CONTRIBUTION A LA MISE EN OEUVRE D'UNE MAINTENANCE CENTRALISEE : CONCEPTION ET OPTIMISATION D'UN ATELIER DE MAINTENANCE

Universit´ Joseph Fourier - GRENOBLE 1 e

No. attribu´ par la biblioth`que e e

` THESE pour obtenir le grade de DOCTEUR DE L’UJF Sp´cialit´ : e e AUTOMATIQUE-PRODUCTIQUE

´ dans le cadre de l’Ecole Doctorale EEATS ´ ´ Electronique, Electrotechnique, Automatique, T´l´communication et Signal ee pr´sent´e et soutenue publiquement e e par

Rosa ABBOU
le 21 octobre 2003

Titre : ` CONTRIBUTION A LA MISE EN ŒUVRE D’UNE ´ MAINTENANCE CENTRALISEE : CONCEPTION ET OPTIMISATION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE
Directrices de th`se : e Mme. Zineb SIMEU-ABAZI et Mme. Maria DI MASCOLO

JURY : Pr´sident e Rapporteur Rapporteur Examinateur Examinateur Examinatrice Examinatrice Mr. Pierre LADET Mr. Benoˆ IUNG ıt Mr. Noureddine ZERHOUNI Mr. Etienne CRAYE Mr. Serge VALLET Mme. Maria DI MASCOLO Mme. Zineb SIMEU-ABAZI Professeur ` l’INP de Grenoble a Professeur ` l’UHP Nancy I a Professeur ` l’ENSMM de Besan¸on a c ´ Professeur ` l’Ecole Centrale de Lille a Directeur Technique d’EUROCOPTER ` Marignane a Charg´e de Recherche CNRS e Maˆ de Conf´rences-HDR ` l’UJF Grenoble ıtre e a

Contribution ` la mise en œuvre d’une maintenance centralis´e : a e Conception et Optimisation d’un Atelier de Maintenance R´sum´ : Nos travaux de recherche sont d´di´s ` la mise en œuvre d’une maintenance e e e e a centralis´e dans les syst`mes manufacturiers. A partir de l’´tat de l’art sur le service e e e maintenance dans les diff´rentes industries, notre probl´matique s’est port´e sur la mise e e e en place d’un syst`me de maintenance dans une entreprise poss´dant plusieurs unit´s e e e de production et dont la r´paration des parties d´faillantes des machines requiert des e e ressources bien adapt´es aux diverses machines complexes. e Dans le contexte d’une maintenance centralis´e, une d´marche de conception d’un atelier e e de maintenance est propos´e. A partir d’une ´tude fonctionnelle des machines de produce e tion, la structure de l’atelier est ´tablie et les ressources sont d´termin´es qualitativement. e e e Ensuite, nous proposons un dimensionnement de l’atelier de maintenance, passant par l’´valuation des performances et en int´grant les coˆts de maintenance. Enfin, pour que e e u l’atelier de maintenance soit efficace aussi bien sur le plan technique qu’´conomique de e l’entreprise, des strat´gies de maintenance sont d´termin´es pour chaque machine. e e e Mots cl´s : Maintenance centralis´e, atelier de maintenance, conception, dimensione e nement, optimisation, r´seaux de files d’attente, r´seaux de Petri stochastiques g´n´ralis´s. e e e e e

Contribution for implementing a centralized maintenance : Design and optimization of an maintenance workshop Abstract : The contribution of our research is the implementation of a centralized maintenance in the manufacturing systems. From the state of the art about the maintenance function in various industries, we focused on the maintenance in a production system having several manufacturing units and whose repair of the failing parts of the machines requires resources adapted to the various complex machines. We suggest an approach of a centralized maintenance, which leads to a methodology for the design of a maintenance workshop. From a functional study of the production machine tools, we establish the workshop structure and the kind of the resources needed. Then, we propose a dimensioning of the maintenance workshop, using performance evaluation. Finally, to make the maintenance workshop efficient, on the technical level as well as on the economic level, an optimal maintenance strategy is determined for each machine. Keywords : Centralized maintenance, maintenance workshop, design, optimization, queueing networks, generalized stochastic Petri nets.

“Sber a mmi ma telluzed, . . . . Yebbwas lebγik at-tawded, . . Ccfu kan d acu i k-yuγen. At-terwed ma at-imγured, . . . Telha lmehna ma at-teγred, . . Yelha lsas bwin yetmehnen”. . “Mon enfant, supporte la faim, Un jour tes vœux seront exauc´s, e Souviens-toi seulement de ce que tu as endur´. e Quand tu seras grand tu seras rassasi´, e L’´preuve est bonne quand elle t’enseigne, e Les fondations de celui qui a pein´ sont solides”. e Lounis AIT MENGUELLET, po`te et chanteur berb`re. e e

Remerciements
Les travaux de recherche ont ´t´ r´alis´s au Laboratoire d’Automatique de Grenoble. Je ee e e remercie le directeur Mr. Luc DUGARD de m’avoir accueilli dans ce laboratoire, et grˆce a ` lui ce travail s’est d´roul´ dans les meilleures conditions. a e e Je tiens ` remercier vivement mes directrices de th`se Mme Zineb SIMEU-ABAZI et a e Mme Maria DI MASCOLO pour leur sympathie, leurs conseils et leurs disponibilit´s e pendant toute la dur´e de la r´alisation de la th`se. Leurs connaissances scientifiques et e e e Leurs esprits d’analyse m’ont permis de mener ` terme ce travail de recherche. a Je tiens ` remercier Pr. Pierre LADET de s’ˆtre int´ress´ ` mon travail et qui m’a fait a e e ea l’honneur de pr´sider le jury r´uni pour la soutenance de ma th`se de doctorat. e e e Je remercie ´galement Pr. Benoˆ IUNG et Pr. Noureddine ZERHOUNI qui m’ont fait e ıt l’honneur d’avoir accept´ la charge d’ˆtre rapporteurs sur mon travail et m’ont prodigu´ e e e des conseils pertinents. Je remercie aussi Pr. Etienne CRAYE et Mr Serge VALLET qui m’ont fait l’honneur d’avoir accept´ de porter un jugement sur mon travail de recherche et de faire partie du e jury de soutenance de ma th`se. e Je tiens ` exprimer mes plus sinc`res remerciements et toute ma gratitude aux membres a e des deux ´quipes de recherche au LAG CS 2 et EP : Ren´ DAVID, Pierre LADET, e e Hassane ALLA, Christian COMMAULT, St´phane MOCANU, Alexia GOUIN ainsi e que mes ami(e)s : Monika, Alexandru, Hanen, Melha, Bessam, Aida, Sondes, Laurent et Hassane, pour les encouragements et leurs remarques toujours constructives lors des divers ´changes, r´unions et discussions. J’ai pu appr´cier leurs qualit´s scientifiques et e e e e humaines, et admirer leur sympathie.

7

Je remercie ´galement l’ensemble de l’´quipe technique et administrative du laboratoire e e LAG - chacun par son nom - pour leur gentillesse, leur bonne humeur et leur disponibilit´. e Une pens´e tr`s tendre et reconnaissante pour mes parents qui sont ` l’origine de mon e e a bonheur. Merci aussi ` toute ma famille et tous mes proches pour leur soutien et leur a sympathie. Mes sinc`res remerciements s’adressent ` Ammar qui m’a dirig´ vers la recherche e a e scientifique et qui demeure plus proche que jamais aussi bien sur le plan professionnel que personnel. Une grande reconnaissance s’adresse aussi ` Serge et Nicole pour leur g´n´rosit´ et leur a e e e chaleur plus qu’humaine. Tout particuli`rement, je tiens ` exprimer ma gratitude ` Nadira, Salvador, Laurence, e a a Noureddine, Ameur, Caroline, Nounou, Ch´rif, Ang´line, Ahmed, Safia, Kyarash et Alex e e pour leur soutien moral et les bons moments que nous avons pass´s ensemble. e Enfin, un grand merci ` toutes celles et ` tous ceux qui, par leur soutien sous une forme a a ou une autre, m’ont aid´ dans la r´alisation de ce travail. e e

Table des mati`res e
1 Introduction 1.1 1.2 1.3 13

Cadre de l’´tude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 e Position du probl`me . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 e ´ Etat de l’art . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3.1 1.3.2 Maintenance centralis´e dans les secteurs ` risque . . . . . . . . . . 22 e a Maintenance int´gr´e dans les syst`mes de production . . . . . . . . 23 e e e

1.4

Notre d´marche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 e 31

2 Fonction maintenance dans les syst`mes de production e 2.1 2.2

La maintenance : un secteur en mutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Management d’une entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Approche syst´mique d’une entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 e La maintenance dans la conduite d’une entreprise . . . . . . . . . . 35 La maintenance et le coˆt de possession d’un ´quipement . . . . . . 37 u e Maintenance corrective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Maintenance pr´ventive e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Maintenance mixte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Strat´gie de type Life Cycle Cost (LCC) . . . . . . . . . . . . . . . 42 e Strat´gie de type Total Productive Maintenance (TPM) . . . . . . . 42 e Strat´gie de type Maintenance Bas´e sur la Fiabilit´ (MBF) . . . . 43 e e e

2.3

Politiques de maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.3.1 2.3.2 2.3.3

2.4

Orientations des politiques de maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.4.1 2.4.2 2.4.3

2.5 2.6

Choix d’internalisation-externalisation de la maintenance . . . . . . . . . . 45 Vers une maintenance centralis´e dans les syst`mes de production . . . . . 46 e e 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 Approche syst´mique de la maintenance centralis´e . . . . . . . . . 46 e e Niveaux de maintenance consid´r´s . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 ee M´thodologie de la maintenance centralis´e . . . . . . . . . . . . . . 48 e e Fonctions de l’atelier de maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 9

2.7

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 53

3 Conception d’un atelier de maintenance 3.1 3.2 3.3 3.4

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Int´rˆt d’un atelier de maintenance centralis´ . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 ee e Organisation structurelle du service maintenance . . . . . . . . . . . . . . . 57 ´ Etapes de conception d’un atelier de maintenance . . . . . . . . . . . . . . 59 3.4.1 3.4.2 3.4.3 D´termination des machines de production ` maintenir . . . . . . . 62 e a D´termination des ressources de l’AdM . . . . . . . . . . . . . . . . 73 e ´ Elaboration du plan de maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.5 3.6

Am´lioration de la disponibilit´ des machines . . . . . . . . . . . . . . . . 75 e e Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4 Dimensionnement de l’AdM : Cas de la maintenance corrective seule 79 4.1 4.2 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Indicateurs de sˆret´ de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 u e 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.4 Indicateurs de Fiabilit´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 e Indicateurs de Maintenabilit´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 e Indicateurs de Disponibilit´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 e

Crit`res de dimensionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 e M´thodes d’´valuation de performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 e e 4.4.1 4.4.2 Formalisme d’un r´seau de files d’attente . . . . . . . . . . . . . . . 84 e R´solution analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 e

4.5 4.6

Proc´dure de dimensionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 e Dimensionnement dans le cas d’une maintenance corrective seule . . . . . . 87 4.6.1 4.6.2 Cycle de r´paration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 e Technique de r´paration par remplacement . . . . . . . . . . . . . . 93 e

4.7 4.8

Mise en œuvre d’une interface graphique d’un atelier de maintenance . . . 98 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 103

5 Dimensionnement de l’AdM : Cas des deux types de maintenance 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.2.1

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Utilisation de la simulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 R´seaux de Petri stochastiques e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Classes de r´seaux de Petri stochastiques . . . . . . . . . . . . . . . 107 e Proc´dure de dimensionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 e

Dimensionnement dans le cas des maintenances corrective et pr´ventive . . 108 e

5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.5

Exemple illustratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Mod´lisation avec les r´seaux de Petri stochastiques . . . . . . . . . 110 e e ´ Evaluation et dimensionnement de l’atelier de maintenance . . . . . 113 Rˆle du retour d’exp´rience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 o e Estimation des coˆts associ´s aux activit´s de maintenance . . . . . 118 u e e ´ Evaluation des coˆts de maintenance de chaque machine . . . . . . 122 u

Minimisation du coˆt des op´rations de maintenance . . . . . . . . . . . . 116 u e

Exemple de d´termination de strat´gies efficaces . . . . . . . . . . . . . . . 123 e e Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 127

Conclusions et Perspectives

Bibliographie A Les diff´rentes fonctions crit`res e e

133
139

A.1 D´finition du degr´ de surclassement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 e e A.2 Fonctions crit`res . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 e

Chapitre 1 Introduction
Nos travaux de recherche s’inscrivent dans le cadre de la mise en œuvre d’une maintenance centralis´e dans une entreprise de production. Cette entreprise englobe e plusieurs unit´s de production poss´dant des machines complexes - ce qui implique e e l’intervention de techniciens de sp´cialit´s diverses - avec possibilit´ de d´placer les e e e e parties d´faillantes des machines qu’on d´signe par “´quipements”. La r´paration de ces e e e e ´quipements requiert des postes de maintenance assez lourds et tr`s coˆteux ainsi que e e u l’utilisation d’outillage sp´cifique li´ ` la technologie des machines. Ce qui nous am`ne e e a e a ` proposer une structure d’ atelier de maintenance adapt´e aux diff´rentes unit´s de e e e production. La question que l’on se pose est comment concevoir et optimiser cet atelier de maintenance pour satisfaire des contraintes de production et/ou de maintenance impos´es. Pour r´soudre cette probl´matique, nous tentons d’amener des ´l´ments de e e e ee r´ponse aux quatre questions fondamentales suivantes : “Quels sont les enjeux r´els ? e e Comment cette probl´matique est abord´e dans la litt´rature ? Quelles sont les limites e e e des solutions existantes ? Qu’est-ce qu’on propose ?” C’est l’objectif de ce premier chapitre.

CHAPITRE 1. INTRODUCTION

1.1

Cadre de l’´tude e

Dans un contexte ´conomique en constante ´volution, la concurrence internationale oblige e e l’industriel ` am´liorer le rendement de ses installations de production pour r´pondre a e e aux besoins des clients. L’une des voies menant ` cet objectif consiste ` augmenter a a le degr´ d’automatisation grˆce ` l’´volution technologique qui am´liore la fiabilit´ et e a a e e e r´duit le nombre d’interventions, mais n´cessite cependant, en cas d’intervention sur e e les installations de production, le recours ` du personnel de plus en plus sp´cialis´ et a e e ` des moyens techniques complexes. A cet ´gard, il est essentiel que l’automatisation et e la complexit´ accrue de ces installations ne remettent pas en cause leur disponibilit´. e e N´anmoins, le niveau ´lev´ de la qualit´ et de la fiabilit´ atteint ne suffit pas ` ´radiquer e e e e e ae les ´ventuelles d´faillances des installations et ´viter totalement l’apparition de d´fauts et e e e e de pannes. Afin que ces al´as et dysfonctionnements n’entraˆ e ınent pas d’immobilisations trop longues, les industriels doivent maintenir continuellement leurs outils de production. Dans ce contexte, les m´thodes de maintenance appliqu´es dans divers secteurs gagnent e e de plus en plus d’int´rˆt en situation d’indisponibilit´ d’une installation. La rapidit´ avec ee e e laquelle cette installation est remise en service d´pend de l’efficacit´ de ces m´thodes, e e e et conditionne de mani`re significative la disponibilit´ et par voie de cons´quence la e e e productivit´ et le coˆ t de maintenance engendr´. Ces m´thodes de maintenance e u e e sont d’autant plus efficaces quand elles g`rent et coordonnent toutes les activit´s li´es ` e e e a la fois ` la production et ` la maintenance, dans le cadre d’une politique de maintenance a a adapt´e aux exigences de l’industrie, en tenant compte de ses diverses contraintes e (techniques et ´conomiques) et des objectifs de production (coˆt, qualit´, d´lai). e u e e

Dans le domaine manufacturier, la fonction maintenance a ´t´ consid´r´e au d´part ee ee e comme un poste in´vitable de d´penses, et son rˆle est rarement pris comme une activit´ e e o e strat´gique au sein des entreprises. En effet, au d´but de l’`re industrielle, la maintenance e e e ´tait consid´r´e comme une sous-fonction de la production et se r´sumait ` un entretien e ee e a qui consistait sommairement ` d´panner et ` r´parer apr`s d´faillance, avec le souci d’un a e a e e e red´marrage rapide, et en n’ayant comme objectif pr´ventif que le minimum vital tel e e que la lubrification et les rondes de surveillance [Monchy, 2000]. Ces actions d’entretien effectu´es au cas par cas peuvent ˆtre justifi´es par la complexit´ des ´quipements utilis´s e e e e e e ` cette ´poque, par la faible incidence ´conomique des arrˆts fortuits et par les m´thodes a e e e e de production en usage (avec la pr´sence de stock tampons en particulier). Cependant, e sous les effets conjugu´es de la crise ´conomique et de la concurrence internationale, e e entraˆ ınant des contraintes incontournables li´es aux exigences de la baisse des coˆts de e u
15

´ 1.1. CADRE DE L’ETUDE

production des biens et des services, la fonction maintenance ne cesse d’´voluer. e Nous assistons depuis le d´but des ann´es 1980 ` un effort de rationalisation des prae e a tiques et des budgets de maintenance des ´quipements de l’industrie et des patrimoines e immobiliers. Cette ´volution conjoncturelle de la maintenance est de plus favoris´e par e e l’apparition de m´thodes ´prouv´es issues de la sˆret´ de fonctionnement (fiabilit´, e e e u e e disponibilit´, maintenabilit´ et s´curit´) dont les preuves de leur efficacit´ ont ´t´ e e e e e ee d´montr´es dans certaines industries dites process ` risque continu ` la s´curit´, telles e e a a e e que les transports, la p´trochimie et les centrales nucl´aires. Dans ces industries, comme e e le besoin ´mergent et imp´ratif ` satisfaire, plus que la productivit´ et la qualit´, est la e e a e e s´curit´ - s´curit´ des exploitants mais aussi du mat´riel et de l’environnement -, des e e e e e ateliers de maintenance sont con¸us et d´di´s au maintien du mat´riel de production de c e e e biens ou de services. Dans les raffineries par exemple, les d´partements de production e et de maintenance sont les plus importants en termes de personnel, chacun d’eux comportant environ 30% de la main d’œuvre totale [Dekker, 1996]. En a´ronautique, vu les importants enjeux s´curitaires et financiers, des ateliers de maine e tenance sont con¸us et d´di´s ` l’entretien des avions. Les diff´rentes activit´s pr´sentes c e e a e e e dans l’atelier englobent aussi bien le petit entretien (r´glage, r´vision du moteur) que e e le grand entretien, qui correspond ` une r´vision majeure de l’avion lors de visites a e programm´es (d´shabillage de l’avion et changement de pi`ces lourdes comme le moteur). e e e Pour centraliser les ressources de maintenance, ces ateliers regroupent tous les appareils de mesure et d’intervention (test, r´glage, d´sassemblage, . . . ), un magasin de pi`ces de e e e rechange et plusieurs techniciens de comp´tences diverses (automaticiens, ´lectriciens, e e hydrauliciens, etc.). Les techniciens interviennent dans des disciplines donn´es afin de e r´pondre au souci de maˆ e ıtrise de la s´curit´ et des d´lais de production de service, tout e e e en optimisant les coˆts de maintenance. Pour les responsables de ces domaines ` risque, u a entretenir le mat´riel en subissant son comportement est inadapt´ face aux risques e e encourus : il est alors judicieux de maˆ ıtriser ces syst`mes automatis´s, en pr´venant e e e les incidents pour ´chapper aux accidents, tout en ´vitant des surcoˆts prohibitifs. e e u C’est dans ce contexte que ces secteurs n´cessitent des ateliers de maintenance qui e requi`rent des comp´tences scientifiques et techniques, et la mise en œuvre des strat´gies e e e de maintenance adapt´es aux installations ` entretenir. e a Dans le domaine industriel, la recherche des conditions optimales de maintenance des ´quipements, fond´e sur la connaissance de la fiabilit´, a permis d’aller au-del` des e e e a
16

CHAPITRE 1. INTRODUCTION

gains que les politiques de maintenance pr´ventive syst´matique d´velopp´es au d´but e e e e e des ann´es 1960 avaient obtenus. Les derni`res am´liorations r´v`lent que de nouvelles e e e e e politiques de maintenance ont jou´ un grand rˆle dans l’am´lioration de la performance e o e triangulaire ”Coˆt - Qualit´ - D´lai ”. L’Observatoire BIPE1 -AFIM2 rel`ve, en effet, que u e e e les d´penses de maintenance dans le secteur industriel en France sont pass´es de 4, 5% e e du chiffre d’affaire de l’industrie en 1987 ` 3, 2% pour l’ann´e 2000 [Combeau, 2002]. a e Deux facteurs ont contribu´ ` nourrir ce progr`s : ea e – le d´veloppement de l’appel ` des entreprises de service de plus en plus performantes e a pour l’externalisation des activit´s de maintenance (et parfois de production) e pour certaines industries ; – la recherche de la r´duction rapide des coˆts de maintenance et l’am´lioration de la e u e productivit´ et de la qualit´, par une mise en place d’un service de maintenance e e interne pour d’autres industries. Le premier facteur est li´ au fait que maintenir l’outil de production n’est pas une tˆche e a simple. La mise en œuvre des concepts de maintenance pour maximiser la performance globale de l’entreprise exige des techniciens comp´tents, des outils adapt´s aux machines e e ` entretenir, une gestion de pi`ces de rechange ad´quate et un syst`me d’information a e e e efficace pour g´rer toutes les tˆches de maintenance qui requi`rent des m´thodes de e a e e travail toujours plus pointues [Kaffel, 2001]. La fonction maintenance devient alors complexe, tant au niveau de son organisation que des solutions qu’elle propose. Pour cela, l’acquisition de toutes ces ressources ainsi que la complexit´ du syst`me de e e maintenance constituent souvent pour l’entreprise un frein ` l’implantation d’un atelier a de maintenance efficace et avec un coˆt d’investissement optimal. C’est l’une des princiu pales raisons qui pousse certaines industries ` recourir ` la sous-traitance, qui d’ailleurs a a ne se limite pas aux tˆches de maintenance mais sert aussi pour leur besoin en production. a D’apr`s des statistiques r´alis´es en 2001 [Combeau, 2002], 30% des entreprises ont eu e e e recours ` des sous-traitants pour assurer la maintenance de leurs installations indusa trielles. Faire appel ` un service externe pr´sente un certain avantage pour l’entreprise, a e dans le sens o` la sous-traitance lui permet de se concentrer sur ses activit´s principales. u e Toutefois, ce choix pr´sente des limites. L’outil de production de l’entreprise est de ce e fait d´pendant de la qualit´ de la prestation du sous-traitant. Cet ´tat de d´pendance e e e e
1 2

Bureau d’Informations et de Pr´visions Economiques e Association Fran¸aise des Ing´nieurs et responsables de Maintenance c e

17

´ 1.1. CADRE DE L’ETUDE

peut nuire ` l’entreprise en cas de tensions dues ` la pr´sence des pannes et des dysfonca a e tionnements. Certaines d´faillances peuvent causer un s´rieux pr´judice sur la p´rennit´ e e e e e des outils de production et par cons´quent sur le profil de l’entreprise. D’ailleurs, e l’entreprise n’a aucune prise sur le climat social du sous-traitant et sur la comp´tence de e ses techniciens. De plus, lorsqu’elle d´cide d’externaliser ses op´rations de maintenance, e e l’entreprise se doit d’assurer un suivi rigoureux de la sant´ de son prestataire et de la due rabilit´ de ses services, en tenant compte continuellement des aspects sociaux, financiers, e techniques et commerciaux du prestataire sous-traitant. Une tˆche qu’elle n’a peuta ˆtre pas envie de faire mais surtout un risque qu’elle n’a certainement pas envie d’assumer ! e

En ce qui concerne le deuxi`me facteur qui a contribu´ ` l’am´lioration de la performance e ea e triangulaire pour d’autres entreprises, c’est l’investissement de chaque entreprise dans la mise en œuvre d’un service de maintenance en interne au sein de son site de production. Elle d´veloppe la maˆ e ıtrise des savoir-faire strat´giques et la capitalisation des acquis en e mati`re de donn´es et d’exp´riences, en mettant en place les fonctions m´thodes et ordone e e e nancement des activit´s de maintenance. D’ailleurs, maintenir en condition op´rationnelle e e l’outil de production reste, ` plus de 80%, l’activit´ majeure du personnel interne de l’ena e treprise (figure 1.1 - Source ADEPA3 ). A cet effet, l’aspect ´conomique du coˆt de la e u panne et ses cons´quences explique en grande partie l’expansion du besoin de maintenir e ces outils de production et d’optimiser leurs performances [Monchy, 2000].

Seulement, la complexit´ des installations de production automatis´es n´cessite la mise e e e en œuvre d’un service de maintenance en interne au niveau de chaque site de production pour maximiser la performance globale de l’entreprise. Ce service de maintenance requiert des techniciens comp´tents de qualification multiple, l’utilisation d’outillage et de postes e d’intervention assez coˆteux et adapt´s aux machines ` entretenir, une gestion des pi`ces u e a e de rechange ad´quate et un syst`me d’information efficace pour g´rer toutes les tˆches e e e a de maintenance.

Qu’elle soit interne ou externalis´e, la fonction maintenance est devenue d´sormais l’une e e des pierres angulaires de tout syst`me de production. e

3

Association de la Productique

18

CHAPITRE 1. INTRODUCTION

Principales activités (%) Entretien des espaces verts Installation des bâtiments Nettoyage des bureaux Entretien des bâtiments Manutention et appareils de levage Etude de conception de travaux neufs Nettoyage des installations de production Implantation des équipements Conduite des installations Réglage sur les équipements Maintenance des équipements de production Source : ADEPA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fig. 1.1 – Principales activit´s (%) du personnel interne dans le secteur industriel e

1.2

Position du probl`me e

Dans nos travaux de recherche, nous nous int´ressons en particulier au cas d’une entreprise e qui regroupe plusieurs unit´s de production, poss´dant des machines complexes - ce qui e e n´cessite l’intervention de techniciens de sp´cialit´s diverses - avec possibilit´ de d´placer e e e e e les parties d´faillantes des machines qu’on nommera ´quipements. La r´paration de ces e e e ´quipements requiert des postes de maintenance assez lourds pour pouvoir les transpore ter jusqu’au site de production et tr`s coˆteux. Ce type d’entreprise est en perp´tuelle e u e recherche d’un syst`me de maintenance adapt´ ` ses diverses machines de production. La e ea question que l’on se pose est comment ce syst`me de maintenance sera pris en compte e dans cette entreprise pour satisfaire trois types d’enjeux : Enjeu technique : le syst`me de maintenance doit optimiser le rendement des machines e tout en am´liorant la qualit´ des interventions. Il doit garantir un retour d’exp´rience e e e pour mettre ` jour le plan de maintenance et aussi faciliter la mise en place de a nouvelles techniques d’une mani`re r´active ; e e Enjeu ´conomique : lors de la prise en compte de la maintenance, il faut concilier les e contraintes de r´alisation du service maintenance. Pour cela, il faut optimiser les e ressources et maˆ ıtriser les coˆts engendr´s par les activit´s de maintenance ; u e e Enjeu organisationnel : vue la technologie actuelle des machines de production, le syst`me de maintenance doit g´rer les technicit´s du personnel ainsi que les autres e e e ressources de maintenance, et planifier les tˆches de maintenance en parall`le avec a e
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` 1.2. POSITION DU PROBLEME

celles de la production. Ce qui permettra d’assurer une parfaite coh´rence entre les e phases de production et de maintenance, mˆme si ces deux activit´s n’ont pas toue e jours les mˆmes r`gles de priorit´ : la production raisonne en termes de productivit´ e e e e et de d´lai, et la maintenance raisonne en termes de coˆt et d’efficacit´. e u e Ainsi, la prise en compte d’un syst`me de maintenance dans cette entreprise doit ` la fois e a satisfaire les crit`res techniques, maximiser l’impact strat´gique et optimiser les crit`res e e e ´conomiques. Les objectifs d’am´lioration de productivit´, de flexibilit´, de la s´curit´ e e e e e e des unit´s de production ainsi que l’optimisation des crit`res ´conomiques n´cessitent e e e e la cr´ation d’une dynamique de progr`s continu entre le service Production et le service e e Maintenance. Ces objectifs sont difficiles ` atteindre si les tˆches de maintenance sont a a sous-trait´es, encore plus d´licats ` r´aliser si chaque site de production est muni de son e e a e propre service de maintenance. En effet, dans le cas o` la maintenance est sous-trait´e, u e cette strat´gie pr´sente un certain avantage dans le sens o` elle permet ` l’entreprise de se e e u a concentrer sur ses activit´s principales, mais elle pr´sente des limites. Principalement dans e e le cas de d´faillance d’une machine, les temps d’attente pour une intervention sont non e n´gligeables, voire consid´rables. De plus, lorsqu’on on opte pour cette strat´gie, il faut e e e s’assurer continuellement de la p´rennit´ du service sous-traitant. Pour le cas o` chaque e e u site de production poss`de son propre service de maintenance, cette strat´gie ne convient e e pas ` notre cadre d’´tude. La r´alisation des diff´rents services de maintenance serait tr`s a e e e e on´reuse vue la complexit´ des machines et par cons´quent la diversit´ des ressources de e e e e maintenance pour chaque site. Ce qui ne permet pas forc´ment l’optimisation du coˆt e u d’investissement et de maintenance. C’est sur ce probl`me que porte notre r´flexion. Cette th`se comporte un ensemble de e e e recherches qui s’inscrivent dans le cadre d’une probl´matique de la mise en œuvre d’une e maintenance centralis´e dans une entreprise poss´dant plusieurs unit´s de produce e e tion, bas´e sur les interrelations entre les services de production et de maintenance. La e m´thodologie d’une telle maintenance centralis´e prˆne l’am´lioration de la disponibie e o e lit´ des machines des diff´rentes unit´s de production en r´duisant les frais d’investise e e e sement dans les ressources ainsi que le coˆt des activit´s de maintenance. Cet objectif u e est r´alis´ par la conception d’un atelier central de maintenance (AdM), o` sont e e u regroup´es toutes les ressources destin´es au maintien des machines de production pour e e garantir la durabilit´ de leurs cycles de vie ainsi que leur rentabilit´ (figure 1.2). En e e effet, la centralisation permet, d’une part, une optimisation des ressources n´cessaires e aux diff´rentes activit´s de maintenance ainsi qu’une assistance technique, d’autant plus e e que les mutations technologiques exigent de nouvelles organisations et des adaptations
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CHAPITRE 1. INTRODUCTION

de comp´tences diverses et coˆteuses. D’autre part, la centralisation permet une stane u dardisation des proc´dures de maintenance et des flux de communication et un retour e d’exp´rience. Ce qui permet d’´tablir un suivi homog`ne et continu des ´quipements et e e e e de leurs d´faillances, et par la suite une meilleure maˆ e ıtrise des dur´es d’intervention ainsi e que des coˆts engendr´s. u e

Fonction Maintenance

Maintenance externe (Sous-traitance)

Maintenance interne

Maintenance intégrée

Maintenance centralisée

Système de Production
Unité 1 de Production Service Maintenance Unité 1 de Production Unité N de Production

Unité N de Production

Service Maintenance

Système de production

Atelier Central de Maintenance

Fig. 1.2 – Approche propos´e de la maintenance centralis´e dans une entreprise e e

