ComportamientoOrganizacional(CO) QueselComportamientoOrganizacional?

Es una campo de estudio en el que se investiga el impacto que tienen los individuos, grupos y estructuras en la conducta dentro de las organizaciones, con lafinalidaddeaplicarestosconocimientos alamejoradelaeficaciadetalesorganizaciones.

Este campo insiste en la importancia de las habilidades del tratamientopersonal y enlamanera en la que este influye. Ahora bien, los temas centrales que este abarca son la motivacin, el comportamiento y autoridad del lder, comunicacin de los dems, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrolloypercepcindelasactitudes,procesosdecambio,conflicto,diseodel trabajoyestrseneltrabajo.

MetasdelComportamientoOrganizacional: Describirelmodoenqueseconducenlaspersonas. Comprenderelporqulaspersonassecomportancomolohacen. Predecirlaconductafuturadelosempleados. Controlar,almenosparcialmentelasactividadeshumanas. RetosyoportunidadesdelComportamientoOrganizacional: Responderalaglobalizacin. Administrarlafuerzadetrabajodiversa. Mejorarlacalidadyproductividad. Mejorarelservicioalcliente. Mejorarlasactitudespararelacionarseconlaspersonas.

 Estimularalcambioyalainnovacin. Lucharcontralotemporal. Trabajarenorganizacionesdered. Ayudarasusempleadosalucharcontrasusconflictostrabajovida. Crearunambientedetrabajopositivo. Mejorarelcomportamientotico. Para la comprensin de este campo de estudio se tiene que considerar los siguientes contenidosbsicos:

Basesdelaconductadelindividuo.

Caractersticasbiogrficas:

Existen una serie de factores que serefierenalascaractersticaspersonalesdemaneraobjetiva y cuya obtencinessencilla pormediodelosregistrospersonales,loscualesnospermitenrepercutiren la productividad, rotacin y satisfaccin de los empleados. Las caractersticasobviasdeedad,gnero, estadocivilyantigedaddelaorganizacin.

Edad: Actualmente se ve un aumento en la importancia que tiene la relacin de la edad y el desempeo en el empleo, existenalmenostresrazonesporlocualesto ocurre.Unadeellassebasaen la creencia, tan extendida, de que el desempeo dismi nuye con la edad. Sin tomar mucha importancia de esto, mucha gente lo cree de esta manera y acta en consecuencia. La segundaraznraznquese puede apreciar es que la fuerza de trabajo est envejeciendo. Como tercera razn consideramos el caso de Estados Unidos, que tiene leyes que prohbenelretiroobligatorio,deformaquelamayorade lostrabajadoresyanotienenqueretirarsealtener70aos.

Por parte de los empleadores ven cierto nmero de cualidades positivas que los trabajadores ancianos aportanasus empleos:enespecfico,setratadelaexperiencia,criterio,ticadetrabajoslida

y compro miso con la calidad. Pero los empleados de ms edad tambin se perciben como faltos de flexibilidad y que ofrecen resistencia a la nueva tecnologa. Y en una poca en que las organizaciones buscan con dedicacin individuos que sean adaptables y estn abiertos al cambio, los aspectos negativos asociados con la edad dificultan apreciar con objetividad la contratacin inicial de los individuos mayores e incre mentan la probabilidad de que sean ellos quienes se vayan cuando hay recortesdepersonal.

Entre ms viejo se hace alguien, menos probable que abandone su empleo. Estaconclusin se basa en estudios de la relacin edadrotacin. Conforme a que los trabajadores envejecen, menos oportunidades de trabajo tienen, adems de que surenunciaesmenosfactiblequeladelosempleados jvenes debido a que la permanencia larga en su puesto tiende a darles salarios ms altos,vacaciones pagadasmsextensasybeneficiosmsatractivosporconceptodepensin.

Es tentador suponer que la edad tambintieneunarelacininversacon elausentismo.Despus de todo, no es probable que los trabajadores de edad renun cien. En general, los empleados mayores tienen tasas ms bajas de ausentismo evitable que las de los ms jvenes. Sin embargo, sus ausencias inevitables son ms numerosas, quiz debido a la mala saludqueseasociaconla vejezyalperiodode recuperacinmslargoquelostrabajadoresdemayoredadnecesitancuandoselastiman.

