UNIDAD 1: LA ORGANIZACIN. CONCEPTOS, ABORDAJE Y SUS FORMAS. Diferentes modelos de organizacin: burocrticas, sistemas abiertos, organizaciones inteligentes.

El diagnstico organizacional. Metodologas y elaboracin de informes. Las estructuras organizativas. Puesto, cargo y funciones. Cambio de paradigmas y modelos organizacionales. Modelos institucionales en el sector educacin. 1. ORGANIZACIN: UN MARCO CONCEPTUAL. Las organizaciones son formaciones sociales complejas entidades-, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas o estructuradas, en general burocratizadas, que han surgido en los campos ms importantes de la vida.1 Dada la complejidad y los retos del fenmeno organizacional, este apartado intenta responder al interrogante de qu son las organizaciones; cuestin de fundamental importancia si se recuerda que las organizaciones constituyen el objeto de estudio de la Administracin. Por otra parte, la cuestin adquiere mayor relevancia en tanto la sociedad, a comienzos del siglo XXI, atraviesa cambios muy profundos en el modo de comprender la realidad, que tambin incluyen a las instituciones como unidades organizacionales. Mientras algunos autores han hablado de "cambio de paradigma" hay quienes simplemente entienden estos cambios como ajustes sistemticos dentro de un mismo paradigma o visin del mundo. Lo cierto es que la sociedad est reorganizando, de un modo revolucionario, sus modos de ver la realidad. En este contexto, la mayora de las disciplinas han comenzado a replantear muchos de sus supuestos de anlisis. En el campo de la Administracin, y si se quiere, en particular en el mbito de las ciencias sociales se ha intentado delimitar una serie de conceptos que se vinculan estrechamente con el objeto de estudio de dichas disciplinas. De este modo, resulta de sumo inters para introducir la cuestin de las organizaciones, abordar en lneas generales, la diferenciacin existente entre lo pblico y lo privado. En la actualidad, es posible diferenciar, lo pblico de lo estrictamente estatal, entendiendo que el primero involucra una serie de actores que si bien no son de carcter privado por sus fines, no pertenecen a la rbita del Estado y se encuentran en el amplio universo que conforma la sociedad civil. Por ello, el abordaje que se pretende realizar de las organizaciones se enmarca, en el supuesto que la sociedad es crecientemente una sociedad de organizaciones. Veamos pues, cmo ha sido definido el concepto de organizacin. Una de las definiciones ms aceptadas y de larga trayectoria, es la de Talcott Parsons quien sostiene que las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanasdeliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. 2 Siguiendo esta definicin A. Etzioni seala algunas caractersticas:3 1. La divisin del trabajo, del poder y las responsabilidades de las comunicaciones. 2. La presencia de uno o ms centros de poder que dirigen la actuacin de la organizacin hacia sus fines especficos, revisan la actuacin de la organizacin y el rediseo de su estructura para aumentar la eficiencia. 3. La organizacin puede cambiar su personal o reasignar tareas.

En este sentido, las organizaciones se diferencian del concepto de organizacin social en tanto ste se vincula especficamente con las formas o estructuras sociales en la

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GELI, Alejandro. (Coordinador) Op. cit. Pg. 19. PARSONS, Talcott. Citado en ETZIONI, Amitai. Organizaciones Modernas. Ed. UTEHA, Segunda Reimpresin. Mxico, 1975. Pg.4. 3 Ver ETZIONI, Amitai. Op.Cit.

medida que las agrupaciones sociales tambin tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta estructura de control. SCHLEMENSON4 define a una organizacin como: "un sistema sociotcnico integrado deliberadamente, constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa que le otorga sentido. Est inserta en un contexto socio econmico y poltico con el cual guarda relaciones de intercambio y mutua determinacin". Esta definicin muestra a la Organizacin en el plano de lo real, es decir, cmo son las Organizaciones en su funcionamiento cotidiano, ya que estas: no son coherentes, no son ordenadas, no son homogneas, son conflictivas y, tienen contradicciones. Una vez definidas las organizaciones, resulta oportuno apuntar que las distintas definiciones se enmarcan en un paradigma o marco conceptual ms global, que supone, a su vez, una particular conceptualizacin del hombre y de la sociedad. En este sentido, es posible clasificar por lo menos tres grandes paradigmas:5 Organizaciones como instrumentos. Se trata de la visin clsica, que incluye las conceptualizaciones de Max Weber, con su aporte sobre la burocracia, Taylor, March y Simon, entre otras. Entiende a las organizaciones como instrumentos mecnicos, que poseen una estructura formal, una divisin horizontal del trabajo y vertical de la autoridad y buscan alcanzar objetivos que se encuentran formalmente definidos. Organizaciones como los escenarios de la interaccin. Se incluyen aqu tres aproximaciones tericas, la escuela de Relaciones Humanas, la Escuela Institucional y la corriente culturalista. Las organizaciones no se explican a partir de sus objetivos, sino por las interacciones humanas. Organizaciones como sistema. Existen diversas posturas: 1. Los que consideran que la relacin entre las organizaciones y el ambiente se da a travs de la adaptacin de la organizacin a un ambiente dado. 2. Aquellos que indican que las organizaciones tienen un ciclo vital, el cual depende de las leyes ambientales. 3. Por ltimo, quienes definen a las organizaciones como sistemas de relaciones. Actividad Formativa N 1: Organizacin; un marco conceptual. Constru un cuadro comparativo con las diferentes concepciones de organizacin; elija la que le parezca ms apropiada para describir una unidad educativa.

