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Vinculando el CMI a la estrategia (Robert kaplan, David Norton)

Hace varios aos, introdujimos el concepto de un Balanced Scorecard" para motivar y medir el desempeo de la unidad de negocio. El Scorecard, con cuatro perspectivas- financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento- proporcionan una imagen equilibrada del actual desempeo operativo, as como los conductores de rendimiento futuro (vase anexo1). La empresa puede operar con un Balanced Scorecard? Algunos argumentan que los directivos no pueden funcionar con mltiples mediciones de rendimiento de las unidades de negocio. Si bien reconocen que agregando medidas financieras (tales como ingresos de explotacin, rendimiento de la inversin, y valor econmico aadido) no son perfectos por s mismos, afirman que las medidas financieras, al menos son bien entendidas y ofrecen una clara, sin ambigedades, y objetiva meta sobre la que todos los participantes en la organizacin pueden centrarse. Esas personas sienten que mltiples medidas - algunas financieras y algunas no financieras - son confusas y conducen a la ambigedad, a menudo en conflicto, seales sobre qu valora la organizacin. No estamos de acuerdo. Imagine entrar en la cabina de un avin jet y observar que slo hay un nico instrumento. Cmo se sentira sobre el vuelo en ese avin, despus de la discusin que sigue con el piloto:

Anexo 1. Traduccin de la visin y la estrategia: cuatro perspectivas Q: Estoy sorprendido de ver que operas el avin con un solo instrumento. Qu mide? A: la velocidad del aire, realmente estoy trabajando la velocidad de este vuelo.

Q: Eso es bueno. La velocidad ciertamente parece importante. Pero qu pasa con la altura? No sera til un altmetro? A: He trabajado en altitud por los ltimos vuelos y he conseguido precisar bastante bien la altitud. Ahora tengo que concentrarme en la adecuada velocidad del aire. Q: Pero me doy cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. No sera til? A: El combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer varias cosas bien al mismo tiempo. As que para este vuelo quiero toda mi atencin centrada en la velocidad del aire. Una vez que llegue a ser excelente en la velocidad del aire, as como en la altitud, tengo la intencin de concentrarme en el consumo de combustible en la siguiente serie de vuelos. Probablemente nadie escogera ser un pasajero de este avin despus de tal conversacin. Incluso si el piloto hizo un trabajo excepcional en la velocidad del aire, nos preocupara el chocar con las altas montaas o agotar el combustible. En la realidad, ningn piloto considerara la posibilidad de volar con un solo instrumento para guiar el desempeo. Los pilotos procesan informacin de un gran set de indicadores para operar sus aviones. Los directivos son como los pilotos. Navegar por las empresas de hoy a travs de complejos entornos competitivos es al menos tan complicado como pilotear un avin. Por qu debemos creer que los ejecutivos necesitan nada menos que una batera de instrumentos para guiar su viaje? El Balanced Scorecard es una mezcla de medidas financieras y no financieras? Muchos gerentes y consultores que estn de acuerdo con los fundamentos racionales bsicos de un CMI creen que han creado uno cuando complementan las tradicionales medidas financieras con medidas no financieras. Pero muchas de las ms populares medidas no financieras, tales como la satisfaccin del cliente y actitudes del empleado, tienen algunas de las mismas limitaciones que las medidas financieras. En primer lugar, son medidas pasadas, reportan que tan bien ha trabajado la estrategia de la organizacin en el pasado, pero proporciona poca orientacin sobre cmo navegar hacia el futuro. En segundo lugar, las medidas no financieras que utilizan son genricas y no estn vinculados a objetivos estratgicos especficos que proporcionen una ventaja competitiva sostenible. Scorecards construidos sobre retraso, indicadores no estratgicos representan slo una aplicacin limitad del poder del CMI. Nuestra experiencia en la observacin y construccin de ms de 100 cuadros de mando revela que las medidas financieras y no financieras en un Cuadro de Mando Integral deben derivarse de la estrategia nica de la unidad de negocio. El CMI provee a los ejecutivos con un marco global que puede traducir la visin de una empresa y su estrategia en un coherente y vinculado conjunto de medidas de rendimiento. Las medidas deben incluir tanto las medidas de resultado y de los conductores de rendimiento de esos resultados. Escogiendo los indicadores estratgico para las cuatro perspectivas Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados esperados y los conductores de rendimiento de esos resultados, y entre las medidas de los objetivos duros y suaves, ms las medidas subjetivas. Mientras la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral parece confusa para algunas personas, construido adecuadamente, el cuadro de mando contienen una unidad de propsito ya que todas las medidas estn dirigidas hacia el logro de una estrategia integrada. Financiero Las medidas de rendimiento financiero definen los objetivos de largo plazo de la unidad de negocio.

Mientras la mayora de las empresas hacen hincapi en los objetivos de rentabilidad, otros objetivos financieros tambin son posibles. En las empresas con muchos productos en la etapa temprana de su ciclo de vida pueden destacar los objetivos de crecimiento rpido, y las empresas maduras pueden enfatizar en maximizar el flujo de efectivo. Para nuestros fines, podemos simplificar un poco identificando tres etapas diferentes: Crecimiento Estabilidad Cosecha Empresas en crecimiento se encuentran en las primeras etapas de su ciclo de vida. Puede que tengan que realizar inversiones importantes para desarrollar y mejorar nuevos productos y servicios, para construir y ampliar las instalaciones de produccin, para construir capacidades operativas, invertir en los sistemas, infraestructura y redes de distribucin que apoyen las relaciones globales, y para nutrir y desarrollar relaciones con los clientes. Probablemente la mayora de las unidades de negocio en una empresa estarn en el escenario de estabilidad, donde todava atraen inversin y reinversin, pero requieren obtener un excelente retorno de su capital invertido. Estos negocios esperan mantener su actual cuota de mercado, y quiz aumentar un poco ao tras ao. Los proyectos de inversin sern ms dirigidos a aliviar los cuellos de botella, la ampliacin de la capacidad, y la mejora continua, ms que la recuperacin de la inversin a largo plazo y las inversiones de crecimiento que se hicieron durante la etapa de crecimiento. Otras unidades de negocios han llegado a una fase madura de su ciclo de vida, donde la compaa quiere cosechar las inversiones realizadas en las primeras dos etapas. Estos negocios ya no justifican una inversin significativaslo lo suficiente para mantener los equipos y capacidades, pero no para ampliar o construir nuevas capacidades. Todo proyecto de inversin debe tener periodos de recuperacin muy definidos y cortos. El objetivo principal es maximizar el flujo de caja de la organizacin. Los objetivos financieros para las empresas en cada una de estas tres etapas son muy diferentes. Los objetivos financieros en la etapa de crecimiento harn hincapi en el crecimiento de ventas, las ventas en nuevos mercados y nuevos clientes, las ventas de nuevos productos y servicios, el mantenimiento de los niveles de gasto adecuados para productos y procesos, sistemas, capacidades de los empleados y el establecimiento de marketing, ventas, y los canales de distribucin. Los objetivos financieros en la etapa de estabilidad harn hincapi en mantener las medidas financieras tradicionales, tales como retorno de capital invertido, los ingresos de explotacin y margen bruto. Los proyectos de inversin para los negocios en la categora de estabilidad sern evaluados por la norma, flujo de efectivo, anlisis de presupuesto de capital. Algunas empresas emplearn indicadores financieros recientes, como el valor econmico agregado y el valor de los accionistas. Estos indicadores representan todos los objetivos financieros clsicosobtener excelentes rendimientos del capital aportado a la empresa. Los objetivos financieros para un negocio que est en la etapa cosecha harn hincapi en el flujo de efectivo. Toda inversin debe tener un inmediato y seguro retorno de ganancias. El objetivo no es maximizar el retorno sobre la inversin, lo que puede estimular a los administradores a buscar fondos de inversin adicional basada en las proyecciones de rendimiento futuro. Prcticamente no hay gasto en la investigacin o el desarrollo o en expandir las capacidades, debido al poco tiempo que queda en la vida econmica de las unidades de negocio etapa de cosecha. Hemos encontrado que las empresas utilizan tres aspectos financieros para alcanzar sus estrategias de negocio:

Crecimiento de Ingresos y Mix Reduccin de costes / Mejora de la Productividad Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin Crecimiento de los ingresos y mix se refiere a la ampliacin de productos y servicios ofrecidos, llegando a nuevos clientes y mercados, cambiar el mix de productos y servicios para mejorar la ofertas a travs de un valor agregado, y cambios en la valoracin (re-pricing) de productos y servicios. La reduccin de costes y objetivos de productividad se refieren a los esfuerzos para reducir los costos directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos, y compartir recursos con otras unidades de negocio. Para el aspecto de la utilizacin de activos, los administradores se esfuerzan en reducir el trabajo y los niveles de capital de trabajo requeridos para soportar un determinado volumen y la combinacin de negocios. Estos tres aspectos financieros pueden ser utilizados con cualquiera de las tres estrategias genricas de negocios de crecimiento, estabilidad, y cosecha, aunque los indicadores particulares pueden variar, dependiendo de la estrategia, como se muestra en la figura 2. Estos ejemplos muestran cmo el CMI puede ser utilizado para hacer explcita una estrategia financiera de una unidad de negocio, y cmo personalizar los objetivos financieros y las medidas de una estrategia de una unidad de negocio.
Temas financieros Crecimiento de Ingresos y Mix Tasa de crecimiento de ventas por segmentos. Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos, productos, servicios, y cliente Participacin de clientes y cruce de cuentas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Cliente y rentabilidad de lnea de productos. Cliente y rentabilidad de lnea de productos. Porcentaje de clientes rentables. Reduccin de costes / Mejora de la Productividad Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin Inversiones (porcentaje de venta). Investigacin y desarrollo y (porcentaje de ventas).

crecimiento

Ingresos / Empleado

Estrategia de unidad de negocio

cosechar

mantener

Costos vs competidores, Tasa de reduccin de costo. Gastos indirectos (porcentaje de ventas)

Razn de capital de trabajo (ciclo cash-to-cash). ROCE por categora de valores claves. Tasa de utilizacin de valor.

Costos unitarios (por unidad de salida, por transaccin)

Recuperacin. Rendimiento.

Figura 2. Personalizacin de las medidas para estrategias de negocio y temas financieros.

Cliente En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, los administradores identifican los clientes y segmentos de mercado en los cuales la unidad de negocio competir y los indicadores de rendimiento que la unidad de negocio tendr en esos segmentos. La perspectiva del cliente generalmente incluye varios indicadores genricos de los resultados obtenidos en una bien formulada y adoptada estrategia.

Los indicadores de resultado genricos incluyen la satisfaccin del cliente, retencin de clientes, adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y cuota de mercado y cuota en segmentos especficos (vase la figura 3). Si bien estas medidas pueden parecer genricas en todos los tipos de organizaciones, deben ser adaptados a los grupos de clientes objetivo en que la unidad de negocios espera obtener el mayor crecimiento y rentabilidad. Cuadro 3. Perspectiva Cliente: Cuadro Final de medidas

Objetivos Financieros

Resultados de los clientes


Participacin de mercado Rentabilidad del cliente

Cuenta de acciones

Adquisicin de clientes

Retencin de clientes

Satisfaccin del cliente

Conductores de resultados y medidas de procesos internos

Mercado y cuota de participacin La cuota de mercado, especialmente para los segmentos de clientes objetivo, pone de manifiesto lo bien que una empresa penetra en el mercado deseado. Por ejemplo, una empresa puede estar temporalmente relacionada con objetivos de crecimiento de ventas mediante la retencin de clientes en los segmentos no focalizados, pero no incrementar su participacin en sus segmentos objetivos. La medida de la participacin de mercado con los clientes objetivo sera una seal de equilibrio financiero puro (ventas) para indicar si la estrategia intentada tiene los resultados esperados o no. Cuando las empresas se han centrado en clientes o segmentos de mercado particulares, tambin pueden utilizar un segundo tipo de participacin de mercado: la cuota de esos clientes de la empresa (algunos se refieren a esto como la participacin de la cartera de "clientes"). La medida de la cuota global de mercado sobre la base de negocios con estas compaas podra verse afectada por la cantidad total de negocios que estas empresas estn ofreciendo en un momento dado. Esto es, la participacin de negocios con estos clientes objetivos podra decrecer debido a que estos clientes estn ofreciendo menos negocios a todos sus proveedores. Las empresas pueden medir, cliente por cliente o segmento por segmento, la cantidad de segmentos de negocio o de clientes que estn captando. Esta medida

