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CAPTULO 13

Motivao no Trabalho e Recompensas ABERTURA DO CAPTULO Motivao e recompensas so duas reas da administrao freqentemente malentendidas. Este captulo comea com uma anlise de alguns equvocos conhecidos sobre esses assuntos. Alm disso, o captulo define e analisa questes bsicas de motivao e recompensa. Por fim, apresenta um modelo integrativo da motivao e discute sua aplicao ao local de trabalho contemporneo. ESQUEMA PARA A AULA Introduo Alguns Equvocos Conhecidos sobre Motivao e Recompensas Definindo Motivao Motivao Bsica e Questes de Recompensa Quais Necessidades Bsicas as Pessoas Procuram Satisfazer? Fique por Dentro: Necessidades de Ordem Inferior Dominam na Europa Oriental So as Pessoas Basicamente Responsveis ou Irresponsveis O Que Leva Satisfao ou Insatisfao? Possuir Metas Especficas Aumenta a Motivao? Como o Reforo Influencia a Motivao? O Que Acontece Quando os Funcionrios Acreditam que Esto Sendo Injustamente Recompensados? Como as Expectativas Influenciam a Motivao? Quais as Implicaes Motivacionais da Nova Aliana FuncionrioEmpregador?

Um Modelo Integrativo da Motivao Aplicaes Atuais Envolvimento do Funcionrio Programas de Remunerao Varivel Fique por Dentro: Encanadores Ganham Salrios de Seis Dgitos por Ano Planos Salariais Baseados na Habilidade Locais de Trabalho Favorveis Famlia Programas de Reconhecimento Resumo Respostas s Questes para Reviso e Discusso Estudo de Caso 13.1: Pagamento de Incentivos Desencadeia Guerra entre Gangues Estudo de Caso 13.2: Aumentando as Vendas Exerccio de Habilidade: Motivando uma Equipe de Profissionais  ESQUEMA ANOTADO Introduo Em todos os pases, os trabalhadores no so necessariamente motivados por mais dinheiro. Para esclarecer as diferenas culturais entre os Estados Unidos e a Alemanha, compare-se os seguintes gerentes: Angie Clark, 50 anos de idade, gerente comercial da JC Penney em Washington, que ganha 32 mil dlares por ano mais gratificaes, e Andreas Drauschke, 29 anos, supervisor da Karlstadt, loja de departamentos em Berlim, que ganha 28 mil dlares por ano mais gratificaes e feriados remunerados. Clark trabalha 44 horas por semana no seu emprego e freqentemente leva trabalho para fazer em casa. Drauschke trabalha 37 horas por semana e raramente leva trabalho para casa, ainda que isto possa significar mais dinheiro. Nos Estados Unidos, os trabalhadores fabris trabalham uma mdia de 37,7 horas por semana; na Alemanha, esta mdia de 30 horas. Alm disso, todos os trabalhadores alemes tm garantidas por lei um mnimo de

cinco semanas de frias por ano. Enquanto um nmero crescente de trabalhadores americanos trabalha 60 ou mais horas por semana, considerandose horas extras e segundo emprego, os alemes se mantm firmes em sua preferncia pelo lazer. Alguns Equvocos Conhecidos Sobre Motivao e Recompensas um mito que a motivao seja especfica ao indivduo. A verdade que a motivao especfica situao. Outro mito que o trabalhador motivado um funcionrio de alto desempenho. A verdade que o elevado desempenho do funcionrio requer habilidade e apoio, alm de motivao. Algumas pessoas afirmam que os jovens de hoje no so motivados. O fato que os jovens de hoje so mais heterodoxos, rebeldes e possuem valores diferentes dos da gerao anterior, mas no so necessariamente menos motivados. Outro mito que a maioria das pessoas est interessada em recompensas absolutas. O fato que as pessoas so mais sensveis s diferenas relativas do que s diferenas absolutas. Alguns gerentes pensam que todo mundo deseja um trabalho desafiador. O fato que nem todos valorizam um trabalho desafiador. Definindo Motivao Motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Os elementos fundamentais desta definio so a intensidade do esforo, a persistncia, a orientao em direo s metas organizacionais e as necessidades. Um trabalhador motivado trabalha com dedicao e persistncia. Entretanto, esforo e persistncia no compensaro a menos que sejam canalizados numa direo benfica organizao. Finalmente, a motivao um processo de satisfao de necessidades.

