Indicateur et tableau de bord :

instruments daide la dcision et de

suivi : le cas de SITA Centre Ouest,
socit de gestion des dchets


Jolle Morana
Matre de Confrences en gestion



Indicateur et tableau de bord : instruments daide la dcision et de
suivi : le cas de SITA Centre Ouest, socit de gestion des dchets

Rsum :

Lobjet de ce document a pour but de montrer comment une entreprise dont
lactivit est de grer les dchets valuait sa performance, tout en sintgrant
dans une rflexion globale de dveloppement durable. Pour cela, nous
essayons de mettre en exergue le lien entre le dveloppement durable, la
logistique rebours ou reverse logistics, la logistique verte et la collecte et
le traitement des dchets. Nous constatons au-travers du cas - que loin de
chercher multiplier les dchets , la volont de lentreprise est de
favoriser la matrise des processus.

Mots-cls : dveloppement durable, reverse logistics, logistique verte,
indicateurs

Indicator and balanced scorecard : decision and follow-up tools the
case of SITA centre ouest, firm of scraps processing

Abstract :

Precise indicators have got a real deal with managerial decision.
Furthermore, due to the improvement of processes and the implementa tion
of news concepts like sustainable development, reverse logistics and green
logistics, firms need help and solutions to access and use their scraps. The
article presents the place and the utility of useful balanced scorecard for
each stakeholder of a supply chain. An empirical analysis focuses on
different aspects to improve the transfer of strategic information between
members of the supply chain.

Key-words : sustainable development, reverse logistics, green logistic,
indicators


3
Ce document a pour but didentifier le mode dvaluation de la gestion des
dchets dans le cadre dune entreprise dont lactivit principale est la
collecte et de traitement de ceux-ci. A ce jour, grer un dchet ncessite
des techniques et dmarches de qualit. Nanmoins, les rglementations
consquentes en termes denvironnement noccultent pas lobligation pour
ce type dorganisation dtre performante. Dtenir le ou les indicateurs
permettant de connatre la performance socitale reprsente un enjeu quil
nest pas possible dignorer. Sur ce point, la dtention dun tableau de bord
est primordiale. Cet outil daide la dcision et de suivi est un vritable
outil de management stratgique. Dans sa conception, il permet (1)
didentifier les caractristiques qui rsultent des choix stratgiques de
lentreprise, savoir les facteurs-cls de succs et le style de management et
(2) de choisir les rgles dorganisation (structure, critres de gestion des
units, indicateurs de performance) qui permettront de grer lesdits facteurs-
cls de succs (Bouquin, 2001).

La rglementation du code de lenvironnement est devenu trs strict en
termes de collecte et de traitement des dchets. La loi de 1975 pose les
grands principes de la responsabilit du producteur de dchets dont celui du
pollueur-payeur. Les diffrents amendements soulignent que le producteur
de dchets doit en assurer llimination et est responsable de ces derniers de
la collecte llimination finale. De mme, les dchets dangereux doivent
tre traits sparment. De fait, toute entreprise doit pouvoir, la demande
de ladministration, justifier lorigine, la nature, les caractristiques, les
quantits, la destination et les modalits dlimination des dchets. Parmi
les amendements de la loi de 1975, et depuis le 1
er
juillet 2002, il convient
de noter que seuls peuvent tre stocks les dchets dits ultimes en dcharge.
Il est considr comme dchet ultime, un dchet qui techniquement ou
conomiquement est non valorisable (ex. : balayures de bureau, ordures
mnagres en mlange ou encore bennes de plastique selon le choix du
dpartement de rfrence).

Nous prsenterons tout dabord ( 1) ce qui conditionne limportance de la
collecte et du traitement des dchets dans nos socits actuelles. Pour cela,
nous essaierons de mettre en exergue le lien entre le dveloppement
durable, la logistique rebours ou reverse logistics, la logistique verte et la
collecte et le traitement des dchets. Nous examinerons ensuite ( 2)
limportance de la plus value informationnelle dun indicateur (Giard et
al., 1995) dans la prise de dcisions des gestionnaires. Cette revue de
littrature permettra dtablir une assise de rflexions dans une perspective


4
de confrontation une pratique de terrain ( 3). La dmarche suivie juge de
lincidence dune gestion fine pour une organisation au centre de contraintes
socitales, environnementales et conomiques de plus en plus critiques.

