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LA ORGANIZACION CONCEPTO E IMPORTANCIA

Concepto e importancia de organizacin


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Partes: 1, 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Concepto Anlisis Concepto e importancia de integracin Principios de la organizacin Tcnicas de la organizacin Estructura organizacional Bibliografa

Concepto
"Organon" que significa instrumento, pero mejor dicho organismo que implica necesariamente: Partes y funciones diversas; ningn organismo tiene idnticas, ni de igual funcionamiento. Unidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico. Coordinacin; para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especifica. Definiciones.

Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Sheldon: el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que si se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. Petersen y plowman: es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos.

Importancia
Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante: 1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a como debe ser una empresa. 2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. 3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

Anlisis

La organizacin a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la practica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo, tambin se refiere a como deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar, engloba lo que es el organigrama. Funciones y actividades que estn por estructurarse, as mismo ve al futuro, inmediato y remoto, a si mismo la organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y quien va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el puesto adecuado para la persona adecuada. Cuando la organizacin esta terminada solo resta actuar de manera que todo lo planteado lo llevamos a la prctica, integrando, dirigiendo y controlando que son los pasos y/o procesos que siguen de forma que tales ya pertenecen a ala dinmica. La organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, repito es encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a ellos.

Concepto e importancia de integracin


CONCEPTO Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La integracin obtiene los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin. IMPORTANCIA 1.- Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada. 2.- Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; es decir el terico y lo prctico. 3.- Es una funcin permanente, por que en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer para su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han por muerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.,

Concepto e importancia de organizacin (pgina 2)


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Partes: 1, 2

En fin la integracin siempre va estar ah, integrando lo que se vuelve obsoleto hasta lo que llega y a si mismo se va.

Principios de la organizacin

Principio de la especializacin Cuanto ms de divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. La divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, profundidad de conocimiento, destreza y perfeccin en cada uno de las personas dedicadas a cada funcin. La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. La especializacin tiene como lmite los que imponen la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una superespecializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reducindolo a una mera mquina o parte mecnica de un sistema. Principio de la unidad de mando Para cada funcin debe existir un solo jefe. Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "nadie puede servir a dos seores", "un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en la administracin, como un cuerpo con dos cabezas lo es en biologa." Principio de equilibrio de autoridad responsabilidad Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se ejerce hacia arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba, cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele. La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravemente la organizacin, un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decir en aquello que le has sido encomendado como responsabilidad suya. Principio del equilibrio de direccin control A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

La administracin no puede existir sin alguna delegacin ya que aquella consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada segn el principio de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, por que el delegante debe conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el delegado: para corregir sus errores, orientar su accin y. en el ltimo trmino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe anterior. Haciendo un pequeo resumen de los principios podemos decir que, la divisin del trabajo es el principio de la especializacin y este es necesario para la eficiencia a la ora de trabajar con personas, la unidad de mando, donde decimos que una persona debe recibir ordenes de un solo nico supervisor respectivamente la autoridad y la responsabilidad utilizadas al mismo tiempo como el poder, posicin que ocupa una persona dentro de la empresa y debe ser combinada por la experiencia la moral y por supuesto la responsabilidad que se maneja de abajo hacia arriba y por ultimo la unidad de direccin para tener un mismo objetivo, jefe y plan. 4.3 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la coordinacin de una serie de parte, de sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera posteriormente suma los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. 4.4 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organizacin funcional La estructura de la organizacin funcional divide las unidades de modo que cada cuente con un conjunto diferentes de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, en una empresa de produccin, ello significa que los departamentos de ingeniera, produccin y ventas sern departamentos individuales y que cada uno se ocupara de todos los productos de la empresa. Ventajas Las estructuras de la organizacin funcional, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos tcnicos del ingeniero y de los dems especialistas se refuerzan al agrupar a esos profesionistas. Por ejemplo, en una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y

