De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een organisatie

Masterscriptie Communicatiewetenschappen Universiteit van Amsterdam Naam: Ilona Albers Studentnummer: 5953081 Datum: 08-04-2011 Onderwerp: Reputatiemanagement Begeleiding: Claartje ter Hoeven

De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 1 organisatie Samenvatting Steeds meer organisaties zijn zich bewust van de waarde van een goede reputatie. Een manier om de reputatie van een organisatie te meten is aan de hand van de Reputatie Quotiënt (RQ) (Fombrun, Gardberg & Sever, 2000). Dit meetinstrument bestaat uit zes reputatatie drivers: 1) Emotionele aantrekkingskracht, 2) Producten en diensten, 3) Visie en leiderschap, 4) Werkomgeving, 5) Maatschappelijke verantwoordelijkheid en 6) Financiële performance. Deze reputatie drivers maken onderdeel uit van de reputatie van een organisatie. Organisaties proberen aan de hand van de reputatie drivers hun reputatie te managen. Het is alleen onduidelijk op welke reputatie drivers ze zich dan specifiek moeten richten. De reputatie drivers zijn wetenschappelijk gemeten binnen de private sector, maar het is onduidelijk of deze reputatie drivers ook van belang zijn binnen de publieke sector. In dit onderzoek gelden de reputatie drivers als voorspellers van reputatie om zo de effecten te meten. Aan de hand van de RQ zijn twee vragenlijsten opgesteld, één over banken en één over de Universiteit van Amsterdam. Op deze wijze wordt het verschil in hiërarchie van de reputatie drivers binnen de private- en publieke sector gemeten. In de literatuur is weinig aandacht voor de indirecte invloed van mentaliteit op reputatie, het gaat hierbij om iemand zijn denkbeelden, persoonlijke ervaring, sociale ervaring en cultuur op milieugebied (Teece & Nonaka, 2001). Slechts drie reputatie drivers hebben in de private- en publieke sector een significant effect op de reputatie van de organisatie. De rangorde tussen de sectoren heeft zowel overeenkomsten als verschillen. De arbeidsomgeving en financiële prestaties vormen in beide sectoren belangrijke voorspellers. In de publieke sector is de reputatie driver producten en diensten de belangrijkste voorspeller van reputatie en in de private sector heeft aantrekkingskracht veel invloed op reputatie. De overige reputatie drivers hebben geen significant effect op reputatie. Mentaliteit heeft zowel in de publieke als de private sector een indirect effect. Dit onderzoek toont aan dat de reputatie drivers uit de RQ niet alleen onderdeel uitmaken van reputatie, maar ook als voorspellers van reputatie kunnen dienen. De hiërarchie van de reputatie drivers verschilt in de private- en publieke sector. Steekwoorden: reputatiemanagement, Reputatie Quotiënt, financiële prestaties, leiderschap, emotionele aantrekkingskracht, producten en diensten, arbeidsomgeving, maatschappelijk verantwoord ondernemen, vertrouwen, mentaliteit.

De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 2 organisatie
Inleiding Theoretisch kader Private versus publieke sector Mentaliteit Reputatie als middel Hoe bouw je als bedrijf aan een sterke reputatie? Arbeidsomgeving Emotionele aantrekkingskracht Financiële prestaties Maatschappelijk verantwoord ondernemen Producten en diensten Visie en leiderschap Methode Steekproef en procedure Operationalisatie Analyseplan Resultaten Beschrijving variabelen Reputatie Mentaliteit Reputatie drivers Toetsen hypotheses Discussie Literatuurlijst 3 5 5 6 9 10 11 12 14 15 16 17 19 19 19 23 25 25 26 26 27 27 36

De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 3 organisatie De relatie tussen de reputatie drivers en de reputatie van een organisatie Het concept reputatie krijgt wereldwijd veel aandacht onder wetenschappers en managers (Helm, 2005). Een goede reputatie is voor iedere organisatie van belang, want het kan bijdragen aan een positief beeld bij het publiek en dit kan uiteindelijk leiden tot een toename van de verkoopcijfers (Groenland, 2002; Cravens & Oliver, 2006). Een slechte reputatie kan daarentegen het einde betekenen voor een organisatie (Fombrun & Van Riel, 2004). Daarom zijn organisaties bewust met reputatiemanagement bezig. Voordat managers aan de reputatie van de organisatie kunnen werken, moeten ze eerst de reputatie meten. Fombrun, Gardberg en Sever (2000) hebben een wereldwijde schaal ontwikkeld om de reputatie van een organisatie te kunnen meten. Organisaties kunnen hiermee hun sterke en zwakke punten ontdekken en hier vervolgens in de praktijk aan werken. De Reputatie Quotiënt (RQ) bestaat uit zes verschillende onderdelen: 1) Emotionele aantrekkingskracht, 2) Producten en diensten, 3) Visie en leiderschap, 4) Werkomgeving, 5) Maatschappelijke verantwoordelijkheid en 6) Financiële performance. De verschillende onderdelen binnen de RQ worden reputatie drivers genoemd en maken deel uit van de reputatie van een organisatie (Fombrun & Van Riel, 2004). Het model is wereldwijd geanalyseerd (Chun, 2005; Schwaiger, 2004), empirisch getoetst (Groenland, 2002) en blijkt een valide meetinstrument te zijn om reputatie te meten (Gardberg & Fombrun, 2002). Het meetinstrument richt zich op de verschillende onderdelen van reputatie, maar het is hierbij onduidelijk of er sprake is van een specifieke hiërarchie binnen de reputatie drivers. Moet een bedrijf zich bij reputatiemanagement bijvoorbeeld meer richten op de emotionele aantrekkingskracht of op de producten en diensten? Daarnaast besteden Fombrun, Gardberg en Sever (2000) geen aandacht aan de werking van het RQ-model binnen verschillende sectoren. Het model is ontworpen voor organisaties uit het bedrijfsleven, de private sector. Deze bedrijven zijn vooral gericht op het maken van winst, terwijl organisaties uit de publieke sector dit niet primair als doel hebben (Camps, 2001). Toch is een goede reputatie ook van belang voor organisaties in de publieke sector. Het soort organisatie kan een rol spelen bij het vertrouwen en het gevoel van een consument (Van der Walle, & Bouckaert, 2003). Het verschil tussen de sectoren zou

Anders moeten organisaties wellicht hun communicatiebeleid aanpassen om eerst de mentaliteit van de consument te beïnvloeden. Bij het RQ-model staan de persoonlijke ervaringen van consumenten centraal (Berens & Van Riel. hoe verschilt dat binnen de private en publieke sector en heeft de mentaliteit van consumenten hier invloed op? . Op deze wijze kunnen organisaties gerichter hun reputatiemanagement voeren. Daarom is het zowel maatschappelijk als wetenschappelijk relevant om het RQ-model en de rangorde te onderzoeken in de private. 2001). 2004. Een mentaliteit ontstaat in de loop der jaren en bepaalt hoe mensen reageren op informatie (Teece & Nonaka. 2001). Ook wordt in dit onderzoek de mentaliteit van mensen gebruikt om te toetsen of dit een indirect effect heeft op de reputatie van een organisatie. persoonlijke ervaring.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 4 organisatie effect kunnen hebben op de perceptie van consumenten ten aanzien van het beleid van een organisatie. zoals denkbeelden. om te toetsen of er een specifieke rangorde te ontdekken is binnen de publieke en private sector. Mentality Monitor.en de publieke sector. sociale ervaring en cultuur (Teece & Nonaka. De volgende onderzoeksvraag staat in dit onderzoek centraal: In hoeverre kan reputatie verklaard worden uit de reputatie drivers. 2004). dan zal die persoon wellicht sneller een bedrijf steunen met een dergelijk beleid (Berens & Van Riel. Als iemand bijvoorbeeld zelf een positief gevoel heeft bij maatschappelijk verantwoord ondernemen. In dit onderzoek gelden de reputatie drivers uit de RQ als voorspellers van reputatie. 2008). Naast de ervaringen zal de mentaliteit van een persoon ook indirect invloed kunnen uitoefenen op de reputatie van een organisatie. De mentaliteit van een persoon bestaat uit verschillende componenten.

Toch verwachten mensen op dit gebied meer van de overheid dan van private organisaties (Van der Veen. omdat ze zelfstandig zijn. alleen krijgen organisaties binnen de private sector geen subsidies van de overheid en dienen ze niet direct het algemeen belang. De private sector omvat organisaties die niet volledig vallen onder de noemer overheid. Organisaties binnen de private sector kunnen er voor kiezen om het algemeen belang te dienen. Aarts. terwijl mensen soms met een sceptische blik kijken naar het MVO-beleid van bedrijven in de private sector (Elving. & Pellikaan. omdat er regels nageleefd moeten worden. & Rots. 2001).profit organisatie op een maatschappelijk verantwoorde manier omgaat met overheidsgeld (Camps. Kuhk. Organisaties binnen de publieke sector maken deel uit van de overheid en vallen daarom onder de noemer ‘public governance’ (Camps. Het gaat om de niet-commerciële dienstverlening waarbij onder andere met belastinggeld zaken verwezenlijkt worden voor de bevolking. 2002). Verhoeven. Mensen vertrouwen erop dat een non. Als publieke diensten goed functioneren hebben mensen vertrouwen in de overheid. Een goed gevoel en vertrouwen zijn voor beide sectoren van groot belang om consumenten te overtuigen van de oprechtheid van investeringen. maar zijn hier niet toe verplicht (Camps. Het beleid van deze ondernemingen wordt gevoerd aan de hand van corporate governance (Camps. 2003). 1995). De private sector wordt vaak het bedrijfsleven. of de profit sector genoemd (Devos. Kuhk. Private organisaties worden daarom vaak ondernemingen genoemd. maar op het maatschappelijk belang. 2001). Deze organisaties richten zich niet op het maken van winst. 2001). 1999). maar wanneer publieke diensten niet goed functioneren. Er zijn drie aspecten waaraan men de oprechtheid .De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 5 organisatie Theoretisch kader Private versus publieke sector In Nederland maakt men onderscheid tussen de publieke sector en de private sector. 2009). De publieke sector wordt daarom ook wel de non-profit sector genoemd (Devos. Over het algemeen verkiest het publiek de diensten in het bedrijfsleven boven de diensten in de publieke sector (Sztompka. Dit heeft te maken met het vertrouwen in een organisatie. Heuvel & Doets. ontstaat er een breuk in dit vertrouwen (Van de Wallen & Bouckaert. Iedere organisatie is verbonden met de overheid. Verhoeven. & Rots. 2001). Zowel publieke als private organisaties besteden tegenwoordig veel aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). 2002).

De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 6 organisatie van een organisatie meet: 1) Reputatie. Certo. de RQ. 2009). 2004) geven de auteurs aan dat een sterke reputatie een voedingsbodem is voor een sterke financiële gezondheid. Het maken van beslissingen is een proces wat beïnvloed wordt door signalen. wordt hoofdzakelijk toegepast bij bedrijven uit de private sector (Vidaver-Cohen. Daarom is het voor een individu soms moeilijk om een mening te vormen en een houding . omdat consumenten tevreden moeten zijn. Organisaties en individuen hebben op een andere wijze toegang tot informatie. Toch is er in de literatuur meer aandacht voor reputatiemanagement binnen het bedrijfsleven dan binnen de overheid. & Damasio. 1999). 2009).. Toch heeft de overheid ook een groot belang bij een goede reputatie. de mentaliteit van een organisatie is niet alleen van belang. gevoelens en emoties (Bechera. 2011). en 3) Presentatie (Sztompka. Voor zowel publieke als private organisaties is een goede reputatie essentieel. zoals bij het merk Nike. 2007). 2000). In het boek Reputatiemanagement (Fombrun & Van Riel. consumenten moeten ook zelf de juiste mentaliteit hebben om overtuigd te raken van de goede bedoeling van een organisatie (Elving et al. De zender (organisatie) moet bijvoorbeeld kiezen hoe informatie gecommuniceerd moet worden en de ontvanger moet zelf beslissen hoe hij dit signaal interpreteert (Connelly. Hypothese 1: Bij de publieke sector wordt verwacht dat financiële performance het minst effect heeft op reputatie en maatschappelijk ondernemen het grootste effect heeft op reputatie. De rangorde van de reputatie drivers verschilt in beide sectoren. Mentaliteit Van Riel (2001) is van mening dat zowel publieke als private organisaties door prestaties op sociaal-maatschappelijk terrein ervoor kunnen zorgen dat stakeholders anders gaan denken over een onderneming. waarbij de just do it-mentaliteit heeft gezorgd voor een aantrekkelijk merk voor consumenten. Een bedrijf kan volgens hem proberen om een mentaliteit over te brengen naar de consument. & Reutzel. Ireland. De reputatie van de overheid komt in de literatuur over reputatiemanagement niet aan bod. Damasio. 2) Prestaties. Daarentegen wordt binnen de private sector verwacht dat producten en diensten de belangrijkste voorspeller is van reputatie en werkomgeving het minst voorspelt van reputatie. vandaar dat deze organisaties proberen om hun reputatie te managen (Martin. Echter. Het model om reputatie te meten.

