La European Federation of National Maintenance Societies define mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo

mantener un artculo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida.1 Estas acciones incluyen la combinacin de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes.

Ingeniera
En el mundo, de las telecomunicaciones y la ingeniera el concepto de mantenimiento tiene los siguientes significados: 1. Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y reparaciones necesarios para mantener o reparar una unidad funcional de forma que esta pueda cumplir sus funciones. 2. Para materiales: mantenimiento

Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los materiales en una condicin adecuada o los procesos para lograr esta condicin. Incluyen acciones de inspeccin, comprobaciones, clasificacin, reparacin, etc. Conjunto de acciones de provisin y reparacin necesarias para que un elemento contine cumpliendo su cometido. Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones (planta, edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones adecuadas para permitir su uso de forma eficiente, tal como est designado.

Tipos de mantenimiento
En las operaciones de mantenimiento podemos diferenciar las siguientes definiciones:

1. Mantenimiento: definido como el conjunto de operaciones para que un equipamiento rena las condiciones para el propsito para el que fue construido. 1. Mantenimiento de conservacin: es el destinado a compensar el deterioro sufrido por el uso, los agentes meteorolgicos u otras causas.En el mantenimiento de conservacin pueden diferenciarse: 1. Mantenimiento correctivo: que corrige los defectos o averas observados.

1. Mantenimiento correctivo inmediato: es el que se realiza inmediatamente de percibir la avera y defecto, con los medios disponibles, destinados a ese fin. 2. Mantenimiento correctivo diferido: al producirse la avera o defecto, se produce un paro de la instalacin o equipamiento de que se trate, para posteriormente afrontar la reparacin, solicitndose los medios para ese fin. 2. Mantenimiento preventivo: como el destinado a garantizar la fiabilidad de equipos en funcionamiento antes de que pueda producirse un accidente o avera por deterioro.En el mantenimiento preventivo podemos ver: 1. Mantenimiento programado: como el que se realiza por programa de revisiones, por tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc. 2. Mantenimiento predictivo: que realiza las intervenciones prediciendo el momento que el equipo quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento determinando su evolucin, y por tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse. 3. Mantenimiento de oportunidad: que es el que aprovecha las paradas o periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones de mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones necesarias para garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el nuevo periodo de utilizacin. 2. Mantenimiento de actualizacin: cuyo propsito es compensar la obsolescencia tecnolgica, o las nuevas exigencias, que en el momento de construccin no existan o no fueron tenidas en cuenta pero que en la actualidad si tienen que serlo.
PERT Y CPM En el pasado la programacin de un proyecto se hizo con poca planeacin. La mejor herramienta conocida de planeacin era el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. Su desventaja es que la interdependencia entre las actividades (la cual controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del diagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han exigido tcnicas de planeacin ms sistemticas y ms efectivas, con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecucin del proyecto. Aqu la eficiencia implica efectuar la mayor reduccin en el tiempo requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad econmica de la utilizacin de los recursos disponibles. La tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT (Program Evaluation And Review Technique) y el mtodo de ruta crtica CPM (Crtical Path Method), las dos tcnicas de programacin de ruta crtica ms conocidas, fueron desarrolladas a fines de los aos cincuenta. El PERT se desarrollo bajo el patrocinio de la oficina de proyectos especiales de la armada de los Estados Unidos en 1958 a manera de herramienta gerencial para programar y controlar el proyecto del misil Polaris, donde tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. La

planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. El CPM fue desarrollado por J. E. Kelly y M. R. Walter con miras a ayudar en la programacin de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento de qumicos. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Los trminos CPM y PERT se emplean indistintamente y ambos se refieren a lo mismo, aunque se usa ms CPM. USOS PERT Y CPM El PERT/CPM considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. El PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularn y remplazarn en respuesta a la disponibilidad de recursos. La programacin de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases bsicas: planeacin, programacin y control.

Planeacin Se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego, y se construye un diagrama de red (de flechas), donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. La construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacin, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes de que el proyecto realmente se ejecute.

Programacin El principal objetivo de esta fase es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems el programa debe sealar las actividades crticas (en funcin del tiempo) que requieren atencin especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no crticas, el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran, o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.

Control Esta fase incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario determinar un nuevo programa para la parte restante del proyecto. El campo de accin del mtodo PERT - CPM es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnfico mtodo debemos entender lo que es una actividad como la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin. La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principio de la dcada de aos 50 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica). Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputos, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por consiguiente, en qu puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

Estimado de tiempo ms probable Estimado de tiempo ms optimista Estimado de tiempo ms pesimista. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias son nicamente histricas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS PERT/CPM VENTAJAS

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin. DESVENTAJAS

Debemos comprender que PERT/CPM no es una panacea para la solucin de todos los males de la industria y los negocios. Si la administracin es mala, si el esfuerzo de plantacin es ligero o si los clculos para el proyecto son irreales, entonces PERT/CPM ser de poca ayuda. Aproximaciones cuestionables que se hacen para estimar la media y la varianza No permite que una actividad inicie hasta que sus predecesores inmediatos terminan Adems no toma en cuenta aspectos importantes como la asignacin de recursos limitada a las actividades METODOLOGA DE APLICACIN El mtodo del camino crtico consta de dos ciclos: planeacin-programacin y ejecucincontrol.

Planeacin y Programacin Este proceso incluye las siguientes actividades:

Definicin del proyecto Lista de actividades Matriz de secuencias Matriz por Antecedentes Matriz por Secuencia Matriz de tiempos Matriz de Informacin Red de actividades Costos y pendientes Comprensin de la red Limitaciones de tiempo, recursos y econmicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso Ejecucin y Control Este proceso incluye las siguientes actividades:

Aprobacin del proyecto Ordenes de trabajo Grafica de control Reporte y anlisis de los avances Toma de decisiones y ajustes

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. La posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Bsicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

Creando diagramas de Gantt con herramientas informticas

Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboracin en MS Excel y Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos dedicadas a la planificacin y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representacin de dichas tareas en el tiempo en el formato del grfico de Gantt. Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de operacin. Se deben valorar, por ltimo, el uso de herramientas que usan una pgina web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.