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RESMENES: CAPITULO 1 - 15 CAPITULO I ADMINISTRACIN LA ADMINISTRACION EN EL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO * LA GLOBALIZACION Las empresas actuales son mucho ms globales

que las del pasado, con oficinas e instalaciones de produccin en pases de todo el planeta. Fuerte demanda que proviene de los consumidores y negocios ubicados en todas las partes del mundo. * CAMBIO TECNOLOGICO La tecnologa complica las cosas y crea nuevas oportunidades, los desafos provienen con la velocidad con que estn cambiando las tecnologas de la comunicacin, el transporte la informacin y otras. La tecnologa tiene importancia vital en el mundo de los negocios. La tecnologa complica la vida y crea nuevas oportunidades. Es un medio para manufacturar bienes y servicios, un canal de distribucin, servicio de informacin y ms. Disminuye costos y aumenta la velocidad de la globalizacin. * ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO Prcticas cuyo objetivo es el descubrimiento y la explotacin de los recursos intelectuales de una organizacin. La administracin del conocimiento trata con descubrimientos, novedades e intercambios que, juntos capitalizan los recursos ms preciosos de una organizacin. ADMINISTRACION ENFOCADA A LA VENTAJA COMPETITIVA * INNOVACION La innovacin es la Introduccin de nuevos bienes y servicios. La necesidad de innovacin es dirigida parcialmente por la globalizacin. La innovacin es el santo grial de la actualidad y al igual que otras fuentes de ventajas competitivas, proviene de la gente, necesita ser un objetivo estratgico y debe ser administrado con cuidado. * CALIDAD En trminos generales la calidad es la excelencia de productos, bienes o servicios. En la actualidad los clientes requieren servicios y bienes de alta calidad y muy a menudo no aceptan menos que eso. En el pasado calidad haca referencia a su atractivo, falta de defectos y a la confiabilidad en el plazo de vida.

* SERVICIO Ofrecer con rapidez y confiabilidad a los consumidores lo que desean o necesitan en el momento que lo requieran. As el servicio se enfoca en la satisfaccin continua de las necesidades estableciendo una relacin benfica y reciproca de largo plazo. * RAPIDEZ Ejecucin rpida y oportuna, respuesta y entrega de resultados. Ya no es nicamente el objetivo de compaas; es imperativo estratgico. La rapidez ya no es nicamente el objetivo de una compaa, es un imperativo estratgico. La combinacin de rapidez y calidad es una medida de eficacia de operacin de una compaa. * COMPETITIVIDAD DE COSTOS Mantener los costos bajos para poder obtener utilidades y ofrecer precios atractivos para los consumidores. Para administrar y mantener bajos los costos se requiere eficiencia; cumplir las metas utilizando los recursos conscientemente y minimizando el desperdicio. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION La administracin es el proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas organizacionales. * PLANEACION: DAR VALOR ESTRATGICO La planeacin es la funcin de administrar una sistemtica toma de decisiones sobre las metas y actividades que individuo, grupo, unidad u organizacin se proponen. El valor es un concepto muy complejo y significa: la cantidad monetaria asociada con el desempeo de un trabajo, tarea, bien o servicio en funcin de requerimientos del usuario. * ORGANIZACIN: FORMAR UNA ORGANIZACIN DINMICA Es la unin y coordinacin de recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros necesarios para la consecucin de las metas. La organizacin de las actividades incluye atraer a las personas a la organizacin, especificar las responsabilidades de trabajo, agrupar las tareas en unidades de trabajo, decidir y asignar los recursos y crear las condiciones para que las personas y las cosas funcionen juntas con el objeto de alcanzar el mximo xito. * DIRECCION: MOVILIZAR A LAS PERSONAS Dirigir: es estimular a las personas a desempearse mejor. Incluye motivacin, comunicacin, contacto estrecho y cotidiano, gua e inspiracin a metas. La direccin ocurre en equipos, departamentos y divisiones as como en la cima de grandes organizaciones

* CONTROL: APRENDIZAJE Y CAMBIO La funcin de la administracin que monitorea el desempeo y realiza los cambios necesarios. Atreves del control los directivos pueden asegurarse que los recursos de la organizacin son actualizados de acuerdo con los planes y que la organizacin esta cumpliendo con sus metas de calidad y seguridad. NIVELES Y HABILIDADES EN LA ADMINISTRACION * ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL Son ejecutivos superiores de una organizacin y son responsables de la direccin general. Se denominan administradores estratgicos; deben de enfocarse al crecimiento y eficiencia general de la organizacin. * ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO. Se ubican en la jerarqua por debajo de los estratgicos y por arriba de los operativos. Se denominan administradores tcticos. El termino administracin de medio nivel connota mediocridad; las personas con poca imaginacin se comportan como burcratas. * ADMINISTRADORES DE NIVEL OPERATIVO Administradores de nivel operativo o bsico actan en niveles inferiores y supervisan las operaciones de la organizacin. Tienen por nombre supervisor o gerente de ventas. * LIDERES CON RESPONSABILIDADES AMPLIAS Son de menor jerarqua y mayor trabajo de equipo. Son personas integrales, conocen de todas las funciones del negocio. Responsables de resultados y servicio al cliente. * HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Habilidad tcnica. Capacidad para llevar a cabo tareas especializadas que involucran mtodos o procesos particulares. Habilidad conceptual y de decisin. Incluyen la capacidad de identificar y resolver problemas para el beneficio de la organizacin Habilidad interpersonal y de comunicacin. Es la habilidad de interactuar y desarrollar habilidades para motivar y comunicarse eficientemente con otras personas. EL ADMINISTRADOR Y SU CARRERA Inteligencia emocional: son las habilidades de entendimiento de s mismo, de autocontrol y de trato eficaz con los otros.

* SER ESPECIALISTA Y GENERALISTA Especialista. Ser experto en algo. Especializarse. Generalista. Conocer acerca de una gran variedad de disciplinas de negocios, de modo que se pueda pensar estratgicamente y trabajar con perspectivas diferentes. * CONFIAR EN UNO MISMO Confiar en uno mismo significa asumir la responsabilidad total por lo que se hace y la propia carrera. No se puede contar con el jefe o la compaa para cuidar de uno mismo. * MANTENERSE EN CONTACTO Mantenerse en contacto es contar con muchas buenas relaciones laborales e interpersonales, es tener adems poderosas habilidades interpersonales. * ADMINISTRAR ACTIVAMENTE LA RELACION QUE LLEVA CON LA ORGANIZACIN. Esto consiste en que debe manejar activamente y mejorar continuamente las habilidades para tener desempeo adecuado a los requerimientos de un entorno cambiante. * SOBREVIVIR Y PROSPERA En la actualidad, como nunca antes, uno deber ser responsable de las acciones propias y de los resultados. Ahora los directivos deben hacer mucho ms y de mejor modo.

CAPITULO II AMBIENTE EXTERNO Y CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones son sistemas abiertos; es decir, son afectadas y a la vez los ambientes externos. Grandes y pequeas compaas se han visto afectadas y beneficiadas por la recesin, la interferencia gubernamental, las acciones de los competidores y otros muchos factores. Un entorno competitivo: est compuesto por la compaa y por sus rivales, proveedores, consumidores (clientes), nuevos participantes y sustitutos. MACROAMBIENTE Todas las organizaciones operan en macro ambiente, que se define por los elementos ms generales del ambiente externo que, de forma potencial, pueden influir en las decisiones estratgicas. Y en un nivel ms general se trata de un macro ambiente: que es que incluye los aspectos legales, polticos, econmicos, tecnolgicos, demogrficos, sociales y naturales que, afectan a todas las organizaciones. * LEYES Y REGULACIONES Los reguladores: son organizaciones gubernamentales especficas que se encuentran el ambiente ms inmediato de una compaa. Muy a menudo muchas organizaciones se dan cuenta que el gobierno puede ser una fuente de ventajas competitivas para una compaa individual o para una industria completa. La poltica pblica puede preservar o limitar la presencia en una industria de competidores extranjeros o nacionales. ECONOMA En el ambiente econmico afecta de forma dramtica la capacidad de los directivos para funcionar eficiente e influye en sus decisiones estratgicas. Las tasas de intereses e inflacin afectan la disponibilidad del costo del capital, las oportunidades de crecimiento, los precios, los costos y la demanda de productos por parte de los consumidores. Las tasas de desempleo afectan la disponibilidad laboral, los salarios que una compaa debe pagar y la demanda del producto, los costos crecientes de energa y cuidado de la salud han afectado fuertemente la capacidad de las compaas para contratar personal y el costo de hacer negocios. * TECNOLOGA Una compaa no puede tener xito sin la incorporacin, los avances tecnolgicos crean nuevos productos, evolucionan las tcnicas de evolucin y mejoran las formas de administrar y comunicar, as mismo, conforme la tecnologa avanza se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos competitivos. Las nuevas tecnologas tambin ofrecen nuevas tcnicas de produccin, ofrecen innovadoras formas de administracin y comunicacin. Las estrategias se desarrollan alrededor de avances tecnolgicos de vanguardia que generan una ventaja competitiva; aquellas estrategias que consideran esta brecha llevan a la obsolescencia y a la extincin.

* DEMOGRAFA La demografa mide las diferentes caractersticas de las personas que conforman un grupo o unidad social. Los administradores deben considerar la demografa a la hora de frmulas sus estrategias de recursos humanos. Una fuerza laboral diversa tiene muchas ventajas, peros directores deben asegurarse de que ofrezcan igual laboral a las mujeres y a las minoras, con las oportunidades de crecimiento y con las compensaciones. Deben de hacerse de planes estratgicos para contratar, retener, capacitar, motivar y utilizar efectivamente a personas de distintos antecedentes demogrficos y las habilidades para cumplir con la misin empresarial. * ASPECTOS SOCIALES Y ENTORNO NATURAL Las tendencias del pensamiento y el comportamiento sociales tienen grandes implicaciones para la administracin de la fuerza laboral, las acciones corporativas sociales y las decisiones estratgicas relativas a productos y mercados. ENTORNO COMPETITIVO Toda organizacin funcia en un ambiente competitivo ms cercano e inmediato, que incluye a las otras organizaciones con las cuales actan directamente. Sin embrago los administradores exitosos hacen mucho ms que simplemente relacionar el entorno, ellos actan de forma que, modifican el entorno de la organizacin. * COMPETIDORES Las organizaciones deben identificar a sus competidores, estos pueden incluir: A) las pequeas empresas nacionales, especialmente durante su ingreso en mercados muy especiales y de elite, B) competidores regionales fuertes, c) grandes compaas nacionales nuevas que estn explorando los mercados, d) empresas extranjeras especialmente aquellas que intentan sustentar su posicin en pequeos nichos o en fuerza laboral econmica en gran escala, y e) las empresas que ofrecen sus productos en la web. La competencia es ms intensa cuando existen competidores directos, cuando la industria crece despacio y cuando el producto o el servicio no pueden ser diferenciados de alguna forma. * NUEVOS PARTICIPANTES Muchos factores hacen que nuevas compaas se abstengan de entrar a cierta industria, la amenaza para las empresas establecidas es menos seria. Por tanto existen solo algunas barreras de ingreso pero la amenaza de nuevos competidores es la ms seria, algunas de las barreras importantes de entrada son las polticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificacin de la marca, las desventajas de los costos y los canales de distribucin. Finalmente los competidores existentes pueden tener tan estrechos canales de distribucin que los nuevas prcticamente tengas dificultades para llevar sus bienes y servicios a los consumidores.

* SUSTITUTOS Y COMPLEMENTOS Un sustituto, es una amenaza potencial, los consumidores lo utilizan como una alternativa, comprando menos de un tipo de producto y ms de otro. Un complemento, es una oportunidad potencial, porque si los consumidores compran ms de un producto determinado, tambin requerirn ms del producto complementario. Los avances tecnolgicos y las exigencias econmicas se encuentran entre las formas en las cuales las compaas pueden desarrollar productos sustitutos para los existentes. * PROVEEDORES Los proveedores ofrecen los recursos necesarios para la produccin, que pueden venir en la forma de personas, materias prima y capital financiero. Sin embargo los proveedores son importantes en una organizacin por razones que van ms all de los recursos que ofrecen, los proveedores importantes, por consiguiente pueden reducir los ingresos de una organizacin, especialmente si esta no es capaz de transferir el incremento de sus precios a sus consumidores. Por administracin de la cadena de suministro, entendemos la administracin de la red completa de instalaciones y personas que obtienen materias primas desde el exterior de la organizacin, la transformar en producto y las distribuyen a los consumidores. Hoy en da el objetivo de una administracin eficiente de la cadena de suministro es, tener el producto correcto en la cantidad correcta disponible en el lugar correcto y al precio correcto. * CLIENTES Son clientes aquellos que compran los bienes o servicios que ofrece una organizacin. Y se clasifican en cliente final y cliente intermedio, el primero es el que adquiere productos en su forma terminada y el segundo es el que adquiere materia prima o productos de mayoreo antes de su venta a clientes finales. ANLISIS DEL ENTORNO Si los administradores no entienden la forma en la cual el entorno afecta a sus organizaciones, o si no pueden identificar oportunidades y amenazas que puedan resultar importantes, su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes se ver muy limitada, en pocas palabras la informacin ambiental adecuada y en tiempos es crucial para el buen desempeo de los negocios. Conforme la incertidumbre ambiental aumenta, los directores deben desarrollar tcnicas y mtodos para reunir, elegir e interpretar la informacin acerca del mismo. * EXPLORACIN DEL ENTORNO La exploracin del entorno significa tanto la bsqueda de informacin que no esta tan disponible para la mayora el anlisis de esta informacin y su interpretacin. Esto ayuda a los administradores a desarrollar la inteligencia competitiva, es decir, la informacin necesaria para decidir cul es la mejor forma de administrar en el ambiente competitivo que han identificado.

* DESARROLLO DE ESCENARIOS El valor del desarrollo de un escenario est en que ayuda a los ejecutivos a preparar planes de contingencia de acuerdo con las posibilidades de resultados distintos. Los ejecutivos eficientes consideran su desarrollo de escenarios como un documento viviente, y no nicamente como un asunto que se prepara una vez y se deja a un lado. * PRONSTICOS El pronstico se utiliza para prever exactamente como unas variables pueden cambiar en el futuro, si bien los pronsticos se disean para ayudar a los ejecutivos a prever el futuro, su precisin vara de acuerdo con su aplicacin. Puesto que extrapolan del pasado y proyectan hacia el futuro, suelen ser ms precisos cuando el futuro tiende a parecerse mucho al pasado. * BENCHMARKING Consiste en el proceso de comparar las prcticas y las tecnologas de una organizacin con las de otras. Es decir, la identificacin del mejor desempeo en un rea determinada, por ejemplo, desarrollar un producto o un servicio al cliente y despus se hace la comparacin de procesos con los de otros. RESPUESTAS AL AMBIENTE * ADAPTACIN AL ENTORNO: CAMBIO INDIVIDUAL La adaptacin de los limites puesto que se trata de sistemas abiertos, las organizaciones estn expuestas a incertidumbres, que proviene tanto de sus insumos como de sus resultados, con el propsito de que puedan competir deben crear puntos de amortiguacin, tanto de los insumos en los resultados que tienen contacto con el ambiente. Por tanto el amortiguamiento crea suministros de recursos excedentes para enfrentar necesidades impredecibles. * MODIFICACIN EN EL ENTORNO QUE SE DESARROLLA Esta categora se refiere a la maniobra estratgica, con un esfuerzo consiente de cambio de los lmites de su ambiente competitivo una compaa puede maniobrar alrededor de sus amenazas potenciales y capitalizarse al acrecentar la oportunidades los directores pueden utilizar diferentes maniobras estratgicas, incluidas la seleccin de dominios, la diversificacin, las funciones y adquisiciones, y el despojo. * ELECCIN DE UN ENFOQUE DE REPUESTA Existen tres consideraciones generales: primero, modificar adecuadamente los elementos del ambiente, segunda, se deben escoger repuestas que se enfoquen en elementos pertinentes del ambiente, tercero, las compaas deben elegir repuestas que ofrezcan los mayores beneficios al menor costo.

CULTURA Y ENTORNO INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES La cultura organizacional es un conjunto de ideas importantes acerca de la organizacin, as como como de las metas y prcticas que comparten los miembros de la misma, es un sistema de valores compartidos sobre los que es importante y de creencias sobre la manera en que funciona el mundo. La cultura de una organizacin puede ser difcil de definir para un observador, sin embargo al igual que la responsabilidad individual, puede percibirse inmediatamente. Hay culturas fuertes y dbiles, una culturas fuerte es aquella en la cual todo mundo comprende y cree en las metas de las compaa, en sus prioridades y sus prcticas, y las culturas dbiles, tienen las siguientes caractersticas los empleados tienen valores diferentes, existe confusin acerca de las metas corporativas y no queda claro de un da a otro cuales son los principios que debern guiar las decisiones. DIAGNSTICO DE LA CULTURA Las culturas pueden ser agrupadas de acuerdo con el nfasis que dan a la flexibilidad sobre el control y segn si su enfoque es interno o externo a la organizacin. Podemos encontrar cuatro tipos de cultura organizacionales: La cultura del grupo, que est orientada hacia dentro y es flexible. La cultura jerrquica, est orientada hacia dentro y se enfoca en el control y en la estabilidad. La cultura racional, est orientada hacia fuera y est enfocada en el control. Adbocracia, est orientada hacia fuera y es flexible. * ADMINISTRACIN DE CULTURA Muchas compaas actuales saben que adoptar una orientacin al cliente, mejorar la calidad y tomar otras opciones necesarias para permanecer en la competencia es tan importante que requiere de cambios culturales profundos. Existen diferentes formas para la administracin de la cultura, primera instancia, debern exponer ideales y visiones que inspiren a los miembros de la organizacin. Segunda instancia, los ejecutivos debern prestar atencin constante a los detalles mundanos de los asuntos cotidianos, como la comunicacin regular, la visibilidad y la accin alrededor de la compaa.

CAPITULO III TOMA DE DECISIONES GERENCIALES CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES GENERALES Los directores por lo general ignoran los problemas y por diversas razones evitan actuar, en primer lugar los directores no sabrn cuanto durara un conflicto, cuanta energa se va a necesitar y que problemas se esconden detrs de las circunstancias difciles, en segundo lugar involucrarse es peligroso, ya que afrontar un problema sin resolverlo exitosamente puede manchar la carrera de un director, y en tercer lugar los problemas en ocasiones son tan confusos, es mas fcil diferirlos que ocuparse de cosas que demandan menos activad. * FALTA DE ESTRUCTURA La falta de estructura es un asunto comn en la toma de decisiones gerenciales, esta cuestin puede ilustrase en las distincin entre las decisiones programadas y las no programadas. Las decisiones programadas son aquellas que se han encontrado y resuelto con anterioridad, tienen respuestas objetivamente correctas y pueden ser resueltas haciendo uso de reglas simples, de polticas previamente establecidas o de sumas numricas. Las decisiones no programadas son novedosas y complejas, de las cuales se desconoce el resultado, cuentan adems con una variedad de posibles soluciones, todas con ventajas y desventajas. * INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO La incertidumbre significa que el administrador no tiene la informacin suficiente para conocer las consecuencias de las diferentes acciones, es posible que los tomadores de decisiones tengan opiniones muy firmes, se sientan seguros de si mismos y que, aun as, operen bajo condiciones de incertidumbre, les falte la informacin suficiente y no puedan estimar con precisin la posibilidad de diferentes resultados a partir de sus acciones. Cuando pueden estimar las posibilidades de diferentes resultados, sin saber aun con certeza lo que suceder, se esta en una situacin de riesgo. El riesgo existe cuando las posibilidades de que una accin sea exitosa son menores a 100% y las perdidas pueden ocurrir, el riesgo al igual que la incertidumbre es un hecho de vida en la toma gerencial de decisiones. * EL CONFLICTO El conflicto existe cuando un director debe considerar oponerse a las presiones provenientes de diferentes fuentes ocurre en dos niveles. En el primero, los tomadores individuales de decisiones enfrentan un conflicto psicolgico cuando diferentes opciones

son atractivas o cuando ninguna lo es. En el segundo, los conflictos nacen entre las personas, un director financiero alega a favor de aumentar la deuda a largo plazo para financiar una adquisicin. LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES * IDENTIFICACIN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA La primera etapa en el proceso de decisin es reconocer la existencia de un problema que debe ser resuelto, tradicionalmente un director reconoce cierta discrepancia entre el estado actual y e estado ideal. El problema puede ser una oportunidad que requiere ser explorada, una brecha entre lo que la organizacin esta haciendo en la actualidad y la que debera hacer para crear un futuro positivo. * GENERACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Los directores generan por lo menos algunas soluciones alternativas sobre la base de experiencias pasadas. Existen soluciones establecidas y soluciones hechas a la medida. En las soluciones establecidas los que deciden buscan soluciones inmediatas, utilizan ideas que han sido implementadas antes o siguen el consejo de otros que han estado en situaciones similares. En las soluciones hechas ala medida, por el contrario deben ser diseadas para problemas especficos, esta tcnica a menudo combina ideas y las transforma en soluciones creativas nuevas. * EVALUACIN DE ALTERNATIVAS As alternativas son evaluadas sin suficiente lgica o razonamiento, obviamente las alternativas deben ser evaluadas con mayor cuidado. Es fundamental en este proceso prever las consecuencias de las diferentes opciones que hay sobre la mesa, para evaluar las alternativas hay que remitirse a las maneras originales definidas en la primera etapa, si hay varias alternativas que puedan resolver el problema, si no hay ninguna alternativa que ayude alcanzar las metas tal vez deberan combinarse dos o mas de las mejores que se tangan, entonces podrn generar planes de contingencia, que son caminos alternativos de accin que pueden implementarse dependiendo de como se presente el futuro. * SELECCIN DE ALTERNATIVAS Unas ves que se han considerado las posibles consecuencias de las distintas opciones que se tienen, en tiempo de tomas de decisiones, conforme se tome una decisin se encontraran algunos conceptos importantes, como la maximizacin, la satisfaccin y la optimizacin. La maximizacin consiste en obtener el mejor resultado posible, la decisin maximizada tiene como resultado un gran xito y las menores consecuencias negativas. La satisfaccin consiste en seleccionar la primera opcin que es mnimamente aceptada o adecuada, la opcin parece cumplir con lo criterios o la meta establecida. La optimizacin es la consecuencia del mejor balance entre las diferentes metas, una estrategia de optimizacin es que alcanza el balance correcto entre las diferentes metas.

* IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN Los directores deben planear cuidadosamente la implementacin, la planeacin correcta requiere de diferentes etapas como: determinar como se vern las cosas cuando la decisin este operando completamente. Ordenar cronolgicamente, tal vez con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para alcanzar una decisin operativa completa. Elaborar una lista de recursos y de las actividades necesarias para la implementacin y de las actividades necesarias para la implementacin de cada etapa. Estimar los tiempos necesarios para cada fase. Asignar a individuos especficos responsabilidades para cada etapa. * EVALUACIN DE LA DECISIN La evaluacin de la decisin es til independientemente de que resulte positiva o negativa. Cuando se concluye que la alternativa adoptada esta funcionando, esta deber continuar e incluso ser aplicada en otras reas de la organizacin, cuando se concluye que no ha funcionado correctamente significa que, primero: la implementacin requerir de ms tiempo, mas recursos, mas iniciativa o mas anlisis, y segundo: la decisin era equivocada. LA MEJOR DECISIN Nada puede garantizar que se a tomado la mejor decisin, los directores deberan cuando menos, tener la confianza que siguieron todos los procedimientos adecuados para tal fin, consideradas las circunstancias, esto significa que los que tomaron la decisin fueron cuidadosos en la adopcin de la misma. La vigilancia o supervisin ocurre cuando los que toman la decisin ejecutan cuidadosa y conscientemente las seis etapas de la toma de decisiones e incluso hacer previsiones de la implementacin y evoluciones. BARRERAS PARA LA TOMA EFECTIVA DE DECISIONES * SESGOS PSICOLGICOS Las personas tienen sesgos que interfieren con el raciocinio objetivo. Ilusin de control: es una creencia que puede influir eventos cuando an no tengamos control de los que pasara. (Los juegos de azar son ejemplo). Los efectos de encuadre: hacen referencia al modo que son presentados los problemas o alternativas de decisin, y a que estas influencias subjetivas pueden rebasar los hechos objetivos. Desestiman el futuro: esto quiere decir que su evaluacin de sus alternativas toma ms en cuenta los costos y los beneficios de corto plazo que los de largo plazo. * PRESIONES DEL TIEMPO En los ambientes de negocios tan cambiantes de la actualidad, el valor esta en actuar rpidamente y mantenerse al da, las decisiones de negocios ms consientes se vuelven irrelevantes e incluso desastrosas si los directores se toman demasiado tiempo para implementarlas.

* REALIDADES SOCIALES Generalmente las decisiones son tomas por un grupo en lugar de por un un director individual, en las empresas que se mueven lentamente los factores interpersonales disminuyen la eficiencia de la toma de decisiones. Por consiguiente muchas decisiones son el resultado de interacciones sociales intensivas, de negocios y de poltica. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Ocasionalmente los gerentes consideran necesario reunir un grupo de personas con el propsito de tomar una decisin importante, por tanto los directores deben entender la operacin grupal y el criterio de otras personas para mejora su toma de decisiones. * VENTAJAS POTENCIALES DE LA UTILIZACIN DE GRUPO a) hay ms informacin disponible cuando hay ms gente involucrada en la toma de decisiones. b) hay un nmero mayor de perspectivas sobre los temas, como diferentes perspectivas para la resolucin de problemas. c) las discusiones grupales ofrecen una oportunidad de estimulacin intelectual, esto puede llevar a las personas a un pensamiento ms profundo y liberar su creatividad en la toma de decisiones individual. d) es muy probable que las personas que participan en una discusin grupal entiendan las razones por las cuales se debe tomar la decisin. e) la discusin grupal normalmente lleva a un nivel ms alto de compromiso de la decisin. * PROBLEMAS POTENCIALES DE LA UTILIZACIN DE GRUPOS. a) en ocasiones uno de los miembros del grupo domina la discusin, cuando esto sucede al igual que cuando un lder fuerte deja en claro sus preferencias, el resultado es similar al que ocurre cuando un individuo dominante toma la decisin por s mismo. b) La satisfaccin es ms probable en un grupo, el resultado es la satisfaccin que en lugar de la optimizacin o maximizacin de una decisin. c) la presin para evitar e desacuerdo puede llevar a un fenmeno denominado pensamiento grupal. Esto sucede cuando la gente elige no estar en desacuerdo o bien no presentar objeciones porque no quiere irrumpir en el espritu positivo del equipo. d) el desplazamiento de la meta ocurre a menudo en los grupos, cuando ocurre el desplazamiento del objetivo surgen nuevos objetivos que remplaza a los originales, es comn que uno o varios miembros del grupo tengan opciones distintas y presenten casos de conflicto.

ADMINISTRACIN DE LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES * ESTILO DE LIDERAZGO El lder de u grupo encargado debe evitar dominar la discusin o permitir que otros lo hagan, el lder no debe permitir que el grupo presione a la gente en direccin al acontecimiento. Debe de alertar acerca de los peligros del pensamiento grupal y de la satisfaccin, adems debe prestar atencin a las seales de que el grupo este prendiendo visin del objetivo principal y ofrecer la mejor solucin posible para el problema. * CONFLICTO CONSTRUCTIVO El acuerdo total y consistente entre los miembros de un grupo puede ser destructivo. Puede llevar al pensamiento grupal, a soluciones poco creativas y a una prdida de conocimiento y puntos de vista distintos ofrecidos originalmente al grupo. El tipo ms constructivo de conflictos es conocido como conflicto cognitivo o diferencias en trminos de perspectivas y juicios acerca del tema. En contraste el conflicto afectivo es emocional y dirigido a otras personas, el conflicto afectivo puede ser muy destructivo para el grupo porque puede llevar a la rabia, a la amargura, el desplazamiento del objetivo y a las decisiones de baja calidad. * FOMENTO DELA CREATIVIDAD La creatividad es mucho ms que una opcin, es esencial para la supervivencia, permitir a la gente ser creativa puede volverse una de las responsabilidades ms importantes y desafiantes de un director. Se es creativo si: a) se hace algo que aparezca (ceracin). b) se juntan dos cosas que antes no estaban relacionadas (sntesis). c) se mejora algo se da una nueva aplicacin (modificacin). * LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una tcnica que se utiliza para generar tantas ideas como sea posible alrededor de un problema, es probable que haya tenido secciones de lluvias de ideas en diferentes clases o proyectos de trabajo. TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN * RESTRICCIONES PARA QUIENES DECIDEN Se enfrentan a diferentes restricciones: financieras, legales, mercantiles, humanas y organizacionales, que inhiben a algunas acciones. El capital a los mercados de productos pueden hacer que una nueva empresa se vuelva demasiado cara, e incluso imposible, las restricciones pueden limitar el tipo de actividades de negocios internacionales en los cuales participa una compaa. Incluso las idas brillantes deben considerarse las dificultades prcticas de la implementacin.

* MODELOS DE PROCESOS DE DECISIN ORGANIZACIONAL Modelo de racionalidad limitada: una forma imperfecta de racionalidad en la cual los que deciden no pueden ser completamente racionales, por que las decisiones son complejas y porque falta informacin o no ha sido procesada por completo. Modelo incremental: modelo de la toma de decisiones organizacional en el cual se consigue las soluciones ms importantes a travs de una serie de peas decisiones. Modelo de coalicin: modelo de la toma de decisiones organizacional en el cual los grupos con preferencias diferentes utilizan el poder y la negociacin para influir en las decisiones. Modelo del bote de basura: modelos de la toma de decisiones organizacional que pretende deshacerse de los procesos caticos y de las decisiones tomadas al azar. CAPITULO IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA VISIN GENERAL DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN La planeacin es el proceso consiente y sistemtico de la toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o una organizacin perseguirn en el futuro. No es una respuesta formal o riesgosa ante una crisis, es una iniciativa conscientemente dirigida y controlada por los directores y que a menudo se basa en el conocimiento y la experiencia que tienen los empleados de la organizacin. * PROCESO BSICO DE PLANEACIN Paso 1. Anlisis situacional: el anlisis general de la situacin estudia los eventos pasados, examina las condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras, se enfoca en fuerzas internas que existen en la organizacin en la unidad de trabajo, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina la influencia del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin y el diagnostico de suposiciones, aspectos y problemas de la planeacin. Paso 2. Metas y planes alternativos: este paso del proceso debe enfatizar la asertividad y alentar a los directivos y empleados a pensar en trminos amplios acerca de sus trabajos. En cuanto se haya desarrollado una amplia gama de alternativas los mritos de estos planes y metas deben ser evaluadas. Las metas son los pronsticos o fines que los administradores quieren alcanzar y los planes son acciones o medios que los directivos desean utilizar para alcanzar sus metas. En un nivel mnimo la planeacin debe esbozar acciones alternativas para alcanzar a cada meta, los recursos necesarios para ello a travs de estos medios y los obstculos que pueden presentarse. Paso 3. Evaluacin de las metas y del plan: los directores evaluaran las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta o plan alternativo, deben priorizare estas

metas e incluso eliminar una de ellas. Adems los directivos deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes alternativos para cumplir las metas de alta prioridad, de forma particular tiene que prestar atencin al costo de cada iniciativa y al retorno de inversin que presentan. Paso 4. Seleccin de la meta y del plan: una vez que los directivos han evaluado las diferentes metas y planes, seleccionaran aquellos que sean ms adecuados y factibles, el proceso de evaluacin identificara las prioridades y los beneficios de las metas y planes. Paso 5. La implementacin: cunado los directivos han seleccionado las metas y los planes, beben implementar los planes diseados para alcanzar las metas. Los directivos y los empleados deben entender los planes, contar con los recursos para implementarlos y estar motivados para hacerlos, al igual a los empleados que estuvieron en los pasos previos del proceso de planeacin y que abrieron el camino para la fase de la implementacin. Paso 6. Monitoreo y control: los directores deben monitorear continuamente el desempeo real de sus unidades de trabajo y compararlas con las metas de la unidad y sus planes. Tambin tienen que desarrollar sistemas de control para medir el desempeo y permitir la accin correctiva cuando los planes son implementados de forma adecuada o cuando las situaciones se modifican. NIVELES DE PLANEACIN * PLANEACIN ESTRATGICA Involucra la toma de decisiones acerca de as metas y estrategias de largo plazo de la organizacin, tiene una orientacin externa muy fuerte y cubren grandes porciones de la organizacin. Las metas estratgicas son objetivos maysculos o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, los valores y el crecimiento de largo plazo de la organizacin. Una estrategia es un patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las metas de la organizacin. * LA PLANEACIN TICA Y OPERATIVA La planeacin tica traduce las metas y los grandes planes estratgicos en metas y planes especficos que son importantes para definir una porcin de la organizacin, a menudo una funcional, como el rea de mercadotecnia o recursos humanos. Los planes ticos se enfocan en los en las acciones ms importantes que una unidad debe realizar para cumplir con sus funciones dentro del plan estratgico. La planeacin identifica los procesos y los procedimientos especficos requeridos en los niveles ms bajos de la organizacin, los gerentes por lo general se enfocan en tareas rutinarias como las corridas de produccin, las entregas programadas y los requerimientos de recursos humanos. * ALINEACIN DE LAS PLANEACIONES TICA, OPERATIVA Y ESTRATGICA Para ser completamente eficiente, las metas estratgicas , ticas y operativas de la organizacin y sus planes deben estar alineados, es decir, ser coherentes, apoyados recprocamente y estar enfocados en alcanzar un propsito y una direccin comunes.

PLANEACIN ESTRATGICA La administracin estratgica involucra a los directivos de toda la organizacin en la formulacin y la implementacin de metas estratgicas y estrategias. Implementar la planeacin estratgica y la administracin en procesos nicos, la planeacin estratgica es una actividad comn en la cual todos los directivos son alentados a pensar estratgicamente y enfocarse tanto en temas externos de largo plazo como tambin en temas tcticos y operativos de corto plazo. * PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN, LA VISIN Y LAS METAS El primer paso de la planeacin estrategia es establecer la misin, la visin y las metas de la organizacin. La misin, es una expresin clara y concisa del propsito elemental de la organizacin, describe lo que hace la organizacin, sus propsitos, sus servicios y bienes elementales y sus valores. La visin estratgica apunta hacia el futuro ofrece una perspectiva del punto al que se dirige la organizacin y de lo que puede llegar hacer, la visin aclara la direccin de largo plazo de la compaa y su intencin estratgica. Las metas estratgicas nacen de la misin y la visin de las organizaciones, el presidente de la organizacin con la retroalimentacin y la aprobacin que le proporcione la mesa directiva, escribe la misin, la visin y las metas estratgicas. * PASO 2. ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y DE LAS AMENAZAS EXTERNAS La administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin general y precisa del ambiente competitivo y del macro ambiente. Los participantes son grupos de individuos que afectan y que son afectados por los logros de la misin, las metas y las estrategias de la organizacin, en ellos se incluye a compradores, competidores, gobierno, agencias regulatorias, sindicatos, grupos de empleados, comunidad financiera, propietarios accionistas y asociados comerciales. El anlisis del entorno tambin debe examinar otras fuerzas del ambiente, como las condiciones econmicas y los factores tecnolgicos, una tarea importante en el anlisis ambienta es el pronstico de futuras tendencias. * PASO 3. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DE LAS DEBILIDADES INTERNAS Este tipo de anlisis interno ofrece a los tomadores de decisiones estratgicos un inventario de las funciones existentes de la organizacin, de sus habilidades y recursos, as como tambin de un nivel de desempeo grupal. Los recursos son insumos para produccin que pueden ser acumulados con el tiempo para mejorar el desempeo de la compaa, los recursos pueden tener muchas formas, sin embargo entran una de las dos categoras. Activos tangibles: son los bienes races, las instalaciones, las materias primas, etc. Activos intangibles: la reputacin de la compaa, la cultura, el conocimiento tcnico y las patentes, as como el aprendizaje y la experiencia acumulada. Benchmarking: el proceso de evaluar las funciones de la compaa y sus habilidades comparndolas con las de otras. El objetivo del benchmarking es entender a fondo las mejores prcticas de otra empresa y actuar para logar un mejor desempeo y la reduccin de gastos.

* PASO 4. ANLISIS (SWOT) Y FORMULACIN ESTRATGICA El anlisis SWOT consiste cuando se habla en este caso de fortalezas y las debilidades, por ejemplo las fortalezas de una organizacin pueden incluir una buena administracin, un buen flujo de fondos, as como marcas famosas y muy apreciadas, las debilidades pueden ser la poca capacidad de produccin de refacciones y la ausencia de proveedores confiables. El anlisis SWOT ayuda a los administradores a resumir los hechos relevantes e importantes de sus anlisis internos o externos, los directores entonces formulan una estrategia que nacer del anlisis SWOT para aprovechar las oportunidades disponibles, capitalizndose en las fortalezas de la organizacin, neutralizando sus debilidades y respondiendo amenas potenciales. Una estrategia de concentracin se enfoca en un solo negocio que compite en una sola industria. La estrategia de vinculacin vertical involucra la expansin del dominio de la organizacin a travs de canales de proveedores o de distribucin. Una estrategia de diversificacin concntrica involucra moverse en un nuevo negocio que est relacionado con el negocio principal de la compaa. La diversificacin de conglomerado es una estrategia corporativa que involucra la expansin en negocios no relacionados. Estrategia de negocios: define las principales acciones con las que una organizacin fincara sus fortalezas y fortalecer su posicin competitiva en el mercado. Los negocios que hacen usos de estas estrategias intentan ser eficientes y ofrecen productos estndar sin lujo. Estrategia funcional: se implementan en cada rea funcional en apoyo a las estrategias de negocios, las reas funcionales clsicas incluyen la produccin, los recursos humanos, la mercadotecnia, la investigacin y el desarrollo, las finanzas y la distribucin. * PASO 5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA En trminos generales la implementacin estratgica involucra los siguientes cuatro pasos: 1. definir las tareas estratgicas: articular en un lenguaje sencillo, lo que debe hacer un negocio en particular para crear o sostener la ventaja competitiva. 2. evaluar las capacidades de la organizacin: evaluar la capacidad de la organizacin para implementar las tareas estratgicas. El equipo asignado suele entrevistar a los empleados y a los directores para identificar las cuestiones especficas que ayudan o impiden una implementacin exitosa. 3. desarrollar una agenda de implementacin: la direccin decide la forma en la cual cambiara sus actividades y procedimientos, cun importante ser la interdependencia, que habilidades e individuos sern necesarios en roles claves, y que estructura, medidas, informacin y recompensas sostendrn. 4. crear un plan de implementacin: el equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementacin. Luego la alta direccin monitorea

el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimentacin acerca de la forma en la cual los dems estn respondiendo al cambio.

* PASO 6. CONTROL ESTRATGICO Un sistema de control estratgico se disea para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organizacin y su estrategia y, de existir discrepancia, para tomar adecuadamente las decisiones pertinentes. El sistema debe alentar las operaciones eficientes que sean conscientes con el plan y permitir la flexibilidad a fin de adaptarse a las condiciones cambiantes. Como en todos los sistemas de control, la organizacin deber desarrollar indicadores de desempeo, un sistema de informacin y mecanismos especficos para monitorear el proceso.

CAPITULO V TICA Y RESPONSABILIDAD CORPORATIVA TICA El objetivo de la tica es identificar tanto las reglas que deben gobernar el comportamiento de las personas como de los bienes que vale la pena buscar, las decisiones ticas son guidas por valores subyacentes del individuo. Un asunto tico es una situacin, problema u oportunidad en el cual el individuo debe elegir entre diferentes acciones que debern ser evaluadas como moralmente correctas. La tica de los negocios comprende los principios morales y los criterios que guan el comportamiento en el mundo de los negocios. SISTEMAS TICOS La filosofa moral hace referencia a los principios, las reglas y los valores que las personas utilizan al decir que es lo correcto y lo que es incorrecto. Es una definicin simple en trminos abstractos, pero terriblemente compleja y difcil cuando se enfrentan las opciones reales. El universalismo indica que todas las personas deben tener ciertos valores que la sociedad necesita para funcionar, como la honestidad y otros, los valores universales son principios fundamentales para la existencia humana que son importantes en todas las sociedades. Por ejemplo, las reglas en contra del asesinato, el engao la tortura y la opresin. Egosmo y utilitarismo, de acuerdo con el egosmos un comportamiento aceptable es aquel que maximiza los beneficios para el individuo. hacer lo correcto es el enfoque de

la filosofa moral y se define de acuerdo con el egosmo como actuar para promover el mayor beneficio para uno mismo. Por tanto el utilitarismo busca directamente el mayor nmero de beneficios para el mayor nmero de personas. El relativismo define comportamientos ticos basados en opiniones y comportamientos relevantes de otras personas. El relativismo reconoce la existencia de distintos puntos de vista ticos, por ejemplo. Las normas o estndares de un comportamiento esperado o aceptable varan de una cultura a otra. La tica de la virtud es una perspectiva que va am saya de las reglas convencionales de la sociedad, sugiriendo que la moral debe provenir de una persona madura con un carcter moral considerado correcto las reglas de la sociedad ofrecen un mnimo moral, y despus los individuos morales trascienden esas reglas aplicando sus virtudes personales como la fe, su honestidad y la integridad. El modelo de desarrollo moral cognitivo de Kohlberg clasifica a las personas en categoras que se basan en su nivel de juicio moral. La gente en la fase preconvencional, toma decisiones sobre la base de recompensas concretas y de castigo e intereses personales inmediatos. Las personas en la etapa convencional se conformas con las expectativas de comportamiento tico que tiene grupos e instituciones como la sociedad la familia o los colegas. La gente en la etapa de elevados principios simplemente va ms all de la autoridad, las leyes y las normas, y sigue principios ticos elegidos de forma personal. * TICA DE NEGOCIOS El comercio interno basado en informacin privilegiada, las ilegales contribuciones a compaas polticas, el soborno y las mordidas, los casos de famosos tribunales y otros escndalos han creado la percepcin de que los lideres de negocios utilizan medios ilegales para obtener ventaja competitiva, aumentar los ingresos o mejorar su posicin personal. * ENTORNO TICO El clima tico de una organizacin son los procesos en los que las decisiones son tomadas y evaluadas, con base en lo que es correcto y el que no lo es. Seales peligrosas. Son muchos factores los que llevan a un clima de comportamiento poco tico, entre los cuales se encontraran los siguientes: 1.- un nfasis excesivo en las ganancias a corto plazo, ms all de las consideraciones a largo plazo. 2.- incapacidad para establecer un cdigo escrito de tica. 3.- un deseo de soluciones sencillas que arreglen rpidamente los problemas ticos. 4.- falta de voluntad para considerar una bandera tica que imponga costos financieros. 5.- considerar la tica exclusivamente como un tema legal o una herramienta de relaciones pblicas. 6.- falta de procedimientos claros para el manejo de problemas ticos.

