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[MIGUEL A. MARCHÁN F.

– INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)]

ATLANTIS UNIVERSITY

Analizar la influencia del ambiente (entorno) de los negocios en la cultura organizacional de una corporación conformada por talento humano procedente de diferentes nacionalidades

Cultura organizativa La conducta humana está condicionada por formas de vida creadas y sostenidas colectivamente, que no están basadas en la personalidad de los sujetos puesto que son compartidas por diferentes individuos, ni tampoco derivan de la estructura organizativa puesto que miembros que ocupan una posición equivalente en ella pueden pertenecer a colectivos separados, cada uno de ellos con señas propias de identidad A esas señas de identidad que caracterizan a una colectividad (un grupo, una organización o un conjunto de ellas), las llamamos cultura. Cultura sería el conjunto de asunciones básicas que los miembros de una comunidad mantienen en común; en definitiva, los pensamientos y los valores que la gente ha interiorizado, ha hecho suyos y comparte. Hasta tal punto los miembros de la organización hacen suya la cultura de ésta (aunque esto no ocurra siempre), que sus presupuestos se aplican de forma acrítica en la mayoría de los casos, como si las acciones dictadas por la cultura institucional no tuvieran alternativa posible y sólo existiera ese modo adecuado o correcto de hacer las cosas. En definitiva, la importancia concedida en los últimos años a la cultura organizativa ha hecho resaltar la concepción de la empresa como organización formal, prestando especial atención a la estructura, la racionalización y el control de los procesos. Pero la dimensión cultural de las organizaciones no se agota tomando la cultura únicamente como el componente aglutinador. En realidad, esta idea de cultura como pegamento que integra y cohesiona a la organización, pone el énfasis en la posibilidad de su tratamiento como una variable más sujeta a control, con la idea de aumentar la eficacia organizativa en aras de la calidad. Esa visión homogeneizadora se complementa con un acercamiento más diferenciador, que busca lo culturalmente distintivo, reivindicando la emergencia de subculturas diversas, y el conflicto entre ellas, como elementos necesarios en las dinámicas del funcionamiento organizativo. En este sentido no podríamos hablar de una cultura sino de varias, correspondientes a los diversos grupos o colectivos con sus propios valores, normas, intereses, expectativas y maneras de interpretar la realidad.

la literatura ha encontrado que mientras la diversidad profesional aumenta los desacuerdos relacionados con la tarea que se debe realizar (este sería un desacuerdo “positivo” ya que mejora los resultados). la percepción de las diferencias entre los miembros dentro de los equipos de trabajo variará. el marco organizacional afectará el desempeño de los equipos multiculturales. a los integrantes les cuesta compartir información y desempeñar su tarea efectivamente ya que suelen trabajar independientemente. Si analizamos la composición de los equipos. mientras que cuando saben exactamente qué tiene que hacer. 1993). 1999). En tareas que requieran diversidad de perspectivas estos equipos serán más efectivos. la evidencia indica que estos factores interfieren con los procesos de los equipos. el conflicto que se manifiesta es más personal y emocional dificultando la tarea del equipo (Pelled et al. Gibson (1999) argumenta que cuando la tarea que debe realizar el equipo es incierta y el índice de colectivismo es bajo. Por otro lado. 1999). Las relaciones entre los miembros de los equipos también evolucionan con el tiempo. Es interesante notar aquí. Un elemento importante a ser considerado cuando se habla de equipos multiculturales es el contexto organizacional dentro del cual operan.[MIGUEL A. ya que determinadas “combinaciones” culturales pueden ser más efectivas o generar menos conflictos ante determinadas situaciones. puede ser una variable relevante para lograr la efectividad del equipo. Larkey (1996) argumenta que según la posición en que la organización se encuentre en el continuo monolítico – multicultural. MARCHÁN F. por lo menos en el corto plazo (Watson et al. que la elección del origen cultural de los miembros. Procesos Cuando se plantea el tema de la diversidad en los equipos producto de diferencias nacionales entre sus integrantes. mientras que los equipos que realicen acciones rutinarias les será más difícil arribar a mejores resultados (Robbins. cuando la diversidad es de raza y cultura.. Es decir que a un equipo de trabajo intercultural le será más difícil (le llevará más tiempo) atravesar las diferentes etapas por las que pasan los equipos para constituirse como tales. las relaciones interpersonales más fuertes y cercanas se dan . Es decir. Durante las primeras etapas. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] Equipos multiculturales Estructura ATLANTIS UNIVERSITY El tipo de tarea que realizan los equipos afecta el nivel de desempeño al que puedan llegar sus integrantes si provienen de culturas diferentes. trabajan más interdependientemente y los resultados son más efectivos.

