Sentido y fiabilidad

Una conversación con el famoso psicólogo Karl E. Weick
por Diane L. Coutu

Abril 2003
Reimpresión r0304f-e

Algunas organizaciones no se pueden permitir error alguno. ¿Qué podemos aprender de ellas sobre la gestión de lo inesperado?

Sentido y fiabilidad
Una conversación con el famoso psicólogo Karl E. Weick
por Diane L. Coutu

a mayoría de nosotros se pasa la vida operando dentro de algún tipo de organización, bien sea la familia, la iglesia o sinagoga, la escuela o una empresa. Y al igual que hacemos con muchas de nuestras relaciones más cercanas, damos por sentadas muchas cosas sobre estos grupos. De hecho, nuestra familiaridad con ellos genera a menudo una especie de desprecio: culpamos a las organizaciones de someternos a rutinas debilitadoras y por exigirnos una conformidad deshumanizante. Implícitamente, estamos suscribiendo a una teoría de la organización que la describe como una entidad monolítica y predecible, en la que sus miembros pueden ser fácilmente programados para laborar de forma monótona, afrontando los mismos problemas día tras día y año tras año. Pero esa visión es profundamente errónea. La mayor parte de las organizaciones afrontan todo tipo de desafíos impredecibles, grandes y pequeños, los que en conjunto plantean enormes demandas a la creatividad y la imaginación. En un ambiente de negocios desenfrenado y en constante cambio, asumir que una corporación es algo estable y seguro puede ser peligroso: si efectivamente ocurre lo impredecible y el mundo tal y como lo conocemos se desmorona, lo más probable es que nos quedemos tan paralizados que no podamos sobrevivir la experiencia. ¿Qué podemos hacer para reconocer y manejar mejor

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lo impredecible? Pocas personas están mejor capacitadas para contestar a esta pregunta que Karl E. Weick, el Rensis Likert Distinguished Professor de Conducta Organizacional y Psicología de la University of Michigan Business School en Ann Arbor, y profesor de psicología en dicha institución. A lo largo de su carrera, Weick ha alcanzado reconocimiento mundial por sus análisis sobre el comportamiento de las personas en organizaciones. Su libro The social psychology of organizing (McGraw-Hill), publicado en 1969, causó conmoción en la psicología organizacional, al ensalzar las ventajas del caos, demostrar los peligros de la planificación y celebrar las ventajas de la “construcción del sentido” (sensemaking). Estas teorías las amplió en un libro posterior, “Sensemaking in organizations”. Más recientemente, Weick, junto a su colega de la University of Michigan Kathleen M. Sutcliffe, ha centrado su atención en Manejar lo Inesperado, publicando ambos Managing the unexpected (Jossey-Bass, 2001). El itinerario de Weick en su búsqueda del significado de la organización ha sido largo: ha estudiado desde orquestas de jazz, compañías de bomberos y el equipo de Skylab, hasta grupos de caza de nativos americanos. Y sus descubrimientos contrastan fuertemente con gran parte de la bibliografía sobre organizaciones de negocios. La visión de Weick sobre las corporaciones es tan compleja como la gente que las integra. Sus organizaciones con3

