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En la decada de 1980, se desarrollaron estrategias de reorganizacin en las firmas comerciales.

Sean cuales fueren las causas y la gnesis de la transformacin organizativa (agotamiento del sistema de produccin en serie, crisis econmica , !u"o una gran l#nea divisoria en la organizacin de la produccin y los mercados en la econom#a glo"al El propsito de los cam"ios organizativos fue !acer frente a la incertidum"re causada por el r$pido ritmo de cam"io en el entorno econmico, institucional y tecnolgico de la empresa, aumentando la fle%i"ilidad en la produccin, gestin y comercializacin. Se introdu&o el modelo de produccin escueta con el o"&etivo de a!orrar mano de o"ra mediante la automatizacin de puestos de tra"a&o, la eliminacin de tareas y la supresin de capas directivas. 'as nuevas formas organizativas surgieron de las ya e%istentes (ue !a"#an sido des"ancadas por el modelo cl$sico de organizacin industrial, pero surgieron nuevamente gracias a los re(uerimientos de la nueva econom#a y las nuevas tecnolog#as. De la produccin en serie a la produccin flexible Esto se conoce como el paso del fordismo al postfordismo. El modelo de produccin en serie se sustenta"a en los incrementos de productividad o"tenidos por las econom#as de escala en un proceso de produccin mecanizado "asado en una cadena de monta)e de un producto particular, "a&o una forma organizativa especifica* la gran empresa estructurada seg+n los principios de integracin vertical y la divisin del tra"a&o social y tcnica institucionalizada (taylorismo, adoptado por ,enry -ord .uando la demansa se volvi impredesci"le en cantidad y calidad y su contros se dificulto, el sistema de produccin en serie se volvi demasiado rigido y costoso para la nueva economoia. 'a produccin fle%i"le se practic de dos formas* como artesan#a industrial o produccin personalizada o en produccin flie%i"le de alto volumen. 'os sistema de produccin fle%i"le com"inan la produccin de alto volumen y sistemas de produccin personalizada reprograma"le. 'as nuevas tecnolog#as permiten la trasformacin de las cadenas de monta&e e incorporacin de nuevos insumos tecnolgicos (fle%i"ilidad de producto y del proceso 'as pe(ue/as empresas y la crisis de las grandes empresas* mito y realidad

'a crisis de la gran empresa es la consecuencia necesaria de la crisis de produccin en serie tipificada, ya (ue la produccin artesanal personalizada la e&ecuta"a me&or las empresas oe(ue/as. .omo consecuencia, las grandes empresas desarrolllaron el 0)eynesianismo multinacional1, es decir, la e%pansin y con(uista de los mercados mundiales a travs de conglomerados empresariales, contando con una demanda creciente de un mundo (ue se industrializa r$pidamente. Esto re(uiri un cam"io en las estructuras organizativas (ue implic la su"contratacin de empresas medianas y pe(ue/as cuya fle%i"ilidd permiti (ue aumentara la productividad y eficiencia.

'as empresas medianas y pe(ue/as pueden parecer adaptadas al sistema de produccin fle%i"le pero su dinamismo se encuentra "a&o el control de las grandes empresas (ue contin+an en el centr de la estructura de poder econmico de la nueva econom#a glo"lal. ,ay una crisis en el modelo de organizacin vertical y en la gestin funcional !erar(uiza* un organigrama con una estricta divisin tcnica y social del tra"a&o dentro de la firma.

El toyotismo

El %ito de las firmas automovil#sticas &aponesas en productividad t competitividad se le atri"uye a la gestin toyotista en contrapartida al fordismo, como una formula adaptada a la econom#a glo"al y al sistema de produccin fle%i"le. 2lgunos de los elementos de este modelo son* el sustena de suministros )an3"an o &usto a tiempo4 control de calidad total4 la oarticipacion de los tra"a&adores en el proceso de produccin (tra"a&o en e(uipo y una &erar(u#a administrativa plana. El toyotismo es un sistema de gestin ideado para reducir la incertidum"re y no para fomentar la adpata"ilidad. 'a fle%i"ilidad est$ en el proceso, no en el producto. El car$cter distintivo del toyotismo tiene (ue ver con la gestin y los tra"a&adores* resalta la capacidad del grupo de empleados para afrontar los pro"lemas locales de forma atonoma mediante el aorendisa&e por la practica y el conocimiento compartido en los taleeres. 5)uri&o 6ona)a propone un modelo empresarial demoninado 0empresa creadora de conocimiento1, "asado en la interaccin entre el conocimiento e%plicito y el tacito. Sostiene (ue gran parte del conocimiento acumulado en la firma proviene de la e%periencia y los tra"a&adores no pueden comunicarlo su se encuentran sometidos a procedimientos de gestin formalizados3. En un sistema econmico en el (ue la innovacin es crucia, la !a"ilidad organizativa para aumentar sus fuentes de toda forma de conocimiento se convierte en la "ase de la empresa innovadora. Este proceso re(uiere la participacin plena de los tra"a&adores y una esta"ilidad en la mano de o"ra.