Mensen bezitten ook verschillende persoonlijkheidskenmerken die invloed kunnen uitoefenen op iemand zijn houding. test of mensen neigen naar conservatieve opvattingen of juist niet (Hoekstra. 2001). persoonlijke ervaring. 5) Openheid voor ervaringen (Barrick & Mount. Deze persoonlijkheidsdimensies lijken in grote mate de mentaliteit van iemand te bepalen. Mentaliteit is een van de grootste factoren in het begrijpen van de attitude van mensen en het gedrag richting nieuwe ideeën en nieuwe kennis in het algemeen. 2). & Dawes. het kan veranderen als dat noodzakelijk is. Ormel. het wordt daar als het ware vormgegeven. of aanpassen (Wegerif. sociale ervaring en cultuur (Teece & Nonaka. Als een persoon hoog scoort op de schaal altruïsme. Mentaliteit is niet statisch. De laatste dimensie. . Bij extraversie wordt gekeken in hoeverre iemand van gezelligheid houdt en in het gezelschap van anderen wil verkeren. Individuen construeren hun cultuurspecifieke mentaliteit op hun eigen bijzondere manier. Mentaliteit kun je zien als een psychologische houding die het resultaat is van een reactie op nieuwe informatie (Teece & Nonaka. openheid voor ervaringen. Neuroticisme heeft betrekking op de emotionele instabiliteit: Is iemand zeker van zichzelf en maakt iemand zich veel zorgen of juist niet? Consciëntieusheid richt zich op de mate waarin iemand zich georganiseerd en doelgericht gedraagt. 2008). De mentaliteit van iemand bestaat uit verschillende componenten. 2008). Bij mentaliteit gaat het vooral om iemand zijn mentale houding die bepaalt hoe een persoon diverse situaties interpreteert en daar vervolgens op reageert (Winkel. Neuroticisme. aangezien iemand daarmee betekenis probeert te geven aan zichzelf en de wereld daaromheen (Winkel. 1996). 1991). Mentaliteit komt daarmee voort uit iemand zijn identiteit. dan is iemand erg hulpvaardig en kan zich goed verplaatsen in een ander. 3) Consciëntieusheid. Door middel van sociale interactie kunnen mensen hun standpunten versterken. De big five theorie onderscheid vijf persoonlijkheidsdimensies waarmee het karakter van een persoon kan worden bepaald: 1) Extraversie. zoals denkbeelden. Identiteit hangt samen met iemand zijn mentaliteit.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 7 organisatie in te nemen. 4) Altruïsme. 1999). & De Fruyt. Iemand die laag scoort op deze schaal plaatst zijn eigen belang voorop en is harder in zijn sociale opvattingen en oordelen over anderen. 2001). Mercer. Mentaliteit blijft een interpretatie. Verschillende houdingen bij elkaar vormen als het ware een mentaliteit. gebaseerd op de betekenis die men geeft aan de wereld om zich heen.

waardoor sommige mensen niet meer geloven in de milieuzorgen. willen bewust milieuvriendelijk consumeren en zijn bereid om meer te betalen voor milieuvriendelijke producten. Middelhoog duurzamen: zijn wel bezorgd over het milieu. Voordat een consument een mening kan vormen. Webb. Het is nog onduidelijk of de mentaliteit van mensen ook invloed heeft op de reputatie van een organisatie.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 8 organisatie Motivaction is een onderzoeksbureau dat een Mentality™ test heeft ontwikkeld waarbij onderzoek wordt gedaan naar de belevingswereld van mensen door middel van een waarden.. 2001). moet het zich eerst bewust zijn van het maatschappelijk beleid van een organisatie (Mohr et al. onder de bevolking onderzoek gedaan naar het duurzaamheidsbewustzijn en –gedrag in opdracht van het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieuhygiëne (MentalityMonitor. Ook zijn er wetenschappers die ontkennen dat het milieu verslechtert en zijn er fouten gemaakt in de rapporten over het klimaatprobleem (Van der Kloor. een universitair kenniscentrum. & Harris. Motivaction heeft samen met Telos. ze willen milieubewust leven en zijn gehecht aan maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven. Hoog duurzamen: zijn bezorgd over het milieu. & Van Ossenbruggen.en leefstijlonderzoek. Van der Lelij. Vandaar dat mentaliteit bij dit onderzoek betrokken wordt. is milieumoeheid. Lampert. Harkink. 2001). Een van de redenen waardoor de zorg over het milieu is afgenomen. Een sociaal bewuste consument koopt geen producten van bedrijven die schade toebrengen aan de gemeenschap. Verder vragen mensen zich af in hoeverre ze zelf invloed kunnen hebben op het klimaat en of een bedrijf dat wel kan. Uit de MentalityMonitor (2008) blijkt dat het milieubewustzijn van de bevolking afneemt. 2008). Van Ingen. vooral onder jongeren. Daaruit kwamen drie duurzaamheidssegmenten naar voren gebaseerd op de waardenpatronen van mensen (Beckers. terwijl dat nu sterk verminderd is. 2004): • • • Laag duurzamen: deze mensen zijn sterk gericht op het leven in het hier en nu en zijn niet bezorgd over het milieu. . Daarnaast was een groot deel van de bevolking van mening dat het bedrijfsleven milieuvervuiling moest tegengaan. 2010). Overal worden mensen geconfronteerd met informatie over het milieu. Deze groep hoort juist producten uit te zoeken van bedrijven die goed zijn voor de gemeenschap en het milieu (Mohr.

Consumenten maken . 2011). omdat verschillende stakeholders elkaar en de organisatie kunnen beïnvloeden. bekendheid van specifieke doelen van de organisatie en de aantrekkelijkheid van de organisatie (Lange. 2004). 2004. 2010. Barnett. Hypothese 2: De positieve relatie van de reputatie drivers op de reputatie van de organisatie (privaat/publiek) wordt versterkt door de mate van belang dat wordt gehecht aan duurzaamheid. Vervolgens kan deze identiteit uitgedragen worden naar de stakeholders: medewerkers. 1990). moet een organisatie eerst intern bouwen aan een goede identiteit: wie zijn we en waar staan we voor? (Fombrun & Van Riel. 1990). Jermier & Lafferty. & Dai. Lee. journalisten en financiële analisten (Jackson. and environmental impacts attributed to the corporation over time” (p. social. maar ze kunnen de reputatie ook verminderen door zich kritisch uit te laten over de organisatie (Fombrun & Shanley.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 9 organisatie Uit het onderzoek kan gemeten worden welke mate van duurzaamheid de respondenten bezitten en welke indirect dit heeft op de reputatie van een organisatie. zoals de algemene bekendheid van de organisatie. 34). Wat houdt het concept reputatie precies in? In de literatuur is geen eenduidige betekenis van dit begrip te vinden (Bergh. Stakeholders hebben invloed op de reputatie van een organisatie. Voordat een organisatie kan werken aan een goede reputatie voor het publiek. het is niet statisch. Over mentaliteit is een hypothese opgesteld. 2006). Het concept bestaat in de literatuur uit een aantal elementen. Boyd & Bergh. 2004). zo kunnen ze bijdragen aan de reputatie door bijvoorbeeld goede recensies te schrijven over de organisatie. Barnett. Fombrun & Shanley. Ketchen. consumenten. Jermier en Lafferty (2006) hebben verschillende definities van het begrip reputatie geanalyseerd en zijn uiteindelijk tot één definitie gekomen: “Corporate reputation: Observers’ collective judgements of a corporation based on assessments of the financial. Reputatie als middel Organisaties en belanghebbenden hechten grote waarde aan een goede reputatie. omdat ze kunnen zorgen voor concurrentievoordeel en een goed bedrijfsresultaat (Schwaiger. Reputatie kan daarbij gezien worden als een evaluatie van de organisatie door stakeholders. investeerders. Deze definitie laat zien dat het concept reputatie ontstaat in samenwerking met andere onderdelen van een bedrijf. De reputatie van een organisatie kan gezien worden als een interactief proces.

2004). Een organisatie kan in de loop der tijd te maken krijgen met een schandaal. 5) Maatschappelijke verantwoordelijkheid en 6) Financiële performance (Fombrun & Gardberg. De zes onderdelen van reputatie bestaan uit: 1) Emotionele aantrekkingskracht. De media berichten graag over negatief nieuws bij organisaties.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 10 organisatie bijvoorbeeld niet alleen aankoopbeslissingen op basis van de realiteit. zichtbaarheid. Hoe bouw je als bedrijf aan een sterke reputatie? Een organisatie wil graag kunnen meten hoe goed of slecht de reputatie van de organisatie is. Het schandaal zou lang moeten aanhouden om de reputatie te verminderen. 2004). terwijl reputatie ontstaat op lange termijn (Van Rekom. Deze zes onderdelen worden ook wel reputatie drivers genoemd (Fombrun & Van Riel. consistentie en authenticiteit naast de zes dimensies noodzakelijke kenmerken voor een organisatie zijn om aan te voldoen. 4) Werkomgeving. 1997). 2004). Het is voor een organisatie moeilijk om een goede reputatie te behouden. Fombrun. Vervolgens werd door de onderzoekers gevraagd om deze keuzes te verantwoorden. Het meetinstrument bestaat uit zes dimensies die samen de reputatie vormen voor de consument (zie Figuur 1). . 2) Producten en diensten. maar ook op basis van verhalen van vrienden en hun eigen waarnemingen (Fombrun & Van Riel. 1998). Aan consumenten is via online interviews en telefonische interviews gevraagd om organisaties in gedachten te nemen die een goede of slechte indruk achterlieten. want alle delen van een organisatie moeten in balans blijven en hetzelfde uitdragen. Toch zal negatief nieuws niet direct effect hebben op de reputatie. Gardberg & Sever (2000) hebben de Reputatie Quotiënt (RQ) ontwikkeld om de reputatie van een organisatie te kunnen meten. Dit zijn voorwaarden voor een organisatie om aan reputatie te kunnen werken. De RQ is een middel om de reputatie van een bedrijf te meten (Schwaiger. transparantie. omdat dit goed verkoopt. Bij imago gaat het om een momentopname van het merk of de organisatie zelf. Het construeren van een reputatie neemt geruime tijd in beslag door het hele proces. 2004). 3) Visie en leiderschap. De zes dimensies spelen een cruciale rol in de besluitvorming van consumenten. Fombrun en Van Riel (2004) geven aan dat onderscheid. het imago wordt vooral aangetast (Benoit. De zes dimensies van reputatie zijn ontstaan in verschillende stappen.

goede werknemers en goede beloningen (Fombrun & Van Riel. Kritiek op dit model is dat er door de onderzoekers geen rekening is gehouden met culturele verschillen (Groenland. 2002). 2002) en wordt wereldwijd geaccepteerd als betrouwbaar en valide meetinstrument (Gardberg & Fombrun. stakeholders en het algemene publiek (Jackson. Vidaver-Cohen (2007) geeft in haar onderzoek wel aan dat bedrijven volgens haar een betere reputatie krijgen als hun werknemers zeer tevreden zijn. Arbeidsomgeving De reputatie driver arbeidsomgeving heeft betrekking op de werkomgeving van een organisatie. Cravens & Oliver.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 11 organisatie Maatschappelijke verantwoordelijkheid Emotionele aantrekkingskracht Visie en leiderschap Reputatie Producten & diensten Financiële resultaten Arbeidsomgeving Figuur 1. p. 2010. waaronder consumenten. Ook gebruikt het Reputation Institute de RQ om een ranglijst op te stellen van organisaties met de beste reputaties. Vidaver-Cohen (2007) is van mening dat de arbeidsomgeving minder van belang is voor consumenten buiten de organisatie. behandelen de . De zes reputatie drivers uit de RQ worden in de volgende alinea’s besproken. De kenmerken hierbij zijn prettige arbeidsomstandigheden. De reputatie van een organisatie wordt geconstrueerd door een grote groep mensen. 45) De RQ is empirisch getoetst (Groenland. Daarnaast richt dit model zich alleen op consumenten en niet op andere stakeholdersgroepen (Helm. dan voor werknemers van de organisatie. 2006). Chun & Davies. 2002). investeerders. 2009. De Reputatie Quotiënt: zes dimensies volgens Fombrun en Van Riel (2004. maar deze visie wordt niet gedeeld door andere wetenschappers (Martin. 2004). 2004). werknemers. 2005). Werknemers die tijdens hun werk contact hebben met klanten.

