INTRODUCCIÓN La presente se integra al conjunto de obras que, sobre temas específicos que tienen que ver con la Investigación

Operativa y la Administración de Operaciones, ha preparado el autor como contribución de su experiencia, adquirida en las aulas de las niversidad de !uenca y de la niversidad del A"uay, a la formación de cuadros gerenciales# La planificación y control de la producción es una de las actividades m$s delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prev% lo que ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los recursos que habr$ que conseguir para viabili"ar el plan# Adem$s proporciona el mecanismo idóneo para verificar el cumplimiento de lo previsto# &retendiendo presentar un enfoque completo del tema, se desarrollan aquí tres temas b$sicos y complementarios' los &ronósticos de la (emanda, la &laneación de la !apacidad de &roducción y la &laneación de la &roducción, cada uno de los cuales tiene su correspondiente desglose tem$tico# )l texto se ofrece en la forma de archivos del procesador de palabras *ord y de la hoja electrónica )xcel de manera que pueda lograrse el siguiente propósito' el profesor entrega el texto teórico b$sico y el alumno lo devuelve enriquecido en el fondo, con aplicaciones pr$cticas orientadas hacia su entorno, a la par que adornado con los recursos de formato que la herramienta computari"ada y su imaginación lo permitan# )sto consigue descartar el recurso del dictado y libera un precioso tiempo para utili"arlo en la discusión de problemas reales detectados y planteados por los propios alumnos# Lo indicado sugiere tambi%n que esta obra ser$ la herramienta metodológica principal para el desarrollo de las sesiones de clase que toquen la tem$tica tratada# !uenca, +ebrero de ,--.#

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4.3.2.3.3 PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN 1. Enfoque jerárquico F!"e" #e $! %$!ne!ci&n )n general, la planificación es un proceso que define los objetivos de la empresa y determina los medios idóneos para alcan"arlos# &or su parte, la &lanificación de la &roducción muestra el conjunto de actividades que hay que reali"ar en el futuro, tendientes a la dotación oportuna de los recursos necesarios para la producción de los bienes y servicios especificados por la &laneación )strat%gica# )l !ontrol de la &roducción es la t%cnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes# (esde un punto de vista panor$mico, la planificación empresarial es un proceso jer$rquico que comprende las siguientes fases' +ase de &laneación estrat%gica +ase de planeación t$ctica +ase de planeación operativa +ase de programación operativa +ase de ejecución y control de la producción# La planificación y control de la producción se ubica en las fases t$ctica, operativa y de control# )n el libro de )xcel, /Aplicación Integral0, hoja /A&1(&O &y&r0, al que remitimos al lector, se muestra el proceso configurado por estas fases, partiendo del mercado, del an$lisis de los entornos externo e interno de la empresa y de los recursos disponibles# 2. P$!ne!ci&n A're'!#! 2e inscribe en la fase de la planeación t$ctica# 2e la define como el &lan de &roducción a mediano pla"o, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el &lan )strat%gico de la manera m$s efica" posible, tomando en cuenta los objetivos t$cticos del sistema &roducción# 2.1. Conce%(o #e A're'!ci&n )l t%rmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planeación se consideran /familias0 de productos y no los productos individuali"ados que genera la empresa# Al igual que en el caso de la familia humana, sus miembros tienen características comunes 3procesos comunes, recursos semejantes4 que los enla"an# Aquí se suele hablar, por ejemplo, de /miles de llantas0, /toneladas de acero0, /hectolitros de cerve"a0, etc#, sin especificar qu% llanta, qu% tipo de acero o qu% clase de cerve"a# )l plan agregado se ejecuta con un hori"onte de planeación de entre 5 a 67 meses, dependiendo de la naturale"a de los productos a fabricar# 2.2. )e(!" #e$ P$!n A're'!#o  8iabili"ar las estrategias globales de la empresa  9enerar los vol:menes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan estrat%gico  )mplear los recursos disponibles de la mejor manera posible

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2.3 E"(r!(e'i!" %!r! e$ #e"!rro$$o #e P A La generación de las familias de productos tiene que reali"arse contando con la capacidad disponible actual# 2i la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habr$ que encontrar una alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la producción, en las condiciones m$s favorables que sea posible# A las políticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la producción se denomina estrategias de producción# )stas pueden ser puras o mixtas# Las estrategias puras son las siguientes' /)strategia de ca"a0 y /&roducción constante0# 2.3.1. E"(r!(e'i! #e C!*! )n este caso, la modalidad impone que hay que producir sólo aquellos vol:menes que el mercado exija, ni m$s ni menos# )sta estrategia supone que se est$ facultado para contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, etc#, en concordancia con las necesidades del mercado 2.3.2. Pro#ucci&n con"(!n(e ;ediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa constante, independiente de las variaciones de la demanda# 2.3.3. E"(r!(e'i!" +i,(!". Las mixtas se preparan en base al buen criterio del planificador, bas$ndose en los conceptos aprendidos de las puras# 2.4. T-cnic!" %!r! e$ cá$cu$o #e$ P A 2.4.1. )-(o#o 'ráfico )jemplo de aplicación' na empresa fabrica una :nica familia de productos# La obtención de cada unidad de dicha familia requiere, en promedio, 6#< horas4estandar =h4e> de mano de obra y cada operario trabaja 7 horas diarias# )n el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa est$ formada por 6<- trabajadores, <- fijos y 6-- eventuales y, aunque el stoc? de seguridad deseado es de <-- unidades, el stoc? disponible de productos es nulo# La proyección de la demanda para el a@o que viene es la siguiente' )nero + ; A 1--- 6<--- 6---- <--;y A Al <--- <--- 6---A 2 <--- <--O B ( COCAL 6---- 6<--- ,---- 66D---

(icha información deber$ corregirse de acuerdo con la información contendida en la siguiente cartera de clientesE &edidos comprometidos' &edidos pendientes' Otras posibles demandas' )neroE 6---- unidadesE +ebrero 67-- unidades )nero' D<-- unidades# )nero' <-- unidades =para reponer 22>

Los días laborables para el periodo considerado son' )nero + ,- ,; ,, A ,;y ,6 A ,Al ,A ,, 2 ,, O ,B ( COCAL ,6 ,- ,D7

7< u#m Fora ociosa de mano de obra' 6. Los costes calculados por producto son' . etc. u#m Gmes 2ervicio con retraso' 6.ateriales' <.u m !ontratación de cada operario' 6.<.. son' H )xisten tres turnos. al cabo de lo cual hay que tomar una decisión> )ste proceso se muestra en el libro de )xcel /Aplicación Integral0 al que remitimos al lector# .6.u#m Fora est$ndar extra de mano de obra' 6. la viabilidad.unidades monetarias =u#m> Fora est$ndar en jornada regular de mano de obra' 6. dentro de cada mes. derivados de las políticas de la empresa.# 2e permiten tiempo ociosos . siendo posibles el trabajo simult$neo de <.u#m#Gmes Otros factores a considerar. en donde' 6# 2e permite variación de la mano de obra .u#m (espido de un trabajador eventual' 6< u#m# !osto adicional de subcontratación' 6 u#m# &osesión' -.. la producción m$xima acumulada y la producción mínima acumuladaE b> )laborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de ca"a. a cada una de las cuales hay que anali"arla desde varios puntos de vista' el costo.# 2e permiten retrasos de entrega# d> )laborar un tercer plan alternativo# e> Jecomendar una decisión para elegir aquella alternativa que pare"ca m$s conveniente# =)l enunciado del problema sugiere que hay que desarrollar varias alternativas de plan agregado.operarios H )l m$ximo de horas extras diarias permitidas por el contrato colectivo es el 6-I de las disponibles en jornada regular H Bo se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos# H Codos los costes son funciones lineales H La demanda diaria. se considera uniforme y continua# 2e pideE a> &reparar un modelo gr$fico que muestre la necesidad de producción acumulada.6.# 2e permiten variaciones de inventarios .# 2e permiten retrasos de entrega c> )laborar un segundo plan alternativo que implique producción constante a lo largo del a@o en base a' 6# Bo se permite variación de la mano de obra .. los problemas de implementación en general.

=.ML> meses ni horas extras en P meses# )l incumplimiento de esta regla puede evitarse contratando antes =excepto si estamos en el primer período> R# (entro de las restricciones anteriores.achuca' 2ean' !c K costo de contratación de un trabajador !d K costo de despido !x K costo incremental generado al producir una unidad agregada con horas extras !i K costo de posesión por unidad agregada y por mes B K BL medio de jornadas productivas por mes & K &roductividad diaria =unidades agregadasGtrabajador> .K parte entera de 3-#< M N-#. no utili"ar horas extras durante un período de =PML> meses.1. citado por (omíngue" . se puede desarrollar el plan agregado aplicando modelos de Investigación Operativa como los que ofrece la programación lineal# La presentación de estos modelos escapa al alcance de este texto# 2e supone que el lector los conoce# )n todo caso sugerimos revisar las obras citadas en la bibliografía preparadas por el autor' /)l modelo del Cransporte0 y /&rogramación Lineal0 . ni contrataciones en =. Re'$!" %!r! $! .ML> meses# 2i es necesario.. producir lo m$s tarde posible para minimi"ar los costos de inventarios# 2.ML> periodos# 2i alg:n plan viola esta regla. no planificar despidos durante =.# )l inventario debe alcan"ar su nivel mínimo al menos una ve" cada .2.# Las reducciones de mano de obra sólo deben darse en el primer período o cuando el inventario est% en su nivel mínimo D# (espu%s de despedir.4./"que#! #e un %$!n !'re'!#o "!(i"f!c(orio na ve" establecido un conjunto de alternativas de plan agregado es necesario decidirse por alguna de ellas# 2irven para este propósito modelos como el de /&onderación de +actores0 o el siguiente. se planificar$ menor cantidad de despidos para evitar tener que violar la mencionada regla# <# &ara incrementos temporales de producción durante período QK L meses se utili"ar$n horas extras# &ara períodos superiores la contratación eventual es m$s barata# 5# (espu%s de contratar mano de obra. meses no deben utili"arse contrataciones y despidos# .D 2. =meses> L K parte entera de =!c M !d>G=BH&H!x> PK parte entera de !xG!i J)9LA2 6# !omo mínimo debe transcurrir un período de .=. puede ser mejorado mediante un despido inmediato seguido de una contratación en un futuro próximo# na excepción a esto :ltimo puede darse si la mano de obra se encuentra actualmente en su nivel mínimo# .=!c M !d>GnHpH!iO6G.4. )-(o#o" #e o%(i+i*!ci&n +!(e+á(ic! Adem$s del modelo gr$fico.ML> meses entre dos despidos estacionales# 2i dicho periodo supera los 6.2.< M .

