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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NGENERA
CARRERA DE NGENERA NDUSTRAL
Propuesta de mejora de Ia gestin Iogstica
de una empresa constructora de carreteras
CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUAL
TESS Para Optar el Ttulo de: NGENERO NDUSTRAL
AUTOR:
Fernandini Puga, Luis FeIipe
LIMA - PER 2007
INTRODUCCIN .
CAPTULO 1. MARCO TERICO . .
CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUAL . .
1
2.1. PrincipaIes Funciones y Agentes . .
1
2.2. Mapeo de Procesos .
3
2.3. Funcionamiento ActuaI de Ia Empresa .
3
2.4. Estructura ActuaI de Ia Empresa .
5
2.5. Identificacin de Ios probIemas deI ModeIo de operacin actuaI . .
7
2.6. Priorizacin de Ios probIemas encontrados .
9
2.7. AnIisis de Ios procesos Iogsticos actuaIes .
10
2.8. Oportunidades de Mejora .
15
CAPTULO 3. MODELO LOGSTICO PROPUESTO .
CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .
ANEXOS .
BIBLIOGRAFA .
CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO
ACTUAL
En este Captulo se analiza el funcionamiento del modelo logstico de la empresa que,
como se manifest en la ntroduccin, ha sido tomada como materia de este Proyecto de
nvestigacin, que se dedica a la ejecucin y supervisin de proyectos de construccin de
carreteras, y a la que en adelante nos referiremos como "la Empresa. Para poder realizar
este anlisis, se presenta de manera global el funcionamiento de la Empresa. Del mismo
modo, se realiza un mapeo de procesos para saber cules son las funciones crticas para
el correcto desenvolvimiento de los proyectos.
2.1. PrincipaIes Funciones y Agentes
A continuacin se presenta el funcionamiento de la Organizacin, as como sus
relaciones internas y externas, lo que servir como marco para situarnos en el entorno del
anlisis a realizarse.
El diagrama funcional (Grfico N 3) muestra las relaciones que tiene la Empresa con
su entorno; es decir, vincula las funciones internas de la Organizacin con los factores
externos. Con esta herramienta se tendr un panorama general para identificar los
agentes reguladores que forman parte del Sector y, a la vez, ser posible deducir la
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interaccin que existe entre cada una de las reas funcionales.
Grfico 3: Diagrama funcional
Fuente: Elaboracin propia
La estructura de la Empresa se encuentra conformada por tres bases principales: la
Central, los Proyectos y el Almacn Central, cada una de las cuales se encuentra
soportada por el rea de Administracin y Finanzas. En la Central se realizan todos los
procesos comerciales de la Empresa, los cuales abarcan fundamentalmente todas las
actividades de pre-obra. Estas actividades tienen como objetivo la elaboracin de la
propuesta o proyecto de construccin, en base al cual se podr proceder a la ejecucin
de la obra.
Una vez que se inicia la ejecucin del proyecto, es necesario que en la obra
propiamente dicha exista una adecuada organizacin y control sobre las operaciones, ya
que de la correcta ejecucin de las mismas depender el resultado al cierre del proyecto.
Es importante mencionar que la ejecucin descrita anteriormente depende en gran
parte de la correcta coordinacin entre las actividades realizadas en obra y las
actividades logsticas que se realizan en el Almacn Central. stas, a su vez, deben
encontrarse en coordinacin con el rea de Administracin y Finanzas. De esta manera,
se puede concluir que cada una de las bases mencionadas inicialmente, se encuentran
fuertemente interrelacionadas, y que del correcto desempeo de una, depende el xito de
la otra. Esto se muestra a continuacin en el Grfico N 4.
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Grfico N 4: Diagrama de relaciones internas
Fuente: Elaboracin propia
2.2. Mapeo de Procesos
Para realizar el mapeo de procesos se dividir a la Organizacin en dos macro-funciones:
los procesos que se realizan en la Central y los procesos que se realizan en las Obras de
Construccin. La distribucin ser de la siguiente forma:
En el Anexo 1 se podr observar el Mapeo de Procesos realizado a la Empresa en
estudio.
2.3. Funcionamiento ActuaI de Ia Empresa
A continuacin se presentar el funcionamiento actual de la Empresa, detallndose los
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flujos de los tres principales aspectos al ejecutarse una obra.
En el Grfico N 5, presentado en la siguiente pgina, se puede apreciar el modelo
de operacin que mantiene la Empresa en la actualidad. Las funciones se encuentran
pintadas de diferente color de acuerdo a la labor que representan dentro de la
Organizacin. Es as que se pueden observar tres colores en el Grfico. En color azul se
encuentran las funciones principales para la operacin del negocio, en color gris las que
dan soporte a las actividades operativas, y en color mostaza las funciones de planeacin
y control financiero.