Bij deze dimensie gaat het om het gevoel van de consument ten opzichte van een organisatie . 2001). aangezien er zonder werknemers geen kwaliteitsproducten kunnen ontstaan (Cravens & Oliver. 2009). Tegenwoordig proberen bedrijven de arbeidsomstandigheden voor hun werknemers te verbeteren om een schandaal voor te zijn. Consumenten gebruiken informatie van werknemers bij hun oordeelsvorming. dan kunnen consumenten dit merken. Binnen de private sector zijn bedrijven uit op winst en daardoor zijn goedkope krachten interessant.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 12 organisatie consumenten op dezelfde wijze waarop zij worden behandeld door hun management (Berkley en Gupta. 2006). Hypothese 3: Arbeidsomgeving heeft meer invloed op de reputatie in de publieke sector dan in de private sector. Ook communiceren de werknemers bepaalde waarden naar de buitenwereld en daarom hebben zij invloed op de reputatie van de organisatie (Martin. dan was er bijvoorbeeld sprake van kinderarbeid (Fombrun & Van Riel. De arbeidsomstandigheden en de beloning van de werknemers moeten ook in orde zijn bij de arbeidsomgeving. Als de arbeidsomstandigheden slecht zijn. Werknemers zijn als het ware de bron van een bedrijf. 2004). 1995). De publieke sector gebruikt belastinggeld van de burgers voor haar producten en diensten (Camps. De beloning van de werknemers is niet altijd in verhouding met de arbeid. De laatste jaren zijn verschillende bedrijven in opspraak gekomen omdat ze geen goede arbeidsomstandigheden boden aan hun werknemers. Tevens zijn werknemers van groot belang voor de dienstverlening van een organisatie. Hoogstwaarschijnlijk zullen consumenten het belangrijk vinden dat werknemers in de publieke sector goede arbeidsomstandigheden hebben. Werknemers hebben daarom een belangrijke rol binnen een organisatie. omdat deze mensen betaald worden met belastinggeld en het algemeen belang dienen. Zij zijn de belangrijkste factor voor het managen van de reputatie. De volgende hypothese is daarom van kracht over arbeidsomgeving. De vraag is alleen of consumenten deze informatie bewust tot zich nemen. Een reputatie kan volledig beschadigen door dergelijk nieuws. Het draait daarbij niet om het maken van winst en daarom zijn er niet noodzakelijk goedkope arbeidskrachten nodig. Het is onduidelijk of consumenten de arbeidsomgeving binnen de publieke sector of private sector belangrijker vinden bij hun reputatievorming. Emotionele aantrekkingskracht Emotionele aantrekkingskracht is een van de reputatie drivers van de RQ.

Het aantrekken. het vertrouwen in de organisatie en bewondering en respect (Schwaiger. Toch vertrouwen mensen een organisatie niet zomaar. Goede prestaties van organisaties kunnen het vertrouwen in een organisatie vergroten en slechte prestaties kunnen het vertrouwen verminderen (Van de Wallen & Bouckaert. 2004). 1999). Mayer & David. bewondering en respect. Uit dat onderzoek komt naar voren dat een goed gevoel en vertrouwen de bedrijfsreputatie voor het grootste deel verklaren. 2001). een bepaald gevoel losmaken. De organisatie moet proberen om de concurrent voor te zijn met nieuwe ontwikkelingen of initiatieven. De aantrekkingskracht van een organisatie neemt toe naarmate consumenten verrast worden of verwonderd zijn (Lee & Mason. omdat mensen een organisatie eerder vertrouwen als ze er een goed gevoel bij hebben (Schoorman. Een consument of shareholder moet een goed gevoel hebben over een bedrijf. omdat consumenten verplicht zijn om voor bepaalde zaken bij de overheid aan te kloppen. Grant. Hiervoor is het bieden van zekerheid van groot belang. Emoties hangen vaak samen met de mate van vertrouwen. Mensen hebben sneller vertrouwen in de overheid.dan voor de publieke sector. zoals een slogan. begrijpen en behouden van klanten kan bereikt worden als een organisatie beschikt over een onderscheidend vermogen (Day & Walsmit. 2004). Het vertrouwen van consumenten kan in een dergelijke relatie gewonnen worden door volledige transparantie te geven (Kanagaretnam. Fombrun en Pan (2006) hebben getest welke emotionele factoren de grootste rol spelen bij de aantrekkingskracht van een organisatie. Zij . omdat deze een bepaalde verplichting heeft naar de bevolking (Sztompka. 2007). & Shehata. vertrouwen en sympathie. Mayer. Dit is meer van belang voor de private. 2003). 2007). 2006). Een organisatie kan aan de hand van communicatie-uitingen.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 13 organisatie en de mate van sympathie. Deze reputatie driver richt zich dus op de gevoelens van een persoon. omdat een consument een vertrouwensband aangaat met een organisatie (Schoorman. Mestelman. zodat er vervolgens affectie ontstaat (Fombrun & Van Riel. 2002). 1999). 2009). Nainar. Vertrouwen kan gezien worden als een relatie. Het lijkt alsof aantrekkingskracht de belangrijkste voorspeller is van corporate reputatie (Groenland. Ze hebben daarbij de volgende emoties getoetst: een goed gevoel. & David. Het is de taak van organisaties om het vertrouwen van het publiek te winnen (Sztompka. 1999). Verder moet een organisatie een strategie voor ogen hebben en dit op een duidelijke wijze communiceren naar de stakeholders (Eccles. & Van Riel.

2004). juist het algemeen belang van de bevolking staat voorop (Camps. Ook zorgen financiële prestaties voor het behoud van een goede reputatie (Roberts & Dowling. Investeerders en analisten zien groei als een teken van een sterke concurrentiepositie en daarmee ontstaat een positieve kijk op de toekomst (Fombrun & Van Riel. omzetstijging. terwijl dit in het bedrijfsleven wel mogelijk is. Anderzijds zou een goede reputatie de financiële prestaties van de organisatie kunnen vergroten (Cravens & Oliver. 2002. 2006). & Brown. Financiële prestaties zijn een van de dingen die zwaar wegen bij het beeld dat mensen hebben van de organisatie (Sztompka. Agarwal. Onder financiële prestaties worden de volgende zaken verstaan: hoge winst.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 14 organisatie kunnen niet kiezen voor een concurrent. Daarom lijken de financiële prestaties vooral van belang voor de private sector. De . 2006. Toch is aantrekkingskracht voor zowel de private.als de publieke sector van groot belang. Enerzijds zouden positieve of negatieve financiële prestaties effect hebben kunnen op de reputatie van een organisatie (Roberts & Dowling. toename van de verkoopcijfers (Brown & Whysall. Hypothese 4: Emotionele aantrekkingskracht is zowel voor de private als de publieke sector een belangrijke voorspeller van reputatie. de organisatie heeft groeipotentieel en de organisatie heeft een sterke concurrentiepositie (Fombrun & Van Riel. Binnen de publieke sector zijn financiële prestaties niet het hoofddoel. Met een goede reputatie kan een organisatie beter concurreren met andere organisaties. want beide sectoren willen dat stakeholders vertrouwen hebben in hun organisatie. aangezien financiële prestaties volgens de RQ deel uitmaken van de reputatie. Financiële prestaties Voor organisaties binnen de private sector is winst van groot belang. 2010). zodat ze hun concurrentiepositie in de markt kunnen behouden. 2002). De richting van het effect is niet altijd duidelijk. Taffler. Daarom kunnen negatieve financiële prestaties uit het verleden ook invloed hebben op een organisatie (Roberts & Dowling. 1999). de organisatie vormt een veilige investering. 2004). 2001). 2004). In dit onderzoek wordt de invloed van de financiële prestaties op de reputatie gemeten. Over het algemeen belonen financiële markten een aanhoudende groei. In de literatuur wordt veel aandacht besteed aan de tweezijdige relatie tussen reputatie en de financiële prestaties. Fombrun & Van Riel. De reputatie driver financiële prestaties betreft de volgende kenmerken: de organisatie heeft een continue winstgevendheid. 2002).

2001) en zonder een MVO-beleid kunen stakeholders zich van de organisatie afkeren (Donaldson & Preston. . Yang. Daarom moet een organisatie zijn stakeholders zien te binden en dat kan bereikt worden door ze een goed gevoel te geven (Mohr et al. & Ferrel. & Pai. Maatschappelijk verantwoord ondernemen   Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is de laatste jaren in organisaties enorm veel veranderd.. Een organisatie draagt vrijwillig bij aan activiteiten rondom sociale vraagstukken en milieuproblemen (Lai. 2010). 2010). 1995). Een MVO-beleid kan positief worden ontvangen door de media en het publiek (Sen & Bhattacharya. Op deze wijze heeft MVO invloed op de reputatie van de organisatie. & Pai. Ruim 90% van de Amerikaanse organisaties uit de Fortune top 500-ranglijst heeft een MVO-beleid (Kotler & Lee. Schmidt. Dit alles kan zorgen voor een stijging van de winst. Chiu. 2006). Bij consumenten kan een dergelijk beleid ook zorgen voor een positieve perceptie van het merk en de producten (Lai.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 15 organisatie volgende hypothese is geformuleerd voor de reputatie driver financiële prestaties. Stakeholders hebben namelijk bepaalde verwachtingen ten opzichte van een organisatie (Gallego-Álvarez. Chiu. Bij MVO wil een organisatie bij alle werkzaamheden zoveel mogelijk rekening houden met het milieu en de mensen (Maignan.. In de literatuur bestaan verschillende inzichten over de invloed en de oprechtheid van MVO (McWilliams. Ferrell. & Garzia-Sánchez. 2003). 2010). Door MVO stijgt de reputatie van een organisatie vaak. Rodriguez-Dominguez. & Wright. Yang. Siegel. 2004). Een organisatie wil ook negatieve publiciteit voorkomen. 2006). Prado-Lorenzo. 2001). 2010). is onder andere vanwege de concurrentiepositie en de zichtbaarheid in de media (Nikolaeva & Bicho. Voor een organisatie is MVO een manier om de aandacht van stakeholders te trekken en te laten zien dat de organisatie verantwoord bezig is voor de samenleving (Morsing & Schultz. omdat consumenten organisaties meer waarderen als ze geld investeren in goede doelen (Mohr et al. 2001). 2005). want tegenwoordig boycotten pressiegroepen steeds vaker organisaties die niet verantwoord ondernemen (Orlitzky. Hypothese 6: Financiële performance heeft meer invloed op de reputatie in de private sector dan in de publieke sector. De reden waarom organisaties een MVO-beleid ontwikkelen. & Rynes.

Producten en diensten Voor een organisatie zijn producten en diensten van groot belang. & Pellikaan. De reputatie van een organisatie kan als het ware gezien worden als een spiegel van de historie van de organisatie en dient om een nieuwe doelgroep te informeren over de kwaliteit van zijn . Het is een van de manieren om te laten zien dat de kwaliteit goed is. Hypothese 7: MVO heeft een groter effect binnen de publieke sector dan de private sector. Mensen kijken voor een aankoop vaak naar de prijs-kwaliteit verhouding en het blijkt dat consumenten daarbij ook kijken naar producten uit het verleden (Shapiro. Onder de reputatie driver producten en diensten worden de volgende kenmerken verstaan: hoge kwaliteit. Voor de private sector zitten er meer haken en ogen aan een MVO-beleid dan voor de publieke sector. dan van de private sector (Van der Veen. 2002). 1998). Een onderzoek onder duizenden hoofdbestuurders in het Verenigd Koninkrijk wijst uit dat een grote meerderheid van de ondervraagden de reputatie van een organisatie mee laat wegen in hun aankoopbeslissing als de prijzen en producten van verschillende organisaties gelijk zijn in kwaliteit in prijs (Greyser.. Ashfort & Gibbs. Consumenten hechten veel belang aan de reputatie van een bedrijf bij het aankopen van producten (Roberts & Dowling. Daarom is het voor een organisatie van belang om een MVO-beleid te onwikkelen wat goed aansluit bij de identiteit van de organisatie en wat niet uit zelfverrijking lijkt te bestaan (Brammer & Pavelin. Hierdoor ontstaat er juist negatieve berichtgeving. 1983). Sommige stakeholders staan sceptisch tegenover een MVO-beleid. innovatief. Fombrun & Van Riel. 2004). Aarts. De publieke sector heeft de taak om de belangen van de bevolking te dienen en daardoor zijn investeringen in sociale vraagstukken oprecht. 1999. 2001). 1990). De hypothese over MVO volgt nu. 2009).De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 16 organisatie Toch heeft een MVO-beleid niet altijd de gewenste uitwerking. 2006. goede prijs-kwaliteit verhouding. Elving et al. Consumenten hebben op dit gebied ook meer verwachtingen van de publieke sector. omdat het bedrijfsleven gericht is op het maken van winst en de publieke sector niet (Camps. de organisatie staat achter haar producten/diensten (Fombrun & Van Riel. 2006. Een sterke reputatie wordt verhoogd door het vertrouwen van consumenten in producten en diensten en het vergroot de aankopen van consumenten (Lafferty & Goldsmith. 1999). omdat sommige bedrijven een dergelijk beleid alleen invoeren vanuit winstoogpunt (Brammer & Pavelin. 1995).

