O COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO A TEORIA DE MILES E SNOW: UM ESTUDO MULTICASO EM TRÊS EMPRESAS FAMILIARES NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL - SETOR

DE EDIFICAÇÕES

CARLOS RICARDO ROSSETTO UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO E-MAIL: ROSSETTO@UPF.TCHE.BR

Abstract These paper describe, through a multicase study, three business firms of Civil Construction Industries – Building Sector strategic behavior. The multicase study consider firms history, defined yours critical events and, through its, characterized strategic periods using MILES & HUBERMAN (1984), GLASER & STRAUS (1967) and MINTZBERG & MCHUGH (1985) methodology. The conclusion show Magno Martins, Planel Engineer and Construction Ltda and Almeida Pedroso Engineer e Construction Ltda with analyst strategic behavior characteristic of the Civil Constructions small firms. Key Words: Strategic behavior; Civil constructions industries; Strategic adaptation; Longitudinal study. Resumo Esta pesquisa teve como objetivo descrever, através de um estudo multi-caso, o comportamento estratégico de três empresas da Indústria da Construção Civil – Setor de Edificações (ICCSE). O estudo multi-caso considerou a história das empresas, definindo seus eventos críticos e, a partir deles, caracterizou seus períodos estratégicos através da metodologia de MILES e HUBERMAN (1984), utilizando também a metodologia de GLASER e STRAUS (1967), conjuntamente com a de MINTZBERG e MCHUGH (1985). Após o estudo pode-se concluir que as empresas Magno Martins, Planel Engenharia e Construções Ltda e Almeida Pedroso Engenharia e Construções Ltda tiveram como comportamento estratégico característico o analista, este predominante das pequenas empresas da ICC-SE. Palavras-Chaves: Comportamento estratégico; Indústria da construção civil; Adaptação estratégica; Estudo longitudinal. 1. Introdução Cada vez mais se vive em um mundo complexo, onde as alterações no ambiente tendem a desafiar constantemente as organizações. Se as grandes corporações enfrentam essa realidade de forma intensa e têm de definir suas ações a cada instante, o que se pode dizer das pequenas e médias empresas? Dentro da realidade das pequenas e médias empresas, a adaptação à turbulência ambiental faz-se de forma empírica. As especificidades dessas empresas conduzem seus gestores a decidirem com base no seu feeling, na experiência adquirida ao longo da vida empresarial. Muito embora o empirismo pareça ser verdade, na literatura faltam estudos que possam esclarecer melhor a postura estratégica de pequenas e médias empresas. Na intenção de preencher essa lacuna, este artigo pretende aplicar a teoria do comportamento estratégico de MILES e SNOW (1978) em três pequenas empresas familiares no seu processo de adaptação estratégica, descrevendo como elas se comportaram ao longo de suas existências.