Notas:

Motivao Bsica e Questes de Recompensa Esta seo examina as questes que merecem ser consideradas na concepo de sistemas eficazes de motivao e recompensa. Quais Necessidades Bsicas as Pessoas Procuram Satisfazer? Quatro referenciais tericos identificam essas necessidades bsicas. A Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades (veja Quadro 13.1 do livro). As primeiras trs so necessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimento, porque esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa. medida que cada uma dessas necessidades substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominante. 1. 2. 3. 4. Necessidades fisiolgicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia. Necessidades de segurana: segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais. Necessidades de associao: interao social, afeio, companheirismo e amizade. Necessidades de estima: auto-respeito, amor-prprio, autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao.

5.

Necessidades de auto-realizao: crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal.

Notas:

Teoria ERC. Clayton Alderfer afirmou que existem trs grupos de necessidades centrais: existncia, relacionamento e crescimento. O grupo existncia diz respeito ao provisionamento dos requisitos materiais bsicos nossa existncia. O grupo relacionamento reflete o desejo que temos de manter relaes interpessoais. O grupo crescimento reflete nosso desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. A teoria ERC (do original em ingls, ERG: existence, relatedness and growth) no supe uma hierarquia rgida de necessidades. Em vez disso, ela prope uma relao entre frustrao e regresso: a frustrao de necessidades de ordem superior suscita demandas de maior satisfao das necessidades de ordem inferior.

Notas:

Teoria das Necessidades Manifestas. Henry Murray definiu as necessidades como dotadas de dois componentes: direo e intensidade. Identificou mais de 20 necessidades que os indivduos podem possuir, como, entre outras, realizao,

afiliao, autonomia e poder. Longe de serem herdadas, essas necessidades, segundo Murray, eram aprendidas. Rejeitando uma hierarquia entre elas, ele afirmou que mltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento.

Notas:

Teoria das Necessidades Aprendidas. David McClelland props que trs necessidades aprendidas motivam o comportamento. A necessidade de realizao (nAch) o impulso de destacar-se, realizar em relao a um conjunto de padres e ser bem-sucedido. A necessidade de poder (nPow) a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que, em outras circunstncias, no se comportariam. A necessidade de afiliao (nAff) o desejo de amizade e relaes interpessoais. McClelland acreditava que essas necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade.

Notas:

Concluses. Dois elementos influenciam as necessidades de um indivduo: o momento e a situao. Por isso, o gerentes precisam interpretar as necessidades de seus funcionrios fazendo-lhes perguntas e observando seu comportamento. (Ver o exerccio de Autoconhecimento contido nesse captulo.)

Notas:

FIQUE POR DENTRO Necessidades de Ordem Inferior Dominam na Europa Oriental medida que os executivos tentaram reverter a situao de empresas ineficientes outrora estatais na Europa Oriental, os seguintes fatos se tornaram evidentes: os funcionrios que no dispem de certa segurana bsica no emprego tendem a ser menos motivados por outras necessidades. O pagamento de incentivos aos funcionrios, por exemplo, no aumentou sua motivao e seu moral. Entretanto, quando os gerentes propuseram manter o quadro de pessoal nos nveis correntes se as metas de vendas fossem cumpridas, as vendas e o moral melhoraram. Ironicamente, esses mtodos tambm podem funcionar bem no Ocidente. Enxugar o quadro de pessoal (downsizing) e praticar a reestruturao (reengenharia) no Brasil, Estados Unidos, Canad e Europa Ocidental levaram muitos funcionrios a sentir insegurana com relao a seus empregos. Pessoas que receiam perder seus empregos no sero motivadas por programas de trabalho em equipe ou por ofertas de horrios de trabalho mais flexveis.

Notas:

So as Pessoas Basicamente Responsveis ou Irresponsveis? Douglas McGregor notou que os gerentes sustentavam um dentre dois conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana: a teoria X ou a teoria Y. Gerentes que consideram as pessoas como irresponsveis e preguiosas, seguem a teoria X, que afirma que: 1. Os funcionrios essencialmente detestam o trabalho e, sempre que possvel, tentaro evit-lo. 2. Uma vez que os funcionrios detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaados de punio para que atinjam as metas. 3. Os funcionrios evitaro as responsabilidades e, sempre que possvel, procuraro as ordens formais. 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os demais fatores associados ao trabalho e demonstraro pouca ambio. Os gerentes que consideram as pessoas como responsveis e conscienciosas seguem a teoria Y, que afirma o seguinte: 1. Os funcionrios podem encarar o trabalho como sendo to natural quanto o descanso ou o lazer. 2. As pessoas adotaro o autocomando e o autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3. A pessoa mediana pode aprender a aceitar e at a buscar a responsabilidade. 4. A capacidade para tomar decises inovadoras amplamente disseminada entre a populao e no necessariamente esfera nica dos que se encontram em posies gerenciais. Infelizmente, no existem evidncias que confirmem que um ou outro conjunto de pressupostos seja universalmente vlido. mais provvel que ambos os

pressupostos da teoria X e da teoria Y possam ser apropriados, dependendo da situao.