Por otra parte hay queconsiderarcmoafectalaedada laproductividad.Existelacreenciade que la producti vidad disminuyeconlaedad.Confrecuenciasesuponequelasaptitudesdeunindividuo (en particular la velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin) disminuyen con el tiempo, y que el aburrimiento que puede generar su empleo prolongado, as como la falta de estimulacin intelectual, contribuyen a reducir la productividad. No obstante, las evidencias contradicen esta creencia y las suposiciones en que se basa. Por ejemplo, durante un periodo de tres aos, una cadena grande de produc tos de hardware cubri una desustiendassloconempleadosporarribade 50 aosdeedady compar sus resultados con los de cinco de sus tiendas que tenan empleados ms jvenes. La tienda con trabajadores mayores de 50 fue significativa mente ms productiva (en trminos de ventas generadascontraloscostosdemanodeobra)queotrasdosdelastiendas.

Por ltimocabedestacarlarelacinentrelaedad y lasatisfaccineneltrabajo.Lamayorparte de los estudios indican unaaso ciacinpositivaentrelaedadylasatisfaccin,almenoshastalaedadde 60 aos. Son varias las explicaciones para estos resultados, la explicacin ms plausible es que estos estudios estn mezclando empleados profesionales con no profesionales. Cuando se separan los dos tipos, entre los profesionales la satisfaccin tiende a incrementarse conforme envejecen, mientras que para los no profesionales dismi nuye durante la edad madura y despus sube de nuevo con el paso de losaos.

Gnero: Pocos temas generan ms debates, malos entendidos y opiniones sin sustento que el de si las mujeres se desempean tan bien como los hombres en los trabajos. Las evidencias sugieren que es mejor comenzar por reconocer que hay pocas, si existe alguna, diferencias importantes entre hombres y mujeres que influyan en su desempeo laboral.Porejemplo,nohaydiferenciasconsistentes entre hombres y mujeres en cuanto a la solucin de problemas, aptitudes analticas, orientacin a la competencia,motivacin,sociabilidadoaptitudparaelaprendizaje.

Los estudios psicolgicos han descubierto que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar la auto ridad, y que los hombres son ms agresivos y estn ms predispuestos que las muje res a tener expectativasdexito,perodichasdiferenciassonmenores. Dados los cambios significativos que han tenido lugar durante los ltimos 40 aos en trmi nos de aumento de las tasas de participacindelasmujeresenlafuerzadetrabajo,yelreplanteamientode los roles del hombre y de la mujer, se debe operar con la suposicin de que no hay diferencias significativasentrehombresymujeresencuantoalaproductividadeneltrabajo.

Por otra parte, las tasas de renuncia de las mujeres son similares a las de los hombres. Sin embargo, las investi gaciones acerca del ausentismo indican de manera consistente que las de las mujeres son ms altas que las de los hombres. La explicacin ms lgicaparaesto esquelosestudios se han realizado en Norteamrica, cuya cultura ha depositado histrica mente en las mujeres las

responsabilidades delhogarylafamilia.Cuandounnioseenfermaoalguiennecesitaquedarseencasa a esperar al plomero, por costumbre ha sidolamujerquiensustraetiempodesu trabajo.Sinembargo, estas investigaciones estn acotadas por la poca. El rol histrico de las mujeres en cuanto alcuidado de los nios y como proveedora secundaria cambiendefinitivadurantelageneracinpasada,yahora es una gran parte de los hombres la que se interesa en el hogar y los problemas asociados con el cuidadosdelosnios,engeneraltantocomolasmujeres.

Estado civil:Noexistensuficientesestudiosparasacarconclusionessobreelefectodel estado civil en la productividad, pero constantemente se seala que los empleados casados faltan menos a su trabajo, pasan por menos rotaciones y estn ms satisfechos con su puesto que sus compaeros solteros. Elmatrimonioimponemayoresresponsabilidadesqueaumentanelvalorylaimportanciadeun empleoestable.

Antigedad: Con excepcin del gnero y las diferencias raciales, son pocos los rasgos que estn sujetos a malos entendidos y especulacin acerca del efecto de dicha caracterstica en el desempeoeneltrabajo. Se han hecho estudios extensos sobre la relacin antigedadproduccin. Si se define la antigedad como el tiempo transcurrido en un trabajo en particular, es posible afirmar que las evidenciasmsrecientesdemuestranunarelacinpositivaentrelaantigedadylaproductividadlaboral. Por tanto, la antigedad, expresada como experiencia en el trabajo, parece ser un buen ndice de pronsticodelaproductividaddelempleado.