Criterios ticos corporativos. Cuando se considera ser una persona moral al mismo tiempo que un director moral, ser entonces un verdadero lder tico. Puede tenerse un carcter personal fuerte, pero si le presta ms inters a otras cosas y la tica es manejada con negligencia benigna no se tendr una reputacin buena como un lder tico. Cdigos ticos. Los ejecutivos dicen que prestan la mayor parte de su atencin al cdigo de tica de su compaa cuando sientes que los accionistas y los stakeholders (clientes, prestamistas, inversionistas y proveedores) intentan influir para que lo hagan y sus razones para prestar atencin al cdigo son que al hacerlo crearan una cultura tica ms fuerte y promovern una imagen positiva. Los cdigos de tica deben ser escritos cuidadosamente y diseados para las filosofas individuales de cada compaa. Programas de tica. Los programas de tica corporativa normalmente incluyen: cdigos ticos formales que articulan las expectativas de la compaa en relacin con su tica; comits de tica que desarrollan las policas, evalan las acciones e investigan las violaciones; sistemas de comunicacin tica que le dan al empleado los medios para reportar problemas o para obtener instrucciones; financieros de tica o mediadores de asuntos de inters pblicos que investigan las suposiciones y ofrecen instrucciones; programas de capacitacin en materia de tica y procesos disciplinarios para encausar el comportamiento poco tico. Los programas ticos basados en la integridad van ms all de simplemente evitar la ilegalidad; se preocupan por la ley pero tambin se encargan por infundir en las personas una responsabilidad personal de comportamiento tico. * TOMAS DE DECISIONES TICAS La conciencia moral comienza cuando se considera si una decisin tiene ramificaciones que podran perjudicar en los empleados, el ambiente o a otros participantes. Despus el desafo es aplicar el juicio moral. * VALOR Comportarse de forma tica no requiere nicamente de conciencia moral y de juicio moral, sino tambin de carcter moral, incluido el valor para realizar acciones coherentes con las decisiones ticas. El valor tiene un valor sumamente importante en la conciencia moral para identificar una accin poco tica, en el juicio moral para considerar todas sus repercusiones y en le carcter moral para tomar la accin tica pertinente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Es la obligacin con la sociedad que tienen los diferentes negocios. Los negocios socialmente responsables maximizan sus efectos positivos en la sociedad y minimizan los efectos negativos. Las responsabilidades econmicas de los negocios son producir bienes y servicios que la sociedad desea a un precio que permita perpetuar el negocio y cumplir con las obligaciones que tienen con sus inversionistas. Las responsabilidades legales son la obediencia de leyes locales, estatales, federales e internacionales. Las responsabilidades ticas incluyen otras expectativas sociales no descritas en las leyes. Finalmente las responsabilidades filantrpicas son comportamientos y actividades adicionales que la sociedad encuentra deseables y que son acompaadas por los valores de la compaa, algunos ejemplos de este tipo de responsabilidades son apoyos a los proyectos de una comunidad y las contribuciones de caridad. * VISIONES CONTRASTANTES La primera visin sostiene que los directores actan como agentes de los accionistas, y que como tales, estn obligados a maximizar el valor presente de la compaa. La segunda visin diferente de la maximizacin de las ganancias, es aquella que indica que los directores deben estar motivados por razones morales supremas. * RECONCILIACIN Para tener un vinculo mas claro entre las metas sociales y las de los negocios, con integracin de la responsabilidad social en la estrategia cooperativa las compaas se pueden beneficiar y tambin beneficiar a la sociedad, aplicando los principios de la planeacin estratgica las organizaciones pueden identificar ares especificas en las cuales pueden capitalizar sus fortalezas a fin de neutralizar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades que resultan de servir a la sociedad a la cual pertenecen. EL AMBIENTE NATURAL * SOCIEDAD DE RIESGO Las fuentes fundamentales de riesgo en la sociedad moderna son la produccin excesiva y el consumo innecesario y no sustentable, desde el punto de vista ecolgico, de los recursos naturales. Los riesgos de comunicacin industrial incluyen la contaminacin del aire, el calentamiento global, el adelgazamiento de la capa de ozono, las lluvias acidas, los sitios de desperdicio toxico, los riesgos nucleares, los arsenales de armamiento obsoleto, los accidentes industriales y los productos peligrosos. Las industrias que generan riesgo ambiental y tecnolgico son tambin responsables por el control y la administracin del riesgo.

* ADMINISTRACIN ECOCNTRICA La administracin eco cntrica tiene como meta para todos los miembros de una organizacin la creacin de un desarrollo econmico sustentable y la mejora de calidad de vida a nivel mundial. El crecimiento sustentable es el crecimiento y desarrollo econmico que cumple con las necesidades actuales de la organizacin sin daar la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas. El anlisis de ciclo de vida en un proceso de anlisis de todos los insumos y los resultados, a lo largo de sus vida completa, es decir, para determinar el impacto total ambiental de la produccin y del uso de dicho producto. * AGENDAS AMBIENTALES PARA EL FUTURO En el pasado muy pocas compaas prestaban atencin al importante y negativo impacto ambiental, en aos mas recientes muchas de ellas han empezado a buscar reducir dicho impacto. Ahora muchas buscan un impacto mas positivo, ansiosas de vender soluciones para los problemas mundiales. CAPTULO VI ADMINISTRACIN INTERNACIONAL EL AMBIENTE GLOBAL La economa global se est volviendo cada vez ms integrada, para ello se estable la Organizacin Mundial de Comercio, formada en 1995, ya cuenta con 151 pases miembros. La Organizacin Mundial de Comercio ofrece un foro a las naciones para negociar acuerdos comerciales, y procedimientos para la administracin de estos acuerdos y para la solucin de disputas. Los temas se encuentran actualmente bajo las negociaciones, porque han sido muy difciles de resolver para los integrantes de este organismo son, entre otros, las objeciones a las regulaciones ambientales y los subsidios a los granjeros de los pases desarrollados en terrenos que encuentran en conflicto con el libre comercio. La economa global est dominada por pases que se encuentran en tres regiones: Norteamrica, Europa occidental y Asia. Sin embargo, tambin estn participando pases en va de desarrollo y regiones que representan reas importantes del crecimiento econmico. * UNIFICACIN EUROPEA El objetivo de fortalecer la unificacin Europa como superpotencia econmica, especialmente frente a Estados Unidos, y puede muy bien lograrlo ya cuenta con 27 pases miembros. El paso de la unificacin europea se aceler en 2004 con la integracin de pases del ex bloque socialista. Mucho de los nuevos miembros son un desafo especial para la

integracin, porque al ser pases menos adinerados, como Croacia, Macedonia y Turqua, tambin solicitaron integrantes a la Unin Europea. Adems de las dificultades derivadas de la integracin de economas tan divergentes, la Unin tendr que resolver algunos problemas estructurales dentro de Europa para funcionar eficazmente. En particular, los europeos occidentales trabajan, en promedio, pocas horas, ganan ms dinero, tienen ms vacaciones y gozan de muchos privilegios sociales de los que no disfrutan sus contrapartes de Asia y Norteamrica. * CHINA Y LA CUENCA DEL PACFICO Entre los pases del Pacfico y especialmente Estados Unidos, Japn han dominado la atencin mundial desde finales del siglo XX. En la actualidad, esta nacin es todava el tercer mercado ms grande de exportacin a Estados Unidos, despus de Canad y Mxico, Japn es el cuarto lugar de exportaciones estadounidenses. Sus compaas como Toyota, es un gran competidor y una influencia creciente en la forma en la cual los administradores de estadounidenses buscaban la calidad y la eficiencia. As como es exitoso Japn, otra nueva y enorme fuerza est surgiendo en Asia: China. Con la poblacin ms grande del mundo y una industrializacin creciente, este pas se est volviendo el mayor productor de muchos de los bienes que consume el mundo entero. Su amplia y creciente demanda de petrleo contribuye a mantener alto precio del mismo, un factor de costo que los administradores de todo el planeta debe considerar en su planeacin de largo plazo. El pas se est volviendo el consumidor ms grande de materias primas bsicas, como el acero y el cemento, y tambin el mercado ms grande de telefona celular. * AMRICA Amrica del Norte y del Sur constituyen una mezcla de pases industrializados, como Canad y estados Unidos y otros con economas crecientes como Argentina, Brasil, Chile y Mxico. La fruta de invierno que se degusta en estados Unidos tal vez venga de Chile, el caf de Jamaica y una playera de Hondura. Los empresarios estn buscando cada vez ms comercio libre entre los pases del hemisferio occidental y los de otras partes del mundo. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) combina las economas de estados Unidos, Canad y Mxico en uno de los bloques comerciales ms grandes del mundo, con casi 400 millones de consumidores y una produccin global de ms de 6.5 millones de dlares. * RESTO DEL MUNDO No se puede hablar de manera exhaustiva de todos pases desarrollados, mercados y competidores importantes que le dan forma al entorno global. La India por ejemplo se ha vuelto un principal proveedor de apoyo en lnea para software de computadoras, de desarrollo de software y otros servicios. Gracias a la economa creciente de este pas y su enorme poblacin, la segunda ms grande del mundo, cada vez ms negocios estadounidenses estn empezando a verlo como una fuente de clientes y de trabajadores.

CONSECUENCIA DE LA ECONOMA GLOBAL Una consecuencia de la integracin de la economa mundial es que las importaciones estn penetrando ms a fondo en las economas ms grandes del planeta. Por ejemplo una gran cantidad de prendas de vestir de los productos textiles y de papel a Estados Unidos son importadas. Finalmente, el crecimiento de comercio mundial, de la inversin extranjera directa y de las importaciones significa que las compaas alrededor estn encontrando sus nichos de mercado bajo la presin de competidores extranjeros. Esto es particularmente cierto en Estados Unidos, donde los fabricantes de automviles japoneses se han llevado parte de la participacin de mercado de GM, Ford y Chrysler. La internacionalizacin no se limita a las grandes corporaciones. Cada vez ms empresas medianas o pequeas se involucran en el comercio internacional. Algunas han limitado su participacin a la exportacin, mientras que otras tienen las instalaciones de produccin en el extranjero. * ROL DEL OUTSOURCING El outsourcing sucede cuando una organizacin contrata un proveedor externo para producir uno o ms de sus bienes o servicios. El offshoring ocurre cuando las compaas se mudan a otros pases, normalmente para reducir los costos de la fuerza de trabajo. Esta prctica requiere forzosamente de proveedores externos las compaas con grandes fuerzas laborales pueden tener recursos a nivel global, sin embargo muchas de las preocupaciones expresadas por el offshoring se refieren al outsourcing, porque la gente concluye que los trabajos bien pagados en Estados Unidos se estn perdiendo por los pases que tienen menores costos. La preocupacin emana de reportes de grandes corporaciones de la India y China debido a sus lneas de ensamblado, sus programas de computadoras, sus centros de atencin y otras reas de sus operaciones. ESTRATEGIAS GLOBALES * MODELO INTERNACIONAL En este modelo, los administradores utilizan las capacidades esenciales de la organizacin para expandirse hacia mercados forneos. Este modelo utiliza subsidiarias de la compaa en el extranjero y caracterizado por un mayor control de la compaa matriz sobre las funciones de la investigacin, el producto local y las estrategias de mercado, en comparacin con el modelo internacional. * MODELO MULTINACIONAL Un modelo organizacional que consiste en tener subsidiarias en cada pas en el cual la compaa opera, con el control final de parte de la compaa matriz. * MODELO GLOBAL Un modelo organizacional basado en las subsidiarias extranjeras de la compaa y que se caracteriza por la centralizacin de la toma de decisiones y el fuerte control de la compaa matriz sobre las operaciones mundiales. Es adoptado normalmente por organizaciones que basan su estrategia de competitividad global en las consideraciones

de los costos. * MODELO TRANSNACIONAL Un modelo organizacional caracterizado por la centralizacin de algunas funciones en los sitios que logran con mayor facilidad las economas de costos, basando otras funciones en las subsidiarias nacionales de la compaa para facilitar la respuesta local, y promoviendo la comunicacin entre subsidiarias por permitir las transferencias de experiencia tecnolgica y de habilidades.

MODALIDADES DE INGRESOS * EXPORTACIN Muchas compaas fabricantes inician su expansin global como exportadoras y despus cambian a alguna de las otras modalidades de servicio de mercado forneo y una de sus principales ventajas es de que permite tener economas de escala, evitando los costos de producir en otros pases y consiste en un estrategia global pura ya que consiste fabricar un producto en un sitio centralizado y despus exportarlo a otros mercados la compaa puede llevar acabo sustanciales economas de escala para su volumen global en ventas. * LICENCIAS El otorgamiento de licencias internacionales es un acuerdo a travs del cual un licenciatario de otro pas los derechos de produccin de un producto en su propio pas, a travs de una comisin negociada (normalmente, regalas sobre el nmero de unidades vendidas). El licenciatario ofrece el capital necesario para implementar la operacin del extranjero. Las ventajas del licenciamiento es que la compaa no necesita absorber los costos y los riesgos de aperturas de un mercado en otros pases. * FRANQUICIAS En muchos aspectos, las franquicias son parecidas al otorgamiento de licencias. Si bien no es una estrategia que buscan las principales compaas de servicio hay muchas que se han expandido hacia el extranjero a travs de las franquicias, con este modo la compaa vende algunos derechos limitados del uso de su marca y nombre a receptores de franquicias por una suma inicial y por una porcin de las utilidades, sin embargo est atada a unas reglas estrictas en relacin con la poltica de negocios. La ventaja es que tiene que ver con el control de calidad pues todo lo que se oferta en las franquicias esta estandarizado. * EMPRESAS CONJUNTAS Establecer una empresa conjunta una compaa de otro pas, ha sido un medio muy comn por ingresar a un nuevo merado. Las empresas conjuntas benefician a una compaa; con el conocimiento local del socio, divisin de los gastos d desarrollo y los riesgos con el socio local.

* SUBSIDIARIAS DE PROPIEDAD TOTAL Establecer una subsidiaria de propiedad total, es decir, una compaa independiente propiedad de la compaa matriz, es la forma ms costosa de servir a un mercado extranjero. Las compaas que utilizan esta va deben asumir los costos completos y riesgos de asociados al establecimiento de operaciones en otro pas.

CAPTULO VII ESPIRITU EMPRENDEDOR El espritu emprendedor (enterpreneurship) es la bsqueda de oportunidades lucrativas por parte de individuos emprendedores. Surge cuando un individuo persigue una idea lucrativa. Un emprendedor es un administrador pero participa en actividades adicionales que los administradores tienen, mientras que los administradores actan en una jerarqua de direccin ms formal, con una autoridad y una responsabilidad ms claramente definida, los emprendedores utilizan redes de contactos , mucho ms que autoridades formales. Y en cambio los administradores prefieren tener activos los emprendedores alquilan o usan activos de forma temporal. Unos dicen que los administradores son, por lo general ms lentos para actuar, y tienden a evitar el riesgo, mientras los emprendedores son ms rpidos para interpretar y para manejar activamente el riesgo. Un pequeo negocio se define, con frecuencia como aquel que tiene menos de 100 empleados, es independiente en trminos de propiedad y operacin, no domina en su campo y no est caracterizado por tener prcticas innovadoras. Los propietarios pequeos y los comerciantes no suelen operar de forma agresiva, y esperan que las ventas sean normales, moderadas al igual que las ganancias y crecimiento. Mitos sobre el enterpreneurship: En pocas palabras los emprendedores en general nuevas ideas y las convierten en empresas comerciales. Pero el enterpreneurship no es sencillo y resulta, con frecuencia, mal interpretada. Un mito muy recurrente es hacerse rico rpidamente, y disfrutar de mucho tiempo libre, mientras los empleados trabajan. Durante el comienzo, es muy probable que tenga muchos das atroces. Aun si no tiene empleados deber esperar averas de las comunicaciones y otros problemas de tratos con agentes, vendedores, distribuidores, familia, subcontrataciones, prestamistas. Los emprendedores son individuos que fundan una nueva organizacin sin la ventaja de un apoyo corporativo. Los emprendedores internos son creadores de nuevas empresas que trabajan dentro de compaas grandes ellos son emprendedores corporativos. Para emprender un negocio se necesita una idea buena y se tiene que encontrar o crear la oportunidad.

La idea: muchos emprendedores y observadores dicen que al considerar un negocio, es mejor comenzar con una idea. Un gran producto, un mercado viable y un buen periodo son ingredientes esenciales en cualquier recta para el xito. Muchos clientes potenciales que necesitaban servicio, no tenan a nadie que lo proporcionara. Muchas de las que ahora son grandes compaas tuvieron fracasos en sus inicios. Pero los fundadores insistieron creyeron en s mismos y en sueos de construir andes organizaciones. La oportunidad: los emprendedores identifican crean y explotan las oportunidades de mil modos. Las compaas pequeas pueden explorar esferas que las grandes evitan, al presentar bienes o servicios que capturan el mercado porque son ms simples, ms baratos, ms accesibles o ms prcticos. Para identificar oportunidades, se tienen considerar las siguientes posibilidades: * Descubrimientos tecnolgicos. Nuevas empresas en biotecnologa, microcomputadoras y nanotecnologa. * Cambios demogrficos. Han aparecido toda clase de organizaciones de asistencia mdica para dar servicio a la poblacin mayor. * Estilos de vida y cambios de gusto. Las nuevas empresas han crecido en los sectores de la industria y de las tendencias de la msica, comida rpida y el crecimiento del inters por los deportes, tambin influyen en el medio ambiente y los empresarios se preocupan por mostrar a sus clientes que ellos comparten dicha preocupacin. * Altibajos econmicos. Como los crecimientos los fracasos. En aos recientes el aumento del petrleo han generado una gran variedad de desarrollo relacionado con la energa alternativa o con el ahorro de la misma, el costo de los recursos renovables es ms competitivo que el combustible fsil. * Calamidades. Como las guerras y las catstrofes, los ataques terroristas, los huracanes es importante prepararse para las emergencias. * Iniciativas gubernamentales y cambios de la reglamentacin. La desregulacin ha dado origen a nuevas lneas areas y a compaas de transporte terrestre. Siempre surgen reglamentaciones gubernamentales en ahorro de energa, las oportunidades se vuelven ms visibles a los ojos de los emprendedores que desarrollan ideas para disminuir su uso. Se tiene la creencia que existe una personalidad empresarial. Si bien ningn tipo de personalidad especifico puede pedir el xito empresarial, es muy probable que se tenga xito emprendedor si se cuenta con algunas caractersticas que pueden ser las siguientes:

* Compromiso y determinacin; los emprendedores exitoso son perseverantes, tenaces y disciplinados dispuestos al sacrificio y capaces de dedicarse totalmente a la compaa. * Liderazgo; son personas que no requieren motivacin adicional a la propia, constructores de equipos, aprendices extraordinarios y maestros, tienen una visin a futuro de la compaa y un componente esencial de liderazgo. * Obsesin por la oportunidad; tienen conocimiento ntimo de las necesidades de los clientes son dirigidos por el mercado y son personas obsesivas con la creacin y la mejora del valor. * Tolerancia al riesgo, a la ambigedad y a la incertidumbre; corren riesgos de manera calculada y saben administrarlos, son tolerantes con el estrs y tienen la capacidad de resolver los problemas.

* Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptacin, son personas abiertas, incansables con lo establecido, capaces de aprender rpidamente, se adaptan con facilidad, con creativos, muy hbiles con la conceptualizacin y muy parecidos a los detalles. * Motivacin a la excelencia; tienen una idea clara orientacin hacia resultados, metas elevadas pero realistas y un impulso muy fuerte hacia la consecucin de las metas conocen bien sus debilidades y sus fortalezas, y se enfocan en lo que puede hacer, ms que en la razones por las cuales no podran hacerlo. * XITO Y FRACASO El xito o el fracaso pueden llegar a los emprendedores que comienzan sus propias compaas, o a los que inician negocios dentro de las grandes corporaciones. Los emprendedores tienen xito o fallan en sectores privados, pblicos y en aqullos sin fines de lucro, en naciones de todas las etapas de desarrollo y en todas las naciones, independientemente de su poltica. Las tasas estimadas de fracasos varan para las empresas que inician. La mayora indica que el fracaso es ms la regla de la excepcin. La tasa de fracaso es alta para ciertos negocios, como los restaurantes, y ms baja para las franquicias exitosas. Las empresas nacientes tienen al menos dos responsabilidades; la novedad y la pequeez, las posibilidades de supervivencia mejoran si la empresa alcanza un critica al menos 10 o 20 personas, tienen ingresos de 2 o 3 millones de dlares y persigue oportunidades con un crecimiento potencial. La adquisicin del capital no es esencial para el xito de la mayor parte de los negocios de arranque; de hecho es rara y escasa. * ALGUNO DE LOS DESAFOS COMUNES DE LA ADMINISTRACIN SON: Controles precarios: los emprendedores no usan sistemas formales de control. Los gastos

aumentan, pero los registros no siguen el mismo ritmo. Las decisiones de fijacin precios estn basadas en la intuicin sin la referencia adecuada de los gastos. Mortalidad: una medida de largo plazo del xito de un emprendedor es el destino de la empresa despus de la muerte del fundador. La organizacin puede resolver la ausencia del emprendedor bajo las siguientes condiciones: si la compaa se ha vuelto pblica o si el emprendedor ha planeado una sucesin ordenada, por lo general a un miembro de la familia. Ambas condiciones son relativamente raras. Una empresa se vuelve pblica: a veces las compaas alcanzan un punto en el cual los dueos quieren volverse pblicos. Las ofertas inciales de acciones pblicas, son una forma de levantar e incrementar el capital a travs de ventas de acciones de la compaa, estructuradas y registradas ante las instancias federales. Para ellos se requieren abogados y contadores que conozcan las regulaciones vigentes.

AUMENTO DE LAS POSIBILIDADES DE XITO Ms all de los recursos financieros, los emprendedores tienen que estudiar detenidamente su idea comercial para asegurar el xito. Se hablar aqu de la importancia de la buena planeacin y de los recursos no financieros. Planeacin se ha identificado una oportunidad comercial y que se tiene el potencial personal para transformar en un xito. Plan de Negocios; el entusiasmo y la intuicin pueden convencer a un emprendedor de que est a punto de lograr algo maravilloso., el primer paso de la planeacin formal es llevar a cabo un anlisis de oportunidades que incluye: una descripcin del bien o servicio, una evaluacin de la oportunidad una evaluacin de la oportunidad, una evaluacin del emprendedor, una especificacin de actividades y recursos necesarios para traducir su idea en un negocio y sus fuentes de capital. Elementos clave de la planeacin. La mayor parte de los planes de negocios tanta atencin a sus proyectos financieros que descuidan la informacin que es importante, aquella que interesa a los inversionistas experimentados.

CAPTULO VIII ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN El diagrama organizacional o diagrama muestra las posiciones o los puestos de la compaa y las formas en que estn acomodados. Ofrece una visin de la estructura de reporte (es decir, quien le reporta a quien) y las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organizacin por parte de los diferentes individuos. La mayora de las compaas cuentan con diagramas organizacionales que muestran a su personal la siguiente informacin: 1. Los cuadros representan las diferentes funciones. 2. Los ttulos mostrados en los diferentes cuadros muestran el trabajo que llevan a cabo en cada unidad. 3. Las relaciones de autoridad y reporte se indican por medio de lneas solidas que muestran las conexiones entre los superiores y los subordinados. 4. Los niveles de administracin se indican por medio del nmero de capaz horizontales de la grfica. Todas las personas o unidades que se encuentran en el mismo rango y que le reportan a la misma persona en este nivel. El diagrama organizacional presenta algunas caractersticas estructurales importantes. Los conceptos fundamentales acerca de la estructura de la organizacin son la diferenciacin y la integracin. * DIFERENCIACIN Significa que la organizacin est compuesta de muchas unidades diferentes que trabajan en tareas diferentes, haciendo uso de habilidades y metodologas para trabajos diferentes. La integracin significa que estas unidades diferenciadas se renen para trabajar de forma coordinada en un producto general. Algunos conceptos relacionados subrayan la idea la divisin del trabajo significa que el trabajo de las organizaciones est subdividido en tareas ms pequeas. Los individuos a lo largo de la organizacin llevan a cabo diferentes tareas. La especializacin se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos llevan a cabo

partes especficas de un trabajo ms grande. En estos dos conceptos se relacionan estrechamente. Los asistentes administrativos y los conductores se especializan y llevan a cabo trabajos distintos, de forma similar, las tareas de los departamentos de mercadotecnia, de finanzas y de recursos humanos se dividen entre los diferentes y respectivos departamentos. La gran cantidad de tareas que deben llevarse a cabo en una organizacin hacen que la especializacin y la divisin del trabajo sean una necesidad. * INTEGRACIN No todas las tareas especializadas en una organizacin deben llevarse a cabo de forma totalmente independiente. Puesto que las diferentes unidades son parte de una organizacin ms grande que deben de existir cierto grado de comunicacin y cooperacin entre ellas. La integracin y su concepto relacionado con la coordinacin hacen referencia a los procedimientos que vinculan las diferentes partes de la organizacin para cumplir con la misin integral. ESTRUCTURA VERTICAL * AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES El nivel ms elemental, el buen funcionamiento de toda organizacin depende de su uso de la autoridad el derecho legtimo de tomar decisiones y de instruir a la gente de lo que debe de hacer. De la forma tradicional, la autoridad reside en los puestos ms que las personas. En las compaas privadas, los propietarios tienen la autoridad mxima. En las compaas ms pequeas y sencillas, ste tambin funge como director. A veces contrata a una persona como director sigue teniendo la responsabilidad al tenerle que reportar al dueo. De esta forma el propietario sigue teniendo la autoridad mxima. * TRAMO DE CONTROL El tramo de control, es el nmero de subordinados que reportan directamente a un ejecutivo o supervisor, una caracterstica importante de la estructura organizacional es el nmero de personas que trabajan sobre la direccin de un director. El tramo de control puede ser muy amplio o muy estrecho el nivel correcto de control maximiza la eficiencia porque: 1. Suficientemente estrecho para permitir que los directores mantengan el control de sus subordinados. 2. No suficientemente estrecho para llevar un control de excesivo sobre un nmero elevado de directores que supervisan aun nmero pequeo de subordinados. * DELEGACIN La delegacin es la accin de encargar nuevas posibilidades o responsabilidades adicionales a un subordinado. Conforme se observen las organizaciones y se reconozca que la autoridad se esparce a diferentes intervalos de control, la delegacin se vuelve la suma importancia. A menudo se requiere que el subordinado en cuestin le reporte a su jefe acerca de su desempeo. Es muy probable que la delegacin sea las caractersticas importante de la administracin porque implica llevar a cabo el trabajo a travs de otras personas. As la delegacin es un elemento importante de todos los niveles jerrquicos. El proceso tiene lugar entre dos individuos pertenecientes a cualquier tipo de en relacin estructura y en relacin con cualquier tipo de encargo.

Responsabilidad: es la asignacin de una tarea que debe llevar a cabo un empleo. Significa que a une persona le es encargada un tarea que debe de realizar a un tiempo determinado por un miembro de la autoridad jerrquica inmediata. Rendicin de cuentas: es la expectativa del trabajo encargado al empleado, la toma de acciones correctivas en caso necesario y el reporte hacia arriba del estatus y la calidad de su desempeo. Significa que el director del subordinado tiene derecho de esperar por parte del mismo el desempeo del trabajo, as como el derecho de implementar acciones correctivas en caso de que el trabajo no haya sido realizado en forma adecuada. * DELEGACIN La delegacin de responsabilidades y la autoridad descentraliza la toma de decisiones. En la organizacin centralizada las decisiones importantes se toman usualmente en la cima. En las organizaciones descentralizadas se toman ms decisiones en niveles inferiores. Idealmente la toma de decisiones se da en nivel de las personas que son afectadas ms directamente y que tienen un conocimiento ms prximo del problema. Esta informacin es particularmente importante cuando el entorno de negocios cambia rpidamente y deben tomarse decisiones de una manera clara y expedita. ESTRUCTURA HORIZONTAL Conforme las tareas de las organizaciones incrementan su grado de complejidad, aquellas deben indefectiblemente subdividirse, en unidades o departamentos ms pequeos. Uno de los principales actividades de la empresa. Las unidades en lnea tratan directamente con los bienes o servicios primarios de la organizacin fabrican, venden o proporcionan servicios al cliente. Departamentos de lnea unidades que tratan directamente con los bienes o servicios primarios de la organizacin. Tienen responsabilidad en las principales actividades de la organizacin. Departamentos de staff son aquellos que proporcionan habilidades especializadas o profesionales que respaldan los departamentos de lnea. Incluyen los departamentos de investigacin, cuestiones legales, contabilidad, relaciones pblicas y recursos humanos. Frecuentemente cada una de estas unidades especializadas tienen su propio vicepresidente y algunos de estos poseen gran nivel de autoridad, y como cuando los grupos de contabilidad o finanzas aprueban y monitorean las actividades presupuestarias. Con forme las organizaciones se dividen el trabajo entre varias unidades, se pueden detectar patrones en la manera en que los departamentos se conjuntan y se arreglan. Los tres enfoques bsicos de la departamentalizacin son el fundamental, el divisional y el de la matriz. La departamentalizacin es subdividir una organizacin en subunidades ms pequeas. * ORGANIZACIN FUNCIONAL Organizacin funcional la departamentalizacin de actividades especializadas, como produccin, mercadeo recursos humanos. En una organizacin funcional los trabajos y departamentos estn especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y las habilidades que cada uno requiere.

La departamentalizacin funcional es frecuente en las organizaciones grandes y pequeas. * ORGANIZACIN DIVISIONAL Organizacin divisional conforme las organizaciones crecen y se diversifican ms y ms, se encuentran con que los departamentos funcionales tienen dificultades para manejar una amplia variedad de productos clientes y regiones geogrficas. En este caso las organizaciones puedes restructurarse para agrupar todas las funciones en una sola divisin y duplicar cada funcin entre todas las funciones entre todas las divisiones. Divisiones por producto: en la organizacin del producto todas las funciones que contribuyan para el desarrollo de cierto producto se organiza alrededor de nico director. En esta organizacin, los agentes a cargo de las funciones de un producto particular dan parte a un gerente de produccin. * ORGANIZACIN MATRICIAL Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus actividades. Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio. * ORGANIZACIN EN RED La organizacin en red es una forma organizativa en la que las acciones son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarqua. La red est formada por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u organizaciones. Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin embargo, la presencia de clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones subversivas. Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin en red, pero no son absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras. CAPITULO IX AGILIDAD ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL Ciertas estrategias, las estructuras, procesos y relaciones que las acompaan resultan particularmente apropiadas para mejorar la habilidad de una organizacin para responder

en forma rpida y efectiva los retos que le imponen. Son a su vez un reflejo de la determinacin de un administrador de impulsar a su gente y a sus activos a fin de lograr una compaa ms gil y competitiva. Estas estrategias y estructura se basan en las competencias esenciales de la compaa en sus alianzas estratgicas, en su habilidad para aprender y para involucrar a todas las personas en la organizacin a fin de lograr sus objetivos. * ALIANZAS ESTRATGICAS Es una relacin formal creada con el propsito de buscar juntos metas comunes. En una alianza estratgica las organizaciones individuales comparte autoridad administrativa, forman vnculos sociales y aceptan la propiedad conjunta de una compaa. * ORGANIZACIN QUE APRENDE Una organizacin que aprende es una organizacin capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos y que al modificar su comportamiento refleja nuevos conocimientos y aprendizajes. Ser adaptable requiere cambios continuos y la bsqueda de nuevas formas de actuar. Algunos expertos n dicho que la nica ventaja sustentable es la de aprender ms rpido que el competidor. Esto ha llevado a que se acue un nuevo trmino que ahora forma parte del vocabulario de la mayora de los administradores; la organizacin que aprende. Como es que una compaa se vuelve una organizacin que aprende: 1. Las personas adoptan un pensamiento disciplinado y le prestan atencin a los detalles. Las decisiones se toman en base en los datos y en la evidencia, en vez de adivinando o asumiendo. 2. Se buscan constantemente nuevos conocimientos y formas de aplicarlo. Se busca la manera de expandir los horizontes y las oportunidades en vez de slo buscar arreglos rpidos a problemas existentes. Una organizacin valora y recompensa a los individuos que expanden su conocimiento y sus habilidades en reas que benefician a la organizacin. 3. Las organizaciones que aprenden marcan pautas. Tambin son las que identifican y llevan a cabo las mejores prcticas de otras organizaciones, tomando ideas de otros sin ningn remordimiento. 4. Comparten ideas a travs de la organizacin mediante reportes, sistemas informativos, discusiones informales, visitas en sitio, educacin y capacitacin los trabajadores son supervisados por empleados con ms experiencia. * ORGANIZACIN DE ALTO INVOLUCRAMIENTO Las organizaciones de involucramiento es un tipo de organizacin en la cual la alta gerencia se asegura de que exista un consenso en torno a la direccin en que avanza la compaa. La administracin participativa se convierte en una manera cada vez ms popular de crear una ventaja competitiva, el propsito es el de generar un alto nivel de compromiso e involucramiento mediante el trabajo conjunto de empleados y administradores, sobre todo en las compaas de alta tecnologa que se encuentran en una competencia internacional fuerte.

Dentro de las organizaciones de alto involucramiento, el lder busca que el equipo al mando sea la alta esfera administrativa, pero tambin los niveles menores de la compaa, contribuyan con ideas. Grupos de trabajo y de estudio, y de otras tcnicas puedan utilizarse para promover la participacin en la toma de decisiones que afectan a la organizacin en su conjunto. Tambin resulta fundamental en una organizacin de alto involucramiento que haya retroalimentacin continua efectuada en los participantes, donde sea posible expresar como se siente respecto a la competencia y con qu efectividad se estn afrentndose a la agenda estratgica. AGILIDAD Y TAMAO ORGANIZACIONAL La agilidad y tamao organizacional es una de las caractersticas ms importantes de una organizacin y de uno de los factores ms importantes que influyen en la habilidad de responder en forma efectiva al medio es el tamao. En las organizaciones mayores los trabajos se han vuelto ms especializados. Se generan grupos de especialistas distintos debido a que hay grandes empresas capaces de agregar productos diversos a un costo proporcional menor. Por tanto, con mayor tamao hay mayor complejidad y la complejidad acarrea una necesidad de mayor control. Como respuesta a ello, las organizaciones adoptan estrategias burocrticas de control. La sabidura convencional dice que la burocratizacin aade eficacia, pero impide que una compaa innove. CLIENTES Y ORGANIZACIN DINMICA * ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE La administracin de la relacin con el cliente es un proceso multifactico, por lo general es mediado por una serie de tecnologas informativas y se enfoca y se enfoca en crear cambios bidireccionales con los clientes con el propsito de que la compaa tengan un conocimiento intimo de sus necesidades, deseos y hbitos de consumo. Cadena de valor: es una secuencia de las actividades que influyen desde la materia prima hasta la entrega de un bien o servicio, con valor adicional creado en cada etapa. * ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL Administracin de calidad total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas. La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas: * Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. * Total: organizacin amplia. * Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. * ISO 9001 Elaborada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), especfica los requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una organizacin pblica o empresa privada, cualquiera sea su tamao, para su

certificacin o con fines contractuales. * REINGENIERIA Rediseo radical y reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos. TECNOLOGA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL * TIPOS DE CONFIGURACIONES DE TECNOLOGA Existen tres clasificaciones que son tiles para descubrir tantos las tecnologas de produccin como las de servicios. Lote pequeo: tecnologas que producen bienes y servicios en pequeos volmenes. Lotes amplios o grandes: tecnologas que producen bienes y servicios en grandes volmenes. * ORGANIZACIN DE UNA PRODUCCIN FLEXIBLE Produccin masiva a la medida: produccin de productos variados y elaborados a la medida con un costo muy bajo de produccin de artculos masivos estandarizados.

CAPITULO X ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La administracin de los recursos humanos ha tenido un papel estratgico en los ltimos aos conforme a las organizaciones intentan competir a travs de las personas. * PROCESO DE PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS El proceso de planeacin de los recursos humanos se lleva en tres etapas; planeacin, programacin y evaluacin. Planeacin: en esta etapa los administradores los recursos humanos deben saber con detalles los objetivos de la organizacin para asegurar la disponibilidad del nmero correcto de personas. Programacin: en la segunda la organizacin la lleva acabo programaciones especficas de los recursos humanos, como contratacin, capacitacin y cese de trabajo. Evaluacin: es esta etapa se evalan las actividades relativas a los recursos humanos para determinar si la produccin y los resultados son necesarios con forme a los objetivos de la organizacin. El reclutamiento: puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una

determinada organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados. El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin. Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva. El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante la planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea. Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas. * INTERNO El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo. * EXTERNO El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores

por las razones anteriormente aludidas. Pasos de reclutamiento y seleccin: * Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado. * Solicitud de personal. * Descripcin del puesto * Informacin del perfil del puesto * Anlisis de la persona dentro de la organizacin * Decisin en realizar bsqueda interior * Definicin fuentes de reclutamiento externas * Recepcin de candidatos postulados * Revisin de antecedentes (curriculum) * Entrevistas * Evaluaciones especficas y/o psicolgicas * Formacin de candidaturas * Informes sobre los finalistas * Presentacin de finalistas con cliente interno * Seleccin de ganador por cliente interno * Negociacin de contrato con ganador * Oferta al postulante por escrito * Comunicacin con candidatos no seleccionados * Proceso de admisin * Induccin y capacitacin * SISTEMAS DE RECOMPENSA Otra de las principales actividades de la administracin de recursos humanos comprende los sistemas de recompensa. Las organizaciones hoy en da buscan nuevas maneras de reducir los costos de las prestaciones. * DECISIONES SALARIALES Los sistemas de recompensa pueden servir a los propsitos estratgicos de atraer y motivar y retener personas. Los salarios pagados a los empleados se basan en una serie compleja de fuerzas. Sistema de incentivos y pagos variable. Con el sistema de incentivos y prestaciones se logra estimular y motivar al personal de las organizaciones para que incrementen su productividad, de esta manera, la organizacin estar erogando diferentes recursos, pero a la vez estarn invirtiendo en el mejoramiento de la empresa. Las diferentes prestaciones e incentivos otorgados permiten a la vez mantener a los empleados de calidad dentro de las organizaciones, con lo cual disminuye el ndice de rotacin en las mismas, evitando as el costo que un proceso de reclutamiento. Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por los incentivos y las prestaciones traducidos en servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal. Considerando tal importancia del sistema de incentivos y prestaciones dentro de las

empresas, en el presente ensayo se abordarn los siguientes temas: Compensacin directa e indirecta, planes de incentivos individuales y de la empresa, as como prestaciones otorgadas a los trabajadores. CAPITULO XI ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO La administracin de la diversidad involucra, primero que nada, actividades bsicas como el reclutamiento, la capacitacin el monitoreo y el mximo aprovechamiento de las diferentes capacidades, culturas, antecedentes y creencias. Pero esto no solo significa contratar mujeres e integrantes de minoras y asegurarse de que sean tratados con equidad y alentados al xito; tambin entender el valor de las diferencias de los empleados para construir una organizacin ms eficiente y ms rentable. DIVERSIDAD: UNA BREVE HISTORIA La administracin de la diversidad no es un tema nuevo. Desde finales de 1800 hasta principios de 1900, la mayora de los grupos que inmigraron a Estados Unidos provenan de Italia, Polonia, Irlanda y Rusia. Los miembros de dichos grupos eran considerados forasteros por que no hablaban ingls y no tenan la misma cultura, costumbres ni forma de trabajar. La lucha ms difcil y dolorosa por la equidad de estados unidos fue la de las minoras raciales. La rgida segregacin racial permaneci en la vida estadounidense durante ms de cien aos despus de la guerra civil. El derecho de votar para la gente de color, especialmente en el sur de Estados Unidos, era reprimido, y tambin haba discriminacin racial en la educacin, en el empleo y la vivienda. Las consecuencias del terrible legado racial estadounidense an forma parte de esa sociedad; la lucha por la igualdad no ha terminado, pero en la actualidad se tienen, gracias al movimiento de los derechos civiles, muchos de los derechos considerados indestructibles: igualdad de oportunidades, trato justo en la vivienda y la ilegalidad de la discriminacin religiosa, racial y de gnero. En la actualidad, los inmigrantes desean ser parte de un equipo integrado, pero ya no estn dispuestos a sacrificar sus identidades culturales para ser aceptados, y ya no es necesario que hagan. Las compaas reconocen que deben de adaptarse a las diferencias, y que al hacerlo benefician a su compaa. Los administradores tambin se estn dando cuenta de que sus clientes son mas diversos y que una fuerza de trabajo diversa puede proveer una importante ventaja competitiva en el mercado. DIVERSIDAD EN LA ACTUALIDAD La diversidad en la actualidad abarca mas que el color de la piel y gnero; es un trmino utilizado para referirse a todo tipo de diferencias. Estas incluyen afiliaciones religiosas, edad, discapacidad, experiencias militares, preferencias sexuales, clases econmicas, nivel de formacin educativa y estilo de vida, adems de gnero, raza, etnia y