Notas:

O Que Leva Satisfao ou Insatisfao? Frederick Herzberg pedia aos trabalhadores para descrever situaes nas quais se sentiam excepcionalmente bem e mal com relao aos seus cargos. Suas constataes, apresentadas no Quadro 13.3 do livro, so conhecidas como teoria da motivao-higiene. Herzberg concluiu que os fatores intrnsecos esto associados satisfao no trabalho, ao passo que os extrnsecos esto associados insatisfao. Conseqentemente, caractersticas como poltica e administrao da empresa, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio foram caracterizadas por Herzberg como fatores de higiene. Quando so adequados, os indivduos no ficaro insatisfeitos; entretanto, tampouco ficaro satisfeitos. Ele acreditava que a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o crescimento so fatores de motivao porque as pessoas os consideram intrinsecamente recompensadores. Com base em uma reviso da literatura sobre satisfao no cargo, as quatro recomendaes seguintes podem promover a satisfao do funcionrio: (1) Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores. (2) Fornecer recompensas eqitativas. (3) Oferecer suporte, condies de trabalho animadoras. (4) Encorajar colegas apoiadores.

Notas:

Possuir Metas Especficas Aumenta a Motivao? A teoria da fixao de metas afirma o seguinte: metas especficas aumentam o desempenho; quando aceitas, as metas difceis promovem alto desempenho; e feedback sobre as metas resulta em melhor desempenho. Se os funcionrios participam no estabelecimento de suas prprias metas, seu desempenho ser melhor? Embora no haja evidncias conclusivas, a participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e aceitar metas mais difceis. Trs outros fatores influenciam na relao metas-desempenho: comprometimento com a meta, auto-eficcia adequada e cultura nacional. Quando um indivduo est comprometido com a meta, no a reduzir ou abandonar. Auto-eficcia refere-se convico do indivduo de que ele capaz de executar uma tarefa. E a teoria do estabelecimento de metas condicionada pela cultura. Como o Reforo Influencia a Motivao? Os tericos do reforo afirmam que o comportamento condicionado pelo reforo, ou seja, qualquer conseqncia que, quando imediatamente acompanhada por uma resposta, aumente a probabilidade de que o comportamento se repita. Em sua forma pura, contudo, a teoria do reforo ignora sentimentos, atitudes, expectativas.

Notas:

O Que Acontece Quando os Funcionrios Acreditam que Esto Sendo Injustamente Recompensados? Os trabalhadores so sensveis s diferenas relativas nas recompensas. Fazem comparaes entre seu empenho e resultado com o empenho e resultados obtidos por amigos, vizinho, parentes, companheiros ou colegas de trabalho. O Quadro 13.4 do livro ilustra trs percepes possveis: iniqidade devido a remunerao inferior, eqidade ou iniqidade devido a recompensa superior. A teoria da eqidade prope que essa iniqidade gera tenso e que essa tenso pode levar um funcionrio a buscar justia. O referente escolhido um elemento importante na teoria da eqidade e existem quatro comparaes com referentes que um funcionrio pode utilizar: 1. 2. 3. 4. Igual-interno: as experincias de um funcionrio em uma posio parecida dentro da sua organizao. Igual-externo: as experincias de uma outra pessoa externa sua organizao em uma situao ou posio parecida. Outro-interno: outro indivduo ou grupo de indivduos de dentro da organizao. Outro-externo: outro indivduo ou grupo de indivduos de fora da organizao.

Alm disso, a teoria da eqidade prev que, ao perceberem uma desigualdade, os funcionrios faro uma dentre seis escolhas: 1. 2. 3. 4. 5. Alterar suas contribuies: como, por exemplo, alterar seu nvel de esforo. Alterar seus resultados: por exemplo, comprometer a qualidade em favor da quantidade. Distorcer as percepes de si: por exemplo, reavaliar seu grau de produo em relao ao dos demais. Distorcer as percepes sobre os outros: por exemplo, repensar o grau em que o cargo alheio desejvel. Escolher um referente diferente: por exemplo, comparar seu empenho e resultado com os de outra pessoa.