1. La collecte et le traitement de dchets

Nous dcrirons de manire simplifie mais suffisante les diffrents
concepts qui soulignent limportance de la collecte et du traitement des
dchets dans la socit du XXIme Sicle ( 1.4). Pour cela, nous retenons
le schma montrant lincidence de ce travail dans les rflexions et
dmarches actuelles, savoir le dveloppement durable ( 1.1), la logistique
rebours ( 1.2) et la logistique verte ( 1.3).

1.1 - La notion de dveloppement durable

Le dveloppement durable sinscrit tous les niveaux : sur le plan
environnemental, conomique et socital. Du simple geste du citoyen qui
jte son mgot de cigarette dans la rue sans lteindre, des vnements
catastrophiques dampleur tels que le Tsunami du 26 dcembre 2004 dans
les rgions de lAsie. Mais avant tout, le dveloppement durable a pour
objet de prvenir avant de corriger. Ainsi, dans le cas du Tsunami, la
stratgie aurait t de mettre en place des systmes dalerte (balises
maritimes) et dinformation (panneaux dindications qui renseignent la
population sur ce quelle doit faire face ce type de danger). Certes, les
destructions mobilires nauraient pu tre totalement empches mais le
cot des pertes humaines aurait pu tre largement diminu !. De mme, une
conomie coordonne permet de ragir dans des dlais brefs, vitant ou du
moins limitant des problmes sanitaires (pidmies) et psychologiques
(dtresse humaine, trafic denfants, etc.).

Bien que les rflexions sur la notion de dveloppement durable datent des
annes 1970
1
, ce nest quen juin 1992 que les 27 principes de ce dernier

1
Quelques dates cls qui fondent la notion de dveloppement durable. 1970 :
apparition du concept de croissance zro par le Club de Rome ; 1972 :
confrence de Stockholm o est labor un modle de dveloppement respectueux
de lenvironnement ; 1980 : lUnion Internationale pour la Conservation de la
Nature (UICN) propose le terme de sustainable development, traduit par
dveloppement soutenable, puis dveloppement durable ou viable ; 1987 : rapport
Bruntland, du nom du 1
er
ministre norvgien qui dfinit le dveloppement durable


5
ont t adopts lunanimit par 178 Etats lors de la Dclaration de Rio.
Mais comment prsenter le dveloppement durable ?. Ce dernier est
expos tel que suit sur le site www.ecologie.gouv.fr :

Le dveloppement durable doit permettre chacun de spanouir
dans une socit plus humaine et un environnement prserv.
Le dveloppement durable est un concept que lon rsume
aujourdhui dune simple phrase : " Un dveloppement qui rpond
aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations
futures rpondre aux leurs". 1987 Mme Gro Harlem Bruntland,
ancienne Premier Ministre de Norvge.

Les modes de production et de consommation doivent respecter
lenvironnement humain ou naturel et permettre tous les habitants
de la Terre de satisfaire leurs besoins fondamentaux : se nourrir, se
loger, se vtir, sinstruire, travailler, vivre dans un environnement
sain.

Comme la rappel le Prsident de la Rpublique, Monsieur Jacques
Chirac, lors du Sommet mondial de Johannesburg en septembre
2002, le dveloppement durable appelle un changement de
comportement de chacun (citoyens, collectivits territoriales,
gouvernements, institutions internationales), face aux menaces qui
psent sur les hommes et la plante (ingalits sociales, risques
industriels et sanitaires, changements climatiques, perte de
biodiversit).

Selon Renaud Abord de Chatillon (2003), ingnieur gnral des mines et
ancien vice-prsident de la commission franaise du dveloppement
durable, le dveloppement durable sapprcie trois niveaux :
- Dans les dcisions de lensemble des agents conomiques, tant
dun point de vue positif (cration dune infrastructure) que dun
point de vue ngatif (bruit, pollution, ),
- Dans la responsabilisation de chaque acteur conomique
(exemple : dans le soin apporter lors damnagements du
territoire),

comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la
capacit des gnrations futures rpondre aux leurs ; 1992 : dclaration de Rio +
Agenda 21 ; 2002 : sommet de Johannesburg


6
- Dans le co-dveloppement ou plus spcifiquement dans les accords
entre pays dvelopps et en voie de dveloppement.

La mise en uvre du dveloppement durable sapprhende par dix objectifs
prioritaires (Cf. Tableau 1).



