Département : Techniques de communication et de commercialisation

Rapport de stage de fin d’études Sous le thème :

MESURE DE LA SATISFACTION DES CLIENTS DE LA BANQUE POPULAIRE ENVERS L’USAGE DES TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION (NTIC)

Réalisé par :
M. Yassine ABIDAR M. Abderrahmane ABIDI

Encadré par :
M. Hassan ALAOUI HACHIMI

Année Universitaire : 2012/2013
Adresse BP 33/S Agadir, Maroc Tél. : +2125 28 23 25 83 Fax : +2125 28 22 78 24 Site web: www.esta.ac.ma

1

2

Département : Techniques de communication et de commercialisation

Rapport de stage de fin d’études Sous le thème :

MESURE DE LA SATISFACTION DES CLIENTS DE LA BANQUE POPULAIRE ENVERS L’USAGE DES TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION (NTIC)

Réalisé par :
M. Yassine ABIDAR M. Abderrahmane ABIDI

Encadré par :
M. Hassan ALAOUI HACHIMI

Année Universitaire : 2012/2013
Adresse BP 33/S Agadir, Maroc Tél. : +2125 28 23 25 83 Fax : +2125 28 22 78 24 Site web: www.esta.ac.ma

3

Dédicaces
A notre très bien aimée A celles qui nous’ ont donné la vie et nous’ ont appris le sens du sacrifice, A celles qui ont supporté dans nos sautes d’humeur, et nos caprices A nos mères. A ces grands hommes Qui nous’ ont indiqué la bonne voie en nous rappelant que la persévé rance fait toujours les grands hommes Qui ont toujours cru en nous et nous’ ont soutenu jusqu’au bout A nos pères. A nos sœurs et nos frères, qui comptent énormément pour nous. A nos grands parents, qui nous couvrent de joie. A nos amies que nous remercion s infiniment pour les moments agréables qu’on a passés ensemble. A tous ceux qui auront l’occasion d’avoir ce travail un jour entre les mains Nous dédions ce modeste travail et nous espérons être à la hauteur de l’image qu’ils se sont fait de nous.

4

Remerciements
Au terme de ce travail nous tenons à remercier vivement, toutes les personnes qui ont contribué à son accomplissement. Nous exprimons toutes nos gratitudes à Monsieur Dr HASSAN ALAOUI HACHIMI, pour la confiance qu’elle nous a accordée en acceptan t de nous encadrer, pour son aide, pour son soutien et sa disponibilité, ainsi que pour ses précieux conseils. Nous tenons aussi à exprimer toutes nos gratitudes et notre respect à tout le personnel de l’agence AL FIDDIA pour leurs aides et leur soutien tout au long de la durée de stage, Mr Najib LAHLOU, Mr Lahcen LAAGUIR, Mr Adnane SEGHRIA, Mme Ghizlane MESSAOUDI, Mme Nada JAMAL. Et le personnel del’agence SOUK AL HAD, Mr BIRAMANE Mohamed, Mr OUMOUMEN Lahcen, Mme ALAHYANE Izza, Mlle EL MARRAKCHI Hajar. Enfin, au terme de ces remerciements, je souhaiterai rendre hommage aux corps professoral et administratif de L’ECOLE SUPERIEURE
DE

TECHNOLOGIE

D’AGADIR, qui nous’ ont enseigné un jour ce qui fait notre savoir d’aujourd’hui.

MERCI ….

5

6

7

Liste des Figures

Figures Figure N1 Figure N2 Figure N3

Intitulé Organigramme de Crédit Populaire du Maroc Organigramme de la Banque Centrale Populaire Organigramme des Banques Populaires Régionales

N° de page 16 19 21

Figure N4

Organigramme de l’ agence bancaire

25

Liste des Tableaux

Tableaux Tableau N1 Tableau N2 Tableau N3

Intitulé Evolution des principaux indicateurs de CPM Filiales du Crédit Populaire du Maroc Taches de personnel de l’agence bancaire d’accueil

N° de page 14 24 26

Tableau N4 Axes de la stratégie commerciale adoptée par la Banque Populaire Tableau N5 Cartes monétiques commercialisées

27

34

8

Liste des abréviations

Abréviation CPM GBP BCP BPR BPCS LCN DAT SIMT

Signification Crédit Populaire du Maroc Groupe Banques Populaires Banque Centrale Populaire Banques Populaires Régionales Banque Populaire Centre-Sud Lettre de Change Normalisée Dépôt A Terme Système Interbancaire Marocain de Télécompensation

GAB RIB MDM

Guichet Automatique Bancaire Relevé d’Identité Bancaire Marocain Du Monde

9

Introduction
Aujourd’hui, les banques traversent une phase de changement stratégique, la base de cette conversion est le passage de matériel vers le virtuel. Le développement et l’innovation technologique, traduit ce changement et est devenu la clé de réussite commerciale des banques dans un environnement qui connait une concurrence acharnée. Un environnement où chaque geste et chaque décision comptent et les faux pas ne sont pas permis. Les nouvelles technologies d’informations et de communications, sont la raison de l’évolution et la condition de pérennité des banques, quel que soit le pays dans lequel elles opèrent. C’est pour cette raison que nous trouvons que les banques dites « performantes », sont celles qui ont compris que les NTIC sont une source de distinction, ainsi qu’une opportunité à saisir pour multiplier leurs portefeuilles clients et améliorer leur image de marque. En effet, la satisfaction envers les NTIC passe par l’écoute attentive des besoins des clients, la conception de des services bancaires à distance selon leurs demandes et leurs attentes, une bonne gestion des réclamations pour une amélioration continue des services. C’est pour cette raison, que nous avons choisi durant notre stage au sein de la banque populaire de faire une analyse des services bancaires à distance pour pouvoir améliorer la satisfaction des clients. Notre travail sera organisé au début autour d’une étude quantitative basée sur un questionnaire que nous allons administrer auprès des clients, par la suite nous allons analyser les résultats collectés pour qu’enfin nous pouvions donner des propositions pour améliorer la satisfaction de la clientèle envers les NTIC. Ainsi, notre rapport sera réparti en deux chapitres. Dans le premier chapitre nous allons présenter l’établissement d’accueil, ses organismes et ses activités, ainsi que les tâches effectuées et l’apport de stage. En ce qui concerne le deuxième chapitre nous allons présenter la problématique, en suite méthodologie suivie, enfin les résultats et les synthèses de notre rapport.

10

CHAPITRE I : ORGANISATION ET ACTIVITES PROFESSIONNELLES DU CREDIT POPULAIRE DE MAROC

11

Section I : Historique, présentation et structure du Crédit Populaire de Maroc.
I. Historique :

Trois phases essentielles caractérisent l'histoire de la Banque Populaire. D'abord la phase de complémentarité allant des années 60 jusqu'à mi 70. Ensuite la phase de compétitivité qui se situe entre 1968 et 1978. Enfin, la dernière phase qui représente la Banque Populaire à l'heure actuelle, c'est-à-dire face à la mondialisation.

1. La phase de complémentarité :
Durant cette période, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres banques étaient spécialisées dans d'autres activités : la BMCE (les opérations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et hôtelier) ; la CNCA (le crédit agricole). La naissance de la Banque Populaire coïncide avec celle des OFS (organismes financiers spécialisés), et celle des banques privées telles que la BNP (à capitaux étrangers essentiellement). Parallèlement, la Banque Populaire bénéficiait de sa place monopolistique au sein du marché marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait d'être exonérée de tout impôt, ce qui n'est pas le cas pour les autres banques. Et d'autre part, par la volonté d'attirer un ma ximum de capitaux étrangers.

2. La phase de compétitivité :
Elle se caractérise par une ouverture massive des banques sur le marché. Elle est marquée aussi par plusieurs évènements à savoir la libéralisation du secteur bancaire, le désencadrement des crédits, Les banques se sont donc inscrites, à partir, de là dans un contexte de libre concurrence qui les a incités à développer davantage leurs compétences et leur savoir- faire. Elle se caractérise également par une décentralisation du système bancaire. Cette dernière avait pour but :

12

 La disponibilité de l'information au niveau agence.  La réduction des circuits de traitement des adhérents.  La réponse immédiate aux réclamations de la clientèle.  L'allégement des services centraux de la Banque Centrale Popula ire et de la Banque Populaire Régionale.

3. La phase de mondialisation :
A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils étaient et que le réseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Ba nque Populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s'inscrire dans la nouvelle ère. Parmi ces produits, on trouve « Chaâbi Mobile » et « Chaâbi Net », permettant d'obtenir des informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs boîtes électroniques ou sur leur GSM.

II.

Aperçu sur le Crédit Populaire de Maroc :
1. Présentation du CPM :

Le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement des banques à caractère coopératif constitué d'une part, de la Banque Centrale Populaire (BCP) et d'autre part, de 10 Banques Populaires Régionales (BPR) dont le capital est détenu par près de 437 940 clients

actionnaires appelés "sociétaires". Le CPM contribue à la mobilisation de l'épargne, à son utilisation au niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau régional. Le Crédit Populaire du Maroc est placée sous la tutelle d'un Comité Directeur dont les attributions, la composition et le fonctionnement sont fixés par la loi 12/96. Le CPM est doublement contrôlé, par l’inspection générale qui est attachée au comité directeur, et par le commissaire du Gouvernement qui contrôle pour le compte de l'Etat, et au nom du ministre des finances, les activités de la banque, et, notamment, les relations de celle-ci avec le Trésor.

13

2. Evolution des principaux indicateurs du CPM :

2011

2010

2009

2008

2007

Indicateurs d’activité commerciale Dettes envers la clientèle Emplois Agences bancaires au Maroc Guichet automatique bancaire Cartes monétiques Nombre de clients 183,6 220,9 1045 1180 2607000 3797000 169,8 194,3 948 1068 2128000 3430000 163,2 187,3 850 926 1658000 3138000 151.9 157,6 745 803 1293000 3100000 132.7 134,6 690 721 1026000 2900000

Parts de marchés (en %) Dépôts de la clientèle Crédits à l’économie 28,1% 24,4% 27% 23,2% 26,9% 23% 26,4% 22,3% 25,6% 20,15%

Autres indicateurs (en nombre) Sociétaires Effectif Banques Populaires Régionales Fondations Filiales spécialisés Banque à l’international Banque offshore Points de présence Microcrédits 422000 11206 10* 3 10 3 1 316 419000 10660 10* 3 10 3 1 217 477000 10076 11 3 10 3 1 219 467000 9068 11 3 10 3 1 222 488000 8653 11 3 10 3 1 211

Bénéficiaires des Microcrédits 215572 193974 146566 178000 177000 *la d iminution de nombre des BPR suite à une fusion entre CPM et la banque régionale de Casablanca.