6.

Abandonar a rea: por exemplo, sair do emprego.

A teoria da eqidade formula ainda quatro proposies relativas remunerao no eqitativa: 1. Remunerao por tempo: os funcionrios bem-remunerados produziro mais do que os remunerados eqitativamente. 2. Remunerao por quantidade produzida: os funcionrios bem-remunerados produziro menos unidades, porm de melhor qualidade, do que os eqitativamente remunerados. 3. Remunerao por tempo: funcionrios mal-remunerados geraro menos produo ou produo de qualidade inferior. 4. Remunerao por quantidade produzida: os funcionrios mal-remunerados produziro um grande nmero de unidades de baixa qualidade em comparao aos remunerados eqitativamente.

Notas:

Como as Expectativas Influenciam a Motivao? A teoria da expectativa afirma que um funcionrio ser motivado a produzir mais quando acreditar que o esforo resultar em uma boa avaliao de desempenho; que uma boa avaliao resultar em recompensas organizacionais e que essas recompensas satisfaro suas metas pessoais. Essa teoria se concentra em trs relaes (veja Quadro 13.5 do livro).

1. Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que o dispndio de uma determinada quantidade de esforo resultar em desempenho. 2. Relao desempenho-recompensas. O grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho resultar na consecuo de um resultado desejado. 3. Relao recompensas-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para o indivduo.

Notas:

Quais

as

Implicaes

Motivacionais

da

Nova

Aliana

Funcionrio-

Empregador? A maioria dos funcionrios atualmente se defronta com um universo de trabalho caracterizado por temporariedade, pouca segurana no emprego e limitadas oportunidades de promoo. A discusso a seguir aborda as implicaes motivacionais desse novo pacto entre funcionrio e empregador, considerando alguns dos segmentos de crescimento mais rpido da nova mode-obra: autnomos que trabalham por empreitadas, temporrios, tcnicos, prestadores de servio de baixo salrio e pessoas necessrias execuo de tarefas altamente repetitivas. Autonomia e Empreitadas. Contratados para trabalhar em projetos especficos, esses funcionrios no devem nenhuma lealdade organizao. Dessa forma, boa remunerao, tarefas desafiadoras e oportunidade para desenvolver novas habilidades podem estimular o desempenho elevado.

Temporariedade. Trabalhadores temporrios e de meio perodo. So motivados por horrios de trabalho flexvel, treinamento pago pela empresa e oportunidades para emprego permanente. Especializao. Solidamente comprometidos com seu campo de

especialidade, esses funcionrios geralmente so mais leais sua profisso do que ao seu empregador. Dinheiro e promoes a cargos gerenciais geralmente so secundrios em sua lista de prioridades. Mas eles gostam de trabalhos desafiadores e desejam que os outros percebam a importncia de seu trabalho. Salrio Mnimo. Os trabalhadores que ganham salrio mnimo normalmente possuem formao e habilidades limitadas. A menos que salrio e benefcios sejam substancialmente aumentados, a regra ser a alta rotatividade. Execuo de Tarefas Altamente Repetitivas. Muitos cargos padronizados, principalmente no setor industrial, so bem-remunerados. Embora a alta remunerao possa reduzir a rotatividade, no resulta necessariamente em trabalhadores altamente motivados. Por isso, a administrao pode experimentar o seguinte: fornecer ambientes de trabalho limpos e atraentes, pausas mais amplas e supervisores compreensivos.

Notas:

Um Modelo Integrativo da Motivao

O Quadro 13.6 do livro apresenta um modelo que integra grande parte do que se sabe sobre motivao. Esse modelo reconhece que os recursos de apoio facilitam o esforo individual. Em conformidade com a teoria da fixao de metas, o ciclo metas-esforo serve como lembrete de que as metas dirigem o comportamento. Valendo-se da teoria da expectativa, o modelo considera o seguinte: os trabalhadores empenharo esforo extra se perceberem uma forte relao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensas e realizao de metas pessoais. O modelo tambm leva em conta a teoria da necessidade de realizao. Uma vez que os grandes realizadores no so motivados por avaliaes de seu desempenho feitas pela organizao, no esto preocupados com vnculos entre esforo e desempenho, desempenho e recompensas ou recompensas e metas. A teoria do reforo est presente porque o modelo reconhece que as recompensas dadas pela organizao reforam o desempenho do indivduo. Alm disso, as recompensas desempenham um papel chave na teoria da eqidade.