7
Tableau 1. Les 10 objectifs prioritaires du dveloppement durable (Hors, M., 2003)

La prvention de lenvironnement global
Objectif 1 : le changement climatique. Le concept du dveloppement durable est n de la prise de conscience
quil fallait prserver lenvironnement global : le dfi le plus connu est laugmentation de leffet de serre, li
nos activits.
Objectif 2 : les autres prils globaux. On ne saurait oublier les nombreux aut res prils globaux : altration de la
couche dozone, dsertification, rduction des eaux souterraines sur tous les continents, rosion des sols, pluies
acides, dtrioration des cosystmes marins, dgradation des littoraux, incendies majeurs, baisse de l a diversit
gntique La rsolution de ces problmes offre des dbouchs, encore peu explors, la recherche applique et
aux entreprises. Une analyse horizontale en a cependant t faite par lOCDE, rendue publique en avril 2003, sur
les risques systmi ques mergents au XXI sicle.
Lconomie : la croissance soutenable
Objectif 3 : laccs aux biens vitaux. Il importe dabord dassurer laccs de chacun aux biens vitaux. Pour
leau, premier des biens vitaux, les pays dvelopps doivent transfrer leur s savoir-faire technologiques et
organisationnels. Il est possible dintensifier les transferts vers les pays en dveloppement ou en transition, en
direction de villes, petites ou moyenne, en adoptant nos technologies ces marchs. Autres biens vitaux, le s
crales sont la base de lalimentation des pays pauvres. Il convient de mener simultanment lintensification
de lagriculture et la prservation de lenvironnement. Toutes les filires agricoles (agriculture, industrie des
engrais et des produits phytosanitaires, conservation des produits) doivent contribuer relever ce dfi. Par
ailleurs, la rduction quilibre des aides domestiques lexportation des pays les plus prospres doit tre
poursuivie.
Objectif 4 : la matrise des ressources en prservant lenvironnement local. Le dveloppement conomique
doit tre repens partir de la matrise et du partage des matires premires et des nergies. La consommation
mondiale sacclrant, il ny aura de croissance soutenable que si lon accrot substanti ellement lefficacit
nergique, quon rduit les quantits de matires premires utilises pour les produits et les services, et aussi


8
quon promeut des ressources renouvelables.
Objectif 5 : la valorisation des patrimoines locaux. Un autre gisement dact ivits existe dans la valorisation
des ressources et des patrimoines locaux : les ressources se rarfiant, chaque rgion doit promouvoir le
dveloppement soutenable local en valorisant ( cot global quivalent) ses rserves de comptences, de
ressources et de patrimoines.
Objectif 6 : le co-dveloppement. On oublie souvent que le dveloppement durable est celui de la plante. Le
co-dveloppement, avec les pays en dveloppement ou en transition, constitue donc pour les pays dvelopps un
engagement mais aus si un march essentiel. La progression des marchs suivra laugmentation de la population.
Le codveloppement, cest :
- commencer avec les pays en dveloppement et en transition, en sadaptant leurs besoins et leurs marchs.
- hter leur dveloppement conomique et socital, en aidant les acteurs conomiques, notamment les PME,
crer des activits locales et construire la capacit daccueil aux transferts de technologies et de savoir -faire.
- sassurer de limplication de la Socit civile dans la mise en uvre du dveloppement durable.
Le dveloppement socital soutenable
Objectif 7 : la politique de sant publique. Une politique de sant soutenable est souhaite par lensemble de
nos concitoyens. Dans la mesure o linstauration dune mdecine plusieurs vitesses ne rencontre pas
lassentiment du plus grand nombre, les politiques de sant publique doivent relever trois dfis : coopration de
tous les pays pour amliorer les efforts de prvention et de traitement des pandmies (paludisme, sida) ,
matrise des effets de lurbanisation rapide, mise en place dun systme de sant solidaire gnralisant laccs aux
soins et corrl la croissance de chaque pays.
Objectif 8 : lamnagement du territoire. La soutenabilit de lamnagement du territoir e est un casse-tte pour
tous les pays. Elle ncessite un rexamen en profondeur de problmes tels que la satisfaction des besoins en
mobilit urbaine, lorganisation du travail prenant en compte les apports en TIC, la gestion de la complmentarit
urbain-rural, le maintien et la modernisation des services publics, ltablissement de conditions favorisant une
croissance endogne et le rinvestissement local.
Objectif 9 : lducation et la formation. Lducation et la formation constituent la base indispensa ble dun rel


9
dveloppement conomique. La dmographie souvent, la complexit du monde toujours, font crotre les besoins
dducation dans tous les pays, ce qui induit laccroissement de la part des dpenses publiques ou prives
consacres la connaissanc e. Il faut acclrer lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la
communication, elles faciliteront ce dveloppement.
Objectif 10 : des modes de vie soutenables. Des projets de socit soutenables doivent tre labors. Il nous
faut btir des modes de vie soutenables, fonds sur des valeurs et une thique du dveloppement durable,
marqus par la priorit accorde la qualit de vie, la responsabilit, la solidarit, laccroissement des
richesses devant contribuer la rduction d es ingalits et tre profitable au plus grand nombre. Les modes de vie
des pays industrialiss progressivement difis reposaient sur un dveloppement technique lourd qui utilisait
toujours plus de ressources, puises sur toute la Terre. Les modes de vie des PED ne sauraient raisonnablement
tre calqus sur le pass de ces pays. Des voies nouvelles sont trouver.


10
1.2 - La notion de reverse logistics ou logistique rebours

A la lecture qui est faire de ces dix objectifs, force est de constater que la
reverse logistics sinscrit dans la dmarche densemble du dveloppement
durable. Jen veux pour preuve lapprhension qui en est faite ce jour dans
la littrature. La reverse logistics, traduite par logistique rebours ou
logistique retour (Beaulieu et al., 1999) sapprhende par deux types de
retours. Tout dabord, le recyclage des produits ; ensuite, les retours ou les
rappels de produits vers les producteurs (exemple : produit dfectueux ou
infect). Selon Beaulieu et al. (1999, pp. 6 -7), la logistique rebours intgre
quatre lments :
- La logistique rebours intgre autant un produit quun dchet
possdant une valeur de rcupration ou de rutilisation,
- Le point de retour de ces produits ou de ces dchets dans un rseau
de logistique rebours peut tre le producteur initial, un
intervenant diffrent de la mme industrie ou un intervenant
dautres secteurs dactivits,
- La logistique rebours implique davantage que la seule dcision
du choix du rseau de distribution,
- La logistique rebours comprend galement un ensemble
dactivits de gestion.

De mme, les bnfices de la reverse logistics sont au nombre de trois
(Beaulieu et al., 1999) : des bnfices cologiques, des bnfices
stratgiques (ex. : limpact positif la clientle des prod uits faits base de
matires recycles) et des bnficies financiers (par une gestion proactive
ou une meilleure connaissance des dfauts).

Le Tableau 2 synthtise quelques dfinitions de la reverse logistics.



11
Tableau 2. Dfinitions de la reverse logistics ou logistique rebours

Beaulieu,
Martin et
Landry (1999)
La logistique rebours est un ensemble dactivits de
gestion visant la rintroduction dactifs secondaires dans
des filires valeur ajoute.
Philipp (1999) La reverse logistics comprend la conception, le pilotage, la
ralisation et le contrle de toutes les oprations physiques
et informationnelles entranant des transformations spatio -
temporelles (transfert) des produits en fin de vie, de leurs
pices et composants constitutifs, issus des processus de
consommation. Elle est partie prenante dune mission
gnrale gestion des dchets qui entrane pour ceux-ci des
modifications physico -chimiques visant soit rcuprer les
ressources naturelles soit en garantir une limination
respectueuse de lenvironnement. Les filires de
valorisation comprennent le remploi, la rparation, le
refurbishing
2
, le remanufacturing (rhabilitation), la
valorisation matire ( recyclage ) ou bien nergtique
(thermique) ainsi que llimination finale. La reverse
logistics est investie de deux missions principales quelle
cherche concilier : dbarrasser le dtenteur de son
dchet et mettre disposition des end-markets
intresss les objets valoriss.
Rogers et
Tibben-
Lembke
(1999)
Processus de planification, de mise en uvre et de contrle,
de manire rationnelle et avantageuse, des flux de matires
premires, de produits semi -finis, de produits finis et
dinformations y affrentes, de point de consommation
jusquau point dorigine, dans le but de rcup rer ou de
crer de la valeur ou damliorer llimination des dchets.


1.3 - La notion de logistique verte, green logistics ou logistique
environnementale

Dans le contexte plus global que la logistique rebours, lenvironnement
constitue et va constituer un lment prpondrant des rflexions en termes

2
Rnovation en franais.


12
de logistique et de supply chain management
3
(Murphy et Poist, 2003). A la
lecture que nous venons de faire, la relation entre dveloppement durable,
logistique globale et logistique rebours est donc vidente. Il en est de
mme entre la logistique rebours et la logistique verte. Par logistique verte
ou green logistics, il est galement possible dentendre logistique
environnementale ou co(logie) -logistique. Des auteurs comme Philipp
(1999) et Rogers et Tibben-Lembke (2001) dfinissent la logistique verte tel
que suit :

Tableau 3. Dfinitions de la logistique verte ou logistique
environnementale

Philipp
(1999)
Deux approches :
La logistique au sein de la protection de lenvironnement
La logistique contribue remplir une mission prdtermine au
sein de la gestion des dchets et en reprsente un lment
constitutif et indispensable.
La protection de lenvironnement au sein de la logistique
La protection de lenvironnement comme contrainte gn rique
respecte dans des oprations concernant lensemble des 4 sous -
systmes logistiques (approvisionnement, production,
distribution et reverse).
Rogers et
Tibben-
Lembke
(2001)
Efforts pour mesurer et minimiser limpact environnemental des
activits logistiques.

Selon Murphy et Poist (2003), la logistique verte impacte les systmes
logistiques sur treize points : le transport, lentreposage, la manipulation des
matires, lemballage, le contrle des inventaires, le processus de
commande, lachat, la pr vision des demandes, limplantation des
btiments, le service client, la planification de la production, la rcupration
et la destruction des dchets, la manipulation des retours produits et la
logistique internationale. La logistique verte a selon une enqute faite par
ces deux auteurs auprs de socits amricaines et non amricaines inscrites
au Council of Logistics Management un impact plus spcifique sur le
transport, lemballage et la rcupration et la destruction des dchets.

3
Le terme supply chain management est gnralement traduit par logistique globale
ou logistique intgre.


13

Pour Rogers et Tibben-Lembke (2001), il convient toutefois de distinguer la
logistique verte de la logistique rebours, bien que des interfaces
communes tout particulirement dans la manipulation des produits
existent.

Figure 1. Comparaison entre la logistique rebours et la logistique verte
(selon Rogers et Tibben-Lembke, 2001)










Nonobstant, la logistique verte touche plus particulirement onze
domaines : la conservation (1) de lnergie et (2) des matires ; (3) lusage
efficient des terrains ; (4) la rduction du trafic ; la rduction de la pollution
(5) de lair, (6) de leau, (7) visuelle, (8) de lodeur, (9) du bruit ; le
traitement des dchets (10) solides et (11) dangereux.

1.4 - La notion de dchets

La loi 75-633 du 15 juillet 1975
4
dfinit le dchet comme Tout rsidu
dun processus de production de transformation ou dutilisation, toute
substance, matriau, produit ou plus gnralement tout meuble abandonn
ou que son dtenteur destine labandon .

On dnombre ce jour quatre catgories de dchets : les dchets mnagers
et assimils ; les dchets risques infectieux issus, pour la majorit, des
centres hospitaliers ; les dchets dangereux
5
et les dchets industriels

4
Codification au titre IV du livre V du code de lenvironnement.
5
Les dchets dangereux regroupent tous les dchets issus dune activit industrielle.
Ils se prsentent sous trois formes, savoir les dchets liquides (30%), solides (31%)
et les boues (39%). Les principales catgories de dchets dangereux sont les dchets
de cuisson, fusion, incinration pour 24,6%, les dchets de traitement de dpollution
et de prparation deau pour 23,4%, les matriaux et matriels souills (7,6%), les
Logistique verte
Logistique rebours
* Retour des produits
* Retours des invendus
* Seconds marchs
(dstockage)
Recyclage
Reproduction
Rutilisation
des emballages
* Rduction des emballages
* Emissions dair et de bruit
* Impact environnemental
sur la slection naturelle


14
banals
6
. Le march des dchets dangereux et banals slve 6 Millia rds
dEuros, hauteur de 5,25 Milliards dEuros pour les dchets banals et 0,75
Milliards dEuros pour les dchets dangereux.

La collecte et le traitement des dchets suivent une rglementation
rigoureuse. Chaque catgorie suit des procdures de traabilit qui imposent
une gestion administrative la fois stricte et lourde. Par exemple, un
Bordereau de Suivi des Dchets Industriels est obligatoire pour plus de 100
Kg par expdition. Ce document dcoup en cinq feuillets (2 pour le
producteur, 1 pour le collecteur et 2 pour le destinatoire) est conserver
trois ans. Une dclaration trimestrielle rcapitulative doit galement tre
faite la DRIRE
7
.