1.3
La la des

´ Etat de l’art
majeure partie des travaux dans men´s e les dans la de litt´rature e production. est d´di´e e e ` a int´gr´e e e de syst`mes e Nous trou-

maintenance strat´gies e

vons des ouvrages de r´f´rence concernant la d´finition et la m´thodologie ee e e maintenance ([Zwingelstein, 1996], [Richet et al., 1996], [Monchy, 2000]) et la gestion de la maintenance dans les syst`mes industriels e ( [Deborde et Georjon, 1999], [Francastel, 2001], [Cuignet, 2002]). D’autres travaux de recherche portent sur l’´valuation de l’impact des politiques de maintenance appliqu´es e e sur des machines de production ([Enscore et Burns, 1983], [Banerjee et Flynn, 1987], [Kelly et al., 1997], [Kuhn, 1999], [Zemouri et al., 2001], [Chˆtelet et al., 2002]), sur l’opa timisation des coˆts de maintenance ( [Dekker et Roelvink, 1995], [Deniaud et al., 1999]), u
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´ 1.3. ETAT DE L’ART

et sur la gestion du stock de pi`ces de rechange ([Luce et Pavan, 1995]), sans toutefois e consid´rer les interactions des d´cisions entre les processus de production et de maine e tenance. Pour plus d’informations et pr´cisions, le lecteur peut se reporter aux travaux e de synth`se concernant l’´tat de l’art sur la gestion de la maintenance, les diff´rents e e e mod`les d’optimisation de la maintenance ([Lie et al., 1977], [Sherif et Smith, 1981], e [Kralj et Petrovic, 1988], [Dekker, 1996], [Valdez-Flores et Feldman, 1989]) ainsi que son et ´volution dans les diff´rents domaines d’application ([Pintelon et Gelders, 1992], e e [Dekker et Skarf, 1998], [Simeu-Abazi, 2000] [Simeu-Abazi et al., 2000]). Toutefois, peu d’´tudes ont ´t´ men´es sur l’organisation et la structuration de la fonction e ee e maintenance prise comme une fonction strat´gique au sein de l’entreprise, conjointement e avec la fonction de production, et de ce fait le service maintenance est n´glig´ dans e e la phase de conception du syst`me manufacturier. De plus, hormis les travaux de e e ee [Kattan, 2000] effectu´s au Laboratoire d’Automatique de Grenoble, aucune r´f´rence, ` notre connaissance, n’a abord´ la conception d’un atelier de maintenance bas´e sur la a e e mise en œuvre d’une maintenance centralis´e dans un syst`me manufacturier poss´dant e e e plusieurs unit´s de production. e Concernant les syst`mes de maintenance existants, on peut classer sommairement les trae vaux de recherche suivant deux cat´gories : les travaux dont la maintenance est centralis´e, e e ce qui est le cas dans les secteurs ` risque, et les travaux dont la maintenance est int´gr´e a e e dans le syst`me de production. e

1.3.1

Maintenance centralis´e dans les secteurs ` risque e a

Les travaux traitant de la maintenance centralis´e s’int´ressent ` l’optimisation de la e e a maintenance par des r´solutions math´matiques et sont plutˆt quantitatifs. Ils sont e e o centr´s sur l’´l´ment ` maintenir (bateau, avion) sans tenir compte de l’environnement e ee a li´ ` la production du service. ea Les travaux de recherche de Zijm ([Zijm, 1999], [Zijm et al., 2001]) et de Rustenburg ([Rustenburg, 2000], [Rustenburg et al., 2000]) sont d´di´s aux probl`mes de gestion e e e des pi`ces de rechange rencontr´s par la Marine Royale des Pays Bas. La Compagnie e e Maritime est compos´e de plusieurs flottes ; chacune d’elles comporte une s´rie d’inse e tallations complexes, pas forc´ment identiques, qui peuvent ˆtre d´compos´es en un e e e e nombre d’unit´s. Chaque flotte est munie d’un service maintenance nomm´ base, pour la e e
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CHAPITRE 1. INTRODUCTION

r´paration des installations d´faillantes, ainsi que d’un stock de pi`ces de rechange pour e e e le remplacement. La technique utilis´e, dite “technique de r´paration par remplacement”, e e consiste ` remplacer une unit´ d´faillante par une nouvelle : l’installation est de nouveau a e e op´rationnelle et l’unit´ d´faillante est r´par´e puis remise dans le stock de pi`ces de e e e e e e rechange. La Compagnie Maritime dispose aussi d’un service central de r´paration pour e toutes les flottes, avec un stock de pi`ces de rechange compos´ d’installations et d’unit´s e e e diverses pour le remplacement. En effet, quand la r´paration d’une unit´ d´faillante e e e sur la base est complexe, l’unit´ en question est envoy´e au service central et une e e demande d’une nouvelle unit´ pour le remplacement est effectu´e. La probl´matique e e e consiste ` d´terminer le niveau des pi`ces de rechange (en qualit´ et en quantit´), au a e e e e niveau du service central et de chaque base, en tenant compte d’un budget limit´ pour e l’approvisionnement. Le probl`me est r´solu avec des m´thodes analytiques. Ainsi, des e e e hypoth`ses de travail ont ´t´ formul´es telles que des d´faillances suivant un processus e ee e e poissonien, une capacit´ de r´paration illimit´e aux bases des flottes et au service central e e e et un temps de r´paration n´gligeable. e e Dans le domaine de l’a´ronautique, on trouve les travaux de [Dijikstra et al., 1994] et e de [Keskinocak et Tayur, 1998] d´di´s ` la planification du personnel du d´partement e e a e de maintenance des avions et ` l’ordonnancement des tˆches de maintenance. Ils ont a a d´velopp´ un syst`me d’aide ` la d´cision pour d´terminer le nombre de techniciens e e e a e e suivant leurs comp´tences, et analyser l’efficacit´ du d´partement de maintenance en e e e terme de charge de travail de chaque technicien. La r´solution est bas´e sur des mod`les e e e math´matiques. e Ces travaux sont directement li´s ` notre th´matique de recherche, dans le sens o` la e a e u maintenance consid´r´e est centralis´e. Seulement, le produit ` maintenir est un produit ee e a de service (bateau, avion) sans tenir compte de l’environnement puisque les produits, c’est-`-dire les bateaux ou les avions, sont mutuellement ind´pendants. Dans notre cas, a e on s’int´resse plutˆt ` des lignes de production manufacturi`res de type job-shop, o` les e o a e u machines sont forc´ment d´pendantes les unes des autres. De plus, la m´thodologie de e e e conception d’un atelier de maintenance et le choix des diff´rentes ressources ne sont pas e abord´s. e

1.3.2

Maintenance int´gr´e dans les syst`mes de production e e e

Dans les syst`mes manufacturiers, les activit´s de maintenance des machines sont soit e e int´gr´es - la plupart des cas -, soit externalis´es. Dans la litt´rature, on trouve des e e e e
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´ 1.3. ETAT DE L’ART

travaux de recherche abordant la fonction maintenance dans un cadre de production. Les mod`les mis en œuvre tiennent compte des interventions correctives et/ou pr´ventives e e int´gr´es au sein d’un syst`me de production et fournissent des r´sultats d’ordre qualitatif e e e e en proposant des r`gles de gestion optimales. e Les travaux de recherche de [Mahmoodi et Dooley, 1991], de [Banerjee et Flynn, 1987], de [Flynn, 1989], de [Ruben et al., 1993] et de [Kelly et al., 1997]

s’int´ressent aux performances d’un atelier job-shop compos´ de cellules de machines e e sujettes ` des d´faillances. Dans ce cadre, ils ´tudient l’influence de divers param`tres a e e e li´s ` la maintenance, notamment l’impact des politiques de maintenance (corrective et e a pr´ventive) appliqu´es aux cellules, en s’appuyant sur des ´tudes comparatives bas´es e e e e sur la simulation. L’int´rˆt de ces travaux pour nos recherches r´side dans le choix ee e d’une politique de maintenance ` appliquer sur chaque cellule selon les caract´ristiques a e techniques des diff´rentes machines qu’elle comporte. Seulement, l’impact de l’effectif des e techniciens et de leur comp´tence n’est pas pris en consid´ration. e e a e L’approche propos´e par [Bergot et al., 1994] aboutit ` une m´thodologie ADEMIS e (Aide ` la D´finition et ` la Mise en œuvre des Strat´gies de maintenance) d´finie dans a e a e e un cadre conceptuel de r´f´rence pour la r´solution de probl`mes d´cisionnels relatifs ee e e e ` la maintenance des syst`mes automatis´s de production. L’approche est int´ressante a e e e dans le sens o` le probl`me trait´ porte sur le choix et l’optimisation des strat´gies u e e e de maintenance ` appliquer ` chaque ´l´ment strat´gique ou critique du syst`me de a a ee e e production. Ces strat´gies correspondent ` l’ensemble des d´cisions et des actions e a e relatives aux choix techniques, m´thodes et outils qui permettront de maintenir ou e de r´tablir l’aptitude du syst`me ` satisfaire la ou les fonctions requise(s), dans les e e a conditions donn´es et dans un intervalle de temps fix´. Les ´l´ments critiques repr´sentent e e ee e les ´l´ments du syst`me susceptibles, par leur d´faillance, d’entraver la production (en ee e e terme de productivit´, qualit´, d´lai) et/ ou de mettre en cause la s´curit´ (humaine, e e e e e mat´rielle et environnementale). Nous nous sommes inspir´es de ce travail pour proposer e e une approche syst´mique d’une maintenance centralis´e. e e Les travaux de th`se de [Sassine, 1998] s’int´ressent ` l’´tude et ` l’int´gration de e e a e a e la fonction maintenance dans les syst`mes de production manufacturiers dans le but e d’accroˆ ıtre leurs performances. Trois politiques de maintenance ont ´t´ consid´r´es ee ee (corrective, pr´ventive et mixte). L’approche de mod´lisation modulaire propos´e, qui e e e d´coupe le syst`me ´tudi´ en plusieurs cellules ´l´mentaires, est bas´e sur les r´seaux de e e e e ee e e
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CHAPITRE 1. INTRODUCTION

Petri stochastiques et les processus de Markov. Ses travaux se sont concr´tis´s par un e e logiciel de calcul, de simulation et de d´cision baptis´ ALOSURF (Atelier LOgiciel de e e SUret´ de Fonctionnement) qui permet d’´valuer l’impact de la maintenance et de d´cider e e e des politiques ` int´grer. Pour ce qui nous concerne, cette approche modulaire nous a e semble ˆtre int´ressante lors de la mod´lisation par des r´seaux de Petri stochastiques e e e e et d´terministes des phases de production et de maintenance. Notons que la d´marche e e d’int´gration des activit´s de maintenance n’a pas ´t´ abord´e, et seules trois diff´rentes e e ee e e phases d’une machine (usinage, panne, maintenance) sont consid´r´es, sans tenir compte ee des ressources de maintenance. e e Les travaux de [Ly, 1999] sont orient´s vers la surveillance pr´dictive indirecte pour l’optimisation de la maintenance dans les syst`mes flexibles de production manufacturi`re. e e Le principe consiste ` d´tecter des d´rives au niveau du flux de production, d’identifier a e e l’origine de la d´rive et ensuite d’analyser la cause de cette d´rive. L’objectif est de e e d´cider des actions de maintenance ` mener pour am´liorer les performances et le niveau e a e de sˆret´ de fonctionnement du syst`me. Le principe est int´ressant afin d’am´liorer u e e e e les performances en agissant sur les param`tres les plus influents. Dans notre cadre e d’´tude, nous distinguons deux cas lors de l’´valuation et de l’analyse des performances e e de l’atelier de maintenance. Dans le premier cas, on tient compte de la maintenance corrective seule. Les performances de l’atelier sont alors analys´es par rapport au temps e de s´jour d’un ´quipement d´faillant dans l’atelier. Dans le second cas, les deux politiques e e e de maintenance (corrective et pr´ventive) sont int´gr´es. Dans ce cas, les performances e e e de l’atelier sont analys´es par rapport au taux moyen d’usinage sur une machine de e production en tenant compte des al´as li´s aux diff´rentes interventions pr´ventive et e e e e corrective. Ceci permet de dimensionner d’une mani`re optimale et selon les besoins de e production les ressources de l’atelier de maintenance. Dans les travaux de [L´ger, 1999], l’auteur propose un cadre formel de mod´lisation e e de la maintenance des syst`mes industriels de production. L’objectif sous-jacent ` ses e a travaux de recherche est de contribuer aux fondements de la maintenance pr´visionnelle e dans des syst`mes industriels en tant que discipline scientifique par l’int´gration d’un e e ensemble de contributions tant acad´miques qu’industrielles. Ces travaux sont d’un e apport incontestable pour la mise en œuvre d’une approche syst´mique de la maintee nance. Par contre, la m´thodologie de conception d’un syt`me de maintenance est ignor´e. e e e Les travaux de th`se de [Charles, 2000] sont destin´s ` l’´valuation des performances d’un e e a e
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´ 1.4. NOTRE DEMARCHE

atelier de fabrication de composants ´lectroniques en pr´sence de d´faillances. L’auteur e e e propose un simulateur bas´ sur les principes de la simulation ` ´v´nements discrets, qui e ae e permet de d´terminer des strat´gies efficaces de maintenance et d’optimiser les politiques e e de maintenance pr´ventives. Les activit´s de maintenance pr´ventive et corrective sont e e e introduites en tenant compte des hypoth`ses de r´paration AGAN (As Good As New) e e et ABAO (As bad As Old). Bien que la maintenance soit int´gr´e, ces travaux sont li´s ` e e e a notre th´matique de recherche puisque les interactions entre les activit´s de production et e e de maintenance sont consid´r´es. Seulement, tout ce qui est li´ ` la conception du service ee ea de maintenance et le dimensionnement des diff´rentes ressources n’a pas ´t´ abord´. e ee e

1.4

Notre d´marche e

Les travaux de [Kattan, 2000] constituent les pr´mices de la notion d’atelier de maine tenance d´di´ ` la r´paration des parties d´faillantes des machines de production. La e e a e e mod´lisation et l’´valuation des performances de l’atelier sont bas´es sur l’utilisation des e e e r´seaux de files d’attente. Toutefois, l’´tude est focalis´e uniquement sur la maintenance e e e corrective. Ainsi, notre th´matique de recherche est une continuit´ de ces travaux o` e e u la d´marche de conception de l’atelier et l’optimisation des coˆts de maintenance sont e u abord´es. e L’´tude bibliographique montre qu’aucune d´marche ` notre connaissance n’a abord´ e e a e la mise en œuvre d’une maintenance centralis´e dans une entreprise manufacturi`re e e poss´dant plusieurs unit´s de production. De plus, la m´thodologie de conception d’un e e e atelier de maintenance d´di´ aux op´rations de maintenance des machines de plusieurs e e e unit´s de production est ignor´e. Remarquons que les ateliers de maintenance existants e e sont plutˆt d´di´s ` la maintenance d’´quipements de service (bateaux, avions). Cette o e e a e maintenance centralis´e se place imp´rativement dans un contexte de production. Cette e e th`se voit sa contribution dans la mise en application de la m´thodologie d’une maintee e nance centralis´e dans des syst`mes manufacturiers, et dont les ´quipements ` maintenir e e e a sont plutˆt des machines de production. Ceci suppose que les parties d´faillantes des o e diff´rentes machines, qu’on nomme ”´quipements”, sont d´pla¸ables et r´parables pour e e e c e effectuer des r´parations dans l’atelier de maintenance. Ce transfert est justifi´ par le fait e e que les diff´rentes phases de r´paration (diagnostic, d´montage, soudage, etc.) n´cessitent e e e e des techniciens de comp´tences vari´es et l’utilisation de postes assez lourds et coˆteux. e e u En ce qui concerne les interventions pr´ventives, celles-ci sont effectu´es soit sur le site de e e production soit dans l’atelier de maintenance. Pour cela, les ressources de maintenance
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CHAPITRE 1. INTRODUCTION

doivent ˆtre en parfaite coh´rence avec les diff´rentes activit´s de maintenance selon e e e e la fonctionnalit´ des machines. De plus, pour ne pas trop p´naliser la productivit´ ` e e e a cause de divers arrˆts (pr´vus ou non), il est judicieux d’effectuer un ordonnancement e e dynamique des tˆches de maintenance, dans le sens o` ces derni`res peuvent ˆtre a u e e retard´es ou avanc´es selon l’´tat d’autres machines, du niveau des stocks interm´diaires e e e e et/ou de la disponibilit´ des ressources de maintenance. e Le fait de centraliser la maintenance permet, d’une part, d’assurer un suivi homog`ne e et continu des ´quipements et donc une meilleure maˆ e ıtrise des dur´es d’interventions, e de leurs fr´quences ainsi que des coˆts de maintenance engendr´s. Ce suivi continu e u e n’est pas ´vident ` r´aliser si les activit´s de maintenance sont sous-trait´es (cas d’une e a e e e maintenance externe). D’autant moins si on a affaire ` plusieurs prestataires et qu’on ne a peut garantir la durabilit´ de leurs services ! e D’autre part, le fait de centraliser les activit´s de maintenance permet d’optimiser le e nombre de ressources, au lieu de munir un service de maintenance pour chaque unit´ e de production (cas d’une maintenance int´gr´e). Ainsi, une meilleure organisation est e e obtenue et par cons´quent une synergie beaucoup plus forte avec les autres fonctions du e syst`me de production telles que la surveillance, la supervision, la commande ainsi que e la planification/ordonnancement entre les tˆches de production et de maintenance. Ce a qui cr´e une dynamique de progr`s continu entre la maintenance et les autres activit´s. e e e En effet, pour faire face aux contraintes de disponibilit´, de productivit´ et de qualit´ e e e exig´es, la fonction maintenance doit se doter de crit`res d’analyse plus proches de ceux e e de la production, vu que les fonctions de production et de maintenance n’ont pas toujours les mˆmes r`gles de priorit´ : la premi`re raisonne en termes de productivit´ et de d´lais e e e e e e tandis que la seconde raisonne en termes de coˆt, d’ordonnancement et de partage de u ressources. Ceci pose un probl`me d’interpr´tation et de prise de d´cision par rapport e e e aux ´v´nements qui surviennent. e e Nous proposons ainsi une d´marche de conception et d’optimisation d’un atelier de maine tenance. Nous d´finissons cet atelier comme ´tant un ensemble de ressources, ` savoir des e e a techniciens de comp´tences techniques diverses, de l’outillage, des postes de maintenance e lourds (soudeuse, perceuse, etc.) et un magasin stock pour les pi`ces consommables et de e rechange pour le remplacement. Cet atelier de maintenance a pour objectif d’assurer la disponibilit´ des machines des diff´rentes unit´s de production en r´alisant des op´rations e e e e e de maintenance corrective (suite ` une d´faillance) et pr´ventive (effectu´e dans l’ina e e e
27

´ 1.4. NOTRE DEMARCHE

tention d’´viter la d´gradation et de r´duire la probabilit´ d’occurrence d’une d´faillance). e e e e e Les principales questions soulev´es dans cette th`se et auxquelles nous tentons d’amener e e des ´l´ments de r´ponse sont les suivantes : ee e – Quelle est la structure de l’atelier de maintenance adapt´e aux unit´s de proe e duction ? – Quelles sont les ressources composant cet atelier de maintenance ? – Comment ´valuer les performances de l’atelier de maintenance et sur quels crit`res ? e e – Comment optimiser les coˆts de maintenance ? u Pour r´soudre la probl´matique trait´e, le m´moire est structur´ comme suit : e e e e e Dans le deuxi`me chapitre, la mission de la maintenance dans les syst`mes de production e e est d´velopp´e. Au d´but du chapitre, le rˆle du service maintenance dans le management e e e o de l’entreprise est abord´. Ensuite, les diff´rentes strat´gies ainsi que les politiques e e e de maintenance sont d´taill´es. La mise en œuvre d’une maintenance centralis´e est e e e introduite. Le troisi`me chapitre est d´di´ ` la conception d’un atelier de maintenance. Pour e e e a d´terminer les types de ressources constituant l’atelier de maintenance, une ´tude e e structurelle du syst`me de production s’av`re n´cessaire pour r´pertorier puis classer les e e e e machines par ordre de priorit´ suivant des crit`res tels que la s´curit´, la disponibilit´, le e e e e e taux de d´faillance et/ou de r´paration, etc. Le classement des ´quipements est obtenu e e e en utilisant une approche multicrit`re que nous avons adapt´e ` notre cadre d’´tude. Ce e e a e qui nous am`ne ` d´terminer les types de ressources de l’AdM. e a e Pour dimensionner l’atelier de maintenance, il est n´cessaire d’´valuer ses performances e e en termes de productivit´, de disponibilit´ des machines et des coˆts de maintenance. e e u Dans notre ´tude, deux cas sont ´tudi´s. Dans le premier cas, seule la maintenance e e e corrective est consid´r´e. Dans le second cas, la maintenance pr´ventive est aussi prise ee e en compte. Diff´rentes m´thodes de mod´lisation et d’analyse sont alors utilis´es dans e e e e chaque cas pour le dimensionnement des ressources (techniciens, postes de maintenance, stock de pi`ces de rechange) suivant les crit`res exig´s tels que le nombre de pi`ces e e e e usin´es ou le taux de disponibilit´ des machines. Dans le quatri`me chapitre, nous avons e e e trait´ le premier cas (maintenance corrective seule). Les m´thodes analytiques bas´es sur e e e les r´seaux de files d’attente nous semblent alors efficaces pour d´terminer la structure e e
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CHAPITRE 1. INTRODUCTION

optimale de l’AdM. Le dimensionnement de l’AdM pour le cas des deux types de maintenance est ´tudi´ e e dans le cinqui`me chapitre. Pour tenir compte de la maintenance pr´ventive et des e e interactions entre les phases de production et de maintenance, la simulation avec les r´seaux de Petri Stochastiques G´n´ralis´s est utilis´e. L’analyse des performances est e e e e e discut´e. L’atelier de maintenance ainsi con¸u est jug´ efficace si les crit`res ´conomiques e c e e e sont optimis´s, autrement dit, s’ils r´alisent un compromis entre l’am´lioration de la e e e productivit´ et la minimisation des coˆts de maintenance. Ainsi, les diff´rents coˆts e u e u directs et indirects - associ´s ` la maintenance sont pr´sent´s et optimis´s. L’optimisation e a e e e consiste ` d´terminer la strat´gie de maintenance ` appliquer sur chaque machine afin de a e e a minimiser les coˆts de maintenance engendr´s. u e Nous terminons ce m´moire par une conclusion et des perspectives de continuation de ce e travail.

29

,

Chapitre 2 Fonction maintenance dans les syst`mes de production e
Ce chapitre a pour objet de pr´senter le rˆle de la fonction maintenance dans les e o syst`mes de production. Pour cela, la place de la maintenance dans l’approche syst´mique e e d’une entreprise est ´labor´e. Les diff´rentes strat´gies et politiques de maintenance sont e e e e ´voqu´es. Une description de l’atelier de maintenance et des services qui le constituent e e est ´labor´e dans ce chapitre en pr´cisant le rˆle de chaque service. La notion d’atelier e e e o central de maintenance, bas´e sur une m´thodologie d’une maintenance centralis´e, est e e e introduite dans ce chapitre.

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

2.1

La maintenance : un secteur en mutation

La fonction maintenance, dont la vocation est d’assurer le bon fonctionnement des outils de production, est d´sormais une des fonctions strat´giques dans les entreprises. Il n’y e e a pas bien longtemps que le coˆt et la qualit´ ´taient les seuls facteurs concurrentiels, u e e et la satisfaction des demandes des clients pouvait ˆtre assur´e en maintenant de grands e e inventaires de produits finis. Actuellement, les changements technologiques rapides et les petites marges b´n´ficiaires ont rendu une telle strat´gie peu ´conomique, for¸ant e e e e c ainsi les industriels ` fonctionner avec des niveaux de stockage les plus bas possibles. a Toutefois, les clients ont eux aussi chang´ dans le sens o` ils exigent des produits de e u haute qualit´, des livraisons fiables et rapides, tout cela avec des coˆts raisonnables. Sous e u cette pression, les industries sont contraintes de progresser continuellement sur plusieurs dimensions dont les principales sont : le coˆt de revient, la qualit´ du produit et les d´lais u e e de livraison [Van Dijkhuizen, 1998]. Bien que ces trois dimensions (coˆt, qualit´, d´lai) soient g´n´ralement appliqu´es u e e e e e dans la plupart des industries, leur importance relative varie d’une firme ` une autre. a Par exemple, les entreprises de fabrication d’aliments d´pendent principalement du e rendement des machines. Les fabricants de voitures ou de montres tiennent ` la qualit´ de a e leurs produits pour conserver leur image de marque. Les industries de produits de haute technologie (ordinateurs, t´l´visions, cam´ras) quant ` elles, d´pendent de la vitesse ` ee e a e a laquelle leur produit est mis sur le march´. Dans ce contexte, la gestion de la maintenance e est loin d’ˆtre stabilis´e au fur et ` mesure de l’automatisation et de la complexit´ des e e a e processus de production. Elle ´volue au gr´ de l’introduction de nouvelles m´thodes e e e de gestion, du d´veloppement technologique des outils de production, en particulier e dans les domaines de la mesure et du contrˆle de fonctionnement, de la syst´matisation o e progressive de l’usage des normes et des proc´dures. e Ainsi, le principal objectif de la maintenance est d’assurer la p´rennit´ des ´quipements, e e e de diminuer les pannes et les impr´vus et de r´duire les coˆts de r´vision et de remise en e e u e ´tat de fonctionnement. On peut synth´tiser les missions de la maintenance en les pla¸ant e e c sur trois plans interd´pendants [Monchy, 2000] : e Sur le plan technique : – accroˆ la dur´e de vie des ´quipements, ıtre e e – am´liorer leur disponibilit´ et leurs performances. e e Sur le plan ´conomique : e
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2.2. MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE

– am´liorer les prix de revient en r´duisant les coˆts de d´faillance, e e u e – r´duire le coˆt global de possession de chaque ´quipement, en particulier les ´quipements e u e e critiques ou sensibles. Sur le plan social : – r´duire le nombre d’´v´nements fortuits, ce qui r´duit le risque d’accidents, e e e e – revaloriser la qualit´ du travail. e Avant d’aborder les diff´rentes strat´gies de maintenance existantes, il est int´ressant de e e e replacer le contexte de la maintenance dans une vision syst´mique d’une entreprise. e

2.2

Management d’une entreprise

Nous ´voquons dans ce paragraphe les diff´rentes fonctionnalit´s existant dans une entree e e prise en g´n´ral, et en particulier le rˆle de la maintenance dans la conduite de l’entreprise e e o et son implication dans le coˆt de possession des machines de production. u

2.2.1

Approche syst´mique d’une entreprise e

L’approche syst´mique d’une entreprise consiste ` identifier et ` mod´liser toutes les e a a e interactions entre l’outil technique de production et des facteurs internes ou externes ` a l’entreprise tels que la conception, la qualit´, le management, la maintenance, l’´volution e e et l’´mergence des nouvelles technologies, les facteurs humains et sociaux ainsi que e l’environnement ´conomique mondial. L’approche syst´mique, si elle est bien maˆ ee, e e ıtris´ permet aux industriels de mieux g´rer leurs projets, en termes de coˆt, de d´lai de e u e r´alisation mais ´galement en terme de valeur d’usage la mieux appropri´e ` la demande e e e a du march´. e En effet, l’objectif de tout processus industriel est de satisfaire les consommateurs d’un produit fabriqu´, et l’atteinte de cet objectif avec les coˆts engendr´s est d´terminante e u e e dans la comp´tition ` laquelle l’industriel est n´cessairement confront´. De ce fait, la e a e e maintenance participe ` cette finalit´ qui englobe ` la fois la satisfaction du consommateur a e a et l’am´lioration du profil de l’entreprise. Elle est consid´r´e comme un levier permettant e ee d’assurer des gains de productivit´ - sans ˆtre vue uniquement comme un poste in´vitable e e e de d´penses - durant la dur´e du cycle de vie d’un produit. D’o` l’importance d’avoir e e u un syst`me de maintenance qui r´ponde au mieux aux exigences de l’entreprise et qui e e permette d’am´liorer au mieux son profil. Ce syst`me de maintenance doit ˆtre en parfaite e e e coh´rence avec les autres fonctionnalit´s de l’entreprise, pour que chaque d´cision vis-`-vis e e e a
34

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

du d´roulement des tˆches de production et de maintenance soit prise dans une optique e a de la bonne conduite du syst`me de production [L´ger, 1999]. e e

2.2.2

La maintenance dans la conduite d’une entreprise

La conduite d’un syst`me de production en g´n´ral est une tˆche complexe du fait que e e e a deux difficult´s majeures s’imposent continuellement. La premi`re difficult´ est li´e ` la e e e e a complexit´ du probl`me d’ordonnancement pour la recherche d’une solution optimale e e vis-`-vis d’un crit`re donn´, sans pour autant enfreindre les contraintes techniques a e e de fonctionnement du syst`me de production et en satisfaisant les objectifs fix´s. La e e deuxi`me difficult´ correspond ` la n´cessit´ de trouver un ordonnancement optimal e e a e e dans un contexte perturb´, qui provient du fait d’int´grer deux activit´s complexes et e e e fortement li´es, ` savoir la production et la maintenance, et qui n’ont pas toujours les e a mˆmes r`gles de priorit´. En effet, la production raisonne en termes de productivit´ e e e e et d´lai, et la maintenance raisonne en termes de coˆt et d’efficacit´. Ceci pose un e u e probl`me d’interpr´tation et de prise de d´cision par rapport aux ´v´nements ou tˆches e e e e e a qui surviennent. D’o` la n´cessit´ de coordonner les diff´rentes fonctionnalit´s qui u e e e e interagissent dans la conduite du syst`me de production. La figure 2.1 sch´matise les e e principales fonctionnalit´s qui sont : la surveillance du syst`me de production en temps e e r´el, la planification et l’ordonnancement des diff´rentes tˆches, la supervision permettant e e a le contrˆle du syst`me, la commande qui fait ex´cuter des op´rations sp´cifiques selon o e e e e l’´tat du syst`me et enfin la maintenance qui assure la durabilit´ du service production. e e e Nous d´crivons sommairement le rˆle de chaque fonctionnalit´ en soulignant le lien avec e o e le service maintenance.

Surveillance La surveillance est charg´e de recueillir en permanence tous les signaux, e via des indicateurs, provenant du syst`me de production, et de suivre en temps e r´el les ´volutions du syst`me command´. Elle regroupe ainsi l’ensemble des outils e e e e permettant de contrˆler l’´volution du comportement du syst`me par rapport ` o e e a son fonctionnement normal, et de d´tecter toute anomalie ou d´faillance. Dans ce e e dernier cas, un diagnostic est ´tabli afin de localiser le sous-syst`me responsable e e du dysfonctionnement et d’identifier la cause de la d´faillance. Ce qui permet de e sp´cifier les op´rations de maintenance ` effectuer afin de remettre le syst`me de e e a e production en ´tat de fonctionnement. e

Planification/Ordonnancement Il s’agit d’´tablir initialement un planning pr´visione e
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2.2. MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE

Système de production Exécution des opérations spécifiées Indicateurs Performances requises Surveillance Commande

Planification Ordonnancement

Maintenance

Supervision

Fig. 2.1 – La maintenance dans la conduite du syst`me de production e

nel de toutes les op´rations de production et de maintenance selon les besoins de e l’entreprise, et en sp´cifiant les ressources impliqu´es. Ainsi, les dates de lancement e e des tˆches sont a priori connues en fonctionnement normal. En pr´sence d’anomaa e lies, un r´-ordonnancement est alors envisag´, en tenant compte des priorit´s fix´es e e e e au d´part, pour assurer un retour vers un fonctionnement normal. L’´volution du e e planning devient alors dynamique suite aux dysfonctionnements du syst`me de e production.