& iniciales# .(enci&n #e$ P)P %ro%ue"(o na ve" que se obtiene el &.4.& inicial. es el siguiente'  )n primer lugar. hay que desagregar el tiempo para definir un hori"onte preciso#  )n seguida.(enci&n #e$ P)P inici!$ Jemitimos al lector al archivo de excel /Aplicación Integral0 en donde se muestra el mecanismo que se activa para obtener el &.1. utili"aremos el ejemplo que venimos desarrollando. pedidos en curso y otras fuentes de demanda. en t%rminos generales.2. para obtener un &. suponiendo que la 9erencia eligió como propuestos los &. percibidas por el planificador para el futuro inminente o dadas por los pedidos concretos que ya han sido formulados por los clientes# )sta verificación tiene sentido si se considera que la fuente de datos para el &.. a trav%s de la determinación de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado período de tiempo. en t%rminos de componentes de la familia de productos#  Luego.& supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado como el m$s conveniente que. parte de datos del pasado# 3. considerando la capacidad de producción de la planta# 3. se ejecutan ciertos c$lculos sencillos que relacionan los datos del plan agregado con previsiones a corto pla"o. es decir de la disponibilidad de sistemas inform$ticos. ha de comprobarse si es viable.1. a su ve".& es el posibilitar la concreción del plan agregado. igual al tiempo de suministro acumulado de los recursos# 2i bien es cierto el F& puede ser actuali"ado cuando el sentido com:n lo requiera. disponibilidades de inventario. es conveniente verificar la información que ofrece a la lu" de las condiciones vigentes en el mercado.1.1. 3.& inicial o propuesto# 3. es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se estable"ca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificación que es el &J. etc# )n general la recomendación sería que el F& debe ser por lo menos. subdivididos en semanas# !ada empresa debe especificar su propio período de anticipación a los hechos. PRO0RA)ACIÓN )AE1TRA DE LA PRODUCCION )l objetivo de la &. la características del proceso productivo =continuo o intermitente>. hay que desagregar el plan agregado. de lo contrario se lo modifica# 3. desde el punto de vista de la capacidad# &ara ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboración con la capacidad (isponible &lanificada derivada de las condiciones establecidas en el &lan Agregado# &ara anali"ar algunas de las t%cnicas a emplear. O. P$!nific!ci&n !%ro.1.< 3.3.$e Alcan"ar un &.& inicial es solamente el &lan Agregado. 2ori*on(e #e P$!nific!ci&n3 2P )l hori"onte de planificación del &.& debe ser lo cercano posible# 9eneralmente no va m$s all$ de tres mesesE lo m$s frecuente es que el F& sea de dos meses.& propuesto.& propuesto. el cual. Proce"o #e un! P)P f!c(i. de acuerdo con su circunstancia. De"!'re'!ci&n #e$ PA 4 o.i+!#! #e $! c!%!ci#!# na ve" determinado el &.& inicial o propuesto#  )sta propuesta se convierte en un /&lan de carga aproximado0 que se coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo#  2i no hay incoherencias se aprueba el &. el n:mero de productos.1. la naturale"a de la demanda.

podría ser asumida como medida de ajuste transitorio. existe una sobrecarga# na interpretación estricta de los resultados obtenidos podría llevar a afirmar que el &. Li"(!" #e c!%!ci#!# )sta t%cnica permite calcular. aunque las m$s difundidas son' las Listas de !apacidad =!apacity Sills> y los &erfiles de Jecursos =Jesource &rofiles> las mismas que se anali"an de inmediato# 3. es decir. cuando este valor es negativo. dado que esto incrementaría la carga en este período#  Fay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los productos y sus pedidos en curso# )sa información puede afectar la carga de los períodos#  &or otro lado.& propuesto en el )jemplo no es viable.1. de un ítem cualquiera.$xima# !ualquier sobrecarga inferior en valor absoluto a la diferencia entre esta :ltima y la !apacidad (isponible. adem$s. esto no es totalmente cierto# &ara una interpretación correcta se deben reali"ar algunas consideraciones previas como las siguientes'  )s necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los pedidos en curso de cada producto. en un !C ?. si la !apacidad (isponible empleada es sólo en jornada regular. produciendo un &lan de !apacidad &rospectivo# Jequiere la siguiente información' • • • • (&O de cada producto final y sus componentes# Ciempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos# Lista de . hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al &. hoja /&lan Apr !ap0 )n cuanto a las posibles t%cnicas a emplear en este nivel de &lanificación que se denomina Aproximado =Jough4!ut>. con criterios objetivos. implica que en el período en cuestión se precisa m$s capacidad. la obtención de una unidad de cada uno de los productos finales# )sto requiere de conocer el Ciempo Cotal de !arga.1.& propuesto y acumularlos por !C y período# 2e obtiene así el &lan de !apacidad Aproximado para cada !entro de Crabajo# &ara nuestro ejemplo.4. otra información que hasta ahora no ha sido necesaria. no habr$ m$s que multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el &. detallando los componentes que intervienen en la obtención del producto final y sus cantidades &rograma . habría que ver si el problema se supera al anali"ar el valor de la !apacidad &r$ctica . lo que ya fue definido anteriormente# na ve" conocidos los CC!j? en cada !C para cada producto final. lo cual se detalla a continuación en el libro de )xcel /Aplicación integral0. y en estas condiciones hay sobrecarga inaceptable. si existen sobrecargas en numerosos períodos# 2in embargo.ateriales. con consecuencias aceptables sobre los costes# Bo . las cargas que va a provocar el &.. los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel se@alada m$s arriba que habr$ que anali"ar detenidamente# Cales resultados tienen que ver con la posibilidad de que exista una desviación de la capacidad necesaria con respecto a la disponibleE lógicamente.&# &or ejemplo. CC!j?. pueden ser diversas.5 2e necesita.& en los distintos !entros de Crabajo. j. !C.aestro de &roducción propuesto !on dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo. si los hay. en los períodos en que se supone se van a recibir.

sin que sea necesario actuali"arlas hasta que cambie alguna de las informaciones t%cnicas de las que parten# b> Jequieren poco tiempo de computación. que podrían llegar hasta la !apacidad &r$ctica . cuando se haya reali"ado la planificación de materiales y se haya desarrollado el &lan de !apacidad detallado =mediante !J&># )n todo caso hay que definir si. si en alguna de las semanas la (esviación Acumulada es negativa y. las cantidades que contiene el &. en muchos casos.&# c> Bo consideran la distribución temporal de las cargas. pero peque@a. por el contrario.&. en la fecha de terminación propuesta o incluso antes =lo que implica que podr$n ser servidas a tiempo> o. podr$n ser aplicadas a los diferentes &. es decir. los cuales no podremos conocer hasta que desarrollemos la planificación detallada# 2i la (A es negativa. por lo que ser$ la 9erencia. dado que no se incluyen en el &. pues no consideran que %stas se repartir$n a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes# . este incremento no suele ser sostenible ni recomendable durante tanto tiempo# Adem$s. semanas> pero. m$s la de las semanas anteriores. si consideramos la cuestión que comentaremos seguidamente. pudi%ndose desarrollar manualmente# c> &ermiten una conexión muy clara de la carga de los !C con los pedidos que la generan.& propuesto# )n cuanto a las ventajas que presenta esta t%cnica. qui"$ con peque@os ajustes =mayores cuanto m$s se acerque a cero aquella y cuantos m$s periodos con (esviación Acumulada negativa haya>.& implicar$ retrasar alg:n pedido =si no se quiere aumentar la capacidad disponible para el período adecuado># &or :ltimo hay que decir que si la (esviación Acumulada del :ltimo periodo es positiva.&# 2i esto es así. ello indicar$ que con la capacidad de una semana. ser$ necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible. (A# . para el caso concreto. pueden fabricarse las cantidades indicadas en el &. qui"$ no sea necesario#  )n tercer lugar. en teoría podríamos cubrir una desviación acumulada negativa de =!4(> x 6. hay que considerar que esta t%cnica no periodifica la carga. m$s tarde se hace positiva. sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados# !omo inconvenientes m$s destacados' a> Bo consideran la carga que generan los pedidos en curso de items finales# b> Bo tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes. hay que contar con p%rdidas debidas a la coordinación entre los pedidos. es decir. la que tendr$ que asumir cu$nta (esviación Acumulada Begativa se puede admitir para dar lu" verde al &.& puede ser viable. asigna toda la carga de trabajo a cierto período cuando existe la posibilidad o la obligación de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del producto o de sus componentes# La desviación de una semana no es representativa al no estar periodificadas las cantidades# Lo es m$s la desviación acumulada.ientras esta se mantenga positiva período a período.R obstante. lo que facilita la elaboración de planes alternativos y la reprogramación# d> (an una información que. qui"$ las m$s destacadas son' a> Las Listas son f$ciles de elaborar y. con una alta probabilidad. con la capacidad disponible. lo m$s que puede ocurrir es que algunos lotes hayan de ser emitidos antes del momento en que constan en el &.& se pueden obtener. en la pr$ctica.. =ya que hay 6.&E esto no se sabr$ hasta que estemos en un nivel de planificación m$s detallado. el &.$xima# 2i llamamos =!4(> a la diferencia entre ambas. ser$ suficientemente completa para este nivel de detalle. cumplir el &. una ve" concluidas.

una ve" establecidas las cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente. harían que incluso un buen criterio de periodificación dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribución real en el tiempo# 4.7 d> Bo tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes. conviene resaltar que el establecimiento del &lan Agregado debe estar marcado por la coordinación y el acuerdo entre las distintas funciones empresariales. aspecto que comentamos seguidamente# E$ De%!r(!+en(o #e Co+erci!$i*!ci&n es fundamental a la hora de establecer las necesidades de producción. elabor$ndose con ella los &erfiles de Jecursos.2. la misma información que la anterior. Listas de !apacidad &eriodificadas # )l proceso consiste en que. tambi%n denominados por algunos autores. Lo" %erfi$e" #e recur"o" )sta t%cnica intenta corregir uno de los inconvenientes b$sicos se@alados para las Listas de !apacidad' el relativo a la periodificación de las cargas# )n esencia. esta distribución no es. complica notablemente los c$lculos =sobre todo para desarrollarla manualmente># Bo obstante. porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que. las repercusiones negativas sobre los costes son claras# &or su parte. CON1IDERACIONE1 FINALE15 I+%or(!nci! #e $! coor#in!ci&n #e $!" #i"(in(!" áre!" e+%re"!ri!$e" en $! %$!nific!ci&n !'re'!#! 4 +!e"(r! Antes de finali"ar el presente capítulo. pudiendo ocurrir que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se re:nan m$s tarde en uno solo de los componentes =ver !apítulo sobre &J. elaborado para el mismo hori"onte de planificación que el &lan Agregado de &roducción# La importancia de la exactitud en las previsiones es obvia' si est$n infladas dar$n lugar a la planificación de recursos y producción en exceso =que no podr$ ser vendida>E si est$n por debajo de la realidad. se corrige el inconveniente de las Listas de !apacidad relativo a la distribución de las cargas en el tiempo.>. lo suficientemente exacta como para paliar las desventajas que acabamos de comentar# &rimero. o que se emitan varios pedidos de componentes para un solo pedido de producto finalE ello cambiaría tambi%n la periodificación de las cargas# 3. etc#. normalmente. pues los ingresos derivar$n del &lan !omercial y los gastos por compras. se procede a repartirlas entre los períodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus componentes# Jequiere..4. pues de %l depende la cartera de clientes y la determinación de las previsiones de demanda a medio y corto pla"o# Las necesidades mencionadas deben responder al &lan C$ctico !omercial. eso sí. del de &roducción# . pero una ve" calculadas las cargas de los pedidos. se producir$ el efecto contrario y provocar$ p%rdida de ventas o consecución de recursos suplementarios a :ltima hora# )n ambos casos. vol:menes de inventario. el &lan C$ctico definido por el De%!r(!+en(o Fin!nciero tambi%n deber$ ser coherente con los anteriores. porque la distribución se hace siempre con criterios aproximados y. obteniendo los recursos que muestran las Cablas# )sta t%cnica presenta las mismas ventajas que las Listas de !apacidad aunque. dado que considera los Ciempos de 2uministro y periodifica las cargas dentro de %l# 2in embargo.1. segundo. pues. la mayor parte del procedimiento no varía. m$s los mencionados C2. %stas se periodifican en base a los C2 mencionados. qui"$.