Las investigaciones que relacionan la antigedad conelausentismonodejan lugaradudas.Los estudios demuestran en forma consistente que la relacin entre la antigedad y el ausentismo es negativa. En realidad, en trminos tanto de la frecuencia de las ausencias como del total de das laboralesperdidos,laantigedadlavariableexplicativamsimportante.

La antigedad tambin es una variablepoderosaparaexplicarlarotadoEntremstiempolleve unapersonaenciertotrabajo,menosprobableesquerenuncie.

Habilidad.

Se entiende como habilidad a la capacidad con la cual un individuo tiene para realizar las diversas tareas que debe desarrollar en su rea de trabajo. Es una valoracin actualizada de loquese puede realizar con un mayor grado de facilidad o no. Desde que nacemos nos van enseando con el pasodeltiempoquenotodosfuimoscreadosiguales,yavecesnoimportacunmotivadosestemos,ya que no todos todos somos iguales a cuando habilidades se refiere. Esto no significa que seamos inferiores,loqueseadmiteesquetodostenemosfortalezasydebilidadesencuantohabilidadesquenos ponenencimaodebajodelosotros,alrealizarciertastareasohabilidades.

Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn compuestas por dos grupos de factores,lascualessonlashabilidadesfsicaseintelectuales.

Habilidadesintelectuales:

Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Por ejemplo, los exmenes de coeficiente intelectual (CI), que estn diseados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo. Tambin son conocidos los exmenes en las universidadesyaciertospostgrados.

Lassietedimensionesmscitadascomoelementosdelashabilidadesintelectuales son:

Dimensin Aptitudnumrica

Descripcin

Ejemploeneltrabajo

Habilidadparalavelocidady Contable:Clculodelimpuesto precisinaritmtica. sobreventasenunaseriede artculos. Habilidaddeentenderloquese Gerentedeplanta:Siguelas leeoescuchaylarelacinentre polticascorporativas. laspalabras. Habilidaddeidentificarlas Investigadordeincendios: similitudesvisualesydiferencias Identificarpistasparaapoyarun rpidamenteyconprecisin. casodeincendio. Habilidaddeidentificaruna secuencialgicaenun problemapararesolverlo. Investigadordemercado: Pronosticalademandadeun productoenelsiguiente periodo.

Comprensinverbal

Velocidaddepercepcin

Razonamientoinductivo

Razonamientodeductivo

Habilidaddeusarlalgicay Supervisor:Elegirentredos evaluarlasimplicacionesdeun sugerenciasofrecidasporlos argumento. empleados. Habilidaddeimaginarcmose veraunobjetosiselecambiara suposicinenelespacio. Capacidadderetenery recordarexperiencias. Decoradordeinteriores: Redecoraunaoficina. Vendedor:Recordarlos nombresdelosclientes.

Visualizacinespacial

Memoria

Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeo. En lo general, cuantomayorseaelprocesamientodeinformacinqueexijaunpuesto,ms inteligenciageneralyhabilidadesverbalessonnecesariaspararealizarexitosamente.Desdeluego,unCI elevado no es un prerrequisito para un puesto de trabajo para todos los trabajos, este noserelaciona coneldesempeoquepuedatenercompletamenteunapersona.

Por otra parte se ha encontrado que los exmenes quemidenlasdimensionesespecficasdela

inteligencia son pronosticadores slidos del desempeo laboral. Esto explica por qu una compaa como Microsoft subraya la evaluacin de la inteligencia de los candidatos como un elemento fundamentalenelprocesodelasentrevistasdecontratacin.

En la actualidad los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia ms all de las facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejordivididaencuatropartes: Cognoscitiva que abarca las aptitudes que desde hace tiempo exploran los exmenes tradicionalesdeinteligencia. Inteligencia emocional es la habilidad para identificar, comprender y manejar las emociones. Lainteligenciasocialeslacapacidadderelacionarsebienconlosdems. La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencias entre culturas y la capacidad dedesenvolverseensituacionesmulticulturales.

Habilidadesfsicas:

Aunque la naturaleza cambiante del trabajo sugiere que las aptitudes intelectualessoncadavez ms importantes en muchos trabajos, las aptitudes fsicas especficas tienen importancia para ejecutar con xito los trabajos. Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una funcin notable en los trabajos complejos que exigen procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados, y ms rutinarios. Por ejemplo los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza depiernasydotessemejantes requierenquelaadministracindetectelas capacidadesfsicasdelosempleados.