Notas:

Aplicaes Atuais Esta seo analisa as aplicaes mais conhecidas dessas teorias de motivao e recompensas. Envolvimento do Funcionrio. Definido como um processo participativo que utiliza a competncia total dos funcionrios, o envolvimento do funcionrio estimula o maior comprometimento com o sucesso da organizao. O Quadro

13.7 do livro descreve quatro formas de envolvimento do funcionrio: administrao participativa, participao representativa, crculos de qualidade e planos de participao acionria do funcionrio.

Notas:

Programas de Remunerao Varivel. Em um programa de remunerao varivel, o pagamento no se baseia apenas na antigidade de uma pessoa no cargo; uma parcela do pagamento do funcionrio baseada em alguma medida individual ou organizacional de desempenho. O Quadro 13.8 do livro cita quatro dos mais amplamente utilizados programas de pagamento varivel: por quantidade produzida, gratificaes, participao nos lucros e adicional pela produtividade.

Notas:

FIQUE POR DENTRO Encanadores Ganham Salrios de Seis Dgitos por Ano. Tom Warner dirige uma empresa de servios de reparo de encanamentos, sistemas de aquecimento e ar-condicionado em Montgomery, Maryland. O principal pblico-alvo da companhia de Warner, empresas de administrao de imveis comerciais, havia

se encolhido e, por isso, ele decidiu entrar no competitivo mercado residencial. Para fazer isso, converteu seus encanadores, eletricistas e tcnicos em vendedores autorizados. Depois de dividir o municpio em territrios, treinou seus funcionrios para serem diretores tcnicos de rea (DTAs). Warner fornece treinamento, caminhes, ferramentas, telefones, pagers e despachantes. Os DTAs tm liberdade para dirigir seus negcios como melhor lhes convier. Em conseqncia dessas medidas, em 1995, a empresa de Warner lucrou 544 mil dlares sobre um faturamento de 15,6 milhes. E muitos DTAs obtm rendas anuais de seis dgitos.

Notas:

Planos Salariais Baseados na Habilidade. Em lugar de deixar que o ttulo do cargo de um indivduo defina sua categoria de pagamento, o sistema baseado na habilidade remunera os funcionrios pelas habilidades e competncias que conseguirem demonstrar no cargo. Adaptando-se muito bem ao novo mundo do trabalho, o sistema motiva os indivduos a ampliar suas habilidades, facilita a comunicao na organizao e recompensa funcionrios ambiciosos e dedicados.

Notas:

Locais de Trabalho Favorveis Famlia. Mais trabalhadores precisam hoje equilibrar suas responsabilidades de trabalho e familiares. No Brasil, 47,2% das mulheres trabalham, um nmero crescente de homens deseja participar no cuidado e educao de seus filhos e muitas pessoas se vem na contingncia de cuidar de pais mais velhos. Dessa forma, os ambientes de trabalho favorveis famlia oferecem um leque de programas de apoio s relaes trabalho-famlia. Embora existam poucos dados confirmando melhorias significativas na produtividade, existem indicaes de que as polticas favorveis famlia atraem trabalhadores de primeira linha e reduzem o absentesmo.

Notas:

Programas de Reconhecimento. Segundo um levantamento realizado junto a 1.500 funcionrios de uma diversidade de ambientes de trabalho, o reconhecimento o mais poderoso motivador no local de trabalho. Na economia global altamente competitiva de hoje, onde as presses de custo so severas, os programas de reconhecimento so particularmente atraentes por custarem pouco ou quase nada.

Notas:

2Resumo 1. Alto desempenho no apenas funo de motivao mas tambm de aptides e habilidades. 2. A motivao a disposio de demonstrar um nvel constante e elevado de esforo rumo a metas organizacionais, condicionada pela habilidade do esforo de satisfazer alguma necessidade individual. 3. A hierarquia das necessidades de Maslow prope cinco categorias de necessidades: fisiolgicas, segurana, associao, estima e auto-realizao. A teoria ERC define trs grupos de necessidades centrais: existncia, relacionamento e crescimento. 4. A teoria X afirma que as necessidades de ordem inferior determinam o comportamento e que o medo um grande motivador. A teoria Y afirma que participao, criao de trabalhos desafiadores e desenvolvimento de boas relaes grupais motivam os trabalhadores. 5. Segundo a teoria motivao-higiene, fatores extrnsecos de higiene acalmam os trabalhadores mas no os motivam. A motivao deriva de fatores intrnsecos como realizao, crescimento e responsabilidade. 6. Os funcionrios so motivados por metas especficas, metas desafiadoras e feedback. 7. Para pessoas que so sensveis eqidade, recompensas no eqitativas geram tenso. As pessoas comparam as recompensas que recebem com suas contribuies. Se perceberem iniqidade, empenhar-se-o para estabelecer a eqidade. 8. Segundo a teoria da expectativa, para que os funcionrios se esforcem preciso que acreditem que o esforo resultar em uma avaliao de desempenho favorvel, recompensas organizacionais e auto-satisfao. 9. O envolvimento do funcionrio no estabelecimento de metas estimula o maior comprometimento com a organizao. Os funcionrios tendem a trabalhar com mais afinco em uma tarefa sobre a qual dispem de mais controle.

10. Os programas de pagamento varivel condicionam a remunerao ao desempenho. Os programas com base nas habilidades vinculam a remunerao ao nvel de habilidades do funcionrio. Os primeiros se concentram nos resultados, os segundos nos meios.  Respostas s Questes para Reviso e Discusso 1. Diferencie a convico de que motivao especfica ao indivduo da convico de que ela especfica situao. Muitos gerentes supem que alguns trabalhadores so preguiosos enquanto outros so motivados e, por isso, passam muito tempo tentando selecionar trabalhadores motivados. O fato que poucos de ns somos altamente motivados independentemente da tarefa que executemos. Da mesma forma, quase todos ns somos altamente motivados em determinadas ocasies. 2. Todo mundo deseja um trabalho desafiador. Construa um argumento a favor desta declarao e, depois, outro contra. Cargos desafiadores fornecem um meio para os trabalhadores assumirem responsabilidades, alcanarem metas meritrias, crescerem como indivduos e obterem reconhecimento por se destacarem no cargo. Entretanto, nem todos desejam cargos desafiadores. De fato, muitas pessoas preferem cargos com mnimas exigncias psicolgicas. Para elas, trabalhar um meio para atingir um fim e no um fim em si mesmo. Por isso, utilizam seu tempo livre para atender suas necessidades de responsabilidade, realizao, crescimento e reconhecimento. 3. Integre os dois componentes de uma necessidade identificados por Murray direo e intensidade com a definio de motivao formulada no incio deste captulo.

Este captulo define a motivao como a disposio de exercer um nvel alto e constante de esforo rumo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade individual. O elemento esforo uma medida de intensidade. Uma pessoa motivada se empenha at o fim. A persistncia a capacidade de sustentar um compromisso at o fim ou apegar-se a ele. Pessoas persistentes mantm seu alto nvel de esforo no obstante as dificuldades. Mas persistncia e esforo no levaro a resultados favorveis no cargo se no forem canalizados em benefcio da organizao. Uma vez que crucial a qualidade do esforo, os gerentes devem procurar o esforo que esteja direcionado para as metas da organizao e seja congruente com elas. 4. Que caractersticas so preferidas em um cargo pelos grandes realizadores?

Os grandes realizadores procuram situaes nas quais possam assumir responsabilidade pela soluo de problemas, situaes nas quais possam receber rpido feedback sobre seu desempenho e situaes em que possam definir metas moderadamente desafiadoras. 5. O que os gerentes podem fazer para aumentar a satisfao do funcionrio?

Os gerentes podem utilizar as tcnicas seguintes para aumentar a satisfao do funcionrio. (1) Dar aos funcionrios cargos mentalmente desafiadores. (2) Fornecer recompensas eqitativas. (3) Oferecer condies de trabalho favorveis. (4) Incentivar colegas apoiadores. 6. A participao do funcionrio na definio das metas resulta em melhor desempenho? Explique sua resposta. A participao no estabelecimento das metas envolve os funcionrios nas decises que os afetam e aumenta sua autonomia e controle sobre suas