trabajar en la forma especializada que necesitan para idear una investigacin a largo plazo o realizar un diseo del producto. En general, cuando, el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentos. Pero funcionara bien solo mientras el ambiente permanezca ms o menos estable. Si empieza a cambiar rpidamente, necesitando un incremento importante en el nmero y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas. Desventajas La organizacin funcional tiende a mermar la cooperacin interdepartamental. Crean fronteras entre los departamentos, y cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboracin de los departamentos, las fronteras pueden llegar a ser una especie de muro de Berln. Ello se debe a que la alta direccin establece normas de productividad y presupuestos a cada departamento ya que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y los presupuestos. Analizando este punto podemos decir que la estructura funcional tiene ventajas pero tambin desventajas debido a que las circunstancias son bastante estables requieren un alto grado de especializacin, de forma que estas son idneas para concentrar los conocimientos tcnicos, y esas centraciones favorecen la existencia de productos de calidad superior. Organizacin por producto Este tipo de estructura divide las unidades con base en los productos, proyectos y programas. El termino organizacin por proyecto o programa se utiliza en la industria aeroespacial para designar el mismo modelo que en la organizacin por productos. Ventajas Las estructuras por productos cumplen mejor con los plazos y con el control de costos. Este tipo de estructura impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compaa que maneja un producto o lnea de productos, al gerente se le juzga por el xito de la compaa que comercializa un producto. Otra ventaja de la organizacin por productos es que facilitan la innovacin y varios grupos contribuyen a la realizacin del producto. Brindan posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables, entre estas ventajas figuran la de favorecer una mayor cooperacin entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el desempeo del negocio, es decir en la rentabilidad del producto. Desventajas

Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. El estudio de una investigacin afirmo que la intensidad de esos miedos y ansiedades caran segn que la gente trabaje dentro de una estructura por productos o bien en una estructura funcional. La estructura por productos puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinmicas y hay mas razones para buscar la excelencia del negocio ms que la excelencia tcnica. Organizacin territorial La estructura organizacional basada en criterios geogrficos divide las unidades con base a los territorios. Cuando las estrategias y las circunstancias indican que el xito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organizacin territorial ofrece importantes ventajas, puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo que lo hace una estructura por productos. Se dice que es la funcin del xito global de la unidad territorial y no en trminos del xito de los departamentos especializados de una estructura funcional. En la direccin de sus operaciones ha tenido mejores resultados con la estructura geogrfica que con la funcional. Otras compaas mercantiles, sobre todo en la industria de los alimentos (A&P, Kroger, Safeway), tambin han optado por realizar la administracin a travs de divisiones territoriales relativamente independientes combinadas con ciertas funciones centralizadas, entre ellas la de compras. En general cuando varan las condiciones locales o regionales, el diseo de organizacin basado en los territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales. Organizacin orientada al cliente Este topo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto. Este tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a que procuren satisfacer las necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas. Organizacin matricial El resultado de la fusin de las estructuras funcionales y por productos es una nueva forma que se llama matriz respectivamente consiste en que los empleados sean asignados para que trabajen en determinado producto o para un cliente en particular. Las ventajas que se espera obtener en la matriz consisten en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y, al mismo tiempo evitar sus debilidades y/o desventajas.

Tcnicas de la organizacin
Organigramas

Por su objeto Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa Funcionales: Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales: Se destaca alguna caracterstica. Por su rea Generales: Presentan toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales: Representan la organizacin de un departamento o seccin. Por su contenido Esquemticos: contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos: mas detallados y tcnicos. Manuales: son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: De polticas, Departamentales, De bienvenida, De organizacin, De procedimientos, De contenido mltiple, De tcnicas y De puesto. Anlisis de puestos La tcnica del anlisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lgica y la gramtica.

El anlisis comprende: La descripcin del puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para desempearlo con eficiencia. Diagramas de flujo La representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: - Una mayor simplificacin del trabajo. - Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulacin fsica. - Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. - Eliminar demoras. - Una mejor distribucin de la planta.

Estructura organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control. Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario). Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

AGRUPAMIENTO DE MERCADO: POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicacin geogrfica en la que desarrollan sus tareas.

POR PRODUCCIN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados.

POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores.

AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES POR FUNCIONES O PROCESOS: Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.

POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS Los cargos se agrupan teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los ncleos operativos son profesionales.

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO POR TIEMPO: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en el que es realizado el trabajo.

Tipos de organigramas.