Satisfaccinlaboral:

Describeunsentimiento positivoacercadeunpuestodetrabajoquesurgedelaevaluacindesus

caractersticas. Un individuo con un alto nivel desatisfaccinlaboraltienesentimientospositivosacerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos. La satisfaccin laboralseexpresapormediodecuatroactitudesdistintas.

Involucramiento en el trabajo:esunconceptorelacionadoconlasatisfaccinlaboral,elcual mide el grado en que un individuo se identifica psicolgicamente con su puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para la vala personal. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se sienten muy identificados e interesados por la actividad que realizan. Otro concepto ampliamentevinculadoconloanterior es la facilitacin psicolgica, es decir, el grado en que los empleados creen que influyen en su entorno laboral, su competencia, la importancia de su puesto y la autonoma que perciben los buenos lderes delegan facultades a sus empleados al involucrarlos en latomadedecisiones,al hacerlos sentir que su actividad es importante y al concederles discrecionalidad para que tomen sus propias decisiones. Los altos niveles de involucramiento laboral y la facultacin psicolgica se relacionan de manera positiva con la ciudadana organizacional y el desempeo laboral.Un alto involucramiento en el trabajo tambin se relaciona con menor ausentismo y menorestasasderenuncia.

Compromiso organizacional: En elcompromisoorganizacionalunempleadoseIdentificacon unaorganizacinenparticularyconsusmetas,ydeseacontinuarperteneciendoaella,inclusosi los empleados no se sienten contentos con su trabajo, si estn lo suficientemente comprometidossemuestrandispuestosahacersacrificiosporlaorganizacin.

Apoyo organizacional percibido(AOP): El apoyo organizacional percibido es el grado en que los empleados creen que laorganizacinvalorasucontribucinyse ocupadesubienestar, Se cree que los trabajadores que tienen fuertes percepciones de AOP son ms proclives a

lograr mayores niveles de comportamientos de ciudadana organizacional, menores niveles de impuntualidadymejorservicioalcliente.

Compromiso del empleado: Se define como el involucramiento, la satisfaccin y el entusiasmo que un individuo muestra hacia el trabajo que realiza, estudios muestran que es cincovecesmenosprobablequelosempleadoscomprometidostenganincidentesdeseguridad, y si ocurre alguno es de menor gravedad y costo para el empleado comprometidoqueparael nocomprometido.

Estasactitudeshaciaeltrabajoenrealidadsondistintas?

Tal vez se pregunte si estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas. Despus de todo, si la gente se siente muy comprometida con su trabajo (alto involucramiento), no esprobablequetambin les guste (mucha satisfaccin)?Demanerasimilar,acasolosindividuosque piensanque suorganizacin les brinda apoyo (alto apoyo organizacional percibido) no se sentir comprometida con ella (fuerte compromiso organizacional)? La evidencia sugiere que estas actitudes estn muy relacionadas, quizs hasta un nivel que complica la situacin. Por ejemplo, la correlacin entre el apoyo organizacional percibido y el compromiso afectivo es muy alta Ello significa que las variables puedenserredundantes (por ejemplo, si usted conoce el compromiso afectivo de alguien, sabe cul es lapercepcinquetiene del apoyo organizacional). Pero, por qu la redundancia resulta problemtica?Porqueesineficientey generaconfusin.

Medicindelasatisfaccinlaboral:

El trabajo es ms que solo realizar actividades como ordenar papeles, escribir cdigos de programacin, atender a clientes o manejar un camin. Los puestos detrabajorequierenlainteraccin entre compaeros y jefes, as como seguir las reglasypolticasorganizacionales,cumplirestndaresde desempeo, vivir en condiciones laborales que con frecuencia son menos que ideales y cuestionespor

el estilo. Evaluar qutansatisfechooinsatisfechoseencuentra un empleadoconsutrabajoesunasuma compleja de cierto nmero de elementos discontinuos. Cmo se mide el concepto? Existen dos mtodospopulares: La puntuacin general nica: consiste en la respuesta a una pregunta como la siguiente: Considerando todas las circunstancias, que tan satisfecho est usted con su trabajo?. Los sujetos encierran en un crculounnmeroentre1y5,elcualcorrespondearespuestasquevan demuysatisfechoamuyinsatisfecho. La suma de facetas del puestodetrabajo:Eselsegundoenfoque, esmscomplejo eidentifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como la naturaleza del trabajo, la supervisin, elsalarioactual,lasoportunidadesdedesarrolloylasrelacionesconloscolegas.El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y,luego,losinvestigadoressuman laspuntuacionesparaobtenerlacalificacingeneraldesatisfaccinlaboral.