etc%teraE Fin!n*!" en cuanto a los efectos económicos de las distintas opcionesE Con(!. si %sta no se da.i$i#!# debe suministrar la mayoría de los datos sobre costes. tambi%n debe haber colaboración interfuncional# Así. la función financiero4contable estar$ íntimamente relacionada con aqu%l# Las necesidades de mano de obra y de materiales generados a partir del &rograma . aunque los c$lculos que llevan el &lan Agregado ser$n desarrollados por el 2istema &roducción. tanto a nivel vertical como hori"ontal. justifican nuestra afirmación# (ado que el &rograma . dado el papel que juega el &. pues. etcE )!r6e(in' en cuanto a productos servidos con retraso.1 )n cuanto a las opciones de ajuste transitorio. es evidente que el &lan elegido influir$ no sólo en los de &roducción. con implicaciones en otras $reas funcionales =personal. el cual debe cuidar por su exactitud# Adem$s. las decisiones tomadas en las distintas fases del proceso deben ser negociadas y acordadas en equipo# 2e garanti"ar$ así la coordinación e integración empresarial. que. compras. la relación entre la función de &roducción y la de !omerciali"ación con la Alta (irección se vuelve indispensable# .aestro provocar$ un conjunto de flujos monetarios =los ingresos por ventasGcobros derivados de los mismos y los costes por recursos empleados =mano de obra. dicho departamento es responsable ante los clientes del cumplimiento de las cantidades y fechas de entrega que aparecen en el &rograma . sino en los financieros y comerciales# Tueda claro. por ejemplo' A#+ini"(r!ci&n #e Per"on!$ en cuanto a contrataciones y despidos. lo cual es esencial para la consecución de los objetivos de la firma# Cambi%n. programación de vacaciones.& en la gestión de la empresa. pues.. la interconexión y coordinación funcional es importante# Las distintas previsiones de demanda y su concreción a partir de la cartera de pedidos corren a cargo del (epartamento de . finan"as. en el nivel de programación maestra. horas extras. etc#Gpagos correspondientes>. materiales.aestro# )sta responsabilidad no debe provocar el falseamiento de cantidades oGy fechas ante &roducción con objeto de UasegurarseV frente a la clientelaE las repercusiones en cadena que ello produciría a lo largo de todo el subsistema productivo. despla"amientos de demanda. respectivamente# &or :ltimo. empleo eventual.aestro hacen obvias las interacciones con la función de Administración de &ersonal y con la de !ompras. etc#>.ar?eting. podría dar lugar a una incorrecta elección de alternativas# &or lo que respecta a los objetivos t$cticos. debiendo cuidar de la exactitud de los mismos.

dando como resultado lo que se denomina PR) II3 +o#e$o que "e =! con"(i(ui#o en un! 9er#!#er! fi$o"of>! #e 'e"(i&n !#+ini"(r!(i9! in(e'r!#! 4 jerárquic!. partes. auspiciada por la A&I!2 =American &roduction and Inventory !ontrol 2ociety># A mediados de los setenta. cosa difícil de llevar a acabo /manualmente0# !on la disponibilidad de la computadora. adem$s. discreta y dependiente $o que "e nece"i(! e" un! (-cnic! #e %ro'r!+!ci&n3 en $u'!r #e un! 'e"(i&n #e in9en(!rio"3 #e +o#o que "e con"i'! e$ o. como la producción de los objetos suele ser en lotes. "e %ue#e c!$cu$!r con cer(e*! $! #e+!n#! #e c!#! co+%onen(e adem$s. pie"as o materias primas que los integran. dado que las interrelaciones de los componentes imponían el manejo de gran cantidad de datos. para poder equilibrar la capacidad necesaria con la disponible# 2ucesivos desarrollos posteriores han integrado otras funciones de la empresa. en forma integrada y coordinada. o sea que no hay necesidad de preveerla o pronosticarla# )n efecto. a trav%s del $rbol de estructura del producto. es decir que es una #e+!n#! #i"cre(! 4 #i"con(inu!.&.&# 2u origen debe situarse en la pr$ctica de la empresa y desde ahí pasó a ser tratada en el $mbito acad%mico. tales como +inan"as y !omerciali"ación. lo que se pretende en esta fase de la planificación y control de la producción es determinar la demanda de productos finales. concretamente el uso del stoc? de seguridad. )n este contexto de demanda irregular.& indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final así como las fechas de entrega de las mismas y dado el hecho de que.je(o %!r! !"e'ur!r $! #i"%oni. la demanda de los componentes no es continua. capa" de generar el &lan de . en los a@os sesenta asoma el PR) ORI0INARIO co+o un! (-cnic! infor+!(i*!#! #e 'e"(i&n #e "(oc6" #e f!. a trav%s del estudio de Ingeniería de &rocesos. que podía traducirse hasta en cambios del &. expresado en el (&O. sino que surge en un momento concreto y en la cantidad necesaria. los m%todos cl$sicos. permitiendo. la retroalimentación de información desde el nivel de ejecución de la transformación de recursos al de planificación de la producción. así como sus interrelaciones.ric!ci&n 4 #e %ro'r!+!ci&n #e $! %ro#ucci&n. PRO0RA)ACION DE RE8UERI)IENTO1 DE )ATERIALE1 ORI0INARIO5 PR) ORI0INARIO 7.& propuesto.1 In(ro#ucci&n )n t%rminos generales. se sabe cu$les y cu$ntos son los componentes que lo integran.ateriales a partir de un &. se utili"aban con resultados nada satisfactorios.je(i9o #e #e(er+in!r cuán#o %e#ir un o.D- 7. tanto en cantidad como en pla"o de entrega# )n estos casos la demanda se la puede inferir a partir del &. se desarrolla el que se llamó PR) :C . se puede conocer con exactitud la interrelación entre estos componentes del producto# &or otro lado.i$i#!# #e $! c!n(i#!# #e"e!#!3 en e$ +o+en(o 4 $u'!r !#ecu!#o". todas esas actividades. fundamentada en bases de datos centrali"adas e informati"adas que permiten la coordinación de las diversas funciones de la empresa# . el &. Fasta antes de la aparición de la computadora.:uc$e Cerr!#o<3 que er! e$ +i"+o PR) ori'in!rio3 %ero !$ que "e $e incor%or& (-cnic!" #e P$!nific!ci&n #e C!%!ci#!# 4 #e 0e"(i&n #e T!$$ere"3 con lo que fue posible hacer.

2. traduce el &.á"ico Fay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo' )BCJA(A2. mediante un conjunto de procedimientos. en función de los tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o internos para cumplir sus compromisos. como ya se sabe. con fechas y cantidades# 7.2. originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de producción# D# 2e maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes $reas de la empresa# 7. &JO!)2O2 W 2ALI(A2. ..1. contempladas en los siguientes documentos' !< Pro'r!+! )!e"(ro #e Pro#ucci&n Pro%ue"(o' contiene. como se puede ver en la siguiente figura' )BCJA(A2 +ichero de listas de materiales &JO!)2O2 2istema &J.D6 7. planifica las de sus componentes necesarios. firme o congelada durante un lapso equivalente al tiempo de suministro m$s largo de cada nivel del $rbol de estructura del producto o de la LI2CA .& +ichero de Jegistro de inventario 7. Defnicione" )l &J.# Jeali"a un #ec!$!je #e (ie+%o de las necesidades de los ítems. la primera parte del hori"onte del &.# )l &J.&.2.2. . E"que+! . lógicamente relacionados.& en necesidades reales de componentes. debe permanecer invariable. estableciendo fechas de emisión y pla"os de entrega de los pedidos. En(r!#!"' 2on el conjunto de informaciones b$sicas necesarias.&. es un sistema de planificación de componentes de productos que. las cantidades de producto final y las fechas en que deben estar listas# &ara propósitos del &J. conformado por varias semanas.2. 2ALI(A2 Informes primarios Informes secundarios (atos de Cransacciones de inventarios &.2. C!r!c(er>"(ic!" #e$ "i"(e+! 6# )st$ orien(!#o ! $o" %ro#uc(o" concre(o" que =!4 que 'ener!r 43 a partir de las necesidades de %stos. manifestadas en el &.

AC)JIAL)2# !ada semana que pasa provoca la puesta al día del &.>. . a partir de los pedidos de los clientes y de la previsión de ventas. en este caso las ruedas.& de la tabla 6 en el que las cantidades son necesidades brutas y est$n referidas al final de la semana correspondiente# Las necesidades de la demanda externa de componentes.3. de pedidos ya reali"ados 1e'+en(o #e #!(o" "u. en base al siguiente ejemplo' En(r!#!" !$ "i"(e+! A6# Pro'r!+! +!e"(ro #e %ro#ucci&n . las ruedas. &eríodo constante. &OT.2. la L(. es el producto de construir el $rbol de la estructura y montaje del producto final# (e haberse dado alg:n cambio en las especificaciones del producto hay que ajustarla a la nueva situación# Fic=ero #e re'i"(ro #e in9en(!rio" ' !ontiene segmentos de datos mantenidos al día.ínimo !oste unitario.onopatines .-. tambi%n.< c< #< e< f< () . se almacena en el fichero registros de inventarios y ser$ utili"ada cuando se calculen las necesidades totales del ítem en cuestión # T!. a partir del momento actual# 2upondremos que.$! 15 Pro'r!+! )!e"(ro #e Pro#ucci&n5 Nece"i#!#e" :ru(!" 2emanas &roductos 6 .-6-."i#i!rio"' a# Ordenes especiales b# !ambios solicitados c# Otros# 7.D.-- . D < 5 R 7 &atines . patines =&> y monopatines =.&. Co+%ren#e' a# Becesidades brutas y fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles superiores b# )xistencias disponibles en bodega c# )l nivel del 2toc? de seguridad autori"ado d# !antidades comprometidas.ínimo !oste total. cuyo lan"amiento o emisión ya haya tenido lugar e# Jecepciones programadas..P)P<. como pie"as de recambio# )l hori"onte de planificación considera ocho semanas. sobre los distintos ítems# 2on los siguientes' 1e'+en(o +!e"(ro #e #!(o" conformado por' a# Identificación de los distintos componentes b# 2u tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno c# )l algoritmo para determinar el tama@o del lote de pedido =Lote a lote. la gerencia construye el &. Lote económico de !ompra.-6-D-. . Ajuste en el tama@o del Lote#####> d# )l nivel de jerarquía en que est$ ubicado en el $rbol de estructura del producto 1e'+en(o #e e"(!#o #e in9en(!rio". 2upongamos una empresa que fabrica dos productos. . en fecha y cantidad. De"!rro$$o #e$ +-(o#o 8amos a mostrar como se desarrolla el proceso &J. elimin$ndose la semana transcurrida y a@adi%ndose una nueva al final del hori"onte de programación# Li"(! #e +!(eri!$e" !c(u!$i*!#!5 como ya es conocido. gracias a m%todos como el de control por código de barras u otros adecuados. pudiendo vender. . que aparece en la tabla .

rue#!"< 2emanas 6 . Los segmentos maestros de datos y de estado de inventarios.$! 3!5 1e'+en(o +!e"(ro #e #!(o" Identifica 2toc? de . T!. que consiste en pedir exactamente las necesidades netas a cubrir en cada período# )n el punto 6#. Ni9e$ &atín .4 4 4 D4 4 4 4 LGl LGl LGl LGl LGl LGl LGl LGl LGl Ciempo de suministro =2emanas> .6<. .6D<- .-- Juedas A2.$! 25 De+!n#! e.#6#D se mencionan otras t%cnicas de dimensionado T!.onopatín @ Ni9e$ 1 Ni9e$ 2 !& 6 )& .6D6D<- !uerpo del 66<. aparecen respectivamente en las tablas .Lote a lote -6<.6D.o$ #e e"(ruc(ur! #e$ %ro#uc(o?Li"(! #e )!(eri!$e".$!" 35 Fic=ero #e re'i"(ro" #e in9en(!rio" T!. !9 6 J D &! 6 !. 6 6 6 6 6 6 6 6 &atín .%todo ción seguridad de c$lculo del lote -6D. al comien"o del hori"onte de planificación.(ern! #e co+%onen(e" .-. Fic=ero" #e re'i"(ro #e in9en(!rio"3 RI. Ar.a y . .onopatín !ojinete 66D<&! Llanta . .b# Femos supuesto un stoc? de seguridad para aquellos ítems sujetos a demanda independiente cuya demanda est$ sujeta por tanto a aleatoriedad# &or lo que respecta al m%todo de c$lculo del lote hemos tomado el m$s sencillo.onopatín )jes del . ! . /lote a lote0.onopatín !uerpo &atín )jes &atín !orreas Juedas del 66Ddel . 6 ).-. !9 6 J D &! 6 A3. D < 5 R 7 .D.