Ses indicateurs reflètent l’ évolution continue qui est compté parmi les grandes banques africaines. La banque populaire s’est lancée dans une stratégie de croissance pour assurer sa pérennité, et une stratégie d’ internationalisation à travers la création de filiale dans de nouveaux pays d’Afrique tel que le Gabon.
14

3. Fiche technique de Crédit Populaire du Maroc:

-

Création : 1961. Forme juridique : Société Anonyme. Slogan : « Faite pour vous ». Siège social : 20000 Casablanca 101, boulevard

Zerktouni. Direction : Mohamed Banchaâboun (PDG). Activité : Finance et Assurance. Site web: www.gbp.ma Capitalisation : 15,7 milliards Dhs (2008). 11,5 milliards Dhs (2012).

Chiffres d’affaires : Résultat net :

1.87 milliard Dhs (2012).

15

4. Organigramme de Crédit Populaire du Maroc :

16

III.

Organisation et structure du CPM :

Le CPM comporte une structure à deux niveaux, les Banques Populaires Régionales et la Banque Centrale Populaire sous la tutelle d'un Comité Directeur.

1. Le comité directeur :
Le Comité Directeur est l’instance suprême du Crédit Populaire du Maroc exerçant exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM. Le Comité Directeur comprend :  Cinq Présidents du Conseil de Surveillance des Banque Populaires Régionales élus par leurs pairs.  Cinq représe ntants du Conseil d’Administration de la Banque Centrale Populaire, nommés par ledit Conseil. Le Président du Comité Directeur est élu parmi les membres dudit Comité et sa nomination est ratifiée par le Ministre chargé des Finances. 1-1. Sa mission :

 Définit les orientations stratégiques du Groupe,  Exerce un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la gestion des organismes du CPM.  Définit et contrôle les règles de fonctionnement communes au Groupe.  Prend toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et à la sauvegarde de leur équilibre financier.

2. La banque centrale populaire :
La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement de crédit, sous forme de société anonyme avec un capital fixe de 588 805 100 Dhs, divisé en 5.888.051 actions de valeur nominale de 100 Dhs chacune et à Conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse à

17

compter du 8 juillet 2004 et Elle agit en tant que compensateur central du groupe et assume la responsabilité de sa gestion financière et de sa supervision. 2-1. Sa mission :

La BCP, organisme central bancaire des BPR, elle est chargée:  De la compensation des créances et des dettes réciproques des organismes du CPM;  Du refinancement des BPR, dans les conditions fixées par le Comité Directeur;  De la centralisation des souscriptions des valeurs mobilières publiques ou privées recueillies par les organismes du CPM;  De la gestion, selon les modalités fixées par le Comité Directeur, des excédents de trésorerie des BPR, des services d'intérêt commun aux organismes du CPM, du fonds du soutien de la CPM, de la centralisation des déclarations de toute nature vis-à-vis de Bank Al Maghreb, de l'Administration Fiscale et des Organismes Professionnels;  De l'établissement en cas de besoin, du bilan consolidé du CPM;  Et enfin, de toute mission qui lui est conférée par le Comité Directeur. Toutefois, la BCP ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales où les Banques Populaires exercent leurs activités, qu'en accord avec la BPR concernée. En cas de conflit, le Comité Directeur statue.

18

2-2.

Organigramme de la Banque Centrale Populaire :

19

3. Les banques populaires régionales :
Les Banques Populaires Régionales (BPR), Ce sont des Banques de proximité. Actuellement au nombre de 10 constitue le socle du Crédit Populaire du Maroc : OUJDA ; CENTRE-SUD ; RABAT-K ENITRA ; EL JADIDA -SAFI ; TANGER-TETOUAN ; FES-TAZA ; LAAYOUNE ; MARRAKECH-BENI MELLAL ; MEKNES ; NADOR-AL HOCEIMA ; 3-1. Leurs missions :

Etablissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de banque, les BPR ont pour mission de contribuer au développement de leur région par la diversité des produits qu’elles offrent, le financement de l’investissement et la bancarisation de l’économie. Elles constituent le levier du Crédit Populaire du Maroc dans la collecte de l’épargne au niveau régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région où elle est collectée .

20

3-2.

Organigramme des Banques Populaires Régionales :

21

Le champ d’action de la banque populaire du Centre-Sud regroupe les préfectures et provinces de la région de SOUSS Massa, elle compte cinq succursales : Agadir. Inezgane 1 et 2. Tiznit. Ouarzazate.

Ci-dessous, se présentent la fiche technique de la BPCS. 3-3. La fiche technique de la banque populaire Centre-Sud : Siège sociale : BD HASSAN II AGADIR Forme juridique : Société de forme coopérative à capital variable, à Directoire et à conseil de surveillance régie par la loi N 12/96 Capital : 212 M Dhs (en 2011). Bénéfice net : 189 M Dhs (en 2011). Date de création : le 05 Juin 1952 Président : Mr. LBACHIR BENHMADE Effectif : 590 Boite postale : 246- Agadir 8000 Registre de commerce : Agadir 6811 N° CNSS : 1342930 N° identifiant fiscale : 01084612 N° de téléphone : 0528842958
22

3-4.

Organisation des BPR :

Les Banques Populaires régionales sont organisées sous la forme coopérative à capital variable, à Directoire et à Conseil de Surveillance, dont le capital est détenu par plus de 430 000 clients sociétaires. Leur mode d’organisation unique au sein du système bancaire leur permet d’approcher différemment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent également être les détenteurs du capital, formant ainsi ce que l’on appelle « le sociétariat ». Outre le fait qu’ils bénéficient des différents services bancaires, les clients sociétaires participent également à la vie sociale de leur banque (Participation aux Assemblées Générales, possibilité de siéger au Conseil de Surveillance). Chaque BPR regroupe sous son contrôle un certain nombre de succursales qui assurent une liaison hiérarchique entre le siège et les agences bancaires. Les succursales : Au vu de son positionnement au sein de la Banque Populaire Régionale(BPR), en tant que niveau hiérarchique intermédiaire entre un sous-réseau d'agences et le siège, la succursale apparaît comme un centre d'animation commerciale et d'appui technique au réseau afin de :  Rechercher l'amélioration continue de la réactivité commerciale de son réseau.  Rehausser et maintenir le niveau de qualité des prestations offertes par le réseau de distribution. Les agences: L’agence exerce comme activité principale la commercialisation des produits et services du groupe banques populaires à savoir :  Accueil et communication.  Processus de recouvrement des moyens de paiement.  Gestion des incidents de paiement.  Traiter les opérations pour le compte des clients telles que : Recouvrement, compensation, et placement.
23

4. Filiales du CPM :
Le CPM détient des filiales intervenant dans divers domaines du secteur financier: FILIALES UPLINE GROUP MAROC LEASING VIVALIS MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE MEDIAFINANCE BP- SHORE Domaines d'activité Banque d’affaire Crédit bail Crédit à la consommation Assistance Marché des capitaux - Assistance projet immobilier du Groupe. - Back office du Groupe. Banque Banque Banque Banque Banque

BANQUE POPULAIRE MAROCOGUINEENNE BANQUE POPULAIRE MAROCOCENTRAFRICAINE BANK AL AMAL CIB OFFSHORE CHAABI BANK

5. Fondations du CPM :
Fondation BP pour le micro Crédit : 47182 clients en actifs en 2011 pour un montant autorisé de 713MDH sur un encours total de 137MDH. Fondation BP pour la création d'entreprises : intervient dans des activités multiples: assistance-conseil, formation, sponsoring, partenariat avec les CRI, conventions avec divers opérateurs publics. Fondation BP pour l'éducation et la culture : des actions d'envergure telles que la création de 2 écoles pour les enfants MRE d'une capacité de 1500 élèves, la participation à la protection de l'environnement avec l'obtention du prix plages propres de la Fondation Mohamed V, la valorisation de la musique régionale et la lutte contre l'analphabétisme.

24

Section II : Organisation et activité commercial de l’agence.
I. Présentation de l’agence bancaire :

L'agence à la différence de la banque régionale ou de la succursale, est en relation directe avec la clientèle, elle est l'organe de proximité. L’évolution, l’augmentation des ressources de la banque et de la part de marché sont tous des indicateurs qui dépendent des performances de l’agence.
Les employés au sein de l'agence sont repartis en fonction de leurs niveaux hiérarchiques,

l’organigramme ci-dessous clarifié la place de chaque employé dans la structure de l’agence.

1. Organigramme de l’agence bancaire :

CHEF D'AGENCE

CHEF DE CAISSE

CHARGÉ DE PRODUITS

AGENT COMMERCIAL/CAISSIER

AGENT COMMERCIAL /CAISSIER

25

2. Fonctionnement de l’agence bancaire:
Le tableau suivant vous rapprochera plus de fonctionnement de chaque employé selon sa position dans la hiérarchie appliquée au sein de l’agence.

Poste Chef d’agence

-

Chef de caisse

Chargé de produits

-

Agent commercial/caissier

-

A chaque fin de journée, une

Tâches accordées Gestion et développement de l’agence. Contrôle des employés. Fidéliser la nouvelle clientèle et soigner les relations avec la clientèle fidèle. L’octroi des crédits. Conseiller les clients et les mettre en confiance concernant leurs fonds et investissements (ex : placements en bourse) Traitement et suivi des réclamations. Réception et traitement des courriers. Vérification et traitement de la compensation. Réception des remises de chèques et des LCN. Suivi des soldes débiteurs. Réception des ordres de virement. Comptabilisation des virements reçus. Saisie des correspondances et attestations et bon de sortie. La demande et la remise des cartes guichets. La réception des demandes et la délivrance des carnets de chèque. L’ouverture des comptes. La gestion des comptes des clients professionnels en collaboration avec le chef d’agence. Commercialiser les produits et les services de la banque. Fidéliser la nouvelle clientèle et soigner les relations avec la clientèle fidèle. Traitement des opérations de caisse à savoir le versement, le retrait, change. La saisie de ses opérations sur la plateforme virtuelle. La remise des chèques. Alimentation de la caisse GAB. Règlement des mises à disposition. Le pointage des pièces comptables, les chèques reçus. Etablir les états des trois caisses (GAB, devise, dirhams). feuille de dépouillements reprenant l'ensemble des opérations

effectuées avec les montants débits et crédits est vérifiée, pointée pièce par pièce et chèque par chèque pour éviter tout risque d'erreur. En d’autre terme, l’agence représente le F RONTOFFICE de la Banque Populaire, où la relation client et la qualité du service prime sur toute autre considération.

26

3. L’animation de l’agence bancaire :
Pour assurer le bon fonctionnement et la bonne animation des agences, les banques populaires régionales adoptent un plan d’action qui a pour but d’accompagner et assister les points de ventes dans la réalisation de leurs objectifs, a travers le contact permanent avec les différents intervenant dans le circuits de commercialisation. Ci- dessous, se présente un tableau résumant l’ensemble des actions à suivre pour atteindre les objectifs fixés pour chaque agence :

Objectifs 1. Contribuer au développement des ventes des agences en attirant des nouveaux clients.

2. Améliorer constamment le cadre d’accueil des points de vente (signalétique, merchandising). 3. Perfectionner la connaissance de produits, les techniques de vente chez les vendeurs.