Ambos mtodos son tiles, El mtodo de la calificacin general nica no consume mucho tiempo, permitiendo as que se realicen otras tareas en tanto que la suma delasfacetasdelpuestorevelaalos gerentesdondeexistenproblemasylespermiteresolverlosconmayorrapidezyprecisin.

Culessonlasprincipalescausasdelainsatisfaccinlaboral?

1. Estrslaboral 2. Salario 3. Promocin 4. Trabajo 5. Seguridad 6. Supervisor 7. Compaerosdetrabajo

Aqusedebelasatisfaccinlaboral?

Puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajoquesujefeinmediatoseaamigableycomprensibleyquelosescuchecuandoseanecesario. Es el resultado de diversas actitudes que tienen lostrabajadoresenrelacinalsalario,lasupervisin,el reconocimiento, oportunidadesdeascenso(entreotros)ligadosaotrosfactorescomolaedad,lasalud, relaciones familiares, posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticasysociales.

Efectosdelosempleadosinsatisfechosenellugardetrabajo

Salida: el efecto de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organizacin, en busca deun puestonuevooporrenuncia. Voz: el efecto de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, anlisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividadsindical. Lealtad: el efecto de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organizacin frente a crticas externas,conlaconfianzadeque lagerenciaesthaciendolascosascorrectas. Negligencia: el efecto negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrandoausentismooimpuntualidadcrnicos,pocoesfuerzoymayortasadeerrores.

Satisfaccinlaboralydesempeoeneltrabajo:Comomuchosestudioshanconcluido,esprobable quelostrabajadoresfelicesseanmsproductivos.

Satisfaccin laboral y el CCO: Parece lgico aceptar que la satisfaccin laboral debera ser un determinante fundamental para el comportamiento de ciudadana organizacional (CCO) de los empleados Los trabajadores satisfechos son ms proclives a hablar en forma positiva acerca de la organizacin, a ayudar a otros y a ir ms all de las expectativas normales de su puesto,quizporque desean ser recprocos en cuanto a sus experiencias positivas. Los individuos ms satisfechos con su empleo son msproclivesalograruncomportamientodeciudadanaorganizacionalSatisfaccinlaboral ysatisfaccindelclientefrecuentequelosempleadosen puestos deserviciointeractenconlosclientes. Losempleadossatisfechosincrementanlasatisfaccinylealtaddelosclientes.

Satisfaccin laboral y ausentismo: Los individuos ms satisfechos son ms productivos y existen menos ndices de inasistencias y ausentismo, demostrando que los trabajadores insatisfechos con su puesto de trabajo suelen ausentarse ms que los que sienten satisfaccin con el mismo e, incluso, pueden llegar a renunciar, incrementando as el nivel de rotacin. Asimismo, estudios realizados han demostrado que la satisfaccin con el puesto est directamente relacionada con una mejor salud del trabajador,locualtrasladanalavidapersonaldelmismofueradelcentro. Satisfaccin laboral y rotacin de personal: la insatisfaccin laboral no es un buen pronosticador de la rotacin, ya que lo ms probable es que el empleado se vaya en respuesta alaatraccin(el seuelo delotroempleo)quealempuje(lopocoatractivodesutrabajoactual).

Satisfaccinlaboralyanomalasenellugardetrabajo:Sialosindividuosnolesgustasuambiente laboral, respondern de algn modo, aunque no siempre esfcilpredecirconexactitudcmoloharn. La respuesta de uno tal vez sea renunciar, mientras queladeotroseraperdereltiemponavegando en Internet o sustrayendo insumos del trabajo parasuusopersonal.Enpocaspalabras,lostrabajadoresa quienes no les gusta sutrabajose desquitandediversasmaneras,lascuales puedensermuycreativas ycontrolarciertaconducta.

