2002, pp. 186-208). Perioada târzie a dezvoltãrii carierei reprezintã o mare provocare atât pentru individ, cât ºi pentru organizaþii. Cariera este influenþatã de transformãri legate de vârstã în ceea ce priveºte abilitãþile, performanþele, valorile, conºtiinþa ºi stima de sine. Relaþiile acestor factori cu indicatorii carierei au fãcut obiectul a numeroase studii. S-a observat cã, în general, aceastã etapã este perceputã ca având mai multe oportunitãþi de promovare sub influenþa unor factori contextuali decât sub influenþa factorilor individuali. S-a descoperit cã, în perioada târzie a dezvoltãrii carierei, eficienþa în poziþiile înalte în ierarhia organizaþionalã este mai înaltã deoarece este corelatã cu competenþa tehnicã ºi cunoºtinþele relevante pentru post (Beehr, Bowling, 2002, p. 214). Aºa cum se poate observa, cercetãrile cu privire la dezvoltarea carierei acoperã o paletã impresionantã de probleme pe care le ridicã acest important aspect al vieþii

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

109

individului contemporan ºi evidenþiazã câteva direcþii certe de redefinire a conceptului de dezvoltare a carierei. Studierea implicaþiilor politicii ºi contextului legal al dezvoltãrii carierei asupra dezvoltãrii acesteia a evidenþiat tendinþa de a depãºi modelul carierei gestionate de organizaþii/întreprinderi în favoarea modelului carierei mobile autogestionate, în baza cunoaºterii prevederilor legale ºi a drepturilor civile ºi profesionale. Acest model este specific omului proactiv susþinut în dezvoltarea propriei cariere de propriile interese, valori ºi abilitãþi (Werner, 2002). Studierea contextului organizaþional al carierei ºi relevarea tendinþei de transfer al riscurilor de la organizaþie/firmã la angajat impun în semnificaþia conceptului de dezvoltare a carierei ºi capacitatea individului de a evalua, pe lângã stabilitatea ocupaþiei sau a postului actuale, ºi oportunitãþile de formare ºi dezvoltare oferite de acestea (Leana). Succesul în carierã este o altã problemã pe care cercetarea empiricã ºi reflec]ia teoreticã în psihologia carierei ºi-au asumat-o ca urmare a schimbãrilor de perspectivã asupra carierei în general ºi a dezvoltãrii ei în particular. Preocupãrile pentru criteriile dupã care se apreciazã succesul în carierã, ca ºi pentru elaborarea unor instrumente de mãsurare a lui nu sunt noi ºi nici nu au asigurat un consens în ceea ce priveºte rezultatele. Obþinerea unei poziþii înalte în ierarhia organizaþionalã, promovarea, avansarea la locul de muncã sunt frecvent luate în studiu ca expresie a reuºitei profesionale. Ele sunt condiþionate atât de factori individuali, cât ºi de factori organizaþionali. În ceea ce priveºte factorii individuali, se descriu douã faþete ale performanþei, una legatã strict de sarcinã ºi una legatã de contextul în care se realizeazã sarcina (Hui et al., 2000). Printre cele mai frecvent menþionate condiþii care asigurã succesul în sinuoasa traiectorie a dezvoltãrii carierei se numãrã adaptarea la locul de muncã ºi eficienþa în muncã (Brand, Sparkes, Neufeld, 1996; M. Parkinson, 2001). Pentru adaptarea la locul de muncã sunt în general recomandate integrarea în colectivul de muncã ºi optima relaþionare cu supervizorul, ambele necesitând o serie de deprinderi de adaptare (coping) precum: manifestarea unei atitudini pozitive (gândire, sentiment ºi acþiune) la locul de muncã, manifestarea profesionalismului, toleranþa la stres, asertivitate, controlul agresivitãþii ºi nervozitãþii, acceptarea criticilor constructive, adoptarea unei atitudini critice, dar constructive. Printre condiþiile creºterii eficienþei la locul de muncã, practicienii în consilierea profesionalã (mai ales) identificã: disponibilitãþi de învãþare rapidã a contextului în care se desfãºoarã munca, precum ºi de învãþare a celor mai productive modalitãþi de a îndeplini sarcinile de serviciu, abilitatea de a identifica rolurile ºi subrolurile coechipierilor, precum ºi sursele de informare cu privire la propriile sarcini de serviciu, capacitatea de a diferenþia între cantitatea ºi calitatea muncii ºi de a învãþa modalitatea potrivitã de exprimare a propriei iniþiative, abilitate în luarea deciziilor în sarcinile de serviciu. 3) Educaþia pentru carierã Se impune ca o consecinþã a complexitãþii problematicii dezvoltãrii carierei ºi ca un deziderat al optimizãrii funcþionalitãþii sistemului în care se integreazã individul ºi organizaþia: „Procesul de educaþie pentru carierã furnizeazã mijloace ºi exerseazã formarea unor deprinderi pentru dezvoltarea cunoºtinþelor individului despre ofertele de educaþie ºi formare ale ºcolilor, faciliteazã achiziþionarea mecanismelor necesare luãrii deciziilor avizate cu privire la viitorul ºcolar ºi profesional, informeazã beneficiarii

110

VALERIA NEGOVAN

despre posibilitãþile de angajare ºi succes profesional, le dezvoltã elevilor capacitatea de a-ºi pune în valoare calitãþile, de a le face valoroase ºi «vandabile»” (Jigãu, 2001, p. 99). Literatura de specialitate aratã cã educaþia pentru carierã este conceputã cel mai frecvent ca intervenþie de tip activitate didacticã sau de tip consiliere. De exemplu, se descriu ca fiind cerinþe ale educaþiei pentru dezvoltarea carierei: „educaþia pentru carierã în ateliere de lucru cu simularea alegerii anumitor cariere sau modele ale dezvoltãrii personale; dezvoltarea deprinderilor privind alegerea carierei integrate diferitelor discipline ºcolare; lecturi ºi teme aplicative despre posibilitãþile unei dezvoltãri reuºite în diferite cariere; sesiuni de informare, proiecte despre carierã, simularea anumitor situaþii specifice unor profesii; utilizarea facilitãþilor pentru angajare: profile profesionale, sisteme electronice de mediere a muncii, de (auto)evaluare etc.; exersarea «pe viu» a demersurilor pentru angajare; parcurgerea asistatã a paºilor reali ai angajãrii” (Jigãu, 2001, p. 97). Watts (1993), citat de M. Jigãu, include în conþinutul educaþiei pentru carierã obiectivul de a-i face pe indivizi (elevi, studenþi sau alte categorii de persoane) conºtienþi de caracteristicile, abilitãþile, deprinderile, aptitudinile, valorile ºi interesele care îi definesc, de a-ºi preciza unde doresc sã ajungã ºi ce vor sã fie; de a-i face sã identifice posibilitãþile concrete existente pentru a atinge obiectivele pe care ºi le-au propus (cerinþele, contraindicaþiile sau satisfacþiile pe care le oferã atingerea acestor þinte), precum ºi deprinderile care le sunt necesare pentru a lua, în mod independent, o decizie – cel puþin acceptabil㠖 cu privire la dezvoltarea lor personalã prin carierã ºi a o pune în aplicare. Intervenþiile educaþionale se exercitã în general: – în scopul construirii ºi exersãrii abilitãþilor de automanagement al carierei; – în scopul orientãrii profesionale a individului. Promovarea dezvoltãrii carierei este o sarcinã asumatã la ora actualã atât de sistemul instructiv-educativ general, cât ºi de fiecare unitate economicã, socialã, organizaþionalã în parte. În sistemul de învãþãmânt, educaþia pentru carierã este conceputã ca un ansamblu de intervenþii educaþionale în scopul instrumentãrii elevilor în domenii de competenþã precum: cunoaºterea de sine, cunoaºterea ocupaþiilor, luarea deciziei, planificare, rezolvare de probleme (Savickas, 1999, apud Lemeni, 2001, p. 205). În domeniul autocunoaºterii, se urmãreºte abilitarea elevilor în a-ºi identifica stilul decizional, atitudinile ºi credinþele, interesele, valorile, deprinderile ºi abilitãþile, stilul de viaþã. În domeniul cunoaºterii relaþiilor semnificative în care este implicat tânãrul, se vizeazã formarea capacitãþii de a identifica aºteptãrile celorlalþi ºi planurile persoanelor semnificative, de a face planuri legate de relaþiile interpersonale. În domeniul cunoaºterii carierei, se urmãreºte informarea tinerilor cu privire la piaþa muncii, la structura unui loc de muncã, la starea generalã a economiei, la reprezentãrile sociale ale carierei ºi la oportunitãþile de formare (Lemeni, 2001, p. 206). În ceea ce priveºte „formarea abilitãþilor de eficienþã personalã în carier㔠(Luca, 2002, p. 122), se vizeazã instrumentarea elevului în prospectarea pieþei muncii, în adaptarea la situaþia de piaþã ºi în autoprezentare. Studiile actuale cu privire la asistenþa organizaþionalã în dezvoltarea carierei aratã c㠄în general organizaþiile sprijinã dezvoltarea carierei pentru a se asigura cã angajaþii,

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

111

managerii ºi alþi experþi sunt pregãtiþi sã satisfacã nevoile organizaþiei ºi sã sprijine organizaþia în a rãspunde schimbãrilor tehnologice, economice ºi celor survenite în raportul de forþe competitive” (London, 2002, p. 323). În acest context, educaþia pentru carierã se face în cadrul unor programe ce se diferenþiazã în funcþie de procesul pe care îl abordeazã cu predilecþie: organizaþional, individual sau interpersonal. Programele centrate pe procesul organizaþional urmãresc achiziþionarea de competenþe cu privire la sistemul de selecþie a angajaþilor, de premiere a performanþelor sau de recompensare. Programele centrate pe individ urmãresc abilitarea individului în explorarea opþiunilor vocaþionale, în depãºirea obstacolelor, în autoevaluarea punctelor forte ºi a celor slabe, în identificarea valorilor, intereselor ºi scopurilor sale, în cãutarea suportului de care are nevoie (la consilier, colegi, prieteni, familie), ca ºi în optimizarea strategiilor de luare a deciziilor cu privire la propria carierã. Programele centrate pe procesele interpersonale din organizaþie urmãresc achiziþionarea unor competenþe specifice necesare unor activitãþi de genul consilierii, antrenãrii (coaching), supervizãrii ºi mentorizãrii (Colquitt, LePine, Noe, 2000). Indiferent de alternativã, programele de educare a abilitãþilor de dezvoltare a carierei l\muresc „competenþele necesare ºi identificã fondul comun de potenþial evolutiv al angajaþilor cu funcþii diferite ºi aflaþi în stadii ºi la niveluri diferite de dezvoltare a carierei, ele asigurã antrenament, asistenþã comprehensivã ºi feedback, participanþii înþeleg importanþa învãþãrii continue ºi interiorizeazã filosofia-suport pentru o continuã dezvoltare a carierei” (London, 2002, p. 339). Cele douã forme prin care se realizeazã, în principal, educaþia pentru carierã (în ºcoalã ºi în organizaþie) nu sunt singurele, desigur, dar sunt cel mai frecvent studiate deoarece ele pun bazele pentru influenþele exercitate de alþi factori cu valenþe formative ºi mai ales pentru autoeducaþie pentru dezvoltarea carierei. Autoeducaþia pentru dezvoltarea carierei este efectul ºi expresia autonomiei dobândite de individ în gestionarea propriilor resurse de succes profesional ºi global. Specialiºtii în problemele educaþiei pentru carierã recomandã intensificarea efortului individual pentru ceea ce, tot metaforic spus, este construirea propriului „curcubeu” al carierei. Managerul propriei cariere trebuie sã poatã rãspunde la întrebãri precum: cine sunt? la ce nivel am ajuns? cât de satisfãcut sunt? ce schimbãri îmi doresc? ce trebuie sã fac pentru aceasta? cum sã fac faþã frustrãrii ºi dezamãgirii dacã nu obþin imediat ceea ce vizez? ce alt plan pot sã fac? Pentru aceasta el are nevoie de abilitãþi cum ar fi: – sã se cunoascã pe sine însuºi (interesele, valorile, deprinderile transferabile, pattern-ul dorit al carierei, stadiul dezvoltãrii carierei în care se aflã); – sã înveþe din propria experienþã (sã-ºi descrie experienþa, sã identifice ce a învãþat din ea, sã generalizeze la alte situaþii ceea ce a învãþat); – sã caute (oameni, valori, materiale informative, resursele comunitare); – sã-ºi propunã obiective ºi sã elaboreze planuri de acþiune (sã-ºi transforme dorinþele în „þinte” ale acþiunii, sã descopere ceea ce vrea sã schimbe în propria viaþã); – sã ia decizii; – sã se autoobserve, automonitorizeze ºi autoevalueze; – sã comunice (Hopson, Scally, 1999, pp. 13-14). Aflate la graniþa dintre intervenþia instructiv-formativã ºi consilierea psihologicã, programele de orientare în carierã ºi de suport pentru planificarea carierei constituie o direcþie nouã ºi foarte agreatã de abordare a educaþiei pentru carierã (Klein, 1997).

112

VALERIA NEGOVAN

4) Consilierea carierei Consilierea în ºi pentru carierã este uneori înþeleasã ca parte a psihologiei carierei, alteori ca formã a consilierii. Enumerând o serie de autori care, în ultimul deceniu, au încercat sã clarifice problema statutului consilierii carierei, numind-o totuºi „formã a consilierii”, N.C. Gysbers, M.J. Heppner ºi J.A. Johnston precizeazã cã problema nu poate fi clarificatã decât în baza stabilirii naturii ºi structurii specifice ei. Prin analiza naturii consilierii carierei autorii conchid cã divizarea consilierii în douã clase separate (de carierã ºi personal-emoþionalã) este artificialã ºi sterilã pentru practicã deoarece „mulþi clienþi trebuie sã facã faþã unor multiple probleme personal-emoþionale ºi de carierã, simultan, deseori interconectate” (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 3). Pe de altã parte, termenul timpuriu utilizat pentru consilierea carierei (consiliere vocaþionalã), spun mai departe autorii, constituie o justificare „istoric㔠a diferenþierii consiliere personal-emoþional㠖 consilierea carierei. În ceea ce priveºte structura consilierii carierei, autorii recurg din nou la „istorie”, menþionând de la Parsons (1909) o serie de încercãri de stabilire a structurii acesteia: Williamson (1939, 1965); Crites, Krumboltz, Brooks, Super (1981-1984); Walsh, Osipow, Gysbers (1990-1994); Isaacson ºi Brown (1997). În mod tradiþional, practica de consiliere în carierã pune accentul pe evaluarea abilitãþilor, aptitudinilor, personalitãþii, valorilor ºi intereselor individului pentru a-l ajuta în selecþia unui program educaþional adecvat sau pentru a-ºi alege ocupaþia. O a doua sarcinã a consilierii carierei este sprijinirea individului sã facã efectiv faþã problemelor întâlnite în carierã (crize personale, deficitul de informaþie despre oportunitãþile de profesionalizare sau despre piaþa muncii, probleme de relaþionare cu anturajul). În sfârºit, o a treia sarcinã a consilierii carierei este aceea de a ajuta individul sã-ºi dezvolte ºi s\-[i foloseascã talentele ºi competenþele, prevenind în acest fel stagnarea. Deºi funcþiile consilierii carierei (predicþia, prevenþia ºi optimizarea profesionalã ºi personalã), fundamentate clar pe teoria dezvoltãrii carierei, o diferenþiazã de alte forme de consiliere (care nu au aceastã fundamentare teoreticã), ea este tratatã uneori ca parte a asistenþei organizaþionale în dezvoltarea carierei (London, 2002, p. 336) ºi definitã ca „metodã care dezvoltã sentimentul de confort psihic, diminueazã stresul ºi sprijinã efortul de depãºire a obstacolelor întâlnite în carier㔠(Young, Chen, 1999, apud London, 2002, p. 337). În aceastã accepþiune, consilierea carierei devine o formã de sprijin profesional pe care (aºa cum se recunoaºte) multe organizaþii nu ºi-l pot permite. Se enumerã ca probleme pe care ar trebuie sã ºi le asume consilierea pentru carierã: creºterea încrederii angajatului în sine însuºi, în propria eficacitate ºi în capacitatea de a face faþã obstacolelor, perfecþionarea abilitãþii de a distinge între obstacole aparente, uºor de depãºit ºi cele care nu pot fi depãºite, sprijinirea lui în a prevedea posibilele dificultãþi ale carierei înainte ca acestea sã aparã sau `n a descoperi direcþii de reorientare în cazul în care barierele în dezvoltarea carierei sunt într-adevãr de nedepãºit (London, 2002, p. 337). Prin ceea ce diferiþi autori au identificat ca „nuclee care polarizeazã demersul descriptiv-explicativ” în cadrul construcþiilor teoretico-metodologice numite chiar teoriile consilierii ºi orientãrii carierei, consilierea carierei îºi justificã încorporarea în ceea ce literatura de specialitate numeºte psihologia carierei. Aºa cum se poate observa, eforturile de fundamentare teoreticã a alegerii ºi dezvoltãrii carierei, a educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºi consilierii carierei au contribuit împreunã la statuarea psihologiei carierei ca domeniu cu identitate fãrã echivoc al cunoaºterii psihologice.

