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MASTER MANAGEMENT DE PROJETS INDUSTRIELS ET PLATEFORMES OFFSHORING

RESUME CHAPITRE 5 : DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS

Raliser par : ZAINAB CHARAI MOUNA FAZAZ

Encadrer par : Dr. BALAMBO

PLAN

I. Mthodologies de gestion et damlioration des processus. 1. Identification et description des processus 2. Mesure de maturit et choix des processus cruciaux 3. Analyse des processus cruciaux et recherche daction damlioration 4. Mise en uvre et validation des actions damlioration II. La documentation et la fiche processus 1. Contenu de la fiche processus 2. Exemple de fiche processus achats 3. Le cycle de vie dun processus lmentaire 4. La documentation et les processus externaliss III. Identification des processus cruciaux : 1. Grille de maturit processus et normes ISO 9001 2. Grille organisation processus 3. Grille des processus cruciaux 4. Grille dalignement stratgique 5. Dtermination des processus cruciaux IV.Analyse et amlioration des processus 1. Phases et outils danalyse et de traitement des problmes 2. Indicateurs danalyse dun processus 3. Tableau de bord 4. Instances de pilotage 5. Revue de processus 6. Evaluation de la maturit du pilotage V. Mise en uvre des solutions damlioration 1. Instauration des outils de suivi des actions

I.

Mthodologies de gestion et damlioration des processus.

La gestion ou le pilotage des processus est une dmarche progressive dvaluation, danalyse et damlioration des performances des processus et des produits afin de satisfaire les besoins des clients. La mthodologie comporte 4 phases savoir: 1. Identification et description des processus Lidentification: tablir la cartographie des macro-processus ; tablir les cartographies de niveau 2 des processus lmentaires de ralisation, de pilotage et de support. La description: Dcrire la finalit du processus c'est--dire la valeur ajoute pour le client Dterminer les responsabilits Formaliser les besoins du client Dcrire les mthodes de pilotage du processus par les indicateurs de performance Dcrire le droulement du processus Documenter, si ncessaire, les activits du processus.

2.

Mesure de maturit et choix des processus cruciaux

Aprs lidentification et la formalisation des processus on doit mesurer leur capacit atteindre les objectifs afin de les amliorer. Cela sur la base des dispositifs de pilotage. Puis il convient de dterminer les priorits c'est--dire les processus cruciaux Pour identifier les processus cruciaux il convient de dterminer : Les processus immatures : ceux qui nont pas encore la performance voulue

Les processus transversaux : ceux qui sont trs partags Les processus moteurs : ceux qui influencent plus les autres processus Les processus stratgique : ceux qui ont un fort impact sur latteinte de votre stratgie.

3.

Analyse des processus cruciaux et recherche daction damlioration

Cette phase consiste analyser les dysfonctionnements des processus cruciaux qui ne fonctionnent pas bien et proposer des solutions : Lister tous les dysfonctionnements Analyser les causes des dysfonctionnements Dvelopper des solutions Revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus Planifier la mise en uvre des solutions et la vrification de leur efficacit Mise en uvre et validation des actions damlioration: Mettre en uvre le plan damlioration mesurer les rsultats avoir le retour de la satisfaction du client sur les rsultats valider la solution ou rviser le plan si ncessaire gnraliser la solution ( travers lorganisation).

4.

Cette phase consiste :

Ces quatre tapes constituent une boucle damlioration permanente qui doit tre mise en uvre de faon continue ;

La mthodologie de pilotage des processus et la cartographie des processus de pilotage :

Le tableau ci dessus indique quel processus de pilotage est concern par quelle tape de la mthodologie de pilotage

Etape de la mthodologie de management des processus 1 Identifier & formaliser

Processus de pilotage Concern Etablir & dployer les lignes directrices

Observations Il sagit avant tout de dterminer les buts et performances attendus des processus ainsi que leur mode dorganisation. Tout ceci est formalis dans la cartographie et les fiches processus qui doivent tre valides par la direction.

2. valuer ou mesurer

Analyser & amliorer

Les processus : Contrler et corriger Auditer couter les clients participent en tant que fournisseurs de donnes dentre. En fonction de la nature de laction damlioration et son envergure,

3. Amliorer

Analyser & amliorer ET

tablir & dployer les lignes lun ou lautre des processus sera directrices impact principalement.