2. MISIN, FINES, OBJETIVOS Y METAS ORGANIZACIONALES. El accionar organizacional tiene un fin en ese sentido que las organizaciones evolucionan o se desarrollan. Generalmente se usa indistintamente fin o misin de la organizacin. Estos trminos no son exactamente sinnimos aunque estn relacionados. El fin de una organizacin es la expresin del propsito o la finalidad perseguidos. Es la razn de ser de la organizacin. Est determinado por la funcin que la Sociedad le asigna a la misma.

SCHLEMENSON, Anibal. Anlisis Organizacional y empresa unipersonal. Grupos e Instituciones. Ed. Paids. Buenos Aires. 1988. GORE, E. Citado por AGUERRONDO, Ins. La escuela como organizacin inteligente. Troquel. Segunda Edicin. Buenos Aires, 1998.

Una organizacin puede tener uno o varios fines. Por ejemplo, los fines de la Escuela son los de la educacin, es la implementacin del modelo de Educacin que la Sociedad a travs del Estado ha definido para si. No podemos esperar que asistamos a la Escuela para que nos practiquen una ciruga de abdomen; hay otras organizaciones que tendrn esos fines dentro de nuestra Sociedad. La Misin constituye la idea fuerza de una organizacin que resume en abstracto la razn de ser de sta. Como idea fuerza, la misin delimita el campo de accin de la organizacin, resume las funciones principales y la orienta hacia el cumplimiento de sus fines y responsabilidades. A su vez, acta como movilizadora del accionar de los miembros legitimando a la organizacin frente a otros. Podramos considerar que la diferencia entre ambos se halla en el acotamiento en el tiempo y el espacio de cada uno. La misin aparece como ms instrumental. Otros trminos que suelen confundirse son los de: objetivos y metas. Los objetivos son la expresin concreta de los resultados que se espera obtener por el accionar de la organizacin. Sirven de gua a las decisiones. Cabe aclarar que, suele considerarse que los objetivos de una organizacin son datos evidentes, y que se pueden identificar, basndose en simples observaciones. Por ejemplo podemos inferir cul es el objetivo que persigue un hospital: realizar la asistencia mdica a la poblacin; o el de una fbrica de automviles: fabricar autos; o el de una institucin educativa: educar al alumno. Desde este punto de vista, las organizaciones parecen haber sido creadas para alcanzar un objetivo explcito el objetivo de la organizacin. Sin embargo, la declaracin de objetivos que se hace oficialmente pblica puede resultar engaosa. Puede enmascarar, deformar u omitir ciertos aspectos esenciales de las actividades organizativas para hacer resaltar o idealizar otros aspectos. Los objetivos oficiales, slo constituyen uno de los tipos de objetivos organizativos que existen. El examen de los objetivos de una organizacin no debera limitarse al anlisis de las declaraciones o de los documentos oficiales.6 Los objetivos que persiguen las instituciones son mltiples. Al ejemplo dado anteriormente acerca del objetivo que persigue una fbrica de automviles (fabricar autos), debera sumrsele el objetivo que tienen los accionistas de esa fbrica, quienes seguramente persiguen la obtencin de sustanciosos dividendos. Como lo indican Cyert y March, las organizaciones no tiene objetivos, sino hombres que los fijan. Es por ello que dentro de una misma institucin, podemos encontrar diferentes tipos de objetivos organizativos. Una descripcin muy general de los mismos puede ser la siguiente: Objetivos oficiales: son los que se anuncian pblica o formalmente Objetivos operativos oficiales: constituyen los medios elegidos en la prctica para alcanzar los objetivos oficiales (por ejemplo prestar un mejor servicio al cliente, buscar la satisfaccin de los empleados en el trabajo). Objetivos operativos no oficiales: se relacionan con los intereses de miembros o de grupos que algunas veces actan impidiendo la consecucin de los objetivos oficiales

GUIOT, J. Organizaciones sociales y comportamientos. Editorial Herder. Barcelona, 1985.