proporciona un fuerte enfoque a las empresas cuando tratan de dominar las compras de productos o servicios de sus clientes objetivos en las categoras que ofrece. Retencin de Clientes Claramente, la forma ms conveniente para mantener o aumentar la cuota de mercado en segmentos de clientes objetivo es retener a los clientes existentes en dichos segmentos. La investigacin sobre el beneficio de la cadena de servicios ha demostrado la importancia de la retencin de clientes. Las empresas que pueden identificar fcilmente a todos sus clientes -Por ejemplo, empresas industriales, distribuidores y mayoristas, editores de peridicos y revistas, empresas de servicios en lnea, los bancos, compaas de tarjetas de crdito y proveedores de llamadas telefnicas de larga distancia - pueden medir fcilmente la retencin de clientes de un perodo a otro. Ms all de slo mantener a los clientes, muchas empresas desean medir la lealtad de los clientes por el porcentaje de crecimiento de negocio con los clientes existentes. Adquisicin de clientes Las empresas que buscan hacer crecer su negocio, tendrn generalmente el objetivo de aumentar su base de clientes en segmentos especficos. La medida de adquisicin de clientes dirige, en trminos relativos o absolutos, la tasa a la que una unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. La adquisicin de clientes puede medirse tanto por el nmero de nuevos clientes o por el total de las ventas a nuevos clientes en estos segmentos. Compaas como las de crdito, tarjetas de cargo, suscripciones a revistas, servicio de telefona celular, televisin por cable, servicios bancarios y otros servicios financieros requieren nuevos clientes a travs de amplios, muchas veces costosos, esfuerzos de marketing. Estas empresas podran examinar el nmero de respuestas de los clientes a las solicitudes y el ritmo de conversin nmero actual de nuevos clientes dividido por el nmero de solicitudes. Podran medir el costo de solicitud por cada cliente nuevo y la proporcin de los ingresos de por nuevos clientes por llamada de ventas o por dlar de gasto en solicitudes. Satisfaccin del cliente Tanto la retencin como la adquisicin de clientes estn dirigidas a las necesidades de los clientes. Las medidas de satisfaccin del cliente proporcionan informacin sobre qu tan bien lo est haciendo la compaa. La importancia de la satisfaccin del cliente probablemente no puede dejar de enfatizarse. Investigaciones recientes han indicado que enfocarse adecuadamente en la satisfaccin del cliente no es suficiente para alcanzar un alto grado de lealtad, retencin y rentabilidad. Slo cuando los clientes evalan su experiencia de compra como completa o muy satisfactoria, la compaa puede repetir el comportamiento de compra. La rentabilidad del cliente Triunfar en las medidas de participacin de los clientes objetivo, retencin, adquisicin y la satisfaccin, no garantiza que la empresa tenga clientes rentables. Obviamente, una manera de tener a los clientes muy satisfechos (y a los competidores enojados) es vender productos y servicios a precios muy bajos. Dado que la satisfaccin del cliente y la elevada participacin de mercado son en s mismas un medio para lograr mayores rendimientos financieros, las empresas probablemente desearan medir no solo el alcance de los negocios que hacen con los clientes, sino que tambin la rentabilidad de ese negocio, particularmente en segmentos de clientes objetivos. Los sistemas de costos basados en actividades (ABC) permiten a las compaas medir la rentabilidad individual y agregada de los clientes. Las empresas quieren algo ms que clientes satisfechos y felices, deberan querer clientes rentables. Una medida financiera, como la rentabilidad del cliente, puede ayudar a las organizaciones centradas en los clientes a no obsesionarse por los clientes.

La medida de la rentabilidad del cliente puede revelar que ciertamente los clientes objetivos no son rentables. Esto, probablemente se produzca para los clientes recin adquiridos, donde el esfuerzo de venta por adquirir un nuevo cliente an no se ha compensado con los mrgenes obtenidos por la venta de productos o servicios al cliente. En estos casos, el tiempo de vida de la rentabilidad se convierte en la base para decidir si mantener o rechazar a los clientes actualmente no rentables. Los nuevos clientes pueden ser valorados, incluso si actualmente no son rentables, debido a su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han estado con la compaa durante muchos aos requieren una accin explcita para hacer frente a sus prdidas. Ms all de la Esencia: Midiendo la Propuesta de Valor del Cliente La propuesta de valor de los clientes representa los atributos que ofrecen las empresas proveedoras, a travs de sus productos y servicios, para crear lealtad y satisfaccin en determinados segmentos de clientes. La propuesta de valor es el concepto clave para la comprensin de los conductores de las principales mediciones de la satisfaccin, la adquisicin, retencin, participacin de mercado. Por ejemplo, los clientes podran valorar plazos de entrega cortos y entrega a tiempo. Podran valorar un flujo constante de productos y servicios innovadores. O podran valorar un proveedor capaz de anticipar sus necesidades y desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer las necesidades emergentes. Si bien las propuestas de valor varan en los diferentes sectores, y a travs de diferentes segmentos de mercado dentro de la industria, hemos observado un conjunto de atributos comunes que organizan las propuestas de valor en todos los sectores en donde hemos construido cuadros de mando. Estos atributos se organizan en tres categoras: - Atributos del Producto / Servicio - Relacin con el Cliente - Imagen y Reputacin
Perspectiva de cliente: unin de proposiciones de valor nicas a medidas de los resultados principales

Adquisicin del cliente Satisfaccin del cliente

retencin del cliente

Valor

Atributos producto/servicio pr

Imagen pr

Relacin

Singularidad

Funcionalidad

calidad

precio

tiempo

Valor de la marca

Conveniente

Confianza

El producto y los atributos de servicio abarcan la funcionalidad de los Productos/servicios, su precio, y su calidad. La dimensin de imagen y reputacin permite a una compaa definirse a s mismo para sus clientes de manera proactiva. La dimensin de relacin con el cliente incluye la entrega del producto/servicio al cliente, Incluyendo la dimensin de respuesta y plazo de entrega, y cmo el cliente percibe la experiencia de comprar a la compaa. En resumen, la perspectiva del cliente faculta a gerentes comerciales de la unidad para articular a su nica estrategia basada en el cliente y el mercado que entregar futuros retornos financieros superiores.

Procesos internos En la perspectiva de procesos de negocios internos, los gerentes identifican los procesos internos crticos en que la organizacin debe sobresalir. Los procesos de negocios internos crticos deben permitir que la unidad de negocios: cumplir con las propuestas de valor de los clientes en segmentos de mercado objetivo, y satisfacer las expectativas de los accionistas de excelentes rendimientos financieros. Las medidas deberan estar enfocadas a los procesos internos que tendrn el mayor impacto sobre la satisfaccin del cliente y lograr los objetivos financieros de la organizacin.

Modelo genrico de la cadena de valor


Ciclo de innovacin Ciclo de operaciones
Construir producto /servicio

Ciclo de servicio Post-venta

Necesidad del cliente identificada

Identifica do el mercado

Creada la oferta de producto /servicio

Entregar producto /servicio

Servicio al cliente

Necesidad del cliente satisfecha

La perspectiva de procesos de negocios internos revela dos diferencias fundamentales entre las medidas de rendimiento tradicionales y el scorecard. Los enfoques tradicionales intentan supervisar y mejorar procesos de negocio existentes. Ellos pueden ir ms all de slo las medidas financieras de rendimiento incorporando la calidad y mtricas basadas en el tiempo. Pero ellos continan enfocndose en el mejoramiento de los procesos existentes. El enfoque del CMI, sin embargo, por lo general identificar procesos completamente nuevos en los cuales la organizacin debe sobresalir para alcanzar los objetivos financieros y de clientes. Los objetivos de proceso de negocio internos destacan los procesos ms crticos para el xito de la estrategia organizacional.

La segunda partida del enfoque de CMI es incorporar la innovacin en la perspectiva de procesos internos (vea Anexo 5). Los sistemas tradicionales de medida se enfocan en los procesos de entregar los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Se enfocan en controlar y mejorar las operaciones existentes - de creacin de valor de onda corta (short-wave). Pero los conductores de xito financiero de largo plazo pueden requerir que la organizacin cree productos y servicios completamente nuevos que satisfagan las necesidades de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovacin de creacin de valor de onda larga (long-wave) es, para muchas compaas, un conductor de rendimiento futuro ms poderoso que el ciclo operativo de corto plazo. Pero los gerentes no tienen que escoger entre estos dos vitales procesos internos. La perspectiva de procesos internos del CMI incorpora objetivos y medidas para la perspectiva de procesos internos para el ciclo de innovacin de onda larga y el ciclo de operaciones de onda corta. Ilustraremos el desarrollo de medidas y objetivos especficos para la perspectiva de procesos internos en dos casos de estudio presentados ms adelante en este artculo.