In de literatuur wordt vooral aandacht besteed aan de producten. 1985). Als een organisatie extern een goede reputatie wil behalen. Eerlijkheid naar stakeholders is ook essentieel bij het uitvoeren van het beleid. Een leider kan daarbij zelf positief of negatief beïnvloed worden. Ook moet de leider van een organisatie actief betrokken zijn bij het communicatieproces met de gemeenschap (Mazzola. Visie en leiderschap Onder de reputatie driver visie en leiderschap vallen de volgende kenmerken: goede marktkansen. 2002). Ravasi. Leiderschap is een onderwerp dat vaak wordt onderzocht in de wetenschap.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 17 organisatie producten of diensten in vergelijking met die van zijn concurrenten (Nguyen & LeBlanc. Een leider moet voldoen aan verschillende criteria bij het uitoefenen van zijn taak. 1994). Burgers zijn in de publieke sector verplicht om bepaalde producten af te nemen en daardoor heeft het geen zin om prijzen te vergelijken. maar scoort laag binnen de publieke sector. Vaak heeft men te maken met één persoon die de positie van leider vervult binnen de organisatie en op deze wijze invloed uitoefent op de rest van het bedrijf (Stoker & Kolk. Voor de consument zijn bijvoorbeeld ook de bezorging en klantenservice van groot belang. terwijl de diensten ook van groot belang zijn (Dick & Basu. & Gabbioneta. Een overeenkomst tussen de beschrijvingen van leiderschap is dat het gezien wordt als een proces wat met invloed te maken heeft (Yukl. of de volgers beïnvloeden. Deze punten moeten van hoge kwaliteit zijn om hoog te scoren op de reputatie. uitstekend leiderschap en een heldere toekomstvisie (Fombrun & Van Riel. Het is een proces. Volgens Schwaiger (2004) zijn er drie punten van belang bij de kwaliteit van producten en diensten: klantgerichtheid. Door middel van goed leiderschap kunnen werknemers namelijk de ware identiteit van het bedrijf ervaren en vervolgens doorgeven aan consumenten (Martin. Hypothese 5: Producten en diensten heeft een direct effect op de reputatie binnen de private sector. zo moet hij een visie voor ogen hebben en doelgericht te werk kunnen gaan (Bass. de productservice en de diensten. maar er is nog geen eenduidige definitie van dit begrip. zoals in de private sector. 2004). Daarom zal deze reputatie driver meer van belang zijn binnen de private sector. dan moet de leider eerst zorgen dat alle werknemers op de hoogte zijn van het verhaal achter de organisatie. anders kan er schade ontstaan aan de reputatie . 2006). 2009). 2001). omdat er sprake is van een transactionele gebeurtenis tussen de leider en zijn volgers. 2003).

1993). De managementstijlen in de publieke sector zijn de laatste jaren verbeterd. Hypothese 8: Visie en leiderschap heeft meer invloed op de reputatie in de private sector dan in de publieke sector. niet zomaar overgenomen worden in de publieke sector. Daarom kan leiderschap. Uit de literatuur komt niet naar voren in hoeverre een duidelijke leiderschapsvisie invloed heeft op de reputatievorming van consumenten. Er wordt vooral aandacht besteed aan de leider zelf en wat effectief leiderschap is. maar het effect van leiderschap op reputatie blijft daarbij vaak onderbelicht. Het concept leiderschap kent zijn oorsprong in de private sector.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 18 organisatie van de organisatie en de persoonlijke reputatie van de leider van de organisatie (Gertsen. desondanks is er nog een gebrek aan goed leiderschap (Carver. omdat ze zich aan bepaalde richtlijnen moeten houden en afhankelijker zijn van een budget (Nutt & Backoff.     . Van Riel. dan leiders in de private sector. Organisaties in de publieke sector hebben vaak meer beperkingen dan bedrijven in de private sector. & Berens. Carver (2006) geeft aan dat leiders in de publieke sector minder gebonden zijn aan harde doelstellingen. 2006). zoals dit toegepast wordt in de private sector. Vandaar dat de volgende hypothese over leiderschap onderzocht wordt. 2006). maar in de private sector probeert men ook een vorm van leiderschap te ontwikkelen. Uit de literatuur komt wel naar voren dat leiderschap beter wordt toegepast in de private sector.

Dus in totaal bedraagt de omvang van dit onderzoek 160 personen. De enquêtes worden verspreid via de email. Respondenten kunnen aan de hand van een vijfpunts Likert schaal antwoord geven (1 = helemaal mee oneens. Deze variabelen en hun bijbehorende meetinstrumenten worden nu per onderdeel besproken.11) als de banken-versie (α = . Reputatie is in dit onderzoek de afhankelijke variabele.85) een betrouwbare schaal. 2 = beetje mee oneens. Ook zijn er twee vragenlijsten opgesteld om een eventueel verschil tussen de publieke en private sector te achterhalen.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 19 organisatie Methode Steekproef en procedure Het onderzoeksontwerp bestaat uit een kwantitatief onderzoek wat uitgevoerd wordt aan de hand van twee enquêtes. Dit zijn vier vragen die de algemene reputatie van een organisatie meten. zoals leeftijd. De vier vragen over de afhankelijke variabele reputatie uit dit onderzoek vormen zowel in de UvA-versie (α = . 5 = helemaal mee eens). In dit onderzoek wordt een sneeuwbalsteekproef getrokken. Aan de hand van twee enquêtes zullen de gegevens verzameld worden. Reputatie De vragen over reputatie zijn afkomstig uit een artikel van Nguyen en Leblanc (2001). 4 = beetje mee eens.85. SD = 1. geslacht en opleiding. aangezien de onderzoeksgegevens afgeleid moeten worden uit de populatie om een antwoord te vinden op de onderzoeksvraag. Operationalisatie In dit onderzoek zijn verschillende meetinstrumenten van belang om een antwoord te zoeken op de onderzoeksvraag. mentaliteit dient in dit onderzoek als moderator en de reputatie drivers vormen de onafhankelijke variabelen. De onderzoekspopulatie bestaat uit Nederlandse mannen en vrouwen. De omvang van de steekproef bedraagt 80 personen per conditie. Een voorbeeld item is als volgt: Mijn bank heeft een goede reputatie. Verder worden de persoonlijke kenmerken van respondenten getoetst. Respondenten kunnen de vragenlijst op het internet invullen door op een link te klikken. . 3 = niet mee eens/niet mee oneens. De ene vragenlijst gaat over banken en de andere vragenlijst over de Universiteit van Amsterdam (UvA).

Mentaliteit vormt in dit onderzoek de moderator variabele.89). Bij de vragenlijst over de UvA laten zowel het eigenwaarde-criterium als het scree plot zien dat er één factor aanwezig is.2% van de variantie in de oorspronkelijke items. Het blijkt dat ook deze mentaliteitsvragen één factor vormen. Respondenten krijgen stellingen te lezen over het milieu waarbij ze aan moeten geven in hoeverre ze het hiermee eens of oneens zijn. Uit deze drie vragen kan afgeleid worden in welke mate de respondenten hoog. Aangezien er sprake is van één factor hoeft er geen varimax rotatie worden toegepast. Aan de hand van een meervoudige regressieanalyse zullen de verbanden getoetst worden. Vier van deze vragen zullen toegepast worden in dit onderzoek. Heuvel en Doets (2009) wordt een aantal vragen aan respondenten gesteld. De betrouwbaarheid kan niet verhoogd worden door een item te wissen. De nieuwe variabele wordt ‘mentaliteit’ genoemd en dient tijdens de meervoudige regressieanalyse als moderator. Deze factor dekt 61. Uit de betrouwbaarheidsanalyse komt naar voren dat de nieuwe schaal betrouwbaar is (α = . waarbij de mentaliteit van respondenten wordt gemeten ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen. aangezien er één . Het concept ‘mentaliteit’ wordt in dit onderzoek uiteindelijk gemeten met zeven stellingen. Daarnaast worden er drie vragen gebruikt uit de MentalityMonitor (2008) waar de mentaliteit van Nederlanders wordt getest ten aanzien van MVO.84. Het concept mentaliteit is in beide vragenlijsten betrouwbaar (Banken α = . 5 = helemaal mee eens). Deze vragen zijn niet wetenschappelijk onderbouwd. Aan de hand van een factoranalyse is de schaal getest en vervolgens is ook de betrouwbaarheid van de schaal gemeten. middelhoog of laag duurzamen zijn. Er wordt gekeken naar het indirecte effect van mentaliteit op reputatie. In het onderzoek van Elving.89). UvA α = . De vragenlijst over banken bestaat uit dezelfde mentaliteitsvragen als de UvAversie. Een voorbeeld van een stelling ten aanzien van mentaliteit is de volgende: Ik ben bereid om meer te betalen voor eerlijk geproduceerde producten (1 = helemaal mee oneens. De vragen bestaan uit een vijfpunts Likert schaal.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 20 organisatie Mentaliteit De mentaliteit van de respondenten wordt gemeten door verschillende vragen te stellen met betrekking tot persoonlijke interesses op het gebied van milieuzaken.

Reputatie drivers De reputatie drivers producten en diensten. Voor dit onderzoek is het ook belangrijk om te meten of de vragen van de reputatie drivers ook daadwerkelijk aparte variabelen en schalen vormen en betrouwbaar zijn.80. De nieuwe schaal krijgt net als bij de UvA-versie de naam ‘mentaliteit’. financiële resultaten en emotionele aantrekkingskracht worden in dit onderzoek gemeten aan de hand van de vragenlijst van Fombrun. Gardberg en Sever (2000).7% variantie in de oorspronkelijke items. Een voorbeeld item is de volgende vraag: Ik heb een goed gevoel over de UvA. in de versie van de banken staat er telkens ‘mijn bank’ en dan volgt de rest van de stelling. De schaal is betrouwbaar (α = .85) en kan niet verhoogd worden door het verwijderen van items. . Bij de UvA staat er telkens in de stellingen ‘de UvA’.89). De respondent geeft vervolgens aan in hoeverre hij het eens of oneens is met de stelling over de desbetreffende organisatie. Uit de factoranalyse is naar voren gekomen dat de vragen bij het concept aantrekkingskracht in beide sectoren een aparte schaal vormen. De vragen zijn wel aangepast aan de condities. Uit de pretest is gebleken dat deze benaming goed werkt en dat mensen zo bewust over hun eigen organisatie nadenken. UvA = α = . Deze vragen testen in hoeverre respondenten zich qua gevoel. In de oorspronkelijke vragenlijst staat er in iedere stelling ‘de organisatie’ en dan volgt de rest van de stelling. De reputatie drivers worden gemeten aan de hand van twintig verschillende stellingen op een vijfpunts Likert schaal. De schalen zijn allemaal gemeten aan de hand van een principale-componenten factoranalyse en vervolgens is via een betrouwbaarheidsanalyse de betrouwbaarheid van de schaal getoetst. De reputatie driver aantrekkingskracht wordt in beide vragenlijsten met drie vragen gemeten. visie en leiderschap. Deze vragenlijst is uitgebreid wetenschappelijk getoetst en is betrouwbaar gebleken. Echter. bewondering en vertrouwen aangetrokken voelen tot de organisatie. De factor dekt bijna 52. Ook is de schaal in beide vragenlijsten betrouwbaar (Banken α = . De reputatie drivers vormen in dit onderzoek de onafhankelijke variabelen en voorspellen de afhankelijke variabele reputatie. MVO.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 21 organisatie component is met een eigenwaarde >1. Per stelling kunnen de respondenten aangeven in hoeverre ze het eens of oneens zijn met de stelling (1 = helemaal mee eens en 5 = helemaal mee oneens). arbeidsomgeving.

of ze het geld waard zijn en of de organisatie zelf achter zijn producten en diensten staat.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 22 organisatie De variabele werkomgeving bestaat uit drie vragen.79.73). daarom wordt er in beide versies één schaal geconstrueerd. De vragen passen bij elkaar en uit de betrouwbaarheidsanalyses blijkt dat de schaal betrouwbaar is (Banken α = . Een voorbeeld hiervan is de volgende stelling: Mijn bank steunt goede doelen. Een voorbeeld van een item is deze stelling: De UvA heeft sterke resultaten. De schaal blijkt redelijk betrouwbaar te zijn in beide condities (Banken α = . of de producten innovatief zijn. UvA α = .83). Een voorbeeld hiervan is deze stelling: Mijn bank heeft een duidelijke visie voor de toekomst. De vier stellingen over de financiële prestaties blijken in beide sectoren samen één factor te vormen. milieuvriendelijk is en zich moreel en ethisch verantwoord gedraagt. Bij deze vragen moet de respondent aangeven in hoeverre de organisatie goede doelen steunt. De vragen testen in hoeverre de respondenten de kwaliteit van de producten goed vinden. de vooruitzichten. goede werknemers heeft en of de organisatie er aantrekkelijk uitziet om voor te werken. UvA α = .99). In beide vragenlijsten is een . Een voorbeeld item over de werkomgeving van de organisatie is als volgt: Mijn bank ziet eruit als een bedrijf dat goede medewerkers heeft. UvA α = .86. Uit de factoranalyses blijkt dat arbeidsomgeving in beide sectoren een aparte factor vormt. Een voorbeeld van een dergelijke vraag is: De UvA levert producten en diensten van hoge kwaliteit. de positie ten opzichte van concurrenten en het investeringsrisico. De variabele maatschappelijk verantwoord ondernemen bestaat uit drie vragen. De producten en diensten van een organisatie zijn gemeten aan de hand van vier vragen. De drie vragen vormen één factor en daarom uit de betrouwbaarheidsanalyse van de schaal blijkt dat de variabele betrouwbaar is in beide vragenlijsten (Banken α = . De reputatie driver visie en leiderschap is getoetst aan de hand van drie vragen die betrekking hebben op de toekomstvisie van de organisatie. het leiderschap en de mate waarin de organisatie kansen in de markt herkent. die laten zien in hoeverre respondenten van mening zijn dat de organisatie goed geleid wordt.69. De vier vragen vormen samen één betrouwbare schaal (Banken α = .83.81). De financiële prestaties van de organisatie worden in beide vragenlijsten getoetst door vier vragen over de resultaten van de organisatie. UvA α = .