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

113

3. Scurte concluzii
Printre achiziþiile deosebite ale cunoaºterii ºtiinþifice în acest domeniu, se pot enumera ºi reþine urm\toarele: 1) Specialiºtii în psihologie industrialã s-au preocupat în special de diferenþele obiective, observabile, mãsurabile, dintre indivizi, ca predictori ai succesului carierei. Din perspectiva lor, o serie de atribute ale omului afecteazã direct performanþa în muncã, fãrã nici o mediere a interacþiunilor sociale. Specialiºtii în psihologie socialã s-au centrat pe influenþa asupra dinamicii carierei a percepþiei subiective, individuale, a rolurilor profesionale construite în baza interacþiunilor sociale. Actualmente, psihologia carierei conchide: cariera poate fi definitã atât obiectiv, cât ºi subiectiv. 2) Cercetãrile se diferenþiazã prin termenii în care abordeazã componentele carierei ºi prin accentul pus pe una sau alta dintre ele. Psihologia carierei afirmã cã abilitãþile (deprinderile de muncã), interesele profesionale ºi valorile personale joacã un rol major în dezvoltarea carierei, toate condiþionând atât opþiunea pentru profesie, cât ºi performanþele, stabilitatea în cadrul organizaþiei ºi oportunitãþile de avansare. 3) Cele mai multe cercetãri demonstreazã cã dinamica unei cariere poate fi înþeleasã doar prin studierea (examinarea) experienþei individuale de-a lungul timpului. Deciziile individuale cu privire la carierã nu sunt determinate doar de abilitãþile ºi interesele curente. Cariera este configuratã de istoria individului ºi de planurile lui de viitor pe termen lung (de evenimentele trecute ºi de aspiraþii). Evoluþia carierei trebuie consideratã în termenii stadiilor sale, dar ºi în termenii stadiilor vieþii individului. Unii cercetãtori agreeazã ideea existenþei unor stadii separate ºi distincte ale carierei, alþii – ideea cã organizarea muncii solicitã schimbãri individuale permanente; cercetãrile actuale au demonstrat cã ea trebuie sã fie studiatã în desfãºurarea în timp. 4) Tradiþional, cariera era legatã de lumea muncii; cercetãrile moderne au demonstrat cã experienþele individului din afara locului sãu de muncã au un impact major asupra traiectoriei carierei lui. Obligaþiile familiale determinã deciziile cu privire la carierã, aceasta dezvoltându-se în strânsã legãturã cu reþeaua familiei sale ºi nu numai, ci ºi în funcþie de forþele active la nivelul macrostructural al societãþii (condiþiile economice, compoziþia demograficã a forþelor de muncã). 5) Tradiþional, cariera era privitã în strânsã legãturã cu viaþa organizaþiei care asigurã locul de muncã; cercetãrile actuale demonstreazã diminuarea controlului unidirecþionat al organizaþiilor asupra dezvoltãrii carierei individului. Schimbãrile expectaþiilor individului determinã modificãri ale managementului carierei de cãtre organizaþii. 6) Diferit de abordarea tradiþionalã a carierei, actualmente traiectoria carierei nu mai este consideratã ca fiind în mod necesar liniarã, ci studiatã aºa cum este în realitate: orizontalã, radialã, descendentã, aparent discontinuã (Feldman, 2002, pp. 6-10).

114

VALERIA NEGOVAN

Bibliografie
Beehr, T.; Glazer, S.; Nielson, N.L. ( 2000), „Work and nonwork predictor of employees’ retirement ages”, Journal of Vocational Behavior, nr. 57, pp. 206-225. Beehr, T.; Bowling, N.A. (2002), „Career Issues Facing Older Workers”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Bradley, J.C.; Brief, A.P.; George, J.M. (2002), „More Than Big Five: Personality and Career”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Brand, M.; Sparkes, A.O.; Neufeld, B.J. (1996), Success in the Workplace, Copp Clark Ltd. Colquitt, J.A.; LePine, J.A.; Noe, R.A. (2000), „Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research”, Journal of Applied Psychology, nr. 85, pp. 678-707. Feldman, D.C. (2002), „Stability in the Midst of Change: A Developmental Perspective on the Study of Career”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Gottfredson, L.S. (1996), „Gottfredson’s theory of circumscription and compromise”, in D. Brown, L. Brooks, Career choice and development, Jossey-Bass, San Francisco. Gysbers, N.C.; Heppner, M.J.; Johnston, J.A. (1998), Career Counseling. Process, Issues and Techiques, Allyn and Bacon, Boston, Londra, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore. Hopson, B.; Scally, M., (1999), Build Your Rainbow. A Life Book for Career and Life Management, Cowcombe House, Cowcombe Hill, Chalford. Jigãu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureºti. Klein, M.M. (1997), Introducere în orientarea carierei, Institutul pentru ªtiinþele Educaþiei, Bucureºti. Leana, C.R. (2002), „The Changing Organizational Context of Careers”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Leana, C.R.; Feldman, D.C. (1992), Coping with job loss: How individuals, organizations and communities respond to layoffs, Macmillan, New Jersey, Oldwick. Lemeni, G. (2001), „Orientarea pentru carierã”, in Bãban, A. (coord.), Consiliere educaþionalã, Cluj-Napoca. London, M. (2002), „Organizational Assistance in Career development”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Luca, M.R. (2002), Elemente teoretice ºi metodice pentru consilierea carierei în ºcoalã, Editura Universitãþii „Transilvania”, Braºov. Morisson, E.W. (1993), „Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and outcomes”, Academy of Management Jornal, nr. 36, pp. 557-589. Ostroff, C.; Shin, Z.; Feinberg, B. (2002), „Skill Acquisition and Person-Environment Fit”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Parkinson, M. (2001), (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureºti. Savickas, M.L. (1997), „Career adaptability: An integrative construct for life-span, life-space theory”, Career Development Quarterly, nr. 45, pp. 247-259. Scandura, T.A. (1998), „Disfunctional mentoring relationship and outcomes”, Journal of Management, nr. 24, pp. 449-467. Scandura, T.A. (2002), „The establishment Years: A Dependence Perspective”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Smart, R.; Peterson, C. (1997), „Super’s career stages and the decision to change career”, Journal of Vocational Behavior, nr. 51, pp. 358-374.

PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

115

Stephens, G.K.; Bird, A.; Mendenhall, M.E. (2002), „International Careers as Repositories of Knowledge: A New Look at Expatriation”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Sterns, H.L.; Subich, L.M. (2002), „Career Development in Midcareer”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc. Super, D.E. (1980), „A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development”, Journal of Vocational Behavior, nr. 16, p. 289. Werner, J.M. (2002), „Public Policy and Changing Legal Context of Career Development”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.

116

CÃTÃLINA ZÃBORILÃ

CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ

117

VIA}A ªTIIN}IFIC|

118

CÃTÃLINA ZÃBORILÃ

CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ

119

Congresul European de Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã
Ediþia a XI-a, Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003
Capitala Portugaliei a gãzduit cea de-a XI-a ediþie a Congresului European de Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã, organizat de Asociaþia Europeanã de Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã (EAWOP), Asociaþia Portughezã de Psihologie (APP), Centrul de Cercetãri ºi Intervenþii Sociale din Lisabona (CIS) ºi Departamentul de Psihologie Socialã ºi Organizaþionalã (DEPSO) al Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi Organizaþionale (ISCTE). Desfãºurat în perimetrul unei teme generoase ºi de actualitate – IDENTITATE ªI DIVERSITATE ÎN ORGANIZAÞII: Construind punþi în Europa –, Congresul a fost proiectat ºi desfãºurat în perspectiva oportunitãþii participanþilor de a interacþiona, de a-ºi împãrtãºi opiniile ºi rezultatele activitãþii ºtiinþifice ºi practice în domeniu ºi de a dezbate pe marginea noilor direcþii în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã. În virtutea acestui obiectiv urmãrit de organizatori în selecþia lucrãrilor, în acord cu conotaþiile temei generale (Identitate ºi diversitate), Congresul a beneficiat de un numãr impresionant de participanþi (800), depãºind graniþele continentului european prin prezenþa unor cercetãtori ºi practicieni din Statele Unite ale Americii, Canada, Australia, China. Spaþiul ºi sãlile Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi Organizaþionale (locul desfãºurãrii Congresului) s-au dovedit în unele cazuri neîncãpãtoare pentru participanþii interesaþi de anumite prezentãri (cazul lucrãrilor pe tema inteligenþei emoþionale, de exemplu). Sunt remarcabile curajul organizatorilor de a asigura prezenþa unui numãr atât de mare de participanþi, abilitatea ºi profesionalismul prin care au susþinut întreaga acþiune pe parcursul celor douã zile ºi jumãtate, asumându-ºi efectele stânjenitoare ale unui proces relaxat de selecþie (sãli goale la unele sesiuni de lucrãri ºi la unele sesiuni interactive, uneori prin neprezentarea autorilor, alteori prin absenþa auditorilor). Aceste particularitãþi ale dinamicii interacþiunilor în spaþiul fizic al Congresului nu au împiedicat, în aprecierea noastrã, atingerea obiectivului ºtiinþific al manifestãrii – integrarea contribuþiilor cercetãtorilor ºi practicienilor în domeniul psihologiei muncii ºi organizaþionale la construirea ºi consolidarea punþilor de legãturã între diversele orientãri teoretice ºi metodologice care sã permitã ºi sã susþinã promovarea calitãþii vieþii profesionale ºi a eficienþei organizaþionale. Problematica autonomiei individuale, a identitãþii sociale ºi a diversitãþii culturale s-a conturat în jurul consecinþelor transformãrilor rapide în mediul social, politic, economic,
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 119-121

120

CÃTÃLINA ZÃBORILÃ

tehnologic al organizaþiilor europene: integrarea femeilor ºi a minoritãþilor variate în lumea muncii, în cadrul organizaþiilor naþionale ºi transnaþionale; diversificarea forþei de muncã stimulatã de libertatea mobilitãþii pe piaþa internã a muncii ºi de fluxul emigrãrilor din þãri cu o puternicã identitate naþionalã ºi culturi distincte; managementul tinerilor ºi vârstnicilor la locul de muncã, problemã generatã de îmbãtrânirea populaþiei Europei; înþelegerea ºi integrarea schimbãrilor în procesul muncii ºi al vieþii profesionale generate de transferul tehnologic ºi de introducerea a noi tehnologii la locul de muncã. Programatic, dar ºi în cadrul prezentãrilor publice ºi al discuþiilor particulare, s-a dezbãtut situaþia disciplinei – Psihologia Muncii ºi Organizaþionale –, caracterizatã de nevoia cooperãrii ºi interdependenþei între practicieni ºi universitari în scopul realizãrii legãturii între progresele teoretice din activitatea de cercetare ºi practicile reale, concrete în psihologia muncii ºi organizaþionale. Programul ºtiinþific al Congresului a debutat cu workshop-uri precongres, desfãºurate în ziua de 14 mai ºi centrate pe abordãrile practice ºi metodele specifice psihologiei muncii ºi organizaþionale – Angela Carter ºi Rebecca Port din Marea Britanie, „Dezvoltarea abilitãþilor de facilitare a grupului”; Rob Briner, Tina Kiefer ºi Niel Conway, echipã mixtã din Canada ºi Marea Britanie, „Cercetarea emoþiilor la locul de muncã”; Francisco García din Spania, „PROACTIVE – O metodologie de analizã anticipatorie a necesitãþilor de formare ºi învãþare a competenþelor prin muncã”, ºi Roger Sages, Henri Adato, Sabina Husak ºi Jean Moscarola, echipã mixtã din SUA, Suedia ºi Franþa, „MINERVA ºi SPHINX LEXICA: Douã programe PC ilustrând combinarea analizei fenomenologice cu cea lexicalã”. Profesorul Neil Anderson din Marea Britanie a susþinut în prima zi a Congresului o prelegere pe tema perspectivelor din cercetarea ºi practica internaþionalã în domeniul selecþiei personalului. Pe lângã sesiunile tematice (prezentãri individuale orale pe teme) ºi sesiunile de poster, în programul Congresului de la Lisabona au fost incluse sesiuni interactive (interactive sessions) constând în demonstraþii practice, metode de intervenþie, discuþii de tip masã rotundã sau studii de caz. La una dintre aceste sesiuni, Catedra de Psihologie a Universitãþii de Vest din Timiºoara a fost reprezentatã de prof.univ.dr. Zoltán Bogáthy, prep.univ.drd. Cãtãlina Zãborilã ºi psih. Cristian Popescu, cu prezentarea urmatã de discuþii de grup „Valuing the Means to Success: Ethical Decisions and Ethical Behavior in Organizations”. În cadrul sesiunii poster, lect.univ.drd. Delia Vîrgã a prezentat lucrarea „The Implications of Coping Mechanisms upon Decision-Making Effectiveness in Organizational Change”. Demnã de menþionat este prezenþa dr. Hoka Hedi din Cluj-Napoca, cu lucrarea „Rational Effectiveness Training at Work”, ºi a drd. Cristina Chisãliþã, cu lucrarea „The Influence of Organizational and Team Culture on Team Working Practices”. În derularea secþiunilor Congresului, am remarcat prezenþa unor colective de cercetare, în cadrul unor sesiuni exclusive, unde fiecare membru al colectivului de cercetare ºi-a prezentat rezultatele cercetãrilor în domeniul sistemelor de recompensare ºi al politicilor salariale – University of Applied Sciences din Lueneburg, Germania –, domeniul inteligenþei emoþionale – London University din Marea Britanie – ºi managementul diversitãþii în companiile din domeniul tehnologiei informaþiilor ºi comunicaþiilor – UTA Tampere din Finlanda.

CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ

121

În scopul de a face cunoscute problemele de actualitate în domeniul psihologiei muncii ºi organizaþionale colegilor noºtri din practicã ºi cercetare, enumerãm temele fundamentale ale acestui Congres: – – – – – – – – – – – – Construirea punþilor în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã în Europa Managementul Resurselor Umane Echipe ºi grupuri de lucru Emoþiile la locul de muncã Stresul la locul de muncã ºi organizaþia sãnãtoasã Conflict ºi negociere Conducere ºi management Managementul schimbãrii ºi dezvoltarea Inovare tehnologicã ºi organizaþionalã Potrivirea individ – organizaþie Culturã ºi valori organizaþionale Cercetare ºi metodologie
Cãtãlina Zãborilã Universitatea de Vest, Timiºoara

122

MARIAN POPA

Al XII-lea Simpozion Internaþional de Psihologie Aeronauticã
Dayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003
ªtiam, atunci când am pornit spre Dayton, cã simpozionul organizat acolo este, probabil, cea mai mare reuniune ºtiinþificã de psihologie aeronauticã organizatã în lume. Spre deosebire de manifestãrile Asociaþiei Europene de Psihologie Aeronauticã, aici vin participanþi din câteva zeci de þãri de pe toate continentele, fãrã a mai pune la socotealã participarea americanã, recunoscutã pentru valoarea ei. O datã ajuns, am avut ocazia sã constat cã nu m-am înºelat. Ediþia din acest an a avut pentru organizatori o semnificaþie deosebitã, fiind pusã sub semnul jubileului celor 100 de ani de la primul zbor al fraþilor Wright, originari din Dayton. Este ºi motivul pentru care în organizarea manifestãrii s-au implicat organizaþii de mare prestigiu, cum ar fi NASA sau US Air Force Base „Wright-Paterson”, gestionarã, printre altele, a unui impresionant muzeu al aviaþiei militare. Pe durata a patru zile de lucrãri au fost organizate 70 de secþiuni, acoperind o largã varietate de tematici actuale din psihologia aeronauticã. Este suficient sã precizez cã nu mai puþin de 12 dintre secþiuni au fost dedicate problematicii interfeþei om – maºinã în aviaþie. Asta ne aminteºte cã ne aflãm în America, locul în care dezvoltarea tehnicii de zbor se aflã în mare efervescenþã. Ca o noutate, se poate semnala apariþia unor comunicãri cu privire la pilotajul aeronavelor din generaþia fãrã pilot, care vor fi operate din baze de sol, prin tehnologii avansate, bazate pe conexiuni informaþionale de mare performanþã. Vremea în care avioanele de luptã vor fi conduse de la sol nu mai este chiar atât de departe. De fapt, þine deja de domeniul prezentului. O altã baterie de secþiuni a fost dedicatã problematicii terorismului ºi impactului ei asupra comunitãþii aeronautice. Este din ce în ce mai evident cã noul climat internaþional schimbã multe dintre datele cunoscute ºi promovate de psihologia aeronauticã. Iatã doar câteva dintre consecinþele care au suscitat discuþii: înarmarea piloþilor din cabinele aeronavelor de linie, modificarea procedurilor de instruire ºi de operare în relaþia echipaj de zbor – echipaj de cabinã, gestionarea pasagerilor turbulenþi, adaptarea procedurilor de siguranþã pe aeroporturi. Înainte de a avea ocazia sã audiez o comunicare cu privire la selecþia psihologicã a agenþilor de securitate de pe aeroporturi, a trebuit chiar sã trec printr-o astfel de procedurã, la îmbarcarea pe aeroportul din Amsterdam. Conceputã ca un scurt, dar intensiv interviu, procedura a vizat în special explicarea motivelor cãlãtoriei, mergând pânã la aducerea unor dovezi concrete cu privire la acestea (documente, de exemplu). În cazul meu, fiind vorba despre o sesiune ºtiinþificã,
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 122-123