Supervision La supervision contrˆle et g`re la conduite du syst`me de production en o e e fonction des performances exig´es. Elle recouvre ainsi les aspects normal et anormal e de fonctionnement : – en fonctionnement normal, son rˆle est de prendre en temps r´el les d´cisions o e e permettant d’atteindre les objectifs de production. Pour cela, elle est amen´e ` e a faire de l’ordonnancement en temps r´el, de l’optimisation et ` modifier en ligne e a la commande ` appliquer [Mendez-Azua, 2002] ; a – en pr´sence d’al´as, la supervision doit prendre toutes les d´cisions n´cessaires e e e e pour assurer le retour vers un fonctionnement normal. Il s’agit, par exemple, d’effectuer des r´-ordonnancements lors de la r´int´gration d’une machine de e e e production suite ` une maintenance compte tenu de l’´tat du syst`me de a e e production. En effet, apr`s une intervention sur la machine, le passage d’un mode e
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` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

d’utilisation de type ”maintenance” ` un ´tat de type ”production” n´cessite a e e d’amener le syst`me dans un ´tat sp´cifique compatible avec la r´int´gration de e e e e e la machine dans la ligne de fabrication [Charles, 2000].

Commande Le rˆle de la commande est d’ex´cuter un ensemble d’op´rations sur le o e e syst`me de production en r´ponse aux consignes de bon fonctionnement. Elle r´alise e e e les s´quences d’actions pr´ventive et corrective destin´es ` garantir la p´rennit´ des e e e a e e outils de production. Elle est aussi charg´e d’appliquer des actions prioritaires et e pr´d´finies sur le syst`me command´ afin d’assurer la s´curit´ de l’installation et e e e e e e du personnel.

Maintenance Elle regroupe toutes les activit´s permettant d’assurer la durabilit´ des e e outils de production, selon les conditions donn´es de sˆret´ de fonctionnement. Il e u e s’agit donc de “l’ensemble des aptitudes n´cessaires ` un ´quipement ` ˆtre disponible e a e ae aux diff´rents moments de son cycle de vie, en offrant les performances requises, ` e a savoir : la fiabilit´, la maintenabilit´ et la s´curit´ (s´curit´ des ´quipements, du e e e e e e e personnel et de l’environnement)” [Francastel, 2001]. Ainsi, les op´rations de maine tenance sont ´labor´es afin de garantir les performances requises de l’outil de proe e duction, en respectant les consignes de sˆret´ de fonctionnement tout en minimisant u e les coˆts de maintenance engendr´s. u e

2.2.3

La maintenance et le coˆ t de possession d’un ´quipement u e

D’une mani`re globale, le coˆt d’un produit fabriqu´ comprend tous les postes de d´penses e u e e n´cessaires pendant son cycle de vie. On peut citer : e – les coˆts de recherche et de d´veloppement du produit, u e – les coˆts de conception et de fabrication / production, u – les coˆts d’exploitation, u – les coˆts de maintenance des ´quipements de production, u e – les coˆts de mise au rebut et de d´classement. u e Le coˆt de possession d’un ´quipement de production, repr´sent´ sous forme d’un iceberg u e e e (figure 2.2), est compos´ de deux parties [Francastel, 2001] : e – la partie visible de l’iceberg correspond aux coˆts visibles que supporte l’industriel u quand il acquiert l’´quipement ; e – la partie immerg´e de l’iceberg repr´sente les coˆts directs et indirects de maintenance e e u
37

2.2. MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE

qu’il aura ` g´rer pendant la p´riode o` il exploitera son ´quipement. a e e u e

Fig. 2.2 – Diff´rents coˆts de maintenance dans le coˆt de possession d’un ´quipement e u u e

2.2.3.1

Coˆ ts d’acquisition u

Les coˆts d’acquisition repr´sentent les d´penses lors de l’achat de l’´quipement de prou e e e duction. 2.2.3.2 Coˆ ts de maintenance u

Ce sont tous les coˆts n´cessaires pour r´aliser les activit´s de maintenance. On distingue : u e e e – les coˆts directs : c’est-`-dire ce que coˆtent les moyens mis en œuvre : personnel, u a u mat´riels, pi`ces de rechange, services ext´rieurs, sans oublier les frais g´n´raux qui e e e e e viennent les affecter (frais de structures, frais d’approches, etc) ; – les coˆts indirects : c’est-`-dire ce que coˆtent les carences de la maintenance (moyen u a u ou organisation) en termes de pertes de production. Notons toutefois que l’´valuation e de certains coˆts est d´licate et complexe tels que la perte de l’image de marque, le u e non-respect de l’environnement, . . . Pour rentabiliser au mieux l’´quipement, il est judicieux de d´terminer la ou les e e strat´gies de maintenance ad´quate(s) ` appliquer sur chaque ´quipement. Pour facilie e a e ter la compr´hension des strat´gies existantes, nous allons d´finir tr`s succintement les e e e e
38

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

diff´rentes politiques de maintenance et les notions de fiabilit´, de maintenabilit´ et de e e e disponibilit´. e

2.3

Politiques de maintenance

Par d´finition, la maintenance vise “ toutes les activit´s destin´es ` maintenir ou ` r´tablir e e e a a e un bien dans un ´tat ou dans des conditions donn´es de sˆret´ de fonctionnement, pour e e u e accomplir une fonction requise. Ces activit´s sont une combinaison d’activit´s techniques, e e administratives et de management” ([AFNOR, 1988]). Au sein du service de maintenance, on distingue globalement deux politiques de maintenance : la maintenance corrective et la maintenance pr´ventive. Toutefois, quand une tˆche de maintenance pr´ventive est r´alis´e e a e e e sur un ´quipement suite ` la d´faillance d’un autre ´quipement, on parle de maintenance e a e e mixte ou opportuniste. La d´finition de chacune de ces politiques est donn´e ci-dessous. e e

2.3.1

Maintenance corrective

Elle regroupe les diff´rentes op´rations effectu´es apr`s l’apparition d’une d´faillance e e e e e sur un ´quipement donn´. Ces op´rations comportent notamment la localisation de la e e e d´faillance et son diagnostic, la remise en ´tat avec ou sans modification et le contrˆle du e e o bon fonctionnement. Il est ` souligner que les activit´s de maintenance corrective sont a e subies et d´coulent directement des cons´quences de l’apparition d’une d´faillance. Ces e e e activit´s englobent deux types d’interventions : e – Les interventions palliatives qui remettent l’´quipement en ´tat de fonctionnement e e provisoirement. Cette maintenance palliative est principalement constitu´e d’actions ` e a caract`re temporaire qui devront ˆtre suivies d’actions curatives. e e – Les interventions dites curatives, qui r´parent l’´quipement d’une mani`re d´finitive. e e e e Ces activit´s peuvent ˆtre des r´parations, des modifications ou des remplacements e e e ayant pour objet de supprimer la ou les d´faillance(s). e

2.3.2

Maintenance pr´ventive e

Cette maintenance a pour objet d’´viter la d´gradation de l’´quipement et par cons´quent e e e e r´duire la probabilit´ d’occurrence d’une d´faillance. Les activit´s correspondantes sont e e e e d´clench´es selon un ´ch´ancier ´tabli ` partir d’un nombre pr´d´termin´ de pi`ces e e e e e a e e e e usin´es (maintenance syst´matique) ou ` partir de crit`res pr´d´termin´s significatifs e e a e e e e
39

2.3. POLITIQUES DE MAINTENANCE

de l’´tat de d´gradation de l’´quipement (maintenance conditionnelle). On trouve aussi e e e une maintenance dite de ronde qui se caract´rise par une surveillance r´guli`re de e e e l’´quipement sous forme de visite ` fr´quence ´lev´e, entraˆ e a e e e ınant si n´cessaire des travaux e mineurs d’entretien. Sommairement, on distingue : – Maintenance syst´matique : correspond ` l’ensemble des actions destin´es ` restaurer, e a e a totalement ou partiellement, la marge de r´sistance des mat´riels non d´faillants. Elle e e e comprend le remplacement syst´matique de certains composants critiques en limite e d’expiration de leur dur´e de vie, le remplacement de composants peu coˆteux pour e u ´viter les d´penses d’´valuation de leur ´tat et l’essentiel des op´rations de service e e e e e (remplacement des filtres, du fluide, ...). Remarquons que ce type de maintenance est appliqu´ sur des composants dont on connaˆ de fa¸on pr´cise la dur´e de vie moyenne e ıt c e e ou lorsque des contraintes r´glementaires (souvent li´es ` la s´curit´) sont obligatoires. e e a e e – Maintenance conditionnelle : elle est effectu´e sur la base de crit`res d’acceptation e e pr´´tablis, suite ` l’analyse de l’´volution surveill´e de param`tres significatifs. Elle adee a e e e met toutefois que l’´quipement puisse continuer ` fonctionner en d´pit de l’occurrence e a e de d´faillances progressives, tant que celles-ci n’ont pas atteint les limites sp´cifi´es. e e e En revanche, ce type de maintenance requiert des tˆches additionnelles pour ´valuer le a e niveau de d´gradation de l’´quipement et entamer ensuite les interventions n´cessaires. e e e – Maintenance pr´dictive : ce type de maintenance est subordonn´ ` l’analyse de e e a l’´volution surveill´e de la d´gradation de l’´quipement (par exemple auto-diagnostic, e e e e information d’un capteur). Elle permet ainsi d’optimiser - en retardant ou en avan¸ant c - la planification des interventions.

2.3.3

Maintenance mixte

La maintenance mixte consiste ` profiter de l’opportunit´ offerte par l’arrˆt d’un syst`me a e e e pour effectuer parall`lement d’autres interventions, pr´vues ou non, sur d’autres ´l´ments. e e ee Le syst`me consid´r´ peut ˆtre : e ee e – une machine : lors de la d´faillance d’un ´quipement, on profite de l’arrˆt de la machine e e e pour effectuer des interventions sur d’autres ´quipements de la mˆme machine ; e e – une ligne de production : lors de l’arrˆt de la machine, des interventions sont r´alis´es e e e sur une ou plusieurs machines de la mˆme ligne et dont l’arrˆt ne p´nalisera pas le e e e fonctionnement de l’unit´ de production. e

40

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

La figure 2.3 r´sume les diff´rents concepts de maintenance qu’on trouve dans la e e litt´rature, en indiquant les ´v´nements initiateurs. e e e
Maintenance

Maintenance Préventive

Maintenance Corrective

Maintenance Systématique (basée sur un échéancier) - Petit entretien - Remplacement - Inspection - Tests

Maintenance Conditionnelle (basée sur l'état) - Maintenance prévisionnelle Maintenance - Maintenance proactive Palliative - Surveillance (réparation provisoire) - Inspection - Tests Diagnostic Analyse de tendance

Maintenance Curative (réparation définitive)

Evénement déclenchant une opération de maintenance

Echéancier Nombre de cycle

Comparaison avec un critère d'acceptation

Défaillance

A surveiller

Acceptable

Défaillant

Tâche de Maintenance programmée - Restauration - Désassemblage - Remplacement - Assemblage

Retour d'Expérience

Tâche de maintenance corrective - Réparation - Désassemblage - Remplacement - Assemblage

Non

Test de bon fonctionnement après l'intervention

Oui

Reprise des tâches de maintenance

Remise en service

Fig. 2.3 – Diagramme des diff´rents concepts de maintenance e

2.4

Orientations des politiques de maintenance

Les d´cisions de la fonction maintenance reposent sur trois notions, qui d´finissent trois e e grandes orientations des politiques de maintenance [Charles, 2000]. Les trois notions sont : – coˆt, u – disponibilit´, e – fiabilit´ et maintenabilit´. e e

41

2.4. ORIENTATIONS DES POLITIQUES DE MAINTENANCE

Compte tenu de leurs objectifs, il est ` noter que ces orientations des politiques ne sont a pas contradictoires dans leur principe, mais peuvent le devenir dans leur application. Nous introduisons dans ce qui suit quelques caract´ristiques des strat´gies existantes. e e

2.4.1

Strat´gie de type Life Cycle Cost (LCC) e

La strat´gie du Life Cycle Cost est bas´e sur la d´termination du coˆ t de maintenance e e e u d’un ´quipement sur la dur´e de son cycle de vie. La grandeur Life Cycle Cost d´signe e e e la somme des coˆts d’investissement de l’´quipement, des coˆts cumul´s d’utilisation et u e u e des coˆts de maintenance, sur la dur´e de vie de l’´quipement. Cette d´marche permet u e e e l’optimisation du coˆt global d’un syst`me sur l’ensemble de son cycle de vie. Ce concept u e est principalement utilis´ dans une d´marche d´cisionnelle pour choisir une politique de e e e maintenance ` appliquer et l’ˆge ad´quat de remplacement de l’´quipement. Cependant, a a e e la difficult´ majeure de cette approche est l’estimation des diff´rents coˆts intervenant e e u durant le cycle de vie d’un ´quipement. e

2.4.2

Strat´gie de type Total Productive Maintenance (TPM) e

La strat´gie Total Productive Maintenance a ´t´ initi´e au Japon dans les ann´es 1970 e ee e e et s’inscrit dans une strat´gie du z´ro d´faut, z´ro d´lai, z´ro stock et z´ro panne. Elle e e e e e e e met l’accent sur l’organisation des ressources productives pour am´liorer la disponibie lit´ des ´quipements qui, par d´finition est “l’aptitude d’un bien ` ˆtre en ´tat d’ace e e a e e complir une fonction requise dans des conditions donn´es, ` un instant donn´ ou durant e a e un intervalle de temps donn´, en supposant que la fourniture des moyens ext´rieurs est e e assur´e” [Monchy, 2000]. Sommairement, la TPM a pour objectifs : e – d’am´liorer l’efficacit´ du service maintenance (maintenance pr´ventive, syst´matique e e e e ou conditionnelle, la Gestion de la Maintenance Assist´e par Ordinateur - GMAO -), e – de mettre en place l’auto-maintenance, – de suivre quantitativement la productivit´ des ´quipements en am´liorant le Taux de e e e Rendement Synth´tique (TRS), e – d’am´liorer la productivit´ globale des ´quipements sur tout le cycle de vie. e e e Ces concepts mettent ainsi l’accent non seulement sur le produit mais aussi sur l’outil de production et notamment sur sa disponibilit´ op´rationnelle. e e
42

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

2.4.3

Strat´gie de type Maintenance Bas´e sur la Fiabilit´ e e e (MBF)

La strat´gie de type MBF s’´tablit sur l’am´lioration de la fiabilit´ et la maintenabie e e e lit´. Par d´finition, la fiabilit´ est “l’aptitude d’un bien ` accomplir une fonction requise, e e e a dans des conditions donn´es, durant un intervalle de temps donn´ ”. La maintenabilit´, e e e quant ` elle, est “l’aptitude d’un bien, dans des conditions donn´es d’utilisation, ` ˆtre a e a e maintenu ou r´tabli dans un ´tat o` il peut accomplir une fonction requise, lorsque la e e u maintenance est r´alis´e dans des conditions donn´es, en utilisant des proc´dures et des e e e e moyens prescrits”. Cette approche, initi´e ` la fin des ann´es 1970 dans le domaine e a e du transport a´rien, cherchait ` d´velopper des programmes d’entretien pr´ventifs e a e e techniquement consolid´s. Sa caract´ristique est son orientation sur la compr´hension e e e des fonctions de chaque pi`ce d’un ´quipement et de l’impact de la d´faillance sur ces e e e fonctions. Le noyau de cette approche est bas´ sur une analyse de type AMDEC (Analyse e des Modes de D´faillance, de leurs Effets et de leur Criticit´) [Richet et al., 1996], e e o` une phase de collecte et documentation de donn´es sur le mat´riel est n´cessaire u e e e pour identifier et d´composer l’´quipement en syst`mes fonctionnels. L’objectif est de e e e d´terminer le remplacement pr´ventif ` mettre en œuvre en fonction des priorit´s, des e e a e facteurs ´conomiques et imp´ratifs de s´curit´. e e e e De ce fait, la MBF est une d´marche rationnelle et structur´e qui exige une vision globale, e e donc syst´mique de l’entreprise, pour inclure tous les facteurs contribuant de fa¸on signie c ficative ` des gains de productivit´ par r´duction des coˆts de maintenance. Cette vision a e e u globale du coˆt de possession d’un ´quipement et de ses liens avec la maintenance bas´e u e e sur la fiabilit´ fait appel ` des disciplines aussi vari´es que l’analyse de la valeur, l’analyse e a e fonctionnelle, les m´thodes de conception int´grant la maintenabilit´, les m´thodes de e e e e la qualit´, la sˆret´ de fonctionnement, les aspects ´conomiques et financiers ainsi que e u e e du Soutien Logistique Int´gr´ (SLI) [Zwingelstein, 1996]. L’exp´rience de l’a´ronautique e e e e e a e en est un exemple. La figure 2.4 repr´sente l’application du SLI ` des syst`mes d’armes (avions, porte-avions) avec les flux d’information et de maintenance associ´s. Dans le cas e g´n´ral, on distingue trois types de bases de maintenance o` l’on r´alise les tˆches de e e u e a maintenance et de soutien [Zwingelstein, 1996]. Les activit´s de maintenance r´alis´es sur e e e chacun des trois sites sont comme suit : Base locale - Situ´e pr`s du lieu des op´rations des syst`mes, la base locale poss`de un e e e e e personnel de qualification relativement moyenne, un environnement op´rationnel et e des syst`mes de tests. Des tˆches de maintenance corrective et pr´ventive sur les e a e
43

2.4. ORIENTATIONS DES POLITIQUES DE MAINTENANCE

Fig. 2.4 – Organisation du Soutien Logistique Int´gr´ pour un syst`me d’armes e e e

mat´riels sont effectu´es sur cette base ainsi que la fourniture de pi`ces d´tach´es e e e e e critiques. Base interm´diaire - Cette base est ´quip´e de moyens plus importants que la base e e e locale tels que des ateliers standards. Des tˆches de maintenance corrective et a pr´ventive, cette fois-ci au niveau des sous-syst`mes, sont effectu´es sur cette base e e e ainsi que la fourniture de pi`ces d´tach´es. e e e Atelier central - Cet atelier appartient souvent au constructeur et est ´quip´ d’installae e tions fixes et de taille importante, des ´quipements de tests d’usine et d’un personnel e qualifi´. Dans cet atelier, on effectue : e – des tˆches de maintenance corrective et pr´ventive d´taill´es, a e e e – les r´visions et les visites, e – la calibration des instruments, – la fabrication de pi`ces, e – les op´rations de test et de soutien, e – la fourniture du syst`me de soutien pour les autres bases. e
44

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

L’avantage de regrouper toutes les ressources de maintenance dans un seul atelier central permet d’´conomiser consid´rablement lors de l’investissement dans les ressources, e e contrairement au cas o` les autres bases (locale et interm´diaire) poss´deraient les u e e mˆmes types de ressources. Remarquons que dans cette strat´gie de maintenance, les e e ´quipements consid´r´s sont des avions, qui sont des produits de service, entretenus e ee individuellement les uns des autres et dont le d´placement d’une base ` une autre ne e a pose aucune difficult´. e Dans notre th´matique de recherche, on propose d’adapter cette notion d’atelier de maine tenance ` des syst`mes de production manufacturiers. Seulement, les ´quipements ` maina e e a tenir sont des machines de production forc´ment reli´es entre elles et dont le d´placement e e e n’est pas toujours aussi simple que dans le cas des avions. On s’int´resse alors au cas o` les e u machines sont complexes et compos´es d’´quipements qui sont, eux par contre, r´parables e e e et d´pla¸ables vers l’atelier de maintenance central. e c

2.5

Choix

d’internalisation-externalisation

de

la

maintenance
La d´cision d’internaliser ou d’externaliser la maintenance est une initiative assez e complexe dans la mesure o` elle ne peut ˆtre ´valu´e ` la l´g`re. Actuellement, de plus u e e e a e e en plus d’entreprises d´cident d’externaliser des activit´s en g´n´ral, mais l’explication e e e e la plus souvent donn´e pour justifier une d´cision de sous-traitance est : “Nous gardons e e les comp´tences fondamentales en interne et nous externalisons les activit´s non fondae e mentales”. Mais qu’est-ce-qu’une activit´ fondamentale ou non-fondamentale ? C’est une e question qui suscite des discussions tr`s subjectives : “la distinction entre comp´tence fone e damentale et comp´tence non fondamentale est une simplification excessive de la r´alit´ e e e de l’entreprise et risque de d´boucher sur des d´cisions regrettables” [Heikkil¨, 2003]. e e a Si on revient aux activit´s de maintenance, elles sont consid´r´es comme des comp´tences e ee e de protection [Heikkil¨, 2003], autrement dit ce sont des activit´s qui peuvent mettre a e en cause la r´ussite de l’ensemble de l’entreprise si elles ne sont pas g´r´es de mani`re e ee e ad´quate. Dans les secteurs ` risque continu, nous avons vu que l’int´gration du service de e a e maintenance ne relevait pas d’un choix mais d’une n´cessit´. Dans le domaine manuface e turier, deux choix se pr´sentent. Le premier choix est de sous-traiter toutes les activit´s e e
45

´ ` 2.6. VERS UNE MAINTENANCE CENTRALISEE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

de maintenance. N´anmoins, la d´cision de l’externalisation de la maintenance dans ce e e cas est avantageuse s’il est possible de garantir la p´rennit´ du service sous-traitant et e e avec un niveau de risque minimal, ce qui est rarement le cas. En effet, en sous-traitant la maintenance et du fait de l’´volution constante des technologies, l’entreprise perdra alors e des champs de comp´tences et de savoirs. Elle manquera alors de recul et de visibilit´, e e pour ´valuer la valeur des interventions de maintenance r´alis´es et deviendra incapable e e e de juger la qualit´ des interventions, et surtout la pertinence des coˆts factur´s. Le e u e deuxi`me choix correspond ` l’int´gration d’un service de maintenance dans le syst`me de e a e e production. Dans ce cas, munir chaque unit´ de production d’un service de maintenance e devient vite tr`s coˆteux lors de l’investissement dans les ressources. Par ailleurs, la e u gestion des diff´rents services serait plutˆt d´centralis´e, et par cons´quent le syst`me de e o e e e e maintenance serait forc´ment diff´rent d’un service ` un autre. e e a Si, par contre, l’entreprise poss`de plusieurs unit´s de production et est ` la recherche e e a d’un syst`me de maintenance qui soit le plus flexible possible en suivant la dynamique e des diff´rentes unit´s de production, il est plutˆt int´ressant de mettre en œuvre une e e o e maintenance centralis´e. Ainsi, la gestion de l’entreprise, via un atelier de maintenance e central, serait homog`ne, coh´rente et continue, ce qui permet d’assurer la durabilit´ e e e de la productivit´ tout en ayant la possibilit´ de g´rer au mieux les coˆts induits en e e e u maintenance.

2.6

Vers

une

maintenance

centralis´e e

dans

les

syst`mes de production e
2.6.1 Approche syst´mique de la maintenance centralis´e e e

On propose une approche syst´mique de la maintenance centralis´e inspir´e de l’approche e e e d’une maintenance int´gr´e [Monchy, 2000]. Cette approche est organis´e principalement e e e autour de trois profils ou services : M´thodes, Planification et R´alisation. e e Service M´thodes - Dans un souci constant d’am´liorer les modalit´s d’intervention, e e e le service M´thodes d´finit les cahiers des charges et les r`gles d’actions li´es aux e e e e sp´cifications techniques, aux d´lais, aux coˆts et ` l’approvisionnement. Ce service e e u a veille au bon d´roulement du syst`me de maintenance en respectant les consignes e e de sˆret´ de fonctionnement tout en identifiant et optimisant les coˆts des activit´s u e u e de maintenance.
46

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

Service D´cision - Le rˆle de ce service s’oriente d’avantage vers la recherche et la mise e o en œuvre de solutions techniques visant ` rem´dier aux d´faillances et ` am´liorer le a e e a e rendement des diff´rentes installations de production. Il a ainsi la charge d’organiser, e planifier et coordonner les interventions sur chaque ´quipement selon la disponibilit´ e e des ressources de maintenance requises et suivant des priorit´s de production. Il e doit aussi s’assurer de l’ex´cution de ces interventions dans le respect des r`gles de e e s´curit´, des d´lais impartis et des proc´dures existantes. e e e e Service R´alisation - Ce service regroupe toutes les ressources de maintenance (teche niciens ou agents de maintenance de comp´tences diverses, postes d’intervention, e magasin de pi`ces de rechange). Le rˆle des techniciens est centr´ sur la r´alisation e o e e des diff´rentes op´rations de maintenance qui leur sont assign´es selon les gammes e e e op´ratoires pr´d´finies. Tout le mat´riel est concentr´ dans un atelier central pour e e e e e effectuer des tˆches de maintenance corrective et ´ventuellement des op´rations a e e pr´ventives, puisque ces derni`res sont souvent effectu´es sur les sites de produce e e tion par des ´quipes polyvalentes (par exemple nettoyage, r´glage, changement de e e pi`ces, ...). Sur le plan technique, la progression de la technologie des machines e qui deviennent de plus en plus complexes exige des postes de maintenance assez performants et par cons´quent assez coˆteux ! D’o` l’int´rˆt de les concentrer dans e u u ee un seul endroit pour permettre ainsi de r´aliser toutes les op´rations n´cessaires. Le e e e probl`me du partage des ressources est ` la charge du service D´cision qui, rappelonse a e le, s’occupe de la planification et de l’ordonnancement des activit´s de maintenance e en tenant compte de la disponibilit´ des ressources requises (techniciens, postes de e r´paration, pi`ces de rechange). e e

2.6.2

Niveaux de maintenance consid´r´s e e

La maintenance est caract´ris´e par une tr`s grande variabilit´ des tˆches en nature, en e e e e a sp´cificit´ et en dur´e. D’o` l’utilit´ de r´partir ces tˆches en cinq niveaux de familles, e e e u e e a suivant la norme AF N ORX60 − 015. La tendance actuelle de cette organisation, dans une logique TPM, est de se ramener ` trois niveaux seulement, comme illustr´ dans le a e tableau 2.1 [Monchy, 2000]. La nouvelle organisation des activit´s de maintenance est comme suit : e

Niveau I : correspond ` une maintenance de premi`re ligne qui est transf´r´e progresa e ee sivement aux op´rateurs de production, assist´s si n´cessaire par les techniciens de e e e
47

´ ` 2.6. VERS UNE MAINTENANCE CENTRALISEE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

Niveau (TPM)

Niveau (AFNOR) 1

Types de travaux

Personnel concerné

Moyens

Réglage simple d'équipements accessibles Opérateur système sur sans démontage. Échange d'éléments. place. Réparation ou dépannage par échange standard. Opérations simples de prévention. Identification des origines de pannes. Échange de composants fonctionnels. Travaux importants de maintenance préventive et corrective. Révision. Travaux de rénovation, de reconstruction et de réparations importantes, confiés aux sous-traitants. Technicien habilité sur place. Technicien spécialisé, sur place ou en atelier de maintenance.

Outillage léger défini dans la notice d'utilisation. Outillage standard et pièces de rechange situés à proximité. Outillage et appareils de mesure.

maintenance ; Niveau II : repr´sente le domaine d’action des ´quipes polyvalentes de techniciens e e de maintenance. Les tˆches englobent aussi bien les op´rations correctives que a e pr´ventives (diagnostic, d´pannage, r´paration, remplacement, test, r´vision, mise e e e e en œuvre d’am´liorations, etc.) ; e Niveau III : d´di´ aux travaux sp´cialis´s (r´novation, reconstruction, . . . ) souvent e e e e e externalis´s pour que la maintenance puisse recentrer ses moyens sur son savoir-faire e d´fini au niveau II. e Dans le cas de la mise en œuvre d’une maintenance centralis´e dans le syst`me de produce e tion, nous prendrons en compte le niveau II de la nouvelle organisation dans la logique TPM. Ces activit´s sont r´alis´es dans l’atelier central de maintenance. e e e

Niveau I Niveau II Niveau III

2

3

4

Équipe encadrée par un Outillage général et technicien spécialisé, en spécialisé. atelier central. Équipe polyvalente complète, en atelier central. Moyens importants proches de ceux du constructeur.

5

Tab. 2.1 – Niveaux de maintenance existants

2.6.3

M´thodologie de la maintenance centralis´e e e

Une maintenance centralis´e permet d’assurer la coh´rence de l’ensemble des activit´s e e e diversifi´es, ´parpill´es entre les sites de production et l’atelier central, et op´r´es par e e e ee des techniciens de qualifications diff´rentes. Cette centralisation est assur´e par le bureau e e des m´thodes, centre vital du service, mais aussi par l’existence d’un atelier central de e maintenance regroupant des installations fixes et de taille importante, de moyens de test, d’un personnel qualifi´ et d’un stock de pi`ces de rechange (figure 2.5). La maintenance e e
48

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

centralis´e propos´e permet ainsi : e e – l’optimisation des ressources de maintenance n´cessaires, e – le suivi lors de la r´alisation des activit´s par une assistance technique d’une mani`re e e e homog`ne, e – le retour d’exp´rience par un suivi continu de l’´tat des ´quipements et de leur e e e d´faillance, et donc une meilleure maˆ e ıtrise des temps op´ratifs et des coˆts engendr´s, e u e – une standardisation des proc´dures et des flux de communication interne, e – une meilleure gestion du personnel et du magasin de stock de pi`ces de rechange. e

Direction Générale de l'Entreprise

Service Administration Fonction Production

Service Technique Fonction Études

Service Commercial
Fonction

Maintenance

Méthodes
Unité 1 de Production

Décision

Réalisation

Atelier Central

Unité N de Production

Fig. 2.5 – Organigramme fonctionnel d’une entreprise avec une maintenance centralis´e e

En revanche, des ´quipes polyvalentes peuvent ˆtre form´es pour effectuer des tˆches e e e a de maintenance sur les unit´s de production. Ce qui permet une r´duction des temps e e d’intervention. Ces ´quipes sont compos´es de techniciens (´lectronicien, automaticien, e e e hydraulicien, . . . ), adapt´s aux activit´s ` r´aliser. Il est clair que la structure empirique e e a e service ´lectrique et service m´canique est incompatible avec des interventions rapides e e sur des machines ` technologies multiples. En effet, les services entretien classiques se a caract´risent par un taux de rendement faible o` de nombreux ouvriers sp´cialis´s sont e u e e organis´s en ateliers corporatifs (m´caniciens, ´lectriciens, chaudronniers . . . ). Ce corpoe e e ratisme originel a fait preuve de son inadaptation face ` l’int´gration technologique des a e
49

´ ` 2.6. VERS UNE MAINTENANCE CENTRALISEE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

syst`mes actuels, et surtout face aux logiques de commande et ` l’omnipr´sence de l’infore a e matique. Ces syst`mes demandent une plus grande r´activit´ et plus de polyvalence de la e e e part des ´quipes. D’o` l’utilit´ de regrouper ces techniciens polyvalents, ainsi que tous les e u e postes lourds de maintenance n´cessaires dans un atelier de maintenance afin de r´pondre e e au mieux aux attentes des diverses unit´s de production. En ce qui concerne le magasin e de maintenance, comprenant les stocks de consommation et des pi`ces de rechange, la e gestion de l’approvisionnement est assur´e par le service D´cision. e e

2.6.4

Fonctions de l’atelier de maintenance

Les fonctions de l’atelier de maintenance sont r´parties en trois services avec la classifie cation sch´matique illustr´e par la figure 2.6 [Monchy, 2000]. Ces fonctions interagissent e e entre elles pour assurer une gestion des activit´s production/maintenance permanente et e surtout pour am´liorer le rendement de ces activit´s. e e

Méthodes
Analyse des tâches Préparation des activités Gestion des coûts Analyse des retours d'expérience Proposition des améliorations ...

Décision
Prévision des charges Planification des activités Répartition et suivi du travail Gestion des moyens logistiques ...

Réalisation
Interventions préventives Interventions correctives Mise à jour des données techniques Retour des activités ...