nacionalidad. A pesar de que miembros de diferentes grupos (hombres blancos, adultos mayores, homosexuales, veteranos de guerra, hispanos, asiticos, mujeres, negros, etc.) comparten dentro de sus grupos valores, actitudes y percepciones, tambin podemos observar mucha diversidad entre ellos. Cada grupo est conformado por individuos que tienen su propia personalidad, educacin y experiencia. La administracin de la diversidad parece algo contradictoria, requiere estar consciente de las caractersticas comunes de un grupo de empleados, y tambin tratar a stos como individuos. El manejo de la diversidad no solo implica tolerar y ajustar las diferencias, sino apoyar, fomentar y aprovechar estas diferencias como una ventaja para la organizacin. * TAMAO DE LA FUERZA DE TRABAJO Desde la formacin de los Estados Unidos, ha tenido excedentes de mano de obra, pero en la actualidad este excedente esta disminuyendo de manera alarmante, una parte por la disminucin en la tasa de natalidad, factor que a otros pases desarrollados tiene como resultado una fuerza menor de trabajo. El decremento mas importante del ritmo de crecimiento de esta fuerza laboral ser cuando la generacin de los baby boomers estar en su punto de jubilacin. Los empleadores dados estas circunstancias contrataran trabajadores forneos para las fbricas y compaas establecidas en naciones en vas de desarrollo, donde las tasas de nacimiento son mayores y la oferta de trabajo es ms abundante. * TRABAJADORES DEL FUTURO Hasta hace poco, los varones dominaban la fuerza de trabajo. Los diferentes negocios cuidaban de sus necesidades, si bien este grupo sigue representando el mayor porcentaje de trabajadores, en la actualidad su participacin est descendiendo. Los grupos en crecimiento en la actualidad son el de las mujeres, asiticos, negros e hispanos estadounidenses est creciendo rpidamente. Estas tendencias demogrficas afectan no nicamente a la naturaleza de la fuerza de trabajo, sino tambin a la gran variedad de clientes que los directores de mercadotecnia deben atraer. * TEMAS RELATIVOS AL GNERO Uno de los avances mas importantes del mercado laboral ha sido el nmero creciente de mujeres que trabajan fuera de su hogar. Los cambios sociales de las dcadas de los 60s y 70s se acoplaron a las necesidades financieras creadas por la entrada de mujeres en las fuerzas de trabajo y por la definicin de nuevos roles. Tomando en consideracin los siguientes: * Las mujeres conforman alrededor del 46% de la fuerza de trabajo. * La tasa general de participacin de la fuerza de trabajo de las mujeres subi durante 1970 y hasta 1990, ahora se mantiene estable, si bien la participacin masculina ha ido disminuyendo. * En cerca de 60% de los matrimonios ambos cnyuges tienen ingresos. * Una de cada cuatro esposas con ingreso propio gana ms que su marido. Para muchas mujeres, as como para sus esposos, el balance entre la vida laboral, la

responsabilidad familiar y el crecimiento de los hijos representa un desafo gigantesco. Por otro lado las compaas esperan de sus empleados, especialmente de sus ejecutivos, una dedicacin excesiva y un cierto sacrificio de sus vidas personales en pos de sus trabajos, organizaciones y carreras. Estas expectativas pueden poner en desventaja a las mujeres en el mercado laboral, adems de causarle a la empresa una prdida de talento valioso. La necesidad de un calendario flexible se menciona a menudo como una justificacin de la disparidad de los pagos que se dan a hombres como a mujeres. La mujer trabajadora de tiempo completo gana, en promedio alrededor de 80% de lo que gana un hombre en el mismo trabajo. Por otro lado, otra preocupacin que concierne a las mujeres trabajadoras es su poca representacin en trabajos directivos. Por lo regular o casi siempre cuando las mujeres o las minoras tratan de subir la escalera corporativa se encuentran con un techo de vidrio. El techo de vidrio es una barrera invisible que dificulta un ascenso ms all de un cierto nivel de jerarqua corporativa. El acoso sexual cae en dos categoras distintas. La primera, el acoso quid pro quo, que ocurre cuando la aceptacin o rechazo de una conducta sexual se utiliza como base para una decisin de trabajo. Y el segundo tipo de acoso, el ambiente hostil, que ocurre cuando una conducta sexual poco deseada tiene como propsito afectar o interferir de forma poco razonable con el desempeo laboral, creando, intimidando o generando un ambiente laboral hostil y ofensivo. Entre los comportamientos que pueden provocar un ambiente laboral hostil estn la manifestacin persistente o continua de pornografa, el despliegue de comentarios sugestivos o exclamaciones, como son los chistes, que menosprecian a las mujeres. Ambas categoras de acoso violan el Titulo VII de los derechos civiles de 1964, independientemente del gnero del que acosa y del de la vctima. El acoso creado por un ambiente laboral hostil es ms comn que el primero. Por eso los trabajadores deben de conocer las normas de comportamiento interno de la compaa donde labora. Por otra parte, aun cuando los directivos no se involucren de manera directa en el acoso, si no lo previenen con acciones adecuadas despus de recibir quejas legtimas, pueden ser considerados responsables, junto con sus compaas, de acuerdo con la ley. Una de las formas en las cuales los gerentes pueden ayudar a sus compaas a prevenir la aparicin del acoso o a evitar sanciones punitivas en caso de que intervenga la ley, es asegurndose de que sus organizaciones cuenten con polticas eficientes y comprensivas acerca del acoso. * MINORAS E INMIGRANTES Adems de los temas relativos al gnero, la importancia y el alcance de la diversidad se hacen evidentes en el crecimiento de las minoras raciales y de los inmigrantes en las fuerzas de trabajo. Considrense los siguientes factores: * Los trabajadores de origen asitico, de color e hispanos tienen uno de cada cuatro trabajos. * Las fuerzas laborales asiticas e hispanas son las que ms rpidamente estn creciendo, seguidas de la fuerza de trabajo afroamericana.

* Tres de cada 10 universitarios es gente de color. * Para el 2020, la mayor parte de los trabajadores de primer ingreso en el estado de California sern hispanos. * El ingls se ha vuelto la segunda lengua para gran parte de la poblacin de California, Texas y Florida. * Los trabajadores nacidos en el extranjero son el 15% de la fuerza de trabajo civil en Estados Unidos. Cerca de la mitad de esos trabajadores son hispanos y el 22% son asiticos. * Entre ms jvenes sean los estadounidenses, es ms probable que sean personas de color. * Una de cada 40 personas se identifica como multirracial, el nmero podra aumentar de uno a cinco para el ao 2050. Esos nmeros indican que el trmino minora, como suele usarse de forma tradicional, muy probablemente llegue a la extincin. Especialmente en reas urbanas donde los hombres blancos ya no predominan, la administracin de la diversidad significa ms que eliminar la discriminacin; quiere decir capitalizar una gran variedad de habilidades disponibles en el mercado laboral. Una de cada cuatro empresas apoyadas por el capital social pblico durante la ltima parte del siglo pasado, fueron iniciadas por migrantes, entre ellas eBay, Intel y Sun Microsystems. Adems muchas organizaciones en la actualidad tienen polticas y programas dedicados a incrementar la representacin de las minoras, que incluyen sistemas de compensaciones que recompensan a los directores por incrementar la diversidad en sus operaciones. Tambin estn trabajando para asegurar una oferta constante de candidatos pertenecientes a minoras, apoyando en internados en programas de maestra. Estos programas tiene como objeto ayudar a los estudiantes y a las organizaciones a conocer mejor y, de forma ideal, a transformar es relacin de oportunidad de empleo de tiempo completo. * PERSONAS CON IMPEDIMENTOS FSICOS O MENTALES La minora ms empleada en EU es la de los discapacitados. Est compuesta de gente con diferentes antecedentes tnicos, culturales y edades. La participacin de la poblacin con discapacidad est creciendo conforme el trabajador promedio envejece. De esta manera el 18% de la poblacin reporta tener un cierto grado de discapacidad y 6% de la poblacin laboral dice tener una discapacidad que le impide obtener o mantenerse en un trabajo particular. Aun as, ms de la mitad de los discapacitados tienen trabajo, al menos durante un ao. Y entre aquellos que se encuentran desempleados, muchos quisieran encontrar trabajo. Para muchos negocios, los discapacitados son un mercado laboral fructfero pero inexplorado. Frecuentemente, los empleadores han encontrado que los empleados discapacitados son ms formales que otros trabajadores, faltan menos al trabajo y presentan menos casos de rotacin. Tambin se otorgan crditos sobre los impuestos para compaas que contratan trabajadores discapacitados. Adems, los directores que contratan y apoyan a empleados con discapacidades son recomendados por otros empleados o por otros participantes externos par sus fuertes interesen crear una cultura organizacional incluyente.

* EDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO La generacin de los baby boomers (es decir, de los nacidos entre 1946 y 1964) est envejeciendo. En la actualidad, cuatro de cada 10 trabajadores tiene 45 aos o ms y la edad promedio de la fuerza de trabajo estadounidense parece aumentar, mientras que el nmero de trabajadores jvenes crece muy poco. Industrias como la enfermera y la manufactura estn enfrentando una perdida considerable de experiencia como resultado de la disminucin del personal y del rpido envejecimiento de la fuerza de trabajo y otras industrias se encontrarn en ms o menos la misma situacin. Para evitar el xodo del talento, los empleadores necesitan estrategias que puedan retener a atraer trabajadores ms viejos, pero que tienen conocimiento y habilidades. Los planes desfasados del retiro que permitan a trabajadores mayores a trabajar unas cuantas horas a la semana son precisamente una de esas estrategias. Otra estrategia es hacer adaptaciones en el lugar de trabajo para ayudar a los trabajadores mayores a enfrentarse con problemas fsicos derivados de la edad, como una visin ms precaria, problemas de odo o inmovilidad. Esta tendencia es un cambio significativo en la prctica de las dcadas recientes, en las cuales se daban incentivos a los trabajadores mayores para que se retiraran, permitiendo a las compaas reducir la nmina y tal vez encontrar remplazos ms econmicos. ADMINISTRACIN DE LA DIVERSIDAD VERSUS ACCIN AFIRMATIVA Para muchas compaas, el mpetu original de diversificar se fuerza de trabajo era representado por la responsabilidad social y legal. Para corregir las omisiones pasadas en relacin con las mujeres y las minoras, las empresas han introducido una accin afirmativa, es decir, iniciativas especiales para reclutar y contratar a miembros calificados de algunos grupos que en el pasado han sido discriminados. Este intento no pretende favorecer a estos grupos haciendo exclusin de otros, sino corregir la larga historia de prcticas de discriminacin y exclusin. Visto desde esta perspectiva, la enmienda de estas acciones puede ser interpretada como una medida moral, tica y legal. Estas iniciativas, junto con otros remedios legales para terminar con la discriminacin, han tenido un impacto poderoso, transformando positivamente a la sociedad y a las organizaciones de un modo que hace unas cuantas dcadas habra sido inimaginable. Hoy en da, la naturaleza inmigrante da la sociedad estadounidense es completamente aceptada, e incluso vista como una fuente de orgullo. Y en cuanto a las mujeres, los afroamericanos, los hispanos y las otras minoras, actualmente ocupan de forma regular puestos que en aos pasados les estaban prohibidos. En pocas palabras, la administracin de la diversidad, trata de crear un ambiente en la cual los empleados con cualquier antecedente se escuchen y trabajen mejor juntos, de modo que la organizacin se beneficie de ello y sea ms eficiente. Este nfasis en reunirse para beneficiar el todo ha llevado a muchas compaas a considerar como un objetivo la diversidad y la inclusin. * VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA DIVERSIDAD Y DE LA INCLUSIN En la actualidad muchas organizaciones se estn acercando la diversidad y a la inclusin

desde una perspectiva ms prctica y orientada a los negocios. La diversidad representa una herramienta poderosa para construir ventaja competitiva. Existen muchas ventajas y algunos desafos evidentes al manejar y administrar una fuerza de trabajo diversa. * CAPACIDAD DE ATRAER Y RETENER A EMPLEADOS MOTIVADOS Para compaas que se enfrenta a demografas cambiantes y necesidades cambiantes de negocios, la diversidad tiene mucho sentido. Las compaas que gozan de la reputacin de ofrecer oportunidades a una gran variedad de empleados tendrn una ventaja competitiva en el mercado laboral y sern seleccionados por los empleados mas calificados. * UNA MEJOR PERSPECTIVA EN UN MERCADO DIFERENCIADO Las empresas comprometidas con la diversidad porque conforme se modifica la fuerza de trabajo, tambin lo hace su base de clientes. As como las mujeres y las minoras prefieren trabajar para un empleador que valora la diversidad, tambin prefieren dirigir este tipo de organizaciones. Muchos asiticos americanos, afroamericanos, hispanoamericanos y mujeres han ingresado a la clase media y ahora controlan el dinero de consumo. De forma similar, cada nueva generacin tiene su conjunto de valores y experiencias, por lo que la diversidad de edades tambin puede ayudar a las organizaciones relacionarse con ms grupos de clientes, tambin puede ofrecerle a la compaa una ventaja competitiva en una economa global, facilitando la comprensin de las costumbres, la cultura y las necesidades de mercado. Tambin debemos de tener en cuenta los siguientes factores: 1. Capacidad de utilizar la creatividad y la innovacin en la resolucin de problemas. 2. Mejora de la flexibilidad organizacional. 3. Desafos de la diversidad y la inclusin. 4. Suposiciones no examinadas. 5. Menor cohesin. 6. Problemas de comunicacin. 7. Desconfianza y tensin. 8. Estereotipos. 9. Desafo futuro. * ORGANIZACIONES MULTICULTURALES Para capitalizar los beneficios y maximizar los costos de una fuerza de trabajo diversa, los administradores deben examinar las suposiciones ms importantes de su organizacin acerca de la cultura y de la gente. Algunas organizaciones son monolticas, que son organizaciones que tienen un bajo nivel de integracin estructural; emplean pocas mujeres, pocos miembros de minoras o de otros grupos que difieren del mayoritario, y que, por consiguiente, tienen una poblacin laboral altamente homognea. Otro tipo de organizaciones son las de carcter plural y tiene una fuerza de trabajo

relativamente diversas y que intenta involucrar a empleados con diferentes antecedentes, gneros y razas. Tambin existen las organizaciones multiculturales que valoran la diversidad cultural y busca utilizarla y alentarla Como pueden las organizaciones cultivar una fuerza de trabajo diversa Los planes de una organizacin para volverse multicultural y tener un fuerza de trabajo diversa deberan incluir: 1. Liderazgo seguro de la alta direccin junto con un gran compromiso. 2. Evaluacin del proceso de la organizacin en pos de sus metas. 3. Atraccin de empleados. * Reclutamiento * Cumplimiento de las necesidades de trabajo y familia * Arreglos laborales alternativos 4. Capacitacin de los empleados en la diversidad. * Creacin de la conciencia * Desarrollo de la habilidad a. Capacitacin del puesto en la estrategia amplia de la diversidad. b. Llevar a cabo un anlisis completo de las necesidades. c. Distinguir entre la educacin y la capacitacin. d. Utilizar el proceso de diseo participativo. e. Probar la capacitacin. f. Incorporar programas de diversidad en el currculo de la capacitacin. 5. Retencin de empleados. * Grupos de apoyo. * Asesora. * Desarrollo de la carrera y promociones. * Adaptacin de sistemas. * Rendicin de cuentas. Los directivos deben buscar activamente desarrollar las habilidades, la comprensin y las prcticas que permiten a personas de cualquier cultura hacer su mejor trabajo en pos del logro de las metas comunes de la organizacin. CAPITULO XII LIDERAZGO A la gente le entusiasma el tema del liderazgo. Quiere saber qu hace un buen lder. Creen que la respuesta mejorar el desempeo organizacional y les traer xito en su carrera personal. Esperan adquirir las habilidades que transformarn a un administrador promedio en un verdadero lder. Los lderes sobresalientes combinan una buena sustancia estratgica con procesos interpersonales efectivos a fin de formular e implementar estrategias que arrojen resultados y una ventaja competitiva sostenible. Pueden emprender empresas, construir culturas organizacionales, ganar guerras o cambiar el curso de los acontecimientos.

Son estrategas que aprovechan la oportunidad que otros dejaron pasar, pero tambin estn profundamente interesados en los detalles: todas las pequeas realidades fundamentales con las que pueden lograrse o estropearse los ms grandes planes. QU QUEREMOS DE NUESTROS LDERES? En sentido amplio, quiere ayudar para alcanzar sus objetivos. Estos no slo incluyen un mejor salario y promociones, sino apoyo para su desarrollo personal, eliminacin de obstculos para poder desempearse en niveles ms altos y un trato respetuoso, justo y tico. Los lderes sirven mejor a la gente cuando les ayudan a desarrollar sus propias iniciativas y su buen juicio, permitindoles crecer y auxilindoles para convertirse en mejores colaboradores. Qu necesitan las organizaciones? Requieren que la gente de todos los niveles sea lder. Necesitan lderes en toda la organizacin para hacer las cosas que su personal quiere, pero tambin para ayudar a crear e implementar una direccin estratgica. Los mejores lideres: 1. Desafan el proceso. Desafan las prcticas y creencias convencionales, y crean un cambio. 2. Inspiran una visin compartida. Apelan a los valores de la gente y la motivan para que se preocupe por una misin importante. 3. Permiten actuar a otros. Brindan a las personas acceso a la informacin y le dan el poder de desempearse al mximo de su potencial. 4. Ponen el ejemplo. No le dicen nicamente a la gente lo que tiene que hacer, son ejemplos vivientes de los ideales en los que creen. 5. Alientan. Muestran agradecimiento, otorgan incentivos y utilizan distintos enfoques para motivar a la gente de forma positiva. Para cultivar lderes en su organizacin tome en cuenta lo siguiente: * Atrvase a diferenciar. * Eleve las expectativas constantemente. * No sea amigo del jefe. * Vulvase fcilmente remplazable. * Sea incluyente. * Mantngalo simple. VISIN Una visin es una imagen de un futuro posible y deseable de la organizacin. Expresa las ambiciones del lder para la organizacin. Un lder puede crear una visin que describa aspiraciones de alto desempeo. La naturaleza de la estrategia corporativa o de negocios, o incluso el tipo de lugar de trabajo que vale la pena crear. Las mejores visiones son ideales y nicas a la vez. Si una visin transmite un ideal, comunica un estndar de excelencia y una eleccin clara de los valores positivos. Si adems la visin es nica, comunica e inspira el orgullo de ser diferente a las dems organizaciones.

Las visiones pueden ser pequeas o grandes y pueden existir en cualquier nivel organizativo, incluidos los niveles altos. Los puntos importantes son: 1. La visin es necesaria para un liderazgo efectivo. 2. Una persona o un equipo pueden desarrollar una visin para cualquier trabajo, unidad de trabajo u organizacin 3. Pocas personas, incluidos los administradores que no se convierten en lderes fuertes, desarrollan una visin clara; en su lugar se enfocan en el desempeo o la supervivencia cotidiana.