AL XII-LEA SIMPOZION INTERNAÞIONAL DE PSIHOLOGIE AERONAUTICÃ

123

mi s-a cerut sã relatez pe scurt concluziile studiului pe care urma sã îl prezint acolo! În câteva minute, agentul de securitate a trebuit sã decidã dacã sunt un potenþial terorist sau un cãlãtor inofensiv. Ca participant la lucrãrile simpozionului, am avut ocazia sã prezint o lucrare cu referire la impactul vârstei asupra caracteristicilor psihice ale personalului aeronautic. Pentru a sublinia interesul acestei tematici, este suficient sã precizez cã i-a fost dedicatã o întreagã secþiune. Existã o intensã dezbatere la nivelul comunitãþii aeronautice cu privire la reglementarea licenþierii piloþilor dupã vârsta de 60 de ani. Comunicarea a trezit interes, o dovadã în acest sens fiind ºi faptul cã am fost solicitat de dr. Ray King sã publicãm în comun un raport tehnic pe aceastã temã, sub egida Administraþiei Federale Aeronautice (FAA). Acest proiect este o dezvoltare colateralã a unui proiect de studiu intercultural bazat pe utilizarea chestionarului ALAPS, cu al cãrui autor, prof. Paul Retzlaff, am avut fericita ocazie sã mã întâlnesc la Dayton. Am avut, de asemenea, satisfacþia de a nu fi singurul participant român la acest eveniment ºtiinþific. Dr. Ilie Puiu Vasilescu, în prezent visiting professor la Universitatea Virginia, a prezentat la rândul sãu o interesantã comunicare bazatã pe date de cercetare recoltate în colaborare cu colectivul de psihologie din Institutul Naþional de Medicinã Aeronauticã ºi Spaþialã.
Marian Popa Institutul Naþional de Medicinã Aeronauticã ºi Spaþialã

124

CERASELA TUDOSE

A IX-a Sesiune de Comunicãri ªtiinþifice, organizatã de Academia Naþionalã de Informaþii, 28 martie 2003
Academia Naþionalã de Informaþii (ANI) a gãzduit în data de 28 martie 2003 cea de-a IX-a sesiune de comunicãri ºtiinþifice, cu tema „Mediul internaþional de securitate. România – de la invitaþia de aderare la membru NATO”. Prezenta ediþie s-a bucurat de prezenþa a peste 150 de participanþi, cadre didactice universitare ºi cercetãtori, psihologi, sociologi ºi jurnaliºti, din instituþiile civile ºi militare de învãþãmânt superior din Bucureºti, reprezentanþi ai mass-media ºi ai SRI. Remarcãm participarea onorantã a: prof.dr. Nicolae Mitrofan, prof.dr. Ruxandra Rãºcanu – Universitatea Bucureºti; prof.dr. Irina Holdevici, prof.dr. Cristian Troncot㠖 Academia Naþionalã de Informaþii; prof.dr. Maria Voinea – Universitatea Româno-Americanã; conf.dr. Tudora Sima – Universitatea „Hyperion” Bucureºti; prof.dr. Daniela Rovenþa-Frumuºani; prof.dr. Cezar Tabarcea; prof.dr. Olga Bãlãnescu, conf.dr. Marian Petcu – Universitatea Bucureºti; conf.dr. Lucian Chiºu – Universitatea „Spiru Haret” Bucureºti; conf.dr. Victor Viºinescu – Universitatea „Hyperion” Bucureºti; prof.dr. Ion Stoian – Academia de Înalte Studii Militare; conf.dr. Gheorghe Militaru – Universitatea Politehnicã Bucureºti. Lucrãrile sesiunii s-au desfãºurat în cadrul a patru secþiuni: Securitate ºi siguranþã naþionalã, Comunicare socialã, Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie, cele 120 de comunicãri prezentate fiind publicate în patru volume apãrute la Editura Academiei Naþionale de Informaþii, fiecare secþiune având consacrat câte un volum. Comunicãrile prezentate în cadrul secþiunii de Securitate ºi siguranþã naþionalã au fost grupate în funcþie de tema predilect tratatã în urmãtoarele „centre” de dezbatere: NATO ºi securitatea internaþionalã, Globalizare ºi ameninþãri transfrontaliere, Securitatea regionalã, Securitatea naþionalã ºi actorii, Societatea versus ameninþãri. Aceste teme generale au constituit însã doar punctul de plecare pentru un permanent dialog cu trimitere imediatã la particularitãþile situaþiei mondiale. Secþiunea a fost deschisã de Directorul Serviciului Român de Informaþii, dl Alexandru-Radu Timofte, cu tema Unele consideraþii privind dimensiunea securitãþii naþionale a României în perspectiva aderãrii la Organizaþia Tratatului Atlanticului de Nord, ºi continuatã de alþi reprezentanþi ai Serviciului Român de Informaþii: Aurel I. Rogojan, dr. Ioan Bidu, prof.univ.dr. Cristian Troncotã, lect.univ.drd. Traian Liteanu, precum ºi de reprezentanþi ai altor servicii cu atribuþii în domeniul siguranþei naþionale. Dintre comunicãrile deosebit de interesante care au abordat probleme legate de situaþia geopoliticã actualã amintim: Arma informaþiilor sau serviciile speciale la rãspântia dintre milenii, Aurel Rogojan, ANI;
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 124-126

A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE

125

11 septembrie 2001 ºi necesitatea restructurãrii comunitãþii informative americane, dr. Ioan Bidu, ANI; Trezirea la realitate. Defectori ºi încrâncenãri pe frontul secret la început de mileniu, prof.univ.dr. Cristian Troncotã, lect.univ.drd. Horaþiu Blidaru, ANI; Efectele „crizei” Organizaþiei Naþiunilor Unite asupra sistemului internaþional, lect.univ.drd. Traian Liteanu, ANI; România, NATO ºi noul mediu de securitate, Gabriel Ionescu, ANI; Ameninþãri asimetrice – mutaþiile ºi noile riscuri induse de fenomenul globalizãrii, Ionel Marin, SRI; Megaterorismul. Terorismul chimic, biologic, radiologic ºi nuclear, dr. Gabriel Naghi, SPP; Un nou profil psihosociologic al teroristului sinucigaº, prof.univ.dr. Maria Voinea, Universitatea Româno-Americanã, lect.univ.drd. Horaþiu Blidaru, ANI; Aspecte ale rãzboiului informaþional, prof.univ.dr. Vasile Dumitru, conf.univ.dr. Gelu Alexandrescu, AISM; Combaterea criminalitãþii informatice, prof.univ.dr. Emil Stan, Academia de Poliþie „Alexandru Ioan Cuza”. În cadrul secþiunilor de Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie, au fost prezentate comunicãri deosebit de interesante ºi cu o problematicã de actualitate, din diverse domenii: psihologie socialã, psihologie clinicã, psihologie organizaþionalã, consiliere ºi asistenþã psihologicã, psihologie aplicatã ºi, bineînþeles, psihologie ºi sociologie militarã. Temele abordate în comunicãrile de psihologie organizaþionalã ºi militarã s-au centrat pe: cunoaºtere ºi selecþie profesionalã, leadership, motivaþie în muncã, satisfacþie profesionalã, comunicare organizaþionalã ºi conflict comunicaþional, stres la locul de muncã, consiliere ºi asistenþã psihologicã în profesiile militare. Problematica leadership-ului – frecvent întâlnitã în literatura de specialitate – trezeºte în continuare interesul cercetãtorilor din mediul militar ºi civil, urmãrindu-se modalitatea de structurare a personalitãþii liderului ºi diferenþele între stilurile de conducere, în funcþie de stereotipiile sociale de sex, amintind în acest sens: Validarea unui nou model al conducerii în mediul militar, psiholog drd. Aurelia Canã, MApN; Arta de a conduce – arta de a educa, Marin Þeican, ANI; Stilurile de conducere ºi stereotipiile sociale de sex – studiu comparativ între bãrbaþii lider ºi femeile lider, psiholog Mãdãlina Petrescu, ANI. Dintre studiile care s-au concentrat pe problematica selecþiei profesionale, a cunoaºterii ºi evaluãrii personalului, precum ºi a asistenþei psihologice a anumitor categorii profesionale, amintim: Rolul examenului psihologic în cunoaºterea ºi evaluarea personalului, psiholog dr. Petru Colceru, psiholog Adrian Dinu, ANI; Temperamentul – latura dinamico-energeticã a personalitãþii, în procesul de cunoaºtere a militarilor angajaþi pe bazã de contract, psiholog Giulia Negurã, MApN; Aspecte teoretice ºi experimentale ale empatiei la militarii profesioniºti, psiholog Claudia Daniliuc, psiholog Sorin Ioan Roºu, psiholog Ileana Voicu, MApN; Plan de asistenþã psihologicã pentru ofiþerul de teren, prof.dr. Irina Holdevici, psiholog Monica Licu, ANI; Asistenþa psihologicã a militarilor din armata României, psiholog dr. Constantin E. Cracsner, MApN. Satisfacþia profesionalã ºi reducerea stresului la locul de muncã au fost teme dezbãtute de cercetãtori, indicând importanþa acestor factori în creºterea motivaþiei ºi a performanþelor în muncã: Definirea reuºitei în cariera militar㠖 Mentalitãþi, efecte organizaþionale, factori explicativi, sociolog Claudiu Niculae, MApN; Corelatele-test ale succesului personalului militar român participant la un exerciþiu intensiv de pregãtire pentru forþele speciale desfãºurat în limba englezã, psiholog dr. Gh. Perþea, psiholog Silvia Isari, MApN; Gestionarea situaþiilor de stres în activitatea Serviciului de pazã

126

CERASELA TUDOSE

ºi protecþie, dr. Radu Nicolae, Smaranda Amzãrescu, SPP; Tehnici de reducere a stresului, asist.univ.mst. Valentina Neacºu, Universitatea „Titu Maiorescu”, Bucureºti. Numeroase lucrãri au abordat teme vizând comunicarea la nivel organizaþional ºi între instituþii: Comunicarea instituþionalã (PR). Istoric, repere, conf.dr. Cristian F. Popescu, ANI; Comunicarea interinstituþionalã: valenþe, necesitate, posibilitate, eficientizare, Roxana ªtefãnescu, Departamentul de legãturã cu Autoritãþile Publice ºi ONG; Comunicarea mediaticã în configurarea comunicãrii sociale – nuanþãri, recomandãri, consecinþe, conf.dr. Victor Viºinescu, Universitatea „Hyperion” Bucureºti; Managementul conflictului comunicaþional, prof.dr. Ion Stoian, Academia de Înalte Studii Militare, Ioana Sanda Stoian, ASE; Analizã comparativã între jurnaliºti ºi purtãtorii de cuvânt, asist.univ. Monica Ancuþa, Universitatea „Hyperion”, Bucure[ti. În spiritul unei tradiþii deja recunoscute, Academia Naþionalã de Informaþii a probat, cu ocazia celei de-a IX-a sesiuni anuale de comunicãri ºtiinþifice, aceeaºi preocupare pentru subiecte actuale specifice unui nou mediu internaþional, oferind cadrul ºi prilejul unei binevenite colaborãri între mediile academice bucureºtene.
Cerasela Tudose, Academia Naþionalã de Informaþii

A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE

127

RECENZII

128

RECENZII

RECENZII

129

Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri
Casa de editurã IRECSON, Bucureºti, 2003, 240 p.

Lucrarea profesorului Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã ºi a personalului – un ghid practic pentru manageri, recent apãrutã, este în egalã mãsurã o carte necesarã, aºteptatã ºi actualã. Este necesarã în condiþiile în care problemele ridicate devin esenþiale pentru toate unitãþile economice, ºi nu numai, care acþioneazã într-o economie de piaþã. Întocmirea avizatã a fiºelor de post, expresie a unei evaluãri riguroase a muncii desfãºurate în cadrul fiecãrui post, constituie o necesitate pentru un management care îºi propune eficienþã ºi competitivitate. Lucrarea afirmã cu tãrie cã nu putem vorbi astãzi despre o structurã organizaþionalã cu scop lucrativ în care posturile sã nu fie proiectate pe baza unei analize a activitãþilor care le definesc. Numai astfel se poate realiza o distribuire raþionalã ºi echilibratã a sarcinilor, o evaluare corectã a performanþelor, o retribuþie stimulativã ºi eficientã a personalului. Este aºteptatã în condiþiile în care puþine lucrãri dezvoltã punctual problematica concordanþei necesare dintre faza de proiectare ºi organizare a locurilor ºi posturilor de lucru ºi demersul ºtiinþific premergãtor ºi concordant cu cel managerial ºi organizatoric. Dintr-o perspectivã diferitã de poziþiile managementului resurselor umane tratat prin mijloace economice ºi de cãtre economiºti, activitatea omului este abordatã de profesorul Pitariu în primul rând dintr-o perspectivã psihologicã, rãspunzând astfel aºteptãrilor specialiºtilor ºi, evident, ale managerilor. Cartea este, în fine, extrem de actualã atât prin referirile la o literaturã de specialitate apãrutã preponderent în ultimii ani, cât ºi prin modalitãþile de structurare ºi organizare a conþinutului ei, care creeazã o dinamicã a lecturii, o stimulare a interesului ºi o uºurinþã a înþelegerii ideilor expuse. Sunt unanim recunoscute preocupãrile profesorului Horia Pitariu în domeniul implicãrii psihologiei ºi, implicit, a psihologilor în problematica resurselor umane, problematicã
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 129-131

130

RECENZII

din care s-au eliminat deseori informaþiile referitoare la omul concret, activ, integrat în viaþa organizaþiei cu întreaga sa personalitate. Se constatã aceastã preocupare ºi în lucrarea de faþã, ce se doreºte a fi un ghid practic complet pentru manageri, ce oferã informaþii numeroase cu privire la componenta psihologicã a celor pe care aceºti manageri îi vor conduce, autorul criticând tendinþele de superficialitate, suficienþã ºi chiar incompetenþã cu care este tratat, nu de puþine ori, subiectul abordat. Lucrarea analizatã este structuratã pe capitolele care reproduc demersul logic al abordãrii muncii ºi a postului de lucru: analiza muncii, evaluarea muncii ºi evaluarea performanþelor profesionale. Capitolul 1, intitulat „Analiza muncii ºi proiectarea fiºelor de post”, realizeazã o trecere în revistã a principalelor probleme pe care le ridicã analiza muncii în general, deci ºi atunci când finalitatea este proiectarea, conform celor constatate, a fiºei sau fiºelor de post corespunzãtoare muncii analizate. Prezentarea este sistematizatã, sunt definiþi termenii utilizaþi deseori în literaturã în accepþiuni neclare, sunt intercalate exemple, precum ºi tabele sinoptice, condiþii absolut necesare pentru o utilizare practicã a informaþiilor transmise chiar ºi de cãtre un nespecialist. Cititorul avizat, dar ºi cel care se aflã în faza de informare cu privire la subiectul dezbãtut ia cunoºtinþã de perspectivele abordãrii analizei muncii (job description, respectiv job specifications) ºi de principalele metode de analizã a muncii, prezentate explicit, sistematic ºi într-o formã completã. Sunt de subliniat preocupãrile autorului de a îmbina prezentarea unor metode clasice de analizã a muncii, precum studiul documentelor, chestionarul, observaþia etc., cu metode moderne precum analiza funcþionalã a muncii, precum DOT, FJA, metode computerizate etc. Capitolul 2 al lucrãrii este intitulat „Evaluarea muncii”. Acesta este considerat de autor ca fiind, în condiþiile unei abordãri greºite, principala cauzã a conflictelor în organizaþie, de o evaluare corectã fiind legate atât sistemul de compensaþii, cât ºi resorturile motivaþiei personalului. Cititorul este informat cu privire la unele date de referinþã asupra evaluãrii, urmate de prezentarea principalelor metode nonanalitice ºi analitice de evaluare a posturilor. Prezentarea este însoþitã de tehnicile adiacente fiecãrui tip de metodã, fiecare tehnicã fiind explicitatã schematic ºi exemplificatã corespunzãtor. Finalul capitolului se referã la proiectarea unui sistem de compensaþii ai cãrui paºi sunt, în opinia autorului, studiul salariilor existente, analiza curbei salariilor, fixarea gradaþiilor salariale sau a nivelurilor de salarizare. Capitolul 3, „Evaluarea performanþelor profesionale”, reprezintã partea cea mai consistentã a lucrãrii, care, conform opiniei autorului, are menirea de a clarifica unele probleme pentru cei puºi în situaþia de a aplica actele normative recente referitoare la aprecierea personalului. Dupã ce se referã la tendinþele contemporane în aprecierea performanþelor profesionale, profesorul Pitariu prezintã abordãrile cognitive în evaluarea performanþelor ºi exemplificã demersul prin prezentarea unui model conceptual al aprecierii performanþelor profesionale, elaborat de Murphy ºi Cleveland în 1995. Capitolul este continuat cu douã aspecte extrem de actuale ale subiectului, ºi anume internaþionalizarea, ca o nouã provocare privind aprecierile de personal, ºi mecanismele dinamicii competenþei profesionale. Autorul depãºeºte astfel intenþiile elaborãrii unui simplu ghid practic, dezvoltând problematica teoreticã ºi metodologicã a competenþei profesionale, subiect central al psihologiei industrial-organizaþionale. Latura practicã a capitolului este însã prioritarã, în încheierea lui autorul propunând o serie de sugestii practice bazate pe o taxonomie originalã a metodelor de apreciere a performanþelor

RECENZII

131

profesionale, cuprinzând o clasificare a metodelor de apreciere a performanþelor, descrierea ºi exemplificarea scalelor de evaluare, a sistemelor de comparare a persoanelor, a listelor prescalate etc. Sunt oferite exemple de fiºe de evaluare (a ofiþerului de circulaþie, a operatorului chimist), de tabel cu dimensiunile profesionale caracterizând un tip de activitate, o Scal\ Comportamental\ Rezumativ\ (SCR), o Fiº\ de Apreciere Anualã, diverse tabele ºi alte prezentãri sumative. Cele trei anexe consistente ale lucrãrii îºi propun sinteza obiectivatã a procedurilor de prelucrare statisticã, de întocmire a unei Fiºe de post ºi a unei Fiºe de apreciere, subliniind caracterul preponderent practic, astfel dorit de autor, al acestei lucrãri. Cartea profesorului Pitariu va constitui, neîndoielnic, un reper bibliografic predilect al psihologilor practicieni în domeniul resurselor umane ºi un izvor de inspiraþie în elaborarea instrumentelor de lucru. Este ºi va fi totodatã un îndreptar metodologic preþios pentru managerii care doresc sã-ºi amelioreze performanþele organizatorice ºi de conducere. ªi, nu în ultimul rând, este ºi va fi o lucrare de bazã a bibliografiei româneºti de psihologie organizaþionalã, domeniu încã dator cerinþelor de rigoare, competenþã ºi completitudine, cerinþe pe care volumul analizat le acoperã cu prisosinþã.
Adrian Þanacli Ministerul Lucrãrilor Publice, Transportului ºi Locuinþei

132

RECENZII

Sage Publications, International Educational and Professional Publisher, Londra, 1999, 486 p.

Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice

Autorii lucrãrii Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice, Michael I. Harrison ºi Arie Shirom, au o vastã experienþã `n calitate de cercetãtori, consultanþi, profesori în Israel ºi Statele Unite ale Americii ºi traineri pentru manageri ºi consultanþi. Unul dintre ei, Michael I. Harrison, a publicat anterior, în 1987, la aceeaºi editurã, Diagnosing Organization. Methods, Models and Processes, lucrare pe care o regãsim parþial în noua apariþie. Lucrarea Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice îºi propune ca obiectiv realizarea unei legãturi între teorie ºi practicã, mai specific, ea este axatã pe îmbunãtãþirea abilitãþii de diagnozã organizaþionalã, dezvoltarea unui nou tip de abordare, the sharp-image diagnosis, prezentarea unor noi abordãri ºi modele de diagnozã ºi evaluare pentru schimbarea programatã. Cartea cuprinde 15 capitole, structurate în patru secþiuni: Partea I: Fundamente, cuprinzând capitolele: 1. „Cadre ºi modele ale diagnozei organizaþionale”, 2. „Aplicarea cadrului sistemelor deschise”, 3. „Evaluarea eficienþei ºi ineficienþei”, 4. „Modele de diagnozã utilizate”, 5. „Diagnoza politicilor organizaþionale”; Partea a II-a: Zone de interes, alcãtuitã din capitolele: 6. „Performanþa grupului”, 7. „Designul organizaþional”, 8. „Managementul resurselor umane”, 9. „Comportamentul emergent ºi diversitatea forþei de muncã”, 10. „Cultura organizaþionalã”; Partea a III-a: Aplicaþii, compusã din capitolele: 11. „Diagnoza de-a lungul ciclurilor vieþii organizaþionale”, 12. „Relaþiile de muncã”, 13. „Formarea strategiei ºi învãþarea organizaþionalã”, 14. „Diagnoza macrosistemelor”, ºi Partea a IV-a: Relaþionarea teoriei cu practica, având un singur capitol, „Aplicarea cadrelor teoretice multiple”. Primul capitol, „Frames and Models in Organizational Diagnosis”, porneºte de la problema ratei înalte a eºecului în schimbarea unei organizaþii. Situaþia poate fi explicatã prin eºecul în diagnosticarea nevoilor organizaþiei ºi gãsirea cãilor adecvate de implementare a schimbãrii, managerii ºi consultanþii orientându-se frecvent asupra unei
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 132-135

RECENZII

133

schimbãri în tehnologie, a unor tehnici administrative la modã ºi a unor noi tipuri de design organizaþional. Autorii nu se limiteazã doar la a delimita insuccesul, ei propun un model care sã permitã descoperirea cauzelor problemelor cu care se confruntã organizaþia, model denumit sharp-image diagnosis, care permite o identificare rapidã a cauzelor. Modelul cuprinde patru paºi: colectarea datelor în vederea obþinerii unei imagini comprehensive, utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele ºi provocãrile centrale ºi relaþionarea lor cu trãsãturile organizaþionale, dezvoltarea unui model care sã surprindã natura provocãrilor ºi cauzele rezultatelor ineficiente ºi feedback-ul. Pentru a surprinde natura multifaþetatã ºi complexã a realitãþii organizaþionale, se propun utilizarea mai multor teorii, realizarea diagnozei în context, stabilirea clarã a obiectivelor. O perspectivã comprehensivã asupra organizaþiei poate fi obþinutã prin aplicarea teoriei sistemelor deschise. Cel de al doilea capitol, „Applying the Open-System Frame”, prezintã avantajele ºi limitele acestui tip de abordare, dar ºi modalitãþile de surmontare a lor ºi de îmbunãtãþire a puterii analitice (analiza SWOT, evaluarea gradului de potrivire a componentelor ºi subcomponentelor sistemului, examinarea interdependenþelor critice ºi identificarea distanþei dintre rezultatele ºi stãrile curente ºi cele dorite ale sistemului). Capitolul 3, „Assessing Effectiveness and Ineffectiveness”, încearcã sã rezolve problema alegerii criteriilor de eficienþã ºi ineficienþã în evaluarea ºi diagnoza organizaþiilor. Cel care realizeazã evaluarea eficienþei/ineficienþei oganizaþiei se confruntã cu douã tipuri de probleme: pe de o parte, cu diversitatea celor ce au sau împãrtãºesc un interes legat de organizaþie ºi politicile organizaþionale, iar, pe de altã parte, cu faptul cã literatura de specialitate propune criterii teoretice ºi modalitãþi de mãsurare divergente, uneori chiar opuse. Autorii pledeazã pentru includerea punctului de vedere al celor care împãrtãºesc un interes legat de acea organizaþie, acest tip de abordare reflectând constrângerile la care sunt supuºi cei ce iau decizii. De asemenea, ei considerã cã centrarea pe evaluarea ineficienþei este mai productivã, acordul asupra criteriilor ineficienþei fiind mai uºor de realizat decât cel privind standardele de eficienþã. Decizia asupra tipului de analizã ce urmeazã a fi realizat ºi asupra criteriilor ºi modalitãþilor de mãsurare a lor trebuie sã se fundamenteze în/pe nevoile ºi caracteristicile organizaþiei-client ºi în/pe obiectivele diagnozei. Alegerea unui model de diagnozã este un moment foarte important, modelul ales influenþând procesul de colectare a datelor ºi feedback-ul oferit, dar ºi intervenþiile ce urmeazã a fi realizate. Capitolul 4, „Diagnostic Models in Use”, îºi propune sã ofere un ghid pentru alegerea unui model sau altuia. În acest sens sunt trecute în revistã numeroase modele formulate de diverºi autori (modelul sistemelor deschise, conferinþa de cercetare propusã de Emery ºi Trist, modelul celor ºase cutii al lui Wiesbord) ºi sunt prezentate cerinþele pentru ca un model sã fie considerat eficient. Politicile organizaþionale influenþeazã procesul ºi rezultatele diagnozei, subminând eforturile consultanþilor ºi blocând deseori procesul de schimbare. Este necesarã înþelegerea structurilor de putere ale organizaþiei, astfel consultantul putând lucra þinând cont de acestea ºi fãrã a compromite relaþiile de consultanþã. Capitolul 5, „Diagnosing Organizational Politics”, prezintã modele utile pentru a determina opoziþia ºi suportul existente pentru o anumitã schimbare. Capitolul 6, „Group Performance”, examineazã posibilitãþile de aplicare a cadrului ºi modelelor derivate din teoria sistemelor în diagnoza ºi evaluarea comportamentului

134

RECENZII

grupului de muncã. În prima parte a capitolului sunt discutate interacþiunile dintre individ, grup ºi organizaþie, iar cea de a doua parte oferã o prezentare criticã a modelului acþional al lui Hackman pentru diagnoza grupului ºi designul unor grupuri. În capitolul 7, „Organization Design”, se continuã prezentarea tipurilor de design, autorii orientându-ºi atenþia asupra întregii organizaþii ºi a principalelor componente din interiorul organizaþiei. În prima parte a capitolului este prezentatã necesitatea de a utiliza cadre teoretice multiple, având în vedere complexitatea ºi gradul mare de indeterminare a designului ºi beneficiul rezultat din tratarea proiectelor de design ca fiind cercetãri diagnostice. Cea de a doua ºi a treia parte a capitolului prezintã problematica designului organizaþiei în ansamblu ºi în privinþa unitãþilor componente. Capitolul 8, „Human Resource Management”, prezintã cinci tehnici centrate pe evaluarea practicilor din managementul resurselor umane, evaluarea programului, compararea standardelor practicilor curente în resurse umane, analiza utilitãþii ºi evaluarea celor care deþin sau au interese în organizaþie (stakeholders assessment) ºi leagã aceste tehnici de o abordare diagnosticã mai largã. Aceste tehnici, susþin Michael I. Harrison ºi Arie Shirom, pot îmbogãþi diagnoza, dar nu se pot substitui acesteia. Ei atrag atenþia îndeosebi asupra modului în care activitãþile de resurse umane se potrivesc în contextul comportamentului organizaþional emergent ºi al culturilor ºi subculturilor organizaþionale. Pattern-urile de comportament emergent sunt necesare pentru a defini contextul organizaþional în care problemele urmeazã a fi diagnosticate ºi rezolvate. Frecvent, în practicã, acestea reflectã capacitatea de schimbare a organizaþiei ºi interacþiunile acesteia cu mediul. Diferenþa dintre comportamentul real ºi cel ordonat oficial poate explica ineficienþa organizaþiei. Capitolul 9, „Emergent Behavior and Workforce Diversity”, furnizeazã cadre ºi modele pentru investigarea ºi interpretarea acestui comportament. Capitolul 10, „Organizational Culture”, continuã capitolul anterior examinând implicaþiile culturii organizaþionale asupra diagnozei ºi evaluãrii. La fel ca în cazul politicilor organizaþionale ºi al comportamentului emergent, cultura organizaþiei are un impact puternic asupra eficienþei organizaþiei, problemelor caracteristice ºi a surselor de ineficienþã cu care aceasta se confruntã, asupra nevoii de schimbare ºi a cãilor adecvate pentru îmbunãtãþire. Capitolul prezintã mai multe perspective de investigare ºi diagnozã a culturii, oferind, de asemenea, ºi o prezentare criticã a tehnicilor de colectare a datelor în diagnoza culturii organizaþionale. Organizaþiile trec prin stadii de naºtere (debut), creºtere, maturizare, declin ºi moarte. Nevoile ºi problemele cu care se confruntã organizaþia variazã în funcþie de stadiul în care se aflã; soluþiile adecvate unui stadiu pot fi ineficiente în alte stadii. Capitolul 11, „The Organizational Life Cycle”, oferã o perspectivã criticã asupra modelelor ciclului de viaþã al organizaþiei, a modalitãþilor prin care managerii îºi pot revitaliza organizaþiile. Pentru a obþine creºterea eficienþei relaþiilor de muncã este necesarã realizarea unei diagnoze a sistemului relaþiilor de muncã. În capitolul 12, „Labor Relations”, este prezentat un astfel de model, dezvoltat în contextul organizaþiilor din sectorul public, care este o aplicare a diagnozei imaginii clare (sharp-image diagnosis). Autorii oferã ºi un punct de vedere critic asupra modelului, prezentând limitele ºi avantajele unei astfel de abordãri diagnostice. Capitolul 13, „Strategy and Organizational Learning”, desprinde modalitãþile prin care consultanþii din domeniul ºtiinþelor comportamentale pot contribui la formarea strategicã, domeniu considerat anterior ca fiind de competenþa consultanþilor în afaceri.

RECENZII

135

Este prezentat un model contingent al proceselor deciziei strategice care poate fi util în a decide tipurile de procese adecvate pentru o organizaþie. Ultima parte a capitolului prezintã modele ale condiþiilor facilitatoare pentru introducerea de inovaþii ºi învãþarea organizaþionalã ºi identificã modalitãþile de îmbunãtãþire a acestora. Capitolul 14, „Diagnosing Macro Systems”, vizeazã aplicarea diagnozei la un domeniu care a fost foarte puþin explorat, diagnoza unui întreg sistem instituþional. Modelele de diagnozã sunt aplicate la relaþiile interorganizaþionale, autorii descriind modalitãþi de realizare a schimbãrii planificate în interiorul unei reþele de organizaþii sau al unor sectoare instituþionale. Modelul este ilustrat de diagnoza sistemului de îngrijire medicalã din Israel. Ultimul capitol, „Applying Multiple Theoretical Frames”, la fel ca precedentele, invitã la o abordare flexibilã ºi pluralistã a problemelor, care permite depãºirea modului convenþional de abordare a acestora ºi la descoperirea unor noi posibilitãþi de acþiune. Capitolul trateazã posibilitatea de a aplica mai multe teorii, modele ºi tehnici de analizã în timpul diagnozei ºi evaluãrii. Autorii prezintã beneficiile potenþiale ale acestui tip de abordare, implicaþiile pentru diagnozã ale utilizãrii unor perspective teoretice aflate în competiþie, criterii pentru alegerea unei abordãri teoretice adecvate ºi proceduri pentru îmbinarea unor cadre multiple de-a lungul principalelor faze ale diagnozei. Lucrarea este adresatã atât consultanþilor ºi managerilor, cãrora le oferã noi modalitãþi de abordare a problemelor cu care se confruntã, cât ºi teoreticienilor acestui domeniu, cãrora le propune realizarea unui test al realitãþii, orientând atenþia asupra capacitãþii ideilor ºi teoriilor de a rãspunde unor necesitãþi practice. Michael I. Harrison ºi Arie Shirom propun un nou tip de analizã, sharp-image diagnosis, prezintã în mod critic numeroase modele teoretice, insistând asupra aplicabilitãþii lor în practicã ºi oferind un numãr impresionant de cazuri pentru a le ilustra; se insistã asupra necesitãþii de a utiliza în diagnozã un numãr mare de abordãri teoretice, a cãror alegere trebuie sprijinitã pe caracteristicile organizaþiei ºi ale problemelor cu care aceasta se confruntã, ºi se pledeazã pentru o abordare a organizaþiilor în termenii teoriei sistemelor deschise. Bogãþia informaþionalã a lucrãrii este completatã de o remarcabilã unitate a conþinuturilor, fiecare capitol sprijinindu-se pe celelalte capitole ºi completându-le fericit. Informaþiile furnizate de autori se înlãnþuie ºi se integreazã riguros într-un sistem. Cartea, alãturi de cea scrisã de Judith R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior (1983), Allyn and Bacon, Boston, constituie un serios punct de reper pentru psihodiagnosticul organizaþional.
Magdalena Mateescu Masterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã, Universitatea din Bucureºti

136

RECENZII

Sage Publications, Londra, Thousand Oaks, New Delhi, 2001, 202 p.

Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers,

Cartea de faþã se numãrã printre cele despre care se poate spune cã sunt în pas cu vremea, prima ediþie datând din 2001, iar prima reimprimare – din anul imediat urmãtor, ceea ce aratã interesul crescut al pieþei în ceea ce priveºte tematica ei. Lucrarea abordeazã un subiect de actualitate: cum sã realizãm cu succes o cercetare în mediul organizaþional pornind de la planificarea proiectului, continuând cu implicaþiile de naturã eticã ce intervin în astfel de cercetãri ºi terminând cu interpretarea, raportarea ºi prezentarea datelor obþinute, þinând cont de toate rigorile ºi standardele actuale. Fiind un ghid practic în ceea ce priveºte toate elementele procesului de cercetare, aceastã carte este recomandatã studenþilor, absolvenþilor ºi cercetãtorilor din domeniul psihologiei organizaþionale ºi managementului. Cartea este structuratã pe 10 capitole, primul reprezentând o introducere unde autorii explicã motivul pentru care au considerat necesarã ºi oportunã scrierea acestei cãrþi, ºi anume faptul cã mulþi dintre studenþi au o reþinere în ceea ce priveºte realizarea unei cercetãri ºtiinþifice, considerând cã aceasta aparþine numai cercetãtorilor care, îmbrãcaþi în halatele lor albe, studiazã realitatea vãzutã prin prisma laboratorului de cercetare. De aceea, în capitolul 2 se propune o soluþie la problema exprimatã în capitolul anterior, mai concret, modelul omului de ºtiinþã-practician care îmbinã cercetarea ºtiinþificã, de laborator sau academicã, cu punerea în practicã a datelor obþinute. Astfel cã laboratorul devine mediul social în care îºi desfãºoarã activitatea membrii societãþii, subiecþii nu sunt alþii decât membrii uneia sau alteia dintre numeroasele organizaþii existente, iar datele obþinute în urma studierii acestei realitãþi capãtã dintr-o datã mai multã relevanþã ºi au o validitate crescutã în raport cu datele obþinute apelând la mediile artificiale (cercetarea de laborator). Capitolul 3 trateazã problema greutãþilor întâmpinate de studenþi în realizarea cercetãrii. Se aduc precizãri cu privire la planul cercetãrii, la sursele suplimentare de informaþie, pentru ca, în capitolul 4, sã fim învãþaþi cum sã ne „vindem” cercetarea, în sensul captãrii interesului organizaþiei la care dorim sã avem
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 136-141

RECENZII

137

acces, ºi cum sã gestionãm relaþia cu acea organizaþie pe tot parcursul desfãºurãrii procesului de cercetare. Mergând mai departe, în capitolul 5 se fac referiri cu privire la designul cercetãrii, mai exact la alegerea celui mai potrivit design ºi, de asemenea, la implicaþiile de naturã eticã de care trebuie sã se þinã cont pe toatã desfãºurarea cercetãrii. Capitolul 6 este dedicat metodelor de culegere a datelor, criteriilor dupã care alegem o metodã sau alta, apoi sunt trecute în revistã metode ca: interviul, focus-group, metodele psihometrice, observaþia, ancheta pe bazã de chestionar ºi metoda jurnalului. Referiri la eºantionul de subiecþi se fac în capitolul 7. Evaluãrii performanþei în organizaþii îi este dedicat întregul capitol 8 al cãrþii. Capitolul 9 este rezervat interpretãrii statistice a datelor, iar în capitolul 10 sunt prezentate modele de rapoarte ce se adreseazã atât unei audienþe academice, cât ºi unor publicaþii sau, de ce nu, direct clientului (organizaþiei) care a apelat la serviciile psihologului. Dat fiind faptul cã multe dintre problemele prezentate în conþinutul celor 10 capitole ale lucrãrii sunt relativ bine cunoscute, chiar de studenþi, cu atât mai mult de tinerii cercetãtori, ne propunem sã stãruim în aceastã recenzie doar asupra câtorva aspecte pe care le gãsim de interes mai larg metodologic ºi practic-acþional. Unul dintre acestea se referã la reþinerea ºi chiar temerea studenþilor de a se implica în efectuarea unor cercetãri. De ce? Din mai multe considerente. În primul rând, din cauza perfectãrii mitului potrivit cãruia domeniul cercetãrii ºtiinþifice este rezervat numai academicienilor ºi laboratoarelor lor experimentale în care contactul cu realitatea este redus. În al doilea rând, întrucât cei mai mulþi studenþi nu au foarte bine structurate în minte etapele unei cercetãri ºi ce anume trebuie sã facã în cadrul fiecãrei etape. Prima dificultate, spun autorii, poate fi depãºitã prin recurgerea la modelul omului de ºtiinþã-practician ºi la un nou tip de cercetare denumit cercetare-acþiune – atât de potrivite pentru investigaþiile din mediile organizaþionale. Aceste modele aduc dilema abordãrii pur ºtiinþifice sau pur practice a unor aspecte de ordin organizaþional la un compromis: cercetãrile de laborator ne ajutã sã delimitãm mai exact ipotezele ce urmeazã a fi testate în teren, iar cercetarea de teren poate genera noi idei, ridicând noi întrebãri ce pot fi testate. Un exemplu ilustrativ îl constituie activitatea surorilor medicale care au o bazã solidã de cunoºtinþe teoretice pe care le pun în practicã. Dupã o perioadã de timp ele sunt încurajate sã îºi împãrtãºeascã experienþa pentru ca ea sã devinã material de studiu în laborator ºi, în final, pe baza informaþiilor astfel obþinute, baza teoreticã sã fie modificatã. În acest fel, surorile medicale din generaþia urmãtoare vor beneficia de cunoºtinþele dobândite prin practica predecesoarelor lor. Unii autori descriu „cercetarea-acþiune” ca fiind în mod esenþial o procedurã conceputã pentru a trata probleme locale într-o situaþie concretã, imediatã. Aceasta înseamnã cã, pas cu pas, procesul este constant monitorizat de-a lungul unei perioade de timp, apelându-se la o mulþime de metode (chestionarele, jurnalele, interviurile, studiile de caz etc.) astfel încât feedback-ul obþinut sã poatã fi util în realizarea unor modificãri, ajustãri, schimbãri de direcþie, redefiniri (dacã este cazul, a cercetãrii), pentru ca în final sã se obþinã beneficiul maxim în urma acestui proces continuu. Cercetarea-acþiune implicã un proces ciclic de „diagnozã-schimbare-cercetare-diagnozã-schimbare-cercetare”, astfel: rezultatele diagnozei se constituie în idei pentru schimbare, schimbãrile sunt introduse în sistem, iar efectele lor sunt surprinse cu ajutorul altei cercetãri ºi diagnoze. Cea de a doua dificultate poate fi depãºitã prin parcurgerea exactã a etapelor cercetãrii ºtiinþifice, luând în considerare rigorile metodologice bine cunoscute asupra cãrora nu

138

RECENZII

mai insistãm. Mai important, ºi dupã pãrerea noastrã, ºi dupã pãrerea autorilor, este sã ne referim la cea mai grea etapã a cercetãrii organizaþionale reprezentatã de captarea atenþiei acelei/acelor organizaþii în care dorim sã intrãm ºi sã realizãm cercetarea. Autorii propun câteva reguli de bazã: – propunerea trebuie sã fie scurtã ºi concisã (având în vedere timpul de care dispune un manager pe zi pentru a citi toatã corespondenþa care îi parvine; cu cât prezentarea va fi mai scurtã ºi mai captivantã, cu atât ºansele de a ni se rãspunde cresc); – sã se evite pe cât posibil folosirea jargonului ºi a termenilor tehnici; – sã se explice beneficiile pe care le-ar putea obþine organizaþia în urma realizãrii proiectului, mai ales dacã datele noastre aduc la luminã informaþii despre atitudinile ºi performanþele angajaþilor, care ulterior pot fi utilizate de cãtre organizaþie pentru creºterea ºi dezvoltarea ei; – se informeazã cã, la finalizarea proiectului, top-managementul organizaþiei împreunã cu alþi oameni importanþi din firmã vor primi o copie a proiectului; – se informeazã, de asemenea, în legãturã cu resursele materiale (copiator, hârtie etc.), umane ºi timpul de care vom avea nevoie pe parcursul proiectului. Obþinerea accesului într-o organizaþie este asiguratã de calitatea ºi modul în care prezentãm propunerea de proiect managementului superior al companiei respective. Astfel, propunerea trebuie sã îndeplineascã anumite condiþii: sã arate ca un document realizat profesional, sã fie clar\, concis\, sã atragã interesul cititorului, sã nu fie mai mare de douã pagini, luând în considerare timpul limitat al fiecãrui manager din ziua de azi, ºi sã rãspundã la întrebãri cum ar fi: „De ce ar trebui sã citesc aceste pagini?”, „Ce anume voi c^ºtiga dacã accept ca acest student sã îºi realizeze proiectul în firma mea?”. Dupã ce am intrat într-o organizaþie, este momentul sã începem sã ne gândim cum vom gestiona relaþia cu membrii acestei organizaþii, spun autorii cãrþii, pentru cã nu este suficient ca top-managementul sã fie de acord cu proiectul nostru, ci ºi cei din subordine. De aceea, trebuie cãutat cât mai mult posibil sã obþinem permisiunea, colaborarea ºi implicarea managerilor de pe nivelurile inferioare. Este bine, de asemenea, sã anticipãm întrebãrile pe care le poate ridica proiectul ºi sã pregãtim rãspunsurile potrivite þinând cont de tipul organizaþiei ºi de situaþia actualã a acesteia. Devine aproape inutil sã precizãm cã pe tot parcursul desfãºurãrii proiectului se aºteaptã sã avem un comportament profesionist, sã tratãm organizaþia, pe membrii acesteia ºi informaþiile obþinute cu cel mai mare respect ºi consideraþie posibilã. Din întâlnirile ºi discuþiile purtate regulat cu reprezentanþii de marcã ai organizaþiei trebuie sã reiasã cã totul decurge conform planului, cã timpul alocat cercetãrii va fi respectat întocmai ºi cã suntem mulþumiþi de colaborarea cu oamenii de pe toate nivelurile ierarhice. În felul acesta le menþinem interesul faþã de proiectul nostru, iar prin modul în care lucrãm ºi ne relaþionãm îi motivãm sã primeascã în viitor ºi alþi studenþi. Precizare: trebuie fãcutã clar diferenþa între a menþine interesul pentru proiect ºi a face valuri în organizaþie din cauza proiectului! Contractul psihologic realizat între cercetãtor (student) ºi organizaþia client este respectat prin pãstrarea confidenþialitãþii asupra informaþiilor obþinute deoarece ele nu vor fi fãcute publice decât dacã clientul este de acord cu acest lucru. Un al doilea aspect asupra cãruia vrem sã stãruim se referã la controversata problemã a evaluãrii performanþelor organizaþionale. Autorii citeazã pãrerea lui Campbell, potrivit cãruia performanþa este mai mult decât un simplu comportament, este comportament saturat de semnificaþii ºi valoare imprimate de cãtre organizaþie pentru a conduce la

RECENZII

139

rezultatul aºteptat. Performanþa nu este o consecinþã sau un rezultat al comportamentului de muncã, este un act în sine. Performanþa nu este reflectatã în mod obligatoriu prin contribuþia unui singur angajat. Mulþi alþi factori influenþeazã rezultatele performanþei, unii dintre ei nesituându-se sub controlul imediat al angajatului (de exemplu, lipsa unor resurse, mijloace, instrumente, greutãþile financiare etc.). O controversã actualã o reprezintã aceea a diferenþierii între performanþã ºi rezultatele performanþei, dificultatea provenind din faptul cã actul performanþei nu este întotdeauna observabil. Campbell este însã ferm convins cã performanþa constituie un proces al comportamentului care poate fi evaluat separat de rezultatele sale. De asemenea, el face diferenþieri în ceea ce priveºte productivitatea ºi eficacitatea: eficacitatea reprezintã evaluarea rezultatelor performanþei, iar productivitatea, raportul dintre eficacitate ºi costul atingerii nivelului de eficacitate. Performanþa poate fi mãsuratã la nivel individual, de grup sau de organizaþie, cu condiþia ca criteriul luat în considerare sã respecte urmãtoarele condiþii: sã fie obiectiv, valid, discriminabil ºi accesibil. Autorii aratã cã performanþa la nivel individual poate fi evaluatã apelând la metode subiective sau obiective, acestea din urmã fiind mai frecvent utilizate deoarece sunt mai puþin afectate de erori spre deosebire de cele subiective. Ambele tipuri de metode sunt mai mult sau mai puþin influenþate de factori cum ar fi aptitudinile individuale, contextul ºi mediul în care acþioneazã individul. Printre efectele cunoscute ca distorsionând evaluarea se numãrã: efectul de halo, efectul tendinþei centrale, efectul de context (faptul cã persoana este raportat\ la grupul din care face parte sau este evaluat\ individual), efectul numit „similar mie” (în care evaluatorul raporteazã fiecare subiect la persoana sa ºi dupã aceea îi acordã calificativul). Cãi posibile propuse de autori pentru a evita pe cât posibil influenþele distorsionante sunt urmãtoarele: definirea cât mai exactã a criteriului ce urmeazã a fi evaluat, apelarea la ancorele comportamentale, realizarea unei scale (definire, descriere, ancore comportamentale) pentru un post anume pe care urmeazã sã-l studiem. Evaluarea performanþei la nivel de grup presupune mai întâi o delimitare conceptualã între grup ºi echipa de lucru, aceasta din urmã având urmãtoarele caracteristici: membrii împãrtãºesc o viziune ºi obiective comune, stilul de conducere este democratic, au o culturã comunã, angajamentul pentru succes este ridicat, iar suportul ºi încurajarea în ceea ce priveºte ideile noi, novatoare sunt foarte frecvente. Sunt enumerate apoi metodele, tehnicile ºi instrumentele posibil a fi utilizate în evaluarea performanþelor la nivel de grup (chestionarul administrat individual; observaþia sistematicã-tehnicã, imaginatã ºi pusã la punct de Robert F. Bales; evaluarea de cãtre ºeful direct; evaluarea echipei în raport cu rezultatele dorite ºi factorii externi: poziþia geograficã influenþeazã performanþele echipei prin numãrul de clienþi potenþiali ai zonei; „întrebând direct echipa”). Performanþa organizaþionalã se leagã de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, rata absenteismului, volumul de vânzãri, rata profitului, poziþia pe piaþã etc. Mulþi cercetãtori sunt de acord cu importanþa pe care o joacã în acest context cultura organizaþionalã. Ei sunt de pãrere cã eficienþa unui plan de afaceri necesitã nu numai înþelegerea mediului extern competitiv ºi dur, ci ºi a mediului intern corporatist, altfel spus, cultura organizaþionalã, pentru cã trebuie sã existe o „potrivire” între planurile, strategia organizaþiei ºi valorile, credinþele ºi practicile membrilor respectivei organizaþii. Toate acestea influenþeazã în proporþie de 50% (spun unii cercetãtori) indicatorii de performanþã ai organizaþiei, cum ar fi: volumul de afaceri, numãrul de clienþi, profitul obþinut etc.

140

RECENZII

Ne-am referit mai mult la problematica evaluãrii performanþei deoarece, deºi s-au scris multe despre performanþã în organizaþie, ea rãmâne în continuare o problemã delicatã atât pentru cercetãtori, cât ºi pentru organizaþia în sine. În sfârºit, un al treilea aspect la care vrem sã ne referim vizeazã sugestiile pe care autorii le oferã cu privire la tipurile de rapoarte cu care se finalizeazã cercetarea ºtiinþificã ºi mai ales privitor la cerinþele presupuse de acestea. Trecem peste condiþiile rapoartelor expuse în faþa unei audienþe sau cãtre o instituþie academicã, precum ºi peste cele necesare în publicarea lor în diferite reviste ºtiinþifice, pentru a ne opri asupra unor cerinþe ce urmeazã a fi respectate de rapoartele cãtre organizaþia client în cazul unei diagnoze organizaþionale. Raportarea cãtre organizaþia client reprezintã feedback-ul esenþial pe care aceasta îl aºteaptã din partea noastrã la terminarea cercetãrii. Unele organizaþii participante se vor mulþumi cu un simplu raport, cu o copie a raportului trimisã prin poºtã, însã altele, în funcþie de implicaþiile practice valoroase ale cercetãrii, vor solicita prezentarea rezultatelor în faþa unui Board of Directors. O prezentare ar trebui sã conþinã, în viziunea autorilor experimentaþi, urmãtoarele elemente: – un rezumat al cercetãrii (1 paginã) care sã cuprindã: ceea ce a fost întreprins, cum a fost întreprins, când a fost fãcut, cine ºi câþi au fost implicaþi, ce a rezultat, care sunt implicaþiile cercetãrii ºi ce se recomandã; acesta poate servi ºi ca feedback pentru cei implicaþi în cercetare (de exemplu, cei care au rãspuns la chestionare); – background-ul cercetãrii (1 paginã), adicã o trecere în revistã a motivelor pentru care tema aleasã este de interes ºi mai ales a manierei `n care poate sã fie de interes pentru organizaþie; – metode ºi proceduri (1 paginã), sumarul designului aplicat, al metodelor ºi procedurilor folosite; – rezultate (5 pagini); acolo unde este posibil este bine sã fie prezentate rezultatele sub formã de grafice însoþite de explicaþii scurte ºi clarificãri; – interpretãri/semnificaþii practice (1 paginã), despre tot ce înseamnã ºi implicã cercetarea din punct de vedere practic, limitãrile ºi condiþiile în care se aplicã rezultatele, precum ºi rezultatele unor cercetãri anterioare ce au fost realizate în acelaºi context; – recomandãri (1 paginã). O prezentare bunã este aceea care este bine pregãtitã ºi susþinutã cu încredere în faþa auditoriului. Câþiva paºi de urmat: 1) Analiza audienþei ajutã la conturarea ºi contextualizarea prezentãrii þinând cont de background-ul ºi motivaþiile audienþei. 2) Gestionarea atenþiei limitate pe care fiecare public o are, þinând cont cã oamenii au capacitãþi limitate de stocare ºi rememorare a informaþiei; dacã prezentarea va fi lansatã sub forma unor secvenþe informaþionale de fãrã prea mult interes ºi într-o formã haoticã, se spune cã foarte curând audienþa noastrã va lua calea sigurã a plictiselii care omoarã interesul pentru orice proiect, oricât de valoros ar fi el. Modalitãþi care pot fi folosite în menþinerea atenþiei publicului: – varietatea: felul în care cuvintele sunt pronunþate (volum, ton, accent, ritm); – suportul vizual: flip-chart-uri, exemple, demonstraþii, imagini, materiale video, slide-uri, take away, culori potrivite;