2. Design e perspectivas da pesquisa

o processo é tratado como um episódio simples. os quais variam a partir da dinamicidade do processo de adaptação ao ambiente organizacional caracterizado pela sua complexidade e incerteza. Nesta etapa. 1967) e pode ser descrita nas seguintes tarefas: 1. significado e substância (PETTIGREW et al. ao se propor essas definições. Portanto. 1989). tem-se a postura defensiva. as empresas operam em dois tipos de domínio produto-mercado (ANSOFF. 4. os executivos da cúpula organizacional observam de perto as novas idéias de seus concorrentes. A metodologia utilizada neste estudo agregou as abordagens da research direct (MINTZBERG. evitando concorrer com as . elas criam mudanças e incertezas às quais os concorrentes devem responder. dedicam atenção à melhoria da eficiência das operações vigentes. 1987). 3. CHILD e SMITH (1987) e MINTZBERG e MCHOUGH (1985). 1984). Entretanto. raramente essas empresas necessitam realizar ajustes significativos em sua estrutura.Existem poucos estudos sobre o processo de ação estratégica que revelam algum tipo de preocupação com o caráter temporal e contextual. raramente realizam ajuste de qualquer tipo. mas não procuram novas oportunidades fora de seu domínio. Como resultado dessa focalização estreita. foi dada ênfase à comparação constante dos dados com o objetivo de identificar categorias. A postura prospectora é caracterizada por empresas que continuamente buscam oportunidades mercadológicas. Pela inexistência de uma relação estratégia-estrutura consistente nessas empresas. enfatizando os eventos críticos. experimentando respostas às inclinações emergentes do ambiente. em face de seu forte interesse pela inovação de mercados e produtos. O método da lista de eventos proposto por MILES e HUBERMAN (1984) permite ter uma visão geral do processo de mudança estratégica. Em suas áreas mais turbulentas. 1979). MINTZBERG e MCHOUGH.. o presente artigo contemplou a abordagem contextualista. um relativamente estável e outro em permanente mudança. quando ele transferiu a empresa para Florianópolis e optou por um mercado novo. 4. utilizando o conceito de campo organizacional (MEYER e SCOTT. construção de uma lista de eventos com base nos dados primários e secundários. 2.1 O processo de adaptação estratégica do Grupo Almeida Pedroso Período Estratégico 1: Entrada na construção civil e busca de novos mercados (1979-1984) A característica prospectora de MILES e SNOW (1978) pode ser observada no líder. de maneira histórica (KIMBERLY. Na postura reativa. reativa e defensiva. 3. Tais comportamentos são denominados de prospectora. com a estratégia de estudo multicaso (YIN. Por último. Na postura analista. como a utilizadada em ROSSETTO (1998) e ROSSETTO e ROSSETTO (1998). a proposta deste estudo é desenvolver uma pesquisa de caráter contextualista (PETTIGREW. freqüentemente. 4. 1983). Métodos semelhantes a este são usados por PETTIGREW (1987). localizadas na cidade de Florianópolis. Em vista disso. mas são incapazes de dar respostas efetivas a elas. Ao contrário. desligado de antecedentes ou eventos que lhe dêem forma. 1976). Na verdade. descrição do comportamento estratégico. como tomam decisões e fazem escolhas estratégicas para manteremnas competitivas. 1979. operações e tecnologia. coleta de dados de fontes secundárias. O estudo do processo de adaptação estratégica Neste item são descritos os processos de adaptação estratégica de três construtoras de pequeno porte da Indústria da Construção Civil . definição de períodos e estratégias com base na interpretação dos pesquisados e do pesquisador. 1985) e da grounded theory (GLASER e STRAUSS. analista. seguida de entrevistas. adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras. com base nelas. os executivos seguidamente percebem as alterações ambientais e as suas incertezas. Comportamento estratégico MILES e SNOW (1978) identificam quatro tipos de comportamentos estratégicos. Os seus executivos são altamente especializados em uma limitada área de operações. na qual as empresas têm um estreito domínio produtomercado. a não ser que se sintam forçadas pelas pressões ambientais.Setor de edificações (ICCSE). quase nunca são totalmente eficientes. Essa variação advém da percepção que os executivos das organizações têm do ambiente e.