A todos ellos podramos agregarles aquellos objetivos que persigue cada uno de los actores de la institucin en forma individual (satisfaccin personal, reconocimiento social, realizacin econmica, etc.), y que pueden contribuir, o no, en el logro de los objetivos oficiales. Finalmente, de los objetivos se desprenden las metas que establecen de forma cuantificable y mensurable los resultados que se esperan de las acciones a llevar a cabo. Las metas deben ser planteadas en trminos numricos, porcentuales o de logros especficos y tienden a indicar el plazo para ser completadas.

Actividad Formativa N 2: Misin, fines, objetivos y metas organizacionales. Defin misin, fines, objetivos y metas organizacionales. Para cada uno de ellos describ el que a tu criterio tiene tu unidad educativa. 3. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

3.1. Introduccin: El diagnstico subraya los diferentes aspectos de la realidad de la organizacin en el momento en que realizamos el mismo, es como una fotografa de la situacin actual que nos permitir elaborar una estructura organizativa de acuerdo a las posibilidades existentes. Para ello nos haremos una gua de preguntas de lo que necesitamos conocer de nuestra organizacin actual. Las respuestas a tales interrogantes permiten elaborar el diagnstico. A modo de resumen, se podra decir que es til identificar las caractersticas burocrticas an cuando la organizacin no sea una burocracia formal; evaluar si los cambios organizacionales son los apropiados, dada la naturaleza del entorno de la organizacin y de las tareas primordiales que deben ser llevadas adelante para sobrevivir; aquellas caractersticas significativas de la organizacin en trminos de innovacin; cada uno de estos problemas y su caracterizacin sugiere un modo de accin para resolverlos. Las imgenes o metforas son teoras o marcos conceptuales de trabajo. La prctica nunca se libera de la teora, porque siempre est guiada por la imagen de lo que se pretende realizar. Desarrollando este estilo de anlisis organizacional tenemos los medios para unir la teora y la prctica para tratar con la compleja y paradjica naturaleza de la vida organizacional de una forma realista7. 3.2. El desarrollo de las organizaciones y el diagnstico del sistema organizativo: Siguiendo a Petit8, podemos decir que los trabajos de Kurt Lewin sobre los grupos y el cambio se originaron no slo en la corriente humanista sino tambin en la corriente del desarrollo de las organizaciones (DO, denominada tambin Neoclsica); la misma, se esfuerza por modificar el funcionamiento de la organizacin, a la que considera un sistema abierto. La corriente arriba mencionada presupone que, antes de lanzar un programa de desarrollo de las organizaciones, es indispensable establecer un diagnstico del sistema organizativo en su conjunto y de los subsistemas que lo componen. Dicho diagnstico consiste en interrogarse sobre el funcionamiento de la organizacin: Cmo se toman las decisiones? Cmo se elaboran los objetivos y los planes? Cmo se comunican los individuos y los grupos?, etc. Las respuestas a estas y otras cuestiones, se evalan teniendo como objetivo mejorar el funcionamiento de la organizacin. Una vez elaborado el diagnstico, se elaborar, con los problemas, un orden de prioridad para su resolucin. Esta opcin se llevar a cabo segn dos criterios: 1. Darle importancia al problema en relacin con el funcionamiento del sistema.
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MORGAN, Gareth, Ibidem pgina 326. PETIT, Francois, Psicosociologa de las organizaciones, Herber, Barcelona, 1984, captulos 1, 2, 3, 4 y 5.

2. Buscar la posibilidad de resolver el problema por medio de algn tipo de intervencin pertinente, ya sea para desarrollar los equipos, para desarrollar las relaciones entre los grupos, para facilitar el establecimiento de objetivos o para desarrollar la competencia y la capacidad de los miembros de la organizacin9. 3.3. El mtodo socio analtico y el enfoque socio tcnico: El mtodo socio analtico y el enfoque socio tcnico10, nos pretenden mostrar que se puede prever un tipo de intervencin en las organizaciones que no sea tecnocrtico e impuesto desde el exterior por expertos. Cuando se practica un mtodo cooperativo de intervencin, el consultor no plantea un diagnstico, no prescribe desde el exterior tcnicas para solucionar los problemas diagnosticados debido al mal funcionamiento. Contrariamente, entabla con la organizacin un proceso, por el cual se le permite a los distintos componentes de la organizacin apropiarse de elementos tericos y prcticos, que les ayuden a reducir el mal funcionamiento, y hacer frente por s mismos a los problemas. 3.4. Anlisis institucional y socio anlisis: El anlisis institucional y el socio anlisis11, aunque difieran entre ellas, constituyen una corriente terica y prctica en crecimiento con respecto a las ideas que sostienen. El anlisis institucional (AI) intenta descubrir, en las organizaciones, las asociaciones, los grupos y la sociedad en general, el inconsciente poltico y el sentido de la dialctica entre lo instituyente y lo instituido. El AI puede ser practicado desde el exterior, pero no puede tratarse de un simple ejercicio intelectual, pues es esencialmente un proyecto poltico cuyo objetivo consiste en establecer contra - instituciones como alternativas a las instituciones existentes. El anlisis institucional puede ser tambin practicado en situaciones de intervencin en un grupo, una organizacin o una asociacin; se trata entonces de socio anlisis. Como anlisis institucional en situacin de intervencin, el objetivo operacional del socio anlisis es sacar a luz el inconsciente, lo reprimido de la institucin y captar el proceso de institucionalizacin. El anlisis, sin embargo, no se puede hacer sin que lo instituido sea sacudido, e incluso destruido por las fuerzas instituyentes; a la vez el medio y el proyecto ltimo del anlisis institucional.

