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Contenido

Prólogo Nota a la segunda edición 1. Introducción Tecnologías y Sistemas de Información

vii ix 1 9 11 25 39

Parte I. 2. 3. 4.

Los Sistemas de Información en la empresa Tecnologías de la Información y Sistemas de Información Tecnologías y Sistemas de Información: Implicaciones para la dirección i...,...:.....!. 1 Planificación de Tecnologías y Sistemas de Información a partir de la estrategia de negocio

Parte II. 5.

41 43

6.

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías y Sistemas de Información con la estrategia de negocio Anexo: Descripción de un procedimiento de alineamiento del Plan de Tecnología y Sistemas de Información con la estrategia de negocio Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías y Sistemas de Información con la estrategia de negocio: Implicaciones para la dirección Planificación de Tecnologías y Sistemas de Información en paralelo con la estrategia de negocio

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Parte III. 7.

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8.

Procedimientos de planificación de Sistemas de Información en paralelo con la estrategia de negocio: Algunos fundamentos conceptuales Procedimientos de planificación de Sistemas de Información en paralelo con la estrategia de negocio: Metodología

79 97 v

vi

Contenido

Procedimientos de planificación de Sistemas de Información en paralelo con la estrategia de negocio: Un ejemplo de aplicación ... 10. Procedimientos de planificación de Sistemas de Información en paralelo con la estrategia de negocio: Implicaciones para la dirección Parte IV. 11. 12. 13. 14. Planificación de Tecnologías y Sistemas de Información a nivel corporativo

9.

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135

139 141 159 199 175

Planificación de Sistemas de Información a nivel corporativo: Algunos fundamentos conceptuales Planificación de Sistemas de Información a nivel corporativo: Metodología Implantación de la estrategia corporativa. Algunas implicaciones organizativas Planificación de Sistemas de Información a nivel corporativo: Implicaciones para la dirección Planificación de Tecnologías y Sistemas de Información: Implicaciones

Parte V. 15. 16.

179 181 191 195

Sistemas de Información y la Organización: El papel del director de SI ;,... Planificación de Tecnologías y Sistemas de Información: Implicaciones para la dirección

Bibliografía

Prólogo

La tecnología, y en particular el cambio tecnológico, es de gran relevancia para la estrategia empresarial por varias razones. Primera, en muchos sectores económicos la adecuada gestión de la tecnología es uno de los factores clave para Knmseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones tecnológicas pueden contribuir acambiar la estructura de un sector^ incluso a la cración de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas líderes han tenido éxito al explotar ventajas tecnológicas que les han permitido reestructurar un sector ya existente o crear uno nuevo. Finalmente, la tecnología es algo casi omnipresente. El cambio tecnológico y la innovación son estratégicamente •elevantes no sólo en lo tocante a las tecnologías asociadas con los productos, sino que afectan todas las actividades y funciones de gestión empresarial. Desde esta perspectiva no puede decirse que exista un sector «bajo en tecnología», por lo que es imperativo analizar el papel competitivo que la tecnología juega en cada eslabón de la cadena de valor. ^ Quizá ninguna de las tecnologías existentes puede compararse con las Tecnologías de la Información en cuanto a su potencial para reestructurar sectores económicos y para transformar la naturaleza básica de los negocios y las empresas. Estamos inmersos en una revolución de la información, donde tecnologías como la Informática y las Telecomunicaciones afectan cada faceta de nuestra sociedad. Por esta razón las relaciones entre Tecnologías de la Información y estrategia de empresa deberían ser investigadas en profundidad. Las oportunidades que las Tecnologías de la Información ofrecen para conseguir ventajas competitivas son innumerables. Cualquier empresa puede hacer uso de ellas para construir barreras de entrada, para desarrollar costes de cambio, para cambiar drásticamente las bases competitivas de un sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedores, o para crear nuevos productos. Para entender a fondo cómo utilizar las Tecnologías de la Información dcsde unajaerspectiva estratégica, la dirección de fas empresasjaficesita un marco jBnceptuajjmalítico y completo. Rafael Andreu, Joan E. Ricart y Josep Valor han hecho un notable trabajo para desarrollar un marco conceptual de este tipo.

Vil

Personalmente tengo la satisfacción de poder reivindicar parte de la responsabilidad. HAX y NICOLÁS S. Durante mi año sabático en el IESE en Barcelona impartí un seminario sobre planificación estratégica y sus relaciones con la tecnología. NJ. 1991. I ARNOLDO C. Strategic Management: An integrative Perspective. tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo. Massachusetts 1990 MICHEL PORTER. The Strategy Concept and Approach: A Pragmatic Approach. 1984. Pretice Hall. en la que quiero creer se plantó la semilla inicial. A partir de los conceptos utilizados por Porter 1 en la definición de cadena de valor genérica y de la metodología de planificación presentada por Hax y Majluf 2 desarrollan un enfoque sistemático y disciplinado para orientar a la dirección de las empresas en la formulación de las estrategias de Tecnologías de la Información que contribuyan a mejorar la posición competitiva de las mismas en los respectivos sectores económicos. MAJLUF. MAJLUF. Competitive Advaníage. The Free Press. New York. Felicito a los autores por un trabajo bien hecho. 1985. HAX Alfred P. Prentice Hall. del proyecto que ha culminado en la elaboración de este libro. 2 1 . Englewood Cliffs. ARNOLD C. NJ. Sloan Professor of Management Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management Cambridge. como impulsor inicial. HAX y NICOLÁS S. Englewood Cliffs. ARNOLDO C.viii Prólogo Este libro presenta la primera metodología completa que relaciona las Tecnologías de la Información con la estrategia de la empresa.

Conscientes de que es en aquella primera publicación dónde de hecho reside el germen de la presente. que Estudios y Ediciones IESE publicó como resultado de un proyecto que financió Nixdord Computer. queremos dejar constancia una vez más dentro de nuestro sincero agradecimiento por aquel apoyo y confianza. El concepto de proceso de negocio. y que sigue siendo pertinente. En efecto. Por ello el desarrollo de dichas ideas y metodologías siguen estando presentes en esta edición. el campo de los sistemas y tecnologías de información. por ejemplo. sino de sectores enteros. Esta nueva edición pretende poner al día la anterior. que se ha popularizado a partir de 1993. seguimos pensando que es importante plantearse la planificación de los sistemas y tecnologías de la información desde una perspectiva de negocio como una responsabilidad más de la dirección de las empresas. En consecuencia. enfocar metodológicamente dicha planificación desde básicamente dos puntos de vista: a partir de la estrategia de negocio ya diseñada o en paralelo con el diseño de la misma. es obvio que a lo largo de estos últimos años han hecho su aparición nuevos conceptos y nuevas tecnologías que han modificado. Al mismo tiempo. en el que esas nuevas ideas y metodologías van progresivamente jugando un papel de creciente importancia. titulado Planificación estratégica de tecnologías y sistemas de información: Una fuente de ventajas competitivas. sobre todo porque algunos de ellos han modificado profundamente la manera de competir no ya de unas cuantas empresas específicas. aunque la mayoría de lo conceptos expuestos en aquélla siguen siendo vigentes. Y todo ello posibilitado por la aparición. dependiendo de cada caso. que continúan estando en el foco de atención de esta obra. También lo son desarrollos como los que dan lugar a la existencia de mercados electrónicos a través de la evolución de los llamados sistemas de información interorganizacionales. en algunos aspectos de manera fundamental. desarrollo y evolución de unas tecnologías que han venido a ampliar el abanico de alternativas disponi- . el objetivo de esta edición es precisamente reposicionar la obra en el nuevo entorno. es muy relevante para los temas de este libro. sin embargo.Nota a la segunda edición La primera edición de este libro apareció en 1991 como una versión mejorada de otro anterior.

En cualquier caso. más fresca y más actual. fue publicada por Estudios y Ediciones IESE en 1995. como siempre. Y no solamente a base de simplemente introducir referencias deslabazadas a las nuevas ideas y las nuevas tecnologías.x Nota a la segunda edición bles para resolver problemas empresariales a través de la utilización de sistemas y tecnologías de información. Lo que no hemos hecho es perseguir a fondo los fundamentos de las nuevas ideas para poner de manifiesto todo su potencial y. la última palabra será de los lectores. L o s AUTORES . sino procurando relacionar explícitamente las implicaciones y posibilidades de las mismas con los conceptos y metodologías utilizados en la primera edición de esta obra. actualizándolos convenientemente. en su contexto. merecía una obra aparte. para temas como reingeniería de procesos o calidad total. la anterior. Hemos hecho un esfuerzo para que la nueva edición resulte. Esperamos que esta edición resulte al menos tan útil como lo fue. el de los sistemas y tecnologías de información. desde esa perspectiva. que bajo el título La organización en la era de la información: Aprendizaje. Hemos creído que hacerlo. Creemos haber conseguido el objetivo satisfactoriamente. innovación y cambio. aparentemente.

el coste es excesivo y el descontento generalizado. El objetivo de esta obra es precisamente^proponer un marco conceptual estructurado~y"coherente. En el dinámico mundo de la banca actual es necesario lanzar los nuevos productos al mercado con agilidad y estar en condiciones de poder ofrecerlos a los clientes que son ya titulares de algún otro producto de características complementarias. para preparar planes de sistemas y estudios coste-beneficio de nuevas aplicaciones. nuestros competidores no sólo no parecen tener los mismos problemas. Nos devanamos los sesos. Los problemas de las empresas en relación con «la Informática» pueden ser de muy diversa índole y planteárse en distintos planos. a modo de introducción. ¿Qué debería hacer?» Esta pregunta sigue estando en la mente de muchos directivos. Cada vez que la caja en cuestión deseaba lanzar un nuevo producto se veía obligada a 1 . La situación empieza a ser crítica. no parecen dar los frutos apetecidos. y nuestros costes de personal informático. y una serie de programas de ordenador realizaban las operaciones pertinentes de control de saldo. tanto propio como subcontratado. asesorados por consultores externos. Una caja de ahorros española tenía informatizada la gestión de clientes en base a sus distintos tipos de productos. en mantenimiento de los antiguos. cobro y pago de intereses. para enfocar el tema central de esta obra: Las Tecnologías y los Sistemas de Información (TI/SI) en las empresas. Y es también necesaria una metodología clara que permita poner en práctica la respuesta de manera operativa. enjiuyj3-£QntsxtQ_pueda plantearse la metodología precisa. Es por tanto necesario disponer de un marco conceptual adecuado que ayude a formularla claramente y a darle respuesta. Para cada producto disponía de un fichero de clientes. sino que algunos de ellos utilizan las nuevas tecnologías de la información con una soltura que les permite diferenciar sus productos y servicios.Introducción 1 «La Informática de esta empresa no funciona. y ni así.. Nuestras inversiones en nuevos equipos. Los ejemplos siguientes ilustran situaciones típicas experimentadas por ciertas empresas y nos sirven. a juzgar por las opiniones de quienes lo utilizan: las peticiones a Informática se resuelven tarde y mal. El servicio que proporciona la Informática sigue siendo inadecuado. Por otro lado. etc.