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versan, disimulan, fingen, se movilizan y “juguetean”. En otras palabras: están vivas. No sorprende por tanto que, mientras otros autores de gestión recomienden a la gente de negocios que simplifique y racionalice, Weick desafíe a los ejecutivos para que se compliquen. Para él, la realidad no es algo que está “ahí fuera”, sino que es más bien una entidad fluida que las organizaciones mitad imaginan y mitad construyen. En la conversación resumida que se reproduce a continuación, Weick ofrece nuevas perspectivas para manejar la sorpresa, centrarse en el fracaso y sobrevivir a lo que él llama ataques “cosmológicos”. Su investigación más reciente se centra en organizaciones de alta fiabilidad (High Reliability Organizations, HRO). ¿Qué son las HRO y por qué son tan importantes? Una HRO es, por ejemplo, una central de energía nuclear, un portaaviones, un equipo de controladores aéreos, una unidad de bomberos o el departamento de urgencias de un hospital. Incluso se podría pensar en las cocinas de los restaurantes, con los pedidos entrando a toda velocidad y los cuchillos volando por todas partes, como organizaciones de alta fiabilidad. Las HRO operan todo el tiempo bajo condiciones muy difíciles y aún así consiguen tener menos accidentes de lo que cabría esperar. En un portaaviones, por ejemplo, podría ocurrir un desastre cada vez que aterriza o despega un avión. Pero no sucede, y la pregunta es ¿por qué no? La diferencia clave entre las HRO y otras organizaciones es la sensibilidad o el cuidado con que las personas de la mayoría de HRO reaccionan ante señales, incluso las más débiles, de que se aproxima algún tipo de cambio o peligro. En contraste con las HRO, la mayoría de las empresas en la actualidad están muy poco preparadas para afrontar lo impredecible. Los gerentes viven bajo la ilusión de que más o menos saben qué es lo próximo que va a ocurrir o cómo reaccionarán otras personas. Eso es arrogante y peligroso. Esos directivos no sólo ignoran la posibilidad de que puede ocurrir algo inesperado, sino que también olvidan que las decisiones que adoptan pueden tener consecuencias no intencionadas. Obsérvese el caso de la New Coke en 1985. Inmediatamente después del lanzamiento del producto, la empresa comenzó a recibir hasta 8.000 cartas diarias de consumidores enojados. Está claro que Coca-Cola había fallado al predecir el comportamiento de la gente. No obstante, hay que concederle el crédito de que en el plazo de sólo tres meses volvió con la Coke Classic. Pero esto demuestra que se tiene que actuar ante la primera señal de peligro, o uno puede acabar muerto. Los problemas cotidianos pueden convertirse rápidamente en desastres si las personas no responden del modo adecuado ante las señales de alerta. Las HRO se distinguen Diane L. Coutu es editora sénior de HBR.
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por ser capaces de detectar señales de alerta increíblemente débiles y de adoptar, en consecuencia, medidas firmes y decisivas. ¿Cómo podría una HRO responder ante una señal débil? Piense en los operadores del cuadro de mandos en la sala de control de una central nuclear. Están muy atentos a sucesos pequeños, inesperados, que pueden esconder problemas mayores del sistema; por ejemplo, detectan cuándo un sistema automático no responde del modo previsto o si surgen datos inusuales en los parámetros de la planta. Reconocen cuándo un procedimiento es inapropiado y navegan en busca de uno diferente. Esta cuidadosa actualización facilita la gestión de lo inesperado, y creo que se debe en gran parte a una preocupación por el fracaso. Piense en ello: la preocupación ante posibles errores es lo que otorga a las centrales nucleares su calidad distintiva. Dado que las fallas sistémicas en las centrales nucleares son extremadamente raras, las personas que trabajan en ellas están preocupadas por algo que rara vez observan. Y esto requiere un tipo especial de atención. Los trabajadores en estas instalaciones no miran monótonamente las pantallas, ni leen listados o manipulan tableros gráficos y al final del día suspiran cansados: “Magnífico, acabo de terminar otra jornada insípida, normal”. Por lo contrario, estos trabajadores hacen valoraciones, ajustes y comparaciones a fin de mantener sus días insípidos y normales. Por supuesto, en todo esto hay, sin duda, cierta obsesión que se da en todas las HRO y que puede hacer de ellas lugares desagradables para trabajar. Pero en el minuto en que el empleado de una central nuclear dice: “Eh, este trabajo es aburrido”, existe el peligro de que deje de hacer los delicados ajustes que se necesitan para que su tarea siga siendo poco excitante. Y todos sabemos cuán catastrófico puede resultar que las cosas se pongan excitantes en una central de energía nuclear. Un ejemplo clásico de una empresa que interpretó mal o ignoró una señal débil es el de los empleados del departamento de retiro de productos de Ford durante la crisis del modelo Pinto en 1970. Estaban al tanto de que el Pinto podía incendiarse a veces en choques traseros a baja velocidad. Pero no consideraron necesario retirar el automóvil, porque no podían encontrar una “causa identificable” de esos incidentes. Pasaron por alto el hecho de que los tornillos en los ejes traseros rompían los tanques de gasolina de los Pinto implicados en esas colisiones. Su inhabilidad para detectar señales débiles provocó un desastre. ¿Las organizaciones pueden aprender a ser más cuidadosas? Sí pueden, adoptando algunas de las costumbres de las organizaciones de alta fiabilidad. Además de prestar atención a los errores, las HRO también están profundamente comprometidas con la resilencia y son sensibles a las opeharvard business review