3.5. La intervencin socio pedaggica: La finalidad de la intervencin socio pedaggica12 comprende el incremento de las "potencialidades educativas de las estructuras", "la liberacin del conocimiento como fuerza productora activa" y el desarrollo de las capacidades del individuo para comprender su situacin de trabajo. Para acercar la formacin a situaciones de trabajo, es el sistema cliente el que se encarga del conjunto de su poltica de formacin, y el que halla en s mismo, en sus servidores y talleres, a los que se convertirn en formadores. El sistema interventor slo tiene una funcin de facilitacin y ayuda en dos direcciones: la formacin de los formadores y el funcionamiento de las instancias puestas en rbita. Estas son de dos tipos: 1. Una instancia poltica central encargada de concebir, decidir, gestionar y evaluar las acciones emprendidas; 2. Una o unas instancias intermedias surgidas de los servicios y de los talleres encargadas de aplicar la poltica de formacin. Actividad Formativa N 3: Diagnstico organizacional.

Para un desarrollo acabado del tema, ver PETIT; Francois, Ibidem, 2 parte, captulo 2. PETIT, Ibidem, Captulo 3. 11 PETIT, Ibidem, Captulo 4. 12 PETIT, Ibidem., Captulo 5.
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Defin qu es un diagnstico organizacional. Constru un cuadro comparativo de cada uno de los enfoques desarrollados en este tem. Comenta el que te parece ms apropiado dando las razones de porqu lo has elegido. 4. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 4.1. Introduccin. La estructura organizacional se define como la forma que adopta la relacin entre los elementos de un sistema, que son las organizaciones. Asimismo, para Henry Mintzberg la estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.13 As, la estructura organizacional define cmo se agrupan y se coordinan formalmente las tareas en los puestos. Para llevar a cabo esta tarea pueden plantearse a modo de gua algunas preguntas claves que conducen al diseo de la estructura: Preguntas Clave Hasta qu grado estn subdivididas, las tareas, en puestos separados? Sobre qu base se agruparn los puestos? Dnde est la autoridad para la toma de decisiones? Hasta qu grado habr reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores? Respuestas Especializacin del Trabajo Departamentalizacin Centralizacin y descentralizacin Formalizacin

Especializacin del Trabajo. En la actualidad el trmino especializacin del trabajo se utiliza como sinnimo de la divisin del trabajo o de la mano de obra para describir el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de una organizacin. El precursor de esta metodologa de trabajo en el campo de la empresa, fue Henry Ford, quien se hizo famoso por fabricar automviles en una lnea de ensamble que le permiti aumentar su productividad de una manera vertiginosa. En lugar que un individuo realice todo el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada uno termina uno de esos pasos. Los individuos se especializan en desarrollar un pequeo tramo del proceso completo. Se entiende que la habilidad de un empleado para desarrollar una tarea con xito aumenta por medio de la repeticin, aumentando la productividad y la eficacia. Si bien durante la primera mitad del siglo XX se crea que la especializacin del trabajo constitua una fuente ininterrumpida de productividad. En la actualidad, las organizaciones consideran que aunque la especializacin proporciona cierta economa en algunos puestos, presenta tambin problemas vinculados con los efectos de la repeticin de una cierta tarea de forma rutinaria. Departamentalizacin. La Departamentalizacin hace referencia al paso siguiente a la especializacin, que consiste en agrupar los puestos de trabajo a fin de que puedan coordinarse las tareas comunes. Las formas de agrupar los puestos de trabajo tiene varias formas: por medio de las funciones que desempean (Departamentalizacin funcional), por tipo de producto que se produce, segn geografa o territorio, departamentalizacin por procesos (cada departamento se especializa en una fase de la produccin), departamentalizacin segn el tipo especfico de cliente. Centralizacin y Descentralizacin. El trmino centralizacin alude al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en una organizacin. En algunos casos, las decisiones se toman en el nivel ms alto
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MINTZBERG, Henry. Diseo de organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo. Primera Edicin. Sexta Reimpresin. Buenos Aires, 1997.