Aprendizaje y crecimiento La cuarta perspectiva del CMI, el Aprendizaje y Crecimiento, identifica la infraestructura que la organizacin debe construir para crear crecimiento y mejora de largo plazo. Las perspectivas de cliente y de procesos internos identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. Los negocios tienen poca probabilidad de cumplir los objetivos de largo plazo para clientes y procesos internos usando las tecnologas y capacidades actuales. Adems, la intensa competencia global requiere que las compaas continuamente mejoran sus capacidades para dar valor a los clientes y accionistas. El aprendizaje y crecimiento organizacional proviene de tres fuentes principales: personas, sistemas, y procedimientos organizacionales. Finanzas, cliente y objetivos del proceso interno de negocio en el CMI tpicamente revelarn grandes brechas entre las capacidades existentes de personas, sistemas, y procedimientos y lo que se necesitar para alcanzar las metas de rendimiento. Para cerrar estas brechas, los negocios tendrn que invertir dinero en la capacitacin de los empleados, la mejora de tecnologas de informacin y sistemas, y alinear los mtodos y rutinas organizacionales. Estos objetivos son articulados en la perspectiva de aprendizaje y el crecimiento del CMI. As como en la perspectiva del cliente, las medidas basadas en empleados incluyen una mezcla de resultados genricos - la satisfaccin, retencin, capacitacin y habilidades de los empleados - a travs de controladores especficos de estas medidas genricas, como lo son ndices detallados de habilidades especficas requeridas para el nuevo ambiente competitivo. Las capacidades de sistemas de informacin pueden ser medidas por la disponibilidad en tiempo real de informacin de los clientes y procesos internos a los empleados de primera lnea. Los procedimientos organizacionales pueden examinar la alineacin de los incentivos del empleado con el conjunto de factores de xito de la organizacin, y los tipos de medida de mejora en los procesos crticos basados en clientes y procesos internos.

Vincular Mltiples Medidas del CMI a una Sola Estrategia Muchas compaas ya usan una mezcla de medidas financieras y no financieras para los anlisis de la alta direccin y la comunicacin con consejos de directores. Especialmente en los ltimos aos, el foco renovado en clientes y calidad de proceso ha causado que muchas organizaciones realicen un seguimiento y comuniquen medidas sobre la satisfaccin del cliente y las quejas, tasas de defectos en productos y servicios, y datos de prdidas en la entrega. En Francia, las compaas se han desarrollado y han usado, por ms de dos dcadas, El Tableau de Bord, una consola de indicadores clave de xito organizacional. El Tableau de Bord es diseado para ayudar a empleados "a pilotear" la organizacin

identificando factores clave de xito, especialmente aquellos que pueden ser medidos como variables fsicas Una consola de indicadores financieros y no financieros proporciona un CMI? Nuestra experiencia es que los mejores CMIs son mucho ms que colecciones de indicadores crticos o factores claves de xito organizados en varias perspectivas diferentes. Las mltiples medidas en un CMI construido apropiadamente deben consistir en una serie enlazada de objetivos y medidas que son compatibles y se refuerzan mutuamente. La metfora debera ser un simulador de vuelo, no una consola de instrumentos. Como un simulador de vuelo, el cuadro de mando debe incorporar un complejo set de relaciones de causa y efecto entre variables crticas, incluyendo leads (anticipos), lags (retrasos), y bucles de retroalimentacin (feedback loops) que describen la trayectoria, el plan de vuelo de la estrategia. Relacin Causa-efecto. Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre causa y efecto. Las relaciones de causa y efecto pueden ser expresadas por una serie de declaraciones si-entonces (if - then). Por ejemplo, la organizacin puede establecer un vnculo entre la capacitacin de los empleados de ventas, en mayores beneficios a travs de la siguiente secuencia de hiptesis: Si aumentamos la capacitacin de los empleados acerca de los productos, entonces tendrn ms conocimientos sobre la gama completa de productos que pueden vender; Si los empleados tienen ms conocimientos acerca de los productos, entonces su eficacia en las ventas mejorar. Si mejora la eficacia de sus ventas, el margen promedio de los productos vendidos aumentar. Un CMI bien construido debera contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. El sistema de medicin debe hacer las relaciones (hiptesis) entre los objetivos (y medidas) en las distintas perspectivas explcitas a fin de que puedan ser controlados y validados. La cadena de causa y efecto debera estar presente en las cuatro perspectivas de un CMI. Por ejemplo, el retorno del capital (ROCE) podra ser una medida de resultado en las perspectivas financieras. El conductor de esta medida financiera podra repetir y ampliar las ventas de los clientes existentes, el resultado de un alto grado de lealtad de los clientes existentes. Por lo tanto, la lealtad del cliente se obtiene en el cuadro de mando (en la perspectiva del cliente), ya que se espera que tengan una fuerte influencia en el rendimiento del capital. Pero, cmo logra la organizacin la lealtad del cliente? El anlisis de las preferencias de los clientes puede revelar que la entrega a tiempo (OTD) de los pedidos es muy valorada por los clientes. Por lo tanto, con la mejora de la entrega a tiempo se espera que conduzca a una mayor fidelidad de los clientes que, a su vez, se espera que conduzca a un mayor rendimiento financiero. As se incorporan tanto la lealtad del cliente y la entrega a tiempo en la perspectiva de los clientes del CMI. El proceso contina preguntando qu procesos internos de la empresa deben destacar para lograr el tiempo de entrega excepcional. Para lograr la mejora de la entrega a tiempo, la empresa puede necesitar conseguir tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y procesos internos de alta calidad, ambos factores podran ser medidas del CMI en la perspectiva interna. Y cmo las organizaciones incrementan la calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos? Mediante la formacin y la mejora de las habilidades de sus empleados del mbito operativo, un objetivo que sera candidato para el aprendizaje y la perspectiva de crecimiento. Ahora podemos ver cmo toda una de la cadena de causa y efecto se puede establecer como vector vertical a travs de las cuatro perspectivas del CMI:

En una vena similar, el trabajo reciente en la cadena con fines de lucro ha enfatizado las relaciones causales entre la satisfaccin del empleado, satisfaccin del cliente, lealtad del cliente, valor de mercado, y, eventualmente, los resultados financieros. Conductores de resultados y rendimiento Todos los CMIs utilizan ciertas medidas genricas. Estos genricos, o resultados principales, medidos reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias, as como las estructuras similares en las industrias y empresas. Las medidas genricas incluyen la rentabilidad, la cuota de mercado, satisfaccin del cliente, retencin de clientes, y las habilidades de los empleados. Los conductores de rendimiento son los que tienden a ser nicos para una unidad de negocio en particular. Los indicadores de rendimiento reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocios: los conductores de la rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la unidad decide competir, las proposiciones de valor emitido a los clientes en los segmentos de mercado especficos, y el proceso interno particular y los procesos de aprendizaje y crecimiento de capacidad que permiten alcanzar los objetivos financieros y de clientes Un buen CMI debe tener una combinacin de medidas de rendimiento bsicos y los conductores de rendimiento. Las medidas de resultado sin controladores de rendimiento no comunican cmo los resultados se lograrn. Asimismo, no ofrecen una primera indicacin sobre si la estrategia se est aplicando con xito. Por el contrario, los indicadores de rendimiento (tales como los tiempos de ciclo y partes-por-milln de las tasas de defectos), sin las medidas de resultado puede permitir que la unidad de negocio logre mejoras operacionales a corto plazo, pero no revelan si las mejoras operativas se han traducido en que la ampliacin de los negocios nuevos y existentes-y, finalmente, mejorado el desempeo financiero. Un buen CMI debe tener una combinacin adecuada de medidas de resultados bsicos y conductores de rendimiento de estos resultados. Una prueba de si un CMI en verdad se comunica tanto los resultados y los conductores de rendimiento de la estrategia de una unidad de negocio es su sensibilidad y la transparencia. Un presidente de la divisin inform a su empresa matriz cuando se cambi su primer CMI: "En el pasado, si hubiera perdido mi documento de planificacin estratgica en un avin y un competidor lo hubiese encontrado, me hubiera enfadado, pero lo habra superado. En realidad, no habra sido una gran prdida. O si hubiera dejado mi reporte de operacin mensual en algn lugar y un competidor hubiese obtenido una copia, yo me habra alterado, pero, de nuevo, no habra sido una gran cosa. Este CMI, sin embargo, comunica mi estrategia tan bien, que un competidor sera capaz de bloquear la estrategia y hacer que se vuelva ineficaz. "

Vnculos con Finanzas Con la proliferacin del cambio de programas en marcha en la mayora de las organizaciones de hoy en da, es fcil llegar a preocuparse por los objetivos como la calidad, la satisfaccin del cliente, y la innovacin para su propio bien. Si bien estos objetivos pueden llevar a mejor desempeo de las unidades de negocios, tambin pueden convertirse en el fin de los mismos. Los problemas financieros de algunos ganadores del premio Baldrige dan testimonio de la necesidad de mantener un vnculo con los resultados econmicos. El CMI a diferencia de sistemas de medida de performance ad hoc, debera articular "la teora del negocio." Teniendo un juego explcito entre los acoplamientos que El CMI mide, los gerentes pueden probar el funcionamiento de la cadena causal de conductores y resultados supuesta de la teora de negocio. Los ejecutivos deberan establecer los objetivos a corto plazo que reflejan su mejor pronstico sobre los retrasos e impactos entre cambios de conductores de rendimiento y los cambios asociados de una o varias medidas de resultado. Por ejemplo, cunto tiempo antes de que las mejoras en la capacitacin de los empleados y la disponibilidad de un sistema de informacin permitan a los empleados vender mltiples productos financieros a los clientes existentes y nuevos?, y cun grande ser el efecto? Cul es el impacto de una mejora del 10 por ciento en el tiempo de entrega contra la satisfaccin de cliente? Cun larga es la espera entre mejoras de calidad y aumentos de la retencin de clientes? Obviamente, especificar tales relaciones es ms fcil de decir que hacerlo. Al principio, estos impactos deben ser hechos subjetivamente y cualitativamente. Tarde o temprano, sin embargo, con ms datos y evidencia acumulada, las organizaciones pueden ser capaces de proporcionar estimaciones ms objetivamente conectadas con las relaciones de causa-y-efecto. En aquel punto, El CMI puede ser capturado en un modelo de dinmica de sistemas que proporciona un modelo comprensivo, cuantificado del proceso de creacin de valor de un negocio. Con la especificacin de la relacin, tanto en el tiempo como en la magnitud, entre conductores de rendimiento y resultados, informes mensuales y trimestrales se convierten en oportunidades de aprender sobre la validez de la estrategia y qu tan bien est siendo ejecutada. La salida de tal dilogo puede reafirmar la creencia en la estrategia corriente. O bien, la revisin intensiva de la estrategia puede revelar que pueden requerir una estrategia completamente nueva en la luz del nuevo conocimiento sobre condiciones de mercado y capacidades internas. En uno u otro caso, el CMI habr estimulado el estudio entre ejecutivos claves sobre la viabilidad y la validez de su estrategia. En resumen, el CMI es ms que una coleccin de medidas financieras y no financieras. Esto es la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un set de medidas vinculadas que definen tanto objetivos estratgicos a largo plazo, as como los mecanismos para alcanzar y obtener retroalimentacin sobre aquellos objetivos. Medidas Estratgicas vs Medidas de Diagnstico: Cuntas Mediciones en el CMI? Considere que cada una de las cuatro perspectivas en el CMI puede requerir entre cuatro y siete medidas separadas, as creando un scorecard con hasta 25 medidas. Considerando nuestro objetivo de ayuda a clarificar y enfocar una organizacin, algunas preguntas obvias surgen. Son 25 medidas demasiado? Es posible para alguna organizacin enfocarse en 25 cosas separadas? La respuesta a ambas preguntas es NO! Si una tarjeta es vista como 25 (o an 10) medidas independientes, ser demasiado complicada de absorber para una organizacin.

El CMI debera ser visto como la instrumentacin para una estrategia nica. Cuando el scorecard es visto como la manifestacin de una estrategia nica, entonces el nmero de medidas sobre ste se hace irrelevante. Nuestra experiencia indica que las empresas pueden formular y comunicar su estrategia con un sistema integrado de aproximadamente dos docenas de medidas. Pero la mayor parte de las organizaciones de hoy ya tienen mucho ms de 16 a 25 medidas para mantenerse en funcionamiento. Ellos son incrdulos que un CMI de no ms que dos docenas de medidas pueda ser suficiente para medir sus operaciones. Ellos estn, desde luego, correctos en un sentido estrecho, pero fallan en distinguir entre medidas diagnsticas - aquellas medidas que monitorean si el negocio se mantiene "bajo control " y son capaces de sealar cuando acontecimientos inslitos ocurren y requieren atencin inmediata - contra medidas estratgicas - aquellas que definen una estrategia diseada para la excelencia competitiva. Un ejemplo simple clarifica este punto. Muchos aspectos de nuestras funciones corporales deben funcionar dentro de parmetros de operaciones bastante estrechos para sobrevivir. Si nuestra temperatura corporal se aleja 1-2 de lo normal (lejos de 98.6 F o 37 C) o si nuestra tensin arterial cae demasiado bajo o sube demasiado alto, tenemos un problema serio para nuestra supervivencia. En tales circunstancias, todas nuestras energas (y las de profesionales expertos mdicos) son movilizadas para restaurar estos parmetros atrs a sus niveles normales. Pero no dedicamos la mucha energa en la optimizacin de nuestra temperatura corporal y tensin arterial. La capacidad de controlar nuestra temperatura corporal a 0.01 del ptimo no ser uno de los factores estratgicos de xito que determinarn si nos convertimos en presidente de una empresa, un socio mayoritario en una firma consultora internacional, o un profesor a horario completo en una universidad. Otros factores son mucho ms decisivos en la determinacin si alcanzamos nuestros objetivos nicos personales y profesionales. La temperatura corporal y la tensin arterial son importantes? Absolutamente. Si estas medidas caen fuera de ciertos lmites de control, tendremos un problema principal al cual debemos asistir y solucionar inmediatamente. Pero mientras estas medidas son necesarias, no son suficientes para el logro de nuestros objetivos a largo plazo. Asimismo, las corporaciones deberan tener cientos, quizs miles, de medidas que ellos pueden supervisar para asegurar que funcionan segn lo esperado y esto sealar cuando la accin correctiva debe ser tomada. Pero estos no son los conductores del xito competitivo de los negocios. Tales medidas capturan los necesarios "factores de higiene" que permiten a la empresa funcionar. Estas medidas deberan ser supervisadas diagnsticamente con desviaciones de expectativas notables rpidamente; en efecto, gestin por excepcin. Las medidas de resultado y conductores de rendimiento en el CMI deberan estar sujetos a interacciones intensivas y extensas entre gerentes de la alta direccin y de nivel medio de modo que ellos evalen estrategias basadas en la nueva informacin sobre competidores, clientes, mercados, tecnologas, y proveedores. A diferencia de las medidas estratgicas seleccionadas para incluirse en el CMI, medidas diagnsticas no son la base para brechas competitivas. Como un ejecutivo coment, despus de que haba puesto en prctica su primer CMI: "Nuestra divisin siempre meda cientos de variables de operaciones. En la construccin de un CMI, escogimos 12 medidas como claves para implementacin de nuestra estrategia. De estas 12 medidas, siete eran completamente nuevas para la divisin. " El CMI no es un reemplazo para el sistema de medidas de una organizacin hoy en da. Las medidas sobre el scorecard son escogidas para dirigir la atencin de gerentes y empleados sobre aquellos factores que esperan conduzcan a brechas competitivas para la organizacin.

CMIs que Cuentan la Historia de la Estrategia Podemos ilustrar la traduccin de objetivos estratgicos en medidas de rendimiento en el CMI con dos estudios de caso: Metro Bank y National Insurance. Metro Bank Metro bank era una divisin de banca al por menor de un centro bancario mayorista. Este tena la cuota de mercado del 30 % de las cuentas de depsito principales de la regin, pero la desregulacin, el incremento de la competencia y un entorno de bajos tasas de inters, los ingresos de estas cuentas al por menor ya no pudieron ser sostenida. Una revisin estratgica revel la dependencia excesiva de estas cuentas y una estructura de costos que ya no poda cumplir con rentabilidad del 80% de los clientes minoristas del banco. Metro se embarc en una doble estrategia para hacer frente a estos dos problemas: Estrategia de crecimiento de ingresos: Reduce la volatilidad de los ingresos mediante la ampliacin de las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes actuales. Estrategia de productividad: Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes no rentables a canales de distribucin ms rentables (e.g., banca electrnica en lugar de la banca personal). En el proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral en el Banco Metro, estas dos estrategias fueron traducidas en objetivos y medidas en las cuatro perspectivas. Se hizo especial hincapi en la comprensin y descripcin de la causa y efecto las relaciones en que se basa la estrategia. Una versin simplificada de los resultados de este esfuerzo se muestra en la figura 6. Los objetivos financieros fueron claros: ampliar la composicin de los ingresos. Estratgicamente, esto significa que Metro se centrar en su base de clientes actuales, identificar a los clientes que seran los posibles candidatos para una gama ms amplia de servicios, y luego vender un set ampliado de productos y servicios financieros dirigidos a estos clientes. Cuando los objetivos del cliente fueron analizados, no obstante, los ejecutivos de Metro, determinaron que sus clientes objetivo no vean al banco, o sus banqueros, como la fuente lgica para una gama ms amplia de productos como los fondos mutuos, tarjetas de crdito, y asesoramiento financiero. Los ejecutivos concluyeron una nueva estrategia para tener xito, se debe cambiar la percepcin del banco por parte de los clientes, de un procesador de transacciones de cheques y depsitos a un asesor financiero. Habiendo identificando el objetivo financiero, ampliar la mezcla de los ingresos (Broaden Revenue Mix), y la nueva propuesta de valor para el cliente dictada a travs del objetivo financiero, Incrementar la confianza de los clientes objetivo en nuestro consejo financiero, El proceso de diseo del scorecard enfocado en las actividades internas que se han dedominar para una estrategia exitosa. Tres procesos comerciales fueron identificados: comprender a los clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, y la venta cruzada de productos y servicios mltiples. Cada uno de estos procesos de negocio tendra que ser rediseado para reflejar las exigencias de la nueva estrategia. El proceso de venta, por ejemplo, histricamente haba estado dominado por la publicidad institucional de los servicios del banco. El buen sitio publicitario y la buena ubicacin atrajeron a los clientes a los bancos. El personal fue reactivo, ayudando a los clientes a abrir cuentas y para proporcionar servicio continuo. El banco no tena una cultura de venta. De hecho, un estudio indic que slo el 10% del tiempo de un vendedor se gastaba con los clientes. Se inici un importante programa de reingeniera para redefinir el proceso de venta. El objetivo del proceso fue crear una relacin donde el vendedor se convirtiera en un asesor financiero. Dos medidas de este proceso se han incluido el CMI. El ndice de ventas - el promedio de productos vendidos a un hogar-mide la eficacia de venta. Este indicador de retraso dir si el nuevo proceso est trabajando. La segunda medida, las horas gastadas con los clientes, fue incluida para enviar una seal a

los vendedores en toda la organizacin sobre nueva cultura que exige la estrategia. Una relacin basada en el enfoque de ventas no podra trabajar a menos que aumente el tiempo cara a cara con los clientes. Las horas gastadas con los clientes por lo tanto era un "indicador adelantado" para la el xito de esta parte de la estrategia. Los objetivos internos guan naturalmente a una ltima serie de factores para implementar la estrategia de aumento de ingresos. El componente de aprendizaje y crecimiento del scorecard identific la necesidad de los vendedores a experimentar un importante cambio de rol. As el cambio de rol requera un conjunto ms amplio de habilidades (por ejemplo, un asesor financiero con amplio conocimiento de la lnea de productos), mejorar el acceso a la informacin (por ejemplo, archivos de clientes integrados), y la reestructuracin de los sistemas de incentivos para fomentar el nuevo comportamiento. Los indicadores adelantados se enfocaron en los principales cambio que tuvieron que ser orquestados en la fuerza de trabajo: la modernizacin de la base de conocimientos y la gente calificada - ndice estratgico de cobertura del trabajo, acceso a las herramientas de tecnologas de informacin y datos ndice estratgico de disponibilidad de informacin y la reorganizacin de los incentivos y metas que reflejan las nuevas prioridades Meta de alineacin de personal. Los "indicadores de retraso" incluyen una medida de la productividad, el promedio de ventas por Vendedor, as como las actitudes de la fuerza de trabajo, medido por un Encuesta de satisfaccin a los empleados. La figura 7 resume los objetivos y medidas para el CMI del banco Metro, indicando la mezcla de los principales indicadores adelantados y retrasados sobre el CMI. No es sorprendente que las medidas financieras y de clientes contengan algunos indicadores anticipados; muchos de los indicadores anticipados o indicadores de conduccin se usan como medidas tanto para los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento. Los Exhibits 6 y 7 muestran cmo el CMI de Metro, describe un sistema de relaciones causa-efecto, incorporando una mezcla de los indicadores anticipados y tardos, todo esto eventualmente apunta a mejorar el desempeo financiero futuro.

Exibit 6: Una estrategia La estrategia del Banco Metro

es

un

conjunto

de

hiptesis

acerca

de

Causa

Efecto

La estrategia de crecimiento de los ingresos Reducir la volatilidad de los ingresos mediante la ampliacin de las fuentes de ingresos de los clientes actuales

La estrategia de la productividad
Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes ms rentables de canales eficaces de distribucin Perspectiva mejorar el retorno financiera
mejorar eficiencia

ampliar la composicin de los ingresos

operativa

aumento de la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero

aumento de la Satisfaccin del cliente a travs de ejecucin superior

Perspectiva del cliente

Persp. interna

entender los segmentos de clientes

desarrollo de nuevos productos

la venta cruzada de lnea de productos

cambiar a canal adecuado

Minimizar problemas

proporcionar una respuesta rpida

Persp. aprendizaje
Incrementar satisfaccin del empleado

Desarrollar habilidades estratgicas

Aceptar informacin estratgica

alinear las metas personales

National Insurance Company (Largos tiempos de retraso) La importancia de vincular las medidas de resultado a los conductores de rendimiento es quizs la ms poderosa ilustracin en la industria de seguros. La industria de seguros se caracteriza por las largas demoras entre el tiempo en que las decisiones de rutina se realizan y cuando ocurren los resultados correspondientes. Por ejemplo, la eficacia del acto central de suscripcin - evaluar el riesgo y fijar precios - no se sabe hasta que las solicitudes posteriores se realizaron y resolvieron. La incidencia de eventos asegurados y la resolucin de los reclamos a travs del proceso pueden tomar entre dos a cinco aos, aunque en casos extremos - como en las demandas en torno a asbestos y Superfund - la exposicin puede prolongarse durante dcadas. En tales condiciones, contar con una mezcla de medidas anticipadas y tardas es fundamental para motivar y medir el desempeo de la unidad de negocio. National Insurance era la mayor aseguradora de propiedades y accidentes que haba estado repleta de resultados poco satisfactorios en la ltima dcada. Un nuevo equipo de gestin fue trado para revertir la situacin. Su estrategia fue trasladar la compaa fuera de su enfoque generalista " - proporcionando una gama completa de servicios para el mercado completo - a la de un "especialista", una empresa que se centra en nichos ms estrechamente definidos. El nuevo equipo ejecutivo identific varios factores clave de xito de su nueva estrategia especialista: Mejorar en la comprensin y orientacin deseada en los segmentos de mercado: Seleccionar mejor, educar y motivar a los agentes para perseguir estos segmentos; Mejorar el proceso de suscripcin como centro de coordinacin para la ejecucin de esta estrategia, e Integrar mejor la informacin acerca de los reclamos en el proceso de suscripcin para mejorar la selectividad del mercado. Los ejecutivos seleccionaron el CMI como principal herramienta para que el nuevo equipo de gestin utilice para dirigir el cambio. Eligieron el CMI porque crean que iba a ayudar a aclarar el

significado de la nueva estrategia de la organizacin, y proporcionar informacin temprana de que el buque se estaba repuntando. En el primer paso, los ejecutivos definieron los objetivos estratgicos de la nueva estrategia especialista. Estos se muestran en la columna de la izquierda del Exhibit 8. Ellos seleccionaron las mediciones para calcular cada objetivo operacional logrando un acuerdo sobre la respuesta a una simple pregunta, "Cmo podemos saber si National Insurance ha alcanzado este objetivo?" Las respuestas a esta pregunta dieron el conjunto de mediciones que se indican en la columna central, "Core Outcome Measures, "del Exhibit 8. Las mediciones de resultado fueron tambin conocidas como "Strategic Outcome Measures (Mediciones de resultados estratgicos)", ya que describen los resultados que los ejecutivos desean obtener de cada parte de su nueva estrategia. Al igual que con muchas mediciones de resultado, las medidas indicadas en la columna central del Exhibit 8 fueron las obvias que cualquier compaa en la industria de seguros de propiedades y accidentes podra utilizar. El scorecard no tendra sentido si las medidas especficas de la industria especficas no aparecieran, pero estas medidas, por s solas, no son suficientes para sealar los factores que conducen a un desempeo superior en la industria. Adems de tener medidas genricas de la industria en este punto del proceso de desarrollo del scorecard, sin embargo, un problema adicional se hizo evidente. Cada una de las medidas de resultado fue un indicador tardo; los resultados reportados para cualquiera de las medidas reflejaron las decisiones y acciones tomadas mucho antes. Por ejemplo, si se promulgaron nuevos criterios de suscripcin, los resultados no se reflejan en la Frecuencia de Reclamos por lo menos en un ao; el impacto sobre la Razn de Prdida se podra producir con un retraso de ms tiempo. Las mediciones de resultados estratgicos presentaron una "equilibrada" vista de la estrategia, reflejando las medidas de clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento, adems de las financieras tradicionales. Sin embargo, un scorecard consistente solo de indicadores tardos no satisface los objetivos de gestin ofreciendo los primeros indicadores de xito. Tampoco ayudar a centrar a toda la organizacin sobre las bases del xito futuro: lo que la gente debera estar haciendo da a da para que los resultados exitosos se produzcan en el futuro. Si bien el tema del equilibrio entre las principales medidas de rendimiento del conductor se da en todas las organizaciones, los retrasos extremadamente largos entre las acciones de hoy y los resultados en el futuro fueron ms pronunciados en la compaa de seguros de propiedad accidentes que en cualquier otra que hemos encontrado.