apesar das construtoras de Florianópolis terem aumentado gradativamente seus empreendimentos neste segmento. o líder foi analista. a instabilidade do ambiente. adotada a partir de 1981. idealizou as soluções integradas de construção. em 1984. quando decidiu entrar no mercado de obras públicas. No início deste período. Período Estratégico 2: Reorientação estratégica (1985-1991) Neste período estratégico a empresa entrou no segmento de obras públicas. selecionando um domínio produto/mercado viável. Com estes dados conhecidos. para aproveitar uma oportunidade. como ocorreu no final do período 1. Entretanto. a empresa adotou o comportamento defensivo e prospector. novamente. observou a resposta dos concorrentes a esta instabilidade e desencadeou rapidamente duas mudanças estratégicas corporativas de desenvolvimento de mercado. uma vez que aproveitou a mesma força de venda e parte da tecnologia empregada na construção de edifícios residenciais. utilizou-se de uma estratégia de desenvolvimento de mercado. oferecendo um produto que procura atender o cliente. posicionando-se no mercado de componentes construtivos para a ICCSE. O sucesso estava associado à estabilidade advinda de suportes financeiros externos. percebendo as condições críticas do campo organizacional. A empresa. A empresa continuou não percebendo como uma boa oportunidade de negócio este segmento. gerando redução na contratação de obras públicas. ele partiu para a concretização do plano. O comportamento analista da empresa ficou claro quando o líder percebeu mudanças no campo organizacional. desde 1988. o líder buscou obter informações de mercado para estruturar o Plano CASA. percebendo o ambiente favorável para ampliação do negócio essencial da empresa. Pode-se observar esta postura defensiva. Na primeira opção. quando transferiu-se de Campos Novos para Florianópolis. a empresa viabilizou os seus empreendimentos em detrimento de sua autonomia no gerenciamento dos mesmos. quando o líder da empresa. Em 1990. o líder da empresa adotou novamente o comportamento prospector. retornando ao seu core business do período de fundação. desde a concepção da obra até a execução propriamente dita do empreendimento. O primeiro ocorreu em relação à construção nas praias. visto que ao assumir um contrato com estas instituições a empresa ficou sujeita às suas regras e cronogramas. pois percebeu a carência de fornecedores de componentes construtivos com desenvolvimento tecnológico adequado e custos compatíveis com o mercado. fez com que ela não persistisse nesta estratégia. . A partir da definição do segmento no qual iria atuar. Isto ocorreu quando. Este comportamento estratégico também foi observado quando incorporou a APCCL em uma nova fábrica: Blocaus Pré Fabricados Ltda. Nesta época. no caso da Almeida Pedroso. pois retirou-se do mercado de obras públicas. no bairro do Córrego Grande. a empresa confirmou seu comportamento analista. devido ao Plano Collor. Esta atividade constituiu-se de uma pesquisa para definição do potencial do mercado e da concorrência. que foi a adotada. ou seja. O comportamento defensivo da empresa só é mudado quando a empresa. a empresa estava resolvendo seu problema empreendedor (entrepreneurial problem).empresas que construíam no regime de condomínio fechado destinado à classe alta. Esta decisão foi tomada quando o principal executivo percebeu mudanças no campo organizacional. através de uma aliança estratégica com a empresa Planel Engenharia e Construções Ltda. o líder da empresa tinha que decidir entre obter os recursos das financiadoras ou construir com recursos próprios. Ele escolheu construir por incorporação para a classe média baixa no bairro da Trindade. Período Estratégico 3: Reorientação planejada (1992-1995) Neste período. Esta estratégia foi adotada a partir de um comportamento analista. em 1996. em 1993. Em 1995 quando a empresa criou a Almeida Pedroso Componentes Construtivos Ltda (APCCL). construiu um empreendimento destinado à classe média. Período Estratégico 4 : Reorganização corporativa (1996-1997) No que tange ao comportamento estratégico. O comportamento prospector ocorreu quando. através da observação ambiental (environment scanning). realinhou o escopo de seus produtos. a empresa estabeleceu um comportamento defensivo com planos cautelosos de ação.