mientras que los gerentes de nivel inferior slo cumplen instrucciones. Se est frente a una organizacin centralizada. Por el contrario, se considera que las organizaciones descentralizadas son aquellas en las que el personal de nivel inferior tiene ms capacidad de tomar decisiones y puede realizar aportes en el funcionamiento de la organizacin. En la actualidad, existe una tendencia marcada hacia la descentralizacin en las organizaciones en la medida que esto permite mayor flexibilidad y eficacia para la resolucin de problemas a la vez que los empleados se sienten menos alejados de las decisiones que afectan a su vida laboral. Formalizacin. La formalizacin se refiere al grado en que los puestos de trabajo estn estandarizados dentro de la organizacin. Cuanto mayor es la formalizacin menor es la capacidad de quien lo ocupa de tomar decisiones sobre lo que se debe hacer, cundo y cmo. La estandarizacin a travs de normas y procedimientos elimina la posibilidad de que los empleados se comporten de formas alternativas o bien que consideren una serie de alternativas posible en su tarea. El grado de formalizacin puede variar dentro de una misma organizacin y entre stas. 4.2. Estructuras formales e informales. En el anlisis de la estructura organizativa es posible identificar por un lado, lo que se ha denominado estructura formal que se identifica frecuentemente con aquellos elementos visibles, modelados y se representa generalmente a travs de los organigramas, manual de funciones y procedimientos, entre otros. Por otra parte, la estructura informal consiste en aquellas relaciones de poder, intereses grupales, estilos, smbolos que constituyen la historia de la organizacin y que dan cuenta de su funcionamiento, explicando la vida organizacional. Estos elementos no estn representados formalmente o por escrito. Muchas veces la realidad cotidiana supera al modelo formal dejando al descubierto un entramado de funciones, relaciones de poder e interacciones que no se encuentran definidos en la estructura formal. Estas disfunciones pueden suponer una serie de limitaciones no slo a la hora de comprender el funcionamiento real de las organizaciones sino que tambin impide en muchos casos la toma de decisiones de manera eficiente. En este sentido, el organigrama es un smbolo de cmo se pensaba tradicionalmente a las organizaciones. Es una de las imgenes que se tiene de lo que son las organizaciones. Sin embargo, tal como se apuntaba anteriormente, ms all de las relaciones formales (lgicas) representadas en los organigramas, dentro de la organizacin existen los otros tipos de relaciones: relaciones informales, entre reas, entre niveles, entre grupos ad-hoc, relaciones provisorias, no permanentes, enfocadas slo a un objetivo concreto, etc. Si bien estas otras relaciones pueden haber existido siempre, en la actualidad existe cierto consenso entre expertos respecto de la relevancia de estas relaciones informales. Por tanto, es posible afirmar que las organizaciones ms que un conjunto de elementos, o un conjunto de personas, son un conjunto de relaciones. Las correlaciones e interacciones de las partes son ms importantes que las partes mismas. Hay movimiento pero no siempre hay objetos que se muevan. Ms all de las relaciones formales representadas en los organigramas, dentro de la organizacin, toman relevancia los otros tipos de relaciones. Todos los elementos se influyen mutuamente y muchas de estas influencias son simultneas. De tal modo, se conforma una estructura de redes que est en constante movimiento. A esta propiedad o caracterstica se la denomina dinamismo. As, la organizacin puede visualizarse como una red por la que circula energa (ideas, proyectos, propuestas, informacin, smbolos, imgenes), generando dinamismo o "sinergia. stos son dos de los conceptos fundamentales: las relaciones y el dinamismo o sinergia. La organizacin es una red por la que circula energa (ideas, proyectos, propuestas, informacin, smbolos, imgenes), y todo lo que circula genera "sinergia".