$! 3 . de donde. de la aplicación de la misma. ). hoja' /Aplicación &J. por tanto. resulta' BB K .en tK. a partir de ellas. !onsejo de 9raduació n &! Becesid (isponibilidades ades brutas 6-76- 14 4 < 4 5-..5 1e'+en(o #e e"(!#o #e in9en(!rio" Jecepciones programadas 6<.en tK6 5-.0 :1.3 6--36<. ello significa que podemos hacer frente a la demanda y que. &atín .-. es la siguiente ' Becesidades netas =BB>i K XBecesidad totalYi 3 X2toc? disponible totalYi O sea' BBi K XBecesidades brutas =BS>i M 2toc? de seguridad=22>iY 3 X(isponibilidades =(>i M Jecepciones &rogramadas =J&>i Y N6O# 2i al aplicar la fórmula N6O sale una cantidad negativa. cuando ha de mantenerse un stoc? de seguridad. calculando las necesidades netas y.ono !& )& ! J !.del $rbol de estructura del producto. P$!nific!ci&n #e $!" nece"i#!#e" #e +!(eri!$e" :15 Cá$cu$o #e $o" %ro#uc(o" #e$ ni9e$ @ =8er libro de excel' /Aplicación Integral0.DD T!.M .NN< %!r! un %er>o#o i5 )l proceso comien"a en el nivel .en tK6 :. el /Lan"amiento de los pedidos planificados0 a reali"ar de los productos de ese nivel# La fórmula para determinar las necesidades netas de un período determinado. BB K -# Las necesidades netas de & en el período < se calculan del siguiente modo BB< K BS< M 22< 3 (< 3 J&< K . las necesidades netas correspondientes son nulas# &or ejemplo. utili"ando la fórmula puede observarse como las necesidades netas del producto & en el período . son nulas ya que.-.K 4.15 cá$cu$o #e $!" ANece"i#!#e" Ne(!"B .

( se reducen a <. a lo cual hay que a@adir.-.al nivel 6 reali"ando la explosión de las necesidades que. productos de la empresa# &uede. adem$s que.i$i#!#e" %!r! cu!$quier %er>o#o #e$ 2P 2e basa en la siguiente fórmula (=iM6> K (=i> M J&=i> 3 BS=i> N. dicho componente est% sujeto a una demanda independiente como se indicó en la tabla . tras haber reali"ado los c$lculos para el nivel pasamos al nivel 6# &ara que se cumplan las fechas previstas en la programación reali"ada para los productos del nivel -. dado que no hay ninguna Becesidad Sruta que satisfacer# A partir del tercer período. de acuerdo con la estructura indicada en el $rbol de fabricación . no es m$s que el c$lculo de las /Becesidades Betas0 y /Lan"amiento de &edidos &lanificados0. los /Lan"amientos de pedidos planificados0 de los distintos ítems que utili"an el componente com:n. sus correspondientes /pedidos planificados0 deben generar.> K 6-.3. como lo indica la fórmula N. partiendo de la parte superior del $rbol hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior. para los distintos niveles del $rbol de estructura del producto# )llo se reali"a nivel a nivel. J.O 2iguiendo con el ejemplo.25 Cá$cu$o #e $!" Di"%oni.# )n esta condiciones.%$o"i&n #e nece"i#!#e" )l proceso contin:a pasando del nivel . pues. los &edidos &lanificados para los patines. el pedido llegar$ convirti%ndose en una /Jecepción &rogramada0 =J&> que va a permitir calcular la disponibilidad para el siguiente período. en nuestro caso.M .35 Cá$cu$o #e AL!n*!+ien(o #e Pe#i#o P$!nific!#o"B &ara que los componentes se puedan recibir en los períodos en que la BB es positiva. (=. como en el caso del presente ejemplo.M 6<.# Cranscurrido el tiempo de suministro. el disponible es el mismo con el que comien"a el proceso &J. las necesidades provocadas por la demanda independiente# . las necesidades brutas de los ítems de nivel 6 que est%n directamente relacionados con aquellos en la lista materiales# Así.unidades ya que' para i K .K <-# :1.D< .R- :1. hay dos ejes en cada patín# A veces existen componentes de un nivel que son requeridos por m$s de un ítem de nivel superior.- 4 <. de acuerdo con la información contenida en el segmento maestro de datos# )llo da lugar a la fila de lan"amiento de pedidos planificados de & y . por ejemplo. habr$ que solicitarlos. para el mismo período. como se puede ver el en ejemplo desarrollado en )xcel# !ontinuando con el desarrollo de ejemplo. como ocurre. tantas semanas antes como sea el tiempo de suministro para estos ítems.4 - K . en cada periodo. que se emplean en los ..1 E. el c$lculo de las necesidades brutas se efect:a teniendo en cuenta. para los períodos 6 y . con las ruedas. las necesidades brutas del ítem )& =ejes del patín> salen de multiplicar por .-. cuando las haya.O# :25 Cá$cu$o #e $!" nece"i#!#e" #e $o" co+%onen(e" #e$ %ro#uc(o :2.

por lo general componentes de muchos ítems# )n este caso suele ser m$s conveniente utili"ar algunas de las t%cnicas cl$sicas de gestión de stoc?s# . se determinan sus correspondientes necesidades netas y pedidos planificados# (el mismo modo se contin:a en los siguientes niveles hasta llegar al :ltimo del $rbol de estructura del producto# !onviene recordar que existe una excepción al c$lculo de las necesidades vía explosión nivel a nivel# Aquella se produce para elementos de poco valor que se utilicen en grandes cantidades =objetos del tipo /!0 del sistema de clasificación /AS! de Inventarios0>. Cá$cu$o #e NN 4 LPP #e $o" co+%onen(e" A partir de las necesidades brutas calculadas para los componentes de nivel 6.D5 :2.2. y operando como se hi"o para el nivel -. los cuales son.

no incurriéndose en costes de posesión. los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido# )n esta t%cnica y en las los pedidos agrupan necesidades netas de varios periodos. la demanda se calcular$ como suma de las necesidades netas durante el hori"onte de planificación. . Aplicación de la técnica del mínimo coste unitario Seguiremos trabajando con el caso de las ruedas. aunque en general no son conducen a una solución óptima. minimi"ando así los costes de posesión# 2on variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos# 2.. los lotes deben hacerse llegar en el primero de los períodos computados# 3.# )n &J. F&# 4. etc#. suelen ser adecuadas para el caso que aquí tratamos# A continuación comentaremos brevemente algunas de las m$s empleadas para demanda discreta# 1. suponiendo un coste de emisión !A y un coste de posesión !i # &or otra parte. con los mismos datos utili ados en el apartado anterior.Perio#ic Or#er 8u!n(i(4< )s an$logo al anterior. entendiendo por tal la suma del coste de emisión y de posesión por unidad# 2e comien"a calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodoE se contin:a para el caso de los dos primeros períodos.3 T-cnic!" #e #i+en"ion!#o #e$ $o(e )n el presente apartado vamos a desarrollar m$s ampliamente algunas de las t%cnicas y conceptos que son necesarios para el desarrollo del &J. Pe#i#o" $o(e ! $o(e )s la t%cnica m$s simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada período.DR 7. especialmente cuando la solución elegida puede hacer variar de forma importante los costes de la gestión de inventarios# )llo ha estimulado la aparición de t%cnicas aproximadas que. Per>o#o con"(!n(e 2e fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica# na ve" establecido este. %sta no es una cuestión nada desde@able. seleccionando el lote que d% lugar al primer mínimo relativo# 2e contin:a del mismo modo con las necesidades netas a:n no cubiertas hasta llegar al límite del hori"onte de planificación =ver ejemplo > EJEMPLO. Se supondr! "ue las necesidades netas del primer período cubierto por el lote son consumidas a la llegada del mismo. )>ni+o co"(e uni(!rio La decisión se basa en el coste unitario. el cual se toma como período constante. PO8 . salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir del lote económico obtenido por el m%todo cl$sicoE a partir de %ste se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos. la respuesta a la pregunta Zcu$ndo pedir[ es de mayor importancia que la que responde a Zcu$nto pedir[ 2in embargo.

)(% unidades no pro.9.--% $ %.a 2asta cubrir todo el 2ori onte de plani@icación. este ?ltimo es un mínimo relati. del lote conjunto. igual a 44*.-.480 = 1990 *especto al coste de posesión..alente a 44*5 &(.)5 <ado "ue el coste unitario es ma:or "ue el del lote ensa:ado anteriormente.. permanecería inacti.9.)%% #*u $ #oste de emisión unitario $ + $ +++ $ .#1D ..(-% $ %. Se contin?a de @orma iterati.8% 6 ( 0 ( 6 . no incurriéndose en coste de posesión3 el resto 2asta (--% &44*5' es almacenado un periodo 2asta "ue son consumidas al comien o del período 5 #iu $ &% 0 #i 6 44*5 6 ( período'7/ $ ( 6 (..8%' se almacenaría durante un periodo antes de su consumo : el resto. <6- <6- - - - ..9) #u $ %. Aplicación de la t%cnica del mínimo coste unitario &eriodo =i> BBJi #Cama@o del lote BL de semanas acumulativo =T> en que BBJi son almacendas !oste de posesión &or lote &or unidad =!ii> =!iiGT> !oste de emisión por unidad=!JGT> !oste unitario .9) 0 %.%%'..' 7 .o durante dos periodos.. períodos7/ $ &( 6 (.--% $ %.)%%7(. comen ando con las necesidades de .-.. &..o.>8 #u $ %.)%% 7 . )(% unidades son consumidas a la llegada del mismo.8) #*u $ (.. La Aabla muestra un resumen de los c!lculos reali ados.(-% $ %.1D . por lo "ue se elige / $ (. / )(% #u $ #oste unitario $ #pu 0 #eu $ . El segundo lote se calcula de la misma @orma. 1 Para Q = NNR2 + NNR3 = 510 + 1. $ (.>8 0 %. "ue cubrir! las necesidades netas de los dos primeros períodos.8% 6 ( 7(. del lote en cuestión. #*u $ #*7/ $ (.D7 • Para Q = NNR2 = 510 tenemos: #iu $ #oste de posesión unitario $ % &esto es debido a "ue se supone "ue el lote es consumido a su llegada' #e (.--%. <e ese modo= #iu $ O 0 &#i 6 44*5 6 ( periodo'7/ 0 #i 6 44*.%% 6 .. "ue :a no est!n cubiertas por el pedido emitido anteriormente. 2a de tenerse en cuenta "ue. 6 .8) $ (.ocan costes de posesión una cantidad e"ui. Para Q = NNR2 + NNR3 + NNR4 = 2190 Para calcular el #pu 2a: "ue resaltar "ue.