RECENZII

141

3) 4) 5) 6)

7) 8) 9) 10)

– transmiterea informaþiei sub forma unor unitãþi informaþionale uºor de înþeles ºi memorat. Clarificarea obiectivelor prezentãrii este crucialã pentru o prezentare incisivã ºi ar trebui sã ne indice ce anume includem în prezentare ºi ce nu. Structurarea prezentãrii se face dupã modelul: introducere, dezvoltare, consolidare. Precizare: cu cât prezentarea este mai lungã, cu atât creºte nevoia de rezumate intermediare ºi puncte de reper. Conþinutul prezentãrii încearcã sã rãspundã la urmãtoarele întrebãri: „Ce trebuie sã ºtie ºi sã facã auditoriul? Ce trebuie sã demonstrez?” folosind metoda brainstorming. Construirea suporturilor vizuale se face în funcþie de numãrul celor prezenþi în salã, de formalitãþile înt^lnirii, de scopul pentru care suporturile vizuale sunt folosite. Scopurile pot fi: de a structura, de a simplifica explicaþiile, de a clarifica interrelaþiile, de a ilustra un punct de vedere, de a scoate la ivealã idei complexe/ neobiºnuite, de a crea o impresie care sã dureze. Calitãþile unui suport vizual bun sunt urmãtoarele: este clar, memorabil, lizibil, la subiect. Întrebãrile þintite cãtre auditori sunt cele care activeazã interesul ºi gândirea celor cãrora le prezentãm proiectul. Pregãtirile de ansamblu: planificare (scop, subiect, audienþã, duratã, locul prezentãrii: când, unde, cu ce?), pregãtire (material, note, structurã, suport vizual, repetiþie), prima zi (sosire, emoþii, prezentarea propriei persoane, autoevaluare). Analiza performanþei se face în termenii introducerii, dezvoltãrii ºi consolidãrii prezentãrii. ªlefuirea calitãþilor de prezentare ºi susþinere a lucrãrii este ultima etapã.

Autorii formuleazã ºi alte câteva recomandãri care asigurã succesul prezentãrii raportului: – Pregãtirea reprezintã trei sferturi din succesul unei prezentãri. – Demonstraþi înþelegere faþã de punctele de vedere ce vin din partea audienþei. Fiþi modest! – Fiþi voi înºivã! Relaxaþi-vã ºi bucuraþi-vã! – Importante sunt ºi pregãtirea fizicã ºi cea mentalã, dar ºi dialogul pozitiv cu sine. În speranþa cã nu vom fi acuzaþi cã încercãm sã ridicãm cartea Organizational Research Methods la un rang pe care nu îl meritã, credem cã ea întruneºte acele calitãþi didactice esenþiale ce o fac uºor de citit ºi de înþeles de cãtre toþi cei ce o deschid, fãrã a înclina balanþa în sensul unui conþinut mai puþin consistent ºi lipsit de actualitate. Dimpotrivã, putem afirma cu convingere cã lucrarea de faþã constituie un bun suport educaþional pentru orice student care se confruntã cu realizarea unui proiect de cercetare. Felul în care este structuratã cartea, etapele/fazele proiectului bine conturate ºi descrise, actualitatea informaþiilor, exemplele ce însoþesc conþinutul teoretic ºi, nu în ultimul rând, calitatea conþinutului în termeni de metode, tehnici, referinþe ºi sugestii în ceea ce priveºte materialele ce pot fi consultate pe aceleaºi teme fac din aceastã carte un ghid deosebit de util pentru fiecare cercetãtor aflat la început de drum.
Mãdãlina Enache Masterand în psihologie organiza]ionalã ºi economicã, Universitatea din Bucureºti

142

RECENZII

Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice
Blackwell Publishers, Oxford, Massachusetts, 2000, 356 p.

Psihologia industrialã ºi cea organizaþionalã au apãrut ca discipline distincte, fiind decalate temporal una faþã de cealaltã, având origini diferite, raportându-se iniþial la realitãþi diferite ºi, implicit, operând cu concepte diferite. Ulterior, ariile de interes ale celor douã discipline s-au intersectat, ajungându-se, în cea de a doua jumãtate a secolului trecut, la utilizarea sintagmei psihologie industrialã ºi organizaþionalã. Cunoaºterea ºtiinþificã din „noul” domeniu a înregistrat o dezvoltare semnificativã, în urma studiilor ºtiinþifice fiind elaborate numeroase teorii cu privire la diversele fenomene care i-au fost circumscrise. Astfel, deºi în literatura de specialitate unii autori îºi exprimã pãreri diferite, contradictorii uneori, cu privire la unele dintre fenomenele din câmpul psihologiei industriale ºi organizaþionale, putem spune cã nu la nivel teoretic se situeazã problemele cele mai importante din domeniul amintit mai sus, ci mai degrabã la nivelul relaþiei dintre teorie ºi practicã. Importanþa acestei relaþii a fost probabil sesizatã de mulþi specialiºti, fie ei teoreticieni sau practicieni, însã nu au fost tocmai mulþi cei care au abordat-o într-o manierã directã. Din perspectiva celor expuse mai sus, lucrarea de faþã este foarte utilã întrucât scopul ei, care transpare încã din subtitlu, îl reprezintã tocmai realizarea unei legãturi între teorie ºi practicã. Cary L. Cooper ºi Edwin A. Locke – cei doi editori ai cãrþii – sunt profesori în cadrul unor prestigioase instituþii de învãþãmânt, recunoscuþi ca specialiºti în domeniul psihologiei industriale ºi organizaþionale, autori ai unui numãr impresionant de lucrãri ºi articole, colaboratori la reviste de specialitate etc. În prefaþa lucrãrii, autorii remarcã faptul cã numeroasele lucrãri ºi articole de specialitate publicate în perimetrul psihologiei industriale ºi organizaþionale au condus la dezvoltarea acesteia, dar conºtientizeazã ºi o limitã importantã: „Ceea ce lipseºte acestei dezvoltãri este combinarea teoriei cu practica...” (p. xiii). În opinia celor doi editori, psihologia industrialã ºi organizaþionalã poate integra teoria ºi practica numai
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 142-148

RECENZII

143

prin interacþiunea dintre cercetãtori/teoreticieni, pe de o parte, ºi practicieni, pe de altã parte. De aici a izvorât ºi ideea editorilor ca fiecare capitol al lucrãrii sã fie realizat prin colaborarea autorilor din cele douã categorii de specialiºti amintite mai sus. Este de menþionat faptul cã la realizarea prezentei lucrãri, alãturi de cei doi editori, care au elaborat prefaþa ºi capitolul final, au participat 31 de autori – teoreticieni ºi practicieni. Astfel, se urmãreºte ca, pentru fiecare dintre aspectele abordate în celelalte 12 capitole, autorii-teoreticieni sã rãspundã într-o primã fazã la întrebãri de tipul: „Ce ºtim despre aceastã temã din cercetarea fundamentalã ºi aplicatã?”, „Ce principii sau teorii au fost stabilite?”, „Câtã încredere putem avea în ele?”, urmând ca în cea de a doua parte a capitolelor autorii-practicieni sã abordeze chestiuni precum: „Care sunt beneficiile practice ale acestor principii ºi cercetãri în organizaþiile «reale»?”, „Ce dificultãþi apar când se încearcã aplicarea principiilor respective?”, „Ce factori contextuali determinã eficienþa principiilor?”, „Ce întrebãri la care nu s-a rãspuns trebuie puse de oamenii de ºtiinþã din domeniul industrial ºi organizaþional?”. Tot în prefaþã sunt menþionate cele 12 aspecte majore selectate de Cary L. Cooper ºi Edwin A. Locke din câmpul psihologiei industriale ºi organizaþionale, pentru a fi supuse „explorãrii colaborative”: stimulentele; conducerea; training-ul ºi dezvoltarea conducerii; eficienþa în echipã; satisfacþia în muncã; interviul pentru angajare; evaluarea performanþei; inteligenþa/motivaþia/performanþa la locul de muncã; recrutarea organizaþionalã; stabilirea de obiective; justiþia organizaþionalã; intervenþia la locul de muncã pentru a preveni bolile legate de stres. Primul capitol – „Stimulentele: teorie ºi practic㔠– abordeazã o problemã despre care s-ar putea spune cã a fost mereu ºi este în continuare una de actualitate. Este vorba despre problematica psihologicã a recompensei, care, conform autoarelor capitolului, reprezintã un „aspect-cheie” al relaþiei de schimb ce se desfãºoarã între angajat ºi angajator. Kathryn M. Bartol ºi Cathy C. Durham – în calitate de autoare – au structurat prezentul capitol în trei secþiuni, dintre care douã se referã la aspecte de naturã teoreticã ºi una la aspecte de naturã practicã. În primele douã secþiuni, autoarele îºi propun mai mult sã descrie teoriile existente decât sã construiascã unele noi, însã, dincolo de aceasta, încearcã sã sugereze modul în care teoriile prezentate pot fi aplicate la niveluri multiple în organizaþii: nivelul individual, nivelul grupal ºi nivelul organizaþional. Astfel, prezentarea pe scurt a teoriilor este însoþitã de precizarea nivelurilor de analizã, fiind apoi urmatã de sublinierea descoperirilor-cheie ºi de desprinderea din teorie a principiilor utile pentru punerea în practicã. Teoriile despre motivaþie cu aplicabilitate în sfera recompensãrii, cuprinse în prima secþiune a capitolului, sunt: teoria echitãþii, teoria expectanþei ºi teoria stabilirii obiectivelor. În cea de a doua secþiune sunt prezentate teoriile organizaþionale implicate în problematica recompensãrii: teoria agenþilor/contractualã, teoria perspectivei/prospectãrii ºi teoria instituþionalã. Teoriile din cele douã categorii au rol de ghidare a acþiunilor „designerilor” sistemelor de platã. Cea de a treia secþiune cuprinde informaþii de naturã practicã în legãturã cu mai multe tipuri de sisteme de salarizare, fiind precizat modul în care intervin în practicã teoriile prezentate în secþiunile anterioare, în cazul fiecãrui sistem de salarizare în parte. Sistemele de salarizare sunt clasificate ºi analizate în funcþie de nivelul de analizã luat drept criteriu (individual, grupal, organizaþional). Astfel, se vorbeºte despre sisteme de salarizare pentru performanþa individualã, sisteme de salarizare pentru obþinerea eficacitãþii în grup, sisteme de salarizare pentru a asigura eficienþa în uzinã, divizie sau organizaþie ºi, în fine, despre cazul special al recompensãrii managementului de vârf. Aflãm cã, în

144

RECENZII

cazul în care accentul cade pe salarizarea la nivel individual, pot fi utilizate ca sisteme de recompensare: salariul de merit, planurile de recompensare tradiþionale (plata pe unitate de produs sau de serviciu; comisionul), salariul variabil ºi „la risc”, salariul bazat pe abilitãþi ºi competenþe. Atunci când au în vedere nivelul organizaþional, autoarele prezintã ca sisteme de recompensare pe cele în care: organizaþia împarte cu angajaþii o parte din câºtigurile suplimentare obþinute prin eforturile comune de creºtere a productivitãþii (gainsharing); organizaþia împarte profitul cu angajaþii în funcþie de profitabilitatea afacerii (profit sharing); angajaþii deþin pachete de acþiuni din organizaþia în care lucreazã. „Intervenþiile la locul de muncã pentru prevenirea bolilor legate de stres: lecþii din teorie ºi din practic㔠este cel de al doilea capitol al lucrãrii de faþã. Daniel C. Ganster ºi Larry Murphy conºtientizeazã ºi argumenteazã necesitatea ca atât cercetãtorii, cât ºi practicienii sã înþeleagã modul în care solicitãrile diferitelor posturi de muncã pot produce efecte negative (probleme de sãnãtate mentalã ºi fizicã) asupra celor ce le ocupã ºi sã conceapã strategii eficiente de intervenþie ºi prevenire a acestor probleme costisitoare pentru organizaþii ºi dãunãtoare pentru calitatea vieþii oamenilor din cadrul acestora. Cei doi autori împart capitolul în mai multe secþiuni, pornind de la foarte scurte referiri la definiþiile ºi teoriile despre stresul la locul de muncã ºi continuând prin a rãspunde la o serie de întrebãri aflate într-o anumitã înlãnþuire logicã, ele reprezentând, de altfel, titlurile secþiunilor urmãtoare. Într-o primã fazã, fãcând apel la o serie de teorii ºi studii asupra stresului ocupaþional, autorii încearcã sã arate în ce mãsurã solicitãrile muncii sunt cauze ale unor boli, pentru ca apoi sã se întrebe care sunt caracteristicile specifice locului de muncã având cel mai mare impact asupra sãnãtãþii. În continuarea informaþiilor oferite anterior sunt cele legate de intervenþia în mediile de muncã generatoare de stres, aici fiind ridicatã ºi problema relaþiei dintre cercetare ºi practicã. Pe linia intervenþiei în scopul reducerii ºi prevenirii stresului la locul de muncã se înscrie managementul stresului. Autorii încearcã sã argumenteze de ce acesta este mai rãspândit decât reproiectarea locurilor de muncã sau schimbarea organizaþionalã. Penultima secþiune încearcã sã surprindã principalele caracteristici ale unei intervenþii ideale în cazul stresului la locul de muncã. În fine, ultima secþiune se referã la informaþiile de care practicienii ar avea nevoie de la cercetãtori pentru creºterea eficienþei intervenþiilor în cazul stresului ocupaþional. Capitolul 3, intitulat „Progrese în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului” este primul dintre cele douã capitole dedicate problematicii leadership-ului în aceastã lucrare. Autoarele capitolului – Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann – îºi propun, dupã cum reiese ºi din titlul capitolului, sã prezinte progresele din domeniul training-ului leadership-ului. Pentru început însã, în scopul creãrii unei baze informaþionale pentru aspectele teoretice ºi practice mai noi, ele trec în revistã pe scurt, într-o manierã istoricã, abordãrile tradiþionale ale training-ului leadership-ului, aducând în atenþie elemente de conþinut ºi de metodologie. În cea de a doua secþiune sunt aduse la cunoºtinþa cititorului progresele realizate în cercetãrile asupra training-ului leadership-ului, fiind evidenþiate douã direcþii pe care se înscriu acestea: training-ul bazat pe teoriile leadership-ului ºi training-ul bazat pe performanþã. În legãturã cu prima dintre cele douã direcþii, Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann aduc în discuþie teoriile leadership-ului carismatic, transformaþional ºi strategic, pe cea a leadership-ului tranzacþional ºi pe cea a resurselor cognitive, atrãgând atenþia asupra deficitului informaþional în cazul unora dintre aceste teorii. La aceasta putem adãuga totodatã ºi faptul cã mai este loc ºi pentru