2. La plus value informationnelle de lindicateur, constituant de
base du tableau de bord

Il ressort de la pratique que lindicateur au-travers de la reprsentation
visuelle du tableau de bord constitue un lment dcisionnel pertinent
pour reprsenter les intrts des parties prenantes dune organisation et/ou
dun rseau dorganisations. Dans ce cadre, il convient de noter que le
tableau de bord est un outil de gestion apte amliorer le changement au
sein des entreprises par lintroduction dindicateurs physiques,
dindicateurs non produits par lorganisation ( la diffrence des chiffres
comptables et budgtaires), dindicateurs sur lenvironnement, ou encore
dindicateurs transversaux (Chiapello et Delmond, 1994, p. 50).


dchets minraux solides de traitements chimiques (5,3%), les dchets de synthse et
dautres oprations de la chimie organique (5,2%), les d chets liquides huileux
(5%), les solvants et dchets contenant des solvants (3,5%), les dchets minraux
solides de traitement thermiques et mcaniques (2,5%) et les dchets de peinture,
vernis, colle, mastic, encre (1,9%).
6
Les dchets industriels banals sont des dchets non dangereux et non inertes
rsultant dune activit artisanale, commerciale, industrielle ou tertiaire. On compte
parmi ces derniers le bois (30,4%), les papiers -cartons (29,4%), les plastiques
(6,4%), les mtaux (3,5%), le verre (1,6%), les textiles (0,1%) et les mlanges
(28,5%)
7
DRIRE : Directions Rgionales de lIndustrie, de la Recherche et de
lEnvironnement.


15
Au regard de la littrature touchant la performance, la prsence de la
mesure dans lnonc dune srie dindicateurs est omni prsente.
Lindicateur peut tre apprci sous plusieurs angles. Tout dabord, il subit
une classification. Nanni et al. (1992) font rfrence aux indicateurs
financiers et non financiers. Les indicateurs financiers sont relatifs au
systme de cots comptables et les indicateurs non financiers mettent en
exergue un management comptable dont lobjectif est de procurer un
support de dcision aux actions stratgiques et lapprentissage. Par
ailleurs, lindicateur est qualitatif et quantitatif. Par exemple, B ughin-
Maindiaux et Finet (1999) isolent huit thmes qualitatifs dindicateurs non
financiers qui sont respectivement : (1) la qualit du produit et des
processus, (2) la satisfaction du client, (3) le temps de cycle [dlais de
production, de livraison, etc.], (4) le potentiel humain, (5) la productivit,
(6) la gestion des stocks, (7) linnovation, (8) la flexibilit.

Ensuite, lindicateur a un rle. En matire de diagnostic dentreprise et de
comptitivit, lindicateur est conu selon trois principes dir ecteurs qui sont
la considration de lentreprise comme systme ouvert, la slection de
points critiques traiter et la dtection des signaux faibles (Lebraty et
Teller, 1984). Hran (1990) souligne lutilisation dindicateurs de processus
et dindicateur s de rsultat associer la conduite dune organisation
intgre. Pour Lorino (1999), lindicateur de processus (ou de pilotage) est
peru comme une information qui permet chaque acteur de conduire le
cours dune action. Quant lindicateur de rsulta t ou de reporting, il
permet dvaluer le rsultat de laction. Bourguignon (1999) fait ainsi
rfrence un indicateur de performance dans une perspective de gestion
des stocks. En bref, Fernandez (2000, p. 235) considre que les indicateurs
rpondent trois objectifs :
- En premier lieu, les indicateurs dalerte signalent un
dysfonctionnement, donc un tat anormal impliquant des actions
rparatrices. A contrario, leur silence indique un tat normal
[exemple : augmentation dun cot de production donn],
- En second lieu, les indicateurs dquilibration signalent
lavancement par rapport aux objectifs. Ils peuvent induire des
actions correctives. Dans le cas le plus grave, ils peuvent aussi
remettre en cause lobjectif si celui -ci se rvle impossible
atteindre [exemple : fiabilit des dlais],
- Enfin, en troisime lieu, les indicateurs danticipation informent
sur le systme dans son environnement et permettent de
reconsidrer la stratgie choisie [exemple : avis de terrain des


16
commerciaux sur l volution de la part de march des produits
concurrents].

De mme, lindicateur a une utilisation prcise. Ainsi, Lebas (1995)
argumente sur une construction de la performance o il est besoin dun
ensemble dindicateurs et de mesures comparer un rf rentiel de
lexistant. Pour cela, lidentification dindicateurs descriptifs retenus doit,
par la mise en uvre de mthodes telles que le benchmarking, permettre de
rendre lorganisation plus performante.