Cibles Actions - Chefs d’agences. Elaborer un tableau de bord qui fait - Clients potentiels et ressortir l’évolution des ventes mensuelles afin de déterminer les actuels. saisonnalités et les rythmes de ventes afin d’adapter les actions à entreprendre selon leurs objectifs aux périodes adéquates pour d’en saisir les opportunités. - Chefs d’agences. Visiter les agences selon un planning - Chargé de produits. mensuel et une cadence régulière (une visite par agence par mois) afin d’auditer le cadre d’accueil, et de recenser et satisfaire les besoins. - Chefs d’agences. - Chargés de produits. Organiser des rencontres périodiques avec les chargés de produits afin de faire des mises aux points des objectifs et réalisations, et favoriser l’échange au sein de la force de vente, ainsi que l’organisation des formations selon les besoins détectés.

27

II.

Les produits commercialisés par l’agence bancaire :

L’agence est le lieu de commercialisation des produits et des services qui conçus par la banque ou seulement commercialisé par elle, chaque banque a des produits classique et d’autres qui sont le fruit de sa innovation. Concernant, les produits qui sont commercialisés par la banque populaire nous allons les listés en suivant l’approche Passif et Actif de bilan de la banque, c. -à-d. ressources de la banque qui sont les dépôts des clients, et emplois de la banque qui les crédits, ainsi que nous allons listés les moyens de circulation de la monnaie scripturales émis par la banque.

1. Les produits constituant le passif de la banque :
1-1. Les comptes bancaires :

L’un des principaux services de la banque est la création des comptes bancaires, qui est un moyen de dépôt, d’épargne et de transaction de liquidité. Les comptes de dépôts ou comptes de chèques: Les comptes de chèques sont réservés aux particuliers, commerçants ou non, pour leurs besoins personnels. Ils enregistrent les différents versements des titulaires ainsi que les retraits y afférents. Les soldes sont généralement créditeurs et ne peuvent pas, en principe, devenir débiteurs. Les comptes d'épargnes: Les comptes sur carnets sont des comptes à vue qui ne peuvent être ouverts qu'à des personnes physiques. Chaque titulaire ne peut disposer que d'un seul compte dont le montant maximum en capital est limité à 400.000 dirhams. Le montant minimum de chaque opération est fixé à 100 dirhams à l'exception des versements d'intérêts octroyés par la banque. Par ailleurs, leur solde ne peut être ramené à un chiffre inférieur à 100 dirhams, sauf en cas de clôture du compte. Ci-après, se présentent les comptes d’épargnes selon le type de client :  21330 : Comptes sur carnet ou compte de souscription à terme rémunéré à un taux fixe et dont on ne prélève aucune commission sauf celle de BANK AL MAGHREB.
28

 21340 : Comptes épargne réservés aux marocains résidents à l’étranger MDM. Comptes joints : L'ouverture de cette catégorie de comptes est pratiquement réservée à des époux qui se confèrent réciproquement tous pouvoirs pour fonctionner ce compte. Il permet à chaque Cotitulaire d'effectuer toutes opérations. Compte collectif : Il s'agit d'un compte généralement ouvert au nom de deux ou de plusieurs personnes pour les besoins de leur activité. Il peut fonctionner soit sous signature séparée ou conjointe. Le décès de l'un des titulaires entraînera systématiquement le blocage du compte. Compte en dirhams convertibles : C’est un compte dans lequel le client à la possibilité de déposer ses fonds en devise et d’effectuer des retraits à volonté en devise et en dirhams, sans contrainte particulière. Voici la classification selon les ca tégories des clients qui peuvent bénéficiés d’un tel type de compte :  21184 : Comptes pour les marocains non résidents dont l’alimentation se fait en devise, pendant que le retrait est en devise ou en dirhams.  21181 : Comptes pour les étrangers résidents au Maroc dont l’alimentation aussi se fait en devise mais le retrait est en devise ou en dirhams.  Compte CCPEX : Compte réservé aux entreprises d’exportation. Compte en devises : C'est un compte dans lequel le client peut déposer ces fonds en devises, et de faire des opérations à volonté en devises selon son solde et sans contrainte particulière. Ce type de compte est destiné aux étrangers résidents et aux marocains non résidents.

29

1-2.

Les produits d’épargne :

L’épargne est un moyen de garantir un capita l futur ou de fructifier ses économies. Il existe une panoplie de produits d’épargne chez la banque populaire, il y on a se qui ont été conçu par elle- même et d’autre qu’elle commercialise pour le compte d’autre organisme (mutuelle et des filiales). DAT (dépôt à terme) : C’est une opération qui consiste à bloquer une somme d’argent pour une durée de 6 ou 12 mois, contre un rendement déterminé en fonction de taux d’intérêt appliqué et de la durée de blocage. Selon la nouvelle pratique, le blocage se renouvèle automatiquement après chaque fin de période, pour éviter le renouvellement de DAT le client doit se présenter à la banque avant un mois de la date de fin de blocage. En plein période de blocage, si le client a besoin d’une part de ses fonds bloqués, le montant retiré est considéré comme un crédit dont le taux d’intérêt est supérieur a celui de DAT par 2%. Les bons de caisse : C’est un dépôt à terme matérialisé par des bons et sans contrat. Anonyme ou au porteur, avec des valeurs de 10.000, 20.000 jusqu’à 500.000 Dhs, et qui est rémunéré avec un taux en vigueur plus une marge de négociation. Plan d’épargne pour la retraite : C’est une retraite complémentaire qui permet au client la constitution progressive d’une épargne moyennant des cotisations périodiques et exceptionnelles. L’épargne acquise sera servie à l’âge de la retraite, selon l’option qui convient au client :  L’option rente viagère : Le service d’une rente viagère réversible ou non réversible ;  L’option rente certaine : le service d’une rente certaine ;  L’option capital : Le versement de l’épargne acquise ;  L’option mixte : une combinaison entre un capital et une rente.

30

Ce placement est assorti d’une assurance Décès ou I nvalidité Totale et définitive qui permettra au client de protéger financièrement ses proches contre les aléas de la vie : Garantie de base :

Le versement du double de l’épargne constitué au bénéficiaire désigné ou à l’assuré lui- même en cas d’Invalidité Totale et Définitive. Garantie Optionnelle :

La possibilité de gara ntir un capital supplémentaire allant jusqu’à 300.000 Dhs en souscrivant à la garantie décès. Chez la banque populaire, ce type de placement d’épargne pour la retraite est présent sous l’appellation « Ma Retraite ». Autre plan d’é pargne : Tel que « AL IDIKHAR ACHAABI » conçu par la filiale de la banque populaire « AL ISTITMAR
ACHAABI »,

une société de gestion collectif d’épargne.

Un autre plan d’épargne permettant, moyennant une épargne progressive, la constitution d’une retraite principale ou complémentaire et adossé à une assurance Décès toutes causes et Invalidité totale et permanente (appellation commercial : ADAMAN ACHAABI). Enfin un plan d’épargne qui permet la constitution progressive d’une épargne au profit d’un enfant bénéficiaire en vue de financer ses études ultérieures et de financer son installation dans la vie active, moyennant des primes épargnes mensuelles et/ ou des versements exceptionnels (nom commercial :« AL MOUSTAKBAL ACHAABI ») 1-3. Les produits d’assurance :

Ce sont des produits d’assis tance qui offre moyennant cotisation annuelle qui varie selon les prestations offertes. Ses produits assurent une assistance permanente au souscripteur, à sa famille et à son véhicule auss i bien au Maroc qu’à l’étranger. Chez la banque populaire, tous les produits d’assurance proposés sont le fruit de partenariat avec sa filiale Maroc Assistance International.
31

Il y on a les produits d’assurance classiques, tel que « INJAD CHAABI », qui permettent au signataire une multitude de prestations (En cas de blessure ou de maladie subite, transport et rapatriement sanitaire, frais de voyage, frais médicaux, rapatriement après hospitalisation). D’autres produits sont disponibles avec des garanties beaucoup plus performantes et qui sont adaptés plus aux professions libérales. Les prestations déjà cités sont disposé même à l’extérieur du territoire national. Les primes annuelles sont comprises entre 400 et 500 Dhs. (appellation commercial : INJAD MOMTAZ). Un autre segment ciblé, les MRE, qui peuvent bénéficier d’une offr e personnalisée qui inclut l’ensemble des prestations déjà cité dans d’autres produits, en plus de la prise en charge en cas de décès, une assistance médicale, technique et juridique, assistance propre au véhicule garanti disponible au Maroc et dans 30 pays d’Europe.

2. Les produits constituant l’actif de bilan de la banque :
2-1. Le crédit bancaire :

Un crédit bancaire c’est un prêt d’argent accordé par l’établissement bancaire à un client, conditionné par l’existence d’une garantie bancaire pour une durée bien dét erminée. Il existe plusieurs types de crédit bancaire à savoir : Les crédits bancaires à court terme :  Les découverts bancaires, correspondant à la possibilité pour une entreprise d’avoir un compte courant à la banque débiteur (ex : Crédit YOUSR).  Les avances de trésorerie ou facilités de caisse, qui permettent à l’entreprise de bénéficier d’une avance de trésorerie sur une durée assez courte.  L’affacturage est l’opération par laquelle un établissement spécialisé (le factor) prend en charge tout ou partie du recouvrement des comptes clients d’une entreprise contre rémunération.  L’escompte commercial permet à une entreprise de céder à sa banque des effets de commerce, et d’obtenir immédiatement la trésorerie relative à ses effets sans attendre la survena nce des dates d’échéance.
32

Les crédits bancaires à moyen terme :  Le crédit-bail : Crédit pour lequel une partie donne jouissance d'un bien à une autre q ui paie ce bien périodiquement. Le crédit-bail comporte une option d'achat au terme du contrat. Il s'agit : du leasing, de la location- vente.  L’emprunt bancaire : Un emprunt bancaire est un prêt d’argent accordé par une banque de détail ou une société de crédit à la consommation à destination d’une personne physique ou d’une personne morale.  Crédit Personnel Voiture Neuve : c’est un crédit remboursable à échéance fixe, destiné au financement d’acquisition de voiture neuve y compris les frais d’immatriculation et d’assurance pour la première année.  Crédit Personnel d’Opportunité : Financement de tout projet d’investissement à réaliser à titre individuel.  Crédit revolving à la consommation, fondé sur le principe de la mise à la disposition du client d’une ligne de crédit, pouvant être utilisée à tout moment et reconstituée au fur et à mesure des remboursements. Les intérêts ne commencent à courir qu’à partir de l’utilisation du crédit ou d’une fraction de celui-ci et ne portent que sur le montant utilisé. Le bénéficiaire n’a en aucune manière à justifier de l’utilisation de la ligne de crédit. Les crédits à long terme : La plupart des crédits bancaires à long terme sont des crédits immobiliers. Ses crédits sont adaptés à chaque catégorie de clients selon le revenu et selon la nature travail qu’ils exercent. Il y on a des crédits pourtous types de clientèle tel que« Mabrouk Dari », d’autres destinés aux personnes à revenus modestes et/ ou non réguliers « Sakane Mabrouk Manzil » (crédit FOGARIM), il y a aussi des créditsdestinés aux employés du secteur public et privé affiliés à la CNSS et aux personnes exerçant pour leurs comptes propres (ex : Sakane Mabrouk). Sans oublié les crédits consacrés a des catégories socioprofessionnelles spécifiques tel que « Sakane Mabrouk Najah » (Crédit FOGALEF) destiné au enseignants de secteur public.