Ze zouden daardoor op een doordachte wijze antwoord kunnen geven op de stellingen in de enquête.73). 5. Cauberghe. “De Universiteit van Amsterdam heeft een lange geschiedenis. hoe verschilt dat binnen de private en publieke sector en heeft de mentaliteit van consumenten hier invloed op? Het gaat in de onderzoeksvraag om het ‘verklaren’ van de invloed van de onafhankelijke variabelen (repuatie drivers) op de afhankelijke variabele . De UvA moet een algemeen belang dienen. 2010). hun geld is daar ondergebracht. Binnen de private sector is gekozen om banken als onderzoeksonderwerp te nemen. & Vyncke.000 medewerkers en een budget van bijna 500 miljoen euro tot de grote algemene universiteiten in Europa’’ (Profiel en Missie. Daarom zou je kunnen verwachten dat consumenten bewuster over hun bank zouden nadenken. Private versus publieke sector Dit onderzoek bestaat uit twee soorten enquêtes. aangezien vrijwel iedere consument aangesloten zit bij een bank. De Universiteit van Amsterdam is in grote mate afhankelijk van de Rijksoverheid wat betreft subsidies. vandaar dat zaken zoals maatschappelijke verantwoordelijkheid. 2009). De UvA bespreekt de financiële omstandigheden wel. Immers. UvA α = .000 studenten. één enquête gaat over de publieke sector en één enquête gaat over de private sector. Ook besteedt de UvA aandacht aan haar werknemers aan de hand van de UvA medewerkersmonitor. duurzaamheid en innovatie een grote rol spelen binnen deze instelling (UvA Jaarverslag.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 23 organisatie factoranalyse uitgevoerd en daaruit blijkt dat de vragen in beide condities één factor vormen en de schaal van deze variabelen is betrouwbaar (Banken α = .71. Daarom wordt deze enquête alleen naar UvA-studenten gemaild. Bij de vragenlijst over de publieke sector is gekozen voor de Universiteit van Amsterdam (UvA). De afgelopen tijd hebben banken veel reputatieschade opgelopen door de kredietcrisis (Claeys. 2010). Ook kan het zijn dat mensen vanaf hun geboorte aangesloten zijn bij een bank en daar niet bewust over nagedacht hebben. Voortgekomen uit het Athenaeum Illustre (1632) behoort de UvA met ruim 30. Analyseplan Door middel van een meervoudige regressieanalyse wordt de volgende onderzoeksvraag gemeten: In hoeverre kan reputatie verklaard worden uit de reputatie drivers. Hiermee onderzoekt de UvA de tevredenheid van de medewerkers over de arbeidsbeleving. maar de UvA is niet gericht op het maken van winst.

Verder wordt er gekeken naar de F-toets op het regressiemodel. De nulhypothese is dat het regressiemodel in de populatie de afhankelijke variabele niet voorspelt. Er is sprake van een meervoudige regressie. Bij een meervoudige regressieanalyse wordt de voorspelling gemeten door de aangepaste determinatiecoëfficiënt (Adjusted R Square). Naast het gezamenlijke effect is het ook belangrijk om per variabele te zien hoeveel het van de reputatie voorspelt. die corrigeert voor het aantal onafhankelijke variabelen.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 24 organisatie (reputatie). Als er een significant resultaat wordt gevonden mag de nulhypothese verworpen worden en daarmee de alternatieve hypothese(s) aangenomen worden. De onafhankelijke variabelen worden eerst gestandaardiseerd. Ook worden stellingen die met elkaar samenhangen bij elkaar gegroepeerd. dat wil zeggen wat een verandering in die variabele teweegbrengt in de afhankelijke variabele als alle andere onafhankelijke variabelen ‘uitgeschakeld’ worden. De mentaliteit van een respondenten kan het effect van de onafhankelijke variabelen (reputatie drivers) versterken of verzwakken. . Er wordt gekeken in hoeverre de rangorde tussen de reputaties drivers verschilt. Naast de reputatie drivers kan bij een meervoudige regressieanalyse het effect van mentaliteit gemeten worden. De indirecte en directe effecten van deze variabelen kunnen gemeten worden met de meervoudige regressieanalyse. Na de analyse van de twee enquêtes worden de uitkomsten van de private en publieke sector geanalyseerd. omdat er meerdere variabelen bij betrokken zijn. Voor de moderator variabele mentaliteit wordt allereerst een factoranalyse uitgevoerd om de betrouwbaarheid te testen. De meervoudige regressie bepaalt het ‘unieke’ effect van een variabele. Via de ‘enter’ methode worden ze allemaal tegelijk ingevoerd in de regressieanalyse. Causale verbanden kunnen zo tot uiting komen door middel van padcoefficiënten.

04). SD = 1.96. Het opleidingsniveau van de respondenten verschilt in beide versies.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 25 organisatie Resultaten Beschrijving variabelen Voor dit onderzoek zijn twee vragenlijsten verstuurd. 44 vrouwen).13. Uit de gemiddelden binnen de banken-versie komt naar voren dat de respondenten bij alle reputatie drivers ongeveer een vijf scoren als gemiddelde. In totaal deden er 160 respondenten mee aan dit onderzoek. De afhankelijke variabele reputatie scoort gemiddeld hoger in de bankensector (M = 5.26. SD = 9.28. UvA M = 5.66.32. Een goed gevoel. in ieder geval niet ongunstig.91). De onafhankelijke variabelen (reputatie drivers) zijn ook gemeten in beide sectoren. De respondenten van de UvA hebben het Wetenschappelijk Onderwijs als hoogste opleidingsniveau afgerond (M = 6.96. kunnen we stellen dat in beide versies de gemiddelde score ‘een beetje eens’ is: men is het een beetje eens met de stellingen over de reputatie van de organisatie. SD = 1.19 (SD = 1. Aangezien er sprake is van een zevenpunts Likerschaal lijken de respondenten het overwegend eens te zijn met de stellingen over het milieu en daarmee zijn ze vrij milieubewust en duurzaam. Dit betekent dat de reputatie van de banken en van de UvA relatief goed is. SD = . UvA M = 26. scoren op de schaal ‘mentaliteit’ gemiddeld 5. SD = 1.8. ze zijn het ‘een beetje eens’ met de stellingen (zie Tabel 1).11). SD = 1.03. SD = 1. SD = 4.54) en de respondenten van de bankensector hebben het Hoger Beroepsonderwijs als hoogste niveau afgerond (M = 6. De variabele aantrekkingskracht heeft in beide sectoren het hoogste gemiddelde (Banken M = 5. Binnen de UvA-versie liggen de gemiddelden iets lager dan bij de banken (zie Tabel 2).10).1 jaar.04) dan bij de UvA (M = 4.01). Aangezien de schaal loopt van 1 tot 7.30). Het aantal mannen en vrouwen is vergelijkbaar in beide sectoren (Banken: 37 mannen. De werkomgeving vinden . vertrouwen en sympathie voor de organisatie zijn bij respondenten van groot belang binnen de publieke én de private sector. De respondenten die de UvA-vragenlijst hebben ingevuld.20. 80 respondenten per sector. Ook ligt de gemiddelde leeftijd in beide sectoren op hetzelfde niveau (Banken M = 27. Dit is vergelijkbaar met de score van de respondenten binnen de bankensector (M = 5. SD = . 43 vrouwen. bewondering. UvA: 36 mannen.

94).80.29. Er is geanalyseerd in hoeverre mentaliteit invloed heeft op de reputatie drivers en de reputatie. De vier vragen vormen in beide sectoren een betrouwbare schaal. UvA M = 4. Ondanks dat de vragen niet allemaal .83. terwijl dit bij de bankensector op de vierde plek staat (Banken M = 4. SD = 1.99. aangezien de werkomgeving daar op de derde plek staat qua gemiddelde (Banken M = 4. SD = .00.78. Daarnaast is voor de afhankelijke variabele nog een aparte principale-componenten-factoranalyse uitgevoerd om te testen of de vier reputatievragen daadwerkelijk los staan van de onafhankelijke variabelen. SD = . SD = . aangezien de afhankelijke variabele reputatie geen onderdeel uitmaakt van de reputatie drivers.54.08). Reputatie Voor de afhankelijke variabele reputatie is in beide sectoren een principalecomponenten-factoranalyse uitgevoerd om te toetsen of de vier reputatievragen samen één variabele vormen. Ook verschillen de gemiddelden van de prestaties van de organisatie (Banken M = 5.18. SD = 1.82. De reputatievragen worden namelijk bij elkaar gegroepeerd.99). SD = 1. Ook binnen de publieke sector hechten respondenten hier grote waarde aan. SD = .02. Hiermee kan de nulhypothese verworpen worden. De producten van de UvA nemen de tweede plek in (UvA M = 4. Uit de resultaten van de factoranalyse blijkt dat reputatie een ander construct is dan de reputatie drivers. SD = 0.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 26 organisatie respondenten binnen de private sector daarna erg belangrijk (Banken M = 5. Ook is de betrouwbaarheid van de schaal getoetst (zie Tabel 1 en 2).09). UvA M = 4.65. SD = . Voor de mentaliteitsvragen is een principale-componenten factoranalyse uitgevoerd met zeven variabelen (vraag 24 t/m 30) die de mentaliteit van de respondenten ten opzichte van het milieu meten (zie Tabel 1 en 2). Reputatie kan gezien worden als een afhankelijke variabele Mentaliteit De mentaliteit van de respondenten geldt in dit onderzoek als moderator. De variabele reputatie is dus geen onderdeel van de reputatie drivers. Uit de resultaten van de factoranalyses blijkt dat mentaliteit in beide sectoren een aparte factor vormt.85). Ze vormen geen overlap met de andere vragen. SD = 1.68).86. UvA M = 4.18. Daarom kan de afhankelijke variabele reputatie in dit onderzoek als relevant worden beschouwd.04) en mvo het laagst (Banken M = 4. In beide sectoren scoren leiderschap (Banken M = 4. maar wordt voorspeld door de reputatie drivers.

De resultaten worden per sector geanalyseerd. vormen de vragen in beide sectoren gezamenlijk één variabele en de betrouwbaarheidsanalyse laat verder zien dat deze twee schalen ook betrouwbaar zijn. Op deze wijze komt het verschil tussen de sectoren duidelijker naar voren. leiderschap. De onafhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn zes reputatie drivers: emotionele aantrekkingskracht. Deze variabelen zijn allemaal apart via een principale-componenten factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse getest (zie Tabel 1 en 2) om te zien of ze relevant zijn voor dit onderzoek. Daarom kan er een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd worden om de hypothesen te testen. prestaties. p < . De moderator mentaliteit correleert in beide versies niet significant met de afhankelijke variabele reputatie (zie Tabel 1 en 2).64.6% van de variantie verklaart (F = 8. producten en werkomgeving.76. MVO. De mentaliteit van de respondenten is in beide sectoren overwegend milieubewust en duurzaam. is er gebruik gemaakt van een meervoudige regressieanalyse via de ‘enter methode’. Reputatie drivers Aan de hand van de vragenlijsten is onderzocht in hoeverre de reputatie (van de bank of de UvA) verklaard kan worden uit de onafhankelijke variabelen. Uit de meervoudige regressieanalyse van de UvA komt naar voren dat het model 59. De onafhankelijke variabelen zijn daarbij allemaal eerst gestandaardiseerd. Toetsen hypotheses In dit onderdeel worden de hypotheses van de variabelen getoetst. Allereerst komt de overheid aan bod en daarna volgen de resultaten van de bankensector. df = 15. Naast de factoranalyse is ook de correlatie gemeten voor de moderator mentaliteit. Het blijkt dat de reputatie drivers allemaal uit één factor bestaan en betrouwbaar zijn (zie Tabel 1 en 2).De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 27 organisatie wetenschappelijk gefundeerd zijn. Publieke sector Om te toetsen welke onafhankelijke variabelen de afhankelijke variabele voorspellen.001). Drie reputatie drivers hebben een significant positief effect op de afhankelijke variabele reputatie: prestaties (β . Verder is aan de correlatie te zien dat de onafhankelijke variabelen in beide sectoren significant hoog correleren met reputatie.