DIRECCIN Y ADMINISTRACIN La administracin precisa estructurar a la organizacin, proveerla de personal capacitado monitorear las actividades, el liderazgo va ms all de estas funciones, inspirando a la gente para alcanzar una visin. Los grandes lderes mantienen a la gente enfocada en hacer que la organizacin avance hacia su futuro ideal, motivndola para vencer los obstculos que puedan presentarse en el camino. * El liderazgo de supervisin. Es un comportamiento que gua, apoya y retroalimenta positivamente las actividades cotidianas. * El liderazgo estratgico. Da propsito y significado a la las organizaciones. Este ltimo implica anticipar y prever un futuro viable para la organizacin, y trabajar con otros para iniciar los cambios que van a crear dicho futuro. * DIRIGIR Y SEGUIR Las organizaciones tienen xito o fracasan no slo por la manera en que son dirigidas, sino por lo bien o mal que los subalternos colaboran. As como los administradores no son necesariamente bueno lderes, la gente no siempre es buena apoyando. Como dice un estudioso del liderazgo: A los ejecutivos se les dan subordinados; ellos tienen que ganarse seguidores. Pero tambin es cierto que los buenos subalternos ayudan a producir lderes. PODER Y LIDERAZGO El poder es esencial para el liderazgo efectivo: la capacidad de influir en otras personas. En las organizaciones, esta influencia muchas veces implica la habilidad para que las cosas se hagan o para alcanzar las propias metas pese a la resistencia de otros. * FUENTES DE PODER Uno de los primeros enfoques y que sigue siendo de los ms tiles para entender el poder lo ofrecen French y Raven: sugieren que los lderes tienen cinco importantes fuentes potenciales de poder en las organizaciones, que son: 1. Autoridad. 2. Control sobre las recompensas. 3. Control sobre las sanciones. 4. Caractersticas personales atractivas. 5. Habilidad

Y por consiguiente el poder se divide en: 1. Poder legitimo. * Tiene el derecho o la autoridad, de decir a otro lo que tiene que hacer, los empleados estn obligados a cumplir las rdenes legtimas. En contraste, cuando un miembro del personal carece de autoridad para dar una ordena un gerente de lnea, el miembro del personal no tiene poder legtimo sobre el gerente. 2. Poder de recompensa. * El lder que tiene poder de recompensa influye en otros porque controla recompensas valiosas; la gente cumple los deseos del lder para recibir estas recompensas. 3. Poder de coercin. * Es el lder que ejerce el control sobre las sanciones, y la gente cumple para evitarlas. 4. Poder referente. * El lder con este tipo de poder tiene caractersticas personales que atraen a otros, la gente cumple por admiracin, gusto personal, un deseo de aprobacin o un deseo de ser como el lder. 5. Poder de pericia. * Es aquel que cuenta con cierta experiencia o conocimiento; la gente cumple porque confan en que pueden aprender de esa pericia, o pueden obtener algo de ella. Las persona que est en una posicin que le brinda el derecho de decir a otros lo que tienen que hacer, que puede recompensar o sancionar, que es respetada o admirada, y que tiene conocimientos en los que otros pueden confiar ser un poderoso miembro de la organizacin. ENFOQUES TRADICIONALES PARA COMPRENDER EL LIDERAZGO Existen tres enfoques tradicionales para estudiar el liderazgo y son el enfoque de caractersticas, el enfoque conductual y el enfoque situacional. * CARACTERSTICAS DEL LDER El enfoque en las caractersticas es la ms antigua perspectiva del liderazgo; se concentra en lderes individuales y busca determinar las caractersticas personales (rasgos) que comparten los grandes lderes. El enfoque en las caractersticas asume la existencia de una personalidad de liderazgo y supone que los lderes nacen, no se hacen. Las caractersticas de la personalidad que distinguen a los lderes efectivos del resto de las personas son:

1. Empuje. 2. Motivacin de liderazgo. 3. Integridad. 4. Confianza en s mismo. 5. Conocimiento del negocio. 6. La percepcin

* COMPORTAMIENTO DEL LDER En el enfoque conductual del liderazgo se pretende identificar lo que los buenos lderes hacen. En este enfoque existen tres categoras generales de conducta del lder que han recibido particular atencin: 1. Desempeo de tareas. * El liderazgo requiere lograr que se haga el trabajo. Los comportamientos de desempeo de tareas son los esfuerzos del lder por garantizar que la unidad de trabajo o la organizacin alcance sus objetivos. 2. Mantenimiento de grupo. * Son las acciones para garantizar la satisfaccin de los miembros del grupo, desarrollar y mantener relaciones de trabajo amistosas y conservar le estabilidad del social del grupo. 3. Participacin en la toma de decisiones. * En este punto nos debemos de preguntar Cmo debe de tomar decisiones el lder? Como una dimensin del comportamiento del liderazgo, se puede ir de lo autocrtico a lo democrtico. a) El lder autocrtico toma las decisiones y luego las anuncia al grupo. b) El lder democrtico pide la opinin y/o aportaciones de sus subordinados. Los efectos del estilo del lder El comportamiento del lder influye en la actitud y en el desempeo de la gente. Estilos de decisin Es el estudio clsico que compara los estilos autocrtico y democrtico determin que un enfoque democrtico da como resultado una actitud ms positiva, mientras que un enfoque autocrtico deriva de un desempeo ms alto. Un estilo laisser-faire, en el cual el lder esencialmente no toma decisiones, conduce a actitudes ms negativas y a un menor desempeo. Estos resultados parecen lgicos y probablemente representan las creencias que prevalecen entre los administradores respecto a los efectos generales de estos enfoques en la toma de decisiones. Comportamientos de desempeo y mantenimiento Las dimensiones de liderazgo de desempeo y mantenimiento son independientes entre s. Entre otras palabras, un lder puede comportarse de formas que enfaticen

una, ambas o ninguna de estas dimensiones. Cuando se consideraron de manera conjunta los comportamientos de liderazgo de desempeo y de mantenimiento, los resultados fueron ms complejos. Pero una conclusin fue clara: cuando un lder es evaluado alto en comportamientos orientados al desempeo, tambin debe estar orientado hacia el mantenimiento. De otra manera, el lder enfrentar altos niveles de rotacin y conflictos. Tambin existen el comportamiento orientado hacia las tareas: planeacin, programacin, coordinacin, obtencin de recursos y fijacin de las metas de desempeo. Por otro lado tenemos los comportamientos orientados hacia las relaciones: demostraron confianza., fueron amigables y considerados, mostraron aprecio, mantuvieron a la gente informada, etc. De hecho, existen una amplia gama de estilos de liderazgo efectivo. Las organizaciones que entienden la necesidad de que haya diversos estilos de liderazgo tendrn una ventaja competitiva en un ambiente de negocios ms moderno respecto a las que creen que solo hay una manera. * ENFOQUES SITUACIONALES DE LIDERAZGO En este enfoque, no existen rasgos y comportamientos universales importantes. Consideran que el comportamiento de los lderes efectivos vara de una situacin a otra. El lder debe analizar la situacin en primer lugar y despus decidir qu hacer. En otras palabras, observa antes de dirigir. Tomando en cuenta los tres factores que los administradores deberan considerar antes de decidir cmo dirigir: 1. La fuerza del administrador. * Incluyen sus valores personales, inclinaciones, sentimientos de seguridad y confianza de sus subordinados 2. La fuerza del subordinado. * Incluyen su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su responsabilidad en la toma de decisiones. 3. La fuerza de la situacin. * Incluye el tipo de liderazgo que valora la organizacin, a qu grado trabaja con efectividad el grupo como unidad, el problema en s y el tipo de informacin necesaria para resolverlo, as cono la cantidad de tiempo que tiene el lder para tomar la decisin. El modelo de liderazgo de Vroom Este modelo pone nfasis en la dimensin participativa del liderazgo: cmo toman decisiones los lderes. El modelo utiliza un enfoque situacional bsico para evaluar la situacin antes de determinar el mejor estilo de liderazgo. Diversos estilos de decisiones pueden funcionar, pero el que se recomienda es el que toma menos tiempo. El modelo de Vroom maneja estas variables: 1. Importancia de la decisin. 2. Importancia del compromiso.

3. Pericia del lder. 4. Probabilidad de compromiso. 5. Apoyo del grupo para los objetivos. 6. Pericia del grupo. 7. Competencia del equipo.

Modelo de contingencia de Fiedler Para el liderazgo efectivo, la efectividad depende de dos factores: el estilo personal del lder y el grado en el que la situacin le da control, poder e influencia en la situacin. De aqu se genera dos tipos de liderazgo que son: Liderazgo motivado por tareas pone nfasis principalmente en terminar una tarea y es ms frecuente entre lderes con una baja calificacin LPC. El liderazgo motivado por la relacin hace nfasis en mantener buenas relaciones interpersonales y es ms frecuente entre lderes con un alto LPC. Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos de lder asociados con desempeo de tareas y mantenimiento de grupo, respectivamente. Teora situacional de Hershey y Blanchard Desarrollaron un modelo situacional que aadi otro factor que el lder debe de tomar en cuenta antes de decidir si es ms importante el comportamiento relacionado con el desempeo de la tarea o con el mantenimiento. Originalmente llamada teora del ciclo de vida del liderazgo, destaca la madurez de los seguidores como factor situacional clave. La madurez laboral es el nivel de habilidades y conocimientos tcnicos de los seguidores en relacin con la tarea que desempean; la madurez sicolgica es la confianza y el respeto propios de los seguidores. Los seguidores de alta madurez tienen tanto la habilidad como la confianza para hacer un buen trabajo. Teora camino meta Quizs el modelo situacional de liderazgo efectivo ms amplio y generalmente til sea la teora camino-meta. Esta teora obtiene su nombre de la preocupacin por la forma como los lideres influyen en la persepcin que tienen sus seguidores de sus objetivos de trabajo y de los caminos que siguen para alcanzarlos. Los actores situacionales clave en la teora camino-meta son: 1. Las caractersticas personales 2. Las presiones ambientales y demandas con las que deben lidear los seguidores para alcanzar sus objetivos de trabajo. Estos factores determinan los comportamientos de liderazgo que resultan ms apropiados.

Los cuatro comportamientos del liderazgo pertinentes son: 1. Liderazgo directivo, una forma de comportamiento orientado hacia el desempeo de tareas. 2. Liderazgo de apoyo, una forma de comportamiento hacia el mantenimiento del grupo. 3. Liderazgo participativo, o estilo de decisin. 4. Liderazgo orientado hacia logros, un comportamiento que busca motivar a la gente, estableciendo metas desafiantes y premiando el buen desempeo. La teora camino-meta establece que estas caractersticas personales determinan si son apropiados los diversos estilos de liderazgo y expone las siguientes propuestas: * Un estilo de liderazgo directivo es ms apropiado para la gente autoritaria porque representa la autoridad. * Un estilo de liderazgo participativo es ms apropiado para gente que tiene un locus de control interno porque estos individuos prefieren tener ms influencia en sus propias vidas. * Un estilo directivo es ms apropiado cuando la capacidad de los subordinados es baja. Este estilo ayuda a la gente a entender lo que hay que hacer. Tambin puede determinarse el estilo de liderazgo apropiado con tres importantes factores ambientales: * Las tareas de la gente. * El sistema de autoridad formal de la organizacin. * El grupo de trabajo principal. Sustitutos de liderazgo Pueden tener la misma influencia en la gente que la que tendran los lderes en otras circunstancias. Algunos factores de los seguidores, de las tareas y de la organizacin son sustitutos para los comportamientos del liderazgo en el desempeo de tareas y mantenimiento del grupo. El concepto de sustitutos del liderazgo hace algo ms que indicar cundo funcionar o no el intento de influencia de un lder. Ofrece prescripciones tiles y practicas sobre como administrar de manera ms eficiente. PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS SOBRE EL LIDERAZGO * LIDERAZGO CARISMTICO El carisma es un concepto ms bien difcil de captar; es fcil detectarlo pero difcil definirlo. De acuerdo con una definicin, el carisma es un golpe emocional muy fuerte a sus seguidores, ms all de la estima ordinaria, el afecto, la admiracin, la confianza El carismtico es un hroe hecho dolo, un mesas y un salvador.

Los lderes carismticos son dominantes, confan excepcionalmente en s mismos y estn fuertemente convencidos de la rectitud moral de sus propias creencias, al final de cuentas los lderes carismticos satisfacen las necesidades de otras personas. Los lderes que poseen estas caractersticas o que hacen estas cosas inspiran certeza, confianza, aceptacin, obediencia, vinculacin emocional, afecto, admiracin y un alto desempeo de sus seguidores. Se ha demostrado que el carisma mejora el desempeo financiero corporativo, particularmente en condiciones de incertidumbre, es decir, en circunstancias de riesgo o cuando los ambientes estn cambiando y la gente tiene la dificultad para entender CAPITULO XIII MOTIVACIN PARA EL DESEMPEO MOTIVACIN PARA EL DESEMPEO Entender por qu la gente hace las cosas que hace en el trabajo no es una tarea fcil para un directivo. Prever cmo responder al ltimo programa de productividad de la administracin es an ms difcil. La motivacin es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una persona. Todo comportamiento excepto los reflejos involuntarios, como parpadear, es motivado. Una persona altamente motivada trabajar ms duro, buscando alcanzar sus objetivos. Para ser motivadores efectivos, los directores deben de saber qu comportamientos buscan motivar en las personas. Los directivos deben de motivar a las personas para que: 1. Se una a la organizacin. 2. Se mantenga en la organizacin. 3. Acuda a trabajar con regularidad. 4. Que la gente se desempee. 5. Sean buenos ciudadanos de la organizacin. ESTABLECIMIENTO DE METAS Brindar metas laborables a los empleados es una manera extremadamente efectiva para motivarlos. De hecho, quiz sea la manera mas importante, vlida y til para motivar el desempeo. Esta teora sostiene que la gente tiene objetivos conscientes que la vigorizan y que dirigen sus pensamientos y comportamientos hacan un fin particular. Teniendo en mente el principio de que los objetivos cuentan, los administradores fijan metas para los empleados o colaboran con ellos para hacerlo. Establecer metas funciona para cualquier trabajo en el que la gente tenga el control de su desempeo. * METAS QUE MOTIVAN Las metas ms poderosas son significativas; los propsitos nobles que inspiran los ms altos valores tienen un poder motivacional adicional. Las metas significativas

pueden basarse en informacin acerca de la competencia; el desempeo sobresaliente de los competidores puede avivar el espritu competitivo de la gente y su deseo de triunfar en el mercado. Este punto no solo se relaciona con los valores que adoptan la compaa y los nobles objetivos que persigue; se trata tambin de liderazgo en un nivel ms personal. Las metas deben ser aceptables para los empleados, eso significa, que no deben de entrar en conflicto con los valores personales de la gente, y que sta tenga razones para perseguirlas. Las metas aceptables y altamente motivadoras son desafiantes pero alcanzables. Deben ser lo suficientemente altas para inspirar un mejor desempeo, pero no tan lejanas como para que la gente no pueda alcanzarlas. Las netas ideales no solo exhortan a los empleados en trminos generales a mejorar su desempeo, a comenzar por dar lo mejor, a aumentar la productividad o reducir el tiempo que deben de esperar los clientes para recibir un servicio. * METAS FLEXIBLES Son objetivos particularmente demandantes, que incluso algunas personas pensaran que son imposibles. Existen dos tipos de metas flexibles: 1. Las verticales, relacionadas con las actividades actuales, que incluyen la productividad y resultados financieros. 2. Las horizontales, relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y los intentos de aprender cosas nuevas y difciles Aunque las metas flexibles puedan parecer imposibles para algunos, con frecuencia son alcanzables. * LIMITACIONES AL ESTABLECER METAS Establecer metas es una tcnica administrativa extraordinariamente poderosa. Pero incluso las metas especficas, desafiantes y alcanzables funcionan mejor en ciertas condiciones que en otras. Las metas de desempeo pueden ser disfuncionales si la gente trabaja en grupo y si la cooperacin entre los miembros del grupo es esencial para su desempeo. Las metas individualizadas pueden crear competencia y reducir la cooperacin. Las metas tambin pueden generar juegos de manipulacin y un comportamiento poco tico. Es importante no establecer una sola meta de productividad si es que existen otras dimensiones significativas del desempeo. Las metas de productividad quiz la mejoren, pero tambin podran hacer que los empleados descuiden otras reas, como el aprendizaje, la adopcin de nuevos proyectos o el desarrollo de soluciones creativas a los problemas vinculados con el trabajo. Fijar metas propias Establecer metas propias funciona para todos: es una poderosa herramienta de autoadministracin. Hay que ponerse metas; no conformarse con esforzarse mucho o con tener esperanzas. Hay que hacer una declaracin de propsitos para uno mismo que incluyan tres elementos: 1. Una visin distante e inspiradora.

2. Una meta a mediana distancia en el camino (vlida por s misma). 3. Objetivos a corto plazo para comenzar a trabajar de inmediato.

REFUERZO DEL DESEMPEO Las metas son motivadores universales. La ley del efecto dice que hay ms probabilidades de que el comportamiento al que sigue los estmulos positivos se repita. Y ha estas consecuencias positivas, se les llama reforzadores, que motivan los comportamientos que se consideran correctos. La modificacin del comportamiento organizacional intenta influir en la conducta de la gente y mejorar su desempeo, administrando sistemticamente las condiciones de trabajo y los estmulos o las sanciones a las conductas de las personas. Existen cuatro formas clave de responder a un comportamiento que puede estimularlo o inhabilitarlo, y son: 1. Refuerzo positivo: premiar un comportamiento para que las personas lo repitan. Es importante recordar que la retroalimentacin positiva y los refuerzos sociales, incluido el reconocimiento por un trabajo bien hecho, son tan poderosos como los refuerzos monetarios, quiz incluso mas importantes. 2. Refuerzo negativo: es la accin de retirar u ocultar una consecuencia indeseable. 3. Castigo: es la accin de aplicar una sancin o un correctivo o medida precautoria para evitar su repeticin. 4. Extincin: retirar o no aplicar un refuerzo. Cuando esto ocurre, la motivacin se reduce y el comportamiento se extingue o se elimina. * (MAL) MANEJO DE LAS RECOMPENSAS Y CASTIGOS Hemos visto los efectos positivos que tiene un estilo de liderazgo transformacional, pero recompensar a los empleados de alto desempeo es esencial. Desafortunadamente algunas veces las organizaciones y los directivos refuerzan las conductas equivocadas. Para usar el refuerzo de manera efectiva, los directivos deben identificar qu tipos de comportamiento estn reforzando y cules estn desalentando. Se debe de recompensar a los empleados por su importante desarrollo estratgico: por forjar nuevas habilidades que son claves para el fortalecimiento de las competencias esenciales y la creacin de valor. Los administradores deben de ser creativos en el uso de los refuerzos. Los directivos que son innovadores usan recompensas no monetarias, incluidos los desafos intelectuales, el otorgamiento de mayor responsabilidad, autonoma o reconocimiento, prestaciones flexibles o mayor influencia sobre las decisiones. * MANEJO DE LOS ERRORES

La forma cmo reacciona un ejecutivo ante los errores de sus empleados tiene un fuerte impacto en la motivacin. El castigo en ocasiones puede ser apropiado, como cuando sucede que la gente viola la ley, estndares ticos o de trato interpersonal, normas de seguridad importantes, o bien cuando no prestan atencin o se comportan de manera indolente. Los directivos que castigan demasiado o que lo hacen de forma inapropiada crean un clima de temor en lugar de trabajo. El miedo hace que la gente se enfoque a corto plazo, a veces creando problemas a largo plazo. Hay que reconocer que todos cometemos errores, y que pueden abordarse de manera constructiva, discutindolos y aprendiendo de ellos. No hay que castigar, sino elogiar, a la gente que d malas noticias a sus jefes. * PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN Son muy pocos los administradores que proveen retroalimentacin til, y la mayora de la no la recibe ni la pide. La retroalimentacin puede ofrecerse de distintas maneras. Deberan de realizarse evaluaciones de desempeo con ms regularidad y de esta manera poder dar una retroalimentacin ms adecuada y efectiva; ayudara a corregir los problemas de inmediato, reforzar instantneamente el buen trabajo y evitar sorpresas cuando lleguen las evaluaciones formales. CREENCIAS RELACIONADAS CON EL DESEMPEO En contraste con la teora del refuerzo, que describe los procesos por medio de los cuales distintos factores en el ambiente laboral afectan el comportamiento de la gente, la teora de las expectativas considera algunos de los procesos cognitivos que ocurren en la mente de las personas. De acuerdo con la teora de las expectativas, los refuerzos laborales de una persona conducen a un cierto nivel de desempeo. * VINCULO ESFUERZO-DESEMPEO Las expectativas, son la percepcin que tiene la gente sobre la posibilidad de que sus esfuerzos les permitan alcanzar sus metas de desempeo. Las expectativas altas crean una mayor motivacin que las expectativas bajas. Las expectativas pueden variar de un individuo a otro, incluso en las mismas circunstancias. * VNCULO DESEMPEO-RESULTADO El desempeo arroja algunos resultados, o consecuencias para las personas. Con frecuencia arroja varios resultados, para obtener el mejor desempeo en ventas podra llevar hacia: 1. Una victoria competitiva 2. Un viaje gratis 3. La sensacin de logro 4. Reconocimiento por parte del jefe 5. Prestigio en la compaa 6. Resentimiento por parte de otros De este vnculo se deriva la instrumentalidad se percibe como la probabilidad de que al desempeo siga un resultado particular. Por otra parte puede asociarse a la

valencia, que es el valor que la persona asigna a un resultado. * EFECTO DE MOTIVACIN Para que la motivacin sea alta, las expectativas, instrumentalidad y valencia de todos los resultados deben de ser altas. Una persona no estar altamente motivada si: 1. Cree que no puede desempearse suficientemente bien como para ganar las recompensas que sabe que la compaa da a los empleados con buen desempeo. 2. Sabe que puede hacer el trabajo y est bastante seguro de cul ser el resultado final. 3. Sabe que puede hacer el trabajo y quiere uno o varios de los resultados. * IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS La teora de las expectativas ayuda al ejecutivo a apuntar hacia las principales maneras de influir en la motivacin. Tres cuestiones son cruciales en este sentido: 1. Incrementar las expectativas. Ofrecer un ambiente de trabajo que facilite un buen desempeo y que establezca metas realistas y accesibles. 2. Identificar resultados con valencia positiva. Entender que la gente quiere obtener de su trabajo. 3. Hacer que el desempeo instrumental conduzca hacia un resultado positivo. Asegurarse de que al buen desempeo siga un reconocimiento personal y un elogio, evaluaciones favorables de desempeo, incrementos salariales y otros resultados positivos. COMPRENSIN DE LAS NECESIDADES DE LA GENTE El administrador que aplique apropiadamente las teoras sobre el modo de fijar las metas, refuerzos y expectativas, est creando elementos esenciales de motivacin laboral. Pero la motivacin tambin puede verse afectada por las mismas personas. El segundo tipo de motivacin, la teora del contenido, indica los tipos de necesidades que la gente necesita satisfacer. Las teoras ms importantes que describen el contenido de las necesidades de las personas son la de la Pirmide de las Necesidades de Maslow, la teora ERG de Alderfer y las Necesidades de McClelland. * PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Esta pirmide ilustra la concepcin de Maslow, de que la gente satisface sus necesidades en un orden especfico, de abajo hacia arriba, las necesidades, en orden ascendente son: 1. Fisiolgicas. Alimento, agua, sexo y abrigo. 2. De seguridad. Proteccin contra amenazas y privaciones. 3. Sociales. Amistad, afecto, pertenencia y amor. 4. Ego. Independencia, logro, libertad, posicin, reconocimiento y autoestima. 5. Autorrealizacin. Realizacin de todo el potencial personal.