pero las solicitudes a informática de modificaciones en las aplicaciones para lanzar nuevos productos eran consideradas por el departamento como «mantenimiento» y tildadas de poco importantes comparadas con otras actividades de diseño de nuevos sistemas. le era imposible acceder de manera ágil a todos los productos de un cliente o de una unidad familiar. Además. La empresa se encongaba. En consecuencia eran relegadas a la última prioridad. lo que sistemáticamente implicaba una prioridad más alta en el desarrollo de las aplicaciones de este departamento. Uno de éstos. sino que podía ir variándolo en función a la proximidad del día de salida del vuelo y según la ocupación del mismo. People Express entró en pérdidas y desapareció. independientemente de lo que pudiera ser un óptimo uso de los recursos para la empresa considerada j'lobalmente. la duración de dicho proceso se podría reducir a días. la línea aérea pionera en las tarifas de descuento en Estados Unidos. Las peticiones de servicio de las diferentes unidades funcionales a informática debían ser aprobadas por el responsable de control en la compañía. con lo que se veía obligada a fijar un precio para todo el avión y no modificarlo. para llevar a cabo sus funciones. con la paradoja de que unos datos eran impresos por el ordenador y vueltos a introducir en el mismo a las pocas horas. Esta insensibilidad de los responsables de los sistemas de información hizo que lo que podía llevarse a cabo en tres días lardara meses. pues. la competencia podía no solamente asignar un precio distinto a cada asiento.Estrategia y Sistemas de Información escribir miles de líneas de programa para preparar una nueva base de datos de clientes y manejar las particularidades de la gestión del producto. se llevara a cabo. En una compañía de seguros los Sistemas de Información estaban bien diseñados para permitir cambios ágiles. La sintomatología era característica: un departamento procesaba unos datos para obtener unos resultados que eran impresos sobre papel y repartidos a otros departamentos de la empresa. picsciitnn . Una compañía del sector energético español tenía en 1988 varios sistemas de información inconexos. En contraste. Con un diseño más adecuado de los Sistemas de Información. Fue necesaria la intervención explícita del máximo ejecutivo de la compañía para que el «mantenimiento». People Express había diseñado su sistema de información donnanera que no permitía múltiples tarifas por asiento. el departamento de sistemas de una importante compañía petrolera española dependía jerárquicamente del departamento de contabilidad y control. En un momento de su historia. no pudo competir con otras compañías cuando empezaron a ofrecer descuentos en sólo algunos asientos (no en todos los del vuelo). El proceso de preparación que requería el departamento de informática desde la definición de un nuevo producto hasta estar en condiciones de gestionarlo se medía en meses. l odos los ejemplos que acabamos de describir tienen que vei con un único concepto central: I I sistema de información de la empresa lodo . People Express. Eventualmente. necesitaba elaborar los datos preparados por el pi ¡mero y los introducía en otro sistema de información. en este caso de vital valor estratégico para la empresa.

En 1988.• . El know how desarrollado por la empresa para conseguir funcionar de la nueva manera. Todos estos problemas son objeto de análisis en esta obra. fundamentalmente. son útiles para fijar ideas al respecto. por ejemplo. la división de venta directa de Hanes (Hanes DSD) reorganizó su proceso de distribución de medias de talla única (L'eggs) a supermercados de alimentación y grandes superficies a base de equipar a cada repartidor con un ordenador portátil utilizado par registrar la marcha de las ventas en cada punto de venta. La cadena de supermercados Child World consiguió un trato preferencial por parte de Fisher Price.Introduccción patologías. le proporcionó una ventaja clara por el hecho de que unitario no. información que se utiliza para prever el consumo hasta la próxima visita y preparar el pedido correspondiente.l. y pueden plantearse soluciones para todos ellos apoyándose en fundamentos básicos que cada empresa puede aplicar a su caso concreto. el objetivo de esta obra no se limita a proporcionar herramientas y puntos de vista útiles para atacar los problemas anteriores. como una reingenieria del proceso logístico de distribución de Hanes. reduciendo los stocks y permitiéndole basar sus operaciones en camionetas de pequeño tamaño. El fabricante usa esta información para. este cambio podría clasificarse. típicas: divorcio entre los sistemas de información y las actividades de negocio. La siguiente serie de ejemplos. Ello contribuyó decisivamente a mejoiar drásticamente la eficiencia de la operación logística de distribución de Hanes. problemas de asignación de responsabilidades y de toma de decisiones en el propio departamento de SI. en compensación por comunicarle la evolución de las ventas de sus productos día a día. algo 110 trivial cuando estamos hablando de práctieainentc 100 000 esldblei límenlos detallistas — •Üi 1 • . falta de comunicación fluida entre los responsables de las áreas funcionales y los responsables de SI. de aprender a hacerlo funcionar idci iiadamente lo que en este caso implica aprender a elaborar previsiones de venta por punto de venta. falta de planificación sistemática de los sistemas. drásticamente distinta de la anterior. que habría sido necesario sustituir caso de haber seguido con su proceso anterior. se trata.——• . ya sea directa o indirectamente. pretende también proporcionarlos para plantearse la consecución de ventajas competitivas fundamentadas en las tecnologías y los sistemas de información. basado en mantener stocks por asignar en las camionetas de reparto. sobre todo. etc. algunos de los cuales se han convertido en ilustraciones clásicas de cómo dichas ventajas pueden conseguirse. uno de sus proveedores más importantes. Sin embargo. de desarroll. desconexión entre los planes de sistemas y los planes estratégicos de las empresas. afinar su campaña publicitaria dirigida al consumidor final durante el período de Navidades. que así puede salir de fábrica ya asignado a un punto de venta específico.ii el S. Hoy. falta de encaje del mismo en la estructura organizativa de la empresa. sin duda.es trivial: no se trata sólo de aplicar tecnología al proceso (a pesar de que sin ella el cambio no hubiera sido posible). obtenida directamente a partir de los datos registrados en las terminales punto de venta Child World. necesario y.

u el fiado de evolución de la planificación de las Tecnologías v Sistema'. Competir en este sector es hoy imposible sin acceso a un sistema de reservas. 2. ya sea para simplemente seguir la tendencia o para liderarla. I n este momento es la propia estructura del sector la que ha sido drásticamente cambiada. La compañía Roca Radiadores ha puesto a punto un sistema de apoyo al proceso de venta de sanitarios consistente en preparar. los objetivos de esta obra son varios: 1. Convencer al lector de que la mayoría de los problemas con que se encuentran las empresas en relación con su Sistema de Información pueden resolverse instaurando un sistema formal de planificación del mismo. El sistema ha eliminado la necesidad de montar y comprobar todas las configuraciones en las planlas de DEC y ha permitido que los diferentes componentes se «reúnan» por primera vez en la casa del cliente. Resumiendo. Introducir un marco conceptual para ayudar a diagnostu . y las mismas se acompañan al final del presupuesto detallado correspondiente. y con ella el papel de los intermediarios clásicos (las agencias de viajes). a pesar de que se construye con productos estandarizados.I Estrategia y Sistemas de Información Digital Equipment Corporation (DEC) desarrolló un sistema experto denominado XCON encargado de comprobar todos los pedidos de hardware (|ue la compañía recibe. las decisiones encaminadas a hacer posible que una empresa dada pueda operar en el mismo son de carácter claramente estratégico. para cada cliente individual. « I * Inlot inacióu en la empresa y . Las compañías de líneas aéreas que fueron pioneras en el desarrollo y puesta a punto de sistemas de reservas también revolucionaron el proceso de venta de sus servicios. a veces denominada «mercado electrónico». cuando el uso de dichos sistemas se generaliza hasta tal punto que prácticamente todas las reservas de pasaje de avión se contratan a través de los mismos. Lo interesante de este caso. una perspectiva gráfica de alta calidad mostrando cómo quedaría su cuarto de baño una vez equipado con los sanitarios Roca elegidos por el cliente. que de hecho instrumentaliza una nueva manera de realizar transacciones en el mercado. que acaba produciendo algo específico para cada cliente. Digital atribuye a XCON un ahorro de 25 millones de dólares anuales. El sistema se asegura de que los mismos estén equilibrados en el sentido de compatibilidades y funcionalidad. sin embargo. incluyendo los productos Roca que el diseño contiene. Cuando el desarrollo de un mercado de este tipo es probable en un sector. ocurre posteriormente. El c liente puede además elegir las perspectivas que más le gustan. procedentes de diferentes factorías repartidas por el mundo. Establecer un lenguaje común que le permita la comunicación directa e inequívoca entre la dirección general y los responsables de las Tecnologías y Sistemas de Información. El resultado es una personalización del proceso de venta.

incentivos o la propia estructura organizativa. sino por las oportunidades que por sí misma abre la empresa. dirigido exclusivamente a especialistas como informáticos 0 técnicos de sistemas. la TI juega también un papel importante no solamente como herramienta de implementación de partes del SI. etc. su distribución en las actividades del negocio y su equilibrio ron los otros sistemas de gestión. Introducir las bases de una metodología encaminada a desarrollar conjuntamente los planes estratégicos de la empresa y los de las Tecnologías de Información a fin de explotar las mismas para lograr ventajas competitivas. El Sistema de Información es un elemento más de la infraestructura de gestión y debe ser consistente con los demás sistemas que la integran. Es necesario comprender bien el papel de los SI en la empresa. I que la empiesa en ai con|imlo aprenda acerca de las opoiItinidiules cu la . control. . de desconexión cutre el departamento de TI/SI y el resto de la empresa.. como los de planificación. queremos aclarar que en ningún momento hemos pretendido escribir un libro técnico.Introduccción 4.( iito en la Parte II del libro es una forma de empezar a poner orden. Poner énfasis en las implicaciones para la alta dirección de los distintos modelos de planificación. Este l'iot rdimiento permite alinear los planes del TI/SI con la estrategia de la eml»ii a logrando una coherencia entre los objetivos de negocio y los del departami nlo «Ir l'l/SI. I Jna vez presentados los conceptos fundamentales entramos en el tema cenn al del libro. Sin embargo. el procedimiento d. Muchas empresas están todavía en una fase de descoordinación. la planificación de la TI/SI mediante una presentación de las distintas etapas que en lo tocante a dicha planificación típicamente atraviesan las • mpiesas. Este esquema evolutivo permite a cada empresa diagnosticar su situación y determinar qué pasos seguir para continuar mejorando. con claros síntomas de quejas por parte • l« los usuarios de falta de criterio en la fijación de prioridades. 5 Presentar de manera explícita un procedimiento de planificación de Sistemas de Información que asegure la coherencia de los planes desarrollados con la estrategia de la compañía. con utiliza• iones crecientes de la TI/SI pero sin un proceso claro de planificación de la mi ana Para empresas en esta situación. siempre con notable éxito. Normalmente. 6. El libro empieza por situar los SI y las TI en el lugar que les corresponde desde una perspectiva de negocio. Los modelos conceptuales y las metodologías que introduciremos han sido probados en empresas de tamaño grande y mediano en diversos sectores. consigue algo muy importante: una mejor • oiuuníi ación entre este depailamento y lns otras actividades de la empresa 1 O J M . Además. 5. además. El objetivo es un libro útil tanto para directivos a cargo de Sistemas de Información como para otros directivos responsables de funciones de negocio más "clásicas.