carreiras. Dessa forma, os funcionrios se tornaro mais motivados, produtivos e satisfeitos, aumentando assim seu compromisso com a organizao. 7. De que maneiras voc pode usar a teoria do reforo para melhorar a motivao do funcionrio? As recompensas dadas pela organizao reforam o desempenho do indivduo. Se a administrao projetou um sistema de recompensa que visto pelos funcionrios como recompensador do bom desempenho, as recompensas reforaro e encorajaro a constncia do bom desempenho. Dessa forma, os gerentes devem reforar imediatamente todo comportamento desejado. Fazer isso aumentar a probabilidade de que o comportamento se repita. 8. Como voc pode motivar trabalhadores (a) temporrios? (b) tcnicos? (c) de baixo salrio? Trabalhadores temporrios atribuem um valor elevado ao horrio flexvel, treinamento pago pela empresa e oportunidades de trabalho permanente. Os profissionais especializados valorizam cargos desafiadores que exijam habilidades para a soluo de problemas. Tambm desejam que os demais considerem importante o trabalho que esto realizando. Os trabalhadores que ganham salrio mnimo podem ser motivados por aumentos de salrios e benefcios. 9. Explique a utilidade do modelo integrativo de motivao (Quadro 13.6) para ajudar um gerente a motivar seu pessoal. O referencial bsico do Quadro 13.5 est organizado em torno da teoria da expectativa. Essa teoria prev que os funcionrios empenharo graus elevados de esforo se perceberem uma forte relao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensas e recompensas e satisfao de metas pessoais.

Para que o esforo resulte em desempenho, os funcionrios precisam possuir o conhecimento, aptides e habilidades necessrios ao cargo. Por isso, os gerentes devem treinar seus funcionrios. Os gerentes devem projetar um sistema de avaliao de desempenho que seja percebido como justo e objetivo (um sistema que seja baseado em outros critrios que no a antigidade no cargo ou o favoritismo). Por ltimo, os gerentes devem descobrir o que motiva os funcionrios em seus departamentos e projetar sistemas de recompensa que satisfaam suas necessidades. 10. O que so ambientes de trabalho favorveis famlia? Como podem influenciar na motivao do funcionrio? Ambientes de trabalho favorveis famlia oferecem um leque de programas: auxlio-paternidade ou licena para adoo, creche no local de trabalho, assistncia peditrica e geritrica, licena mdica por motivo de doena dos filhos, horrio de trabalho flexvel, semana de quatro dias de trabalho, compartilhamento de cargos, telecomutao e emprego de meio perodo, alm de assistncia mudana de domiclio para membros da famlia do funcionrio. Embora existam poucos dados objetivos confirmando a hiptese de que os ambientes de trabalho favorveis famlia aumentam a motivao e produtividade do funcionrio, esses ambientes reduzem de fato o absentesmo e a rotatividade. Estudo de Caso 13.1: Pagamento de Incentivos Desencadeia Guerra entre Gangues

1.

O que a Lantech fez de errado ao estabelecer seu plano de pagamento de incentivos?

A administrao ignorou a interdependncia das divises na Lantech. O plano de pagamento de incentivos estava baseado na quantidade de lucro (receita bruta

menos custos) gerado por cada diviso. Portanto, em lugar de promover a cooperao, o plano converteu as divises em gangues rivais, onde cada grupo tentava repassar custos para o outro e reivindicar crdito pelas receitas. Uma vez que as divises eram interdependentes, era quase impossvel decidir a quais departamentos dar crdito pelas receitas e a quais responsabilizar pelos custos. 2. Que sugestes voc daria para um novo sistema de incentivos?

Em vez de um plano competitivo de gratificaes, mais adequado aos representantes de vendas, a Lantech poderia recompensar todos na empresa de modo mais eqitativo: por exemplo, dar a todos os funcionrios uma gratificao igual a 5% de seus salrios, em lugar de 7% para uns e 3% para outros. 3. Que lies os gerentes podem tirar desse caso?

Para que um plano de pagamento de incentivos seja bem-sucedido, deve ser congruente com a cultura e recursos financeiros da organizao. Todo plano de pagamento de incentivos exige tambm um clima de confiana entre os funcionrios e a administrao. Alm disso, os funcionrios precisam perceber uma relao direta entre seus esforos e suas recompensas. A administrao precisa certificar-se de que aquilo que est sendo premiado promover e no retardar a realizao das metas organizacionais. Portanto, todo plano de pagamento de incentivos deve ser constantemente revisto para determinar se o sistema est conseguindo os resultados desejados. Uma vez que nem todos desejaro o mesmo tipo de prmios de incentivo, a administrao deve projetar cuidadosamente esses sistemas. Estudo de Caso 13.2: Aumentando as Vendas

1.