* Correlatie is significant op het . 10.21 .43** . de betrouwbaarheid van de schaal staat diagonaal weergegeven. standaard deviaties. 5.69 .01 -.23* -.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een organisatie 28 Tabel 1.18 5. .19 .50 9.01 level (two-tailed).80 5.05 .26 1.47** .16 α = . en betrouwbaarheid van de schaal ________________________________________________________________________________________________________________________ Std.05 level (two-tailed). 2 = vrouw) Leeftijd Emotionele aantrekkingskracht Leiderschap MVO Prestaties Producten Werkomgeving Mentaliteit 5.02 4.54** .03 .74** .22 α = .55** α = .83 5.67** .58** .12 α = .69** .11 -.99 5.14 -. 4.67** α = .71** .59** .85 1. correlaties.32 1. 3.84 Note.96 1.10 -.05 . 9.05 α = .09 .00 . N = 80.34** α = .60** . Reputatie Geslacht (1= man.79 .15 -.66** .63** .72** .12 .80 .85 .86 .05 . ** Correlatie is significant op het .91 α = .11 .55 27.71 .13 . 7.52** -. 2.62** .64** .57** .83 .16 -. 6. Variabelen Mean 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dev ________________________________________________________________________________________________________________________ 1. Private sector Gemiddelde.10 .20 -.83 4.86 1.56** .04 .14 . 8.20 4.04 .64** .82 .

.68 .84 .75** .03 -. ** Correlatie is significant op het .78 4.83 . Variabelen Mean 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dev ________________________________________________________________________________________________________________________ 1. standaard deviaties.02 α = . Reputatie Geslacht (1= man.30 1.54 4. 2.53** .20 . en betrouwbaarheid van de schaal ________________________________________________________________________________________________________________________ Std.73 .De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een organisatie 29 Tabel 2.04 .4** .04 α = .06 .68** α = .09 -.18 4.85 .70** .81 . 5.64** .49** .05 -.08 1.54 26.27* .66 1.00 . Publieke sector Gemiddelde. 9.63** .59** -.58** -.99 .12 . 7.63** .18 .32* . 3.07 .94 1.65** α = . N = 80.01 level (two-tailed). correlaties.89 .65** .05 level (two-tailed).11 .50 4.07 α = .54** . de betrouwbaarheid van de schaal staat diagonaal weergegeven.89 Note.20 1.19 .43** .01 -.29** .65 5. * Correlatie is significant op het .01 .57** .23* .08 .29 4.10 .15 . 10. 2 = vrouw) Leeftijd Emotionele aantrekkingskracht Leiderschap MVO Prestaties Producten Werkomgeving Mentaliteit 4.10 5. 4.16 .35** .83 .04 . 6.05 α = .28 4.75** .05 α = .22 α = .01 1. 8.23* -.

) hebben alle drie geen significant effect op de reputatie van de UvA (zie tabel 3). De hypothese komt niet overeen met deze resultaten en geldt hier daarom niet.13. Dit resultaat komt niet overeen met de hypothese over producten en diensten. het tegendeel is echter waar. t = 0. Deze uitkomsten komen niet overeen met de hypothese over de prestaties bij de UvA.70.53.05. t = 1.s. t = 2.005).De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 30 organisatie = . De hypothese over deze variabele ging vooral over de vergelijking tussen de publieke en private sector.27. De goede medewerkers zorgen voor een hoge score binnen deze variabele.29. n. Daarom wordt deze hypothese verworpen.s. MVO (β = . t = 2. De producten en diensten van de UvA voorspellen het grootste deel van de reputatie van de UvA (zie Tabel 3). Deze variabele zou volgens de hypothese juist een klein effect hebben op de reputatie binnen de publieke sector. De private sector wordt later besproken. De variabele arbeidsomgeving zou hoger scoren in de publieke sector dan in de private sector. p ≤ . Volgens de hypothese zouden de prestaties van de UvA het minst effect hebben op de reputatie.005).001) en arbeidsomgeving (β = . Hierbij is het vooral belangrijk dat de UvA achter haar producten en diensten staat. maar uit de resultaten blijkt dat de variabele arbeidsomgeving in de publieke sector als derde variabele de reputatie van de organisatie voorspelt. De reputatie drivers leiderschap (β = -.28. MVO zou de belangrijkste voorspeller zijn van de reputatie van de UvA en aantrekkingskracht zou daarna het grootste effect hebben op de reputatie. Voor de respondenten zijn de sterke resultaten van de UvA vooral belangrijk en de sterke en goede vooruitzichten zijn ook van groot belang voor respondenten.73. Opvallend hierbij is dat MVO en aantrekkingskracht bij de hypotheses bovenaan stonden in de rangordelijst van de publieke sector.24. p < . n.43. t = -1.) en emotionele aantrekkingskracht (β = . Echter deze . producten en diensten (β = . terwijl deze variabele binnen de private sector de grootste voorspeller van reputatie is. De arbeidsomgeving van de UvA heeft naast de producten en diensten en de prestaties ook een significant effect op de reputatie van de UvA. Verder zijn de effecten van de prestaties en de werkomgeving vergelijkbaar met elkaar. n.). maar de invloed van de prestaties van de UvA is net iets groter (zie Tabel 3).s.10 .41 . p < . Ook is de kwaliteit van de producten en diensten van groot belang voor de respondenten. t = 2.

30 -. *p < .16 -.95 1. Tabel 3.06 .15.17 Naast de reputatie drivers is mentaliteit in dit onderzoek getoetst als moderatorvariabele.15 -.10 .12 .12 .43** .10 -1.13 -. tweezijdig -. Bij de publieke sector heeft mentaliteit in combinatie met MVO invloed op de reputatie van de organisatie.22 1.05 .53 2. Verder is in figuur twee te zien dat een lage score op MVO slechts een klein verschil veroorzaakt in de reputatie bij een hoge of lage mentaliteit. n.25* -.23 .19 -.11 . Opvallend is dat de reputatie van de UvA het hoogste wordt wanneer iemand een lage mentaliteit heeft en een hoge score op MVO.01.24 -.25.s). In de hypothese over mentaliteit werd gesuggereerd dat reputatie gemodereerd wordt door mentaliteit. p < .29 2. tweezijdig en **p < .53 .48. De nulhypotheses worden daarom niet verworpen.27* -.05. Iemand met een hoge mentaliteit en een hoge score op MVO zorgt voor een lage reputatie (zie Figuur 2).26 .02 .17 . Een combinatie van twee hoge scores zorgt voor een negatief effect.10 .28* .02 -.09 .27 -.38 -2.03 .70 2.62.41 -1. In de resultaten is te zien .05 -. Publieke sector Samenvatting van de meervoudige regressieanalyse (N = 80) _____________________________________________________ Variabelen B SE(B) β t _____________________________________________________ Geslacht Leeftijd Emotionele aantrekkingskracht Leiderschap MVO Prestaties Producten Werkomgeving Mentaliteit Emotie x Mentaliteit Leiderschap x Mentaliteit MVO x Mentaliteit Prestaties x Mentaliteit Producten x Mentaliteit Werkomgeving x Mentaliteit Adj R2 = 59.14 -.02 .005).15 -.18 .62 -.02 .11 .73 .03 .24 .10 .31 .07 -. Uit de meervoudige regressieanalyse blijkt dat de mentaliteit van respondenten geen rol speelt bij het voorspellen van de reputatie van de UvA (β = -.27 -.29 .11 .15 . t = -1.13 .De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 31 organisatie hypotheses kunnen niet bevestigd worden door de resultaten.48 -. t = -2.17 .13 .12 .6 Noot: N = 80.48 .08 . Er is wel sprake van een significant interactie-effect van mentaliteit met mvo (β = -.

df = 15.76) de reputatie van banken (F = 13. Deze variabele scoort vooral hoog op de stelling of de bank van respondenten eruit ziet als een goed bedrijf om voor te werken. De variabele arbeidsomgeving is de grootste voorspeller van de reputatie van banken (β = . t = 3. 8 7 6 Reputatie UvA 5 4 3 2 1 Low MVO High MVO Low Mentaliteit High Mentaliteit Figuur 2.001). . Private sector In de meervoudige regressieanalyse van banken voorspellen emotionele aantrekkingskracht.001). De hypothese kan aangenomen worden. daarom kan de hypothese niet aangenomen worden. p < . Uit de resultaten blijkt dat het interactie-effect van mentaliteit met mvo zorgt voor een lagere reputatie. R2 = . werkomgeving en de prestaties in combinatie met mentaliteit voor een groot deel (Adj. De uitkomsten zijn in strijd met de hypothese over de arbeidsomgeving binnen de private sector. prestaties.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 32 organisatie dat het effect inderdaad versterkt wordt door de mate van duurzaamheid.69.64. Interactie-effect van mentaliteit met mvo op de reputatie van de UvA. Het tegengestelde is waar.47. p < .68. omdat mentaliteit zorgt voor een daling van de reputatie als de mentaliteit van de respondenten laag is. De andere interactievariabelen hebben geen significante invloed op de reputatie van de UvA (zie Tabel 3). Van de reputatie drivers is het effect van de variabele werkomgeving het grootst op de reputatie van een bank. daarna voorspellen de prestaties en vervolgens de emotionele aantrekkingskracht de reputatie. Er werd verondersteld dat de arbeidsomgeving van alle reputatie drivers het minst effect zou hebben op de reputatie.

p < .33.07 .10 .45* .16 .98.05.14 .08 .11 .35 .11 -. p < . De hypothese over de prestaties binnen de private sector komt aardig overeen met de resultaten.42** -.11 .12 . .64 -.21 .09 .47** -. Het gevoel van de respondenten ten opzichte van de bank en het vertrouwen in de bank spelen hierbij een grote rol.16 .13 .17 .10 . is er sprake van veel invloed. Aangezien de prestaties van banken als tweede variabele de reputatie van banken voorspelt.05 -. tweezijdig .09 1.12 -.01.06 -.40 .11.00 3.001). Daarbij is de concurrentiepositie van de bank van groot belang: de bank probeert zijn concurrenten te overtreffen.08 .13 . Emotionele aantrekkingskracht heeft een significant positief effect op de reputatie van banken (β = .11 .43 -.15 1.07 -.98 -1.09 . Private sector Samenvatting van de meervoudige regressieanalyse (N = 80) ______________________________________________________ Variabele B SE(B) β t ______________________________________________________ Geslacht Leeftijd Emotionele aantrekkingskracht Leiderschap MVO Prestaties Producten Werkomgeving Mentaliteit Emotie x Mentaliteit Leiderschap x Mentaliteit MVO x Mentaliteit Prestaties x Mentaliteit Producten x Mentaliteit Werkomgeving x Mentaliteit Adj R2 = 0. t = 3.11 -.10 .11 -. Uit de resultaten blijkt dat aantrekkingskracht inderdaad een belangrijke voorspeller is voor de reputatie van banken (zie Tabel 4).64 .15 -2. tweezijdig en **p < .21 3.19 . Daarom wordt de nulhypothese verworpen en deze alternatieve hypothese aangenomen.34 -. *p < .09 .11 . Emotionele aantrekkingskracht is volgens de hypothese een belangrijke voorspeller van reputatie.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 33 organisatie De prestaties van de bank zorgen voor een groot effect op de reputatie van de bank (β = .49 -.65 -1.23 1.33** -.001).68 -.12 .04 -.06 -.23 -1. De verwachting was dat financiële performance veel invloed heeft op de reputatie binnen de private sector.80 .76 Noot: N = 80.51 -1.07 . Tabel 4.42.06 -. t = 3.11 -.10 3.09 .

n. Tussen de moderator mentaliteit en de afhankelijke variabele reputatie is geen significant verband aanwezig (β = -.005).15. Daarentegen zorgt een lage mentaliteit in combinatie met lage prestaties voor een extra lage reputatie. De hypotheses over deze reputatie drivers kunnen niet aangenomen worden.). ongeacht de hoogte van de prestaties van de bank (zie Figuur 3).10. Mensen met een lage mentaliteit en een hoge score op prestaties zorgen juist voor een hoge reputatie.) hebben geen significant effect op de reputatie van een bank.12. Uit de resultaten blijkt dat een lage mentaliteit effect heeft op de reputatie van een organisatie.). t = -. De andere interactievariabelen (leiderschap x mentaliteit. Aan de hand van een meervoudige regressieanalyse is getest of mentaliteit een (in)direct effect heeft op reputatie. Mensen met een hoge mentaliteit zorgen voor dezelfde reputatie.45. Daarom kan de hypothese aangenomen worden. n. t = -2.s.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 34 organisatie De onafhankelijke variabelen leiderschap (β = -. Ook zijn er interactie-effecten gemeten voor mentaliteit. . Het is opvallend dat deze drie variabelen een negatief zwak effect hebben op de afhankelijke variabele (zie Tabel 4). t = -1. n. aangezien er maar bij een reputatie driver een significant effect is veroorzaakt. zowel positief als negatief.06.00. Mentaliteit heeft als moderator binnen de banken-versie weinig invloed. Dit betekent dat de mentaliteit van respondenten geen directe invloed heeft op de reputatie van de bank. De combinatie van twee hoge variabelen zorgt niet voor een verhoging van de reputatie. p < . Volgens de hypothese zou reputatie worden gemodereerd door mentaliteit op zo een manier dat dit effect wordt versterkt door de mate van belang dat wordt gehecht aan duurzaamheid.s. Bij het interactie-effect van de reputatie drivers met mentaliteit komt naar voren dat de interactie tussen prestaties en mentaliteit zorgt voor een significant effect op de afhankelijke variabele reputatie (β = -. MVO (β = .10. t = -0. prestaties x mentaliteit. producten x mentaliteit en werkomgeving x mentaliteit) zijn niet significant (zie Tabel 4).s. n.s.64. t = -1.06.51. Naast het effect van de onafhankelijke variabelen is ook het moderator effect getoetst op de afhankelijke variabele reputatie.) en producten en diensten (β = -. omdat er geen significant effect is op de reputatie.