RECENZII

145

utilizarea altor teorii cu privire la leadership în realizarea programelor de training. În ceea ce priveºte cea de a doua direcþie, autoarele prezintã factorii despre care se considerã cã au o contribuþie importantã la performanþã ºi asupra cãrora se centreazã programele de training. În ultima secþiune a capitolului, cele douã autoare îºi îndreaptã atenþia asupra progreselor realizate în practicã. Este vorba de fapt despre metodologia utilizatã în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului, fiind evidenþiate douã categorii de metode: cea a training-ului centrat pe dezvoltarea abilitãþilor ºi competenþelor ºi cea a training-ului prin feedback intensiv. În capitolul 4, Jerald Greenberg ºi E. Allan Lind supun analizei ºtiinþifice o problemã relativ nouã în câmpul psihologiei organizaþionale. Este vorba despre justiþia organizaþionalã, un fenomen a cãrui importanþã este tot mai mult accentuatã în ultima perioadã de timp, fapt prin care îºi justificã prezenþa în tot mai multe lucrãri circumscrise domeniului psihologiei organizaþionale. Autorii au în vedere „Urmãrirea justiþiei organizaþionale: de la conceptualizare la implicaþie ºi aplicare”, acesta fiind chiar titlul capitolului. Într-o primã secþiune, ei aduc în discuþie valoarea practicã a teoriilor justiþiei organizaþionale, în condiþiile în care doar câteva studii asupra justiþiei organizaþionale au condus la date a cãror valoare practicã a fost testatã în mod direct. În acest context, autorii preiau din literatura de specialitate ºi evidenþiazã unele aprecieri de naturã epistemologicã în scopul „iluminãrii cãii de la implicaþie la aplicaþie”. Urmãtoarea secþiune este dedicatã naturii cercetãrii aplicative a justiþiei organizaþionale, aici fiind surprinse relaþiile dintre teoriile, cercetãrile, implicaþiile ºi aplicaþiile justiþiei organizaþionale. În cea de a treia secþiune, Jerald Greenberg ºi E. Allan Lind trec în revistã principiile justiþiei organizaþionale, pentru ca în penultima secþiune sã prezinte implicaþiile ºi aplicaþiile acestor principii, care influenþeazã în mod direct sau indirect activitatea ºi diversele fenomene organizaþionale. În încheiere, în încercarea de a realiza o evaluare finalã a justiþiei organizaþionale aplicate, cei doi autori ai capitolului fac referire la statutul actual al acesteia. „Eficienþa în echipã în teorie ºi practic㔠este titlul urmãtorului capitol. În prima secþiune a acestui capitol, J. Richard Hackman, Ruth Wageman, Thomas M. Ruddy ºi Charles L. Ray remarcã dificultãþile specialiºtilor din organizaþii de a transpune în practicã prescripþiile teoretice existente pentru asigurarea eficienþei echipelor de lucru, motivând astfel necesitatea unui nou tip de abordare a problematicii eficienþei în echipã atât la nivel teoretic, cât mai ales practic. Autorii menþionaþi propun o abordare diferitã de cea oferitã de modelele cauzã-efect standard ºi de cele ale contingenþei. Ei încep prin a defini „echipa de lucru” identificând o serie de caracteristici ale acesteia, dupã care prezintã condiþiile de creºtere a eficienþei: stabilirea unei direcþii clare care sã angajeze ºi sã orienteze echipa; o structurã care sã facã posibilã îndeplinirea sarcinilor, care sã asigure funcþionalitatea echipei; un context organizaþional suportiv, care sã susþinã activitatea membrilor echipei; disponibilitatea de a oferi coaching echipei în cazul în care acest lucru este necesar. Autorii menþioneazã ºi implicaþiile pe care le au cele patru condiþii pentru leadership-ul echipei. Dacã în prima secþiune a fost creat cadrul de abordare a eficienþei echipelor de lucru, în cea de a doua secþiune atenþia autorilor se îndreaptã cãtre aspectele practic-aplicative, fiind oferite exemple pentru fiecare dintre situaþiile descrise în teorie. Arãtam mai înainte cã în aceastã lucrare existã douã capitole care se centreazã asupra problematicii leadership-ului. Dacã primul dintre acestea (capitolul 3) se referã la training-ul leadership-ului, cel de al doilea („Teoria ºi practica leadership-ului: în noul

146

RECENZII

mileniu”) vizeazã o prezentare a evoluþiilor de la nivel teoretic cu privire la leadership ºi, în acelaºi timp, surprinderea viziunii practicianului asupra leadership-ului. Dar, în condiþiile în care avem de-a face cu douã perspective de abordare a leadership-ului, Ram N. Aditya, Robert J. House ºi Steven Kerr îºi asumã lipsa de consecvenþã în trecerea de la o perspectivã la alta, ba considerã chiar cã valoarea capitolului provine tocmai din diferenþele care apar între cele douã abordãri: academicã ºi practicã. Prima parte a capitolului conþine prezentarea celor mai importante teorii ale leadership-ului, aºa cum au apãrut ele, asupra cãrora autorii revin în urmãtoarele secþiuni, aducând informaþii cu privire la mutaþiile pe care acestea le-au suferit pânã în momentul de faþã. Remarcãm aici ºi distincþia operatã între leadership ºi management. În partea a doua a capitolului, autorii privesc teoriile prezentate anterior din perspectiva „practicianului”, fiind astfel extrase din fiecare teorie aspectele care îi conferã utilitate practicã. Secþiunea care încheie capitolul ridicã ºi ea o problemã importantã, demnã de luat în seamã: aceea a leadership-ului în condiþiile diversitãþii culturale, în contextul procesului actual de globalizare. Capitolul 7 aduce în prim-plan o problem㠖 cea a satisfactiei – despre care mulþi autori, inclusiv cei ce au scris capitolul de faþã, afirmã cã poate fi consideratã cea mai studiatã temã din toatã psihologia industrialã/organizaþionalã. Timothy A. Judge ºi Allan H. Church nu aduc noutãþi de ordin teoretic, ci construiesc secþiunea respectivã utilizând informaþiile deja existente. Astfel, încep cu o scurtã definire a satisfacþiei în muncã, dupã care prezintã principalele teorii formulate în legãturã cu aceasta, încercând sã creeze ºi o viziune integrativã asupra ei. Autorii prezintã, de asemenea, principalele instrumente de mãsurare a satisfacþiei în muncã ºi unele efecte ale acesteia la nivel organizaþional, dar ºi la nivel individual, în afara activitãþii organizaþionale. În cea de a doua secþiune autorii încearcã sã arate modul în care este privitã ºi tratatã satisfacþia în muncã în cadrul organizaþiilor. Pentru început procedeazã la identificarea celor care lucreazã pentru a asigura satisfacþia în muncã a angajaþilor, apoi argumenteazã importanþa practicã a ei ºi supun analizei probleme legate de „administrarea” efectivã a satisfacþiei muncii. O altã problemã importantã din sfera psihologiei industriale ºi organizaþionale este tratatã în capitolul 8. Gary Latham ºi Soosan (Daghighi) Latham analizeazã teoriile ºi cercetãrile existente în legãturã cu evaluarea performanþei, oferind ºi unele exemple din practicã ºi sugestii pentru cercetãrile ce ar trebui efectuate în continuare. Cei doi autori atrag atenþia asupra importanþei instrumentului de evaluare, alãturi de acesta fiind evidenþiatã ºi importanþa prestaþiei evaluatorilor, ridicându-se problema antrenãrii ºi motivãrii lor. Nu sunt trecuþi cu vederea nici angajaþii ºi posibilitatea motivãrii lor prin evaluare. În continuarea aspectelor teoretice, autorii aduc un exemplu de aplicare a acestora într-o organizaþie. În ultima parte a capitolului ei atrag atenþia asupra necesitãþii realizãrii mai multor cercetãri care sã îmbunãtãþeascã activitatea de evaluare a performanþelor. În capitolul 9 este abordatã problematica stabilirii obiectivelor în cadrul organizaþiilor. Ca ºi în capitolele anterioare, în prima parte a capitolului autorii se apleacã asupra teoriilor existente în legãturã cu tema aleasã, urmând ca în partea a doua aceºtia sã prezinte o serie de probleme de ordin practic. Întâi de toate, Terence R. Mitchell, Kenneth R. Thompson ºi Jane George-Falvy precizeazã locul stabilirii obiectivelor între celelalte fenomene ºi procese organizaþionale, menþionând relaþiile care existã între stabilirea obiectivelor organizaþionale ºi comportamentul organizaþional, între motivaþie ºi alte fenomene care implicã obiectivele. În continuare, ei selecteazã din multitudinea

RECENZII

147

de informaþii existente în literatura de specialitate pe cele pe care le considerã relevante, realizând astfel o trecere în revistã a principalelor probleme de naturã teoreticã privind stabilirea obiectivelor organizaþionale. Autorii prezintã principalele descoperiri la care s-a ajuns de-a lungul timpului în urma cercetãrilor, mecanismele care acþioneazã în stabilirea obiectivelor, factorii care modereazã relaþia dintre stabilirea obiectivelor ºi performanþã etc. În partea a doua a capitolului atenþia cititorului este orientatã cãtre problemele care apar în cazul utilizãrii în practicã a strategiilor de stabilire a obiectivelor. Aceste probleme pot fi determinate de: alegerea tipului de obiective (calitative sau cantitative?; centrate pe proces sau pe produs? etc.); modul de stabilire a obiectivelor; numãrul obiectivelor; dificultatea obiectivelor; mijloacele utilizate pentru atingerea obiectivelor etc. „Cercetarea asupra interviului pentru angajare: utilitate practicã ºi recomandãri pentru cercetãrile viitoare” este titlul capitolului 10 din cuprinsul prezentei lucrãri. Deºi este una dintre metodele foarte populare ºi frecvent utilizate în selecþia personalului, interviul pentru angajare a generat dispute între teoreticieni ºi practicieni, acestea având la bazã aspecte legate de fidelitate, validitate, legal defensibility ºi reacþiile candidaþilor la condiþiile de intervievare. În acest capitol, Sara L. Rynes, Alison E. Barber ºi Gale H. Varma se centreazã pe ultimii trei factori enumeraþi, argumentând necesitatea reconsiderãrii aspectelor care au generat controverse prin prisma studiilor mai recente, inclusiv a celor de nivel metaanalitic. Sunt analizaþi în prima fazã factorii asociaþi cu validitatea interviului: structura interviului, conþinutul întrebãrilor, training-ul intervievatorului, aspectele pe care se centreazã interviul, numãrul intervievatorilor, informaþiile auxiliare despre candidaþii intervievaþi, validitatea de construct. Sunt expuse apoi, în cea de a doua secþiune, aspectele legate de legal defensibility ºi corectitudinea interviului, dupã care, în cea de a treia secþiune, autorii trec la analiza aspectelor privitoare la reacþiile candidaþilor. Sunt astfel menþionate reacþiile la trãsãturile de personalitate ºi la caracteristicile demografice ale intervievatorilor ºi cele provocate de procesul de intervievare prin centrarea acestuia mai mult pe recrutare sau mai mult pe selecþie, prin structura ºi conþinutul interviului. În penultima secþiune, autorii afirmã necesitatea unor noi cercetãri ºi sugereazã posibile direcþii de cercetare pentru majoritatea aspectelor cuprinse în secþiunile anterioare, toate acestea în scopul îmbunãtãþirii metodei interviului în selecþia profesionalã. Autorii capitolului 11 („Inteligenþa, motivaþia ºi performanþa în muncã”) propun o evaluare a douã modele concurente care trateazã efectele personalitãþii asupra performanþei în muncã: unul dintre modele accentueazã rolul efortului în obþinerea performanþei, pe calea personalitate – motivaþie – efort; celãlalt model este bazat pe ceea ce autorii numesc conºtiinciozitate, care, în calitate de caracteristicã a personalitãþii, influenþeazã în micã mãsurã în mod direct performanþa ºi în foarte mare mãsurã comportamentele civice în organizaþie. John E. Hunter, Frank L. Schmidt, John M. Rauschenberger ºi Michele E.A. Jayne prezintã întâi modul de mãsurare a variabilelor implicate în cele douã modele ºi corelaþiile dintre acestea, dupã care, pe parcursul mai multor secþiuni, printr-un demers deosebit de laborios, susþinut de date empirice, procedeazã la testarea celor douã modele (al motivaþiei ºi al conºtiinciozitãþii). În secþiunea finalã, optica se schimbã, autorii adoptând perspectiva practicianului asupra rolului inteligenþei ºi motivaþiei pentru obþinerea performanþei în muncã. Penultimul capitol aduce în faþa cititorului problematica recrutãrii personalului în organizaþii. Datã fiind dinamica actualã a pieþelor de muncã, date fiind cererile de

148

RECENZII

personal cât mai specializat venite din partea organizaþiilor, nu putem sã nu remarcãm utilitatea unei astfel de teme, prezenþa ei în lucrarea de faþã fiind pe deplin justificatã. Susan Taylor ºi Christopher J. Collins îºi îndreaptã atenþia asupra recrutãrii externe pe care o definesc în prima secþiune a capitolului. La aceasta se adaugã unele referiri la cercetãrile efectuate în domeniul recrutãrii de personal în ultima decadã, însoþite de punctarea aspectelor problematice încã nerezolvate. Urmãtorul demers este unul de prezentare a unor strategii de recrutare practicate în prezent, cum ar fi: lãrgirea ariei de recrutare, utilizarea mijloacelor tehnologice oferite de internet în scopul recrutãrii, utilizarea stimulentelor financiare pentru atragerea de candidaþi, creºterea gradului de atractivitate a firmelor care doresc sã recruteze personal. Cea de a patra secþiune a acestui capitol ridicã problema relaþiei dintre cercetarea ºi practica recrutãrii organizaþionale. Întrebarea care se pune este: în ce mãsurã rezultatele obþinute în urma cercetãrilor reuºesc sã susþinã demersurile practice?, autorii susþinând necesitatea intensificãrii relaþiei dintre teoria ºi practica recrutãrii de personal. Ei prezintã în continuare o direcþie care s-a conturat mai recent în cadrul recrutãrii organizaþionale, aceea a recrutãrii strategice, formã de recrutare gânditã dintr-o perspectivã mai largã, în scopul obþinerii unor avantaje în faþa concurenþei. Ultima secþiune a capitolului cuprinde o serie de recomandãri ale autorilor cu privire la cercetarea ºi practica recrutãrii personalului din organizaþii. Ultimul capitol este scris, ca ºi prefaþa, de cãtre editorii lucrãrii. Acesta vine în continuarea celor afirmate în prefaþã, dar nu este o simplã prelungire a ei. Ideile exprimate în acest capitol concluziv se sprijinã pe toate celelalte idei exprimate în capitolele din cuprinsul lucrãrii, nu în sensul conþinutului informaþional al capitolelor respective, ci în sensul modului de înþelegere a relaþiei dintre teorie ºi practicã. Cei doi editori prezintã chiar câteva faþete ale acestei relaþii: completitudinea; diseminarea; relevanþa; riscul; politica organizaþionalã etc. În final, alãturi de actualitatea temelor cuprinse în lucrare ºi de gradul crescut de interes manifestat faþã de ele, trebuie sã apreciem bibliografia vastã utilizatã de autori. Aceºtia nu urmãresc o abordare cu un grad ridicat de profunzime a temelor tratate, ci au în intenþie oferirea informaþiilor necesare ºi suficiente pe care sã se poatã baza în atingerea scopului comun pe care ºi l-au propus: armonizarea teoriei cu practica. De asemenea, ei oferã informaþii cu privire la teoriile „clasice” utilizate drept bazã informaþionalã în prezentarea tendinþelor ºi teoriilor mai recente, fapt ce contribuie la crearea unei viziuni relativ unitare ºi integrative asupra domeniilor investigate. Nu acelaºi lucru putem spune despre lucrarea în ansamblu, din care nu poate fi sesizatã intenþia editorilor ºi autorilor de a integra într-o viziune unitarã temele cuprinse în capitole. Fãrã a impieta asupra valorii lucrãrii, avansãm ideea cã, în aceste condiþii, poate cã mai potrivit ar fi fost titlul Probleme de psihologie industrialã ºi organizaþionalã, cu pãstrarea subtitlului actual. Dincolo de acest fapt ce þine de formã, ºi nu de conþinut, trebuie sã remarcãm încã o datã utilitatea lucrãrii, motiv pentru care o recomandãm studenþilor ºi specialiºtilor din domeniul psihologiei organizaþionale.
Rãzvan Zaharia Masterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã Universitatea din Bucureºti

RECENZII

149

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE. AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

150

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

151

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra
Institutul de Relaþii Umane Tavistock din Londra a fost înfiinþat în 1946 în scopul studierii problemelor muncii. Un grup de cercetãtori, în frunte cu E.L. Trist, A.K. Rice ºi F.E. Emery, au desfãºurat timp de aproape douãzeci de ani ample investigaþii asupra structurii ºi funcþionalitãþii organizaþiilor, propunând o nouã paradigmã de abordare a acestora, ºi anume paradigma organizaþiilor ca sisteme sociotehnice. Cercetãrile s-au desfãºurat pe arii organizaþionale extrem de diverse atât sub raportul specificului organizaþional, cât ºi sub cel al rãspândirii geografice a organizaþiilor. Astfel, au fost efectuate cercetãri asupra minelor de cãrbuni din Anglia, industriei textile din India, uzinelor navale, metalurgice ºi a celor de hârtie din Norvegia. Cei trei autori, separat sau în colaborare (fie între ei, fie cu alþi cercetãtori), au publicat o serie de articole ºi cãrþi care au contribuit la rãspândirea ºi impunerea noii perspective de abordare a organizaþiilor. Cele mai importante dintre acestea, în ordinea apariþiei lor, au fost: E.L. Trist, K.W. Bamforth, „Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting”, Human Relations, nr. 4, 1951; A.K. Rice, Productivity and Social Organization, Tavistock, 1958; F.E. Emery, E.L. Trist, „Socio-technical systems”, Management Science, 1960, vol. 2. Punctul de plecare în formularea noii paradigme l-a constituit investigaþia întreprinsã de E.L. Trist împreunã cu K.W. Bamforth (fost miner) în minele de cãrbuni din Anglia. Cu prilejul mecanizãrii acestor mine s-a constatat apariþia unor fenomene neplãcute: absenteism, conflicte, scãderea productivitãþii etc. Cercetând organizarea muncii minerilor înainte de introducerea mecanizãrii, cercetãtorii au constatat cã aceasta era bazatã pe echipele artizanale formate din doi mineri calificaþi asistaþi de unul sau mai mulþi lucrãtori necalificaþi. Echipele aveau de realizat o sarcinã completã ºi autonomã, dispuneau de o înaltã coeziune, pânã la prelungirea relaþiilor de prietenie ºi în afara orelor de muncã, manifestau comportamente omogene faþã de superiori. De asemenea, existau puþine diferenþe în ceea ce priveºte munca, salariul ºi consideraþia dintre muncitori. Noul mod de organizare a muncii dupã introducerea mecanizãrii se deosebea radical de cel anterior: în locul mai multor fronturi înguste de lucru, a apãrut un singur front larg de lucru; grupurile de muncã sunt alcãtuite din 40-50 de muncitori, împreunã cu artificierul ºi ºeful de echipã, dispuºi de-a lungul frontului de exploatare; fiecare ºut ºi fiecare post de lucru aveau sarcini specializate; plata se fãcea dupã o schemã ce varia în cadrul ºutului. Mecanizarea a introdus 7 calificãri diferite, 5 metode de retribuire, 4 tipuri de organizare a grupurilor ºi o mare dependenþã a muncii fiecãruia de munca celorlalþi. În aceste noi condiþii, climatul de muncã a devenit foarte prost: reproºuri
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 151-154