sino de un instrumento más del mismo. La estructura de esta serie de etapas da lugar a las sucesivas partes del libro: Parte I: Introducción al concepto de Sistema de Información y Tecnologías de Información. Las necesidades del negocio encuentran una mejor recepción por parte del departamento de TI/SI. Describe los fundamentos de una metodología que permita diseñar la estrategia de Tecnologías de Información en paralelo con la estrategia de negocio. 3 y 4. La TI/SI puede incorporarse a nivel corporativo. Comprende los Capítulos 7 al 10. a fin de facilitar la identificación de ventajas competitivas sostenibles. Incluye los Capítulos 5 y 6 y un anexo y está dedicada a sistematizar la planificación de los Sistemas de Información y a crear la cultura organizativa necesaria para poder afrontar etapas posteriores. incluso como una oportunidad de negocio en sí misma. Sin embargo. La organización está entonces preparada para algo más ambicioso. Resumiendo. el libro está organizado de acuerdo con la siguiente filosofía: Para lograr ventajas competitivas sostenibles mediante el uso de las tecnologías y sistemas de información se deben dar en la empresa una serie de circunstancias (entre ellas una determinada cultura organizativa con respecto a las tecno-' logias y sistemas de información y a su planificación) que no pueden conseguirse de forma inmediata: es necesario llegar a través de una serie de etapas. Para aquellas empresas que han logrado derribar la pared que tradicionalmcnte aisla el departamento de SI del resto se abren nuevas oportunidades. Aquellas empresas que se sientan capaces de avanzar en la planificación de TI/SI en paralelo con la estrategia de negocio encontrarán en los capítulos correspondientes todos los ingredientes necesarios para adaptar su propio proceso de planificación estratégica de forma que incorpore consideraciones de TI/SI desde el principio. En las empresas diversificadas se puede ir todavía más lejos.il 14 Parte II: I'arte III: Parte IV: . Convencer al lector de que esta integración entre estrategia y TI/SI es posible y puede obtenerse apoyándose en procedimientos sistemáticos es el objeto de lasarte III del libro. Comprende los Capítulos 2. La TI/SI juega entonces un papel no sólo de soporte del negocio. El aprendizaje asociado es quizá mucho más importante que el propio resultado del proceso. Estos temas y las implicaciones de los mismos para planificación de las tecnologías y sistemas de información se cubren el la Parle IV de esta obra. el diseño simultáneo de la estrategia de negocio y los planes de n/SI. Comprende los ( apllulos I I .Estrategia y Sistemas de Información uiiIi/ación del TI/SI. Dedicada a la planificación de las Tecnologías y Sislemas de Información a nivel corporativo. Este empieza a conocer el negocio y sugiere oportunidades basadas en la TI/SI. la complejidad aumenta y las exigencias de dirección del TI/SI que se imponen sobre la alta dirección son mucho más importantes.

que es el eje vertebral del mismo. y el conjunto de las implicaciones para la dirección que se han ido recopilando a lo largo del libro en el Capítulo 16. haciendo énfasis en el aprendizaje tanto organizativo como cultural. concluye el libro estudiando dos aspectos globales del efecto de las Tecnologías y Sistemas de Información sobre las empresas: las implicaciones organizativas en el Capítulo 15.Introduccción Parte V: 7 Formada únicamente por los Capítulos 15 y 16. .

La definición de SI que elaboramos en este capítulo permite deducir una serie de implicaciones a tener en cuenta para trabajar seriamente en SI desde la perspectiva de negocio. que los aspectos que hacen referencia a pormenores técnicos ligados al detalle de cómo las TI deben utilizarse para hacer funcionar los SI de manera técnicamente correcta. diseño y operación en las empresas y con las denominadas Tecnologías de la Información (TI). hoy por hoy imprescindibles para el funcionamiento de los SI. al hablar de TI/SI. La mayoría de tales aplicaciones tienen poco que ver con las TI. Con ello queremos decir que nos interesarán más los aspectos ligados a cómo los SI de las empresas (y su implementación utilizando las TI) pueden contribuir activamente a la consecución de los objetivos de negocio de las mismas. 2. en este capítulo y el siguiente delimitaremos el alcance de su significado para nuestros propósitos.2 Los Sistemas de Información en la empresa 2. diseño y utilización de los SI y de cómo asegurar su coherencia con el planteamiento de negocio de la empresa en cada momento. En definitiva estamos más interesados en la concepción de los SI que en su construcción utilizando las TI. y entre ella y su 11 . No es que estos últimos sean irrelevantes. INTRODUCCION ¿Qué entendemos por Sistema de Información (SI) de una empresa? Es conveniente contestar sin ambigüedades esta pregunta antes de profundizar en aspectos importantes relacionados con los SI. simplemente no es nuestra intención escribir un libro técnico. pondremos el énfasis en el punto de vista de empresa (o de negocio).1. QUE ENTENDEMOS POR SI DE UNA EMPRESA La visión más intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observando cómo la información fluye de una parte a otra de la misma.2. El binomio TI/SI será el foco de atención fundamental de este libro. su planificación. En esta obra. hacen referencia más bien a aspectos de dirección de los procesos de planificación.

PARTE 1 TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION .

se trata de servir lo que el cliente pide y de acuerdo con las condiciones acordadas con él. alguien en ventas lo registra y manda una copia a almacén para que sea servido —probablemente después de comprobar que el cliente en cuestión tiene crédito—. se prepara un albarán que se adjunta al pedido y se remite una copia del mismo a facturación: facturación prepara la factura correspondiente de acuerdo con las condiciones de precio. Dichas tareas son necesarias simplemente para coordinar las acciones de carácter operativo. A continuación el diseño de acciones encaminadas a la consecución del objetivo fijado necesita también acceder a información. Ya hemos mencionado también la necesidad de tener al día información de stocks para tomar las decisiones de compra. de mantener los stocks al día para poder desarrollar funciones de compras y almacén con suficiente conocimiento de causa. pasando por el diseño y puesta en práctica de acciones encaminadas a conseguir.) descritos se producirán casi rutinariamente. pueden identificarse clientes de la 'una de inicies que en el pasado próximo han comprado relativamente poco de . Es necesario acceder a información relevante en todas las actividades que tienen lugar en el desempeño de las funciones y procesos de negocio de cualquier empresa. facturas. Casi siempre involucran el entorno de la empresa (los clientes. con pequeñas variaciones los trasiegos de información (pedidos. los objetivos fijados. La descripción anterior es casi estándar para empresas comerciales. del entorno). etc. la necesidad de acceder a información está presente no sólo en la toma de decisiones más o menos rutinaria u operacional como la descrita hasta ahora. Responden a tareas básicas necesarias para llevar a cabo la actividad fundamental de una empresa comercial. albaranes. A menudo nos referimos a estas tareas básicas en el trasiego de información de una empresa como los procesos de transacciones. por ejemplo. etc. la situación siguiente: Una actividad de planificación fija el objetivo de incrementar las ventas de una determinada familia de productos en cierta zona geográfica. autorizaciones. desde la planificación y definición de objetivos hasta el control de consecución de los mismos. etc. en almacén se comprueba que exista stock disponible y en caso afirmativo se asigna al pedido. etc. De hecho. que ha resultado de la identificación de una cifra relativamente baja en la zona geográfica citada comparada con las ventas de otras zonas similares. acordadas con el cliente. los proveedores. etc. en todos los casos. Consideremos.) y registran las transacciones con objeto tanto de coordinar acciones como de disponer de una base de información en la que apoyar la toma de decisiones necesarias en el desempeño de la actividad empresarial en general. El mismo escenario descrito en los párrafos anteriores permite observar la necesidad de dicha base de información: Será necesario registrar las transacciones de pago por parte de los clientes si deseamos tener al día la información pertinente para tomar la decisión de conceder o no crédito a un cliente determinado que ha cursado un pedido concreto. Por ejemplo.I ?. Estrategia y Sistemas de Información entorno. Para llegar a esta conclusión ha sido necesaria una exploración sistemática de las transacciones de ventas. Existen flujos de información claramente observables porque corresponden a flujos físicos: Llega el pedido de un cliente (es decir. etc.

la parte del mismo • latamente definida. Se trata del sistema (uno más. seguramente lam bien. elabora . diseño y ejecución de acciones para conseguir objetivos y actividades de control.. acciones en el área de producción o en el área financiera. menos estudiables. mucha información relevante para estas actividades puede obtenerse del registro de transacciones(actividades operativas básicas de toda actividad empresanal.1 representa esquemáticamente lo dicho hasta ahora. Finalmente. ii ir nos lili Iglhli . Además. que no se consideren importantes los SI informales Simplemente se trata de reconocer la limitación que los SI informales son. operando sobre una colección de datos • \ trueltirada de acuerdo con las necesidades de una empresa. la ligura constituye una generalización razonable. Ahora estamos en condiciones de adoptar un tono más formal y proporcional una definición de SI apta para los propósitos de este libro. menos plaiiificahles y. En definitiva. de la misma categoría que otros más tradicionales. pot nalurale/a. Para diseñar y ejecutar dicho esfuerzo comercial es necesaria información histórica de cada cliente del colectivo identificado. la toma de decisiones necesaria para desempeñar las fun. es necesario acceder a información durante el proceso planificación-diseño-ejecución-control que está en el núcleo de toda actividad empresarial.Los Sistemas de Información en la empresa I* la familia de productos en cuestión. Va la definición incluye solamente el SI formal. Una primera visión de qué entendemos por SI en una empresa es fácil de obtener a partir de las descripciones anteriores. es decir. I as partes de la definición en cursiva precisan cierta aclaración adicional. Desde un punto de vista general. distribuye (parte de) la información necesaria para la operación de dicha < inprcsa y para las actividades de dirección y control correspondientes. La Figura 2. ni mucho menos. y así podemos hablar de acciones comerciales.) encargado de coordinar los flujos y registros de información necesarios para llevar a cabo las funciones'. etc. o en el contexto de procesos de negocio que requieren actividades cu más de un área funcional (ver sección siguiente para una introducción al concepto de «proceso de negocio»). que toda empresa conoce y sabe cómo utilizar.1 -<el conjunto formal de procesos que. iones v procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia». Ello no quiete decir. Dado que todas ellas deben ser diseñadas y ejecutadas (en particular en la tocante a su manipulación de información). dichas funciones dan lugar a actividades de planificación. como el sistema de control o el de planificación. la actividad de control encaminada a asegurar que las acciones puestas en marcha consiguen el objetivo necesita también información acerca de las ventas en la zona de interés y de las cifras objetivo vigentes en cada momento. de una empresa determinada de acuerdo con su planteamiento o estrategia del negocio. al inri ios desdi un ptlllto de Vista i olie lonado y global . apoyando al menos en parte. que a menudo involucran interacciones de la empresa con su entorno). e identificar así un colectivo al que dirigir mi esfuerzo comercial concreto. recopila. Entendemos por . En la realidad de las empresas ocurre que la función «diseño y ejecución de acciones para conseguir los objetivos fijados» tiene multitud de versiones.

el SI les «impondría» una estructura de datos «poco natural» que probablemente entorpecería dicho desempeño.r.u i. Para conseguirlo es imprescindible que dichas personas participen activamente en el diseño de la estructura de datos en cueslión. queremos decir que los datos manipulados. Ello implica que el diseño de esa estructura —lo que acabará siendo la base de datos del SI— deberá reflejar dicha percepción. De otro modo. en las aelividades de dirección v control líala di* cnlali/ai id Mecho di qia no solo . la base de datos es un componente muy imporlaule de lodo SI.Estrategia y Sistemas de Información Respecto a la colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa incluida el SI y sobre la que opera. generados y almacenados en el SI deben reflejar la percepción que de los mismos tienen las personas que los utilizan a diario para desempeñar sus responsabilidades en la empresa. I a referencia a las operaciones y a la toma de decisiones necr\. En definitiva.

Y todo ello para llevar á cabo las funciones y procesos de negocio que l. más que en. de manera coherente con los objetivos de la misma Ademas. como veremos más adelante. es útil el concepto de cadena de valor. sino de los demás sistemas con los que precisamente su coordinación es imprescindible. etc. la definición propuesta se centra fundamentalmente en el para i fué del SI. en las >|u< las anteriores se apoyan para coordinarse. procesos y estrategia (/<• negocio. y es. de modo que el SI puede también utilizarse para conseguir ventajas competitivas. I )c acuerdo con la definición de SI del apartado anterior.2 una de las actividades de soporte se denomina infraestrucnihi de ¡a empresa.el cómo o el qué. y para que quienes lienen la responsabilidad de controlar las distintas actividades puedan hacerlo en el momento en que se detectóla primera desviación relevante entre lo previsto V lo real. y que otra informai ion llegue a tiempo y organizada adecuadamente para que los'decisores tomen ais decisiones con el máximo conocimiento de causa posible. Nos mi. ry EL SI Y LA CADENA DE VALOR Para acabar de conceptualizar el papel del SI en la empresa. imprescindible que se coordine de manera explícit.i con ellos. No pretendamos aquí discutir a fondo el concepto de cadena de valor.1. Popularizado por Porter (Porter. la definición hace referencia a funciones. Con ello se pretende decir explícitamente que el SI de una empresa debe estar al servicio de su enfoque de negocio. l''Hs). u sa solamente como esquema puramente descriptivo de las actividades de una empresa. deduce e splli itiimente algo que estaba implícito en el apai lado antci un l o . y las «de soporte». I n la l igura 2. Pensar en términos de funciones y procesos de negocio resulta útil paru conseguir esta coordinación. En contraste con la Figura 2. ya que dichas funciones y procesos están en la raíz de la existencia no sólo del SI. Las empresas necesitan que determinada información fluyapQki coordinar sus acciones operativas. sino i imbién para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el control que se consideic adecuado en cada caso.> -básicas». Este tema se trata más a fondo en los apartados siguientes. lin definitiva. el • I de una empresa forma parle precisamente de dicha infraestructura De ello . finalmente. en ocasiones la propia estrategia de negocio de una empresa puede contar con el SI como parte activa de la misma. el concepto de cadena de valor distingue cutre dos tipos de actividades básicas en toda empresa: Las «de línea» .Los Sistemas de Información en la empresa I i \islen necesidades de información para coordinar acciones operativas. Al fin y al cabo. compartir información.i empresa les ha encomendado. el SI es solamente uno más de los elementos que la empresa diseña y utiliza para conseguir ais objetivos. por tanto. sobre todo en lo loi ante a su interacción con las distintas actividades que se llevan a cabo en la un ana.2. normalmente representadas en la parte inferior del esquema y que iienen que ver directamente con la creación de valor. su esquema básico se reproduce en la Figura 2.

La relevancia del SI es también notable en el contexto de lo que se ha venido en llamar vínculos entre actividades de la cadena de valor. necesitan y generan información. ya sean básicas o de soporte. generada por las distintas actividades. entendidos como influencias mutuas y a veces indirectas entre-actividades l'oi ejemplo. pero que se intuye: Dado que las distintas actividades de soporte «se apoyan entre sí» se llega a la conclusión de que el SI está llamado a interaccionar con todas las demás actividades de cualquier empresa. seguimiento del personal adscrito a actividades de soporte).2. ya sean básicas o de soporte. Consecuentemente. el SI juega un importante papel de coordinación entre las distintas actividades de la cadena de valor a todos los niveles. y además en grado no trivial.uie *I• I '•! puede lacili .Estrategia Sistemas de Información Interrelaciones Producción Interrelaciones Mercado Figura 2. La Figura 2.El SI recopila la información que. el SI juega un papel central en el buen funcionamiento de estas interacciones entre actividad de la cadena de valor. y también de actividades de soporte entre sí (por ejemplo. Desde esta perspectiva. es luego necesaria para el funcionamiento de otras. El propio SI distribuye dicha información a cada actividad. Esquema genérico del concepto de cadena de valor. das las actividades «de línea» de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI. Ello incluye tanto coordinación de actividades básicas entre sí (por ejemplo hacer llegar los pedidos a producción en una empresa que fabrica sobre pedido) como entre actividades básicas y de soporte (cualquier actividad de control es un buen ejemplo de esto).2. la recopilación sistemática de reclamaciones de clientes |>oi |>. Finalmente es importante adelantar algo no explícitamente representado en la Figura 2.2-a es más explícita y resume la discusión del párrafo anterior: Todas las actividades de la cadena de valor.

I ni. como el hecho de que cualquier proceso de negocio debe tener un «cliente» • lamínente identificado. I ti casos extremos.límenle notemos que el SI recopila y distribuye la información necesaria pina lomai decisiones o implemenlar acciones en las distintas actividades de la i adeiui de vnloi cuando dicha información se genera cu otras actividades de la . los vínculos entre actividades pueden explotarse hasta el pimío de reconfigurar la propia cadena de valor. (Andreu. 1993). I a idea subyacente en el párrafo anterior no es muy distinta de la que re• leniemente se ha denominado «reingeniería de procesos de negocio» (Hamnirr y ('hampy. en particular con la ayuda de las II Aiinque la estricta definición de «proceso de negocio» no es exactamente la mil i ior. es decir. un conjunto de actividades relacionadas a través de vínculos U N Í eptiblcs de ser mejorados radicalmente. de hecho. añadiendo a la misma matices importantes. Una referencia más detallada al concepto de reingeniería de piui esos de negocio se incluye más adelante en la Sección 3. Ricart y Valor. en el diseño de la organización propiamente dicha. los vínculos entre actividades de la cadena de valor pueden ser explotados a través del SI para sacar el máximo piovecho de los mismos. dando lugar a nuevos enfoques para un mismo negocio e incluso a notables ventajas competitivas. que aprecia lo que el proceso produce y está dispuesto i pagai por ello. En general. lo cual exige la adopción de un punto desvista global. 1995). entendiendo por proceso • le negocio.6. Por todo ello • I SI influye directamente no sólo en el funcionamiento de las empresas.Los Sistemas de Información en la empresa I i¡ii la orientación del control de calidad que se lleve a cabo durante la actividad dr fabricación (operaciones). su espíritu coincide con aquélla. sino lambién —y de modo más fundamental— en el diseño de las estructuras en las que se basa dicho funcionamiento.

de lo contraIÍO. ya sea en forma de inputs o de outputs. Cuando se da esta circunstancia puede decirse que existen sistemas o subsistemas de información circunscritos a actividades concretas que. es fácil caer en la confusión de considerarlos parte del SI «básico». Es el siguiente: Independientemente del grado de definición con que se describan las distintas actividades de la cadena de valor. La conceptualización de un SI como parte integrante de la infraestructura de empresa es una consecuencia directa de las reflexiones que acabamos de hacer: La información que dicho sistema maneja. Es evidente que estos procesos de información a pesar de ser tales y de poder implementarse con la ayuda de la informática. aunque generada o utilizada por actividades concretas. la frase resulta ambigua. no forman parte del SI discutido hasta ahora. etc.I Estrategia y Sistemas de Información cadena. el proceso de contabilidad. Así. dado que se utilizan ordenadores para gobernar las máquinas herramienta de una planta de producción. están circunscritos a una actividad muy concreta en la cadena de valor. financiarlos y utilizarlos desde ¡a perspectiva de dicha actividad. a veces se considera que los programas que funcionan en dichos ordenadores son parte del SI. con lo cual la inversión correspondiente debe planificarse al mismo tiempo que se planifica el SI. que estos subsistemas de información circunscritos a actividades concretas de la cadena de valoi puedan iilili/. tratar y utilizar volúmenes importanIes de la información en un grado de detalle que nadie más en la empresa necesite. La Figura 2. como ocurre a menudo. por ejemplo. del SI que forma parte de la infraestructura de empresa en el esquema de la Figura 2. Por ejemplo. Lo fundamental es que dichos subsistemas sean lo más independientes posibles de la información que otras actividades utilizan o necesitan. Algo parecido ocurriría con los ordenadores instalados en una refinería para controlar las operaciones de producción un tiempo real. por supuesto.u o . incluso puede resultar útil para diseñar el tipo de acciones de servicio más conveniente en un momento determinado. no pertenece a ninguna actividad en particular. sobre todo cuando se trata de planificar un SI. es decir. I o anterior no quita. de hecho no lo es en absoluto. estrictamente hablando. Por ejemplo. como se haría por ejemplo con un torno o un horno si fueran necesarios en las operaciones productivas de la empresa. con lo que lo razonable es planificarlos. Si. diseñarlos. que el departamento correspondiente puede considerar muy circunscrito al mismo. información de ventas puede ser relevante para tomar decisiones referentes al servicio posventa. es siempre posible que las mismas precisen elaborar.2 -a. ya que todos los apuntes se generan en otras áreas de la empresa. Conviene concretar un poco más qué entendemos por «subsistemas circunscritos a una actividad muy concreta de la cadena de valor». Otro ejemplo es la información generada en las actividades básicas que es luego relevante para la dirección de recursos humanos. estos subsistemas son susceptibles de ser implementados también con la ayuda de las tecnologías de la información. ya que.2-a es también útil para acabar de perfilar el concepto del SI en un aspecto que a menudo conduce a confusión. pertenece a la empresa considerada global mente.

de hecho. I Iflurn 7/2.as del tipo de las que acabamos de mencionar.iias con el SI Básico. su conjunto puede considerarse. Es importante darse cuenta de que lo que acabamos de discutir depende del I I. El SI.2-d muestra una situación también posible en emitir . parte del SI básico. por ejemplo bancos o compañías de seguros. desde la perspectiva de SI. la Figura 2. con más probabilidad existirán subsistemas que afectarán a más de una actividad. si el nivel de detalle aumenta. acostumbia a estar claro qué constituye un grado de detalle razonable. lilit ilmente es relevante. do In endonn do vnloi con ol SI bnsiro-— • Makmmui i —- . por ejemplo. influenciándose notablemente vía interrelaciones) a través de dichos subsistemas.Los Sistemas de Información en la empresa i • ik raí información relevante para otras actividades. Én ledo. Si los subsistemas de información propios de determinadas actividades de la cadena de valor se solapan de tal manera que varias de ellas acaban coordinándose (o. es de una importancia capital en estos casos. manejo de información es central para su actividad. La Figura 2. mientras lo hagan en volúmenes relativamente poco importantes.2-c utiliza los esquemas empleados hasta ahora para ilustrar • ilia circunstancia que puede darse en el terreno de los SI. en general. En cada caso. Si es así. Subsistemas circunscritos a ai lividades concretas pueden todavía coexistir con el SI básico. • u consecuencia.a Figura 2. considerar cada operación Ir mental de producción de una refinería como una actividad de la cadena de valor. I) CoQXlsloncin do sistemas do información circunscritos i ni llvldmlnn connol/r. f inalmente.ido de detalle con que se describan las actividades de la cadena de valor. ^ T c i e ^ el<2 I . acabarán teniendo interfases • i. Esta cir• unstancia se da con frecuencia en empresas donde el. sin embargo.2b esquematiza esta situación. aunque este uliuno lenga una parte importante en contacto directo con una serie de actividadrs de la cadena de valor.

incluyendo aplicaciones específicas de las TI a actividades concretas. por Sí entenderemos el concepto de SI «básico» que la discusión anterior ha delimitado. Figura 2.t áreas ooncrntas . El caso de la Figura 2. utilizaremos el término TI/SI. Cuando queramos referirnos a todos los subsistemas.2-d.2-c pue'de también contorna subsistemas circunscritos .Estrategia y Sistemas de Información De ahora en adelante.

hemos hecho abstrac»ión de los demás sistemas que existen de la misma. representa la I Iflurn 7. Al final. La Figura 2. Así.Los Sistemas de Información en la empresa U.3. y. ya que conjuntamente forman la infraestructura de la empresa» diseñada en función de los objetivos que se pretende alcanzar. . •e obtiene una perspectiva más global que completa el concepto de SI desarrollado hasta ahora. 19H4).2. si bien liemos procurado no perder la perspectiva de empresa. 1984). lín este apartado ponemos el SI explícitamente en el contexto del conjunto de sistemas organizacionales que componen la infraestructura mencionada. tomada de (Hax y Majluf. el SI debe ser i oherente y debe coordinarse con todos ellos. En los apartados ¡interiores hemos centrado la discusión alrededor del concepto del SI. EL SI Y LOS DEMAS SISTEMAS DE LA EMPRESA Habiendo delimitado el concepto de SI es interesante profundizar en las inteiacciones del mismo con los demás sistemas de la empresa. Sifilomas do la omprosa que configuran su infraestructura (nduptndo do I lux y Mujluf.

3 incluye bajo este nombre todos los SI. y de manera central. Por un lado. pondrá en marcha un proceso de «retorno al equilibrio» con potenciales implicaciones para el resto de sistemas. hay que entender que la Figura 2. I ii consecuencia. es decir. El conjunto de sistemas se supone coherente. En efecto. La mejor estrategia para introducir cambios dependerá de cada empresa y del equilibrio correspondiente vigente en cada momento. a su vez. como indica la figura 2. de la infraestructura de la >'ni presa. Esta doble coherencia tiene varias implicaciones. Por otro lado. no hay que entender que el SI y el sistema de control son interdependientes solamente a través de la estructura organizativa. la coherencia de los distintos sistemas con los objetivos de la empresa a la que pertenecen implica que el diseño de aquéllos no sea independiente de éstos. al que no son ajenos. Existen varios aspectos de la Figura 2.2 se denomina «infraestructura de la empresa» y es de utilidad para este propósito.Estrategia y Sistemas de Información estructura interna de lo que en la Figura 2. de los que hemos prescindido más arriba). sino que lo son también directamente. El concepto de equilibrio entre sistemas que acabamos de introducir es muy importante. tanto internamente como con los objetivos que la empresa a la que pertenecen se ha fijado y a cuya consecución deben contribuir explícitamente. como el SI y el sistema de planificación—. En primer lugar. la coherencia interna implica que para respetar las interdependencias entre los distintos sistemas se establezca un «equilibrio». Conseguir este equilibrio no es fácil. Segundo.3 quiere indicar una interdependencia directa total entre todos los sistemas representados en ella —por ejemplo. una conclusión es que difícilmente se conseguirá introducir cambios en un elemento (en particular en el SI) si no se tienen explícitamente en cuenta las implicaciones de los mismos para los demás sistemas del conjunto —es decir. los SI son parle integrante del conjunto que configura la infraestructura (de hecho la Figura 2. En definitiva.3 es de importancia capital para complementar el contexto en el que deben entenderse los SI. tanto individuales como de grupo . que los objetivos de la empresa deben tenerse en cuenta explícitamente a la hora de definir los distintos sistemas. La existencia del conjunto de la Figura 2. Finalmente. es muy importante retener que el SI forma un conjunto que se supone coherente y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de toda empresa.3 que merecen ser comentados con atención dados los objetivos de esta obra. aspectos humanos. los cambios que realicemos deberían ser muy equilibraÜOS de manera que los desajustes producidos en el conjunto sean mínimos— o muy modestos y espaciados en el tiempo —para que la propia tendencia del conjunto al equilibrio pueda resolver el problema de motu propio—. incluyendo los informales. cualquier cambio que se pretenda introducir en un elemento del conjunto producirá un desequilibrio que. pero con frecuencia se alcanza a base de sucesivos ajustes que suponen la asunción de compromisos entre los objetivos de los distintos sistemas implicados.

1 pone claramente de manifiesto que se trata de proporcionar la información necesaria para desempeñar las responsabilidades que las distintas funciones y procesos de negocio implican. De nuevo * lo implica la necesidad de adoptar una considerable amplitud de miras al lublai de Sis. en absoluto.5. i i i conclusión es coherente con la anterior e implica que las decisiones refetentes a planificación y diseño de SI deben tomarse desde ese punto de vista. 1 'rpwb fe Ln definitiva. Los procedimientos adecuados son distintos para uno u otro caso. por tanto. La Figura 2. ya sea un simple apoyo pasivo a la estrategia o un elemento activo de la misma. para seguir una estrategia de negocio determinada. estas funciones de negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa alcance sus objetivos.i idea fundamental es que el SI es un sistema más al servicio de una empresa y de sus objetivos. y con tal objetivo debe ser planificado y diseñado. no es. independiente de esos objetivos. la necesidad de adoptar unos u otros depende de cada situación concreta y de lo que se pretenda i onseguir con el SI y con las TI. I . I I hecho de formar parte de la infraestructura de empresa. Desde un punto de \ isla de planificación y diseño es el SI básico el que presenta más dificultades. Con estos sistemas el SI forma en cada moineiilo un conjunto equilibrado cuya armonía depende no sólo del SI. el SI puede diseii. impone la necesidad de adoptar un punto de vista global al hablar de SI básico. RESUMEN Do la definición de SI dada en este capítulo se deducen una serie de conclusiones que conviene resumir para tener una visión sintética del objeto de esta obra. que normalmente inleraccionan con aquél.u se después de la estrategia de negocio. aunque de manera poco intensa. y que. el SI de una empresa no es independiente de su estrategia. Como veremos en capítulos siguientes. o si se quiere. más extensa. I inalmente. que la estrictamente circunscrita a ellos. además. Puede distinguirse entre el SI que hemos denominado «básico» y otros subastarías de información. el SI es interdependiente con los demás sistemas componentes dr la infraestructura de empresa. en cualquier caso. ya que debe contribuir a ponerla en práctica. . que no puede consideiarse perteneciente a ninguna unidad organizativa ni actividad determinada. o al mismo tiempo que la misma. circunscritos a actividades concretas.Los Sistemas de Información en la empresa 2.

en la implementación de todo SI: Almacenamiento de datos y acceso posterior a los mismos según pautas difíciles de anticipar. Las tecnologías a que nos referimos son la informática y afines. denominadas frecuentemente Tecnologías de la Información (TI). y puede llegar a serlo mucho. ya que deben tener en cuenta la relación del mismo con los demás sistemas que configuran la infraestructura de empresa y deben asegurar ' la coherencia del SI resultante con la estrategia competitiva de la empresa. • No obstante sería poco realista argumentar que por esta razón la tecnología es irrelevante. diseño y planificación de los Sis de las empresas es solamente coyuntural.3 Tecnologías de la Información y Sistemas de Información 3. como iremos viendo en este capítulo y en otros posteriores. Es relevante. El objetivó de este capítufo es introducir un elemento nuevo en la -discusión: las tecnologías que actualmente se utilizan en la implementación de los SI y que. desde una perspectiva 25 . En consecuencia. comunicaciones automáticas. en mayor o menor grado.1. ya que las mismas proporcionan soluciones claras a determinados problemas que se presentan. Por ello puede decirse que la influencia que las tecnologías empleadas acaben teniendo en la implementación. pero luego de todo tipo— rápido y con pocos errores. lgjiirección está llamada a jugar un papel central en dichas actividades de^planificactón^ diseño e implementación del SI. la implementación de Sis utilizando las TI no ha sido. tratamiento de datos P&inicialmente datos numéricos. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI) Una de las conclusiones del capítulo anterior puede expresarse diciendo que la planificación. de la misma manera quejwrmalmente se involucra en eTdiseñó deí sistema de control o en el de planificación. A partir de este punto de contacto inicial que se produce de manera natural. A pesar de que hablemos de tecnología conviene no perder de vista que la fiecesidad inicial se plantea en términos de SI. El punto de contacto inicial entre estas tecnologías y los SI es obvio. el diseño y la implementación del SI de una empresa son procesos no triviales. influyen también en las actividades anteriores. por tanto. etc.

o para analizar el comportamiento de determinados productos en respuesta a ciertas acciones comerciales. de manera eficiente. la utilización de herramientas de este tipo requiere el acceso a datos pertenecientes a la BD de la empresa en el sentido del apartado anterior (Fig. por ejemplo. Como siempre. sin reuuihhn >i la perspectiva . algunos de ellos incluso yendo más allá de la simple utilización de esas herramientas.Estrategia y Sistemas de Información aire eentralizador que introduce el concepto de BD no es pernicioso. sobre todo los relacionados con la denominada «arquitectura cliente-servidor» han venido convenientemente a facilitar la implantación de este tipo de soluciones. como veremos en seguida. pues. una solución técnica ha venido a dar respuesta a una necesidad de SI que el concepto de base de datos había inicialmente facilitado. sino más bien todo lo contrario. la conveniencia de utilizar las TI para descentralizar el SI debe juzgarse desde la perspectiva del SI. Así. Es decir. 3. facilitándoles sobre lodo acceso a los datos comunes y ocupándose de que dicho acceso sea eficiente y se produzca sin errores.a aparición de los ordenadores personales (PCs) y de herramientas basadas en los mismos (en particular hojas de cálculo y pequeños sistemas de BD) ha traído consigo la posibilidad de que algunos usuarios de SI en empresas empezaran a desarrollar «sus propias soluciones basadas en la informática».4. la construcción de «herramientas personales» es lógica y contribuye eficazmente a resolver problemas en actividades de toma de decisiones. de una innovación en el terreno de los SI (una cierta «descentralización del SI») hecha posible por un nuevo paso evolutivo en el desarrollo de las TI (la aparición de los PCs y herramientas afines). existen decisiones que precisan utilizar datos contenidos en la BD «central» en sus propios procesos de cálculo y análisis. la implantación de esquemas de funcionamiento muy en línea con lo sugerido en el párrafo anterior. DESCENTRALIZACION A PARTIR DE LA BD I .•puede darse solía ion a este tipo de necesidades de descentralización (Fig. etc. Desarrollos tecnológicos relativamente recientes. Con todo. construyéndose de hecho las suyas propias. simplemente conectando herramientas personales a la BD central. Con frecuencia. algo técnicamente resuelto como acaba uno de ver. De este modo. De hecho. 3. si se desea descentralizar determinados aspectos del SI básico puede hacerse precisamente con la ayuda del concepto de BD. no sólo porque la tecnología lo permite debe juzgarse adecuado. como veremos más adelante. V3). es decir. dichos desarrollos permiten llevar a cabo. la propia estructura física y de funcionamiento de los componentes de TI utilizados en tal «arquitectura cliente-servidor» reproduce el modelo esbozado en el párrafo anterior: un «servidor» (un ordenador) da servicio a una serie de «clientes» (otros ordenadores) conectados con aquél. Además. en datos históricos de ventas que pueden ser útiles para confeccionar previsiones. En efecto. además. Se trata.2): Pensemos.

• •/«'/'. que cada usuario lenpa mi propia colección de dalos local.no.Tecnologías de la Información y Sistemas de la Información 31 Figura 3. si lo • leí i oí i ve m < lili lu • Ir i . además.// (¡nc proporciona el concepto de BD.2 -b (capítulo inienoi) l | papel de la BD como puerta de entrada de las soluciones de tipo |n iMinal al SI básico es evidente. Posibilidad de descentralización a partir de la BD. independiente de la 1)1) central. 1 lio no impide.3.3 y el de la Figura 2. Es interesante considerar la correspondí m ia entre el esquema de la Figura 3. MI embargo las coleci miles de dalos deben .

sólo que utilizando una tecnología diferente. La viñeta de la Figura 3.1 esquematiza estas sil naciones desde una perspectiva irónica. Existen varias razones para que estas situaciones se hayan producido. Esto no quiere decir que indefectiblemente se deba sucumbir a la idiosincrasia de la tecnología. Una implicación importante de todo ello es que alguien en la estructura organizativa de la empresa debe responsabilizarse de estar al día acerca de las cambiantes posibilidades de las TI y de mantener una actitud crítica frente a las mismas desde la perspectiva de las necesidades de SI. ningún camino de rosas. en conveniencia de accesos de datos.1 ¿Nuovns locnologínn pnm < > •" . simplemente quiere decir que debe tenerse en cuenta. tiene su raíz y justificación principal en el planteamiento de negocio de la em- Flqurn 3. como hacemos a continuación.1. ¿Por qué? Porque la tecnología no es neutral.3 y 3. son frecuentes situaciones en las que una deficiente comprensión de las posibilidades (puramente en el plano funcional. Al fin y al cabo esto es lo recomendable con cualquier tecnología. que.1 conviene darse cuenta de que si se desea utilizar las TI en la implementación de Sis. Por ejemplo. de la que no puede prescindir porque ello significaría transformar la tecnología misma. sino que aporta su propia «idiosincrasia». o en lo que sea) no son suficientes para justificar los sacrificios de adaptación en la manera de hacer las cosas que su adopción pueda suponer. recordemos. prescindiendo de detalles técnicos) de las TI conduce a implementar Sis ile manera poco menos que ridicula. Y conviene estar incluso dispuestos a prescindir de la tecnología si desde una perspectiva de Sis sus aportaciones (en rapidez de proceso.Estrategia y Sistemas de Información histórica. Muchas de ellas pueden comprenderse simplemente repasando y analizando las Figuras 2. Empezando por las razones relacionadas con la idea que quiere trasmitir la f igura 3. a menudo no será posible simplemente hacer lo mismo que antes y de la misma manera.

o que 2) Nos fuerce a tener que hacerlas de maneras peores —puede que más eficientes pero quizá menos efectivas. y también por lo que supone conceptualmeuie como conjunto organizado según las necesidades de cada caso. tarde o temprano.uto más de una vez. Tener en cuenta las características de la tecnología puede llevar. estar presente en las empresas.l sliuclurándolos de una única manera que debe reflejar su estructura •naluial». el concepto BD lleva la M I I a de: • Agí upar todos los datos relevantes para el SI de una empresa en un único lugar la BD. . lo cual quiere di cir. por tanto. y los detalles del mismo caen ni. es imprescindible conocer claramente las posibilidades de la tecnología en términos de lo que puede aportar para nuestro SI. v ürn^. Resumiendo mucho. lo que a la larga provoca siempre inconsistencias. como adelantábamos antes. Para evitar estos resultadi»'. la que interesa ver desde la perspectiva de SI inclu so a lo largo del tiempo. Así. llegando a una situación mucho más productiva. sin perder la perspectiva de SI es interesante repasar algunas implica• mués de las TI que se han producido a lo largo de su corta pero intensa historia. pues. a reconsiderar la manera de hacer las cosas necesarias para que los SI funcionen bien. desde una perspectiva de empresa. Existen mu• lias y variadas maneras de obtenerlo.Tecnologías de la Información y Sistemas de la Información presa. .1 cuando podría haberse evitado. es deeii. la situación de la Figura 3.1 acabará. en definitiva. y cada empresa es un caso distinto. evitando tener el mismo dato regis11 . sin embargo. La segunda porque acaba llevando a la misma situación. por lo que supone de disciplina en la orgaui/ai ion de los datos de una empresa. pues. sin tirar por la borda la inversión que en ella pueda haberse ya realizado—. Este conocimiento debe. Y como resultado pueden darse dos circunstancias: 1) Que la tecnología ¡iporte mejores maneras de hacer las cosas. Llegar al ii mal concepto de BD no ha sido fácil ni rápido. Lo hacemos en los siguientes apartados. * I vitando redundancias — es decir. EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS (BD). idilio en sentido positivo como en lo negativo. Lo importante. Las dos son importantes. De otra manera. es tenerlo desde una perspectiva de SI. COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE LA EMPRESA i 'na de las aportaciones más positivas que para los SI ha traído la informática es i I i oucepto de Base de Datos (BD). La primera porque su desconocimiento conduce dilectamente a la situación de la Figura 3. por producirse. L2. pero sin posibilidad alguna de evitarla si no es i enunciando a la utilización de la tecnología —y.i i del contexto de este libro.

Hay quien considera esto negativo porque implica la centralización del SI. 2. —su estructura sobre todo— es de importancia capital en el diseño de un SI. como de hecho sucede a menudo. sino incluso recomendable. Incorporando el concepto de BD.2. que para acceder a un dato baste con saber cosas del propio dato.i primera vez o para consultarlos. el esquema de la Figura 2. es que eLdiseño de la BD.Estrategia y Sistemas de Información • Proporcionando acceso a los mismos a través de lenguajes lo más «naturales» posible y basados en la estructura anterior —es decir. en cuyo diseño los distintos departamentos de la empresa deben alcanzar consenso. 3. en nuestra opinión el mismo hace referencia a aspectos donde una estructura centralizada del SI es no sólo poco nociva.3).2 es un cierto grado de centralización en la concepción de los SI. administrarse y usarse desde un punto de vista global. y 3) Como consecuencia de lo anterior ha facilitado la estructuración del SI alrededor prec i sámente de la BD. Si no lo haccn.3. \ tinque cierto aire de centralización es innegable en la Figura 3. desde un punto de vista conceptual. dicha estructura contribuye a visualizar el conjunto de datos como un todo perteneciente a la empresa —no a determinados departamentos—. que debe. ya sea para almacenarlos l. En consecuencia. lo cual tiene mucho sentido desde la perspectiva de SI. no otras como dónde está archivado en un momento determinado. lo cual resulta casi siempre en una depuración importante de los datos que se manejan.2. diseñarse. 2) Ha incorporado una visión global única del conjunto de datos de una empresa. En no pocas empresas el diseno de la estructura de la Hl) lia desencadenado un proceso en el que distintos icsponsables de Iunciones y procesos de negocio se lian dado cuenta . liste concepto de BD ha sido beneficioso para los SI al menos por tres razones: 1) Ha exigido disciplina en el proceso de definición de las colecciones de datos necesarias en la operación del SI. es importante que los responsables directos de las distintas funciones y procesos de negocio de la empresa se involucren activamente en el diseño de la BD. una vez construida la BD puede ocurrir. por tanto. ¿EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS SIGNIFICA CENTRALIZACION? Otra consecuencia del esquema de la Figura 3. ya que la BD se convierte en un grado central y neurálgico de los mismos. donde se supone que cualquier referencia a datos responsabilidad del SI pasa por ella. Es importante notar el papel central que juega la BD en el nuevo esquema. siendo así que ésta puede no ser la organización más adecuada para el mismo en el contexto de infraestructura de la empresa (I ig. modificarlos o anularlos posteriormente. que determinados accesos a datos no puedan llevarse a cabo tan fácilmente como sería de desear.1 (capítulo antei ior) queda como se representa en la Figura 3.2. En efecto. La implicación más importante de la Figura 3.

Tecnologías de la Información y Sistemas de la Información

Figura 3.2.

El concepto de BD en el contexto de un SI.

que ilalos que precisaban para sus actividades de gestión y que aparentemente no estaban disponibles en la empresa eran de hecho utilizados rutinariamente j 101 otros icsponsablcs vecinos, a quienes nunca se les había ocurrido que «sus» dalos pudieran sci relevantes para sus colegas, I u definitiva, pensamos que el

Estrategia y Sistemas de Información considerarse circunscritas al ámbito de cada usuario, y no verlas como partes de la BD del SI básico; es decir, no es conveniente basar tratamientos de alcance para toda la empresa en dichas colecciones, ya que ello será fuente casi segura tic inconsistencias. finalmente es interesante notar que utilizando tecnología de telecomunicaciones los «usuarios descentralizados» de la Figura 3.3 pueden ser.también remotos. Así, pues, de la mano de la informática y las telecomunicaciones puede llegarse al esquema de funcionamiento de la Figura 3.3, que de manera natural expande el esquema inicial de la Figura 2.1 sin llegar a imponer nada por la fuerza.

3.5.

INTERVALOS DE DECISION Y «DECISION SUPPORT SYSTEMS» (DSSs)

Otra aportación positiva de las TI al campo de los SI se ha desarrollado como consecuencia de una limitación de aquéllas. En efecto, en la década de los sesenta hubo numerosos intentos de aplicar las TI «a rajatabla» en las empresas, intentos que condujeron a experimentar con la posibilidad de automatizar cuali/nicr manipulación de información. Después de innumerables fracasos se llegó al convencimiento —resultado obvio, por otra parte— de que las TI no pueden sustituir a las personas en las tomas de decisiones no triviales (es decir, en ía mayoría de las actividades representadas en las figuras anteriores). En consecuencia se desarrolló un nuevo enfoque, más modesto y realista, para sacar partido de la tecnología en el terreno de los SI, consistente en tratar de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones —en vez de tratar de automatizar enteramente la actividad—. La idea condujo al concepto de Decisión Support System (DSS), término que se ha traducido de varias formas al castellano (Sistemas de Información de Ayuda a la Toma de Decisiones SIATDs—, o también Sistemas de Planificación y Apoyo a la Gestión SPAGs—). Ver, por ejemplo, (Keen y Scott Morton, 1978), (Sprague y Watson, 1986). El concepto más reciente de sistema experto puede entenderse como otra aproximación al concepto de ayuda a la toma de decisiones, con la diferencia fundamental, desde el punto de vista técnico, de plantearse dicha ayuda tratando de emular lo que haría un experto en la materia correspondiente. Ello ha conducido a desarrollos teóricos y técnicos importantes, que pasan entre otras cosas, por problemas de representación del conocimiento. Desde la perpectiva de Sis, ni embargo, los sistemas expertos vienen a jugar el mismo papel que un DSS. l istos nuevos conceptos han constituido un avance importante, porque amplían el espectro de posibles usos de las TI en la implementación de Sis y, más importante, porque enriquecen el bagaje conceptual relacionado con Sis. En este último sentido la distinción entre las denominadas «secuencias de proceso» y los «intervalos de decisión» es capital para identificar la utilización más adecuada de las I I en cada situación, l as «secuencias de proceso» son procedí míenlos de manipulación y eliiboiación de dalos muy bien definidos y estables,

Tecnologías de la Información y Sistemas de la Información a los que una aplicación directa de las TI «va como anillo al dedo», ya que puede automatizarlos totalmente de manera eficiente. Los «intérvalos de decisión», por el contrario, se refieren a actividades de toma de decisiones que pueden beneficiarse del acceso a determinados datos, o de la elaboración de otros; pero su característica principal es que difícilmente estas necesidades de datos o de toma de decisiones pueden estructurarse totalmente o anticiparse con precisión, ya que las mismas pueden cambiar incluso rápidamente en el tiempo, I a conclusión es que no pueden automatizarse en el sentido anterior, ya que en lodo caso, si la tecnología puede ayudar, lo hará de forma muy distinta: ajravés de un DSS, buscando esencialmente la eficacia y no tanto la eficiencia. lis interesante discutir los conceptos que acabamos de introducir en el conlexto de la secuencia de Figuras 2.2-a a 2.2-d (capítulo anterior). En la Figura 2.2-b puede entenderse que el objetivo de algunos de los «subsistemas cirumscritos a actividades concretas de la cadena de valor» es resolver problemas planteados en intervalos de decisión, de manera que acabarán siendo DSSs. filo implica, por supuesto, que su diseño y construcción debe guiarse por los pi incipios más apropiados para este tipo de sistemas. Para recopilar: En el proceso de diseño de Sis es muy importante distinguir entre secuencias de proceso e intervalos de decisión, no sólo porque el tipo de soluciones informáticas adecuadas para unas y otros es muy distinto, sino porque conceptualmente esta distinción ayuda a comprender mejor la estructura general del SI. En definitiva, tener que hacer frente a una limitación de la tecnología ha conducido a una solución —los DSSs— que ha de contribuir a enrique« ei el marco conceptual en el que se basan los SI —secuencias de proceso e Intervalos de decisión.

I.<>. LA IMPLEMENTACIÓN DE Sis USANDO LAS TI COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
v olvamos a la Figura 2.3. En el capítulo anterior discutimos la idea de equilibi io entre sus distintos componentes. Con esta idea en mente, ¿qué podemos inlieipar que ocurrirá si rediseñamos el SI y basamos su implementación en una n i nología como la TI, que puede exigir replantear la manera de llevar a cabo i' Mas actividades? Sencillamente, que romperemos el equilibrio existente y el • "lignito reaccionará para buscar un nuevo equilibrio. Al final puede ocurrir •gn 1)1 labiendo sabido anticiparnos a la reacción del conjunto —quizá a base df hacer solamente cambios incrementales en el SI, o a base de «convencer» a los demás sistemas de que se adapten al nuevo SI—, tendremos éxito en la implementación del nuevo SI, o 2) No habiéndolo sabido anticipar, el resultado imprevisible excepto por la seguridad casi absoluta de fracasar. I a literatura especializada en Sis impleinentados por medio de las I I des • libe uiiillifiid de liai isos que poi diveisos motivos se lian producido en l,i

La primera se caracteriza por la mecanización de pocas actividades muy estructuradas bajo el liderazgo de pocas personas. Nolan seguramente respondería que no necesariamente. y la cuarta. una lectura posible de los resultados obtenidos por Nolan es que la incorporación de las TI a los Sis de una empresa multidimensional. se producirían desequilibrios disfuncionales causados por tener que forzar muchos aspectos simultáneamente.3. raramente alcanzada. Unas veces es la estructura organizativa que no acompaña el cambio de SI como debiera. Contagio. denominadas Inicio. sino también a otras dimensiones —el sistema de control.3. etc. etc. delegar la evolución en técnicos informáticos puede no ser lo más adecuado. afecta no sólo al SI.3 con todas sus consecuencias en el contexto de la empresa que se trate. Dado el tipo de componentes del conjunto de la Figura 2. Si la dirección se inhibe.3. y que para que dicha incorporación sea un éxito es necesario coordinar los avances en las distintas dimensiones de modo que el conjunto resulte armonioso. 1974) se estudió la evolución experimentada por diversas empresas en su proceso de ir incorporando la informática a la implementación de sus Sis. otras el sistema de control. pero que sería prudente no apartarse mucho de la secuencia. que posteriormente amplió a seis. En particular. Nolan identificó inicialmente cuatro fases. identificando una serie de fases que aparecían recurrentemente en dicha evolución. difícilmente se conseguirá una evolución equilibrada a no ser por casualidad. Las implicaciones de todo ello. es probable que le falte la visión de conjunto necesaria para entender la Figura 2. y casi todos ellos pueden explicarse a partir del esquema de la Figura 2. ya que. tic otro modo. A la pregunta de si indefectiblemente una empresa debe seguir la secuencia de fases identificada. En consecuencia. la segunda por una generalización en las peticiones de soluciones informáticas por parte de cada vez más personas y departamentos. la estructura organizativa. la participación n ti va de la dirección de las empresas es imprescindible en dichas actividades.—. el diseño y la implementación de Sis utilizando las TI son también claras: Es preciso planificar cómo el resto de sistemas de la figura se adaptará al cambio que suponga el nuevo SI y tomar acciones concretas determinadas a armonizar el cambio geneul.Estrategia y Sistemas de Información realidad. la tercera por el reconocimiento de la necesidad de implantar algún tipo de control más explícito con objeto de evitar un crecimiento caótico. para la planificación. ( ontrol y Madurez. En una secuencia de artículos muy conocida (Gibson y Nolan. por haber incorporado la nueva tecnología definitiva y efectivamente a los SI. Los resultados de Nolan son coherentes con las implicaciones de la Figura 2. los resultados que obtendrán seian seguramente pobres para la empresa considerada globalineiilc . Estas fases se caracterizan también por solucionar los problemas relacionados con la incorporación de la informática de modo diferente en cada una de ellas. Por ejemplo. Obviamente. es decir. el esquema de control más adecuado para el departamento de SI de una empresa es muy laxo en la etapa de Contagio y muy estricto en la de Control.

1993) como unidad de análisis. Capítulo 6). tengamos que pensar en un diseño más Ilegible y que permita aproximaciones sucesivas. Ricart y Valor. por ejemplo. Por ejemplo en conexión con el I )iseño de DSS. ya que de otro modo generaremos desequilibrios en el extre- mo inlci ioi de la I ijuiiii ? 1 . Ln cualquier caso. éste es un punto muy frecuentemente mencionado a la hora de implantar los cambios que la puesta en marcha de sucesivas etapas requiere.Tecnologías de la Información y Sistemas de la Información Mas recientemente el esquema de evolución en la utilización de las TI en la empresa ha sido ampliado.iones. sobre todo porque mantienen vigente el mensaje de la necesidad de coordinación entre las distintas dimensiones a medida que se produce la evolución. aplica también a las nuevas etapas de hecho.3. Aun otros resultados clásicos en el campo de los SI son fácilmente explicaMes a partir del esquema de la Figura 2. como los procedimientos de manipulación de datos correspondienlcs no estarán nunca bien definidos. tanto en eficiencia como en eficacia. nuevos y valiosos puntos de vista. Ricart y Valor. teniendo en cuenta el aprendizaje necesario. 1995.3. y la necesidad de progresar coordinadamente en todas dimensiones. fundamentalmente a base de añadir etapas conceptualmente más elaboradas que las que acabamos de presentar (ver. Hammer y Champy. dos de estas nuevas etapas merecen ser destacadas: Reingeniería de procesos de negocio e Innovaciones en la estructura de sectores económicos completos. Las razones para llegar a esta conclusión son varias. entonces ese alguien debe participar en el diseño e implementación ilr dicho sislema. Una de las razones que se esgrimen es claramente anticip. etc. La primera adopta el concepto de «proceso de negocio» (definido como «un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico» (Andreu. desencadenar cambios sustanciales en la estructura competitiva del propio seclor (ver Andreu. iiicluyendo la obvia de que si estamos pensando en un «intervalo de decisión» i . La secunda centra su atención en cómo actuaciones de empresas que operan en un determinado sector económico pueden. quizá empezando por consumí un prototipo. y proporcionan desde esta perspectiva. Aunque desde el punto de vista general son perfectamente consistentes con la discusión de los párrafos anteriores. sin embargo. la idea de multidimensionalidad en la evolución. y tiene que ver con el hecho de que si vamos a ti»arrollar un sistema para ayudar a alguien en sus actividades de toma de <li i r. Venkatraman. apoyándose al menos en parte en SI/TI.i partir de la Figura 2. Algunas de dichas etapas constituyen aportaciones conceptuales importantes que han contribuido significativamente a entender mejor cómo sacar el máximo provecho posible de las posibilidades de las TI. lógico que.iMr . se ha llegado a la conclusión de que debe plantearse de manera muy distinta de la que se considera adecuada para diseñar soluciones en «se• iicucias de proceso». 1991). a la que aplicar soluciones basadas en SI/TI para conseguir mejoras radicales. 1995. Ambas etapas contribuyen a ivfinar el marco conceptual de la evolución en la utilización de SI/TI.

sino de real enough time».. de lo que realmente sea necesario desde la pcrpectiva de Sis. porque el cambio en la manera de funcionar del SI era más pronunciado. A modo de breve resumen recordemos los siguientes: • I I concepto de liase de Datos (lilH como conjunto «le datos de la eni/>r('\a . los esquemas anteriores se utilizan más bien poco. pero el síndrome es el mismo: Se habla de ellas sin referencia explícita a las necesidades en términos de SI. Hace unos años era frecuentemente la e presión «. conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnología. de internet.Estrategia y Sistemas de Información 3. las características de la tecnología que se mencionan son otras. más en boga —se habla de inteligencia artificial.. que debe respetarse independientemente de qué tecnología se utilice en su implementación.—. sin pararse a pensar si el cambio tiene sentido desde la perspectiva de Sis. i on resultados decepcionantes. de modo que las siguientes transacciones y decisiones contaban ya i on la BD puesta al día. queriendo indicar que cualquier transacción o decisión quedaba reflejada inmediatamente en la MI) del SI.. Es común.i tenido aspectos muy positivos. lo cual puede resultar altamente ineficiente. y más importante. Si c . lo cual implica conocer tanto sus posibilidades como las necesidades en términos de SI. Esos esquemas ponen de manifiesto la esencia de los SI. Aunque esta característica es en general buena puede m> ser estrictamente necesaria en todo el contexto de una empresa concreta. que hemos expuesto en este capítulo. Existe una expresión inglesa que refleja muy bien la esencia de la situación: Dice «no hablemos de real time—el término técnico—.3. así habrá costado más que una alternativa más modesta e igualmente efectii. I. porque nuestro SI funciona en tiempo real». Sin embargo. y 2) Cambiar el modo de hacer las cosas simplemente porque una nueva tecnología exige hacerlas de otro modo. bases de datos relaciónales o distribuidas. tendrá más probabilidad de crear desajustes notorios en el esquema de la Figura 2. desde una perpectiva histórica. Las implicaciones que ello supone en términos de la Figura 2.n nuestra experiencia. la influencia de las TI en las SI h.3 están seguramente ya en la mente del lector.7. constituyen un marco conceptual potente para pensar en Sis y en la implementación de los mismos utilizando las TI. es aconsejable ser crítico respecto a las posibilidades de cualquier tecnología. lin la actualidad. Además nos alertan en el sentido de procurar evitar dos extremos igualmente peligrosos: 1) Dejarse llevar de «modas» tecnológicas. etc. bases de conocimiento. En consecuencia. RESUMEN I os esquemas presentados en los apartados anteriores. sistemas expertos. plasmados en varias figuras de este capítulo y del anterior. por ejemplo. que se canten exceleni las de los Sis a base de recitar características tecnológicas más o menos avanadas utilizadas en su implementación.