De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 35 organisatie 8 7 Reputatie Banken 6 5 4 3 2 1 Low Prestaties High Prestaties Low Mentaliteit High Mentaliteit Figuur 3. . Interactie-effect van mentaliteit met prestaties op de reputatie van banken.

Reputatie kan slechts gedeeltelijk worden verklaard uit de reputatie drivers. Slechts drie reputatie drivers hebben in beide sectoren een significant effect op de reputatie van de organisatie (zie Tabel 5). Aan de hand van een meervoudige regressieanalyse is een antwoord gezocht op de hoofdvraag uit dit onderzoek: In hoeverre kan reputatie verklaard worden uit de reputatie drivers. Gardberg en Sever (2000). Wat opvalt bij dit model is dat de reputatie drivers alleen gemeten zijn binnen de private sector en niet binnen de publieke sector en het is onduidelijk of er sprake is van een bepaalde hiërarchie binnen de RQ.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 36 organisatie Discussie In dit onderzoek is gekeken naar de Reputatie Quotiënt (RQ) van Fombrun. Gardberg en Sever. Gardberg en Sever (2000) in hun onderzoek aangeven. In dit onderzoek lijken de reputatie drivers de reputatie niet gezamenlijk te kunnen voorspellen. alleen is de volgorde van arbeidsomgeving anders (zie Tabel 5). Als de reputatie drivers uit dit model allemaal deel uitmaken van de algehele reputatie. hoe verschilt dat binnen de private en publieke sector en heeft de mentaliteit van consumenten hier invloed op? Het blijkt dat reputatie zowel binnen de publieke als de private sector niet volledig verklaard wordt uit de zes reputatie drivers. . zoals het RQ-model stelt. dan zouden ze de reputatie gezamenlijk moeten voorspellen. want alle reputatie drivers correleren heel sterk met reputatie en de waarden van de verklaarde variantie zijn heel hoog. Dit is een opvallende uitkomst. De hiërarchie van de reputatie drivers in de publieke en de private sector vertoont verschillen en overeenkomsten. Dit meetinstrument bestaat uit zes reputatie drivers die volgens Fombrun en Van Riel (2004) gezamenlijk de reputatie van een organisatie vormen. gebaseerd op de RQ (Fombrun. Consumenten moesten in een vragenlijst stellingen beantwoorden over banken (private sector) en de andere vragenlijst had betrekking op stellingen over de Universiteit van Amsterdam (publieke sector). Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van twee vragenlijsten. De reputatie drivers prestaties en arbeidsomgeving komen in beide sectoren voor in de lijst. 2000). Daarnaast is de mentaliteit van de respondenten onderzocht om te kijken of er een interactie-effect plaatsvindt tussen mentaliteit en de reputatie drivers bij het verklaren van de reputatie. zoals Fombrun.

Emotionele aantrekkingskracht Voorspellers van reputatie in de publieke sector 1. 2009. Volgens Shapiro (1983) kijken mensen voor een aankoop vaak naar de prijs-kwaliteit verhouding (Shapiro. De uitkomsten bevestigen dat een goede arbeidsomgeving voor consumenten belangrijk is (Martin. Voor hen zijn de producten en diensten van groot belang bij hun studie. Het is opmerkelijk dat de reputatie driver producten en diensten niet als voorspeller in de top drie van de private sector staat. 2006). Prestaties 3. Consumenten gebruiken informatie van werknemers bij hun oordeelsvorming. De financiële prestaties van de organisatie spelen zowel in de publieke als in de private sector een grote rol. Producten 2. In de private sector zijn de producten en diensten een middel voor een organisatie om zich te onderscheiden van andere organisaties en daarmee kunnen ze hun concurrentiepositie behouden (Nguyen & LeBlanc. 2001. Roberts & Dowling.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 37 organisatie Tabel 5. 2010). Significante uitkomsten regressieanalyse Voorspellers van reputatie per sector. Dit is niet bevestigd door de resultaten. Daarin werd verondersteld dat de reputatie driver financiële prestaties meer invloed zou hebben op de reputatie in de private sector dan in de publieke sector. want in de publieke sector heeft men geen keuze om het product bij een concurrent te kopen. in volgorde van het sterkte effect Voorspellers van reputatie in de private sector 1. De reputatie driver financiële . Werknemers hebben daarom een belangrijke rol binnen een organisatie (Cravens & Oliver. 1983). De producten en diensten zijn binnen de publieke sector de belangrijkste voorspeller van reputatie. 2002). Chun & Davies. Dit resultaat komt niet overeen met de hypothese. Prestaties 3. Arbeidsomgeving vormt binnen de private sector de belangrijkste voorspeller van reputatie en deze reputatie driver is bij de overheid de derde voorspeller. omdat deze mensen betaald worden met belastinggeld en het algemeen belang dienen. Dit komt niet overeen met de hypothese. Wellicht is deze uitkomst te verklaren doordat studenten deze vragenlijst alleen hebben ingevuld. Daarin werd verondersteld dat de reputatie driver producten en diensten laag zou scoren binnen de publieke sector. maar de invloed is juist groter binnen de bankensector. Dit wordt niet bevestigd door de uitkomsten. Arbeidsomgeving De verwachting was dat arbeidsomgeving meer invloed had in de publieke sector dan in de private sector. Arbeidsomgeving 2.

des te lager is de reputatie. Een verklaring hiervoor is dat de publieke sector zich niet hoeft te onderscheiden van andere organisaties en daardoor minder aantrekkingskracht uitoefent op consumenten (Day & Walsmit. Een stakeholder moet een goed gevoel hebben over de organisatie. De reputatie blijft met een hoge mentaliteit gelijk. Naast winst zijn een sterke concurrentiepositie en groeipotentieel van belang bij de financiële prestaties (Fombrun & Van Riel. 2004). Het is merkwaardig dat emotionele aantrekkingskracht niet voorkomt als significante voorspeller binnen de publieke sector. 2006). aangezien winst in de publieke sector niet het hoofddoel is (Camps.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 38 organisatie prestaties voorspelt in beide sectoren als tweede de reputatie van de organisatie. De uitkomsten binnen de publieke en de private . Deze uitkomst strookt met de hypothese. 2001). Consumenten vinden het binnen de publieke sector net zo belangrijk dat er goede prestaties worden geleverd als binnen de private sector. 2002). 2009). terwijl een lage mentaliteit in combinatie met een hoge score op financiële prestaties resulteert in een stijging van de reputatie. Hoe milieubewuster iemand is en hoe hoger de score op MVO. maar mentaliteit heeft in beide sectoren slechts één keer indirect invloed op reputatie. De mentaliteit van mensen heeft een kleiner indirect effect dan in eerste instantie verwacht werd. deze combinatie zorgt voor een daling van de reputatie. Uit het interactie-effect binnen de publieke sector blijkt dat mentaliteit in combinatie met MVO van invloed is op de reputatie van de organisatie. want aantrekkingskracht is een voorwaarde om consumenten te bereiken (Groenland. Een milieubewuster persoon zou juist het MVO-beleid van een organisatie meer waarderen (Elving et al. Volgens de hypothese zou mentaliteit invloed uitoefenen op alle reputatie drivers en daarmee op reputatie. 1999).. Op deze wijze kunnen ze zien dat hun geld een goede investering is. Een hoge mentaliteit in combinatie met de reputatie driver financiële prestaties zorgt binnen de private sector niet voor een stijging of daling van de reputatie. alleen is dit effect uitgebleven bij de publieke sector. Financiële prestaties zijn een van de dingen die zwaar wegen bij het beeld dat mensen hebben van de organisatie (Sztompka. terwijl dit wel van belang is voor de private sector (Roberts & Dowling. Emotionele aantrekkingskracht vormt de derde voorspeller van reputatie in de private sector. zodat er affectie ontstaat (Fombrun & Pan. Dit resultaat is verrassend voor de publieke sector. 2001). Dit komt niet overeen met de literatuur over dit onderwerp. 2002).

Als je dit onderzoek afneemt onder alle stakeholdergroepen. kunnen er geen uitspraken gedaan worden over de causale verbanden. Gardberg. Verder lieten respondenten na het invullen van de vragenlijst weten dat ze weinig tot geen kennis hadden van het MVO-beleid van hun bank. terwijl de vragenlijst van de private sector onder een bredere doelgroep is afgenomen. terwijl in de literatuur juist gesteld wordt dat iemand zelf achter de denkbeelden van de organisatie moet staan (Elving et al. Dit is essentieel om uit te zoeken voor organisaties die in verschillende landen actief zijn. & Brown. 2006). omdat uit de resultaten blijkt dat een hoge mate van milieubewustzijn niet hoeft te leiden tot een hogere reputatie. Mensen met een universitaire opleiding zijn zich wellicht bewuster van bepaalde beleidsplannen dan mensen met een HBO-opleiding.. dan kunnen er pas echt conclusies worden getrokken (Helm. In dit onderzoek is sprake geweest van een aantal beperkingen. Dit zou onderzocht kunnen worden aan de hand van een experiment. Bedrijven hoeven in hun communicatiebeleid niet te proberen om de mentaliteit van mensen te beïnvloeden.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 39 organisatie sector zijn opmerkelijk. Taffler. Ook is er in dit onderzoek geen rekening gehouden met culturele verschillen (Groenland. 2002. De respondenten hebben op de schaal van MVO namelijk hoofdzakelijk ‘neutraal’ ingevuld. 2006). om te kunnen meten of de reputatie drivers ook binnen andere stakeholdergroepen als voorspellers gezien kunnen worden. Dit kan effect hebben gehad op de uitkomsten van het onderzoek. De financiële prestaties kunnen ook het resultaat zijn van een goede reputatie (Cravens & Oliver. Ook wordt in de literatuur . 2009). Aangezien dit een cross-sectioneel onderzoek is. In dit onderzoek is ook geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende stakeholders. In de literatuur worden vraagtekens geplaatst bij de richting van het effect van reputatie. 2002). Nederlanders vinden andere zaken van belang dan Chinezen (Groenland. 2006. het omgekeerde is juist waar. alleen consumenten hebben deze vragenlijsten ingevuld. 2005). Op deze wijze kunnen de oorzaak en het gevolg achterhaald worden. Daarom moet men hier in vervolgonderzoek aandacht aan besteden. In het RQ-model wordt verondersteld dat reputatie gevormd wordt door de reputatie drivers. Agarwal. Redenen daarvoor waren dat ze als kind al aangesloten waren bij een bank en nooit bewust over deze keuze hebben nagedacht. Allereerst is de vragenlijst onder de publieke sector geheel afgenomen onder studenten.

Reputatie is een concept wat in de literatuur geen eenduidige betekenis kent. maar de publieke sector blijft hierin onderbelicht. Ook illustreert dit onderzoek dat het RQ-model zowel binnen de private. of de financiële prestaties. In de literatuur wordt verder vooral de nadruk gelegd op reputatiemanagement binnen de private sector. Dit onderzoek bevestigt verder dat managers zich bij reputatiemanagement niet hoeven te richten op een positieve mentaliteit van consumenten. ze kunnen ook beschouwd worden als voorspellers. maar dit komt door het verschil in soort organisatie. Dit onderzoek toont aan dat er meer onderzoek naar reputatiemanagement nodig is binnen de publieke sector. Er is wel sprake van een verschil in de hiërarchie tussen de private en publieke sector. Dit onderzoek heeft aangetoond dat de reputatie drivers uit het RQ-model niet alleen gezien kunnen worden als onderdelen van reputatie. Echter. wellicht moet het fenomeen ‘reputatie’ nog een keer nader onderzocht worden en is het van belang om één definitie aan te houden. Dit is een belangrijke ontwikkeling binnen het vakgebied reputatiemanagement. In dit onderzoek is naar voren gekomen dat emotionele aantrekkingskracht vooral van belang is binnen de private sector. Als men zich niet aangetrokken voelt tot een organisatie zullen de producten. aangezien men emotionele aantrekkingskracht als een voorwaarde ziet om mensen te bereiken. . In dit onderzoek is de definitie van Barnett. arbeidsomgeving en andere zaken er wellicht minder toe doen (Groenland.als de publieke sector kan worden toegepast. Organisaties in de publieke sector moeten zich bij hun reputatiemanagement op andere reputatie drivers richten dan binnen de private sector. Minder milieubewuste consumenten kunnen toch positief aankijken tegen het MVO-beleid van een organisatie. 2002).De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 40 organisatie gesteld dat aantrekkingskracht niet als reputatie driver meegenomen zou moeten worden in het RQ-model. In vervolgonderzoek kan hier meer aandacht aan besteed worden. Jermier en Lafferty (2006) gebruikt.

