You are on page 1of 109

MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ECONOMICE

Lect.Dr. Cristea Dragoș

1

Cuprins
MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ÎN ECONOMIA CUNOAȘTERII.......................................3 1.1 Societate informaţională sau societate a cunoaşterii?..........................................................................4 1.2 Societatea cunoaşterii, cadrul general pentru economia cunoaşterii .................................................6 1.2.1 Aspecte generale ale societății cunoașterii ........................................................................................7 1.2.2 Dezvoltarea societăţii cunoaşterii în vederea susţinerii economiei bazată pe cunoaştere..................9 1.2.2.1 Societatea cunoaşterii, o societate a învăţării ...........................................................................11 1.2.2.2 Societatea cunoaşterii, o societate a ştiinţei .............................................................................13 1.2.3 Concluzii referitoare la societatea cunoaşterii .................................................................................15 1.3 Economia cunoaşterii şi necesitatea managementului cunoştinţelor ...............................................20 1.3.1 Economia bazată pe cunoaștere, nucleul societății cunoașterii........................................................20 1.3.2 Competitivitatea durabilă – condiţia necesară în economia cunoaşterii, pentru supravieţuirea unei companii ...................................................................................................................................................23 1.3.3 Managementul cunoştinţelor, mod de atingere a competitivităţii durabile în economia bazată pe cunoaştere .................................................................................................................................................24 1.3.3.1 Învăţarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor ........................................................30 1.3.3.2 Managementul cunoștințelor și ”oceanul albastru” .................................................................42 1.4 Modelarea proceselor managementului cunoştinţelor economice ...................................................46 1.4.1 Modele ale proceselor managementului cunoştinţelor....................................................................46 1.4.1.1 Modelul „Bukowitz-Williams” ................................................................................................47 1.4.1.2 Modelul „Mc Elroy” .................................................................................................................48 1.4.1.3 Modelul „Wiig”: organizare vs dezordine ................................................................................49 1.4.1.4 Modelul „von Krogh şi Roos”: cognitiv vs. conexionist .........................................................52 1.4.1.5 Modelul „Nonaka - Takeuchi”: tacit vs. explicit .................................................................54 1.4.1.6 Modelul “Boisot”: importanţa contextului ...............................................................................56 1.4.1.7 Sisteme adaptive: Modelul „Bennet”........................................................................................57 1.4.2 Propunere de model arhitectural pentru managementul cunoştinţelor economice ..........................59 1.5 Implementarea managementului cunoştinţelor în mediul organizaţional .......................................63 1.5.1 Strategia organizaţională pentru managementul cunoştinţelor economice ......................................64 1.5.1.1 Obiective, factori de succes şi impedimente ale strategiei managementului cunoştinţelor ......69 1.5.2 Sisteme pentru managementul cunoştinţelor sau sisteme informaţionale? ......................................75 1.5.2.1 Sistemele pentru managementul cunoştinţelor: mit sau realitate? ............................................77 1.6 Abordare centralizată sau distribuită a sistemelor pentru managementul cunoştinţelor? ..........106 1.7 Concluzii ..............................................................................................................................................108

2

I MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ÎN ECONOMIA CUNOAȘTERII
Cunoaşterea este o aventură nesfârşită la marginea incertitudinii. Jacob Bronowski Pentru o companie care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic caracterizat de incertitudine şi dinamism, utilizarea cunoaşterii în procesele de afaceri reprezintă o condiţie şi, în acelaşi timp, un mod de obţinere a avantajului competitiv. În contextul determinat de proliferarea tehnologiilor, schimbarea cerinţelor pieţei, creşterea concurenţei, învechirea accelerată a produselor şi serviciilor, companiile de succes sunt acelea care creează, în mod consistent, cunoaştere. Cunoaşterea este diseminată pe toate nivelurile organizaţionale, în vederea înglobării în noi produse, tehnologii şi servicii. Astfel, ne propunem ca pe parcursul acestui prim capitol, să dezvoltăm punctele de vedere asupra managementului cunoştinţelor existente în literatura de specialitate, accentuând elementele referitoare la aplicabilitatea şi efectele acestuia în mediul organizaţional. Studiul efectuat asupra managementului cunoştinţelor va fi realizat prin formularea şi verificarea următoarelor patru ipoteze:
    Ipoteza 1: Managementul cunoştinţelor reprezintă un element decisiv în obţinerea avantajului competitiv şi a succesului pe piaţă. Ipoteza 2: Orice program organizaţional pentru managementul cunoştinţelor are la bază un model descriptiv. Ipoteza 3: Scopul modelelor pentru managementul cunoştinţelor este de a permite extinderea sistemelor informaţionale în vederea înglobării cunoaşterii în practicile organizaţionale. Ipoteza 4: Sistemele distribuite reprezintă o componentă necesară dezvoltării sistemelor pentru managementul cunoştinţelor economice

Pentru verificarea primei ipoteze, vom delimita poziţia managementului cunoştinţelor în societatea şi economia cunoaşterii, punctând beneficiile şi impactul său asupra unei organizaţii, atât din punct de vedere economic, cât şi social. Susţinerea celei de-a doua ipoteze va implica studiul principalelor modele de management al cunoştinţelor. Ulterior, vom putea concluziona dacă este posibilă descrierea unui model „general” pentru managementul cunoştinţelor, model pe care organizaţia să-l poată adapta facil propriilor necesităţi şi scenarii. Analiza celei de-a treia ipoteze va aduce în discuţie un element important al oricărei iniţiative referitoare la utilizarea cunoaşterii organizaţionale, sistemul pentru managementul cunoştinţelor. Astfel, vom încerca o delimitare a principalelor aspecte ridicate de proiectarea şi dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor, definind şi răspunzând unui set de patru întrebări, care ţintesc aspectele fundamentale ale acestei categorii de sisteme, după cum urmează:
    Care este poziţia unui sistem pentru managementul cunoştinţelor în cadrul iniţiativei privind managementul cunoştinţelor? Cine sunt utilizatorii sistemului pentru managementul cunoştinţelor? Care sunt tehnologiile utilizate în dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor? Care este arhitectura optimă a unui sistem pentru managementul cunoştinţelor?

Răspunsul la întrebarea „care este arhitectura optimă a unui sistem pentru managementul cunoştinţelor?” va genera necesitatea analizei şi verificării celei de-a patra ipoteze, referitoare la importanţa sistemelor distribuite pentru managementul cunoştinţelor, analiză ce va fi extinsă şi în următoarele două capitole ale acestei lucrări.

3

susţinut în paralel de imaginea oferită prin conceptul „societate informaţională”. exprimată cu mai bine de 3 decenii în urmă. Sfârşitul secolului a găsit majoritatea ţărilor dezvoltate având o infrastructură informaţională şi comunicaţională foarte dezvoltată. 4 . acestea mergând până în anii ’70. precum şi crizele economice manifeste în cadrul ţărilor dezvoltate au făcut ca noţiunile de cunoaştere şi informaţie să nu mai reprezinte un punct de atracţie pentru mediul academic. Acesta credem că a fost punctul de pornire în accelerarea procesului de globalizare economică. În contextul anilor ’80. Comunitatea Europeană şi OECD (Organizaţia pentru Cooperare Economică şi dezvoltare) au dezbătut în multe forumuri tendinţele şi aspectele societăţii informaţionale. Această opinie este justificată de strânsa colaborare a unor organizaţii precum WTO (World Trade Organization). de către dezvoltarea „world wide web”. politică şi de transformare instituţională.1 Societate informaţională sau societate a cunoaşterii? În ultimii zece ani. Credem că paradigma „societate informaţională” s-a dezvoltat sub forma unei construcţii ideologice şi politice. Societatea cunoaşterii include o dimensiune socială. în vederea acceptării unor investiţii străine masive în telecomunicaţii. putem remarca faptul că o profeţie. având o orientare neo-liberală. În opinia sa. precum şi a tehnologiilor informatice şi de comunicare.1. cunoaşterea teoretică urma să devină axa principală a oricărei societăţi. datorită „războiului rece”. Această situaţie a condus la creşterea presiunii pusă asupra ţărilor în curs de dezvoltare. În prezent. UNESCO este prima mare organizaţie mondială.cu scopul de a aduce ţările slab dezvoltate să renunţe la reglementări locale şi. „Societatea informaţională” are rădăcini vechi. conceptul de „societate informaţională” a fost utilizat aproape în orice context. special dedicate acestui subiect: Geneva. Acest lucru a fost determinat. deschisă şi auto-reglabilă. Abundenţa folosirii acestui termen provine. noiembrie 2005. la masurile protecţioniste. aproape saturată. care oferă multiple perspective şi posibilităţi nebănuite de dezvoltare. din politicile oficiale de promovare ale statelor puternic industrializate. ca o alternativă la „societatea informaţională”. Consacrarea definitivă a „societăţii informaţionale” s-a realizat în urma a două summit-uri. economică. Astfel. nu atât dintr-o claritate teoretică. s-a adeverit. De asemenea. dar. al cărei scop principal a fost accelerarea dezvoltării unei pieţe locale. Ulterior. mai ales. Importanţa aspectelor legate de societatea informaţională a fost evidenţiată inclusiv în cadrul întâlnirilor G7 şi G8. culturală. cu siguranţă. din 1995. scena politică tensionată. care implică dezvoltare economică sau tehnologia informaţiei. serviciile bazate pe cunoaştere formând structura centrală a noii economii. cât şi din punctul de vedere al politicilor de reglementare în cadrul industriei informatice şi de telecomunicaţii. care a adoptat această expresie în cadrul politicilor instituţionale. accentul se pune pe analiza economiilor nou industrializate. Termenul de „societate a cunoaşterii” a apărut la începutul secolului XXI şi este folosit adesea în multe cercuri academice. Privesc conceptul de „societate informaţională” strâns legat de ideea „inovării tehnologice”. atât din punct de vedere tehnic. în care ideologiile aveau să devină inutile. Readucerea în discuţie a subiectului „societate informaţională” a avut loc după anul 1990. Abdul Waheed Khan (director adjunct UNESCO) afirma: „Societatea informaţională reprezintă elementul constructiv pentru societatea cunoaşterii. Banca Mondială . 1973] a introdus pentru prima dată această noţiune. IMF (International Monetary Fund). când sociologul Daniel Bell [Daniel. în final. respectiv Tunis. decembrie 2003.

deoarece surprinde mai bine complexitatea şi dinamismul schimbărilor care au loc” 1. cât şi individuală. Definiţiile referitoare la societatea informaţională şi societatea cunoaşterii pot fi diferenţiate. politicile pentru dezvoltarea societăţii informaţionale ar trebui să fie centrate pe oameni şi concepute în termenii nevoilor acestora. iar a doua – pentru că putem astfel realiza o direcţionare a politicilor socio-economice. Primul articol afirmă: „Noi. datorită noilor condiţii tehnologice. Cu alte cuvinte. conceptul de „societate a cunoaşterii” este de preferat „societăţii informaţionale”. pentru care cuvântul „informaţional” indică atributul unei forme specifice de organizare socială. constituind motorul dezvoltării economice. cunoştinţelor şi comunicării. Accentul va cădea. în timp ce altele exprimă o viziune asupra unei societăţi potenţiale. Castells o percepe ca fiind acea societate. 2008. atât în formă organizațională. care a permis accelerarea acestui proces. Pentru ţarile dezvoltate. Edificator pentru prima categorie. având contribuţii importante pentru societatea civilă. 2000]. 1 2 citat în „Towards Knowledge Societies”. tehnologia nu reprezintă decât elementul catalizator. Unesco Publishing. procesare şi comunicare a informaţiei necesare. generarea cunoştinţelor şi pe tehnologii informaţionale”. societatea informaţională se referă la procesele de colectare. pe societate şi nu pe informaţie. Difuzia tehnologiei amplifică puterea acesteia. centrată pe oameni şi dezvoltare.. unde toţi vor putea creea. găsim opinia formulată de Manuel Castells [Manuel. Decembrie 2003 5 . respectiv cunoştinţe – permiţând comunităţilor şi oamenilor care le formează să obţină maximul potenţial pentru o dezvoltare durabilă şi îmbunătăţirea calităţii vieţii ” Conceptul de societate a cunoaşterii s-a dezvoltat în urma intersecţiei a două moduri de înţelegere a societatăţii informaţionale. Prin urmare. pg. sau care este pe cale să se formeze. adoptată de guverne. astfel.. accesa. atunci când utilizatorii o folosesc şi au posibilitatea de a o redefini”. în timp ce societatea cunoaşterii are drept element central cunoașterea. industria telecomunicaţiilor a fost promovată să conducă dezvoltarea socio-economică. procesarea şi generarea informaţiei sunt transformate în sursele principale de productivitate. această abordare implică faptul că tranziţia spre o nouă societate este doar o problemă de timp şi decizii politice – stimulative pentru sectorul tehnologic. Conform acestui punct de vedere. în care „condiţiile pentru generarea cunoştinţelor şi procesarea informaţiei au fost substanţial schimbate. de către o revoluţie tehnologică – axată pe procesarea informaţiei. UNESCO World Report. Prima abordare se referă la dezvoltarea unei noi paradigme. Plasând tehnologia ca nucleu al acestui model. A doua abordare susţine că noua fază a dezvoltării umane este caracterizată de predominarea informaţiei. ambele sunt relevante: prima categorie – pentru posibilitatea efectuării de analize.Din punctul nostru de vedere. El susţine ideea conform căreia: „ceea ce caracterizează revoluţia tehnologică este aplicarea cunoştinţelor şi informaţiei în procese de generare a cunoaşterii şi în echipamente de procesare şi transmitere a informaţiei. cât şi în restul activităţilor umane. Referitor la „societatea cunoaşterii”. o regăsim în „Declaration of Principles” 2. atât în economie. în sensul că o parte a acestora vizează caracterizarea unei realităţi existente. În opinia noastră. realizându-se astfel un ciclu între inovare şi utilizarea inovării.declarăm dorinţa comună şi angajamentul pentru construirea unei societăţi informaţionale. utiliza şi partaja informaţii. Viziunea asupra unei societăţi potenţiale. 35 summit mondial referitor la societatea informaţională: Document WSIS-03/GENEVA/DOC/4-E. în care tehnologia are un rol cauzal pentru ordinea socială. în care transmiterea.

trebuie să susţinem supremaţia modelelor tehnico-ştiinţifice în vederea obţinerii cunoştinţelor productive?. în timp ce ştiinţa presupune dezvoltarea tehnologică. indiferent de epocă. Nu credem că putem discuta despre o societate a cunoaşterii în absenţa unei societăţi informaţionale şi nici invers – conceptele de cunoaştere şi informaţie fiind inseparabile. politice. 6 . 2) modalități de rafinare.1: Tabel 1.Plasarea societăţii ca element principal în noua dezvoltare socială dă dreptate acelora care consideră că orientarea ar trebui să se facă. evoluţia organizării sociale poate fi determinată prin dinamica a trei elemente. pe care îl regăsim într-o potenţială societate a cunoaşterii. Care este însă legătura dintre societatea orientată spre cunoaştere şi economia bazată pe cunoştinţe? Analiza aspectelor generale ale societăţii cunoaşterii relevă patru dimensiuni importante: educaţie. ştiinţă. Putem discuta atât despre o societate informaţională. în ansamblul ei. Întrebări precum: ce tip de cunoştinţe trebuie să fie luate în considerare?. Dezvoltarea tehnologică conduce la creşterea volumului de informaţie Prin urmare. cele două abordări nu se exclud reciproc. descrise în tabel 1. având aceleaşi perspective: 1) impactul social. acestea referindu-se. cadrul general pentru economia cunoaşterii În acest subcapitol. Sintetizând caracteristicile dimensiunilor cu impact direct asupra mediului economic. diversitate. Privind retrospectiv. În prezent. Conceptul ”cunoaştere” este folosit atât în definirea societăţii contemporane. 1. propunem o abordare în care societatea informaţională şi societatea cunoaşterii sunt faţete diferite ale societăţii umane. cât şi a noilor modele economice. fiind susţinute de componenta informaţională. transmitere şi utilizare.2 Societatea cunoaşterii. culturale. ne propunem stabilirea unei relaţii între economia cunoaşterii şi societatea cunoaşterii. în principal. au abordat problema informaţiei/cunoaşterii.1 Elemente informaţionale care determină apariţia unor noi paradigme sociale Element Cantitatea existentă de informaţie/cunoaştere Conţinutul informaţional Mijloacele de utilizare a informaţiei Descriere Dinamica volumului informaţional a determinat adaptări permanente ale tehnologiei necesare manipulării/stocării lor. cum ar trebui să procedăm în ceea ce priveşte dezechilibrele pe plan global ale accesului la cunoştinţe? definesc doar o parte a problemelor care trebuie să-şi găsească rezolvare cât mai repede posibil. sau economice au existat dintotdeauna în viaţa unei naţiuni. către o societate a cunoaşterii. Nu credem că se pune problema trecerii de la un tip de societate la alta. putem considera că există o unitate în ceea ce priveşte înţelegerea conceptului de „societate a cunoaşterii”. de fapt. cât şi despre o societate a cunoaşterii. putem afirma că educaţia reprezintă drumul spre creativitate şi inovaţie. deoarece aceasta exprimă mai bine o viziune integrală a proceselor umane. siguranţă. observăm că toate societăţile. Fiecare dintre acestea influenţează mediul economic – educaţia şi ştiinţa în mod direct. la conţinutul cunoaşterii. diversitatea şi siguranţa indirect. În acest caz. ce anume determină evoluţia şi dinamica paradigmelor sociale? Din punctul nostru de vedere. Creşterea complexităţii structurii informaţiei a determinat nevoia adaptării. Putem afirma că raportul dintre ele este unul de dependenţă? Considerăm că raspunsul la această întrebare este afirmativ – dimensiunile sociale. Există însă şi aspecte asupra cărora nu s-a căzut de acord. În opinia noastră.

astfel.2: 7 . Treptat. cu un grad mare de internalizare a cunoaşterii – situaţie benefică pentru mediul macro şi microeconomic. care definesc diferite societăţi. o parte sunt puternic influenţate de progresul tehnologic. Conceptul de „societate a cunoaşterii” conţine dimensiuni politice. Atât în prezent cât şi în trecut. fiecare în felul ei. ne propunem să conştientizăm contextul educaţional global. este acest scenariu binele spre care trebuie să ne îndreptăm? Credem că o viitoare societate a cunoaşterii reprezintă. Numeroasele forme de existenţă a cunoaşterii determină o multitudine de culturi. Dar. fără excepţie – şi să promoveze noi forme de solidaritate.1 Aspecte generale ale societății cunoașterii Atât istoria. cunoaşterea a început să fie diseminată pe scară largă şi în mod sistematic. din timpurile cele mai vechi. o multitudine de societăţi ale cunoaşterii. au deschis noi posibilităţi de partajare a cunoaşterii. care să exprime în totalitate caracteristicile noii societăţi. 2005]. între care există transferuri de cunoştinţe. Cunoaşterea a fost pentru mult timp domeniul exclusiv al unui număr restrâns de oameni. cât şi antropologia ne învaţă că. că rezultatul final –mai devreme sau mai târziu va fi o singură formă de organizare socială. Prin analiza dimensiunii ”învăţare”. prin implicarea generaţiilor prezente şi chiar viitoare. Importanţa contextului educaţional este dată de gradul îndeplinirii unor obiective educaţionale. Termenul de „societate a cunoaşterii” a fost folosit pentru prima dată în anii ’60 [Drucker. în aceste circumstanţe. 1. membrii societăţii cunoaşterii au caracteristicile din tabelul 1. Dintre acestea. Conform Robert Lane [Robert. culminând cu apariţia şi dezvoltarea Internetului într-o reţea publică – accesibilă global. sociale şi etice mult mai largi. societăţi ale cunoaşterii. Acest deziderat poate fi acum abordat prin intermediul societăţii informaţionale. Considerăm că economia cunoaşterii depinde de obiectivele educaţionale.Fiecare paradigmă socio-economică a condus la creşterea productivităţii şi competitivităţii organizaţionale. controlul cunoaşterii a putut genera inegalităţi. necesar să ne dezvoltăm până la punctul în care să permitem conectarea tuturor acestor forme de cunoaştere. Este. excluziuni şi conflicte sociale. Fiecare societate are propriul ei volum de cunoştinţe.2. toate societăţile au fost. imaginea de ansamblu a infrastructurii informaţionale prezente – cu accent pe România – în lipsa căreia societatea/economia cunoaşterii nu pot exista. înainte de introducerea conceptului de „societate informaţională”. IDTI (Indexul Dezvoltării Tehnologiei Informaţionale). prin urmare. Secretul reprezenta un principiu fundamental al acestor societăţi restrictive. Tehnologiile moderne. număr cercetători. O societate a cunoaşterii ar trebui să poată integra toţi membrii. Societatea/economia cunoaşterii trebuie să demonstreze acelaşi lucru. 1969]. care se bazează pe descoperirile tehnologice. Este evident. Oferim. aceasta conducându-ne la ideea că nu poate exista un model singular. de fapt. având o direcţie unică de dezvoltare. Dimensiunea ”ştiinţă” va fi abordată prin intermediul unor indicatori tehnologici. precum: alocaţie PIB pentru cercetare-dezvoltare. universităţi). deoarece îndeplinirea acestora conduce la creşterea numărului de persoane. prin intermediul cărţilor şi al mediilor de educaţie (şcoli.

cu repercusiuni asupra politicilor guvernamentale şi a modului în care societăţile trebuie să se organizeze 3.1. un volum mare de cunoaştere  colectează. precum şi o cunoaştere socială. Această necesitate poate constitui o provocare socială.1: Elemente de bază ale societăţii cunoaşterii Instituţiile sociale.în contextul economiilor post-industriale . natură şi societate  sunt ghidaţi (poate chiar inconştient) de adevăruri clare. Minorităţile pot profita de cadre legislative favorabile. 1998] şi Nico [Nico. organizează şi interpretează cunoaşterea existentă. inclusiv în mediul economic – la nivel organizaţional. punctăm patru idei. trebuie să permită dezvoltarea fără limite. existente în democraţiile actuale. Astfel. care tratează teoriile sociale.2 Caracteristici ale membrilor societăţii cunoaşterii  încearcă să determine adevăruri despre: oameni. 1994]. există minorităţi cu interese proprii. nu asigură obligatoriu şi un nivel superior de viaţă pentru toţi oamenii. Inferarea pe scară largă a cunoaşterii. prin studiile lui Robin Mansell. care ar trebui să stea la baza noului mod de organizare socială – vezi figura 1. Dezvoltarea masivă a tehnicii informatice după anul 1990 a condus la posibilitatea producţiei pe scară largă a cunoştinţelor. Această situaţie conduce la posibilităţi de dezvoltare limitată. deoarece. pe baza inovărilor tehnologice şi convertirea acesteia în produse/servicii. New York 2005 8 . pentru toţi aceia. într-un efort continuu de a extrage noi înţelesuri  folosesc cunoaşterea pentru modificarea în sens evolutiv a scopurilor şi valorilor personale Analiza propriu-zisă a conceptului s-a realizat în anii ’90. 2000]. iar la niveluri înalte de educaţie urmează reguli ştiinţifice  alocă resurse consistente acestor probleme şi deţin. care se regăsesc în contradicţie cu minoritatea dominantă [Mancur. în cadrul „economiei cunoaşterii”. ajungând să controleze puterea publică.respectiv cunoaşterea din perspectiva socială. United Nations. Acest tip de cunoaștere ar fi cu siguranţă de mare folos. chiar în interiorul democraţiilor consacrate.Tabel 1. precum şi utilizarea oamenilor şi informaţiei în procesul dezvoltării cunoaşterii. în vederea alocării disproporţionate a resurselor. citat de Andreas [Andreas. prin urmare. referitoare la modul în care putem coexista armonios. Figura 1. 3 Department of Economic and Social Affair: Understanding Knowledge Societies. formarea societăţilor moderne . Noile direcţii de dezvoltare ar trebui să ofere soluţii de îmbunătăţire a condiţiilor existente.

ajungând aproape constant: Figura 1. Diferenţa între cele două perspective provine din modul în care este percepută cunoaşterea: produs (economia cunoaşterii). sau într-un viitor foarte îndepărtat. 1969]. modul în care tehnologia va gestiona această creştere. respectiv exponenţială a creativităţii. care să o poată utiliza. Această diferenţă nu apare însă decât la nivel teoretic. pornind de la rezultatul raportului. în acest context.2. sau instrument (economia bazată pe cunoaştere). important. întâlnim următoarele posibilităţi: tehnologia informaţiei ar putea cunoaşte un nou salt. ale cărei forme diferă fundamental de cele pe care le cunoaştem în prezent? Din punctul nostru de vedere. 4 www.org 9 . ar putea stagna . rolul tehnologiilor informaţiei şi comunicării. Nivelul importanţei acestora se va diminua treptat. este imposibilitatea existenţei unui regres în cunoaştere şi creativitate. dinamica conţinutului informaţiei – ne referim la creşterea complexităţii structurii acesteia.onu. diminuarea inovării tehnologice va avea loc. conduce ulterior la nevoia de instrumente şi mijloace. care se referă la utilizarea unor instrumente pentru a produce beneficii economice [Drucker. 1. sau o „economie bazată pe cunoştinţe”. fiind deocamdată irelevant. ar putea chiar să dispară. tipul cunoaşterii la care face referire. aşa cum prezentăm în figura 1.conform previziunii anterioare.2 Dezvoltarea societăţii cunoaşterii în vederea susţinerii economiei bazată pe cunoaştere „Economia cunoaşterii” reprezintă un concept care poate defini o „economie a cunoaşterii”. pentru care au fost dezvoltate tehnologiile necesare utilizării ei. Cunoaşterea conştientizată poate exista doar în acele forme. viteza creşterii volumului de inovare tehnologică scăzând treptat. în contextul dezvoltării cunoaşterii. Aceeaşi situaţie o găsim şi în ceea ce priveşte cunoaşterea.2: Evoluţia în timp a cunoaşterii. în funcţie de noua structură a cunoaşterii.2 Ce se va întâmpla însă în momentul în care percepţia umană va putea accesa o cunoaştere.Conform unui raport ONU 4. Ceea ce considerăm.2. Credem totuşi că această abordare nu ia în considerare un element foarte important şi anume. Aşa cum am descris în tabelul 1. nu va mai fi atât de mare ca în prezent. accentul cazând pe producţia şi gestiunea cunoştinţelor. Cel mai probabil.1. observăm o creştere liniară a volumului cunoaşterii. creativităţii şi tehnologiilor informaţionale Analizând figura 1. însă. Tehnologia informaţiei reprezintă un element de susţinere a creativităţii umane.

Ambele abordări sunt interdisciplinare, implicând economişti, programatori, ingineri IT, matematicieni, chimişti, psihologi şi sociologi. Economia cunoaşterii reprezintă o componentă a societăţii cunoaşterii. Astfel, este asigurat cadrul schimbării regulilor şi practicilor, aplicate cu succes în economia industrială. Schimbarea este necesară în contextul globalizării şi utilizării cunoaşterii pe scară largă. Cum este influenţată însă, în prezent, economia bazată pe cunoaştere de dinamica societăţii cunoaşterii? Pentru a putea răspunde acestei întrebări, este necesară identificarea componentelor sociale, care pot determina schimbări în mediul economic. În urma analizei raportului 5 UNESCO, privind orientarea pe scară globală spre „societatea cunoaşterii”, identificăm următoarele direcţii majore de dezvoltare – vezi figura 1.3.

Figura 1.3: Direcţii de dezvoltare ale societăţii cunoaşterii Siguranţa vieţii şi diversitatea culturală influenţează indirect mediul economic. Ele asigură condiţiile optime pentru dezvoltarea educaţiei şi, implicit, a ştiinţei. Prin urmare, educaţia şi ştiinţa sunt direcţiile a căror dezvoltare are un impact direct asupra economiei bazată pe cunoaştere – vezi figura 1.4.

Figura 1.4: Relaţia între economia bazată pe cunoştinţe şi societatea cunoaşterii

5

UNESCO: „Towards knowledge societies”, United Nations Educational, Paris 2005

10

Relaţia între educaţie şi ştiinţă o considerăm reflexivă. Orice descoperire ştiinţifică va fi înglobată în actul educaţional, în timp ce o educaţie corectă va susţine progresul ştiinţific. Diversitatea culturală o regăsim într-un raport, de asemenea reflexiv, cu educaţia. Ea va conduce la creşterea calităţii actului educaţional, care va determina o mai uşoară integrare culturală. Descoperirile ştiinţifice determină productivitatea economică, conducând, astfel, la creşterea nivelului de trai în societate. Aşa cum este uşor de observat în societăţile actuale, securitatea vieţii depinde într-o foarte mare măsură de nivelul de trai. De asemenea, considerăm că securitatea socială crescută determină o mai uşoară integrare culturală. Un aspect important, care se desprinde din figura 1.4, este acela că economia bazată pe cunoştinţe poate fi considerată nucleul societăţii cunoaşterii. În continuare, vom analiza aspectele societăţii cunoaşterii, care determină apariţia managementului cunoştinţelor. 1.2.2.1 Societatea cunoaşterii, o societate a învăţării Educaţia a fost declarată în mod universal un drept al oricărei fiinţe umane 6. Urmărim, în ultimii ani, apariţia unui număr impresionant de instrumente şi standarde, un exemplu concludent fiind conceptul de „e-learning”. Aceste instrumente considerăm că reprezintă, de fapt, efectul schimbării percepţiei atît politice, cât şi economice asupra învăţării, această schimbare fiind necesară societăţii cunoaşterii. Cum am putea construi o societate orientată spre cunoaştere, când un mare procent din populaţie este încă în stadiul de analfabetism? Conform raportului UNESCO din 2008, situaţia educaţională la nivel mondial este încă precară. Sunt raportate aproximativ 800 milioane de persoane (15% din populaţia planetei), care nu au ajuns într-un mediu educaţional. Ceea ce considerăm îngrijorător este stagnarea în ultimii 10-15 ani a nivelului de analfabetism din anumite zone geografice. Această situaţie nu poate reflecta decât lipsa unor politici adecvate pentru stimularea educaţiei în zonele defavorizate, geografic sau politic Importanta statisticii prezentate rezidă în evidenţierea stagnării evoluţiei către „societatea globală a învăţării”. Noţiunea de „societate globală a învăţării” a fost definită iniţial de către Robert Hutchins [Robert, 1968] şi Torsten Husen [Albert, 2002]. În lucrarea „The learning society”, Robert Hutchins afirmă că, în cadrul acestui tip de societate, este necesară extinderea accesului la cunoaştere în afara instituţiilor educaţionale. Înţelegem, prin urmare că în societatea cunoaşterii, accesul la cunoaştere va fi posibil în multe alte moduri. Acest lucru ar trebui să permită mai uşor diseminarea informaţiei în ţările sub-dezvoltate, conducând la ameliorarea indicatorilor educaţionali. Observăm, mai ales în ţările dezvoltate, că timpul între descoperirea unei idei şi introducerea spre a fi studiată în universităţi este foarte mic. Desigur, acest lucru poate creea probleme, dacă integrarea nu se face într-un mod adecvat, însă, cu siguranţă, această situaţie reprezintă o dovadă a îndreptării spre o cultură a inovaţiei. Distincţia între inovaţie şi invenţie - din punctul de vedere a producerii de noi cunoştinţe - este asocierea dintre valori şi cunoaşterea nou generată. Antreprenorul este mediatorul, care va transforma invenţia în inovaţie. Inovarea depinde de apariţia unor noi nevoi social – economice. Pentru a deveni inovaţie, invenţia trebuie să fie însoţită de o cercetare asupra modului de folosire, astfel încât costurile să fie minime.

6

Declaraţia universală a drepturilor omului, articolul: 26/1, 26/2, 1948

11

Prin urmare este necesară existenţa unor antreprenori, care să ofere valoare unei invenţii, pentru satisfacerea unei nevoi sociale. Această situaţie a condus la nevoia dezvoltării unui cadru, managementul cunoştinţelor, care să susţină şi să uşureze procesele de inovaţie. Societatea învăţării nu poate previziona ritmul inovării. Cu toate acestea, o economie a cunoaşterii, va avea ca principal element competitiv capacitatea de a inova. Astfel, considerăm important, necesitatea de a înţelege acele condiţii care favorizează procesele de inovare – acestea fiind singurele elemente pe care le putem controla. De asemenea, un alt aspect, pe care trebuie să-l înţelegem foarte bine, este costul uman pe care-l implică toate transformările inovative. Justificăm această idee, pornind de la afirmaţia lui Joseph Schumpeter citată în Harry [Harry, 2006]: „Inovaţia este, cu adevărat, un proces de distrugere creativă 7”. Revoluţia tehnologică susţine dezvoltarea societăţii cunoaşterii, care însă, poate însemna distrugerea unor relaţii sociale. În acest context, se naşte întrebarea: nu există riscul destabilizării unei întregi generaţii, în numele schimbării. Adevărata provocare o reprezintă găsirea unei soluţii, către o schimbare non-agresivă. Societatea cunoaşterii va fi, cu siguranţă, caracterizată printr-un exces informaţional. Singura posibilitate de filtrare a volumului mare de informaţie o reprezintă orientarea spre „cultura învăţării”. Sintetizăm, în figura 1.5, principalele obiective educaţionale, pe care „societatea învăţării” ar trebui să le atingă:

Figura 1.5 Obiective în societatea învăţării Sursa: Adaptare după Anderson [Anderson, 2000], Bloom [Bloom, 1956]
7 Termen regăsit în literatura de specialitate sub numele „creative disruption” , situație ce reflectă autosubminarea unor procese organizaționale cu scopul creșterii nivelului de alertă și a gradului de învățare. Practic, sunt simulate situații dificile, înainte ca acestea să se desfășoare.

12

Vom analiza în continuare.2. să fie universală.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal) statistică EUROSTAT.2 Societatea cunoaşterii. în primul rând. Conform statisticilor EUROSTAT pe 2007. punând accent pe economiile europene şi mai ales pe economia românească.do 13 . o orientare spre cercetare. prin natura ei. propusă în tratatul de la Lisabona. Provocarea existentă constă în a găsi un răspuns la întrebarea: cum putem face ca dezvoltarea economică.3% ).wikipedia. piaţa şi activităţile economice ocupă un loc important în activităţile ştiinţifice.europa. există un decalaj mare între ţările bogate şi cele sub-dezvoltate sau în curs de dezvoltare.000 Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 308. în cadrul statelor europene este mare.ec. Valoarea indicatorului este. 984$ http://en. propunem folosirea a doi indicatori auxiliari: valoarea efectivă a PIB-ului.8% 93.085 8 9 MAREA BRITANIE Alocare pentru cercetare Nr.761 JAPONIA Alocare pentru cercetare Nr.2.7% 9 Nr. universală. cercetători 3. cu o alocaţie bugetară de doar 0.3% 527.3: Determinarea valorii financiare alocate/cercetător SUEDIA PIB ( milioane de dolari) 480.989 Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 507. Considerăm necesară această analiză. cercetători 34. nu are. pentru a afirma că există resursele necesare unei cercetări optime.eurostat. variaţia alocării bugetare pentru cercetare. Astfel. importantă pentru faptul că indică orientarea guvernamentală a unei ţări spre cercetare şi dezvoltare. cercetători 1. Prin urmare.923. România. fără de care societatea cunoaşterii nu poate exista. Deşi ştiinţa este.610$ PIB (milioane de dolari) 4.021 8 Alocare pentru cercetare 3. astfel încât întreaga lume să poată beneficia de ea? În prezent. Odată cu dezvoltarea unei economii bazată pe cunoaştere.466 Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 514.5% din PIB. Spania 1. Tabel 1. cel puţin din acest punct de vedere. 2003]. chiar la nivelul ţărilor industrializate putem întâlni valori reduse (ex: Italia 1%. În vederea determinării creşterii alocaţiei pentru cercetare. nivelul dezvoltării ştiinţifice. Interpretarea acestui indicator nu precizează dacă o societate este bazată pe cunoaştere [Benoit. Un indicator utilizat adesea în dezbaterile privind situaţia cercetării într-o ţară îl reprezintă procentul alocat din PIB pentru cercetare şi dezvoltare. În acest context. http://epp.319$ PIB (milioane de dolari) 2. respectiv numărul de cercetători înscrişi în sectorul de afaceri. domeniul economic va exista doar într-o strânsă legătură cu domeniul de cercetare.eu/guip/themeAction.1. dar şi cazuri în care valoarea alocată depăşeşte recomandarea de 3%. deoarece indicatorii analizaţi oferă o imagine de ansamblu a infrastructurii informaţionale. ar trebui să putem identifica cu cât ar trebui să crească alocarea pentru cercetare. o societate a ştiinţei Progresul ştiinţific reprezintă o direcţie fundamentală a societăţii cunoaşterii.674. se pare că progresul ştiinţific se realizează doar în anumite părţi ale globului. bazată pe cercetare.

229$ PIB (milioane de dolari) 200. din perspectiva tehnologiei informaţionale şi a comunicaţiei.667. reflectă nivelul dezvoltării spre „societatea cunoaşterii”.aspx IDI = Indexul dezvoltării tehnologiei informaţiei şi comunicării (ICT) 14 .org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal) ITU:International Telecommunication Union. rezultând 451. Astfel. ITU defineşte un cadru general pentru stabilirea etapelor în tranziţia către „societatea cunoaşterii”.wikipedia. cercetători 2.PIB (milioane de dolari) 3. Mediul privat informaţional este reprezentat în indicatorii Uniunii Internaţionale de Telecomunicaţii (ITU) 11. se asigură o mare parte a infrastructurii informaţionale. propus de ITU. Marea Britanie şi Germania) calculăm valoarea medie alocată anual pe cercetător. Trebuie să luăm însă în considerare şi mediul privat informaţional.8 procente. până la valoarea de 1. În prezent. prezentat în figura 1. cercetători 0.071 10 ROMÂNIA Alocare pentru cercetare Nr. Această creştere ar asigura finanţarea optima a celor 8000 de cercetători.itu. Competențele ICT. În cele mai multe cazuri. http://www.6: Figura 1. pentru atingerea valorii medii este necesară o suplimentare a bugetului alocat cercetării.499$ Alegând ca etalon patru ţări orientate spre cunoaştere (Suedia.513 GERMANIA Alocare pentru cercetare Nr. prin acesta.749 Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 473.5% 7971 Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 125.6 Elementele indicatorului IDI Indicatorul IDI 12.int/net/home/index. putând chiar suţine o creştere numerică semnificativă a acestora. specifici celor trei componente analizate:    Dezvoltarea infrastructurii.499 dolari. El este construit pe baza indicatorilor. volumul mare al investiţiilor guvernamentale în cercetare indică societăţi în care cunoaşterea deţine un rol important.000 dolari. Intensitatea utilizării ICT. Japonia. 10 11 12 http://en. valoarea acestui indicator pentru Romania este de 125.5 % 193. avînd în vedere că.