.. éste es el primer lote elegido. Así pues. al igual "ue se 2i o en el apartado precedente.H!i 6D76776.-- 611.61.<66#D7.#61- 6 .57 R#< 6#-R -#D5 -.H!i -H!i .15 -. El c!lculo del coste de posesión generado por los di@erentes lotes se 2ace de @orma idéntica. R.--- 6H!i .RD -. -. -.eal para el ejemplo que venimos tratando# . D D < 5 5 7 7 6D7. solicitado en el período . 61R7># Los distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma similar a la empleada anteriormente y los costes de posesión que de ellos se derivan se determinan an$logamente# Lógicamente.-. Puede obser..eal. )>ni+o co"(e (o(!$ 2u hipótesis b$sica es que la suma total de costes de posesión y de emisión se minimi"an cuando ambos son lo m$s parecido posibles# )l siguiente ejemplo ilustra la t%cnica mencionada# EJEMPLO= Aplicación de la técnica del mínimo coste total La Aabla muestra el c!lculo del primer lote para el ítem * con datos iguales a los empleados en el apartado anterior.< 6#1.R< -.-.1< )sta t%cnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada ve". D <6. E$ +-(o#o 1i$9erD)e!$ !on esta t%cnica se selecciona aquel lote que da lugar al mínimo coste total =emisión D4 posesión> por período para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento =2ilver y .7. 6..--.H!i lH!i .'.R< 6#D1 6. los costes de posesión por él generados son los m!s parecidos a los de emisión. &eriodo BBJi Lote acumulativo B#\ de semanas en que BBJi 2on almacendas !oste de posesión generado por lote !oste de emisión .an 2acienda ma:ores.-6.-6D-. las di@erencias entre ambos se . y podría ocurrir que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o m$s lotes# 7.arse "ue para un / $ (.-. a partir de él.-67-.--%. -. Los dem!s lotes se calculan comen ando por las primeras necesidades no cubiertas &período .-67-67-.< -.7. el coste total por periodo =!C&> vendr$ dado por' !C& K !oste de emisión M !oste de posesión B:mero de periodos cubiertos por T )l siguiente ejemplo muestra la selección del primer lote por el m%todo 2ilver4. pues.611.7< -#7< 6. 6#D76#77- 6#<-6#<-6#<-- C.-D7-D-- -.<.D1 ..

busc$ndose un lote con el que se iguala al m$ximo el coste de emisión y el de posesión# 2e diferencian en que. se iban acumulando necesidades netas que se almacenaban durante O. el n:mero de & se calcula como en los ejemplos de los apartados anteriores.EO8< )sta t%cnica. en general. a partir de dicha información. su idea b$sica es la misma que la del mínimo coste total. E$ecci&n #e un! (-cnic! #e #i+en"ion!#o #e$ $o(e )n principio podemos considerar dos posibilidades principales' ^ )scoger una t%cnica cl$sica de gestión de stoc?s# ^ )scoger una t%cnica heurística# n primer paso a dar podría ser deducir el grado de continuidad de la demanda y.<- En el presente caso se elige como primer lote / $ . 6D7677<D7- 6<-6<-6<-6<-- 6<-6D166. . Lo(e econ&+ico . se utili"an las Uunidades4 periodoV = &>.!$!ncin'< Aunque no entraremos en el desarrollo de esta t%cnica<. . hay que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear.1- 6 .(-%. pero la pr!ctica muestra "ue . puede tambi%n ser empleada en algunos casos# La fórmula de c$lculo del lote. deber$n tomarse como datos las necesidades netas del hori"onte de planificación# 7.-6. 6. períodos# &or lo que respecta al coste de emisión..5#5 6RD< E. donde B es el n:mero de períodos en los que se dispone de previsiones de demanda =aquí necesidades netas> y (=i>la demanda prevista en el período i# . cuyo desarrollo lleva a' !8 K B x Σ =(=i>>. propia de la gestión de stoc?s de ]tems con demanda independiente.4. 61R. el producto del n:mero de unidades por el periodo en que permanecen en almac%n# &ara el coste de posesión.61.-- <6611. es decir. y ss#>..Es posible "ue el mínimo a"uí obtenido no sea absoluto. etc#. &eriodo BBJi Lote acumulativo B#\ de semanas en que BBJi 2on almacendas !oste de posesión !oste de emisión !oste total por período generado por lote . para facilitar la comparación.... D < <66D7. definido como el cociente entre la varian"a de la demanda por período y el cuadrado de la demanda media por período =&eterson y 2ilver. GΣ (=i>>. como se recordar$ es la siguiente' )n caso de aplicarla. no coincidente con el obtenido mediante las dos técnicas anteriores. . para conformar distintos posibles lotes. en los que. !8. R!*&n5 co"(e #e e+i"i&n?co"(e #e %o"e"i&n . p$g# . decidirnos por un m%todo cl$sico =primera posibilidad> o por el discreto# )llo podría hacerse mediante el c$lculo del coeficiente de variabilidad. las correspondientes & se determinan dividi%ndolo por el coste unitario de posesión# 2e elige aquel lote que hace las & del coste de emisión y del de posesión lo m$s parecidas posibles# F. la b?s"ueda de un mínimo mejor "ue el primero enconcrato implica un es@uer o no justiti@icado.P!r(D%erio# .

a partir de los pedidos calculados por las distintas t%cnicas y de los tantos por uno de defectuosas. podemos escribir LA 4 C ( x LA K L 4_ LA =6 4 C (> K L K_ LA K L G =6 4 C (> de donde.. la obsolescencia derivada de un pedido excesivamente alto o el procesamiento de lotes demasiado peque@os# &ueden expresarse en cantidades o en períodos por cubrir# ^ +actor de defectuosas# &retende prever la existencia de componentes defectuosos en un lote mediante la adición al lote calculado de un porcentaje adecuado. se supondría que se cumplen aproximadamente las hipótesis de la gestión de stoc?s cl$sica y podrían aplicarse algunas de sus t%cnicas )n caso contrario. fundamentalmente las necesidades netas y los costes de emisión y de posesión# )llo lleva a afirmar que no existe una UmejorV t%cnica de dimensionamiento del lote# Algunos criterios que pueden ser utili"ados como guía son' ^ 2eleccionar la t%cnica que origine lotes que den lugar a la mejor nivelación de cargas en los centros de trabajo y.<6 2i el valor de !8 fuese menor que -. las que dan mejor resultado en este caso son las de Lote a Lote y la de !antidad !onstante# ^ 2eleccionar aquella t%cnica que genere menor inestabilidad en el 2istema y.7. entre ellos' ^ .. podemos citar la generación de prioridades erróneas =pues se me"clan necesidades con distinto nivel de urgencia> o que lotes mayores saturan m$s f$cilmente en periodos concretos a los centros de trabajo# )st$ claro que el abanico de posibilidades es muy amplio y que el criterio debe marcarlo el planificador# )n :ltima instancia.ínimos y m$ximos# !onsisten en establecer límites inferiores oGy superiores a los totes solicitados# !on ello puede evitarse. C (. el coste m$s bajo de ajuste de capacidad# 2eg:n diversos estudios. Aju"(e" en e$ (!+!Go #e$ $o(e Los lotes calculados por medio de las distintas t%cnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en función de consideraciones pr$cticas. si conviene tener en cuenta las posibles repercusiones que pueden derivarse cuando los distintos lotes agrupan necesidades netas de varios periodos# !omo ejemplo. podremos calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente . pueden usarse la de mínimo coste total o la de mínimo coste unitario# !ualquiera que sea la t%cnica elegida. la demanda se consideraría discreta y se recurriría a t%cnicas heurísticas cuya bondad relativa depende de los valores de los par$metros empleados.<. si llamamos LA al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente al tanto por uno de defectuosas. y L al lote realmente deseado. siempre cabe la posibilidad de probar diversas t%cnicas hasta lograr determinar aqu%lla que resulte m$s satisfactoria desde el punto de vista de los objetivos del responsable de la planificación# )n cualquier caso. por ejemplo. !8 _K -.<. mayor realismo en los resultados de la planificación# La de 2ilver4 .# 7. en consecuencia.eal parece dar buenos resultados en este punto# ^ 2eleccionar la que d% lugar a menores costes# )n ese sentido. por tanto. la elección de un m%todo determinado no parece ser una decisión que afecte de forma trascendental el %xito o fracaso de los 2istemas &J. correspondiente a las defectuosas# Así.

se inclinan por utili"arlo fundamentalmente a nivel de los productos finales y de los componentes cuya demanda es parcialmente independiente =por ejemplo. sino que debe ser puesto al día en la medida en que vaya cambiando a lo largo del tiempo# 4 . a:n hoy. absentismo laboral. una de las vías interesantes de investigación en el campo del &J. pie"as de repuesto>. por el contrario. etc#. hacen que los lotes deban ser m:ltiplos de alg:n n:mero# )llo se tiene en cuenta redondeando el lote obtenido hasta el m:ltiplo inmediatamente superior# Lógicamente. averías de maquinaria. cuando se trata de elementos sometidos :nicamente a demanda dependiente.# Bo existen t%cnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseadoE suelen ser. cualidades que tienden a disminuir la necesidad de inventario de seguridad. pi%nsese. de coste. se considera como un concepto a revisar a la lu" de la existencia de tiempos de suministro flexibles. al que consideran un stoc? inactivo que debe intentarse eliminar# (ichos autores admiten la excepción en aquellos items sujetos a un tiempo de suministro err$tico. aunque hay que intentar evitarlo. %stas y otras cansas pueden ser reducidas al m$ximo con una adecuada gestión.aestro de &roducción. de forma que se disminuya el riesgo de ruptura en la fabricación oGy montaje a causa de la falta de materiales# Los tres m%todos m$s usados para paliar en lo posible peligro mencionado son' ` . necesidades de proceso. U(i$i*!ci&n #e "(oc6" #e "e'uri#!# .:ltiplos# A veces. de la posibilidad de revisión de prioridades y de la reprogramación en la emisión de pedidos.aestro de acuerdo con las cambiantes condiciones del mercado# Campoco es obvio que se cumpla lo segundo en la mayor parte de los casos# Así pues. por ejemplo.11< La mayor parle de las publicaciones que abordan la conveniencia del mantenimiento de stoc? de seguridad en los sistemas &J. en posibles variaciones en el porcentaje de defectuosos. etc# 2in embargo. disminuyendo con ello el tama@o del 22 necesario para hacerles frente# Así pues. no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin provocar riesgo de ruptura.antener cantidades fijas# ` Incrementar los tiempos de suministro con un tiempo de seguridad# .<. que son los realmente sujetos a un consumo aleatorio# &or el contrario.. o al menos una parte significativa del mismo. estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stoc?s que podr$n ser utili"ados para satisfacer necesidades futuras# 7.C. la determinación de su magnitud constituye. para gran n:mero de ítems ser$ conveniente mantener un cierto stoc? de seguridad. reglas m$s o menos intuitivas.> deben darse dos condiciones si queremos prescindir del stoc? de seguridad' ` Tue el &rograma . que se van ajustando a la vista de los resultados reales# &ara 2mith =617. pues ello suele provocar presiones del departamento comercial para variar el &rograma . lo cual es m$s frecuente en los artículos comprados en el exterior# 2i bien es claro que el stoc? de seguridad puede reducirse en gran medida para los ítems con demanda dependiente. de empaquetado. las necesidades# )l valor de este par$metro no debe considerarse est$tico. se mantenga firme durante el hori"onte de planificación# ` Tue el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean despreciables# Bo es f$cil que se d% la primera condición durante todo el hori"onte de planificación cuando %ste es largo.