Esta estratégia demonstrou um comportamento analista por parte da coalizão dominante. realinhou o escopo de seus produtos. caracterizou-se como analista. sabendo que a Encol viria para Florianópolis. pelos reflexos do Plano Cruzado. de desenvolvimento de mercado. Outro motivo do fracasso desta estratégia foi que a cultura da organização estava toda voltada para a construção em regime de incorporação. a coalizão dominante. decidiu adotar o autofinanciamento. O maior problema enfrentado pela GMM foi o comportamento reativo da coalizão dominante que percebeu este mercado quando ele já estava muito desgastado. através da observação ambiental (environment scanning). Com isto. Para ajustar-se às mudanças ambientais que viriam (entrada da Encol em Florianópolis). Período Estratégico 2: Busca de novos mercados (1987-1991) O comportamento analista da empresa ficou claro quando o líder percebeu que estavam ocorrendo mudanças no campo organizacional. pela primeira vez. Esta foi a solução encontrada pela GMM frente às condições do ambiente da ICCSE. do termo emprestado de MILES e SNOW (1978). foi deixando o mercado de obras públicas e. a partir de 1982. neste período estratégico. por uma exigência do mercado. gradativamente. o líder da empresa. Surgia nas construtoras da cidade. a empresa manteve o seu comportamento analista. sofreu os reflexos do Plano Collor. dificultando a venda de empreendimentos por incorporação. pois o poder aquisitivo dos clientes de classe média havia diminuído. Nesta mudança. estes cargos na estrutura organizacional.3. na região escolhida para construção de seus empreendimentos. Este comportameno da empresa. em 1993. implantada em 1989. advindos do ramo de construção de edifícios residenciais. Entre 1993 e 1994. percebendo o ambiente favorável para ampliação do negócio essencial da empresa. a empresa adotou comportamento prospector. foi novamente. Em 1988. Período Estratégico 3: Reposicionamento organizacional (1992 . a empresa teve flexibilidade para iniciar a construção de um hotel. também estava gerando instabilidade no campo organizacional e insegurança para os proprietários de construtoras. decidiu construir no segmento de mercado das praias. A última mudança estratégica corporativa da GMM deste período.1994) A empresa. a partir de 1991. percebendo o início do boom turístico na cidade. quando a coalizão dominante. pois observou a maneira como os concorrentes construíam no Pantanal e fez seus empreendimentos da mesma forma. a empresa precisou coalinhar sua estrutura organizacional para implantação de novas estratégias. a Encol. através de uma mudança estratégia de negócio. buscou preparar-se para competir com ela no mercado. a empresa. aconteceu através de uma estratégia corporativa objetivando o desenvolvimento de mercado. Usando a mesma força de vendas e a base tecnológica. Esta mudança na estrutura organizacional da GMM. Esta estratégia caracterizou-se como uma diversificação concêntrica. efetivada quando ela contratou dois gerentes: um para atendimento a clientes e outro de produto. mas a entrada de um forte concorrente. a empresa começou a construir em regime de condomínio fechado. seguindo outras empresas. Neste momento. não conseguindo adaptar-se aos condomínios fechados. Ele ocorreu quando. decidiu atuar no segmento hoteleiro. percebendo que outras empresas já utilizavam o autofinanciamento como saída para a crise instaurada pós 1990. observou a resposta dos concorrentes a esta instabilidade e desencadeou rapidamente duas mudanças estratégicas corporativas: uma de desenvolvimento de mercado e outra de diversificação concêntrica. que buscou aproveitar o desenvolvimento do ramo turístico que continuava dando bons dividendos para as empresas da ICCSE em Florianópolis. através de uma mudança estratégica de negócio. em 1988. Neste período. a coalizão dominante buscou obter informações de como o novo concorrente atuava na entrada em um mercado novo. Desde 1990. a empresa implantou duas mudanças estratégicas corporativas: entrada no ramo hoteleiro e a integração para trás.2 O processo de adaptação estratégica do Grupo Magno Martins (GMM) Período Estratégico 1: Entrada e consolidação no mercado (1982-1986) A consolidação da empresa. Esta mudança ocorreu. A primeira mudança ocorreu quando o Grupo Magno Martins. em 1992. no centro da . que mostrava claramente o esgotamento completo das fontes de financiamentos. adotou-o também.