Fig. 2.6 – Fonctions de l’atelier de maintenance

2.6.4.1

Service M´thodes de maintenance e

Face aux divers al´as qui peuvent survenir dans les sites de production, le responsable e du service M´thodes de maintenance se doit d’acqu´rir la maˆ e e ıtrise des ´v´nements li´s e e e ` ce genre de perturbations. Il est contraint d’´laborer un plan d’activit´s qui soit le a e e plus r´actif, contrairement au responsable de m´thodes de production qui, quant ` lui, e e a ´labore un plan de tˆches souvent r´p´titif. Parmi les responsabilit´s de ce service, on cite : e a e e e – Choix des politiques de maintenance ` mettre en œuvre selon les objectifs de produca tion ;
50

` CHAPITRE 2. FONCTION MAINTENANCE DANS LES SYSTEMES DE PRODUCTION

– Gestion de la documentation technique, des plans de maintenance et des fiches d’analyse des d´faillances ; e – Suivi des indicateurs de performance et de l’analyse des tendance, et la d´termination e des priorit´s d’action. Le responsable de ce service est donc amen´ ` analyser les ine ea terventions ` travers des param`tres tels que la nature et la dur´e de l’intervention, a e e le temps d’arrˆt, les coˆts directs et indirects engendr´s, consommation des pi`ces de e u e e rechange, etc. ; – Proposition des am´liorations en d´terminant des cibles pour agir sur les causes des e e pertes de production. D’o` la pr´conisation d’am´liorations aussi bien techniques qu’oru e e ganisationnelles ; – Participation aux ´tudes et travaux neufs, dans le cas par exemple de restructuration des e machines de production par d’autres dont la maintenance est int´gr´e d`s la conception. e e e 2.6.4.2 Service D´cision et Ordonnancement e

Comme le service de maintenance est caract´ris´ par une vari´t´ de tˆches en nature, en e e ee a dur´e et en priorit´, il est judicieux d’´tablir un ordonnancement dans le d´roulement e e e e des tˆches de maintenance en pr´cisant les types de ressources n´cessaires pour leur a e e r´alisation. Pour cela, la fonction D´cision et Ordonnancement est charg´e de d´finir e e e e les tˆches ` effectuer par le service R´alisation et des moyens ` mettre en œuvre. Cette a a e a fonction a pour mission : – de pr´voir la chronologie du d´roulement des diff´rentes tˆches ; e e e a – d’optimiser les moyens n´cessaires en fonction des d´lais de fin de tˆches ; e e a – de pr´voir les dates d’approvisionnement du stock des pi`ces de rechange ; e e – de lancer les travaux ` la date choisie en rendant tous les moyens n´cessaires disponibles ; a e – de contrˆler l’avancement et la fin des travaux ; o – de g´rer les projets de pr´vision, d’optimisation logistique, d’avancement et de respect e e des d´lais ; e – d’analyser les ´carts entre le planning des pr´visions et leur r´alisation afin d’´laborer e e e e des am´liorations futures. e 2.6.4.3 Service R´alisation e

Dans ce service sont regroup´s tous les appareils et postes de taille importante pour e r´aliser les diff´rentes phases de maintenance en g´n´ral, particuli`rement dans le cas e e e e e d’une maintenance corrective (test et diagnostic, d´sassemblage, assemblage, calibration, e etc.), un personnel qualifi´ de comp´tences vari´es ainsi que des fournitures de pi`ces e e e e
51

2.7. CONCLUSION

de rechange. A partir de la r´alisation des tˆches assign´es, un retour d’activit´s est e a e e effectu´ pour que les services M´thodes et D´cision/Ordonnacement puissent ´tablir des e e e e am´liorations dans la r´alisation des interventions. e e

2.7

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons abord´ le rˆle de la maintenance dans le management d’une e o entreprise. Les diff´rentes politiques ainsi que les strat´gies de maintenance existantes e e ont ´t´ d´taill´es. Rappelons que notre th´matique de recherche est d’adapter la notion ee e e e de maintenance centralis´ existant dans les secteurs ` risque continu au cas de syst`mes e a e manufacturiers et de l’appliquer pour la conception d’un atelier de maintenance central. Les diff´rents services constituant cet atelier ainsi que la m´thodologie de la maintenance e e ont ´t´ d´taill´s dans ce chapitre. ee e e Nous abordons dans le chapitre qui suit la m´thodologie de conception de l’atelier de e maintenance.

52

Chapitre 3 Conception d’un atelier de maintenance
Concevoir un atelier de maintenance revient ` d´terminer, dans une premi`re phase, les a e e types de postes d’intervention et les comp´tences des techniciens n´cessaires au cycle de e e r´paration des machines de production et, dans une seconde phase, ` organiser les rese a sources (en postes, techniciens et en pi`ces de rechange) en tenant compte des diff´rentes e e politiques de maintenance. Dans ce chapitre, nous abordons ces deux phases de conception de l’AdM. L’organisation structurelle de l’AdM en postes et en techniciens n´cessite l’´tude e e du syst`me de production pour s´lectionner les machines les plus critiques. Deux m´thodes e e e de classement des machines par ordre de priorit´ ` la maintenance sont alors ´labor´es. ea e e Ainsi, pour l’ensemble des ´quipements s´lectionn´s, on propose un cycle de r´paration e e e e d´terminant l’organisation structurelle de l’AdM dans le cas d’une maintenance corrective e seule. L’organisation de l’ensemble des ressources avec les deux politiques de maintenance est ensuite ´tablie. L’´valuation des performance de l’AdM en vue de dimensionner l’ene e semble des ressources fera l’objet des chapitres suivants.

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

3.1

Introduction

Nous avons ´labor´ dans le chapitre 2 l’approche d’une maintenance centralis´e dans les e e e syst`mes manufacturiers. Nous avons ´voqu´ l’int´rˆt de concevoir un atelier de maintee e e ee nance dans une entreprise poss´dant plusieurs unit´s de production. Seulement, les rese e sources du syst`me de maintenance doivent ˆtre en parfaite concordance avec les machines e e les plus critiques du syst`me de production. De plus, en raison des diverses technologies e que poss`dent ces installations et par leurs fonctionnalit´s multiples, les ressources sont ` e e a d´terminer, qualitativement en tenant compte des contraintes techniques des diff´rentes e e machines selon leur criticit´, et quantitativement en fonction des objectifs vis´s du syst`me e e e de production. Dans ce chapitre, nous d´taillons la m´thodologie de conception d’un atee e lier de maintenance, structur´e en deux phases. Dans la premi`re phase, on d´termine le e e e cycle de r´paration des ´quipements des machines les plus critiques vu que, d’une part, le e e budget d’investissement dans les ressources de l’AdM est limit´, et d’autre part, certaines e pannes sont assez rares et/ou ont des dur´es d’intervention assez faibles. Pour cela, un e classement des machines par ordre de priorit´ ` la maintenance et selon un ensemble de ea crit`res est ´tabli. Deux m´thodes de classement des machines sont alors pr´sent´es. Pour e e e e e l’ensemble des ´quipements s´lectionn´s, on propose dans la premi`re phase un cycle de e e e e r´paration bas´ sur l’´tude structurelle du SdP. Dans la seconde phase, l’organisation des e e e ressources n´cessaires (techniciens, postes d’intervention, outillages et pi`ces de rechange) e e est ´tablie pour effectuer les diff´rentes activit´s de maintenance. e e e

3.2

Int´rˆt d’un atelier de maintenance centralis´ e e e

Nous d´finissons un atelier de maintenance comme ´tant un ensemble de ressources e e (techniciens, postes d’intervention, outillage, pi`ces de rechange) destin´ ` garantir la e e a p´rennit´ des machines de production. Son rˆle est de d´tecter l’origine des d´faillances e e o e e sur une machine d´fectueuse et de r´tablir son fonctionnement (maintenance corrective). e e Afin de r´duire la probabilit´ d’occurrence des d´faillances et augmenter le cycle de vie e e e de ces machines, des interventions r´guli`res sont programm´es (maintenance pr´ventive e e e e syst´matique). La mission de l’AdM est alors de pr´venir et empˆcher l’interruption des e e e op´rations de production et maintenir la machine dans un ´tat telle qu’elle puisse op´rer e e e le plus longtemps possible avec des coˆts d’intervention les plus faibles. u Le fait de centraliser la maintenance en concevant un AdM permet d’assurer la productivit´ de l’entreprise qui poss`de plusieurs sites ou unit´s de production en minimisant le e e e
55

´ ˆ ´ 3.2. INTERET D’UN ATELIER DE MAINTENANCE CENTRALISE

nombre de ressources, et par cons´quent garantir son profil global. Ce gain est obtenu en e r´alisant un compromis entre la disponibilit´ et l’efficacit´ des machines ` am´liorer, le e e e a e coˆt global de possession des machines ` r´duire et les coˆts des activit´s de maintenance u a e u e ` optimiser. Le tableau 3.1 montre, d’une mani`re non exhaustive, la comparaison des a e principaux coˆts entre trois syst`mes de production (SdPs) dont la maintenance est soit : u e – sous-trait´e, e – int´gr´e, e e – centralis´e. e Certains coˆts sont en commun pour les trois types de syst`mes de production (cat´gorie u e e B), d’autres coˆts sont sp´cifiques pour chacun des 3 cas (les cat´gories A et C). u e e

Types de coût Coût du contrat Catégorie Coût d'une maintenance corrective A Frais de transport Arrêts de la production Coûts salariaux non bénéficiés Catégorie Manque à gagner B Pénalités de retard Dévalorisation des machines Atteinte de l’image de marque Coûts des différents postes de maintenance Coûts des techniciens de maintenance Coût des pièces de rechange et du stockage

Maintenance sous-traitée + + + + + + + + +

Maintenance intégrée

Maintenance centralisée

+Ì +Ì +Ì +Ì +Ì +

Ì

+Ì +Ì +Ì +Ì +Ì +

Ì

Site 1 Catégorie C ...

Coûts des différents postes de maintenance Site N Coûts des techniciens de maintenance Coût des pièces de rechange et du stockage + Ì : coût pris en compte : coût qui a tendance à baisser

+ (à optimiser) + (à optimiser) + (à optimiser) ... + (à optimiser) + (à optimiser) + (à optimiser) + (à optimiser)

Tab. 3.1 – Comparaison des coˆts entre SdPs selon la strat´gie de maintenance appliqu´e u e e

La cat´gorie A repr´sente les coˆts de maintenance quand celle-ci est souse e u trait´e [Francastel, 2001]. On trouve principalement le coˆt du contrat avec le e u sous-traitant, le coˆt d’intervention pour une maintenance corrective et les frais de u transport. La cat´gorie B englobe les coˆts communs entre les trois strat´gies de maintenance e u e appliqu´es. Le fait de consid´rer la maintenance en interne (int´gr´e ou centralis´e) e e e e e
56

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

dans le syst`me de production permet de r´duire les temps d’indisponibilit´, dus e e e particuli`rement aux temps d’attente pour une maintenance corrective. Ce qui e engendre une baisse des coˆts de la cat´gorie B pour une maintenance en interne, avec u e un choix optimal des ressources de maintenance. La cat´gorie C repr´sente les coˆts d’investissement dans les ressources de maintenance. e e u Seulement, le fait de centraliser ces ressources dans un atelier de maintenance permet de r´duire consid´rablement ces coˆts d’investissement par un dimensionnement optimal e e u (optimisation du nombre des postes de maintenance, des techniciens et du stock de pi`ces e de rechange), contrairement au cas d’une maintenance int´gr´e o` il faut associer pour e e u chaque site de production ses propres ressources de maintenance. Pour concevoir un atelier de maintenance, il faut d´terminer au pr´alable l’organisation e e structurelle du service maintenance ` partir du cycle de r´paration de l’ensemble des a e ´quipements qui visiteront l’AdM. e

3.3

Organisation structurelle du service maintenance

Comme l’atelier de maintenance est destin´ ` r´tablir le fonctionnement des machines e a e d´fectueuses et ` r´duire la probabilit´ d’occurrence de ces d´faillances, il est n´cessaire de e a e e e e d´tailler les diff´rentes phases de r´paration de tout ´quipement d´fectueux. Le processus e e e e e de d´roulement d’une maintenance corrective de tout ´quipement peut ˆtre sch´matis´, e e e e e d’une mani`re globale, par la figure 3.1. On remarque que depuis la date effective t0 e d’une d´faillance jusqu’` la date de l’intervention t5 , la dur´e (t5 − t0 ) est consacr´e ` la e a e e a d´tection, localisation, diagnostic et ` la pr´paration pour l’intervention. Pour am´liorer la e a e e productivit´, c’est cette dur´e qu’il faudra minimiser par une gestion efficace des ressources e e de l’AdM et une analyse du retour d’exp´rience du programme de maintenance. e Dans le cas d’int´gration d’un AdM, le cycle de r´paration d’un ´quipement d´faillant e e e e d’une mani`re g´n´rale, illustr´ par la figure 3.2, est effectu´ sur les diff´rents postes d’ine e e e e e tervention selon le type de d´faillance et la probabilit´ d’occurrence de cette d´faillance. e e e Ces postes sont d´finis ` partir de l’´tude structurelle du SdP. Le processus de r´paration e a e e est comme suit. Le service technique de l’AdM consulte la base des donn´es techniques e de l’´quipement d´fectueux. Apr`s une phase de diagnostic o` la cause de d´faillance est e e e u e d´tect´e, l’´quipement est transmis vers l’un des postes d´di´ ` une tˆche pr´cise, selon e e e e ea a e une certaine probabilit´ li´e ` l’occurrence de la d´faillance et au fait que l’´quipement e e a e e soit r´par´ sur ce poste. Le passage d’un poste i vers un poste j s’effectue alors avec une e e
57

3.3. ORGANISATION STRUCTURELLE DU SERVICE MAINTENANCE

Défaillance Détection Localisation

Début intervention

Remise en service Contrôle Test

Diagnostic Préparation

t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

Temps

Fig. 3.1 – Processus de d´roulement d’une maintenance corrective d’un ´quipement e e

probabilit´ de r´paration pij sur le poste j ( i, j = 1,...,N , N ´tant le nombre de postes). e e e Une fois la r´paration termin´e, une phase de test est n´cessaire pour valider l’intervene e e tion.

Système de Production Equipement défectueux

Atelier de Maintenance Stock Entrée Poste 1 Diagnostic p12 Poste 2 Tâche 1 p23 Poste 3 Tâche 2 p24 Poste 4 Tâche 3

p13 Service Technique Magasin (Stock)

Service Technique

Equipement réparé

Stock Sortie

Poste 6 Test flux des équipements flux des informations

Poste 5 Tâche 4

Fig. 3.2 – Cycle de r´paration d’un ´quipement d´fectueux dans un AdM e e e

L’atelier de maintenance permet ainsi d’am´liorer les performances du syst`me de proe e duction par la diminution des temps d’indisponibilit´ des machines d´fectueuses, dans le e e cas de la maintenance corrective. Les diff´rentes phases du processus de r´paration des e e ´quipements sont d´taill´es dans l’organigramme de la figure 3.3. Suite ` une panne d’une e e e a machine constat´e dans le syst`me de production, l’´quipement d´fectueux est transf´r´ e e e e ee vers l’AdM. Apr`s une phase de diagnostic, l’´quipement est achemin´ vers l’un des postes e e e de r´paration selon le type de d´faillance. Enfin, le test permet de v´rifier la remise en e e e
58

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

´tat de marche de l’´quipement. Si ce n’est pas le cas, il est mis au rebut et une come e mande est lanc´e. Notons toutefois que si l’´quipement ne peut ˆtre d´plac´, une ´quipe e e e e e e polyvalente te de techniciens se d´place pour effectuer la maintenance corrective sur le e site de production.

Système de Production

Nouvelle Panne ? Oui Atelier de Maintenance

Installation

1er diagnostic rapide dans SdP

Antenne Sectorisée

Non

Transfert ? Oui Service Technique

Stock Entrée

Stock Sortie

Diagnostic

Réparation dans les différents postes Oui

Test

Réparation validée ? Non Commande

Fig. 3.3 – Cycle de r´paration des ´quipements e e

Afin de d´terminer les types de postes d’intervention, on ´tablit une ´tude structurelle e e e du SdP pour classer les machines par ordre de priorit´ et d´terminer les ressources de e e maintenance appropri´es aux machines s´lectionn´es. e e e

3.4

´ Etapes de conception d’un atelier de maintenance

Il est clair que le maintien de la productivit´ d´pend, qualitativement et quantitativement, e e des outils de production utilis´s mais aussi de l’efficacit´ de la maintenance de ces outils. e e
59

´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

La maintenance est donc un champ d’action privil´gi´ de la recherche d’am´lioration e e e des performances de l’entreprise. Cependant, les m´thodes et techniques de maintenance e ne poss`dent pas un caract`re unique et universel. En fonction du type des processus e e industriels ` maintenir et de la nature des syst`mes et sous-syst`mes ou ´quipements, a e e e il faudra mettre en œuvre des m´thodes sp´cifiques tenant compte des technologies e e d´ploy´es selon les cas : e e – syst`mes m´caniques dynamiques : moteurs, pompes, ..., e e – syst`mes num´riques programm´s, e e e – syst`mes hydrauliques ou thermohydrauliques, e – syst`mes ´lectriques ou ´lectroniques : capteurs, automates programmables. e e e Chacun de ces syst`mes assure une ou plusieurs fonction(s) grˆce ` ses composants ou e a a ´quipements. Ces fonctions sont hi´rarchis´es en termes d’importance, et avant d’applie e e quer une m´thode de maintenance, il convient d’analyser ces syst`mes et de s’interroger e e sur les aspects technico-´conomiques pour d´terminer la politique de maintenance ` e e a appliquer. Pour cela, il est n´cessaire d’identifier : e – les fonctions du syst`me ` maintenir en distinguant les missions principales et secone a daires et leurs importances relatives, – la structure du syst`me en analysant ses modes de fonctionnement et les caract´ristiques e e des ´quipements, e – l’inventaire des moyens de mesure et d’intervention. Afin de d´terminer qualitativement les ressources de l’AdM, l’analyse du syst`me de e e production s’av`re n´cessaire. Notre d´marche de conception d’un AdM est sch´matis´e e e e e e par la figure 3.4. Vu que le budget d’investissement dans les ressources de l’AdM est limit´ et que certaines pannes sont assez rares et/ou ont des dur´es d’intervention e e assez faibles, un classement des machines par ordre de priorit´ est alors r´alis´ selon un e e e ensemble de crit`res qu’on d´taillera par la suite. On ne retiendra par la suite que les e e ´quipements les plus critiques. Pour les ´quipements qui ont des pannes assez rares ou e e ceux qui ne peuvent pas ˆtre d´plac´s vers l’AdM, les interventions sont r´alis´es par les e e e e e ´quipes d’antennes sectoris´es. e e Dans la d´marche de conception d’un atelier de maintenance, nous distinguons trois phases e principales :
60

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

1. Détermination des machines du SdP à maintenir Phase A : Analyse du SdP Cas de restructuration du SdP 2. Analyse fonctionnelle des défaillances

3. Analyse des causes de défaillances

Phase B : Ressources de l'AdM

4. Détermination des types de pièces de rechange

5. Détermination des postes de maintenance et des techniciens

6. Dimensionnement de l'atelier de maintenance Phase C : Plan de maintenance

7. Etablissement du plan des activités de maintenance

9. Analyse du retour d'expérience

´ Fig. 3.4 – Etapes de conception d’un Atelier de Maintenance

Phase A : Analyse du SdP Cette phase correspond ` l’´tude de l’ensemble des machines de production. Elle a a e pour but de d´terminer quelles sont les machines ` privil´gier pour l’´tude. Ensuite, e a e e les d´faillances fonctionnelles des machines s´lectionn´es sont ´tudi´es et reli´es e e e e e e aux d´faillances des diff´rents ´quipements qui les composent. Ces d´faillances sont e e e e analys´es du point de vue mode de d´faillance, de ses causes possibles et de ses e e effets sur les fonctions de l’´quipement. e

Phase B : D´termination des ressources de l’AdM e Dans cette phase, nous d´terminons qualitativement les ressources que composent e l’atelier de maintenance en termes de postes d’intervention, de techniciens et de pi`ces de rechange pour le remplacement. L’organisation structurelle de l’AdM est e alors d´finie. e

61

´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

´ Phase C : Elaboration du plan de maintenance Dans cette phase, on d´finit pour chaque ´quipement le type d’action qu’il e e faut mettre en place. Ceci conduit ` l’´laboration d’un planning initial des a e diff´rentes tˆches de maintenance. Un retour d’exp´rience au niveau de l’analyse e a e des d´faillances fonctionnelles permet d’am´liorer le programme de maintenance au e e cours du temps.

Nous d´taillons dans ce qui suit chaque ´tape de conception de l’AdM. e e

3.4.1

D´termination des machines de production ` maintenir e a

Pour d´terminer l’ensemble des machines de production qui visiteront l’atelier de maine tenance, deux m´thodes de classement des machines par ordre de priorit´ sont pr´sent´es e e e e dans ce chapitre. Si on veut r´aliser un classement sommaire, avec une ´valuation e e qualitative des crit`res de classement, on utilise une m´thode bas´e sur les degr´s de e e e e criticit´ des machines par rapport ` la sˆret´ de fonctionnement, dite la M´thode Bas´e e a u e e e sur la Fiabilit´ (MBF). Si on veut affiner le classement des machines par une ´valuation ` e e a la fois qualitative et quantitative des crit`res de classement et en associant des poids aux e crit`res consid´r´s, on utilise la m´thode d’agr´gation multicrit`re. Nous d´taillons dans e ee e e e e les paragraphes suivants le principe de ces deux m´thodes accompagn´ d’un exemple e e illustratif.

3.4.1.1

Classement avec la m´thode MBF e

• Principe de la m´thode MBF e La classification et le contenu des activit´s de maintenance doivent ˆtre clairement e e d´finies pour identifier les comp´tences des diff´rents intervenants amen´s ` r´aliser la e e e e a e maintenance des ´quipements. Ces ´l´ments d’informations sont indispensables pour e ee constituer les ´quipes de maintenance avec toutes les qualifications n´cessaires pour des e e interventions de qualit´. Actuellement, la m´thode Maintenance Bas´e sur la Fiabilit´ e e e e (MBF) est appliqu´e dans les entreprises et destin´e ` ´tablir un programme de maintee e ae nance pr´ventive permettant d’atteindre efficacement les niveaux de fiabilit´ et de s´curit´ e e e e intrins`ques (d´finis ` la conception) des mat´riels et des structures d’installations ine e a e
62

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

dustrielles ou de gros ´quipements. Parmi ses objectifs, on peut citer [Zwingelstein, 1996] : e – concentrer les efforts de maintenance uniquement sur les mat´riels dont les cons´quences e e des d´faillances sont importantes pour les objectifs de l’entreprise (sˆret´ de fonctione u e nement, disponibilit´, qualit´, coˆt), e e u – disposer d’une m´thode d’´laboration de tˆches de maintenance rigoureuse et docue e a ment´e, e – optimiser la disponibilit´ des mat´riels, e e – obtenir les informations n´cessaires pour am´liorer la conception des ´l´ments dont la e e ee fiabilit´ intrins`que s’av`re inad´quate, e e e e – obtenir des informations permettant l’´tablissement d’un programme de maintenance e ´volutif plus performant que le programme initial, par une ´valuation syst´matique e e e et permanente de l’efficacit´ et des coˆts des tˆches de maintenance pr´c´demment e u a e e d´finies, e – atteindre ces objectifs pour un coˆt minimal, incluant les coˆts directs relatifs ` la u u a maintenance ainsi que ceux induits par les d´faillances r´siduelles, e e – structurer le retour d’exp´rience sur les modes de d´faillance afin de d´terminer la e e e criticit´ des d´faillances et am´liorer le plan de maintenance. e e e Cette m´thode s’appuie sur une d´marche de type AMDEC (Analyse des Modes de e e D´faillance, de leurs Effets et de leur Criticit´), et consid`re la probabilit´ d’occurrence e e e e de chaque mode de d´faillance et la gravit´ des effets associ´s pour effectuer une e e e classification suivant une matrice de criticit´ [Richet et al., 1996] pour hi´rarchiser les e e syst`mes par ordre de priorit´. e e • Application de la m´thode MBF e Pour d´terminer les machines qui n´cessitent une maintenance en priorit´, un groupe e e e pilote, form´ d’un chef de projet et des responsables de production, de maintenance e et de qualit´, r´alise un d´coupage g´ographique de l’entreprise en sites ou unit´s de e e e e e production Ui . Puis, il effectue un deuxi`me d´coupage fonctionnel en machines not´es e e e Mij , pour identifier l’impact de la d´faillance d’une machine selon le premier indice de e criticit´ CR1 bas´ sur trois crit`res retenus, ` savoir la s´curit´ S (estimation du risque e e e a e e d’incident), la disponibilit´ D de l’unit´ de production et la qualit´ Q du produit fabriqu´. e e e e La collecte des informations repose sur l’exploitation d’´ventuels historiques existants, et e
63

´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

permet l’estimation de l’indice de criticit´ CR1 de chaque machine recens´e. L’estimation e e mesure d’abord l’impact de la panne sur la s´curit´ S, puis une matrice de criticit´ e e e permet de prendre en compte l’impact sur la disponibilit´ D et sur la qualit´ Q. Les e e valeurs des crit`res sont ` adapter par le groupe pilote en fonction des objectifs de e a l’entreprise. Une liste initiale hi´rarchis´e des machines est ainsi ´tablie. e e e • Exemple illustratif Consid´rons un syst`me manufacturier ayant deux unit´s de production, chacune d’elles e e e est compos´e de 5 machines. Pour chacun des 3 crit`res retenus, on attribue un poids e e selon les cas correspondants (tableau 3.2-a). Ensuite, on associe pour chaque machine Mij l’indice de criticit´ CR1 qui se d´termine en multipliant entre eux les poids de chaque e e crit`re, CR1 = S ∗ D ∗ Q (tableau 3.2-b). La liste initiale est alors ´tablie selon l’ordre e e d´croissant de CR1 . On ne retiendra par la suite que les machines qui ont au moins e un impact sur l’un des crit`res S, D et Q, autrement dit les machines ayant l’indice e CR1 > 1. Ainsi, le classement obtenu par ordre de priorit´ ` la maintenance dans notre ea exemple est M14 , M23 , M13 , M24 , M25 , M22 , M11 et M12 . Les autres machines seront maintenues par les ´quipes d’antennes sectoris´es. e e

Sécurité S aucun risque

Disponibilité D 1 pas d’incidence

Qualité Q 1 pas d'influence 1 2 qualité acceptable 2 3 qualité moins bonne 3 4 qualité médiocre 4

Unité 1

S

D

Q

CR1

Unité 2

S

D

Q

CR1

M11 M12 M13 M14 M15

1 1 2 2 1

2 1 3 4 1

2 2 2 3 1

4 2 12 24 1

M21 M22 M23 M24 M25

1 1 2 1 1

1 2 3 3 4

1 3 3 3 2

1 6 18 9 8

risque rare 2 fonctionnement dégradé risque d'incident 3 arrêt après un délai arrêt total de l'unité

-a-

-b-

Tab. 3.2 – Classement des machines selon l’indice de criticit´ CR1 e

La m´thode MBF permet ainsi de d´terminer les machines critiques par rapport aux e e objectifs fix´s en ´valuant qualitativement les principaux crit`res de la sˆret´ de e e e u e fonctionnement, ` savoir la s´curit´, la disponibilit´ et la qualit´. Or, le probl`me de a e e e e e classement des machines par ordre de priorit´ par rapport ` la maintenance est de nature e a multicrit`re dont les crit`res n’ont pas le mˆme poids et certains d’entre eux sont plutˆt e e e o ´valu´s quantitativement. Pour que le classement tienne compte de la diversit´ des e e e crit`res et de leur nature, la m´thode d’aide multicrit`re ` la d´cision s’av`re efficace afin e e e a e e de hi´rarchiser finement les machines de production. e

64

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

3.4.1.2

classement avec la m´thode d’agr´gation multicrit`re e e e

• D´finition et principe de la m´thode e e La formulation multicrit`re d’un probl`me de d´cision peut ˆtre d´finie comme le mod`le e e e e e e “A, A/F, E [Martel, 1999] o` : u · A est l’ensemble des actions potentielles (envisageables, admissibles,...) correspondant aux ´l´ments dont on veut ´tablir une hi´rarchisation ; ee e e · A/F est l’ensemble fini des attributs ou crit`res ` partir desquels les actions seront e a ´valu´es. Notons que la famille des crit`res doit n´anmoins poss´der certaines proe e e e e pri´t´s : exhaustivit´, non redondance, coh´rence et ind´pendance ; ee e e e · E est l’ensemble des ´valuations des performances des actions selon chacun des e attributs ou crit`res. e

En g´n´ral, lorsqu’on pose un probl`me multicrit`re, il s’agit d’en trouver la solution e e e e la plus ad´quate compte tenu d’un ensemble de crit`res. Pour cela, on op`re en quatre e e e grandes ´tapes : e – dresser la liste des actions potentielles. Une action est la repr´sentation d’une ´ventuelle e e contribution ` la d´cision globale, a e – dresser la liste des crit`res ` prendre en consid´ration et qui d´coulent des cons´quences e a e e e des actions, – ´tablir le tableau des performances en construisant entre les actions et selon les e crit`res des relations binaires, appel´es relations de surclassement, pour repr´senter e e e les pr´f´rences du d´cideur, compte tenu de l’information disponible. Des seuils de disee e crimination (indiff´rence, pr´f´rence) sont introduits au niveau de chacun des crit`res e ee e pour mod´liser localement les pr´f´rences du d´cideur, e ee e – agr´ger les performances en ´tablissant des mod`les de pr´f´rences globales afin de e e e ee r´soudre le probl`me d’aide ` la d´cision. e e a e Plusieurs m´thodes d’agr´gation existent dans la litt´rature [Roy et Bouyssou, 1993]. e e e Pour notre probl´matique de classement des machines, et par cons´quent des ´quipements, e e e par ordre de priorit´ selon certains crit`res et avec des poids diff´rents, on opte pour e e e les approches multicrit`res de surclassement de synth`se [Chelbi et Ait-Kadi, 2001], en e e particulier la m´thode PROMETHEE (Preference Ranking Organisation METHod for e Enrichment Evaluation). La philosophie de ces approches repose sur des comparaisons par paires entre les actions sur une famille coh´rente de crit`res o` on associe ` chacun e e u a
65

´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

des crit`res un poids correspondant au coefficient d’importance relative. e • M´thode PROMETHEE pour le classement des machines e Pour appliquer la m´thode PROMETHEE, il faut d´finir auparavant l’ensemble des e e actions ` classer ainsi que les crit`res en pr´cisant leurs poids et les fonctions d’´valuation a e e e qui leur sont associ´es. e

1. Ensemble des actions Dans notre cas, les actions correspondent aux machines qui doivent ˆtre class´es e e par ordre de priorit´ en vue de s´lectionner celles qui seront maintenues dans l’AdM. e e 2. Famille de crit`res e La liste des crit`res est ´tablie en collaboration directe avec les responsables de e e production et de maintenance. Parmi les crit`res importants, on peut citer : e – Temps d’usinage de la machine ; – Taux d’utilisation de la machine correspondant au rapport du temps de marche sur le temps th´orique de production ; e – Influence de l’arrˆt sur l’unit´ de production (existence d’une machine de secours, e e d’une machine redondante ou d’un stock interm´diaire, ou bien arrˆt total ou e e partiel de la ligne de fabrication) ; – Coˆt de maintenance de la machine ; u – Fr´quence de la panne ; e – Temps moyen de r´paration (MTTR -Mean Time To Repair-) ; e – Fiabilit´ de la machine ; e – Contribution de la machine ` la gamme de fabrication des produits ; a – Influence de la d´faillance de la machine sur la qualit´ du produit fabriqu´ ; e e e – Influence de la panne de la machine sur la s´curit´ ; e e – ... 3. Calcul du degr´ de surclassement e Par d´finition, une relation de surclassement binaire e b de l’ensemble A est telle que : “a d´finie entre 2 actions a et e b si, ´tant donn´ les pr´f´rences du d´cideur, e e ee e

la qualit´ des ´valuations des actions et la nature du probl`me, il y a suffisamment e e e d’arguments pour admettre que a est au moins aussi bon que b, sans qu’il ait de raison importante de refuser cette affirmation” [Roy et Bouyssou, 1993]. pour cela,
66

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

on associe ` chaque crit`re j deux seuils dans la mod´lisation des pr´f´rences et a e e ee des jugements des d´cideurs. Ces seuils peuvent ˆtre choisis constants ou variables e e suivant l’axe d’´valuation du crit`re j correspondant : e e – le seuil d’indiff´rence, not´ qj traduit l’impr´cision qui peut affecter l’´valuation e e e e des performances des actions ; – le seuil de pr´f´rence, not´ pj , exprime la limite ` partir de laquelle le d´cideur a ee e a e une pr´f´rence stricte pour l’une des deux actions compar´es ; ee e – l’intensit´ de pr´f´rence entre les deux seuils qj et pj varie de fa¸on croissante de e ee c 0 ` 1. a Pour chaque crit`re j, nous lui associons un poids kj pour indiquer son importance. e Afin d’homog´n´iser entre les diff´rents crit`res, ce poids est directement propore e e e tionnel au coˆ t engendr´ par l’influence de la d´faillance de la machine Mi sur le u e e crit`re j. e Soit gj (Mi ) la performance de la machine Mi selon le crit`re j. Pour chaque couple e de machines (Mi , Ml ), nous calculons le degr´ de surclassement correspondant ` la e a pr´f´rence de Mi sur Ml de la mani`re suivante : ee e Soit f (.) une fonction positive qui varie proportionnellement en fonction de l’´cart e entre la performance de Mi selon le crit`re j, not´e gj (Mi ), sur celle de Ml selon le e e mˆme crit`re, not´e gj (Ml ). Cet ´cart s’exprime par : e e e e σj (Mi , Ml ) = f (gj (Mi ) − gj (Ml )) (3.1)

Pour d´terminer les σj , nous choisissons pour chaque crit`re l’une des fonctions e e crit`res existantes dont l’´valuation peut ˆtre soit qualitative soit quantitative e e e (Annexe A). Pour des crit`res dont l’´valuation est qualitative, nous choisirons e e des fonctions qui ont des ´chelles de mesure ordinales. Pour des crit`res dont e e l’´valuation est quantitative, nous choisirons plutˆt des fonctions qui ont des e o ´chelles de mesure cardinales. e Sur l’ensemble des crit`res, on calcule le degr´ de surclassement not´ : e e e σ(Mi , Ml ) =
j

kj ∗ σj (Mi , Ml ), avec
j

kj = 1.