aestro de &roducción.ateriales y el +ichero de Jegistros de Inventarios. la Lista de . en muchas ocasiones podr$n tomarse a tiempo medidas correctoras que absorberían los cambios sin necesidad de mantener el 22# ` 2i los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de suministro. no hacer necesario 22# ` Las t%cnicas de dimensionamiento del lote que agrupan necesidades pueden disminuir el tama@o del 22. pues. el &rograma . las cuales fueron enunciadas en el primer p$rrafo del presente apartado' ` Las variaciones en el &. con ello. dichas entradas deber$n ponerse continuamente al día con objeto de . ` Aumentar las necesidades previstas# La primera de las formas suele ser m$s conveniente cuando el riesgo radica principalmente en las cantidades. seg:n la cual se consideran los stoc?s como un activo y la utili"ación de la capacidad al 6-. es decir.como un objetivo deseado# !on objeto de reducir al mínimo el uso de stoc? de seguridad en los componentes. en caso de urgencia inesperada. alterar$ convenientemente el programa de pedidos y dichos cambios se conocer$n con antelación# Así pues. podr$n ser utili"adas partes del lote correspondiente a las necesidades m$s lejanas en el tiempo# ` (el mismo modo. afectar$ al c$lculo de necesidades y a la programación de pedidosE por ello. lo cual no est$ muy extendido en la industria# )llo es debido a una concepción. mientras que la segunda lo es cuando radica en el tiempo de suministro# )n cuanto a la :ltima. podemos tener en cuenta algunas consideraciones.&. Ac(u!$i*!ci&n #e $! %$!nific!ci&n. algunos prefieren incrementar sólo en el producto final. reducirlas 7. utili"able en períodos posteriores a la recepción del pedido# ` Los 22 de los productos finales pueden absorber las fluctuaciones provocadas por retrasos en la entrega de productos finales# La reposición del nivel deseado de stoc? de seguridad se produciría con la llegada del lote que ha sufrido el retraso# &ara terminar diremos que si deseamos realmente reducir al mínimo el 22 deberemos concienciarnos de que el :nico camino es identificar las causas que provocan su necesidad y eliminarlas o. una conveniente reordenación de prioridades en la elaboración de los pedidos podría permitir alterar las fechas de comien"o de los distintos ítems y. los ajustes por exceso en los tama@os del lote generan un sobrante. al menos. provocadas por cambios en las necesidades de productos finales pueden alterar las de componentes y hacer pensar en la conveniencia de mantener stoc? de seguridad en estos :ltimos# 2in embargo la reprogramación del &J. mientras que otros defienden el hacerlo sobre los componentes en función del riesgo particular de cada uno de ellos# na alternativa interesante al 22 es la de mantener un cierto volumen de capacidad de seguridad. errónea en muchos casos.por 6-. Re%ro'r!+!ci&n en PR) Jesulta evidente que cualquier factor que altere alguna de las entradas al sistema mencionadas.<.E.

cambios derivados de las prioridades como los indicados al final de este subapartado. las cuales derivan del &rograma . es el período que transcurre desde que se emite un pedido hasta que %ste es recibido y est$ dispuesto para su utili"aciónE su determinación suele proceder de datos empíricos oGy de opiniones de expertos. aspecto que puede alterarse a lo largo del tiempo# ` &ertenencia de un elemento a m$s de un nivel ` !ambios en el &rograma .aestro de &roducción =&. como ya sabemos.& seguir$n siendo v$lidos si aquel no varíaE en caso contrario deber$n reali"arse de nuevo los c$lculos. etc#># ` so com:n de componentes por m$s de un ítem. por tanto.># )stos suelen proceder fundamentalmente de alteraciones introducidas por ingeniería en los componentes de los productos o en la forma de obtenerlos.&># Los resultados obtenidos en la planificación de necesidades a partir de un cierto &.# ` C%cnicas de c$lculo del lote de pedido# !omo hemos podido observar. utili"ada en el &J. tambi%n cambiar$ la prioridad del lote de componentes# 4 Fori"ontal. en cantidad o en fecha. A$'uno" f!c(ore" que inf$u4en en e$ cá$cu$o #e nece"i#!#e" 4 %ro'r!+!ci&n #e %e#i#o" ` !ambios en la lista de materiales =L. el cambio en la prioridad puede traducirse. si se solicita un lote de componentes de un conjunto de nivel superior y la demanda de %ste cambia. las necesidades brutas de los ítems de niveles dependientes son función de la t%cnica empleada para el c$lculo del lote# ` 8alor de los tiempos de suministro. infl$ndose a veces con un tiempo de seguridad para tener en cuenta posibles retrasos en la entrega# Bo deben considerarse los tiempos de suministro como algo inalterable. averías de m$quinas. cuando depende de un elemento del mismo nivel# )llo quiere decir que un determinado componente no es realmente necesitado en un determinado momento si en ese instante no va a estar disponible otro componente del mismo conjuntoE cuando eso ocurra se alterar$ la prioridad del primero# Canto en este caso como en el anterior. las cuales deber$n reflejarse inmediatamente en la L. en un cambio en la programación# (e lo anterior puede deducirse que los sistemas &J. de los cuales depende el decalado temporal que da lugar a la programación resultante en el &J.aestro de &roducción# La prioridad real de un pedido suele depender de otros ítems. sino que %stos pueden sufrir modificaciones por distintas circunstancias =por ejemplo. se salen de la lógica tradicional de programación. existiendo b$sicamente dos tipos de dependencia' 48ertical. cuando depende de un elemento de nivel superiorE por ejemplo.# )l tiempo de suministro. se tienen en cuenta ambas situaciones# . pero no suele ocuparse de retrasar o reducir la prioridad de aquellos ítems cuya entrega se ha vuelto menos urgente# )n &J. si así se desea.<D mantener la valide" de los resultados obtenidos# (e entre las distintas posibilidades que pueden presentarse vamos a comentar seguidamente algunas de ellas# 7. cambios de proveedores. que sólo se preocupa de acelerar los pedidos retrasados. el valor de los pedidos planificados y. F. ` &rioridades.

io ne(o )s un m%todo m$s moderno# )n lugar de reali"ar explosiones periódicas completas se llevan a cabo explosiones parciales. cuando el lote vaya a llegar en un período en el que no hay necesidades netas y. como por ejemplo' ` Jetrasar la fecha de emisión de un pedido# )sto puede ocurrir. el cual los genera y los va modificando con la reprogramación# 2in embargo. por tanto. pueden tener en cuenta los factores mencionados y remodelar la programación de acuerdo con los cambios producidos# )xisten dos sistemas principales de puesta al día y reprogramación# 7.H. de forma que se quede UfijoV. por tanto. cuando se sepa que el tiempo de suministro se va a acortar.H.aestro de &roducciónE antes han de introducirse los cambios acaecidos desde el :ltimo programa# La salida generada por este procedimiento es muy voluminosa y el tiempo necesario para obtenerla suele ser muy largo. durante las cuales no pueden ser introducidos los posibles cambios que hayan tenido lugar durante las mismas# )n la actuali"ación se elimina del &.2. reali"$ndose de nuevo la explosión de necesidades nivel a nivel para todos los productos finales del &rograma . mucho menor que en el caso anterior y puede reali"arse cada ve" que ocurra alg:n cambio de importancia. 1i"(e+!" #e re%ro'r!+!ci&n en PR) Los sistemas comerciali"ados de &J. es decir.1@ E$ u"o #e %e#i#o" %$!nific!#o" fir+e" . es conveniente establecer "onas de tolerancia de forma que sólo provoquen el reprocesamiento aquellos cambios que se salgan de ellas# )l sistema regenerativo es m$s adecuado en entornos estables. denominada pedidos planificados firmes. dado el elevado n:mero de operaciones a reali"ar# (ebido a ello. etc# . mientras que el de cambio neto ser$ preferible cuando existan frecuentes cambios# )n algunos casos podrían utili"arse de forma complementaria# 7. los pedidos planificados son controlados exclusivamente por el 2istema.1.# )sta opción.& la semana que ha transcurrido desde la :ltima replanificación y se a@ade una nueva al final del &. pues ello provocaría excesiva inestabilidadE por ello. puede ser muy conveniente en ciertas circunstancias. en los sistemas instalados en la industria. con lo cual la puesta al día es m$s $gil y r$pida# Fay que evitar. 1i"(e+! PR) #e c!+. 1i"(e+! PR) re'ener!(i9o )s el enfoque tradicional. el m$s antiguo# !on este sistema se repite cada ve" el c$lculo completo.PPF< !omo hemos visto. que ello lleve a excesivas y frecuentes alteraciones en las acciones que hay que reali"ar.&E de esa forma se mantiene la longitud del hori"onte de planificación# 7. que no cambie en sucesivas replanificaciones# Cambi%n cabe introducir un pedido concreto en un período modificando la planificación de &J. el ciclo típico de replanficación es de una a dos semanas. existe la posibilidad de UcongelarV un pedido planificado en una fecha concreta.<< 7.H. pueda retrasarse cuando se sabe que no habr$ capacidad disponible. sin embargo. por ejemplo. en &J. las cuales se limitan a aquellos ítems que hayan sufrido alg:n cambio susceptible de alterar las necesidades calculadas previamente# )l procesamiento de datos es.

=K6D7->. puede que no tengan inconveniente en aceptar el retraso puntual de un pedido># . imagínese que en el )jemplo ######las necesidades netas del período . siguiendo la Lista de . subcontratación. de forma que esto acabado antes si es urgente# A titulo de ejemplo. que aparecían en el periodo < en el &rograma . etc#># Adem$s de lo anterior. se va desde el nivel en que est% situado el componente de que se trate.&# 2e intentar$. por ejemplo. y permite corregir los problemas que puedan derivarse de posibles circunstancias extraordinarias# 7.&.aestro de &roducción# )sta es precisamente la principal aplicación de esta t%cnica' facilitar la retroalimentación de información desde el &lan de &edidos de &J. esta t%cnica' ` &ermite mejorar la comunicación de la empresa con sus proveedores. colaboren en la solución de los mismos =por ejemplo. lo cual puede conseguirse modificando los tiempos de suministro de pedidos situados en niveles comprendidos entre aquel que genere el problema y el &. veríamos que procede de las necesidades brutas de ruedas del período .&# !on ello pueden verse. de las necesidades brutas de monopatines =K6--> y patines =K. etc# ` +ijar un pedido m$s peque@o del que &J. se reali"a el proceso inverso a la explosión de necesidades. a los que puede tener informados de dónde. podríamos descomponerlo en dos lotes m$s peque@os =<6. respectivamente.ateriales. si se detecta una previsible ruptura que puede evitarse haciendo llegar antes un pedido planificado.#61-> puede retrasarse porque.monopatines y . actuando sobre las cantidades con pedidos firmes# )n el ejemplo de las ruedas. en un principio.11.# )stas. con los ]tems de niveles superiores que las han generado# &ara ello. debido a su tama@o.. los efectos que posibles retrasos o modificaciones de los pedidos de componentes pueden provocar en el &.R. y proporcionando el ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos. establece con el m%todo de c$lculo del lote. los cuales proceden. o bien.y 6#57-> de forma que se acelerase la obtención de las necesidades netas del período . no se garanti"a su finali"ación en el tiempo previsto# )n ese caso. un retraso del pedido mencionado traería consigo el de la entrega de las correspondientes cantidades del &rograma . a su ve".R-> del período .<5 ` Adelantar la fecha de emisión de un pedido# &or ejemplo' si se sabe que su C2 se va a alargar.-->. o lo que es igual.patines se acortase lo suficiente gracias a la aplicación de medidas transitorias de ajuste de capacidad =horas extras. se han generado a partir de los pedidos planificados de monopatines =K 6--> y patines =K . E$ e"c!$on!+ien(o #e $!" nece"i#!#e" )s otra t%cnica que puede resultar de gran inter%s# !onsiste en tener información sobre cómo se enla"an las necesidades de cada ítem con las fuentes que las provocan. al pedido de nivel O que lo originó# 2i tomamos como ejemplo el pedido planificado de ruedas del período . a los cuales puede hacer partícipes de los problemas mencionados y hacer que. =K<6-> son urgentes y que el lote establecido =K.aestro# )llo podría evitarse si el tiempo de montaje de los 6-. cómo y cu$ndo se van a usar los materiales que suministre# ` )s :til en la relación de la empresa con sus clientes.# ` Aumentar el volumen de alg:n pedido para lograr incrementar el inventario ante posibles situaciones irregulares no previstas inicialmente# )sta t%cnica flexibili"a la utili"ación de &J. en su caso. a las necesidades del &. no tener que alterarlo.