Actividad Formativa N 4: Estructura organizacional. Defin las caractersticas y pasos de generar una organizacin del trabajo a partir de la estructura organizativa. Defin estructura formal e informal y describ las diferencias entre ambas.. 5. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES. En este acpite se describirn los tipos ms utilizados de estructuras organizacionales. 5.1. La estructura simple. Es una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control y la autoridad centralizada en una sola persona. El punto fuerte es su sencillez, basada en una clara asignacin de responsabilidades, poca costosa, sencilla y flexible. En general se trata de organizaciones pequeas donde este tipo de estructura resulta eficiente; a medida que aumenta el tamao de la organizacin se presentan mayores dificultades para la toma de decisiones. 5.2. La estructura burocrtica. El concepto subyacente en las burocracias es la estandarizacin; todos los procesos se encuentran formalizados, las tareas se agrupan en departamentos funcionales y se trata de operaciones altamente rutinarias. La toma de decisiones sigue la cadena de mando y la autoridad est centralizada. Una de las crticas ms fuertes que se le ha hecho a este modelo de organizacin que tuvo su auge en las empresas entre las dcadas del 50 y 60- consiste en la lenta respuesta a los cambios as como que la excesiva formalizacin obstaculiza la iniciativa de los empleados. 5.3. La estructura matricial. Entre las que han surgido, se encuentra la estructura matricial, en la que conviven, las funciones para el manejo de lo existente, y los proyectos para la gerencia de lo nuevo. Es decir que se crean lneas dobles de autoridad, combinando la departamentalizacin funcional con la de producto. La primera se ocupa de reunir a especialistas de una misma rama, su dificultad radica en poder coordinar eficientemente las tareas de los especialistas funcionales en cuanto a tiempo y costos. Mientras, la departamentalizacin por productos proporciona la coordinacin de los especialistas cumpliendo con la finalizacin a tiempo y los requisitos de presupuesto. La caracterstica de la matriz consiste en romper con el concepto de unidad de mando, facilita la coordinacin cuando la organizacin realiza tiene mltiples actividades complejas e interdependientes. Estructura matricial para una Escuela PROGRAMAS reas Funcionales Departamento Docentes Maestros Especiales Departamento Administrativo Direccin Servicios Generales 5.4. La estructura de equipo. Administracin Enseanza General Enseanza Especial Comunidad

En vista de la popularidad que en las ltimas dcadas han adquirido los equipos como forma de trabajo, la estructura de equipo cuenta con gran aceptacin en tanto gana en flexibilidad y eficacia. El uso de equipos como dispositivo de coordinacin de las actividades rompe con las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Entre las organizaciones de mayor tamao, la estructura de equipo complementa en muchos casos a la burocracia. 5.5. La organizacin inteligente. Peter Senge14 plantea la idea de organizaciones inteligentes en el sentido de organizaciones con la suficiente flexibilidad como para aprender de los cambios, y que no slo acepte el desafo de su entorno sino que hace de ste un motor de su transformacin institucional. Lo que distinguir fundamentalmente a las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de control ser el dominio de ciertas disciplinas. (Senge, 1990)15 Estas disciplinas aluden a un marco conceptual y tcnico que permita adquirir ciertas aptitudes y competencias. Las cinco disciplinas de la organizacin inteligente, segn apunta Aguerrondo, son: Pensamiento sistmico Dominio Personal Modelos Mentales Construccin de una visin compartida Aprendizaje en equipo El modelo de organizacin inteligente supone una serie de efectos en el diseo organizacional en cuanto a una mayor interaccin entre sus miembros en detrimento de las jerarquas, con mayor autonoma dentro de los equipos de trabajo. En sntesis, cada vez ms se vislumbra la transicin de estructuras funcionales y culturales cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas. Las organizaciones que funcionan como sistemas abiertos se adaptan a las variaciones del ambiente y no son simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuestas a esas variaciones. La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar la estrategia y el mejor diseo del trabajo humano para vigorizar la cultura que soporte la estrategia. Si al aplicar los criterios de diseo, se opta por una estructura orgnica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes, querr decir que la escogida es la que ms sirve para funcionar adecuadamente, de acuerdo con los dictados de la estrategia. En s mismas, no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni peores, sino ms bien estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratgicas propias de la organizacin en un momento determinado. Actividad Formativa N 5: Tipos de estructura organizacional. Defin las diferentes tipologas de estructuras organizacionales. Eleg la que te parezca ms apropiada a una unidad educativa y justifica porqu. 6. VARIABLES QUE INCIDEN EN LA ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES. En este punto, interesa incorporar algunas variables que resultan de central relevancia para el anlisis organizacional. En este apartado se har referencia a aquellas que si
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SENGE, Peter. Citado por AGUERRONDO, Ins. La escuela como organizacin inteligente. Editorial Troquel. Buenos Aires. 1996. 15 Ibidem.

bien no son las nicas variables constituyen a nuestro entender las que tienen una incidencia mayor: cultura, ambiente o entorno, tamao, tecnologas, entre otras. La Cultura Organizacional La cultura se encuentra en las races de toda la organizacin. Es un generador invisible de energa que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas en general. En el nivel ms profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo complejo de valores y de creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los smbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje dentro de la organizacin. La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de la organizacin sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan cotidianamente. Es el modelo - consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber cmo es que se hacen las cosas aqu. La cultura existe en todos los niveles de la organizacin. Desde los niveles en que se toman las decisiones estratgicas hasta en los niveles en que se llevan a cabo las ms insignificantes de las decisiones operativas. Puede ser homognea o no, pero siempre existe. Y, lo que es ms importante, la cultura siempre est incidiendo - positiva o negativamente- en el desempeo de la organizacin. No solo se refiere a lo que la gente es sino tambin a lo que se percibe que la gente es. No se maneja slo con realidades objetivas, tambin se maneja con percepciones subjetivas. La cultura muchas veces est desintegrada. Muchas organizaciones no poseen una sola cultura sino una serie de subculturas.16