împreună cu ţările baltice. Creşterea societăţii informaţionale româneşti s-a petrecut în cadrul unei creşteri economice susţinute. Suedia se plasează pe primul loc. creşterea utilizării tehnicii de calcul şi a numărului utilizatorilor de Internet (de la aproape zero în 2002 la 9% în 2007 [ITU.4: Elementele indicatorului IDI Categorie Dezvoltare infrastructură Nume indicator Număr linii telefonice fixe/100 locuitori Abonamente mobile / 100 locuitori Lăţime de bandă internaţională / utilizator Numărul de domicilii cu calculatoare Numărul de domicilii cu internet Număr utilizatori internet / 100 locuitori Abonaţi internet folosind tehnologii mobile / 100 locuitori Abonaţi internet folosind transmisii terestre/ 100 locuitori Nivelul alfabetizării Rata înscrierilor în învăţământul liceal Rata înscrierilor în învăţământul superior Intensitate utilizare ICT Competenţe ICT Conform statisticilor ITU pe 2009. a fost prezentă pe parcursul întregii dezvoltări umane. Schimbarea reprezintă. Schimbările globale. Trecerea de la agricultură spre industrie este dificil de imaginat în absenţa cunoaşterii. credem că este necesară identificarea unor răspunsuri pentru următoarele întrebări: 15 . venitul naţional triplându-se între 2002 – 2007. Pentru ca noua viziune socială să devină posibilă. Analiza situaţiei mediului informaţional românesc relevă faptul că societatea românească alocă insuficiente resurse dezvoltării şi cercetării. pentru ca ulterior să ne întrebăm: nu putem extinde tehnologia şi asupra cunoaşterii? Noua societate încearcă să aducă conceptul „cunoaşterii” în sfera tangibilului. toate regiunile au trecut printr-o perioadă de dezvoltare. În general. valoarea IDI crescând între anii 2002 – 2007. Cunoaşterea. indiferent de perioada la care ne raportăm. 1. structurilor sociale reprezintă o provocare. care aduce creşterea prosperităţii şi a nivelului de trai.3 Concluzii referitoare la societatea cunoaşterii Analiza formaţiunilor. De asemenea. la care asistăm în prezent. sunt comparabile cu acelea care au au adus schimbarea de la societatea bazată pe agricultură la societatea industrială. Astfel. România a avansat 14 poziţii în clasament. utilizarea cunoaşterii se realiza într-un mod inconştient.Tabel 1. în contextul în care ocupa prima poziţie şi la alocaţia bugetară pentru cercetare/dezvoltare. Datorită însă investiţiilor din mediul privat. Acest lucru s-a datorat unei permanente creşteri a utilizării tehnologiilor mobile. într-o perioadă de doar 5 ani. Printre ţările care au cunoscut acest proces se numără şi Romania. Cu toate acestea. cunoaşterea poate deveni motorul dezvoltării în orice activitate umană. creşterea anuală fiind de aproximativ 36 la sută. de fapt. 2009]) a contribuit la majorarea valorii IDI.2. România se regăseşte în stadiul de stabilire a bazelor infrastructurii necesare dezvoltării societăţii şi economiei cunoaşterii. Revoluţia ştiinţifică a permis iniţial gestiunea tehnologizată a informaţiei. care în prezent este promovată ca principal factor al dezvoltării umane. accentuarea acelei componente.

5) reprezintă o caracteristică de bază a societăţii cunoaşterii. într-o cunoaştere aplicată (tabel 1. Care este importanţa înţelegerii conceptului de „societate a cunoaşterii”? Figura 1. Posibilitatea transformării cunoaşterii – definită. iniţial. au fost elaborate o serie de taxonomii în vederea definirii acesteia.8). Cum putem defini cunoaşterea în noua societate şi care vor fi noile ei forme? Încercarea de a înţelege natura cunoaşterii a reprezentat subiectul de cercetare în domenii.1. în vederea obținerii supremației pe piețe puetrnic concurențiale. 3. către o zonă neconcurențială. Dezvoltarea spre o societate a cunoașterii poate conduce la dezvoltarea a două noi situații: noul context economic va manifesta o creștere a concurenței și a luptei pentru supremație . 16 . evadarea din acest cadru economic închis. Datorită multidimensionalităţii cunoaşterii. sau specifică unui anume domeniu de activitate. 2000].sau va fi generat acel context care să permită companiilor „inteligente”.în contextul în care companiile vor satura piața cu produse și servicii . economia. clasificarea cunoaşterii se poate face pe baza gradului de generalitate: putem întâlni cunoaşterea la un nivel foarte mare de abstractizare [Sowa.7 Importanţa înţelegerii „societăţii cunoaşterii” 2. În ce măsură societatea cunoașterii poate influența mediul economic? Mediul economic a generat dintotdeauna nevoia creșterii competitivității organizaționale. precum: istoria. filosofia. doar la nivel teoretic (figura 1. În general. sociologia.

SOCIETATEA/ECONOMIA CUNOAŞTERII

APLICATIV

TEORETIC

Figura 1.8 Definirea teoretică a conceptului de „cunoaştere”
Tabel 1.5 Taxonomie a cunoaşterii, Adaptare după Alavi şi Leidner [Alavi, 2001] Definiţie Exemple Cunoaşterea este cuprinsă în acţiuni, experienţă şi contexte specifice Modele mentale „Know how” aplicabil unor sarcini specifice Cunoştinţe formalizate Create şi deţinute de individ Create prin acţiuni colective Cunoaşterea despre... Cunoaşterea despre „cum se face...” Cunoaşterea cauzei Cunoaşterea a „când se face...” Cunoaşterea interacţiunilor Cunoaştere utilă pentru organizaţie

Tipuri de cunoaştere
Tacite [Nonaka, 2005] Tacite de tip cognitiv Tacite de tip tehnic Explicite Individuale Sociale [Aarons, 2005]

Declarative Procedurale Cauzale Condiţionale [Alavi, 2001] Relaţionale [Alavi, 2001] Pragmatice

Credinţe individuale asupra relaţiilor de tip „cauză – efect” Cunoştinţele unui expert programator Cunoştinţe despre clienţii cei mai importanţi dintr-o regiune Experienţă obţinută din proiecte finalizate Norme pentru comunicarea în grup: atât sociale cât şi organizaţionale Ce măsuri sunt necesare pentru rezolvarea unei probleme Care este modul în care putem aplica o tehnologie? Care este motivul pentru care aplicăm o anume tehnologie Cunoaşterea momentului optim pentru o investiţie Înţelegerea efectului aplicării unei politici economice Definirea celor mai bune practici şi a cadrelor de lucru

17

4. Care sunt elementele catalizatoare ale unei societăţi definită prin capacitatea de a produce cunoaştere şi cum pot fi susţinute?

A produce cunoaştere înseamnă obţinerea de sensuri noi pentru diferite fenomene sau activităţi sociale, tehnologice, economice. Acest proces necesită trei componente esenţiale: creativitate, cunoaştere tacită şi informaţie [Alvesson, 2001]. Deoarece oamenii sunt singurii purtători de cunoaştere tacită şi de creativitate, cele trei componente pot fi restrânse la: oameni şi informaţie. Din punct de vedere istoric, oamenii şi informaţia au existat în toate societăţile, însă, până în prezent, această asociere nu a fost privită ca factor principal al progresului. Prin urmare, este important să conştientizăm că persoanele orientate spre învăţare reprezintă bunul cel mai important al societăţii cunoaşterii. Prin urmare, atât la nivel organizaţional, cât şi social, trebuie să identificăm soluţii pentru suplimentarea oportunităţilor de a îmbunătăţi creativitatea şi cunoaşterea tacită. Dificultatea rezidă în faptul că soluţiile ar trebui să includă toţi oamenii, indiferent de regiunea geografică, ori de apartenenţa la o anumită societate.
5. Care sunt schimbările instituţionale necesare pentru asigurarea dezvoltării cunoaşterii tacite şi a creativităţii ?

Răspunsul la această întrebare credem că poate fi oferit de sistemele educaţionale. Rolul educaţiei în societatea cunoaşterii nu poate fi subestimat, provocarea fiind aceea de a nu furniza doar şcolarizare pentru o anume profesie, ci şi educaţie care să stimuleze creativitatea pe care o implică acea profesie. Echilibrul optim între învăţământul primar, secundar şi superior poate asigura societăţii şi economiei cunoaşterii oamenii potriviţi. Cu ajutorul acestor oameni, în contextul în care avem în continuare nevoie de maşini şi tehnologie, putem realiza trecerea de la mentalitatea „cum să construim un echipament sau un sistem?”, spre „este necesară construcţia sistemului?”, sau „care sunt scopurile sistemului?”
6. Cum putem măsura abundenţa sau lipsa elementelor necesare societăţii

cunoaşterii ?

Oamenii şi informaţia sunt elementele societăţii cunoaşterii, care necesită definirea unor mărimi. Componenta umană cuprinde două aspecte, considerate importante:
  Pe câţi oameni trebuie să se bazeze o societate, pentru a fi considerată o „societate a cunoaşterii”; Definirea caracteristicilor umane, care contribuie la creşterea capacităţii de a produce şi utiliza cunoaşterea.

Informaţia poate fi măsurată, identificând principalele mijloace care asigură în prezent fluxurile informaţionale: media tipărită, telefonia şi internetul. Spre exemplu, calculul indicatorul IDI, prezentat anterior, ia în considerare atât sistemul telefonic, cât şi internetul.

18

7. Cum va arăta viitorul în contextul economiei cunoaşterii ?

Dezvoltarea societăţii cunoaşterii a condus la apariţia unor tehnologii, care, cu câteva decenii în urmă, ar fi fost aproape imposibil de conştientizat. Cu toate acestea, nu a existat paradigmă socio-economică, care să nu fie privită cu neîncredere de o parte a membrilor societăţii. Spre exemplu, dezvoltarea societăţii industriale a condus la teama faţă de schimbările climatice şi de mediu. În acest context, preţul social al productivităţii şi dezvoltării a fost perturbare într-o mare măsură a echilibrului ecologic. Conform unui raport NOAA 13, nivelul dioxidului de carbon în atmosferă a crescut în ultimii 20 de ani, până la valoarea de 386 ppm 14 – un maxim istoric în ultimii, cel puţin, 650 000 ani. Schimbarea implică două abordări posibile (reprezentate în figura 1.9):
  Definirea unei variante optimiste, reprezentată de beneficiile progresului asupra vieţii; Definirea unei variante pesimiste, reprezentată de pericolele, induse de progresul ştiinţific.

Abordarea realistă a dezvoltării societăţii umane credem că implică considerarea ambelor variante. Cu toate acestea, pornind de la afirmaţia lui Shannon: „Informaţia este soluţia incertitudinii”, o extindem, afirmând: „Cunoaşterea este soluţia incertitudinii”. Prin urmare, societatea cunoaşterii, pe baza principiilor sale de funcţionare, reprezintă singura paradigmă socială, care are mijloacele de a se orienta spre varianta optimistă.

Figura 1.9 Efectele societăţii cunoaşterii în prezent şi posibil în viitor

13 14

NOAA: National Oceanic and Atmospheric Administration Ppm: unitate de măsură pentru cantitatea de bioxid de carbon din atmosferă

19

ideea conform căreia cunoştinţele codificate. Această dinamică conduce la schimbări de bază în modul de funcţionare al economiei. Se naşte. din moment ce inovările în tehnicile de calcul şi comunicaţii schimbă atât constrângerile fizice cât şi costurile în colectarea şi diseminarea informaţiei. în contrast cu cele tacite. În acest context. considerăm managementul cunoştinţelor ca fiind dependent de capitalul intelectual al organizaţiei – format pe baza învăţării. procese. abia în prezent. să dezvoltăm forme de activitate pe baza schimbărilor de produse ale cunoaşterii. Pornind de la principiile fundamentale societăţii cunoaşterii.1. 1996]. Astfel. Există. credem că se află în dinamica pieţelor (ofertă.3 Economia cunoaşterii şi necesitatea managementului cunoştinţelor Acest subcapitol îşi propune introducerea conceptului de „management al cunoştinţelor”. pentru a avea succes. cunoaşterea poate fi privită după cum urmează:  Primul caz este acela în care cunoaşterea este importantă ca intrare în procese. Competitivitatea a reprezentat. 2004].formulate în termenii societăţii cunoaşterii stabileşte „competitivitatea” ca fiind condiţia necesară supravieţuirii companiei. 2006] şi Arts [Arts.3. Ulterior prezentării managementului cunoştinţelor. astfel. cerere) – dinamică datorată aportului de valoare în bunuri şi servicii. prin utilizarea pe scară largă a cunoaşterii. ca baze de cunoştinţe economice relevante. În al doilea rând. de asemenea. intrebarea: de ce competitivitatea a devenit. Peter Drucker afirmă: „Cunoaşterea va deveni acel factor de producţie care va realiza mixul optim între capital şi muncă” [Drucker. precum şi stabilirea contextului care determină apariţia lui. personale. David. Răspunsul. oferind în acest fel cadrul necesar efectuării activităţilor economice. vom face referire la procesul de învăţare în organizaţii. sisteme. nucleul societății cunoașterii Soete [Soete. Studiul de caz. dintotdeauna.1 Economia bazată pe cunoaștere. atât pentru mediul de afaceri cât şi pentru cel politic [Rooney. Abordăm acest subiect. atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ. menţionăm ideea conform căreia. respectiv la modificarea regulilor. Noi încercăm. cunoaşterea este văzută mai importantă ca produs. Utilizarea pe scară largă a cunoaşterii conduce la necesitatea apariţiei unor tehnici. bazate pe cunoaştere. De exemplu. în vederea determinării necesităţilor organizaţionale Analiza necesităţilor organizaţionale . A fi competitivi înseamnă a fi într-un permanent proces de învăţare. oferă o soluţie pentru cuantificarea gradului în care o organizaţie este orientată spre învăţare. adaptate folosirii cunoştinţelor. drept soluţie pentru creşterea competitivităţii. sunt în unele cazuri mai importante. economia cunoaşterii se bazează pe schimbările tehnologice din ICT(Information and Communications Technologies). 2002] susţin ideea că ne mişcăm spre o nouă paradigmă socială. 1. vom stabili consecinţele acestora.    20 . o companie trebuie să ofere produse/servicii mai bune decât cele ale concurenţei. În acest context Abramowitz şi David au afirmat: „Probabil că principala caracteristică a creşterii economice specifice ultimului deceniu a fost creşterea utilizării cunoştinţelor codificate ca bază pentru organizaţie şi activităţile ei economice [Abramowitz. deoarece. prezentat la finalul subcapitolului. în care importanţa cunoştinţelor ca intrare în procesele economice s-a schimbat fundamental. În al patrulea rând. 2008]. un scop organizaţional. de fapt. Managementul cunoştinţelor vizează integrarea acestor elemente în sistemul organizaţional. factorul de succes al proceselor de afaceri?.

economia industrială a secolului 19 a fost intensiv bazată pe cunoaştere şi este foarte posibil ca această sintagmă de „societate a cunoaşterii” să o fi putut aplica şi o sută de ani în urmă. citaţi în [Dale. proprietăţile aerodinamice ale armelor. Dezvoltarea şi promovarea surselor pentru diseminarea informaţiei: lucrări şi publicaţii ştiinţifice. conform căreia „cunoaşterea înseamnă putere”. ambele fenomene ar fi puternic intercondiţionate – sistemele ICT ar da noii economii o bază tehnologică diferită care ar putea schimba radical condiţiile pentru producţia şi distribuţia de cunoştinţe precum şi cuplarea la sistemul de producţie. 2006]. companiile vor trebui să-şi mărească competitivitatea pentru a face faţă unei pieţe din ce în ce mai pretenţioasă. ea poate fi pusă sub semnul întrebării: cunoştinţele nu pot fi încorporate în producţie decât prin investiţii. dar este greu de crezut că există măcar una direct bazată pe cunoaştere. istoricii demonstrând existenţa cunoașterii conștiente. 1999]. Credem că în acest mod. cosmologie şi chiar medicină. ci din toate formele societăţii umane. sponsorizări ale manifestărilor ştiinţifice.org/wiki/Francis_Bacon Peter Drucker: Managing in the next society 21 .wikipedia. Argumentul. Această definiţie. Alvin Toffler [Toffler. Companiile promovează „învăţarea”. Lundvall şi Foray. Inclusiv societățile antice au fost bazate pe cunoştinţe. prin investiţii în laboratoare şi centre de cercetare. 2002] consideră că dinamica ţărilor dezvoltate către o societate bazată pe cunoaştere generează cele mai mari schimbări în lumea modernă. permiţând urcarea în ierarhie doar pe baza unor diplome şi competenţe. Această idee este punctul central pentru teoria neoclasică a producţiei. Conceptul de „economie a cunoaşterii”. creşterea şi dezvoltarea tehnologiilor ICT sunt garantul mişcării spre o societate a cunoaşterii. Implicarea componentei economice în domeniul educaţional. Acesta este unul dintre motivele pentru care Peter Drucker 16 [Drucker. contribuie la o mai bună integrare în economia cunoaşterii Accesul fără limite a întregii populaţii la mass-media. Gradul de culturalizare al societăţii trebuie să fie cât mai mare. cum ar fi: „acele economii care sunt direct susţinute de producţia. distribuţia şi utilizarea de cunoştinţe şi informaţii” [James. comunicare simbolică. minerit. considerăm că economia cunoaşterii este definită prin următoarele caracteristici:    Astfel. în ceea ce privește: comportamentul animalelor. pentru unii. prezentată de Drucker [Drucker. materiale. Cu toate acestea. într-o formă sau alta. funcţia unei investiţii fiind adesea aceea de a implementa noi cunoştinţe în tehnologia producţiei. nu doar în societatea noastră. 1998] afirmă că şi în contextul în care nu am considera revoluţia ICT sinonimă cu dezvoltarea economiei cunoaşterii. piro-tehnologie.Cât de valide sunt însă aceste perspective? Când vorbim despre o “economie a cunoaşterii” ar trebui să fim conştienţi de faptul că întreaga activitate economică are la bază cunoştinţe. atunci când cunoaşterea devine resursa economică principală şi cea mai importantă sursă a puterii”. conform căruia cunoştinţele însoţesc şi completează capitalul. burse educaţionale. http://en. se bazează pe ideea implicită că am putea separa acumulările de cunoştinţe de acumulările de capital.  15 16 Angajaţii cu studii superioare reprezintă nucleul mediului economic. se vorbeşte despre economii bazate pe cunoştinţe în termeni foarte generali. Privind în trecutul recent. bazate pe cunoştinţe. 1995] afirmă că „societăţile bazate pe cunoaştere reprezintă punctul culminant a dezvoltării societăţii umane. abordat strict teoretic. deşi aparent acoperă totul. în principiu nu spune nimic. Toate economiile sunt. Pornind de la cunoscută opinie a lui Francis Bacon 15. De obicei. Pornind de la descrierea societăţii cunoaşterii. nu a fost cuprins în nici o definiţie unanim acceptată.

În acest context a apărut conceptul de „revoluţie managerială”. Modul de aplicare al cunoaşterii . etc. Revoluţia managerială se distinge prin două aspecte majore [Drucker. 1993]:  Viteza – 100 de ani 17 au fost necesari pentru ca revoluţia industrială să devină dominantă şi globală. cunoaşterea este aplicată pentru o inovare sistematică.1990) pentu revoluţia managerială. management.Cunoaşterea este aplicată pentru a determina care sunt noile cunoştinţe necesare. care se pot constitui atât în provocări. „societatea cunoaşterii” înseamnă schimbări profunde pe nivelul managerial. Cu alte cuvinte. procedurile de lucru. Aşa cum revoluţia industrială a condus la aplicarea cunoaşterii asupra instrumentelor. 1977] şi Drucker [Drucker. marketing. descris de Chandler [Chandler. Figura 1.  Aceste două caracteristici determină nevoia unei noi atitudini în managementul organizaţiilor actuale. Conducerea organizaţiilor. pentru câştigarea şi păstrarea competitivităţii în economia globală. revoluţia managerială reprezintă momentul când ştiinţa este aplicată direct ştiinţei. încercăm să determinăm cunoaştere” – Frederick Taylor. cu alte cuvinte: „prin cunoaştere. sistemele. 2007]. 70 de ani (1880 – sfârşitul celui de-al doilea razboi mondial) pentru revoluţia productivităţii şi numai 50 de ani (1941 . Generalizarea conceptului de „învăţare permanentă” şi practicarea lui în cât mai multe situaţii.  Dezvoltarea unui număr cât mai mare de companii orientate către servicii de cercetaredezvoltare. cât şi în pericole pentru o companie şi managementul ei. tehnico-informaţionale. Din punct de vedere economic. 1993]. iar revoluţia productivităţii la utilizarea cunoaşterii asupra modului de a lucra. trebuie să adapteze oamenii. noilor realităţi economico-sociale. O economie a cunoaşterii este bazată pe principii. citat în Gary [Gary.10: Principii şi consecinţe ale societăţii cunoaşterii 17 jumătatea secolului 18 – jumătatea secolului 19 22 .

competitivitatea reprezintă un aspect asupra căruia se pune accent în definirea oricărei strategii manageriale [Krugman. citat de Tim [Tim. angajaţii trebuie să reprezinte centrul tuturor proceselor de transformare – dezvoltare. Economia cunoaşterii creează provocări şi în acelaşi timp oportunităţi pentru companii. Dar toate aceste noi cunoştinţe depind în principal de oameni. pentru o companie care operează în contextul coordonatelor definite de societatea cunoaşterii şi revoluţia managerială. Prin urmare. întreg nivelul managerial ar trebui să se orienteze spre căutarea permanentă. afirma că o mare parte a discuţiilor despre competitivitate sunt centrate pe circumstanţe macroeconomice. cât şi a pieţelor de consum. de care companiile au nevoie pentru supravieţuire. Societatea cunoaşterii va continua să exercite o mare influenţă asupra mediului de afaceri. precum România. 18 Building the knowledge society.Principiile enunţate implică schimbări esenţiale în societate. Luarea deciziilor optimizate.2 Competitivitatea durabilă – condiţia necesară în economia cunoaşterii. care nu pot fi imitate şi înlocuite. de a cărei utilizare va depinde în final prosperitatea unei companii. contribuie la o economie sănătoasă. Obţinerea unui echilibru între politicile de inovare şi flexibilitate. valorifică. pe baza calităţii deciziilor din mediul organizaţional. la nivelul oricărei organizaţii există (conştient sau nu) nevoia unor resurse rare. 1. 2007]. 2007]. nu sunt suficiente: ele doar definesc cadrul prin care se poate crea avuţie. Astfel. învaţă. împreună cu un sistem social eficient şi o serie de instituţii democratice. în toate modurile posibile. politice sau sociale. Dezvoltarea societăţii bazate pe cunoaştere. Prin urmare. Deşi competitivitatea a devenit o problemă centrală. care determină o economie de succes.la o creştere cu 70-80% a competitivităţii organizaţionale 18. acordându-i-se importanţa cuvenită. precum şi „revoluţia managerială” au condus la creşterea competiţiei globale. Acest tip de resursă o regăsim în cunoaştere. Information Society Commision . 2005 23 . În această circumstanţă. deoarece posibilitatea de a identifica mai uşor cunoştinţe poate conduce – ajutată de tehnologia informaţională . Avuţia este creată la nivelul microeconomic al economiei. pentru supravieţuirea unei companii Pentru entităţile care îşi desfăşoară activitatea în mediul economic global. care le generează. atât în industria materialelor.2006]. prin [Hueber. 1994]. Este de înţeles faptul că optimizarea politicilor monetare şi fiscale. Toate aceste condiţii. respectiv în structura şi dinamica economică. Michael Porter. factorii care o determină nu sunt întotdeauna înţeleşi.3. atât la nivel macro. Report to Governement. Prin urmare. Avantajul competitiv. firmele de succes vor fi acelea care se vor adapta schimbării. utilizează. 2003]:     Creşterea capacităţii de a interpreta corect ameninţările şi oportunităţile. nu poate veni decât pe fondul unor acţiuni diferite de cele ale concurenţei. cât şi micro. mai ales în ţări cu economii emergente. cunoaşterea trebuie văzută ca o resursă strategică – element definitoriu pentru avantajul competitiv şi performanţa managerială [Lopes. respectiv eficienţă. Implementarea unor soluţii de obţinere şi gestiune a cunoştinţelor. a parametrilor care determină creşterea sau scăderea competitivităţii [Noe et al.. deşi necesare.

implicit. nivelul decizional al unei organizaţii va funcţiona în condiţiile unei incertitudini reduse. pe care dorim să-l subliniem. structură. vezi figura 1. în contextul cadrului Porter. munca calificată. pornind de la cadrul RBV 19. observăm cum competitivitatea este determinată de o multitudine de factori: strategia firmei. este acela că toate elementele definitorii pentru competitivitate. capital. Putem defini legătura dintre managementul cunoştinţelor şi obţinerea avantajului competitiv durabil. 1996]. Obţinem astfel soluţia care poate conduce la eficienţă şi. 1997]. remarcăm lipsa tratării explicite a cunoaşterii. competiţie.3. pe eficienţa folosirii şi pe gradul cu care poate fi identificată cunoaştere nouă. Prin urmare.11: Cadrul Porter extins pentru societatea cunoaşterii 1. la o poziţie avantajoasă pe piaţă.3 Managementul cunoştinţelor. 1996]. Davenport şi Prusak [Davenport. conduce la diminuarea imprevizibilităţii. cu efect direct asupra calităţii deciziilor luate.Dacă luăm în considerare cadrul Porter [Porter. 1998] subliniază ideea conform căreia avantajul competitiv şi de durată al unei firme este bazat pe cunoştinţele organizaţionale. 1998]. mod de atingere a competitivităţii durabile în economia bazată pe cunoaştere Importanţa activităţilor bazate pe cunoaştere a crescut foarte mult în ultimii ani. 19 Resource Based View Framework 24 . apropierea geografică a industriilor necesare.11. Considerăm că poziţionarea elementului „cunoaştere” în centrul cadrului Porter. infrastructura. protecţia ei reprezentând un element important în atingerea şi păstrarea unui avantaj competitiv [Porter. Un alt aspect. De asemenea. cunoaşterea a început să fie considerată ca fiind sursa principală a producerii avuţiei [Colem 1998]. potrivit lui Klahr [Klahr. descris de Barney [Barney. Figura 1. cererea pieţei. Deşi. 1991] şi Pisano [Pisano. trebuie integrate luând în considerare elementul „cunoaştere”. există puţine situaţii care să nu conteze pentru competitivitate.

[Gold. Resursele unei companii sunt definite ca fiind totalitatea bunurilor. sisteme. Una dintre puţinele resurse care satisfac condiţiile cadrului RBV este cunoaşterea. 2000]. diferite de cele ale concurenţei [Grant. documente. transferului şi stocării de resurse tacite sau explicite. companiile pot fi văzute drept comunităţi sociale. proceselor şi angajaţilor – cu roluri diferite în organizaţie. în vederea obţinerii unei competitivităţi durabile. Cunoaşterea este conţinută în multiple componente ale companiei: culturi organizaţionale. Managementul cunoştinţelor implică coordonarea şi integrarea activităţilor bazate pe cunoaştere. procese şi tehnologie. 1996]. imposibil de reprodus şi de înlocuit. Mai mult.În acest cadru. rutine. Atunci când resursele sunt valoroase. o provocare deosebită o reprezintă identificarea acelei cunoaşteri. Acţiunile companiei vor fi inevitabil orientate spre folosirea acestor resurse în moduri unice. competenţele bazate pe acest tip de cunoaştere nu pot fi uşor duplicate de concurenţă. acest lucru generând competitivitate organizaţională. [Muzumdar. Prezentăm. în figura următoare. 2001]. Pentru multe companii. 25 . politici.12: Managementul cunoştinţelor şi competitivitatea organizaţională Atingerea unei înalte competitivităţi. cunoaşterea tacită şi cunoştinţele sociale sunt dificil de imitat [McEvily. a sistemelor. companiile pot obţine avantajul competitiv. generării. capacităţilor şi proceselor organizaţionale. care este relevantă pentru scopurile şi strategiile lor. Toate aceste componente definesc competenţele firmei şi prin urmare determină crearea de valoare. 1998] şi alţi cercetători grupează aceste elemente în trei categorii: oameni. 2002]. capacităţile organizaţionale fiind rezultatul aceastei integrări. rare. prin utilizarea managementului cunoştinţelor. depinde de înţelegerea necesarului de infrastructura specifică susţinerii achiziţiei. Prin urmare. care permit conceperea şi implementarea strategiilor necesare pentru îmbunătăţirea eficienţei [Barney. relaţia dintre managementul cunoştinţelor şi resursele strategice. angajaţi sau echipe de angajaţi [Crossan. 1991]. Prin urmare. companiile sunt conceptualizate ca depozite de resurse. al cărui rol este de a integra cunoaşterea existentă adusă de angajaţi în bunuri şi servicii. Figura 1.

având la bază înţelegerea interacţiunii dintre aceste trei categorii. Astfel. conduc la obţinerea avantajului competitiv. Contracte. având politici axate pe invenţii şi inovaţii. în condiţiile unei concurenţe mari. Reputaţie şi reţele de colaborare ( capacităţi poziţionale).Dezvoltarea unei strategii. 26 . prezentate de către Hall [Hall. 2000]. licenţe. deoarece. 1992]. tehnici de negociere ( capacităţi regulatorii). Determinarea cunoştinţelor strategice reprezintă o etapă importantă în vederea obţinerii valorii adăugate şi definirii capacităţilor organizaţionale specifice. în acelaşi timp. Long şi Vickers [Long. procese interne (capacităţi funcţionale). Cunoaşterea poate fi aplicată atât produselor şi serviciilor deja existente. un avantaj pe termen scurt deoarece. conform expandării sau contracţiei posibilităţilor de creare a valorii. pe care să le canalizeze în îmbunătăţirea proceselor. cunoştinţele strategice sunt acelea care definesc capacităţile specifice ale organizaţiei. dezvoltată în timp. Capacităţile specifice ale unei organizaţii. compania va avea un număr mare de oportunităţi De asemenea. atenţia ar trebui îndreptată şi spre dezvoltarea unor capacităţi unice. de asemenea.cunoştinţe în produse şi servicii. fiind obţinute astfel generaţii noi de produse. un element necesar definirii cunoştinţelor organizaţionale strategice. pe care competitorii nu le au. aşa cum este subliniat de către Schumpeter [Schumpeter. clienţi. Rastogi [Rastogi. Deşi intangibil. organizaţiile cresc sau descresc. Subliniem acest fapt. Noile aptitudini definesc capacităţi specifice ale organizaţiei:     „Know-how” al angajaţilor se referă la furnizori. măcar intuitivă. reprezintă o resursă greu externalizabilă. prin intermediul acesteia o companie îşi stabileşte funcţiile de bază pe care le va efectua în societate. Valoarea adăugată a produselor şi serviciilor reprezintă un activ necorporal. sunt definite pe baza cunoaşterii strategice. sau poate duce la crearea unor produse şi servicii noi. 2002]. mărimea acestui bun se reflectă concret în atitudinea pe care clienţii o au faţă de produsele şi serviciile firmei. nu numai asupra bunurilor şi serviciilor. Abilităţi de învăţare şi percepere a ceea ce înseamnă calitate ( capacităţi culturale ). organizaţiile. Companiile orientate spre cunoaştere vor introduce – în mod conştient . valoroase. fără voia deţinătorului. 2004]. 1934]. misiunea organizaţiei reprezintă. proprii organizaţiei. care influenţează pozitiv performanţa afacerilor şi avantajul competitiv [Osborne. Definirea capacităţilor. Cunoaşterea funcţiilor organizaţiei furnizează membrilor o viziune. oferă posibilitatea identificării cunoştinţelor strategice şi. critice pentru companie [Cepeda. datorită dificultăţii cu care ele pot fi copiate. 1995] suţin că organizaţiile care doresc să-şi îmbunătăţească performanţa trebuie să dezvolte aptitudini şi expertize. Conform Becket [Beckett. în cel mai bun caz. 2003] subliniază că. Avantajul competitiv depinde de viteza cu care compania utilizează cunoaşterea în dezvoltarea de noi resurse şi capacităţi. asupra cunoştinţelor de care au nevoie. Dacă resursele de cunoştinţe sunt bogate şi variate. Concentrarea pe servicii şi produse poate furniza. Cunoaşterea înglobată în aptitudini şi procese. vor învechi automat piaţa existentă.

Pornind de la cadrul general.Identificarea beneficiilor oferite clienţilor răspunde întrebării: „Cum realizăm prin politicile firmei atragerea clienţilor?” [Crossan. afirmăm – din perspectiva beneficiilor aduse clienţilor . Figura 1. calitate. prezentat în figura 1. Se impune acest lucru pentru observarea modului în care activităţi specifice managementului cunoştinţelor pot influenţa competitivitatea firmei. Prin urmare. angajaţii cunosc ce se doreşte a se realiza pentru client şi prin inferenţă. cerinţele rolului pe care-l au de îndeplinit. putem realiza extinderea lui. permiţându-i implementarea soluţiilor bazate pe nevoile reale ale clienţilor. disponibilitate. respectiv. Desigur. Analiza acestor decalaje reprezintă o altă metodă de a descoperi cunoştinţe strategice. Astfel. 2002]. pot exista decalaje între valoarea curentă a parametrilor menţionaţi şi valoarea dorită.13: Competitivitatea organizaţională din perspectiva activităţilor MC 27 .că managementul cunoştinţelor suţine strategic organizaţia. În acest mod. timpul de satisfacere a cerinţelor provenind de la clienţi. compania va putea excela în parametri precum: preţul produselor.12. importanţa.

Există şi situaţii în care unii autori folosesc aceeaşi termeni. atât din punct de vedere calitativ. 2001] şi Holsapple [Holsapple. Urmărim astfel: o Validitatea cunoaşterii – acurateţe şi consistenţă.  Managementul explicit şi sistematic al: capitalului intelectual şi cunoaşterii organizaţionale. atât cel academic. Am ales varianta Holsapple deoarece. extragerea. o Utilitatea cunoaşterii – relevanţă şi importanţă.    Cât de importantă este însă definirea unitară a conceptului de management al cunoştinţelor? Mediul de specialitate. activităţi. Coordonarea . cu scopul îmbunătăţirii organizaţiei şi angajaţilor acesteia (ASTD 21).6: Definiţii ale managementului cunoştinţelor în mediul de specialitate. Managementul proceselor de creare. a unei organizaţii. organizare. coordonării şi conducerii. stabilind cadrul general pentru coordonare. reprezintă baza pentru evaluarea controlului. cât şi a celor secundare. cât şi calitativ. 20 21 http://www. Controlul are ca principal obiectiv asigurarea resurselor de cunoaştere necesaare. vizând managementul cunoştinţelor. trebuie să fie centrul strategiilor generale ale companiei. De asemenea. 1998] activitatea de generare a cunoaşterii include şi achiziţia cunoaşterii. adunare. Activităţile secundare ghidează performanţa activităţilor principale:  Activitatea de măsurare implică evaluarea cantitativă şi calitativă a resurselor de cunoaştere.  Procesul care facilitează generarea şi fluxul cunoştinţelor într-o organizaţie (Madelyn Blair). Implică gestiunea dependenţelor între: resurse. însă cu înţelesuri diferite. angajaţi. Pentru a fi competitivă. Ea generează forma culturii organizaţionale. la fel se întâmplă şi în situaţia obţinerii cunoaşterii din surse externe. mai mult sau mai puţin formal. Ne regăsim astfel în situaţia când este posibil să obţinem ceea ce ştim deja. Atitudinea „pro-cunoaştere”. Spre exemplu. pe care organizaţia îl adoptă.pdf http://www. Dacă acestea.13 face distincţie între obţinerea cunoaşterii. transferul şi aplicarea cunoaşterii (Alavi şi Leidner). 20  Procese distincte.se referă la ghidarea strategiei de management a cunoştinţelor. cât şi cel de afaceri. este reflectată adesea în caracteristicile programului de management a cunoştinţelor.knowledgeonecorp.com/news/pdfs/A%20Knowledge%20Management%20System%20-%20A%20Discourse. control şi măsurare. extragere şi utilizare a cunoaştinţelor. sau producerii acesteia prin forţe proprii. Calitatea poate fi controlată printr-o abordare bidimensională.org/ 28 .considerăm că reprezintă elementul central al activităţilor secundare.6: Tabel 1. Conducerea . propune o multitudine de definiţii pentru managementul cunoştinţelor – vezi tabel 1. stocarea. referitoare la: crearea. organizaţia trebuie să adopte o atitudine pro-cunoaştere. într-un mod.Atât pentru caracterizarea activităţilor principale. în [Davenport. organizaţia are un avantaj semnificativ pe piaţă. Unii autori folosesc termenul de „achiziţie” pentru a defini nu numai obţinerea cunoaşterii. Sursa: Frank M. am utilizat abordarea acestora din Singh [Singh. sunt realizate mai bine decât în cazul competitorilor. Cele nouă activităţi. sau măcar o parte a lor. aşa cum între a construi un produs şi a-l vinde este o mare diferenţă. care nu există în repertoriul organizaţiei şi a selecta din cunoaşterea deţinută. dar interdependente.astd. Modelul propus în figura 1. ci şi selecţia ei. 2005].

com/technology/home. informaţii. proceduri. partajarea expertizei profesionale (Todd R.htm 26 http://www. centrată pe definirea angajaţilor orientaţi spre cunoaştere şi a sistemelor folosite de aceştia. structuri organizaţionale şi tehnologii. experienţe colective (Bridgefield Group 23) . iar acolo unde este posibil.html 24 http://www. managementul cunoştinţelor şi învăţarea organizaţională. tehnici şi strategii pentru crearea.. observăm totuşi că. Arta de a transforma informaţia şi bunurile intelectuale în valoare pentru clienţii şi angajaţii organizaţiei (Ellen Knapp) Procesul de gestiune activă şi sistematică a depozitelor de cunoştinţe dintr-o organizaţie. Adesea. managementul cunoştinţelor va „provoca” organizaţia să identifice ansamblul de procese. considerăm existenţa unei legături între dezvoltarea capitalului intelectual. analiza. managementul cunoştinţelor reprezintă procesul. prezentăm în continuare o analiză succintă a procesului de învăţare în organizaţii. organizarea.). Este un set de principii. depozitare şi distribuire a cunoştinţelor – obţinute pe baza unor date. Acestea pot fi regăsite în baze de date. precum şi în experienţa angajaţilor (Gartner Group Inc 27). procese.jsp 29 . Sintetic. care permit existenţa cunoaşterii într-un format accesibil tuturor (BPTrends) 22 Un sistem. Din acest motiv. este aproape imposibilă rafinarea unei definiţii pentru managementul cunoştinţelor.skyrme. precum capitalul intelectual. Un ansamblu de instrumente.com/pubs/articles.uk/ 25 http://www. (Laudon J. accesării şi utilizării bunurilor informaţionale. incluzând formele tacite ale cunoaşterii (Business Resources Online). prin folosirea bunurilor intangibile. îmbunătăţirea. generarea cunoaşterii pe baza acestui tip de capital implică codificarea cunoştinţelor angajaţilor.gartner. organizării. respectiv a cunoştinţelor explicite (înregistrate independent de angajat) (Cura Consortium 24) Un proces de formalizare a gestiunii capitalului intelectual. Nu există o definiţie universală a managementului cunoştinţelor. Managementul cunoştinţelor reprezintă o „filosofie de afaceri”.P. documente. care să conducă la adăugarea de valoare produselor şi serviciilor. Gestiunea cunoştinţelor tacite (păstrate în mintea angajatului sub formă de know-how şi experienţe).6. care ajută oamenii să partajeze şi să utilizeze cunoaşterea. În contextul în care. aceasta să fie transferată într-o formă uşor partajabilă (Annie Brooking). formală şi sistematizată a cunoştinţelor vitale. Disciplină care promovează identificarea. împreună cu procesele asociate de creare.cio.            O iniţiativă organizaţională. difuzie şi utilizare (David Skyrme Associates 25). Managementul cunoştinţelor reprezintă procesul prin care gestionăm capitalul intelectual. Prin urmare.com/ http://bridgefieldgroup.com/bridgefieldgroup/index. gestiunea.) Managementul cunoştinţelor reprezintă gestiunea explicită. tot aşa precum nu există o înţelegere asupra a ceea ce reprezintă „cunoaşterea”. politici.bptrends. organizare. managementul cunoştinţelor poate fi abordat în multe moduri. partenerilor şi clienţilor. Deşi. Funcţia managementului cunoştinţelor este de a proteja şi creşte cunoaşterea individuală.curaconsortium. expertize. prin care organizaţia generează valoare pe baza capitalului intelectual . în vederea atingerii obiectivelor de afaceri (David Gurteen). pentru gestiunea proceselor organizaţionale de creare. respectiv partajarea interdepartamentală sau interorganizaţională a acestor cunoştinţe (CIO Magazine Tutorial 26). Thomas J.com/ 27 http://www. exprimate în tabelul 1. 22 23 http://www. referă managementul cunoştinţelor ca fiind un proces.co. Managementul cunoştinţelor promovează abordarea colaborativă şi integrativă a creării. Abordarea teoretică a managementului cunoştinţelor conduce implicit la naşterea unei miriade de perspective. sau un cadru. partajarea cunoştinţelor organizaţionale. sau o sumă de procese. o mare parte a punctelor de vedere.