Este esquema es simplista y no totalmente preciso sobre las motivaciones humanas, pero hizo tres contribuciones importantes que son: 1. Identifico categoras significativas de necesidades 2. Es til pensar en dos niveles generales de las necesidades 3. Alerto a los administradores sobre la importancia del crecimiento personal y la autorrealizacin. * TEORA ERG DE ALDERFER Esta teora es ms avanzada que la de Maslow, porque apunta a entender a las necesidades de la gente en el trabajo. Y postula tres necesidades bsicas, que son: 1. Las de existencia. * Son materiales y fisiolgicas. 2. Las de relacin. * Implican las relaciones con otras personas y se satisfacen compartiendo mutuamente pensamientos y sentimientos. 3. Las de crecimiento. * Motiva a las personas a cambiarse a s mismas o a su ambiente de manera productiva y creativa. * NECESIDADES DE MCCLELLAND Este autor divide las necesidades en tres: 1. Necesidades de logro. Se caracteriza por su fuerte orientacin hacia el cumplimiento y una obsesin por el xito y con poder alcanzar una meta. 2. Las necesidades de afiliacin. Reflejan un fuerte deseo de agradar a los otros y los individuos se orientan a conseguir una buena relacin con los dems y se preocupan menos por su desempeo. 3. La necesidad de poder. Es el deseo de influir o controlar a las personas y se pude dividir en dos: a) Poder personalizado. Se expresa mediante la manipulacin agresiva y la explotacin de otros. b) Poder socializado. Este puede ser canalizado hacia la mejora constructiva de las organizaciones. DISEO DE TRABAJOS MOTIVADORES 1. Las recompensas extrnsecas las otorga el jefe, la compaa o alguna otra persona. 2. Las recompensas intrnsecas es una distincin que la persona obtiene directamente de su propio desempeo en el trabajo. Las recompensas intrnsecas son escnciales para la creatividad que subyace a la motivacin. Un problema desafiante, una oportunidad de crear algo nuevo o un trabajo que sea emocionante en si mismo, pueden proveer motivacin intrnseca que inspire a la gente a dedicar tiempo y energa a una tarea. Lo mismo sucede con los con los administradores que dan a la gente cierta libertad para llevar a

cabo las tareas ms importantes. * ROTACIN, AMPLIACIN Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Con la rotacin de puestos, los trabajadores pasan todo su tiempo haciendo un trabajo rutinario pueden cambiar de una tarea a otra. La rotacin de puestos busca aliviar el aburrimiento, asignando a la gente distintas tareas en momentos diferentes. La ampliacin del trabajo es similar a la rotacin de puestos en tanto se asignan distintas tareas a la gente. Pero mientras la rotacin implica hacer una tarea a la vez y cambiar a otra distinta en un momento diferente, la ampliacin del trabajo significa que el trabajador tiene distintas tareas al mismo tiempo. El enriquecimiento del trabajo es una restructuracin o rediseo de los puestos para aadirles un mayor nivel de responsabilidad. Esta practica no solo incluye asignar a la gente ms tareas, sino tambin que stas tengan un alto nivel, como cuando se delegan hacia abajo las decisiones y se descentraliza la autoridad. * TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG La teora de dos factores hace una distincin entre dos amplias categoras de factores que afectan a la gente y su trabajo. La primera categora, los factores ambientales, son caractersticas del lugar de trabajo: polticas de la compaa, condiciones de trabajo, salario, colegas y supervisin. La segunda categora son los motivadores definen al trabajo en s, es decir, lo que la gente hace en su trabajo. * MODELOS PARA EL DISEO DE TRABAJO DE HACKMAN Y OLDHAM Como se podr ver, los trabajos bien diseados conllevan una alta motivacin, desempeo de alta calidad, gran satisfaccin y poco ausentismo y rotacin y presentan tres estados sicolgicos crticos: 1. Creen que van a hacer algo significativo porque su trabajo es importante para otras personas. 2. Se sienten personalmente responsables por los resultados del trabajo. 3. Aprender cun bien desempean su trabajo. Estos estados sicolgicos se presentan cuando la gente est laborando en trabajos enriquecidos, es decir, aquellos que ofrecen las siguientes cinco dimensiones centrales del trabajo: 1. Variedad de habilidades. Diferentes actividades laborales requieren distintas habilidades y talentos. 2. Identidad de la tarea. Completar una pieza de trabajo entera e identificable. 3. Importancia de la tarea. Un impacto positivo e importante en la vida de otros. 4. Autonoma. Independencia y discrecin en la toma de decisiones. 5. Retroalimentacin. Informacin acerca del desempeo laboral. * EMPOWERMENT Es el proceso de compartir poder con los empleados, reforzando as su confianza

en su capacidad para desempear el trabajo y su creencia en que son colaboradores que influyen en la organizacin pero desafortunadamente no siempre cumple con las expectativas.

Especficamente, el Empowerment alienta a los trabajadores de cuatro maneras posibles: 1. Que perciban el significado de su trabajo. 2. Que se sientan competentes. 3. Que tengan un sentido de autodeterminacin. 4. Que tengan un impacto. * BUSCAR LA JUSTICIA En ultima instancia, uno de los aspectos ms importantes de la motivacin es la forma como la gente ve sus contribuciones a la organizacin y lo que recibe de ella. Idealmente, considerarn que su relacin con su empleador est bien equilibrada; que es un intercambio mutuamente benfico. Para entender las contribuciones y los resultados existe la teora de la equidad, que postula, cuando la gente evala si es tratada con justicia, considera dos factores claves: los resultados y los elementos claves. a) Los resultados, son las distintas cosas que las personas reciben en el trabajo. * Reconocimiento. * Salario. * Prestaciones. * Seguridad. * Tareas asignadas. * Castigos, etc. b) Los elementos de entrada, son las contribuciones que hace la persona a la organizacin. * Esfuerzo. * Tiempo. * Talento. * Desempeo. * Compromiso extra. * Ser buen ciudadano de la compaa, etc. * EVALUACIN DE LA EQUIDAD La teora de la equidad sugiere que la gente compara sus aportaciones y sus resultados con los de un tercero. La persona comparada puede ser otro estudiante, un colega, un jefe o un promedio salarial en la industria. Si las

proporciones son equivalentes, las personas creen que la relacin es equitativa o justa. La equidad hace que la gente est satisfecha con el trato que recibe. Pero la persona que piensa que su proporcin es inferior a la de otro sentir que es tratada inequitativamente. La inequidad causa insatisfaccin y conduce a un intento por restaurar el equilibrio en la relacin. La inequidad y los sentimientos negativos que crea pueden surgir en todas partes. No puede evaluarse de manera objetiva la equidad. Se trata de percepciones o creencias subjetivas. * RESTAURACIN DE LA EQUIDAD La gente que se siente tratada de manera equitativa y est insatisfecha querr hacer algo que restaure la equidad. Tiene muchas opciones que puede tomar para cambiar la proporcin o revaluar la situacin y decidir si es equitativa, despus de todo. La gente que se siente tratada inequitativamente puede reducir sus aportaciones haciendo menos esfuerzo, teniendo un desempeo mas bajo o abandonando el trabajo. Otra manera de restaurar la equidad es cambiar la proporcin de otra persona. Una persona puede reducir el resultado de otros. Una persona tambin puede cambiar su percepcin de las aportaciones y los resultados de otros. * PROCEDIMIENTO JUSTO La clave es proceder con justicia y hacer que los dems puedan ver que as se hizo. Cuando la gente percibe la justicia en el procedimiento, es ms probable que apoyen las decisiones y a quienes las toman. Incluso cuando la gente piensa que su resultado fue inequitativo e injusto, es ms probable que considere que se hizo justicia si el proceso fue justo. Puede aumentarse la confianza de la gente en la justicia del proceso hacindolo abierto y visible; estableciendo por anticipado los criterios de decisin en lugar de hacerlo despus de los hechos; asegurndose de que la gente ms apropiada tome las decisiones. SATISFACCIN LABORAL Si la gente siente que es tratada de manera justa a partir de los resultados que recibe o de los procesos que se utilizan, se sentir satisfecha. Un trabajador satisfecho no necesariamente es ms productivo que uno insatisfecho; algunas veces la gente est feliz con su trabajo porque no tiene que trabajar mucho. Pero la insatisfaccin laboral de muchos individuos crea una fuerza de trabajo que probablemente presentar: 1. Una rotacin alta. 2. Mayor ausentismo. 3. Una peor actitud entre los empleados. 4. Ms conflictos y demandas. 5. Huelgas. 6. Robos, sabotajes y vandalismo. 7. Una salud mental y fsica mas deficiente. 8. Mal servicio al cliente.

9. Un servicio deficiente al cliente. 10. Menor productividad y utilidades. Todas estas consecuencias de la insatisfaccin laboral, ya sea directa o indirectamente, son costosas para la organizacin.

* CALIDAD DE LA VIDA LABORAL Los programas de calidad de la vida laboral hacen que el lugar de trabajo mejore el bienestar y la satisfaccin de los empleados. El objetivo general de estos programas es satisfacer toda la gama de necesidades de los empleados. Los programas de calidad de la vida laboral tienen ocho categoras: 1. Compensacin justa y adecuada. 2. Un ambiente seguro y saludable. 3. Trabajos que desarrollen las capacidades humanas. 4. Una oportunidad para el crecimiento personal y la seguridad. 5. Un ambiente social sin prejuicios, que propicie la identidad personal, un sentido de comunidad y una movilidad ascendente. 6. Respeto a la ley: los derechosa la privacidad personal, a disentir y a un procedimiento adecuado. 7. Un papel en el trabajo que no limite el tiempo libre personal y las necesidades familiares. 8. Acciones socialmente responsables por parte de la organizacin. * CONTRATOS SICOLGICOS Son una serie de percepciones de los que los empleados deben a sus empleadores y de los que sus empleadores les deben a ellos. Este contrato, ya sea que se considere que fue respetado o violado, tiene implicaciones importantes en la satisfaccin y motivacin de los empleados y en efectividad de la organizacin. Histricamente, en muchas compaas las relaciones de empleo eran estables y predecibles. Ahora las fusiones, despidos y otros trastornos han partido en dos el viejo acuerdo. Las viejas costumbres debe de dar paso a las realidades de lo que es y ser. Las principales viejas costumbres de las organizaciones con administracin tradicional incluyen la lealtad que se esperaba de los empleados y el deber de los empleadores de ofrecerles un empleo seguro. CAPITULO XIV TRABAJO EN EQUIPO CONTRIBUCIN DE LOS EQUIPOS Los enfoques basados en el equipo de trabajo han generado entusiasmo. Utilizados de manera apropiada, los equipos pueden ser poderosamente efectivos,

como un bloque de construccin para la organizacin. Los equipos tambin pueden aumentar la productividad, mejorar la calidad y reducir los costos. Los equipos tambin pueden aumentar la velocidad y convertirse en poderosas fuerzas de innovacin y cambio. Los equipos tambin pueden brindar beneficios a sus miembros. El equipo es un mecanismo de aprendizaje muy til.

Los miembros pueden aprender acerca de la compaa y, por s mismos, adquirir nuevas habilidades y estrategias de desempeo. El equipo puede satisfacer necesidades personales importantes, como la afiliacin y la autoestima. Tambin pueden darse retroalimentacin entre s; identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo, capacitar, entrenar y asesorar. NUEVO AMBIENTE DEL TRABAJO EN EQUIPO Las palabras grupo y equipo se usan con frecuencia indistintamente. Los administradores modernos en ocasiones usan el trmino equipo hasta el punto de convertirlo en clich; hablan de equipo; hablan de equipo mientras los escpticos no perciben un verdadero trabajo en equipo. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que laboran en la misma rea o que se han reunido para aprender de una tarea, pero que no necesariamente estn juntas como una unidad ni logran mejoras significativas en el desempeo. Un equipo est formado por personas (comnmente un numero pequeo) con buenas habilidades, que confan una en otras y estn comprometidas con un propsito metas de desempeo y un enfoque comn, de los cuales se sienten mutuamente responsables. * TIPOS DE EQUIPO Una organizacin tal vez tenga cientos de grupos y equipos, pero stos pueden clasificarse en algunos tipos principales. * Equipos de trabajo. Manufacturan, ensamblan, comercializan o dan servicios; por lo general estn bien definidos, son parte de una estructura formal de la organizacin y se componen de miembros estables de tiempo completo. * Equipos de proyecto y desarrollo. Trabajan en programas de largo plazo, con frecuencia durante varios aos * Equipos paralelos. Operan separados de la estructura regular laboral de la empresa de manera temporal. * Equipos administrativos. Coordinan y dirigen las subunidades bajo su jurisdiccin e integran su trabajo. * Equipos transaccionales. Son grupos de trabajo compuestos por miembros de multinacionales cuyas actividades abarcan varios pases. * Equipos virtuales. Son aquellos que se comunican electrnicamente ms que de cara a acara. * EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Son aquellos donde se capacita a los empleados para que hagan todos o la

mayora de los trabajos de su unidad, no tienen supervisin inmediata y toman las decisiones que anteriormente tomaban los supervisores de primera lnea. Parecen ms productivos, tienen menos costos, ofrecen mejores servicios, brindar mayor calidad, cuentan con mejores historiales de seguridad y son mucho ms satisfactorios para sus integrantes. Los grupos de trabajo tradicionales no tienen responsabilidades administrativas. El administrador de primera lnea planea, organiza, dirige y controla, mientras que otros grupos ofrecen actividades de apoyo. Los grupos de trabajo semiautnomos toman decisiones acerca de la administracin y llevan a cabo importantes actividades de produccin, pero obtienen soporte externo para el control y el mantenimiento de la calidad. Los grupos de trabajo autnomos, o grupos autoadministrados, controlan las decisiones respecto de la ejecucin de una gama completa de tareas. Son totalmente responsables de un producto entero o de una parte entera del proceso de produccin. Los equipos de diseo propio hacen todo esto y van un paso ms all; tambin tienen el control del diseo del propio equipo: deciden por s solos a quin contratar, a quin despedir y qu tareas ejecutar el equipo. COMO SE CONVIERTEN LOS GRUPOS EN VERDADEROS EQUIPOS Los grupos se vuelven verdaderos equipos por medio de actividades de grupo bsicas, con el paso del tiempo y mediante la realizacin de actividades de equipo. ACTIVIDADES DE GRUPO * Formacin. Los miembros del grupo intentan establecer reglas de base para los comportamientos aceptables. * Tormentas. Pueden surgir hostilidades y conflictos, y la gente competir por posiciones de poder y estatus. * Normas. Los miembros del grupo estn de acuerdo con las metas que comparten, y se desarrollan normas y relaciones ms cercanas. * Desempeo. El grupo canaliza sus energas en el desempeo de sus tareas. * PASO DEL TIEMPO Un aspecto clave del desarrollo de grupo es el paso del tiempo. Los grupos atraviesan periodos crticos, o momentos en los que estn particularmente abiertos a experiencias formativas. El primer periodo crtico de este tipo se ubica en la etapa de formacin, en la primera reunin, cuando se establecen las reglas y funciones que sentaran precedentes duraderos. El segundo periodo crtico es la mitad del camino entre la reunin inicial y el plazo final. El grupo deber renovar o abrir sus lneas de comunicacin con los grupos externos. * POR QU EN OCASIONES LOS GRUPOS FRACASAN La creacin de un equipo no necesariamente avanza sin complicaciones a lo largo de la secuencia, culminando con un equipo bien aceitado y un excelente

desempeo. Algunos grupos nunca funcionan. No es fcil construir equipos de alto desempeo. Equipo es con frecuencia slo una palabra que usa la direccin para describir el mero hecho de poner a la gente en grupos. A veces forman equipos sin ninguna capacitacin o sistema de apoyo. El fracaso radica en no saber lo que hace exitosos a los equipos. Para ser exitosos, debe emplearse un pensamiento claro y practicas apropiadas.

CONSTRUCCIN DE EQUIPOS EFECTIVOS La efectividad se define mediante tres criterios: 1. El rendimiento productivo del equipo: que cumpla o satisfaga los estndares de cantidad y calidad. 2. Los miembros del equipo satisfacen las necesidades de sus integrantes: 3. Los miembros del equipo siguen comprometidos para trabajar nuevamente juntos: el grupo no se desgasta ni se desintegra despus de un proyecto agotador. A fin de obtener ayuda en el desarrollo de estas cualidades, los equipos pueden servirse de actividades o trabajo de integracin de equipos con la ayuda de un consultor externo. La creacin de equipos normalmente implica actividades enfocadas en las relaciones entre los miembros del equipo. * ENFOQUE EN EL DESEMPEO El elemento clave del trabajo en equipo es el compromiso con un objetivo comn. Los mejores equipos son los que han recibido de la administracin un desafo de desempeo importante y que han llegado a entender y apreciar en comn su propsito. Los mejores equipos tambin trabajan duro para desarrollar el entendimiento comn sobre la manera en que trabajarn juntos para alcanzar su objetivo. Discuten y se ponen de acuerdo sobre detalles como la forma de asignar tareas y funciones, y la manera cmo van a tomar decisiones. El objetivo general del equipo debe traducirse en metas de desempeo especficas y medibles. El desempeo puede definirse a travs de los productos finales colectivos, en vez de la acumulacin de productos individuales. Los equipos, como las personas, necesitan retroalimentacin sobre su desempeo. * MOTIVACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO Algunas veces los individuos trabajan menos duro y son menos productivos cuando forman parte del grupo. Esta holgazanera social se presenta cuando alguien cree que sus contribuciones no son importantes, que otros hacen el trabajo por l, que la falta de esfuerzo no se detecta o que se convertira en el tonto solitario si trabaja duro y los dems no lo hicieran. Este efecto de facilitacin social ocurre porque normalmente se sienten motivadas por la presencia de otros, se preocupan por lo que los dems piensan de ellas y

quieren mantener una imagen positiva de s mismas. * CONTRIBUCIONES DE LOS MIEMBROS Los miembros del equipo deben seleccionarse y capacitarse pensando en que contribuyan de manera efectiva. Los propios equipos con frecuencia integran nuevos individuos. En general, las habilidades que requieren los equipos incluyen pericia tcnica o funcional, capacidades para la resolucin de problemas y para la toma de decisiones, y habilidades interpersonales. Algunos administradores y equipos ponen nfasis errneamente en ciertas aptitudes, en particular tcnicas o funcionales, y subestiman otras. * NORMAS Las normas son creencias compartidas sobre el modo en que debe pensar y comportarse la gente. Desde el punto de vista de la organizacin, pueden ser positivas o negativas. En algunos equipos, toda la gente trabaja duro; en otros, los empleados se oponen a la administracin y trabajan tan poco como sea posible. Algunas grupos desarrollan como norma correr riesgos, otros son mas conservadores. Una norma puede dictar que los empleados hablen a favor o criticando a la compaa. * ROLES Son diferentes conjuntos de expectativas sobre el modo en que deben comportarse los distintos individuos. Si bien las normas son de aplicacin general para todos los miembros del equipo, existen distintos roles para diferentes miembros dentro de la estructura de normas. Deben de cumplirse dos conjuntos de roles importantes. * El de especialista de tareas, lo realizan individuos que tienen habilidades y capacidades particulares en relacin con el trabajo y mantienen el equipo avanzando hacia el cumplimiento de las metas. * Los especialistas en mantenimiento de equipo, desarrollan y mantienen la armona del equipo. Impulsan el nimo, brindan apoyo, aportan humor, suavizan las heridas y se preocupan por los miembros del equipo. * COHESIN Una de las propiedades ms importantes del equipo es la cohesin. sta es el grado en que el equipo resulta atractivo para sus miembros, cun motivados se sienten para permanecer en l y hasta qu grado pueden influir unos en otros. En general, se refiere a cun apretado es el tejido del equipo. * IMPORTANCIA DE LA COHESIN La cohesin es importante por dos razones principales * En primer lugar, contribuye a la satisfaccin de los miembros. * En segundo lugar, la cohesin tiene un gran impacto en el desempeo. TAREA Si la tarea consiste en tomar una decisin o resolver un problema, la cohesin

puede llevar un desempeo pobre. El pensamiento de grupo ocurre cuando un grupo fuertemente unido coopera tanto que se vuelve una norma estar de acuerdo con las opiniones de los dems y evitar crticas a los otros. La cohesin puede tener un efecto positivo en el desempeo, en particular si la tarea consiste en arrojar un resultado tangible. En los grupos de trabajo cotidianos, para los cuales la toma de decisiones no es la tarea primordial, la cohesin puede mejorar el desempeo, pero esto depende de las normas de desempeo del grupo.