(3.2)

67

´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

4. Ordre de classement des actions Les degr´s de surclassement ainsi d´termin´s entre chaque couple de machines e e e (Mi , Ml ) permettent de calculer les trois flux suivants : – Flux sortants : Ces flux repr´sentent les performances dominantes de la machine Mi par rapport e aux autres machines. Ils s’expriment par : φ+ (Mi ) =
l∈A

σ(Mi , Ml )

(3.3)

avec i = l et A repr´sente l’ensemble des machines. e – Flux rentrants : Ces flux repr´sentent les performances domin´es de la machine Mi par les autres e e machines. Ils s’expriment par : φ− (Mi ) =
l∈A

σ(Ml , Mi )

(3.4)

avec i = l et A repr´sente l’ensemble des machines. e – Flux nets : Ces flux permettent d’obtenir une relation d’ordre entre les machines sur l’ensemble des crit`res consid´r´s. Le flux net de la machine Mi est calcul´ comme e ee e suit : φ(Mi ) = φ+ (Mi ) − φ− (Mi ) (3.5)

Enfin, la m´thode PROMETHEE permet de ranger les actions dans l’ordre e d´croissant des flux φ(Mi ), i ∈ A, pour obtenir - dans notre cas - le classement des e machines par ordre de priorit´ ` la maintenance. ea

• Exemple illustratif Consid´rons le mˆme syst`me manufacturier de l’exemple du paragraphe 3.4, avec deux e e e unit´s de production chacune d’elles est compos´e de 5 machines. e e

1. Crit`res retenus e Pour classer les machines, nous retenons les crit`res suivants en pr´cisant le type de e e fonctions associ´es : e
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CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

– Taux de d´faillance λ (quantitatif) ; e – Coˆt de maintenance de la machine C (quantitatif) ; u – Influence sur la productivit´ P (qualitatif). Quatre cas sont ` distinguer : e a recours ` une machine parall`le en plus du stock ; - recours seulement au stock ; a e - production partielle affect´e ; - production totale affect´e. e e 2. Poids des crit`res et fonctions d’´valuation e e Pour pouvoir ´valuer les diff´rentes machines ` ranger sur la base des crit`res e e a e retenus, nous associons ` chaque crit`re une fonction d’´valuation de fa¸on ` en a e e c a faire une dimension mesurable. Ainsi, pour les crit`res 1 et 2 mesur´s sur des e e ´chelles cardinales - de type quantitatif -, nous choisissons une fonction lin´aire e e telle que le degr´ d’indiff´rence qj corresponde ` la valeur minimale du crit`re j e e a e sur l’ensemble des machines, et le degr´ de pr´f´rence pj corresponde ` la valeur e ee a maximale. En ce qui concerne le crit`re 3 ayant des ´chelles de mesure ordinales e e -de type qualitatif-, nous lui associons une fonction niveau. Nous attribuons aussi pour chaque crit`re un poids proportionnel au coˆt engendr´ e u e quand l’influence de la d´faillance d’une machine sur le crit`re consid´r´ est la e e ee plus ´lev´e. Les ´chelles de mesure des diff´rents crit`res ainsi que leurs poids sont e e e e e r´capitul´s dans le tableau 3.3. e e
Critère Taux de défaillance λ Coût de la maintenance C Fonction d'évaluation Linéaire (λmin, λmax) Poids 15%

30% Linéaire (Cmin , Cmax) Influence sur la productivité P Recours à une machine parallèle.....1/4 55% Recours au stock..............................2/4 Production partielle...........................3/4 Production totale...............................4/4

´ Tab. 3.3 – Echelles de mesure et poids des crit`res e 3. Performances des machines Pour les dix machines constituant les deux unit´s de production, des scores sont e attribu´s par rapport ` chacun des trois crit`res retenus, sur la base des ´chelles de e a e e mesure d´crites pr´c´demment et pr´sent´e dans le tableau 3.4. e e e e e 4. Classement des machines Pour classer les machines, on a utilis´ le logiciel DecisionLab qui est un e
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´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

Critère / Machine Taux de défaillance λ (x 10 )
-4

M11 M12 M13 M14 M15 5 3 2 7 1 100 140 180 150 140 1 1 3 4 2

M21 M22 M23 M24 M25 2 4 7 4 3 160 140 100 110 130 3 2 1 1 4

Coût de maintenance C (Euros) Influence sur la productivité P

Tab. 3.4 – Performances des machines par rapport aux crit`res retenus e

syst`me d’aide ` la d´cision complet reposant sur la m´thodologie multie a e e crit`re PROMETHEE et est d´velopp´ par la soci´t´ canadienne Visual Decie e e ee sion [Visual Decision, 2000]. La fenˆtre de saisie des diff´rents param`tres pour l’ene e e semble des machines est illustr´e par la figure 3.5. e

Fig. 3.5 – Saisie des param`tres des machines avec le logiciel DecisionLab e

Le classement complet est bas´ sur les valeurs des flux nets φ(Mi ) de l’ensemble e des machines. Ainsi, toutes les machines sont class´es de la meilleure ` la pire et e a aucune incomparabilit´ n’est autoris´e. Pour le cas ´tudi´, le classement final des e e e e machines est donn´ par la figure 3.6. On remarque que la machine M14 est pr´f´r´e e eee ` toutes les autres machines de fa¸on confirm´e. Par contre, les machines M13 et a c e M21 occupent le mˆme rang car elles partagent les mˆmes pr´f´rences. e e ee

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CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

Fig. 3.6 – Classement final des machines

Notons que le classement obtenu est valable pour les crit`res consid´r´s avec les e ee diff´rents poids associ´s pour chaque crit`re. N´anmoins, ce classement peut ˆtre e e e e e toujours valable en d´terminant les intervalles de stabilit´ du poids de chaque e e crit`re. Ces intervalles sont obtenus en effectuant une analyse de sensibilit´ du e e classement des machines par rapport aux poids des crit`res. e

5. Analyse de sensibilit´ du classement e L’analyse de sensibilit´ du classement consiste ` d´terminer pour chaque crit`re un e a e e intervalle de stabilit´ dans lequel le poids de ce crit`re peut ˆtre modifi´ sans aucun e e e e impact sur le classement calcul´ auparavant. e Dans le cas de notre exemple, les poids des 3 crit`res retenus, ` savoir : taux de e a d´faillance, coˆt de maintenance et influence sur la productivit´, initialement ´gaux e u e e ` 15%, 30% et 55% dans cet ordre, peuvent varier respectivement entre les intervalles a [13.92% ; 27.97%], [0 ; 100%] et [35.71% ; 57.14%], sans qu’il y ait un changement dans le classement ´tabli (figure 3.7). e

Fig. 3.7 – Sensibilit´ du classement des machines par rapport aux poids des crit`res e e

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´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

3.4.1.3

Analyse fonctionnelle des d´faillances et des causes des d´faillances e e

L’analyse fonctionnelle des d´faillances d’une machine consiste ` ´tudier la fonctionnalit´ e ae e de chaque ´quipement que comporte la machine pour d´terminer les types de d´faillance e e e et identifier les causes de d´faillance de l’´quipement en question. Ainsi, deux analyses e e fonctionnelles sont ` effectuer : a – une analyse fonctionnelle externe, o` chaque machine est consid´r´e comme ´tant une u ee e boˆte noire. L’identification des fonctions externes et des interfaces permet de mettre ı en ´vidence les modes de fonctionnement de la machine ; e – une analyse fonctionnelle interne, qui associe ` chaque fonction identifi´e de a e l’´quipement les modes de d´faillance susceptibles de causer la perte ou la d´gradation e e e de la fonction. L’analyse fonctionnelle des d´faillances des machines est r´alis´e grˆce ` l’outil de base e e e a a AMDEC. Ainsi, la s´lection des d´faillances ` pr´venir se fait ` partir d’un autre indice e e a e a de criticit´ CR2 d´termin´ par l’impact pr´visionnel de la d´faillance de l’´quipement sur e e e e e e la fiabilit´ F (estimation des dur´es d’arrˆt de fonctionnement), sur la maintenabilit´ M e e e e (estimation du M T T R - Mean Time To Repair -) et sur la qualit´ Q (estimation du e taux de d´faut). Chaque crit`re est ´valu´, ce qui permet d’´tablir une liste hi´rarchis´e e e e e e e e de toutes les d´faillances dans l’ordre d´croissant de l’indice CR2 . Cette liste est limit´e e e e aux d´faillances les plus significatives. e

Fiabilité F panne rare panne occasionnelle panne fréquente

Maintenabilité M 1 ne nécessite pas une intervention 2 intervention faible sur site de production 3 intervention moyenne intervention longue dans l' AdM

1 2 3 4

Qualité Q pas d'influence qualité acceptable qualité moins bonne qualité médiocre

1 2 3 4

Tab. 3.5 – Matrice de criticit´ de l’indice CR2 e

Notons que, comme pour le cas du classement des machines, on peut utiliser aussi bien la m´thode MBF que la m´thode d’agr´gation multicrit`re pour ´valuer les diff´rents e e e e e e crit`res de l’indice de criticit´ CR2 , et mˆme pour d’autres crit`res si l’on veut faire un e e e e classement tr`s pointu. e • Exemple illustratif Pour chaque machine de la liste initiale - prenons M14 (tableau 3.8-a)- o` le seuil est u
72

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

fix´ ` CR1 > 1, on ´tablit la liste des d´faillances r´siduelles DFj , j = 1, 2, ..., et class´ ea e e e e selon le 2e indice de criticit´ CR2 , bas´ sur les 3 crit`res : fiabilit´ F , maintenabilit´ e e e e e M et qualit´ Q (tableau 3.5). De la mˆme mani`re, chaque crit`re est ´valu´ pour e e e e e e calculer l’indice CR2 = F ∗ M ∗ Q de chaque d´faillance DFj , et un classement est alors e effectu´ (figure 3.8-b). Comme pr´c´demment, la liste est limit´e aux d´faillances les e e e e e plus significatives. Dans notre cas, nous avons consid´r´ les d´faillances ayant l’indice ee e CR2 > 2. Pour les autres d´faillances, celles-ci sont r´alis´es par les ´quipes d’ane e e e tennes sectoris´es. Puis, pour chaque d´faillance DFj , on ´tablit toutes ses causes CDFl , e e e l = 1, 2, . . .. On ne retiendra que les causes de d´faillance les plus habituelles (figure 3.8-c). e

Indice CR1 Liste classée des machines M14 M23 ... M12 M15 ... Seuil

Indice CR2 Liste classée des défaillances DF2 DF3 DF1 DF4 DF6 ... Seuil Liste classée des causes CDF3 CDF2 CDF4 CDF1 Seuil CDF5

-a-

-b-

-c-

Fig. 3.8 – Analyse des d´faillances des machines et des causes e

Ainsi, ` partir soit de la m´thode MBF soit de la m´thode d’agr´gation multicrit`re, a e e e e on ´tablit par ordre de priorit´ la liste des ´quipements qui visiteront l’atelier de e e e maintenance. Par cons´quent, les ressources de l’atelier sont d´termin´es. e e e

3.4.2

D´termination des ressources de l’AdM e

Suite ` l’analyse des machines du syst`me de production et des causes de leurs a e d´faillances, on peut d´terminer : e e – l’ensemble des machines et par cons´quent les ´quipements susceptibles d’ˆtre r´par´s e e e e e dans l’AdM ; – les diff´rents postes d’intervention ; e – les comp´tences des techniciens et par cons´quent la qualification de chacun d’eux pour e e une tˆche de maintenance selon la nature de la d´faillance (panne ´lectrique, m´canique, a e e e
73

´ 3.4. ETAPES DE CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

hydraulique, . . . ) ; – les types de pi`ces de rechange et les ´quipements pour le remplacement. e e Reste le dimensionnement de cet atelier de maintenance pour d´terminer quantitativee ment les ressources. Ceci d´pend des performances de production exig´es telles que la e e disponibilit´ requise des machines et du budget associ´ pour l’investissement dans les e e ressources de maintenance. Ce dimensionnement est d´termin´ ` partir de l’analyse des e ea performances de l’AdM que fera objet le chapitre suivant. • Exemple illustratif L’analyse fonctionnelle de chacune des d´faillances (figure 3.9-b) ainsi que des causes e e e e e (figure 3.9-c) permet de r´pertorier les diff´rentes pi`ces de rechange n´cessaires pour le remplacement (figure 3.9-d) et de d´terminer les types de postes ainsi que les comp´tences e e des techniciens (figure 3.9-e).
Liste classée des machines M14 M23 ... M12 M15 ... Seuil Liste classée des défaillances DF2 DF3 DF1 DF4 DF6 ... Seuil Liste classée des causes CDF 3 CDF 2 CDF 4 CDF 1 CDF 5 Seuil Liste classée des pièces PR PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 Liste classée des postes P1 P2 P3 P4 Seuil P5

-a-

-b-

-c-

-d-

-e-

Fig. 3.9 – D´termination des ressources de l’atelier de maintenance e

3.4.3
3.4.3.1

´ Elaboration du plan de maintenance
´ Etablissement du plan initial des activit´s de maintenance e

Les ´tapes pr´c´dentes aboutissent ` une fiche d’analyse des tˆches correspondant aux e e e a a modes de d´faillance ` pr´venir pour chaque ´quipement sur l’ensemble des crit`res e a e e e retenus. Cette fiche permet au d´part d’´tablir la liste des actions pr´ventives. Ainsi, e e e la p´riodicit´ des interventions est d´termin´e pour tout ´quipement ou module, en e e e e e sp´cifiant la qualification et le nombre de techniciens ainsi que l’outillage et les postes e associ´s. Les documents techniques utiles et les types de pi`ces de rechange sont aussi e e d´termin´s. Ce qui facilite ensuite la gestion et la r´alisation des r´parations lors d’une e e e e
74

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

maintenance corrective.

3.4.3.2

Analyse du retour d’exp´rience e

Le plan de maintenance initial, bas´ sur les informations disponibles au moment de e l’analyse et destin´ ` planifier les interventions, ´volue vers un plan dynamique enrichi e a e par l’exp´rience de plusieurs fa¸ons : e c – par suppression ou rajout de tˆches de maintenance ; a – par espacement ou raccourcissement des p´riodicit´s des interventions ; e e – par transfert de certaines tˆches pr´ventives en externalisation (par sous-traitance) ; a e – par optimisation des coˆts de maintenance, en r´alisant un compromis entre les u e disponibilit´s des machines attendues et le coˆt d’investissement dans l’AdM. e u Rappelons que lorsqu’une machine tombe en panne, l’´quipement d´faillant est transf´r´ e e ee vers l’atelier de maintenance pour sa r´paration, et par cons´quent la machine est indise e ponible durant tout le cycle de r´paration de l’´quipement. La technique de r´paration e e e par remplacement, dont le principe est d´taill´ dans le paragraphe qui suit, peut ˆtre e e e appliqu´e dans notre cas pour minimiser les dur´es d’attente d’une machine. e e

3.5

Am´lioration de la disponibilit´ des machines e e

Pour am´liorer la disponibilit´ de l’ensemble des machines de production s´lectionn´es, e e e e nous appliquons la technique de r´paration par remplacement, dont on trouve e une illustration d’utilisation dans la Compagnie Maritime Hollandaise de Maintenance [Rustenburg, 2000]. Cette technique, sch´matis´e par l’organigramme de la figure e e 3.10, consiste ` remplacer, selon disponibilit´ dans le stock de l’AdM, l’´quipement - ou a e e une partie de l’´quipement qu’on nomme pi`ce - d´fectueux(se) par un autre ´quipement e e e e - ou une autre pi`ce - ´quivalent(e), r´par´(e) ou neuf(ve), en entamant parall`lement la e e e e e r´paration. Ces ´quipements et pi`ces de rechange doivent ˆtre approvisionn´s et mis dans e e e e e le stock afin de r´pondre rapidement aux pannes soudaines des machines. e Notons que lorsqu’on utilise cette technique, la disponibilit´ d’une machine est optimis´e e e s’il y a suffisamment d’´quipements et de pi`ces de rechange dans le stock, avec un coˆt e e u d’approvisionnement correspondant. On cherche donc ` d´terminer un dimensionnement a e
75

3.6. CONCLUSION

Système de Production

Nouvelle Panne ? Installation Oui Atelier de Maintenance Stock 1er diagnostic rapide dans SdP

Antenne Sectorisée

Non

Transfert ? Oui Service Technique

Retirer l'équipement du stock

Stock Entrée

Equipement disponible ?

Oui

Diagnostic

Réparation dans les différents postes

Test

Réparation validée ? Non Commande

Oui

Fig. 3.10 – Technique de r´paration par remplacement e

optimal des ´quipements et pi`ces ` stocker, en fonction de la disponibilit´ requise des e e a e machines et du budget associ´. e

3.6

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons d´taill´ les ´tapes de conception d’un atelier de maintenance. e e e Pour r´pertorier l’ensemble des ressources de maintenance ad´quates aux machines de e e production, ` savoir les types de postes d’intervention, les comp´tences des techniciens a e et les types de pi`ces de rechange, une analyse fonctionnelles des machines composant le e syst`me de production est n´cessaire. La limitation du budget d’investissement dans les e e ressources de l’AdM nous contraint ` classer les machines par ordre d’importance aux a activit´s de maintenance selon des crit`res exig´s en production et/ou en maintenance. e e e Deux m´thodes de classement sont pr´sent´es que nous avons adapt´es pour notre cas. e e e e Une fois le classement des machines effectu´, nous d´terminons qualitativement les rese e sources de l’AdM ainsi que sa structure organisationnelle. L’´valuation des performances e
76

CHAPITRE 3. CONCEPTION D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

de l’atelier de maintenance en fonction des objectifs assign´s en productivit´ et en coˆts e e u de maintenance nous permet de dimensionner les diff´rentes ressources composant l’AdM. e Ainsi, nous abordons dans le chapitre 4 le dimensionnement de l’AdM pour le cas de la maintenance corrective seule. Dans le chapitre 5, le dimensionnement est ´tabli en tenant e compte des deux types de maintenance (corrective et pr´ventive). e

77

Chapitre 4 Dimensionnement de l’AdM : Cas de la maintenance corrective seule
Le dimensionnement de l’AdM consiste ` trouver les valeurs optimales des ressources a associ´es ` l’atelier pour des besoins de production et/ou de maintenance donn´s. Deux e a e cas sont ` distinguer : le premier cas o` la maintenance corrective seule est consid´r´e a u e e et le second cas o` les deux politiques de maintenance - corrective et pr´ventive u e sont prises en compte (le second cas est trait´ dans le chapitre 5). Une d´marche e e globale de dimensionnement de l’AdM pour chaque cas est alors ´tablie. Au d´but de ce e e chapitre, on d´finit les crit`res de dimensionnement bas´s sur les indicateurs de sˆret´ e e e u e de fonctionnement. Pour ´valuer les performances de l’atelier de maintenance, on peut e utiliser le calcul analytique ou la simulation. Dans le cas de la maintenance corrective seule, des m´thodes analytiques bas´es sur les r´seaux de files d’attente sont utilis´es. e e e e Dans le cas d’int´gration de diverses politiques de maintenance, la simulation avec les e r´seaux de Petri stochastiques permet de dimensionner l’atelier de maintenance. Dans ce e chapitre, on s’int´resse ` l’´valuation des performances de l’atelier de maintenance pour e a e dimensionner les ressources de l’AdM dans le cas o` seule la maintenance corrective est u consid´r´e. e e

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

4.1

Introduction

D’une mani`re g´n´rale, dimensionner un atelier revient ` fixer les valeurs des nombreux e e e a param`tres associ´s ` sa structure. Dans le cas d’un atelier de maintenance, le dimensione e a nement consiste ` d´terminer le nombre des postes d’intervention, des techniciens affect´s a e e aux diff´rents postes et le niveau du stock de pi`ces de rechange. Ce dimensionnement e e d´pend d’un certain nombre de crit`res li´s principalement aux exigences de production e e e et aux indicateurs de sˆret´ de fonctionnement. u e

4.2

Indicateurs de sˆ ret´ de fonctionnement u e

Afin de mieux connaˆ ıtre, ´valuer et maˆ e ıtriser les d´faillances des machines dans les e syst`mes manufacturiers de production, les ´quipements composant ces machines sont cae e ract´ris´s par des indicateurs fondamentaux de sˆret´ de fonctionnement. Ces indicateurs e e u e li´s aux notions de Fiabilit´, Maintenabilit´ et Disponibilit´ (FMD), permettent d’aider e e e e la prise de d´cision sur le choix de politique de maintenance ` appliquer et s’attachent ` e a a suivre le bon d´roulement des op´rations de maintenance. Ainsi, pour une maintenance e e pr´ventive, deux indicateurs sont principalement suivis : le temps d’intervention et la e p´riodicit´. Pour une maintenance corrective, le temps de r´paration et la fr´quence e e e e des d´faillances sont les param`tres pr´pond´rants en termes de sˆret´ de fonctionnement. e e e e u e Lors du dimensionnement de l’atelier de maintenance, le choix d’indicateurs de performance de chaque machine est ´tabli selon les besoins en production et/ou en maintenance. e Les indicateurs les plus usuels sont les suivants :

4.2.1

Indicateurs de Fiabilit´ e

Par d´finition, la fiabilit´ R(t) d’un syst`me (R vient de l’anglais Reliability) est la proe e e babilit´ de bon fonctionnement du syst`me sur la dur´e [0, t] en supposant qu’il n’est pas e e e d´faillant ` l’instant t = 0. Les indicateurs li´s ` la fiabilit´ sont : e a e a e λ(t) : Taux de d´faillance qui repr´sente le nombre de d´faillances par unit´ de temps. e e e e M T BF : Temps moyen entre deux d´faillances (Mean Time Between Failures). e M T T F : Temps moyen avant premi`re d´faillance (Mean Time To Failure). Pour un e e syst`me non r´parable, on a : M T T F = M T BF . e e
81

` 4.3. CRITERES DE DIMENSIONNEMENT

4.2.2

Indicateurs de Maintenabilit´ e

La maintenabilit´ M (t) est la probabilit´ de r´tablir le fonctionnement du syst`me apr`s e e e e e sa d´faillance, dans des conditions sp´cifiques et dans un temps t donn´ et limit´. Les e e e e indicateurs de maintenabilit´ sont : e µ(t) : Taux de r´paration qui s’assimile ` la probabilit´ que le syst`me soit r´par´ entre e a e e e e l’instant t et l’instant t + dt, sachant qu’il n’est pas r´par´ sur l’intervalle [0, t]. e e M T T R : Moyenne des temps de r´paration (Mean Time To Repair ). e

4.2.3

Indicateurs de Disponibilit´ e

La disponibilit´ A(t) est d´finie comme ´tant la probabilit´ de bon fonctionnement d’un e e e e syst`me ` l’instant t. Comme indicateurs de disponibilit´, on a : e a e DO : Indicateur de base de la Disponibilit´ Op´rationnelle, qui est le rapport entre le e e temps moyen de bon fonctionnement sur le temps requis. DO s’exprime par : DO = M T BF <1 M T BF + M T T R (4.1)

M U T : Temps moyen de disponibilit´ effective (Mean Up Time). e M U TT RS : Temps moyen de disponibilit´ effective pendant lequel la machine produit de e bonnes pi`ces. e M DT : Temps moyen d’indisponibilit´ ou d’arrˆt propre (Mean Down Time) . e e T RS : Taux de Rendement Synth´tique qui permet de mesurer la performance d’une e machine et d’analyser les causes de non-productivit´. Sur une p´riode d’ouverture, e e le Taux de Rendement Synth´tique T RSMi de la machine Mi s’exprime par : e T RSMi = M U TT RS M DT + M U T (4.2)

4.3

Crit`res de dimensionnement e

Rappelons que lors du dimensionnement de l’atelier de maintenance, deux parties sont ` a distinguer. Dans la premi`re partie trait´e dans ce chapitre, seule la maintenance corrective e e est consid´r´e dans l’atelier de maintenance. Dans la seconde partie trait´e dans le chapitre ee e suivant, on tient compte des deux politiques de maintenance (corrective et pr´ventive). e Ainsi, les indicateurs de performance des machines permettant de dimensionner l’atelier de maintenance dans notre cas sont : – le temps moyen d’indisponibilit´ maximum M DTi de chaque machine Mi dans le cas e d’une maintenance corrective seule ;
82

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

– le taux de rendement synth´tique T RSMi de chaque machine Mi dans le cas de la prise e en compte d’autres politiques de maintenance. La figure 4.1 illustre quelques indicateurs li´s ` la sˆret´ de fonctionnement pr´c´demment e a u e e e cit´s. e

Mise en service

1ère Défaillance

Début intervention

Remise en service

2e Défaillance

Bon fonctionnement

Attente

Réparation MTTR MDT

Bon fonctionnement MUT

Durée d'usage

MTTF

MTBF

Fig. 4.1 – Dur´es caract´ristiques des indicateurs Fiabilit´-Maintenabilit´-Disponibilit´ e e e e e

Pour ´valuer les performances de l’atelier de maintenance, deux approches sont possibles : e les m´thodes analytiques et la simulation. e

4.4

M´thodes d’´valuation de performances e e

En g´n´ral, concevoir un syst`me sans avoir men´ au pr´alable l’´valuation et l’analyse e e e e e e des performances, peut aboutir ` la cr´ation d’un syst`me soit sous-dimensionn´, donc a e e e inutilisable puisqu’il ne respecte pas les objectifs initiaux, soit surdimensionn´ et pour e lequel la conception serait ch`re inutilement. De ce fait, l’´valuation des performances est e e n´cessaire et intervient, dans cette ´tude, aussi bien au niveau de la conception de l’AdM e e pour le dimensionnement des ressources qu’au niveau de l’exploitation pour l’optimisation ´ des coˆts de maintenance. Etant donn´ que l’AdM n’existait pas auparavant et que l’on u e ne peut pas par cons´quent mesurer directement les param`tres de performances, on e e passe par un formalisme permettant de concentrer dans un mod`le, les comportements e et les param`tres reproduisant au mieux le fonctionnement de l’atelier afin d’´valuer ses e e performances. Diff´rents types de formalismes ont ´t´ d´velopp´s, parmi eux les m´thodes e ee e e e analytiques et la simulation. Dans cette ´tude, nous utiliserons des m´thodes analytiques bas´es sur les r´seaux de e e e e files d’attente pour le cas d’une maintenance corrective seule. Pour le cas o` les deux u
83

´ ´ 4.4. METHODES D’EVALUATION DE PERFORMANCES

politiques de maintenance sont prises en compte, nous utiliserons la simulation bas´e e sur les r´seaux de Petri stochastiques g´n´ralis´s. Nous introduisons dans ce qui suit e e e e quelques rappels sur le r´seau de files d’attente, un outil utilis´ pour mod´liser et ´valuer e e e e les performances des syst`mes informatiques, de t´l´communication, de production, . . . , e ee avant d’aborder les m´thodes analytiques. e

4.4.1

Formalisme d’un r´seau de files d’attente e

Une file simple ou station est constitu´e d’une file d’attente (ou buffer) et d’un (ou e plusieurs) serveur(s). Les clients arrivent de l’ext´rieur, font une demande d’acc`s ` une e e a ressource et patientent ´ventuellement dans la file d’attente. D`s l’instant o` la ressource e e u est disponible, chaque client entre en service et conserve la ressource pendant toute la dur´e du service, puis quitte la station [Baynat, 2000]. e Toute file est caract´ris´e par le processus d’arriv´e des clients, le temps de service ainsi e e e que la structure et la discipline de service de la file d’attente (figure 4.2).