Grfico 5: Modelo Operacional Actual internas
Fuente: Elaboracin propia
Los tres flujos que se presentan a continuacin detallan las funciones de
planeamiento y control financiero, las cuales son la base para cualquier obra de
construccin que se realiza:
Grfico 6: Elaboracin de Propuesta
Fuente: Elaboracin propia
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Grfico 7: Acompaamiento del Plan de Accin
Fuente: Elaboracin propia
Grfico 8: Elaboracin de Estados Financieros
Fuente: Elaboracin propia
2.4. Estructura ActuaI de Ia Empresa
El efectivo funcionamiento de una empresa depende en mucho de su adecuada
estructura organizacional. El Grfico N 9 muestra la estructura organizacional de la
Empresa.
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Grfico 9: Organigrama
Fuente: Elaboracin propia
Si bien la Empresa cuenta con una estructura formal y tiene puestos establecidos,
sta presenta algunos problemas organizacionales. Asimismo, se ha encontrado una falta
de lneas de reporte y de mando.
Grfico 10: Flujo de la Informacin
En el grfico anterior se puede observar cmo fluye la informacin entre las
diferentes reas de la Empresa, y esto nos da una clara idea de la falta de orden de
reporte tanto operativo como gerencial, lo que ocasiona retrasos y distorsiones en la
comunicacin tanto de sucesos como de resultados.
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2.5. Identificacin de Ios probIemas deI ModeIo de
operacin actuaI
Luego de tener un panorama claro acerca del funcionamiento de la Empresa, con la
ayuda del personal clave se procedi a identificar los problemas que afectan el
desenvolvimiento de todas sus operaciones. As, se pudieron identificar los siguientes
problemas, que han sido agrupados por agentes: Organizacin Lima, Organizacin Obra,
Operaciones y Soporte.
A continuacin se presentan los problemas encontrados:
A. Organizacin Lima
No se cuenta con un rea o responsable de gestin del recurso humano, limitndose
a la administracin de planillas.
No existe un responsable de definir, establecer y hacer seguimiento a los indicadores
requeridos para el control del negocio.
No se cuenta con una definicin de las competencias y perfiles requeridos para los
puestos claves.
No existe un sistema de incentivos al personal por su eficiencia en trminos de
resultados y costos.
No estn claramente definidos los esquemas de comunicacin y reporte
(Central-Obra-Central).
No se han establecido comits ni se programan reuniones que permitan planear y
evaluar con anticipacin las oportunidades y problemas del negocio.
No se cuenta con programas de induccin y capacitacin para el personal.
No se cuenta con una base de liquidaciones al personal que evite una recontratacin
de personal no deseado.
De la encuesta realizada tanto al personal como al equipo directivo (ver Anexo 2) se
puede concluir que existe una brecha considerable entre los valores relevantes del
negocio para uno y otro grupo, y que hay una escasa respuesta a las expectativas
del personal por parte del equipo directivo.
B. Organizacin Obra
Falta de un responsable que gerencie la obra e integre los esfuerzos con los
objetivos estratgicos del negocio.
El personal no es conciente del sentido de urgencia y del dinamismo que exige la
competitividad del Sector.
No hay una evaluacin del personal de acuerdo a las competencias requeridas por
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cada puesto clave.
El personal concentra sus actividades en la bsqueda y preparacin de informacin
(reportes), en lugar de la gestin de sus funciones encargadas.
No se percibe una identificacin plena del personal con la Empresa.
Falta de trabajo en equipo.
C. Operaciones
No existe una base de datos de informacin de las obras realizadas que
retroalimente a los nuevos proyectos, es decir, no se crea una base para practicar la
mejora continua.
nefectivos puntos de control semi-automatizados y manuales (Tesores).
No existe un ranking formal de factores para la localizacin del campamento, as
como las unidades que conforman un campamento (mdulos habitacionales, planta,
taller, almacn, comedor, entre otros).
El control de ingreso del personal al campamento no se encuentra normado, al igual
que la entrada y salida de los vehculos de la Empresa (camionetas).
La agencia de seguridad contratada slo se limita a llevar un cuaderno de
incidencias.
No existe una responsabilidad directa por custodia de activos.
Los procesos de cierre contable tienen desfase de dos meses.
No se encuentran formalizados planes operativos a los cuales se pueda hacer
seguimiento.