Este período estratégico coincide com o aumento da construção pelo regime de condomínio fechado em Florianópolis. 1979. buscou reforçar a posição no seu nicho de atuação. Com isto. Isto ocorreu quando a coalizão dominante. O sucesso estava associado à estabilidade advinda de suportes financeiros externos. originando um movimento de integração para trás na cadeia produtiva. como um comportamento analista da coalizão dominante. novamente. Durante a crise vivida pela empresa. A PECL. Esta mudança estratégica de negócio (BOURGEOIS. começou também a reformular os seus. quando percebendo o início do boom turístico na cidade. A empresa. CHILD. A entrada neste novo segmento de mercado. o que acabou não se concretizando. No ano de 1988. percebendo que outras empresas já começavam a reestruturar seus processos produtivos. decidiu construir aquele que seria o primeiro empreendimento na praia dos Ingleses. A empresa utilizou um comportamento defensivo. Instalavam-se várias empresas estatais na capital do estado. quando integrou para trás na cadeia produtiva. 1972. 3. Isto ocorreu porque os fornecedores não tinham produtos com a qualidade que a GMM exigia para suas obras. Isto caracterizou um comportamento analista. do termo emprestado de MILES e SNOW (1978). 1980) pode ser explicada pelo processo de benchmarking competitivo quando a empresa utilizou como fonte para sua nova estratégia. a coalizão dominante. JENNINGS e SEAMAN. buscando solucionar a escassez de vendedores para seus . um comportamento analista. percebendo a instabilidade do campo organizacional. Do ponto de vista teórico. a empresa estabeleceu uma atitude defensiva com planos cautelosos de ação. competindo com uma estratégia de negócio. Período Estratégico 2 – Desenvolvimento de mercado (1987 – 1991) A coalizão dominante demonstrou um comportamento prospector.(1983-1986) Em 1983. A intenção inicial era oferecer um produto novo no mercado e diminuir os seus custos de produção. quando o preço coordenou as ações estratégicas. caracterizou. ela realizou sua última mudança estratégica corporativa do período. o processo de configuração da estratégia da PECL foi fundamentado em dois fatores: a experiência dos fundadores no negócio essencial (core business). No ano de 1994. que já atuavam neste segmento de mercado.3 O processo de adaptação estratégica da Planel Engenharia E Construções Ltda (PECL) Período Estratégico 1: Criação e impulso da PECL . SCHENDEL. escolheu construir no segmento de edifícios residenciais para clientes de classe alta em regime de condomínio fechado no centro da cidade. com isto. 1985. porque todos os sócios já tinham experiência (expertise) na ICCSE e a escolha de um segmento. Período Estratégico 4: Busca da competitividade (1995-1996) Este período caracterizou-se por um comportamento analista. 1971. pois a empresa seguiu outras. CHAFFEE. Em 1986. Esta integração tinha como objetivo contratar e treinar corretores.cidade. mostrou. e HOFER. que não apresentava risco e não necessitava de muito capital. com o Plano Cruzado. Este fato comprova que os gerentes organizacionais mudam suas estratégias em função de suas percepções das condições de seus ambientes (ANDREWS. 1982. originando um movimento de integração para frente na cadeia produtiva. nesta fase a empresa procurou expandir seu negócio essencial. 1994). devido a exigência de mais competitividade no setor. o campo organizacional instabilizou-se. ao implantar esta mudança estratégica. O congelamento dos salários dos clientes da empresa e o ágio cobrado pelos fornecedores geraram falta de credibilidade no regime de condomínios fechados. MILES. mas só a segunda hipótese acabou concretizando-se. a empresa implantou a sua segunda estratégia corporativa. pois ela produziu apenas para seu próprio consumo. o setor da ICCSE e a empresa mergulharam em uma profunda crise. aumentando muito a demanda por moradias para clientes de alta renda. percebendo estas mudanças no campo organizacional. através da fabricação de componentes construtivos para suas obras. a cópia de práticas de empresas concorrentes. A partir da definição deste segmento.