García.28). está formada por seis personas de seis países diferentes. aunque el origen cultural tiene también su cuota de influencia (Salk and Brannen. La dirección de Whirlpool por ejemplo. 1996). Por momentos parece que la competencia técnica asume un papel más primordial en este sentido. p. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY entre los miembros que poseen culturas similares. las empresas multinacionales crean equipos multiculturales (Medina. También es importante saber cuáles son las posibles desventajas y cómo se pueden manejar.[MIGUEL A. A continuación se explica tanto las ventajas como las desventajas principales que se hallan en la revisión de la literatura publicada. 2007. p. siendo algunas culturas más propensas a asumir roles con mayor poder o influencia sobre los demás. el número de equipos multiculturales también aumenta (Moosmüller. Podsiadlowski. en consecuencia. puede esperarse que estas relaciones interpersonales tengan influencia sobre el comportamiento grupal. 2002. 2002. Hoy en día la economía global requiere que una empresa establezca equipos multiculturales con el fin de adaptarse mejor a la mundialización de la economía.28). Spiess. 2001 en Matveev. p. hoy en día es más importante que las empresas actúen fuera del mercado nacional y que sus plantillas estén integradas por empleados con competencias interculturales. si existe un mayor entendimiento entre personas de culturas similares. Muchas empresas consideran a los equipos multiculturales esenciales para su gestión y para la competitividad global. Para proporcionar una coordinación eficiente y un aprendizaje global. La importancia que las empresas conceden a equipos multiculturales está creciendo. 2000). Por lo tanto. MARCHÁN F.131). en el consejo de dirección de Unilever cuatro nacionalidades están representadas y en la empresa de Shell hay tres nacionalidades diferentes (Matveev. Trabajar en equipos multiculturales: las ventajas y desventajas En las últimas décadas ha existido un cambio enorme en torno a la internalización empresarial. Ahora bien. En todos los niveles de las empresas multinacionales se encuentran equipos que consisten en miembros de diversas culturas. disipándose este efecto a medida que el tiempo avanza (Salk. Es interesante preguntarse cuál es exactamente la ventaja de los equipos multiculturales y en qué medida contribuyen a la competitividad de la empresa. IBM tiene cinco nacionalidades representadas en los puestos más altos de la empresa. desde la dirección de la empresa hasta grupos de pequeños proyectos. . Algunos estudios han observado que la asunción de determinados roles entre miembros de equipos multiculturales se ve influenciada por las culturas de las que provienen sus miembros. pero los resultados no han sido del todo claros. García.