Modelul adaptat după Crossan şi Zietsma. Figura 1. deşi neclară în dezbaterea academică. indiferent dacă se desfăşoară la nivel individual. Credem că învăţarea organizaţională are loc doar atunci când celelalte forme de învăţare conduc la o transformare sistematică a proceselor. nu poate fi contestată [Thomas. organizaţie. de grup. să nu existe învăţare la nivelul organizaţiei [Vince. în prezenţa învăţarii individuale. comportamentului. considerăm greşit a pune semnul egal între învăţarea organizaţională şi suma proceselor de învăţare individuală. 1981]. Învăţarea în organizaţii poate fi caracterizată prin complementaritatea dintre procesele de învăţare individuală şi cele la nivel organizaţional. 2002]. 2007]. se referă la îmbunătăţirea şi dezvoltarea gradului de cunoaştere: schimbarea ideilor. 30 . pornind de la modelul propus de Crossan [Crossan. Prin urmare este posibil ca. respectiv de grup. valorilor. tehnologii [Hedberg.3. Legătura formată se bazează pe două forţe opuse alcătuite din: procese de feedback.3. practicilor şi structurilor companiei.1.1 Învăţarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor Învăţarea. datorită modului în care evoluează înţelegerea. 2001]. Totuşi. rutine. sau organizaţional.14 defineşte 6 procese ale învăţării. respectiv procese exploratorii/analitice.14: Învăţarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor Cadrul propus în figura 1. 1999] şi extins de Zietsma [Zietsma. structuri. care formează legătura între nivelele existente într-o companie: individ. Importanţa învăţarii pentru mangementul cunoştinţelor poate fi dedusă. Legătura între învăţare şi managementul cunoştinţelor. Spunem că „organizaţiile învaţă” pentru a exprima înglobarea învăţării individuale şi de grup în: procese. integrează legăturile existente între etapele învăţării organizaţionale şi defineşte legătura cu managementul cunoştinţelor organizaţionale. grup.

Fiecare proces din managementului cunoştinţelor înglobează procese de învăţare: Învăţam să achiziţionăm. integrare şi instituţionalizare. Betis şi Prahald [Bettis. unde sunt supuse analizei colective. 1995] subliniază riscul potenţial al instituţionalizării: rigiditate şi incapacitatea de adaptare/schimbare a organizaţiei. Prin urmare.Procesele exploratorii pornesc întotdeauna de la individ. să selectăm şi să utilizăm. instituţionalizată. experimentare. pentru ca. Poate avea loc prin dialog sau acţiuni coordonate Procese prin care se asigură că rutinele organizaţionale înglobează cunoaşterea nou dezvoltată În contrast cu procesele exploratorii. Intuiţia este foarte subiectivă şi înrădăcinată în experienţa personală Procese active de căutare şi absorbţie a noilor idei Explicarea părerilor personale prin cuvinte sau acţiuni. 1995]. să generăm. să poată cuprinde întreaga organizaţie. Managementul cunoştinţelor nu poate exista în absența învăţării. provocări – ajungându-se chiar la înlocuirea normelor instituţionalizate înglobate în procese de exploatare. pe care. Un aspect adus în considerare de cadrul Crossan – Zietsma se referă la tensiunea dintre explorare şi exploatare. Managementul cunoştinţelor se bazează pe procesul de învăţare. ele se dezvoltă până la nivelul grupului. în final. Indiferent de forma proceselor învăţării. Acestea sunt descrise de Crossan [Crossan.7 Caracteristici ale proceselor de învăţare conform modelului Crossan .Zietsma Nume proces Intuiţie Căutare Interpretare Experimentare Integrare Instituţionalizare Nivel Individual Individual Individual – Grup Individual – Grup Grup – Organizaţie Organizaţie Descrierea procesului Procese cognitive care implică recunoaşterea pre-conştientă a unor modele. ulterior. poate fi dificil pentru un angajat să intuiască un fragment de cunoaştere. Această tensiune există deoarece procesele de explorare pot defini întrebări. să ajungem la noi forme de cunoaştere. deoarece nu a luat în considerare posibilitatea schimbării. 31 . ele se pot transforma în ceea ce numim „capcana competenţelor” [Bettis. sau de grup: părerea personală este partajată şi analizată Încercări de implementare şi utilizare a cunoştinţelor noi Dezvoltarea înţelegerii şi practicilor comune. 1999] și prezentate în tabel 1. partajată. Spre exemplu. Dezvoltarea exploratorie se bazează pe procese precum: interpretare. ceea ce căutăm este a înţelege cunoaşterea existentă. fiind de succes la un moment dat. procesele de tip „feedback” se referă la procesele de învăţare bazate pe exploatarea cunoaşterii existente. care s-au dovedit la un moment dat utile. fiind bazate pe intuiţie şi căutări.7: Tabel 1. pentru ca folosindo. Organizaţia rămâne blocată în rutine. atunci când normele adoptate devin prea puternice şi dominante. Ulterior. să asimilăm. Poate fi un proces individual: reflecţii asupra propriilor opinii. Mişcarea între procese de învăţare situate pe niveluri diferite nu se desfăşoară în mod automat şi fără probleme. să-l sintetizeze într-un grup şi să-l transforme în cunoaştere colectivă.

3. subliniază că. 1997] defineşte „organizaţia învăţării” ca fiind „organizaţia care facilitează învăţarea pentru toţi membrii şi se transformă atât pe sine. mai degrabă. Incurajarea colaborării şi nu a competiţiei Identificarea unor metode noi de recompense – nu neaparat financiare. În prezent. 2001]. Tabel 1. constant. Vizionarii. cu implicaţii benefice. sunt formaţi din consultanţi şi o parte din angajaţi. 1997 Companie orientată spre Strategie Caracteristici principale Învăţarea modului de abordare a strategiilor organizaţionale Politici decizionale cu grad mare de participare Informare Managementul costurilor Descriere Evaluarea strategiilor decizionale structurată sub forma unor procese de învăţare: experimente şi cicluri de feed-back Permiterea membrilor organizaţiei să contribuie la unele decizii majore Utilizarea tehnologiei informaţionale în vederea creşterii aptitudinilor angajaţilor Dezvoltarea unei responsabilităţi personale în ceea ce priveşte costurile organizaţionale Existenţa unui dialog deschis. la emancipare şi auto-dezvoltare. Sursa:Pedler. 1997]. atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţii ei. care să implice cunoştinţele clienţilor şi furnizorilor Încurajarea personalului de a-şi asuma riscuri şi experimenta Existenţa oportunităţilor de dezvoltare personală pentru orice angajat al companiei 32 Analiză internă Schimburi interne Recompensarea flexibilităţii Structuri flexibile Dezvoltarea structurilor interne Angajaţi orientaţi spre mediul extern Învăţare de la alte companii Climat de învăţare Oportunităţi de dezvoltare personală Analiză externă Oportunităţi de învăţare . respectiv pesimiştii [Friedman. principiile de recompensare fiind cunoscute de toată lumea Utilizarea de structuri (ex: organizare departamentală) adaptabile. cât şi contextul în care se regăseşte”. reprezentaţi cel mai bine în scrieri precum cele ale lui Senge [Senge. în lucrări precum cele ale lui Ashok [Ashok.3. Cadrul elaborat de Pedler prezintă caracteristicile specifice organizaţiei orientată spre învăţare –vezi tabel 1. Aceştia prezintă „organizaţia învăţării” drept fiind un ideal tangibil. în pofida discursului emancipativ. cele mai intens discutate se referă la conceptul de „organizaţie a învăţării”.1. 2004]. Dintre acestea.8 Cadru general pentru „Compania învăţării”. dezbaterea acestui concept se desfăşoară între două tabere: vizionarii. care să furnizeze oportunităţi de dezvoltare Introducerea în organizaţie a unor idei şi practici dezvoltate în exterior – deschidere şi receptivitate în a învăţa de la alţii Utilizarea unor metode de învăţare. Aceştia. conducând. promovarea conceptelor aflate la baza aşa zisei „organizaţii a învăţării” nu fac altceva decât să sprijine puterea managementului. Pedler [Pedler.8. 1990]. Tabăra opusă este formată în principal din oameni angajaţi în mediul academic. la o creştere a exploatării/ controlului asupra angajaţilor şi într-o măsură foarte mică.1 „Organizaţia învăţării”: emancipare sau exploatare? Literatura despre „învăţarea organizaţională” este caracterizată printr-o diversitate a perspectivelor teoretice asupra acestui concept. la nivel individual sau de grup.1. sau Pedler [Pedler.

comunicarea trebuie să fie bidirecţională. întâlnim cadrul Pedler. încurajarea discuţiilor deschise şi a proceselor decizionale democratice – care obligă managerii să partajeze puterea. Contradicţiile nu sunt neaparat în detrimentul învăţării. O astfel de companie permite libera exprimare şi utilizarea cunoaşterii. 1997] subliniază că managerii unei companii nu doresc. 2001]. Acest stil de conducere este necesar pentru a stimula învăţarea şi curiozitatea angajaţilor. asumarea riscurilor şi dialogul Credem că o companie orientată spre învăţare şi.Pornind de la acest cadru. Coopey [Coopey. 1997]. Puterea şi cunoaşterea sunt interconectate.  Critica conceptului de „organizaţie a învăţării” – aşa cum este sintetizat de Pedler [Pedler. Un astfel de sistem de control este mai puţin vizibil şi are potenţialul de a fi mai eficient decât metodele birocratice tradiţionale [Alvesson. 1998]:    Care este natura relaţiei angajat – angajator? Care sunt structurile de putere în organizaţie? Cum influenţează factorii individuali. pot fi eliminate o mare parte a contradicţiilor generate de situaţiile în care lipseşte forţa perspectivei adusă de persoanele cu autoritate. Pe altă parte. învăţarea având loc prin înţelegerea diferitelor puncte de vedere. dorinţa de a învăţa a angajaţilor? Conform Coopey [Coopey. În acest caz. o găsim formulată în jurul răspunsurilor a trei întrebări [Coopey. Adoptarea practicilor propuse de susţinătorii „organizaţiei învăţării” pot însă conduce la creşterea controlului asupra angajaţilor. atunci trebuie să luăm în considerare aspecte referitoare la putere [Vince. 33 . deoarece obligă. Liderii într-o organizaţie a învăţării trebuie atât să înveţe pe alţii (mentori). la internalizarea sistemului de valori organizaţional. caracterizat de susţinerea. precum emoţiile. spre cunoaştere este caracterizată prin două aspecte fundamentale:  Graniţa între nivelul de management şi restul angajaţilor devine neclară. cât şi să fie învăţaţi (discipoli). nu poate fi implementat. în situaţia în care. prin urmare procesul decizional democratic este puţin probabil că se va desfăşura voluntar. 2002]. adesea. într-o măsură mult mai mare decât în organizaţiile tradiţionale. implicit. deci. să partajeze puterea. 1998] subliniază că învăţarea se desfăşoară mai bine în contextul existenţei autorităţii manageriale. indirect. procesele de învăţare şi dezvoltare pot avea loc. Angajaţii vor beneficia de implicarea în aspecte decizionale. În felul acesta. Dacă opiniile diferite şi conflictele pot fi gestionate. şi anume de a extinde procesul decizional. Ne aflăm. Prin urmare. Dovey [Dovey. Există situaţii care nu au ca scop atingerea unui consens. regăsim dreptul legitim al conducerii de a gestiona organizaţia în interesul celor care le-au încredinţat această sarcină (exemplu: acţionarii companiei). Pe o parte. având oportunitatea de a fi mai creativi şi de a se dezvolta mai rapid Este necesară existenţa unor lideri cu trăsături aparte [Snell. precum şi pentru a face liderii mai sensibili la opiniile venind din partea celor subordonaţi. oferind un mediu organizaţional. printr-un anume tip de dialog. principiul „organizaţiei bazată pe învăţare”. dacă învăţarea se referă la dezvoltarea şi utilizarea cunoaşterii. înţelegem prin „organizaţie a învăţării” o companie care suţine procesele de învăţare ale proprilor angajaţi. 2001]. 1998]. există o contradicţie referitoare la puterea democratică şi autoritatea managementului. care încurajează experimentul.

este adesea dificil să fie implementate politici de schimbare a competenţelor angajaţilor. dezvoltarea unor mijloace mai eficiente de lucru. 34 . Situaţia de a renunţa la situaţii familiare. este reprezentat de rolul emoţiilor în definirea atitudinii şi comportamentului faţă de procesele de învăţare. al căror răspuns fiind măsurat pe o scară de la 1 la 6 – unde 1 reprezintă dezacord total. însă. iar 6 încredere deplină. a normelor. este caracterizat. şi un aspect negativ [Senge et al. Dorim a sublinia posibilitatea implementării organizaţionale a programelor pentru managementul cunoştinţelor. destinate atât organizaţiilor cu structuri autoritare. 2004]) . Există. 2008]: cunoaşterea poate induce stări conflictuale. fiecare dintre ele conţinând un număr de 6 întrebări. învăţarea este în general privită cu entuziasm: descoperiri de noi cunoştinţe. prin adaptarea la contextul organizaţional existent. ca strategie organizaţională. La nivel individual. îmbunătăţirea nivelul de înţelegere. la perturbarea echilibrului de putere existent. Pentru a identifica gradul orientării organizaţionale spre „societarea învăţării”. de scepticism în ceea ce priveşte „organizaţia învăţării”. inevitabil. cât şi într-una negativă. Învăţarea. Pentru realizarea chestionarului am luat în considerare 7 dimensiuni. conduce. puţin luat în considerare de către susţinătorii „organizaţiei orientată spre învăţare”. pot fi definite proiecte pentru managementul cunoştinţelor. Prin urmare. Mediul organizaţional românesc. într-un mediu lipsit de risc şi care să-i susţină. intereselor şi practicilor. Învăţarea şi schimbarea pot afecta identitatea persoanei.Un ultim factor. indiferent de modul în care sunt abordate procesele de învăţare. pentru a intra în necunoscut. atât într-o direcţie pozitivă. într-o mare măsură. Credem că un scop principal ale managementului cunoştinţelor este de a susţine învăţarea. La nivel organizaţional. Aceştia vor deveni ostili şi defensivi datorită implicaţiilor posibile. creează adesea tensiune. cunoscute. cât şi celor democratice. propunem chestionarul prezentat în Anexa 1 (adaptare după Crossan [Crossan.15: Mediul economic românesc şi organizaţia orientată spre învăţare Managementul cunoştinţelor depinde de modul în care este percepută şi abordată învăţarea organizaţională.. În acest context. există puţine organizaţii care creează „spaţiul psihic” necesar pentru ca angajaţii să ridice probleme. Pro-invăţare Sceptici Figura 1.

pentru a determina dacă organizaţia: încurajează schimbul liber de idei. coordonează activităţile departamentale. după cum urmează:  Promovarea dialogului. susţine riscul calculat. Oportunităţi de învăţare. invită la dezvoltarea relaţiilor sociale. facilitează schimbul de cunoştinţe între departamente. consideră important moralul angajaţilor. prin interpretarea rezultatelor obţinute în urma răspunsurilor oferite prin amabilitatea d-nei Matei Daniela. este flexibilă în a permite angajaţilor să depăşească rutina. Crearea sistemelor pentru partajarea învăţării. analist financiar în cadrul companiei multinaţionale „Damen Group”: 35 . este centrată pe nevoile clientului. poate identifica aptitudini necesare pentru viitoarele procese de afaceri. recunoaşte şi recompensează realizările echipei. are implementat un sistem centralizat de luare a deciziilor. cunoaşte moduri de determinare a procedurilor nefuncţionale. Dezvoltarea cadrului de conducere necesar învăţării. să-şi asume riscuri. oferă liderilor oportunităţi de dezvoltare. Încurajarea colaborării şi a învăţării în echipă. încurajează în mod activ învăţarea. identifică uşor noi oportunităţi. în vederea unei mai bune înţelegeri a sarcinilor de lucru.Dimensiunile analizate sunt. pentru a determina dacă organizaţia: este capabilă să experimenteze. promovează dezvoltarea relaţiilor de încredere. oferă instrumente pentru managementul cunoştinţelor. sunt detaşate de strategii şi scopuri trecute. provoacă angajaţii la întrebări suplimentare. pentru a determina dacă organizaţia: oferă oportunităţi de învăţare – indiferent de departament. pentru a determina dacă organizaţia: încurajează angajaţii să-şi asume responsabilitatea. pentru a determina dacă organizaţia: susţine echilibrul angajaţilor între viaţa personală şi cea profesională. încurajează succesul individual. oferă acces la resurse. promovează rezolvarea situaţiilor conflictuale. Creşterea puterii. încurajează exprimarea punctelor diferite de vedere. pentru a determina dacă organizaţia: restricţionează libertatea echipelor. oferă echipelor informaţii despre concurenţă. Conectarea organizaţiei la mediul extern.       Exemplificăm utilitatea acestui chestionar. posedă instrumente adecvate pentru măsurarea eficienţei utilizării cunoştinţelor. poate accesa şi utiliza uşor competenţele/angajaţilor. pentru a determina dacă organizaţia: oferă posibilităţi pentru partajarea cunoaşterii.

Discuţiile asupra greşelilor conduc adesea la pedepse. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator suprimă schimbul liber de idei. recompensarea echipelor pentru realizările organizaţiei Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au acces uşor la resurse de învăţare. pentru pregătirea angajaţilor. controlat de angajaţi. Spre exemplu. activităţi de tip „brain storm” 1 2 2 În organizaţia mea: oamenii identifică aptitudinile necesare pentru sarcini ulterioare În organizaţia mea: oamenii se ajută reciproc să înveţe 4 3 3 4 În organizaţia mea: oamenii pot avea acces la bani şi alte resurse pentru a fi susţinuţi în învăţare În organizaţia mea: oamenilor li se oferă timp pentru învăţare În organizaţia mea: oamenii văd problemele ca oportunităţi de învăţare În organizaţia mea: oamenii sunt recompensaţi pentru învăţare Promovarea dialogului În organizaţia mea: oamenii acordă răspunsuri „feed-back” oneste În organizaţia mea: oamenii ascultă părerea celorlalţi înainte de a afirma ceva 3 5 6 7 8-13 8 2 3 2 3. Astfel de organizaţii nu beneficiază din cunoaşterea adusă prin puncte de vedere diferite. participarea la discuţii. Strategii recomandate: recunoaştere atunci când un angajat ajută în mod pro-activ colegii partajând cunoaştere. Strategii recomandate: crearea unui fond pentru dezvoltare personală. implementarea unor sisteme care să asigure accesul uşor la resurse: centre de învăţare. biblioteci electronice. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator trebuie să încurajeze succesul individual.period să se organizeze întâlniri pentru discuţii asupra greşelilor identificate Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au identificat aptitudinile necesare pentru viitor şi nu au o viziune asupra competenţelor din prezent.Strategii recomandate: identificarea competenţelor angajaţilor prin evaluări. Timpul petrecut pentru a învăţa este privit ca timp luat din cel dedicat muncii. Strategii recomandate: rutinele de lucru construite astfel încât să conţină procese de învăţare Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu colectează date corespunzătoare şi rezonează la problemele mediului Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu încurajează în mod adecvat învăţarea. simplificarea procedurilor manageriale pentru autorizarea uşoară a activităţilor de învăţare Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator trebuie să ofere angajaţilor programe de pregătire. Strategii recomandate: susţinerea dialogului. odată identificată persoana care a greşit.16 4 9 3 36 . Lipsa unui feed-back face dificilă înţelegerea standardelor şi aşteptărilor celorlalţi colegi. Strategii recomandate: liderii să prezinte greşelile ca oportunităţi de învăţare. compania poate aloca 40 de ore pe an. întrebare 1-7 Întrebare Oportunităţi de învăţare În organizaţia mea: oamenii discută deschis greşelile Valoare 2.71 Interpretare Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu sunt capabile să experimenteze şi să-şi asume riscuri.Interpretarea rezultatelor Nr. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator promovează descurajarare perspectivelor conflictuale. sau o asociază cu performanţe organizaţionale tangibile.

Strategii recomandate: schimbarea structurilor de recompensare. dar nu recunoaşte şi nu susţine contribuţiile echipelor. În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator există puţine oportunităţi pentru partajarea informaţiei/cunoaşterii. cere şi părerea celorlalţi În organizaţia mea: oamenii se tratează cu respect În organizaţia mea: oamenii alocă timp pentru stimularea încrederii Încurajarea colaborării şi a învăţării în echipă În organizaţia mea: echipele au posibilitatea de a-şi adapta scopurile.66 2 37 . Statutul şi ierarhiile restricţioneză fluxurile libere de idei şi informaţie. care ar putea să-i abată de la sarcini În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator. Strategii recomandate: compania nu trebui să accepte automat o recomandare. Ele au adesea o cultură a fricii. liderii şi managerii trebuie să fie interesaţi raţionamentele şi cunoaştere adusă de echipă. va fi şi realizat Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator restricţionează libertatea echipelor de a regândi scopurile sau de a manifesta teamă în explorarea unor idei. după cum este considerat necesar În organizaţia mea: echipele îşi tratează membrii în mod egal. Strategii recomandate: dezvoltarea unui sistem de sugestii anonime. O astfel de organizaţie valorează mai mult acţiunea decât reflecţia.16 2 Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator pun accent pe ierarhie şi statut. mai mult decât pe comunicare şi calitatea ideilor. adesea induse de teamă. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu cunosc modalităţi de promovare a încrederii. precum: buletine electronice sau şedinţe 2 11 12 3 4 13 14 – 19 14 3 3. indiferent de poziţie În organizaţia mea: când cineva formulează o părere. stabilirea unor norme de încredere în care atunci când ceva este spus. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator recompensează realizările individuale.10 În organizaţia mea: oameni sunt obişnuiţi să întrebe „de ce”. sau pe baza unor cunoştinţe În organizaţia mea: echipele sunt recompensate pentru progres În organizaţia mea: echipele au încredere că nivelul managerial va acţiona conform recomandărilor făcute Crearea sistemelor pentru partajarea învăţării Organizaţia mea: foloseşte mijloace de comunicare bidirecţională. cultură sau alte diferenţe În organizaţia mea: echipele sunt centrate atât pe sarcini cât şi pe modul intern de funcţionare În organizaţia mea: echipele se repoziţionează ca rezultat al discuţiilor de grup. angajaţii nu sunt dispuşi să-şi exprime punctele de vedere. echipele pot stabili proceduri care previn dominarea din partea celor cu influenţă. echipele nu cred că munca lor este valorificată. Conflictele care apar în echipe se datorează adesea sarcinilor care nu au fost îndeplinite. indiferent de poziţie. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu se pot desprinde de strategii şi scopuri trecute. În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator pot avea norme de falsă politeţe. Există un risc mare ca eficienţa grupului să scadă. Concluzii recomandate: Implementarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor 15 3 16 17 18 4 4 3 19 20 – 25 20 3 2. În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator. rolurile în echipă pot fi schimbate periodic Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu alocă timp pentru dezvoltarea relaţiilor care au avut un impact benefic asupra productivităţii. Strategii recomandate: implicarea angajaţilor în discuţii şi decizii. conversaţiile nu invită la provocare sau întrebări suplimentare – pentru o mai bună înţelegere. încurajarea liderilor să promoveze dorinţa de a fi provocaţi. Strategii recomandate: împărtăşirea motivelor care stau la baza deciziilor dificile. sesiuni de „team-building”.

echipe Conectarea organizaţiei la mediul extern 3 22 4 23 3 24 1 25 26 – 31 26 3 2. Deciziile pentru iniţierea unui program de pregătire se bazează pe intuiţie şi date nesubstanţiale În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator.21 Organizaţia mea: permite oamenilor să obţină informaţia/cunoaşterea necesară rapid. Prezintă o cultură foarte precaută. aceştia să poată stabili scopuri. pentru ca pe baza lor. Strategii recomandate: dezvoltarea unei soluţii pentru managementul cunoştinţelor Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu utilizează metode pentru evaluarea efectelor sesiunilor de pregătire. Echipele nu pot disemina succesul sau evita duplicarea erorilor. procedurilor 27 28 29 2 2 4 30 3 31 32 – 37 4 3. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu suţin riscul.33 38 . Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu pot accesa şi utiliza uşor competenţele respectiv cunoştinţele angajaţilor. Angajaţii sunt descurajaţi să „păşească în afara propriilor rutine” Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator centralizează dezvoltarea viziunii şi a strategiei. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu cunosc moduri de identificare şi partajare a procedurilor care funcţionează şi a celor care au probleme. cât şi în afara lui. Prin urmare nu există motiv pentru a lua iniţiativa. prezentarea unor idei noi – atât în cadrul proiectului. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator deşi prezintă funcţii şi procese bine dezvoltate. întânesc probleme în coordonarea muncii desfăşurată în alte compartimente. Strategii recomandate: furnizarea angajaţilor a unor parametri. Strategii recomandate: identificare unor mărimi care să măsoare performanţa proceselor strategice. Staretgii recomandate: utilizarea sistemelor informaţionale pentru păstrarea.83 2 Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator au puţine instrumente pentru managementul cunoştinţelor sau au tehnologie. uşor. angajaţii nu sunt încurajaţi să-şi asume responsabilitatea pentru decizii care le afectează direct munca. în orice moment Organizaţia mea: păstrează o bază de date actualizată. Strategii recomandate: Încercarea de introducere a unei culturi experimentale. practicilor. explorarea. dar nu există competenţe şi/sau software-ul necesar pentru a o folosi. referitoare la competenţele angajaţilor Organizaţia mea: utilizează sisteme pentru identificarea decalajului între situaţia curentă şi cea dorită Organizaţia mea: asigură diseminarea lecţiilor învăţate către toţi angajaţii Organizaţia mea: măsoară rezultatul timpului şi resurselor consumate în pregătirea angajaţilor Creşterea puterii Organizaţia mea: asigură recunoaştere oamenilor cu iniţitive Organizaţia mea: oferă angjaţilor alternative privind dezvoltarea personală Organizaţia mea: invită angajaţii să contribuie la viziunea generală Organizaţia mea: oferă control angajaţilor asupra resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor Organizaţia mea: susţine angajaţii care îşi asumă riscuri calculate Organizaţia mea: aliniază strategiile şi viziunea diferitelor nivele. strategii şi decizii. actualizarea şi utilizarea referinţelor către capacităţi specifice angajaţilor Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator au sisteme inadecvate de măsurare. aşteptând ulterior ca angajaţii să le implementeze În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator. Strategii recomandate: planificarea colectivă a scopurilor. care conduce la un comportament conservator şi la o lipsă a dorinţei de a experimenta noi idei. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator sunt inflexibile şi nu încurajează angajaţii să-şi proiecteze munca în aşa fel încât să fie mai satisfăcătoare. furnizarea de timp şi resurse pentru identificare. angajaţii trebuie să treacă prin toate nivelele de management în vederea consultării şi obţinerii permisiei de a folosi resurse.

Este posibil să nu existe valori explicit declarate. indiferent de poziţie sau departament. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu verifică dacă acţiunile şi valorile promovate sunt consistente. schimbări în organizaţie. sau importanţei sinergiei între oficii Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu sunt centrate adecvat pe nevoile clientului. Învăţarea asistată de experţi este destinată unui număr redus de persoane. oportunităţilor globale. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator pun accent pe disciplină în detrimentul dezvoltării.32 33 Organizaţia mea: ajută angajaţii să construiască un echilibru între muncă şi viaţa personală Organizaţia mea: încurajează angajaţii să gândească dintro perspectivă globală Organizaţia mea: încurajează aducerea viziunii clienţilor în procesele de luare a deciziilor Organizaţia mea: ia în considerare efectul deciziilor asupra moralului angajaţilor Organizaţia mea: cooperează cu comunitatea externă. sau un climat caracterizat de lipsa încrederii. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator au un sistem centralizat de luare a deciziilor. Strategii recomandate: împuternicirea echipelor să acţioneze dacă implicaţiile financiare nu depăşesc un anumit nivel sau dacă nu afectează un număr mare de departamente. 39 4 40 3 41 În organizaţia mea: liderii sunt mentori pentru cei pe care îi conduc În organizaţia mea: liderii caută permanent să înveţe În organizaţia mea: liderii asigură că acţiunile organizaţiei sunt consistente cu valorile acesteia 4 42 43 6 5 39 . tendinţe economice. pentru îndeplinirea unor obiective comune Organizaţia mea: îndeamnă angajaţii să obţină răspunsuri apelând la orice sursă organizaţională Dezvoltarea cadrului de conducere necesar învăţării În organizaţia mea: liderii suţin cererile pentru oportunităţi de învăţare În organizaţia mea: liderii partajează informaţii/cunoaştere actualizată despre competiţie. indiferent de starea de spirit faţă de o decizie. Se consideră că liderii trebuie să aibă toate răspunsurile şi a nu şti ceva este sinonim cu un eşec. Angajaţii nu pot sau nu vor să-şi depăşească sarcinile cotidiene. să facă aşa cum i se spune. definirea unor scenarii posibile pentru satisfacerea nevoilor mai multor clienţi Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu consideră moralul angajatului ca fiind important. tendinţe economice În organizaţia mea: liderii împuternicesc angajaţii să dezvolte viziunea companiei 4 3 34 5 35 36 37 38 – 43 38 2 4 4 4. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu sunt implicate în legături cu comunitatea locală. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator conţine bariere interne între departamente.Strategii recomandate: Liderii să propună planuri de dezvoltare individuală Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu fac uşor accesibilă informaţia referitoare la concurenţă.33 4 Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au un program care să susţină echilibrul între viaţa personală şi cea profesională Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu acordă atenţie efectelor globale. Strategii recomandate: analize pe client. Strategii recomandate: implementarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor economice Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au multe oportunităţi de învăţare sau sesiuni relevante de pregătire – disponibile oricui. Strategii recomandate: Liderii pot învăţa tehnici de pregatire şi să fie recompensaţi împreună cu angajaţii care beneficiază de pregătire Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu oferă suficiente resurse şi oportunităţi pentru ca liderii să fie implicaţi în procese continue de învăţare.schimbări organizaţionale. analiza concurenţei. Este de aşteptat ca oricine. îmbunătăţirea contactului direct cu clientul.

Analiza valorii indicatorilor indică existenţa unor structuri ierarhice puternice.OPORTUNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE PROMOVAREA DIALOGULUI Un punct forte al organizaţiei îl reprezintă capacitatea angajaţilor de a anticipa direcţii personale de dezvoltare. sau chiar schimbării sistemului informaţional. Cele mai mari valori indică auto-reglare la nivelul echipelor. valoarea acestui indicator este corelată cu deschidere angajaţilor în a cere părerea colegilor ÎNCURAJAREA COLABORĂRII SISTEME PENTRU PARTAJAREA ÎNVĂŢĂRII Încurajarea colaborării nu reprezintă un punct central al strategiei organizaţionale. influenţele benefice externe fiind limitate. De asemenea. cu scopul de a oferi angajaţilor timp. există tendinţa de a nu fi receptivi la alte opinii: Aşa cum se observă. care asigură desfăşurarea fluxurilor informaţionale sau de cunoaştere . Compania poate investi mai mult. la nivelul echipei. Valoarea crescută pentru acest indicator reflectă angajaţi bine pregătiţi şi activi în procese de învăţare. resurse financiare şi susţinere pentru procesele de învăţare şi colaborare Organizaţia este caracterizată de un nivel mediu spre ridicat în ceea ce priveşte respectul între angajaţi. Există nevoia unei strategii clare în vederea îmbunătăţirii. De asemenea. Gradul mic al posibilităţii de a adapta scopurile. există un nivel acceptabil de încredere în sfaturile oferite de colegi. reflectă încă odată prezenţa unor structuri ierarhice puternice Absenţa proceselor de diseminare a lecţiilor învăţate spre toţi angajaţii reprezintă un 40 punct slab al organizaţiei.

situaţie care poate conduce la eficientizarea zonelor cu probleme: „oferirea alternativelor pentru dezvoltarea personală”. Aşa cum se observă. În acelaşi timp. Aceasta poate însemna lideri mai buni. Analiza celor şapte dimensiuni propuse relevă o organizaţie în tranziţie de la abordarea 41 industrială. în care întâlnim valoarea maximă. organizaţia prezintă ca direcţie generală conectarea la mediul extern. „recunoaşterea angajaţilor cu iniţiativă” Clienţii reprezintă un element important în definirea strategiilor organizaţiei. . unde piaţa defineşte strategiile. dar în acelaşi timp reprezintă şi dezvoltarea unor discrepanţe. piaţa construcţiilor navale prezentând o concurenţă puternică CADRUL DE CONDUCERE NECESAR ÎNVĂŢĂRII ORIENTAREA ORGANIZAŢIEI SPRE „CULTURA ÎNVĂŢĂRII” Reprezintă singura zona analizată. la cea orientată spre cunoaştere. Analiza acestui grafic reflectă o situaţie care poate fi în acelaşi timp negativă şi pozitivă. Suntem în situaţia în care ierarhiile superioare se instruiesc. crearea sistemelor pentru partajarea învăţării susţin promovarea unei strategii pentru managementul cunoştinţelor. Acest lucru este determinat şi prin domeniul de activitate al organizaţiei.CREŞTEREA PUTERII ECHIPELOR CONECTAREA ORGANIZAŢIEI LA MEDIUL EXTERN Compania susţine corelarea strategiilor organizaţionale cu perspectivele propuse de echipele de lucru. Ceea ce considerăm cel mai important este ca liderii să fie mentori pentru cei pe care-i conduc. Valorile medii întâlnite pe: promovarea dialogului. în care învăţarea trebuie să joace un rol fundamental. există angajaţi care au un control ridicat asupra unor resurse. încurajarea colaborării.

pe de altă parte. aceasta va fi nevoită. prin crearea produselor și serviciilor cu valoare mare atât pentru cumpărător. în cadrul propriei industrii. competiția pe aceste piețe contractate nu va fi suficientă pentru susținerea performanțelor ridicate. încă. privit metaforic sub forma a două oceane: unul roșu și un altul albastru. acesta fiind o realitate a mediului de afaceri. Mai degrabă. Chan subliniază faptul că elementul care face deosebirea între programele de succes și eșecuri. „Oceanul albastru” reprezintă opusul acestei situații. O caracteristică a „oceanului roșu” este aceea că atât limitele.3. încercând să învingă competiția prin construirea unor structuri atât ofensive. Astfel. De cealaltă parte. cât și defensive. 2005] este imaginat un univers economic. restul este definit prin lărgirea granițelor domeniilor deja existente. companiile prinse în oceanul roșu au urmat o abordare tradițională. În opinia noastră. Astfel. 2005] subliniază faptul că în ultimii 25 de ani. pentru o companie va fi întotdeauna important să cunoască tehnici de navigare în cadrul oceanului roșu. Acest termen provine din faptul că în loc să se încerce înfrângerea competiției. Pe măsură ce piața devine din ce în ce mai aglomerată. în ceea ce privește crearea oceanelor albastre. Însă. indiferent de valoarea concurențială a unei companii. respectiv acoperirea lor cu bunuri. o necunoscută. cât și în oceanul albastru. Din păcate. deoarece regulile „jocului” nu sunt încă implementate. companiile încercând să-și depășească competitorii prin acapararea unui cât mai mare segment al cererii. Desigur. managementul cunoștințelor reprezintă o activitate care poate fi aplicată cu succes. însă. fiind caracterizat de o piață puțin aglomerată și de perspectiva creșterii economice. În cadrul oceanelor albastre. odată ce oferta nu va fi acoperită de cerere. al inovării. să încerce crearea unor „ape albastre”. aceasta însă în contextul în care cererea depășea oferta de bunuri și servicii. Chan [Chan. la un moment dat. concurența va fi irelevantă. Pe de altă parte. perspectiva profiturilor ridicate și a creșterii organizaționale începe să devină din ce în ce mai puțin plauzibilă. ei au urmat o logică strategică diferită. atât în oceanul roșu al competiției. denumită „inovarea valorii”. cât și regulile competiției sunt cunoscute. însă în contextul unor bunuri și servicii viitoare.3. servicii și organizațiile care le furnizează.2 Managementul cunoștințelor și ”oceanul albastru” În lucrarea „Blue Ocean Strategy” [Chan. strategiile organizaționale au fost centrate exclusiv pe creșterea forței de a concura pe piață. susținut de sisteme tehnologice dedicate. Deși o parte din oceanul albastru este creat prin definirea unor noi domenii și activități. este reprezentat de strategia organizațională. oceanul albastru este. oceanul albastru reprezintă aceleași domenii economice. Oceanul roșu reprezintă toate domeniile economice existente în prezente. se încearcă transformarea acesteia într-un element irelevant. se poate constitui și într-un mijloc de determinare a modului în care poate fi creat oceanul albastru. poate oferi un suport în ceea ce privește „navigarea” prin apele oceanului roșu. creatorii oceanului albastru nu au privit concurența sub forma unui indicator vital. Astfel. cât și pentru companie. 42 . managementul cunoștințelor.1.

se referă la eliminarea acelor factori care au determinat concurența acerbă.este reprezentată prin descoperirea unor noi surse de valoare pentru cumpărători Figura 1. Faza de creare .se referă la a determina dacă produsele și serviciile au fost îmbunătățite excesiv din dorința de a învinge competiția.16. pg. Faza de creștere . În opinia lui Chan [Chan. crearea oceanelor albastre necesită scăderea costurilor. 2005]. Astfel. pentru care oamenii nu sunt dispuși să plătească. sunt:     Faza de eliminare . 28 29 cadrul celor patru acțiuni. reprezintă elementul central al strategiilor orientate spre crearea incrementală a valorii. inovarea în absența valorii reprezintă. care. Valoarea. Fazele acestui cadru 29.16 43 . prezentate în figura 1. în multe cazuri. 2005]. adesea. provenind din noutatea produselor. de către industria în care activează compania. Faza de reducere . concomitent cu efectuarea unor procese de inovare a valorii. 29 vezi figura 1. în afară inovării. atât a valorii pentru cumpărător.16: Cadrul celor patru acțiuni În opinia noastră. Pe de altă parte. cât și a cererii globale. credem că este posibilă aplicarea managementului cunoștințelor pentru determinarea cunoașterii necesare stabilirii unei valori ridicate de piață. descris în [Chan. nu sunt suficiente pentru a face din concurență un element de ignorat.Inovarea valorii nu reprezintă același lucru cu valoarea adăugată bunurilor și serviciilor. aceasta implicând existența unui nou tip de valoare. în timp ce cunoștințele aduse de ultimele două faze oferă o perspectivă asupra modului de creștere. un element futuristic.se referă la identificarea și eliminarea compromisurilor impuse clienților. cunoștințele specifice primelor două faze definesc modul în care pot scădea costurile în raport cu concurența. analizând „cadrul C4A 28” într-un sistem de management al cunoștințelor.

diferențele strategice fundamentale. ele adesea diferă. Cu toate acestea. În majoritatea industriilor. unele industrii concurează în jurul prețului și utilității. industriile orientate spre atractivitate funcțională vor deveni și mai „funcționale”. Cu alte cuvinte. el poate fi descoperit și prin analiza grupurilor strategice. nu este de mirare faptul că Industrii alternative Grupuri strategice în cadrul aceleiași industrii Lanțul de cumpărători Produse și servicii complementare Componenta emoțională sau funcțională a cumpărătorilor 44 . între organizații. Cu toate acestea. pe baza a două dimensiuni: „preț” și „performanță”.9: Modalități de creare a oceanului albastru Specificație Descriere modalitate O companie nu concurează doar împotriva organizațiilor din propria industrie. În majoritatea industriilor. pe care cumpărătorii o caută atunci cînd aleg un produs sau serviciu. în mod inconștient. dar oferă aceeași funcționalitate sunt substitute. Astfel. atractivitatea lor fiind emoțională. în timp ce alternativele au funcții și forme diferite. vânzătorii renunță la a mai lua în considerare variantele alternative de produse și servicii. în cadrul aceleiași industrii. secretul creării oceanului albastru este de a depăși acest cadru bidimensional. aceasta este un rezultat al modului în care companiile au concurat în trecut. Deși companiile individuale țintesc segmente diferite de cumpărători. Astfel. în timp ce pentru restul. Din motive necunoscute. într-un ciclu care întărește situații deja existente. care la rândul lor pot fi influențați de alte persoane. Prin urmare. poate exista un întreg lanț de „cumpărători”. implicați direct sau indirect în deciziile de cumpărare. Persoanele care plătesc pentru bunuri și servicii pot fi diferite utilizatorii efectivi. 2005] subliniază faptul că în acest context. Mai degrabă. sunt surprinse în cadrul unui număr limitat de grupuri strategice. Deși aceste trei grupuri pot coincide. în majoritatea industriilor. Astfel. restaurant). înțelegând mai degrabă factorii care determină clienții să oscileze între grupuri. din partea cumpărătorului. de-a lungul timpului. organizațiile mai pot concura și în jurul unor elemente subiective. mai mult sau mai puțin semnificativă. concurența se formează în cadrul unor granițe care delimitează clar produsele oferite. ale cărei modalități de creare sunt prezentate în tabelul 1. care urmăresc o strategie similară. Pe de altă parte. O posibilă abordare este aceea de a defini soluția totală. componenta emoțională va crește. adesea. a educat consumatorii. Gama produselor alternative este mai largă decât a celor substitute. atractivitatea lor fiind rațională. Astfel. Competiția dintr-un domeniu economic se bazeză nu doar pe . concurență care. industria de care aparțin converge către un singur segment. în realitate. în timpul folosirii sau imediat după. precum sentimentele față de anumite produse și servicii. Orice decizie de cumpărare implică. Tabel 1. ci și împotriva acelora din alte industrii. Astfel. Grupul strategic definește o mulțime de companii. produsele sau serviciile care au forme diferite. organizațiile ar trebui să identifice ce se întîmplă cu produsul pe care-l oferă. Schimbarea segmentului consacrat de cumpărători poate conduce la crearea „oceanului albastru”. Acestea sunt construite. în ceea ce privește așteptările pe care să le aibă. Așa cum oceanul albastru poate fi creat prin analiza industriilor alternative. punerea în balanță a alternativelor.Instrumentele specifice managementului cunoștințelor pot fi aplicate cu succes în susținerea strategiei oceanului albastru. înainte de a fi folosit. Zook [Zook. concurența este centrată în jurul unui singur segment de cumpărători.9. creșterea prețului este însoțită și de o creștere. atractivitatea majorității produselor și serviciilor este în puține cazuri doar rațională sau emoțională. În acest context. În momentul în care există astfel de diferențe pot apărea oportunități de creștere a valorii. Puține sunt acele servicii și produse care sunt folosite în lipsa oricărei interacțiuni cu alte produse și servicii. Analiza conștientă a ofertelor alternative poate genera crearea oceanului albastru. ci și pe două tipuri de atracție. inconștient. valoarea care poate fi adăugată ofertei existente se regăsește în produse și servicii complementare. însă servesc aceluiași scop (cinema vs. Prin urmare. comportamentul companiilor afectează comportamentul consumatorilor. a performanței. care pot produce bunuri sau servicii alternative. limitat.

fără a oferi o creștere a funcționalității. ireversibil și cu o traiectorie clară. adeseori pasiv. pe care clienții tradiționali le-ar accepta. Având capacitatea de a privi în timp. Element Domeniu Grup strategic Grup de cumpărători Grad de acoperire Orientare funcțională sau emoțională Centrat pe rivalii din același domeniu Centrat pe definirea unei poziții competitive în cadrul aceluiași grup strategic Centrat pe a servi cât mai bine grupul de cumpărători standard Centrat pe maximizarea valorii produselor și serviciilor. schimbări ale mediilor sociale. abordate dintr-o perspectivă corectă. Strategia privind crearea „oceanului albastru” nu se bazează pe înțelegerea funcțională a tendințelor. precum schimbarea unei tehnologii. fidelizându-și. managerii tind a fi centrați pe înțelegerea funcțională a acestor elemente. Atunci când companiile sunt dispuse să schimbe orientarea funcțional – emoțională a propriei industrii. a intui viitorul nu este totuna cu a-l prezice. Indiferent dacă este vorba despre apariția unor noi tehnologii sau de schimbări procedurale. elementul fundamental este reprezentat de intuiția modului în care tendințele pieței vor schimba valoarea pentru client. respectiv dacă poate fi inclusă în sistemele organizaționale. intuiția viitorului reprezintă cel mai dificil element. industriile orientate spre atractivitate funcțională ar putea adăuga produselor și serviciilor o serie de caracteristici suplimentare.Tendințele specifice anumitor industrii studiile de marketing reușesc cu dificultate să identifice tendințe noi în ceea ce privește atractivitatea produselor și serviciilor. etc. în cadrul aceluiași domeniu Redefinește grupul de cumpărători Sunt căutate produse și servicii alternative Este regândită orientarea emoțional – funcțională a domeniului Participă la definirea tendințelor externe. în felul acesta. Majoritatea industriilor sunt afectate de dinamica tendințelor externe. dezvoltarea extrem de rapidă a Internetului sau a mișcării globale de protejare a mediului. vor fi interesați de direcțiile pe care evoluează tehnologia. Astfel. pe măsură ce acestea apar Oceanul roșu Oceanul albastru Analizează domenii alternative Analizează diferite grupuri strategice. Managementul cunoștințelor poate conduce la o primă observare a tendințelor existente. din perspectiva valorii viitoare. Prin urmare. scopul principal este de a ține pasul cu schimbările externe. dezvoltarea unui nou stil de viață. În acest caz. la evenimentele care se desfășoară în afara lor. Excluzând unele caracteristici. care influențează oceanul roșu Timp 45 . dintre cele șase prezentate.  Opus. s-ar putea crea produse mai simple și mai ieftin. După părerea lui Chan. Subliniem faptul că. clienții. au definit o multitudine de oportunități pentru dezvoltarea oceanului albastru. în contextul unei orientări funcțional – emoționale Centrat pe adaptarea la tendințe externe. ele vor putea identica spații noi de marketing. crescând astfel prețurile. dorința unanimă este: „mai mult din aceleași lucruri. pentru mai puțin”. conform următoarelor modele organizaționale:  Industriile orientate spre atractivitate emoțională adaugă mai multe proprietăți produselor și serviciilor. oferite în granițele aceluiași domeniu Centrat pe îmbunătățirea politicilor de preț. Practic. cum ar putea fi aceasta adoptată. managerii pot modela activ viitorul. O mare parte a companiilor se adaptează incremental. care să nu implice o creștere semnificativă a costurilor și a prețului. Spre exemplu. Pentru a forma fundament al „oceanului albastru” rezultatul intuiției tendințelor trebuie să fie decisiv pentru afacere.

asupra interacţiunii proceselor fundamentale specifice MC. Tehnologia disponibilă. conducând la o lipsă a coerenţei în strategia generală referitoare la cunoaştere. „Bennet şi Bennet” (2004). un mijloc de înţelegere a factorilor perturbatori care pot apărea. Procesele managementului cunoştinţelor. „Mc Elroy” (1999). organizaţie. „Boisot” (1998). „Nonaka şi Takeuchi” (1995).1. „von Krogh şi Roos” (1995). punctând relaţiile care se stabilesc între:      Strategia pentru managementul cunoştinţelor. fluxurile informaţionale şi de cunoştinţe nu vor fi coordonate. Tabel 1. 30 31 procese MC = procese pentru managementul cunoştinţelor model cadru = model pentru MC. care poate fi adaptat şi implementat în industrii diferite. Cunoaşterea aplicată. Au fost implementate şi testate în scenarii economice cu privire la fiabilitate şi validitate. Modelarea proceselor managementului cunoştinţelor asigură un nivel de completitudine şi profunzime practicii acestei discipline. Ne propunem.10 Modele pentru managementul cunoştinţelor în literatura de specialitate Meyer şi Zack (1996) Choo (1998) von Krogh şi Roos (1995) Bukowitz şi Williams (2003) Weick (2001) Boisot (1998) Mc Elroy (1999) Nonaka şi Takeuchi (1995) Beer (1984) Wiig(1993) Bennet şi Bennet (2004) Analiza pe care urmează să o realizăm se referă la modelele: „Bukowitz şi Williams” (2003). care să formeze un model cadru 31 pentru managementul cunoştinţelor într-o organizaţie. Angajaţii organizaţiei.4.1 Modele ale proceselor managementului cunoştinţelor Dezvoltarea unei soluţii pentru managementul cunoştinţelor se realizează pe baza unui cadru conceptual. ca motiv al alegerii modelelor enumerate.10. Wiig(1993). Am luat în considerare. delimitarea unui set clar de procese. Au fost discutate în cercurile academice. În lipsa acestuia. Literatura de specialitate oferă numeroase perspective. 46 . 1. cei care au încercat punerea în practică a managementului cunoştinţelor au folosit principii empirice şi adeseori intuitive. procese. tehnologie.4 Modelarea proceselor managementului cunoştinţelor economice Pentru o lungă perioadă. următoarele caracteristici:    Prezintă abordări referitoare la: oameni. Modelul prezentat la sfârşitul acestui subcapitol descrie arhitectura posibilă a unei soluţii pentru managementul cunoştinţelor. astfel. Beneficiul practic al modelării proceselor MC 30 constă în delimitarea clară a funcţionalităţii soluţiei adoptate pentru managementul cunoştinţelor Scopul nostru este de a sintetiza principalele modele teoretice de management a cunoştinţelor. Definirea cadrului pentru activităţile managementului cunoştinţelor economice impune identificarea modului în care se inter-corelează procesele MC. vezi tabel 1. în vederea identificării şi definirii unui model de interacţiune a proceselor fundamentale.

Etapa de învăţare defineşte procesul de învăţare bazat pe experienţă. Este nevoie de timp pentru a reflecta asupra experienţei. întâlnim: practici de succes. Legăturile între învăţare şi crearea valorii sunt greu de stabilit (mult mai greu decât legăturile dintre obţinerea şi folosirea informaţiei). fiind declanşate de schimbări în mediul general (macro). angajaţii trebuie să fie conectaţi nu doar la cunoştinţe ci şi la experţi. 47 . cât şi la surse de cunoştinţe tacite. învăţarea organizaţională să poate baza atât din succese („best practices”) cât şi pe eşecuri („lecţii învăţate”). stochează şi utilizează resursele strategice de cunoştinţe.4. Obţinerea cunoştinţelor se referă la utilizarea surselor de cunoaştere explicită tradiţională (documente fizice sau electronice). Etapa de „contribuţie” se referă la necesitatea transferului cunoaşterii în bazele de cunoştinţe ale organizaţiei. proceduri învăţate în procesul de rezolvare a unor situaţii dificile. Filtrarea este o operaţie delicată. infrastructură comunicaţională. reacţii ale mediului. 2000] În modelul „Bukowitz & Williams” – prezentat în figura 1. demarcaţia între ceea ce-am putea folosi şi datele irelevante fiind dificil de identificat. Williams. frecvent întâlnită. provocarea nu este dată de găsirea informaţiei . rezolvarea problemelor sau inovare.17 cunoaşterea este reprezentată prin: depozite de cunoştinţe. Unul din scopurile formalizării proceselor de învăţare este construirea „memoriei organizaţionale”.cât mai ales de tratarea acesteia într-un mod eficient. pe care angajaţii ar trebui să fie încurajaţi în a-l transmite. „Obţinerea cunoştinţelor” înseamnă căutarea informaţiei necesare pentru luarea deciziilor. din folosirea constantă a cunoştinţelor pentru a răspunde acestor oportunităţi [Bukowitz. O tendinţă. în general. În acest mod.17: Ciclul Bukowitz și Williams Sursa: Bukowitz [Bukowitz. sincronizează capitalul intelectual cu necesităţile strategice. în mod normal. Aceasta înseamnă că. În prezent. Figura 1. „Utilizarea cunoştinţelor” se referă la modul în care combinăm informaţia în moduri noi şi interesante pentru a susţine inovarea organizaţională. Datorită volumului mare de informaţie/cunoaştere. construire/susţinere sunt de natură strategică.deşi în anumite contexte şi acest lucru se poate dovedi dificil . adesea nestructurat extragerea şi utilizarea cunoaşterii va fi dificilă. 2000].1. Ele sunt declanşate de oportunităţi ale pieţei şi rezultă.1. relaţii. soluţii la probleme. Învăţarea organizaţională este importantă deoarece reprezintă pasul de tranziţie între aplicarea şi generarea de idei noi. prin faptul că subliniază modul în care organizaţiile generează. tehnologii informatice. Williams. Etapele de apreciere.1 Modelul „Bukowitz-Williams” Reprezintă un model important. procese de tip „know-how”. inteligenţă organizaţională şi surse externe. Sunt centrate asupra unor procese de lungă durată care. Fazele de obţinere. Ca şi exemple de conţinut. învăţare şi contribuţie sunt de natură tactică. este reprezentată de stocarea în bazele de cunoştinţe a cât mai multor cunoştinţe.

trebuie să existe beneficii pentru organizaţie şi clienţi. valori. precum şi asocierea între capitalul intelectual existent şi nevoia ulterioară de cunoaştere. organizaţia trebuie să dezvolte mărimi specifice. Inabilitatea de a localiza şi aplica cunoaşterea pentru o anumită nevoie poate conduce la o situaţie dificilă – pierderea competitivităţii şi. cultură şi mediul de afaceri. credinţe. 1999]. a viabilităţii organizaţionale. cât şi obiectiv . Faza de evaluare se referă la evaluarea capitalului intelectual. este necesară existenţa „sensului”. În vederea demonstrării extinderii bazei de cunoştinţe şi a faptului că există un profit din capitalul intelectual. Ea necesită definirea cunoştinţelor critice în organizaţie. resursele trebuie să fie alocate creşterii şi administrării cunoştinţelor.18: Procesele specifice modelului Mc Elroy Sursa: Mc’ Elroy [Mc’ Elroy. Cu alte cuvinte. care să fie clar percepute. Elroy afirmă despre cunoaşterea organizaţională că este păstrată atât subiectiv . Împreună. procese de afaceri.în mintea indivizilor şi grupurilor. care asigură că menţinerea unei organizaţii viabile şi competitive. Evaluarea trebuie să ia în considerare toate aceste tipuri de capital şi să se axeze pe cuantificarea gradului de dificultate cu care organizaţia îşi converteşte cunoaşterea în produse/servicii. în final. precum şi o serie de cicluri „feed-back” între memoria organizaţională.Subliniem ideea că pentru a avea o partajare cu succes a cunoştinţelor.18 prezintă arhitectura proceselor specifice modelului „Mc Elroy”: Figura 1. 1. „Dezvoltarea şi susţinerea” reprezintă procesul din ciclul Bukowitz. Williams”. Astfel. introduce două faze noi: învăţarea şi decizia dacă o anumită cunoaştere se va păstra în interiorul organizaţiei sau dacă va fi transferată. Evaluarea presupune extinderea teoriei referitoare la nevoile unei organizaţii. infrastructură. Figura 1. vor alcătui baza distribuită de cunoştinţe a organizaţiei [Mc Elroy. norme.4.în forme explicite.2 Modelul „Mc Elroy” Acest model descrie un ciclu al cunoaşterii format din procese creatoare de cunoaştere.1. Capitalul intelectual. 48 . aceste forme de existenţă a cunoaşterii. în vederea identificării unor noi forme de capital:     Capital uman – baze de competenţe. Ciclul „Bukowitz. Capitalul „clienţi” – managementul relaţiei cu clienţii. 1999] Mc. procese integrative. Capitalul organizaţional – baze de cunoştinţe.

în mod necesar. Mc Elroy defineşte următoarele procese [Mc Elroy. Cererea de cunoştinţe codificate. 1.  Figura 1. 2003] Învăţarea individuală şi de grup reprezintă primul pas în procesul de învăţare organizaţională. perspectiva potrivită în funcţie de sarcina pe care o avem de îndeplinit. 2003]:     Învăţarea individuală. Validarea cunoştinţelor reprezintă un element. la ajustări ale proceselor de afaceri. organizaţia obţine intrări informaţionale. deoarece cu ajutorul lor putem determina cunoaşterea purtătoare de valoare pentru organizaţie şi angajaţii ei. Managementul cunoştinţelor înseamnă mai mult decât gestiunea unui spaţiu de stocare şi a unor documente. ulterior. procesele decizionale vor stabili dacă aceasta va fi integrată sau nu în memoria organizaţională.3 Modelul „Wiig”: organizare vs dezordine Acest model are la bază următorul principiu: dacă o organizaţie doreşte cunoştinţe folositoare şi valoroase. Validarea cunoştinţelor implică existenţa unor procese de codificare la nivel organizaţional. Putem alege. Achiziţia de informaţie reprezintă procesul. acestea trebuind să ia în considerare şi stările inerente de neîncredere. acestea trebuie să fie organizate [Wiig. Cunoaşterea este informaţie până în momentul validării. în propriile modele mentale.4. precum şi respingerea cunoaşterii existente. în funcţie de modul în care va fi folosită.19: Procesele de producere a cunoștințelor în modelul Mc Elroy Sursa: Mc’ Elroy [Mc Elroy. avem tendinţa de a stoca cunoaşterea proprie sub forma unor reţele semantice. în mod deliberat (sau chiar întâmplător). respectiv de grup. De exemplu. Achiziţia de informaţii. Formularea cererii de cunoştinţe. Procesul de achiziţie a informaţiei defineşte şi întăreşte legăturile între organizaţie şi mediul extern. prin care. cunoaşterea existentă va fi îmbunătăţită şi. În primul caz. Evaluarea cunoştinţelor. Definitorii sunt procesele care identifică conţinutul cunoştinţelor. În vederea creării de cunoştinţe. Cunoaşterea trebuie organizată diferit. Astfel este necesară o procedură formalizată pentru acceptarea şi codificarea inovaţiei individuale sau a grupului. ulterior.Folosirea cunoştinţelor în mediul de afaceri conduce fie la confirmarea unor rezultate pozitive. care distinge managementul cunoştinţelor de managementul documentelor. O caracteristică importantă a modelului Mc’ Elroy este descrierea clară a modului în care cunoaşterea este evaluată.1. 1993]. fie la un eşec. Situaţia unui eşec conduce. 49 . Pornind de la evaluarea cunoaşterii. refolosită.

Wiig unifică această perspectivă.Wiig subliniază în [Wiig. Crearea cunoştinţelor poate avea loc în diferite contexte. chestionare. este necesar să obţinem cât mai multe cunoştinţe relevante. Prin urmare. „data-mining”. De asemenea. Analiza cunoştinţelor. Codificarea şi modelarea cunoştinţelor. A crea cunoaştere implică activităţi de tipul: studii de piață. Organizarea cunoştinţelor. capital). Modelul Wiig este definit prin intermediul a patru etape. nu este exclusă efectuarea în paralel a unor funcţii şi activităţi.20: Etapele modelului Wiig Sursa: [Wiig. În organizaţia cunoaşterii. sarcinile trebuie abordate având o experienţă cât mai mare. ilustrate în figura 1. pe care ulterior să le aplicăm în practici organizaţionale. este posibilă şi efectuarea unor activităţi trecute. 1993] necesitatea a trei condiţii pentru ca o organizaţie să aibă succes în afaceri:    Trebuie să prezinte un portofoliu clar de produse/servicii şi clienţi. Trebuie să aibă capacitatea de a acţiona. subliniind că scopul principal al managementului de cunoştinţe este obţinerea unei organizaţii orientată spre cunoaştere. cum ar fi: proiecte de cercetare/dezvoltare raţionamente pe baza cunoaşterii existente inovaţii aduse de angajat import de cunoştinţe (provenind de la experţi sau din manuale) experimente observaţii directe ale mediului 50 . Etapa referitoare la crearea cunoştinţelor conţine cinci activităţi principale:      Obţinerea cunoştinţelor.20: Figura 1. Reconstrucţia/sinteza cunoştinţelor. 1993] Deşi etapele sunt prezentate ca fiind independente şi secvenţiale. Trebuie să aibă resurse (oameni. însă pe un nivel mai înalt – acordându-le o importanţă diferită. inteligență competitivă.

mergând până la nivel de „master” – unde există o înţelegere profundă a tuturor conceptelor de tip „know-what” 32. Este adesea tacită şi folosită într-un mod inconştient. înțelege unde se aplică. novicele. poate însă folosi cunoștințele doar limitat Expert 4 Păstrează cunoștințele în memorie. Determinarea unor consecinţe posibile în cazul rezolvării unei probleme.existenţa unei baze de cunoştinţe pe unul sau mai multe calculatoare. sau înglobate în tehnologii. Modelul Wiig defineşte mai multe nivele de internalizare a cunoştinţelor. care nici măcar „nu ştie că nu ştie”. procese de arhivare . 1993]) Tip Descriere Nivel Novice 1 Foarte puțin conștient (sau chiar deloc) de cunoaștere și de modul în care aceasta poate fi folosită Începător 2 Știe despre existența cunoașterii și de unde poate fi obținută.11 fiecare dintre aceste nivele: Tabel 1. Sinteza soluţiilor alternative – identificarea opţiunilor şi evidenţierea abordărilor posibile.11: Grade ale internalizării în modelul Wiig (Sursa:[Wiig. judecăţi şi motivaţii pentru folosirea cunoştinţelor respective). Acest tip de cunoaştere este adesea comunicat printr-un limbaj specializat şi reprezentări. procese de acumulare a cunoaşterii în structuri dedicate .crearea unei biblioteci ştiinţifice de unde. A şti ce A şti cum 34 A şti de ce 32 33 51 . însă nu cunoaște modul în care aceasta poate fi folosită Competent 3 Cunoaște. Expertize partajate . în mod constant şi sistematic. Definim în tabelul 1. care definesc internalizarea unui fragment de cunoaştere. însă forma completă de cunoaştere. adesea. „knowwhy 34”. utilizarea reţelei de experţi pentru a identifica cine poate să se implice într-o anumită problemă. „care-why” (valori. vor fi înlăturate cunoştinţele false. poate fi învățată şi partajată. Selectarea cunoştinţelor relevante pentru susţinerea unei situaţii – identificarea persoanelor care ar trebui consultate. Cunoaştere permanentă . „know-how 33”. Literatura de specialitate defineşte următoarele tipuri de cunoaştere:    Publică .cea mai puţin accesibilă. Arhivarea implică.Reţinerea cunoştinţelor este formată din:    procese de amintire. Modurile în care pot fi aplicate cunoştinţele sunt multiple:       Efectuarea sarcinilor de rutină – realizarea unor produse şi servicii standard. pentru accesări rare.explicită. Implementarea alternativei selectate.bunuri intelectuale deţinute exclusiv de angajați şi partajate în timpul muncii. irelevante sau depăşite temporal. stocarea conţinutului pe medii puţin costisitoare. formată din cunoştinţe explicite. pornind de la nivelul cel mai de jos. Evaluarea alternativelor potenţiale – determinarea riscurilor şi beneficiilor pentru fiecare abordare posibilă. are o înțelegere profundă odată cu integrarea totală a cunoașterii Internalizarea este un proces continuu. lucrează cu ele fără ajutor din afară Master 5 Internalizează deplin cunoștințele.

2004] menţionează că într-o bază de cunoştinţe toate faptele. perspectivele.4 Modelul „von Krogh şi Roos”: cognitiv vs. definind o direcţie conexionistă pentru abordarea managementului cunoştinţelor. ipoteze. trebuie să fie consistente. Tabel 1. concepte şi perspective.4.În plus faţă de aceste cunoştinţe. cu atât va fi mai valoros conţinutul. echipei şi organizaţiei. împreună cu perspectivele propuse de Wiig. aşteptări ale persoanelor care le posedă. O caracteristică a modelului Wiig o reprezintă tratarea gradului de relevanţă a cunoştinţelor şi surselor. 52 . conceptuale. formează baza modelului de management a cunoştinţelor propus de Wiig – vezi tabel 1. 2004]. valorile. Nonaka. judecăţile. Cu cât numărul conexiunilor dintr-o bază de cunoştinţe este mai mare. legături cauzale. Modelul Wiig reprezintă cel mai pragmatic model de management al cunoştinţelor. Deşi definirea organizaţiei a fost. problematică. ele având un conţinut observabil şi direct măsurabil.     Cunoştinţele bazate pe fapte vizează date. conceptele. Wiig defineşte cunoştinţe: bazate pe fapte. 2000]:     Cum şi de ce ajung la cunoştinţe angajaţii dintr-o organizaţie. Formele clasice de cunoaştere. 1. O sursă importantă de cunoaştere organizaţională este baza de cunoştinţe a companiei. Nu trebuie să existe inconsistenţe logice.1. următoarele aspecte trebuie analizate [Krogh.12. numeroasele metode de aplicare a cunoaşterii sunt în strânsă legătură cu secvenţele de luare a deciziilor şi caracteristicile individuale ale angajaților.12: Matricea Wiig Forma cunoașterii Publice Tipul cunoștințelor Factuale Măsurare Conceptuale Stabilitate. În opinia lui Wiig [Wiig. Cunoştinţele de aşteptare se referă la judecăţi. oferind posibilitatea de fi integrat uşor în orice strategie vizând managementul cunoştinţelor. Cum şi de ce ajung la cunoaştere organizaţiile sau diferite entităţi sociale. conflicte interne sau neînţelegeri. Care sunt impedimentele managementului cunoştinţelor organizaţionale. măsurări şi citiri. de aşteptare şi metodologice. Cunoştinţele conceptuale implică sisteme. Echilibru “Piața este foarte dură” Compania are referințe foarte bune De așteptare Când valoarea stocului depășește cu mult cererea prețul scade Un adaos mic nu va genera probleme în vânzări Bănuiala că un analist s-a înșelat Metodologice Căutarea unor valori de variabile în afara normelor Identificarea unor erori din trecut Care sunt tendințele recente Partajate Analize de previziuni Valoarea variabilei este cea potrivită Personale Avantajul modelului Wiig îl reprezintă descrierea clară şi detaliată a modului în care cunoaşterea poate fi utilizată: la nivelul individului. legăturile asociative şi relaţionale. Cunoştinţele metodologice se referă la strategii şi metode de rafinare a deciziilor. Ce înseamnă cunoaştere pentru individ/organizaţie. dintotdeauna. Wiig [Wiig. Pot fi menţionate situaţiile în care organizaţia poate învăţa din greşeli anterioare sau poate face previziuni bazate pe analiza evenimentelor. conexionist Realizează o distincţie între cunoaşterea individuală şi cea socială.

de asemenea. Krogh. extragem o concluzie importantă: cunoaşterea nu se află doar în mintea oamenilor ci şi în legăturile dintre ei. Roos şi Kleine au examinat natura managementului de cunoştinţe în organizaţii din perspectiva: angajaţilor. cunoaşterea se află atât în mintea angajaţilor companiei cât şi în relaţiile dintre indivizi [Krogh. cunoaşterea reprezintă un fenomen emergent care se naşte din interacţiunile sociale ale acestor persoane. organizaţia culege informaţii din mediul ei. activităţi. stocarea acestora se va realiza dificil. Învăţarea apare atunci când modelele generate sunt utilizate în realizarea unor procese. care priveşte cunoaşterea ca pe o entitate abstractă. În acest context. a conversaţiilor precum şi partajarea cunoştinţelor locale. conexionismul afirmă că nu poate exista cunoaştere fără un cunoscător. că defineşte modele ale realităţii. Aceşti factori sunt surse de probleme pentru managementul cunoştinţelor organizaţionale:    Dacă angajaţii nu percep cunoaşterea ca fiind o parte importantă a organizaţiei. Este. Prin procese de căutare şi diferite competenţe cognitive vor fi generate căi de acţiune – totul se bazează pe mobilizarea resurselor cognitive individuale. modele şi sinergii. În modelul lor organizaţional. legăturilor dintre angajaţi și managementul resurselor umane. proprietăţile globale.nucleul managementului cunoştinţelor în organizaţie. Acestea implică uşurarea relaţiilor interumane. efectele vor fi vizibile în propriul randament. 1998]. este ştiut de cineva”. Această afirmaţie se potriveşte conceptului de „cunoştinţe tacite”. colective [Krogh. Perspectiva cognitivă afirmă despre un sistem cognitiv. Prin urmare. care sunt foarte dificil de abstractizat. structurilor organizaţionale. pe care le procesează într-un mod logic. în care oamenii sunt „transparenţi” informaţiei din exterior obţinem informaţia prin simţuri şi o folosim pentru a construi modele mentale. Creierul nu realizează procesarea secvenţială a simbolurilor. nu va exista o generare de cunoştinţe sociale. promovată de Krogh şi Roos. comunicării în organizaţie. indiferent dacă este uman sau artificial. Dacă nu există un limbaj comun pentru exprimarea noilor cunoştinţe. 1995]. Pe baza acestui aspect al cunoaşterii. Mai degrabă. 1995]: „Cunoaşterea este încorporată – tot ceea ce este ştiut. întărită nevoia de a păstra legături între obiectele cunoaşterii şi aceia care le pot manipula. angajaţii formează noduri interconectate prin legături relativ slabe 35. Spre deosebire de abordarea cognitivă.Abordarea conexionistă. Roos. 35 preponderent legături tacite. acesta percepe „întregul”. Roos. inferenţe logice O epistemologie cognitivă priveşte cunoaşterea organizaţională ca un sistem cu caracteristici de auto-organizare. 2004]. Într-o organizaţie. Abordarea Krogh identifică ca fiind necesar un model de „activare a cunoaşterii” înaintea managementului propriu-zis de cunoştinţe [Krogh. lipsite de formalizări 53 . Von Krogh şi Roos adoptă abordarea conexionistă. Când membrii unei organizaţii nu sunt dispuşi să-şi partajeze experienţele cu restul colegilor. Regulile de învăţare sunt cele care guvernează înţelegerea modului de interconectare a diferitelor componente dintr-un sistem. se opune viziunii cognitive descrisă în [Ashok. Activarea se referă la setul general de activităţi organizaţionale care afectează în mod pozitiv crearea de cunoştinţe. Totalitatea nodurilor reprezentate de angajaţi formează „o structură cognitivă colectivă” . Roos.

este aproape imposibil de a fi reprodusă într-un document sau într-o bază de date. activităţi de pregătire. Nonaka şi Takeuchi subliniază în [Nonaka. Factorul cheie în succesul companiile japoneze provine din abordarea orientată preponderent spre cunoştinţele tacite. datorită faptului că legătura între cunoaştere şi aceia care şi-o însuşesc/folosesc este privită ca fiind indestructibilă. Crearea cunoaşterii începe întotdeauna la nivel individual. uşor de convertit.implementate în structura persoanei . predominant tacite. Persoanele sunt capabile să structureze cunoştinţele şi să le facă concrete prin anumite metode.1. individul oriental crede în unitate: umanitate şi natură. deoarece este o stare care vine din instinct. Fragmente discrete de cunoaştere explicită sunt combinate pentru generarea noilor forme de cunoaştere. dezvoltată şi internalizată de cel care o deţine pe parcursul unei perioade lungi de timp. Crearea cunoştinţelor are loc continuu în toate compartimentele corporaţiei. Ea poate fi partajată mai uşor şi „împrăştiată” în organizaţie. Pe baza cunoaşterii personale. Conform modelului „Nonaka. este potrivită în definirea unui model pentru managementului cunoştinţelor. ci. corp şi minte. gestiunii. 1995]. cunoaşterea este tangibilă şi permanentă.încât regulile care o definesc sunt aproape imposibil de separat de modul în care persoana acţionează”. propria persoană şi alţii. procesul de obţinere a unor cunoştinţe tacite nu este strict legat de utilizarea limbajului. în vederea creării. Socializarea este printre cele mai simple forme ale schimbului de cunoştinţe. mobilizat. actualizării. viziuni noi. Davenport şi Prusak subliniază în [Davenport. generând idei.org/wiki/Content_management_system 54 . Prusak. se vor forma cunoştinţele organizaţionale. Prin urmare. de experienţă şi de abilitatea de a o transmite. epistemologice şi organizaţionale între Occident şi Orient. http://en. care alcătuiesc „motorul” întregului proces de creare a cunoştinţelor [Nonaka. 36 Content Management Systems. Odată externalizată. în ceea ce priveşte obţinerea creativităţii şi a inovării. 1995] necesitatea fuziunii culturale. prin însăşi caracteristicile structurale ale limbajului şi prin influenţe sociale precum Buddhismul Zen. partajat şi transferat. promovată de Krogh şi Roos. O astfel de cunoaştere încorporează atât de multe cunoştinţe . Angajaţii partajeză modele mentale prin discuţii sau sesiuni de tip „brainstorm”. 1.4. sociale. Socializarea implică partajarea cunoştinţelor prin interacţiuni directe. Esenţa modelului „Nonaka” o reprezintă disponibilitatea cunoaşterii pe toate nivelele corporaţiei. Takeuchi” există patru moduri de conversie a cunoaşterii. 2000]: „Cunoaşterea complexă tacită. căutării şi publicării textelor electronice şi a conţinutului digital. Externalizarea permite utilizarea sistemelor de tip „CMS 36”.Takeuchi”: tacit vs. Externalizarea oferă o formă vizibilă cunoaşterii tacite şi o converteşte în cunoaştere explicită. mai degrabă.Abordarea conexionistă. Culturile vestice consideră cunoscătorul şi elementul cunoscut drept entităţi separate (teoria cognitivă – cu accent pe comunicarea şi stocarea cunoştinţelor explicite). În contrast. cunoştinţele sunt în principal de grup. explicit A fost obţinut în urma studiului asupra succesului unor companii japoneze. Următoarea etapă a conversiei de cunoştinţe în modelul Nonaka/Takeuchi o reprezintă combinarea.5 Modelul „Nonaka . Takeuchi. În mediul cultural oriental. Takeuchi.wikipedia.

în contextul propriei lor baze de cunoştinţe Cunoştinţe. modelul „Nonaka-Takeuchi” descrie condiţiile. Ele depind de interacţiunea continuă şi dinamică între cunoaşterea tacită şi cea explicită [Sven . eventual reformula. însă nu se pot opri în faze intermediare.Takeuchi” ultimul proces de conversie a cunoştinţelor. experienţe. conform unor minime specificaţii şi sunt implicaţi în echipe cu capacitatea de autoorganizare. Doar atunci când cunoaşterea este internalizată sub forma unor modele mentale partajabile. De asemenea. condiţii care stimulează interacţiunea dintre organizaţie şi mediul extern. combinare. Takeuchi. externalizare. Varietatea. definind astfel dinamica cunoaşterii. respectiv formularea strategiilor în contextul afacerilor. Pentru a crea cunoaştere organizaţională este necesar ca întregul proces de conversie a cunoaşterii să reînceapă de cât mai multe ori. lecţii învăţate trec prin procese de conversie. practici. care permit crearea cunoaşterii organizaţionale. Fluctuaţiile şi haosul creativ. Acestea o vor extinde. 2003]. reprezentând situaţia în care indivizii acţionează autonom.21: Spirala cunoașterii ”Nonaka/Takeuchi” Sursa: Nonaka & Takeuchi în [Nonaka. Cunoaşterea tacită acumulată la nivel individual trebuie să fie socializată cu alţi membri. astfel. socializare. Henrik. o spirală care descrie crearea de cunoştinţe – vezi figura 1. Autonomia.21 Figura 1. referindu-se la difuzia şi înglobarea de către angajaţi a cunoaşterii nou obţinute. Experienţa/cunoaşterea este convertită şi integrată în modele mentale. Redundanţa. Modelul „Nonaka – Takeuchi” descrie dinamica cunoaşterii printr-un model sub formă de spirală. care subliniază faptul că diversitatea internă poate furniza oricărei persoane din organizaţie accesul rapid la o varietate de informaţii. ea va deveni utilă companiei. condiție ce apare în momentul în care existenţa informaţiei depăşeşte cerinţele operaţionale imediate ale membrilor organizaţiei. 1995] „Spirala cunoaşterii” exprimă faptul că procesele de creare a cunoştinţelor nu sunt secvenţiale. Ea poate fi asociată cu procesul de învăţare prin practică. exprimată prin dorinţa organizaţiei de a-şi atinge scopurile.Internalizarea reprezintă în modelul „Nonaka . generându-se. 55 . respectiv:      Intenţia.