provocando o aumento da competitividade no setor. criando a Concretel e depois a Concreton. Ao lançar este produto no mercado.empreendimentos. começou a implantar o seu programa de Qualidade Total. 4. a empresa ainda se ressentia dos reflexos gerados pelo Plano Collor. a empresa mudou para um comportamento analista. um comportamento analista. mas estão constantemente observando os movimentos dos concorrentes e adaptando-se rapidamente ao ambiente. através de uma aliança estratégica com a empresa Porto Bello. a empresa novamente teve um comportamento prospector. Este comportamento caracteriza-se por empresas que não desenvolvem inovações no setor. Com a criação da Planimóveis. entregar seus empreendimentos em um tempo mais curto. quando ficou totalmente descapitalizada. aproveitando sua experiência (expertise) em condomínio fechado. a empresa novamente tem um comportamento prospector no mercado. em Florianópolis. edifícios comercias e em Itajaí. Descreveu-se. Isto ocorreu quando ela. correspondendo a um comportamento analista. da nova coalizão dominante. Esta diversificação buscou aproveitar o desenvolvimento do ramo turístico que continuava dando bons dividendos para as empresas da ICCSE. entre a PECL e a Ayres Philippi Ltda. fazendo a empresa desenvolver uma resposta viável. Usando a mesma força de vendas e a base tecnológica. via isomorfismo institucional mimético. O comportamento estratégico das três empresas da ICCSE em Florianópolis Na pesquisa observou-se que o comportamento predominante das três empresas estudadas. da coalizão dominante. para o desenvolvimento da alvenaria estrutural. percebendo que outras empresas já utilizavam filosofias japonesas de gerenciamento das obras. no centro da cidade. Muito embora não se possa desconsiderar outros comportamentos ao longo do processo de formulação de suas estratégias. reposicionando-se no core business de sua fundação. materializada pela criação da aliança estratégica. No ano de 1990. a empresa começou a construir um hotel. Esta tentativa ficou apenas neste empreendimento. quando construiu na praia. Em 1989. foi o defensivo/analista. alternaram-se períodos de proatividade e de comportamento analista. e. diversificou verticalmente para trás. Período Estratégico 4 – Restruturação operacional (1996-1997) Este período começou com um comportamento analista. não necessitava de muito capital e existiam financiamentos. pois a empresa seguiu outras. a empresa demonstrou um comportamento analista. Esta mudança ocorreu pela percepção da ameaça no ambiente. de desenvolvimento de mercado. A PECL interrelacionou-se ativamente com o ambiente e buscou os recursos necessários para seu próprio benefício. como não sabia incorporar. pois escolheram atuar em um nicho de mercado no qual tinham conhecimento observando sempre como atuavam as empresas concorrentes da cidade de Florianópolis. diversificando concentricamente. Quando realizou esta aliança estratégica. advindo dos fornecedores de concreto usinado. criando a Blocaus Pré Fabricados Ltda. com isto. pois não existiam imobiliárias especializadas na venda de condomínios fechados. no qual havia poucos riscos. a coalizão dominante percebeu que o regime de condomínio fechado tinha atingido seu ponto mais crítico. Então. sua primeira estratégia cooperativa. sendo que a tipologia analista foi a que predominou. De um comportamento prospector. novamente. no período de suas fundações. ela realizou sua última mudança estratégica corporativa do período. A intenção era oferecer um produto novo no mercado e diminuir os seus custos de produção. advindos do ramo de construção de edifícios residenciais. Na sua terceira estratégia corporativa. que tinha know-how na construção por regime de incorporação. que já atuavam neste segmento de mercado. Período Estratégico 3 – Consolidação de um regime de construção (1992 – 1995) No início deste período estratégico. o seu comportamento foi defensivo. a empresa fez sua única expansão geográfica. Depois de consolidadas no mercado. Uma mudança estratégica cooperativa aconteceu quando a PECL associou-se a Almeida Pedroso. . em 1992. com isto. com possíveis ganhos em termos de flexibilidade. pois entrou com um produto que não existia em Itajaí: empreendimentos com o padrão PECL. Na empresa Magno Martins este último foi o predominante até os dias de hoje. conseguindo. precipitando uma crise organizacional. Instaurada a crise. resolveu implantar sua terceira mudança estratégica cooperativa. então adotá-la.