Organigramas Horizontales:

Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Organigramas Circulares: Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Bibliografa
Hampton R., David (1992) Administracin. Mxico: McGraw Hill Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Empresas. Segunda parte. Mxico: Elimusa www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura-organizacional/estructuraorganizacional.pdf biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa17/tipos_organigramas/

Autor: Jorge Burgos

Msc. Lic. Luis Veguera 1

ORGANIZACION

ORGANIZACION

Msc. Lic. Luis Veguera 2 OBJETIVO DEL TEMA.

ORGANIZACION

El alumno obtendr los conocimientos necesarios sobre tcnicas de organizacin, asimism o desarrollar aptitudes que le permitirn desempearse en la operacin de diversos esquemas, as como desarr ollar sistemas bsicos relativos.

INTRODUCCIN Identificar la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan para el diseo de las organizaciones; definir funciones y tareas, clarificar la autoridad y responsabilidad

CONCEPTO DE ORGANIZACIN LA ORGANIZACION La organizacin: La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: instrumento, Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". EXPLICACION a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

Msc. Lic. Luis Veguera ORGANIZACION 3 d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona. SU IMPORTANCIA 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo

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2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma qua el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. AUTORIDAD = RESPONSABILIDAD

Msc. Lic. Luis Veguera ORGANIZACION 5 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. CONFUSION DE LOS EMPLEADOS 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.

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9 . Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

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Las etapas de la organizacin son: Divisin de trabajo Coordinacin

Msc. Lic. Luis Veguera ORGANIZACION 8 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN LA FUNCIONALIZACION: Reglas y Tcnicas y Divisin del trabajo Reglas sobre la divisin de funciones La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional. 1a Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2da Regla. Deben definirse en forma sencilla, precisarse al menos cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: a) Que se encuentren dos o ms idnticas: en este caso, se eliminarn algunas de ellas, dejando slo el ttulo que se considere ms oportuno. b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales; en este caso, o bien se combinan dos funciones en una (por ejemplo investigacin de mercados y ventas), o bien se hacer tres funciones distintas de dos de las listadas (por ejemplo relaciones humanas y relaciones pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas). Al terminar este paso, deben quedar aqullas funciones que deben existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. 3a Regla. Para cada una de las funciones de primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4a Regla. Se repite en forma idntica sta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5a Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. 6a Regla. La forma de consignar sta departamentalizacin concreta suele ser doble:

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a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asumen: vbgr.: "jefe de ventas, compras y publicidad, "contador y jefe de personal", etc. Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ello, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin, ventas y finanzas: de hecho en unas empresas. Vbgr.: industriales, las unidades de produccin se ven ms claramente, mientras que en una empresa comercial las ventas tendrn mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria, las financieras o de control podrn ser las ms claramente especificadas. A estas tres funciones, en la mayora de las empresas modernas, se aade la funcin "personal". Unidades de organizacin. Se forman, como ya lo explicamos, agrupan las funciones en cada lnea bsica de acuerdo con tres criterios prcticos principales: a) El trabajo que se debe hacer. b) Las personas concretas de que se puede disponer; y c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. Como ya lo indicamos, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional: en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios los ms usuales son: a) Por producto, v.br.: dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc. b) Por territorio, cmo cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona centro, zona sur, et c. c) Por comprador, v.br.: cuando es una tienda se ponen departamentos de artculos, para seoras, caballeros, nios, etc. d) Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pin turas, armas, empaques, etc. e) Por nmero as vbgr.: en un saln de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejed oras bajo cada supervisor.

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Es muy frecuente que sigan criterios de divisin diversos en la misma lnea, segn los distintos niveles. As v.gr.: puede ocurrir que en un nivel se haga divisin por productos: en el siguientes por territ orios: en el tercer proceso, etc. Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades, se forman, como ya hemos dicho, las unidades de organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad. An cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms ge neral es la que considera estos grupos del siguiente modo: 1. Divisin, en el primer nivel jerrquico. 2. Departamento, en el segundo. 3. Seccin, en el tercero. 4. Grupo y subgrupos, en el cuarto. 5. Unidad y subunidades, en el equipo. El orden, y an las denominaciones, cambian de empresa a empresa la ms usual es la denomi nacin de departamento, que se dividen en secciones. Las etapas de la organizacin son: Divisin del trabajo. Coordinacin. DIVISIN DEL TRABAJO La asignacin de actividades, mediante la divisin del trabajo, debe conducir a la espec ializacin de los individuos.

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones. Coordinacin.