4. Valider

Analyser & amliorer ET

La mesure ncessaire la validation est assure par le processus

tablir & dployer les lignes Analyser & amliorer, partir des directrices donnes fournies par les trois autres processus dj cits en tape 2. La validation est gnralement prononce par le processus tablir les lignes directrices.

II.

La documentation et la fiche processus

La fiche processus est un document qui a pour but de raliser une description des moyens de matrise prvus ou ncessaires pour le bon fonctionnement de chaque processus. La fiche processus est aussi appeler par les clients : carte didentit processus, fiche descriptive processus, plan qualit processus, plan de management processus, plan de mise en uvre Processus, plan de surveillance processus.... Mais il est dconseill de lappeler procdure ou bien processus tout court. Tous les processus lmentaires, aussi bien les processus de ralisation, de pilotage et de support, feront lobjet dune fiche processus. 1. Contenu de la fiche processus

Une fiche processus contient diffrents rubrique savoir ; le nom du processus

Chaque processus est identifi par un nom. Qui doit tre court et vocateur, pour en savoir de quelle activits sagit il. Le nom du processus sera le titre du document : fiche processus Commercial, plan de management processus Commercial etc. la finalit du processus Cest la raison dtre du processus, la valeur ajoute quil apporte au client. En une ou deux phrases. les entres et sorties des processus et leur provenance/destination Il sagit de lister, de faon exhaustive, les entres et sorties du processus. Pour chaque entre, on indiquera galement son origine (client, fournisseur, processus amont...) et pour chaque sortie sa destination. la dclinaison des exigences clients pour ce processus Il sagit de dcrire comment les exigences client se dclinent pour chaque processus. On peut rajouter, en plus de ces exigences explicites des clients, leurs exigences implicites. le(s) responsable(s) du processus Cest indiquer quelle personne est responsable du bon fonctionnement du processus. Ce responsable du processus que certains appellent propritaire du processus, doit tre un manager dassez haut niveau ; afin quil ait suffisamment de poids pour assurer le bon fonctionnement du processus, notamment en ce qui concerne lallocation de moyens. Il est possible davoir un deuxime niveau de responsabilit, selon la taille de lentreprise.

les moyens accords aux processus

Il sagit dindiquer quels sont les besoins en moyens du processus. Gnralement on distingue les moyens humains (profil de comptences ou profil de poste) et matriels (machines, locaux, outils...). le pilotage du processus Il sagit de dcrire comment trouver rgulirement une rponse la que stion : Est-ce que ce processus fonctionne bien ? Les indicateurs utiliss pour mesurer la performance dun processus, doivent tre pertinents par rapport la finalit du processus et par rapport aux exigences clients concernant ce processus. Il y a des indicateurs tablis par le processus lui-mme, et dautres fournis par un processus support. Il faut indiquer derrire chaque indicateur quel processus le gnre afin de prciser les interactions entre les diffrents processus. Il est important de rester oprationnel et raliste dans la description des indicateurs. le fonctionnement du processus

Une description qui fait apparaitre o se situent les points de contrle du processus et renvoyer aux procdures et autres documents ncessaires la maitrise du processus. Et elle dpend de la nature du processus lmentaire dcrit , soit que : 1. Le processus lmentaire nest pas divisible en sous-processus. Dans ce cas le processus est compos dun enchanement dactivits mises en uvre par une mme personne ou une mme quipe, et ne fait pas apparatre de points darrt ou des tats intermdiaires entre lentre et la sortie. Cest le cas du processus Achats de lentreprise X, dont vous trouverez ci-aprs la fiche processus. 2. Le processus lmentaire est divisible en sous-processus. Dans ce cas nous pouvons distinguer plusieurs groupes dactivits, mis en uvre par des personnes ou quipes diffrentes et avec des tats intermdiaires entre lentre et la sortie.. Le moyen le plus appropri pour dcrire le fonctionnement du processus est une cartographie de niveau 3, qui clate un processus lmentaire de niveau 2. Le lien entre les trois niveaux de cartographie.

2.

Exemple de fiche processus achats

3.

Le cycle de vie dun processus lmentaire dexaminer comment lobjet trait par le processus nat, vit et meurt.

Cette mthode consiste en lanalyse du cycle de vie de lobjet du processus. Il sagit En prend lexemple dun processus lmentaire ressources humaines

Lobjet du processus peut tre appeler le collaborateur. Sa naissance : est lembauche donc le processus R.H comporte une activit de recrutement celle-ci demande une activit danalyse des besoins pour formaliser les comptences requises puis vient lactivit dadministration du personnel. Sa vie : cest que le collaborateur bnficie des avantages auxquels il a droit et cela demande davoir une activit paie, ainsi a impacte lactivit dadministration du personnel.. Sa mort : cest lorsque le collaborateur quitte lentreprise soit volontairement ou non ce qui va impacter les activits administration du personnel puis celle de lanalyse et de recrutement pour le remplacement. Aprs la dtermination du cycle de vie on le traduit en cartographie de niveau 3.

Quel niveau de dtail pour la documentation des sous-processus et activits ? Lapproche moderne du management de la qualit a abandonn lautomatisme des procdures uniformes de lISO 9001 version 94, en mettant en avant deux principes : Avant dcrire une procdure, on doit dterminer pour qui et pourquoi on lcrit (autrement dit, quel est son but et sa valeur ajoute) ; la forme dune procdure doit tre adapte son but et ses lecteurs. Pour grer convenablement les processus, il est conseiller de crer un systme documentaire hirarchis et arborescent, compos de trois niveaux: 1. la description gnrale de lorganisation : les cartographies de niveau 1 et 2 ; 2. la description des processus lmentaires : les fiches processus ; 3. la documentation oprationnelle : procdures, modes opratoires, check-lists.

4. La documentation et les processus externaliss Un processus externalis est un processus dont lexcution nest pas assure par lentreprise elle mme, mais par une autre entit, hors primtre. Il peut sagir dun processus pris en charge par une filiale ou par la maison mre, mais aussi dun processus sous-trait. Certains consultants ne font pas apparatre les processus externaliss dans la cartographie considrant quil sagit des entres venant de lextrieur ; pour dautre non mme les processus externalises apparait dans la cartographie mais diffremment des processus grer en interne (sous forme de pointills).

III. Identification des processus cruciaux :


En abordant la mthodologie de pilotage des processus on avait prcis quel passe par 4 tapes. La premire tape consistait identifier et dcrire les processus. La deuxime tape est lvaluation de chaque processus et la dtermination des processus cruciaux qui doivent tre surveill de prs car il influence sur latteinte dobjectifs. Et dans cette troisime partie nous allons voir quelques outils dvaluation, mais tout de mme ils resteront que des outils daide la prise de dcision non pas des outils scientifiques. 1. Grille de maturit et normes ISO 9001 : Elle est une chelle dvaluation qui permet de coter chaque processus de 0 5 pour connaitre sa position, et les processus cotant moins de 2 ou 3 peuvent faire partie des processus cruciaux. Daprs les normes ISO 9001 un parallle peut tre fait entre les niveaux de maturit et les normes ISO 9001.

EXCELLENT: rferentiels qualit, total quality

5 4 3

EFFICIENT: norme ISO 9004/2000, lignes directives pour amlioration des performances

EFFICACE: ISO 9001/2000, verification de l'efficacit du systme qualit OPERATIONNEL: ISO 9001/1994, formalisation des processus et dfinition des mcanismes de contrle et d'amlioration

2 1

INEFICACE: absense de systme qualit

Cependant le temps de passage entre chacune varie selon le temps de stabilisation ainsi que par ordre. Et le temps total peut donc durer de 10 15 ans et cela est constates en appliquant la mthode damlioration des processus mais ce temps peut tout de mme tre rtrcit en appliquant la mthode de ringnierie des processus.

2.

Grille organisation processus :

Cest une grille qui dtermine les liens entre les processus et lorganisation afin didentifier les processus transversaux et les processus qui ont des responsables bien identifi. Dans cet exemple du processus de ralisation de lentreprise on peut remarquer qu lintersection dun service et dun processus le 1 signifie que le personnel du service participe la mise en uvre du processus et le vide veut dire linverse.

On peut en dduire quun processus qui est transversal, plusieurs service y contribuent, est plus dlicat piloter c'est--dire il risque bien de faire partie des processus cruciaux. 3. Grille des processus cruciaux :

Cette grille permet didentifi les processus moteurs, les processus qui ont un grand impact sur les autres processus, et elle est sous forme de matrice croise avec les processus en ligne et en colonne. La notation est de 0 3 et le 3 veut dire que le processus en ligne a un fort impact sur le processus en colonne.

Comme a on peut remarquer que trois processus : tudes, achats et fabrication apparaissent comme processus cruciaux. 4. Grille dalignement stratgique :

Maintenant on va relier les processus et la stratgie, pour cela il faut dfinir et formalis la stratgie de lentreprise. Avec le mme systme de notation et prenant comme exemple les lments suivant pour la stratgie dune entreprise. On va constater dans le tableau qui suit les processus les plus stratgiques.

5.

Dtermination des processus cruciaux :

Ci-dessous cest une grille de synthse qui dtermine les processus cruciaux

Alors l le processus achats est le plus crucial suivi des autres processus par ordre car il est prsent dans 4/ 5 grille et il a la note la plus grande.

En outre on peut dire que les processus cruciaux sont les processus peu matures, transversaux, sans propritaire, trs influents et hautement stratgiques. IV. Analyse et amlioration des processus : Alors la troisime tape de la mthodologie est lanalyse dtaille des processus ainsi que la recherche de solutions damlioration. 1. Phases et outils de traitement et danalyse du problme :

Phase du traitement du problme consiste mettre en place laction immdiate qui vise satisfaire au mieux le client. Phase danalyse du problme consiste trouver les causes du problme pour proposer des actions correctives Ils font partie dun cycle de 5 tapes : Identifier et formaliser le problme Trouver et mettre en uvre laction damlioration Identifier les causes du problme Identification et prventions Vrification de lefficacit de la prvention

Parmi les outils danalyse et de rsolution de problmes il y a : le brainstorming, le diagramme cause-effet, et la mthode QQOPQC. Mais il reste noter quaucun outil nest universel et que les outils miracles nexistent pas. 2. Indicateurs danalyse dun processus :

Ils sont les premiers lments danalyse dun processus et pour slectionner les meilleurs il faut : Dterminer les exigences, chercher toutes les mesures possibles, chercher les mesures dj existantes, puis choisir les indicateurs Mais il faut toujours examiner la valeur absolue de lindicateur par rapport un objectif, ainsi que son volution par rapport aux autres indicateurs. 3. Tableau de bord :

Les indicateurs sont regroups dans des tableaux de bord par processus car il est un des outils indispensables au cycle de pilotage rgulier.

Exemple :

4.

Les instances de pilotage :

Les processus sapprcient en fonction du but et de la stratgie de lentreprise. La direction simplique ainsi que les propritaires des processus pour militer une approche top down afin damliorer les processus et faire participer les responsables processus. Sans oublier aussi dassocier les acteurs oprationnels aux phases danalyse et de recherche de solutions de prvention. Tout de mme il reste prfrable de faire lanalyse rgulire des processus au sein des instances de pilotage dj existantes. 5. La revue de processus :

Daprs la norme ISO 9001 il faut raliser une analyse de lefficacit de lorganisation c'est -dire La revue de direction.

Et avant cela on peut faire une analyse analogue pour chaque processus, une revue processus qui est galement une activit du processus de pilotage, laboration et dploiement des lignes directives. La frquence de ces revues de processus dpend de la nature et de la maturit globale du processus. La revue processus comprend des donnes dentre qui sont : Les mesures ralises sur le processus (indicateurs) et leur position par rapport aux objectifs ; La surveillance ralise sur le processus (audits, coute client...) ; Les rclamations reues (rclamations clients, rclamations processus amont ou aval) ; Ltat davancement des actions damlioration du processus (dont le plan dactions issu de la revue prcdente) ; Les suggestions ou demandes damlioration formules.

Et des donnes de sortie: 6. Le plan dactions actualis (nouvelles actions, actions reconduites ou revues, actions abandonnes...) ; Les demandes de ressources supplmentaires ; Une apprciation de lefficacit globale du processus. Evaluation de la maturit du pilotage :

Aprs lapplication de toute lapproche processus il faut valuer les processus de pilotage et cela une ou deux fois par an au cours dune revue de direction.

V. Mise en uvre des solutions damlioration


Aprs lanalyse et la recherche de solutions, vient ltape de la mise en uvre de la solution retenue. 1. Instauration des outils de suivi des actions :

Il faut instaurer des outils de suivi des actions car il savre trs ncessaires de garder une traabilit et faire un suivi des dcisions. Pour cela les outils les plus utiliss sont :

La fiche daction damlioration : une fiche sur laquelle on trace toutes les tapes danalyse et damlioration. Le tableau de suivi dactions : un tableau qui trace les actions dcides et leur suivi. La base de donnes : une application informatique qui permet de suivre les actions damlioration.