1985). este predominante das empresas pequenas e médias da ICC-SE.) Pesquisa do Autor (1997) 5. mas sim. a característica de administração de sua líder. mostrando que os executivos estão constantemente buscando posicionar a empresa na melhor relação produto/mercado e estar melhor sintonizada com o ambiente organizacional da ICCSE. o início (start) para futuras discussões sobre o processo de pesquisa longitudinal e histórica dentro da ICCSE e de outros setores importantes. Quadro4. mas estão constantemente observando os movimentos dos concorrentes e adaptando-se rapidamente ao ambiente. baseado na realidade dos fatos que ocorreram pela interpretação destes pelos atores organizacionais. estudando minuciosamente seu contexto interno e externo no processo na formulação das estratégias em uma organização. foi a utilização da pesquisa contextualista (PETTIGREW. Não se procurou estudar este processo como composto de episódios estanques. conforme quadro 4. considera-se. A empresa Almeida Pedroso Engenharia e Construções Ltda também já demonstrou um comportamento bem diferenciado da primeira. fechado) Defensivo Analista (Core Business (Incorporação/ Hotel) Fonte: Pesquisa do Autor (1996/1997 Prospectora Analista MAGNO Analista (Concorrente) MARTINS (Concorrentes) (Gerente produto de cliente) (Concorrentes Analista (Construção Praia) Reestruturação A nalista (Concorrentes) (Autofinanciamento) dos processos (Hotel) Reativa produtivos) (Componentes (Condomínio Fechado) Construtivos. principalmente pelo setor focalizado (ICCSE). o entendimento de como a coalizão dominante percebe o campo organizacional e responde a este contexto organizacional. Considera-se. a partir desta pesquisa.Pode-se concluir que a empresa Magno Martins teve como comportamento estratégico característico o analista. Este comportamento caracteriza-se por empresas que não desenvolvem inovações no setor. comprovando que o processo de adaptação estratégica organizacional exige das empresas um constante aprendizado de como relacionar-se melhor com o ambiente organizacional. Muito embora procurou-se destacar a predominância de um determinado comportamento estratégico sobre outro. como mais uma contribuição relevante deste estudo. As suas iniciativas de comportamento estratégico próativo foram em maior quantidade ao longo de sua vida devido. pois considerou-se o contexto como elemento importante no estudo do processo de adaptação estratégica. Ao mesmo tempo. Outro diferencial deste estudo. pode-se concluir que as organizações utilizaram-se das quatro tipologias de MILES e SNOW (1978) para o desenvolvimento de seus negócios. .1.1 – Comportamento Estratégico das Empresas Estudadas. fundamentalmente. Considerações finais Esta pesquisa propôs-se a descrever o comportamento estratégico de três empresas da ICC-SE. Já a Planel Engenharia e Construções Ltda apresentou um comportamento estratégico oscilante. I Período ALMEIDA PEDROSO Prospectora (Entrada em Florianópolis) Defensiva (Core Business) PLANEL Analista (Condomínio Fechado) (Core Business) II Período Analista (Obras Públicas) (Concorrentes) III Período Prospectora (APCCL) (Plano Casa) Defensiva (Não constrói na praia) IV Período Analista (Solução integradas Construção) (Blocaus Ltda) (Concorrentes) de Prospectora (Obras Praia/Comercial) Analista Analista (Planimóveis) (Incorporações) (Qualidade Total) (Obra Itajaí) (Blocaus Ltda)) Defensiva Defensiva (Core Business) (Empresa Concretel) (Cond.

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