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raciones. Los gerentes de estas organizaciones se mantienen enfocados en la primera línea, que es donde realmente se efectúa el trabajo. De hecho, entre los bomberos forestales, los comandantes más exitosos son aquellos que mejor escuchan a quienes realmente están ahí fuera combatiendo el fuego. Las HRO también defieren al conocimiento práctico y se niegan a simplificar la realidad. Este último punto es especialmente importante, porque tiene profundas implicancias para los ejecutivos. Como he escrito a menudo, los líderes deben complicarse a fin de mantener sus organizaciones en contacto con las realidades del mundo de los negocios. Cuando los ejecutivos dicen “hazlo simple, estúpido”, mi preocupación es que están subestimando la complejidad de su propia organización y su entorno. Pero al contrario de lo que muchas veces pensamos de ellas, las organizaciones no son en absoluto pasivas; son extremadamente activas y construyen la mitad de su propio entorno. Así que parte de la solución para manejar lo imprevisto es lograr que los ejecutivos den un paso hacia atrás y reconozcan cuán desordenada puede ser a veces la realidad. Eso me recuerda su famoso lema: “Creer para ver”. Tan simple como suena, realmente creo que ese es el caso la mayoría de las veces. Al invertir el cliché estoy tratando de decir que sólo podemos ver lo que estamos preparados para ver. Hay muchos ejemplos de esto, pero el que

reconocer su complejidad. Creo que esa es una de las razones por las que ahora estamos viendo en Estados Unidos más preocupación respecto a la codicia y la conducta de los CEO, porque ahora sentimos que tenemos una mejor idea de qué hacer al respecto a través del gobierno corporativo. Usted dice que las HRO están obsesionadas con el fracaso. ¿Pero acaso la mayoría de las organizaciones no margina a los ejecutivos que fracasan? En las empresas que no son organizaciones de alta fiabilidad hay una fuerte tendencia a aislar el fracaso, de responsabilizar al inculpado y no aprender de los errores. Y eso es estúpido, porque pocos fracasos pueden ser atribuidos a un solo individuo. Piense en las muertes en las salas de cirugía en los hospitales. Normalmente son consecuencia de una carencia de personal, una mala transmisión de información sobre el paciente cuando es trasladado de la sala de operaciones a la de recuperación y después a la sala normal, y también a que una cierta operación sea muy poco frecuente. Pero sea cual sea la cantidad de personas involucradas, es mucho más fácil recuperarse de las fallas si se descubren en una fase temprana, cuando los errores son pequeños. Si consigue atrapar un error rápidamente, es menos difícil decir: “De acuerdo, aquí ha habido algún tipo de error, pero podría ser tan sólo una señal de que el sistema se ha desbaratado un poco”.

Cuando los ejecutivos dicen “hazlo simple, estúpido”, mi preocupación es que están subestimando la complejidad de su propia organización y su entorno.
realmente me convenció fue la historia de cómo el abuso de menores llegó a ser reconocido por primera vez en Estados Unidos. El abuso de menores se “descubrió” y su tratamiento se aceleró en la década de 1960, cuando los pediatras y radiólogos que atendían a niños en Boulder (Colorado) sumaron trabajadores sociales a sus equipos. Hasta entonces, los pediatras y radiólogos ni siquiera admitían la posibilidad de que los padres pudiesen herir a sus propios hijos, porque no sabían qué hacer a continuación. Pero llegaron los trabajadores sociales y dijeron: “Cierto, el abuso de menores se produce y sabemos cómo manejarlo, proporcionando servicios de protección”. Fue sólo así que los equipos médicos se pudieron permitir ver el abuso de menores, porque ya sabían cómo manejarlo. La moraleja es, por supuesto, que cuanto mayor sea el abanico de respuestas disponibles en su equipo, más cosas se pueden hacer. Y, en última instancia, cuanto más preparado uno esté para afrontar la realidad, mejor puede
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Las organizaciones pueden hacer mucho por alentar a sus miembros a que afronten el fracaso, incluso a preocuparse por él. Hay una historia interesante que cuenta uno de mis colegas sobre el gran científico alemán Wernher von Braun. Cuando un misil Redstone perdió control durante una prueba de prelanzamiento, Von Braun envió una botella de champán al ingeniero que confesó que pudo haber causado, sin querer, un cortocircuito en el misil: una investigación había revelado que el ingeniero estaba en lo cierto, con lo que se evitaron costosos rediseños del cohete. Hoy en día no se ven muchas confesiones como esa. Pero tan sólo se necesita una historia parecida para que un individuo en la empresa se arme de valor y diga: “Eh, estos tipos van en serio con lo de afrontar los errores, así que voy a arriesgarme y hablar”. También he descubierto reiteradamente que los empleados de HRO mantienen una fascinación con el fra5