Mais, comme le soulignent Giard et al. (1995), il est vident que
lclairage apport par un indicateur ne peut tre qualifi dclairage
dcisionnel, que dans la mesure o lon est capable dtablir des relations
causales entre les variables de commande du systme et les indicateurs
utiliss . Pour cela, la plus-value informationnelle dun indicateur
sapprcie par la pertinence de ce dernier au regard dun certain nombre
dlments tels que son usage sur lclairage dun point de vue
(satisfaction du client, utilisation rationnelle des ressources ) ou encore de sa
capacit orienter laction (origine, mode de calcul, non -redondance,
facilit dinterprtation, .).

3. La socit SITA Centre Ouest, socit de gestion des dchets

La socit SITA est le numro 1 europen en matire de gestion des dchets
mnagers et industriels. Nous nous intresserons plus particulirement sa
filiale Centre Ouest. Elle est s pcialise dans la collecte, le transport, le
groupement, la prparation au recyclage et le traitement de tous les types de
dchets valorisable ou non. Son activit comprend galement lexpertise en
termes de rglementations, de politiques de scurit et de gestion de la
qualit (certifications normes ISO).

SITA Centre Ouest opre sur 10 dpartements
8
. Son chiffre daffaires en
2002 slevait 84 millions dEuros. Avec un effectif global de 800

8
Lagence Centre avec lEure-et-Loir (28) et le Loiret (45) ; lagence Berry-
Limousin avec le Cher (18), lIndre (36), la Creuse (23) et la Haute-Vienne (87) ;
lagence Poitou avec la Vienne (86) et les Deux-Svres (79) et lagence Touraine
avec lIndre et Loire (37) et le Loir-et-Cher (41).


17
personnes, elle rpond aux besoins de 2500 clients industriels et 600 000
habitants des collectivits locales.

Le Tableau 4 prcise les diffrentes activits de la socit SITA Centre
Ouest.

Tableau 4. Descriptif des activits de la socit SITA Centre Ouest

1. La collecte et le transport : En collecte slective ou en collecte
traditionnelle, en porte --porte ou en points dapport volontaire
2. Le tri : Accueil des dchets recyclables issus des coll ectes des mnages
ou des entreprises pour un tri matire par matire (plastique, verre, carton,
mtaux). Concerne galement le conditionnement, la prparation et le
recyclage par des filires spcialises. En aval de cette activit, SITA
apporte aux industriels une prestation de ngoce de leurs matires
recyclables pour accder aux meilleures conditions de march.
3. Le compostage : Les dchets vgtaux et fermentescibles sont
rceptionns sur les plates-formes de compostage o ils sont broys ; mis en
fermentation puis cribls pour obtenir un compost aux normes de
valorisation en agriculture et en horticulture.
4. Le stockage : Dans une logique de prservation maximale de
lenvironnement, lexploitation des centres de stockage de dchets ultimes
se fait en parfaite conformit avec la rglementation.
5. La gestion des dchetteries : Au sein des collectivits, les dchetteries
restent un maillon essentiel du dispositif de collecte des dchets. SITA en
assure lexploitation technique ainsi que la gestion ad ministrative.
6. Lexpertise : Dans le choix de la prcollecte la commercialisation des
produits valorisables, dans linformation et la mise en conformit avec les
nouvelles rglementations, dans loptimisation de la gestion des dchets et
dans le dmar rage de projets damlioration des processus.

Ltude prsente a donc pour objectif de voir comment SITA Centre
Ouest value son efficacit en termes de gestion des dchets, tout en la
faisant correspondre aux objectifs dune politique de dveloppement
durable. Pour cela, deux points de vue sont prsents. Tout dabord, il
sagira de prsenter les indicateurs proposs par la socit SITA ses
clients. Ensuite, pour SITA elle -mme, quels indicateurs sont retenus du
point de vue oprationnel et par cli ent pour parfaire une prise de
dcisions.



18
3.1 - La matrise . des dchets pour le client

Afin de lgitimer sa prsence et son action au sein de chacun de ses clients,
SITA propose un ensemble de mesures et de suivis qui sinscrivent dans une
approche environnementale. SITA met, par Internet, disposition de ses
clients des supports dinformation pour (1) partager les donnes avec tous
les collaborateurs du client, (2) connatre le contexte rglementaire franais
et, tout particulirement, (3) grer, comparer et optimiser les cots et
pratiques relatives la gestion de leurs dchets.

Deux supports dinformation sont ici prsents et analyss :
- Le cot des prestations. Ce dernier sapprcie soit sur lensemble
des filiales du client, soit sur une fil iale en particulier. Ces donnes
permettent de raliser des tudes comparatives entre les diffrents
sites afin didentifier et doptimiser les centres de cots principaux.