33

3. Les moyens de paiement:
Des cartes de retrait et/ou de paiement mise à la disposition des clients qui leurs permet d’effectuer des retraits auprès des guichets automatiques bancaires(GAB) et de faciliter le paiement des achats auprès des grandes surfaces ou des commerçants pour plus de commodité dans le mouvement des flux monétaires. La banque populaire met à la disposition de sa clientèle une large gamme de carte monétiques. Le tableau dessous vous présente la classification des cartes de retrait et/ou de paiement en fonction des segments ciblés : Catégorie Segment de cartes ciblé Femmes Spécificités de l’offre Patrons de société Nom commercial Un compte-chèques, des services E-Banking Ailes (portail chaabi.net, mobile). Une exonération pour certaines opérations de caisse. Nombreuses remises auprès de plus de 15 magasins adhérents au programme de fidélité. C’est une carte octroyée aux patrons de société VISA à engagement (qui ont un crédit, une facilité de Classique caisse ou un escompte de chèque auprès de la banque). Le plafond peut être modifié à la hausse sur décision du directeur de la succursale. Un plafond de paiement de 500000 dhs par La Titanuim semaine avec contrôle de solde, et un plafond de 300000 dhs/semaine sans contrôle de solde. De multiple de services sont offerts au souscripteur (assurance de vol, des cartes de fidélité) Une carte débit CMI. La prima Elle est conçu pout tout client ayant demandé la carte sans obligation de revenu minimum ou de revenu. Elle permet le paiement d’achat ne dépassant pas 7000 Dhs/mois. Une carte débit Visa électron. La populaire Un solde créditeur supérieur à 10000DH au moment de la demande pour les clients n’ayant pas un revenu régulier.

Clients exigeants -

Carte de retrait et de paiement Personne à faible revenu. Personne à revenu supérieure ou égal 3500 Dhs. Personne à revenu supérieure à 6000 Dhs -

- Domiciliation de salaire. La gold - Souscription facultative au découvert YOUSR. - Règlement d’achat selon un plafond de 50000 Dhs/mois.
34

Adolescents - Une carte de retrait privative banque populaire, C’POP juniors âgé entre adossé à un compte sur carnet valable sur le 12-17 territoire national. - Elle permet d’effectuer des retraits allant jusqu’à 500 DHS/jour et un plafond mensuel fixé par leurs parents avec un maximum de Carte 5000 DHS/mois. pour les Jeunes âgé - Carte de retrait et de paiement Visa Electron. C’POP Jeunes jeunes entre 18-25 - Un retrait GAB allant jusqu’à 2000 DHS/jour. - Elle permet aussi les règlements d’achat de 1000 DH par semaine ains i qu’un retrait d’argent cash- advance en agence allant jusqu’à 500 DH par semaine. - Elle est valable uniquement au Maroc. Clients - C’est une carte non nominative rechargeable de L’HBAB actuels manière ponctuelle ou automatique (mensuellement, trimestriellement ou annuellement). Elle valable au Maroc pour une durée de 5 ans. Carte prépayé Touristes - C’est une carte rechargeable internationale ASFAR multi- usages. - Elle permet de disposer d’une dotation en devises en toute sécurité lors des voyages à l’étranger. - Elle permet le retrait, le paiement d’achat, et le cash advance à l’étranger. - Aussi l’e-paiement pour toutes les transactions enregistrées chez les commerçants du secteur hôtelier. Carte de Epargne - Une carte de retrait pour les comptes sur carnet. RIZK retrait - Le retrait se fait juste au niveau des GAB de la banque populaire. Clients - Elle est adossée à un crédit Révolving à la Relax Carte de actuels consommation qui consiste en une réserve crédit d’argent jusqu’à 300.000 DH, disponible en permanence et renouvelable au fur et à mesure des remboursements.

4. Les produits jumelés épargne/crédit :
Il s’agit d’un contrat d'épargne jumelé à un crédit logement, caractéri sé par son déroulement en 2 phases : Lors de la 1ère phase le client constitue une épargne progressivement à travers un prélèvement mensuel d’au moins 500 DH et des versements libres à son initiative.
35

Dans une 2ème étape, le client bénéficie d'un prêt immobilier dont le montant est fonction de son effort d'épargne effectué durant la 1ère étape. Chez la banque populaire, il y a le produit « Mon Logement » et un autre conçu spécialement pour les enseignants nommé « Logement Enseignant » dont le crédit est subventionné par la fondation Mohamed VI Promotion des Œuvres Sociales de l'Education- Formation.

III.

Les taches effectuées et le bilan personnel et professionnel du stage:

Durant notre période de stage au sein de la Banque Populaire, on s’est intégré dans la dynamique de l’agence à travers l’exécution de plusieurs tâches étendues sur différents postes. Chaque poste a ses fonctions précises.

1. Les taches effectuées au sein de l’agence bancaire :
1-1. Le poste « chargé de produits » :

Dans le poste de chargé de produits où le client est reçu pour la première fois, nous avons rapidement compris que le contact doit être bien soigné et réussi dès le début. Pendant la durée qu’on a passé dans ce poste nous avons effectué certaines tâches, telles que : L’ouverture de compte : Nous demandons au client de nous présenter sa carte d’identité nationale, et la carte de séjour et le passeport s’il est résidant à l’étranger afin de vérifier la territorialité et également la date de validité de la carte d’identité nationale. Le client devrait nous confier quelque informations (son travail, son statut civil, son salaire), pour savoir l’offre et la catégorie de compte qui lui conviendra plus. Les informations déjà citées en plus d’autres, devront être saisie sur la plateforme « NACOM », puis nous lui créons la carte bancaire et le service réception téléphonique et postale sur les plateformes correspondantes. Ainsi, nous devant remplir un carton spécimen de signature qui porte les indications afférentes à l’identification du client ainsi que les modèles de signatures devant servir de base au contrôle du banquier.

36

Enfin, nous plaçons dans un dossier d’ouverture les pièces suivantes : la demande d’ouverture de compte, le carton spécimen de signature après qu’il soit scanné. Le c lient doit verser le solde initial dans son compte qui est de 200dhs. La clôture de compte : Pour effectuer la clôture de compte le client doit présenter une demande manuscrite ainsi qu’il doit remettre tous moyen de paiement et retrait (chèque, carte mo nétique, carnet LCN) et doit régulariser son compte en versant le montant des agios si sont compte est débiteur. D’autres tâches que nous avons effectuées telles que la délivrance des cartes guichets qui se fait par le logiciel « gestion de stock cartes monétiques » qui a remplacé le listing, pendant que délivrance des carnets de chèque se base partiellement sur le listing. Nous avons assisté aussi à l’opération de la destruction des cartes expirées et leur envoi à la BPR qui doit se faire par administration de chef de caisse, ainsi que la remise des cartes capturées par le guichet et non expirées aux clients après leurs enregistrement dans un registre spécial qui doit comporté la signature de clients. 1-2. Le poste « agent comme rcial/caissier » :

C’est où s’effectuent les divers encaissements et décaissements dans l’agence. Au début de la journée, nous devons vérifier le solde de la caisse pour confirmer la somme de la clôture de la veille qui sert pour débuter la journée. Après avoir reçu le cours de change des devises, nous procédons à la mise à jour du tableau de devise. A l’ouverture des portes de l’agence, nous nous apprêtons à recevoir les clients et à répondre à leurs demandes. Dans ce poste le client peut effectuer de multiples opérations. Avant chaque opérations il est obligatoire qu’on s’assure de client et da son numéro de compte pour éviter toutes erreurs, aussi, pour savoir le type d’opération qu’il va effectuer. Pour les versements il est nécessaire de distingué ces types selon l’emplacement du compte de client :

37

 Soit le compte est ouvert au sein de la même agence et dans ce cas on parle d’un versement sur place (VER).  Soit le compte est ouvert dans une autre agence effectué et dans ce cas on parle d’un versement déplacé (VRD), cependant ce versement n’est effectué qu’a après que le client me présente la carte d’identité nationale. Après saisie de chaque opération sur la plateforme convenable, nous délivrons au client un imprimé A5 en double, qui comporte la signature de l’agent commercial et la signature de client. Une copie est pour le classement et l’autre pour le client. Nous avons effectué aussi des opérations de retraits qui peuvent être réalisé en 2 manières :  Le retrait par chèque du client, dans ce cas nous vérifions la régularité du chèque, la signature et la suffisance de la provision.  Le retrait par chèque guichet, dans le cas ou le client ne dispose pas de chèque, on lui fourni un chèque qu’on doit remplir (intitulé, N° de compte, série de CIN). Il faut bien distinguer entre :  Retrait sur place « RET », c.-à-d. que le compte est ouvert au sein de la même agence.  Retrait déplacé « RTD », c.-à-d. que le compte est ouvert dans une autre agence dans ce cas le client devrait payer 33dhs. Nous avons effectué également des mises à dispositions qui sont séparés comme suite :  Les MAD : transfère d’argent au niveau local, c’est-à-dire soit concernant le Maroc en général soit concernant le réseau BP par exemple CHAABI-CACH réservé aux marocains et CHAABI-EXPRESS pour les MDM.  Les mises à disposition non client « MDN » : il est effectué par une personne non cliente de la banque verse de l’argent en faveur d’une autre personne. Enfin, les opérations de change qui faite après consultation de cours d’achat et de vente. En cas d’achat de devise, nous appliquons deux cours, le premier (cours normal) est pour les montants moyens, et le deuxième (cours majoré) pour les montants importants.