<R )l inconveniente fundamental de esta t%cnica es la dificultad de su aplicación cuando las necesidades de componentes son generadas por m:ltiples ítems de nivel superior =por ejemplo. elementos que figuran en m:ltiples listas de materiales># )n este caso se originan largos tiempos de c$lculo y se hace necesario mantener una amplia capacidad adicional de registros# La información necesaria para reali"ar el escalonamiento puede guardarse en el +ichero de Jegistro de Inventarios o bien almacenarse por separado# .

sólo restaría. tal como vimos en el )jemplo# &or regla general.ateriales no sólo beneficia al (epartamento de Operaciones que. así como a las acciones que hay que emprender para conseguirlo# !onstituyen la salida fundamental de todo sistema &J. por otro. 2ystems>=C# +# *allace. utili"ar datos agregados asignados a cubos de tiempo. a lo que debe constituir su función principal' mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega de pedidos esenciales.1. podr$ disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleración de pedidos y. y se pueden concretar en el &lan de .. etc# &or otra parte.1. aqu%llos podr$n planificar adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibilitar$ una mejor interacción con el &lan de . que corresponde a un día laborable dentro de un periodo. es una salida fundamental del sistema &J. que utili"an esta modalidad se denominan Usistemas &J. por un lado.. lan"amiento de pedidos planificados. E$ P$!n #e )!(eri!$e" )l &lan de . la coordinación se hace m$s f$cil.1. el empleo extraordinario de recursos para hacer frente a una producción insuficiente en relación con los compromisos de los clientes# Cambi%n el (epartamento de !ompras podr$ reducir al mínimo la aceleración de pedidos a proveedores que.12.ateriales de la propia empresa# !uando el proveedor tambi%n utili"a sistemas &J. que pasamos a describir a continuación# 7. tradicionalmente. mejor$ndose los resultados de ambos. forman un abanico muy amplio y variado.12. 617D># !reemos que sería de bastante utilidad para los usuarios el poder disponer de ambos formatos de información. por orden de fechaE cada fila. la primera modalidad la presenta de forma matricial. y que el sistema procesase y almacenase internamente los datos. sin cubosV XSuc?etless &J. viene ocupando mucho tiempo al personal de dicha $rea# )ste podr$ dedicarse. de ahí que suministre al usuario una información mucho m$s precisa que el primer formato =ver Cabla ># Los sistemas &J.<7 7. pues.ateriales y en los Informes de Acción# 7. especialmente si se utili"a el sistema )(I de intercambio electrónico de . los 2istemas &J.12. al objeto de facilitar la labor del planificador de materiales# )n cuanto a la información sobre los pedidos. si se proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos planificados. 1!$i#!" %ri+!ri!" #e$ "i"(e+! PR) 2e trata del conjunto de informes b$sicos relativos a necesidades y pedidos a reali"ar de los diferentes ]tems para hacer frente al &rograma . b:squeda de fuentes alternativas de suministro.ateriales =compras y fabricación denominado tambi%n Informe de &edidos &lanificados o &lan de &edidos. pues contiene los pedidos planificados de todos los ]tems. etc# )ste segundo formato asocia los datos a la fecha del día que les corresponda dentro del período. normalmente semanales# n correcto &lan de . asoci$ndolos a fechas de días dentro del cubo de tiempo# 2i el coste de procesamiento de dicha información es elevado. el formato de fechaG cantidad es vertical. suelen tener dos maneras de presentar esta información' modalidad de !ubos de Ciempos =Che time4huc?et Approach> y modalidad de +echaG!antidad =Che (ateGTuantity Approach># )n ambos casos. aparecen en la cabecera los datos descriptivos e identificativos y los factores de planificación de los distintos ítems. refleja la cantidad correspondiente a un concepto determinado' necesidades brutas. 1!$i#!" #e$ "i"(e+! %r+ ori'in!rio Los outputs del sistema &J.aestro de &roducción. como est$ ocurriendo en la pr$ctica. present$ndose adem$s en distintos formatos. de forma an$loga a la que aparecía en la Cabla #### )n cambio. ya sean informes o mensajes individuales visuali"ados en las pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a trav%s de las impresoras# Codo este conjunto de salidas puede agruparse en salidas primarias y salidas secundarias.

6.. 6.R 666- - b# . !omo caso real.5 6. 611.7 BS D... ..<.ateriales a' . Becesidades brutas <Jecepciones programadas (isponibilidades <<Becesidades netas Jecepción pedidos planificados Lan"amiento pedidos planificados . J&&L 66.< &&L 6<..< 6. BS 6BS K Becesidades SrutasE &&L K Lan"amiento pedidos planificadosE J&&L K Jecepción de &edidos &lanificadosE J& K Jecepciones &rogramadas.odalidad de cubos do tiempo (escripción ]tem ########## Somba .< 6.< 6.< 6. Ciempo suministro . p$g# D.1 &&L 6.5 5<66.>...< 6-6<6. J& 6<6<. Cablas +ormato del &lan de .> que ahora utili"a )(I para la comunicación con concesionarios y proveedores' los concesionarios . BS 51..5 6..D 6. semanas !antidad asignada 2toc? seguridad Algoritmo tama@o lote lote a lotes 2emanas .6. 6.5 BS .D 6..odalidad de fechasGcantidad (escripción !ódigo identificativo Ciempo suministro 2toc? de seguridad Algoritmo lote Somba ..R 6D..<.D BS .1 BS .6 !lase inventario' A !ódigo identificativo .<1 datos =ver !uadro D#. ^ ^ <.D BS D<..R J&&L 65. 6.5 6.6 . podemos citar el de la compa@ía +ord =)mmcihainG. semanas Lote a lote !antidad asignada' - 2emana (ía laboral Cipo de dato !antidad (isponible .R 6D.

podr$ optarse por romper el pedido en lotes m$s peque@os y acelerar parte del mismo# Cambi%n puede darse el caso contrario. la información pasa directamente a los ordenadores de los proveedores en una semana como mínimo. denominado Ucubo de acciónV. la llegada prevista del correspondiente pedido planificado no sea suficiente =conjuntamente con las disponibilidades del período> para cubrir las necesidades brutas y el stoc? de seguridad del cubo de tiempo en cuestión# )ste hecho puede darse por diversas circunstancias.2. información errónea en el +ichero de Jegistros de Inventarios. al emitir un pedido y asignarle el C2 normal.5- reali"an los pedidos de automóviles. al menos. es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los mismos# Así. se completa actualmente en forma de pedidos de componentes. el pedido emitido aparecer$ en la fila de recepciones programadas y habr$ desaparecido de la fila de lan"amiento de pedidos planificados. cuando en el primer periodo del hori"onte de planificación. que el planificador decida modificar la cantidad del lote o el tiempo de suministro =C2> especificado para un cierto componente# Así. en su caso. por ejemplo. Lo" infor+e" #e !cci&n )sta salida indica.12. aparece el lan"amiento de un pedido planificado. se emitir$ el correspondiente pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria# Fecho esto. como. acelerarse y obtenerse en un C2 inferior al est$ndarE para ello deber$ consultar los informes de capacidad y hablar con el responsable de fabricación =caso de pedidos internos> o contrastar con el proveedor =si el pedido es externo># 2i estas circunstancias son favorables incrementar$ el pedido o. sin embargo. con lo que +ord evita la posibilidad de que el personal administrativo archive o Lea incorrectamente las solicitudes# A la recepción del pedido electrónico normali"ado. d% como resultado una cantidad superior a la requerida por las necesidades brutas y el stoc? de seguridad# )llo podría llevar a retrasar la llegada del pedido pendiente o a disminuir el tama@o del mismo# .&. el ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de inmediato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrónica normali"ada# Así. se llevar$ a cabo una transacción para actuali"ar convenientemente el +ichero de Jegistros de Inventarios# )n la próxima programación. el planificador debe determinar si el pedido puede incrementarse o. la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada o la cantidad de alg:n pedido pendiente# 2e pueden visuali"ar en las pantallas de los terminales así como a trav%s de listados# Aunque es el ordenador quien genera estos informes. acortar$ el C2E en caso contrario. para cada uno de los ítems. se completa actualmente en cuestión de horas y con una mejora considerable en la precisión de la información que se maneja# 7. el proceso de pedidos. los cuales son introducidos en el sistema )(I tan pronto como se reciben# A continuación. es decir.1. que acostumbraba a prolongarse una semana como mínimo. que al aplicar los datos est$ndar. cambios de :ltima hora en el &. puede suceder que. una cantidad de defectuosos inesperada. etc# Ante esta eventualidad. pues ya no existir$ el cubo de tiempo en que estaba situado# &uede ocurrir.

12. mediante la valoración en u#m# de las cantidades disponibles en inventario a lo largo del hori"onte de planificación. y que podr$n variar mucho de una empresa a otra.12.C.2.# .2. E$ Infor+e #e )!(eri!$ en E.56 7.4. es capa" de determinar f$cilmente aquellas existencias que van a resultar excedentes. por ejemplo. código de la transacción no existente.ce"o# )l sistema &J. dependiendo de las características concretas en que se desenvuelva.12. Infor+e #e $!" Fuen(e" #e Nece"i#!#e"# )ste informe =&egged Jequirement JeportY relaciona las necesidades brutas de cada ítem con las fuentes que las producen.2.2. representando los correspondientes pagos durante los distintos períodos de tiempo# 7. valorada en u#m# es la que se refleja en este informe# 7.. tradicionales del &J.2. etc# )stos mensajes desarrollan un papel fundamental al dotar al sistema de una capacidad de auto detección de errores que ayuda enormemente a mantener la exactitud de los datos# 7. E$ Infor+e #e Aná$i"i" #e Pro9ee#ore"# Jesume el comportamiento de los proveedores respecto a los tiempos de suministro. guarde la información relativa a los pedidos externos que se han venido reali"ando para cada ítem# )stas salidas secundarias que acabamos de ver. E$ infor+e #e Co+%ro+i"o" #e Co+%r!# Jefleja el valor de los pedidos planificados a proveedores. si se valora la información suministrada por el sistema en unidades monetarias.1.12.7. una ve" cumplidas las necesidades previstas por el &rograma .3.12.ce%cion!$e"# 2on generados como respuesta a las transacciones de inventario introducidas en el 2istema y sólo aparecen en las pantallas de los terminales# )ntre estos mensajes se encuentran los siguientes' código identificativo no existente. E$ Infor+e #e Aná$i"i" A:C en funci&n #e $! %$!nific!ci&n# Jefleja el estado y el valor de las existencias previstas en stoc? en función de un an$lisis AS!# 2e trata de una información que proporciona un medio $gil y efica" de reacción para la determinación de los distintos tipos de items en la inversión necesaria en inventario# 7.2. sirviendo de gran ayuda al (epartamento de !ompras para la elección del proveedor de futuros pedidos# &ara la obtención de este tipo de informe bastar$ con que el sistema &J. )en"!je" in#i9i#u!$e" e. pueden ser de suma utilidad para distintos (epartamentos de la firma# Así. precio y calidad. 1!$i#!" "ecun#!ri!" #e$ "i"(e+! PR) Aunto con las salidas primarias.2. exceso en el n:mero de dígitos de la cantidad de un pedido pendiente de recibir o de la cantidad de disponible. dispondríamos de los compromisos futuros de compra a los que la empresa tendr$ que hacer frente &asamos ahora a describir someramente algunas de estas salidas secundarias' 7. se puede generar un listado que refleje las inversiones en inventario a reali"ar por la empresa en el próximo futuro# 2i se valorasen en u#m# los pedidos de ítems a adquirir fuera de la empresa.2.aestro de &roducción y las demandas de los diferentes ítems en inventario# (icha información.E en cuanto a las restantes.12. pueden existir otras de utilidad que dependen del paquete de softaare empleado# A continuación comentamos someramente algunas de ellas# Las dos primeras servir$n de ayuda al buen desarrollo del #proceso de &J. no son m$s que una muestra de las amplias posibilidades que abre el uso de un sistema &J. ya sean demandas de pie"as de repuesto o lan"amientos de pedidos planificados de ítems de niveles superiores4 La enorme utilidad de esta información pudo verse en el Apartado ### 7.12.