File d'attente Serveur Arrivée λ des clients

µ

Départ des clients

Fig. 4.2 – Formalisme d’une file simple

- L’arriv´e des clients ` la station est d´crite ` l’aide d’un processus stochastique de e a e a comptage correspondant ` la distribution des probabilit´s des temps interarriv´es, a e e not´e A(t) = P [temps entre 2 arriv´es < t]. Le processus de Poisson est le e e plus couramment employ´. C’est un processus de renouvellement qui est tel que e les temps interarriv´es sont distribu´s selon une loi exponentielle. D’autres lois de e e distribution, telles que la loi constante, g´n´rale, Erlang, Cox, Phase, . . . , peuvent e e aussi ˆtre utilis´es pour mod´liser des ph´nom`nes r´els. e e e e e e - Le processus de d´part des clients est d´crit par une loi de distribution des probae e bilit´s de temps de service, not´e B(t) = P [temps de service < t]. Comme e e pr´c´demment, cette loi peut ˆtre exponentielle, constante, g´n´rale, . . . . e e e e e - La structure de la file est d´termin´e par le nombre de serveurs C et sa capacit´ K ` e e e a accueillir des clients en attente de service, qui peut ˆtre finie ou infinie. La discipline e
84

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

de service d´termine l’ordre dans lequel les clients sont rang´s dans la file et y sont e e retir´s pour recevoir le service. on trouve des disciplines de type FIFO (First In First e Out), LIFO (Last In First Out). Ainsi, la description d’une file simple est normalis´e par la notation de Kendall suivante : e A/B/C/K [Baynat, 2000]. Un r´seau de files d’attente (RFA) est compos´ d’un ensemble de files simples e e (ou stations) interconnect´es, ` travers lesquelles circulent des entit´s appel´es clients. e a e e Afin de sp´cifier compl`tement un r´seau, il faut caract´riser chaque station, le procese e e e sus d’arriv´e des clients, leur routage dans le r´seau et ´ventuellement le nombre total e e e de clients pr´sents, selon le type de r´seau. Il existe principalement deux types de r´seaux : e e e – R´seaux ouverts : les clients arrivent de l’ext´rieur, circulent dans le r´seau ` travers e e e a les diff´rentes stations, puis quittent le r´seau. Le nombre de clients pouvant se trouver e e ` un instant donn´ dans un r´seau ouvert n’est donc pas limit´. a e e e – R´seaux ferm´s : les clients sont en nombre constant, il n’y a donc pas d’arriv´e ni de e e e d´part des clients. e

4.4.2

R´solution analytique e

` A partir du mod`le RFA, on peut ´crire un certain nombre d’´quations reliant les diff´rents e e e e param`tres et les performances du RFA. La r´solution (exacte ou approch´e) de ces e e e ´quations permet de calculer les param`tres de performances du syst`me ´tudi´. L’int´rˆt e e e e e ee de ces m´thodes r´side principalement dans leur r´solution, en un temps de calcul tr`s e e e e court, avec une pr´cision souvent suffisante. Ainsi, pour un syst`me stable et en r´gime e e e permanent, le nombre moyen de clients Q, le temps moyen de r´ponse W et le d´bit moyen e e X du syst`me forment ` travers une ´quation que l’on appelle la loi de Little : e a e Q = W.X (4.3)

Sous certaines hypoth`ses, et pour une classe particuli`re de r´seaux de files d’attente e e e connue sous le nom de r´seaux ` Forme Produit, on peut facilement ´valuer les perfore a e mances exactes du syst`me ´tudi´ par une r´solution analytique simple [Jackson, 1963]. e e e e Par contre pour des syst`mes plus complexes, des m´thodes math´matiques approximae e e tives ont ´t´ d´velopp´es pour analyser et dimensionner ces syst`mes [Di Mascolo, 1996]. ee e e e L’id´e de ces m´thodes est de ramener l’´tude du syst`me complexe ` l’´tude d’un e e e e a e
85

´ 4.5. PROCEDURE DE DIMENSIONNEMENT

syst`me simple, ou ` une combinaison de syst`mes simples que l’on sait analyser. e a e Dans certains cas, la complexit´ du syst`me ´tudi´ engendre des ´quations dont la e e e e e r´solution est assez d´licate, ce qui rend l’utilisation des m´thodes analytiques tr`s diffie e e e cile. Dans ces cas, on pr´f`re faire appel ` la simulation. C’est ce que nous verrons dans ee a le chapitre 5.

4.5

Proc´dure de dimensionnement e

Comme nous l’avons mentionn´ pr´c´demment, deux parties sont ` distinguer lors e e e a du dimensionnement de l’atelier de maintenance. Dans la premi`re partie, seule la e maintenance corrective est consid´r´e dans l’atelier de maintenance. Dans la seconde ee partie, on tient compte des deux politiques de maintenance (corrective et pr´ventive). e Pour obtenir la configuration de l’atelier de maintenance qui r´pond aux crit`res de e e dimensionnement et qui minimise les coˆts de maintenance engendr´s, la d´marche u e e globale de dimensionnement dans chaque partie est comme suit :

Partie 1 - Maintenance corrective seule : Dans une premi`re phase, on ´tablit le cycle de r´paration correspondant au e e e cheminement des diff´rents ´quipements pour leur r´paration, afin de dimensionner e e e l’atelier de maintenance vis-`-vis du nombre de techniciens et de postes d’intera ` vention. A l’issue de cette premi`re phase, on obtient une structure de l’atelier e qui garantit un temps de r´paration inf´rieur au temps d’indisponibilit´ maximum e e e tol´r´. Pour am´liorer la disponibilit´ des ´quipements, on peut appliquer la ee e e e technique de r´paration par remplacement. La seconde phase consiste alors ` e a dimensionner le niveau du stock des pi`ces de rechange. e

Partie 2 - Maintenances corrective et pr´ventive : e Pour ´viter la d´gradation des ´quipements et r´duire les cons´quences des arrˆts e e e e e e fortuits, on int`gre dans l’AdM la maintenance pr´ventive syst´matique, en plus de e e e la maintenance corrective. Dans cette partie, des interventions r´guli`res sont alors e e programm´es pour chaque machine et un ordonnancement des tˆches est ´tabli en e a e fonction des priorit´s de production et de maintenance. e Dans chaque partie, on ´value les performances de l’atelier de maintenance. Deux ´tapes e e sont ´tablies pour d´terminer la configuration optimale de l’AdM : e e
86

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

1. Dans la premi`re ´tape, on d´termine les configuration(s) qui satisfont les indicateurs e e e de performances fix´s ; e 2. Parmi les configurations trouv´es, on d´termine dans la seconde ´tape celle qui e e e engendre les moindres coˆts de maintenance. u Ainsi, on dira qu’une configuration de l’AdM est solution de notre probl`me de dimene sionnement si elle satisfait les indicateurs de performances fix´s et minimise les coˆts de e u maintenance.

4.6

Dimensionnement dans le cas d’une maintenance corrective seule

Dans cette ´tape, on d´termine la structure de l’AdM qui r´pond aux crit`res de die e e e mensionnement et qui minimise le coˆt d’investissement dans les ressources de l’AdM. u Les ressources concernent les postes d’intervention et le niveau du stock de pi`ces de e rechange. Ces ressources interviennent plutˆt lors de la d´faillance d’une machine dans o e le cycle de r´paration d’un ´quipement ou lors du remplacement de l’´quipement pour e e e r´duire le temps d’indisponibilit´ d’une machine d´fectueuse. e e e

4.6.1

Cycle de r´paration e

Soit le syst`me de production d´crit dans l’exemple du chapitre 3 o` l’ensemble des e e u machines qui visiteront l’atelier de maintenance est d´termin´. La d´faillance de chaque e e e machine est due ` la panne d’un seul ´quipement d´pla¸able et r´parable. On suppose a e e c e que les ´quipements des diff´rentes machines ont le mˆme taux de d´faillance λ et deux e e e e causes de d´faillance avec des probabilit´s d’occurrence p12 et p13 . L’´tude structurelle e e e du syst`me de production d´crite dans le chapitre 3 nous a permis de d´terminer les e e e N types des postes d’intervention n´cessaires. Nous consid´rons par la suite l’atelier de e e maintenance compos´ de 6 postes (N = 6) destin´ ` la r´paration de ces ´quipements e e a e e dont la loi d’arriv´e est exponentielle de taux λ. Comme on a deux causes de d´faillance, e e deux types de postes (P2 et P3 avec les probabilit´s respectives p12 et p13 ) sont n´cessaires e e pour la r´paration (figure 4.3). Rappelons que pour l’instant, nous nous int´ressons e e seulement ` la maintenance corrective. a Un technicien est affect´ ` chaque poste Pi , i = 1, .., N = 6, avec un taux de service e a exponentiel µi et une discipline de service FIFO (les diff´rents ´quipements ont la mˆme e e e priorit´). Les ´quipements d´faillants provenant du SdP arrivent suivant un processus e e e
87

4.6. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS D’UNE MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

Système de production
Unité 1 Unité 2

λ

Diagnostic + Démontage P1

p1 2

Réparation 1 P2 Réparation 2 P3

µ
Réglage P4 Assemblage P5 Test P6

p1 3

Atelier de Maintenance : Phases de réparation

Fig. 4.3 – Interactions entre atelier de production et atelier de maintenance

poissonien de taux λ, au premier poste P1 de l’AdM pour le diagnostic et le d´montage. e Apr`s avoir d´tect´ la cause de la d´faillance, suppos´e dˆe ` une et une seule pi`ce, e e e e e u a e l’´quipement en question est transf´r´, soit vers le poste P2 si la r´paration est de e ee e type R´paration 1 avec une probabilit´ p12 , soit vers le poste P3 si la r´paration est de e e e type R´paration 2 avec une probabilit´ p13 . Une fois la r´paration termin´e, la phase e e e e de R´glage qui s’effectue au poste P4 est n´cessaire avant de passer au poste P5 pour e e l’Assemblage. Enfin, la r´paration est valid´e apr`s avoir v´rifi´ la mise en service sur le e e e e e poste P6 pour un Test. On suppose que : – le processus d’arriv´e des ´quipements d´fectueux dans l’AdM est un processus de e e e Poisson de taux λ, – le cheminement probabiliste des ´quipements dans l’AdM est probabiliste, e – chaque poste Pi contient un seul technicien, de taux de service µi distribu´ exponene tiellement, – les files d’attente sont illimit´es et g´r´es par une discipline de service de type FIFO. e ee On obtient alors un RFA qui v´rifie les hypoth`ses de la Forme Produit [Jackson, 1963] et e e dont les param`tres de performances peuvent ˆtre obtenus avec des m´thodes analytiques e e e exactes. Le mod`le RFA mod´lisant l’AdM est donn´ dans la figure 4.4. e e e Le crit`re de dimensionnement est WT ≤ WM 1 , o` WT repr´sente la dur´e d’indisponie u e e bilit´ de chaque ´quipement, et WM 1 correspond ` la dur´e d’indisponibilit´ autoris´e. e e a e e e
88

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE
P2 P1 µ1 p13 P3 µ3 p12 µ2 P4 µ4 P5 µ5 P6 µ6 µ

λ

Fig. 4.4 – R´seau de files d’attente mod´lisant l’atelier de maintenance e e

Au niveau de chaque poste, on ´value le temps d’attente Wi correspondant au temps de e r´paration de l’´quipement d´faillant sur ce poste. Ce qui permet de calculer le temps e e e e e de s´jour total WT de chaque ´quipement. Si le crit`re de dimensionnement WT ≤ WM 1 e n’est pas satisfait, on duplique le poste du processus de r´paration le plus charg´. Pour e e minimiser par la suite le coˆt d’investissement dans l’AdM, on dresse dans chaque ´tape u e de duplication de postes la liste des postes dans l’ordre d´croissant par rapport au taux e de charge. On r´´value les performances de l’AdM et ainsi de suite jusqu’` l’obtention ee a de la configuration de l’AdM qui r´pond au crit`re de dimensionnement. Une fois la e e contrainte sur le temps de s´jour est satisfaite, on balaye l’ensemble des N postes pour e d´terminer le poste ` dupliquer le moins coˆteux tout en satisfaisant la contrainte de e a u dimensionnement. Les ´tapes du dimensionnement de l’AdM pour un cycle de r´paration donn´ sont d´crites e e e e dans l’algorithme suivant. Algorithme 4.1. Dimensionnement de l’AdM pour un cycle de r´paration donn´ : e e Pas 1 - Calculer : Pij : Proportion d’´quipements qui quittent le poste i et vont au poste j : e Pi1 + Pi2 + ... + PiN ≤ 1 (4.4)

Pi0 : Proportion d’´quipements qui quittent le poste i et sortent d´finitivement : e e
N

Pi0 = 1 −
j=1

Pij

(4.5)

vi : Taux de visite d’un ´quipement au poste i : e
N

vi = P0i +
j=1

vj .Pji

(4.6)

89

4.6. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS D’UNE MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

Xi : D´bit moyen du poste i : e Xi = λ.vi Pas 2 - V´rifier la condition de stabilit´ (uniquement la premi`re fois) : e e e λ ≤ min[X1 , X2 , ..., XN ] Pas 3 - Calculer le temps de s´jour moyen total d’un ´quipement : e e
N

(4.7)

(4.8)

WT =
j=1

vj .Wi =

1 1 . µi λ j=1 ( Xi − 1)

N

(4.9)

Wi repr´sente le temps de s´jour moyen d’un ´quipement au poste i : e e e Wi = Pas 4 - SI WT > WM 1 ALORS ´ 4.1- Etablir la liste des postes par ordre d´croissant par rapport au taux de charge e
Xi µi

1 1 = µi − Xi µi − λ.vi

(4.10)

;

4.1- Dupliquer le poste qui a un taux de charge le plus ´lev´ (donc en d´but de liste e e e de rang l, avec l = 1) ; 4.2- Actualiser le nombre de postes N := N + 1 ; 4.3- Aller au Pas 1 SINON 4.4- Calculer le coˆt d’investissement total CTInv ; u 4.5- Aller au Pas 5 Pas 5 - TANT QUE WT ≤ WM 1 5.1- Dupliquer plutˆt le poste de rang suivant, c’est-`-dire le poste class´ au rang o a e l, avec l = l + 1 ; 5.2- Recalculer le nouveau temps de s´jour moyen total d’un ´quipement WT ; e e 5.3- SI WT ≤ WM 1 ALORS 5.2.a- Calculer le nouveau coˆt d’investissement total CInv ; u 5.2.b- SI CInv < CTInv ALORS M´moriser la nouvelle structure de l’AdM. e 5.2.c- Aller au Pas 5

90

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

• Exemple d’application Soit l’atelier de maintenance illustr´ dans la figure 4.3 destin´ ` la r´paration de pinces e ea e provenant des 2 unit´s du syst`me de production. On suppose un taux d’arriv´e λ e e e poissonien ´gale ` 0, 2, ce qui correspond en moyenne ` 8 pinces par semaine. les taux e a a de services de diff´rents postes sont exponentiels et sont donn´s dans le tableau 4.1. e e Les probabilit´s de r´paration sur les postes P2 et P3 sont, respectivement p12 = 0, 7 et e e p13 = 0, 3. Le temps de s´jour maximum WM 1 d’une pince autoris´ dans l’AdM durant e e une semaine est WM 1 = 11 heures. On applique les ´tapes Pas 1 jusqu’` Pas 3 de l’algorithme 4.1 pour ´valuer le temps e a e de s´jour total WT d’une pince (par semaine). Le calcul du temps de s´jour total WT e e d’une pince (par semaine) nous permet d’´valuer par la suite le coˆt des pertes de e u production dˆes ` l’indisponibilit´ des machines pendant une ann´e not´ CPA , puis u a e e e pendant 5 ans not´ CP5A = 5 ∗ CPA . e Les r´sulats obtenus et donn´s dans le tableau 4.1 montrent que le crit`re de dimensione e e nement n’est pas satisfait (WT > WM 1 ), avec une perte de production ´valu´e ` 3996, 50 e e a k Euros pendant une p´riode de 5 ans. Afin de minimiser la dur´e de r´paration des mae e e chines, on d´termine le ou les postes le(s) plus charg´(s) et on r´´value le nouveau temps e e ee de s´jour total WT (Pas 4 de l’algorithme 4.1). e
P1 Taux de service Temps d’attente au poste P i Temps moyen d’attente d’une pince Temps moyen d’attente total annuel Perte annuelle Perte pendant 5 ans P2 0.40 3,84 P3 0.48 2,38 P4 2,00 0,55 P5 0,40 5,00 P6 1,80 0,62

µi
wi WT WTA CPA CP5A

0,65 2,22

11,81 4440,56 799,30 3996,50

(heures/semaine) (heures) (k Euros) (k Euros)

Tab. 4.1 – Performances de l’AdM

Nous remarquons que les temps de s´jour d’une pince dans les postes P2 et P5 sont les e plus significatifs. Nous dupliquons alors, dans chaque cas, un des deux postes P2 et P5 , et ´valuons les performances du nouvel AdM. Nous supposons que le coˆt d’investissement e u d’un nouveau poste (P2 ou P5 ) est estim´ ` CRes = 7, 500 k Euros et les frais annuels ` ea a FA = 600 Euros.

91

4.6. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS D’UNE MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

– P2 dupliqu´ e Le principe consiste ` rajouter un autre poste, y compris un technicien, ´quivalent ` P2 , a e a ce qui nous am`ne ` consid´rer les postes P21 et P22 avec le mˆme taux de service que P2 e a e e (µ21 =µ22 =µ2 =0, 40). Dans le mod`le initial, la probabilit´ d’acheminement d’une pince e e du poste P1 vers le poste P2 est ´gale ` 0, 7. Dans le nouveau mod`le, cette probabilit´ e a e e devient 0, 35 vers chacun des postes P21 et P22 . Le r´seau de files d’attente mod´lisant e e l’AdM avec le poste P2 dupliqu´ est donn´ dans la figure 4.5. e e
0.35 P1 µ1 0.3 P3 µ3 P21 µ21 λ 0.35 P22 µ22 P4 µ4 P5 µ5 P6 µ6

Fig. 4.5 – Mod`le RFA avec le poste P2 dupliqu´ e e

Les performances de l’AdM avec P2 dupliqu´ sont donn´es dans le tableau 4.2. Dans ce cas, e e le gain au bout de 5 ans G5A = CP5A −[(5∗CP A )+CI1A +(4∗CIAS )] est ´valu´ ` 185, 80 k e ea Euros, CP5A = 3996, 50 k Euros ´tant la perte pendant 5 ans dans le cas du mod`le initial. e e

Taux de service Temps d’attente au poste P i Temps moyen d’attente d’une pince Temps d’attente total annuel Perte annuelle Coût d’investissement 1ère année Coût d’investissement année suivante Gain au bout de 5 ans

P1 P21 P22 P3 P4 P5 P6 µi 0,65 0,4 0,40 0,48 2,00 0,40 1,80 wi 2,22 3,03 3,03 2,38 0,55 5,00 0,62 11,23 (heures/semaine) WT 4222,48 (heures/semaine) WTA 760,04 ( k Euros) CPA 8,10 ( k Euros) CI1A 0,60 ( k Euros) CIAS 185,80 ( k Euros) G5A

Tab. 4.2 – Performances de l’AdM avec le poste P2 dupliqu´ e

– P5 dupliqu´ e De la mˆme mani`re, nous rajoutons dans ce cas, un autre poste ´quivalent ` P5 , ce qui e e e a nous am`ne ` consid´rer les postes P51 et P52 avec µ51 =µ52 =µ5 =0, 40. La probabilit´ de e a e e passage du poste P4 vers chacun des postes P51 et P52 devient 0, 5. Le RFA mod´lisant e l’AdM avec le poste P5 dupliqu´ est donn´ dans la figure 4.6. Les performances du nouvel e e AdM avec le poste P5 dupliqu´ sont donn´es dans le tableau 4.3. Le coˆt d’installation e e u du poste P5 et les frais annuels sont suppos´s identiques ` ceux du cas pr´c´dent. e a e e

92

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE
P2 P1 µ1 0.3 P3 µ3 0.7 µ2 P4 0.5 µ4 0.5 P51 µ51 P6 P52 µ52 µ6

λ

Fig. 4.6 – Mod`le RFA avec le poste P5 dupliqu´ e e
P1 P2 P3 P4 Taux de service µi 0,65 0,40 0,48 2,00 Temps d’attente au poste P i wi 2,22 3,84 2,38 0,55 Temps moyen d’attente d’une pince WT 10,14 3812,64 Temps d’attente total annuel WTA Perte annuelle 686,27 CPA Coût d’investissement 1ère année CI1A 8,10
Coût d’investissement année suivante CIAS 0,60

P51 P52 P6 0,40 0,40 1,80 3,33 3,33 0,62
(heures/semaine) (heures) (k Euros) (k Euros) (k Euros) (k Euros)

Gain au bout de 5 ans

G5A

554,65

Tab. 4.3 – Performances de l’AdM avec le poste P5 dupliqu´ e

– Comparaison Les performances obtenues dans les 3 cas (le mod`le initial, le mod`le avec P2 dupliqu´ e e e et le mod`le avec P5 dupliqu´) sont r´capitul´es dans le tableau 4.4. On remarque que la e e e e duplication du poste P5 permet d’avoir un plus grand gain au bout de 5 ann´es, que la due plication du poste P2 . Pour cette phase de rajout d’un poste d’intervention, la duplication du poste P5 donne un meilleur gain.
Modèle initial 11,81 3996,50 0,00 0,00 P2 dupliqué 11,23 3800,23 10,48 185,80 P5 dupliqué 10,14 3431,37 10,48 554,65

Temps moyen d'attente d'une pince (heures/semaine) Pertes de production pendant 5 ans (k Euros) Coûts d'investissement durant 5 ans (k Euros) Gain au bout de 5 ans (k Euros)

Tab. 4.4 – Comparaison des performances

On obtient alors la configuration du nouvel AdM qui permet d’avoir un temps de s´jour e WT ≤ 11 heures en dupliquant le poste P5 .

4.6.2

Technique de r´paration par remplacement e

Pour am´liorer la disponibilit´ des machines, la technique de r´paration par remplacement e e e peut ˆtre appliqu´e. Le principe consiste ` stocker des ´quipements et des pi`ces dans le e e a e e magasin pour diminuer le temps d’attente et am´liorer par cons´quent la disponibilit´ des e e e
93

4.6. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS D’UNE MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

machines. Dans notre exemple, on suppose que la d´faillance d’un ´quipement est due ` e e a une seule pi`ce. Deux cas sont alors trait´s : soit stocker uniquement des ´quipements e e e (remplacement 1er niveau), soit stocker simultan´ment des ´quipements et des pi`ces de e e e rechange (remplacement 2e niveau). On peut envisager de stocker ` plusieurs niveaux a selon la d´composition de chaque machine. Dans notre cas, on se limite ` 2 niveaux. e a L’objectif est de dimensionner le stock d’´quipements et des pi`ces. e e Consid´rons la nouvelle configuration de l’AdM mod´lis´e par les RFA et d´crite e e e e par la figure 4.6. A partir de ce mod`le o` le poste P5 est dupliqu´, nous applie u e quons maintenant la r´paration par remplacement pour r´duire le temps d’attente dans e e l’AdM. Les nouvelles performances de l’AdM sont ´valu´es pour chacun des deux cas cit´s. e e e

4.6.2.1

Remplacement d’´quipements : 1er niveau e

Le principe de cette technique est comme suit : d`s qu’un ´quipement d´faillant se e e e pr´sente dans l’AdM, sa r´paration est entam´e. Parall`lement, si un autre ´quipement e e e e e est disponible dans le stock, celui-ci est pris pour le remplacement. Ainsi, le temps d’indisponibilit´ correspond seulement au temps de transfert du nouvel ´quipement et e e de son installation. Le mod`le RFA correspondant ` cet AdM avec remplacement de e a 1er niveau est illustr´ par la figure 4.7. e

Une maille
P2 0.7 P1 µ1 λ 0.3 P3 µ3 0.5 µ2 P4 µ4 P52 µ52 0.5 P51 µ51 P6 µ6

Station de synchronisation

Stock d'équipements

PR1

D1 Demande d'équipements

Fig. 4.7 – Mod`le RFA de l’AdM avec remplacement de 1er niveau e

La file P R1 repr´sente le stock d’´quipements avec un niveau initial S1 . Les ´quipements e e e arrivent selon un processus poissonien de taux λ. D`s qu’un ´quipement est transf´r´ vers e e ee
94

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

l’AdM, il est mis dans la file d’attente du poste P1 pour le diagnostic. Instantan´ment, e une information est mise dans la file D1 indiquant qu’une demande d’´quipement est en e attente. S’il y en a un de disponible dans la file P R1 , le remplacement est alors effectu´, e ce qui est repr´sent´ par la station de synchronisation de la figure 4.7. L’objectif est de e e d´terminer le nombre d’´quipements dans le stock selon la disponibilit´ requise. e e e Dans cette technique de remplacement, on retrouve une mod´lisation d’un syst`me e e de production compos´ d’une seule maille et adoptant une gestion de type Base e a Stock [Duri, 1997]. Le but de cette gestion est de ramener la file P R1 ` son niveau maximal S1 tout en satisfaisant les demandes qui se trouvent dans la file D1 . Pour ce type de mod`le, des m´thodes analytiques approximatives ont ´t´ d´velopp´es dans le contexte des e e ee e e syst`mes de production. Nous utiliserons l’une de ces m´thodes d´velopp´e au Laboratoire e e e e d’Automatique de Grenoble (LAG) [Duri, 1997] pour analyser les performances de l’AdM. • Exemple d’application Nous avons analys´ les performances de la nouvelle structure de l’AdM illustr´e par la e e figure 4.6 en fonction du nombre de pinces dans le stock. Les r´sultats obtenus sont e pr´sent´s dans le tableau 4.5. e e

Nombre de pinces Durée totale de séjour (heures/ semaine) Coût de perte annuel (k Euros) Coût d'investissement la 1ère année Frais annuels (à partir de la 2ème année) Coût des pertes au bout de 5 ans Gain total au bout de 5 ans (k Euros)

S1 WT CPA CI1A CIAS

0 10,14 686,27 8,10 0,60

1 6,14 415,56 43,10 5,60

2 3,44 232,82 78,10 10,60

3 1,82 123,18 113,10 15,60 791,39

4 0,93 62,94 148,10 20,60 545,21

CP5A 3441,88 2143,28 1284,60 G5A

554,62 1853,22 2711,90 3205,11 3451,29

Tab. 4.5 – Performances de l’AdM avec remplacement de premier niveau

Pour les calculs, on a suppos´ que le coˆt d’une pince est estim´ ` 30 k Euros, avec une e u ea dur´e de maintenabilit´ de 5 ans, et les frais annuels additionnels sont estim´s ` 5 k e e e a Euros. CI1A d´signe le coˆt d’investissement (du poste P5 et des pinces) de la 1re ann´e. e u e CIAS repr´sente les frais annuels, ` partir de la 2e ann´e. Selon le nombre de pinces mis e a e dans le stock, nous calculons le gain total G5A au bout de 5 ans. Pour rappel, ce gain est exprim´ par G5A = CP5A − [(5 ∗ CP A ) + CI1A + (4 ∗ CIAS )]. e

95

4.6. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS D’UNE MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

4.6.2.2

Remplacement d’´quipements et des pi`ces : 2e niveau e e

La d´faillance d’un ´quipement est due principalement ` une seule pi`ce d´montable e e a e e et r´parable. Ainsi, lorsqu’un ´quipement est transf´r´ vers l’AdM, trois cas se pr´sentent : e e ee e – Si un ´quipement est disponible dans le stock, on effectue le remplacement de e l’´quipement ; e – S’il n’y a aucun ´quipement alors qu’il y a une pi`ce disponible dans le stock, la pi`ce e e e d´fectueuse est remplac´e. Ainsi, on passe directement aux phases d’Assemblage et de e e Test (postes P5 et P6 ) ; – Si ni ´quipement ni pi`ce ne sont disponibles dans le stock et dans les diff´rents postes, e e e on attend toutes les phases de r´paration pour que la machine devienne ` nouveau e a disponible. Dans cette technique de remplacement 2e niveau, on retrouve une mod´lisation d’un e syst`me de production compos´ de deux mailles et adoptant une gestion de type Base e e Stock. Le mod`le RFA correspondant ` cet AdM est donn´ dans la figure 4.8. Dans la e a e 1re maille, on a un stock d’´quipements avec un niveau initial S1 , et dans la 2e maille, un e stock de pi`ces avec un niveau initial S2 . La particularit´ de ce mod`le est que d`s qu’un e e e e ´quipement est transf´r´ vers l’AdM, au niveau de chaque maille, une information est e ee instantan´ment transmise vers une autre file Di . Ainsi, une demande d’´quipements est e e transmise vers la file D1 et une autre demande, cette fois-ci de pi`ces, est transmise vers e la file D2 . On utilise ` nouveau les m´thodes analytiques d´velopp´es au LAG [Duri, 1997]. Ainsi, a e e e on d´termine le niveau du stock d’´quipements et de pi`ces de rechange ` partir d’un e e e a temps de s´jour WM 2 tol´r´ pour chaque ´quipement dans l’AdM. e ee e • Exemple d’application Soit le RFA correspondant ` l’AdM avec remplacement du 2e niveau donn´ dans la a e figure 4.8. On utilise les m´thodes analytiques approximatives pour ´valuer les nouvelles e e performances de l’AdM en fonction du nombre de pinces et de pi`ces mises dans le stock, e en particulier le temps de s´jour de chaque pince dans l’AdM. e On utilise ` nouveau la m´thode approximative d´velopp´e dans les travaux de a e e e th`se [Duri, 1997] pour ´valuer les performances du nouvel AdM. On suppose que le e e coˆt d’une pi`ce est de 4 k Euros, avec une dur´e de maintenabilit´ d’une ann´e, et u e e e e
96

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE
Stations de synchronisation

P2 µ2 P1 µ1 0.3 P3 µ3 0.7 Stock pour pièces P4 µ4 PR2 D2 0.5 Demande de pièces P52 µ52 P51 0.5 µ51 P6 µ6 PR1 Stock pour équipements

λ

2

èm e

M aille

1

è re

M aille D1 Demande d'équipements

Fig. 4.8 – Mod`le RFA de l’AdM avec remplacement du 2e niveau e

les frais annuels suppl´mentaires sont estim´s ` 2 k Euros. On analyse les param`tres e e a e de performances de l’AdM pour diff´rentes combinaisons des valeurs de S1 et S2 . Les e r´sultats sont r´capitul´s dans le tableau 4.6. e e e

(S1,S2) (0,0) (0,1) (0,2) (0,3) (0,4) (1,0) (1,1) (1,2) (1,3) (1,4) (2,0) (2,1) (2,2) (2,3) (2,4) (3,0) (3,1) (3,2) (3,3) (3,4) (4,0)

WT 10,14 7,01 5,37 4,59 4,24 6,14 3,80 2,62 2,07 1,82 3,44 1,97 1,25 0,90 0,77 1,82 0,99 0,59 0,41 0,32 0,93

CPA 686,28 474,44 363,44 310,65 286,96 415,56 257,18 177,32 140,10 123,18 232,82 133,33 84,60 60,91 52,11 123,18 67,00 39,93 27,75 21,66 62,94

CI1A 8,10 14,10 20,10 26,10 32,10 43,10 49,10 55,10 61,10 67,10 78,10 84,10 90,10 96,10 102,10 113,10 119,10 125,10 131,10 137,10 148,10

CIAS 0,60 6,60 12,60 18,60 24,60 5,60 11,60 17,60 23,60 29,60 10,60 16,60 22,60 28,60 34,60 15,60 21,60 27,60 33,60 39,60 20,60

CP5A 3441,88 2412,68 1887,71 1653,76 1565,32 2143,28 1381,42 1012,11 855,99 801,39 1284,60 817,15 603,50 515,06 501,07 791,39 540,52 435,16 404,24 403,79 545,21

G5A 554,62 1583,82 2108,79 2342,74 2431,18 1853,22 2615,08 2984,39 3140,51 3195,11 2711,90 3179,35 3393,00 3481,44 3495,43 3205,11 3455,98 3561,34 3592,26 3592,71 3451,29

Tab. 4.6 – Performances de l’AdM avec remplacement du 2`me Niveau e

97

4.7. MISE EN ŒUVRE D’UNE INTERFACE GRAPHIQUE D’UN ATELIER DE MAINTENANCE

Les nouvelles performances obtenues d´terminent, pour un coˆt d’investissement CI5A en e u pi`ces et en pinces pendant 5 ans, les coˆts de perte CP5A ainsi que le gain G5A pour e u la mˆme p´riode, c’est-`-dire 5 ans. L’histogramme de la figure 4.9 d´termine le gain e e a e G5A obtenu au bout de 5 ans en fonction du niveau des stocks S1 et S2 . Ce qui permet de dimensionner d’une mani`re optimale le magasin du stock de pi`ces de rechange, e e autrement dit trouver un compromis entre la minimisation du temps de s´jour, l’investise sement dans le stockage des pinces et des pi`ces ainsi que l’augmentation du b´n´fice. A e e e titre d’exemple, il est pr´f´rable de stocker 2 pinces et 3 pi`ces ((S1 , S2 ) = (2, 3)), que de ee e stocker 3 pinces uniquement ((S1 , S2 ) = (3, 0)). En effet, ` partir des r´sultats obtenus, a e pour le cas (S1 , S2 ) = (2, 3), les coˆts d’investissement durant les 5 ann´es sont ´valu´s u e e e ` 124, 70 k Euros et le gain au bout de 5 ans ` 3481, 44 k Euros. Par contre, pour le cas a a (S1 , S2 ) = (3, 0), les coˆts d’investissement sont ´valu´s ` 128, 70 k Euros et le gain au u e e a bout de 5 ans ` 3205, 11 k Euros seulement. a
4000,00 Gain en 5 ans (k Euros) 3500,00 3000,00 2500,00 2000,00 1500,00 1000,00 500,00 0,00 (0,0) (0,1) (0,2) (0,3) (0,4) (1,0) (1,1) (1,2) (1,3) (1,4) (2,0) (2,1) (2,2) (2,3) (2,4) (3,0) (3,1) (3,2) (3,3) (3,4) (4,0) Niveau du stock (S1,S2)

Fig. 4.9 – Gain en fonction du niveau des stocks (S1 , S2 )

4.7

Mise en œuvre d’une interface graphique d’un atelier de maintenance

Dans le cadre d’un stage de deuxi`me ann´e ing´nieur en Informatique Industrielle et e e e Instrumentation [Giovannacci, 2003], une interface graphique a ´t´ r´alis´e pour concevoir ee e e et ´valuer les performances d’un atelier de maintenance ` partir du mod`le d´velopp´e e a e e e dans le paragraphe 4.6. Cette interface est une extension du logiciel ALOSURF (Atelier LOgiciel de SURet´ de Fonctionnement) d´velopp´ au d´part par O. Daniel [Daniel, 1995] e e e e et am´lior´ par C. Sassine [Sassine, 1998] en int´grant les diff´rentes politiques de maine e e e tenance. Le stagiaire s’est bas´ sur l’organisation structurelle d´velopp´e dans notre e e e
98

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

´tude pour ´laborer un processus de r´paration donn´. e e e e A partir de cette interface, on peut ´tablir plusieurs structures organisationnelles de e l’atelier de maintenance et ´valuer ses performances. Notons que l’application consid`re e e seulement la maintenance corrective dans l’AdM sans appliquer la technique de r´paration e par remplacement. La figure 4.10 illustre la fenˆtre principale pour ´laborer le cycle de e e r´paration d’un ´quipement d´fectueux. e e e

Fig. 4.10 – Elaboration du cycle de r´paration avec l’interface graphique e

Une fois le cycle de r´paration ´tabli, on saisit les diff´rents param`tres li´s ` chaque e e e e e a poste d’intervention tels que le taux de chargement et le taux de service du poste. La fenˆtre de saisie des param`tres est illustr´e dans la figure 4.11. e e e Avant de lancer la simulation, il faut bien sˆr pr´ciser le taux d’arriv´e - qui est al´atoire u e e e - des ´quipements dans l’atelier de maintenance ainsi que la dur´e de simulation. les e e r´sultats de la simulation sous forme d’histogramme d´terminent le taux d’occupation de e e chaque poste d’intervention. Ceci est int´ressant pour d´terminer le poste d’intervention le e e plus charg´ pour le dupliquer afin d’am´liorer les performances de l’atelier de maintenance. e e Les r´sultats de simulation de l’exemple d´crit dans la figure 4.10 sont illustr´s dans la e e e figure 4.12.