38

Par contre, en cas de vente le client doit être menait de son passeport afin de y enregistré le montant de l’opération qui ne peut pas dépasser 40000dhs. Généralement, le client devrait signaler son besoin de devise en avance pour lui consacré une dotation. Nous étions également à la réception des remises en compte des chèques et des LCN par les clients, ce dernier n’est crédité du montant du chèque qu’après 48 heures. Le compte peut être crédité le même jour si le client bénéficie d’un escompte LCN. Pendant cette période séparant la remise du chèque et le crédit du tiré, un compte provisoire est débité de ce montant, ce compte est appelé compte global (comprenant remise chèque BP hors place, Remise Même Localité, et Remise Chèque Confrère).Et un autre est crédité, qui est un compte interne. Remise de chèque au jour N : nous scannons les chèques et les LCN, et nous inscrivons le code de l’agence, la date, le N° de compte, la date de valeur, le N° de chèque, nom du tireur, banque tirée, le montant en chiffres et en lettres, sur plateforme convenable. Jour N+1 : Régularisation du compte après vérification de signature et de la provision. Au jour N+2 : Le traitement de la télé-compensation des chèques confrères se fait par le réseau SIMT. Une fois la journée terminée, on établi la situation des 3 caisses à savoir : 1) La caisse en dirhams, les montants sont saisies sous forme de tableau de la manière suivante : Le nombre de billet : (200, 100, 50, 25, 20) ; Le nombre de Pièces : (10, 5, 2, 1, 0.5, 0.2, 0.1, 0.01) ; Dans le tableau, nous devons saisir : Le solde précédent « jour-1 » + entrée « versement » Ŕ les sorties d’argent par retrait = le solde comptable du jour j. 2) La Caisse GAB, en se basant sur l’arrêté de GAB qui s’effectue chaque jour à 14h30.Dans le tableau nous saisissons le nombre des billets bancaire en plus de leurs montants : Le nombre de billet (100 Dhs) ;

39

-

Le nombre de billet (200 Dhs) ; La somme total ; ainsi, que Le solde précédent jour-1 + entrée (alimentation de GAB) Ŕ les sorties d’argent par retrait guichet = le solde comptable du jour j.

3) Dans la Caisse devises s’affiche les achats et les ventes des devises de différent pays, en plus de montant libellé en devise et en dirhams concernant chaque type de devise, Et on établis (Le solde comptable du jour j) qui est égale a : Le solde précédent jour-1 + entrée (achat de devises) Ŕ les sorties vente de devises Durant cette opération, nous éditons les soldes comptables affiché sur les tableaux et nous les comparons avec les existants qui restent dans la caisse, ces deux montant doivent être égaux. 1-3. Poste « chef de caisse » :

Dans ce poste nous avons assisté à plusieurs tâches, comme la saisie des ordres de virement des cotisations des CNSS sur la plateforme NACOM, ainsi que la saisie des ordres de virements. Nous avons eux la chance de participé a l’élaboration des pièces comptables de pas sation d’ordre de virement (avis de crédit, avis de débit) qui doivent comportés le montant de virement et le numéro de compte .

40

2. Bilan professionnel et personnel de stage :
Ce stage nous a apporté une nouvelle expérience professionnelle enrichissante. Grace a ces cinq semaines, passées au sein de la banque populaire, on a acquis de nouvelles connaissances autant sur la dynamique de l’agence que sur ce qui concerne le secteur bancaire. Le stage dans un milieu professionnel est constructif. En effet, on a pu développer nos compétences professionnelles nous tenons à souligner l’importance de ce stage en termes de connaissances et de travail régulier et finalisé qui nous a fait bénéficier ce dernier, surtout dans un domaine en pleine croissance, à savoir le do maine bancaire. Egalement cette expérience nous a permet d’aller sur terrain pour faire notre étude à partir d’un questionnaire administré auprès d’un échantillon de 47 clients de la banque populaire, pour lequel nous avons pu analyser les résultats afin de pouvoir proposer des améliorations sur les services bancaires à distance. En effet , ce stage nous a été une grande expérience dans notre parcours de formation durant les deux dernières années, de ce fait il a été une grande occasion pour mieux connaitre le domaine bancaire, en explorant le cas de la Banque Populaire et son environnement, et le rôle qu’il est en train de jouer dans la dynamique économique de pays. D’autre part ce stage nous a permet d’affronter le monde d’emploi et de ces difficultés, mais aussi de parfaire notre insertion professionnel dans le monde de travail. Durant ce stage, on a essayé de voir de près le rôle des différents acteurs de la banque dans le cadre de suivi de processus de fonctionnement de l’agence. Notamment : Les auditeurs et les contrôleurs qui veillent sur la gestion financière et comptable de l’agence. Les cadres commerciaux qui contrôlent veillent l’application des variables marketing au sein de l’agence.

41

CHAPITRE II : ETUDE DE LA SATISFACTION DES CLIENTS ENVERS LES NTIC ET PROPOSITIONS D’ALTERNATIVES

42

Section I : Problématique de l’étude et méthodologie de travail.
1. Motivation du choix de thème :
Le choix de ce thème n’était au hasard, on était motiver par la révolution technologique de notre pays a travers les grands projets lancés, ainsi que la grandeur de la structure mise en place par la banque populaire pour développer et parfaire son offre de services bancaires à distance. Une structure solide qui se base sur le BP-SHORE qui traite, organise et développe le système enligne de la BP et contrôle la sécurité de ces plateformes virtuelles.

2. Problématique de l’étude :
Dans un monde où la technologie évolue sans cesse, les clients sont devenus plus exigeants. C’est notamment le cas dans le secteur bancaire qui s’est adapté aux tendances de marché et aux besoins des clients en matière de qualité de service et surtout sa rapidité. Aujourd’hui, l’émergence des services bancaires à distance a révolutionné ce secteur levier de l’économie marocaine, et elle a développé de nouveaux rapports entre la banque et les clients assurant plus de flexibilité et de fluidité dans les transactions entre les différents acteurs économiques. Au fil des années, plus de clients utilisent les services bancaires à distance, ce qui signifie que leurs satisfactions envers l’usage des nouvelles tech nologies pour effectuer leurs opérations bancaires augmentent au fur et à mesure de développement des moyens technologiques misent à leurs dispositions de la part des banques. L’utilisation de ses services varie selon les clients, une partie qui les préfè re, l’autre partie qui reste méfiante à leurs usages, et d’autres qui sont indifférents entre les services des banques à distance et ceux des banques classiques. Ceci suscite deux questions de recherche qui découlent de l’objet de notre problématique : Quel est le degré de satisfaction de la clientèle de la banque populaire envers

l’usage des NTIC ? Et comment agir pour améliorer leur satisfaction ? La banque à distance, Est-elle un complément ou une substitution de la banque

standard ?
43

3. Méthodologie de l’étude :
3-1. L’étude de satisfaction :

Afin d’améliorer la satisfaction des clie nts de la Banque Populaire on va opter pour la réalisation d’une étude quantitative basée sur un questionnaire destiné aux clients de la dite banque 3-2. Le type d’étude : étude quantitative :

Les études quantitatives utilisées le plus souvent en marketing sont les enquêtes. Nous appelons enquête par sondage une enquête ponctuelle réalisée à l’aide d’un questionnaire auprès d’un échantillon d’une population au sens statistique.

4. La réalisation du l’enquête : le cas de la Banque populaire :
4-1. Intitulé :

Enquête sur l’amélioration de la satisfaction des clients de la Banque Populaire envers l’usage des nouvelles technologies d’informations et de communications (NTIC). 4-2. Contexte général de l’étude :

Il s’agit d’une étude qui va être menée auprès des clients de la BP, afin de trouver des propositions pour améliorer leur satisfaction. 4-3. Caractéristique et taille de l’échantillon :

Notre étude se base sur un échantillon de 47 personnes (homme/femme) : pour le choix de l’échantillon, on va opter pour la méthode d’échantillonnage Aléatoire vu l’impossibilité d’une part d’avoir une liste exhaustive des clients. Notre cible est les clients ayant une connaissance totale ou partielle des services bancaires à distance. 4-4. Mode d’administration du questionnaire :

Le mode d’administration du questionnaire va être le face à face. Ainsi après la colle cte des réponses on procédera au dépouillement statistique en utilisant le logiciel SPHINX PLUS2 .
44

Section II : L’analyse des résultats.
1. Analyse de questionnaire :
Partie 1 : Identification.
1. La répartition des enquêtés selon le sexe :
Sexe

Homme Femme

Sexe Homme Femme TOTAL OBS.

Nb. cit. 27 20 47

Fréq. 57.4% 42.6% 100%

42.6%

57.4%

57,4% des enquêtés sont des hommes, pendant que 42,6% sont des femmes. Lors de l’administration de l’enquête, nous avons essayé de repartir notre questionnaire dans manière égalitaire entre les deux sexes. Selon les chargés de clientèles, la répartition du nombre des clients de la BP est presque égale entre les deux sexes. 2. Les tranches d’âge des enquêtés :
Age

Age Moins de 18ans 18ans-30ans 30ans-45ans 45ans-55ans 55ans et plus TOTAL OBS.

Nb. cit. 0 27 13 7 0 47

Fréq. 0.0% 57.4% 27.7% 14.9% 0.0% 100%

14.9%

Moins de 18ans 18ans-30ans 30ans-45ans 45ans-55ans 55ans et plus

27.7%

57.4%

Nous avons constate que la plupart de notre échantillon (57,4%) ont un âge entre 18 et 30ans, suivie par 27,7% ayant un âge entre 30 et 45ans, et 14,9% des interviewés en un â ge entre 45 et 55ans.

45

Cette situation s’explique par le fait que les jeunes utilisent les nouvelles technologies plus que les autres tranches d’âge. 3. La répartition l’échantillon selon les catégories socioprofessionnelles :
CSP

CSP Ouvriers Etudiants Agriculteurs Artisans Commerçants Salariés Professions libérales Fonctionnaires Cadres Retraités Autres TOTAL OBS.

Nb. cit. 1 17 0 0 4 7 8 8 2 0 0 47

Fréq.
4.3% 2.1% Ouvriers Etudiants Agriculteurs Artisans Commerçants Salariés Professions libérales Fonctionnaires Cadres Retraités Autres

2.1% 36.2% 0.0% 0.0% 8.5% 14.9% 17.0% 17.0% 4.3% 0.0% 0.0% 100%

17.0%

36.2%

17.0%

14.9%

8.5%

La plupart des interrogés sont des étudiants (36,2%) de fait que l’emplacement de l’agence « Al Fiddia » où nous avons administré notre enquête était à proximité de la faculté IBN ZOHR, suivie par les professions libérales et fonctionnaires (17% pour chaque’ une des deux catégories), en suite 14,9% qui représente les salariés. La dominance des étudiants s’explique par leurs habilités a utilisé les nouvelles technologies du fait qu’ils y sont habitués. Concernant les fonctionnaires et les professions libérales, ils n’utilisent pas beaucoup les services bancaires à distance car ils effectuent des opérations qui ne peuvent pas être réalisés sur les plateformes virtuelles (ex : versement/retrait de masse). 4. L’échantillon cible :
Client 100. 0%

Client Oui Non TOTAL OBS.

Nb. cit. 47 0 47

Fréq. 100% 0.0% 100%
0.0% Oui N on

Notre étude est destiné à la clientèle de la banque pop ulaire se qui explique le résultat de cette question.
46

5. L’ancienneté des clients :
Temps Depuis longtemps Depuis pas mal de temps Depuis récemment TOTAL OBS.
Temps

Nb. cit. 25 18 4 47

Fréq. 53.2% 38.3% 8.5% 100%

Depuis longtemps Depuis pa s mal de temps Depuis récemment 8.5% 38.3%

53.2%

Plus que la moitié des interrogés (53,2%) sont clients de la BP depuis longtemps, pendant que 38,3% le sont depuis une durée moyenne, et seulement 8,5% sont des nouveaux clients. L’ancienneté de la banque populaire dans le marché est la raison principale derrière de l’ancienneté élevée de ses clients.

Partie 2 : Les services utilisés.
6. Utilisation de Chaabi net :
Utilisation chaabi net

29.8%

Oui Non

Utilisation chaabi net Oui Non TOTAL OBS.

Nb. cit. 33 14 47

Fréq. 70.2% 29.8% 100%
70.2%

La majorité (70,2%) de l’échantillon enquêté affirme qu’il utilise l’application Chaabi net, pendant que 29,8% ne l’utilise pas. Parmi les raisons du non utilisation de Chaabi net, il y a méconnaissance de l’existence de service, l’absence de l’accès permanent à l’internet qui peut être expliqué par la diminution de pouvoir d’achat de quelques clients.
47

7. La fréquence d’utilisation de Chaabi net :
Si Oui Tous les jours Hebdomadaire Mensuel Parfois TOTAL CIT.
Si Oui

Nb. cit. 0 11 14 8 33

Fréq. 0.0% 33.3% 42.4% 24.2% 100%

Tous les jours Hebdomadaire Mensuel Parfois

0 11 14 8

Nous avons remarqué que 42,4% des enquêtés utilisent l’application mensuellement, 33,3% l’utilisent d’une fréquence hebdomadaire, et 24,2% l’utilisen t de temps à autre. La fréquence d’usage de l’application est variable selon les besoins, à titre d’exemple l’utilisation mensuel est faite généralement pour consultation de virement de salaire ou consultation des virements de bourse pour les étudiants (bourse AMCI pour les étudiants subsahariens).

48

8. Les options utilisées de Chaabi net :
Options utilisés Paiement des factures Alertes email et SMS Consulter et suivre vos comptes Effectuer des virements et des mises à disposition TOTAL OBS.
Options utilisés 3 1 Paiement des factures Alertes email et SMS Consulter et suivre vos comptes Effectuer des virements et des mises à disposition 15

Nb. cit. 1 15 26 3 47

Fréq. 2.1% 31.9% 55.3% 6.4%

26

L’option de consultation des comptes est utilisés par 55,3% des interviewés, suivie par l’option alertes e- mail qui est utilisé par 31,9% des questionnés, et seulement une minorité qui utilise l’option des ordres de virement et des mises à dispositions (6,4%). L’utilisation importante de l’option consultation est due au fait que les clients font le suivie régulier de leurs comptes et leurs portefeuille d’actions et de parts sociales, compte a l’option l’alerte e- mail, elle aussi a un rôle de contact permanent entre la banque et ces clients car elle veille a ce que l’information soit toujours disponible aux clients. Les clients n’utilisent pas autant l’option virement et mises à disposition, c’est une question de confiance et d’attachement a la matérialisation des opérations bancaires. 9. L’utilisation de Chaabi mobile :
Utilisation chaabi mobile

Utilisation chaabi mobile Oui Non TOTAL OBS.

Nb. cit. 17 30 47

Fréq. 36.2% 63.8% 100%
Oui Non 36.2%

63.8%

49

63,8% des interrogés n’utilisent pas l’application, par contre 36,2% l’utilis ent. La non- utilisation de l’application est due à la méconnaissance des configurations nécessaires des mobiles pour l’obtention de l’application. Selon les déclarations, une majorité de clients croient que l’application nécessite l’accès à l’internet ou la disposition d’un Smartphone. 10. L’utilisation de guichet automatique bancaire :
Utilisation G AB 100.0%

Utilisation GAB Oui Non Je n'ai pas de carte bancaire TOTAL OBS.

Nb. cit. 47 0 0 47

Fréq. 100% 0.0% 0.0% 100%
0.0% Oui Non 0.0% Je n'a i pa s de carte ba nca ire

La majorité total des clients interrogés utilisent le GAB, cela reflètent le taux élevé d’équipement de la clientèle de la BP en cartes guichets.

50

11. Les options de GAB utilisés :
Options GAB Retrait d'argents Consultation de solde et de l'historique Effectuer des virements et des mises à dispositions Le change des devises Versement de chèques Paramétrage de la carte bancaire (ex : changement de PIN) Paiement des factures rechargement de solde mobile TOTAL OBS.
Options GAB 10.9% 3.6% 6.4% 40.9% 2.7% 1.8% 0.9%

Nb. cit. 45 36 1 2 3 7 4 12 47

Fréq. 95.7% 76.6% 2.1% 4.3% 6.4% 14.9% 8.5% 25.5%

Re tra it d'a rge nts Cons ultati on de sol de et de l'historique Effectue r des vire ments e t des mis es à dispos itions Le change des de vis es Ve rs ement de chèques Pa ra mé tra ge de la carte bancai re (ex : change me nt de PIN) Pa ie me nt des fa ctures re cha rgement de solde mobile

32.7%

95,7% utilisent le GAB pour le retrait d’argent, suivie par un pourcentage important de 76,6% représente les utilisateurs de l’option consultation de solde. Nous avons remarqué aussi que 25,5% rechargent leur solde mobile via le GAB et que les autres options sont faiblement utilisées. Ses résultats démontrent l’importance de l’utilisation des fonctions classiques de GAB (retrait, consultation de solde), vue leurs commodité, ainsi que l’utilisation des autres fonctions connait une augmentation au fil des années vue leurs attractivités et leurs efficacités.

51

Partie 3 : Sécurité.
12. Le degré de confiance en sécurité Chaabi net :
Securité chaabi net Non réponse Complètement Plutôt oui Plutôt non Pas du tout TOTAL OBS. Nb. cit. 2 7 26 9 3 47 Fréq. 4.3% 14.9% 55.3% 19.1% 6.4% 100%

Securité chaabi net

Non réponse Complètement Plutôt oui Plutôt non Pas du tout

4.3% 14.9% 55.3% 19.1% 6.4%

Plus que la moitié (55,3%) des questionnés déclarent qu’ils font confiance a la sécurité informatique de l’application d’une façon partielle, et 19,1% ne font pas confiance a l’application, enfin juste 14,9% font complètement confiance en la sécurité de l’application Chaabi net. Cette situation montre que les clients reste tous de même méfia nts a l’égard des services bancaires en ligne a cause de la multiplication des incidents de fraudes et de piratages dans les années antécédentes. 13. Le degré de sécurité de Chaabi mobile :
Securité chaabi mobile Excellente Bonne Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS. Nb. cit. 3 14 10 1 19 47 Fréq. 6.4% 29.8% 21.3% 2.1% 40.4% 100%
Excel lente Bonne Neutre Pauvre Non réponse 2.1% 40.4% 21.3% 6.4% 29.8% Securité chaabi mobile

52

29,8% de l’échantillon étudié évaluent la sécurité de Chaabi mobile comme bonne, suivie par 21,3% qui sont neutres, et seulement 6,4% qui jugent la sécurité de l’application comme étant excellente, a ne pas négligé, 40% des interrogés non pas répandues a cette question. Les résultats reflètent la sécurité élevée de l’application, mais malgré cela, la plupart des clients restent méfiants. Les 40,4% des non-réponses renvoient à leurs méconnaissances de service dû à la faiblesse de la communication par la banque concernant Chaabi mobile. 14. Degré de sécurité de GAB :
Securité GAB Très sécurisé Sécurisé Neutre Non sécurisé Très mal sécurisé TOTAL OBS. Nb. cit. 4 33 9 1 0 47 Fréq. 8.5% 70.2% 19.1% 2.1% 0.0% 100%

Securité GAB

Très sécurisé Sécurisé Neutre Non sécurisé Très mal sécurisé 2.1% 0.0%

8.5% 70.2% 19.1%

La majorité (70,2%) des enquêtés trouvent que GAB est sécurisé, pendant que 19,1% sont neutre, enfin 8,5% évaluent les GAB comme très sécurisé. Les pourcentages renvoient aux mesures de sécurité prises par la BP (ex : caméras intégrées), ainsi que l’emplacement des GAB dans des endroits sûrs et surveillés.

53

Partie 4 : Motivation.
15. Raisons de choix des services bancaires à distances :
Choix service à distance 7.3% Commodité Pour gagné de temps Accès 24 heures sur 24

Choix service à distance Commodité Pour gagné de temps Accès 24 heures sur 24 TOTAL OBS.

Nb. cit. 4 27 24 47

Fréq. 8.5% 57.4% 51.1%
43.6%

49.1%

Nous avons constatés que la moitié de l’échantillon choisit les services a distance pour gagné de temps (57,4%) et pour son accès 24/24 heures (51,1%), et 8,5% pour sa commodité. Les résultats reflètent le fait que les clients cherchent plus d’alt ernatives leurs garantissant l’accès permanent et la rapidité de prestation vue la pression de temps et son insuffisance pour effectués ses opérations dans l’agence.

54

Partie 5 : Satisfaction.
16. Degré de satisfaction envers Chaabi net :
Satisfaction chaabi net Non réponse Très satisfait Satisfait Neutre Non satisfait Pas de tout satisfait TOTAL OBS. Nb. cit. 8 2 28 8 1 0 47 Fréq. 17.0% 4.3% 59.6% 17.0% 2.1% 0.0% 100%

Satisfaction chaabi net

Non réponse Très satisfait Satisfait Neutre Non satisfait Pas de tout satisfait 2.1% 0.0% 4.3%

17.0% 59.6% 17.0%

Nous remarquons que 59,6% des questionnés disent qu’ils sont satisfait, suivie par 17% respectivement pour les neutres et les non-réponses, enfin 4,3% sont très satisfait. Le groupe de questions suivantes démontre le degré de satisfaction pour chaque option de l’application Chaabi net. 17. Evaluation des services enligne de Chaabi net : a. Cons ultation :
Consultation

55.3%

Consultation Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 7 26 2 2 10 47

Fréq. 14.9% 55.3% 4.3% 4.3% 21.3% 100%

21.3% 14.9% 4.3% 4.3%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

55

55,3% des clients trouvent cette option comme étant bonne, suivie par 14,9% qu’ils a jugent excellente. Par contre 4.3% estiment qu’elle est pauvre. b. Opé ration :
Opérations

Opérations Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 3 11 6 2 25 47

Fréq. 6.4% 23.4% 12.8% 4.3% 53.2% 100%

53.2%

23.4% 12.8% 6.4% 4.3%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

23,4% des clients disent que cette option est bonne, suivie par 12,8% qui restent neutres, et seuleme nt 4.3% pensent qu’elle est pauvre, a ne pas négligé un pourcentage important d’interrogés non pas répondues a cette question (53.2%). c. Messagerie :
Messagerie

Messagerie Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 9 17 6 0 15 47

Fréq. 19.1% 36.2% 12.8% 0.0% 31.9% 100%

36.2% 31.9%

19.1% 12.8%

0.0% Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse

Nous constatons que 36,2% des clients évaluent cette option comme bonne, suivie par 19,1% l’évaluent comme excellente, pendant que 12.8% restent neutres, et 31,9% non pas répondues.

