[MIGUEL A. MARCHÁN F.

– INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)]

ATLANTIS UNIVERSITY

Analizar la influencia del ambiente (entorno) de los negocios en la cultura organizacional de una corporación conformada por talento humano procedente de diferentes nacionalidades

Cultura organizativa La conducta humana está condicionada por formas de vida creadas y sostenidas colectivamente, que no están basadas en la personalidad de los sujetos puesto que son compartidas por diferentes individuos, ni tampoco derivan de la estructura organizativa puesto que miembros que ocupan una posición equivalente en ella pueden pertenecer a colectivos separados, cada uno de ellos con señas propias de identidad A esas señas de identidad que caracterizan a una colectividad (un grupo, una organización o un conjunto de ellas), las llamamos cultura. Cultura sería el conjunto de asunciones básicas que los miembros de una comunidad mantienen en común; en definitiva, los pensamientos y los valores que la gente ha interiorizado, ha hecho suyos y comparte. Hasta tal punto los miembros de la organización hacen suya la cultura de ésta (aunque esto no ocurra siempre), que sus presupuestos se aplican de forma acrítica en la mayoría de los casos, como si las acciones dictadas por la cultura institucional no tuvieran alternativa posible y sólo existiera ese modo adecuado o correcto de hacer las cosas. En definitiva, la importancia concedida en los últimos años a la cultura organizativa ha hecho resaltar la concepción de la empresa como organización formal, prestando especial atención a la estructura, la racionalización y el control de los procesos. Pero la dimensión cultural de las organizaciones no se agota tomando la cultura únicamente como el componente aglutinador. En realidad, esta idea de cultura como pegamento que integra y cohesiona a la organización, pone el énfasis en la posibilidad de su tratamiento como una variable más sujeta a control, con la idea de aumentar la eficacia organizativa en aras de la calidad. Esa visión homogeneizadora se complementa con un acercamiento más diferenciador, que busca lo culturalmente distintivo, reivindicando la emergencia de subculturas diversas, y el conflicto entre ellas, como elementos necesarios en las dinámicas del funcionamiento organizativo. En este sentido no podríamos hablar de una cultura sino de varias, correspondientes a los diversos grupos o colectivos con sus propios valores, normas, intereses, expectativas y maneras de interpretar la realidad.

[MIGUEL A. Si analizamos la composición de los equipos. MARCHÁN F.. la literatura ha encontrado que mientras la diversidad profesional aumenta los desacuerdos relacionados con la tarea que se debe realizar (este sería un desacuerdo “positivo” ya que mejora los resultados). a los integrantes les cuesta compartir información y desempeñar su tarea efectivamente ya que suelen trabajar independientemente. que la elección del origen cultural de los miembros. puede ser una variable relevante para lograr la efectividad del equipo. 1999). Por otro lado. 1999). Gibson (1999) argumenta que cuando la tarea que debe realizar el equipo es incierta y el índice de colectivismo es bajo. Durante las primeras etapas. Las relaciones entre los miembros de los equipos también evolucionan con el tiempo. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] Equipos multiculturales Estructura ATLANTIS UNIVERSITY El tipo de tarea que realizan los equipos afecta el nivel de desempeño al que puedan llegar sus integrantes si provienen de culturas diferentes. 1993). mientras que los equipos que realicen acciones rutinarias les será más difícil arribar a mejores resultados (Robbins. cuando la diversidad es de raza y cultura. las relaciones interpersonales más fuertes y cercanas se dan . la evidencia indica que estos factores interfieren con los procesos de los equipos. trabajan más interdependientemente y los resultados son más efectivos. mientras que cuando saben exactamente qué tiene que hacer. el conflicto que se manifiesta es más personal y emocional dificultando la tarea del equipo (Pelled et al. Es decir. la percepción de las diferencias entre los miembros dentro de los equipos de trabajo variará. el marco organizacional afectará el desempeño de los equipos multiculturales. Procesos Cuando se plantea el tema de la diversidad en los equipos producto de diferencias nacionales entre sus integrantes. Es interesante notar aquí. por lo menos en el corto plazo (Watson et al. Un elemento importante a ser considerado cuando se habla de equipos multiculturales es el contexto organizacional dentro del cual operan. Es decir que a un equipo de trabajo intercultural le será más difícil (le llevará más tiempo) atravesar las diferentes etapas por las que pasan los equipos para constituirse como tales. En tareas que requieran diversidad de perspectivas estos equipos serán más efectivos. ya que determinadas “combinaciones” culturales pueden ser más efectivas o generar menos conflictos ante determinadas situaciones. Larkey (1996) argumenta que según la posición en que la organización se encuentre en el continuo monolítico – multicultural.

p. MARCHÁN F. las empresas multinacionales crean equipos multiculturales (Medina. p. está formada por seis personas de seis países diferentes. Por lo tanto. 2001 en Matveev. García. desde la dirección de la empresa hasta grupos de pequeños proyectos. En todos los niveles de las empresas multinacionales se encuentran equipos que consisten en miembros de diversas culturas. Spiess. p. hoy en día es más importante que las empresas actúen fuera del mercado nacional y que sus plantillas estén integradas por empleados con competencias interculturales.131). siendo algunas culturas más propensas a asumir roles con mayor poder o influencia sobre los demás. Para proporcionar una coordinación eficiente y un aprendizaje global. Hoy en día la economía global requiere que una empresa establezca equipos multiculturales con el fin de adaptarse mejor a la mundialización de la economía. La dirección de Whirlpool por ejemplo. Trabajar en equipos multiculturales: las ventajas y desventajas En las últimas décadas ha existido un cambio enorme en torno a la internalización empresarial. También es importante saber cuáles son las posibles desventajas y cómo se pueden manejar. Muchas empresas consideran a los equipos multiculturales esenciales para su gestión y para la competitividad global. Ahora bien. . 1996). el número de equipos multiculturales también aumenta (Moosmüller. A continuación se explica tanto las ventajas como las desventajas principales que se hallan en la revisión de la literatura publicada. 2007.28). aunque el origen cultural tiene también su cuota de influencia (Salk and Brannen. si existe un mayor entendimiento entre personas de culturas similares. Es interesante preguntarse cuál es exactamente la ventaja de los equipos multiculturales y en qué medida contribuyen a la competitividad de la empresa. 2002. Algunos estudios han observado que la asunción de determinados roles entre miembros de equipos multiculturales se ve influenciada por las culturas de las que provienen sus miembros. Podsiadlowski. IBM tiene cinco nacionalidades representadas en los puestos más altos de la empresa. en el consejo de dirección de Unilever cuatro nacionalidades están representadas y en la empresa de Shell hay tres nacionalidades diferentes (Matveev. pero los resultados no han sido del todo claros. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY entre los miembros que poseen culturas similares.[MIGUEL A. Por momentos parece que la competencia técnica asume un papel más primordial en este sentido. La importancia que las empresas conceden a equipos multiculturales está creciendo. García. 2000).28). en consecuencia. puede esperarse que estas relaciones interpersonales tengan influencia sobre el comportamiento grupal. disipándose este efecto a medida que el tiempo avanza (Salk. 2002.

Con los diferentes puntos de vista de los miembros de equipos multiculturales. 2008. y les ayuda a tomar decisiones de calidad” (Medina. les permite mejorar su flexibilidad cognitiva y el pensamiento divergente. la empresa ya tiene conocimiento local que le puede favorecer el proceso de expansión. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY Ventajas Una de las ventajas de trabajar en equipos multiculturales más mencionadas en los estudios realizados en cuanto a este tema es la creatividad. ideas y soluciones. Medina (2007) por ejemplo.p. Además. p. 2007. Esto mejora el negocio (Gupta. Según Matveev (2002) las diferencias culturales permiten a los miembros de un equipo multicultural desarrollar una ‘mentalidad global’ que la pone en condiciones para actuar de forma más flexible. Adler (1991) dice que los miembros de equipos multiculturales tienen la capacidad de presentar ideas y soluciones alternativas. 2002. Según Gupta (2008) el mayor nivel de rendimiento se debe a que el equipo multicultural responde mejor a las necesidades del cliente. La creatividad genera más soluciones a los problemas.[MIGUEL A. de pensar etc. los miembros piensan en otras opciones y tienen diferentes enfoques para la resolución de problemas (Adler. asume que equipos multiculturales pueden ser más productivos y pueden producir un mayor nivel de rendimiento que los equipos monoculturales (Matveev. García. 1991. Las empresas multinacionales desarrollan productos y servicios que tienen que ser apropiados a mercados culturalmente divergentes. Así. las empresas multinacionales son capaces de crear y desarrollar un producto que es adaptable a muchos consumidores diferentes. Esto es porque los miembros de un equipo multicultural esperan que sus compañeros puedan tener una manera diferente de trabajar. dice que “la heterogeneidad de equipos es positiva para los grupos ya que les enriquece. Esta ventaja le permite a la empresa ser más competitiva. Matveev (2002).36). Puesto que hay nacionalidades diferentes en equipos multiculturales también hay una variedad de pensamientos..146). p. por lo tanto tienden a ser más flexibles para llegar a un consenso. también puede proporcionar algunos desafíos que el equipo tiene que superar. Desventajas La diversidad cultural no sólo resulta tener una serie de ventajas para los equipos multiculturales. p.80). así que redunda en beneficio de la productividad del equipo.132). Según Gupta. García. Otra ventaja de equipos multiculturales es que la diversidad cultural en los equipos hace que los miembros suelan ser más flexibles. puesto que la diversidad de los clientes se refleja en los miembros del equipo multicultural y el producto se adapta mejor a los deseos y necesidades del cliente. la comunicación es el problema más grande a los que se enfrentan . la diversidad cultural puede ser un recurso valioso cuando en la empresa entra nuevos mercados. por lo tanto. Debido a las influencias culturales. MARCHÁN F.

Otro desafío al que se enfrentan los equipos multiculturales es la posibilidad de falta de cohesión. evitan títulos e interrumpen el uno al otro durante reuniones. por ejemplo los estadounidenses y holandeses. Gupta dice que la comprensión de estos estilos y saber cómo afectan al equipo y a sus miembros. Los comunicadores formales son más educados en su habla y esperan su turno para hablar. Gupta menciona los estilos de comunicación de indirecto versus directo y formal versus informal. Los estadounidenses y gente de los países occidentales encajan en esta categoría. Las personas que se comunican de una manera directa. la desigualdad en competencia lingüística no es el único factor que causa malentendidos. Según Wright y Drewery (2006) los equipos que consisten en miembros de diversas culturas tienen menos cohesión que equipos monoculturales (Wright. p. MARCHÁN F. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY los equipos multiculturales (Gupta. llegar a acuerdos y lograr consensos. También. El inglés es la lengua internacional de los negocios y también de muchos equipos multiculturales. p. es el primer paso para la creación de equipos eficaces (Ibídem. p. gente de Asia o los países de Oriente Medio por ejemplo. 2006. muestra que las culturas colectivistas tienen una orientación hacia el grupo. Esto es muy similar a las dimensiones de Lewis (1996). Las dimensiones de Hofstede y Hall pueden explicar por qué es más difícil para equipos multiculturales lograr cohesión. Muy a menudo esperan a qué su jefe hable. Los miembros del equipo cuya lengua materna es el inglés. Es debido al bajo nivel de semejanza y que la gente siente mayor atracción. Drewery.80). tienen una clara ventaja sobre los miembros del equipo que tienen lenguas maternas diferentes.80). p. Sin embargo. suelen preferir una comunicación indirecta. Culturas que tienen un estilo de comunicación informal. La cohesión es la habilidad de los miembros del equipo para actuar como una sola unidad.[MIGUEL A. mientras que las culturas individualistas se enfocan más en el . Claramente esto es porque hay una desigualdad en la competencia lingüística. A veces los comunicadores informales piensan que los comunicadores formales no tienen mucho de decir. a lo mejor de forma inconsciente. Para manejar las diferencias.45). 2008.79). p. son simplemente demasiado corteses para interrumpir.80). la diferencia entre los estilos de comunicación formal versus informal puede provocar problemas en equipos multiculturales (Ibídem. Gupta dice que muchos de los malentendidos son debido a los estilos diferentes de comunicación (Ibídem. La dimensión de Hofstede de individualismo versus colectivismo por ejemplo.79). pero esto está lejos de la verdad. La interacción entre los dos estilos de comunicación puede crear obstrucciones para la comprensión mutua y el intercambio de información o puede crear conflictos interpersonales. La falta de cohesión incide en la incapacidad para validar posturas. antes de expresar su propia opinión. los miembros del equipo primero tienen que entender que las personas se comunican de manera diferente. Sin embargo. Eligen sus palabras cuidadosamente para no ofender a su interlocutor y el contexto del mensaje transmite su significado. p. ya que tienen menos dificultades para expresar su opinión que los hablantes no nativos. dicen lo que está en su mente y no evitan conflictos (Ibídem. hacia los miembros que son similares a ellos.

Bennett (1998) define el concepto de estereotipos de la siguiente manera: “Un estereotipo cultural es la aplicación de una generalización previamente establecida a todas las personas de un grupo cultural ó la generalización rígida. 1998. 1991. p. .143).132).144). Cerpa. podría obstaculizar los procesos de cooperación y comunicación. – INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] ATLANTIS UNIVERSITY individuo. Las diferencias aumentan la complejidad de los procesos que los miembros del equipo deben manejar para alcanzar su máximo potencial. (2007) expresan en una frase muy clara las ventajas y desventajas de los equipos multiculturales: “La diversidad de equipos multiculturales por un lado incrementa la creatividad. que algunas veces se le llama endurecimiento de categorías” (Bennett.[MIGUEL A. García. productividad y resultados del equipo. 1991. Por la diferencia de pensamientos. Según Castillo y Cerpa (2010). el proceso de tomar decisiones puede llevar mucho tiempo. ideas y soluciones. Los estereotipos pueden afectar a los juicios de las personas de tal manera de que se centran en determinados elementos que se consideran como ‘la verdad’ y dejan pasar por alto otros elementos. las diferentes percepciones del tiempo de los miembros del equipo pueden causar problemas de cohesión. Obviamente esto puede causar dificultades para el equipo. además de incrementar el conflicto y condicionar su gestión” (Medina. También. 2007.11). p. La dimensión de Hall de monocronía versus policronía enseña la diferencia entre las diferentes percepciones del tiempo. p. en Stöhr. Esto puede causar dificultades al trabajar juntos. mientras que las personas de culturas monocrónicas esperan que todos los miembros lleguen a tiempo. el problema para los equipos multiculturales es que “cuando en el equipo los estereotipos tienen una gran relevancia se tienden a distribuir de forma errónea las tareas o responsabilidades entre sus miembros. Medina et al. Otra cosa que puede tener un impacto negativo en la colaboración de los equipos multiculturales son los estereotipos. 2010. Otra desventaja que se menciona es el proceso de tomar decisiones (Adler. pero por otro lado. la flexibilidad cognitiva. MARCHÁN F. García. En las culturas policrónicas llegar tarde a una reunión no es un gran problema. dado que no se reparten labores en función de las características reales del individuo sino en base a inferencias de categorización” (Castillo. El resultado puede ser que haya personas que prefieran trabajar con miembros de países económicamente más fuerte que trabajar con miembros de países de menor nivel de estatus (Adler. 2010.44). p. p.

– INFLUENCIA (EQUIPOS MULTICULTURALES)] Bibliografía ATLANTIS UNIVERSITY • Gore. La gestión de equipos diversos: un modelo para la acción. 2003. Revista Mercado. Mexico . 44-54 • Robbins. M. MARCHÁN F. Oct-Dec.(1999). Septiembre 1996. N°6. Prentice Hall. • Mayo.[MIGUEL A. (2003). Comportamiento Organizacional. Cuaderno N° 12. E. Revista de empresa. S. (1996) Trabajo en equipos.