Algunasdelasenseanzasdelestudiodelasactitudessonlassiguientes:

Los empleados satisfechos y comprometidos muestran tasas ms bajas de rotacin, ausentismo y

aislamiento. Adems, tienen un mejor desempeo en su trabajo. Como los gerentes buscan mantener niveles bajos de ausentismo y renuncias sobre todoentresussubalternosmsproductivosdesean hacercosasquefomentenactitudeslaboralespositivas. Losgerentestambinquierenmedirlas actitudeshaciaeltrabajodemaneraefectiva,parasabercmo reaccionan sus subalternos frente al trabajo. Como se seala en una revisin de la literatura, la medicin adecuada de la actitud laboral general es una de las piezasdeinformacinmstilesqueuna organizacinpuedetenersobresusempleados La medida ms importante que los gerentes pueden tomar para incrementar la satisfaccin de los empleados consiste en enfocarse enloselementosintrnsecosdelpuestodetrabajo,comolograrquela actividadseadesafianteeinteresante. Aunque es probablequeunsalariobajonoatraigaa laorganizacinindividuosdealtacalidadlaboral, ni conserve a aquellos que logran un desempeo sobresaliente,losgerentesdebensaberqueunsalario elevadoporsmismoesincapazdecrearunambientedetrabajosatisfactorio.

PersonalidadyEmociones. Personalidad
Hay grandes interrogantes acerca de porquciertaspersonassoncalladasypasivas,entanto que otras son ruidosas y agresivas? La personalidad o algunos tipos de personalidad influyen en ciertos tipos de trabajo?. Antes de responder laspreguntasesnecesarioabordarunamsfundamental: queslapersonalidad?

Queslapersonalidad?

Cuando hablamos de personalidad no nos referimos a alguien que tiene encanto, una actitud positiva ante la vida o un rostro que sonre constantemente. Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describeelcrecimientoyeldesarrollodetodoel sistemapsicolgicodeunserHumano.

Ahora bien, si queremos entrar al marco de lo terico, es importante mencionar que que la definicin que se usa con mayor frecuencia para la personalidad la dio Gordon Allport hace casi 70 aos. l seala que la personalidad era la organizacin dinmica dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno.Sinembargoparanuestros fines, o mejor dicho en un trmino ms comn y comprensible se debe pensar que la personalidad es la suma de lasformasenqueelindividuoreaccionaanteotros,einteractacon ellos. Ahora, es de suma importancia saber que personalidad se adapta a determinada empresa u organizacin, es por ello que resulta ms conveniente describirla en trminos de los rasgos medibles quemanifiestacadapersona.Porqusurgeesto?. La razn ms importante por la que los gerentes necesitan conocer la forma de medir la personalidad es que de acuerdo a investigaciones se ha descubierto que las pruebas de personalidad son tiles para tomar decisiones decontratacin,ascomoparapronosticarquin es mejor paraocuparciertopuestodetrabajo.Elmediomscomnpara medirlapersonalidad son los cuestionarios de autoreporte en los cuales los sujetos se autoevalan en una serie de reactivos como: me preocupo mucho por el futuro. Cabe destacar que estos cuestionarios funcionan bien si estn bien construidos ya que una de sus grandes debilidades recae en que quien lo responda tiene una gran tendencia a mentir portratardeimpresionaralgerente,conla finalidaddedarunabuenaimpresin.

Debido a esto se ha de tener una indicador de personalidad o instrumento de evaluacindela mismaconelfindeevaluarsusfortalezasydebilidades.

Indicadordepersonalidad.

IndicadorMyersBriggs

El indicador de tipos deMyersBriggs(ITMB)eselinstrumentodeevaluacindepersonalidad ms empleado en todo elmundo. Consisteenunapruebadepersonalidadcon100reactivosacercade lo que sienten las personas o la forma en que actan ante situaciones especficas. Una vez hechoalos individuosselesclasificacomo:

Clasificacin

Explicacin Los individuos extrovertidos son expresivos, sociales y enrgicos. Mientras que los introvertidossoncalladosytmidos. Los de tipo sensible son prcticos y prefieren rutina y el orden se centran en los detalles. en cambio los intuitivos se basan en procesos inconscientesyvenelpanoramageneral. Los racionales utilizan la razn y la lgica para enfrentarse a los problemas. Los del tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales. Los Los juiciosos quieren tener el control prefieren que el mundo est ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivosonflexibles yespontneos.