los miembros piensan en otras opciones y tienen diferentes enfoques para la resolución de problemas (Adler. Según Gupta (2008) el mayor nivel de rendimiento se debe a que el equipo multicultural responde mejor a las necesidades del cliente. también puede proporcionar algunos desafíos que el equipo tiene que superar. p.80). Esta ventaja le permite a la empresa ser más competitiva. por lo tanto tienden a ser más flexibles para llegar a un consenso.132). García. 1991. García. La creatividad genera más soluciones a los problemas. Las empresas multinacionales desarrollan productos y servicios que tienen que ser apropiados a mercados culturalmente divergentes. Debido a las influencias culturales. p. la comunicación es el problema más grande a los que se enfrentan . y les ayuda a tomar decisiones de calidad” (Medina. dice que “la heterogeneidad de equipos es positiva para los grupos ya que les enriquece. puesto que la diversidad de los clientes se refleja en los miembros del equipo multicultural y el producto se adapta mejor a los deseos y necesidades del cliente. Puesto que hay nacionalidades diferentes en equipos multiculturales también hay una variedad de pensamientos. les permite mejorar su flexibilidad cognitiva y el pensamiento divergente. ideas y soluciones. Esto mejora el negocio (Gupta. 2002. Además. Esto es porque los miembros de un equipo multicultural esperan que sus compañeros puedan tener una manera diferente de trabajar. 2007. asume que equipos multiculturales pueden ser más productivos y pueden producir un mayor nivel de rendimiento que los equipos monoculturales (Matveev. las empresas multinacionales son capaces de crear y desarrollar un producto que es adaptable a muchos consumidores diferentes. Matveev (2002).[MIGUEL A. MARCHÁN F. la empresa ya tiene conocimiento local que le puede favorecer el proceso de expansión. p. Medina (2007) por ejemplo. 2008. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY Ventajas Una de las ventajas de trabajar en equipos multiculturales más mencionadas en los estudios realizados en cuanto a este tema es la creatividad. Así. Según Gupta. Según Matveev (2002) las diferencias culturales permiten a los miembros de un equipo multicultural desarrollar una ‘mentalidad global’ que la pone en condiciones para actuar de forma más flexible.36).. Otra ventaja de equipos multiculturales es que la diversidad cultural en los equipos hace que los miembros suelan ser más flexibles. así que redunda en beneficio de la productividad del equipo. por lo tanto. Con los diferentes puntos de vista de los miembros de equipos multiculturales.p. la diversidad cultural puede ser un recurso valioso cuando en la empresa entra nuevos mercados. de pensar etc.146). Adler (1991) dice que los miembros de equipos multiculturales tienen la capacidad de presentar ideas y soluciones alternativas. Desventajas La diversidad cultural no sólo resulta tener una serie de ventajas para los equipos multiculturales.

80). La falta de cohesión incide en la incapacidad para validar posturas. p. gente de Asia o los países de Oriente Medio por ejemplo. p. MARCHÁN F. Sin embargo. A veces los comunicadores informales piensan que los comunicadores formales no tienen mucho de decir.80). Otro desafío al que se enfrentan los equipos multiculturales es la posibilidad de falta de cohesión. por ejemplo los estadounidenses y holandeses. p. p. Drewery. Los comunicadores formales son más educados en su habla y esperan su turno para hablar. Según Wright y Drewery (2006) los equipos que consisten en miembros de diversas culturas tienen menos cohesión que equipos monoculturales (Wright. tienen una clara ventaja sobre los miembros del equipo que tienen lenguas maternas diferentes. p. Los miembros del equipo cuya lengua materna es el inglés. Muy a menudo esperan a qué su jefe hable. dicen lo que está en su mente y no evitan conflictos (Ibídem. Para manejar las diferencias. Esto es muy similar a las dimensiones de Lewis (1996). Sin embargo.79). La cohesión es la habilidad de los miembros del equipo para actuar como una sola unidad. Gupta menciona los estilos de comunicación de indirecto versus directo y formal versus informal. La interacción entre los dos estilos de comunicación puede crear obstrucciones para la comprensión mutua y el intercambio de información o puede crear conflictos interpersonales. Gupta dice que la comprensión de estos estilos y saber cómo afectan al equipo y a sus miembros. Claramente esto es porque hay una desigualdad en la competencia lingüística. hacia los miembros que son similares a ellos. Gupta dice que muchos de los malentendidos son debido a los estilos diferentes de comunicación (Ibídem.80). Las dimensiones de Hofstede y Hall pueden explicar por qué es más difícil para equipos multiculturales lograr cohesión. 2006. 2008. ya que tienen menos dificultades para expresar su opinión que los hablantes no nativos. es el primer paso para la creación de equipos eficaces (Ibídem. Es debido al bajo nivel de semejanza y que la gente siente mayor atracción. son simplemente demasiado corteses para interrumpir. También. muestra que las culturas colectivistas tienen una orientación hacia el grupo. la diferencia entre los estilos de comunicación formal versus informal puede provocar problemas en equipos multiculturales (Ibídem.[MIGUEL A. la desigualdad en competencia lingüística no es el único factor que causa malentendidos. El inglés es la lengua internacional de los negocios y también de muchos equipos multiculturales. los miembros del equipo primero tienen que entender que las personas se comunican de manera diferente. Los estadounidenses y gente de los países occidentales encajan en esta categoría. a lo mejor de forma inconsciente. La dimensión de Hofstede de individualismo versus colectivismo por ejemplo. antes de expresar su propia opinión. suelen preferir una comunicación indirecta. mientras que las culturas individualistas se enfocan más en el . pero esto está lejos de la verdad. Culturas que tienen un estilo de comunicación informal. Eligen sus palabras cuidadosamente para no ofender a su interlocutor y el contexto del mensaje transmite su significado.45). – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY los equipos multiculturales (Gupta. p. Las personas que se comunican de una manera directa.79). llegar a acuerdos y lograr consensos. evitan títulos e interrumpen el uno al otro durante reuniones.