tiempos de suministros externos. no acaba en el campo de la producción e inventarios.aestro de &roducción. incorporando información sobre los distintos tipos de mano de obra necesarios para cada producto puede reali"arse una explosión an$loga a la efectuada con los materiales# )llo permite hacer previsiones de personal. constituyendo. la utilidad del &J. a trav%s de la Lista de . de bucle cerrado# 2in embargo. como indic$bamos en el Apartado D#6. puede resultar una herramienta importante para mejorar la planificación y el control financieros# !uando se acepta un &rograma . originario>. tal como mencion$bamos anteriormente =&J. aunque en el que aquí finali"a ha podido observarse la interacción con' ` (epartamento de !ompras. sus salidas permitir$n vigilar los presupuestos y controlar los costes =ver !ampbell y &orcano. lo cual est$ de acuerdo con la concepción sist%mica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales de la aplicación del &J.13. puede ser utili"ado para el c$lculo de costes de los diferentes productos a partir de sus respectivas listas de materiales y del uso de los diferentes recursos# Al ponerse en marcha el sistema. que deben suministrar la información necesaria para el desarrollo del proceso de explosión de necesidades# . se suele comen"ar empleando el &J. informes de acción que implican ajustes en pedidos externos. Re$!ci&n con o(r!" áre!" #e $! e+%re"! Bo hemos considerado hasta aquí las restricciones de capacidad y hemos programado la fabricación y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor. 61R1># Asimismo. 7. por los niveles de stoc? de seguridad o los aspectos económicos derivados de las posibles t%cnicas de dimensionado de lotes# ` !ontabilidad y 2istemas de Información. en forma resumida.# Codas estas posibilidades se ver$n m$s claramente en el próximo capítulo. para planificar y programar inventarios y producción =sistema &J. !L># &or :ltimo. los cuales son tratados como cualquier otro componente del producto# (el mismo modo. el cual abordaremos en el próximo capítulo cuando tratemos los sistemas &J. a trav%s de &lan de . sino que se va extendiendo a otras $reas de la empresa# &or ejemplo.ateriales. una ve" alcan"ado lo anterior puede pensarse en ampliar el sistema a la planificación y control de otros departamentos de la empresa. un instrumento valioso en este campo# Lógicamente. incluyendo a continuación la planificación de la capacidad de recursos =&J. el gerente financiero acepta el compromiso de financiar su reali"ación# A partir de la misma base de datos utili"ada para obtener la planificación de pedidos y de capacidad puede deducirse. etc# ` Ingeniería. la programación de las necesidades de recursos financieros.5. II># )s interesante hacer notar que mediante estos sistemas se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas $reas de la empresa. pues. se est$ tomando conciencia de que el &J.ateriales# ` brea +inanciera.

)l &lanning.on?s Aoseph 9#.$io'r!f>! Adam )verett. Administración de Operaciones. )diciones C)A 2#A#. (irección de Operaciones.adrid )chaide Ignacio. !uenca.!uenca# . . &rogramación Lineal. . )stadística S$sica en Administración. . )cuador &aredes J# Aorge. . Industrial )ngineering Fandboo?. &rentice Fall.c9raa Fill.achuca Aos%. :i. niversidad del A"uay . Sarcelona.%todo del Cransporte de programación lineal. . . Bea Wor? . niversidad del A"uay. &rentice Fall Serenson .%xico &aredes J# Aorge. . Adminsitración de la &roducción y la operaciones. . )spa@a# . )d# Fispano )uropea. &lanificación y !ontrol de &roducción.ar?.arcel 9#. )bert Jonald.adrid. )spa@a (omingue" .%xico# (elfosse .c9raa Fill.aynard F#S#.5.c9raa Fill.

.R ..%todo de 9rupo Bominal .#. .< .#D#.# )strategias para adecuar capacidad disponible .#D#.#.R .#.#.#6# 2uavi"ado exponencial de primer orden .< .#.#6#.#.#<#6# Cipos de !apacidad disponible . .#.#.#D#.# Arboles de decisiones . &lanificación empresarial y &lanificación y !ontrol de la &roducción 6#.#.#D#.#.%todo (elphi .#.#6#6# &roceso constante# .#D#6# Jesumen de m%todos de pronósticos m$s conocidos .#D#.#.#D#.#. .#.odelo multiplicativo de Folt4*inters .# .#6#7# La eonomía de m:ltiplos .#D#.%todos de decomposición de factores de la demanda .#6#D &onderación de factores .#6#6# &rogramación lineal .#.odelos b$sicos de promedios .6 .# (oble suavi"ado exponencial .#6#. .##D#.#.#6 .#.# Arbol de estructura de los tiempos de carga .#.#.# .#6#.6 .6 .# D# .# CO! .1 .$xima.#6# )nfoque jer$rquicoE +ases de la planeación .# 2uavi"ado exponencial .#D#.#D#.#D#.# sos de los pronósticos en la empresa .# Ajustes transitorios . D D < < < 5 R R R R 7 6666666 66 6.#6 !omponentes de la demanda# .#D#.#.odelos cuantitativos .#6#.. .#D# .6 .# )fectos del ciclo de vida del producto sobre la metodología del pronóstico .#6# .R .5D IB(I!) 6 IBCJO( !!IOB 6#6# bicación de la función dentro del sistema )mpresa 6#.# 2uavi"ado exponencial adaptativo .#<#.# IBCJO( !!IcB A LA &# W !# () LA !A&A!I(A( .#D# Cipos de capacidad .#.#<# !apacidad (isponible .edia móvil simple .#6#<# Automati"ación de procesos ..#.#.# LO2 &JOBO2CI!O2 )B LA2 O&)JA!IOB)2 .#D#.#6#D#. 6D 6< 6< 6< 6< 65 65 67 61 61 .R .#. Jeal.D .#6#.# .#6#6# &romedio simple .#D#.#D#.%todos de regresión .#6#.#<#6#6# (ise@ada. .#6# &roceso de planificación y control de la !apacidad .D .# .#6#5# JOSOC2 ..#6# .#D#.edia móvil ponderada .#6#R# La preautomati"ación .#.odelos de pronósticos :tiles para las operaciones .7 .# &unto de equilibrio .# 6# (efiniciones de pronóstico y de predicción . .#.odelos de decisión para planeación de la capacidad estructural .#<#.#D#.# nidades de medida .# &roceso con tendencia# .# .odelos cualitativos .#. (emostrada .#D#.# &roceso estacional .#D#.

#<#D# )jemplo de c$lculo de tiempos de carga D# &LAB)A!IcB y !OBCJOL () LA &JO( !!IcB D#6# Introducción a la &laneación Agregada D#.5< . . de cambio neto 5#D#. <.eal 5#.I)BCO2 () .#5# )l m%todo 2ilver4... .# )l uso de pedidos planificados firmes =&&+> 5#D#D# )l escalonamiento de las necesidades 5#D# &laneación detallada de la capacidad .#6# (esarrollo del m%todo 5#. D. <D << << <5 <5 <5 <R <R .. . D7 D1 D1 D1 D1 <<6 <6 <.< .< .#6# !oncepto de Agregación D#..#..5 .& factible <#.#6.#1# Lote económico =L)!> 5#.# !oncepto b$sico del proceso de &LAB A9J)9A(O D#.A)2CJA () LA &JO( !!IcB <#6# &roceso de una &.# !onsideraciones finales 5 &JO9JA.D .& propuesto <#D# &lanificación aproximada de la capacidad <#D#6# Listas de capacidad <#D#.. <.. 5#..D . .# Cransporte D#D#..# Actuali"ación de la planificación# Jeprogramación en &J. .#6# )l problema de la me"cla de productos <# &JO9JA.%todo gr$fico D#D#.#6.A!IcB .< . F& <#. D.1 .# Los perfiles de recursos <#D#.# &eríodo constante 5#.#.AC)JIAL)2 5#6 Introducción 5#6#6# !onceptos de &J. . . D.# 2istema &J.#6# &edidos lote a loteI 5#.#6# )strategia de !a"a D#.#6D# Algunos factores que influyen en el c$lculo de necesidades y programación de pedidos 5#D# 2istemas de reprogramación en &J.etas del &LAB A9J)9A(O D#.7 DDD. 5#.# )strategias para el desarrollo de &lan Agregado D#.# Fori"onte de &lanificación.#66# Ajustes en el tama@o del lote 5#. <.#. . .#7# )l algoritmo de *agner4*hitin 5#.ínimo coste total 5#.< ..A!IOB () J)T )JI.#6 &rogramación Lineal' .< .# .#R# Jatio coste de emisiónGcoste de posesión =&art4period balancing> 5#.%todos de optimi"ación matem$tica D#D#.7 .# tili"ación de stoc?s de seguridad =22> 5#.# C%cnicas de dimensionado del lote 5#.# (esagregación del &A y obtención del &.#6# )ntradas 5#. regenerativo 5#D#.#<# .#.# .#6-# )lección de una t%cnica de dimensionado del lote 5#.# &OT =&eriodic Order Tuantity> 5#.ínimo coste unitario 5#. 5#D#6# 2istema &J.#D# . .# &roducción constante D#D# C%cnicas para el c$lculo del &lan Agregado D#D#6# .D . )squema b$sico 5#.

Informe de las +uentes de Becesidades# 5. 5#<#.#6 . 5#<#. )l Informe de An$lisis AS! en función de la planificación# 5.#D )l Informe de . 5#<#.A &J. Sibliografía 5D Ap%ndice 6' &ronósticos cuantitativos#4 )rror en el pronóstico# Ap%ndice . 5#5# !onsideraciones finales' relación con otras $reas de la empresa 5.' &lanilla para el &.# 2alidas secundarias del sistema &J. Ap%ndice 6<' Jesumen para efectuar pedido a f4abrica yGo proveedores .' Arbol de estructura del tiempo de carga de un producto en toda su ruta Ap%ndice D' (atos para calcular el &lan aproximado de capacidad Ap%ndice <' !$lculo de tiempos totales de carga en !Cs para calcular las listas de capacidad e en &.aterial en )xceso# 5. 5#<#.#5 )l Informe de An$lisis de &roveedores# 5.#.#.& propuesto Ap%ndice 6D' (esarrollo del &J.#Los informes de acción 56 5#<#.#< )l informe de !ompromisos de !ompra =&urchase !ommitment Jeport># 5. 5#<#.&# Ap%ndice 5' (eterminación del &lan Aproximado de !apacidad y comparación con la !apacidad disponible mediante Listas de !apacidad Ap%ndice R' &erfiles de Jecursos Ap%ndice 7' (eterminación del &lan Aproximado de !apacidad obtenido mediante &erfiles de Jecursos Ap%ndice 1' (iagrama del proceso de la planificación y control de la producción Ap%ndice 6-' !orrespondencia entre &lanificación de &roducción y &lanificación de !apacidad Ap%ndice 66' Cabla para reali"ar la planeación Agregada de la &roducción Ap%ndice 6.' &lanilla para el &.55 5#<#2ALI(A2 ()L 2I2C).ateriales 55#<#6#. 5.ensajes individuales excepcionales# 5. <1 5#<#6#6#)l &lan de . OJI9IBAJIO <1 5#<#62alidas primarias del sistema &J.& inicial Ap%ndice 6.' (esarrollo del m%todo de Folt4*inters Ap%ndice . 5#<#.