56

d. Simulation :
Simulation 46.8%

Simulation Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 8 12 4 1 22 47

Fréq. 17.0% 25.5% 8.5% 2.1% 46.8% 100%

25.5% 17.0% 8.5% 2.1%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

42,5% déclarent des clients que cette option est « bonne » voire « excellente », contrairement a 2.1% qu’ils l’a jugent pauvre, et 46,8% non pas répondues. e. Informations utiles :
Information utiles

Information utiles Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 5 15 5 3 19 47

Fréq. 10.6% 31.9% 10.6% 6.4% 40.4% 100%
31.9%

40.4%

10.6%

10.6% 6.4%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

31,9% des clients évaluent cette option comme bonne, suivie par 10,6% sont neutres et le même pourcentage qu’ils la trouvent excellente. Cependant 6.4% l’évaluent comme « pauvre », enfin 40,4% pour les non-réponses.

57

f. Personnalisation de service :
Personalisation de service

Personalisation de service Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 6 11 0 5 25 47

Fréq. 12.8% 23.4% 0.0% 10.6% 53.2% 100%

53.2%

23.4% 12.8%

10.6%

0.0% Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse

Nous constatons que 23,4% des clients disent que cette option est bonne, 12,8% la trouvent excellente, et 10,6% la jugent pauvre, enfin plus que la moitié (53,2%) des interrogés n’ont pas répondues a cette question. g. Graphique récapitulant les résultats de groupe des questions ci-dessus :

55.3%

53.2% 46.8% 40.4% 36.2% 31.9% 21.3% 23.4% 19.1% 12.8% 12.8% 8.5% 4.3% Opérations Messagerie 2.1% Simulation 25.5% 17.0% 10.6% 10.6% 6.4% 12.8% 31.9% 23.4%

53.2%

14.9% 4.3% 4.3% Consultation 6.4%

10.6%

Information utiles Personalisation de service Non réponse

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

En générale, la satisfaction des clients envers les services en ligne de Chaabi net est bonne voire excellente, elle est variable selon chaque option du service, à titre d’e xemple aux niveaux d’utilité des informations, de messagerie et de l’option simulation car elles constituent un plus pour les clients et ils les mettent à jour concernant les modifications et les mouvements (changements des frais, alerte de soldes, chèques impayés).

58

18. L’utilité de Chaabi mobile :
Utilité chaabi mobile 2.1% 6.4% Non réponse Oui Non

Utilité chaabi mobile Non réponse Oui Non TOTAL OBS.

Nb. cit. 3 43 1 47

Fréq. 6.4% 91.5% 2.1% 100%

91.5%

Nous enregistrons que la majorité des enquêtés trouvent l’application utile pour eux par contre 2,1% la trouvent non utile, enfin 6,4% non pas répondues a cette questions. Ses résultats en était prise après la présentation des fonctions de service aux clients, ils démontrent que l’échantillon étudié est de plus en plus ouvert sur l’utilisation de ce type de service car il est commode et accessible a tous moments. 19. Le niveau de satisfaction envers l’application Chaabi mobile :
Satisfaction chaabi mobile 4.3%

Satisfaction chaabi mobile Non réponse Très satisfaisante Satisfaisante Neutre Non satisfaisante Pas de tout satisfaisante TOTAL OBS.

Nb. cit. 8 2 22 13 2 0 47

Fréq. 17.0% 4.3% 46.8% 27.7% 4.3% 0.0% 100%

17.0%

27.7%

4.3%

Non réponse Très satisfaisante Satisfaisante Neutre Non satisfaisante Pas de tout satisfaisante

46.8%

51,1% des clients jugent le degré de satisfaction de Chaabi mobile comme satisfaisant voire très satisfaisante, par contre 4.3% déclarent l’inverse, cependant 27.7% sont neutres, et 17% qui non pas répondues. Le groupe de questions suivantes démontrent le degré de satisfaction selon chaque option de l’application Chaabi mobile.

59

20. Evaluation des services de Chaabi mobile : a. Commodité :
Commodité

Commodité Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 8 14 2 1 22 47

Fréq.
46.8%

17.0% 29.8% 4.3% 2.1% 46.8% 100%

29.8%

17.0%

4.3% Excellent Bon Neutre

2.1% Pauvre Non réponse

29,8% des interrogés disent que chaabi mobile est de bon sur le niveau de commodité, suivie par 17% le trouvent excellent. Cependant, 2.1% l’a trouvent « pauvre », enfin 46,4% non pas rependues a cette question. b. Accessibilité :
Accessibilté

Accessibilté Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 4 18 3 2 20 47

Fréq.
38.3%

42.6%

8.5% 38.3% 6.4% 4.3% 42.6% 100%

8.5%

6.4%

4.3% Pauvre Non réponse

Excellent

Bon

Neutre

46,8% des interrogés disent que chaabi mobile est de bon voire excellent sur le niveau d’accessibilité, suivie par 6.4% qui préfèrent êtres neutres. Cependant 4.3% trouvent pauvre sur le niveau d’accessibilité, enfin 42,2% non pas rependues a cette question.

60

c. Qualité d’informations :
Qualité d'informations

Qualité d'informations Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 7 13 4 3 20 47

Fréq. 14.9% 27.7% 8.5% 6.4% 42.6% 100%

42.6%

27.7%

14.9% 8.5% 6.4%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

38,6% des interrogés disent que chaabi mobile est de « bon » voire « excellent » sur le niveau de la qualité des informations, au contraire 6.4% estiment qu’elle est pauvre, enfin 42,8% non pas rependues a cette question. d. Pertinence des informations :
Pertinence d'information 42.6%

Pertinence d'information Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 7 15 3 2 20 47

Fréq. 14.9% 31.9% 6.4% 4.3% 42.6% 100%
31.9%

14.9% 6.4%

4.3% Pauvre Non réponse

Excellent

Bon

Neutre

46,8% des interrogés jugent que chaabi mobile est « bon » voire « excellente » sur le niveau de pertinence des informations, contrairement a 4.3% qui la trouvent pauvre, enfin 42,6% non pas rependues a cette question.

61

e. Graphique récapitulant les résultats de groupe des questions ci-dessus :

46.8% 42.6% 38.3% 29.8% 31.9% 27.7% 42.6% 42.6%

17.0% 8.5% 4.3% 2.1% Commodité 6.4% 4.3% Accessibilté

14.9% 8.5% 6.4%

14.9% 6.4% 4.3% Pertinence d'information Pauvre

Qualité d'informations Neutre

Excellent Non réponse

B on

En générale, nous constatons que la satisfaction des clients envers l’application est bonne jusqu'à excellente, surtout au le niveau de l’accessibilité (38,3%) du fait que la clientèle est équipée en mobile ce qui leurs permet de recevoir des alertes et d’autres informations a tous moments, ainsi que sur le niveau de la pertinence des informations (31.9%) concernant les mouvements des flux de compte (ex : date de valeur, les montants) ; sur le niveau de commodité et de facilité de l’utilisation car l’application consiste sur l’envoi des messages réguliers chaque fois qu’une transaction est effectué dans le compte, le client n’as qu’as lire le message chose qui est simple, l’avantage de cette application c’est que le client assure en continue le suivi son compte fait qui limite les anomalies. 21. L’évaluation de nombre de GAB de la banque populaire :
Nombre GAB 2.1% 21.3% 10.6%

Nombre GAB Très suffisant Suffisant Non suffisant Pas de tout suffisant TOTAL OBS.

Nb. cit. 5 31 10 1 47

Fréq. 10.6% 66.0% 21.3% 2.1% 100%

Très suffisant Suffisant Non suffisant Pas de tout suffisant

66.0%

62

Plus que la moitié (76.6%) des clients interrogés jugent le nombre des GAB de la BP « suffisant » voire « très suffisant », contre 23.4% qui pensent le contraire. 22. La répartition géographique des GAB de la Banque Populaire :
Répartition géographique GAB 6.4% 14.9%

Répartition géographique GAB Très bonne Bonne Neutre Mauvaise Très mauvaise TOTAL OBS.

Nb. cit. 7 27 10 3 0 47

Fréq.
21.3%

14.9% 57.4% 21.3% 6.4% 0.0% 100%

Très bonne Bonne Neutre Mauvaise Très mauvaise

57.4%

Presque 72% des enquêtés disent que la répartition géographique des GAB de la BP est « bonne » voire même « très bonne », par contre 6,4% pensent le contraire et une part respectable de 21,3% restent neutres. 23. Le fonctionnement des GAB de la banque populaire :
Options GAB1 6.4%

12.8%

Options GAB1 Jamais en panne Rarement en panne Souvent en panne Très souvent en panne TOTAL OBS.

Nb. cit. 6 32 6 3 47

Fréq. 12.8% 68.1% 12.8% 6.4% 100%

12.8%

Jamais en panne Rarement en panne Souvent en panne Très souvent en panne

68.1%

Seuls 12.8% des clients utilisateurs des services des GAB apprécient leur bon fonctionnement, contre 19.2% qui déclarent qu’ils sont « souvent en panne » voire « très souvent en panne ». Par ailleurs, 68.4% des clients estiment qu’ils tombent rarement en panne.

63

Ses résultats s’expliquent par le fait que le critère géographique constitue un facteur essentiel pour la banque dans le choix d’implantation des GAB. En effet, les réponses concernant le nombre des GAB varient selon les localités, les lieux et les villes fréquentées par les questionnés. Toutefois, la perception des clients sur le fonctionnement des GAB varie en fonction des lieux de leurs installations (ex : centre ville, les banlieues). 24. Evaluations des services de GAB proposés par la banque populaire : a. La rapidité des traite ments des ordres :
Rapidité

57.4%

Rapidité Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 13 27 3 3 1 47

Fréq. 27.7% 57.4% 6.4% 6.4% 2.1% 100%

27.7%

6.4%

6.4% 2.1%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

85.1% des clients attestent que la rapidité de traitement ordre par les GAB de la BP est « bonne » voire « excellente », contrairement au 6.4% qui pensent l’inverse, et d’autres 6.4% qui préfères êtres neutre. b. La flexibilité de la navigation dans la plateforme virtuelle de GAB :
Flexibilité de navigation

57.4%

Flexibilité de navigation Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 6 27 10 1 3 47

Fréq. 12.8% 57.4% 21.3% 2.1% 6.4% 100%

21.3% 12.8% 6.4% 2.1%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

64

Plus des deux tiers (70.2%) des enquêtés affirment que La flexibilité de la navigation dans la plateforme virtuelle de GAB est « bonne » voire « excellente », pendant qu’une part faible de 6.4% des utilisateurs de GAB croient le contraire, enfin 21.3% des usagés sont neutres. c. L’alimentation en argents des GAB de la BP :
Alimentation argents

Alimentation argents Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 5 16 14 6 6 47

Fréq. 10.6% 34.0% 29.8% 12.8% 12.8% 100%

34.0% 29.8%

12.8% 10.6%

12.8%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

Nous pouvons constater que 44.6% des usagés des GAB apprécient leurs alimentation en argents, seuls 12.8% qui disent le contraire, et 29.8% restent neutres. d. Le paie ment des factures ONEE via les GAB de la banque populaire :
Paiement factures

51.1%

Paiement factures Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 2 11 8 2 24 47

Fréq. 4.3% 23.4% 17.0% 4.3% 51.1% 100%

23.4% 17.0%

4.3%

4.3%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

Une part de 27.7% de l’échantillon étudié trouve que le paiement des factures d’eau et d’électricité via GAB « bon » voire « excellent », au contraire une minorité 4.3% le trouve pauvre, a savoir que 51.1% des enquêtés non pas répandues a cette question.