Figure 1. Le cot des prestations du client


















Lgende : TGAP : Taxe Gnrale sur les Activits Polluantes. Cette taxe est
fixe par larticle 266 sexies du code des douanes. Elle est fixe 9,15
euros la tonne et est reverse au ministre des finances.




19
- La performance du client au-travers du taux de valorisation
par type de produits et du ratio de dchets. Ces deux donnes
fournissent des lments de rflexion pour toute entreprise engage
dans une certification ISO 14000 de management environnemental.
Des axes de progrs peuvent tre dcids sur deux plans : tout
dabord, accrotre le pourcentage par une meilleure gestion du tri
au sein de lentreprise ; ensuite, chercher diminuer le pourcentage
dchets/matire par des pratiques de gestion amliores (exemple :
commander par fut de 200 litres au lieu de 60 litres ou b ien
travailler uniquement avec des fournisseurs qui rcuprent les
emballages)

Figure 2. Le taux de valorisation des dchets

















3.1 - La matrise . des dchets pour SITA

La performance de lentreprise saborde sous un triple aspect dex ploitation,
commercial et stratgique. Sur le plan de lexploitation, deux indicateurs
sont pris en compte : le prix de revient Km/camion et le Chiffre
dAffaires/camion. Ces deux indicateurs sont corrls une logique
efficiente des tournes. Ainsi, en f onction des tournes, le camion collectera
un dchet au moindre kilomtrage. Cette approche de rentabilit, outre la
diminution des cots, a pour intrt de rduire la pollution de lair par une
utilisation maximale des trajets. Sur le plan commercial, qua tre indicateurs



20
sont retenus : (a) lvolution du chiffre daffaires, (b) lvolution du ratio
client, (c) la marge brute et (d) la capacit raliser des devis. Enfin, sur un
plan stratgique, des fiches de gains par client sont mises chaque anne
pour dfinir la variation de situation financire entre lanne n -1 et n. A ce
stade, il convient toutefois de noter quune augmentation de cette variation
nest pas ncessairement un signe positif . En effet, dans un souci
dinnovation, SITA propose une clause de partages de gains de productivit
lorsque des outils et mesures de management intgrs entre SITA et son
client permettent de gnrer des conomies sur facture des dchets. De fait,
chaque partie prenante y gagne : le client a une facture allge et SITA
reste rentable, voire accrot ses rsultats, par son expertise.

Conclusion

Lobjet de ce document avait pour but de montrer comment une entreprise
dont lactivit est de grer les dchets valuait sa performance, tout en
sintgrant dans une r flexion globale de dveloppement durable. Nous
avons pu constater que loin de chercher multiplier les dchets , sa
volont est de favoriser la matrise des processus. Or, amliorer ses
processus tout en tant solvable laisserait prsager lmission d une batterie
dindicateurs. Tel nest pas le cas puisque, comme suggr par Bouquin
(2001, pp 397-398), cette entreprise a su instrumenter un outil daction o
un ensemble dindicateurs peu nombreux (cinq dix)[sont intgrs]pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de
lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions
(Cf. Tableau 5).



21
Tableau 5. Le tableau de bord de la socit SITA Centre Ouest

Les indicateurs de
performance proposs aux
clients de SITA
Les indicateurs de performance de SITA
pour sa propre gestion
Le cot des prestations :
connaissance du cot par
tape de la gestion du dchet
Sur le plan
oprationnel
Le prix de revient
Km/camion
Le Chiffre
dAffaires/camion
Le taux de valorisation par
type de produits et du ratio
de dchets : permet dans
un souci environnemental
de recycler au mieux chaque
type de produit.
Sur le plan
commercial
Lvolution du chiffre
daffaires
Lvolution du ratio client
La marge brute
La capacit raliser des
devis
Sur le plan
stratgique
La fiche de gains par client :
variation de la situation
financire n -1/n

Dans la situation dcrite, il apparat galement que la (ou les ) prise(s) de
dcision(s) justifie la mise en place doutils synthtiques et intgratifs tels
que les tableaux de bord. Ainsi, un processus de coopration entre client et
fournisseur prsente un intrt indniable. Par lintermdiaire de quelques
indicateurs cls, une expertise horizontale progressive voit le jour. En
effet, les oprations menes sur le long terme ne peuvent fournir que des
rsultats satisfaisants aux yeux des diffrents acteurs de la chane
mission/destruction des dchets. Mieux, il e st possible davancer quune
gestion (traitement et expertise) des dchets renforce une cohrence dans les
politiques entreprises.

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