Obviamente esto puede causar dificultades para el equipo. Según Castillo y Cerpa (2010). (2007) expresan en una frase muy clara las ventajas y desventajas de los equipos multiculturales: “La diversidad de equipos multiculturales por un lado incrementa la creatividad. mientras que las personas de culturas monocrónicas esperan que todos los miembros lleguen a tiempo. p. p. Otra desventaja que se menciona es el proceso de tomar decisiones (Adler. 2010. p. Otra cosa que puede tener un impacto negativo en la colaboración de los equipos multiculturales son los estereotipos. además de incrementar el conflicto y condicionar su gestión” (Medina. el proceso de tomar decisiones puede llevar mucho tiempo. 1991.11). pero por otro lado. García. Los estereotipos pueden afectar a los juicios de las personas de tal manera de que se centran en determinados elementos que se consideran como ‘la verdad’ y dejan pasar por alto otros elementos. Bennett (1998) define el concepto de estereotipos de la siguiente manera: “Un estereotipo cultural es la aplicación de una generalización previamente establecida a todas las personas de un grupo cultural ó la generalización rígida. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY individuo. Por la diferencia de pensamientos.143). 2010.44). en Stöhr. . La dimensión de Hall de monocronía versus policronía enseña la diferencia entre las diferentes percepciones del tiempo. Las diferencias aumentan la complejidad de los procesos que los miembros del equipo deben manejar para alcanzar su máximo potencial. podría obstaculizar los procesos de cooperación y comunicación. Medina et al. 2007. García. En las culturas policrónicas llegar tarde a una reunión no es un gran problema. p. la flexibilidad cognitiva.[MIGUEL A. MARCHÁN F.144). dado que no se reparten labores en función de las características reales del individuo sino en base a inferencias de categorización” (Castillo. 1998. p. Esto puede causar dificultades al trabajar juntos. el problema para los equipos multiculturales es que “cuando en el equipo los estereotipos tienen una gran relevancia se tienden a distribuir de forma errónea las tareas o responsabilidades entre sus miembros. ideas y soluciones.132). Cerpa. productividad y resultados del equipo. 1991. También. las diferentes percepciones del tiempo de los miembros del equipo pueden causar problemas de cohesión. que algunas veces se le llama endurecimiento de categorías” (Bennett. El resultado puede ser que haya personas que prefieran trabajar con miembros de países económicamente más fuerte que trabajar con miembros de países de menor nivel de estatus (Adler.

Cuaderno N° 12. Revista Mercado. MARCHÁN F. Septiembre 1996. Comportamiento Organizacional. Revista de empresa. • Mayo. La gestión de equipos diversos: un modelo para la acción. M. E. (1996) Trabajo en equipos. (2003). Prentice Hall. 2003.[MIGUEL A. Mexico . N°6. Oct-Dec. S. 44-54 • Robbins. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] Bibliografía ATLANTIS UNIVERSITY • Gore.(1999).