65

e. Recharge de solde mobile via GAB (INWI, IAM) :
Recharge mobile

51.1%

Recharge mobile Excellent Bon Neutre Pauvre Non réponse TOTAL OBS.

Nb. cit. 6 13 1 3 24 47

Fréq. 12.8% 27.7% 2.1% 6.4% 51.1% 100%
27.7%

12.8% 6.4% 2.1%

Excellent

Bon

Neutre

Pauvre

Non réponse

Presque 41% des enquêtés évaluent le service recharges des mobile via GAB comme étant « bon » voire même « excellent ». À l’inverse 6.4% le trouvent pauvre, et seulement 2.1% préfèrent êtres neutres. A savoir une part respectable de 51.1% non pas répandues a cette question. f. Graphique récapitulant les résultats de groupe des questions ci-dessus :

57.4%

57.4% 51.1% 51.1%

27.7% 21.3% 12.8% 6.4% 6.4% 2.1% Rapidité

34.0% 29.8% 23.4% 17.0% 10.6% 6.4% 2.1% Flexibilité de navigation Bon 12.8% 12.8% 4.3% 4.3%

27.7%

12.8% 6.4% 2.1% Recharge mobile

Alimentation argents Neutre

Paiement factures

Excellent

Pauvre

Non réponse

Généralement, la satisfaction des clients envers les services de GAB de la banque populaire est bonne voire même excellente, c’est dû a l’e ntretien régulier des GAB que sa soit par le service informatique via réseaux ou par le personnel de l’agence qui veille sur son bon fonctionnement. Il est nécessaire de savoir que l’alimentation de GAB en argents se base sur la provision d’argents présente au sein de l’agence le fait qui explique l’indisponibilité voire même l’absence de liquidité dans certains GAB, ainsi qu’il varie selon la liquidité de marché bancaire, a titre d’exemple la diminution de la liquidité a poussé la banque populaire a
66

diminué le plafond de retrait à 2000dhs au lieu de 5000dhs. Concernant les services de paiement de facture et des recharges mobiles, ils ne sont pas autant utilisés que les autres services de fait de la multitude des lieux de prestation de ses services (ex : achat de recharge chez l’épicier).

Partie 6 : Substitution de l’e-banque à la banque classique.
25. L’importance de contact humain dans la relation des clients avec le FrontOffice :
Contact humain 4.3% 10.6%

Contact humain Complètement Plutôt oui Plutôt non Pas du tout TOTAL OBS.

Nb. cit. 20 20 5 2 47

Fréq. 42.6% 42.6% 10.6% 4.3% 100%
42.6%

Complètement Plutôt oui Plutôt non Pas du tout 42.6%

Sachant que le FrontOffice est la face de la banque et la liaison entre le client et le backoffice, la banque populaire veille sur l’application des variables du marketing relationnel. En effet 85.2% des clients interrogés assurent sur l’importance de contact humain dans la relation avec la banque, par contre 14.9% pensent le contraire. Ses résultats s’expliquent d’une part, par le sens relationnel élevé de personnel de la banque populaire, la chose qui est évidente au grand public qui a vue passé les publicités de la société sur les chaines nationales portant comme slogan « je suis populaire », renvoyant aux pratiques marketing relationnel de cette banque. D’une autre part, les interviewés préfèrent le contact directe avec le personnel pour plus d’informations et d’indications concernant les opérations bancaires et surtout pour la négociation.

67

26.

La fréquentation de l’agence bancaire après l’adhésion aux services bancaires à distance :

Fréquence Tous les jours Hebdomadaire Mensuel Parfois Jamais TOTAL OBS.

Nb. cit. 1 14 17 15 0 47

Fréq. 2.1% 29.8% 36.2% 31.9% 0.0% 100%

Fréquence

Tous les jours Hebdomadaire Mensuel Parfois Jamais

2.1% 29.8% 36.2% 31.9% 0.0%

36.2% des questionnés fréquentes l’agence bancaires mensuellement, suivie par 31.9% des enquêtés qu’ils l’à fréquente de temps en temps, pendant que 29.8% l’à fréquente d’une fréquence hebdomadaire, et seulement 2.1% qu’ils se rendent a l’agence jours par jours. Suivants les résultats obtenus nous pouvons dédier que l’utilisation des services bancaires à distance entraine la diminution de fréquentation de l’agence bancaire, surtout pour des opérations tels que la demande de relevés de compte, consultation de soldes et le suivie de l’historique.

68

2. Synthèse des résultats :
L’enquête menée auprès des clients de la banque populaire vise d’une part, la mesure de leur degré de satisfaction concernant l’usage des s ervices bancaires à distance. D’une autre part, il s’agit d’un essai de cerner leurs besoins et de connaitre les difficultés qui les affrontent lors de l’utilisation de ces services, afin que nous puissions faire des propositions d’amélioration pour augmenter leur satis faction envers l’usage des NTIC. C eci étant, nous avons tiré la synthèse suivante : 1. Une grande partie des clients n’utilisent pas l’application Chaabi mobile , que ce soit par méconnaissance reflétant le manque d’information et de communication qui affectent leurs satisfaction et qui pourra être considéré comme une faiblesse de la banque populaire que les concurrents peuvent saisir, ou bien cela peut être du au fait qu’elle engendre des frais supplémentaire s liés à chaque message (SMS) reçu, contrairement à Chaâbi net. 2. Les clients de la banque populaire sont satisfaits des services bancaires à distance, parce qu’ils sont rapide lors des traitements des ordres, leur commodité et leur accessibilité sans contrainte de blocage ou de panne de service est aussi un de leur atouts majeurs. 3. En terme de nouvelle technologie, les clients apprécient l’innovation de la banque populaire, sachant qu’elle est la première banque ayant instauré le système de banque à distance, qui permet à chaque client de consulter son compte et de simuler les intérêts de son crédit ou de son DAT et de faire des réclamations à propos des opérations bancaires et ce sans se déplacer jusqu'à son agence. 4. Cependant, la sécurité reste un élément très important, ce qui nous amène à signaler que les services bancaires à distance de la BP sont jugés comme étant sécurisés, ce qui reflète une longue expérience dans l’e-Banking ; à noter que la banque est certifié ISO 9001/version 2000 depuis 5 juillet 2005 pour la sécurité son activité monétique. 5. Le contact physique étant un facteur essentiel dans la relation entre le client et la banque, il ne peut pas être complément substitué, sachant que 86% des clients insistent sur l’importance de FrontOffice comme support d’informations et de conseils aux clients.
69

3. Suggestions d’amélioration :
Notre étude révèle qu’un certains nombres de propositions sont susceptibles d’être formulées, afin d’améliorer la satisfaction de la c lientèle de la Banque Populaire : 1. Plus de communication concernant Chaabi mobile à travers la distribution des dépliants aux clients de la banque populaire : c’est une action bénéfique pour la banque, puisque de cette manière les clients seront bien informés sur les fonctio ns de ce service ainsi que ces frais de tenue de compte. 2. L’organisation des caravanes compagnes qui consistent en des déplacements vers les marchés hebdomadaire et d’autre lieux pour s’approcher des clients pour mieux promouvoir les services bancaires à d istance de la BP auprès d’autres catégories de la société. 3. La mise à disposition des GAB dans les souks tra ditionnels et l’augmentation du nombre de GAB installés dans les grandes surfaces. Dans ses lieux les clients ont besoin en permanence de liquidité, ce qui constitue une opportunité à saisir par la banque pour augmenter le volume de ses transactions. 4. L’organisation des journées ouvertes au profit des clients pour leurs montrer l’importance, le fonctionnement et les précautions à prendre pour éviter les anomalies des supports virtuelles de l’e-Banking. 5. L’installation des GAB nouvelle génération dans les agences et les centre d’affaires qui connaissent une pression accrue surtout lorsqu’ils opèrent uniquement avec les entreprises. Ces GAB peuvent effectués des opérations de change, versement de chèque et d’autres opérations développées.

70

Conclusion
De nos jours, satisfaire les clients est le souci majeur de toute banque, quels que soient les produits et les services qu’elle vend et quelle que soit la clientèle qu’elle cible, particuliers ou entreprises. De ce fait, l’amélioration de la satisfaction joue un rôle très important dans le maintien et l’innovation des nouvelles technologies des banques qui permettent de faciliter le quotidien des clients et c’est la meilleure façon pour renforcer et bâtir une relation solide et durable avec sa clientèle. Les résultats de notre étude ont permis de confirmer que l’E-Banking est seulement un complément aux prestations du personnel de FrontOffice et qu’il ne peut pas remplacer le lien entre le client et banquier qui s’établit sur la base des pratiques de marketing relationnel solides qui veillent à assurer la personnalisation du service offert. Cette mise en situation professionnelle a été l’occasion pour la banque pour évaluer la satisfaction de ses clients envers les services bancaires à distance dans le but de savoir ses points fort et ses points faibles par rapport aux concurrents. De plus c’était une occasion pour déterminer les nouvelles besoins et attentes de la clientèle. Toutefois, une zone d’ombre demeure sur une question de recherche qu’il convient d’approfondir par la suite : « Comment la banque peut innover pour garder l’attractivité de ces services bancaires à distance dans un secteur ultra concurrentiel ? » En ce qui nous concerne, c’était une expérience enrichissante qui nous a offert une fois de plus une bonne préparation à notre insertion professionnelle. Enfin, nous tenons à exprimer notre grande satisfaction envers les conditions convenables et l’environnement fort agréable dans lequel nous avons mené cette expérience professionnelle.

71

Glossaire

Le système interbancaire marocain de télé compensation est un système de dématérialisation de l’échange de chèques entre banques mise en œuvre depuis 2007,

Réseau SIMT

afin de faciliter et de fluidifier les opérations de remise des chèques à l’aide d’une base de données commune où sont stockées les images scannées et autres informations relatives à ces chèques.

72

Bibliographie
Rapports annuels de la banque populaire des années 2011, 2010, 2009, 2008,2007. Rapport de stage d’ initiation « Yassine ABIDAR » 2011/2012. Rapport d’activité du crédit Populaire de Maroc de 2012.

Webographie
Le site du CPM www.gbp.ma www.rapportdestage.ma www.wikipedia.org.fr

73

Annexes
Annexe 1 Questionnaire

74