99

4.8. CONCLUSION

Fig. 4.11 – Saisie des param`tres des postes d’intervention e

Fig. 4.12 – R´sultats de la simulation e

4.8

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons abord´ le dimensionnement de l’atelier de maintenance e selon des contraintes fix´es au d´part pour le cas de la maintenance corrective seule. e e Le principal indicateur de performances retenu dans ce cas est le temps d’indisponibilit´ e limite d’une machine. Deux phases ont ´t´ ´tablies. Dans une premi`re phase, on d´termine e ee e e
100

CHAPITRE 4. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE SEULE

le cycle de r´paration des diff´rents ´quipements pour obtenir une structure de l’atelier qui e e e garantit un temps de r´paration inf´rieur au temps d’indisponibilit´ maximum tol´r´ et e e e ee engendre le moindre coˆt. Dans la seconde phase, on applique la technique de r´paration u e par remplacement pour am´liorer la disponibilit´ des ´quipements. Ce qui nous a permis e e e de dimensionner d’une mani`re optimale le niveau du stock des ´quipements et des pi`ces e e e de rechange. Toutefois, la maintenance pr´ventive n’a pas ´t´ prise en compte lors du e ee dimensionnement. Le chapitre suivant est d´di´ au dimensionnement de l’AdM dans le e e cas o` les deux politiques de maintenance sont appliqu´es. u e

101

Chapitre 5 Dimensionnement de l’AdM : Cas des deux types de maintenance
Dans ce chapitre, les deux politiques de maintenance (corrective et pr´ventive) sont e prises en compte lors du dimensionnement de l’atelier de maintenance. On tient compte aussi de la priorit´ des machines et de la technicit´ des op´rateurs. Les r´seaux de e e e e Petri stochastiques g´n´ralis´s sont utilis´s pour mod´liser et ´valuer les performances e e e e e e de l’AdM. Pour rendre l’impact de l’atelier de maintenance plus efficace par rapport aux crit`res ´conomiques de l’entreprise, la minimisation du coˆt des op´rations de e e u e maintenance est ´tablie selon deux strat´gies de maintenance appliqu´es sur les machines e e e des unit´s de production (maintenance int´gr´e ou maintenance par sous-traitance). e e e Ainsi, le choix de strat´gie de maintenance appliqu´e est ` d´terminer pour chaque e e a e machine afin d’am´liorer le gain total de l’entreprise. e

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

5.1

Introduction

Dans le chapitre 3, on a abord´ en d´tail les diff´rentes phases de conception d’un e e e atelier de maintenance. Rappelons qu’` partir de l’analyse fonctionnelle des machines a de l’ensemble des unit´s de production, on d´finit l’organisation structurelle de l’AdM e e et on d´termine les types de ressources ad´quates aux machines s´lectionn´es par ordre e e e e de priorit´ ` la maintenance. Aussi, un plan de maintenance peut ˆtre ´tabli ` partir e a e e a des informations disponibles au moment de l’analyse et sur des crit`res ` pr´dominance e a e technique. L’´valuation des performances de l’atelier de maintenance ´tablie au chapitre 4 e e nous permet de dimensionner les ressources de l’AdM selon les besoins de production et/ou maintenance dans le cas de la maintenance corrective seule. Dans ce chapitre, on int`gre la maintenance pr´ventive syst´matique dans l’AdM pour e e e ´viter la d´gradation des machines et r´duire le nombre d’arrˆts fortuits. On tient e e e e compte aussi de la priorit´ des machines obtenue lors de leur classement par rapport ` la e a maintenance, de la comp´tence des techniciens et des types d’´quipements ` mettre dans e e a le stock associ´s ` chaque type de machine. On obtient alors un mod`le plus complexe. e a e De ce fait, l’utilisation des m´thodes analytiques pour ´valuer les performances de l’AdM e e devient fastidieuse. En effet, la prise en compte des param`tres d’aide ` la d´cision sur e a e le choix de strat´gie de maintenance ` appliquer pour chaque machine, est assez d´licate e a e vue la complexit´ de r´solution des ´quations engendr´es. Plutˆt que de d´velopper e e e e o e un outil bas´ sur les m´thodes analytiques pour dimensionner l’atelier de maintenance e e vis-`-vis des diff´rentes ressources, on utilisera la simulation bas´e sur les r´seaux de a e e e Petri stochastiques g´n´ralis´s. Nous introduisons dans ce qui suit quelques rappels sur e e e la simulation et sur l’outil r´seau de Petri stochastique. e

5.1.1

Utilisation de la simulation

Dans certains cas, la complexit´ du syst`me ´tudi´ engendre des ´quations dont la e e e e e r´solution est assez d´licate, ce qui rend l’utilisation des m´thodes analytiques tr`s e e e e difficile. Dans ces cas, on pr´f`re faire appel ` la simulation qui consiste ` reproduire ee a a l’´volution du mod`le, pas ` pas, et en ´tudiant une r´alisation particuli`re du mod`le e e a e e e e stochastique. L’avantage de la simulation est d’offrir une approche tr`s g´n´rale permete e e tant d’´tudier n’importe quel mod`le d`s l’instant o` l’outil de simulation est adapt´ au e e e u e mod`le consid´r´. Seulement, le gros inconv´nient de la simulation est le temps de calcul e ee e qui peut ˆtre consid´rable. e e
105

5.1. INTRODUCTION

Il existe plusieurs logiciels de simulation, bas´s sur diff´rents mod`les. Dans le cas e e e o` les deux politiques de maintenance sont int´gr´es, nous utiliserons le logiciel u e e MissRdP [GFI, 2002] reposant sur le mod`le R´seau de Petri Stochastique G´n´ralis´ e e e e e (RdPSG). Nous pr´sentons dans ce qui suit quelques notions de base sur les r´seaux de e e Petri stochastiques (RdPS).

5.1.2

R´seaux de Petri stochastiques e

Les r´seaux de Petri constituent un outil tr`s bien adapt´ ` la mod´lisation et l’analyse de e e ea e syst`mes complexes pr´sentant de la concurrence et de la synchronisation. Ils ont ´t´ ine e ee troduits par Carl Adam Petri en 1962 afin de d´crire le comportement global des syst`mes e e complexes et effectuer des analyses qualitatives. Plus tard, en 1978, G. Florin et S. Natkin ont introduit les r´seaux de Petri stochastiques (RdPS) dont la d´finition est comme suit : e e

D´finition 5.1. Un r´seau de Petri stochastique est un 5-uplet [Florin et al., 1991] : e e RdP = (P, T, E, µ, M0 ) P : ensemble des places : P = (P1 , P2 , . . . , Px ) ; T : ensemble des transitions T = (T1 , T2 , . . . , Ty ). A chaque transition Ti est associ´ un e taux de franchissement µi ; E : ensemble des arcs ; µ : ensemble des taux de franchissement µ = (µ1 , µ2 , . . . , µy ) ; M0 : vecteur marquage initial. (5.1)

Les RdPS ont ´t´ introduits pour r´pondre ` des probl`mes informatiques li´s ` la sˆret´ de ee e a e e a u e fonctionnement. Ces probl`mes faisant intervenir des ph´nom`nes al´atoires, on associe e e e e des temps de franchissement al´atoires (donc non d´terministes) distribu´s par une loi e e e exponentielle aux transitions du r´seau de Petri (figure 5.1). e

106

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

P1 1

P2 1 1 u. t. T2 P2 2

T1 P1 2

λ = 0,2

-a- RdP déterministe durée associée à T1 constante égale à 1 unité de temps (u.t.)

-b- RdP Stochastique durée associée à T2 aléatoire de distribution exponentielle de taux λ

Fig. 5.1 – RdP d´terministe et RdP stochastique e

5.1.3

Classes de r´seaux de Petri stochastiques e

De nombreuses classes de RdPS sont propos´es pour l’analyse des performances des e syst`mes de production. Les caract´ristiques des diff´rentes classes se situent essentiellee e e ment dans la nature des transitions utilis´s, o` des lois autres qu’exponentielle leur sont e u associ´es [Amodeo, 1999]. Parmi les classes existantes, on cite : e – R´seaux de Petri stochastiques g´n´ralis´s : le r´seau se compose, en plus des transitions e e e e e avec une temporisation al´atoire de loi de distribution exponentielle, des transitions avec e une temporisation nulle (transitions imm´diates) [Marsan et al., 1991]. e – R´seaux de Petri stochastiques et d´terministes : cette classe de r´seau contient e e e des transitions imm´diates, des transitions ` temporisation d´terministe et des e a e transitions ` temporisations stochastiques distribu´es avec une loi exponena e tielle [Ciardo et Lindemann, 1993]. – R´seaux de Petri stochastiques reg´n´rateurs markoviens : c’est une g´n´ralisation des e e e e e r´seaux de Petri stochastiques g´n´ralis´s [Choi et al., 1994]. Le r´seau comporte des e e e e e transitions imm´diates, des transitions d´terministes et des transitions ` temporisations e e a stochastiques distribu´es avec une loi quelconque. e – R´seaux de Petri Stochastiques G´n´ralis´s ` Synchronisations Internes : ces e e e e a r´seaux permettent de r´aliser une mod´lisation modulaire et fonctionnelle d’un e e e syst`me [Daniel, 1995]. Chaque fonctionnalit´ du syst`me est d´crite par un r´seau de e e e e e Petri Stochastique G´n´ralis´ et ses diff´rents r´seaux sont synchronis´s entre eux par e e e e e e ´mission et r´ception de donn´es. e e e

107

5.2. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS DES MAINTENANCES CORRECTIVE ET ´ PREVENTIVE

Dans cette ´tude, dans le cas de prise en compte d’autres politiques de maintenance, nous e aurons recours ` la simulation vu la complexit´ de r´solution des ´quations sous-jacentes. Il a e e e existe plusieurs logiciels de simulation bas´s sur diff´rents outils. Nous choisissons d’utiliser e e le logiciel MissRdP (Mod´lisation Interactive et Simulation de syst`mes bas´e sur les e e e R´seaux de Petri), avec possibilit´ d’´mettre et de recevoir des donn´es entre les diff´rents e e e e e blocs modulaires mod´lisant les fonctionnalit´s du syst`me de production et de l’atelier e e e de maintenance.

5.2

Dimensionnement dans le cas des maintenances corrective et pr´ventive e

On consid`re le mˆme syst`me de production d´crit dans l’exemple du chapitre 3, dont e e e e les machines sont class´es par ordre de priorit´. On consid`re que la d´faillance de chaque e e e e machine est dˆe ` un seul ´quipement. Par contre, les ´quipements des diverses machines u a e e sont diff´rents les uns des autres. De plus, vue la diversit´ techniques des machines, les e e phases de r´paration sur les postes P2 et P3 ainsi que le remplacement d’un ´quipement e e par un autre ´quivalent, n´cessitent un technicien d’une comp´tence de type A (par e e e exemple un ”automaticien”). Tandis que les autres phases restantes de r´paration sur e les postes P1 , P4 , P5 et P6 sont effectu´es par un autre technicien de comp´tence de e e type B (par exemple un ”m´canicien”). En ce qui concerne les activit´s de maintenance e e pr´ventive, elles peuvent ˆtre r´alis´es par les deux types de techniciens. Pour des raisons e e e e de clart´ des mod`les obtenus, on applique dans cette partie la technique de r´paration e e e par remplacement seulement au 1er niveau.

5.2.1

Proc´dure de dimensionnement e

Le crit`re de dimensionnement dans le cas d’int´gration des deux politiques de maine e tenance est d’avoir un taux de rendement synth´tique minimal T RSM axMi de chaque e machine Mi sans d´passer la charge horaire maximale CHM ax fix´e pour tous les e e techniciens sans distinction de comp´tence. e Initialement, le stock d’´quipements de rechange est vide et l’atelier de maintenance e poss`de les postes de r´paration et un seul technicien pour chaque comp´tence requise. e e e On note : P Ri : Nombre d’´quipements dans le stock pour le remplacement en cas de d´faillance e e
108

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

de la machine Mi ; N bT echk : Nombre de techniciens de comp´tence de type k. e Les ´tapes du dimensionnement de l’AdM dans le cas d’int´gration des politiques de e e maintenance pr´ventive et corrective sont d´crites dans l’algorithme suivant. e e Algorithme 5.1. Dimensionnement de l’AdM avec int´gration des 2 politiques de maine tenance : Pas 1 - Pour une dur´e d’ouverture donn´e, ´valuer : e e e T RSMi : le taux de rendement synth´tique de chaque machine Mi ; e CHjk : la charge horaire de chaque technicien T echj de comp´tence de type k. e Pas 2 - V´rifier les crit`res de dimensionnement : e e 2.1- Sur l’ensemble de toutes les machines : TANT QUE T RSMi < T RSM axMi P Ri := P Ri + 1 ; 2.2- Sur l’ensemble de tous les techniciens : TANT QUE CHjk > CHM ax N bT echk := N bT echk + 1 ; 2.3- Aller au Pas 1.

5.2.2

Exemple illustratif

Soit une unit´ de production compos´e de 3 machines (figure 5.2). On suppose qu’il y a e e toujours des pi`ces brutes dans le stock d’entr´e SE. Les machines M1 et M2 ex´cutent e e e des tˆches diff´rentes ayant chacune un stock interm´diaire respectivement SI1 et SI2 , a e e et M3 est une machine d’assemblage avec un stock de sortie SS. Tous les stocks sont suppos´s ` capacit´ non limit´e. Lors du classement des machines par rapport ` la e a e e a maintenance ` partir de leurs caract´ristiques techniques, l’ordre de priorit´ est comme a e e suit : M3 , M1 puis M2 . L’arrˆt impr´vu d’une machine est dˆ ` la d´faillance d’un seul e e ua e ´quipement. Les ´quipements des 3 machines sont diff´rents les uns des autres. e e e La structure de l’atelier de maintenance est celle repr´sent´e par la figure 4.3. Seulement, e e deux types de techniciens sont n´cessaires : e
109

5.2. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS DES MAINTENANCES CORRECTIVE ET ´ PREVENTIVE
SI1 SS

M1 SE

M3 M2 SI2

Fig. 5.2 – Exemple d’une unit´ de production compos´e de 3 machines e e

– Un technicien ayant une comp´tence de type A pour des interventions sur les postes P2 e et P3 ainsi que pour le remplacement d’un ´quipement d´faillant ; e e – Un technicien ayant une comp´tence de type B pour des interventions sur les postes e P1 , P4 , P5 et P6 . N´anmoins, les deux types de techniciens sont en mesure de r´aliser les interventions e e pr´ventives sur les 3 machines. Pour la notation, T ech(TA , TB ) d´signe l’ensemble des e e techniciens, o` TA correspond au nombre de techniciens ayant une comp´tence de type u e A, et TB correspond au nombre de techniciens ayant une comp´tence de type B. e Initialement, le stock d’approvisionnement en ´quipements de rechange est vide. Ce stock e est d´sign´ par S(S1 , S2 , S3 ), o` Si repr´sente le nombre d’´quipements pour la machine e e u e e Mi , i = 1, 2, 3.

5.2.3

Mod´lisation avec les r´seaux de Petri stochastiques e e

Par souci de clart´, trois phases de mod´lisation sont ´tablies : - phase de production ; e e e phase de maintenance ; -phase du cycle de r´paration dans l’AdM. e 5.2.3.1 Mod´lisation des phases de production e

Le mod`le r´seaux de Petri stochastiques (RdPS) obtenu est illustr´ dans la figure 5.3. e e e Chaque machine Mi (i = 1, 2, 3) est caract´ris´e par 2 ´tats : e e e Mi L : la machine Mi est libre ; Mi O : la machine Mi est occup´e. e Comme le stock d’entr´e SE est suppos´ toujours non vide, son marquage est reg´n´r´ d`s e e e ee e le chargement de pi`ces sur chacune des 2 machines M1 et M2 , repr´sent´ par la transition e e e
110

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

RebM1 DefM1 M1 _O SI1 RebM3 ChargM1 M1 _L SS SE RebM2 DefM2 M2 _O SI2 ChargM2 M2 _L fUsinM2 M3 _L ChargM3 fUsinM3 fUsinM1 DefM3 M3 _O

Fig. 5.3 – Mod´lisation des phases de production e

imm´diate respective ChargM1 et ChargM2 . Les dur´es d’usinage sont associ´es aux e e e transitions d´terministes f U sinMi , i = 1, 2, 3. Les dur´es associ´es aux transitions e e e Def Mi sont al´atoires de distribution exponentielle avec un taux correspondant au taux e de d´faillance de la machine Mi . Si l’usinage est bon, une pi`ce est mise dans le stock e e aval de la machine correspondante (SI1 , SI2 ou SS). Si par contre la machine Mi tombe en panne au cours d’usinage, la pi`ce est mise au rebut, repr´sent´ par la place RebMi . e e e

5.2.3.2

Mod´lisation des phases de maintenance e

Le mod`le RdPS repr´sentant les phases de maintenance d’une machine Mi est illustr´ e e e dans la figure 5.4. On d´signe les 2 ´tats de fonctionnement (libre, occup´) de chaque machine Mi par e e e un ´tat op´rationnel, d´sign´ par la place Mi Op. Deux phases de maintenance sont ` e e e e a distinguer : phase de maintenance corrective et phase de maintenance pr´ventive. e Rappelons que les r´seaux de Petri stochastiques utilis´s sont ` synchronisations internes. e e a Ainsi, quand une machine Mi tombe en panne, la transition Def Mi de la figure 5.3 est franchie et une information est g´n´r´e pr´cisant que Mi est hors-service. La transition e ee e imm´diate Mi Def est alors franchie et Mi est en ´tat d’attente d’une maintenance e e corrective, repr´sent´ par la place Mi AM C, avec transfert de la partie d´faillante de la e e e
111

5.2. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS DES MAINTENANCES CORRECTIVE ET ´ PREVENTIVE
Phases de production

DefMi Mi _O ChargMi fUsinMi Mi _L Mi _Op

Phases de maintenance

Mi Def PMP_Mi Mi _AMC fMC_Mi dMC_Mi Mi _MC Mi _MP dMP_Mi fMP_Mi AMP_Mi

Cycle de réparation

SP1

Fig. 5.4 – Mod´lisation des phases de maintenance de la machine Mi e

machine vers le stock d’entr´e SP1 du poste Diagnostic et D´sassemblage de l’AdM. Si un e e ´quipement ´quivalent de la machine Mi est disponible dans le stock et un technicien de e e comp´tence de type A est disponible, on effectue le remplacement. Si le poste Diagnostic e et D´sassemblage et un technicien de comp´tence de type B sont libres, on entame la e e r´paration sur ce poste. e Concernant la phase de maintenance pr´ventive, un ´ch´ancier est d´clench´ pour chaque e e e e e remise d’une machine Mi en ´tat de fonctionnement. Une fois cet ´ch´ancier atteint, e e e la machine Mi est mise en ´tat d’attente d’une maintenance pr´ventive, repr´sent´ par e e e e la place Mi AM P . S’il y a un technicien de disponible, on effectue la maintenance pr´ventive, ´tat repr´sent´ par la place Mi M P . e e e e

5.2.3.3

Mod´lisation du cycle de r´paration dans l’atelier de maintenance e e

Lors de la d´faillance d’une machine, l’´quipement d´fectueux est transf´r´ vers le poste e e e ee P1 du service maintenance. Au niveau de la mod´lisation, chaque poste d’intervention Pi e est caract´ris´ par deux ´tats : e e e
112

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

Pi L : le poste Pi est libre ; M Pi O : le poste Pi est occup´. e

Le mod`le RdPS repr´sentant le cycle de r´paration d’un ´quipement dans l’AdM est e e e e illustr´ dans la figure 5.5. e

Fig. 5.5 – Mod´lisation du cycle de r´paration dans l’AdM e e

5.2.4

´ Evaluation et dimensionnement de l’atelier de maintenance

Lors de l’´valuation et l’analyse des performances de l’atelier de maintenance, on a utilis´ e e un logiciel nomm´ MissRdP (Mod´lisation Interactive et Simulation des Syst`mes avec e e e Les R´seaux de Petri) [GFI, 2002] et bas´ sur la th´orie des r´seaux de Petri color´s et e e e e e stochastiques. Comme valeurs num´riques des contraintes impos´es, le taux de rendement e e synth´tique minimum des 3 machines est fix´ ` 67% et la charge horaire maximale des e ea diff´rents techniciens ` 60%. On r´it`re l’algorithme 5.1 jusqu’` ce que les crit`res de e a e e a e dimensionnement soient satisfaits. On obtient les r´sultats suivants selon la configuration e de l’atelier de maintenance.

1. Configuration : S(0, 0, 0) et T ech(1, 1) Initialement, le stock est vide (S(0, 0, 0)) et deux techniciens de comp´tence e diff´rente sont disponibles (T ech(1, 1). En utilisant le logiciel MissRdP, on ´value e e les performances de l’AdM. Les r´sultats sont r´capitul´s dans l’histogramme de la e e e figure 5.6.

113

5.2. DIMENSIONNEMENT DANS LE CAS DES MAINTENANCES CORRECTIVE ET ´ PREVENTIVE
S(0_0_0) 1P_1M
75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

M 1O p M 1A M P

M 2O p M 2A M P

M 3O p M 3A M P

M 1M P M 1A M C

Fig. 5.6 – Performances de l’AdM pour la configuration S(0, 0, 0) et T ech(1, 1) En comparant les performances obtenues par rapport aux crit`res de dimensione nement fix´s, on remarque que cette configuration ne permet pas de satisfaire e les contraintes impos´es, en particulier les taux de rendement synth´tiques des 3 e e machines. Dans la configuration suivante, on mettra un ´quipement de rechange e pour chaque machine. 2. Configuration : S(1, 1, 1) et T ech(1, 1) Pour la nouvelle configuration de l’AdM, les performances obtenues sont r´capitul´es e e dans l’histogramme de la figure 5.7.

S(1_1_1)_1P_1M
75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

M 3M P M 3A M C

M 2A M C

1O

2O

1M

2M

3O

1M

2M

3M

3M

P_

M

M

M

M

M

M

1A

2A

1A

2A

3A

3A

T1

M

M

M

M

M

Fig. 5.7 – Performances de l’AdM pour la configuration S(1, 1, 1) et T ech(1, 1)

On remarque que pour cette nouvelle configuration, les contraintes ne sont pas encore satisfaites. En effet, les taux de rendement synth´tiques sont inf´rieurs ` e e a ceux impos´s. De plus, la charge du technicien de comp´tence de type B d´passe e e e
114

M

T2

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

_L

C

C

P

P

C

C

P

P

P

P

C

C

p

p

p

L

T2 M _L

T1 P_ L

M 1M C

M 2M C

M 3M C

M 2M P

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

la charge horaire autoris´e. On rajoute alors un autre technicien de comp´tence de e e type B ainsi qu’un autre ´quipement de rechange pour chacune des 3 machines. e 3. Configuration : S(2, 2, 2) et T ech(1, 2) Les performances de cette nouvelle configuration de l’AdM sont r´capitul´es dans e e l’histogramme de la figure 5.8.

S(2_2_2)_1P_2M
75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

M 1O p M 1A M P M 1M M P 1A M C M 1M C

M 2O p M 2A M P M 2M M P 2A M C M 2M C

Fig. 5.8 – Performances de l’AdM pour la configuration S(2, 2, 2) et T ech(1, 2)

Pour cette configuration, on voit bien que la condition sur le taux de rendement synth´tique de chaque machine est satisfaite. N´anmoins, la charge du technicien, e e cette fois-ci de comp´tence de type A d´passe la charge horaire autoris´e. On e e e rajoute alors dans la prochaine configuration un autre technicien de comp´tence de e type A. 4. Configuration : S(2, 2, 2) et T ech(2, 2) Les r´sultats obtenus avec le logiciel MissRdP pour la nouvelle configuration sont e r´capitul´s dans l’histogramme de la figure 5.9. e e Cette fois-ci, les charges horaires sont respect´es. Reste seulement le taux de e rendement synth´tique de la machine M2 qui n’est pas satisfait. On rajoute dans e la configuration suivante un ´quipement de remplacement uniquement pour la e machine M2 . 5. Configuration : S(0 = 2, 3, 2) et T ech(2, 2) Les performances obtenus pour cette configuration sont r´capitul´es dans l’histoe e gramme de la figure 5.10.
115

M 3O p M 3A M P M 3M M P 3A M C M 3M C

T1 P_ L T2 M _L T3 M _L

ˆ ´ 5.3. MINIMISATION DU COUT DES OPERATIONS DE MAINTENANCE

S(2_2_2)_2P_2M
75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

M 1O p M 1A M P M 1M M P 1A M C M 1M C

M 2O p M 2A M P M 2M M P 2A M C M 2M C

Fig. 5.9 – Performances de l’AdM pour la configuration S(2, 2, 2) et T ech(2, 2)
S(2_3_2)_2P_2M
75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

M 3O p M 3A M P M 3M M P 3A M C M 3M C
M 3O p M 3A M P M 3M P M 3A M C M 3M C

M 1O p M 1A M P M 1M P M 1A M C M 1M C

Fig. 5.10 – Performances de l’AdM pour la configuration S(2, 3, 2) et T ech(2, 2) Cette fois, les crit`res de dimensionnement de l’AdM sont tous satisfaits. Ainsi, on e obtient la configuration de l’AdM qui r´pond aux besoins attendus. e

5.3

Minimisation du coˆ t des op´rations de mainteu e nance

5.3.1

Rˆle du retour d’exp´rience o e

Le plan de maintenance initial ´tabli ` partir des informations disponibles au moment e a de l’analyse des diff´rentes machines de production constitue la base d’un programme e de maintenance ´volutif et dynamique, qui sera modifi´ au fur et ` mesure par le retour e e a d’exp´rience. L’ensemble des machines s´lectionn´es n´cessite une logistique de maintee e e e nance permettant de collecter les donn´es et de les analyser durant le cycle de vie de e
116

M 2O p M 2A M P M 2M P M 2A M C M 2M C

T1 P_ T2 L M _ T3 L M _L T4 P_ L

T1 P_ T2 L M _ T3 L M _L T4 P_ L

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

chaque machine. De cette fa¸on, le retour d’exp´rience permet d’am´liorer le programme c e e de maintenance en examinant l’efficacit´ de chaque intervention de maintenance et en e comparant son coˆt par rapport au coˆt de la d´faillance qu’elle ´vite ou par rapport u u e e au coˆt engendr´ si cette action de maintenance aurait ´t´ sous-trait´e surtout pendant u e ee e les p´riodes de grande activit´ o` les ressources de maintenance sont moins disponibles. e e u La d´termination de type de strat´gie de maintenance (interne, externe) ` appliquer e e a pour chaque machine pose en effet un probl`me de choix entre ces deux alternatives e dont les coˆts engendr´s ne sont pas toujours ´vidents ` ´valuer. Proc´der ` ce type de u e e ae e a choix n´cessite alors de tenir compte de facteurs ´conomiques et techniques dynamiques e e caract´risant chaque machine. e

En outre, connaˆ les coˆts de maintenance en d´tail : par nature (personnel interne, ıtre u e sous-traitants, outillage, pi`ces de rechange), par type (maintenance pr´ventive, maine e tenance corrective), par unit´ de production, permet d’orienter efficacement toutes les e d´cisions li´es ` la gestion de la maintenance du site de production. Seulement, l’´valuation e e a e exacte de ces coˆts s’av`re d´licate vu les diverses interactions entre les phases de producu e e tion et celles de maintenance. N´anmoins, certaines questions auxquelles il faut r´pondre e e permettent d’orienter les strat´gies de maintenance, afin d’am´liorer le b´n´fice de l’ene e e e treprise, telles que : – Quel est le budget maximal pour l’investissement dans les ressources de maintenance ? – Quel serait le niveau du stock de pi`ces de rechange le plus ´conomique et qui satisfasse e e la disponibilit´ requise ? e – Serait-il opportun de sous-traiter telle machine ? – Ne vaut-il pas mieux appliquer une maintenance mixte sur cet ensemble d’´quipements ? e

Rappelons que le fait de centraliser le service maintenance vise deux objectifs principaux : – minimiser le coˆt d’investissement dans les diff´rentes ressources de maintenance ; u e – r´duire les coˆts directs des interventions de maintenance ; e u – atteindre un objectif de disponibilit´ des machines fix´, afin de limiter les perturbations e e du flux de production cons´cutives aux arrˆts de maintenance. e e

L’objectif final, d’ordre ´conomique, consiste ` minimiser les coˆts des activit´s de e a u e maintenance qu’il faut donc ´valuer. Ainsi, les principaux coˆts directs et indirects sont e u pris en compte dans le calcul du coˆt d’une intervention de maintenance. u