La cultura de una institucin educativa es vigorosa, cuando: Apoya la estrategia de la organizacin. Expresa la filosofa propuesta para la institucin en comportamientos visibles y espontneos. Propicia el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus miembros. El Ambiente o Entorno El ambiente corresponde a aquellas instituciones o fuerzas fuera de la organizacin que pueden afectar su desempeo y que potencialmente pueden interactuar con ella. Se hace referencia a la incertidumbre ambiental que es la causa que puede afectar a la estructura de una organizacin. Algunas organizaciones deben enfretarse a ambientes dinmicos mientras otras deben hacerlo frente a otros ms estticos y por tanto de menos incertidumbre en cuanto a los cambios. Recordemos que la incertidumbre significa una amenaza para la eficacia de una organizacin. La Tecnologa El trmino tecnologa hace referencia a la forma en que la organizacin transforma sus insumos en productos o servicios. Por ejemplo, las universidades pueden utilizar diversas tecnologas de instruccin el mtodo de conferencia formal, el mtodo de anlisis de casos, los ejercicios de experiencia, la enseanza programada,etc.- . Las tecnologas pueden ser ms o menos programadas en cuanto a su grado de rutina, es decir, que puedan ser ms o menos estandarizadas y automatizadas. As, las estructuras se adaptan necesariamente al tipo de tecnologa que utilizan. El tamao El tamao de las organizaciones es una de las variables de ms influencia en la estructura. Generalmente, las grandes organizaciones (2000 empleados o ms) tienden a una mayor especializacin y departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglamentos que las organizaciones pequeas; aunque la relacin no es lineal. Puede
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Tomado de SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo. Las nuevas estructuras de redes para disear las organizaciones del prximo siglo. Editorial Macchi. Buenos Aires.

decirse que el tamao afecta a la estructura en forma decreciente, cuanto ms grande la organizacin, el impacto de su expansin resulta menos relevante a su estructura. Estrategia Organizacional La estrategia de la organizacin antecede a la estructura; y sta debe seguir a la estrategia que es la que plantea los objetivos. Es fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como suele suceder, puede slo as se asegura un mejor desempeo. Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional. De all que actualmente, las estructuras sean ms flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas. Tradicionalmente, la organizacin tpica se construye de arriba hacia abajo, siguiendo un rgido patrn de delegacin de poderes y tareas. El control de las conductas es el principio subyacente que la inspira. La dependencia y la obediencia mantiene unida a la organizacin. La estratificacin "y el status" simbolizan poder; la territorialidad e individualismo dan el sentido de pertenencia. A este modelo suele denominrselo mecnico. El enfoque actual de la estructura es el de que sta no debe ser tanto un organigrama formal minucioso, sino un armazn flexible capaz de responder al entorno, mediante un adecuado flujo de informacin y una comunicacin que facilite la coordinacin rpida entre distintas reas, y estimule el trabajo en equipo. En este caso, se habla de modelo o enfoque orgnico.

El Modelo Mecnico

El Modelo Orgnico

Alta Especializacin
Departamentalizacin rgida Cadena de Mando clara Tramos cortos de control Centralizacin Alta Formalizacin

Equipos Transfuncionales Equipos Transjerrquicos flujo libre de informacin Tramos amplios de control Descentralizacin Baja Formalizacin

Clima Organizacional El clima organizacional quiz no tiene tanta relevancia al momento de disear la estructura de una organizacin, influye sobre ella por lo cual lo incorporaremos a este captulo. El clima organizacional depende de factores personales como de variables estructurales:17

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GELI, Alejandro (Coord.). Op. Cit. Pg.221.

Factores Personales

Motivos Percepciones Escala de valores individuales Tecnologa Roles organizacionales Sistemas de Recompensas y castigos Relaciones formales de autoridad

Variables Estructurales

En la actualidad un desarrollo ptimo de la organizacin implica la consideracin del clima que se viva dentro de ella, tanto en el nivel general, grupal como individual. Es el "aire" del momento, el "estado de nimo" que se respira hoy y que maana puede cambiar. Tambin, obviamente, es generado por las personas que conforman la organizacin y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. Entre los indicadores del clima laboral se puede sealar: las quejas, la indisciplina, los paros o huelgas, el rendimiento, el grado de ausentismo, la rotacin del personal. Un buen clima dentro de la organizacin permitir elevar la moral de la organizacin en su conjunto, satisfaciendo principalmente al cliente interno. Una vez que el cliente interno est satisfecho podr as satisfacer al usuario objeto de su trabajo. Por ello un grupo humano revela buen clima cuando en su comportamiento aparecen ciertos indicadores, mientras manifiesta un mal clima cuando, obviamente, exhibe los indicadores contrarios.
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Indicadores del Clima de la Organizacin Buen clima Entusiasmo Optimismo Equipo Mal Clima Apata Pesimismo Individuo