152

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

mutuale, rezultate slabe, apariþia grupurilor informale rivale, a relaþiilor cu caracter defensiv ce comportau mici înºelãtorii etc. E.L. Trist a ajuns la concluzia cã organizarea unui grup de muncã nu depinde exclusiv nici de tehnologie, nici de comportamentele individuale, ci de ambele în egalã mãsurã. Grupul de muncã, ºi cu atât mai mult organizaþia, este un sistem sociotehnic, ceea ce înseamnã cã studiul comportamentului ºi performanþelor acestora nu trebuie redus nici la funcþiile profesionale ale membrilor, dar nici la caracteristicile lor psihologice. Practic, constrângerile tehnice ºi cele sociale acþioneazã unele asupra altora. Dacã dorim sã obþinem ameliorarea sistemului, este necesarã operarea unor modificãri concomitente ºi în latura tehnicã, ºi în cea socialã. Pornind de la aceste idei, Trist a propus un nou mod de organizare a muncii. Astfel, echipele formate din 40-50 de oameni au fost lãsate sã-ºi repartizeze oamenii în trei grupuri diferite, fiecare grup fiind lãsat la rândul lui sã-ºi repartizeze sarcinile între membrii sãi componenþi. Primele erau atribuite echipelor, ºi nu fiecãrui tip de calificare. În aceste condiþii, fiecare echipã cãpãta un mare grad de autonomie, iar fiecare membru al echipei un mare grad de flexibilitate comportamentalã, putând sã-ºi conserve propria muncã sau sã ºi-o schimbe cu cea a altor coechipieri. Rezultatele obþinute au fost excelente: creºterea productivitãþii ºi a moralului, scãderea întârzierilor ºi a absenteismului. Trist a postulat astfel ideea existenþei unei foarte mari posibilitãþi de alegere a celei mai bune forme de organizare care sã þinã cont de particularitãþile tehnologice, dar ºi de trebuinþele psihologice ale membrilor grupurilor. Alãturi de ideea organizaþiei ca sistem sociotehnic, se prefigureazã o altã contribuþie valoroasã a cercetãtorilor de la Institutul Tavistock, ºi anume cea a autonomiei grupurilor de muncã. La concluzii asemãnãtoare a ajuns ºi cel de al doilea membru al echipei de la Tavistock, A.K. Rice, care a întreprins o serie de cercetãri în industria textilã din Ahmedabad (o localitate din India). Pretextul a fost acelaºi, ºi anume introducerea rãzboaielor de þesut automate care, conform teoriei clasice a organizaþiilor, ar fi trebuit sã conducã la creºterea productivitãþii muncii, fapt ce nu s-a produs. Încercând sã descopere cauza unui asemenea fenomen, Rice a recurs la analiza detaliatã a organizãrii muncii din atelierul de þesãturi. El a constatat existenþa unui mod de organizare foarte puþin eficient. Astfel, existau 224 de rãzboaie de þesut, supravegheate de 29 de muncitori, divizaþi în 12 activitãþi diferite ºi cu un foarte confuz model de relaþii `ntre ei. De exemplu, se ajunsese ca managerul secþiei sã interacþioneze cu 28 de lucrãtori pe schimb, ajutoarele sã interacþioneze cu 14 persoane, cei de la intervenþie cu 9 persoane, un þesãtor cu 7 etc. Fiecare dintre aceste interacþiuni avea loc individual ºi era integratã la nivelul întregului schimb, fãrã a exista însã o structurã internã stabilã de grup (vezi figura 1). Rice a propus organizarea a 4 grupuri, formate din 7 persoane fiecare, unele dintre aceste persoane fiind destinate pentru a urmãri activitatea rãzboaielor de þesut ºi altele pentru asigurarea activitãþii de întreþinere. Grupurile au fost formate prin respectarea preferinþelor mutuale ale salariaþilor (deci dupã concepþia sociometricã), fiecare grup rãspunzând în colectiv de 64 de rãzboaie de þesut (vezi figura 2). Rezultatele obþinute au fost impresionante: o creºtere cu 21% a productivitãþii muncii; o scãdere cu 59% a pierderilor ºi rebuturilor. Foarte curând, noua organizare a fost aplicatã ºi în alte întreprinderi, cu acelaºi succes. Încercând sã explice rezultatele obþinute ca urmare a noii organizãri, Rice arãta cã apartenenþa oamenilor la grupuri mici, coezive, cu o sarcinã cooperatoare ºi autonomã, destul de variatã însã, este cheia succesului.

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

153

Figura 1. Structura fabricii de textile înainte de reconstrucþie

Figura 2. Structura fabricii dupã reconstrucþie În perioada anilor ’60, Institutul Tavistock a participat la proiectul de „democraþie industrial㔠din Norvegia lansat de guvern, patronat ºi muncitori, menit a descoperi posibilitãþile de reprezentare a muncitorilor în consiliile de administraþie ale întreprinderilor, precum ºi modalitãþile de restructurare a sarcinilor muncitorilor (vezi F.E. Emery, E. Tharsrud, E.L. Trist, Form and content in industrial democracy: some experiences from Norway and other European countries, Tavistock, 1969). Cu prilejul acestor cercetãri, F.E. Emery a elaborat o listã de trebuinþe ale muncitorilor ce trebuiau satisfãcute în vederea obþinerii adaptãrii lor cât mai eficiente la cerinþele

154

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

posturilor de muncã ºi a atingerii echilibrului psihologic. Iatã câteva dintre aceste trebuinþe: nevoia de a avea un conþinut al muncii relativ exigent (dar nu din punct de vedere fizic) cu o varietate minimalã de sarcini; trebuinþa de a cunoaºte natura muncii efectuate; trebuinþa existenþei unei arii minimale de decizie ºi iniþiativã; trebuinþa recunoaºterii sociale în interiorul organizaþiei; trebuinþa de situare a muncii în raport cu obiectivele organizaþiei; trebuinþa realizãrii prin promovare etc. Este posibil însã ca sarcinile de muncã sã fie astfel constituite încât satisfacerea tuturor acestor trebuinþe sã fie realizabilã? Emery crede cã da – ºi propune, de aceea, chiar ºi o serie de modalitãþi concrete în vederea realizãrii acestui deziderat. Iatã câteva dintre ele: postul sã cuprindã sarcini diferite (combinarea sarcinilor principale cu cele auxiliare); sarcinile diverse ale postului sã constituie o unitate (numai astfel muncitorul va înþelege mai bine munca sa ºi va deveni mai responsabil); ciclul muncii sã dispunã de durate optimale (nici prea scurte, nici prea lungi, în primul caz munca devenind abrutizantã, iar în cel de al doilea fiind lipsitã de ritm); posibilitatea muncitorului de a-ºi fixa singur (evident, în anumite limite) normele de cantitate ºi calitate; cunoaºterea rezultatelor muncii de cãtre muncitori (acordarea a ceea ce se numeºte feedback) etc. Nu este greu sã recunoaºtem în aceste recomandãri ideea asigurãrii unei anumite autonomii a grupurilor în organizarea propriei lor activitãþi. Ideea generalã, comunã pe care o întâlnim la cei trei autori este fãrã îndoialã ideea organizaþiei ca sistem sociotehnic. În studiile lor ulterioare (E.L. Trist et al., „Organizational choice, texture of organizational environments”, Human Relations, nr. 18, 1965; F.E. Emery, ed., Systems thinking, Penguin, 1969) ei au formulat ºi o serie de caracteristici ale acestui sistem: deschis (primeºte intrãri din mediul exterior ºi exportã produse în acesta); dinamic (sistemul evolueazã de-a lungul timpului, provocând schimbãri semnificative); complex (aceastã caracteristicã provenind mai ales din unele particularitãþi ale mediilor în care el evolueazã; pot exista medii liniºtite ºi nestructurate sau medii „turbulente”). În felul acesta se postula ideea necesitãþii centrãrii managerilor nu doar pe structura ºi funcþionalitatea internã a organizaþiei, ci ºi pe caracteristicile mediului exterior ºi, mai ales, pe încorporarea acestora în strategiile manageriale. Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra, desfãºurate în perioada anilor ’50-’60, rãmân un important punct de reper în reechilibrarea balanþei dezechilibrate de excesele teoriilor clasice ºi ale celor neoclasice asupra organizaþiilor, cu exagerarea când a elementelor tehnice, când a celor socioumane. Mai mult decât atât, ele reprezintã un important pas înainte prin formularea noii paradigme a organizaþiilor ca sistem sociotehnic care le depãºeºte pe cele anterioare. Nu mai puþin semnificativ este faptul cã cercetãrile Institutului Tavistock din Londra constituie cea de a doua mare contribuþie europeanã (prima fiind adusã de Henri Fayol) la teoria ºi practica organizaþiilor.
Mielu Zlate

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

155

INFORMA}II

156

INFORMA}II

INFORMA}II

157

Înfiinþarea Asociaþiei Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB)
Prezentarea organizaþiei • Misiunea ASPB „Cunoaºterea oamenilor, prin oameni, pentru oameni” • Viziunea ASPB „Sã doreºti, sã ºtii, sã poþi” • Valorile ASPB „Spirit democratic. Competenþã. Inovaþie. Responsabilitate” • Ce înseamnã ASPB? Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) este o organizaþie nonguvernamentalã, cu caracter profesional, nonprofit, cu personalitate juridicã proprie. ASPB a fost înfiinþatã în 21 noiembrie 2002, de cãtre studenþi ai Universitãþii din Bucureºti, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei. ASPB a fost înfiin]at\ pentru a oferi studenþilor posibilitatea de a se implica în mod activ ºi susþinut în pregãtirea profesionalã. ASPB, atât prin stilul de lucru adoptat, cât mai ales prin independenþa totalã faþã de alte structuri de reprezentare a studenþilor din Universitatea Bucureºti, este unic în peisajul organizaþiilor studenþeºti din FPSE, începând de la reînfiinþarea facultãþii. Este prima iniþiativã de acest gen care nu s-a rezumat la a fi o filialã a unei organizaþii studenþeºti consacrate. ASPB îºi va pãstra autonomia, urmãrind exclusiv realizarea scopurilor profesionale declarate. ASPB nu participã la acþiuni de tip sindical, acestea nefiind considerate prioritare pentru îndeplinirea obiectivelor ASPB. În prezent, ASPB are peste 150 de membri. • Scopurile ASPB – Dezvoltarea ºi promovarea profesiunii de psiholog ºi a ºcolii româneºti de psihologie. – Încurajarea cercetãrii multidisciplinare a problematicii psihologice ºi stimularea colaborãrii specialiºtilor din domeniul ºtiinþelor sociale. – Dezvoltarea comunicãrii ºi colaborãrii între studenþi, absolvenþi ºi comunitatea profesionalã din domeniul psihologiei. • Obiectivele ASPB – Sã organizeze proiecte ºi activitãþi ºtiinþifico-educaþionale de profil. – Sã organizeze stagii de practicã specializatã.

158

INFORMA}II

– Sã iniþieze reuniuni, dezbateri, conferinþe ºi alte activitãþi în sprijinul promovãrii imaginii profesiunii de psiholog în România (campanii în licee, talk-show-uri, emisiuni radio etc.). – Sã sprijine absorbþia studenþilor ºi absolvenþilor Facultãþii de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei, specializarea Psihologie, de cãtre mediile profesionale specializate. – Sã promoveze colaborarea cu alte organizaþii ºi instituþii din þarã ºi din strãinãtate. – Sã stabileascã legãturi cu studenþi ai facultãþilor cu profil asemãnãtor din þarã ºi din strãinãtate (proiecte de mobilitate naþionalã ºi internaþionalã). – Sã realizeze proiecte la nivel local, naþional ºi internaþional. • Activitãþi Pânã în prezent, ASPB ºi-a creat structura internã ºi a construit spiritul de echipã, a participat la realizarea pliantului de prezentare a facultãþii, a realizat un pliant ºi o broºurã proprii, a organizat un training pe tema „Negociere ºi conflict în organizaþie”. În prezent, ASPB desfãºoarã campanii de recrutare pentru completarea echipelor din departamente. De asemenea, suntem în procesul de negociere a unui parteneriat cu OSPAS, pregãtim afilierea la APR, am organizat 8 training-uri desfãºurate în perioada aprilie-iunie 2003, colaborãm cu dna prof. Mihaela Roco pentru organizarea primirii delegaþiei belgiene, organizãm recrutarea de voluntari pentru un proiect de susþinere a persoanelor dependente de droguri, organizãm un cerc de psihodiagnostic cu dl prof. Nicolae Mitrofan, organizãm o campanie de promovare a imaginii facultãþii în licee, precum ºi o colaborare cu o organizaþie studenþeascã de publicitate. În viitor, ASPB îºi propune, ca principal obiectiv, organizarea unei sesiuni de comunicãri ºtiinþifice la nivel cel puþin naþional. • Echipa ASPB ASPB are la bazã munca în echipã, ca echipã ºi pentru membrii sãi. Munca în echipa ASPB este dirijatã de standardele înalte pe care ni le-am impus ºi este caracterizatã de profesionalism ºi competenþã. Structura ASPB este formatã din: Consiliul Director, departamente ºi membri. Preºedinte – Ursula Cãlin. Cabinetul Prezidenþial este format din urmãtorii consilieri: Radu Nicolae (pre[edinte al OSPAS; membru al Consiliului Tineretului din România) – consilier pe probleme de fund-raising; Ana Grosu (preºedinte al ASSP din cadrul SNSPA) – consilier pe probleme de imagine; Mihaela Oprescu (coordonator al Departamentului de Relaþii Internaþionale al SISC, din cadrul ASE); Simona Dascãlu (studentã în cadrul Facultãþii de Drept – Universitatea Bucureºti) – consilier pe probleme juridice. Prim-vicepreºedinte – Oana Catargiu, coordonator al Departamentului de Relaþii Publice ºi Comunicare; Octavian Vasile – consilier pe probleme de comunicare. Vicepreºedinte – Oana Lica, coordonator al Departamentului de Relaþii cu Membrii; Bogdan Calcan – reprezentant al anului III în ASPB; Diana Onil㠖 reprezentant al anului II în ASPB; Cãtãlina Botezatu – reprezentant al anului I în ASPB. Secretar general – Raluca Livinti, coordonator al Departamentului de Secretariat General; Cristina Comerzan – secretar ASPB.

INFORMA}II

159

COMUNICAT DE PRESà Eveniment organizat de ASPB în scopul prezentãrii oficiale a organizaþiei Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) a organizat, în data de 27 martie 2003, un cocktail de prezentare a organizaþiei în prezenþa membrilor Catedrei de Psihologie a Facultãþii de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei – Universitatea din Bucureºti. Evenimentul a avut ca scop prezentarea echipei lãrgite a ASPB, precum ºi a proiectelor pe care organizaþia le are în desfãºurare. Discuþia s-a axat pe sublinierea obiectivelor ºi a valorilor pe care ASPB le promoveazã, urmãrindu-se individualizarea ASPB în peisajul organizaþiilor studenþeºti similare. Alte subiecte aduse în discuþie au fost: prezentarea echipei lãrgite a ASPB, precum ºi a departamentelor operative, sublinierea implicãrii ASPB exclusiv în acþiuni cu scopuri profesionale, prezentarea proiectelor pe care ASPB le va coordona, iar dl Nicolae Mitrofan, în calitate de prodecan al facultãþii, a asigurat ASPB de sprijin în promovarea iniþiativelor viitoare. De asemenea, dl prof.univ.dr. Mielu Zlate, ºef al Catedrei de Psihologie, a propus realizarea unor colaborãri între catedrã ºi ASPB. Acest eveniment a fost primul din seria celor pe care ASPB le va organiza în vederea unei cât mai bune ºi transparente colaborãri cu Catedra de Psihologie. Vã aºteptãm la urmãtoarele evenimente organizate de ASPB.

160

INFORMA}II

www.polirom.ro Bun de tipar : octombrie 2003. Apãrut : 2003 Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 • P.O. Box 266 700506, Iaºi, Tel. & Fax: (0232) 21.41.00 ; (0232) 21.41.11 ; (0232) 21.74.40 (difuzare) ; E-mail : office@polirom.ro Bucureºti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37 • P.O. Box 1-728, 030174 Tel. : (021) 313.89.78 ; E-mail : polirom@dnt.ro Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A. 700506, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32 Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful