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Faculdade de Chapado do Sul FACHASUL

RCF
REVISTA CIENTFICA DA FACHASUL

ISSN 19811981-5727

v.1 n.4 n.4 Jane !"!"-J#n$" 2%%9 2%%9 Se&e'(!a)

EXPEDIENTE DIREO INSTITUCIONAL

Prof. Wilton Paulino Junior Profa. Sandra Mendona Paulino

PERIODICIDADE
Semestral

TIRAGEM
300 exemplares

CONSELHO EDITORIAL
Prof. Esp.Adm. Luiz Carlos Bianchi Filho Profa. Msc Alessandra Cristina Conforte Profa. Msc Simone Pereira da Silva Profa. Msc. Sandra Cristina Miotto Gouva Bibliotecrio Joo Paulo Lisboa Campaneri

RCF
Os artigos, aqui publicados, so de responsabilidade dos autores.

COMPOSIO E IMPRESSO
Grfica e Editora Image Santa F do SulSP
Trabalhos para publicao e correspondncia devero ser remetidas para:

REVISO
Profa. Msc Alessandra Cristina Conforte Profa. Sandra Cristina Miotto Gouva Prof. Esp.Adm. Luiz Carlos Bianchi Filho Bibliotecrio Joo Paulo Lisboa Campaneri
CONSELHO EDITORIAL DA RCF Endereo Faculdade de Chapado do Sul FACHASUL Rua Vinte e Oito, 615 Centro Cx.P. 009 CEP 79560-000 Chapado do Sul-MS Fone: (67)3562-2703 www.fachasul.com.br e-mail: coordenacao.fachasul@gmail.com

Revista Cientfica da Fachasul - RCF / Fachasul - Faculdade de Administrao de Chapado do Sul. - Vol. 01, n. 04 (jul./dez. 2009) -- Chapado do Sul: Fachasul, 2009.

Semestral ISSN 1981-5727

1. Administrao - Peridicos. 2. Cincias Contbeis - Peridicos. 3. Conhecimento Gerais. I. Faculdade de Administrao de Chapado do Sul. II. Ttulo

CDD 21. ed. 657 CDD 21. ed. 658

Elaborada pelo Bibliotecrio Joo Paulo Lisboa Campaneri - CRB1 0458

EDITORIAL

O Ensino Superior no Brasil foi construdo em torno de trs eixos fundamentais para trabalhar a educao, sendo: ensino, pesquisa e extenso. A existncia de peridicos especializados produzidos nas mais diferentes reas das faculdades e universidades se torna um instrumento de extrema necessidade para o desenvolvimento desses trs eixos mencionados acima, onde se torna possvel a extenso do conhecimento produzido no s na parte interior da Instituio, mas tambm na parte exterior atravs da prtica de cada indivduo envolvido para uma melhor execuo de suas tarefas profissionais realizadas no seu dia-a-dia. A publicao do primeiro nmero da RCF, criada pelas coordenadoras dos cursos de Cincias Contbeis e Administrao, tem a finalidade de divulgar a produo cientfica e cultural de professores, acadmicos e colaboradores com o intuito de levar informaes comunidade interessada. A Revista Cientfica da FACHASUL - RCF vem inteiramente imbuda no esprito tridimensional inerente s Instituies de Ensino Superior para o exerccio de sua funo social, bem como, adequando-se a poltica orientadora das atividades da Faculdade de Chapado do Sul no esforo de capacitao crescente do quadro de docentes, discentes e comunidade; no atendimento s demandas da sociedade chapadense e no desenvolvimento de produo cientfica que se articule com todas as necessidades sociais. Embasada em crescentes mudanas culturais, polticas, sociais e econmicas, essa revista, projeto desde a criao da Instituio, busca corresponder s expectativas de qualidade, de competncias geradas em um contexto de profundas transformaes, de produo cientfica e de comprometimento com a regio de pessoas envolvidas para um aprimoramento em seu ensino superior. Agradecemos as coordenaes, direo, professores e colaboradores que participam desta iniciativa. Francis Bacon disse: A leitura faz o homem completo; a conversa torna-o gil, o escrever torna-o preciso, que o que pretendemos que nossos leitores faam.

Equipe editorial

SUMRIO

ADOO DAS TECNOLOGIAS DE AGRICULTURA PRECISO: UMA ABORDAGEM PRTICA LOEFF, Lvia Cibele de Freitas Castro CRUZ, Fabiano Andrei Bender da

DE

05

ENDOMARKETING: UMA VISO EMPRESARIAL ARCHILLA, Josiane SILVA, Simone Pereira da

20

REMUNERAO POR COMPETNCIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO URBANEK, Rosinlia de Ftima PEREIRA FILHO, Maurcio Longo Baptista

38

A TICA E A IMPORTANCIA DO CONTROLE INTERNO NA ADMINISTRAO PBLICA NOVAES, Prisciane Bueno

VIEIRA, Djesica Vandressa Henrichsen

51

A IMPORTNCIA DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOS PARA AS ORGANIZAES PAULA, Ovdio Machado de SILVA, Simone Pereira

62

A PERCIA CONTBIL E SUA IMPORTNCIA PARA O PODER JUDICIRIO CEOLIN, Maira SILVA, Simone Pereira da

77

ADOO DAS TECNOLOGIAS DE AGRICULTURA DE PRECISO: UMA ABORDAGEM PRTICA

LOEFF, Lvia Cibele de Freitas Castro1 CRUZ, Fabiano Andrei Bender da2 RESUMO: O presente artigo tem como objetivo a investigao do uso e impactos das tecnologias de Agricultura de Preciso (AP) em algumas propriedades rurais na regio de Chapado do Sul. Os dados utilizados neste trabalho foram primrios, isto , obtidos mediante questionrios aplicados a produtores de gros e fibras no segundo semestre de 2009, especificamente entre 20/10/2009 06/11/2009. A pesquisa de campo foi aplicada diretamente aos produtores rurais ou seus respectivos responsveis pela utilizao da AP. Para isso, adotou-se como recurso terico os princpios e processos da AP. Podemos concluir com este trabalho que a soja a cultura predominante na regio, e que os produtores entrevistados plantam em mdia uma faixa de 1.000 a 4.000 ha. Os gestores possuem um perfil familiar, exceto duas empresas rurais que plantam as maiores reas e possuem um perfil profissional. Algumas dificuldades foram citadas pelos mesmos como a manuteno dos equipamentos utilizados em AP, pois h recurso escasso de mo-de-obra especializada na regio, fazendo com que estes possam ter problemas na eficcia de utilizao destes equipamentos. Os impactos quanto ao aumento da produtividade foram considerados de mdio a alto e com relevante importncia nas questes de: mudanas significativas no gerenciamento, reduo de custos de produo e referentes ao meio ambiente. Palavras-Chave: Tecnologia. Agricultura de Preciso. Impacto. Produtividade.

ABSTRACT: The aim of this article is the use and the impacts of the technologies of the Precision Agriculture (AP) on some rural properties in the region of Chapado do Sul. The data used in this study was primary, that is, it was obtained through questionnaires given to the producers of grains and fiber in the second half of 2009, specifically from 20/10/2009 to 06/11/2009. The field research was applied directly to the rural producers or their managers responsible for the use of AP. To this end, it was adopted as a theoretical resource the principles and the process of the AP. With this study we can conclude that the soybean is the dominant culture in the region, and that the interviewed producers planted on average from 1,000 to 4,000 ha. The producers have a family profile, except for two rural enterprises that plant the larger areas and have a professional profile. Some difficulties were mentioned by them, such as maintenance of equipment used in AP because there is a lack of specialized workforce in the region, causing them some problems in the efficient use of the equipment. The impacts on the increased productivity were considered medium to high importance and relevance of the issues: significant changes in management, reduction of production costs and environmental concerns. Key-Words: Technology. Precision Agriculture. Impact. Productivity.

1 2

Bacharelanda em Administrao pela Faculdade de Chapado do Sul - FACHASUL. Professor e Orientador.

1 INTRODUO para No passado agricultura era

A partir do conceito de Agricultura Agronegcio, constata-se uma

evoluo no sentido de entender toda a cadeia que envolve o Agronegcio, desde a montante at a jusante como sendo o conjunto de todos os processos realizados e recursos produtivos. utilizados Assim, nos conforme processos Neves; entendido como todo o conjunto de atividades desenvolvidas no meio rural, das mais simples s mais complexas, quase todas dentro das prprias fazendas. Dentro deste conceito, a economia era dividida nos setores primrio, secundrio e tercirio, incluindo no primeiro setor o conjunto de todas as atividades desenvolvidas no meio rural, inclusive as agroindustriais. Com a modernizao e evolues tecnolgicas deste setor, viu-se a necessidade de criar um novo conceito mais abrangente que interligasse toda a cadeia produtiva

Zylbersztajn; Neves (2006, p. 36), os agronegcios abrangem a agricultura, o fornecimento dos insumos para a

agricultura, a distribuio varejista e as agroindstrias. So atividades altamente complexas e que envolvem centenas de milhares de atores. No agronegcio,

sempre que um agente sofre um abalo, o conjunto todo sente alguma conseqncia. De acordo com Ribeiro (2006, p. 1)

(ARAJO, 2005). Em 1957, John Davis e Ray Goldberg, professores da Universidade Harvard, nos Estados Unidos da Amrica, lanaram um conceito para entender a nova realidade da agricultura, criando o termo agribusiness, e definindo-o como ...o conjunto de todas as operaes e importante salientar a importncia da globalizao que hoje direciona produo, comercializao, a globalizao um processo social que promove mudana na estrutura poltica e econmica das sociedades, significando economicamente a integrao dos

mercados em mbito mundial.

transaes envolvidas desde a fabricao dos insumos agropecurios, das operaes de produo nas unidades agropecurias, at o processamento e distribuio e consumo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (RUFINO, 1999 apud ARAJO, 2005, p. 16).

tecnologias, causando impactos diretos no agronegcio brasileiro. No Brasil, segundo Arajo (2005, p. 28), o agronegcio foi estimado, para o ano de 2004, em aproximadamente R$ 524,8 bilhes,

significando mais de 30% do PIB. O

agronegcio importncia

brasileiro na

tem

grande comercial,

OBrien (2004, p. 3) relatou que a tecnologia de informao pode ajudar todos os tipos de empresas a melhorarem a eficincia e eficcia de seus processos de negcios, tomadas de decises gerenciais e colaborao de grupos de trabalho e com isso pode fortalecer suas posies

balana

participando com mais de 40% da pauta de exportaes superavitrio, e de sendo modo a altamente contribuir

sensivelmente para evitar os dficits comerciais no Brasil. Sendo estas empresas integrantes desta cadeia sistmica que o agronegcio, torna-se fundamental o conhecimento, por parte dos gestores que atuam no nvel estratgico, dos cenrios mundiais para os mercados de soja, algodo, milho, carnes, pois qualquer alterao das ofertas e demandas nesses mercados tem um

competitivas em um mercado em rpida transformao. Em entrevista para Comciencia (2003), o pesquisador Walter Belik

defende que a deciso de implementar uma nova tecnologia no campo no deve ser unilateral, apenas do capitalista que aplica investimentos no campo, mas uma deciso que respeite os interesses dos trabalhadores envolvidos, levando em conta as condies econmicas, sociais e fiscais. Ainda para Belik, existem poucos estudos que avaliam o impacto das novas tecnologias no emprego agrcola, sobretudo que sejam anteriores sua implementao,

impacto direto nestas empresas. H tambm que se considerar que estas empresas atuam em um mercado globalizado e cita-se como exemplo a formao do preo da soja como

commoditie: no Brasil no se comercializa soja nos dias de sbado e domingo e de feriados nos Estados Unidos, porque nesses dias a Bolsa de Mercadorias de Chicago no funciona. A CME (Chicago Mercantile Exchange) observa os feriados oficiais dos Estados Unidos cujas

diferentemente da questo ambiental e dos riscos para a sade humana, priorizados na legislao e nas discusses para a liberao de certas tecnologias. Tradicionalmente, os produtores

negociaes de mercadorias nesses dias no se realizam. Os horrios de abertura e fechamento so tambm afetados pelos dias de negociao anterior e posterior aos feriados em ambos, prego ao vivo e online (CME GROUP, 2009).

manejam a fertilidade do solo e adubao de grandes culturas atravs de amostragem de solo de uma determinada rea assumida como uniforme. Com base nessa

interpretao, aplica-se uma nica dose de fertilizantes e corretivos para um talho,

gleba ou at mesmo para uma fazenda inteira. Em certos casos, o produtor se baseia em uma recomendao regional genrica para adubao da cultura, sem realizar anlises de solo. No entanto, as propriedades fsicas e qumicas do solo variam dentro da mesma rea. Rotineiramente, produtores que

(herbicidas,

inseticidas,

fungicidas,

produtos veterinrios, hormnios e outros), gentica vegetal (hibridaes e

transgnicos), (subsolagem, microeletrnica comrcio

mecanizao semeadoras, (softwares, novos e

agrcola etc.), internet e

eletrnico),

materiais insumos), e

(variedades, manejo

processados (plantio

almejam altas produtividades tendem a aplicar em mdia, mais fertilizantes e corretivos que o necessrio. Diante de um cenrio com elevao nos preos de fertilizantes desde meados de 2007, cujos custos operacionais representam cerca de um tero dos custos de produo de fibras e gros, diminuir o desperdcio de

direto

superadensamento) (ARAJO, 2005). Neste contexto que se apresenta o interesse em implantar a tecnologia de agricultura de preciso no intuito de acompanhar essas tecnologias que vem auxiliar o empresrio rural nas tomadas de decises. A agricultura tem passado por uma serie de transformaes, tornando a

corretivos e fertilizantes sem contudo, diminuir a produtividade uma estratgia que pode fazer a diferena entre lucro e prejuzo na lavoura. De acordo com Arajo (2005, p. 71) a evoluo tecnolgica na agropecuria foi muito rpida nas ltimas dcadas, fazendo com que os empresrios rurais que desejam aumentar produtividade lucros, mudanas e se e

atividade cada vez mais competitiva e exigindo do produtor maior nvel de especializao, gerenciamento e capacidade profissionalismo. de A

viabilizao da atividade, com a obteno de lucro satisfatrio, est sempre em risco em decorrncia de fatores controlveis e incontrolveis que definem a produo agrcola. Portanto, a aplicao dos recursos disponveis de forma eficiente

conseqentemente sujeitem as

obterem

freqentes

adaptaes. Atualmente devemos ampliar a imagem de produtor rural para empresrio rural, visto que se deve ter uma viso sistmica de toda cadeia produtiva. As evolues ocorreram em vrias reas, como, por exemplo, qumica

indispensvel para o sucesso da atividade. Para que isso ocorra crucial a obteno de informaes sobre os fatores de produo que interagem na lavoura e sobre

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como eles podem ser maximizados (PIRES et al., 2004). A Agricultura de Preciso (AP) um sistema de gerenciamento que surgiu com esse objetivo. Seu crescimento foi alavancado por avanos tecnolgicos

com a mnima aplicao de produtos qumicos correspondendo a um mnimo impacto ambiental. A tecnologia AP se baseia na coleta de informaes sobre produtividade, atributos qumicos e fsicos dos solos, condies da cultura e do terreno, associando-as a sua localizao, as quais podem ser expressas na forma de mapas digitais. Alm disso, estas

envolvendo sistema de posicionamento global (GPS), sensoriamento remoto,

aplicao de insumos em taxas variveis, sistema de informao geogrfica (SIG), entre outros. Esses produtos tecnolgicos possibilitam visualizar e manejar a rea agrcola de acordo com a variabilidade espacial e temporal dos fatores

informaes so, geralmente, coletadas em forma de amostragem, que neste caso, apresentam uma dependncia espacial, o que exige adequao do seu tratamento estatstico. Segundo Usery; Pocknee; Boydell (1995), dentre as tecnologias associadas agricultura de preciso esto o GPS e/ou DGPS, sensores contnuos de dados, sensoriamento remoto, VRT (Variable Rate Treatment), ou seja, aplicao por taxa varivel, e o GIS. Atravs de informaes precisas e consistentes sobre a fertilidade do solo (RABOBANK, 2008), aliado a

edafoclimticos, diferentemente do que era possvel ate ento, quando a rea era considerada manejada Agricultura baseada em uniforme como de tal. e, No portanto, entanto, a

Preciso solues

meramente tecnolgicas

milagrosas vem aos poucos evoluindo para uma situao mais promissora e que realmente resultados. Segundo Chancellor e Goronea (1994), a agricultura de preciso utilizada para o manejo da variabilidade espacial em campo atravs da determinao das demonstre potencialidade e

informaes sobre as perspectivas dos mercados das commodities cultivadas e a capacidade de investimentos (recursos prprios, acesso a financiamentos), o produtor tem melhores parmetros para tomada de decises de maneira a otimizar o retorno financeiro. Utilizando a

informaes referenciadas espacialmente, como de nutrientes que afetam a fertilidade do solo e aplicaes para o controle de pragas e plantas daninhas. O resultado a otimizao da produo, reduo de custos

agricultura de preciso, essa otimizao pode se dar atravs da correo da acidez

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do solo e da adubao equilibrada das culturas, possvel economia em corretivos e fertilizantes e maior produtividade das culturas em longo prazo. Geralmente adotam essas os produtores que

produtor

opta

por

desativar

esses

equipamentos e volta aplicar fertilizantes e corretivos em taxas fixas, no perdendo assim, as melhores pocas para instalao das culturas. Desta maneira, importante que o produtor verifique antes do

prticas

conseguem

economias que variam entre 5% e 20% no consumo de calcrio, fsforo e potssio, principalmente no caso da soja

investimento, a disponibilidade de servios de suporte a equipamentos de preciso na sua regio. Dessa forma, o presente trabalho teve como objetivo investigar na regio de Chapado do Sul, o uso e impactos das tecnologias de AP.

(RABOBANK, 2008, p. 1). Para que a agricultura de preciso gere bons resultados atravs de

informaes e recomendaes confiveis, fundamental que as etapas de coleta das amostras, assim como a elaborao e a interpretao dos mapas de fertilidade sejam bem feitas. Para tanto, o produtor deve dispor de equipe qualificada, ou terceirizar o processo junto a empresas especializadas em consultoria de

3 MATERIAL E MTODOS

Os dados utilizados neste trabalho foram primrios, isto , obtidos mediante questionrios aplicados a agentes do sistema de produo de gros e fibras do Municpio de Chapado do Sul, Estado do Mato Grosso do Sul, no segundo semestre de 2009, especificamente entre 20/10/2009 06/11/2009. Para a obteno de um ndice satisfatrio de respostas, o questionrio procurou ser o mais curto possvel, com perguntas e instrues formuladas

agricultura de preciso, j que aplicaes de corretivos e fertilizantes baseadas em dados inconsistentes podem ter efeito prejudicial. Outro ponto a ser considerado a baixa disponibilidade de assistncia tcnica qualificada em equipamentos de preciso, principalmente em regies de fronteira agrcola. Em situaes em que os perodos ideais de semeadura so curtos, caso ocorram avarias em equipamentos de preciso e no houver disponibilidade de assistncia tcnica em tempo hbil, o

objetivamente, tendo em vista a clareza, visando importncia de desenhar o questionrio de forma que os entrevistados o respondessem sem dificuldades. A

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tcnica de levantamento de dados utilizada foi de entrevista individual e presencial, apesar das dificuldades de agenda e de obteno de informaes dos produtores sobre seu negcio. Nas empresas maiores, com gesto profissional, o questionrio foi respondido pelos profissionais

20

amostras

consultadas,

100%

responderam ao questionrio completo da pesquisa. A Figura 1 ilustra a rea cultivada relativa aos 20 produtores e/ou empresas rurais na regio de Chapado do Sul, onde, num total de 112.343 ha ocupados coma as culturas de soja, milho safrinha, algodo e milho de vero, onde predominantemente, ocorre o cultivo da soja (68.545 ha; 74%), seguido de milho safrinha (20.146 ha; 21,8%), algodo (13.434 ha; 14,6%) e milho vero (10.218; 11,0%). Segundo dados do IBGE (2009), a rea cultivada no municpio de Chapado do Sul, na safra 2008/2009 foi de 75.000 ha, 13673 ha e 30000 ha, respectivamente para as culturas de soja, algodo e milho, incluindo safra de vero e safrinha. Comparando-se os resultados obtidos com os dados do IBGE, fica evidente que a amostragem representou satisfatoriamente no que diz respeito rea cultivada, o que pode ser explicado pela incluso de 3 empresas que cultivam soja em rea maior que 10.000 ha, 9 produtores que exploram entre 1.000 e 4.000 ha e 8 que realizam suas atividades em reas menores que 1.000 ha, localizados especificamente na

responsveis pela AP No entanto, este procedimento proporcionar interao, foi o escolhido, para por maior e

condies

comprometimento

envolvimento do entrevistado com os dados fornecidos. O levantamento dos dados ocorreu a partir de uma lista de produtores rurais associados ao Sindicato Rural de Chapado do Sul, sendo selecionados produtores que adotam AP. Uma vez que o nmero de associados usurios de AP era menor que 20, adicionaram-se alguns produtores da regio da Copper, municpio de gua Clara, MS. A pesquisa de campo foi aplicada diretamente aos produtores rurais ou seus respectivos responsveis pela utilizao da AP, adotando-se como recurso terico os princpios e processos da A.P.

4 RESULTADOS E DISCUSSO

regio da Copper (gua Clara, MS). Figura 1 - rea cultivada com diferentes

O ndice de respostas obtido foi satisfatrio, uma vez que num universo de

culturas

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80.000 70.000 60.000 50.000 Soja ha 40.000 30.000 20.146 20.000 13434 10218 10.000 0 Milho safrinha Algodo Milho 68.545

Culturas

Todas as empresas entrevistadas cuja adoo de tecnologias de AP ocorre em alguma etapa do processo produtivo exploram 92197 ha, produzindo

diretos ou indiretos (Tabela 1). Ressalta-se que tais empregos incluem o cultivo de todas as culturas (Figura 1), pois o questionrio no especificou a ocupao por culturas distintas, haja vista que a mode-obra a mesma, independentemente do cultivo na propriedade.

204.059,00 t de soja em gros, sendo 74% dessa rea cultivados com soja, o que acarreta na gerao de 853 empregos Tabela 1 - Caractersticas das empresas. Caractersticas Nmero de empresas Produo soja (t) rea (ha) Pessoal ocupado

Quantidade 20 204.059 68.545 853

Segundo a unidade de gesto (Tabela 2), 20% das empresas

propriedades rurais em Chapado do Sul possui um perfil de gesto familiar, onde se passa de gerao para gerao, cujos filhos que esto iniciando as atividades profissionais na maioria possuem formao em Agronomia ou reas afins. Ressalta-se que um empreendimento rural, seja ele

entrevistadas so integrantes de um grupo e os 80% restante so independentes, onde 10% (2 empresas) e so de e carter 90%

profissional

familiar

exclusivamente familiar. A maioria das

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familiar

ou

no,

deve

ser

gerido

sua sustentabilidade (BATALHA et al., 2004).

eficientemente como forma de garantir sua insero no mercado e, por conseqncia,

Tabela 2 - Caractersticas das empresas quanto ao grupo ou unidade de gesto. Grupo ou unidade Grupo 4 Independente 16 Gesto Profissional 4 Familiar 18

A Figura 2 resume os resultados da taxa de adoo para as diferentes

menores taxas de adoo so imagens de satlite (20%), fotografias areas (10%), monitor de colheita/mapeamento (0%), sensor de plantas daninhas/doenas (0%) e mapeamento da condutividade eltrica do solo (0%). Isso indica a incipincia dessas tecnologias perfeitamente que ainda no esto e/ou

tecnologias de AP. As tecnologias de AP de mais elevada taxa de adoo so o sistema de direcionamento via satlite em alguma operao mecnica envolvida no sistema de produo (100%) e a aplicao de calcrio, gesso, fsforo e potssio em taxa varivel, que foi de 95%. Dentre outras tecnologias com elevadas taxas de adoo, destacam-se a amostragem de solo em gride (80%), seguido de uso de piloto automtico (70%). Pode-se verificar,

desenvolvidas

divulgadas na regio, demonstrado pelo fato do desconhecimento das referidas tecnologias por parte dos entrevistados.

tambm, que as tecnologias com as

Figura 2 - Taxa de adoo da AP segundo tecnologias.

15

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
95 95 95 95 80 75 100 70 20 10 0 0 0

Aplicao de calcrio em taxa varivel Aplicao de gesso em taxa varivel Aplicao de fsforo em taxa varivel Aplicao de potssio em taxa varivel Amostragem de solo em gride Aplicao de insumos em taxa varivel Sistema de direcionamento via satlite (barra de luz) Piloto automtico Imagens de satlite Fotografias areas Monitor de colheita e mapeamento Sensor de plantas daninhas e e sensor de doenas Mapeamento da condutividade eltrica do solo

De acordo com a Figura 3, nos prximos cinco anos espera-se expanso do uso de AP, o que foi demonstrado por 55% dos entrevistados, concordando com Tcshiedel e Ferreira (2002), que relataram tendncia da AP se tornar cada vez mais comum nas propriedades rurais, uma vez que, segundo Coelho de (2005), a de

pode ser explicado, segundo Matoso e Garcia (2006), alm da necessidade de equipamentos de baixo custo, que a adoo de AP em larga escala depende de tecnologias de uso mais simples e mais eficientes, maior percepo de

lucratividade pelo uso dessas tecnologias e treinamento de mo-de-obra especializada. Na Figura 3 ilustrada a aceitao das tecnologias de AP, cuja expanso da utilizao apontada por 55% dos entrevistados, demonstrando satisfao dos mesmos. Conforme Mantovani (2006) a AP um conceito inovador de agricultura que comeou a ser disponibilizado

implementao

tecnologias

agricultura de preciso pode ter economia de recursos financeiros, humanos e de tempo, atravs das experincias vividas em outros pases principalmente os Estados Unidos, onde h mais de 20 anos vm-se desenvolvendo as tecnologias de

agricultura de preciso. Quanto adoo, h pretenso em manter o uso de AP por 40% dos entrevistados, havendo desinteresse pela tecnologia ao ponto de reduzir a utilizao da mesma por 5% dos entrevistados, o que

recentemente no mercado brasileiro e apesar de ser um tema relativamente novo, muitos avanos tm sido obtidos nos pases desenvolvidos, principalmente em

mquinas e implementos que permitem o manejo localizado.

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Figura 3 - Percepo do uso da AP.

5%

40% 55%

Expandir

Manter

Diminuir

Na Tabela 3 verifica-se que a maior parte dos entrevistados (50%) revelou haver mudanas significativas e de alta importncia no gerenciamento da empresa ao adotarem a tecnologia AP, enquanto que o aumento de produtividade foi

reduo de custos a partir da adoo de tecnologias de AP foi considerada de alta importncia por 55% dos usurios de AP, enquanto que apenas 30% relataram que a reduo do impacto sobre o meio ambiente seja de alta importncia quando se utilizam as tecnologias de AP.

considerado de mdia importncia pela maioria dos entrevistados (70%). A

Tabela 3 - Importncia dos impactos das prticas da AP nas propriedades. Importncia Impactos Mudanas significativas no gerenciamento Permitiu aumentar a produtividade Reduziu os custos de produo Permitiu reduzir os danos ao meio ambiente Alta 10 5 11 6 Mdia 8 14 8 7 Baixa 1 0 0 3 No relevante 1 0 0 3

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A alta importncia da reduo de custos acarretada pela adoo de

produtividade obtida pela tecnologia de preciso. Entretanto, os autores ressaltaram que os custos operacionais totais so inferiores no sistema convencional. Menegatti et al. (2006)

tecnologias de AP observada no presente estudo est em conformidade com os resultados obtidos por Lambert e

Lowenberg-Deboer (2000) que a partir de 108 casos estudados nos EUA,

comprovaram na cultura de cana-deacar, que a AP uma ferramenta capaz de racionalizar o uso de insumos ao apliclos localizadamente em taxa variada, agindo sobre o solo, trazendo uniformidade ao meio produtivo com aumento da produtividade. Reduo da ordem de 15% no uso de fertilizantes e corretivos nas culturas de

comprovaram uma tendncia positiva de lucratividade na adoo dessa tcnica, indicando que em 63% desses casos houve lucros e retornos positivos com a adoo da agricultura de preciso, em 26% os resultados foram incertos e em 11% os resultados foram negativos. H uma divergncia entre os

algodo, soja e milho em Montividiu, GO, foi registrada pela Agropecuria Peeters, conforme anlise do coordenador da consultoria operacional de produo da empresa, Charles Peeters (PORTAL RIPA, 2007). Segundo ele, os maiores benefcios em curto prazo so a reduo de custos, devido economia de insumos, e o aumento da produtividade em um perodo de trs anos, conforme a regio e a condio do solo. A terra deixa de ter manchas ruins e sua produtividade mdia aumenta, avalia. Os resultados de estudos sobre

entrevistados quanto produtividade em relao aos autores citados, devido ao uso de AP no mximo de 2 anos. Por ser pouco tempo de aplicao, ainda no se tem dados consistentes, pois, conforme

Mantovani (2006), h necessidade de se complementar a anlise de produtividade, com mapas de produtividade de pelo menos 3 anos, para se conhecer a variabilidade temporal e de acrescentar a avaliao econmica nos mapas de

produtividade, visando estabelecer o custo de produo por rea. Silva e Vale (2007) demonstraram que para as culturas de milho e soja o sistema de preciso apresentou maior lucratividade convencional, do que no a sistema maior

viabilidade econmica da agricultura de preciso so variveis por muitas razes, tais como diferentes condies naturais, distintas situaes de produo, diferentes metodologias de anlises econmicas,

atribuindo

18

dificuldades em mensurar os benefcios da tecnologia da informao e de melhoria da proteo ambiental (ROBERT, 2002). Os resultados sugerem de acordo com Molin (2001) que a agricultura de preciso ser uma tcnica sem grandes generalizaes, exigindo estudo detalhado de cada caso, tanto na tomada de decises para a aplicao localizada de insumos, como na interpretao dos resultados financeiros. Com relao aos impactos com uso de tecnologias de AP, 70% dos

mo-de-obra

especializada

foi

apresentada como dificuldade em sua utilizao; A maior parte dos produtores ainda est em fase de adequao ao uso de AP; O aumento da produtividade foi considerado de mdia a alta importncia quanto aos impactos; Os entrevistados consideraram alta a importncia na reduo de custos, devido economia de insumos, conforme a regio e a condio do solo, bem como ao aumento de produtividade; Grande parte destes (70%) relatou mdia a alta importncia a reduo nos efeitos sobre o meio ambiente; Sugerimos que se faam novos estudos em perodo maior que trs anos de uso de AP no intuito de verificar os resultados em longo prazo.

entrevistados consideraram como mdia a alta importncia a reduo nos efeitos sobre o meio ambiente, o que de acordo com Tcshiedel e Ferreira (2002), para aquelas propriedades rurais que pretendem maximizar os lucros e minimizar os danos ambientais, h uma tendncia de

crescimento da utilizao de tecnologia de AP.

CONCLUSES

REFERNCIAS ARAJO, M.J. Fundamentos de

A soja a cultura predominante dentre os usurios de AP, com rea cultivada entre 1.000 a 4.000 ha; A gesto em sua maioria de perfil familiar; As tecnologias de AP tendem a expanso, porm a escassez de

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ENDOMARKETING: UMA VISO EMPRESARIAL

ARCHILHA, Josiane3 SILVA, Simone Pereira da4

Resumo: Na atualidade o diferencial competitivo das empresas so seus colaboradores que devem estar comprometidos para a obteno dos objetivos organizacionais, comprometimento este que vem por meio do endomarketing. O endomarketing trabalha com o seu pblico interno que tambm cliente da empresa e necessita estar motivado para demonstrar a imagem da empresa frente a seus clientes externos de forma eficiente para fideliz-los.

Palavras-Chaves: Endomarketing. Comunicao Interna. Pblico Interno. Cultura. Clima Organizacional.

Abstract: In the present time the competitive differential of the companies is its collaborators who must be engaged for the attainment of the organizacionais objectives, comprometimento this that comes by means of endomarketing. Endomarketing works with its internal public who also is customer of the company and needs to be motivated to demonstrate to the image of the company front its external customers of efficient form to fidelizar them.

Words-Keys:

Endomarketing.

Internal

Communication.

Public

Intern.

Culture.

Organizacional Climate.

Bacharelanda em Administrao pela Faculdade de Chapado do Sul FACHASUL. Mestre em Gesto Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Regio do Pantanal UNIDERP, professora e orientadora da bacharelanda.
4

22

1 INTRODUO

funcionrio em sintonia com os principais interesses da organizao, para um

resultado satisfatrio. Atualmente nas empresas se tem muitas metas para cumprir e assuntos para planejar, documentos para conferir e arquivar, resultados para gerar, quando tudo cumprido ou no, acaba-se os As empresas buscam a satisfao de seus clientes externo, mas, no entanto, empreendimentos possuem dois

clientes, os externos e os internos. Para que o cliente interno esteja comprometido com a empresa, comprando os produtos ou utilizem da prestao de servios da organizao, alm auxiliar no processo da consolidao da imagem da empresa; devem ser oferecidos qualidade de vida no trabalho.

esquecendo quem que fundamental para tudo realizar, s vezes as empresas s pensam em resultados, lucros e se esquece de quem foi o principal em todo o processo: seu colaborador ou cliente interno. O endomarketing entra nessa parte a valorizao do seu funcionrio,

O objetivo deste artigo conhecer o que endomarketing como uma forma de viso empresarial.

mostrando lhe o quanto ele importante e quanto a organizao precisa dele para tudo, para cumprir as metas, para o controle e para a organizao, fazendo ele saber o quanto importante e como ele pode se comprometer com a organizao.

2 METODOLOGIA

2.1 Delineamento da Pesquisa Brum (2000, p. 88) define endomarketing como um conjunto de aes de marketing para o pblico interno que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. As aes devem ser utilizadas de forma adequada a fim de que os funcionrios e os familiares destes faam uma imagem positiva da empresa. Essas aes so de interesse do Atravs de estudos exploratrios, o pesquisador, em contato com experincia de vrios trabalhos j feitos por outros, via levantamento bibliogrfico, entre outros, encontra os elementos necessrios para o estudo e obteno de determinados

resultados. Para Mattar Neto (2005, p. 34) por meio dos estudos exploratrios o

23

pesquisador

provido

de

maior
A empresa uma organizao com finalidades prprias e cujo comportamento orienta-se para a consecuo de propsitos ou objetivos identificveis. Quando explicitados dentro de uma empresa, os objetivos passam a ser instrumentos de mltiplas finalidades na avaliao de desempenhos, no controle, na coordenao, bem como em todas as fases do processo decisrio. to elevada a potencialidade de sua presena freqente, que os objetivos chegam a ser usados como base de uma viso integrada de todo o processo administrativo, no que conhecido por administrao por objetivos (ANSOFF, 1997, p. 25).

conhecimento sobre o tema ou problema em estudo, conseguindo assim maior experincia. Este estudo trata de um trabalho exploratrio que visa proposio de um instrumento que servir de orientao ao Endomarketing: uma viso empresarial. Caracteriza-se pela pesquisa descritiva, exploratria, com enfoque terico e a realizado atravs de pesquisa bibliogrfica.

3 REFERENCIAL TERICO

Uma organizao que pode exercer atividades particulares, publica ou privada, oferecendo bens e servios de diversas

3.1 Empresa

formas, com o objetivo de atender alguma necessidade humana.

As empresas tm suas finalidades e objetivos, com o intuito de atingir suas metas e conseqentemente seus resultados almejados, atravs de um planejamento estratgico5 eficiente.
A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da e suas crenas (PLACON, 2008, p. 01).

Planejamento Estratgico - O planejamento estratgico se volta para o alcance de resultados, atravs de um processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo e corrigindo cursos de ao a longo prazo. Portanto, essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos nveis hierrquicos mais elevados da organizao e que no pode ser concebido como atividade clssica de planejamento, delegvel a comisses ou grupos de planejamento. Constitui a essncia da gerncia de alto nvel sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organizao (MOTTA, 2004, p.32).

Os empreendedores necessitam ter viso de futuro da empresa, apetecer aonde ela quer chegar, como e quando isso ir acontecer. Neste sentido, torna-se possvel identificar oportunidades e ameaas ao negcio.

24

Placon (2008, p. 02) relata que pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa: ao

O marketing contemporneo tende levantamento de informaes

competentes para atrair e fidelizar clientes, atravs do relacionamento duradouro entre empresa e consumidor. Relacionamento

Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta administrao.

este que se desenvolvem atravs de estratgias estabelecidas pela organizao, demonstrando atravs de seu produto ou prestao de servio, presteza e

confiabilidade.

A viso empresarial conduz a tomada de decises coerentes com a realidade de mercado existente da empresa, antecipando a eventos futuros ou possveis falhas no processo empresarial. Portando, a empresa que no tem viso empresarial, deve criar a sua junto com sua equipe de trabalho, para que no fechamento de cada negcio, seus colaboradores tenham As

Como a inteno de entender e atender o mercado, esta no uma definio filosfica, ela antes operacional. Para que possamos atender ao consumidor, precisamos primeiro, entend-lo, isto , identificar com o que ele quer, para depois, esforar-nos para atender aos seus desejos, o resto adereo (RICHERS, 2000, p. 05).

organizaes

realizam

transaes que proporcionem benefcios a seus clientes, por meio da satisfao de suas necessidades e desejos, onde acontece troca, a empresa oferecendo um produto ou prestao de servio e em equivalncia, atendendo as necessidades de seus clientes. Envolve a identificao e a

conhecimento da viso que a organizao tem.

satisfao das necessidades humanas e 3.2 Marketing sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele supre necessidades lucrativamente (KOTLER, 3.2.1 Conceito 2002, p. 04). O marketing cria valor ao produto ou prestao de servio, fidelizando o

25

cliente

atingindo

lucratividade

produto importante para o cliente e se suprira os desejos, pois, o colaborador vende o que conhece e utiliza.

organizacional.

3.2.2 Marketing Interno

comunicao

interna

endomarketing andam lado a lado, pois um precisa do outro para ter seus objetivos No marketing interno o funcionrio comea a ter a viso do empregado como cliente, conhecendo a necessidade do cliente e como o mesmo gosta de ser atendido e suas necessidades supridas e alcanando os objetivos da empresa.
Marketing interno a viso do empregado como cliente e a viso de cargos como produtos e, a partir da, um esforo para oferecer um produto interno que satisfaa os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcanar os objetivos da organizao(LAS CASAS apud PEREIRA & OTTOBONI, 2004, p. 23).

cumpridos. A comunicao interna tornase a informao clara e explicita para todos os funcionrios e o endomarketing o marketing para os funcionrios, colocando os funcionrios como clientes e verificando se est atendendo as necessidades, tanto em produtos e servios como em

reconhecimento.

3.3 Comunicao Interna

A Esta nova abordagem a definio de marketing, deixar passar de ser

comunicao

interna

pode

acontecer atravs da troca de informaes entre duas pessoas. Essa forma de troca de informaes leva a empresa a identificar falhas, trocar idias que conduzem a uma tomada de deciso hbil. A comunicao interna a

exclusivamente uma relao cliente e vendedor, tornando-se uma forma do colaborador de uma empresa ser orientado para o cliente. O objetivo do marketing interno tratar os empregados como um grupo de clientes (KOTLER, 2002, p. 58). O endomarketing utiliza-se do

comunicao empresa/empregado. a informao, decorrente de uma deciso, que deve sair da parte de cima da pirmide organizacional e descer at a base (BRUM, 2000, p. 35). A qualidade da comunicao

marketing interno para que o funcionrio da organizao possa comprar o produto conhecendo seus benefcios e para que realmente serve, verificando se aquele

auxilia o processo de gesto de uma

26

organizao

que

pode

executar

escolheu para nortear as atitudes das pessoas para com o seus

comunicao interna atravs de reunies, boletins eletrnicos, intranet, e-mail. Cerqueira (2002, p. 67) comenta que o endomarketing, estabelece um forte componente de comunicao integrada, ou seja, uma comunicao nos dois sentidos:

comprometimento

sistemas tecnolgicos, bem como para o estabelecimento de clima adequado nas relaes

interpessoais. So obrigatrios no incio do processo de implantao do endomarketing e estabelecem a

a)

estabelece

base

de

sinergia do comprometimento.

relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a O endomarketing estabelece um entendimento nos dois sentidos, tanto do b) facilita a prtica da empatia e da afetividade: cliente quanto da organizao. Para o endomarketing funcionar os dois lados tem que fazer seus papis e assim chegando ao Consolida a base cultural seu objetivo final. Bekin (1995, p. 23) relata que as organizaes mais modernas utilizam os seguintes veculos de comunicao:

auto-estima das pessoas;

estabelecida, bem como acelera qualitativamente comprometimento, a sinergia atravs do do

reconhecimento e valorizao do ser humano; 1 Veculo: Boletim Eletrnico Faz com que as chefias envolvidas e no comprometidas com o O boletim eletrnico dirio um informativo enviado por correio eletrnico (e-mail) a todos os usurios que tenham acesso email corporativo. O contedo pode ser composto por notcias da Dirio

desenvolvimento cultural corram o risco de serem identificadas. So elas, as chefias comprometidas, que garantem o desenvolvimento

adequado dos projetos bsicos de endomarketing; Estabelece a prtica inicial dos valores essenciais que a empresa

organizao, dirios,

negcios, comunicados

acontecimentos executivos,

novidades, avisos, dicas entre outros. As

27

comunicaes regionais acrescentam-se s notcias corporativas, com isso o

demais reas da empresa devem receber o contedo bsico e o ideal seria interessante acrescentar as notcias locais.

colaborador tem a percepo de uma empresa nica o mesmo tempo que lem um boletim com sua cara.

4 Veculo: Intranet

2 Veculo: Jornal Corporativo

Com os avanos tecnolgicos, a intranet passou a ser um veculo de comunicao que pode atingir vrios

O Jornal pode ser trabalhado como um veculo de integrao entre o

pblicos simultaneamente sem restries geogrficas. Para que a intranet funcione de forma eficaz deve ser um canal interativo e criativo de comunicao.para acesso rpido a informaes e servios da empresa. Este veculo tem um papel fundamental para a comunicao interna na medida em que se pode disponibilizar dados e ser um instrumento de participao dos colaboradores, campanhas, como exemplo: de

colaborador, a famlia e a empresa. Pode ser enviado para a casa dos colaboradores, dessa forma passa a ser um veculo informativo sobre o negcio, prmios, metas, eventos, notcias, resultados entre outros. importante que os colaboradores participem da escolha da grfica e editorial do jornal, para que sintam envolvidos e representados com o veculo.

enquetes, parcerias.

divulgao

3 Veculo: Jornal Mural

5 Veculo: Hot Line

O jornal mural uma forma de disponibilizar e compartilhar informaes de forma rpida e fcil a todos os colaboradores, considerando que 75% do aprendizado se d pelos apelos visuais. O jornal deve ser disponibilizado em reas de grande circulao na empresa. No caso de empresas de grande porte onde existem unidades em outras localidades do pas, as

conhecido como um canal direto para ouvir os colaboradores e dar retorno a cada questionamento, atingindo todos os funcionrios sem excluso. A mecnica consiste em ligar para o ramal, dar sugestes, e reclamaes ou perguntas, e depois receber retorno em relao a dvida do colaborador. Os pr-requisitos para sucesso deste veculo de comunicao so:

28

transparncia na conduo das questes abordadas e liberdade de expresso de perguntas ou respostas.

3.4 Clima e Cultura Organizacional

O clima organizacional serve para verificar a qualidade do clima dentro da 6 Veculo: SPAM organizao, os tratamentos internos dos funcionrios e o tratamento dos cargos So colaboradores importantes emails enviados ao superiores com seus subordinados. O termo clima organizacional, refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus

divulgando que devem

assuntos ser de

conhecimento de toda organizao. Pode ser uma mensagem do presidente, anncio de um novo produto, anncio de um projeto que abrange toda organizao, informao de instrumentos normativos de interesse comum e outros. Essa ferramenta permite que as informaes cheguem ao seu destino, porm no mede se ocorreu entendimento por parte do receptor.

participantes (CHIAVENATO, 2000, p. 56). A organizao deve ter um clima eficiente para que os resultados finais sejam mais rpidos e eficazes, deixando os funcionrios felizes e com motivao para

Estes veculos de comunicao levam as informaes a quem se pretende, tornando-se uma ferramenta estratgica para a conduo do processo de trabalho de forma competente. Cada veculo de

o trabalho.

comunicao tem a sua importncia para as empresas, cabe cada empreendimento de acordo com sua estrutura organizacional escolher o veculo que de ou veculos satisfaz de as da

comunicao necessidades organizao.

melhor

A cultura organizacional impacta o cotidiano da organizao: as suas decises, as atribuies de seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo de liderana adotado, o processo de comunicao, a forma de como seus funcionrios se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda e assim por diante (LUZ apud FORNO, 2005, p. 14).

comunicao

A cultura organizacional mostra a analogia da empresa, demonstrando os

29

relacionamentos e comportamentos que acontecem na organizao e qual o comportamento que a empresa quer que seja seguido por seus colaboradores, atravs disto, criado s normas e procedimentos organizacionais.

empregados, que deve receber a primeira ateno, e, a no se que isso seja feito adequadamente, o sucesso das operaes da empresa em seus mercados externos finais ser colocado em

risco(GRNRROSS apud FORNO, 2005, p.102).

3.5 Endomarketing

O depende

resultado tanto

do

endomarketing do cliente

interno/funcionrio como da empresa em 3.5.1 Conceitos que est inserida, pois o endomarketing para atrair seu cliente interno, mas a empresa tem que saber fazer. As organizaes tm que valorizar cada dia mais seu mercado interno (colaboradores), junto com os seus
O endomarketing por si s no capaz de trazer resultados positivos para a empresa. Ele resultado de uma filosofia criada para tratar os relacionamentos do empregado com a empresa, reforando condies de motivao e participao, agindo mais ao nvel de cultura organizacional. O sucesso ou fracasso de um modelo estratgico fundamentado na participao e no engajamento dos empregados depender, em muito, da congruncia dos interesses desses com os da empresa e do retorno que ambos obtero. Ou seja, o endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente; o cliente interno, possibilitando significativos resultados para as empresas e, tambm, atraindo e retendo clientes externos (TOFANI, 2007, p. 01).

funcionrios, pois eles so primordiais para o crescimento e a sobrevivncia das organizaes. Endomarketing esforo de significa o

marketing

realizado

internamente nas empresas, procurando promover entre as pessoas de uma

organizao um sistema de valores que estimule a ao de servir o cliente (COBRA; RIBEIRO, 2004, p.231). Nas empresas o bem mais valioso que se tem e muitas vezes so esquecidos e mal feitos a informao, pois, a informao a maior e melhor estratgia entre funcionrio e empresa. Toda mercado organizao interno, tem um de seu

O Endomarketing tem como uma de suas principais funes atrarem e reter cliente interno, os fazendoeles

conhecerem quais so as metas, objetivos e funes da organizao. O Endomarketing tem que ser usado e conhecido tanto pelos

composto

30

funcionrios quanto pela organizao, pois vivel para os dois a implantao e a utilizao do Endomarketing.

reforar algum aspecto da cultura organizacional; Revistas com histrias em

quadrinhos; 3.5.2 Ferramentas do Endomarketing Jornal interno com a utilizao de vrios exemplo, Para se colocar em pratica o endomarketing preciso algumas tcnicas para todos conhecer a realidade da organizao, quais so as metas e quais so os resultados j alcanados, e assim todos estarem andando na mesma sintonia. Brum (2000, p. 66) mais encartes, rea como, de por

recursos

humanos, projetos, produo e associao de funcionrios. Pode ser utilizada, tambm, a verso do jornal de parede; Cartazes motivacionais

informativos ou em forma de quebra-cabea - tem por objetivo transmitir novas informaes para a equipe interna; Vdeos - institucionais ou de apresentao dos produtos. Estes, tm como objetivo colocar a equipe interna em contato direto com a realidade em que o seu produto utilizado; Manuais - tcnicos, educativos ou de integrao. Prestam-se Memria, ou seja, o resgate da histria da empresa, com o objetivo de passar a evoluo da mesma, s pessoas que a desconhecem; utilizados contribuem para para a a Rdio interna; Grife interna - registro em roupas (uniformes), bons e acessrios; Canais diretos - reunies com a diretoria, presidncia ou ouvidoria; Palestras internas - tm por objetivo apresentar as novidades da empresa, as tendncias e a evoluo que a mesma teve; especfica, assinalando os objetivos que determinam a escolha de cada instrumento:

apresentao de produtos, servios, lanamentos e tendncias, esta

ltima em relao tecnologia e moda. Os vdeos

integrao

divulgao em geral, ou, para

31

Vdeo jornal para a divulgao de lanamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes;

ser conquistados e retidos com um servio excelente; 2. funcionrios tm expectativas e constituem o primeiro mercado

Intranet; e, Convenes internas: uso da

para

organizao.

Assim,

equipe interna para divulgao de atividades.

funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3. excelncia de servios para os

As empresas que se utilizam das ferramentas do endomarketing se tornam eficientes no processo de fazer com que seus colaboradores estejam comprometidos para o atingir dos objetivos da organizao.

clientes recursos envolver

gerenciamento humanos e

de

significam os

comprometer

funcionrios com os objetivos e decises da empresa.

3.5.3 Implantao do Endomarketing

O endomarketing visa tornar a organizao competitiva colocando de acordo com as exigncias do mercado,

Para

implantao

do

fazendo a ficar interessada na participao de seus clientes internos na estrutura organizacional. Conhecendo as normas e metas para melhores resultados. Bekin (1995, p. 45) prope

endomarketing, tem que se conhecer e valorizar alguns fundamentos bsicos do dia-a-dia, sabendo que o cliente interno fundamental para a empresa e assim poder oferecer um timo servio e atendimento para o cliente externo. Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de endomarketing , este deve partir de trs premissas bsicas:

instrumentos relevantes para implementlo, quais sejam:

1. Prioridade para a motivao do grupo de trabalho, desenvolvendo a parceria, a cooperao e a lealdade;

1. Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes s podem 2. Valorizao do indivduo dentro do seu grupo;

32

3. Integrao baseada nos valores e objetivos da empresa; 4. Reforo contnuo de uma atitude baseada compartilhados; 5. Recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que dos todos se em valores

Criao das estratgias; Levantamento dos custos; Avaliao final.

Ponce (1999) apud Simes (2001, p. 22 ), relata que proposto um guia para implementao de um projeto de

beneficiem positivos; 6. Criao de

resultados

endomarketing, incluindo as atividades, meios um ambiente de e estratgias que o melhor que a

caracterizam.

Ressalva-se

interao dentro da empresa; 7. Envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises; 8. Estmulo iniciativa e atitude criativa; 9. Delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida; 10. Remunerao adequada.

abrangncia, a complexidade e a relevncia de cada um dos aspectos que o compe dependero organizao estratgicos. implementao das e A de especificidades de seus da

objetivos e a de

estruturao um

projeto

endomarketing devem, portanto, considerar as seguintes etapas:

1. Anlise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno Bekin (1995, p. 47) ainda comenta que para um bom funcionamento de endomarketing etapas: deve utilizar algumas da empresa. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relaes de trabalho entre a organizao, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econmicos, polticos, legais, tecnolgicos Analise do ambiente externo e interno; Diagnostico da situao; Determinar os objetivos; e scio-culturais. J a caracterizao do ambiente interno inclui a identificao geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, polticas, estratgias, misso, objetivos e metas;

33

2. Diagnstico da situao: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos, internos e externos) presentes na relao organizaona

minimizaro as ameaas identificadas. Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois nveis: estratgico (que consiste em assegurar que os

empregado-cliente que influenciam

empregados sejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente e para o servio) e ttico (que visa garantir a venda de servios, campanhas e esforos de marketing aos empregados). Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcanados com a aplicao de um programa de marketing interno:

realizao dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser utilizados questionrios auto-preenchveis ou discusses em grupo junto alta administrao, cujos resultados permitiro conhecer as percepes e opinies do pessoal em relao situao de trabalho, bem como focos de tenso entre as reas funcionais, empregados pouca em conscincia relao dos

misso,

integrar a participao de todos os elementos da organizao;

problemas de baixa moral no grupo e falta de conhecimento J sobre no foco o papel externo,

criar,

encorajar os

destacar dos

desempenhado.

continuamente

papis

pesquisas mercadolgicas so de grande utilidade ao identificarem a percepo do cliente final em relao qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas de satisfao Finalizado, situao permite ou o

empregados na organizao; desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para satisfao do cliente; identificar as empregados necessidades dos e ou desenvolver produtos para

descontentamento. diagnstico da

organizao conhecer claramente suas principais ameaas e oportunidades; 3. Determinao dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnstico da situao elaborado

programas

satisfazer tais necessidades; selecionar e reter os melhores profissionais;

anteriormente, torna-se possvel listar os objetivos (gerais as e especficos) oportunidades que e

potencializaro

34

facilitar

as

trocas

dentro

da

quais os objetivos finais sero alcanados. A seguir, sugerida uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepo das mesmas:

organizao, de modo a contribuir para a construo, harmonia e fortalecimento relacionamentos; estabelecer canais adequados de comunicao interpessoal, a fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfao entre os funcionrios; implementar participativa; gerenciar os recursos humanos da organizao com base em uma perspectiva de marketing; criar e promover idias, projetos ou valores teis empresa; questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, uma administrao dos

produto ou servio: trata-se dos incentivos que devero ser oferecidos aos diferentes segmentos da organizao a fim de assegurar a valorizao dos empregados e

estimular o comprometimento dos mesmos. Podem ser: polticas de treinamento que focalizam a

maneira adequada de como tratar o cliente; polticas de remunerao benefcio; polticas de

recrutamento, seleo e avaliao de desempenho; perspectivas de carreira e promoo; pelo bom

comunicao e organizao ou abordar novos problemas; vencer resistncias; identificar os fatores de satisfao e insatisfao dos clientes em relao a sua interao com a organizao; assegurar que os empregados

reconhecimento

desempenho; relacionamento no ambiente de trabalho; processo de comunicao e identificao com a empresa; preo: desempenho segmentos performance que devero os ou

diferentes oferecer

obtenham informao contnua.

organizao em troca do produto ou servio oferecido pela empresa.

4. Concepo das estratgias que viabilizaro o programa: as estratgias consistem nas atividades por meio das

Deve ser estabelecido de forma explcita;

35

promoo:

constituda

pelos

6.

Determinao

dos

veculos de comunicao por meio dos quais o produto ou servio ser comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos com informao sobre a organizao), vdeo ou

instrumentos de avaliao: nesta fase, so especificados parmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O

acompanhamento da eficcia do plano servir de retroalimentao, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estgio de desenvolvimento do programa. tambm nesta etapa que so definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo

apresentaes pessoais; distribuio: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, supervisores, lderes, a funo de RH, a de marketing , dentre outros). No deve se limitar ao ambiente interno da organizao, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis compatveis com os valores praticados.

determinados. Tais medidas podem incluir pr e ps testes e de percepes, dos

comportamentos

opinies

empregados e clientes atingidos.

Na implantao do endomarketing, tem varias fases a ser seguido, conhecer e diagnosticar, colocar os objetivos e

5. Levantamento dos custos de implementao: endomarketing engajamento um requer dos projeto um de maior humanos

estratgias em pratica, levantar custos e ver se deu certo ou no. Cada fase desta tem que ser clara, objetiva, sincera e franca, para se ter o resultado almejado. No pode ter cobertura de algum objetivo ou esconder alguma estratgia, tudo tem que ser bem claro e igual para todos.

recursos

(incluindo demanda de tempo em todos os nveis da organizao), mudanas

significativas no comportamento, uma equipe de desenvolvimento do programa e e um

implementao

CONSIDERAES FINAIS

oramento (que, muitas vezes, funciona mais como um redirecionador de custos e recursos). A comunicao interna torna-se uma ferramenta estratgica para empresa

36

na qual a troca informaes com seus colaboradores de suma importncia para o desenvolvimento do processo produtivo. Os funcionrios atravs do clima e da cultura organizacional promovem a

ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1997.

valorizao dos colaboradores, a satisfao dos clientes e torna a empresa lucrativa. O endomarketing extremamente importante para o nosso dia-a-dia e saber como pode mudar a empresa e a

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valorizao do seu cliente interno, e com o endomarketing vem s metas e objetivos que ficam mais fcil de concretiz-los com a satisfao dos funcionrios. Atravs do endomarketing o funcionrio de uma organizao torna-se um aliado para identificar falhas e solucionar problemas, motiviando-o e informando-o sobre a empresa, se tornando um atuante da empresa. As organizaes que tem viso empresarial utilizam-se do endomarketing para melhor administrar a sua empresa. Portanto, o endomarketing, no resolve todos os problemas das empresas, mas auxilia por meio da viso empresarial no processo de comprometimento,

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39

REMUNERAO POR COMPETNCIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

URBANEK, Rosinlia de Ftima6 PEREIRA FILHO, Maurcio Longo Baptista7

_________________________________________________________________________________________________________

Resumo: Inseridas em um contexto de competitividade extremada e comoditizao de ofertas, as organizaes sentem cada vez mais necessidade de criar formas de se diferenciar da concorrncia. Para tanto, as oportunidades que se apresentam como maneiras eficientes atualmente de singularizao esto ligadas aos recursos organizacionais, ou seja, aquilo que a empresa tem, faz e controla. Nesse universo, os recursos humanos ganham notoriedade medida que se mostram como o fator mais difcil de ser copiado pela concorrncia, e ainda, eficaz na tarefa de incrementar o desempenho organizacional por meio do comprometimento do individuo com a organizao. Esse comprometimento pode ser alcanado na maneira de se recompensar o esforo do colaborador, e, nessa abordagem, a remunerao por competncias pode ser entendida como a maneira de se estimular o empregado por meio do pagamento de seu esforo proporcionalmente ao valor que ele capaz de agregar organizao. Palavras-Chave: Recursos Humanos. Remunerao por Competncias. Diferenciao.

Abstract: Inserted in a context of distinguished competitiveness and homogenization of offers, the organizations feel each time more necessity to create forms of if differentiating of the competition. For in such a way, the chances that if present as efficient ways currently of singularization are on to the organization resources, that is, what the company has, it makes and it controls. In this universe, the human resources gain notoriety to the measure that if they show as the factor most difficult of being copied by the competition, and, still efficient in the task to develop the organization performance by means of the compromising of the individual with the organization. This compromising can be reached in the way of if to reward the effort of the collaborator, and, in this boarding, the remuneration for abilities can be understood as the way of if proportionally stimulating the employee by means of the payment of its effort to the value that it is capable to add to the organization. Keywords: Human Resources. Remuneration for Abilities. Differentiation.

___________________________________________________________________________

Bacharelanda em Administrao pela Faculdade de Chapado do Sul FACHASUL. Especialista em Gesto Empresarial e Marketing pela UNISALESIANO/INBRAPE de Lins - SP, professor e orientador da bacharelanda.
7

40

1 INTRODUO

segmento. Investir e valorizar as pessoas so formas da empresa obter um retorno significativo que faz a diferena quando se

Em

um

mundo

de

mudanas

compara a outras organizaes. Essa valorizao se d por meio de recompensas e dos componentes desse sistema, entre eles, a remunerao:

rpidas, queda de barreiras, disseminao da informao e acesso facilitado a tecnologias, empresas e consumidores passaram a adotar um comportamento de forte interatividade, aumentando-se a
Os elogios, as promoes, as participaes em congressos e eventos, os acessos a programas de capacitao, e com certeza o mais importante que a remunerao. Para que se tenha um bom relacionamento com o empregado a remunerao tem que ser bem administrada (FRANA, 2007, p. 65).

competitividade dos mercados e tornandose difcil para a maioria das empresas criar vantagens sobre suas concorrentes. Assim, fatores que antes eram considerados nicos ou vantajosos, hoje, representam uma oferta padronizada e comum maioria das organizaes. Partindo se dessa realidade, as empresas passaram a entender que um caminho vivel para oferecer diferenciais sobre seus concorrentes reside nos recursos organizacionais, ou seja, os fatores que a empresa controla, entre eles, os recursos humanos. Organizaes modernas investem em pessoas como recursos para criarem vantagem competitiva. Uma organizao sempre faz coisas melhores, com mais eficincia e eficcia quando ela tem uma equipe motivada que se compromete com o que est fazendo. Todas as dimenses da empresa esto nas mos das pessoas, so elas que fazem tudo, em qualquer

Percebe-se a importncia da gesto adequada das pessoas da organizao como forma de projetar vantagens sobre a concorrncia por meio da eficincia

alcanada pelo comprometimento. Desta forma, a desafio passa a ser justamente comprometer resultados da o empregado organizao, com onde os a

remunerao ou recompensa joga papel fundamental. Remunerar o empregado proporcionalmente ao esforo realizado apresenta-se ento como caminho a ser seguido pelas empresas que buscam formas de incrementar sua competitividade. O objetivo deste artigo apresentar a remunerao por competncias sob uma

41

abordagem terica, no s como uma tendncia, mas como ferramenta aplicvel s organizaes que vivem em mercados muito concorridos para e precisam manter de sua

A estabelecer sustentvel

estratgia uma

competitiva

visa e que

posio as

lucrativa foras

contra

determinam a concorrncia da empresa. A escolha da estratgia competitiva passa invariavelmente por questes ligadas a atratividade dos mercados pretendidos e a posio competitiva ocupada dentro dele.

diferenciais

competitividade alta.

2 METODOLOGIA De acordo com Porter (1991), estratgia competitiva a busca de uma Vergara (2009) defende que a pesquisa seja classificada quanto aos fins e aos meios. Para tanto a presente pesquisa classifica-se como: Quanto aos fins descritiva e explicativa, pois apresenta a remunerao por competncias como maneira de criar diferenciao competitiva pelas empresas, por meio da individualizao das posio competitiva favorvel em uma empresa, na arena fundamental onde ocorre a concorrncia, ou seja, o mercado. Assim, quaisquer aspectos ou

caractersticas que configurem vantagem sobre os demais concorrentes do mercado so consideradas formas de se

potencializar a competitividade.
Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou servios disputam o mesmo pblico-alvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratgias competitivas acabam sendo adotadas, explicita ou implicitamente. Formalmente chamase de estratgia competitiva aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou servios tenham alguma distino e meream a preferncia deles (COSTA, 2007, p.169-170).

recompensas oferecidas aos empregados face s habilidades por ele oferecidas. Quantos aos meios bibliogrfica, desenvolvida a partir de material j elaborado, onde foram consultados livros, pesquisas pela internet que abordam o assunto, localizando os principais pontos de enfoque do tema abordado.

Dentro desse conceito, as empresas 3 REFERNCIAL TERICO modernas tm dificuldade de conseguir tal diferenciao em virtude justamente da comoditizao da maioria das ofertas, ou 3.1 Estratgias Competitivas das seja, simplesmente pelo fato de a grande maioria das organizaes modernas terem Empresas Modernas

42

a possibilidade de oferecer tudo, ou quase tudo, que sua concorrente oferece.

O objetivo central da RBV fazer com que os gestores pensem nas vantagens competitivas como o resultado da gesto eficaz de seus recursos, e no como uma simples constatao de uma posio superior da organizao relativamente aos seus concorrentes (COSTA, 2007, p. 172).

Destarte, estratgias baseadas em recursos da organizao se apresentam como fator potencialmente til e eficiente de

posicionamento competitivo.

3.2 Estratgias baseadas em Recursos (RBV)

A RBV apresenta-se dessa forma como meio vivel de diferenciao apoiada na gesto dos fatores que a empresa controla ou possui.

Como

visto,

as

organizaes

Antnio (2001) apud Tiergarten e Alves (2008) afirma que, para definir uma estratgia baseada nos recursos a empresa deve primeiramente identificar e avaliar esses recursos e descobrir quais ela pode desenvolver algum tipo de vantagem. Dentre todos os fatores analisados nesse caso, figura entre os mais importantes os recursos humanos e sua alta capacidade de gerao de valor. Os recursos humanos no podem ser copiados pelas concorrentes, ento, medida que geram benefcios econmicos para a organizao, tem o potencial de se tornar uma grande fonte de vantagem no cenrio competitivo do mercado.

atualmente buscam por estratgias que a tornem mais vantajosa aos olhos dos consumidores. Face s peculiaridades da competitividade atual, elas procuram novas oportunidades de atuao levando-se em considerao o que se faz, tem ou se pode fazer ou ter. Assim, as organizaes conseguem uma vantagem competitiva ao adquirir ou desenvolver recursos, os quais so

definidos, segundo Tofoli (1984) apud Wernerfelt (1995) como qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma organizao. Dentro desse conceito, a viso baseada em recursos (Resource Based View - RBV) torna-se uma linha alternativa complementar de formulao de estratgias competitivas, que tem como foco os recursos que a organizao possui ou pode possuir para desempenhar suas atividades.

3.3 Pessoas como Recursos e Gesto de Pessoas

43

Percebe-se

um

crescimento

na

trabalho de forma responsvel para que assim busquem o resultado coletivo. A exigncia de um profissional ideal requer uma nova forma de

valorizao dos recursos humanos, nessa abordagem, o empregado o principal agente do desempenho organizacional, e, diante dessa importncia, ele que a empresa precisa administrar, gerir e

remunerao para o mesmo. Ento, na gesto de pessoas a gesto da remunerao uma das tarefas mais importantes e complexas, tornando-se mais evidente com as atuais mudanas ambientais e

valorizar, dada a sua capacidade de agregar valor por meio de seu trabalho. De acordo com Frana (2007), um conjunto de mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relaes humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho. Diante das mudanas ora elencadas, as empresas esto buscando controlar e usar a seu favor ao mximo os fatores organizacionais. Segundo Frana (2007), decorrem das mudanas ambientais as mudanas como em fatores organizacionais organizacional,

organizacionais. O sistema de remunerao visto de forma diferente pela organizao e pelos empregados. Para os empregados o objetivo da remunerao a obteno de ganhos cada vez maiores atravs de um bom desempenho no trabalho; para a organizao o sistema de remunerao visa um comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa, obtendo resultados que compensem os custos da folha de pagamento.

estrutura

organizao da produo, organizao do trabalho, sistema de controle e relaes de trabalho. O organizaes, perfil desejado muda pelas em
A poltica de remunerao precisa estar integrada s demais polticas de gesto de Recursos Humanos relaes sindicais, carreiras, avaliao de desempenho, contratao e treinamento- a fim de que haja otimizao conjunta do sistema. Alteraes em um a poltica iro requerer alteraes nas demais, a fim de que haja coerncia entre elas (FRANA, 2007, p. 68).

portanto,

decorrncia das necessidades de adaptao dos fatores ambientais, ou seja, o mercado de concorrncia extremada e diferenciao voltil. Hoje a empresa est exigindo pessoas com mais capacitao, de fcil adaptao e que se comprometam com o Um

sistema

de

recompensas

adequado criado apartir da definio de critrios que diferenciem os empregados de

44

acordo com a contribuio que trazem para a organizao. De acordo com Frana (2007, p. 10), os dois principais conjuntos de critrios so:

De acordo com Frana (2007), antigamente as organizaes se utilizavam do cargo como elemento para avaliar o valor agregado pelos profissionais. A realidade outra, pois as organizaes esto valorizando mais as competncias do indivduo. Diante desse

1. Os que tm como referncia o mercado de trabalho; 2. Os que tm como referncia os padres internos de

fato, indicadores estticos do grau de agregao de valor como por exemplo o cargo no esto sendo levado em

considerao, e todas as organizaes tm de procurar outras formas de mensurao da agregao de valor, porm todas tm o

equidade.

Enquanto o primeiro faz uso de informaes externas e visa tornar o sistema de recompensas mais competitivo, o segundo baseia-se em informaes internas e est preocupado em garantir s pessoas um ambiente de segurana e justia. (FRANA, 2007, p. 68). Partindo-se desse princpio tm se usado critrios de determinao da

indivduo e no o seu cargo como foco de observao.

3.4

Administrando

Pessoas

por

Competncias

3.4.1 Gesto por Competncias

remunerao que mostrem o nvel de agregao de valor do colaborador para a organizao. A agregao de valor pode ser entendida como sendo a contribuio ou entrega do empregado para a empresa. No que tange ento administrao remuneratria, afirma-se que deve haver uma relao de troca justa entre os colaboradores e a empresa, e os apud Mensurar a capacidade do indivduo e o grau de agregao de valor que essa capacidade potencialmente pode conferir a empresa baseia e justifica a tendncia atual das empresas apostarem na gesto por competncias. De acordo com Fischer (1998) Bertolini (2004), gesto por

funcionrios que mais agregam valor recebam maior remunerao.

competncias uma nova tendncia na

45

gesto

de

pessoas

desenvolve

as

resultados, varivel e

remunerao remunerao

seguintes atividades:

baseada nas competncias desenvolvidas; a) Captao visando a de pessoas: as d) Gerir suas competncias traz organizao a adequar

competncias necessrias s estratgias de negcios formuladas, as

possibilidade de definir padres de desempenho, divulgar os perfis das

organizaes buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas para atrair

competncias necessrias para a obteno em e de seus apontar

resultados processos

novos talentos; b) Desenvolvimento de

indicadores que permitam nortear os investimentos de capacitao Isso das tambm

competncias, visto que as organizaes contam com a possibilidade de

pessoas.

possibilita empresa estar consciente das possveis melhorias em seus

desenvolver competncias dos indivduos mediante as mais diversas formas, com o intuito de adequ-las s necessidades organizacionais; c) Remunerao por As

processos internos, pois estes so dirigidos por pessoas.

competncias

pessoais

competncia, que uma prtica utilizada por

organizacionais so os fatores que tornam a organizao eficaz fazendo com que ela consiga alcanar todos os seus objetivos, gerando os benefcios necessrios para a melhor satisfao de seus clientes. Diante disso, pode-se dizer que o sistema de gesto por competncias compreende o futuro da organizao.

organizaes preocupadas em resguardar tcito o de e

conhecimento seus

colaboradores

mant-los na organizao. Envolve: participao nos

46

3.4.2 Tendncias da Remunerao

grupal e organizacional), embora com a predominncia do segundo nvel, tendo em vista o atual desejo,

A competitividade organizacional foi um dos motivos que levaram as empresas a adotar mais de um sistema de remunerao. Para tanto, deve se

por parte das organizaes, de estimular o trabalho em equipe e a cooperao a fim de que haja convergncia de esforos

considerar a estratgia, todo o contexto organizacional e analisar conhecimento, habilidades e competncias dos

individuais em torno de objetivos organizacionais.

colaboradores da organizao. De acordo com Picarelli (2000) apud Frana (2007), a grande tendncia da remunerao a utilizao de remunerao estratgica, que faz uso de todos os componentes do composto remuneratrio: salrio, benefcios, remunerao varivel. As tendncias de cada componente da remunerao, de acordo com Frana (2007, p.79), so: O pagamento por competncias e habilidades tem como foco a pessoa e no a) Salrio: ampliao do uso do conceito de competncias para balizar recompensas; b) Benefcios: uso de planos de benefcios flexveis; c) Remunerao varivel: aumento da sua participao no composto remuneratrio, em detrimento da parcela fixa. Alm disso, a o cargo para diferenciar os salrios. O colaborador competncias reconhecido e por suas 3.5 Remunerao por Competncias e Habilidades a A grande tendncia da remunerao remunerao por habilidades e

competncias, que j vem sendo usada por um nmero crescente de organizaes.

habilidades,

independentemente do cargo que ocupa dentro da organizao, seu salrio pago de acordo com elas, ou seja, quanto mais o empregado for capacitado para seu

trabalho e quanto mais valor ele agrega organizao maior ser o seu pagamento.

utilizao de incentivos para os trs nveis de resultado (individual,

A adoo de sistemas de compensao baseados em habilidades fundamenta-

47

se na crena de que as pessoas desempenham um importante papel na gerao de resultados para as organizaes, e que a capacidade de contribuio individual para os resultados deve ser muito influenciada pela capacidade pessoal, a qual afeta diretamente a natureza de seu trabalho (HIPLITO, 2006, p. 58).

caractersticas

que

diferenciam

estes profissionais dos demais que devem ser valorizadas e

estimuladas, na medida em que justificam um desempenho

superior. (COFSKY, 1999 apud HIPLITO, 2006, p. 59); Mais capacitao e novas b) Alternativamente, sugere-se que se faa uma reflexo dos objetivos estratgicos da organizao, para, baseando-se neles, identificar-se as capacidades universais necessrias para atingi-los. que das So essas a

habilidades so essenciais para que a organizao alcance o sucesso, tornando-se fatores competitivos diante do mercado, pois a empresa ser diferenciada por ter profissionais altamente capacitados e

motivados trabalhando por ela. Para que a empresa possa pagar por competncia e habilidades ela precisa identificar profissionais as habilidades e que os

capacidades construo

subsidiaro

habilidades

individuais a serem almejadas. (HIPLITO, 2006, p. 59).

desenvolvem

utilizam, A organizao precisa divulgar as habilidades que vo ser recompensadas assim que elas forem identificadas e desenvolver medidas de verificao da aquisio dessas medidas. As habilidades dos profissionais so identificadas quando eles demonstram que podem utilizar elas em seu trabalho na empresa sem precisar de nenhuma

podendo assim, reconhecer, valorizar e estimular a aquisio das competncias essenciais para o desempenho do trabalho dentro da organizao. O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organizao parte de uma das seguintes propostas

metodolgicas:

superviso. a) Inicia-se com a anlise dos cargos atuais e das caractersticas dos profissionais melhores execuo que obtm os na As O pagamento por competncias e habilidades traz grande vantagem para a empresa, pois motiva o colaborador a adquirir habilidades especficas e estimula

desempenhos desses cargos.

48

a multi-funcionalidade e a flexibilidade da fora de trabalho, e, tais fatores

possibilitam a eficientizao das atividades operacionais.

3.6 A Remunerao por Competncias como Diferencial

Contribuies so pagamentos que cada colaborador efetua organizao que est ligado (trabalho, dedicao, pontualidade, assiduidade, esforo pessoal etc.). Cada tipo de contribuio possui um correspondente valor para a organizao (funo-utilidade) que varia conforme os objetivos organizacionais, a cultura organizacional etc. Da as varia modalidades de comportamento disposio do colaborador (CHIAVENATO, 2007, p. 164).

O sistema de remunerao por competncias e habilidades traz resultados positivos para a organizao desde que haja a interao entre a empresa e o colaborador. A organizao precisa conhecer os motivos que levam os indivduos a cooperar. Para Simon (2002) apud

interao

psicolgica

entre

empregado e organizao, de acordo com Chiavenato (2007), basicamente um processo de reciprocidade onde a

organizao realiza certas coisas para e pelo colaborador e inibe-se de fazer outras, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o colaborador responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de certas tentativas de influir na

Chiavenato (2007), os indivduos esto dispostos a cooperar sempre que as suas atividades dentro da organizao

contribuam diretamente para o alcance de seus objetivos pessoais. Em outros termos, os indivduos fazem contribuies

organizao sempre que recebam dela os incentivos e alicientes desejados.

Incentivos (alicientes ou induzimentos ou recompensas) so pagamentos feitos pela organizao a seus colaboradores (salrios, prmios de produo, benefcios sociais, oportunidades, satisfao profissional). Cada tipo de incentivo possui um correspondente valor de utilidade (funo-utilidade) que eminentemente subjetivo e varia de indivduo para indivduo.

organizao ou de limitar sua participao.

O processo de realizar expectativas mtuas e satisfazer necessidades mtuas na relao entre um homem e sua organizao de trabalho foi conceitualizado como um processo de reciprocidade, que o processo de desenvolver um contrato psicolgico

49

entre uma pessoa e uma companhia ou qualquer outra instituio onde ela trabalha, um processo complementar em que o indivduo e a organizao se tornam parte um do outro (CHIAVENATO, 2007, p. 166-167).

(recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; c) Todo colaborador somente manter sua participao na organizao

Quanto mais a organizao investe na capacitao de seus colaboradores, mais eles agregam valor a ela, e com o sistema de remunerao por competncias e

enquanto (recompensas)

os que

incentivos lhe so

oferecidos forem iguais ou maiores (medidos em termos de valores que representam para o colaborador e das alternativas que se lhe

habilidades, onde o colaborador recebe de acordo com sua contribuio para a organizao ele estar sempre motivado a buscar novas habilidades para o seu trabalho, aperfeioando-se cada vez mais. Com isso a organizao cria um diferencial competitivo, competitivo ou seja, um seus diferencial recursos

oferecem) do que as contribuies que lhe so exigidas; d) As contribuies trazidas pelos vrios grupos de colaboradores constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos colaboradores; e) A organizao ser solvente, e continuar existindo somente

utilizando

humanos, o mais importante uma vez que eles no podem ser copiados por outras empresas. Para tanto, faz-se necessrio o chamado equilbrio organizacional, que de acordo com Chiavenato (2007), se d por meio de:

enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar

incentivos em quantidade bastante para induzirem os colaboradores prestao de contribuies.

a) Uma organizao um sistema de comportamentos relacionados, sociais de interPara garantir a sobrevivncia e eficcia da organizao, deve-se manter o equilbrio organizacional, onde se motiva os colaboradores a continuar fazendo parte da organizao remunerando-os com as

numerosas

pessoas, que so os colaboradores da organizao; b) Cada colaborador e cada grupo de colaboradores recebem incentivos

50

quantias que eles percebem adequadas s suas habilidades. Assim, quando a organizao age de forma correta com seus colaboradores fazendo com que eles realmente se sintam importantes para a empresa, se sintam parte dela, certamente o desempenho deles na organizao ser melhor. A

capacidade,

se

posicionar

diante

do

mercado, utilizar melhor o conjunto de competncias da organizao e com isso estabelecer uma estratgia, fazendo com que essas competncias de adquiram a

propriedade

competncia

essencial

fazendo com que ela se torne fonte de vantagem competitiva. Assim, apresentam novas como abordagens alternativa se s

competncia, a capacidade inovadora e o desempenho positivo dos colaboradores levam a empresa a alcanar uma condio singular de eficincia e eficcia capaz de lhe conferir um diferencial baseado no desempenho de seu corpo funcional, alheio s dificuldades de se competir em um mercado cada vez mais homogneo.

necessidades de diferenciao que as empresas tm, entre elas, a diferenciao por meio dos recursos, onde os recursos humanos ganham ou pessoas da organizao medida que

importncia

oferecem potencias de diferenciao de uma forma muito distinta e singular.

4 CONSIDERAES FINAIS

Porm, para se valer das vantagens oferecidas pelo desempenho de suas pessoas, a organizao precisa criar um

Diferenciais competitivos so em sntese tudo o que a empresa pode oferecer aos consumidores para se distinguir de seus concorrentes. No entanto, esses diferenciais tornaram-se difceis de se alcanar em virtude da homogeneizao da grande maioria das ofertas e empresas, ou seja, hoje, tudo o que uma empresa faz pode ser facilmente copiado ou adaptado pela concorrncia pelas peculiaridades oferecidas pela competitividade global. A empresa precisa identificar e conhecer mais seus recursos internos e sua

mecanismo de comprometimento onde a figura humana valorizada e includa dentro de um processo de recompensa proporcional ao desempeno que ela

oferece. Remunerao por competncias se apresenta dentro desse contexto como a ferramenta capaz de aumentar a eficincia e incrementar a competitividade

organizacional por meio do desempenho otimizado das pessoas em resposta aos estmulos de recompensa diferenciados.

51

REFERNCIAS

Ferramentas e Procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.

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52

A TICA E A IMPORTANCIA DO CONTROLE INTERNO NA ADMINISTRAO PBLICA

NOVAES, Prisciane Bueno VIEIRA, Djesica Vandressa Henrichsen

Resumo: A contabilidade regida pela lei n. 4.320 de 17 de maro de 1964, est lei estatui normas gerais de direito financeiro para a elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal, torna se responsvel por controlar todo o patrimnio a fim de evitar que ocorram erros contbeis. A contabilidade pblica tem a responsabilidade de controlar todo o patrimnio pblico exceto os de propriedade pblica (praas, ruas), e tambm responsvel por todos os processos realizados em uma entidade pblica da arrecadao da receita a fixao da despesa. A administrao pblica torna-se todo equipamento do estado, preocupado em assegurar os interesses pblicos, visando satisfazer as necessidades da coletividade seu principal objetivo consite em garantir os interesses pblicos, visando melhorias em todas as reas de interesse pblico.

Palavras-chave: tica, controle interno, empresa, administrao, contabilidade.

Abstract: The accounts are governed by law no. 4320 March 17, 1964, is the law lays down general rules for the financial law for the establishment and control of budgets and balances of the Union of States, Municipalities and Federal District, it is responsible for controlling all the assets to avoid accounting errors that occur. The public accounting has the responsibility to control any public property except for public property (parks, streets), and is also responsible for all processes carried out in a public collection of the revenue of the establishment of expenses. The government makes sure all equipment in the state, concerned to ensure the public interests in order to meet the needs of the community their main goal consists in securing the public interest, seeking improvements in all areas of public interest. Keywords: Ethics, internal control, business administration, accounting.

53

1 INTRODUO
Com a evoluo da contabilidade e com o crescimento do mercado, administrar as empresas se tornou uma atividade no muito fcil, toda empresa precisa ter controle e agir com tica. atravs da tica e do controle que a empresa poder saber como anda sua situao, se o que foi pretendido como meta esta sendo cumprido, necessitando de

auxilio em caso de duvida ao executar alguma ao.

objetivo

deste

artigo

demonstrar a importncia do controle interno na administrao pblica, tendo um administrador tico. 2. METODOLOGIA
De acordo com Vergara (2006) a metodologia a ser utilizada para uma pesquisa, pauta-se quanto aos fins e quanto aos meios. A

funcionrios com muita tica profissional para dar andamento nas atividades. O controle interno possibilita a

presente

pesquisa e

ser

quanto

aos

fins

administrao relatrios imediatos e com total fidedignidade, visando manter o patrimnio da entidade preservado sem atos ilcitos. Segundo Castro a finalidade do controle da

explicativa

descritiva,

apresentando

explicaes sobre os procedimentos contbeis necessrios para contabilizao de um rgo pblico para que o mesmo no venha a apresentar erros em seus demonstrativos contbeis. E quanto aos meios ser

administrao pblica em sentido amplo, de verificar se o gestor aplica os recursos que lhe so repassados de maneira responsvel,

bibliogrfica baseada em livros, peridicos e sites relacionados ao assunto que daro suporte para o referencial terico.

eficiente e moral. A tica profissional de fundamental importncia, para um bom desempenho nas funes dos colaboradores e na no andamento

3. DESENVOLVIMENTO 3.1 CONTABILIDADE

da empresa ou organizao, a partir dela que todos vo saber o que certo ou errado a se fazer, o cdigo de tica deve servir como Considera-se a contabilidade uma

cincia muito antiga, h relatos que ela tenha

54

surgido junto com as primeiras manifestaes humanas, mas foi com o desenvolvimento do comercio que ela se tornou de suma

Para Medeiros (2009) contabilidade a cincia que tem como objetivo observar, registrar e informar os fatos econmicofinanceiros patrimnio acontecidos pertencente a dentro uma de um

importncia, pois os comerciantes tinham a necessidade de controlar suas operaes de vendas.

entidade;

mediante ao seu conjunto de princpios, normas, tcnicas e procedimentos prprios. A contabilidade regida pela lei n. A contabilidade torna se responsvel

4.320 de 17 de maro de 1964, est lei estatui por controlar todo o patrimnio a fim de evitar normas gerais de direito financeiro para a que ocorram erros contbeis, e tambm para ter elaborao e controle dos oramentos e um controle sobre toda a empresa gerar balanos da Unio, dos Estados, dos relatrios imediatos com total fidedignidade. A Municpios e do Distrito Federal (JULIAO, contabilidade no importante somente para as 2001, p. 109). empresas, mas tambm para a vida de cada A contabilidade torna-se o controle e o planejamento de toda entidade scio individuo, sempre precisa-se saber quais so os patrimnios, qual o valor que tem em caixa, e tambm nas atividades comerciais, quanto pode-se gastar, quanto ir receber. A

econmica, auxiliando o administrador a cumprir com suas funes dando mais segurana e fidedignidade.

contabilidade precisa estar presente em toda transao comercial.

Contabilidade a cincia que tem como objeto de estudo o Patrimnio das entidades; seus fenmenos, variaes, tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo, realiza os registros dos fatos e atos de natureza economico-financeira que afetam este mesmo patrimnio e estuda suas consequncias na dinmica financeira (WIKIPDIA, 2009).

3.2 CONTABILIDADE PBLICA

contabilidade de

pblica

tem todo

a o

responsabilidade

controlar

patrimnio pblico exceto os de propriedade pblica (praas, ruas), e tambm responsvel por todos os processos realizados em uma

55

entidade pblica da arrecadao da receita a fixao da despesa.

assegurar os interesses pblicos, visando satisfazer as necessidades da coletividade. Administrar gerir os servios pblicos;

A Contabilidade Pblica um ramo da cincia contbil e tem o objetivo de captar, registrar e interpretar os fenmenos que afetam as situaes oramentrias, financeiras e patrimoniais das entidades que compem a Administrao Direta e Indireta dos entes pblicos (unio, Estados, Municpios e Distrito Federal), (FURTADO, 2009).

significa no s prestar servio execut-lo, como tambm, dirigir, governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado til (Mello apud Kohama, 2008, p. 09).

A contabilidade pblica tem como principal objeto o patrimnio pblico, mas tambm controla a fixao da despesa e a previso da receita prevista no oramento pblico, faz a conferncia entre previso e a realizao (da despesa e da receita). A contabilidade tambm se preocupa com todas as aes do administrador sejam no oramento ou simplesmente no administrativo, tem como principal objeto de anlise o patrimnio da entidade, e seu objetivo consiste em mostrar a situao desse patrimnio como ele se encontra, quais fatores que ajustam alteraes no mesmo fornecendo assim informaes favorveis a tomadas de decises. A

Administrao pblica (ou gesto pblica) , em sentido orgnico ou subjectivo, o conjunto de rgos, servios e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas pblicas (tais como as autarquias locais) que asseguram a satisfao das necessidades coletivas variadas, tais como a segurana, a cultura, a sade e o bem estar das populaes.Uma pessoa empregada na administrao pblica diz-se servidor pblico ou funcionrio pblico (WIKPEDIA, 2009).

administrao

pblica

organizao da empresa trabalha com e atravs de pessoas para garantir os interesses pblicos, utilizando os recursos disponveis sem

desperdcios.

3.3 ADMINISTRAO PBLICA

A administrao pblica torna-se todo equipamento do estado, preocupado em

o conjunto de rgos institudos para a consecuo dos objetivos do governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade (MEIRELLES, 2004, p.64).

56

O garantir

principal os

objetivo

consite

em

A tica no tem um significado absoluto do bem e do mal; esses termos podem apresentar conceito desigual quando se

interesses

pblicos,

visando

melhorias em todas as reas de interesse pblico, reger interesses de acordo com a lei, a moral e a finalidade dos bens, no mbito federal, estadual ou municipal, visando ao bem comum a todos. Todo o servio realizado visa em benfeitorias sociedade, portanto esse servio ele tem que ser exposto para a sociedade que a principal interessada, que poder estar pedindo e cobrando os servios que acharem necessrio.

considera a tradio, ideologia, cultura, de um grupo de pessoas. Lopes S (2000, p.33), em seus escritos, comenta que:
A tica um estado de esprito quase hereditrio e vem da formao e do meio social no qual a criana teve sua personalidade moldada, burilada para ingressar no convvio da sociedade, que o que popularmente se denomina bero; e moral adquirida por meio da educao formal e da experincia de vida.

3.4 TICA PROFISSIONAL

Quando se analisa a tica ao Quando se busca conceitos sobre tica profissional, chega-se sempre em varias carter do indivduo, veremos que ela algo que se forma pela convivncia, que vem desde a infncia, a famlia tem uma grade parte nessa formao, pois ela quem passa os valores morais para a criana, que levara para a vida adulta. Alm da famlia tem os amigos ou grupo de pessoas do convvio que tambm so indicadores do bem e do mal ou do certo e do No dicionrio Ferreira errado. (2004, p. 305), tica :
.ti.ca. sf. 1. Estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana, do ponto de vista do bem e do mal. 2. Conjunto de normas e princpios que norteiam a boa conduta do ser humano.

normas que levam as pessoas a adquirir hbitos, formao do carter e os deveres e direitos que cada profissional deve ter para viver em harmonia com seus companheiros de trabalho.

A tica tem sido vista como a coisa certa, pois a pessoas ou profissional que tem e trabalham com tica tem sempre mais

credibilidade tanto na vida pessoal quanto

57

profissional, uma pessoa que tem tica respeita os valores e assim tornando o ambiente onde vive ou trabalha mais entonado.

patrimnio para as pessoas, e um grande passo na vida de uma empresa.

3.5
Ao se buscar conceitos da tica Profissional chega-se sempre em varias normas que levam a pessoa a adquirir hbitos, formao do carter, os deveres e os direitos que cada profissional deve ter para viver em harmonia com seus companheiros de trabalho.
A tica profissional e a aplicao da tica geral no campo das atividades profissionais; a pessoa tem que estar imbuda de certos princpios ou valores prprios do ser humano para viv-los nas suas atividades de trabalho. De um lado, ela exige a deontologia, isto , o estudo dos deveres especficos que orientam o agir humano no seu campo profissional; de outro lado, exige a deciologia, isto , o estudo dos direitos que a pessoa tem ao exercer suas atividades (CAMARGO, 1999, p. 31/32).

TICA

NA

PROFISSO

CONTBIL
O profissional contbil, diante de tantos problemas e regras do dia a dia, deve ter persistncia, apego e honradez para no denegrir sua imagem, cometendo erros por falta de tica profissional. Camargo (1999, p. 32) afirma que a tica profissional intrnseca natureza humana e se explicita pelo fato de a pessoa fazer parte de um grupo de pessoas que desenvolvem determinada ao na produo de bens ou servios. Segundo Lopes S (1996, p. 131) a ausncia de responsabilidade para com o

J para Lopes S (2000, p.40) diz que Falar sobre tica falar de uma parte essencial no s na vida pessoal, como tambm na vida de qualquer profissional. A tica o direito e o anseio de Justia, mas ela pode ser compreendida como algo que pode ser aprendido dia a dia, ela um grande investimento que vale a pena; um

coletivo gera, como conseqncia natural, a irresponsabilidade trabalho. Os autores acima dizem que a tica essencial na vida humana, a partir dela que as pessoas fazem parte de um grupo de pessoas, e a falta de tica seria irresponsabilidade do individuo dentro do grupo. para a qualidade do

58

De acordo com o CFC (2003) as responsabilidades dos contadores ao

- No utilizar informaes confidenciais para obter vantagens ilegalmente, seja ela de interesse pessoal ou de terceiros.

desenvolverem suas atividades profissionais so:

Integridade

Competncia - Fugir de conflitos e aconselhar as devidas partes quanto a qualquer possvel conflito. - No participar de qualquer atividade que

- Atravs do desenvolvimento consecutivo de seus conhecimentos e capacidades, manter um nvel adequado de competncia profissional.

prejudique o cumprimento de suas obrigaes - Desempenhar o seu comprometimento ticas. - No aceitar qualquer agrado, favor ou regulamentaes de padres tcnicos. hospitalidade que influencie ou venha a - Ordenar demonstrativos concludos e claros, e, aps as devidas anlises, fazer indicaes. - No adulterar os verdadeiros objetivos da Confidencialidade organizao e da tica. - Saber e informar as limitaes profissionais. influenciar suas decises.

profissional de acordo com as leis, e

- No evidenciar informaes confidenciais obtidas ao longo de seus trabalhos, a menos que seja autorizado, ou quando for legalmente obrigado. - Informar os submissos com os devidos cuidados a respeito da confidencialidade da informao obtida na execuo dos trabalhos e monitorar suas atividades a fim de certificar o sigilo da informao.

Objetividade

- Informar as informaes de forma clara e objetiva. - Demonstrar aos usurios toda informao relevante que, possivelmente, venha intervir na compreenso dos demonstrativos, notas

explicativas e recomendaes apresentadas.

59

Diante das afirmaes feitas pode-se afirmar que a tica profissional torna-se um conjunto de normas que guia todos os profissionais mostrando qual ser a melhor conduta seguir dentro de sua profisso.

existncia de um controle interno torna-se de extrema importncia, no s da administrao, como tambm da comunidade, com o intuito de garantir maior eficincia e eficcia nas aes dos governos. Devido decorrncia de agravamentos eventualmente impostas queles normas que e

descumprirem

3.6 CONTROLE INTERNO

princpios constitucionais relativos aos gastos pbicos. Pode-se dizer, ento, que um controle

No processo administrativo o controle torna-se uma das principais funes, pois consiste em cuidar se as atividades que esto sendo efetuadas so as que foram planejadas. O controle nos permite analisar os resultados das atividades, com resultados padres afim de se corrigi-los se necessrio.

interno, contendo valores ticos e princpios morais, ser fiel a legislao, sendo um grande auxiliador dos gestores pblicos. A palavra controle interno pblico est ligada idia de poder, de se ter o domnio da situao. Controlar significa impor limites, saber tudo que se acontece dentro da entidade.

controle

interno

tem

por

O controle interno foi implantado devido a grande necessidade de se ter um controle do patrimnio, imediato e com total

responsabilidade fiscalizar e acompanhar todas as aes exercidas na administrao pblica de carter oramentrio, financeiro, contbil e patrimonial, objetivando se a assegurar os princpios legalidade, de economicidade, e eficincia, na

fidedignidade, em todos os setores necessrio ter um tipo de controle para observar o que esta sendo foi feito na entidade, se esse o melhor mtodo de trabalhar, se realmente o que a entidade precisa para manter-se

moralidade

publicidade

aplicao do dinheiro pblico, apoiando o controle externo no exerccio de sua misso institucional. Um dos mtodos mais eficaz

organizada e nos padres de regularidade. O Sistema de controle interno pblico possui um sistema primoroso, transparente e de atualizao; serve ao rgo pblico objetivos

na proteo ao patrimnio, sendo assim, a

60

que lhes so prprios, mantm a eficcia aplicao dos recursos pblicos, acatando aos padres de eficincia e de economicidade dos recursos pblicos. O Controle interno pblico possui uma ao preventiva, auxiliando que atos ilcitos, incorretos ou inadequados no aconteam ao rgo publico, tornando-se um instrumento de suma importncia.

A finalidade do controle a de assegurar que a administrao atue em consonncia com os princpios que lhe so impostos pelo ordenamento jurdico, como os da legalidade, moralidade, finalidade pblica, publicidade, motivao, impessoalidade; em determinadas circunstancia abrange tambm o controle chamado de mrito e que diz respeito aos aspectos discricionrios da atuao administrativa (CASTRO apud DI PIETRO 2007, p. 95).

A atuao do sistema de controle interno realizada antes, durante e depois dos atos administrativos, considera-se um conjunto

O controle interno compreende o plano de organizao e todos os mtodos e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a exatido e fidelidade dos dados contbeis, desenvolver a eficincia nas operaes e estimular o seguimento das polticas administrativas prescritas (CREPALDI, 2007, P. 269).

de tarefas de diferentes tipos e por varias pessoas mais com um nico objetivo. O controle interno ele veio para somar com os outros controles j existentes, somente para garantir a eficincia, eficcia e a fidedignidade das aes administrativas.

O controle interno o sistema que O Controle Interno pblico na entidade demonstra a real situao do patrimnio do tem como objetivo a segurana do patrimnio patrimnio pblico, visando preserv-lo, pblico, gerando eficincia na execuo do demonstrando tambm como manter os setores objetivo social. O sistema de controle interno organizados, a exatido dos documentos com busca evitar desvios, perdas e desperdcios; total fidedignidade auxiliando assim na tomada assegurando de decises para um melhor futuro da entidade administrativas e legais e demonstrando a pblica e da sociedade. O controle uma identificao ferramenta muito importante se for utilizado respectivos responsveis. correto, explorado se consegue muita coisa dentro da empresa, um bom administrador deve explorar o controle. de erros, fraudes e seus o cumprimento de normas

61

4. CONSIDERAES FINAIS
O comportamento tico representa um

REFERNCIAS

CAMARGO, Marculino. Fundamentos de tica grande valor na sociedade de hoje, mais ainda temos algumas falhas no comportamento tico das pessoas, das sociedades e organizaes. CONSELHO H varias irregularidades na conduta humana que podem estar presentes nas organizaes, no-governamentais, nas empresas privadas ou no prprio Estado. tica veio para dar uma auxilio e ajudar a consertar essas DUARTE, administrao. Geraldo. Fortaleza Dicionrio de FEDERAL DE CONTABILIDADE. Abordagens ticas para o profissional contbil. 2003. Disponvel no site: http://www.classecontabil.com.br. em 10 de maio de 2009. Acessado geral e profissional. Petrpolis, RJ: Vozes, 1999.

irregularidades do ser humano, fazendo assim com que a empresa v bem e o colaborador trabalhe corretamente. tica se torna muito importante ao administrador que for o responsvel pelo controle interno, pois ele que ir controlar as atividades, tomar decises e passar a

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63

A IMPORTNCIA DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOS PARA AS ORGANIZAES

PAULA, Ovdio Machado de8 SILVA, Simone Pereira da9

Resumo: As empresas em geral, no passado, nunca se preocuparam com questo da descrio de cargos e agora estamos vivendo o momento de no apenas falar, mas agir, e rpido, porque se trata de um assunto de suma importncia; necessrio que medidas sejam tomadas rapidamente, mesmo que as empresas adotem um sistema de gesto de pessoas com alta tecnologia da informao. ainda necessria a descrio de cargos, pois esta que vai orientar os Recursos Humanos em diversos seguimentos tais como: recrutamento e seleo, hierarquia, treinamentos e qualificao entre outros. Dentro do trabalho apresentado foca-se a importncia da descrio de cargos na empresa, algumas medidas cabveis que so de grande valor para que no ocorram erros de perfil na seleo de pessoas, evita-se choque entre funes o que tornar o colaborador mais eficiente e eficaz e assim melhoram-se as relaes interpessoais no trabalho. Palavras Chaves: Recursos Humanos. Recrutamento de Pessoas. Seleo de Pessoas. Descrio de Cargos

Abstract: The companies to some in the past never if had in general worried about question of the description of Positions and now we are living the moment not only to say, but to act, and fast, because she is about a subject of utmost importance and is necessary that measured they are taken quickly, exactly that the companies adopt a system of management of people with high tecnoligia of the information, is necessary the description of positions, therefore she is this that goes to guide the Human resources in diverse pursuings as, Conscription and election, hierarchy, training and qualification among others. Inside of the presented work foca it Importance of the description of positions in the company, some cabveis measures that are of great importance to prevent errors of profile in the election of people, to prevent shock between functions what it will become the efficient collaborator most efficient and will improve the interpersonal relations in the work. Keys -Word: Human resources. Conscription of People. Election of People. Description of Positions

Bacharelando em Administrao pela Faculdade de Chapado do Sul FACHASUL. Mestre em Gesto Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Regio do Pantanal UNIDERP, professora e orientadora do bacharelando.
9

64

1 INTRODUO

objetivo

deste

artigo

demonstrar a importncia da descrio e anlise de cargos para as empresas. As empresas de acordo com o mercado ao qual esto inseridas, precisam recrutar e selecionar os melhores 2 METODOLOGIA

profissionais do mercado, alm de oferecer oportunidades de aumentar seus Segundo Vergara (2006) a pesquisa deve ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios. A presente pesquisa classifica-se como: nas como Quanto aos fins classificada descritiva, exploratria e

conhecimentos e desenvolver habilidades, pessoas estas que saibam trabalhar em equipe, com boa comunicao, e outros aspectos que fazem o bom profissional. A descrio de cargos

empresas, fator que ir contribuir no processo para escolha de um bom

metodolgica, pois a mesma aborda a importncia da descrio e anlise de cargos para as empresas, desenvolvida mediante anlise terica, respeitando uma estrutura de coleta de dados e interpretao dos mesmos. Quanto aos meios uma pesquisa bibliogrfica, a qual foi desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo por livros, peridicos, artigos e consultas na internet.

colaborador, com isso a empresa dever manter em seu quadro de funcionrios, pessoas com conhecimento e habilidades suficientes para inovar o processo

produtivo, aumentando a produtividade, com menor custo possvel e maior

qualidade. A descrio e analise de cargos de suma importncia para as organizaes, pois mostra os caminhos que o colaborador deve seguir dentro da empresa para que ambos alcancem seus objetivos. Quando a empresa tem estas

3 REFERENCIAL TERICO

funes bem definidas, as pessoas podem se especializar em suas tarefas, 3.1 Administrao de Recursos

aumentando habilidade e agilidade e conseqentemente a produtividade.

Humanos

65

O capital intelectual apresenta-se como o maior patrimnio da empresa, uma vez que de nada em adianta estruturas grandes fsicas,

institucionalizar

seus

valores

deve

administrar os seus recursos humanos, criando um clima organizacional para que os funcionrios estejam motivados a produzirem de forma eficiente. Para tanto, a empresa deve investir na oferta de qualidade de vida de seus colaboradores. Chiavenato (2002, p. 22) relata que a Administrao de Recursos Humanos tem como objetivos principais:

investimentos

tecnologia de informao, se no investir em pessoas. Por isso necessria uma boa administrao de recursos humanos para recrutar, treinar, motivar e promover a melhoria contnua dos colaboradores. Administrao uma cincia que estuda os principais visando atravs direo problemas o das seu

empresas, desempenho organizao,

melhorar

de planejamento, e controle.

criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com

(CHIAVENATO, 2002, p. 45). As empresas, que buscam alcanar a eficincia e eficcia organizacional, utilizam-se de um planejamento

habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da

organizao; criar, manter e desenvolver de e

estratgico, alm de conhecer e analisar suas fraquezas e oportunidades, foras e ameaas.

condies aplicao, satisfao

organizacionais desenvolvimento plena das

pessoas,

alcance dos objetivos individuais; e alcanar eficincia e eficcia

A administrao de Recursos Humanos a denominao do quadro pessoal de uma empresa ou organizao. Refere-se prpria razo de ser das polticas e programas de recursos humanos, resumida com ao orientada para garantir empresa recursos humanos disponveis, adequados e motivados com os objetivos organizacionais e operacionais da empresa, sejam os de curto prazo, sejam os de longo prazo. (TOLEDO, 2000, p. 67).

atravs das pessoas.

Sendo assim, torna-se um grande desafio para os administratores dos

Recursos Humanos estarem treinados e preparados compreender para a gerenciar grande pessoas, do

extenso

gerenciamento dos recursos humanos, A empresa para conseguir alcanar seus objetivos, sua misso e focar, alm do ambiente empresarial, a formao e desenvolvimento de equipes,

66

na busca de resultados planejados pela empresa, o que se pode conseguir atrves da seleo de pessoas, avaliao de desempenho, treinamentos, conhecimento e remunerao.

Os cargos fazem parte da estrutura organizacional da empresa, demonstrando as habilidades e competncias necessrias para a sua ocupao e a hierarquia: subordinao de subordinados.

3.2 Descrio de Cargos:

As organizaes criam os cargos para mostrarem as atividades e

responsabilidades que cada colaborador deve realizar para a sobrevivncia da organizao em um cenrio competitivo.

O cargo pode ser entendido como uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (o ocupante) que podem ser englobadas em um todo unificado e que est posicionado no organograma da empresa (CHIAVENATO, 2000, p. 43).

Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui tambm as relaes de comunicao do cargo com outros cargos (CHIAVENATO, 2004, p. 200).

As empresas que visam alcanar o sucesso devem investir na gesto de pessoas, as quais devem desenvolver uma descrio de cargos compatvel como o tamanho da empresa.

Quadro 01 - O contedo do Cargo Segundo a Descrio de Cargos.

CONTEDO DO CARGO O QUE FAZ QUANDO FAZ Tarefas e atividades a executar Periodicidade: espordica. COMO FAZ Atravs de: pessoas, mquinas e diria, mensal, anual,

equipamentos, materiais, dados e informaes. ONDE FAZ POR QUE FAZ Local e ambiente de trabalho Objetivos do cargo Metas e resultados a atingir

Fonte: Chiavenato (2000).

67

Conforme o quadro 01, a descrio de cargos, demonstra o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz, por que faz as tarefas realizadas na empresa, implicando para cada cargo o grau de responsabilidade. Para formao de um cargo, necessrio um conjunto de tarefas, as quais formam uma funo que vem a formar um cargo, cujo mesmo entra em uma ordem
A descrio de cargos permite obter informaes que servem para o desenvolvimento favorvel do sistema de avaliao dos cargos. A anlise da descrio de cargos a base fundamental de todo um sistema de administrao de salrios, pois, das informaes que seu uso deriva que possvel estabelecer critrios e tcnicas de remunerao. E tudo isto resulta de que para valorar cargos preciso antes conhec-los (ZIMPECK, 1992, p. 40).

3.2.1 Titulao e Classificao do Cargo:

hierrquica,

sendo

que

este

cargo

especfico aps receberem seus limites dever ser titulado, ou seja, dever receber o nome de acordo com a funo exercida pelo o ocupante, quase sempre esse ttulo nasce pela necessidade da empresa. Tanto especificao a de descrio cargos quanto a

consistem

A descrio do cargo demonstra o perfil do funcionrio que ocupar o cargo, como nvel de escolaridade, cursos

basicamente num trabalho de redao. Por isso recomenda-se a observncia dos seguintes princpios; clareza, preciso, conciso e impessoalidade (RISK, 2002, p.42). Os cargos devero ser criados de acordo com as necessidades e organizao, onde as especificaes das atividades devero ser relatadas de forma clara e objetiva, descrio dos cargos relata as tarefas, responsabilidades e os requisitos bsicos para ocupao do mesmo. atravs da classificao dos cargos que a empresa pode atribuir responsabilidade nas funes, alm determinar a importncia do

realizados, tempo de experincia na rea, facilitando o processo de recrutamento e seleo de pessoas, ou seja, selecionado a pessoa adequada para cada cargo, evitando assim, a rotatividade de pessoal. As regras acima mencionadas

demonstram como deve ser elaborada a descrio de cargos em uma empresa, montando atravs disto o seu organograma, determinado a hierarquia dos cargos, cujos mesmos so formados pelas funes, onde essas so formadas pelo conjunto de tarefas e ou atribuies.

68

cargo dentro do sistema administrativo da empresa. A titulao a atribuio de ttulos cargos existentes na organizao. Os ttulos tm de estar de acordo com as tarefas que so descritas, refletindo a idia principal do cargo, alm de serem curtos e objetivos. (SILVA, 2002). A titulao dos cargos refere a idia geral das atribuies do cargo, deve ser escolhido um ttulo universal,

novo

empregado,

dever

efetuar um

levantamento das vagas existentes e quais os requisitos bsicos para a ocupao do cargo. Anlise de cargo um processo sistemtico de coletar informaes para tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular (CHIAVENATO, 178). de grande importncia que tenha as descries dos cargos sempre 2000, p.

figurando uma imagem geral das tarefas. A classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes (CHIAVENATO, 2000, p. 229). As organizaes trabalham com sistema de hierarquia, cujas mesmas so preenchidas pelos cargos, que so

atualizados, pois estas informaes que fornecero subsdios para escolha do perfil do cargo. Na busca por melhores condies de trabalho e por status profissional, as pessoas buscam sempre realizaes em outras organizaes, causando altos ndices de rotatividade de pessoal. Portanto, cabe ao profissional de recursos humanos criar demanda pela procura de emprego na empresa atravs de programas de incentivo aos colaboradores, para que possam se realizar

classificados e distribudos atravs do organograma da empresa. Neste sentido, encontra-se em anexo A o modelo de questionrio para descrio e anlise de cargos.

profissionalmente dentro da organizao. 3.2.2 Avaliao de Cargos:

Durante o processo de avaliao de cargos, os diretores e gerentes tm uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. muito comum o diretor comercial ter uma idia diferente sobre o que o gerente financeiro faz ou deveria fazer. Ou o diretor financeiro ficar surpreso com as reais

Para um processo de seleo de pessoas eficiente, o administrador de recursos humanos, antes de contratar um

69

responsabilidades do gerente vendas (ZIMPECK, 1992, p. 45).

de

Atravs da avaliao e anlise dos cargos que uma equipe pode projetar os caminhos que a organizao dever seguir, deixando limitado a os deveres, obrigaes e autonomia de cada colaborador,

ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Portanto, atravs da avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para a determinao dos salrios (PONTES, 2005, p. 40).

A hierarquia e a importncia dos cargos so fundamentais para criao do salrio, uma vez que as habilidades e conhecimentos dos ocupantes devero ser conhecidos no recrutamento e seleo. O

independente da funo que exerce, ou seja: no precisa ningum dizer o que devo ou como devo fazer.

Pela avaliao estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em

salrio nem sempre o maior motivador do desempenho do colaborador, pois existem outros fatores motivacionais no trabalho que antecedem o salrio.

Quadro 02 - Fatores de Especificaes na Anlise de Cargos.

Requisitos mentais Instruo necessria Experincia anterior Iniciativa Aptides Esforo fsico Concentrao visual ou mental Destreza ou habilidades Compleio fsica Superviso de pessoas Material, equipamentos ou ferramental Dinheiro, ttulos ou documentos Contatos internos ou externos Ambiente fsico Riscos de acidentes

Requisitos fsicos

Responsabilidades por Condies de trabalho

Fonte: Chiavenato (2000).

Os fatores de especificaes na anlise de cargos so requisitos bsicos para que sirva de subsdio para

para recrutamento de pessoal em busca de um perfil pr-requisitado pelo cargo. Esses fatores tambm oferecem informaes imprescindveis para a procura de

recrutamento de novos colaboradores, pois estabelecem informaes fundamentais

treinamentos e tambm para implantao

70

dos

procedimentos

de

segurana

no

Treinamentos necessidade adicional requeridos; aos de

Especficos: treinamento conhecimentos

trabalho. Chiavenato (2000, p. 34) ainda comenta que as especificaes da anlise do cargo so:

Iniciativa/Complexidade: relato da complexidade da tarefa, do grau de

rea

Mental: ou

determina prticos

superviso recebida pelo ocupante para o desempenho e do das suas

conhecimentos

tericos

necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes. Os requisitos ou fatores mais comuns dessa rea so: instruo ou conhecimento, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas.

atividades

discernimento,

julgamento ou deciso exigidos para a soluo de problemas.

2 - rea Fsica: determinam os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses,

movimentos, posies assumidas, etc. Os Conhecimento/Instruo: analisadas exigidas as pelo aptides cargo sero mentais e que requisitos ou fatores mais comuns so: esforo fsico, concentrao mental e visual, destreza ou habilidade e compleio fsica. Esforo Mental/Visual: observa a ateno mental e/ou visual aplicado no exerccio da funo. Dever ser Experincia: os conhecimentos indicado o grau em que tais fatores ocorrem, o tempo de sua durao e a fadiga conseqente que produzem sobre o ocupante; Esforo Fsico: tem como objetivo analisar o grau de fadiga produzido no ocupante, aps o final de uma jornada requisitos: de trabalho. Posies Outros exigidos por um cargo, indicam as habilidades exigidas em termos tericos. Aps a aquisio desses conhecimentos, em quanto tempo, aproximadamente, precisaria um ocupante em condies normais de eficincia para desempenhar

normalmente so adquiridas atravs da escolaridade ou experincia prtica equivalente, mas de

natureza puramente terica;

corretamente suas atividades.

assumidas,

71

aparncia,

idade,

peso,

altura,

pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e documentos, bem como a possibilidade de perda dos mesmos;

estado civil, audio etc.

3 - rea de Responsabilidades: determina as exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa. Os requisitos ou fatores mais comuns so as responsabilidades por: erros, superviso, numerrios, ttulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.

Responsabilidade

por

Contatos:

considera a freqncia, a importncia e as dificuldades impostas pelos contatos, para se obter resultados de trabalho. Tambm se deve observar a quem so dirigidos, em que sentido (horizontal ou vertical), externos ou internos; Responsabilidade Confidenciais: por considera Dados a

responsabilidade por se trabalhar Responsabilidade por Erros: diretamente com dados, informaes ou projetos cujo confidenciais deslize seriamente da

considera o risco de ocorrncia de erros na execuo do trabalho, que possam afetar a imagem da empresa ou trazer prejuzos financeiros para a mesma; Responsabilidade por Superviso: considera a extenso da superviso exercida, verificando o nmero de subordinados e a natureza da

empresa,

poder seus

comprometer resultados; Responsabilidade Ferramentas

por

Materiais,

ou

Equipamentos:

considera a responsabilidade por materiais ou produtos, sob a

responsabilidade do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo.

superviso (complexidade das tarefas e superviso recebida). Considera a necessidade de planejamento e

organizao das atividades da rea de trabalho, como treinamento,

orientao e verificao das tarefas executadas; Responsabilidade por Numerrio,

rea

de

Condies

de

Trabalho: determina o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos que est submetido o ocupante do cargo. Os
Ttulo ou Documentos: considera a responsabilidade exigida do ocupante

72

requisitos ou fatores mais comuns so: ambiente de trabalho e riscos.

onde o recrutado passa conhecer seus direitos e obrigaes, alm da tica profissional que poder ser vinculada ao

cdigo de tica da empresa.

Ambiente de Trabalho: quais os elementos que existem no local de trabalho, isolados ou concomitantes e que podem afetar o conforto, a disposio, ou a prpria sade do empregado? Quais entre os seguintes se aplicam e qual o grau de sua incidncia: p, umidade, chuva,

Geralmente, quando h muitos cargos na empresa aparecem complicaes, pois o nmero de funes e atividades se avoluma. Surge ento a necessidade de aplicar mtodos sistemticos para

estabelecer uma estrutura que reflita os valores relativos de todas as funes existentes na empresa (ZIMPECK, 1992). Sempre que uma empresa entra em dificuldade financeira, o primeiro setor a ser atingido o de recursos humanos, principalmente na reduo do quadro de funcionrios, apenas os portanto cargos devem-se criar

vibraes, reagentes, temperatura, fumaa, limalha, radiaes, sol,

ventilao,

confinamento,

odores,

graxas, corrosivos, rudos, txicos, etc. Quais os equipamentos de proteo existentes e que contribuem para reduzir ou eliminar a incidncia de tais elementos?; Riscos de Acidentes: a quais

extremamente

necessrios. Segue em anexo B o quadro de exemplo de descrio e anlise de cargos.

acidentes o ocupante estaria exposto no seu trabalho e qual a seriedade ou gravidade destes acidentes? Quais equipamentos de proteo 3.3 Mtodos de Anlise de Cargo:

disposio do empregado? Em que grau eles contribuem para reduzir a seriedade dos possveis acidentes? Para a anlise de cargo necessrio que a empresa use de mtodos ou critrios para avaliar se as tarefas, deveres e ou

Atravs do treinamento admissional o colaborador conhece a empresa de forma global, onde iniciando-se pela rea de

responsabilidade do servidor est de acordo com a exigncia haver da a funo, avaliao para do

posteriormente

recursos humanos, controle de qualidade, sade ocupacional e segurana no trabalho,

desempenho do colaborador na mesma.

73

H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando de critrios de equidade e justia e, ao mesmo tempo estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados as caractersticas peculiares do seu pessoal. comum o desdobramento desses sistemas de avaliao e, pessoal de direo e gerencia (predominando a viso estratgica), mensalistas(predominando a viso ttica) e horistas (predominando viso operacional). Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizados so: escala grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e lista de verificao. (CHIAVENATO, 2004, p. 230).

seus pontos fortes e reduzir seus pontos fracos.

3.3.1 Escolha Forada:

O mtodo da escolha forada um mtodo de anlise dos colaboradores de uma organizao que utiliza montagem de frases, revelando o perfil do funcionrio em relao ao cargo.

Toda e qualquer avaliao dever ser feita com critrio, no caso dos recursos humanos, para avaliar o desempenho dos colaboradores, deve-se ser mais criterioso, no causando injustia ou arbitrariedade, o que poder influenciar na desmotivao do colaborador. A empresa deve escolher entre os vrios mtodos citados, aquele que tenha melhor identificao com as caractersticas individuais e as necessidades da mesma, ressaltando que a esta escolha de grande importncia para aproveitar melhor o

Para eliminar a superficialidade, a generalizao e subjetividade-aspectos caractersticos do mtodo de escala grfica surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da a denominao de escala forada. (CHIAVENATO, 2004, p. 230).

Este mtodo avalia o desempenho das pessoas por meio, da elaborao de frases descritivas sobre o comportamento do colaborador da empresa.
Chiavenato (2004, p. 233) comenta as vantagens e desvantagens do mtodo da escolha forada so:

potencial do colaborador no sentido de promoes e ou melhoria salarial. de suma importncia para o funcionrio saber que est sendo avaliado e que o mesmo tenha conhecimento como est seu desempenho na funo, podendo investir em aquisio dos seus conhecimentos no sentido de aprimorar

74

Vantagens:

que

faz

respeito

de

seus

subordinados. 1) Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); 2) Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
3.3.2 Pesquisa de Campo: um mtodo onde deve ser bem definido o objetivo principal da avaliao, pois tem grande vantagem por eliminar a influencia pessoal do avaliador, porm limitado as opes de expresso do avaliado.

Desvantagens:
um excelente mtodo de avaliao, pois envolve os gerentes e especialistas da

1) Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um

rea de recursos humanos, onde poder analisar os recursos existentes (mo de obra) e planejar estrategicamente como atingir as necessidades reais do cargo e ou funo.
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial; entrevista de anlise complementar; planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. (CHIAVENATO, 2004, p. 232).

planejamento muito demorado;

cuidadoso e

2) um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta Discrimina bons, resultados apenas e globais; empregados fracos, sem

mdios

informaes maiores; 3) Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de

informaes de necessidade de treinamento, potencial de

Prs e Contras:

desenvolvimento etc; 4) Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao

Prs:

75

1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff, o (DHR) Acessora na avaliao do desempenho; 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programa de e

Contras:

1. Custo operacional elevado por exigir a acessria de especialista. 2. Processo demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na tanto na avaliao como nas de avaliao lento e

treinamento,

orientao

aconselhamento, etc.); 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; 4. Proporciona profundidade na

providencias.

avaliao do desempenho; 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Este mtodo que apresenta com vantagens superiores s desvantagens, uma vez que pode avaliar se realmente o funcionrio est atendendo s necessidades imposta pelo cargo, porm um processo demorado e com custos elevados.

3.3.2.1 Mtodos dos Incidentes Crticos:

funcionrio. (CHIAVENATO, 2004, p. 233).

Este

mtodo,

apesar

de

fcil

Este

mtodo

busca

avaliar

montagem poder ser falho diante do potencial do colaborador, uma vez que

comportamento do colaborador na funo, mensurando suas foras e fraquezas, uma vez que comportamento do ser humano, apresenta algumas caractersticas

avalia apenas as extremidades.

um mtodo de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada

excepcionais que podem levar o individuo a resultados positivos ou negativos, cujos mesmos so registrados e avaliados pelo chefe imediato.

76

Prs e Contras:

CONSIDERAES FINAIS

Prs:

Atravs deste trabalho, fica claro a importncia da descrio de cargos dentro

1. Avalia

desempenho bom e

a empresa, pois uma descrio bem formalizada contribui para o bom

excepcionalmente excepcionalmente ruim;

desempenho das atividades e ou execuo das tarefas, diminuindo assim os riscos de

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor

atritos dentro da equipe de trabalho, conseqentemente melhorando as relaes interpessoais no trabalho. Toda empresa busca no seu

aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

objetivo final cumprir sua misso proposta, no entanto para isso necessrio que um bom planejamento estratgico seja feito, o que ajudar a garantir que essa empresa se perpetue no mercado. Porm tudo isso

Contras:

poder ser em vo caso no tenha uma equipe de colaboradores engajada no

1- No se preocupa com aspectos normais do desempenho; 2- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. e Da, sua

processo. Durante esta pesquisa bibliogrfica, ficou claro que no adianta apenas contratar um bom profissional no basta, mas necessrio que seja acompanhado e avaliado seu desempenho na empresa, para isso foi estudado os mtodos de avaliao

tendenciosidade

parcialidade.

(CHIAVENATO, 2004, p. 235).

Nesta avaliao, o avaliador busca mensurar os extremos do comportamento humano, no se preocupando com os aspectos normais, buscando assim a corrigir seus erros e melhorar suas qualidades.

do desempenho de funo, o qual de grande importncia para melhor

aproveitamento do profissional, onde tanto este quanto a empresa poder conhecer suas foras e fraquezas e corrigi-las.

77

Portanto de suma importncia a avaliaes de desempenho das atividades, uma vez que dentre os vrios mtodos existente, bastante que a empresa escolha o que mais se identifique com suas polticas para atingir seus objetivos e sua misso, pois esta avaliao vai direcionar melhor a carreira do funcionrio dentro da empresa podendo auxiliar tanto a

reter talentos na organizao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 11. ed. So Paulo: LTR, 2005.

organizao quanto o colaborador na busca de melhorar suas potencialidades e reduzir suas fraquezas, tornando-se assim mais eficiente e eficaz.

RISK, Eloah N. V. M. Apostila Gesto do Capital Intelectual. Faculdades Fleming. 2002. Disponvel em: <www.faculdadesfleming.com.br/revista/e d4.pdf>. Acesso em: 20 set. 2009.

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CHIAVENATO,

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ZIMPECK, B G. Administrao de salrios. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1992.

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78

A PERCIA CONTBIL E SUA IMPORTNCIA PARA O PODER JUDICIRIO

CEOLIN, Maira SILVA, Simone Pereira da

Resumo: Este artigo apresenta a percia contbil como uma importante ferramenta para o poder judicirio, seus principais conceitos sero analisados. A percia judicial objetiva sanar questes tcnicas pertinentes a contabilidade, a averiguao dos fatos resulta na possibilidade de afirmar com exatido e segurana, sanando as duvidas inerentes ao litgio e oferecendo informaes de carter elucidativo perante a causa. Muitos so os casos de aes judiciais para os quais requer a percia contbil, alicerada em provas, a percia contbil algo especfico e especial, sendo s vezes decisivas em um julgamento.

Palavras-chave: contabilidade, percia, perito, judicirio.

Abstract: This paper presents the accounting expertise as an important tool for the judiciary, its key concepts will be analyzed. A preliminary judicial remedy objective technical matters pertaining to accounting, to investigate the facts results in the ability to say with accuracy and safety, clearing the doubts inherent in litigation and providing information of a plain towards the cause. There are many cases of legal actions for which requires accounting expertise, based on evidence, accounting expertise is something specific and special, and sometimes decisive in a trial. Keywords: accounting, expertise, expert, judicial.

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1 INTRODUO

A cincia contbil tem entre seus atributos, assegurar a qualidade das informaes a seus usurios de maneira tempestiva, transparente e fidedigna. A percia a maneira de explicar, atravs do laudo pericial, a verdade de fatos ocorridos no admitido por interessados, investigados por especialista no assunto, os quais serviro de prova onde o juiz se baseia para solucionar determinado processo. O Perito Contbil tem sido uma figura de destaque como auxiliar da justia, por sua contribuio na elucidao dos fatos, sendo este o responsvel em levar a autoridade julgadora um laudo que possibilita a concluso do processo. Para que haja uma deciso justa por parte dos juzes, tornam-se necessrio que esses profissionais ao prolatarem suas sentenas as faam baseados em provas. A Prova Pericial o objeto da percia, visto que sua essencialidade buscar a verdade, objetivo principal do processo. O laudo uma pea onde o perito demonstra o resultado de seu trabalho, por conseguinte deve ser rigorosamente redigido, pois, do contrrio pode levar seu executor a perder um excelente e bem sucedido trabalho. Este estudo destinado a demonstrar a importncia de Percia Contbil, bem como enfocar a importncia de sua aplicao prtica como instrumento a ser utilizado pelo Poder Judicirio no momento da tomada de suas decises a cerca das controvrsias onde o mesmo chamado a intervir.

2 METODOLOGIA A metodologia utilizada nessa pesquisa pode ser definida quanto as meios e quanto aos fins, baseada nos critrios definidos por Vergara (2006). Quanto aos meios a pesquisa bibliogrfica, demonstrando atravs de estudos, consultas a livros, artigos, revistas e sites, contedos relacionados a Percia Contbil.

80

Quanto aos fins a pesquisa explicativa e descritiva, correspondendo a idia de descrever motivos que de alguma forma venham a contribuir para o entendimento quanto a importncia e relevncia da Percia Contbil para o Poder Judicirio.

3 DESENVOLVIMENTO 3.1 Conceito de Percia A expresso percia originou-se do latim Peritia, que significa conhecimento adquirido pela experincia. Ferreira (1975, p. 1069), a define como: vistoria ou exame de carter tcnico e especializado. Segundo Fonseca (2000, p.37,38) a percia contbil uma rea de especializao da contabilidade que vem desapontando com amplo e promissor campo de atuao do contador, sendo um importante ramo da Contabilidade, e para sua realizao faz-se necessrio profissional especializado que esclarece questo sobre o patrimnio das pessoas fsicas e jurdicas. A Resoluo 858/99, do Conselho Federal de Contabilidade, em seu item 13.1.1 afirma que a percia contbil constitui o conjunto de procedimentos tcnicos e cientficos destinados a levar instncia decisria elementos de prova necessrios a subsidiar justa soluo do litgio, mediante laudo pericial contbil, e ou parecer pericial contbil, em conformidade com as normas jurdicas e profissionais, e a legislao especfica no que for pertinente. Para Palombo Alberto (2000, p.35) a percia contbil um instrumento tcnicocientfico de constatao, prova ou demonstrao, quanto a veracidade de situaes, coisas ou fatos oriundos das relaes, efeitos e haveres que fluem do patrimnio de quaisquer entidades. A percia a maneira de explicar por meio de um laudo, a verdade dos fatos ocorridos no admitido por interessados, investigados por especialistas e que serviro de prova onde o juiz se baseia para solucionar o processo. Segundo o professor S (2008) percia contbil :

81

a verificao de fatos ligados ao patrimnio individualizado visando oferecer opinio, mediante questo proposta. Para tal opinio realizam-se exames, vistorias, indagaes, investigaes, avaliaes, arbitramentos, em suma todo e qualquer procedimento necessrio opinio (SA, 2008, p. 2).

S (2009, p. 57) tambm afirma que percia contbil a que visa servir de prova, esclarecendo o juiz sobre assuntos em litgio que merecem seu julgamento, objetivando fatos relativos ao patrimnio aziendal ou de pessoas. A percia judicial objetiva sanar questes tcnicas pertinentes contabilidade. A averiguao dos fatos resulta na possibilidade de afirmar com exatido e segurana, sanando as dvidas inerentes ao litgio e oferecendo informaes de carter elucidativo perante a causa.

3.2 Composio

A percia abrange tudo o que est acerca da matria analisada, devendo ser considerados todos os elementos pertinentes formao de opinio. Lopes de S (2008, p.6) apresenta o mtodo de uma percia como sendo basicamente analtico, e salienta a extrema necessidade de: 1. identificar-se bem o objetivo; 2. planejar competentemente o trabalho; 3. executar o trabalho baseado em evidncias inequvocas, plenas e totalmente confiveis; 4. ter muita cautela na concluso e s emiti-la depois de que se esteja absolutamente seguro sobre os resultados. 5. concluir de forma clara, precisa, inequvoca. Para Lopes de S (2008, p. 9), so requisitos da Percia Contbil: a objetividade, a preciso, a clareza, a fidelidade, a conciso, a confiabilidade inequvoca baseada em materialidades e a plena satisfao da finalidade.

82

Fases da Percia

Segundo o Antnio Lopes de S o ciclo da percia contbil judicial compe-se de trs fases: preliminar, operacional e final. "Fase Preliminar: 1. A percia requerida ao juiz, pela parte interessada na mesma; 2. O juiz defere a percia e escolhe o Perito; 3. As partes formulam quesitos e indicam seus assistentes; 4. Os Peritos so cientificados da indicao; 5. Os Peritos propem honorrios e requerem depsito; 6. O juiz estabelece prazo, local e hora para incio.

Fase Operacional 7. Incio da percia e diligncias; 8. Curso do trabalho; 9. Elaborao do laudo. Fase Final 10. Assinatura do laudo; 11. Entrega do laudo; 12. Levantamento dos honorrios; 13. Esclarecimentos (se requeridos).

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Em todas as fases, existem prazos e formalidades a serem cumpridas." (S, 2008, p. 58 e 59).

3.4 Espcies de Percia

Conforme Palombo Alberto (2007, p. 38), a percia tem espcies distintas, identificveis e indefinveis segundo os ambientes que instalada a atuar. Os ambientes que lhes definiro as caractersticas, podem ser do ponto de vista mais geral, o ambiente judicial, o ambiente semijudicial, o ambiente extrajudicial e o ambiente arbitral. Decorrem ento serem quatro as espcies de percia: a percia judicial, a percia semijudicial, a percia extrajudicial e a percia arbitral.

3.4.1 Percia Judicial No entendimento de S (2005, p. 63) percia contbil judicial a que visa servir de prova, esclarecendo o juiz sobre assuntos em litgio que merecem seu julgamento, objetivando fatos relativos ao patrimnio aziendal ou de pessoas. Dentro do processo judicial de acordo com o Cdigo de Processo Civil - CPC, o juiz ser assistido por perito, quando a prova do fato depender de conhecimento tcnico ou cientfico. Aps a admisso da prova pericial contbil o juiz nomear o perito, fixando de imediato o prazo para entrega do laudo, conforme art. 421 do Cdigo de Processo Civil CPC.

3.4.2 Percia Extrajudicial

aquela realizada fora do judicirio, por vontade das partes. Seu objetivo poder ser: demonstrar a veracidade ou no do fato em questo, discriminar interesses de cada pessoa envolvida em matria conflituosa; comprovar fraude, desvios, simulao entre outras.

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Magalhes, Souza e Favero (2004, p. 63) apresentam como exemplos de percia extrajudicial casos de avaliaes de imveis, mquinas, veculos, equipamentos e afirma que na integralizao de capital com bens, em sociedades annimas, as percias so obrigatrias, por fora da legislao societria, particularmente da lei n. 6.404/76.

3.1.3 Percia Arbitral

a realizada por um perito, e, embora no seja judicialmente determinada, tem valor de percia judicial, mas sua natureza extrajudicial, pois as partes litigantes escolhem as regras que sero aplicadas na arbitragem. Para Ornelas (2003, p.44) as partes interessadas podero fazer incluir nos contratos procedimento arbitral para soluo das controvrsias advindas da execuo desses contratos, de forma privada, atravs de rbitros ou Tribunal Arbitral. Conceitualmente, a arbitragem um mtodo extrajudicial para soluo de conflitos, no qual o rbitro desempenha funo semelhante do juiz estatal.

3.1.4 Percia Semijudicial a percia realizada no meio estatal por autoridades policiais, parlamentares ou administrativas que tm poder jurisdicional, por estarem sujeitas a regras legais e regimentais. Conforme afirma Alberto (1996, p. 54): esta espcie de percia subdivide-se segundo o aparato estatal atuante, em policial (nos inquritos), parlamentar (nas comisses parlamentares de inquritos ou especiais) e administrativo-tributria (na esfera da administrao pblica tributria ou conselhos de contribuintes), e classifica em semijudiciais porque as autoridades policiais, parlamentares ou administrativa tm algum poder jurisdicional, ainda que relativo e no com a expresso e extenso do poder jurisdicional classicamente enquadrvel como pertencente ao poder judicirio e, ainda, por estarem sujeitas a regras legais e regimentais que se assemelham s judiciais.

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3.5 Perito Contbil

Perito uma palavra originria do latim peritus, que quer dizer o que sabe por experincia. Em linguagem comum significa o experiente, o que conhece o assunto, o versado na matria. No sentido jurdico, significa o tcnico. O Conselho Federal de Contabilidade, na Resoluo n 857/99, determina as normas profissionais do perito, em seu item 2.1.1: Perito o Contador regularmente registrado em Conselho Regional de Contabilidade, que exerce a atividade pericial de pessoal, devendo ser profundo conhecedor, por suas qualidades e experincia, da matria periciada. Para Amaral Santos (1983 apud ORNELAS, 2003, p. 50), o perito uma pessoa que, pelas qualidades especiais que possui, geralmente de natureza cientfica ou artstica, supre as insuficincias do juiz no que tange verificao ou apreciao daqueles fatos da causa que para tal exijam conhecimentos especiais ou tcnicos.Para S (2008, p.7 e 8) o profissional que executa a Percia contbil precisa ter um conjunto de capacidade, que so suas qualidades e, dentre essas qualidades inerentes a esse tipo de profissional, as principais so: Legal - a que lhe confere o ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis e o registro no Conselho Regional de Contabilidade. Profissional - Essa qualidade caracteriza-se por: o Conhecimento tcnico da contabilidade; o Conhecimento prtico da tecnologia contbil; o Experincia em percia; o Perspiccia; o Perseverana; o Sagacidade; o Conhecimento geral das cincias afim contabilidade;

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o Indole criativa e intuitiva. tica - a capacidade que est estabelecida no Cdigo de tica profissional do Contador e na norma emanada do Conselho Federal de Contabilidade. Moral a capacidade estribada na virtude das atitudes pessoais do profissional.

3.6 Laudo Pericial Lopes de S (2008, p. 36) afirma que A manifestao literal do perito sobre fatos patrimoniais devidamente circunstanciados gera a pea tecnolgica denominada Laudo Pericial Contbil. Por conseguinte, enfoca o laudo tal qual uma sustncia, aduzindo-o como um julgamento que deve ter suas bases solidificadas no conhecimento do profissional contbil, na presena ftica que resultou no objeto da percia: Laudo pericial contbil uma pea tecnolgica que contm opinies do perito contador, como o pronunciamento, sobre questes que lhe so formuladas e que requerem seu pronunciamento (2008, p. 38). Laudo Pericial Contbil a pea escrita, na qual os peritos contbeis expem, de forma circunstanciada, as observaes e estudos que fizeram e registram as concluses fundamentadas da Percia (Alberto, 2007, p. 108). O Laudo Pericial um documento completo, desenvolvido pelo perito, onde nele materializa-se a prova pericial, tambm sobre ele que as partes iro oferecer seus comentrios, aceitando-o ou criticando-o. Deve o perito, organizar e desenvolver o contedo do laudo contbil de forma lgica e tecnicamente correta, sem abusar dos termos para oferecer aos leitores e usurios um perfeito entendimento.

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3.7 Importncia da Percia Contbil para o poder judicirio Muitos so os casos de aes judiciais para os quais requer a percia contbil. Alicerada em provas, a percia algo especfico e especial, sendo s vezes decisiva em um julgamento. Segundo S (2008, p. 187), h um sem-nmeros de aes ordinrias de carter tipicamente litigioso que motivam duvidas e uma gama muito grande postulaes nesse sentido admitindo a quase totalidade a participao pericial. Havendo interesse, pode-se propor uma ao, pois toda pessoa que se acha no exerccio de seus direitos tem capacidade para estarem juzo (art. 7 do Cdigo de Processo Civil). Nas aes ordinrias podem ser objeto de exames todo o elemento contbil que tenha condies de oferecer prova sobre os fatos.

CONSIDERAES FINAIS

Uma deciso judiciria justa ser alcanada pelo poder judicirio quando um laudo for claro e bem elaborado, no deixando perguntas sem respostas e dvidas sem esclarecimento. Quando se trata de cumprir a misso de bem servir a justia, de revelar por completo, de responder quesitos elaborados de m-f, espera-se do perito judicial um comportamento perspicaz, sereno e inteligente para que a verdade seja liberada por completo e com clareza.

REFERNCIAS

ALBERTO, Valder Luiz Palombo. Percia Contbil. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007. ALBERTO, Valder Luiz Palombo. Percia Contbil. So Paulo: Atlas, 1996.

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