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caso, al rechazar tomar atajos o simplificar la realidad. Digamos, por ejemplo, que los trabajadores de una central nuclear tienen que cerrar el sistema de abastecimiento de aire de la planta como consecuencia de una señal de emergencia. No tomarán los manuales de la central como una guía fiable del sistema, algo que un hombre de negocios haría a fin de ejecutar rápidamente el trabajo. En su lugar, revisarán el sistema por completo, en busca de válvulas, tuberías o desvíos que pudieron haber sido añadidos después de finalizados los diseños. Saben que lo que falta en los planos es lo que puede provocar las sorpresas realmente serias. En otros sectores, las empresas con éxito también suelen ser a menudo aquellas que rechazan simplificar la realidad, que van más allá de los manuales. Estoy pensando en empresas como el gigante minorista Wal-Mar, con su legendaria atención al detalle; el grupo de diseño Ideo, con sede en California, y American Zoetrope Productions, de Francis Ford Coppola. ¿Existe algún tipo de líder que sea particularmente bueno en la gestión de lo inesperado? No es sorprendente que los recién llegados a una organización detecten un montón de cosas que se les escapan a los veteranos. Esa es una razón por la cual resulta tentador llamar a personas ajenas a la organización durante una crisis. Pero los recién llegados, con razón, también tienden a callarse acerca de lo que ven para que no se los tilde de tontos. Esa es la razón por la que confío tanto en los ejecutivos que son generalistas. Las personas que estudian humanidades tienden a ser expuestas a una mayor y más rica variedad de valores de los que normalmente se aprenden en las escuelas profesionales. Sin embargo, cuando hablo de generalistas me refiero al mismo tiempo a algo más que aquellas personas que han estudiado literatura o arte en la universidad. Hablo principalmente de ejecutivos que tienen experiencia laboral e industrial heterogénea. Dada su historia laboral diversificada, estos ejecutivos están en una buena posición para afrontar los problemas de forma original. Estoy pensando ahora en Lou Gerstner, quien aterrizó en IBM con las experiencias que había acumulado en RJR Nabisco, una empresa de productos de consumo, American Express, una firma de servicios financieros, y McKinsey, una consultora. Piense también en el difunto Mike Walsh, quien de Cummins Engine pasó a Union Pacific Railroad y a Tenneco; y en Larry Bossidy, que se unió a Allied Signal desde General Electric. Generalistas como éstos pueden construir una versión más rica y útil de lo que está ocurriendo que los especialistas. En el peor de los casos, su amplia experiencia puede ayudar a estos ejecutivos a no paralizarse por lo que yo llamo un “episodio cosmológico”. Ese es un término curioso, ¿puede explicarlo? Retroceda a 1993. Fue entonces cuando los centros para el control de enfermedades de Estados Unidos detectaron