T. Basel. 7. Van der Lelij. 43. Harkink. (2000). 177-186. Corporate reputation: The definitional landscape. (2004)... M. M. J. W.. New York: Free Press. (1991). Opgehaald op 1 april van: http://www. The Service Industries Journal. & Van Ossenbruggen. Barnett. 16−35. S. W. A.. (1995). F. International Journal of Service. July 2004. Corporate associations in the academic literature: three main streams of thought in the reputation measurement literature... reputation. (2006). Beckers.. Identifying the information requirement to deliver quality service. P. A. Personnel Psychology. Van Lampert. M. J. Corporate reputation and social performance: The importance of fit. & Pavelin. V. G. Public Relations Review. R. ‘Performance. 30. Leadership and performance beyond expectations. 1991-2006. M. (2006). E.. Brown. Jermier. M. (1990). Emotion. W. 26-38. (2001). A. 1-26. T. P. Image repair discourse and crisis communication. B. decision making and the orbitofrontal cortex. & Brown... B. M. Is management quality relevant? Paper presented at European Financial Management Meeting. B.. The double-edge of organizational legitimation. B. (1985). & Lafferty. 9.rivm. 6. Damasio. 177-194. (2010). Organization Science. W. 435-455. Brammer. & Whysall. Bass. Taffler. L.pdf Benoit. B. M. H. Journal of Management Studies. R. Ashforth. & Damasio. M. Cereb Cortex.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 41 organisatie Literatuurlijst Agarwal. Bij het scheiden van de markt: symbiose en antibiose in . D. The big five personality dimensions and job performance: a meta-analysis. A. R. Berkley. B.. 161–178. Berens. Ingen. K. Bechera. 23. B. & Mount.. L. 1. M. E. 10.M. Corporate Reputation Review. Corporate Reputation Review. Camps. & Gupta. A. Achtergrondrapport bij de Duurzaamheidsverkenning. and social responsibility in the UK's financial services: a post-‘credit crunch’ interpretation’. M.nl/bibliotheek/rapporten/500013007. 44. S. (1997). J. & Gibbs. 296-307. Barrick. & Van Riel... E. (2006). R. J. A. (2004) Maatschappelijke waardering van duurzame ontwikkeling. C..

Cauberghe. M.. L. M. G. B. Ireland R. Kuhk.. J. R. I. 36. & Rots. (1995). 20. C. S. (1997). L. R. C. International Journal of Management Reviews. G. Signalling theory: A review and assessment. (2001). (2006). & Oliver. Dick. Journal of the Academy of Marketing Science.. & Basu. 6591. Business Horizons. & Reutzel..De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 42 organisatie publiek-private relaties. Carver. A. S. & Van Riel. (2005). J. Chun. San Francisco: Jossey-Bass. (2011). A. T. ‘The stakeholder theory of the corporation: concepts. S. L.. Industrial Marketing Management. 39-67. Van Muijen. Connelly. (2010). 39. Employees: The key link to corporate reputation management.. (2009). J. T. Restoring reputations in time of crisis: An experimental study of the situational crisis communication theory and the moderating effects of locus of control. E. W.. Eccles. & Doets. 353-359... Elving. M. Donaldson. 91–109. A. G. G. Assen: Koninklijke van Gorcum. & Vyncke. Devos. (2006). K. and implications’. 22.. Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework. 721-727. (2010). Verhoeven. C. (1994). The effect of merger on employee views of corporate reputation: Time and space dependent theory. Inspirerend leiderschap in organisaties. 7. K. Journal of Management. & Walsmit. CSR and skepticism: The influence of . 49. Day. (2002).. Grant.. B. Alphen aan den Rijn: Samsom. P. M.. 256-262. Schoonhoven: Academic Service. & Davies. V. R. Chun. Overheidscommunicatie over onderwijsbeleid naar het onderwijsveld. V. 99-113. P.. D.. Cravens. Garant uitgevers. Heuvel. (2006). Reputation and transparency: Lessons from a painful period in public disclosure. N. Academy of Management Review. J. evidence. R. Public Relations Review. 37 (1). J. Boards that make a difference: A new design for leadership in nonprofit and public organizations.. & Preston. Koopman. R. 293-302. D.... De marktgestuurde organisatie: begrijpen. Certo. L. Corporate reputation: Meaning and measurement. aantrekken en behouden van waardevolle klanten. Elsevier Long Range Planning 39. Den Hartog. Claeys.

J. 241-255. J. C. (1999). & Pan. 9. Ormel. A. N. Long Range Planning. A. M. Gardberg. J. J.. Handleiding bij de NEO persoonlijkheidsvragenlijsten NEO-PI-R en NEO-FFI. Are social and environmental practices a marketing tool? Empirical evidence for the biggest European companies... F. A. Amsterdam. Fombrun. M. B. 7. 4. I. (2006).. 233-258. 48.. Fombrun. E. Reputation Review. Greyser. The reputational landscape. H. Avoiding reputation damage in financial restatements. Amsterdam: Hogrefe . C. 14401455. F. & Sever. Corporate Communications. Helm. Gardberg. M. (2005). S. J. Hoekstra. (1990). Fombrun. I. 303-307. (2006). 1. & Shanley. 33. S. J. (2002). Prado-Lorenzo. (2000). Gertsen. (2004). & Berens. & Garzia-Sánchez. 177-181. Qualitative research to validate the RQ-dimensions. C. Journal of Brand Management. Designing a formative measure for corporate reputation. Corporate Reputation Review. 5–14. The Reputation Quotiënt: A multi-stakeholder measure of corporate reputation. 8. & Fombrun. Rodriguez-Dominguez L. B... Advancing and Enhancing Corporate Reputation. (1998). J. G. C. 4. Reputatiemanagement: hoe succesvolle ondernemingen bouwen aan sterke reputaties. A. Fombrun. C. M. (2010). Corporate Reputation Review... 165-170. 95-109. C... Corporate reputations in China: How do consumers feel about companies? Corporate Reputation Review. 429-456. & Van Riel. C. Corporate Reputation Review. H. Paper presented at Corporate Reputation Conference. C.J. Fombrun.. The Global Reputation Quotiënt project: First steps toward a cross-nationally valid measure of corporate reputation. B. C . A. G.. 39. The Academy of Management Journal. 4. & De Fruyt. Management Decision. Van Riel. Groenland. M. What’s in a name? Reputation building and corporate strategy.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 43 organisatie fit and reputation on skepticism towards CSR communications. (2002). N. May 2009. M. Amsterdam: Pearson Education Benelux. M. Gallego-Álvarez. & Van Riel. (1996). J. 308-315.

E. 37... Lee. How to build reputation on financial Markets. Building reputational capital: Strategies for integrity and fair play that improve the bottom line. T. (2010).. C. Chiu. N. P.. D. D. relevancy. P. McWilliams. C. L. C. Mentality Monitor. Nainar. A. Y. Oxford. Journal of Business Ethics.. M. Corporate social responsibility: Strategic implications. D. Kotler.pdf . (1999). (2009). & Pai. S. Y. R. Lange. I. Long Range Planning. K. Lee. 47. 44. O. Siegel. & Goldsmith. Ferrell. Corporate social responsibility: Doing the most good for your company and your cause. ‘Responses to information incongruency in advertising: The role of expectancy. Maignan. & Shehata.. (2004). Yang. Mestelman.. 27-34. (2008). A. NY: University Press. Lai. (2009). 153-184. K. & Farrell... Journal of Management. Lafferty. C. & Wright. (2011). & Dai. 385-407. Driving corporate reputations from the inside: A strategic role and strategic dilemmas for HR? Asla Pacific Journal of Human Resources. 43. (1999). Journal of Consumer Research. J. H. & Mason.. New York: John Wiley and Sons. (2005). (2004). C. Jackson.. The effects of corporate social responsibility on brand performance: The mediating effect of industrial brand equity and corporate reputation. Organizational reputation: A review. C. B. Journal of Management Studies. 39. Kanagaretnam.. M.. (2006). 63. Journal of Business Research. Corporate credibility’s role in consumers’ attitudes and purchase intentions: When a high versus a low credibility endorser is used in the ad. & Lee.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 44 organisatie uitgevers. 219235. K. S. Mazzola.. 39. “A stakeholder model for implementing social responsibility in marketing”. 241-247. & Gabbioneta. M. Martin. 457–469. D. Opgehaald op 1 april van: http://www. P. 41. Ravasi. Journal of Business Research.nl/downloads/Motivaction%20MentalityMonitor%2019972008.motivaction. G. 1-18. 956-977.. Trust and reciprocity with transparency and repeated interactions. and humor’. 95. European Journal of Marketing. (2006). 109–116.

Trust: A sociological theory. W. Orlitzky. H. & Nonaka. & Schultz. J. Sztompka. Journal of Marketing Research. Nguyen.. Mayer. (1993). 45-73. Schmidt. A. & Harris. C. 136-157. M. & Bhattacharya. D. Corporate social responsibility communication: Stakeholder information. F. Stoker. I. (2011). 38. 403-441. (2003). (2004). transfer . 15. Corporate social and financial performance: A meta-analysis. Business Ethics: A European Review. Teece. F. Shapiro C. Morsing. 299-347. UK: University Press. M. Sen. C. Academy of Market Science. Webb. 98. present and future.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 45 organisatie Mohr. Organization Studies. Transforming public organizations with strategic management and strategic leadership. 19. E. Journal of Retailing and Consumer Services 8. Schmalenbach Business Review. & Rynes. (2001). Nikolaeva.. G.. J. 323-338. P. R. & Dowling. 23. 227-236. N.B.. Components and parameters of corporate reputation: An empirical study. L. N. M. Corporate image and corporate reputation in customers’ retention decisions in services.. L. 32. Grip op leiderschap.. Nutt. 225-244. (2001). Managing Industrial Knowledge: creation. Journal of Consumer Affairs. Academy of Management Review. The role of institutional and reputational factors in the voluntary adoption of corporate social responsibility reporting standards. (2001). N. & Bicho. (2007).. P. D. C. & LeBlanc. W. “Does doing good always lead to doing better? Consumer reactions to corporate social responsibility”. 56. “Do consumers expect companies to be socially responsible? The impact of corporate social responsibility on buying behaviour”. K. response and involvement strategies. M. & Kolk. Corporate reputation and sustained superior financial performance. L. (2001). (1983).. An integrative model of organizational trust: Past. & Davis. J. 659–679. Cambridge. (2002). Strategic Management Journal.. & Backoff. S... M. 344-354. (1999). R. J.. Journal of Management. Quarterly Journal of Economics. (2006). R. 46–71. Premiums for high quality products as returns to reputations.. S. 24. 39. Schoorman. Schwaiger. G.. P. D. 35. Roberts. Deventer: Kluwer/INK. 1077–1093. (2003).

M. R. B.nl/web/Nieuws/Wetenschap/258367/Ondanks-slordighedenblijft. Van Riel. London: Sage publications Ltd. 10. Van der Koor. G. 278 – 304. intenties en het gedrag van burgers. Opgehaald op 1-12-2010 van: http://futurecase. Winkel. R. Een perspectief op de motieven. Sociale dilemma's in het milieubeleid. Learning and instruction. IMAB sequence model version 0. (2010). 26.. (1999). J. Aarts. M. G. 9.. From social interaction to individual reasoning: an empirical investigation of a possible socio-cultural model of cognitive development. C. (2001). J. M. Upper Saddle River.com/2008/02/26/imab-sequence-model-version-01/ Yukl... (2007). Corporate Communication: het managen van reputatie. Corporate identity: Development of the concept and measurement instrument. ‘Ondanks slordigheden blijft klimaatprobleem overeind’. R. Elsevier. D. & Bouckaert. Wegerif. H.. Amsterdam: Het Spinhuis. C. & Pellikaan. Public service performance and trust in government: The problem of causality. (2008). Kluwer: Alphen aan de Rijn. K. J.. Van Rekom.klimaatprobleem-overeind. (1995). Opgehaald op 1 april 2010 van: http://www. S. NJ : Prentice-Hall International.elsevier. (2002) Leadership in organizations. Corporate Reputation Review. Rotterdam: Erasmus Universiteit.htm Van der Veen. L. . (2003). 5th edition. Van de Walle. Reputation beyond the rankings. Mercer. International Journal of Public Administration.1. A.De relatie tussen de reputatie drivers van de Reputatie Quotiënt en de reputatie van een 46 organisatie and utilization. voorkeuren. 2-20.wordpress. 493-516. (1998). Vidaver-Cohen. & Dawes.