Exhibit 8: National Insurance: Indicadores principales y de retraso

Los ejecutivos de National Insurance pasaron por una segunda iteracin del diseo para determinar las acciones que la gente debe tomar en el corto plazo para lograr los resultados deseados a largo plazo. Para cada medida de resultados estratgicos, identificaron un controlador

de rendimiento complementario (vase la columna de la derecha de la figura 8). En la mayora de los casos, los impulsores del rendimiento describieron cmo un proceso de negocio se intenta cambiar. Por ejemplo, las medidas de resultado estratgico para el proceso de aseguramiento fueron: - Tasas de prdida - Frecuencia de reclamo - Gravedad de reclamo Mejorar el desempeo de estas medidas requiere una mejora significativa en el proceso de aseguramiento de calidad. Los ejecutivos desarrollaron criterios que ellos consideraron "buen aseguramiento. Los criterios definieron las acciones deseadas al suscribir una nueva oportunidad. Los ejecutivos presentaron un nuevo proceso de trabajo para auditar peridicamente una seccin transversal de las polticas de cada aseguradora para evaluar si las polticas dictadas por el asegurador cumplan con estos criterios. La auditora producira una medida, El nivel de auditora del Aseguramiento de Calidad, que muestra el porcentaje de las nuevas polticas por escrito que cumplen con las normas del nuevo proceso de suscripcin. La teora detrs de este proceso es que el nivel de auditora del Aseguramiento de Calidad sera el principal indicador (el controlador de rendimiento) de los resultados- menos tasas de prdida, frecuencias de reclamos, y gravedad de reclamo- que sera revelado muchas ms tarde. Adems para la auditora de aseguramiento de calidad, programas similares fueron desarrollados para los objetivos de resultado relacionados con la Agencia de Gestin, Desarrollo de Nuevos Negocios, y Gestin de Reclamos. Las nuevas mtricas, representaron condustores de rendimiento de estos resultados que fueron construidos para comunicar y supervisar el desempao a corto plazo. Estos incluan:

Medida del resultado


Adquisicin/retencin de agentes claves Adquisicin/retencin de clientes Mezcla de negocios (por segmentos) Frecuencia y gravedad de los reclamos Tasa de gastos Productividad del personal

Medidas de impulsores de resultados


Rendimiento de la agencia v/s plan Encuesta de satisfaccin al asegurado Desarrollo de negocios v/s plan Auditora de calidad de reclamo Movimiento de plantilla; gastos indirectos Desarrollo del personal v/s plan; Disponibilidad de tecnologas de informacin (IT)

La columna a la derecha de la figura 8 muestra la nueva serie de indicadores principales (los conductores de rendimiento) seleccionados por National Insurance. La figura muestra dos cadenas de direccin de causa efecto: de aprendizaje y crecimiento y objetivos de procesos internos para los clientes y objetivos financieros; y de conductores de rendimiento vinculados a cada medida de resultado en las perspectivas de cliente, interna, y de aprendizaje. El caso de National Insurance otra vez ilustra cmo los procesos de construccin de un CMI genera cambios y resultados. El desarrollo de mtricas de rendimiento obliga a los ejecutivos a pensar en la manera en que se debe trabajar en el futuro, y para introducir por completo nuevos procesos de negocio la auditora de aseguramiento de calidad, la auditora de calidad de reclamos, y

programas especficos para mejorar las aptitudes del personal y ampliar las tecnologas de informacin a los empleados. Adems de proporcionar las medidas del CMI, los criterios desarrollados por los ejecutivos para las auditoras de aseguramiento de calidad y calidad de reclamos ayudan a construir mejoras en los procesos de aseguramiento y reclamos que podran ser comunicados a la fuerza de trabajo. Los resultados del aseguramiento de calidad y reclamos no estn fuera de las medidas de conservacin. Los ejecutivos slo construyen, medidas unicas para reflejar los nuevos procesos de aseguramiento de calidad y reclamos que desea aplicar National Insurance. El contenido detallado describe las medidas para el xito en la estrategia de Nacional. La cadena de causa efecto que se esquematiza en la figura 8 representa la hiptesis de los ejecutivos acerca de la relacin de los procesos y las decisiones de hecho que hoy se espera tengan un impacto favorable sobre varios resultados principales en el futuro. Las medidas de auditora del aseguramiento de calidad y reclamos no estaban destinadas a trabajos de auditora en un sentido punitivo (de castigo). La accin prevista de la pobre revelacin del aseguramiento de calidad y reclamos implicara una formacin adicional, no el despido. Por lo tanto, las medidas estaban destinadas a comunicar los detalles de nuevos procesos de trabajo de la organizacin. El proceso lgico de identificacin de la prioridad estratgica, los resultados estratgicos y los conductores de actuacin llevaron al rediseo de los procesos de negocios. El proceso de medicin fue en realidad la cola que movi el perro (de operaciones). El xito final de este programa de respuesta para National Insurance tomar algn tiempo para llegar a su fin y, por supuesto, est influenciado por muchos factores ms all del sistema de medicin. Pero los ejecutivos fcilmente acordaron que el CMI ha sido una parte importante en el giro de su estrategia y el xito a corto plazo. El CMI, proporciona indicadores de corto plazo y resultados de largo plazo, se ha convertido en el sistema de orientacin de National Insurance al futuro.

Resumen: Usando mediciones para contar la historia de la estrategia


Los casos de Metro Bank y National Insurance ilustran la traduccin de una estrategia de negocios SBU en un marco de medicin. El cuadro de mando integral no es realmente una herramienta de formulacin estratgica. Hemos implementado cuadros de mando en las organizaciones donde la estrategia ya ha estado bien articulada y aceptada en la organizacin. Sin embargo, a menudo hemos encontrado que incluso cuando el equipo de altos directivos piensa que tenan un acuerdo previo sobre la estrategia de la unidad de negocio, la traduccin de esta estrategia en medidas operativas oblig a la clarificacin y la redefinicin de la estrategia. El marco de medicin de disciplina impuesta por el CMI estimula una nueva ronda de dilogo y el debate sobre el significado especfico y la aplicacin de la estrategia. Y este dilogo y debate por lo general llev a elevar los procesos de gestin especficos en materia de necesidad estratgica. Por qu es importante construir un CMI que cuenta la historia de la estrategia de una unidad de negocio con precisin? En primer lugar, el CMI describe la visin de futuro para toda la organizacin. Si la visin es errnea, el hecho de que se ejecute bien llegar a ser irrelevante. En segundo lugar, el cuadro de mando crea una comprensin compartida. Se crea un modelo integral de la estrategia que permite a todos los empleados ver cmo pueden contribuir al xito de la

organizacin. Si el modelo es errneo, los individuos y departamentos, sin saberlo, suboptimizarn su rendimiento. En tercer lugar el cuadro de mando centra los esfuerzos. Si los indicadores correctos son identificados, las inversiones y las iniciativas dirigirn resultados a largo plazo deseados. Si no, las inversiones sern en vano. Y, por ltimo, el cuadro de mando permite organizar el aprendizaje en el nivel ejecutivo. Al hacer hiptesis entre objetivos y medidas explcitas, las empresas pueden poner a prueba su estrategia en tiempo real y adaptarse a medida que aprenden. Sin vnculos explcitos de causa-efecto no se puede producir el aprendizaje estratgico.