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por primera vez el hantavirus en el sudoeste del país. El virus no tenía sentido: nunca hasta entonces había aparecido en regiones aisladas del mar, y estaba matando a las personas atacando sus pulmones, en lugar de los riñones que era su destino habitual. Parecía contravenir cualquier explicación. Y ese es el paralelismo más cercano que puedo dar de un evento cosmológico. Básicamente, un episodio cosmológico ocurre cuando las personas sienten de repente que el universo deja de ser un sistema racional y ordenado. Lo que hace un episodio así tan frustrante es que la gente sufre por culpa del evento y, al mismo tiempo, pierde los medios para recuperarse de él. En este sentido, un episodio cosmológico es lo opuesto a una experiencia de déjà vu. En momentos de déjà vu, de repente todo parece familiar, reconocible. Por el contrario, en un episodio cosmológico todo parece extraño. La persona siente como si nunca antes hubiese estado aquí, no tiene ni idea dónde se encuentra y no tiene ni idea de quién le puede ayudar. A eso le sigue un inevitable estado de pánico, y el individuo se pone más y más ansioso hasta que encuentra casi imposible comprender lo que le está ocurriendo. Las continuas fusiones, desmembramientos, recombinaciones, cambio de responsabilidades y de jefes a lo largo de los años le han generado a mucha gente de negocios intensos episodios cosmológicos. Incluso los altos ejecutivos no están seguros para quiénes trabajan y por qué. Si combina eso con la globalización y los acelerados cambios del entorno, no es sorprendente que ya nadie parezca tener una noción clara de quiénes son realmente. Muchas personas tienen incluso problemas para situarse en el organigrama corporativo. Así que pienso que no es erróneo decir que la mayoría de los gerentes atravesará a lo largo de sus carreras por al menos un episodio cosmológico en el que su mundo se pone de cabeza. Tener el tipo de atención a las señales débiles que vemos en las HRO puede ayudar a los gerentes a evitar este tipo particular de crisis psicológica. En el caso del hantavirus, por ejemplo, el rompecabezas se resolvió finalmente cuando los epidemiólogos descubrieron que cambios climáticos recientes habían producido una explosión en la población de roedores que transmite el virus, lo que incrementó las posibilidades de que los humanos fuesen expuestos al mismo. En los episodios cosmológicos, prestar una atención intensa al detalle puede restablecer indudablemente el sentido de control. Entonces, ¿las personas pueden convertir un episodio cosmológico en algo positivo? Lo que he notado en forma reiterada es que las personas que realmente se meten en problemas durante estos períodos de crisis son aquellas que tratan de pensar en todo antes de tomar alguna medida. El problema de definir y refinar tus hipótesis sin ponerlas a prueba es que el mundo sigue cambiando, y tus análisis se quedan cada vez más y más desfasados. Así uno tiene que actualizar
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constantemente su forma de pensar mientras permanece ahí sentado y reflexionando. Y esa es la razón por la que soy un fuerte defensor de lo que llamo construcción del sentido. Hay muchas definiciones de la “construcción del sentido”. Para mí, es la transformación de la experiencia bruta en visiones de mundo intelegibles. Es un poco como lo que hacen los cartógrafos cuando tratan de darle sentido a un sitio desconocido y lo plasman en papel. Pero el punto crucial en cartografía es que no existe el mejor mapa para un terreno determinado. De forma parecida,