D. Soporte
No existe un Plan nformtico de mediano o de largo plazo que dirija la incorporacin
de nuevas tecnologas de informacin.
Alta carga de trabajo manual y duplicidad de registros de informacin.
Aplicaciones no integradas construidas en diversas plataformas tecnolgicas,
algunas de ellas obsoletas (FoxPro, DataFlex).
No existe capacitacin ni documentacin de los sistemas actuales, con excepcin del
sistema de logstica integral.
No se cuenta con un inventario de los recursos tecnolgicos ni el mapa fsico de la
red.
No hay polticas escritas de administracin de la seguridad y cambios en la
configuracin de los sistemas.
No se cuenta con planes de contingencia, generando problemas de prdidas de
informacin.
Alta dependencia del proveedor y del usuario que conoce el sistema.
Ausencia de una bitcora de requerimientos presentados por los usuarios, que
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impide tener estadsticas para evaluar el nivel de servicio.
Procesos de replica e interfases no consistentes.
No se mantiene un registro de fallas de software, equipos y atencin a usuarios.
2.6. Priorizacin de Ios probIemas encontrados
Para poder priorizar los problemas encontrados se centraliz el anlisis en el rea de
Operaciones, al ser sta la que finalmente determina el buen o mal funcionamiento de la
Empresa.
Luego de analizar cada uno de los problemas encontrados en esta rea y de
ponderar el impacto que stos tienen sobre las operaciones que se realizan, y
conjuntamente con los agentes clave de la Organizacin, se acord seleccionar el
problema del cierre contable, al ser ste uno de los principales indicadores de la
rentabilidad de la Obra.
A continuacin se muestra el flujo general del cierre contable, el cual se viene
realizando con un desfase de aproximadamente 20 das. Esto se debe a que el cierre de
almacn est llevando 8 das en realizarse, a lo cual se suma el cierre de equipos y el
tiempo que demora en establecerse la valorizacin comercial.
Grfico 11: Flujo de Cierre Contable
En el siguiente grfico se muestran los tiempos que demora cada actividad en
realizarse. La ruta pintada de color rojo es la ruta crtica.
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Grfico 12: Flujo de Cierre Contable con tiempos
Como se puede observar en el grfico anterior, el problema principal se centra en el
Cierre de Almacn, por lo que ste ser el problema principal a tratar.
2.7. AnIisis de Ios procesos Iogsticos actuaIes
Habindose constatado que los procesos logsticos tienen una gran repercusin en el
desenvolvimiento de las obras, se centrar el anlisis en los procesos de movimientos de
materiales, a fin de mejorarlos y volverlos ms rpidos y eficientes. Para esto, a
continuacin se mostrarn los anlisis realizados para diagnosticar las causas de los
problemas.
Se realiz un anlisis de tiempos y movimientos promedio para los movimientos de
mercadera en obra, obtenindose los resultados, mostrados en el Grfico N 13.
Grfico 13: Anlisis de tiempos y movimientos
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Tabla 2: Movimiento de almacn
Los movimientos de almacn para diferentes fechas analizadas, tanto en produccin
como en cierre, arrojaron una media de 139 movimientos de almacn por da, tal como se
muestra en la Tabla 2. Con este nivel de movimientos, considerando la demora de 12
minutos para registrar un documento, se necesitaran 28 horas-hombre al da para
ingresar los documentos, lo cual es materialmente imposible.
Teniendo en consideracin lo prolongado del tiempo empleado, se decidi realizar un
diagrama de causa-efecto para analizar en mayor profundidad el retraso en el cierre de
los movimientos de almacn.
Grfico 14: Diagrama causa-efecto
Para poder elaborar el diagrama causa-efecto presentado en la figura anterior, se
realiz un Taller con el personal clave del rea logstica. Una vez que estuvieron reunidos
todos los participantes, se sigui la siguiente metodologa:
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a) Pedir a los participantes que se junten en grupos de dos personas;
b) Repartir una hoja en blanco a los grupos y pedirles que analcen las posibles
causas del problema de manera rpida, como una lluvia de ideas. A lo largo de este
proceso, apuntar las posibles causas en la hoja en blanco;
c) Explicar a los participantes del Taller el objetivo de esta herramienta, dibujando en
un papelgrafo o pizarra una espina de pescado;
d) Pedir a cada grupo que lea lo apuntado en la hoja en blanco;
e) El moderador, deber ser el encargado de colocar las ideas manifestadas por los
grupos en la espina de pescado, y;
f) Una vez terminada la discucin, se debe de encontrar el problema raz.