117

ˆ ´ 5.3. MINIMISATION DU COUT DES OPERATIONS DE MAINTENANCE

5.3.2

Estimation des coˆ ts associ´s aux activit´s de mainteu e e nance

Notation τi - taux d’usinage de la machine Mi . Pi : prix de la pi`ce usin´e ` l’´tape i de Mi . e e a e P : prix de la pi`ce finale usin´e. e e MiS : machine Mi dont les interventions de maintenance sont effectu´es par la souse traitance. MiI : machine Mi dont les interventions de maintenance sont effectu´es en interne. e CM (MiS ) : coˆt des activit´s de maintenance sur la machine MiS . u e CM (MiI ) : coˆt des interventions de maintenance sur la machine MiI . u CHT ech : coˆt horaire d’un technicien (Euros/heure). u CHOp : coˆt horaire d’un op´rateur (Euros/heure). u e CP o (Mi ) : coˆt du (des) poste(s) n´cessaire(s) pour une intervention corrective sur Mi . u e CP R (Mi ) : coˆt des pi`ces de rechange de Mi pour la r´paration par remplacement. u e e NP ce (Mi ) : nombre de pi`ces usin´es par Mi . e e NM P (Mi ) : nombre d’interventions pr´ventives sur Mi . e NM C (Mi ) : nombre d’interventions correctives sur Mi . NP Reb (Mi ) : nombre de pi`ces mises en rebut lors de la d´faillance de Mi . e e NP At (Mi ) : nombre de pi`ces en attente suite ` la d´faillance de Mi . e a e DM P (Mi ) : dur´e d’une intervention pr´ventive (heure). e e DTM P (Mi ) : dur´e totale des interventions pr´ventives (heure). e e DTM C (Mi ) : dur´e totale des interventions correctives (heure). e AtM P (Mi ) : dur´e d’attente de la machine Mi pour des interventions pr´ventives. e e AtM C (Mi ) : dur´e d’attente de la machine Mi pour des interventions correctives. e TN P (Mi ) : temps d’indisponibilit´ de Mi . e Soit une unit´ de production compos´e d’un ensemble de M machines. Chaque machine e e Mi est sujette ` des d´faillances al´atoires caus´es par un seul ´quipement d´montable, a e e e e e de taux de d´faillance λi . La r´paration de tout ´quipement est r´alis´e dans l’atelier e e e e e de maintenance pour effectuer les diff´rentes phases (diagnostic, r´paration proprement e e
118

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

dite, r´glage et test). Ce qui permet de remettre l’´quipement dans son ´tat neuf. Afin e e e de minimiser le nombre de d´faillances, des interventions pr´ventives sur chaque machine e e Mi sont programm´es, de fr´quence Fi et de dur´e DM P (Mi ). e e e Soit GP le gain de production r´alis´ par l’unit´ de production, et CM le coˆt global des e e e u interventions de maintenance sur toutes les machines. Le b´n´fice total GB rapport´ par e e e l’unit´ est exprim´ par : e e
M

GB = GP − CM = GP −
i=1

CM (Mi )

(5.2)

L’optimisation du b´n´fice total revient ` r´aliser un compromis entre le gain de produce e a e tion ` am´liorer et le coˆt des actions de maintenance ` minimiser. La minimisation des a e u a coˆts de maintenance, principalement dus aux d´faillances, consiste ` r´duire les temps u e a e d’attente AtM C (Mi ) et de r´paration DTM C (Mi ) de chaque machine Mi . La solution e apport´e, comme nous l’avons ´voqu´ dans les chapitres pr´c´dents, est d’´tablir une e e e e e e maintenance en interne, autrement dit, int´grer un atelier de maintenance. On peut e encore minimiser les temps d’attente en appliquant la r´paration par remplacement. e Seulement, pendant des p´riodes de grande activit´ pendant lesquelles les ressources e e de maintenance sont moins disponibles, il est peut-ˆtre plutˆt rentable de sous-traiter e o certaines activit´s de maintenance. e La probl´matique revient alors ` d´terminer, pour chaque machine Mi , le type de e a e strat´gie de maintenance (sous-traitance MiS , en interne MiI ) ` appliquer. Ainsi, l’unit´ e a e de production compos´e de M machines, correspondent 2M sc´narios de strat´gies. Pour e e e d´terminer la strat´gie efficace de chaque machine, on ´value pour chaque sc´nario le e e e e b´n´fice de l’unit´ de production, et on d´termine celui qui donne un meilleur gain. Pour e e e e cela, les diff´rents coˆts de maintenance sont ` ´valuer en tenant compte des interactions e u ae entre les machines. L’´valuation des coˆts de maintenance de chaque machine Mi diff`re selon si les e u e activit´s de maintenance sont r´alis´es en interne (donc par int´gration d’un atelier e e e e de maintenance) ou plutˆt en externe (par des sous-traitants). Dans ce qui suit, nous o ´laborons les principaux coˆts de maintenance en pr´cisant l’expression correspondante e u e du coˆt pour chaque alternative (maintenance en interne, maintenance en externe). u Quand aucune sp´cification n’est mentionn´e, l’expression du coˆt est identique pour les e e u deux alternatives.
119

ˆ ´ 5.3. MINIMISATION DU COUT DES OPERATIONS DE MAINTENANCE

Les coˆts de maintenance engendr´s par la machine Mi correspondent ` l’ensemble des u e a coˆts (directs et indirects) li´s aux activit´s de maintenance. u e e CM (Mi ) = CDIR (Mi ) + CIN D (Mi ) 5.3.2.1 Coˆ ts directs de maintenance u (5.3)

Les coˆts directs correspondent principalement aux coˆts des interventions de mainteu u nance pr´ventive et corrective. e CDIR (Mi ) = CM P (Mi ) + CM C (Mi ) - Coˆ t de maintenance pr´ventive u e Maintenance dans l’AdM Le coˆt de maintenance pr´ventive est inclus dans l’investissement des techniciens de u e l’AdM. Maintenance par sous-traitance Le coˆt correspond ` la dur´e totale des interventions pr´ventives multipli´e par le coˆt u a e e e u horaire d’un technicien.
I I I I I I CM P (Mi ) = DTM P (Mi ).CHT ech = NM P (Mi ).DM P (Mi ).CHT ech

(5.4)

(5.5)

- Coˆ t de maintenance corrective u Maintenance dans l’AdM Le coˆt de maintenance corrective est inclus dans l’investissement des techniciens de u l’AdM. Maintenance par sous-traitance Le coˆt correspond ` la dur´e totale des interventions correctives multipli´e par le coˆt u a e e u horaire d’un technicien.
I I I CM C (Mi ) = DTM C (Mi ).CHT ech

(5.6)

5.3.2.2

Coˆ ts indirects de maintenance u

G´n´ralement, Les diff´rents coˆts indirects identifi´s sont : e e e u e
120

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

- Coˆ t de non production u Ces coˆts dus ` l’indisponibilit´ de la machine sont calcul´s diff´remment suivant la nature u a e e e de la machine consid´r´e et de sa position dans l’unit´ de production [Charles, 2000] : ee e Cas a - Soit la machine repr´sente un goulot d’´tranglement. Elle est alors caract´ris´e e e e e par une machine limitante. Syst´matiquement, tout arrˆt est comptabilis´ comme e e e une perte de production ; Cas b - Soit la machine ne repr´sente pas un goulot d’´tranglement dans l’unit´ de e e e production, elle est donc une machine non limitante. Dans ce cas, la perte de production est estim´e par le nombre de pi`ces dans le stock en amont, ayant e e attendues suite ` la d´faillance de la machine. a e

Ainsi :

Cas a CN P (Mi ) = TN P (Mi ).τi .Pi avec TN P (Mi ) = DTM P (Mi ) + DTM C (Mi ) + AtM P (Mi ) + AtM C (Mi ) Cas b CN P (Mi ) = N PAt (Mi ).Pi Ou, d’une mani`re g´n´rale : e e e CN P (Mi ) = TN P (Mi ).τi .Pi .li + N PAt (Mi ).Pi .(li − 1) avec li = 1 pour une machine Mi limitante (5.10) (5.9) (5.8) (5.7)

- Coˆ t de main d’œuvre non occup´e u e Ce coˆt d´pend de la configuration de l’unit´ de production. Si on suppose que chaque u e e machine lui est associ´e un op´rateur, le coˆt de main d’œuvre non occup´e s’exprime par : e e u e CN Op (Mi ) = TN P (Mi ).CHOp
121

(5.11)

ˆ ´ 5.3. MINIMISATION DU COUT DES OPERATIONS DE MAINTENANCE

- Coˆ t de non-qualit´ des pi`ces usin´es u e e e Lors d’une d´faillance pendant l’usinage d’une pi`ce, celle-ci est mise au rebut. De plus, e e quand une intervention pr´ventive sur la machine Mi n’a pas ´t´ pas r´alis´e ` sa p´riode e ee e e a e ou fr´quence pr´cise Fi faute d’indisponibilit´ d’un technicien, cela engendre une none e e qualit´ des pi`ces usin´es au-del` de cette p´riode, avec une certaine probabilit´ pi . Le e e e a e e coˆt de non-qualit´ peut ˆtre exprim´ par : u e e e CN Q (Mi ) = N PReb (Mi ).Pi - Coˆ t des ressources suppl´mentaires u e Maintenance dans l’AdM L’int´gration d’un atelier de maintenance n´cessite un investissement en ressources telles e e que des techniciens, des postes d’intervention et des pi`ces de rechange pour la r´paration e e par remplacement, pour maintenir l’ensemble des machines de production s´lectionn´es. e e Ce qui signifie que ces ressources existent d´j` lors de la conception de l’AdM. Si, par ea retour d’exp´rience, on constate que sous-traiter les op´rations de maintenance de telle e e machine reviendrait moins cher, les techniciens et les postes seront toujours utiles pour d’autres machines. Il n’y aura que les pi`ces de rechange pour le remplacement qui seront e sp´cifiques pour cette machine (si les machines sont diff´rentes les unes des autres). De e e ce fait, le coˆt de ressources suppl´mentaires dans ce cas s’exprime par : u e
I CSup (Mi ) = N bP R (Mi ).CP R (Mi )

(5.12)

(5.13)

Maintenance par sous-traitance Dans le cas o` les op´rations de maintenance de Mi sont sous-trait´es, le coˆt du u e e u contrat de sous-traitance (transport, assurance,...) est ` rajouter ` l’ensemble des coˆts a a u pr´c´demment cit´s. Ainsi, le coˆt suppl´mentaire dans ce cas s’exprime par : e e e u e
S CSup (Mi ) = CCont (Mi )

(5.14)

5.3.3

´ Evaluation des coˆ ts de maintenance de chaque machine u

A partir de l’estimation des principaux coˆts, on peut ´valuer les coˆts de maintenance u e u de chaque machine Mi et selon la strat´gie de maintenance (interne, externe) appliqu´e. e e On suppose que le coˆt horaire d’un technicien est plus cher que celui d’un op´rateur u e (cette hypoth`se est vraisemblablement ´vidente vu les comp´tences techniques exig´es e e e e d’un technicien). Pour simplifier les ´quations, on note : e CHop = 0, 80.CHT ech
122

(5.15)

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

5.3.3.1

Coˆ ts de maintenance en interne u

Si les op´rations de maintenance sur la machine Mi sont effectu´es dans l’atelier de maine e tenance, les coˆts engendr´s s’expriment par : u e
I I I CM (Mi ) = [N PReb (Mi ) + (1 − li )N PAt (Mi )].Pi I I + li .[AtI P (Mi ) + DTM P (Mi ) + AtI C (Mi ) + DTM C (Mi )].τi .Pi M M I I − 0, 80.[AtI P (Mi ) + DTM P (Mi ) + AtI C (Mi ) + DTM C (Mi )].CHT ech M M

(5.16) (5.17) (5.18) (5.19)

+ N bP R (Mi ).CP R (Mi ) 5.3.3.2 Coˆ ts de maintenance en externe u

Les coˆts de maintenance engendr´s par la machine Mi dont les op´rations sont sousu e e trait´es s’expriment par : e
S S S CM (Mi ) = [N PReb (Mi ) + (1 − li )N PAt (Mi )].Pi S S + li .[DTM P (Mi ) + AtS C (Mi ) + DTM C (Mi )].τi .Pi M S S + [0, 80.[DTM P (Mi ) + AtS C (Mi )] + 2.DTM C (Mi )].CHT ech M

(5.20) (5.21) (5.22) (5.23)

+ CCont (Mi )

5.4

Exemple de d´termination de strat´gies efficaces e e

Soit une unit´ de production compos´e de deux machines M1 et M2 en s´rie avec un stock e e e interm´diaire. Initialement, toutes les op´rations de maintenance s’effectuent dans l’atee e lier de maintenance. On voudrait comparer les coˆts de maintenance selon les diff´rents u e sc´narios de strat´gies de maintenance ` appliquer sur les deux machines. Quatre cas de e e a figure se pr´sentent : e Cas a - Toutes les actions de maintenance des deux machines sont r´alis´es en interne ; e e Cas b - Seules les interventions de maintenance sur la machine M1 sont en interne ; Cas c - Seules les interventions de maintenance sur la machine M2 sont en interne ; Cas d - Toutes les actions de maintenance des deux machines sont sous-trait´es. e Les caract´ristiques techniques des deux machines sont r´capitul´es dans le tableau 5.1. e e e On simule la dynamique de fonctionnement de l’unit´ de production en utilisant ` e a nouveau le logiciel MissRdP, bas´ sur les r´seaux de Petri stochastiques. Notons toutefois e e
123

5.5. CONCLUSION

u.t : heure Taux de service Période de la maintenance préventive (heure) Durée de la maintenance préventive (heure) Taux de défaillance (/ heure) Pièce de rechange pour le remplacement

τi P(Mi) DMP(Mi) λi PRi

M1 1 336 3 0.007 PR1

M2 0.6 336 2 0.009 PR2

Tab. 5.1 – Caract´ristiques techniques des deux machines de production e

que le recours ` la simulation n’est pas fortuite. Vu les interactions entre les deux a machines vis-`-vis des phases de production et de maintenance, certains param`tres tels a e que les temps d’attente ou le nombre de pi`ces mis au rebut ne peuvent ˆtre obtenus par e e des formulations math´matiques. e Les coˆts de maintenance selon le sc´nario sont exprim´s en fonction du coˆt horaire du u e e u technicien CHT ech , du prix de la pi`ce finale P et du coˆt de l’ensembles des ´quipements e u e pour le remplacement CP R (Mi ) de chaque machine Mi , i = 1, 2. Apr`s simulation, on obtient l’expression du b´n´fice total de la ligne dans chaque cas : e e e Cas a I I GB (M1 , M2 ) = 19754.P − 2316.CHT ech − CP R (M1 ) − CP R (M2 )

(5.24)

Cas b I S GB (M1 , M2 ) = 12350.P − 1643.CHT ech − CP R (M1 )

(5.25)

Cas c I S GB (M1 , M2 ) = 10320.P − 1956.CHT ech − CP R (M2 )

(5.26)

Cas d S S GB (M1 , M2 ) = 11875.P − 1852.CHT ech

(5.27)

A partir des valeurs num´riques des param`tres CHT ech , P et CP R (Mi ), i = 1, 2, on e e d´termine la strat´gie de maintenance qui garantit un b´n´fice global optimal. e e e e

5.5

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons pris en compte les deux politiques de maintenance pour dimensionner l’atelier de maintenance. Les priorit´s des machines ainsi que la technicit´ e e des op´rateurs sont consid´r´es. Pour ´valuer l’efficacit´ de actions de maintenance par e ee e e
124

CHAPITRE 5. DIMENSIONNEMENT DE L’ADM : CAS DES DEUX TYPES DE MAINTENANCE

rapport aux crit`res ´conomiques de l’entreprise, une ´tude sur le choix de strat´gie de e e e e maintenance ` appliquer sur chaque machine est ´tablie. Pour cela, les principaux coˆts a e u impliqu´s dans chaque strat´gie sont formul´s. Ce qui nous permet de s´lectionner la e e e e strat´gie de maintenance efficace ` appliquer sur chaque machine en fonction de certains e a param`tres de d´cision afin d’am´liorer le gain total de l’entreprise. e e e

125

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

126

Conclusions et Perspectives
L’une des contributions principales de ce travail de recherche est la mise en œuvre de la m´thodologie d’une maintenance centralis´e dans les syst`mes manufacturiers. A partir e e e de l’´tat de l’art sur le service maintenance dans les diff´rentes industries en g´n´ral et e e e e dans les syst`mes manufacturiers en particulier, nous avons constat´ que la maintenance e e dans les syst`mes de production est soit int´gr´e soit sous-trait´e. Notre probl´matique e e e e e s’est port´e sur la mise en place d’un syst`me de maintenance dans une entreprise e e poss´dant plusieurs unit´s de production. Nous avons ´voqu´ les avantages mais aussi les e e e e inconv´nients des deux strat´gies de maintenance appliqu´es (maintenance en interne ou e e e maintenance par la sous-traitance). L’approche d’une maintenance centralis´e propos´e nous a permis concevoir un atelier e e de maintenance. Pour d´terminer l’organisation structurelle de l’atelier de maintenance e et r´pertorier l’ensemble des ressources ad´quates au syst`me manufacturier, une ´tude e e e e fonctionnelle des machines de production est ´tablie. Comme il y a restriction sur le e budget d’investissement dans les ressources de maintenance, nous sommes contraintes de classer les machines par ordre de priorit´ selon des exigences en production et en e maintenance afin de ne retenir que les machines les plus critiques. Deux m´thodes de e classement des machines sont pr´sent´es selon si l’on veut faire un classement sommaire e e avec une ´valuation qualitative des crit`res, ou plutˆt un classement plus fin o` des e e o u ´chelles de mesure ainsi que des poids sont attribu´s aux diff´rents crit`res. Une fois le e e e e classement des machines ´tabli, on ´labore la structure de l’atelier de maintenance ` e e a partir du cycle de r´paration de l’ensemble des ´quipements qui visiteront l’AdM. Les e e ressources sont aussi d´termin´es qualitativement, ` savoir les types de postes d’intervene e a tion, les diff´rentes comp´tences des techniciens n´cessaires et les types d’´quipements et e e e e de pi`ces pour le remplacement. Cette ´tude a ´t´ concr´tis´e par la publication de la e e ee e e communication [Abbou et al., 2002b]. Toutefois, les politiques int´gr´es dans l’AdM sont e e les maintenances corrective et pr´ventive syst´matique. De plus, la gestion du stock n’est e e consid´r´e que pour la maintenance corrective. L’une des perspectives de cette partie ee 127

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

est de d´velopper la structure de l’AdM pour d’autres politiques de maintenance telles e que la maintenance pr´ventive pr´dictive et tenir compte du stock de pi`ces de rechange e e e lors d’une intervention pr´vention syst´matique. Il serait aussi int´ressant d’affiner la e e e structure de l’AdM au niveau des postes d’intervention. En effet, dans notre cas, nous avons consid´r´ que la r´paration compl`te d’un ´quipement s’effectue sur un seul poste ee e e e selon bien sˆr le type de d´faillance. Il est donc possible de d´tailler tout le processus de u e e r´paration sur ce poste. e

Le dimensionnement des ressources de l’atelier de maintenance passe par l’´valuation e des performances de l’atelier. Pour cela, il est n´cessaire de d´terminer les indicateurs e e de performances pertinents. Dans cette ´tude, nous avons distingu´ deux cas : le e e premier cas correspond ` la maintenance corrective seule, le second cas correspond ` a a l’int´gration des deux politiques de maintenance, ` savoir la maintenance corrective et e a la maintenance pr´ventive syst´matique. Pour chaque cas, nous avons s´lectionn´ les e e e e indicateurs pertinents de performances de l’AdM. Pour le premier cas, nous avons choisi comme indicateur de performances le temps moyen de s´jour d’un ´quipement dans e e l’AdM. Pour l’´valuation des performances, nous avons utilis´ les m´thodes analytiques e e e bas´es sur les r´seaux de files d’attente. Afin d’am´liorer la disponibilit´ des machines, e e e e nous avons appliqu´ la technique de r´paration par remplacement. La concr´tisation e e e des r´sultats de l’´tude fait l’objet de la communication [Abbou et al., 2002a] et de e e l’article [?]. Signalons que lors de la prise en compte de la technique de r´paration par e remplacement, nous avons utilis´ les r´seaux de files d’attente de type Base Stock et nous e e nous sommes limit´es ` deux niveaux. Cette m´thode reste valable pour plusieurs niveaux e a e dans la mesure o` la d´faillance d’un ´quipement est dˆe ` un seul composant. On peut u e e u a envisager la perspective d’´tendre les m´thodes analytiques pour le cas de d´faillances e e e diverses, et par cons´quent dimensionner le niveau du stock de pi`ces de rechange e e pour des remplacements multiples. L’autre perspective concerne les comp´tences des e techniciens. En effet, dans notre ´tude pour le premier cas, nous avons consid´r´ que e ee tous les techniciens ´taient polyvalents. Une extension des m´thodes analytiques peut e e ˆtre effectu´e en tenant compte de la diversit´ des comp´tences. e e e e

Lors de l’int´gration des deux politiques de maintenance (corrective et pr´ventive) dans le e e second cas, la r´solution des mod`les obtenus par les m´thodes analytiques devient come e e plexe. Nous avons donc fait appel ` la simulation et avons choisi comme outil les r´seaux a e de Petri stochastiques g´n´ralis´s ` synchronisations internes. Une ´tude comparative e e e a e des deux m´thodes est d´taill´e dans la communication [Abbou et al., 2003c]. Dans la e e e 128

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

phase de mod´lisation, nous avons pris en compte les interactions entre les phases de e production et de maintenance. L’utilisation des r´seaux de Petri stochastiques g´n´ralis´s e e e e ` synchronisations internes nous a permis d’introduire des variables de d´cision. Ces a e variables sont li´es au choix d’une activit´ de maintenance selon diff´rents crit`res, comme e e e e les priorit´s des machines, les comp´tences des techniciens le niveau du stock de pi`ces e e e de rechange. Nous avons choisi dans notre ´tude comme indicateurs de performances les e taux de rendement synth´tiques des machines, le taux de disponibilit´ des techniciens et e e le niveau du stock de pi`ces de rechange. La communication [Abbou et al., 2003b] est e d´di´e ` la mod´lisation et l’analyse des performances de l’AdM avec les r´seaux de Petri e e a e e stochastiques.

Dans notre d´marche d’´valuation des performances, seuls les crit`res de production e e e ont ´t´ pris en compte. Pour que l’atelier de maintenance ait un impact efficace aussi ee bien sur le plan technique qu’´conomique de l’entreprise, nous avons int´gr´ les coˆts e e e u de maintenance dans le chapitre 5. Dans notre ´tude, la minimisation des coˆts de e u maintenance est ´tablie sur deux aspects : minimisation du budget d’investissement dans e les ressources de maintenance et minimisation des coˆts des op´rations de maintenance. u e Pour le premier aspect, il s’agit de choisir la configuration de l’atelier de maintenance qui satisfait les exigences retenues et qui soit la plus ´conomique. En ce qui concerne le e deuxi`me aspect de minimisation des coˆts de maintenance, il s’agit de d´terminer quelle e u e strat´gie de maintenance appliquer - soit la maintenance dans l’AdM soit la maintenance e par la sous-traitance - pour chaque machine afin d’am´liorer le gain total de l’entreprise. e Comme m´thode de mod´lisation et d’analyse, nous avons utilis´ ` nouveau la simulation e e ea bas´e sur les r´seaux de Petri stochastiques pour tenir compte de toutes les interactions e e entre les phases de production et de maintenance. Cette ´tude a aboutit ` des r´sultats e a e satisfaisants et publi´s dans la communication [Abbou et al., 2003a]. N´anmoins, lors e e de l’int´gration du crit`re coˆt, nous avons consid´r´ les coˆts classiques que l’on peut e e u ee u rencontrer. Il serait int´ressant d’´tendre l’´tude pour d´tailler les coˆts engendr´s lors e e e e u e de l’int´gration de l’atelier de maintenance, ou lorsque les actions de maintenance sur un e ensemble de machines sont sous-trait´es. La r´solution peut ˆtre envisag´e avec la proe e e e grammation non lin´aire pour optimiser les coˆts, ` condition de connaˆ les diff´rents e u a ıtre e param`tres qui rentrent en jeu tels que les dur´es d’indisponibilit´ d’une machine parce e e e qu’elle est en attente d’une ressource de maintenance ou parce que le stock amont est vide.

Enfin, comme nos travaux de recherche sont d´di´s ` la conception et l’optimisation d’un e e a AdM bas´e sur la m´thodologie d’une maintenance centralis´e, une autre perspective est e e e 129

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

d’exploiter les r´sultats obtenus pour la mise en œuvre d’une t´l´-maintenance. En effet, e ee la t´l´-maintenance permet aux techniciens d’intervenir sur des machines pour r´gler ` ee e a distance des d´faillances ”classiques” qu’un op´rateur sur place peut effectuer afin de e e gagner du temps. A partir des donn´es recueillies sur site de production, il est possible e d’´tablir un diagnostic pr´cis et de d´panner en direct. Dans ce cas, un ordonnancement e e e des tˆches de maintenance est ` r´aliser pour g´rer efficacement les ressources de l’atelier a a e e de maintenance.

130

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Annexe A Les diff´rentes fonctions crit`res e e
A.1 D´finition du degr´ de surclassement e e

Par d´finition, une relation de surclassement binaire S d´finie entre 2 actions a et b de e e l’ensemble A est telle que : “aSb si, ´tant donn´ les pr´f´rences du d´cideur, la qualit´ e e ee e e des ´valuations des actions et la nature du probl`me, il y a suffisamment d’arguments e e pour admettre que a est au moins aussi bon que b, sans qu’il ait de raison importante de refuser cette affirmation”. pour cela, on associe ` chaque crit`re j un poids kj et a e deux seuils dans la mod´lisation des pr´f´rences et des jugements des d´cideurs. Ces e ee e seuils peuvent ˆtre choisis constants ou variables suivant l’axe d’´valuation du crit`re j e e e correspondant : – le seuil d’indiff´rence not´ qj , qui traduit l’impr´cision qui peuvent affecter l’´valuation e e e e des performances des actions. Ce seuil peut aussi repr´senter le degr´ d’indiff´rence du e e e d´cideur ; e – le seuil de pr´f´rence not´ pj , qui exprime la limite ` partir de laquelle le d´cideur a ee e a e une pr´f´rence stricte pour l’une des deux actions compar´es ; ee e – l’intensit´ de pr´f´rence entre les deux seuils qj et pj varie de fa¸on croissante de 0 ` 1. e ee c a Soit f (.) une fonction positive qui varie proportionnellement en fonction de l’´cart entre la e performance de Mi selon le crit`re j, not´e gj (Mi ), sur celle de Ml selon le mˆme crit`re, e e e e not´e gj (Ml ). Cet ´cart repr´sente le degr´ de surclassement de Mi sur Ml sur le crit`re e e e e e j et s’exprime par : σj (Mi , Ml ) = f (gj (Mi ) − gj (Ml )) (A.1)

Pour d´terminer les σj , on choisit pour chaque crit`re l’une des fonctions crit`res exise e e tantes. 139

A.2

Fonctions crit`res e

Il existe principalement 6 fonctions, certaines ont des ´chelles de mesure ordinales (les e fonctions 1, 2 et 4), et d’autres des ´chelles de mesure cardinales (les fonctions 3, 5 et 6). e Pour les nominations, on peut trouver des variantes principalement en anglais, celles-ci sont indiqu´es entre parenth`ses. e e 1. Vrai-crit`re (usual) : d´finie comme suit (figure A.1) : e e σj (Mi , Ml ) = 0 si gj (Mi ) ≤ gj (Ml ) 1 si gj (Mi ) > gj (Ml )

σ j ( Mi , M l )

1

g j ( Mi ) − g j ( M l )

Fig. A.1 – Fonction Vrai-crit`re e 2. Quasi-crit`re (U-shape) : d´finie comme suit (figure A.2) : e e σj (Mi , Ml ) = 0 si gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ qj 1 si gj (Mi ) − gj (Ml ) > qj

σ j ( Mi , M l )

1

qj

g j ( Mi ) − g j ( M l )

Fig. A.2 – Fonction Quasi-crit`re e

3. Pr´-crit`re (V-shape) : d´finie comme suit (figure A.3) : e e e   0   σj (Mi , Ml ) = si gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ qj si qj < gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ pj si gj (Mi ) − gj (Ml ) > pj 140

   1

gj (Mi )−gj (Mi ) pj

σ j ( Mi , M l )

1

pj

g j ( Mi ) − g j ( M l )

Fig. A.3 – Fonction Pr´-crit`re e e 4. Niveau : d´finie comme suit (figure A.4) : e   0   σj (Mi , Ml ) =
1 2

si gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ qj

si qj < gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ pj    1 si g (M ) − g (M ) > p j i j l j

σ j ( Mi , M l )

1
1 2

qj

pj

g j ( Mi ) − g j ( M l )

Fig. A.4 – Fonction Niveau

5. Lin´aire : d´finie comme suit (figure A.5) : e e   0   σj (Mi , Ml ) =    1 si gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ qj si qj < gj (Mi ) − gj (Ml ) ≤ pj si gj (Mi ) − gj (Ml ) > pj

gj (Mi )−gj (Mi )−qj pj −qj

σ j ( Mi , M l )

1

qj

pj

g j ( Mi ) − g j ( M l )

Fig. A.5 – Fonction Lin´aire e

141

6. Gaussien : d´finie comme suit (figure A.6) : e σj (Mi , Ml ) = 1 − exp − s ´tant l’´cart type. e e
σ j ( Mi , M l )

gj (Mi ) − gj (Mi ) −2s2

1
g j ( Mi ) − g j ( M l )

Fig. A.6 – Fonction Gaussien

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Contribution ` la mise en œuvre d’une maintenance centralis´e : a e Conception et Optimisation d’un Atelier de Maintenance R´sum´ : Nos travaux de recherche sont d´di´s ` la mise en œuvre d’une maintenance e e e e a centralis´e dans les syst`mes manufacturiers. A partir de l’´tat de l’art sur le service maine e e tenance dans les diff´rentes industries, notre probl´matique s’est port´e sur la mise en e e e place d’un syst`me de maintenance dans une entreprise poss´dant plusieurs unit´s de proe e e duction et dont la r´paration des parties d´faillantes des machines requiert des ressources e e bien adapt´es aux diverses machines complexes. L’approche d’une maintenance centrae lis´e propos´e nous a permis de concevoir un atelier de maintenance. A partir d’une ´tude e e e fonctionnelle des machines de production, la structure de l’atelier est ´tablie et les rese sources sont d´termin´es qualitativement. Ensuite, nous proposons un dimensionnement e e de l’atelier de maintenance, passant par l’´valuation des performances et en int´grant les e e coˆts de maintenance. Enfin, pour que l’atelier de maintenance soit efficace aussi bien u sur le plan technique qu’´conomique de l’entreprise, des strat´gies de maintenance sont e e d´termin´es pour chaque machine. e e Mots cl´s : Maintenance centralis´e, Atelier de Maintenance, Conception, Dimensione e nement, Optimisation, Ordonnancement, R´seaux de Files d’Attente, R´seaux de Petri e e Stochastiques.

Contribution for implementing a centralized maintenance : Design and optimization of an maintenance workshop Abstract : The contribution of our research is the implementation of a centralized maintenance in the manufacturing systems. From the state of the art about the maintenance function in various industries, we focused on the maintenance in a production system having several manufacturing units and whose repair of the failing parts of the machines requires resources adapted to the various complex machines. We suggest an approach of a centralized maintenance, which leads to the design of a maintenance workshop. From a functional study of the production machine tools, we establish the workshop structure and the kind of the resources needed. Then, we propose a dimensioning of the maintenance workshop, using performance evaluation. Finally, to make the maintenance workshop efficient, on the technical level as well as on the economic level, an optimal maintenance strategy is determined for each machine. Keywords : Centralized maintenance, Maintenance workshop, Design, Optimization, Scheduling, Queueing networks, Stochastic Petri nets.

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