* NORMAS DE DESEMPEO Algunos grupos pueden estar ms seguros que otros de que sus miembros se comportarn como lo desean. Para cumplir con sus normas, los grupos con cohesin son ms efectivos que los que no la tienen. * CREAR COHESIN Y NORMAS DE ALTO DESEMPEO Las siguientes normas pueden ayudar a crear estos equipos: 1. Reclutar miembros con actitudes, valores y contextos similares. 2. Mantener altos los estndares de entrada y socializacin. 3. Mantenga pequeo el equipo. 4. Ayudar al equipo alcanzar el xito y hacer publicidad del mismo. 5. Ser un lder participativo. 6. Presentar un reto externo al equipo. 7. Vincular las recompensas al desempeo del equipo. El equipo adquirir mayor cohesin y tendr un mejor desempeo para cosechar ms recompensas. Las metas de desempeo sern altas, la organizacin se beneficiara de la mayor motivacin y productividad del equipo, y las necesidades de los miembros del equipo quedarn satisfechas. MANEJO DE LAS RELACIONES LATERALES Los equipos no funcionan en el vaco; son interdependientes con otros equipos. La principal responsabilidad del equipo es coordinarse con otros equipos y con otras polticas de grupo, son responsables de interactuar con otros equipos para eliminar los cuellos de botella en la produccin e implementar nuevos procesos y la calidad tambin. * MANEJO HACIA EL EXTERIOR Distintas funciones vitales vinculan a los equipos con sus miembros externos, es decir, con otros individuos y grupos que trabajan tanto dentro como fuera de la organizacin. Y tiene cuatro principales funciones que se deben de realizar. * Guardin. Es un miembro del equipo que se mantiene al tanto de los acontecimientos actuales y brinda informacin relevante al equipo. * Informar. Estrategia del equipo que implica tomar decisiones interiormente y luego informar a los externos acerca de sus intensiones. * Publicitar. Estrategia del equipo que implica hacer nfasis simultneamente en la construccin interna del equipo y en el logro de una visibilidad externa.

* Sondear. Estrategia del equipo que requiere que sus miembros interacten con frecuencia con externos, diagnostiquen sus necesidades y experimenten con las soluciones. * RELACIONES DE FUNCIONES LATERALES Mantener las relaciones con otros grupos y equipos implica adentrarse en una dinmica de dar y recibir que garantiza la coordinacin adecuada mediante un sistema de administracin. Para muchos administradores, este proceso con frecuencia parece una gresca catica. Los equipos diferentes, al igual que los individuos diferentes, tiene funciones que desempear y a medida que lo hacen se desarrollan diferentes patrones de relaciones de trabajo. 1. Las relaciones de trabajo surgen: cuando se pasan los materiales de un grupo a otro. 2. Las reclamaciones de servicio existen cuando la alta direccin centralizan una actividad un gran nmero de unidades diferentes. 3. Las relaciones de asesora se crean cuando los equipos con problemas llaman a fuentes centralizadas de conocimiento experto. 4. Las relaciones de auditora se desarrollan cuando la gente que no forma parte directamente de la cadena de mando evala los mtodos y el desempeo de otros equipos. 5. Las relaciones de estabilidad son auditoras antes de las acciones. 6. Las relaciones de enlace son la intermediacin entre equipos. * MANEJO DE CONFLICTOS El complejo laberinto de interdependencias en las organizaciones ofrecen muchas oportunidades para que surjan los conflictos entre los grupos y los equipos. Muchos factores generan gran potencial para el conflicto destructivo: el nmero y la variedad de contactos, ambigedades en la jurisdiccin y responsabilidad, diferentes metas, competencia entre grupos por los escasos recursos, perspectivas diferentes por parte de los miembros de distintas unidades. Con el tiempo y las comunicaciones, de hecho los grupos heterogneos tienden a volverse ms cooperativos y a tener un mejor desempeo que los grupos homogneos. Estilos de conflicto Los equipos inevitablemente enfrentaran conflictos y deben decidir cmo manejarlos. El objetivo debera ser que los conflictos se vuelvan productivos, es decir, lograr que quienes estn involucrados crean que se han visto beneficiado y no perjudicados por el conflicto. La gente piensa que se ha beneficiado de un conflicto cuando: 1. Se implementa una nueva solucin. 2. Se resuelve el problema. 3. Es poco probable que se vuelva a presentar. 4. Las relaciones de trabajo se han fortalecido. 5. La gente cree que puede trabajar junta de manera productiva en el futuro.

REACCIONES COMN CUANDO EL CONFLICTO SURGE * Evasin. Una reaccin ante el conflicto que implica ignorar el problema no haciendo nada, o restando importancia al desacuerdo. * Acomodo. Un estilo de enfrentar el conflicto que implica la operacin en nombre de la otra parte, pero sin ser asertivo respecto a los propios intereses. * Compromiso. Un estilo de enfrentar el conflicto que implica una atencin moderada a las ocupaciones de ambas partes. * Competencia. Un estilo de enfrentar el conflicto que implica un fuerte enfoque en las propias metas y poca o nula preocupacin por las metas de otros. * Colaboracin. Un estilo de enfrentar el conflicto que pon el nfasis tanto en la cooperacin como en la asertividad para maximizar la satisfaccin. * Metas superiores. Metas de nivel ms alto que adquieren prioridad sobre las metas especficas del individuo o del grupo. * Mediador. Un tercero que interviene para ayudar a otros a manejar su conflicto. CAPITULO XV COMUNICACIN. COMUNICACIN INTERPERSONAL Comunicacin es la transmisin de informacin y del significado de un aparte a otra mediante el uso de smbolos compartidos. La comunicacin se divide en: * Emisor. Es el que inicia el proceso transmitiendo informacin al receptor. * Mensaje. Es lo que se quiere transmitir * Receptor. Es la persona a quien va dirigido el mensaje. El proceso de comunicacin con frecuencia se dificulta por el ruido, o interferencia en el sistema, que bloquea el entendimiento perfecto. El ruido puede ser cualquier cosa que interfiera con la comunicacin precisa. COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL VERSUS COMUNICACIN BIDIRECCIONAL 1. Comunicacin unidireccional. Es la informacin que fluye solamente en una direccin: del emisor al receptor; sin el cierre de la retroalimentacin. 2. Comunicacin bidireccional. La verdadera comunicacin en dos direcciones no solo implica que el receptor ofrece retroalimentacin, sino tambin que el emisor est receptivo a sta. Es mas difcil y consume mas tiempo. * FALLAS DE LA COMUNICACIN Como se sabe por experiencia, el mensaje que busca transmitir el emisor no siempre llega al receptor. Los errores pueden darse en todas las etapas del proceso de comunicacin. En general, los procesos personales de percepcin y filtracin crean malas interpretaciones. La percepcin es el proceso de recibir e interpretar informacin. Como se sabe, estos procesos, no son perfectamente objetivos. Son subjetivos, ya

que las motivaciones y actitudes para con el receptor y el mensaje proveniente de los propios intereses de la gente, crean interpretaciones tendenciosas. El filtrado es el proceso de retener, ignorar o distorsionar informacin. El filtrado y la percepcin subjetiva dominan un aspecto interesante de la dinmica de la comunicacin. Cuando el filtrado y las diferencias de percepcin, no puede asumirse que otra persona quiso decir lo que uno no piensa, ni que entendi lo que uno quiso decir.

* SEALES MIXTAS Y PERCEPCIONES EQUIVOCADAS La percepcin de la gente puede afectar los intentos de la comunicacin. Las personas no prestan la atencin a todo lo que sucede a su alrededor. Inadvertidamente envan seales mixtas que pueden perjudicar el mensaje buscado. La gente distinta presta atencin a cosas diferentes, y la gente interpreta una misma cosa de distintas maneras. Todo esto crea problemas en la comunicacin. Para evitar esos problemas la gente debera tomarse el tiempo de: 1. Garantizar que los receptores presten atencin al mensaje que estn enviando. 2. Considerar el marco de referencia de la otra parte y tratar de transmitirlo teniendo en mente este punto de vista. 3. Tomar las medidas concretas para minimizar los errores en la percepcin y las seales inadecuadas tanto en el envi como en la recepcin. 4. Enviar mensajes constantes. CANALES ORALES Y ESCRITOS La comunicacin puede enviarse por medio de diversos canales, oral, escrito y electrnico. Cada canal tiene ventajas y desventajas. 1. Comunicacin oral, incluye el dialogo en personas, conversaciones telefnicas y presentaciones formales y discursos. Tiene las ventajas de que en ella pueden hacerse y contestarse preguntas, que la retroalimentacin es inmediata y directa; de que el receptor puede percibir la sinceridad del emisor. 2. Comunicacin escrita, estn los correos electrnicos, memos, cartas, reportes, archivos de computadora y otros documentos. Las ventajas de usar mensajes escritos son que pueden revirarse varias veces, que son un registro permanente que puede guardarse y permanecer igual aunque pase por mucha gente, y que el receptor tiene mas tiempo para analizarlo. * MEDIOS ELECTRNICOS Una categora vital de los canales de comunicacin son los medios electrnicos. Los administradores usan las computadoras no solo para reunir y distribuir datos cuantitativos, o para hablar con otros electrnicamente. Otro medio de comunicacin electrnica es la teleconferencia, en la que grupos de personas en diferentes ubicaciones interactan a travs de la linea telefnica. El correo electrnico se ha convertido en una herramienta fundamental de la

comunicacin en el lugar de trabajo. La mensajera instantnea. Los blogs. * VENTAJAS Las ventajas de la comunicacin electrnica son varias e importantes. Puede reducir tiempo y las gastos destinados a viajar, fotocopiar y mandar por correo. * DESVENTAJAS Esta la dificultad para resolver problemas complejos que requieren una interaccin mas extendida, frente a frente, y la incapacidad de entender claves sutiles, no verbales o inflexiones acerca de cmo el comunicador esta pensando o transmitiendo. Estas formas de comunicacin mas impersonales no slo hieren los sentimientos. Como el correo electrnico, la mensajera instantnea puede ayudar a la gente a trabajar junta de manera productiva, pero tambin puede permitir que se filtre informacin delicada. * MANEJO DE LA CARGA ELECTRNICA Los medios de comunicacin electrnica parecen esenciales hoy en dia, y la gente se pregunta cmo se podra trabajar sin ellos, pero el mero volumen de comunicaciones puede ser abrumador, especialmente porque no deja de acumularse durante las reuniones, los recesos y despus del trabajo. Para el problema de sobrecarga de informacin, el reto es separar lo verdaderamente importante de la rutina. * OFICINA VIRTUAL Muchos empresarios conducen negocios por medio de oficinas abiertas de internet, trabajando desde sus computadoras en donde quiera que se encuentren. Oficina virtual es una oficina mvil en la que la gente puede trabajar desde cualquier parte (su casa, su coche, el aeropuerto, las oficinas de los clientes), siempre y cuando cuente con las herramientas para comunicarse con clientes y colegas. En el corto plazo, al menos, los beneficios de las oficinas virtuales parecen sustanciales. Ahorran dinero de renta y servicios es una ventaja obvia. Tambin brinda a los empleados acceso a todo tipo de informacin que necesite de la compaa, ya sea se encuentren en una reunin, visitando clientes o trabajando desde sus casas. La oficina virtual necesita cambios en los seres humanos y presentan desafos tcnicos, as que aunque se promueva y use mucho, no remplazar por completo al trabajo en persona y en las oficinas reales. * RIQUEZA DE LOS MEDIOS Algunos canales de comunicacin transmiten ms informacin que otros. A la cantidad de informacin que transmite un medio se llama riqueza del medio. Entre ms informacin o claves envi un medio al receptor, ms rico es el medio. Los medios mas ricos son personales con tecnolgicos, ofrecen una retroalimentacin rpida, permiten el uso de mucho lenguaje descriptivo y envan diferentes tipos de claves.

MEJORA DE LAS HABILIDADES DE LA COMUNICACIN En los ltimos aos, los empleadores se han sentido consternados por la mala habilidad de comunicacin de los graduados universitarios. Una habilidad demostrada para comunicarse efectivamente hace a un candidato mas atractivo y lo distingue de los dems. Pueden hacerse muchas cosas por mejorar las habilidades personales de la comunicacin, tanto en la funcin de emisor como de receptor.

* MEJORA DE LAS HABILIDADES DEL EMISOR Hay que considerar que se tiene que hablar de manera honesta, directa y recta es importante, pero poco frecuente. El enfoque de los mensajes puede diferir, pero no pueden ser inconsistentes. La gente debe poder identificar la perspectiva, el razonamiento y las intenciones del emisor. Mas all de este punto bsico, los emisores pueden mejorar sus habilidades para hacer persuasivos escritos, presentaciones, uso del lenguaje y mensajes no verbales. * HABILIDADES DE PRESENTACIN Y PERSUASIN. Los lderes deben de ser persuasivos para que la gente se mantenga a bordo. La actitud en el momento de presentar ideas y persuadir a otros es muy importante. La persuasin no solo es lo que mucha gente piensa: simplemente vender una idea o convencer a otros de ver las cosas a nuestra manera. Los mensajes ms poderosos y persuasivos son simples e informativos, se cuentan con historias y ancdotas, y contagian entusiasmo. * HABILIDADES DE ESCRITURA La escritura efectiva es ms que buena ortografa, puntuacin y gramtica. Requiere sobre todo, un pensamiento claro y lgico. El acto de escribir puede ser una poderosa ayuda para el pensamiento, porque en l se tiene que pensar lo que realmente se quiere decir y la lgica que est detrs de su mensaje. * LENGUAJE La eleccin de las palabras puede mejorar o interferir con la efectividad de la comunicacin. Cuando la gente de diferentes reas funcionales o disciplinas se comunican entre s, los malos entendidos pueden ocurrir con frecuencia por las barreras del lenguaje. Como al escribir, la simplicidad siempre ayuda. Por lo tanto, ya sea que se est hablando o escribiendo, se debe considerar el contexto (cultural y tcnico) del receptor y ajustar el lenguaje segn corresponda. * HABILIDADES NO VERBALES Los mensajes no verbales pueden sustentar o afectar el mensaje transmitido. Con frecuencia, las claves no verbales logran un mayor impacto que otras seales. El comportamiento puede ser un factor de distraccin y restarle autoridad al jefe. En una conversacin, excepto cuando se pretende transmitir un mensaje negativo, deben darse seales no verbales que expresan calidez, respeto, preocupacin o

una sensacin de equidad, y una disposicin a escuchar. Las seales no verbales negativas muestran frialdad, falta de respeto e inters, y una sensacin de superioridad. Las sugerencias para enviar seales no verbales positivas son: * Usar el tiempo adecuadamente * Disponer de una oficina * Recordar el lenguaje corporal * Y aprender del silencio MEJORA DE LAS HABILIDADES DEL RECEPTOR Una vez que se haya vuelto mas efectivo el envi de mensajes orales, escritos y no verbales, uno estar a medio camino de convertirse en un comunicador completo. Pero tambin debemos desarrollar capacidades como receptor. Los receptores necesitan buenas habilidades para escuchar, leer y observar. * ESCUCHAR En el demandante ambiente laboral actual, los administradores necesitan excelentes habilidades para escuchar. Aunque es fcil asumir que escuchar bien es fcil y natural, de hecho es difcil y no tan comn como es necesaria. Una tcnica llamada reflexionar ayuda a los administradores a escuchar con efectividad. La reflexin es el proceso por el medio del cual una persona dice lo que piensa que la otra esta diciendo. Esta tcnica pone mayor nfasis en escuchar que en hablar. Cuando un administrador se toma el tiempo de escuchar verdaderamente y llegar a conocer a la gente se desarrolla la confianza. Escuchar y aprender de otros es an ms importante para la innovacin que para el trabajo de rutina. El cambio exitoso y la innovacin vienen por medio del contacto humano. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Ser un comunicador hbil es esencial para ser un buen administrador y lder de equipo. Pero la comunicacin tambin debe manejarse a lo largo de la organizacin. * COMUNICACIN DESCENDENTE Es el flujo de informacin de los niveles superiores a los inferiores en la jerarqua de la organizacin. Este tipo de comunicacin brinda informacin relevante mejora la identificacin del empleado con la compaa. Las actitudes solidarias y las decisiones consistentes con los objetivos de la organizacin. La gente debe recibir la informacin que necesita para llevar a cabo su trabajo y volverse un miembro leal de la organizacin, pero con mas frecuencia hace falta mas informacin adecuada. * Un problema es la sobrecarga de informacin: se es bombardeado con tanta informacin que no se logra asimilar completamente. * La falta de apertura entre los directivos y los empleados.

* El filtrado de informacin, cuando los mensajes pasan de una persona a otra, parte de la informacin se queda fuera. COACHING Es un dialogo que tiene el objeto de ayudar a otros a ser ms efectivos y alcanzar el mayor potencial en su trabajo. Cuando se realiza de manera adecuada, el coaching desarrolla ejecutivos y mejora el desempeo.

* COMUNICACIN DESCENDENTE EN TIEMPOS DIFCILES La comunicacin descendente adecuada puede resultar particularmente valiosa en tiempos difciles. Este enfoque se aplica cuando existen fusiones y adquisiciones corporativas o reorganizaciones donde se comunica a los empleados que van a realizarse cambios significativos dentro de la organizacin. * ADMINISTRACIN DE LIBRO ABIERTO Esta prctica de compartir con los empleados en todos los niveles de la organizacin informacin vital previamente destinada solo para administrar. Esta prctica es totalmente diferente de la administracin de libro cerrado. Se comparte informacin financiera, declaraciones de impuestos, ventas pronsticos, presupuestos y otros datos relevantes acerca del desempeo y las perspectivas de la organizacin. COMUNICACIN ASCENDENTE Es donde viaja de los niveles inferiores a los superiores en la jerarqua. Si es adecuada es importante por diversas razones. En primer lugar porque los administradores se enteran de lo que est ocurriendo. Se obtiene un panorama ms preciso del trabajo, los logros, los problemas, los planes, las actitudes y las ideas de los subordinados. Los problemas comunes de la comunicacin ascendente son similares a los de comunicacin descendente. La gente tiende a compartir slo las buenas noticias con sus jefes y suprime las malas, porque: 1. Quieren parecer competentes. 2. Desconfan de su jefe y temen que si se entera de algo que hicieron sern castigados. 3. Temen que el jefe castigue al mensajero, aunque el problema reportado no sea su culpa. 4. Creen que estn ayudando a su jefe si encubren sus problemas. * MANEJO DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE Generar informacin til desde abajo requiere que los administradores faciliten y motiven la comunicacin ascendente. La comunicacin ascendente til debe reforzarse y no castigarse. Las personas que intenta hablar con el administrador acerca de un problema no debe de ser ignorada, as mismo la debe de confiar en su supervisor y saber que el administrador no le guardara rencor si entrega informacin negativa

* COMUNICACIN HORIZONTAL Esta ocurre entre gente que se encuentra en el mismo equipo de trabajo o diferentes departamento. Tiene diversas funciones importantes. * Permite compartir informacin, as como coordinar y resolver problemas entre las unidades * Ayuda a resolver conflictos * Permite la interaccin entre pares, brinda apoyo emocional y social a la gente.

COMUNICACIN INFORMAL Es menos oficial, es donde las personas rumoran, los empleados se quejan de sus jefes, la gente habla de cosas externas al trabajo. Los rumores se la red social de la comunicacin informal. Las redes informales proveen a la gente informacin, le ayuda a resolver problemas y le ensea como realizar su trabajo exitosamente. No obstante los rumores pueden ser destructivos cuando proliferan historias irrelevantes o falsas que daan las operaciones. AUSENCIA DE LMITES * Una organizacin sin lmites es aquella en la que no existen barreras para el flujo de la informacin. * En lugar de separar a las personas, los trabajos, los procesos y los lugares, se permite que las ideas, la informacin y las decisiones y las acciones se muevan hacia donde mas se necesitan. * Este flujo de informacin libre no implica una comunicacin ilimitada aleatoria y gratuita para todos, ni una sobrecarga de informacin; significa que la informacin esta disponible segn se necesite. * Que se mueva rpida y fcilmente para que la organizacin funciones mucho mas como un conjunto que como partes separadas.