El diagrama de causa-efecto desarrollado conjuntamente con las personas clave del
rea de Logstica muestran todas las posibles causas de la demora del cierre de
movimientos de almacn, las cuales sern analizadas a continuacin.
En el Grfico N 15, se presenta la relacin de las compras efectuadas por los
diferentes consorcios, evidenciando un alto volumen de compras locales, tanto en
cantidad como en monto.
Grfico N 15: Cuadro de Compras Locales
A continuacin, en la Tabla 3, se presenta la relacin de guas de remisin de un
mismo proveedor, cuya fecha de facturacin es posterior a la de la gua de remisin, al
igual que el ingreso de la mercadera al Sistema.
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Tabla 3: Ingreso de Mercadera
El control del personal que ingresa al Almacn no est normado, por lo cual cualquier
persona puede ingresar. Esto puede producir sustracciones de materiales que no son
registrados, originndose un desfase en el cierre de almacn.
Grfico N 16: Evidencia de persona no autorizada en el almacn
Como ejemplo de lo mencionado, se muestra en el Grfico anterior a una persona
del rea de Mantenimiento retirando una pieza mecnica sin ninguna autorizacin.
Otro de los puntos encontrados en el anlisis causa-efecto es la diferencia de
existencias del Sistema con las existencias fsicas. As, las unidades de medida del
maestro de artculos para algunos artculos, no concuerda con la unidad de consumo.
Las existencias del Almacn contra las existencias del Sistema difieren en la prueba
que se realiz para los siguientes artculos mostrados la Tabla 4:
Tabla 4: Control de Stocks
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El combustible es otro de los productos del cual no se lleva un adecuado control de
stocks, lo cual resulta muy perjudicial porque puede ocasionar la prdida de grandes
sumas de dinero. El control de combustible y el proceso de Calibracin de Equipos para
el despacho de combustible no estn normados, por lo que se puede entregar ms
combustible del mostrado en el grifo.
Tabla 5: Despacho de Combustible
En la Tabla 5 se puede observar el costo que se incurre por tener descalibrado el
medidor del tanque de despacho. Calculando un consumo promedio de 60,000 galones
de combustible al mes, se podra estar perdiendo una suma de 3 mil nuevos soles por
este concepto.
Los formatos utilizados para el despacho son slo un registro de salidas de
combustible, lo cual no es un control adecuado para un producto de alto valor. En el caso
del despacho de combustible para los equipos propios, ste se da de manera libre, sin
restriccin alguna, lo cual muestra el incipiente control. A continuacin, en el Grfico N
17, se muestra un ejemplo de estos formatos, los cuales son llenados de forma manual e
incompleta.
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Grfico 17: Formatos usados para el despacho de combustible.
Muchos de los problemas analizados anteriormente se deben a la falta de
normalizacin de los procesos, pues si bien los procedimientos existentes son muy ricos
en informacin, estn recargados en detalle y mezclan conceptos (Procedimientos,
Funciones y Cartilla de Trabajo), por lo que hace difcil entender el procedimiento mismo.
Como ejemplo de esto se tiene el procedimiento de Recepcin de Mercadera, el cual
no es claro para determinar el momento en el que la mercadera debe ingresar al
Sistema. La mercadera ingresa al sistema en el momento en el que llega la factura del
proveedor al Almacn. Esto trae un desfase en los ingresos, as como al momento del
cierre. Cabe sealar que es posible que exista mercadera ya consumida que no ha sido
ingresada al Sistema.
2.8. Oportunidades de Mejora
A continuacin se muestra las oportunidades de mejora para lograr la disminucin del
tiempo de cierre de almacn y la eliminacin de las prdidas de materiales en los
almacenes de despacho de los proyectos.
Sobre la base de lo analizado anteriormente, se identificaron las siguientes
oportunidades de mejora:
Normar el ingreso de personal al almacn
Normar las compras locales
Registrar en el sistema los movimientos de almacn de entrada o salida de
materiales (flujo fsico) cuando stos sucedan
Establecer alianzas y acuerdos estratgicos con los proveedores
Elaborar un inventario de bienes patrimoniales asignado al personal
Realizar la toma de inventarios fsicos peridicos en los diferentes almacenes en
proceso a lo largo de la obra
Mantener actualizado el maestro de artculos
Elaborar manuales de uso del sistema
Establecer manuales de procedimientos de movimiento de almacn, entre los cuales
se encuentran:
Despacho de materiales
Recepcin de materiales
Control de material en cancha
ngreso de documentos de almacn
Toma de inventario de almacn
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