la intercone%in de las empresas ,ay dos formas mas de fle%i"ildad organizativa* el modelo de redes multidireccional aplicado por empresas pe(ue/as y medianas y el modelo de produccin "asado en la fran(uicia y la su"contratacin "a&o la co"ertura de una gran compa/#a. 'as 7y8E, a pesar de estar "a&o el control de empresas mayores, toman la iniciativa para esta"lecer relaciones de intercone%in con distintas firmas grandes o medianas, "uscando nic!os de mercado y operaciones en cola"oracin. 2 mediados de los a/os 980, las medianas y grandes empresas empezaron a su"contratar "uena parte de su produccin a firmas fuera de sus fronteras. 7or e&emplo, las compa/#as

tai:anesas, para producir en .!ina, instalaron firmas intermediarias en ,ong ;ong, (ue a su vez se vincularon con los go"iernos locales de otras dos provincias, esta"leciendo sucursales de fa"ricacin, (ue dieron tra"a&o a pe(ue/os talleres y !ogares de los pue"los cercanos. 'a fle%i"ilidad de este sistema permiti aprovec!ar las venta&as de costes de diferentes emplazamientos, difundir la tecnolog#a por todo el sistema, "eneficiarse de los apoyos otorgados pr diversos go"iernos y utilizar varios pa#ses como plataformas de e%portacin. Este tipo de organizacin est$ entre la desintegracin vertical de los acuerdos de su"contratacin de una gran compa/#a y las redes !orizontales de las empresas pe(ue/as. Es una red !orizontal pero se "asa en un con&unto de relaciones perifricas tanto en el aspecto del suministro como en el de la demanda dentro del proceso

'as alianzas estratgicas de las grandes empresas Estas alianzas son muy diferentes de las formas tradicionales de oligopolio ya (ue corresponden a timpos, mercados, productos y procesos esoec#fcos y no e%cluyen a la competencia en todos los $m"itos. ,an sido importantes en las industrias de alta tecnolog#a. 'a estructura de las indutrias de alta tecnolog#a en el mundo es una trama muy comple&a de alianzas, acuerdos y agrupaciones temporales en las (ue las empresas m$s grandes se vinculan entre s#. 'as alianzas estratgicas son instrumentos decisivos para la competencia ya (ue tam"in est$n implicados los su"contratista, (uienes emplean cual(uier margen de li"ertad para diversificar su clientela mientras a"sor"en tecnolog#a e informacin oara su propio uso. 7or eso, la propiedad de la informacin y las patentes de la tecnolog#a son tan importantes en la nueva econom#a glo"al.

'a empresa !orizontal y las redes empresariales glo"ales 'a propia gran empresa !a cam"iado su modelo de organizacin para adaptarse a un cam"io econmico y tecnolgico. El paso de las "urocracias verticales a la gran empresa !orizontal se caracteriza por* <rganizacin en torno al proceso y no a a tarea =erar(u#a plana >estin en e(uipo 8edida de los resultados por la satisfaccin del cliente ?ecompensas "asadas en los resultados del e(uipo 8a%imizacin de los contactos con los proveedores y clientes 5nformacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles.

Este modelo se !ace visi"le en la dcada del 990. En la nueva econom#a glo"al, caracterizada por el aluvin constante de nuevos competidores, las empresas tuvieron (ue !acerse m$s efectivas (ue mas econmicas. 'as estrategias de intercone%in a/adieron fle%i"ilidad al sistema, pero no resolvieron el pro"lema de adapta"ilidad. 'a empresa tuvo (ue convertirse ella misma en una red y dinamizar cada elemento de su estructura interna. El proceso de internacionalizavion de la actividad empresarial !a seguido tres estrategias diferentes. 'a primera, una estrategia de mercado multinacional para (ue las empresas inviertan fuera de su plataforma nacional. 'a segunda, apunta al mercado glo"al y organiza diferentes funciones empresariales (ue se integran dentro de una estrategia glo"al articulada. 'a tercera, se caracteriza por un estad#o econmico y tecnolgico mas avanzado y se "asa en redes transnacionales. 'as empresas se relacionan con diversos mercados nacionales mientras (ue e%iste un intercam"io de informacin entre diversos mercados. El lugar de controlarlos desde el e%terior, las compa/#as tratan de integrar sus cuotas de mercados cruzando la frontera. Esta estructura transnacional !ace posi"le (ue las 7yme se vinculen con empresas mayores. @e este modo, la unidad operativa actual es el proyecto empresarial, representando una red donde circu)a la informacin. El modelo de produccin fle%i"le ma%imiza la respuesta de los agentes y unidades econmicas, pero aumenta la dificultad de controlar y corregir errores. 'as grandes empresas, con niveles de informacin y recursos adecuados, podr#an afrontar tales errores me&or (ue las redes fragmentadas, siempre (ue usen la adapta"ilidad adem$s de la fle%i"ilidad. Eso implica la capacidad de la empresa para reestructurarse y reorganizarse. 'a empresa !orizontal es una red din$mica y estratgicamente planeada de unidades autoprogramadas "asadas en la descentralizacin, oarticipacion y coordinacin.

'a crisis del modelo de la gran empresa ertical y el desarrollo de redes empresariales