¿QUÉ ES UN PROCESO?

Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un requerimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas incluye:tomar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos internos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artículos de escritorio. Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agregado. Aunque ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinónimode adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar. Durante un simposio de auditoría y reingeniería organizado por la Universidad de Chile, Departamento de auditoría y sistemas de información, en 1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quién señaló que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agregado están la supervisión y el control, además de múltiples formas de informes y estados de avance. Un proceso del negocio no existe si no está activado, es decir, si se toma una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo, ningún pedido en proceso, entonces es como si el proceso de completar la atención completa al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despachar, cobrar, etc..) no existiera. La definición de procesos es una de las tareas más abandonadas en la empresa. Me atrevo a esbozar algunas causas: La superespecialización: ocurre cuando quienes realizan la actividad trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea diferente y especializada, como es el caso típico en las empresas fuertemente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, prácticamente nadie tiene la visión de conjunto del proceso. Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la definición de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en tierra de nadie. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando logran levantar la cabeza de sus actividades operativas; en organización y métodos, cuando este departamento todavía existe (la tendencia ha sido ir eliminándolos); en áreas de informática, si el análisis fue realmente completo; por consultores externos movidos por las necesidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades tangenciales. Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a realizarse, tímidamente aún, en departamentos de desarrollo o reingeniería. La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta dirección. Como es el único que piensa, el resto de los "miembros" sólo ejecuta. Así, el único que tiene la visión de conjunto,difusa a veces, es el administrador.

considerando las necesidades de los clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de diferente índole. desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino..Definición engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a veces son muy complejos en su contenido. Exportaciones. Veamos algunos ejemplos. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos.difíciles de encontrar y con múltiples referencias ¡Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!. etc. con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables de entrega de sus pedidos. cobranza e interacción con otras instituciones. De acuerdo con la dinámica del medio. la definición típica es a través de extensos manuales. compras de insumos para la orden específica.. los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones.no debiera pasar más de un mes sin que esos procedimientos fueran revisados. válidos en casi cualquier tipo de empresa: Compra de artículos de oficina a través de una unidad especializada Pago de anticipos dentro del mes Pago de remuneraciones a fin de mes Declaración y pago de impuestos Reposición de maquinarias Reparación de maquinarias Enfoque sistémico aplicado al proceso Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drásticamente. pero sí generan costos. muchas veces están confeccionados varios años atrás y desactualizados. aplicaremos el enfoque sistémico a través de: Conocer la misión de la empresa . Planificación de la producción. desde realizar el contacto inicial hasta la entrega del producto. pasando por facturación. incluyendo producción. cobranza. En este aspecto. incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. en empresas muy grandes este número puede llegar a 8. En empresas pequeñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios. cuando existen. En otras palabras. Manuales normalmente desactualizados: lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y. Procesos internos Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y no siempre generan valor agregado. Veamos algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente. En una agencia de aduanas: Importaciones. deseo enfatizar la forma. a veces no aportan a la misión de la organización.

000 cada uno y que el costo para la organización es de $5. esto significa conocer el medio donde se encuentra el proceso. si estuviéramos describiendo un área organizacional en particular. ¿Cuál es el entorno del proceso? Otros procesos. si el negocio de la empresa es venta de equipos computacionales. Supongamos que el sueldo de los 5 técnicos es de $250. se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. si una máquina falla. les conviene tener las máquinas buenas. El enfoque sistémico es muy importante en una revisión del contexto.000 a repartirse en el grupo.500. porque se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes. En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en mantención de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por máquinas buenas y descontar de ahí cuando se presenten fallas.000. tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. Hasta ahora. En este caso tenemos alineadas las misiones. si uno toma separadamente el área de producción de una empresa. agentes externos a la empresa y políticas generales.Veamos otro ejemplo. porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. puede parecer deseable producir cada vez más. Como esta es una visión horizontal que "atraviesa" la estructura organizacional. sería absurdo que la misión del proceso interno de mantención de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparación de computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad).A. a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento. tanto a la organización en general como al servicio técnico en particular. las diferentes unidades que intervienen en el proceso ya están consideradas en su flujo interno. Sin embargo. Y de esta manera lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa.000 por máquinas que fallan (horas improductivas). si el negocio del proceso de mantención fuera "obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento". Vale la pena recordar que hoy. Allí realizamos una implementación de este tipo con los siete técnicos del área de servicio técnico. Entonces. he apreciado una enorme automotivación que incluso llega hasta la autoorganización para el mejor cumplimiento del objetivo. el entorno serían las otras áreas con las cuales se relaciona. se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de $2. Por ejemplo. pretender ¿Qué es la gestión de procesos? . Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de que ambos negocios están alineados. Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S.Identificar las interacciones con otros procesos y entidades Definir con toda precisión la misión del proceso Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la organización. pero. agentes externos y políticas generales. ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no. absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? A través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida. Para entender mejor la idea. Veámoslo más en detalle.

Proceso Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente.2. criticidad del tiempo. actividad. procedimiento. En este sentido y sin agotar la definición. por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo”. . norma y cliente. por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organización y la cruzan horizontalmente. regla. Un proceso puede pasar por muchos cargos. Nótese que vamos mucho más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”. irreversibilidad. tarea. Definiciones Veremos algunas definiciones de conceptos de los siguientes conceptos de la gestión de procesos: proceso. interacciones entre actividades y procesos ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción. interacciones y otros componentes que transforma entradas en salidas que agregan valor a los clientes del proceso. Cada proceso es una competencia que tiene la organización. Desde el punto de vista de segmentación se pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos. la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad. mejor sería decir que un proceso es un conjunto de actividades. en forma irreversible. El período de tiempo es hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.1.