Compare os efeitos positivos e negativos na motivao derivados de proporcionar aos funcionrios metas especficas e feedback detalhado sobre os resultados.

A teoria da fixao de metas afirma que as metas especficas aumentam o desempenho; que as metas difceis, quando aceitas, resultam em desempenho mais elevado do que as metas fceis; e que o feedback sobre o grau de progresso rumo s metas resulta em melhor desempenho do que a falta desse feedback. Contudo, os fatores seguintes podem influenciar a relao metasdesempenho: comprometimento com a meta, auto-eficcia adequada e cultura nacional. A teoria da fixao de metas pressupe que o indivduo est comprometido com as metas. Mas, a menos que as metas se tornem pblicas, a menos que o indivduo possua uma sede de controle interno e a menos que as metas sejam mais auto-atribudas do que designadas, o comprometimento do indivduo com as metas pode no ser suficiente para o sucesso. A auto-eficcia, a convico do indivduo de que ele capaz de alcanar sucesso, tambm determinante. Sem elevada auto-eficcia, o indivduo ser incapaz de lidar com os altos e baixos (feedback) inerentes a todo esforo de alcanar metas especficas. Por ltimo, a relao meta-desempenho limitada pela cultura. Se os funcionrios forem de culturas que se pautam pela fixao de metas (Estados Unidos ou Canad), essa tcnica pode melhorar o desempenho; mas no se deve esperar que a fixao de metas resulte necessariamente em melhor desempenho em pases como Portugal ou Chile. 2. Voc acha que os benefcios da poltica adotada excedem os custos?

Os benefcios excedem os custos. Em primeiro lugar, em vez de olhar para o relgio, os funcionrios esto envolvidos em uma corrida empolgante para aumentar em 36% os negcios do ano anterior. Em segundo lugar, conseguir o envolvimento dos funcionrios dando-lhes informaes sobre os objetivos de desempenho da loja encoraja-os a assumir a propriedade pelo desempenho da

loja. Em terceiro, para citar um gerente assistente na loja 398, isso aumenta a animao. Ao longo do dia, medida que os clientes entram e saem, os funcionrios se revezam consultando o computador para calcular as vendas at o momento. Em quarto lugar, a loja deve estar fazendo alguma coisa certa porque est frente dos ganhos mdios de 4,5% das outras lojas da Pier 1. Esses ganhos acima da mdia traduzem-se em lucros maiores e maior remunerao para os funcionrios. O lado negativo que quando os nmeros das vendas so fracos, os funcionrios se sentem abatidos. Embora esse abatimento seja lamentvel, no tem resultado em aumento da rotatividade ou do absentesmo. Por isso, deve ser compensado pelo companheirismo e entusiasmo. 3. Que sugestes voc faria a Paula e Eva para melhorar a motivao e desempenho dos funcionrios? Paula e Eva podem melhorar a motivao e desempenho dos funcionrios por meio de treinamento e incentivo. Quando os nmeros das vendas so fracos, os funcionrios se sentem abatidos. Embora seu desapontamento seja compreensvel, o modo como reagem a esses nmeros opo deles. Se entendem que a loja 398 passar por dias bons e ruins em sua busca de um aumento de 36% nos negcios, em lugar de desarmar a barraca e ir para casa, os funcionrios podem ser treinados e encorajados a continuar fazendo as coisas certas e a acreditar que seus esforos iro promover o sucesso. E, considerando que essa loja pequena, Paula e Eva podem individualizar o treinamento e o incentivo. Exerccio de habilidade: Motivando uma Equipe de Profissionais

A maioria dos que se tornaram milionrios trabalhando na Microsoft so profissionais especializados. Dessa forma, mesmo sem suas opes de compra de aes, o dinheiro ou as promoes para cargos gerenciais so secundrios em

sua lista de prioridades. Uma vez que gostam de detectar e solucionar problemas, porm, o desafio no cargo uma alta prioridade. De fato, sua principal recompensa o cargo em si mesmo. Alm disso, valorizam o apoio e desejam que os outros considerem importante o seu trabalho. Dawn deve dar a esses profissionais novas tarefas e projetos desafiadores. Alm disso, deve dar a eles a autonomia para atender seus interesses pessoais e estruturar seu trabalho como melhor lhes convier. Dawn pode recompensar esses profissionais com oportunidades educacionais e com reconhecimento por seu trabalho. Alm disso, deve envolver cada um deles, em um dilogo constante para mostrar que ela est interessada naquilo que eles esto fazendo.