círculo psicológico vicioso: los gerentes tienen experiencias desagradables porque siguen sin alcanzar las expectativas, lo que refuerza su baja autoestima. Al final, se desmoralizan por completo y no contribuyen del modo en que realmente podrían y que de otro modo sí harían. Pienso que la mayoría de los líderes actuales no entendería si uno tratara de decirles que acepten el hecho de que no son tan racionales, calculadores e intencionados en sus acciones como aseguran ser. Y eso está bien, porque así son los humanos. Han internalizado la presión de

Un episodio cosmológico ocurre cuando las personas sienten de repente que el universo deja de ser un sistema racional y ordenado.

la construcción del sentido se presta a interpretaciones múltiples y conflictivas, todas ellas plausibles. Si una organización no sabe hacia dónde va, o incluso de dónde viene, entonces debe abrirse completamente a una multitud de interpretaciones diferentes que puedan conducir a posibles acciones. La acción y su consecuencia comienzan entonces a reducir la lista de interpretaciones a un tamaño más manejable. Y este es el punto que me gustaría subrayar: la acción, templada con reflexión, es el elemento crucial para recuperarse de episodios cosmológicos. Una vez que comienzas a actuar, puedes darles cuerpo a tus interpretaciones y trabajar nuevamente sobre ellas. Pero es la acción en sí lo que logra que te pongas de nuevo en marcha. Esa es la razón por la que recomiendo a los líderes que den un salto hacia adelante para poder ver, o que observen mientras dan el salto. Hay un ejemplo precioso sobre esto: hace varios años un pelotón de soldados húngaros se perdió en los Alpes. Uno de los soldados encontró un mapa en su bolsillo y la tropa lo usó para salir con vida. Sin embargo, los soldados descubrieron más tarde que el mapa que habían utilizado era, de hecho, el de otra cordillera, la de los Pirineos. Adoro esa historia, porque muestra que cuando uno está confundido, casi cualquier viejo plan estratégico puede ayudarle a descubrir lo que ocurre y qué se debe hacer a continuación. Los líderes deben actuar a fin de pensar, y no al revés, especialmente durante las crisis. Uno de los aspectos más crueles de las organizaciones actuales es que exigen a los ejecutivos niveles de racionalidad, claridad y previsión que son inalcanzables. La mayoría de los líderes no puede cumplir dichos objetivos, porque tan sólo son humanos que se enfrentan a enormes cantidades de cosas imprevisibles y a todos los análisis falibles que tenemos en este mundo. Desgraciadamente, el resultado es que muchos ejecutivos sienten que no pueden estar a la altura. Eso desencadena un
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ser perfectos. Atrapados en un desagradable ciclo de inseguridad camuflado por un orgullo desmedido, muchos ejecutivos depositan grandes esperanzas en metas poco realistas. Mientras tanto, las personas que están por debajo en el organigrama son las que realmente están haciendo toda la improvisación y los arreglos, peleando para lograr que los planes funcionen. Y las personas en la cima no tienen ni idea de cuánto se están partiendo la espalda las personas de nivel medio para mantener la organización a flote. ¿Qué tiene que ver la construcción de sentido con nuestro instinto para crear historias que expliquen lo inesperado? Como dijo una vez la escritora Joan Didion: “Nos contamos historias para poder vivir”. En los negocios, nos contamos historias para poder saber más y competir mejor. Las historias nos ayudan a no caer en el pánico durante las crisis. A medida que se desarrollan los acontecimientos todo el mundo comienza a preguntarse: “¿Tienes alguna idea de lo que está sucediendo aquí?”. Entonces, alguien cuenta una historia y la moraleja es algo así como: “No se preocupen, ya he visto antes algo parecido a esto”. Y eso es más que tranquilizador, es motivador. La gente no necesita mucho para comenzar a funcionar, tan sólo un grano de significado. Incluso si la empresa está en una situación bastante grave, alguien será capaz de utilizar ese pequeño núcleo de significado para transformar sus interpretaciones en acción. En cualquier organización las historias más poderosas se crean y difunden a través de los chismes informales. De hecho, no creo que haya una diferencia fundamental entre chismear y contar historias. Chismear es simplemente una forma de ensayar diferentes historias antes de que se formalicen y se extiendan a lo largo de la organización. Puede ayudar a los empleados a procesar infor7