Diseminarea cunoaşterii se face mai uşor dacă aceasta provine din puţine date. şi contextul.1. abstract – concret.4. Astfel. 1999]. Transferul eficient al bunurilor informaţionale este dependent de emiţători şi receptori.până la un punct fiind obligatoriu să se întâmple acest lucru. în funcţie de experienţa proprie şi cunoştinţele anterioare. difuzat – nedifuzat [Boisot.6 Modelul “Boisot”: importanţa contextului Boisot face distincţie între informaţie şi date. absorbţie. impact şi analiză contribuie la procesul de învăţare. Modelul „Boisot” implică faptul că. cunoştinţele vor avea şi un context în care pot fi interpretate şi aplicate. cunoscut sub numele „i-space”. emiţătorul şi receptorul trebuie să partajeze. În organizaţie.13: Ciclul de învățare în modelul ”I-Space” Faza Nume Descriere Identificarea amenințărilor și oportunităților dintr-un conținut disponibil/neclar Scanarea în contextul unor modele pentru descoperirea de noi viziuni care să devină posesia unui individ sau a unor grupuri mici Scanarea poate fi rapidă atunci când datele sunt codificate și abstracte. Indiferent dacă se desfăşoară secvenţial . pe lângă schema de codificare. Codificarea se referă la crearea unor categorii – cu cât avem mai puţine categorii. abstractizare. Activităţile de codificare.22: Modelul Boissot „I-Space” Sursa: Boissot în [Boisot. următoarele aspecte:    Diseminarea cunoaşterii se face mai uşor dacă structurarea şi convertirea informaţiei decurge uşor. vizualizat sub forma unui cub având dimensiunile: codificat – necodificat.1. Cunoaşterea are nevoie de un context partajat de membrii organizaţiei pentru a putea fi interpretată. În plus. Tabel 1. vezi figura 1. 1999] Modelul „Boisot” exprimă. sau foarte lentă și aleatoare când datele sunt necodificate și dependente de context. datele sunt structurate şi înţelese prin procese de codificare şi abstractizare.13. difuzie.vezi tabel 1. care trebuie să partajeze aceeaşi schemă de codificare sau limbaj. Boisot propune un cadru conceptual. cu atât schema de codificare este mai abstractă. pierderea contextului din cauza codificării poate conduce la pierderea unor cunoştinţe importante. simplu structurate. subliniind că informaţia este ceea ce un observator va extrage din date. împreună vor forma cele 6 faze ale unui ciclu de învăţare . Figura 1. în multe situaţii. prin natura dimensiunilor sale.22. 1 Scanare 56 .

2 Rezolvarea problemelor 3 Abstracție Procesul de a oferi o structură și coerență acestor viziuni În această fază. Conform modelului Bennet. 57 . organizaționale sau practici organizaționale Absorbția și impactul funcționează adesea în tandem 4 Difuzie 5 Absorbție 6 Impact 1. din prisma unui sistem adaptiv. descrie şi prezice ceea ce ar trebui să facă o organizaţie viabilă. 2004] descrie o abordare a managementului de cunoştinţe. folosind pentru aceasta resurse interne şi externe. o mare parte din incertitudinea inițială este eliminată Rezolvarea problemelor în regiunea necodificată a modelului “I-space” este adesea riscantă și generatoare de conflicte Generalizarea aplicării noilor viziuni codificate spre o gamă cât mai largă de aplicații Implică reducerea la caracteristicile cele mai importante – conceptualizare Rezolvarea problemelor și abstractizarea funcționează adesea în tandem Partajarea noilor viziuni cu un anumit număr de persoane. comportamentul lor făcând posibilă apariţia unor fenomene complexe de adaptare.utilizează mecanisme de comunicaţie şi control pentru a înţelege. Nu există o autoritate generală care să gestioneze modul în care aceşti agenţi ar trebui să funcţioneze. 2004]. din punct de vedere tehnic. în care: „organizaţia este privită precum un sistem aflat într-o relaţie simbiotică cu mediul propriu [Bennet. Modelul Bennet se bazează pe un număr de subsisteme care interacţionează şi coevoluează pentru a genera o companie avansată. într-o manieră “învățare prin execuție” De-a lungul timpului. fiind astfel favorizată utilizarea acestora în circumstanțe particulare Includerea cunoștințelor în practici concrete Includerea cunoștințelor în reguli tehnice.4.7 Sisteme adaptive: Modelul „Bennet” Sunt construite conform modelelor bazate pe principii cibernetice . componentele inteligente sunt alcătuite din oameni. care pot adăuga valoare peste intrările iniţiale. păstrând un simţ global de unitate. Difuzia conținutului bine-codificat și abstract spre un număr mare de persoane va fi. mai puțin problematic decât cazul necodificat și dependent de context Doar partajarea contextului.1. care se pot auto-organiza şi care fac parte din ierarhiile generale ale organizaţiei. viziunile codificate vor interacționa cu cele necodificate. atât de emițător cât și de destinatar. Un model general al unui comportament complex apare ca rezultat al tuturor interacţiunilor. Cunoştinţele devin cele mai valoroase resurse deoarece sunt singurele care pot ajuta în contextul existenţei incertitudinii. el propune un nou model. Provocarea este de a folosi avantajul dat de forţa oamenilor atunci când aceştia cooperează. adică puternic tehnologizată şi inteligentă. poate crește viteza difuziei datelor necodificate Aplicarea noilor viziuni codificate unor situații diferite. Bennet [Bennet. Astfel. organizaţiile ar trebui să rezolve problemele prin crearea de opţiuni. Sistemele adaptive conţin agenţi independenţi într-o stare de permanentă interacţiune. Într-un sistem adaptiv.

În contextul modelului Bennet. această proprietate implică capacitatea organizaţiei de a percepe. care să-i permită atingerea scopurilor şi. interpreta şi răspunde mediului într-un asemenea mod. O filtrare bună necesită cunoașterea aprofundată a organizației. dacă dorim ca ideile să poată circula liber și să construim ceva pe baza lor.orientat spre reacţii predictibile şi situaţii anticipate . 2004]  Inteligenţa organizaţională reprezintă capacitatea firmei de a inova. Figura 1. implicit. A fi selectivi înseamnă a filtra informaţia de intrare provenită din mediul extern. 58      . Conform acestui model. 2006]. reprezentate în figura 1. graniţe deschise. 2004]. perspectivele și abilitățile cognitive de a rezolva probleme. acest model accentuează rolul persoanei. Granițele deschise reprezintă un aspect important. Din moment ce oamenii pot lua deciziile finale şi întreprinde acţiuni. care asigură faptul că personalul are competențele.23: inteligenţă organizaţională. pentru a supravieţui. scopuri partajate. al competenţelor şi al capacităţii de învăţare. o organizaţie ar trebui să întrunească opt caracteristici.Acesta este un criteriu prin care putem deosebi managementul informaţiei . cunoștințe specifice despre clienți și o foarte bună înțelegere a obiectivelor strategice. colaborării și alinierii strategice. selectivitate.de managementul cunoştinţelor. Centrarea pe cunoștințe conduce la agregarea informațiilor în urma autoorganizării. Complexitatea optimă este reprezentată de echilibrul corect între complexitatea internă şi mediul extern. caracteristică opusă abordării bazată pe depozite de date. Multidimensionalitatea aduce cu sine flexibilitatea organizațională. fluxuri şi multidimensionalitate [Bennet. în sensul păstrării permanente a unei viziuni clare asupra scopului.23: Arhitectura modelului Bennet Sursa: Bennet [Bennet. de a putea achiziţiona cunoştinţe şi de a le aplica în situaţii relevante [Jay. orientat spre folosirea de noi reacţii în cazul situaţiilor neanticipate. satisfacţia personalului. Fluxurile informaționale vor activa dezvoltarea cunoașterii și vor facilita conexiunile și continuitatea necesară păstrării unității și coerenței inteligenței organizaționale. complexitate optimă. centrare pe cunoştinţe. Selectivitatea se referă la evoluarea conţinutului.

exprimate sub formă de procese. într-o formă. orice catalogare a bunurilor informaţionale ca fiind utile reprezintă tot cunoaştere. dacă răspunsul este afirmativ. Sunt puţine situaţiile în care componenta tehnologică este în măsură să iniţieze ştergere de informaţie sau cunoştinţe.7. Obţinem astfel un punct de reper. Utilizatorii informaţiei să fie conectaţi atât la informaţie cât şi la experţi. Cunoaşterea este intrinsec legată de informaţie. 59 . În fond. „explicit”. observăm un acord aproape unanim asupra dihotomiei create prin divizarea cunoaşterii sub formele: „tacit”. utilizabil la nivel organizaţional. sau alta expresia tacită a cunoaşterii. care susţin importanţa selecţiei informaţionale. Prin identificarea acestor elemente. Odată cu introducerea conceptului de „cunoaştere tacită”. partajarea cunoştinţelor organizaţionale.4. angajaţii observă că. reprezentarea. Managementul cunoştinţelor este alcătuit dintr-o multitudine de practici.1. Chiar şi în absenţa managementului cunoştinţelor. necesare dezvoltării unui program organizaţional pentru managementul cunoştinţelor. Cu toate acestea.4. în cele mai multe cazuri. Prezenţa universală a componentei tacite naşte întrebarea: Crearea cunoaşterii începe întotdeauna cu individul? Cu alte cuvinte. Nevoia informaţională – reprezentând. A decide ce informaţie este utilă reprezintă o activitate previzionară. dorim a întregi imaginea asupra proceselor fundamentale specifice MC.14 un punct de vedere asupra elementelor considerate puncte forte. Cunoaşterea organizaţională reprezintă un subiect asupra căruia nu s-a stabilit încă un punct de vedere unitar. la fel de dificilă precum aceea de a genera cunoaştere. Managementul cunoştinţelor nu se referă la tot ceea ce este in mintea angajaţilor. Definirea unei memorii organizaţionale şi furnizarea de informaţii clare asupra căror părţi asigură competitivitate. deoarece.1 – 1. care sunt utilizate într-o organizaţie pentru: identificarea. Există puncte de vedere .şi nu puţine.1. având bazele în [Polanyi. nevoia cunoaşterii. de fapt. respectiv puncte slabe în modelele descrise anterior. 1976]. de angajaţi. Implicarea umană în procesul de selecţie determină nevoia capitalului intelectual dezvoltat.2 Propunere de model arhitectural pentru managementul cunoştinţelor economice Din analiza şi sinteza modelelor teoretice prezentate în 1.4. atunci este necesar ca programele pentru managementul cunoştinţelor să accentueze condiţiile necesare facilitării proceselor de creare a cunoştinţelor. Informaţia organizaţională poate fi privită sub două aspecte: calitate şi cantitate. ei au nevoie de informaţie. Procesul de creare a cunoştinţelor depinde de piaţă: cunoaşterea nu va fi generată decât în contextul existenţei unei necesităţi. enumerăm:     Utilizarea tehnologiei şi o înţelegere mai bună a nevoilor. care reprezintă catalizatorul strategiilor organizaţionale. În vederea sintetizării unui model pentru managementul cunoştinţelor. util pentru rafinarea unei soluţii integrative. modelele MC au conţinut. se desprind o serie de idei şi întrebări. determină apariţia unei provocări la nivelul firmei: cum trebuie să fie gestionat şi utilizat volumul mare de informaţie? Dintre elementele care pot fi luate în considerare. Procesele de selecţie a informaţiei sau a cunoaşterii sunt gestionate. am prezentat în tabelul 1. există cunoaştere dacă nu există cunoscător? Această problemă filosofică este importantă. crearea.1. pentru o înţelegere mai bună a rutinelor şi practicilor în care sunt angajaţi.

explicită Necesitatea unor componente tehnologice complicate Boissot Bennet Wiig Perspectivele diferite asupra cunoaşterii implică gestiunea unui volum mare de informaţii Nonaka Insuficient aplicat în companiile occidentale Există posibilitatea incompatibilităţii între conceptele modelului şi viziunea angajaţilor Identifică condiţiile în care este creată cunoaşterea. cum este generată cunoaşterea Susţine nevoia motivării angajaţilor Subliniază existenţa unei legături indestructibile între angajat şi cunoaştere Singurul model care percepe organizaţia sub forma unui sistem distribuit Defineşte clar procese specifice managementului cunoştinţelor Susţine oportunitatea calculării costurilor specifice fiecărui proces Este accentuată importanţa selecţiei cunoştinţelor Subliniază rolul ultim al cunoaşterii: crearea de valoare Puncte slabe Dependenţa de partajarea contextului şi schemei de codificare Lipsa pragmatismului în ceea ce priveşte modurile de implementare Este un bun model conceptual. propunem modelul din figura 1. formalizată Necesită răspunsuri la o serie de întrebări strategice: unde. managementul resurselor umane.Tabel 1. relaţii între membri. dar nu precizează moduri în care putem să determinăm aceste condiţii Modelul pune accent pe angajat.24 în vederea descrierii arhitecturii unui program pentru managementul cunoştinţelor economice: 60 . adesea nestructurat extragerea şi utilizarea cunoaşterii va fi dificilă Luând în considerare elementele prezentate în tabel 1.14:”Puncte tari şi puncte slabe ale modelelor pentru managementul cunoştinţelor” Nume model Puncte tari Subliniază importanţa bunurilor informaţionale în crearea cunoaşterii Dezvoltă conceptul de învăţare socială Abstractizează cunoaşterea conducând la viziune generală cu efect în identificarea informaţiei şi cunoaşterii relevante Definirea organizaţiei sub aspectul unui sistem adaptiv Stabilirea clară a unui set de funcţii specifice organizaţiei Permite managerilor să definească structuri departamentale cu un grad mare de coeziune Prezentarea clară a procesului de învăţare Susţinerea importanţei organizării cunoaşterii Asigurarea consistenţei legăturilor între fapte. perspective.14. când. valori. Elroy Bukowitz Datorită volumului mare de informaţie/cunoaştere. însă nu poate fi folosit decât cu rol de suport pentru un cadru mai larg Pune accentul într-o prea mare măsura pe aspectele privind învăţarea fără a oferi perspective asupra modului în care ar trebui să Dificultatea implementării comparativ cu beneficiile aduse Accentul prea mare pe cunoaşterea formală. dar nu se referă la integrarea tehnologică şi la tratarea diferitelor forme de existenţă a cunoaşterii Accentul cade într-o mare măsură asupra cunoaşterii formale – explicite Von Krogh şi Roos Mc. structură organizaţională. comunicare. concepte. judecăţi Rezolvarea conflictelor şi neînţelegerilor Extinde conceptul de cunoaştere în afara componentei tacite şi explicite Accentuează importanţa angajatului pentru managementul cunoştinţelor Descrie clar procesele prin care cunoaşterea ajunge din forma tacită în forma explicită.

Figura 1.24: Model pentru managementul cunoştinţelor organizaţionale 61 .

Toate aceste trei strategii formează strategia organizaţională pentru managementul cunoştinţelor. în acelaşi timp.1 şi 1. transferul cunoştinţelor între angajaţi. Pornind de la analiza asupra modelelor teoretice clasice specifice managementului cunoştinţelor (1. pentru a ajunge în această fază. În opinia lui Kalling [Kalling. conform necesităţilor companiei. echipei şi organizaţiei. de cadru şi de structură. cost. tehnologia şi procesele MC. într-un sistem pentru managementul cunoştinţelor economice – prezentat pe larg în subcapitolul 1. beneficiind. performanţă. Strategia ”de necesitate” se referă la dezvoltarea unui program de tehnologizare. 37 conform tabelului 1.4. de o viziune clară asupra gradului de internalizare a cunoaşterii. reprezentarea cunoştinţelor.3. Dezvoltarea aptitudinilor de lucru în echipă. cunoştinţe aplicabile în bunuri și servicii.3. într-o manieră specifică societăţii/economiei cunoaşterii. specific fiecărui angajat 37. Modelul prezentat în figura 1. Utilizarea tehnologiilor informaţionale specifice MC conduce la transformarea sistemului.2. precum. Am prezentat tehnologiile principale. Strategia ”de structură” conduce la stabilirea unui model pentru procesele specifice operaţiilor referitoare la cunoaştere.3. Creşterea motivaţiei interioare. să se stabilească care dintre aceste tehnologii vor fi utilizate şi în ce mod. managementul organizaţiei trebuie să dezvolte şi să implementeze trei strategii: de necesitate.24.7). Prin urmare. sistem tehnologic prezent. managementul cunoştinţelor într-o organizaţie este reprezentat de interacţiunea dintre oameni şi tehnologie.1. propunem o arhitectură a proceselor bazată pe 4 categorii de procese:     Crearea cunoaşterii Stocarea cunoaşterii Partajarea cunoaşterii Utilizarea cunoaşterii achiziţie şi generare de cunoştinţe. astfel. cu scopul de a obţine cunoaştere aplicată. la nivelul individului. Pentru fiecare dimensiune a modelului. modelul conceptual pentru un viitor program de management al cunoştinţelor.1. credem că am identificat caracteristici şi elemente specifice fiecărei dimensiuni. Orientarea spre învăţare continuă.1. definite în strategia de structură. într-un mod formalizat.1 – 1. alcătuind. urmând ca.11 62 .5. luând în considerare elementele prezentate în 1. Strategia ”cadru” are ca obiectiv dezvoltarea angajatului. compania are posibilitatea să utilizeze un set de cunoştinţe.4. Pe baza acestui cadru. deja existent în companie. Dacă strategiile sus-menţionate prezintă conţinutul optim şi sunt aplicate consistent.3. organizaţia trebuie să ia în considerare trei dimensiuni: oamenii.24 este construit pornind de la principiul conform căruia scopul organizaţional este acela de a putea utiliza cunoştinţe. în funcţie de parametri.Conform figurii 1.1. care pot fi utilizate. 2003]. considerăm că această strategie trebuie să asigure cadrul necesar angajatului pentru:     Dezvoltarea creativităţii.

Stabilirea poziţiei sistemului pentru managementul cunoștințelor în cadrul strategiei organizaţionale. specifice unei iniţiative MC. ne propunem ca pe parcursul subcapitolului 1. drept componentă necesară atingerii competitivităţii organizaţionale. În ceea ce priveşte definirea unei strategii pentru managementul cunoştinţelor. fiind necesar a dezvolta în continuare posibilele moduri în care aceste elemente inter-relaţionează. a fost pus odată cu studiul principalelor modele MC (vezi 1. despre care credem că pot face diferenţa între succesul sau eşecul programului de management al cunoştinţelor. pentru managementul cunoştinţelor. Vom analiza două situaţii. să analizăm acele aspecte.5. Strategia organizaţională este cea care defineşte poziţia companiei faţă de cunoaştere. Stabilirea unei arhitecturi a sistemului pentru managementul cunoștințelor. în contrast cu caracteristicile unui sistem informaţional.5 Implementarea managementului cunoştinţelor în mediul organizaţional Stabilirea managementului cunoștințelor. cunoaştem elementele generice. conturează o nouă provocare. Această provocare se referă. referitoare la raportul existent între companie şi utilizarea cunoaşterii:   Stabilirea tipurilor de strategie organizaţională. Fundamentul analizei. Stabilirea tehnologiilor disponibile pentru dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoștințelor.1.5.1).4. vezi subcapitol 1. Definirea caracteristicilor sistemului pentru managementul cunoştinţelor. 63 . aceasta va susţine desfăşurarea următoarelor activităţi:         Stabilirea obiectivele managementului cunoștințelor. Astfel. Implementarea managementului cunoștințelor într-o companie trebuie să fie gestionată atât prin intermediul strategiei organizaţionale. Proiectarea şi dezvoltarea sistemului pentru managementul cunoștințelor.3. descrisă în acest subcapitol. Definirea utilizatorilor sistemului pentru managementul cunoștințelor.4. cât şi printr-o strategie referitoare la procesele MC. la dezvoltarea unui program organizaţional eficient. Stabilirea relaţiei dintre obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele specifice managementului cunoștințelor. Prin urmare. specifice unei iniţiative MC. precum şi a impedimentelor.2). desigur. vom porni de la ipoteza conform căreia. Stabilirea unor posibili factori de succes. adresată “jucătorilor” din mediul economic. fiind concretizat prin propunerea unui model pentru managementul cunoştinţelor organizaţionale (vezi 1.

1999]. „Lanţul de creare a valorii” [Porter. 1959]. 1999]. prezentate în figura 1. tendinţa iniţială a fost de neglijare a acţiunilor pe care compania trebuie să le întreprindă pentru crearea şi integrarea resurselor unice.1. ea va încerca să evite concurenţa. [Zack. Există un consens în literatura de specialitate. „Modelul Diamant” [Porter. analiza resurselor organizaţionale joacă un rol minor. Critica adusă orientării spre piaţă a condus la definirea strategiilor organizaţionale bazate pe resurse.25. 2001]. 1975]. cu atât industria va fi mai atractivă [Hummer. 1984]. În abordarea descrisă de Hofer. în timp ce analiza mediului reprezintă o activitate proeminentă. Cu cât competiţia este mai scăzută. rolul managementului strategic. 1985]. dacă o companie este condusă de strategii orientate spre piaţă.25: Procesul managementului strategic Elementele strategice. Până în prezent. a fost de a găsi un echilibru între organizaţie şi mediul extern. Atractivitatea unei industrii este adesea determinată de intensitatea competiţiei. Wernerflet [Wernerflet. 64 . accentul cade în cea mai mare măsură pe componenta externă organizaţiei. Deşi abordarea strategică orientată spre piaţă recunoaşte resursele ca bază a avantajului competitiv. strategia de afaceri a companiei trebuie să fie repoziţionată. astfel încât să ia în considerare modurile prin care pot fi gestionate şi utilizate cunoştinţele organizaţiei. pe baza teoriilor privind creşterea companiilor descrise de Penrose [Penrose. 1980]. referitor la faptul că managementul cunoştinţelor trebuie să fie parte din strategia de afaceri – suţinut de managementul strategic. Modelele lui Porter ajută în analiza mediului organizaţional din punctul de vedere al atractivităţii industriei şi poziţiilor competitive.1 Strategia organizaţională pentru managementul cunoştinţelor economice Definirea cunoaşterii ca resursă importantă a unei organizaţii prezintă implicaţii strategice substanţiale. definit de Hofer [Hofer.25. defineşte strategiile bazate pe resurse. mai ales în: „Modelul celor cinci forţe” [Porter.5. în vederea creşterii valorii economice şi avantajului competitiv [Earl. au fost dezvoltate exhaustiv în literatură. 1990]. Ca urmare. Prin urmare. care să mărească performanţa. influenţând evaluarea strategică: Figura 1. Aşa cum se observă în figura 1.

orice poate fi privit ca slăbiciune sau punct forte pentru o companie”. 1991]. 1984]. competenţe şi capacitate organizaţională este descrisă în raport cu avantajul competitiv. produsele şi serviciile cerute de piaţă se schimbă repede. ci de calitatea superioară a resurselor şi a utilizării acestora. greşeala perspectivei dominată de piaţă. Abstractizarea conceptului „resursă” atinge punctul maxim la Wernerfelt [Wernerfelt. capacitate.Ideea centrală a orientării spre resurse se referă la faptul că succesul unei companii nu este determinat de poziţionarea companiei pe piaţă. într-un mediu dinamic. relaţia dintre resurse. care afirmă că o resursă este: „. Conform Grant [Grant.. Situaţia ideală este atinsă în momentul când realizăm un echilibru între strategiile privind asigurarea unei poziţii competitive pe piaţă şi cele referitoare la procese de gestiune a cunoştinţelor organizaţionale. O ipoteză centrală a viziunii orientată spre resurse este aceea că.. competitiv şi incert.26. prin adoptarea unei strategii orientată spre cunoaştere.26: Relaţia între resurse.26: Figura 1. termenul de resursă nu este definit într-un mod universal acceptat. 65 . în timp ce resursele şi competenţele sunt de durată. Grant subliniază că eficienţa unei organizaţii se bazează pe integrarea cunoaşterii individuale sau colective în procesele şi practicile companiei. avantaj competitiv şi strategie Dezvoltând cadrul prezentat în figura 1. conform relației prezentată în figura 1. Important pentru companie este să nu repete. Datorită numeroaselor abordări.

tehnologie. pe care se pot regăsi procesele organizaţionale referitoare la cunoaştere: iniţial. În vederea stabilirii poziţiei organizaţiei în raport cu managementul cunoştinţelor. http://en. în vederea obţinerii cunoaşterii necesare pentru producerea de bunuri şi servicii mai bune decât ale competitorilor. Weaknesses. Calificări angajaţi şi competenţe. mediu. procese. oameni. repetitiv.org/wiki/Capability_Maturity_Model 38 39 66 . Poziţia companiei.O formă incipientă de strategie orientată spre cunoaştere este reprezentată de analiza SWOT . Mediu extern. propunem definirea unui cadru de analiză pornind de la modelele KMMM 39 şi CMM 40. O strategie orientată spre cunoaştere trebuie să conducă la utilizarea resurselor şi capacităţilor specifice. Propria noastră interpretare o realizăm prin definirea a cinci dimensiuni – în loc de opt: strategie. definit. cât şi CMM definesc 5 nivele. este determinată prin analiza a opt dimensiuni – cazul KMMM: 38         Scopuri şi strategie. cât şi externe SWOT: Strengths. oportunităţi. Conţinutul cunoaşterii. Tabel 1. slăbiciuni. alianţe. 1993]. ameninţări) Knowledge Management Maturity Model. vezi tabel 1. reprezintă o formă simplificată a KMMM. Există un sistem informaţional. Procese şi roluri.org/ 40 Capability Maturity Model.15. Cultură. În acest cadru. strategia reprezintă elementul de echilibru între mediul extern reprezentat prin oportunităţi. Opportunities. care integrează fluxurile de cunoştinţe între organizaţie şi mediul extern Strategie Oameni Procese Tehnologie NIVEL 5 Cunoaştere integrată Strategia de afaceri este în permanenţă ajustată cu ajutorul managementului cunoştinţelor Există o cultură care permite fluxurile libere de cunoştinţe Comunităţile de practică sunt interconectate Structura informaţională integrează atât managementul cunoştinţelor interne. slăbiciuni. Infrastructură tehnologică . Atât KMMM.wikipedia. optimizat. gestionat. pe unul dintre nivele. ameninţări şi mediul intern definit prin puncte tari.15 Cadru de analiză a managementului cunoştinţelor Mediul extern Mediul extern este complet integrat în strategiile organizaţionale. descrise de Paulk [Paulk. Sistem managerial. http://kmmm. Threats (puncte tari. Cadrul pe care-l propunem.

tehnologii „datamining” MC este definit în strategiile de afaceri. refolosirii cunoştinţelor Învăţarea devine o normă culturală Procesele MC sunt total integrate în procesele de afaceri Sunt folosite tehnologii precum depozitele de date. practicile şi mărimile specifice sunt formalizate Portaluri organizaţionale. integrarea proceselor managementului cunoştinţelor conduce la evitarea pericolului de „rigiditate organizaţională” [Leonard-Barton. 1990]. furnizori. atunci când se impune definirea capacitaţilor şi competenţelor organizaţionale [Prahalad. software de comunicare NIVEL 1 Cunoaştere haotică Angajaţii sunt rezistenţi la schimbare şi folosesc cunoaşterea la întâmplare Tehnologia MC nu este prezentă Procesele managementului cunoştinţelor odată integrate în procesele de afaceri pot realiza legătura între strategia orientată spre piaţă şi cea orientată spre resurse. partajarii. pentru înţelegerea dinamicii mediului extern Mediul extern este inclus în strategiile organizaţionale. mediul extern poate fi modelat. Din cauza acestei potenţiale probleme.NIVEL 4 Cunoaştere gestionată NIVEL 3 Cunoaştere activă NIVEL 2 Cunoaştere conştientizată Există posibilitatea de a utilizatehnici şi modele previzionale. 1993]. sisteme pentru managementul documentelor Importanţa MC este înţeleasă de conducere strategiile companiei nu sunt modificate în concordanţă Strategia este centrată pe procese interne. În ceea ce priveşte strategia orientată spre resurse. puţin centrate pe competenţe organizaţionale [Davenport. viziunea asupra nevoilor clientului se va lărgi considerabil. însă nu există nici un lider a cărei sarcină să fie conducerea programului MC Există recompense pentru încurajarea creării. 2000]. [Teece. aplicarea cunoaşterii Sunt prezente tehnologii incipiente de partajare a cunoaşterii precum e-mail. instrumente groupware. 1992]. 67 . mulţi susţinători ai strategiei bazată pe resurse afirmă ideea de a fi considerată o abordare centrată pe piaţă. pentru a fi introdus formal în politicile manageriale Mediul extern este perceput doar în contextul unor nevoi imediate Strategia de MC este susţinută şi gestionată de un lider Angajaţii înţeleg şi aplică pe scară largă MC Procesele MC. Strategia bazată pe piaţă este puternic orientată spre clienţi. Aceasta înseamnă procese de afaceri orientate spre clienţi. din perspectiva în care aceştia definesc poziţia companiei între competitori. putând pierde din competitivitate. 1996]. nu se cunosc direcţii precise Angajaţii sunt conştienţi de capacităţile limite ale companiei în direcţia MC Există procese limitate MC Există cunoaştere tacită şi explicită însă greu de accesat Nu există procese pentru crearea. Rigiditatea organizaţională este prezentată ca fiind starea în care compania nu mai ia în considerare factorii pieţei: noi clienţi – oportunităţi sau noi competitori. centrată în primul rând pe factori interni. partajarea. Dacă procesele de afaceri vor îngloba procese specifice managementului cunoştinţelor. Există tehnologia care să faciliteze obţinerea cunoaşterii referitoare la: clienţi. concurenţă Există intuiţia conform căreia. [Leonard.

2007] la modelul proceselor MC din figura 1. în timp ce resursele de cunoaştere vor forma competenţele organizaţionale. Piaţa este reprezentată de mediul competiţional şi defineşte domeniile strategice ale companiei. va defini procesele MC.27 unifică. care să asigure echilibru între factorii externi.Procesele specifice managementului cunoştinţelor pot fi liantul.24. stocate şi partajate cunoştinţe. strategia orientată spre piaţă cu strategia orientată spre resurse. Întâlnim în mediul economic actual două scenarii preponderente: 68 . selectate. Pe baza intrărilor provenind de la clienţi sunt create. Prin procesele managementului cunoştinţelor se poate realiza echilibrul între piaţă şi resurse. pe baza competenţelor interne. prin procesele managementului cunoştinţelor. cunoştinţele sunt utilizate pentru adăugarea de valoare produselor şi serviciilor destinate clientului. obţinem un cadru unificator pentru strategiile orientate spre resurse şi cele orientate spre piaţă: Figura 1.27: Integrarea strategiei orientată spre piaţă cu strategia orientată spre resurse Sursa: Adaptare după Maier [Maier. Astfel. În final. Adaptând analiza lui Maier [Maier. 2006] Cadrul prezentat în figura 1. complexul format din cunoaşterea organizaţională şi cunoaşterea venind din mediul competiţional.

La nivel organizaţional. care conduce la crearea unor procese separate. care poate fi redus dacă sunt luaţi în considerare şi factorii externi. tehnologii nepotrivite. 69 . există deja mecanisme care gestionează cunoaşterea şi fluxurile de cunoştinţe. în continuare.5. Pe baza acestor elemente vom crea un chestionar. mulţi autori au subliniat importanţa legăturii puternice dintre activităţile managementului cunoştinţelor şi strategia generală. legătura între cele două categorii de obiective este slabă. situaţie în care procesele de afaceri se bazează pe competenţele companiei. datorită insuficientei înţelegeri a programelor de management a cunoştinţelor. împreună cu potenţialii factori de succes şi problemele care pot apărea. 1999] o reprezintă orientarea companiilor spre două forme ale strategiei MC: codificarea şi personalizarea. 2001]. În literatura de specialitate. în prezent există puţine companii despre care putem afirma că au definită o strategie specială pentru managementul cunoştinţelor.  Organizaţia aplică o strategie orientată spre piaţă şi clienţi. 1. Prin managementul cunoştinţelor se identifică cunoaşterea strategică. legătura slabă dintre obiective implică neconcorcodanţe între procesele MC şi procesele organizaţionale: fluxuri informaţionale redudante. care combină codificarea şi personalizarea. ceea ce arată că organizaţia depinde de obiectivele pe care doreşte să le atingă. Strategiile reprezintă consecinţe ale obiectivelor. sau competitorii. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor economice (SMC) reprezintă o clasă de sisteme informaţionale aplicate în gestiunea cunoştinţelor organizaţionale [Alavi. În prezent. Codificarea este centrată pe documentarea şi instituţionalizarea cunoaşterii explicite. În această situaţie. în timp ce personalizarea susţine comunicarea directă prin crearea unor legături între angajaţi. incoerenţă a proceselor de învăţare. Un factor important în această abordare îl reprezintă posibilitatea de personalizare a ofertei în funcţie de nevoia clientului. În general. pentru a observa o eventuală legătură între învăţarea organizaţională şi orientarea spre o strategie bazată pe cunoştinţe. O astfel de abordare porneşte de la o serie de obiective generale. precum clienţii. trebuie să fie luaţi în considerare în definirea arhitecturii proceselor interne. pentru a determina gradul de orientare spre cunoaştere a unei companii. Între obiectivele MC şi obiectivele generale există o relaţie „mai mulţi la mai mulţi”: unui număr m de obiective strategice îi corespund „n” obiective MC. factori externi. Prezentăm. pentru ca în funcţie de acestea să fie proiectată arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor economice. Obiectivele generale vor determina identificare unor obiective referitoare la cunoaştere. Cu toate acestea. Rămâne însă pericolul rigidităţii organizaţionale.1. pe care organizaţia şi le propune. O caracteristică remarcată de Hansen [Hansen. Rezultatul obţinut îl vom corela cu rezultatele chestionarului din Anexa 1. factori de succes şi impedimente ale strategiei managementului cunoştinţelor Obiectivele strategiei pentru managementul cunoştinţelor trebuie să fie derivate din obiectivele generale ale companiei. companiile aplică strategii MC implicite. o analiză a principalele obiective organizaţionale – definitorii pentru managementul cunoştinţelor.1 Obiective. transfer ineficient de cunoaştere/informaţii. Prin urmare. experţi şi lideri. în scopul dezvoltării competenţelor organizaţionale. Organizaţia are o strategie bazată pe resurse.

Obiectivele prezentate şi strategiile pe care le implică demonstrează amploarea pe care o eventuală soluţie de management a cunoştinţelor trebuie să o gestioneze. 2001] identifică factorii principali. nedeterminând obligatoriu. 70 . Waschle [Waschle. cărora programul de management a cunoştinţelor trebuie să le găsească un răspuns. Cine trebuie să definească obiectivele managementului cunoştinţelor sau cum evaluăm nivelul operativ al acestora sunt întrebări.28 identifică obiective generic aplicabile. identificată de Probst [Probst. care influenţează. Din perspectiva managerială.Relaţia dintre obiectivele generale. Organizaţiile diferă însă în ceea ce priveşte scopurile pe care şi le propun în managementul cunoştinţelor. programul organizaţional pentru managementul cunoştinţelor necesită identificarea atât a factorilor de succes cât şi a impedimentelor care pot apărea.28: Obiective strategice şi obiective ale managementului cunoştinţelor Schema prezentată în figura 1.16. succesul unei iniţiative vizând managementul cunoştinţelor – vezi tabel 1. Problema cea mai dificilă. este modul în care aceste obiective strategice devin şi operaţionale. 1997]. obiectivele MC şi diferitele tipuri de strategie organizațională este următoarea: Figura 1.

competenţe incomplete. Canalele de comunicaţie introduse prin sistemele pentru managementul cunoştinţelor economice nu trebuie văzute ca o înlocuire a celor existente. care permite dezvoltarea şi implementarea managementului cunoştinţelor. lipsa de încredere. Cultura organizaţională. reprezintă un factor important pentru MC. reprezentate prin: lipsa de motivaţie. Transferul de cunoaştere redundantă susține procesele de învăţarea.Tabel 1. învăţare. pentru integrarea activităţilor MC în procesele de afaceri ale companiei. Cunoaşterea prin natura ei nu este stabilă. alocarea de resurse financiare suficiente Este necesară stabilirea unor metode pentru controlul corelaţiei între planificarea obiectivelor MC şi îndeplinirea lor. angajaţii partajează uşor cunoştinţe şi în prezenţa unei susţineri manageriale devin responsabili pe propriile procese de învăţare Pentru orice schimbare este importantă susţinerea din partea nivelelor de conducere: stabilirea unor obiective clare. lipsa 71 . cresc motivaţia angajaţilor Este necesar. bază de cunoştinţe. sau recompense financiare. cultura. Caracteristici ale celor care caută cunoaştere. comunicativă. capacitate de absorbţie limitată. angajaţii. ci ca elemente pentru creşterea eficienţei acestora Contribuie la creşterea nivelului de încredere în soluţiile oferite de MC şi la o dezvoltare continuă Existenţa unei culturi orientată spre cunoaştere Susţinere managerială Definirea unor beneficii economice clare Exprimarea unei viziuni exacte într-un limbaj clar Recompense în vederea motivării Simplificarea proceselor MC Dezvoltarea structurii informaţionale Structuri adaptabile de cunoaştere Canale redundante pentru transferul de cunoştinţe Participarea continuă a angajaţilor Iniţiativele de succes ale managementului cunoştinţelor iau în considerare şi diminuarea potenţialelor obstacole. învăţare organizaţională. Este motivată încrederea. informaţie. sunt necesare pentru a permite participanţilor căutarea şi navigarea într-un volum mare de cunoştinţe. 2003] identifică principalele cauze. precum participarea la sesiuni de pregătire. descrierea şi standardizarea proceselor să surprindă elementul esenţial al managementului cunoştinţelor: creativitatea generează idei şi inovaţie Reprezintă un factor. Trebuie evitate soluţiile izolate. respectiv: lipsa de motivaţie. Mentzas [Mentzas. Trebuie să existe o justificare pentru investiţiile în MC Termeni precum cunoaştere. care afectează negativ managementul cunoştinţelor:   Caracteristici ale furnizorilor de cunoştinţe. care însă nu vor garanta succesul practicilor MC Structurile cunoaşterii – ontologiile.16 Factori de succes pentru managementul cunoştinţelor Factor Abordarea standardizată şi completă Interpretare MC nu trebuie să fie interpretat ca fiind dependent de un singur element. În acest fel vom putea comunica ce reprezintă managementul cunoştinţelor. conducerea. sunt foarte interpretabili. Cunoaşterea este partajată şi distribuită printr-o multitudine de canale. Prin urmare structurile de cunoştinţe dezvoltate trebuie să prezinte flexibilitate. plus relaţiile care se stabilesc. O iniţiativă MC trebuie să definească aceşti termeni în raport cu obiectivele companiei. sistemele de comunicare diferite şi incompatibile sau lipsa standardelor. altfel compania va avea platforme scumpe şi avansate tehnologic. Infrastructura informaţională trebuie corelată cu structura socială a organizaţiei. Trebuie avute în considerare tehnologia. orientată spre a susţine atmosfera deschisă. ca definiţia. capacitate de procesare şi învăţare limitată. lipsa calificării de a putea explica cunoştinţele. Introducerea unor sisteme de recompensare.

Riscurile strategice sunt caracterizate de un impact pe termen lung şi de un nivel mare de abstractizare – ceea ce le face dificil de identificat. lipsa resurselor şi a timpului. sau evenimente externe”. precum: structuri inflexibile de putere. datorită legăturii dintre strategia MC şi strategia de afaceri. se centrează pe procesele de afaceri cotidiene şi pot fi definite ca fiind „acele riscuri rezultate din procese interne neadecvate. 2005]. în lucrări precum cele ale lui Jensen [Jensen. precum şi modul de desfăşurare a proceselor MC. Cauzele prezentate anterior afectează depozitele de cunoştinţe. riscurile pot fi analizate din punct de vedere strategic sau operaţional. În organizaţie. În vederea minimalizării efectelor nedorite. Astfel. context organizaţional lipsit de complexitate. Riscurile operaţionale. lipsa analizei colective. [Eppler. probleme în folosirea tehnologiilor informaţionale. lipsa suportului informaţional. învăţarea constrânsă de roluri şi superstiţii. respectiv: lipsa relaţiilor sociale între furnizorii de cunoştinţe şi receptori. Literatura de specialitate. 2005]. În plus. implicând oameni. 2003]: „riscul reprezintă condiţia pentru care există posibilitatea devierii de la rezultatul dorit”. Caracteristici ale cunoaşterii transferate.29: Figura 1. perspectiva economică este centrată pe cauze. specializare şi centralizare.   cunoaşterii despre cunoaşterea deja existentă în companie. organizaţia trebuie să identifice cauzele.29: Cauzele principale ale creşterii riscului indus prin managementul cunoştinţelor Sursa: Adaptare după [Lindstaedt. sisteme. în timp ce managementul analizează efectele riscului. 2004] şi Lev [Lev. Perspectiva managerială este exprimată în [Gallati. prezentate de Basel [Basel. cunoştinţe nedemonstrate. Riscurile rezultate prin aplicarea managementului cunoştinţelor reprezintă un subset al riscurilor operaţionale. contexte inadecvate. Riscul reprezintă un subiect asupra căruia managementul şi economia formulează puncte eterogene de gândire. care cresc nivelul riscului determinat de managementul cunoştinţelor. tendinţa conservativă de a evita învăţarea inovativă. precum: ambiguitatea cauzală. influenţele sunt vizibile în strategia de afaceri. 1921] defineşte riscul ca fiind „o incertitudine măsurabilă” – viziunea economică. introduce conceptul de “risc al cunoaşterii”. Knight [Knight. 2004]. Caracteristici ale infrastructurii. acestea fiind reprezentate în figura 1. 2003] 72 . Caracteristici ale contextului cultural.

sau fluctuaţia nefavorabilă a migrării angajaţilor. Lipsa definirii clare a strategiilor referitoare la managementul cunoştinţelor este consecinţa diversităţii organizaţionale. Calitatea cunoştinţelor reprezintă un concept larg [Eppler. Scopurile care definesc procesele managementului cunoştinţelor vor fi în mare măsură aceleaşi. 2003]. infrastructura informaţională folosită pentru accesul la cunoaşterea documentată sau la meta-cunoaştere (cunoştinţe referitoare la sursele de cunoaştere) . pierdera cunoaşterii. Acest concept poate fi măsurat cu variabile de tipul: numărul accesărilor neautorizate în baza de cunoştinţe. măsuri şi a unor regulamente de control referitoare la managementul cunoştinţelor. Difuzia cunoştinţelor reduce valoarea acestora. Ipoteza 4: Autoritatea şi controlul în MC reduc difuzia de cunoştinţe. În acest context. Controlul se referă la definirea unor variabile prin care să se poată cuantifica efecte ale managementului cunoştinţelor. procese. Elementele descrise de Zyzngier sunt folosite în cercetări referitoare la relaţia stabilită între:   Autoritate şi control. managementul relaţiilor cu clienţii sau redefinirea proceselor de afaceri. indiferent de organizaţiei şi industria în care 41 Risc MC: risc operaţional generat de managementul cunoştinţelor economice 73 . Difuzia. Termenii de autoritate. 2007]. 2005]. conform Zyngier [Zyngier. este necesară identificarea unor procese de control. Ipoteza 3: Autoritatea şi controlul în MC reduc pierderile de cunoştinţe. 2003]. reducerea numărului de surse externe. Conceptul de „pierdere a cunoştinţelor” poate fi măsurat cu variabile referitoare la sursele de cunoştinţe nedocumentate precum şi la numărul elementelor de cunoaştere. tehnologie. În acest context. caracteristicile proceselor MC.    Managementul cunoştinţelor reprezintă un concept poliform definit. îmbinarea acestora conducând la utilizarea cunoaşterii într-o manieră neformalizată. simple sau complexe. Transferul poate fi urmărit cu ajutorul unor variabile de tipul: dimensiunea contribuţiei în cadrul proiectului adusă de cunoaşterea transferată. care să gestioneze buna funcţionare a programului MC – interacţiune optimă între oameni. transfer. de care organizaţia este dependentă. Ipoteza 2: Autoritatea şi controlul în MC afectează pozitiv transferul de cunoştinţe Succesul transferului de cunoştinţe poate fi determinat în măsura în care cunoaşterea transmisă de sursă a fost recreată la destinaţie [Cummings. respectiv control.Controlul riscului MC 41 reprezintă un domeniu nou de studiu. Calitatea cunoaşterii. care include: corectitudinea conţinutului. în contextul managementului cunştinţelor. difuzie. în opinia lui [Norman. reprezintă accesul la resursele de cunoaştere a persoanelor neautorizate. datorită pierderii exclusivităţii. 2004] şi [Desouza. se referă la:   Autoritate reprezintă definirea unor structuri de conducere. Existenţa unor reguli clare de transfer sporeşte siguranţa anagajaţilor privire la ceea ce ar trebui şi ceea ce nu ar trebui să transfere. Studiile efectuate asupra impactului autorităţii şi controlului asupra MC au condus la identificarea a patru ipoteze:  Ipoteza 1: Autoritatea şi controlul în MC afectează pozitiv calitatea cunoaşterii. care rămîn neacoperite în urma retragerii din organizaţie a angajaţilor experţi. gradul de extindere a bazei de cunoştinţe. caracteristicile echipei unde a fost dezvoltată şi folosită cunoaşterea. multe organizaţii folosesc proiectele tradiţionale referitoare la managementul calităţii.

3. care se referă la nivelul învăţării organizaţionale. stocare.1. partajare şi utilizare a cunoaşterii. cu ajutorul căruia să cuantificăm gradul implementării managementului cunoştinţelor în organizaţie (vezi anexa 2). Pe baza modelului de calcul. că organizaţia posedă bazele necesare dezvoltării ulterioare spre o „organizaţie a cunoaşterii”. fără a necesita obţinerea acestora din mediul extern NEGATIVE o Nu există baze de cunoştinţe o Nu există persoane în cadrul departamentelor. 42 OLAP: Online Analytical Processing 74 . Aceste valori vin să confirme legătura strânsă. sau „OLAP 42” o Nu există sistem tehnologic pentru managementul cunoştinţelor o Există. slab implementat. Pornind de la ideea conform căreia scopurile organizaţionale sunt cele care dictează strategia managementului cunoştinţelor. ca fiind 3. iar o abordare standardizată a acestora este puţin probabilă în viitor. că un rezultat aflat la mijlocul intervalului nu este satisfăcător pentru a afirma despre organizaţie că este orientată spre cunoaştere. care pot fi utilizate. pe o scară de la 1 la 6. Remarcăm că această valoare este strâns corelată cu valoarea de 3. determinată în 1.3. care există între cunoaştere şi învăţare. este foarte mare. care să gestioneze aspecte referitoare la cunoaştere o Nu sunt folosite procese de tip „data-mining”. Considerăm. putem afirma. în vederea facilitării proceselor de creare.activează. la care sunt susţinute sesiuni de tip „brainstorming”. care beneficiază de pregătire şi angajaţii „experţi” sau „master”.04. subcapitolul următor referă sistemele pentru mangementul cunoştinţelor organizaţionale – sisteme. Strategiile sunt cele care diferă. propunem un chestionar. pe baza ambelor valori. pentru folosirea ulterioară o Există perioade de pregătire profesională pentru angajaţii noi. care propun extinderea infrastructurii informaţionale. obţinem valoarea aferentă organizaţiei. Analiza rezultatelor obţinute în urma completării chestionarului reflectă următoarele aspecte:  POZITIVE o Există un foarte bun dialog între colegi asupra problemelor şi sarcinilor care trebuie rezolvate. În acest context. un sistem de recompensare a angajaţilor care fac propuneri utile o Perioada.16. utilizat şi pentru chestionarul din Anexa 1. În felul acesta este creată legătura între angajaţii.1. Prin urmare există bazele desfăşurării optime a proceselor de socializare şi internalizare o Logica şi modul de aplicare al procedurilor noi sunt stocate. o Componenta software existentă asigură angajaţilor un mod facil de lucru o Există competenţe interne.  Aşa cum se observă din răspunsurile oferite.

Zwass. [Schamber. un sistem pentru managementul cunoştinţelor trebuie dezvoltat ca parte a unui program şi conform unei strategii MC [Stein. atât a cunoştinţelor tacite. 1995]. Prin urmare.angajat. structurată şi înglobată în diferite contexte organizaţionale. scop. reutilizare – procese prezentate în figura 1. 2002]. referitoare la fapte. sistemele pentru managementul cunoştinţelor reprezintă componenta tehnologică a unei iniţiative orientată spre angajat şi procesele MC. Pentru Hansen [Hansen. Deosebim două tipuri de contexte [Eppler. la cunoaşterea codificată. 2003]. data creării. 2000]. precum : creare.. echipă. generare. stocare. idei. selectare. respectiv de îmbunătăţire a gândirii colaborative. vezi Anexa 3). Comunităţile şi reţelele de angajaţi.2 Sisteme pentru managementul cunoştinţelor sau sisteme informaţionale? Literatura de specialitate prezintă sistemele pentru managementul cunoştinţelor ca o extindere a sistemelor informaţionale. interpretări. cât şi a celor explicite [Maier. Arhitectura unui SMC trebuie să reflecte dezvoltarea colectivă a cunoştinţelor şi faptul că distribuţia cunoaşterii face posibilă schimbarea continuă. grup de lucru. în vederea utilizării instrumentelor MC de către angajaţii implicaţi activ în procese organizaţionale bazate pe cunoştinţe. cunoaşterea reprezintă informaţie organizată. 1996] priveşte un SMC ca fiind infrastructura necesară fluxurilor de cunoaştere explicită. sunt stabilite drepturi de acces. cu scopul de a oferi organizaţiei funcţii pentru gestiunea formalizată. descrisă ca informaţie personalizată [Leidner. condiţii necesare. 1998]: Contextul intern al cunoaşterii descrie circumstanţe ale creării acesteia. Un sistem pentru managementul cunoştinţelor (SMC) oferă servicii integrate.17: Caracteristici SMC Dimensiune Iniţiative MC Context Procese Participanţi Scopurile managementului cunoştinţelor sunt definite pe baza unei iniţiative organizaţionale. pe baza unui context comun. Gestiunea contextului este necesară pentru a defini legăturile semantice între componenta umană. contextualizarea reprezintă o caracteristică specifică SMC: gestiunea contextului este necesară pentru personalizarea serviciilor SMC oferite angajaţilor. reconstruirea şi folosirea în contexte diferite [Ackerman. rolul SMC este de a furniza acces la surse de cunoaştere şi. în principal. achiziţie. utilizare. Cunoştinţele sunt categorisite şi puse în legătura unele cu altele. 1998]. dar ajută de asemenea comunicarea şi inferenţele determinate în diverse situaţii. prin deciziile referitoare la ce cunoştinţe partajează şi la modurile în care vor să facă partajarea.17: Tabel 1. 1999a] completează această perspectivă adăugând procese de rafinare. Conform Apitz [Apitz et al. în vederea conectării acestora la instrumente MC. 2002]. reprezentare. scopul unui SMC este de a creşte eficienţa organizaţională prin gestiunea sistematizată a cunoştinţelor.. 1999]. restricţii şi circumstanţe de folosire. La o primă observaţie.5. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor sunt aplicate cunoaşterii. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor sunt dezvoltate pentru susţinerea şi îmbunătăţirea proceselor MC [Detlor. proceduri. implementate la rândul lor pentru susţinerea proceselor managementului cunoştinţelor. Din perspectiva SMC. comunitate – şi cunoştinţele codificate. să crească amploarea partajării cunoaşterii între angajaţi. care folosesc explicit cunoaşterea. Utilizatorii reprezintă participanţi activi în reţelele şi comunităţile de cunoaştere susţinute de sistemele pentru managementul cunoştinţelor (Pentru lista completă a rolurilor asumate în managementul cunoştinţelor. contribuie la definirea SMC. un SMC nu pare diferit de SI decât prin faptul că ajută la asimilarea informaţiei contextualizate. concepte. Contextul extern se referă la extragerea şi aplicarea cunoaşterii. Diferenţele principale dintre sistemele pentru managementul cunoştinţelor şi sistemele informaţionale (SI). Pe de altă parte. transfer. 2004]. partajare. precum: autorii. observaţii şi judecăţi. Descriere 75 . Davenport [Davenport et al. Astfel. 1999b] şi Dermott [Dermott.1. pot fi evidenţiate pe baza dimensiunilor prezentate în tabelul 1. Zack [Zack. presupuneri.24. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor se referă.

managementul resurselor umane [Tsui.30. abilităţi de învăţare. crearea de paginii aurii. poate fi folosită în întreaga organizaţie. Procesele care trebuie susţinute indică tipul serviciilor necesare. management al documentelor şi conţinutului. comportament. sau o comunitate. pozitiv sau negativ. care sunt destinate angajaţilor organizaţiei. suport pentru servicii integrate. Comparativ cu SI. îmbunătăţirea proceselor organizaţionale. 2003]. tehnici avansate de căutare [Bair. analize ale reţelelor de cunoaştere pentru conectarea participanţilor având similitudini în comunicare. datorită faptului că poate afecta. 2003]. Platforma tehnologică. procesele şi participanţii definesc o abordare orientată spre utilizator. a taxonomiilor şi ontologiilor. Abordarea tehnologică se bazează pe instrumente şi servicii în vederea furnizării unui sistem pentru crearea şi distribuţia cunoaşterii [Jennex. 1998]. oferite de SMC.Instrumente Servicii Platforme Sistemele pentru managementul cunoştinţelor pot fi aplicate într-un număr mare de situaţii: dezvoltare de produse. folosind tehnologii inteligente [Alavi. iniţiativele. 3. acesta determină interfeţele serviciilor. Infrastructura tehnologică. facilitarea rezolvării problemelor. un SMC trebuie să ofere servicii personalizate – pentru un angajat. O altă situaţie întâlnim atunci când luăm în considerare perspectiva tehnologică. 76 . generând astfel serviciile oferite de sistem. deoarece. 5. Identificăm servicii simple. Observăm din descrierea celor şapte dimensiuni. Figura 1. procesele de afaceri bazate pe cunoştinţe. sau servicii avansate: identificarea profilelor. pentru: 1. identificarea angajaţilor în funcţie de expertiză. faptul că legătura dintre abordarea orientată spre utilizator şi cea funcţională se realizează prin intermediul contextului. un SMC furnizează un set extins de instrumente. conectarea angajaţilor Sistemele pentru managementul cunoştinţelor reprezintă platforme tehnologicoinformaţionale. crearea şi partajarea celor mai bune practici. deoarece reprezintă baza tehnologică pentru dezvoltarea unui SMC. management al fluxurilor de lucru. scopurile declarate în strategia managementului cunoştinţelor definesc procesele şi utilizatorii unui SMC. deoarece. crearea repertoriilor organizaţionale de cunoştinţe. Mediul funcţional. Mediul utilizator.30: Relaţia dintre caracteristicile unui SMC Conform figurii 1. În ceea ce priveşte dezvoltare unui SMC. managementul proiectelor. în cazul organizaţiilor multinaţionale. precum cele de colaborare. reprezentată de instrumente şi servicii. Procesele sunt implementate cu ajutorul instrumentelor MC. 2001]. 2. 2000]. crearea de sisteme pentru gestiunea aptitudinilor. servicii de căutare şi extragere [Seifried. Un sistem pentru managementul cunoştinţelor trebuie să fie integrat în:     Mediul organizaţional de afaceri. 4. o echipă. sau într-o parte a acesteia.

promovat de companiile care dezvoltă sisteme informaţionale. pot fi folosite în procese de învăţare. trebuie să poată defini modul în care sistemul tehnologic destinat managementului cunoştinţelor relaţionează cu restul componentelor din programul MC.1. Sistemul informaţional existent poate fi considerat SMC. evoluţia AI a fost mult mai lentă. Întâlnim de-a lungul istoriei tehnologiilor informaţionale. tehnologiile au promis. Pentru soluţionarea acestor aspecte.31 un posibil model. am dorit să subliniem importanţa susţinerii de către SMC. care în anii ’80. poate şi trebuie să determine. Datorită dificultăţii definirii unitare a conceptului de „cunoaştere . Astfel. De asemenea.cunoştinţe” şi sistemele pentru managementul cunoştinţelor cunosc o multitudine de forme şi abordări. pentru a oferiri organizaţiei posibilitatea utilizării formale a cunoştinţelor. promitea. nu ne propunem poziţionarea pe o poziţie afirmativă sau negativă.5. de existenţa unor structuri dedicate cunoaşterii şi de un management operaţional eficient. pentru dezvoltarea produselor şi serviciilor competitive. schimbări şi îmbunătăţiri fundamentale. pe baza tehnologiilor existente.2. am definit şi analizat un set de întrebări. faptul că fiecare organizaţie. în care definim poziţia pe care SMC-ul ar trebui să o aibă în cadrul strategiei generale.5. situaţia în care. cunoştinţele. extinderea sistemelor informaţionale. destinate persoanelor cu atribuţii în MC.31. în contextul existenţei unei strategii MC dacă:   Este posibilă implementarea unui SMC. Despre sistemele pentru managementul cunoştinţelor este dificil a spune dacă reprezintă o realitate în mediul economic sau un mit.1 Sistemele pentru managementul cunoştinţelor: mit sau realitate? Sistemele pentru managementul cunoştinţelor reprezintă.2. 77 . sistemul pentru managementul cunoştinţelor este necesar a fi susţinut de o arhitectură organizaţională coerentă. cel puţin din punct de vedere teoretic. Cunoaştem cazul inteligenţei artificiale. însă rezultatele au fost prea puţin vizibile în practică. ale căror răspunsuri pot lărgi şi completa înţelegerea asupra sistemelor de management al cunoştinţelor:     Care este poziţia unui SMC în cadrul strategiei MC? Cine sunt utilizatorii SMC? Care sunt tehnologiile disponibile pentru dezvoltarea unui SMC? Care este arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor? 1. a proceselor de învăţare organizaţională. Observăm în figura 1. într-o perioadă scurtă. existente în mediul şi cultura organizaţională. cel puţin la nivel teoretic. În acest sens. În acest sens.1. propunem în figura 1. în funcţie de profilul şi caracteristicile proprii. însă cu toate acestea. faptul că sistemul pentru managementul cunoştinţelor trebuie să se erijeze drept componenta prin intermediul căreia. referitor la existenţa SMC-urilor. o realitate sinonimă aceleia regăsită în cele mai optimiste filme „science-fiction”. în vederea dezvoltării noii cunoaşteri. Credem.1 Care este poziţia unui SMC în cadrul strategiei MC şi ce funcţii trebuie să îndeplinească? Organizaţiile implicate în procese pentru managementul cunoştinţelor.

31: Poziţia SMC în cadrul strategiei MC 78 .Figura 1.

în vederea gestionării proceselor MC  Stabilirea rolurilor MC în organizaţie  Dezvoltarea unei baze de cunoştinţe cu: cele mai bune practici. 1999]:  Reprezintă punctul de intrare în baza de cunoştinţe – aprobă în mod formal contribuţiile de cunoaştere ale angajaţilor  Asigură calitatea  Răspund întrebărilor referitoare la domeniul pe care-l reprezintă  Permanenta actualizare a noilor dezvoltări din domeniul pe care-l reprezintă Spre deosebire de rolul „editor cunoştinţe”. [Apostolou. strateg MC (knowledge strategist) [Ruggles. Tabel 1. 1998]. Utilizarea unui sistem SMC nu depinde doar de capacităţile tehnice ale persoanei. Editorul de cunoştinţe reprezintă o poziţie foarte importantă în MC. în care.2. În continuare. competenţe  Supravegherea proiectării. experienţe. orientată spre cunoaştere. vom încerca identificarea rolurilor.. de a partaja cunoştinţe  Proiectarea unei strategii MC. în contextul în care organizaţia doreşte implementarea unei strategii MC şi. vezi figura 1. director capital intelectual [promovat de compania Skandia]. în cazul unor companii multinaţionale. un CKO poate fi responsabili peste mai mulţi manageri MC [Ezingeard. În fond. care înglobează în mod explicit cunoaştere  Proiectarea.18 Roluri întâlnite în programele pentru managementul cunoştinţelor Rol Descriere Termenul CKO a fost introdus în lucrări precum [Davenport. 1998]. care să susţină soluţia MC. 20001] sintetizează principalele responsabilităţi ale unui CKO:  Construirea unei culturi orientată spre cunoaştere  Creşterea motivaţiei angajaţilor. 79 . clar definit. indiferent de domeniul în care aceştia lucrează [Mentzas. multe organizaţii. au stabilit diferite roluri pentru angajaţi.42.1. [Bontis. prezente în soluţia MC  Măsurarea valorii bunurilor intangibile  Susţinerea şi prezentarea conotaţiilor pozitive. Manager cunoştinţe 43 (CKO ) Editor cunoştinţe Administrator cunoştinţe 43 CKO: Chief Knowledge Officer. pe care un angajat le poate avea. angajatul este elementul central. [Guns. acest rol este folosit pentru a delimita persoana responsabilă cu proiectul MC. Prin urmare. implementarea. gestiunea schemelor şi proceselor pentru codificarea şi transferul cunoştinţelor  Conducerea unei unităţi speciale. Dacă editorii de cunoştinţe sunt experţi în semantici şi conţinut. susţinând următoarele funcţii [Probst et al. a unui SMC – vezi tabel 1. 1998]. 1998]. sau a tehnologiilor informatice. [Bontis. care să promoveze o cultură organizaţională. administratorii sunt responsabili în ajutarea autorilor de a captura şi stoca cunoștințe.1. 2003]. În prezent. [Guns. Este necesară existenţa unui cadru. 2000]. 1998]. implicit. 2001]. Alţi termeni sinonimi sunt: manager de cunoştinţe [McKeen. Ei ajută angajaţii să externalizeze şi să documenteze cunoaşterea. structurare şi organizare a cunoştinţelor. Deşi termenii „CKO” şi „manager cunoştinţe” sunt prezentaţi drept sinonime. 1998].18. implementării şi gestiunii SMC. este necesară existenţa acelor angajaţi. care l-ar putea utiliza. aduse prin iniţiativa MC Acest rol reprezintă specialiştii pe diferite domenii.5. distribuite în toate departamentele. cu precădere din domeniul furnizării de servicii.2 Cine sunt utilizatorii unui SMC? Pentru ca într-o organizaţie să poată fi implementat un sistem pentru managementul cunoştinţelor. în conformitate cu strategia de afaceri a organizaţiei  Lansarea unor produse şi servicii. administratorii sunt experţi în modurile de documentare. pe baza literaturii de specialitate. rolul SMC este acela de a susţine o multitudine de procese MC.

 Arhitect social – pune bazele relaţiilor sociale. Acesta este un consultant intern. al căror principal scop îl reprezintă interconectarea experţilor. care se dedică acestui efort şi îşi doresc succesul iniţiativei. Multe organizaţii vestice au preluat acest principiu.  Conector – conectează comunitatea la alte comunităţi. spre exemplu. 1998].  Analiză . Wirtz [Wirtz. Brokerii de cunoştinţe mai sunt întâlniţi şi sub titulaturile: „Knowledge connectors”. moderator – încurajează şi moderează discuţiile. [Wenger.  Administrator – responsabil pentru componenta hardware şi software din comunitate. realizează coordonarea generală a structurilor şi conţinutului bazelor de cunoştinţe. acest rol revine angajaţilor de pe nivelul executiv.  Funcţii psihosociale [Kram . reducând timpul necesar unui nou angajat să preia „know-how-ul” angajaţilor experimentaţi [Antal. poate fi asigurat bugetul proiectului. 1988]. care se bazează pe relaţii interumane. Antrenarea.accenture. sau a comunităţilor [Schoen. Funcţiile atribuite acestui rol pot fi regăsite în [Por. 2003]. care înţelege unitar motivul pentru care partea neexperimentată trebuie să se dezvolte [Murray.  Susţinător – răspunde întrebărilor referitoare la SMC.  Expert recunoscut – diseminează cunoaşterea comunităţii. Spre exemplu. 1988]. În felul acesta sunt create legături inter-disciplinare între experţi „Knowledge sponsors”. Această sarcină poate fi realizată. în Japonia. În acest mod. proceduri şi arhitectura unui SMC. Ernst & 45 Young subliniază trei funcţionalităţi. În general. pe care brokerii de cunoştinţe le pot asuma:  Navigare – susţinerea angajaţilor de a se orienta în SMC-ul organizaţional.  Coordonator evenimente – planifică şi organizează diferite evenimente. Funcţiile mentorului pot fi împărţite în:  Funcţii referitoare la carieră.  Socializare – cultivă relaţiile sociale.. pentru a le îmbunătăţi performanţele şi motivarea [Staehl. dezvoltă politici. Administratorul SMC este responsabil pentru dezvoltarea şi întreţinerea infrastructurii tehnologice a MC. standarde. 1998]. numit „kohai”. printr-o interacţiune neformală [Leonard. Mentorii sunt persoane responsabile cu dezvoltarea noilor angajaţi. este încredinţat unui mentor „sempai”. prin organizarea unor workshop-uri tematice. datorate culturii organizaţionale. [Henschel. care formează SMC-ul organizaţional. conform literaturii MC. specializat în psihologie.  Cercetare – colectarea documentelor şi accesarea experţilor. 1991].  Supraveghetor – asigură respectarea regulilor comunităţii.  „knowledge base integrator”. 1998]. 2000].crearea de rapoarte asupra utilizării documentelor şi experţilor. sau extern. „Knowledge translators”.  „knowledge base developer”. „Knowledge navigators”. în vederea obţinerii ideilor noi. 2000]. 44 45 www. 2001].com/ 80 . care interacţionează cu membrii organizaţiei. un angajat nou. dezvoltă şi întreţine implementările tehnice din SMC Ajută participanţii să localizeze cunoştinţele sau experţii de care au nevoie [Ruggles.  Editor – responsabil pentru definirea subiectelor şi conţinut. prin intermediul SMC. dezvoltă reţele sociale. 1991]. 1993]. 1988] şi poate fi definit printr-o pereche experimentat – neexperimentat. acest rol definit în analogie cu rolul de „administrator al unei baze de date”. „Knowledge stewards” [Klementz. sau „Knowledge champions” [Ezingeard. Are ca responsabilitate unificarea competenţelor experţilor pe diferite domenii [Probst et al. 1997]. Într-o mare parte a orgnaizaţiilor japoneze. care nu oferă suport sau recompense [Kram . optimizează structurile comunităţii. care investesc în programul MC. 2000]. Mentorii transferă acestora propria cunoaştere tacită. Antrenorul reprezintă un alt rol. 2001]:  Gazdă. 1998]. 1996]. în urma unui 44 studiu efectuat în organizaţia Accenture .kohai” [Probst.Administrator SMC Broker de cunoştinţe „Conector experţi” „Sponsor” cunoaştere Managerul comunităţii Mentor Antrenor Conform lui [Maier. 2000] reprezintă angajaţii entuziasmaţi de iniţiativele MC. fără a se implica formal în programul MC. identifică trei roluri diferite pentru administratorii SMC:  „knowledge base sponsors”.ey. Dificultăţile cu care se confruntă un mentor sunt. se referă la o formă de consultare apropiată de psihoterapie [Roehl. Conceptul de „mentor” provine din Grecia antică [Kram. Funcţia „mentor” poate fi un plus important al programelor de dezvoltare resurse umane. acest tip de relaţie are o lungă tradiţie şi o regăsim sub numele „sempai . de obicei.com http://www.

cunoştinţele sunt organizate diferit faţă de cunoaşterea organizaţională explicită.Sceptic Coordonator Reprezintă un angajat ostil iniţiativelor privind managementul cunoştinţelor. Scopurile şi planurile cresc complexitatea analizei. identifică atribute şi selectează acţiuni. care susţin procesele MC. în vederea determinării acţiunilor. reduc complexitatea problemei. prin SMC. [Glazer. Cunoaşterea experţilor este tacită. identificarea persoanelor sceptice este importantă. 2000]. 1986]. Acestea nu reflectă situaţia generală. întâlnite în mai multe cazuri similare. însă mai multă protecţie şi susţinere [Mintzberg. Expertul nu procesează fapte individuale. externe organizaţiei. Percepe situaţiile în mod unitar şi nu doar aspecte ale lor. aleasă de angajat. Angajatul „master” alege în mod conştient acele acţiuni. el se va asigura că procesele MC se desfăşoară în conformitate cu planificarea strategică şi. deoarece se poate încerca convingerea acestora asupra beneficiilor unui program de managementul cunoştinţelor. El percepe similarităţi între situaţia curentă şi situaţii întâlnite anterior. 1999]. în conformitate cu regulile amintite Are practică consistentă într-un domeniu. Acţiunile. analiza multor situaţii susţine procesele de învăţare. care asociază o acţiune cu o mulţime de atribute şi aspecte [Dreyfus. poate folosi reguli mai complexe. Importanţa atributelor şi aspectelor nu mai este analizată în mod conştient. în acelaşi timp. Prin urmare. Cea mai importantă diferenţă faţă de novice este reprezentată de utilizarea atributelor dependente de context. Un coordonator MC este responsabil cu implementarea managementului cunoştinţelor la nivel departamental. deoarece angajatul rafinează o parte din atribute şi aspecte. Novicii analizează o situaţie. Deoarece eforturile dezvoltării unei soluţii MC necesită un număr „critic” de angajaţi. va verifica ca toate cunoştinţele create să fie înglobate. Prin urmare. Acţiunile sunt selectate pe baza unei perspective. sunt selectate conştient pe baza unor principii euristice. Ipoteza centrală a acestui model este aceea că dezvoltarea spre nivelul expert conduce la o reorganizare calitativă a gândirii. care s-au demonstrat ca fiind de succes. Alegerea unei acţiuni se face. 1999]. Are calificarea de a planifica constient acţiunile. O problemă a acestei diferenţieri o reprezintă dificultatea cu care putem spune despre un angajat că „ştie” sau „nu ştie”. Angajaţii orientaţi spre lucrul bazat pe cunoştinţe („knowledge workers”) necesită un stil managerial diferit faţă de profesiile tradiţionale: mai puţină supraveghere. astfel. 81 . orice situaţie nouă declanşează acţiuni intuitive corespunzătoare. Aceşti angajaţi pot fi clasificaţi în funcţie de nivelul lor de cunoaştere. în acelaşi timp. Începător avansat Knowledge workers Competent Master Expert Knowledge partner Reprezintă persoane sau entităţi. 1999] face distincţie între „furnizorii de cunoştinţe” şi „cei care caută cunoştinţe”. transferul acesteia fiind cel mai bine realizat prin socializare. Angajatul „master” posedă o „bază de cunoştinţe mentală” referitoare la situaţiile frecvent întâlnite. ceea ce înseamnă că. în cazul unui expert. Drept consecinţă a alegerii subiective. Wenger [Wenger. în practica organizaţională [Ezingeard. însă. pe baza unor reguli întrun anume context. 2000] prezintă un model referitor la nivelul dezvoltării gradului de expertiză al unui angajat. Noile situaţii sunt percepute dintr-o perspectivă specifică. angajatul se va simţi responsabil pentru acţiunile alese. Exemplele cele mai des întâlnite sunt acţionarii şi partenerii de afaceri. Munca bazată pe cunoştinţe necesită revizuirea şi îmbunătăţirea constantă a cunoaşterii [Wilke. Pe acest nivel. însă. contextul general fiind ignorat. Etapele modelului sunt: Novice În primul stagiu al învăţării novicii lucrează cu reguli şi atribute libere de context. De asemenea.

în funcţie de necesităţi. 1994] Socializare: email. aplicabil în organizaţii.3 Care sunt tehnologiile disponibile pentru dezvoltarea unui SMC? Una dintre cele mai dificile provocări. păstrarea unui istoric al proceselor. informaţie. totodată. liste de discuţii.wikipedia. 2001) clasifică software-ul pentru MC pe baza a două dimensiuni.19 Tehnologii utilizate în dezvoltarea SMC Autor Clasificare pe baza tipurilor de cunoştinţe            Categorie Schuppel [Schuppel..19.1. referitoare la dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor. material hypermedia pentru sisteme CBT 46. se referă la alegerea tehnologiilor care vor defini funcţionalitatea sistemului. sisteme de supor a deciziei de grup. pentru ca pe baza acestei analize să formulăm şi.org/wiki/Push_technology 82 . tehnologii agent. grupuri de discuţii. sisteme de căutare şi filtrare Detectarea nevoilor Construirea memoriei organizaţionale Utilizarea memoriei organizaţionale Evaluarea memoriei organizaţionale Mentenanţa şi evoluţia memoriei organizaţionale Orientare spre proces (transfer de cunoştinţe şi personalizare): fişiere partajate. [Warschat et al. http://en. ontologii. depozite de date. depozite de date.5. publicare a informaţiei Componente pentru memoria de grup şi memoria organizaţională: sistem „Answer garden” 48 46 47 CBT: Sisteme de pregătire. Desigur. hărţi referitoare la cunoştinţe. whiteboarding Orientare spre produs: Sisteme de gestiune a fişierelor. 1999]: orientare spre proces. definind astfel arhitectura sistemului pentru managementul cunoştinţelor. În continuare. Tabel 1.1. 1998) clasifică metodele şi instrumentele. ce reflectă strategiile din [Hansen. Piaţa software oferă în prezent o multitudine de soluţii. descrise de Nonaka. căutare în text Stocare şi extragere date – sisteme de gestiune a bazelor de date Partajare. tehnologii Intranet. să propunem un posibil cadru tehnologic. asistate de calculator (Computer Based Training) Tranzacţiile şi implicit procesele sunt iniţiate de componenta centrală. organizaţiile aleg ce tehnologii vor folosi.2. cunoştinţe Clasificare pe baza strategiei MC sau a ciclului de viaţă Cunoaştere explicită – implicită Cunoaştere prezentă – viitoare Cunoaştere internă – externă Cunoaştere bazată pe experienţă . tehnologii de tip „push” 47) Combinare: sisteme de gestiune a documentelor.. analize semantice. vezi tabel 1. email. 1999] clasifică tehnologia informaţională de susţinere a unui KMS. care ar putea fi utilizate în dezvoltarea unui SMC. mesagerie în timp real. 1996] – propune o clasificare conform tipurilor de cunoştinţe susţinute de KMS Warschat et al. folosind noţiunile de date. conferinţe multimedia. 1998] foloseşte pentru clasificare procesele de transfer a cunoştinţelor. (Dieng et al. conferinţe virtuale. ne propunem identificarea şi prezentarea principalelor tehnologii aplicabile în managementul cunoştinţelor. orientare spre produs  Clasificare pe baza definiţiilor şi modelelor de memorie-învăţare organizaţională    Ackerman [Ackerman.. „data-mining”) Externalizare: reţele semantice. sisteme de gestiune a fluxurilor (Workflow systems).         Dieng et al. conform susţinerii pe care o oferă în fazele de gestiune a memoriei organizaţionale Mentzas (Mentzas et al. bulletin board) Internalizare: bază de date cu lecţii învăţate.intuiţie Sisteme bazate pe depozite de date Sisteme pentru gestiunea documentelor Sisteme de publicare pe Web Sisteme CMS (Content Management Systems) Sisteme informaţionale bazate pe cunoştinţe Apostolou [Apostolou.

pe baza unor „hărţi de cunoştinţe” (knowledge maps) Cartarea cunoştinţelor – instrumente de cartare a comunităţilor de practică. 1996] clasifică tehnologiile pe baza a două dimensiuni: achiziţia. extragere din depozitul de cunoştinţe Navigare în depozitul de cunoştinţe Indexare. aplicabilă în capturarea cunoştinţelor tacite: identificarea experţilor. diseminarea şi prezentarea cunoştinţelor              Borghoff [Borghoff. fiecare dintre ele dispunând de tehnologii specifice  Clasificare pe baza funcţionalităţii unui SMC [Delphi Group.Jacobsen [Jacobsen. evaluare Stein [Stein 1995] propune un cadru pentru memoria organizaţională. conform unui cadru sau ontologii Internalizare – extragerea şi filtrarea cunoştinţelor dintrun depozit Cogniţie – dezvoltarea de funcţii pentru luarea deciziilor. stocare. organizarea. filtrare colaborativă. care fac parte dintr-o infrastructură MC    Bair [Bair. clasificare a cunoştinţelor Stocare şi analiză a cunoştinţelor Distribuţia şi publicarea cunoaşterii Colaborare Depozite de cunoştinţe şi biblioteci (documente) – căutare. captura contextului. cuantificarea cunoaşterii organizaţionale şi a performanţei soluţiilor MC Căutare. cartarea competenţelor angajaţilor şi a intereselor acestora („yellow pages”) Funcţionalitate semantică – necesită extinderea sistemelor pentru gestiunea documentelor şi conţinutului. pe baza calificărilor. gestiune. hărţi. 1998] clasifică tehnologiile informaţionale pornind de la studiul realizat de XEROX în 1991 Apostolou [Apostolou. 1997] propun cinci grupe de funcţii ale unui SMC. cu scopul creşterii relevanţei informaţiei extrasă sau publicată şi oferirea posibilităţii de a gestiona relaţii dinamice de semantică: reţele semantice. 1998] identifică patru dimensiuni funcţionale. software care să definească spaţii comune de lucru Fluxul de cunoştinţe: software care să permită distribuirea documentelor către angajaţi. cartare. cartarea cunoştinţelor referitoare la concepte specifice domeniului. construit pe două nivele. simularea proceselor de lucru. procesarea limbajului natural Funcţionalitate colaborativă – construită pe sisteme Groupware. învăţare Nivel 1 . care diferenţiază tehnologiile MC de alte produse software  48 Sistem „Answer Garden”: bază de date conţinând întrebări şi răspunsuri. care reflectă centrarea minuţioasă asupra cunoaşterii documentate. suport pentru acces. implementarea competenţelor       Instrumente pentru comunicare neformală Instrumente pentru dezvoltarea structurilor de cunoştinţe Sisteme de gestiune a documentelor Platforme – Lotus Notes Instrumente pentru: transfer. depozite de documente eterogene. structurare şi publicare Comunităţi de angajati orientaţi spre cunoaştere („knowledge workers”) – captura experienţei. structurarea şi organizarea într-un depozit. provenind de la angajaţii organizaţiei 83 . respectiv. integrare. este nevoie de un depozit de cunoştinţe şi de un set de instrumente care să realizeze filtrarea. email şi tehnologii „workflow”. în funcţie de competenţe. Astfel. explicite. pe baza cunoştinţelor disponibile Măsurare – mărimi. 1998] defineşte serviciile informaţionale.Modele de eficienţă o Subsistem integrativ o Subsistem adaptiv o Subsistem de gestiune a scopurilor o Subsistem de întreţinere a şabloanelor Nivel 2 – Modele de procesare a informaţiei o Achiziţie de cunoştinţe o Păstrarea cunoştinţelor o Căutare şi extragere de cunoştinţe Intermediere – gestiunea furnizorilor de cunoştinţe Externalizare – capturarea cunoştinţelor. achiziţie.

1998] clasifică SMC. evaluează. sinteza. 1999] categoriseşte tehnologiile pentru SMC conform funcţiilor pe care le îndeplinesc Alavi [Alavi. Comunicare electronică (sincronă şi asincronă). cu rădăcini în inteligenţa artificială Allee [Allee. 1997] identifică tehnologii obligatorii 84 . bază de cunoştinţe SMC interactiv – învăţarea distribuită. platforme pentru schimbul de documente. 1999] distinge sisteme care susţin utilizarea cunoştinţelor explicate şi sisteme adresate colaborării între experţi Funcţionalitate vizuală – utilizarea tehnicilor avansate de grafică pentru afişarea relaţiilor dintre cunoştinţe Funcţionalitatea integrativă – sistemul ideal furnizează acces la toate resursele informaţionale din organizaţie . susţinut de calculator Gestiunea conţinutului – gestiunea documentelor. Instrumente pentru asistarea deciziei de grup (echipă). Agenţi inteligenţi. limbaje de căutare. muncă şi învăţare într-un mediu cooperativ. 2001] clasifică sistemele pentru obţinerea. Gestiunea documentelor. fără a acorda atenţie asigurării calităţii sau sintezei cunoştinţelor: sisteme de comunicare. ca fiind o platformă IT. categorisesc şi furnizează acces la cunoştinţe. 2001] subliniază moduri de aplicare ale tehnologiilor IT în MC                     Jackson [Jackson. forumuri Colaborare asistată de calculator. 1994] clasifică tehnologiile aplicabile în MC. rafinează. care susţin funcţiile de: creare. Data Mining. la orice tip de dată şi la orice aplicaţie Sisteme divergente – susţin schimbul de cunoştinţe între angajaţi. organizează şi oferă acces la informaţia dintr-un director) Extragere de informaţie – metode de căutare. care integrează patru zone funcţionale   Versteegen [Versteegen. diseminarea. documentează. portaluri de cunoştinţe. utilizare. la resurse externe. gestiunea informaţiilor referitoare la echipă Vizualizare şi agregare – cartarea cunoştinţelor. utilizarea serviciilor de directoare (sisteme care stochează. SMC integrativ – publicare electronică. Software pentru căutare şi extragere cunoştinţe.   Wiemann [Wiemann. 2000] identifică zece tehnologii cheie pentru utilizarea într-un SMC. metode de extragere Modelarea şi analiza cunoştinţelor Depozitarea şi administrarea cunoştinţelor Distribuţia cunoştinţelor Accesul şi extragerea cunoştinţelor Crearea reţelelor de cunoaştere Crearea directoarelor organizaţionale de cunoştinţe Codificarea şi partajarea celor mai bune practici organizaţionale Sisteme de gestiune a documentelor Instrumente pentru managementul informaţiei Instrumente pentru căutare şi indexare Instrumente pentru comunicare şi colaborare Sisteme expert Sisteme pentru gestiunea bunurilor intelectuale Sisteme bazate pe cunoştinţe Sisteme de vizualizare Sisteme de realitate virtuală Managementul datelor folosind modele spaţiale şi tehnici de afişare spaţială Sisteme „Groupware” Sisteme hypertext Gestiunea documentelor Meso [Meso. 2000] defineşte un SMC. pe baza impactului asupra cunoştinţelor                Zack [Zack. Gestiune electronică a sarcinilor. taxonomii. Tehnologii Web. Colaborare – tehnologii pentru: managementul fluxurilor (workflow management). căutare şi stocare a cunoştinţelor Seifried [Seifried. baze de date conţinând calificări Sisteme convergente – care în mod sistematic: identifică. gestiunea informaţiilor despre angajaţi. Conferinţe video şi instrumente de vizualizare. comunicarea şi depozitarea cunoştinţelor Schmoldt [Schmoldt.

1998] foloseşte arhitectura pe patru nivele a lui [Scheer. folosind tehnologii informaţionale: mesagerie. Sisteme de tip „business intelligence” Sisteme de gestiune a fluxurilor (Workflow Management Systems) Sisteme de gestiune a documentelor Sisteme de management folosind tehnologii Web: Gauss 51. conferinţe. calcul neuronal. data mining. 2000] clasifică instrumentele software relevante pentru managementul cunoştinţelor         Ruggles [Ruggles. în 2008 85 .autonomy. tehnologii Intranet. clasifică tehnologiile implicate în iniţiative MC Binney [Binney. Grapevine) Instrumente MC real time (sisteme CBR) Instrumente de analiză pe termen lung (reţele neuronale) Motoare de căutare Agenţi inteligenţi Sisteme „Groupware” Instrumente pentru „data-mining” şi analiză de date MC tranzacţional – sisteme expert. sisteme de gestiune a bazelor de date.html 53 http://www. codificate şi contextualizate Instrumente suport în luarea deciziilor Instrumente pentru colaborare – utilizarea tehnologiilor „Groupware” pentru susţinerea echipelor în generarea. analiză şi navigare prin procesele MC Nivel de management – instrumente şi funcţii. baze de date. reţele semantice.G. clasificare şi ierarhizare: Verity 50 Depozite de date. arbori de decizie.com/EBchecked/topic/287895/information-system/218057/Office-informationsystems 50 achiziţionat de Autonomy în decembrie 2005. CAD. ChannelManager Cartarea cunoştinţelor: Aptex Baze de date multimedia: InXight 54 Platforme Intranet Instrumente pentru extragerea informaţiei Baze de date Instrumente generale pentru MC (Lotus Notes – produs IBM.com/ 51 achiziţionat de Open Text în august 2003.com/intranet-info. 2001] defineşte şase categorii pentru instrumentele MC Acces universal. discuţii electronice Sisteme expert Tehnologii de tip „pattern .opentext. sisteme bazate pe cunoştinţe – sisteme adaptive Intranet – dezvoltarea unui Intranet trebuie să fie realizată conform principiilor MC: spre exemplu să ofere posbilitatea partajării informaţiei între echipe Depozite de cunoştinţe – pentru stocarea cunoştinţelor explicite. sisteme informaţionale geo-spaţiale MC analitic – agenţi inteligenţi. „web-crawlers”. on-line la documente şi baze de date Conectivitate: extinderea simplei comunicări. identificarea cunoştinţelor în baze de date Nivel arhitectural – instrumente pentru modelare. tehnologii cognitive. care susţin controlul şi monitorizarea proceselor MC Nivel de dirijare – sisteme „Groupware”.com/spsolutions.britannica. structurarea şi partajarea cunoştinţelor Motoare de căutare cu funcţii de indexare. 1998]          Thiesse [Thiesse.com/ 52 http://www.htm 54 companie cumpărată de Business Objects în 2007. http://www. http://www. 1998]. a fost preluată de SAP A.recognition”: text mining. http://www. motoare de căutare Nivel aplicaţie – instrumente pentru crearea. documentarea şi aplicarea cunoştinţelor: sisteme OIS 49. 1999]          Astleitner [Astleitner. pe baza studiului realizat în contextul mai multor organizaţii. Intranetics 52 Servicii de tip „push”: GrapeVine 53. tehnologii 49 OIS: Office Information System. documentare.weboffice.pentru organizaţiile bazate pe cunoaştere       Allweyer [Allweyer.grapevineinteractive. reţele probabilistice.

folosind data mining. tehnologii de simulare Tehnologii intranet Groupware Gestiune electronică a documentelor Instrumente de extragere a informaţiei Sisteme de gestiune a fluxurilor Instrumente pentru analiza datelor şi depozite de date Tehnologie agent „Help desks” Programe de instruire asistată de calculator „Business intelligence” – analiza bazelor de date.                 Hoffmann [Hoffmann. componenta software a unui SMC reprezintă o parte importantă a capitalului structural. managementul cunoştinţelor ia în considerare oameni. Elementul central îl reprezintă cunoaşterea tacită Transfer de cunoştinţe – identificarea şi dezvoltarea comunităţilor/echipelor. Aşa cum am arătat mai sus. depozite de date şi OLAP. http://www-4. instrumente pentru clasificarea şi vizualizarea documentelor Expertiză – instrumente pentru analiza reţelelor organizaţionale. Potrivit lui Stewart [Stewart. instrumente de modelare a proceselor MC al dezvoltării – pregătire profesională bazată pe tehnici informaţionale. este dificil a ne imagina implementarea managementului cunoştinţelor fără existenţa unui suport tehnic. instrumente pentru identificarea modului de realizare a celei mai bune expertize în organizaţie Datorită lipsei de claritate a conceptelor „cunoaştere/cunoştinţe”.19.html. Datorită varietăţii şi numărului de instrumente disponibile. Alegerea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui SMC nu se realizează pe baza unei soluţii standard.ibm. data ultimei accesări: 28 Aprilie. Din această perspectivă. identificarea elementelor software dintr-un SMC reprezintă o etapă dificilă. 2001] oferă o clasificare a tehnologiilor de bază folosite în SMC Tkach [Tkach. analiza datelor. Capitalul structural este definit prin sistemele organizaţionale şi structurile care stochează/transferă cunoştinţe. instrumente de raportare MC din punct de vedere al bunurilor – instrumente de gestiune a documentelor. „paginii aurii”. Deşi tehnologia nu reprezintă componenta principală a MC. 2007 86 . 2000] identifică cinci zone strategice specifice strategiilor MC. zone virtuale de dialog. capitalul intelectual al unei organizaţii prezintă trei dimensiuni: capitalul uman. analiza proceselor de luare a deciziei. Aşa cum observăm din tabelul 1. Elementul central îl reprezintă cunoaşterea explicită Colaborare – Modelare realizată de experţi. hărţi de cunoştinţe. videoconferinţe. este importantă definirea componentelor. capitalul structural şi capitalul clienţi. procese şi tehnologie. Adesea. biblioteci virtuale MC bazat pe procese – managementul fluxurilor. Utilizarea 55 „The Pillars of Knowledge Management”. pregătire on-line MC al creaţiei şi inovării – „groupware”. pentru care există deja implementate instrumente şi sisteme 55  „push”. tehnici pentru reprezentarea contextualizată a surselor de cunoştinţe (oameni şi informaţie). sistem de mesagerie electronică. utilizarea tehnologiilor distribuite Descoperirea şi cartarea cunoştinţelor – tehnici de „textmining”. cu ajutorul cărora organizaţia să poată dezvolta sistemul pentru managementul cunoştinţelor. producătorii software dezvoltă implementări diferite ale conceptelor MC.com/software/data/km/advances/pillars. organizaţia va folosi doar o parte dintre aceste tehnologii. 1998]. motoare de căutare.

32: Cadru folosit în dezvoltarea SMC Comparativ cu arhitecturile tehnologice propuse în tabelul 1. cele zece categorii tehnologice. Organizaţiile se împart în două categorii. Structuri organizaţionale. mentenanţei şi dezvoltării ulterioare. în care accentul este pus preponderent pe componenta umană potrivit modelului „NonakaTakeuchi”. Conform Terra [Terra.19. Tehnologie informaţională.unui număr mare de tehnologii determină apariţia a două posibile probleme: costuri mari. Valori organizaţionale.20.respectiv. managementul cunoştinţelor prezintă şapte dimensiuni:        Strategie. Competenţe umane.32. prezentate în tabelul 1. Învăţare organizaţională. pornind de la modelul MC.32 aduce drept elemente de noutate:   Introduce două categorii tehnologice de noutate: instrumentele pentru dezvoltarea inteligenţei competitive. complexitatea crescută a utilizării. Poziţionarea angajatului drept element central al cadrului tehnologic poate fi realizată. Cultură. propunem un nou cadru. au fost 87 . cadrul prezentat în figura 1. Figura 1. care ar putea fi folosit în implementarea sistemelor pentru managementul cunoştinţelor – vezi figura 1. Tehnologiile. 2000]. întâlnim acele organizaţii care acordă tehnologiei rolul principal în managementul cunoştinţelor. că angajatul reprezintă centrul soluţiei pentru managementul cunoştinţelor. respectiv instrumentele pentru susţinerea inovaţiei. În prima categorie. Prin urmare. A doua categorie se referă la acele organizaţii în care accentul cade pe importanţa angajaţilor. susţin ideea. În urma explorării pieţei software. aparţinând cadrului prezentat.

Este explicat. principii. care s-ar pierde. combinare şi internalizare. Managementul conţinutului se defineşte drept un proces colaborativ. astfel. dispersată în departamentele organizaţiei.alese în vederea susţinerii fiecărei etape de conversie a cunoştinţelor. o mai bună securitate şi posibilitatea de a defini versiuni ale documentelor. Combinarea se poate realiza. datorită accesului unificat la mai multe surse informaţionale. Conform Rollet [Rollet. de ce. deoarece utilizatorii trebuie să extragă informaţia – tehnologie de tip „pull”. foi de calcul. Analiştii sunt responsabili cu adaptarea conţinutului la diferite stiluri de expediere – traduceri. forme HTML. generate în urma diferitelor activităţi orgnaizaţionale. în timp ce externalizarea este generată de angajaţii. Sistemele CMS: gestionează/organizează depozitele de documente. o mare parte a documentelor pe hârtie pot fi aduse într-un sistem CMS. susţinând astfel procesul de combinare. Internalizarea apare atunci când angajaţii diseminează practicile de succes. 56 57 IIS: Internet Information Server www. Prin urmare. Scopul oricărui CMS este de a furniza acces sigur la documentele existente. 2000]. adică.. din modelul „Nonaka-Takeuchi”: Tabel 1. care îşi documentează practicile şi le fac publice. intranetul poate fi considerat o parte importantă a dimensiunii structurale din capitalul intelectual aşa cum este descris de Stewart [Stewart. email.apache.20: Etape de conversie în modelul „Nonaka” şi dimensiuni tehnologice Categorie Intranet Sisteme CMS Sisteme Groupware Sisteme „Workflow” Sisteme bazate pe inteligenţă artificială Tehnologii „Business Intelligence” Cartarea cunoştinţelor Instrumente pentru suportul inovaţiei Instrumente pentru inteligenţă competitivă Portaluri de cunoştinţe Etapă conversie cunoştinţe Socializare Externalizare Combinare Internalizare DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA Intranetul: reprezintă o soluţie potrivită pentru sistematizarea cunoaşterii explicite. În acelaşi timp. 2000]. strategii. Prin implementarea unui sistem pentru gestiunea conţinutului se realizează extragerea uşoară a documentelor. o realitate. valori. Editorii sunt repsonsabili pentru punerea în circulaţie a conţinutului. Apache 57). dacă nu ar fi în prealabil organizată. Această categorie sistemică poate fi percepută drept o componentă din contextul informaţional. regăsit în organizaţie. Sistemele CMS tratează dimensiunea explicită a cunoaşterii. Comunicarea în intranet este pasivă. intranetul poate fi folosit pentru susţinerea proceselor de: externalizare. rapoarte electronice. 2003]. Fiecare document reprezintă o sursă de documentaţie nestructurată. utilitatea intranetului este influenţată de cultură. indiferent de formatul acestora: fax.org 58 OCR (Optical Character Recognition): categorie software care analizează fişierele imagine în vederea translaţiei acestora în fişiere text 88 . folosind scannere şi software de tip OCR 58. localizare. Potrivit lui Choo [Choo et al. materiale video sau audio. în pofida varietăţii funcţiilor – implementate de un intranet-. extragere de documente [Choo. încă. în vederea folosirii. 1998]. folosind servere Intranet (IIS 56. Documentele pe hârtie reprezintă. majoritatea organizaţiilor folosesc această tehnologie doar pentru accesul informaţional primar. în care:    Creatorii sunt responsabili cu crearea şi editarea conţinutului.

MySQL Oracle. MySQL.. publicarea şi realizarea de şabloane. etc. SQL Server . Sistemele de tip „groupware” oferă o soluţie acestor caracteristici organizaţionale. SQL Server.NET . SQL Express SQL Server XML SQL Server SQL Server (2000 or 2005). Oracle. SQL Server. Sursă: http://en.NET . SQL Server Oracle. gestiunea conţinutului multimedia. Microsoft SQL Server Oracle. My SQL. vizând comunicarea: sincronă (comunicare în timp real). De asemenea. managementul utilizatorilor.wikipedia. dispersate geografic... partajarea unor parametri cu sistemul de operare. o altă caracteristică pregnantă a companiilor o reprezintă nevoia colaborării între grupuri/echipe de lucru.NET Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java . Baze de date SQL Server. PostgreSQL. MySQL Oracle. aflate în prezent pe piaţa software. DB2. SQL Server Oracle. SQL Server. SQLite Oracle.  Administratorii sunt responsabili pentru gestiunea permisiilor de acces la directoare şi fişiere şi asistenţa oferită utilizatorilor. MySQL. prin utilizarea tehnologiilor de tip „push”. editarea conţinutului. MySQL.NET . mediul „groupware” este caracterizat prin lipsa formalismelor şi cunoaşterii explicite. Dificultăţii de a stabili caracteristicile necesare referitoare la59: modelarea conţinutului şi stocarea acestuia.. SQL Server .. sistemul „groupware” reprezintă o mulţime de instrumente. Numărul soluţiilor de tip CMS.alegerea uneia dintre acestea reprezentând. Dificultatea determinării sistemului CMS necesar se datorează :   Dificultăţii alegerii tehnologiilor necesare: recunoaşterea scrisului de mână. extensibilitate şi integrare. 59 http://gadgetopia. lingvistică multiplă. PostgreSQL Oracle. MySQL. DB2. DB2 .com/post/5940 89 . este impresionant – vezi tabel 1.NET . adesea. un proces complex.21: Soluţii software CMS. care transmit informaţia direct utilizatorilor. SQL Server ..org/wiki/List_of_content_management_systems Nume EPiServer Immediacy Ingeniux Jadu Microsoft Office SharePoint Server Sitecore BACKBASE Portal Blue Light CMS Cascade Server CoreMedia CMS Crown SiteBuilder Day Communiqué WCM FatWire Content Server Jalios JCMS LogicalDOC OU Campus TerminalFour Site Manager Vignette . SQL Server Oracle.21 . SQL Express SQL Server SQL Express. Indiferent de tipul comunicării. Oracle. DB2 Oracle. Pentru organizaţie. gestiunea stărilor multiple. recunoaşterea codurilor de bare. recunoaşterea inteligentă a caracterelor. care să se poată adapta uşor unui mediu în schimbare. PostgreSQL Sybase Adaptive Server Enterprise Oracle.NET . DB2 Oracle. Instrumente „groupware”: Organizaţiile sunt într-o permanentă căutare de structuri flexibile. Platformă . recunoaştere diferitelor figuri – specifice formularelor. Tabel 1. asincronă (e-mail) şi de grup. Consumatorii sunt cei care folosesc documentele partajate sau publicate.

desigur. care ar putea fi distribuiţi geografic. departamente sau sarcini. Specialişti pe un anume domeniu de cunoaştere. 1995]. SimpleGroupware. 2008]. Conform Nonaka[Nonaka. MS Outlook. Sisteme „workflow”: Conform Cruz [Cruz. în funcţie de facilităţile oferite şi.linux-magazine. Mediile virtuale. eGroupWare. Scopul sistemelor „workflow” este de a identifica şi accelera. având la bază dialogul şi reflecţiile colective.com/w3/issue/82/Web_based_Groupware_Review. create prin folosirea acestor instrumente. Lotus Sametime. Instrumentele „groupware” ajută acest proces.33: Dimensiunile arhitecturii „groupware” Instrumentele software. dezvoltate pentru asigurarea funcţionalităţii arhitecturii din figura 1. Aceste sisteme ajustează fluxurile de informaţie între persoane.33. Lotus Workplace. IGSuite. îşi pot transmite propriile expertize. fac posibilă transformarea graduală a cunoaşterii tacite în cunoaştere explicită. Exemplele cele mai cunoscute de „instrumente groupware” provin de la companii. din care acestea sunt 60 http://www. în cadrul proceselor care necesită o informaţie ordonată şi structurată. sistemele „workflow” reprezintă o categorie sistemică. Horde. Un sistem „groupware” este construit pe baza a trei dimensiuni: colaborare. organizaţiile pot opta şi pentru alte soluţii 60.pdf 90 . prin optimizare.În companie. comunicare şi conferinţe. pentru a identifica soluţii la diverse probleme. procesele organizaţionale existente. precum Microsoft. de costuri: phpGroupWare. care susţine procesele standardizate de afaceri. În afara acestora. fiecare dintre aceste dimensiuni având asociată o funcţionalitate asigurată prin instrumente software: Figura 1. gestionând fiecare activitate. sistemele „groupware” sunt potrivite pentru a susţine comunităţile de practică. sau IBM: MS Exchange. oferă contextul potrivit realizării proceselor de socializare şi internalizare. permiţând colaborarea şi schimbul de mesaje nestructurate. MS Messenger. externalizarea cunoaşterii tacite poate fi realizată. Lotus Notes.

Ingineria cunoaşterii pune accent pe componenta tehnologică necesară utilizării cunoaşterii. Sistemele „workflow”. partajarea şi utilizarea cunoaşterii în organizaţie. Garner B. Staab S.reprezintă capacitatea de simulare. O altă caracteristică a acestei categorii de sisteme o Figura 1.. sistemele „workflow” . posibile probleme care pot apărea în desfăşurarea unui proces şi necesarul de resurse.. care a definit explicit legătura dintre informaţie şi cunoaştere.de/~staab//Research/Publications/kbs-editorial-note2000. „Wfmopen” sau „Open Business Engine”. alcătuite. Există două întrebări. fac parte din soluţii de tip „groupware” sau „CMS”. cunoaşterea existentă în procesele organizaţionale este transformată în cunoaştere explicită. managementul cunoştinţelor are ca scopuri: achiziţia.pdf. este negativ. oferă posibilitatea reprezentării grafice a proceselor existente. precum: „CuteFlow”. în timp ce abordarea „managementului cunoştinţelor” poate fi privită ca o „macro-strategie”. „Eclipse”. Adesea.34: Arhitectura sistemului de tip „workflow” Sisteme bazate pe inteligenţă artificială: Inteligenţa artificială reprezintă primul domeniu. susţinându-se astfel procesul de externalizare a cunoaşterii. „OpenWFE”. ale căror răspunsuri definesc rolul şi importanţa inteligenţei artificiale. Simularea furnizează informaţii despre execuţia proceselor. organizarea. Cu alte cuvinte. precum ingineria cunoaşterii? Răspunsul oferit de mediul academic.. „Shark & Jawe”. tehnicile dezvoltate în „ingineria cunoaşterii” pot fi privite drept „micro-strategii” referitoare la cunoaştere. în domeniul managementului cunoştinţelor 61 [Tsui et al.34. mediului de afaceri. data ultimei accesări: 17 Noiembrie 2009 91 . managementul http://www. 2005]:  Managementul cunoştinţelor reprezintă acelaşi lucru.: „The role of Artificial Intelligence in Knowledge Management”. În contrast. Prin urmare. a căror arhitectură este prezentată în figura 1.uni- 61 Tsui E. analizând aspecte precum: reprezentarea. căutare. Prin urmare. Astfel. „YAWL”. raţionamente. utilizate în vederea asigurării fluxului optim de documente între angajaţi. angajaţilor le este furnizată posibilitatea efectuării de analize dinamice a proceselor de afaceri. koblenz.

Morrison [Morrison. sisteme „CBR”. 2000]. Ca lucrări reprezentative. în vederea adăugării de valoare serviciilor definite prin SMC. există trei direcţii importante de cercetare. care. Scopul tehnologiilor de tip „business intelligence” îl reprezintă extragerea informaţiilor esenţiale unei bune desfăşurări a proceselor de afaceri. cunoştinţelor se poate dezvolta în absenţa „ingineriei cunoaşterii”. „data mining”. 92 .data-mart. cele mai importante sunt: reţele de tip „Bayesian”. Spender [Spender. Bazele de date reprezintă fundamentul soluţiilor de „business intelligence”. 1997]. 1997]. ontologii. menţionăm: Morrison [Morrison. plus cunoştinţe personale. reprezentat de sistemele de gestiune a bazelor de date. 1998]. În prezent. Cercetări privind dezvoltarea memoriei organizaţionale. În contextul în care nu există nici un sistem IA. 1995]. 1998]. Ulterior acestei operaţii. Schrage [Schrage. Choo [Choo. 1999]. Silverman [Silverman. ontologii Domingue [Domingue. ar rămâne ascunse în bazele de date operaţionale.   Business Intelligence: reprezintă un set de instrumente. care să poată conversa minimal cu o persoană. 1997]. Datele operaţionale generate de procesele tranzacţionale sunt extrase din baza de date. respectiv:  Cercetări referitoare la: teoria cunoaşterii. tehnici de căutare. Lemken [Lemken. tehnologii „data-mining”. situaţia ideală este aceea în care strategia MC include elemente AI. Kim [Kim. folosite în practica profesională. o parte din sistemele comerciale de management al cunoştinţelor înglobează tehnologii provenind din domeniul inteligenţei artificiale. 1997]. Argote [Argote. Totuşi. instrumentele „front end” pot identifica modele în datele existente. software de raportare. 1997]. Cercetări privind aplicarea tehnologiilor specifice inteligenţei artificiale în managementul cunoştinţelor: agenţi inteligenţi Bradshaw [Bradshaw. învăţarea organizaţională Dovey [Dovey. reţele neuronale. 1996]. Tehnologiile menţionate pot fi folosite în procese de afaceri organizaţionale: personalizări. gestiunea conţinutului. 2002]. definirea structurilor de cunoştinţe. precum cele induse de procesele MC? Conform Tsui [Tsui. software de interogare. culturi organizaţionale Bonaventura [Bonaventura. depozite de date. Pitt [Pitt. 1998]. Levine [Levine. alcătuit din instrumente pentru analiza datelor: OLAP. Motta [Motta. cunoaşterea în mediul organizaţional [2]. Gaines [Gaines. 1999]. Un sistem organizaţional de „business intelligence” este alcătuit din două subsisteme:   Subsistem „front-end”. măsurarea capitalului intelectual Wiig [Wiig. 1997]. Heijst [Heijst. magazii de date . 2003]. 2000] subliniază că organizaţiile folosesc instrumente de analiză pentru a descoperi cunoştinţe. Subsistem „back-end”. una dintre acestea fiind dominată de tehnologii specifice inteligenţei artificiale. 1997]. altfel. Mohanty [Mohanty. Gruber [Gruber. se poate pune problema utilizării acestor tehnologii în situaţii mult mai complexe. filtrate după anumite criterii şi stocate în depozitul de date. 2006]. în privinţa managementului cunoştinţelor. Memoria organizaţională cuprinde toate formele de cunoaştere instituţionalizată: cunoştinţe deja existente în sistemele informaţionale. determinarea profilurilor utilizator. sisteme expert. Această direcţie de cercetare pune accent pe partajarea cunoaşterii şi aspecte practice ale managementului cunoştinţelor.1999]. 2000]. Essers [Essers. 2000]. executate de subsistemul „back-end”. 2000] şi colaborare asistată de calculator Abecker [Abecker. utilizate pentru gestiunea unui volum mare de date operaţionale. Dintre acestea. utilizatorul putând formula propriile interogări şi obţine rapoarte strategice. 1997]. agenţi inteligenţi.

deoarece sunt uşor de folosit şi reflectă modelele mentale ale utilizatorului. sunt:  Foile de calcul. Instrumentele „datamining” se bazează pe tehnici de inteligenţă artificială. principalele tehnologii analitice. mai mult de 20% din foile de calcul Excel prezintă erori. 2007] subliniază că. Motoarele de reguli procesează serii conţinând reguli de afaceri.com 93 . Conform lui Davenport [Davenport. rezultatul este furnizat într-un timp cu până la 90% mai rapid decât în situaţia folosirii bazelor de date relaţionale. Definirea modelelor în volume mari de date conduce la creşterea probabilităţii de creare a cunoştinţelor strategice. 2007]. O ipoteză poate fi uşor analizată şi testată. statistică. tehnicile OLAP reprezintă soluţia pentru analiza datelor. arbori de decizie. PegaSystems. Oracle.       Managerii şi analiştii au acces direct. respectiv cuburile. informaţia provenind de la mai multe surse. între organizaţie. cu o structură tip matrice sau multidimensională. rata dobânzii. etc). precum cele din Microsoft Excel. reţele neuronale. că. în cazul interogărilor complexe. Nu există discuţii asupra corectitudinii datelor la niciuna din părţi. limite de majorare a salariilor.sprint. cum ar fi problemele care necesită o abordare multidimensională. folosite în programele BI. care au drept sarcină analiza datelor şi formularea unor concluzii referitoare la posibile implicaţii ale utilizării acestora. care folosesc declaraţii condiţionale de tipul „if-then”. în timp ce 5% din celulele calculate conţin valori incorecte. În timp ce o bază de date relaţională reprezintă un instrument eficient de stocare a datelor într-un sistem tranzacţional. bazate pe reţele neuronale. Managerii sunt centraţi. IBM-ILOG. optimizări şi simulări. până la arhivare sau distrugere. care pot furniza recomandări pentru un anume tip de decizie. Algoritmii statistici sunt înglobaţi în aplicaţii pentru modelarea predictivă. Davenport precizează. pe durata întregului ciclu de viaţă: de la creare. aproape instantaneu la date. Tehnologia OLAP este folosită în analizele şi deciziile semi-structurate. pot fi privite drept foi de calcul multidimensionale. utilizează tehnici de datamining. Spre exemplu. Adesea. Cei mai cunoscuţi furnizori de instrumente OLAP sunt: Microsoft. reţele „bayesiene”. Există angajaţi. Obiectivul acestor tehnologii este de a identifica modele în seturi de date complexe. Sprint Nextel 62. al treilea mare operator de telefonie în Statele Unite. Există însă. Datele şi informaţiile sunt gestionate dintr-o perspectivă globală. În vederea obţinerii acestor caracteristici organizaţionale. Scopul utilizării acestor tehnici este de a previziona care clienţi vor schimba reţeaua de telecomunicaţie. tehnicile „business intelligence” utilizează o serie de instrumente analitice. în mod transparent.     62 www. Cognos şi SAP (prin preluarea companiei BusinessObjects). Dintre cei mai cunoscuţi furnizori amintim: FICO. Algoritmii statistici sau cantitativi procesează datele. în vederea atingerii unor valori optime a anumitor variabile (exemplu: preţ. luând cu ei şi numărul de telefon. reprezintă cel mai utilizat instrument analitic. Arhitectura unei soluţii BI este definită de tipologia instrumentelor analitice alese. în care se încearcă folosirea acestui instrumente în situaţii pentru care nu sunt potrivite. motoarele de reguli fac parte din sisteme expert. în vederea susţinerii proceselor de luare a deciziei. Managerii şi analiştii le folosesc preponderent în etapa premergătoare prezentării rapoartelor. pe îmbunătăţirea proceselor de afaceri şi mai puţin pe operaţiile de filtrare a informaţiilor şi datelor. Există rutine de partajare automată a datelor. clienţi şi furnizori Procesele de raportare şi analiză integrează şi sintetizează. Structurile de date OLAP. Davenport[Davenport. şi cazuri. îndeosebi.

este mai uşor să identificăm angajaţii în termenii a ceea ce ştiu şi cât de eficienţi sunt în rezolvarea sarcinilor. deoarece uşurează căutarea experţilor şi stimulează interacţiunile personale. cu deosebire că ele realizează căutarea unor modele în informaţia multimedia. Conceptul de inteligenţă de tip „swarm” 63 provine din observaţia societăţilor colective complexe. în funcţie de competenţele pe care le au. Instrumentele pentru cartarea cunoştinţelor sunt utilizate pentru identificarea angajaţilor. Spre exemplu. dacă există defecte în produsele comercializate. experţii pe anumite probleme pot fi identificaţi uşor. Tehnologia de tip „business intelligence” are drept scop îmbunătăţirea proceselor de luare a deciziei. O hartă a cunoştinţelor nu stochează cunoştinţe. În acest mod. Prin folosirea unei hărţi de cunoştinţe. în mediul de „cercetare-dezvoltare”. Instrumentele pentru susţinerea inovaţiei definesc sisteme. în modificările aduse produselor şi serviciilor.     Instrumentele de tip „textmining” pot ajuta managerii să identifice tendinţele viitoare ale pieţei. Aceste instrumente îşi propun crearea unui mediu virtual. Ele sunt folosite. Instrumentele de analiză audio-video sunt asemănătoare cu cele de tip „datamining” sau „textmining”. În prezent. precum cele ale furnicilor sau albinelor. Instrumentele de asistare a inovării prezintă diferite caracteristici. Acestea sunt folosite preponderent pe Internet. cum ar fi: 63 http://en. o mare parte a sistemelor de asistenţă în proiectarea unei arhitecturi conţin software de simulare. simulările pot fi folosite pentru a ajuta managerii să înţeleagă implicaţiile unei schimbări în arhitectura proceselor de afaceri. Algoritmi genetici sunt reprezentaţi prin metode de optimizare stochastică. susţinând astfel procesele de combinare. Sistemele BI excelează în sarcini precum: sortarea. preponderent. care folosesc principii descoperite în reproducerea genetică naturală (încrucişată sau mutaţii ale structurilor ADN). pe parcursul întregului proces de redefinire a produselor sau de dezvoltare a unor produse noi. Cea mai folosită tehnologie de acest tip este reprezentată de programele „crawler”. Cu ajutorul acestor instrumente. care apar pe site-uri Web. 2000]. atunci când sunt ceruţi pentru o anumită problemă. 2002] defineşte inovaţia drept aplicarea ideilor noi în produse şi servicii. categorisirea sau structurarea informaţiei. De asemenea. Conform Terra[Terra. Acest concept conduce la creşterea realismului unei simulări şi la înţelegerea modului în care schimbările pe un anumit nivel afectează întreg sistemul. Instrumente pentru susţinerea inovaţiei: Amidon [Amidon. instrumentele de simulare pot fi folosite în optimizarea fluxurilor de informaţie/resurse/servicii/produse.wikipedia. în numărul de produse nou dezvoltate. Spre exemplu. fără să aştepte plângerile clienţilor. ele putând identifica şi număra anumite cuvinte/fraze. aceasta face doar trimitere la persoanele care o posedă. care contribuie la generarea cunoaşterii. un distribuitor de tehnologie poate identifica. ele facilitează reconfigurarea cunoaşterii existente. Specialiştii în resurse umane folosesc instrumentele de cartare pentru a realiza echilibrul între competenţele existente şi scopurile strategice. monitorizând blogurile tehnice. care să stimuleze dezvoltarea intuiţiei. facilitând astfel schimbul de cunoştinţe. hărţile de cunoştinţe facilitează schimbul de cunoaştere tacită. chiar în câteva ore.org/wiki/Swarm_intelligence 94 . Rezultatul inovării organizaţionale poate fi observat în numărul de brevete. Instrumentele de simulare modelează procesele de afaceri cu ajutorul unei mulţimi de funcţii ştiinţifice. Algoritmii genetici sunt utilizaţi frecvent în optimizarea rutelor de transport.

 sursa: http://www. experţi – setul necesar de cunoştinţe necesar pentru susţinerea proceselor de inovare:   Fluxurile referitoare la inovare cuprind procese referitoare la analiza pieţei. Acest fapt elimină necesitatea ca angajaţii să devină experţi în utilizarea individuală a metodelor menţionate anterior. având un conţinut dependent de context.   Includerea unei baze de date tehnice. regăsită pe acest nivel. Cunoaşterea existentă în aceste baze de cunoştinţe permite: o posibilitatea de a obţine răspunsuri precise la interogări. cercetători. oferit de compania Invention-Machine.2009 TRIZ: Theory of Inventive Problem Solving 66 RCA: Root Cause Analysis 64 65 95 . Posibilitatea de a simula grafic procese. care promovează luarea în considerare a unor posibilităţi. Pe baza funcţionalităţii. care aparent nu conduc la vreun rezultat. în timp ce instrumentul principal este „RCA66”. Figura 1.com/uploadedFiles/InventionMachineGoldfire_Datasheet. Acestea sunt proiectate în vederea stimulării generării ideilor şi accelerării rezolvării problemelor.10. menţionăm „Value Engineering” şi „TRIZ 65”.35: Arhitectura unui sistem de asistare a inovării 64 Arhitectura unui „sistem suport al inovaţiei”.35. caracteristică ce poate stimula internalizarea Includerea „instrumentelor combinatorice”. Dintre metodele întâlnite. permite accesarea bazelor de cunoştinţe. Fiecare dintre aceste metode şi instrumente sunt înglobate în fluxurile de lucru. articole. Tehnologia de indexare semantică. în vederea generării noilor specificaţii pentru produse şi servicii. Pe lângă procesele de internalizare. îmbunătăţirea sistemele existente sau gestiunea riscului. deja existente.invention-machine. Nivelul metode şi instrumente se referă la metodele şi instrumentele înglobate în produsul Goldfire. deoarece inginerii pot combina cunoştinţele explicite. în care sunt înregistrate brevete. dezvoltarea noilor produse. Extragerea conceptelor reprezintă nucleul instrumentului Goldfire. data ultimei accesări: 15. regăsită în produsul „Goldfire Innovator”. integrează o serie de componente al căror scop final este de a oferi diferitelor categorii de angajaţi – ingineri. tehnologiile de susţinere a inovaţiei asigură şi suportul necesar proceselor de combinare.pdf. putem ilustra arhitectura unui „sistem suport pentru inovaţie” – vezi figura 1. parametrii diferitelor proiecte de cercetare.

2004].com 96 . prezintă portalul informaţional ca fiind format din acele instrumente software şi hardware cu ajutorul cărora angajaţii pot gestiona. Susţine schimbul informaţional bi-direcţional între surse. pentru transmiterea informaţiilor prin interfeţe web standardizate. Conform aceluiaşi autor. Prin urmare. Platfoma de servicii include elemente de administrare. un portal de cunoştinţe reprezintă un portal informaţional. Un instrument de asistare a inovării poate furniza acces semantic global la literatura de specialitate. FULD & Company Inc 67 [FULD & Company Inc. contribuie la optimizarea proceselor de „combinare şi internalizare” din cadrul modelului „Nonaka Takeuchi”. o înţelegerea conceptelor de tip cauză-efect. conectivitate şi colaborare. Colectarea informaţiei neformalizată. instrumentele IC au un rol bine precizat în definirea semanticii informaţionale. O altă definiţie. 2003] descrie caracteristicile unui portal informaţional:       Utilizează tehnologii de tip „push” şi „pull”. instrumentele software. în funcţie de parametrii specificaţi de utilizator. un portal informaţional reprezintă totalitatea aplicaţiilor. fiind realizate indexări ale bazelor de date ştiinţifice. astfel încât ea va fi transmisă în formatul corespunzator. Informaţia obţinută este filtrată şi clasificată înainte de a fi diseminată. Joseph [Joseph. o suport multi-lingvistic. În etapa de raportare. în contextul în care. instrumentele CI accelerează diseminarea rapoartelor prin transmiterea automată a acestora. cât şi externe. Colectarea informaţiei formalizate. respectiv. o generarea de taxonomii pe baza răspunsurilor. gestiunea riscului şi definirea strategiilor care să asigure o poziţie avantajoasă pe piaţă. 1998].fuld. Integrează într-un singur sistem aplicaţii diferite. Aceste surse de cunoştinţe sunt consolidate prin cunoştinţele personale şi organizaţionale. a aceluiaşi autor. Analiza şi Raportarea. destinate inteligenţei competitive. Instrumente pentru inteligenţă competitivă: Conform Ben [Ben. existente pe piaţă. a cincea fază. Etapa de colectare a informaţiei formalizată este susţinută de agenţi software. analiza şi distribui informaţia existentă în organizaţie. Portaluri de cunoştinţe: Conform Merill [Merrill. Pe de altă parte. precum şi a unui număr mare de site-uri tehnice. care pot realiza colectarea automată a informaţiilor de pe Internet sau din intraneturi organizaţionale. din perspectiva angajatului. folosite în dezvoltarea unei soluţii integrate. http://www. pentru procesări ulterioare. o crearea de rezumate ale unor documente. care să furnizeze anagajaţilor accesul la orice informaţie necesară desfăşurării proceselor organizaţionale. Foloseşte datele şi informaţiile existente. o accesul direct la cunoştinţe din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. structurat în cinci etape: Planificarea. Instrumentele software. având funcţionalitatea extinsă prin următoarele caracteristici:  67 Realizează distincţia între cunoaştere şi informaţie. Furnizează interactivitate. asigură suport pentru a doua. restul etapelor depind în totalitate de factorul uman. Poate accesa atât surse informaţionale interne. 2006] descrie un ciclu al inteligenţei competitive. inteligenţa competitivă este definită prin trei scopuri principale: îmbunătăţirea capacităţii previzionale.

Tabel 1. integrarea tehnicilor de inteligenţă artificială Comintell. calculul unor indicatori de performanţă. a conţinutului.unitară. Reprezintă un portal dedicat asistării deciziei. Ultima versiune furnizează. structurată în rapoarte. acces unitar şi sigur la sursele informaţionale organizaţionale.36. În prezent. aplicaţiile şi serviciile organizaţionale. conectare la surse informaţionale externe. colaborarea şi gestiunea fluxului. de fapt. învăţare individuală. Comintell’s ComCoder. Susţine procesele MC. Competitor direct al produsului Business Objects InfoView. însă are capacităţi limitate de gestiune a conţinutului şi de colaborare. procese de validare. integrarea aplicaţiilor organizaţionale. opinia academică este aceea că produsele oferite sunt. portaluri informaţionale.22: Exemple de portaluri informaţionale NUME IBM/Lotus Hyperwave Comintell Unisys SAP Business Objects InfoView IBM Cognos UpFront Este prezentat de IBM drept un portal de cunoaştere. valori. care să reprezinte un portal de cunoştinţe. FlowBoard.22. text-mining. Deşi. text-data mining. pe baza produselor Comintell Connect. raportare. posibilităţi de gestiune a datelor structurate. produce şi gestionează informaţii despre validitatea informaţiilor pe care le furnizează. Oferă. avem totuşi posibilitatea de a defini. o arhitectură „ideală”. Nu oferă: suport pentru procesele managementului cunoştinţelor. de asemenea. gestiunea fluxurilor. WhoWhatWhere. fiecăreia dintre acestea îi lipsesc o serie de caracteristici. gestiunea datelor structurate. Nu oferă. sigură şi personalizată . Procese previzionare. cele mai importante sunt prezentate în tabelul 1. în contextul definirii unui singur punct de acces la o serie de funcţii. oferite sub denumirea „portal de cunoştinţe”. Pentru a putea fi definit drept un portal de cunoştinţe îi lipsesc o serie de elemente: generarea de cunoştinţe formale. Orientează angajaţii spre a produce cunoaştere pe baza informaţiei. data mining. validare. conectarea angajaţilor la conţinutul informaţional pe baza unui context – în vederea descoperirii de noi înţelesuri. Procese colaborative. Nu prezintă funcţionalităţi pentru: producerea cunoştinţelor formale. Autentificare unică a angajaţilor pentru toate reţelele. comunităţi de practică. gestiunea documentelor. personalizare şi gestiunea fluxurilor. Poate gestiona documente. transmiterea contextuală a informaţiei. oferă capacităţi semnificative pentru gestiunea conţinutului. Cu toate acestea. Nu oferă suport pentru: colaborare. localizarea expertizei. Furnizează servicii pentru: gestiunea informaţiilor personale. Oferă suport pentru analiză multidimensională. utilizate mai ales în medii tip Office. vizualizare. pe care un portal ar trebui să le posede.          Este orientat spre producerea şi integrarea cunoştinţelor. inteligenţa artificială Produsele hyperwave susţin colaborarea. care le este furnizată. nu utilizează o abordare bazată pe inteligenţă artificial. procese MC DESCRIERE Aşa cum se observă din descrierea diferitelor soluţii software. măcar la nivel teoretic. Oferă o metodă . legături. 97 . Gestiunea conţinutului nestructurat. personalizarea. Gestiunea datelor structurate. gestiunea documentelor şi conţinutului.de acces la informaţie de tip BI. posibilitatea de a valida cunoştinţe. Centrat pe angajat şi fluxurile de lucru ale acestuia. Furnizează o soluţie pentru gestiunea documentelor. există furnizori care pretind că distribuie portaluri de cunoştinţe. nu putem afirma că există o soluţie software. procesarea cunoştinţelor. Cognos oferă. localizarea experţilor. care să definească această tehnologie – vezi figura 1. dintre soluţiile software comercializate. însă: generare de cunoştinţe. de asemenea. gestiunea conţinutului. data-mining. gestiunea datelor structurate. Astfel.

baze de date. baze de date multidimensionale. model obiectual al cunoaşterii – servicii exportate – setul de servicii care definesc funcţionalitatea sistemului pentru managementul cunoştinţelor. agenţi inteligenţi. de preferinţă într-un mod personalizat.36: Arhitectura unui portal de cunoştinţe Adaptare după: Joseph [Joseph. derivat din arhitecturile specifice paradigmei obiectuale. care defineşte obiecte ce încapsulează caracteristici specifice proceselor de afaceri. precum: depozite de date. model obiectual intermediar – reprezintă nivelul care aduce o primă semantică informaţiei existentă în depozitele organizaţiei. Rolul portalului MC este de a asigura utilizatorului acces la cunoaştere.36. prezentată în figura 1.    98 . Datele sunt stocate în structuri de date standard. folosind. este construită pe baza a două principii fundamentale:   Un portal MC trebuie să integreze informaţii provenind de la un număr cât mai mare de surse.Figura 1. de dezvoltare a aplicaţiilor:  integrare date – pe acest nivel sunt preluate date/informaţii din mediul extern sau intern. Acest lucru este realizat prin definirea unui model obiectual. Portalul este descris folosind un model stratificat (şase niveluri). eventual. 2003] Arhitectura portalului MC.

Arhitecturi bazate pe analiză teoretică 99 . Consumatorii nu oferă feedback şi nu modifică cunoştinţele existente.5. amintim:     Identificarea serviciilor MC. producătorii şi consumatorii partajează contextul (aparţin aceloraşi unităţi/departamente organizaţionale) .  Publicarea cunoştinţelor.  Prezentarea cunoştinţelor. În al doilea caz. Măsurarea şi documentarea calităţii serviciilor MC. Arhitectura unui SMC trebuie să furnizeze cadrul general.23: Perspective asupra arhitecturilor SMC Sunt rezultatul investigaţiilor teoretice. referitoare la descompunerea bazei de cunoştinţe şi memoriei organizaţionale. Krallmann [Krallmann et al. reprezintă o etapă necesară. care nu implică interacţiune directă sau context comun. pentru cazul fiecărui utilizator. Descompunerea serviciilor existente în servicii uşor gestionabile. care constă în definirea unei „baze de cunoştinţe integrate”. în dezvoltarea programului de management al cunoştinţelor organizaţionale. care să conducă la dezvoltarea unei platforme tehnologice.1.4 Care este arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor? Identificarea tehnologiilor. într-o soluţie completă.2. trebuie definit modul în care acestea sunt intercorelate în vederea susţinerii proceselor MC. Aplicaţiile integrative pot fi mai departe segmentate. funcţiile unui SMC se regăsesc în diferite zone funcţionale:  Căutarea cunoştinţelor.  Administrare SMC. 1. Primul caz îl reprezintă situaţia „publicării electronice”.1995(a)]. Tabel 1. 2000].23. în funcţie de poziţia producătorilor şi consumatorilor de cunoştinţe. necesare dezvoltării unui sistem distribuit. este necesar ca arhitectura SMC să definească complet şi unitar infrastructura disponibilă serviciilor MC. în vederea identificării grupului optim de funcţii şi componente. Mediul de specialitate abordează subiectul referitor la arhitectura sistemelor pentru managementul cunoştinţelor în trei moduri distincte – vezi tabel 1. 1997(a)]. cu scopul unificării serviciilor MC. 1999 (a)] clasifică arhitecturile sistemelor pentru managementul cunoştinţelor în:  Arhitecturi integrative: sunt orientate spre stocarea cunoştinţelor explicite în depozite de cunoştinţe. dar nu suficientă. efortul organizaţional de a implementa infrastructura necesară serviciilor managementului cunoştinţelor este mare. Dintre principalele provocări ale companiei.În vederea reducerii complexităţii şi îmbunătăţirii flexibilităţii. Cu alte cuvinte. Ruggles [Ruggles. Deşi tehnologiile disponibile sunt cunoscute. deja disponibile şi promovarea acestora. adesea eterogene.  Comunicarea cunoştinţelor şi colaborare. 1999]. Identificarea şi implementarea unor noi servicii MC. Odată cunoscute tehnologiile. Zack [Zack.  interfaţă utilizator – reprezintă componenta SMC. necesar a fi implementate într-un SMC [Stein. organizaţia trebuie să definească arhitectura sistemului de gestiune a cunoştinţelor.  Pregătire profesională asistată de calculator.. Conform literaturii de specialitate Maier [Maier.  Achiziţia cunoştinţelor. prin care utilizatorul are acces la serviciile oferite nivel IA – oferă tehnologia necesară pentru personalizarea interfeţei sistemului.

37 reprezentăm situaţia conform căreia. Furnizorii de sisteme pentru managementul cunoştinţelor descriu propria perspectivă asupra conceptului de management al cunoştinţelor. să dezvolte propriile instrumente pentru un posibil SMC. pentru ca în funcţie de aceasta. nepătrunzând în profunzimea tehnologiilor informaţionale concrete. 2002] În figura 1.. prin sesiuni de colaborare sau software social. pe baza gestiunii contextului sunt tratate tematicile organizaţionale. Dacă există un depozit de cunoştinţe. care formează un proces de învăţare distribuită. bine definit. în care elementul de legătură va fi „contextul”.Arhitecturi interactive: sunt orientate spre facilitarea schimbului tacit de cunoştinţe între angajaţi. precum şi în funcţie de gradul formalizării impus asupra interacţiunii. conţinutul acestuia se va schimba foarte des. Prezentăm în figura 1. Aplicaţiile MC interactive pot fi segmentate. A doua situaţie este reprezentată prin interacţiunile „ad-hoc”. Apitz [Apitz et al. definite pe baza analizelor teoretice. Instrumentele promovate de diferiţi comercianţi vin adesea în completarea infrastructurii informaţionale deja existentă în organizaţie. Primul caz este acela când există un transfer formal.37: Arhitectură orientată spre sarcini şi context Sursa: [Apitz et al. sarcini şi procese. între „cunoscător” şi „cel care nu cunoaşte”. în vederea:     Susţinerii fluxurilor de lucru. prezintă dezavantajul că sunt limitate în a expune doar nivelul conceptual al sistemului. Rafinării informaţiei de către angajat („knowledge worker”).38 o formă simplificată a acestui tip arhitectural: Arhitecturi proprietare 100 . Descrierii surselor informaţionale şi cunoaşterii organizaţionale.. în funcţie de nivelul expertizei producătorilor şi consumatorilor. 2002] prezintă o arhitectură SMC. Perspectivele propuse de Zack pot fi combinate şi unificate într-o arhitectură SMC. Obţinerii de informaţie. care subliniază importanţa contextualizării pentru managementul cunoştinţelor:  Arhitecturi bazate pe analiză teoretică (continuare) Figura 1. Arhitecturile SMC.

baze de date. poziţionate între o interfaţă utilizator şi sursele informaţionale relevante. acest tip arhitectural defineşte mai multe niveluri. Un al treilea grup de autori aplică o abordare mai pragmatică şi determină în mod empiric cele mai importante componente ale programului organizaţional de management al cunoştinţelor. o Nivel inteligenţă artificială. 1999] dezvoltă o arhitectură pentru un SMC. clasificare. înţelegerea cunoştinţelor 101 . o Nivel aplicaţie. o Infrastructură – email. partajare. numele şi numărul acestora variind de la autor la autor:  Versteegen [Versteegen. sistemul pentru managementul cunoştinţelor reprezintă totalitatea modulelor proprietare.Arhitecturi proprietare (continuare) Figura 1. Arhitectura propusă susţine patru 68 procese MC şi este structurată pe şase niveluri funcţionale: o Surse de informaţie şi cunoştinţe – documente. directoare de poştă electronică. aceasta este cea mai utilizată abordare în dezvoltarea SMC-urilor. reprezentată printr-un portal de cunoştinţe.  Arhitectura prezentată de Applehans [Applehans et al. servere de fişiere. o Nivel transport. cunoştinţe tacite. tehnologic susţinute. Aceşti autori se bazează în principal pe oferta pieţei . platforme şi sisteme. aceste componente fiind integrate cu sistemele tradiţionale de gestiune a datelor şi documentelor. În prezent. 1999] este asemănătoare arhitecturii Versteegen. fiind descrisă tot pe şase niveluri: o Depozite de informaţii şi cunoştinţe. o Nivel de acces. o Interfaţa utilizator. care pot susţine managementul cunoştinţelor într-o companie. o Servicii MC pentru descoperirea cunoştinţelor şi colaborare. o Gestiunea depozitelor de cunoştinţe. În general. servicii Intranet/Internet. pornind de la un studiu efectuat asupra cererii şi ofertei de instrumente pentru managementul cunoştinţelor. o Definirea unei taxonomii şi cartarea cunoaşterii. care oferă diferite funcţionalităţi. resurse web.38: Model arhitectural SMC definit de producător Aşa cum se observă.. 1999]. Arhitecturi definite de piaţă 68 Achiziţie. precum şi cu sistemele de comunicare [Applehans. referitoare la instrumente software. o Interfaţă utilizator.

1999] Bach [Bach. având la bază procesele managementului cunoştinţelor. servicii de integrare. respectiv: infrastructura intranet. Pentru realizarea acestui deziderat. care furnizează un număr important de funcţii necesare managementului cunoştinţelor. Arhitectura „Bach” este definită pe cinci niveluri.39 prezintă arhitectura SMC propusă de Applehans: Arhitecturi definite de piaţă (continuare) Figura 1. Becker concluzionează că un SMC trebuie să integreze aceste funcţii cu ajutorul unui set de meta-date şi a unui portal. care defineşte sistemul pentru managementul cunoştinţelor din perspectiva meta-datelor. nivel utilizator – vezi figura 1. Figura 1. 2002] prezintă o arhitectură. 102 . servicii informaţionale... Bach susţine crearea unui mediu de lucru electronic. surse informaţionale. există implementate sisteme.40: Arhitectura „Bach” pentru un SMC  Sursa: Adaptare după [Bach 1999] Becker [Becker et al.39: Arhitectura SMC conform Applehans  Sursa: [Applehans et al. 1999] propune o arhitectură definită în scopul susţinerii angajatului orientat spre cunoaştere („knowledge worker”). Această arhitectură este bazată pe observaţia că în majoritatea organizaţiilor.Figura 1.40.

Pornind de la modelul propus de Maier [Maier. Becker identifică: sisteme pentru gestiunea conţinutului (sisteme CMS). etc. Fiecare dintre aceste sisteme gestionează propriul set de meta-date. un plus sau un minus de funcţionalitate. având o funcţionalitate restrânsă. în ceea ce priveşte dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor. Arhitectura propusă în continuare consideră „angajatul” drept element central.41: Arhitectură SMC orientată spre meta-date Din comparaţia arhitecturilor prezentate în tabelul 1. care asigură funcţionalitate managementului cunoştinţelor. arhitectura Applehans nu are nici un nivel folosit pentru integrarea de taxonomii comune. considerăm că arhitecturile descrise anterior pot fi integrate. Numărul acestor nivele este variabil. care sunt organizate pe mai multe nivele.23 reiese faptul că. Arhitecturi definite de piaţă (continuare) Figura 1. lipsa sau prezenţa unuia dintre ele indicând. depozitele de date. Dacă unele sisteme sunt construite pentru un număr limitat de persoane.Dintre exemplele de sisteme. sisteme pentru gestiunea fluxurilor. adesea. provenind din sistemele deja existente. într-un model arhitectural „ideal”. Portalul pentru managementul cunoştinţelor va oferi acces la funcţionalitatea fiecărui subsistem. arhitectura Becker introduce posibilitatea integrării metadatelor. folosind pentru aceasta o bază de date. împreună cu tehnologiile propuse de cadrul prezentat în figura 1. care conţine metadatele extrase din fiecare subsistem organizaţional .vezi figura 1. fiecare arhitectură este caracterizată de un anumit număr de componente. un sistem pentru managementul cunoştinţelor trebuie să fie adresat tututor membrilor organizaţiei. 2004]. arhitectura Bach furnizează un nivel dedicat construirii spaţiului de lucru electronic. însă reduce rolul SMC la portalul de cunoştinţe. respectiv:     arhitectura Apitz nu prezintă un nivel de securitate.32. asigurând suport pentru o sumă de instrumente software.41. care acoperă toate aspectele referitoare la funcţionarea unui SMC. sistemele de tip ERP. 103 .

  69 70 http://www.  Efectuarea de statistici în ceea ce priveşte accesarea cunoştinţelor.  Vizualizări tri-dimensionale ale cunoştinţelor şi relaţiilor dintre acestea (exemplu: Personal Brain 69.Figura 1.42: Arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor economice Astfel.com/ http://www.  Prezentarea către angajaţi a noilor cunoştinţe. De asemenea.thebrain. care oferă posibilitatea de:  Căutarea cuvintelor cheie.com/solutions/sapbusinessobjects/large/business-intelligence/dashboard-visualization/advanced-visualization/index.sap. evitându-se astfel supraîncărcarea informaţională.  Căutare asistată. Serviciile de acces au rolul de a transforma conţinutul comunicării . 1998]. Servicii de personalizare – Conform [Eppler. folosind pentru aceasta instrumente de autentificare şi încriptare. este construită în jurul angajatului. InXight Smart Discovery – componentă din BusinessObjects 70). Servicii de cunoştinţe – Principalul scop al acestor servicii este susţine procesele specifice managementului cunoştinţelor. prezentată în figura 1. în vederea folosirii acestuia de către echipemente hardware-software eterogene. arhitectura sistemului pentru managementul cunoştinţelor.  Utilizarea dicţionarelor de termeni şi sinonime.  Definirea filtrelor utilizator. introduse în baza de cunoştinţe. oferind funcţii pentru o Descoperirea cunoştinţelor – Este reprezentată de funcţiile utilizate pentru căutarea şi prezentarea cunoştinţelor [Horstmann. descrise în continuare:  Servicii acces – Angajatul poate accesa sistemul organizaţional pentru managementul cunoştinţelor cu ajutorul serviciilor de acces.42.epx 104 . Acesta va fi susţinut în procesele de lucru de serviciile oferite prin cele şase nivele ale modelului. principalul scop al acestor servicii este de a furniza accesul cât mai eficient la cunoştinţe. SMC-ul trebuie să fie protejat împotriva accesului neautorizat.  Rapoarte referitoare la elementele cunoaşterii.  Rapoarte referitoare la utilizatorii SMC. 2003].

sisteme de baze de date. 2000] hărţile de cunoştinţe sunt folosite în principal pentru vizualizarea legăturilor dintre elementele cunoaşterii şi furnizorii acestora. Structurarea şi gestiunea clusterelor de cunoştinţe. Dezvoltarea structurilor de meta-date. Prezentarea căilor de acces la elementele cunoaşterii (exemplu: AnswerGarden 72). fie de la sistemele pentru gestiunea documentelor – în vederea gestiunii cunoştinţelor explicite. administrarea componentei tehnologice.umich. Funcţiile specifice acestui proces se referă atât la publicarea efectivă a cunoştinţelor. un serviciu de integrare poate oferi acces la depozite de meta-cunoştinţe [Becker. platforme „groupware”. aplicaţii. administrarea conţinutului web.  Indexarea conţinutului publicat. de asemenea. Dintre elementele care pot fi reprezentate. ajută la buna organizare a elementelor cunoaşterii. procese. unităţi organizaţionale [Mertens. În general.  Suport de feedback.edu/~ackerm/pub/96b22/cscw96.pdf CBT: Computer Based Training 74 WBT: Web Based Training 75 CSCL: Computer Supported Cooperative Learning 105 . Spre exemplu. atât informaţionale. partajarea informaţiilor/cunoştinţelor. partajarea documentelor. susţinerea comunicării şi colaborării organizaţionale se realizează cu ajutorul Intranetului şi a platformelor „groupware” [Koch. atât sursele interne (sisteme de procesare a tranzacţiilor. Dintre aceste funcţii menţionăm:  Publicarea conţinutului structurat.  Publicarea conţinutului nestructurat. Prezentarea legăturilor semantice dintre elementele cunoaşterii (reţele semantice) 71. Trebuie luate în considerare. Surse informaţie şi cunoştinţe – Acest nivel prezintă o mare varietate de surse electronice. depozite de date. sisteme de mesagerie). 1997].ag2. liste de distribuţie. Învăţare – Piaţa sistemelor pentru managementul cunoştinţelor se dezvoltă. cât şi la organizarea prealabilă a cunoaşterii.        o o o    Servicii integrare – Serviciile de integrare reprezintă baza serviciilor de cunoştinţe. Conform Vogt [Vogt. pornind. procesele de comunicare pot fi:  Sincrone: videoconferinţe. precum şi la analiza semanticilor întâlnite în bazele de cunoştinţe. Analiză semantică a elementelor cunoaşterii. fie de la instrumentele pentru asistarea învăţării – luând astfel în considerare cunoaşterea tacită. şedinţe electronice de tip „brainstorming”. Colaborare . sisteme CMS. Instrumentele de e-learning sunt reprezentate prin modulele de tip „CBT 73”.com/wordpress/2008/05/11/kartoos-visu-semantic-search-plus-themescape-visualization/ http://www. surse de cunoştinţe.eecs. mesagerie în timp real. cu ajutor minim din partea suportului tehnic. „WBT 74” şi „CSCL 75” Prezentarea elementelor cunoaşterii cu ajutorul hărţilor de cunoştinţe. Conform aceluiaşi autor. etc. referitoare la obiecte ale sistemului informaţional. partajarea aplicaţiilor. menţionăm: experţi. sisteme pentru gestiunea documentelor. hardware. precum ontologiile. aplicaţii. cât şi de cunoştinţe. Serviciile de integrare sunt. sau Internetul. codificate.  Asincrone: Email. 2003]. grupuri de discuţii. care conţin elemente descriptive (metadate) referitoare la elementele cunoaşterii organizaţionale.  Adăugare de comentarii. cât şi sursele externe – cum ar fi bazele de date online externe. folosind tehnici de text-mining. personalizată. la stabilirea legăturilor între aceste elemente. structuri de cunoştinţe. precum: date. care ar trebui să poată fi realizat de orice membru al organizaţiei. Servicii infrastructură – Furnizează funcţionalitatea pentru: comunicarea sincronă şi asincronă. funcţii. fluxuri.  Notificare automată. Taxonomiile şi structurile dedicate cunoştinţelor. necesare pentru gestiunea angajaţilor care lucrează cu sistemul pentru managementul cunoştinţelor. table de scris electronice.. conferinţe audio.Colaborarea reprezintă un aspect fundamental al oricărui program de management al cunoştinţelor. Dezvoltarea şi gestiunea hărţilor de cunoştinţe. Publicarea cunoştinţelor – Reprezintă un proces. utilizatori. 1996]. 71 72 73 http://arnoldit. Indexare automată a textelor.

care impun. dificultatea dezvoltării sistemelor distribuite a fost generată de două probleme principale:   Greutatea programării modulelor software distribuite. 106 . Sistemele centralizate furnizează instrumente puternice pentru consolidarea cunoaşterii. de cel puţin 10-15 ani. a cărei funcţionalitate să fie disponibilă continuu. însă. spre colectarea. module MC standard şi. Credem. considerăm că orice sistem centrat pe angajat trebuie să ţină cont inclusiv de această realitate. Organizaţie distribuită geografic. cel mai important. în principal. cât şi pentru dezvoltarea sistemelor centralizate. Deşi. un efort mare. în acest moment. având filiale. software optimizat. un motiv suplimentar. pentru care organizaţia poate lua în considerare dezvoltarea unui SMC distribuit. în vederea integrării semantice a datelor/informaţiilor existente. Considerăm că situaţiile care conduc la necesitatea utilizării tehnologiilor distribuite sunt generate în cadrul următoarelor contexte:       Numărul mare de utilizatori ai sistemului. nu putem spune că acestea au vizat să schimbe radical perspectivele dezvoltării sistemice. există tehnologia necesară. Considerăm că. Acest lucru s-a întâmplat.eventualele defecte să afecteze doar părţi ale sistemului. şi nu întregul sistem. într-un procent cât mai mare . Situaţia este cu atât mai clară în cazul sistemelor pentru managementul cunoştinţelor. oricare dintre cele două perspective poate fi utilizată în dezvoltarea cu succes a unui SMC organizaţional. deoarece organizaţiile au fost orientate. în vederea desfăşurării optime a proceselor de afaceri susţinute de procese MC. arhitectura centralizată a fost singura luată în considerare pentru dezvoltarea SMC.6 Abordare centralizată sau distribuită a sistemelor pentru managementul cunoştinţelor? Prima provocare întâlnită în procesul de proiectare al unui sistem pentru managementul cunoştinţelor este reprezentată de identificarea unui răspuns la întrebarea care defineşte titlul acestui subcapitol Pentru o lungă perioadă de timp.1. Dezvoltarea accelerată a tehnologiilor distribuite face posibilă existenţa unei noi abordări a sistemelor pentru managementul cunoştinţelor. sau roluri ale angajaţilor. îl reprezintă „naturaleţea” cu care un astfel de sistem poate reprezenta realitatea dintr-o companie: angajaţii şi departamentele în care lucrează sunt inerent componente distribuite ale sistemului organizaţional. Utilizatori distribuiţi geografic. până în prezent. Din acest motiv. utilizarea preponderentă a arhitecturilor distribuite. unde cunoaştere înseamnă comunicare. Numărul mare de funcţii specifice diferitelor departamente. organizarea şi furnizarea accesului spre cunoaştere formală. adesea fragmentată. Arhitecturile centralizate necesită adesea maşini puternice. „împrăştiată” pe servere şi sisteme de fişiere eterogene. sucursale. Deşi. că există situaţii. atât pentru dezvoltarea relativ facilă a sistemelor distribuite fiabile. Existenţa angajaţilor mobili. aproape fără limite. există încercări de dezvoltare a unor sisteme distribuite. În afara acestor contexte. care este o caracteristică a unei organizaţii de mari dimensiuni. Lipsa fiabilităţii sistemelor rezultate. Necesitatea unui sistem.

Figura 1. este un sistem performant. am dorit să surprindem şi faptul că aplicarea tehnologiilor distribuite poate fi realizată în paralel cu utilizarea unor componente specifice arhitecturilor centralizate. fiabil. care susţine procedurile de lucru ale angajaţilor. De asemenea. este distribuită în mintea angajaţilor. Răspunsul afirmativ provine din faptul că managementul cunoştinţelor reprezintă o disciplină multivalentă. Figura 1.43 prezintă o arhitectură distribuită. însă. o organizaţie nu trebuie să fie limitată în folosirea unui singur tip de model. care doreşte să iniţieze un program de management al cunoştinţelor. beneficiind de propriile avantaje. trebuie să decidă la un moment dat dacă va opta pentru utilizarea unei soluţii centralizate sau dacă va alege varianta dezvoltării distribuite.43 Arhitectură distribuită pentru SMC organizaţional Figura 1. Ceea ce putem obţine. poate fi folosită cu succes împreună cu arhitectura centralizată. În acest caz. cu beneficiile aferente. în general. cunoaşterea. Ele sunt sisteme potrivite pentru paradigma „economiei informaţionale”. Răspunsul la întrebarea „pot exista sisteme pentru managementul cunoştinţelor fără a a folosi tehnologiile distribuite?” este afirmativ. însă nu şi pentru „societatea cunoaşterii”. Dar. sisteme care impun constrângeri. Trebuie subliniat faptul că abordarea distribuită. promovarea unei tehnologii se realizează prin negarea altora. cele două abordări arhitecturale nu se exclud reciproc.Sistemele centralizate sunt. în contextul orientării acestora spre cunoaştere.43 defineşte diferite moduri. prin care sistemele distribuite pot fi aplicate în contextul unui SMC. Conceptul „cunoaştere” induce necesitatea utilizării arhitecturilor distribuite. deoarece. Scenariul descris mai sus se referă la o companie. Cu siguranţă. care deţine mai multe filiale şi în care se doreşte implementarea unui sistem organizaţional pentru managementul 107 . Considerăm că rolul tehnologiile distribuite este acela de a oferi sistemelor MC posibilitatea susţinerii optime a proceselor specifice managementului cunoştinţelor. Orice companie. definind principale moduri în care pot fi folosite tehnologiile distribuite. Adesea. prin însăşi ceea ce ea reprezintă. definirea programului de management al cunoştinţelor poate fi rezumată la o funcţionalitate limitată.

Sintetizăm. ele pot interacţiona. referitoare la înglobarea cunoştinţelor în procesele de afaceri. Utilizarea la nivel organizaţional a tehnologiilor distribuite de tipul „peer to peer”: Oferă posibilitatea angajaţilor. 1. Implementarea serviciilor poate fi realizată conform cadrului din figura 1. astfel. oferind acestora informaţia/cunoaşterea cerută. credem că este stabilirea unor obiective clare. elementele. să lucreze precum într-o echipă omogenă. acestea pot fi procesate pentru inferarea cunoştinţelor necesarea proceselor decizionale.42. în contextul dezvoltării sistemelor pentru managementul cunoştinţelor. calitatea deciziei se va baza pe două aspecte: calitatea şi completitudinea informaţională.7 Concluzii Definirea conceptului de management al cunoştinţelor este un proces dificil.cunoştinţelor. este oferirea unui punct de plecare şi a unui suport pentru definirea propriei abordări a managementului de cunoştinţe. că pentru a putea realiza acest lucru. Sperăm că acest prim capitol reuşeşte să poziţioneze managementul cunoştinţelor în cadrul general al societăţii şi economiei cunoaşterii. cu succes. Prin urmare. Credem că această situaţie se datorează în principal eterogeneităţii şi dinamicii conceptului de „cunoaştere”. Ceea ce este însă important pentru o organizaţie nu constă în adoptarea unei definiţii universale a cunoaşterii. Odată stabilite informaţiile optime. unitară. ajustat unor procese organizaţionale specifice. Întregul capitol este centrat pe ideea conform căreia a furniza informaţie nu înseamnă a oferi toate datele disponibile. nu am dorit prezentarea unei soluţii MC ca fiind universală. implementarea managementului cunoştinţelor în mediul organizaţional. Opus acestei situaţii. Acesta este motivul pentru care. selectate. combinare. de către o organizaţie. vine ca o extindere a arhitecturii prezentate în figura 1. Desigur. a unui studiu de caz referitor la modul în care aceste tehnologii pot fi utilizate pentru definirea unui SMC. Vom încerca să susţinem această afirmaţie prin prezentarea. în al treilea capitol al lucrării. Serviciile oferite. pentru ca în final să fie prezentate doar acelea necesare. strict la nivelul organizaţiei.42. prin folosirea tehnologiilor distribuite. de-a lungul întregului capitol. sistemele distribuite au un rol important. Un volum prea mare de informaţie generează confuzie şi complică procesele cognitive. conform noii arhitecturi. Ceea ce ne-am dorit şi credem că am realizat. Utilizarea externă a tehnologiilor distribuite: organizaţia centrală poate avea în acest fel acces transparent la resurse informaţionale şi de cunoaştere. sau în concorcodanţă cu alte nevoi interne. Soluţia prezentată. organizaţia poate dispune de:  Utilizarea internă a tehnologiilor distribuite bazate pe servicii: angajaţii oricărui departament au acces la un set de servicii. regăsim cazul în care există un deficit informaţional. respectiv calitatea proceselor cognitive. fiind astfel susţinute procese MC de tipul: internalizare.   Considerăm că. Acestea trebuie analizate. asupra a ceea ce reprezintă cunoaştere/cunoştinţe. în cadrul unei organizaţii. indiferent de filială. 108 . fără a depinde de depozite centralizate de cunoştinţe. din filiale. sunt transparente angajaţilor. modelarea proceselor specifice MC. este necesar un acord comun. particulare. care definesc managementul cunoştinţelor: informaţii optime şi procesare informaţională de calitate. împreună cu analiza unor elemente (precum: necesitatea MC. Definirea modului în care managementul cunoştinţelor se raportează la cadrul social. În acest context. posibile arhitecturi de dezvoltare) aduc un plus de înţelegere asupra posibilităţilor prin care managementul cunoştinţelor poate fi aplicat. cuantificabile. deşi sunt distribuiţi geografic. Mult mai important.

credem că orice companie orientată spre cunoaştere. Deoarece există criteriile organizaţionale care trebuie îndeplinite. În final. să analizăm aspecte referitoare la procesul dezvoltării unui sistem distribuit. ulterior. de care organizaţia ar trebui să ţină cont. pentru ca. Acesta nu reprezintă. să încerce folosirea acestora în diferite procese. alegerea instrumentelor necesare este etapa cea mai uşoară într-un program pentru managementul cunoştinţelor. care este adesea costisitor. Credem că o abordare corectă este aceea în care procesele sunt identificate înainte de selectarea instrumentelor. ca pe parcursul următorului capitol. că o mare parte a organizaţiilor fac greşeala de a alege întâi instrumentele. 109 . am observat. cât de repede vor învăţa utilizarea SMC. luând în considerare mediul organizaţional. ne propunem. acest prim capitol a încercat să prezinte şi să propună un posibil context. conform căreia.Prin urmare. însă. noile proceduri de lucru şi. singurul motiv determinant în alegerea instrumentelor folosite. schimbarea de paradigmă de la centralizat la distribuit. partea cea mai dificilă fiind aceea în care trebuie definite nevoile organizaţionale referitoare la MC. În vederea unei mai bune justificări a ipotezei. alegerea instrumentelor va fi un proces uşor. precum:              Ce ne dorim de la un sistem pentru managementul cunoştinţelor? De ce avem nevoie de un astfel de sistem? Cum vor beneficia angajaţii de pe urma proceselor MC? Cum vor fi afectaţi angajaţii de implementarea unui program MC şi a unui SMC? Care sunt rezultatele pe care ni le dorim? Ce fel de cunoştinţe încercăm să generăm? Cum vor beneficia angajaţii de pe urma proceselor MC? Cum vor fi afectaţi angajaţii de implementarea unui program MC şi a unui SMC? Care sunt rezultatele pe care ni le dorim? Ce fel de cunoştinţe încercăm să generăm? Care sunt sursele de cunoştinţe la care trebuie să ne conectăm? Care sunt intrumentele de care avem nevoie? Care sunt procesele de care avem nevoie? Care sunt obiectivele măsurabile? Care sunt caracteristicile necesare sistemului pentru managementul cunoştinţelor? De asemenea. Dezvoltarea unei soluţii de management al cunoştinţelor implică un efort financiar considerabil. Prin urmare. care necesită utilizarea arhitecturilor distribuite pentru dezvoltarea SMC organizaţional. care pot fi susţinute de aceste instrumente. sistemele distribuite reprezintă o componentă necesară dezvoltării sistemelor pentru managementul cunoştinţelor economice. trebuie să poată dezvolta un cadru de întrebări. înainte de a porni în dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor. În general. componenta tehnologică are un impact major în determinarea succesului iniţiativei MC. cum vor fi modificate raporturile formale şi informale dintre colegi sunt întrebări cărora managementul organizaţiei trebuie să le găsească un răspuns. este impactul tehnologiilor folosite asupra mediului social din organizaţie şi implicit asupra culturii organizaţionale. Un al doilea criteriu. pe parcursul cercetării anterioare. eventual. Cum vor primi angajaţii noile aplicaţii software.