ExtrovertidosoIntrovertidos(EoI)

SensiblesoIntuitivos(SoN)

Racionalesosentimentales(RoT)

JuiciososoPerceptivos(JoP)

Es por ello que el (ITBM) es una herramienta valiosa para aumentar el autoconocimiento y ofrecer gua profesional. Sin embargo como sus resultados no estn relacionados con el desempeo laboral,deberautilizarsecomopruebadeseleccinparacandidatosaunpuestodetrabajo.

Es por ello que se abordar algunos patrones o modeloselcualpermiteunamejorseleccinal momentodeconsideraralgndeterminadopuestodetrabajo.

Rasgosqueinfluyenenelcomportamientoorganizacional(CO) Elmodelodeloscincograndesdelapersonalidad. Quiz no haya evidencias que apoyen al ITBM, pero no puede decirse lo mismo del modelo de los cinco grandes. Las puntuaciones de estos rasgos son tiles para pronosticar el comportamiento de los individuosendiversassituacionesdelavidareal. Loscincograndesfactoressonlossiguientes:

CincoGrandesRasgos Porquesrelevante? Estabilidad emocional. Extroversin Pensamientomenosnegativo ypocasemocionesnegativas. Menoshipervigilante. Mejoreshabilidades personales mayorpreponderanciasocial. Mayorexpresinemocional. Aprendizajecreciente. Mscreatividad. Msflexibleyautnomo.

quesloqueafecta? Mayorsatisfaccin laboral. Menoresnivelesdeestrs. Mejordesempeo. Mejorliderazgo. Mayoressatisfacciones.

Aperturaala Experiencia.

Desempeoenla capacitacin Mejorliderazgo. Mayoradaptacinal cambio. Mejordesempeo. Menoresnivelesde conductadesviada. Mejordesempeo. Mejorliderazgo. Mslongevidad.

Afabilidad.

Mayoraceptacin. Mscumplidoyconforme. Mayoresesfuerzoy persistencia. Msimpulsoydisciplina. Mejororganizadoyplaneado.

Meticulosidad.

Aunque est demostrado que los cinco grandes son muy pertinentes para el Comportamiento organizacional(CO),noagotalagamaderasgosqueseusanparadescribirlapersonalidaddealguien.

Ahora estudiaremos otros atributos msespecficosqueseconsideranexcelentesndicesdepronstico delasconductasenlasorganizaciones.Estosatributosson: Autoevaluacin esencial: Conclusiones de los individuos acerca de sus capacidades, competenciayvalorcomopersonas. Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional y piensaqueelfinjustificalosmedios. Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requeriradmiracinexcesivaycreersemerecedordetodo. Autovigilancia: Rasgo de la personalidad que mide la capacidad que tiene un individuo para ajustarsucomportamientoantefactoressituacionalesexternos. Personalidad proactiva: individuos que identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprendenaccionesyperseveranhastaqueocurreuncambiosignificativo.

Emociones
QuesonEmociones?

Antesdebemosanalizar,yaclarartrestrminosentreverados:afectos,emocionesyestadosde nimo. Los afectos son, en trminos generales, una gama extensa de sentimientos queexperimentala gente, abarca tanto emociones como estados de nimo. Las emociones sonsentimientosintensosque se dirigen a algo o alguien. Por ltimo, los estados de nimo son sentimientosmenosintensosquelas emocionesycarecendeestmuloscontextuales.

Las emociones no son un rasgo, sino una relacin a un objeto y son especficas de ste. Uno muestra sus emociones cuando se siente feliz por algo, enojado con alguien, temeroso poralgo.Los

estados de nimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de nimocuandodejandecentrarseenelobjetodelcontexto.

Un trmino relacionado que aumenta de importancia con el estudio del comportamiento organizacional es trabajo emocional. Todos los empleados realizan un trabajo fsico y mental cuando aplican en su puesto, su cuerpo y sus facultades intelectuales, respectivamente. Pero la mayora de las tareas tambin requieren trabajo emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadasparalaorganizacinduranteeltratodepersonas.

AplicacionesalComportamientoOrganizacional(CO)

Vamos a evaluar en qu sentido comprenderlasemocionesparamejorarnuestracapacidadde explicar ypronosticar enelprocesodeseleccinenlasorganizaciones,tomadedecisiones,motivacin, liderazgo,conflictosyconductasanmalaseneltrabajo.