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mación que de otro modo no formaría parte de la historia “oficial”. Como al mismo tiempo son en su mayor parte exageraciones y fanfarronerías, los chismes pueden ayudar a la organización a prepararse para lo inesperado y, de esta forma, servir como preludio a la construcción de sentido y la acción. En verdad, siempre me sorprende la poca información real que necesitan los líderes para continuar en marcha. Déjeme que le ponga un ejemplo: una organización que ha tenido que luchar con la fiabilidad es Union Pacific. En la década de los 90 pasó por repetidas parálisis de gestión, incluso los empleados empezaron a llamarla el ferrocarril “Utterly Pathetic”, o Absolutamente Patético. En esos tiempos comenzó a circular entre los empleados y clientes la siguiente historia: un ingeniero de locomotoras se cansó tanto de la incompetencia de la empresa ferroviaria que decidió suicidarse; así que salió, se acostó sobre las vías del tren... y se murió de hambre. Esa especie de mito urbano fue una forma perfecta de expresar cuán frustrada llegó a estar la gente porque la empresa no hacía nada durante un período de intensas dificultades. Usted ha dicho muchas veces que los planes están sobrevaluados, que de hecho pueden empeorar las cosas para las organizaciones. Sí, habitualmente insto a los ejecutivos para que luchen contra su tendencia a querer planearlo todo. La mayoría de los proyectos son muy específicos, y los detalles crean la ilusión de que el plan abarca todo lo que sucede y que, por lo tanto, es fiable. En consecuencia, cuando se tiene un plan se tiende a no buscar detalles que lo pongan en duda. Los planes son lo opuesto al chisme, seduciéndonos para caer en la trampa de pasar por alto lo inesperado. También nos engañan para hacernos pensar que sabemos más de lo que en realidad sabemos. El peor aspecto de los planes es que aumenta la tendencia a posponer la acción cuando ocurre algo inesperado. Las personas no hacen nada mientras merodean preguntándose: “¿Qué se supone que tenía que hacer en este tipo de emergencia?”. Aprendí esta lección mientras observaba un entrenamiento en una central de energía nuclear. Esta empresa tenía una réplica de la sala de control para hacer prácticas y estaba muy orgullosa del hecho de que fuese una copia casi exacta de la verdadera. Y era estupenda, una auténtica maravilla. Pero la consecuencia no prevista de la verosimilitud es que cuando las personas dejaban las instalaciones de entrenamiento y entraban en la sala de control real, vacilaban al manejar las emergencias. En una ocasión, cuando algo salió mal, los empleados esperaron durante bastante tiempo antes de comenzar a actuar. Simplemente se quedaron allí, sentados, escarbando en sus memorias y tratando de recordar una situación similar durante las sesiones de práctica. Y fue el gran parecido entre la sala de réplica y la real lo que provocó
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sus reacciones tardías. Mientras tanto, el reactor se estaba calentando más y más y más. La empresa hubiese salido mejor parada si los trabajadores tan sólo recibieran unas cuantas instrucciones generales, lo necesario para dejarlos actuar en momentos de crisis. Con todo esto no quiero decir que los planes carezcan de importancia para las organizaciones. Son importantes, pero no por la razón que la gente cree. Los planes son señales, juegos, excusas para interacciones; pero no son buenos para microgestionar lo inesperado. Usted ha escrito sobre la necesidad de que las empresas fomenten el “jugueteo” entre sus empleados. ¿Qué es eso y por qué es tan importante? Mi acepción no encaja con la del diccionario, sino que uso el término para definir una especie de “jugueteo con finalidad”. No es un juego frívolo o sin objetivo, sino un tipo de improvisación mediante la cual las organizaciones ensayan diferentes posibilidades. En este sentido, el jugueteo evita que las personas se vuelvan demasiado complacientes y ayuda a los ejecutivos a ver las cosas de un modo nuevo. Piense por ejemplo en los bomberos forestales. ¿Sabía que hay más probabilidad de que se mueran o resulten heridos cuando llevan 10 años de servicio? Ese es justo el momento en que comienzan a pensar que lo han visto todo. Se adaptaron extremadamente bien a desafíos anteriores, pero se han vuelto menos abiertos a información nueva que les permitiría adaptarse a los desafíos nuevos. Esa es la razón por la cual los bomberos, al igual que los miembros de otras organizaciones, tienen que ser estimulados constantemente para imaginar posibilidades diferentes. En los entrenamientos para apagar fuegos forestales, por ejemplo, es vital aprender a escapar de las llamas cuando se corre peligro de quedar atrapado. Un modo de hacerlo es soltar las herramientas para poder correr más rápido. El problema es que a los bomberos les resulta bastante antinatural abandonar sus herramientas; para ellos es casi como perder su identidad. En los entrenamientos más recientes, por lo tanto, los bomberos juegan a tirar su material y exploran lo que se siente al correr tanto con carga como sin carga. El punto clave de este ejercicio es que los bomberos aprendan a no dar por sentadas las cosas. Si entienden que la supervivencia depende literalmente de su habilidad para ver las cosas de forma diferente, aprenderán a ser más cuidadosos. Ocurre lo mismo con los ejecutivos: el jugueteo les ayuda a ampliar sus repertorios y a adquirir confianza en formas alternativas de actuar. Esto es particularmente importante en las organizaciones de alta fiabilidad, donde lo último que cualquiera quisiese es que las personas bajen la guardia porque creen que lo han visto todo. Reimpresión r0304f–e
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