Actividad Formativa N 6: Variables de las estructuras organizacionales. Defin las variables intervinientes en el diseo de las estructuras organizacionales. Agrega en cada una de ellas ejemplos de las que puedes visualizar en tu unidad educativa. 7. TCNICAS DE MODELADO PARA FORMALIZAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN. Las tcnicas de modelado son usadas para representar la estructura de la organizacin, permitiendo su rpida comprensin, facilitando el anlisis y la exposicin de los problemas que posee19. Organigrama Manual de funciones 7.1. El Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin. Indica la posicin dentro de la estructura formal de las unidades organizativas. Es el sistema bsico e indispensable. El organigrama seala qu posiciones son indispensables y tambin realiza una descripcin de funciones, es decir quin hace qu cosa dentro de la
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MAHON, Heberto. Las personas la clave para el xito de su empresa. Editorial Vergara 1992. Pg.50. GELI, Alejandro. Op. Cit. Pg. 239.

organizacin. Permite visualizar las dependencias jerrquicas y funcionales, y las vas para la comunicacin formal. Las pautas de diagramacin no tienen validez internacional. Existen en el pas una norma del Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales su configuracin: Las unidades de igual jerarqua se ubican a igual altura. En un mismo nivel debe ser igual el tamao de los rectngulos. Cada rectngulo debe incluir: cargo, jerarqua y funcin. Los rectngulos se vinculan por lneas llenas, verticales u horizontales, unidas por ngulos rectos. Deben evitarse los diseos complicados20. A manera de ejemplo se incluye el organigrama de la Secretara de Polticas

Organigrama de la Secretara de Policas Universitarias en 1993

Secretara de Polticas Universitarias

Subsecretara de Programacin y Evaluacin

Subsecretara de Coordinacin

Direccin Nacional de Planeamiento Universitario

Direccin Nacional de Gestin Universitaria

Direccin Nacional de Eco. e Informacin Univ.

CPRES

Estudios y Proyectos Cooperacin Externa

Universitarias en 1993, elaborado en funcin del Decreto 506/93 de modificacin al Decreto 1691/9 y Decreto 2568/93: 7.2. Manual de funciones: Es el complemento escrito del organigrama y junto con este conforma parte del manual de organizacin. Puede entenderse como la enunciacin del deber ser, una divisin del trabajo hacia el interior de la organizacin en la cual cada una de las unidades tiene una misin con funciones especficas a desarrollar. Este debe incluir respecto de un puesto de trabajo: Objeto: la finalidad del sector en la organizacin. Puesto: la descripcin del cargo, y sus misiones y funciones bsicas. Responsabilidad: la descripcin de las tareas por las que responde el sector. Autoridad: quines dependen de l y de quin depende el sector. Informacin: qu informacin debe generar y recibir el sector, y con qu grado de detalle y periodicidad. Actualizacin: la especificacin del procedimiento de actualizacin peridica y la revisin del manual de organizacin21. Se puede extender a todos los puestos y niveles detallados en el organigrama. Se recomienda, sin embargo, que sea lo ms simple posible, para la utilizacin en la organizacin de cada uno de sus miembros. Es un instrumento importante que se utiliza en el proceso de comunicacin.

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Idem. Pg. 241. Idem. Pp. 239-240.

Actividad Formativa N 7: Organigrama de las estructuras organizacionales. a. Constru un diagrama con el organigrama de tu unidad educativa. b. Constru al menos dos puestos de trabajo de un Manual de Funciones de tu escuela (por ejemplo: el director, el maestro, el portero, etc.). Actividad de autoevaluacin 1. Explica qu es una organizacin y los diferentes tipos que podes visualizar de acuerdo a lo expuesto en la unidad. 2. Explica que es un diagnstico organizacional. 3. Explica misin y objetivos organizacionales. 4. Defin que se entiende por organizacin formal e informal. 5. Enuncia las principales variables a considerar en una estructura organizacional. 6. Describ que es un organigrama. 7. Describ un manual de funciones.

ACTIVIDAD DE INTEGRACIN UNIDAD 1: Teniendo en cuenta lo expuesto en la unidad te pedimos: 1. Que analices la estructura de una organizacin educativa (podes tomar aquella en la cual trabajas) a partir de las consideraciones tericas vertidas. 2. Represent grficamente la estructura a travs de un organigrama. 3. Elabor el manual de funciones correspondiente.

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