1. Capacidad y Seleccin: Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems cumplen mejor con sutrabajo.Tales,enesencia,elmotivobsico delasinvestigacionesrecientessobrelainteligenciaemocional.

La Inteligencia Emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de unapersonadeenfrentarlas exigenciasypresionesdesuentorno.Estcompuestaporcincodimensiones: Conciencia. Administracinpersonal. Motivacin. Empata. HabilidadesSociales.

LaIEcumpleunafuncinimportanteeneldesempeolaboral

2. Toma de decisiones: En las organizaciones han subrayado la racionalidad yhandesestimado o incluso omitido la funcin de la ansiedad, miedo, frustracin, felicidad, envidia, y otros tipos de emociones. Peroesinsuficientesuponerquelaeleccindeopcionesnosufreelinflujodelos sentimientos de uno en algn momento particular. Dados los mismos datos objetivos, esperaramos que las personas tomen decisiones distintas cuando estn enojadas y tensas que cuandosehayantranquilasysosegadas.

Las emociones negativas puedenrestringirlabsquedadealternativasnuevasyproducirunuso menos atento de la informacin. Por otro lado, las emociones positivas pueden aumentar las capacidades de solucin de problemas y facilitar la integracindelainformacin.Esposiblemejorarla comprensin de la toma de decisiones si se considera el corazn lo mismo que la cabeza. Recurrimos a las emociones tanto como a procesos racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si no incorporamos las emociones es el estudio de los procesos de decisin, tendremos un cuadro incompletoyconfrecuenciaimpreciso.

3. Motivacin: Cuando los individuos se encuentran motivados se puede apreciar que su

comportamiento conduce a los resultados esperados. La imagen es la deunintercambio racional: el empleado intercambia su esfuerzo por un pago, seguridad, ascensos, etc. Las personas no son mquinas fras e insensibles, nuestras percepciones y nuestros clculos de las situaciones estn repletos de contenidos emocionalesque ejercenuna influencianotable en cuanto esfuerzo implica. Ms an, cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso emocional. Las personas comprometidas con su trabajo se sumergenenlofsico,lo cognoscitivo yloemocionalconlaexperienciadelaactividad,enlapersecucindeunameta.

4. Liderazgo: La capacidad de dirigir a los dems es una cualidad fundamental que buscan las
organizaciones. Los lderes eficaces confan, casi todos, en la expresin de sentimientos para ayudar a transmitir sus mensajes. De hecho la expresin de las emociones en los discursos esel elemento crucial que hacequelosindividuos acepten orechacenelmensajedel lder. Cuandolos lderes se sienten emocionados, entusiastasy activos,esms probableque comuniquen suenerga a sus subordinadosy lestransmitan un sentidodeeficacia,competencia,optimismoy alegra.Por

citar un caso, los polticos aprenden a mostrar entusiasmo cuando hablan de sus posibilidades de ganarelecciones,aunquelossondeosmuestrenquetienenpocasposibilidades. Los ejecutivos de lascorporaciones saben queelcontenidoemocional escrucialparaconvencer a los empleados de suvisindelfuturodelacompaaypara queaceptencambios.Cuando ofrecen nuevas visiones,enparticular si tienenmetasvagas odistantes,esdifcil aceptarloscambios.Entoncescuando los lderes eficaces quieren implantar cambios sustanciales, optan por evocar, contextualizar y suscitar emociones. Al despertar emociones y vincularlas a una visin atractiva, los lderes aumentan la probabilidaddequegerentesyempleadosaceptenloscambios.

5. Conflictos: Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros deque tambinhay emociones.El
xito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida de su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones. El administrador que ignora estos elementos emocionales de los conflictos y se centra exclusivamenteenlosasuntosracionalesodelastareas,nosermuybuenopararesolverlos.

6. Conductas anmalas en elTrabajo:Las emociones negativaspueden incitarvariasconductas

anmalas en el trabajo. Cualquiera que haya pasado mucho tiempo enunaorganizacin sabeque las personas frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen en las normas establecidas y que ponen en peligro a la organizacin y a sus miembros. Estos actos se llaman desviaciones de los empleados. Las conductas anmalas pueden ser violentas o no y se agrupan en categoras: de propiedad (hurto, sabotaje), de urbanidad (chismorreo, culpas a los compaeros), y de agresin personal (hostigamiento sexual, insultos).Muchas deestasconductas anmalassefundanenemocionesnegativas.