La consideración de cómo las TI puedan contribuir a la identificación de procesos de negocio y a su mejora sustancial. y el concepto de Decisión Support System (DDS). i^Éiteidad «J-rar ¡H QiBUnif . en el que varias dimensiones son relevantes.Tecnologías de la Información y Sistemas de la Información La distinción entre secuencias de procesos e intervalos de decisión. La incorporación de las TI a los SI como un proceso de aprendizaje orgcinizacional.

Constituyen el punto de partida adoptado en Ha obra para profundizar en el concepto de SI y de su planificación y diseño desde una perspectiva de dirección. I» El SI que se planifique. los puntos que incluimos a continuación son centrales para comprender el picanee de los capítulos siguientes. .1. tntafsidad «r»«.. es decir. • En consecuencia. Son los siguientes: • La estructura y funciones del SI de una empresa deben ser coherentes £ -con la estrategia de la misma en cada momento.4 Tecnologías y Sistemas de Información: Implicaciones para la dirección 4. por ejemplo. • Por tanto. ALGUNAS IMPLICACIONES PARA LA DIRECCION • propósito de este capítulo es resumir las implicaciones que para la dirección de una empresa se deducen de los capítulos incluidos en la primera parte •p esta obra. lo cual casi siempre exige la involucración activa de quien tiene dicha perspectiva. la planificación y el diseño de un SI deben gestionarse desde una perspectiva amplia. Aunque consecuencia solamente de la definición de SI que hemos adoptado. de lo que sería factible juzgándolo desde un punto de vistas exclusivamente técnico. Existen varias maneras de lograr ( esto desde un punto de vista organizativo. ninguna de las cuales consiste . Esto puede implicar desarrollos modestos en términos de SI —más modestos. la planificación y el diseño de un SI deben tener acceso a los objetivos estratégicos de la empresa. simplemente en dejar hacer a los expertos en las tecnologías de ^ implementación que vayan a utilizarse. jaifiitn 39 . la dirección. diseñe e implemente debe guardar un^equilibrio operativo con el resto de sistemas integrantes de la infraestructura organizativa.

¿Quiere esto decir que los temas técnicos correspondientes son también de su responsabilidad? La respuesta es un claro sí. más carga de trabajo directivo. asumir esta responsabilidad puede conseguirse de muchas maneras. Las TI pueden utilizarse para apoyar actividades de la cadena de valor fuera del contexto del SI básico. es un nodo central de la estructura del SI. Ricart y Valor. • • • Todos los puntos anteriores apuntan en la dirección de «elevar TI/SI a la categoría de tema de responsabilidad de la dirección de las empresas». por tanto. y. con todo lo que ello implica. el tipo de soluciones que pueden darse a los problemas de SI en intervalos de decisión son muy distintas de las adecuadas en secuencias de proceso. Organizativamente. primero. después. Dicha utilización puede tener implicaciones estratégicas. En general en esta obra utilizaremos el término planificación de TI/SI para referirnos a todo ello. . debe reflejar una visión consensuada entre todas aquellas personas que acabarán utilizando el SI para desempeñar sus actividades en la empresa. siendo fuente de ventajas competitivas para la empresa. • 11 n general. Eludirlas no dará luego ningún derecho a quejarse de lo mal que funciona el binomio TI/SI. diseñar ayudas adecuadas. No nos llamemos a engaño: Asumir las responsabilidades querrá decir. Id concepto de proceso de negocio es fundamental para plantearse mejoras sustanciales en la manera de hacer de las empresas con la ayuda de las TI. Para tener éxito en ambas actividades es imprescindible la participación de los decisores en ellas. Su diseño. De nuevo esto implica la necesidad de involucrar a la dirección en la planificación no sólo del SI. Por ello es muy importante. en geni lal. listo implica la participación activa de todos ellos en el diseño de la BD. 1995). (Andreu.ni Se discuten posibles enfoques y se presentan metodologías aplicables. desde disponer de un «técnico puro» de «toda confianza» hasta contar con directivos que entiendan la tecnología.Estrategia y Sistemas de Información • La Base de Datos del SI. Lo importante es no eludir dicha responsabilidad. diagnosticar cuidadosamente la existencia de intervalos de decisión. sino también de otros usos de las TI. entendida como se ha descrito en el capítulo anterior. I ii los capítulos siguientes abordamos la cuestión de cómo la dirección de las empresas puede asumir las responsabilidades que los puntos anteriores adjudii .

PARTE II PLANIFICACION DE TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO .

5. INTRODUCCION A fin de poner en contexto el procedimiento de planificación de Sistemas de Información que presentamos en este libro es conveniente estudiar la evolución histórica que la planificación de sistemas ha sufrido a lo largo de los años.1. creándose un clima en el que «informática» se limitaba a servir las demandas de mecanización de procesos ^«W»S)(Jsfllh. su manejo estaba reservado a los especialistas. 2) La de «expansión anárquica» de las aplicaciones. Los ordenadores eran unas máquinas de grandes dimensiones que necesitaban una infraestructura excepcional para los tiempos. entendida como un procedimiento sistemático de toma de decisiones sobre «qué hacer en el próximo futuro con los sistemas de información» ha se-guido cuatro fases diferenciadas. EVOLUCION DE LA PLANIFICACION DE SISTEMAS DE INFORMACION EN LA EMPRESA Fase I: La introducción de la informática en la organización La aparición masiva de la informática en la empresa tuvo lugar a partir de los años sesenta.2. 3) La fase de coordinación Sí-objetivos de empresa. como por ejemplo falso suelo y climatización muy exigente. a saber: 1) La de la introducción de la informática en la organización. Esta situación condujo al aislamiento progresivo del departamento de Proceso de Datos (PD) del resto de la organización. u 43 ' fcrí . 1974) al estudiar el crecimiento de la informática en el seno de las empresas. Observando lo que ha sucedido en las organizaciones podemos decir que dicha planificación. y todo en el conjunto era extremadamente críptico para los no informáticos. Este esquema es parecido al introducido por Nolan (ver Gibson y Nolan. y 4) La de interdependencia estrategias compañía-TI/SI.5 Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías y Sistemas de Información con la estrategia de negocio 5.

ohir IÍI •.iama funcional de la empresa. pues. el departamento de Sistemas de Información (generalmente todavía denominado de Informática o de Proceso de Datos) se sil ña en una posición dependiente de los servicios administrativos.ulininistrativos y donde los usuarios.<• II: « E x p a n s i ó n a n á r q u i c a » de las aplicaciones i n f o r m á t i c a s 2 ( on la situación descrita. Con la reducción de costes como único objetivo. I •*'. l()K7) un informe realizado porel Centre Divulgador de la Informática S. no en vano ••i" lia documentado 1 que las primeras aplicaciones de los sistemas informáticos en las empresas fueron (y siguen siendo) la contabilidad. y. es de hecho coherente con cualquier estrategia definida. I I objetivo primordial de los directivos al incorporar la informática a sus empresas era la reducción de los costes de proceso de información. En este contexto se producen dos situaciones que se deben tener en cuenta para entender Ja situación actual de los SI en muchas empresas: 1) En el organij'.1. eran bastante obvias para la compañía. en (•eneral. Los Planes Informáticos eran.. por ignorancia genuina o porque tampoco les convenía entrar en un área que les brindaba soluciones sin crearles demasiados problemas. en general.uní independiente de la (¡eneralitat de Catalunya en el que se presentan los resultados de una ñu iicilii '. y habiéndose. El departamento de proceso de datos se limitaba a recoger las demandas de desarrollo de aplicaciones informáticas e implementarlas lo más eficientemente posible. el 1 Ver (COI.II Estrategia y Sistemas de Información . ya que la comparación sobre las aportaciones de distintos proyectos se podría hacer mediante un análisis costebeneficio planteado en términos estrictamente económicos. la nómina y la facturación. resuelto los problemas de mecanización de los procesos de transacciones básicos en las compañías. orgaIII . Las decisiones a tomar eran sobre qué proyectos desarrollar . Una manera de visualizar la situación es decir que de forma natural aparece un muro entre el departamento de PD y el resto de la organización lista situación se esquematiza gráficamente en la Figura 5. la elaboración formal de «Planes de Proceso de Datos» no existía ni era necesaria en general. y las nuevas tecnologías permitían en aquel momento hacer lo mismo que estaba haciendo hasta entoni es pero de forma mucho más eficiente y con mayor precisión. A. y 3) Generalmente la conexión entre los objetivos y los planes de SI es inexistente. y cuando existe se lleva a cabo a liavés de las peticiones de los usuarios que.mies y con qué recursos se tomaban a nivel del departamento de PD.iliinción de la informática realizada a 500 empresas catalanas durante iiinio (lo I O H/ A IIIII |IH ' II ' lie I lililí ||( i I lili I O < lililí Itlildo di Im I \ lililí HUI lll'illil l> >1 (Ir lil plllllllll Ililóll (Ir . planes de desarrollo e implementación de petii iones de usuario. por estar encaminadas a mejorar la eficiencia de los procesos administrativos. Ivstos procesos son puramente administrativos. se abstenían de involucrarse en el quehacer de los primeros. 2) Se crea lina barrera de comunicación entre los estamentos directivos de la compañía y IÍI jefatura del departamento de SI.

en el iinin n inlit i|iln¡il di Nolmi ((¡liisoN y Noi AN. Figura 5.1.departamento de SI y no de Informática) sigue siendo el responsable de •' ignai recursos y prioridades a las diferentes peticiones de las unidades funI" .i ilniur. La disfuncionalidad es manifiesta. Formulación de Planes de Sistemas de Información en la fase de introducción de la informática.mi v Nolnn hablaban de la evoluc ión de los sistemas proi'Miiinilr iln luí.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 45 Proceso de asignación de prioridades y recursos generalmente bajo el control de SI (PD). de ni luí iiiiu ion \ (iili . y más importante. desde el punto de vista de empresa. a veces interi'onectadas por otras aplicaciones que les sirven de canal de comunicación. I * > "7 -1) esla lase podría t lHT<sH|H)IHl(n III i Nlildlii de < illlttlfjlu •r . En este estadio no es raro encontrar incipientes sistemas de información formados por multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas. la incomprensión por parte de los responsables de informática de los problemas planteados por los usuarios hace que en muchas ocasiones no se tomen las decisiones adecuadas desde un punto de vista global de compañía. tanto desde el punto de vista puramente técnico • orno. El departamento encargado de los Sistemas de Información (que ya se empieza a llamar comúnnirnk. departamento de informática se ve progresivamente en la necesidad de hacer frente a peticiones de usuarios que se refieren a problemas cada vez más complejos e imbricados con el funcionamiento del negocio. Entre otras razones.

tal como se esquematiza en la Figura 5.ipítulos anteriores cuando el máximo responsable de la misma ordenó de forin. 1) I 1 poder de la unidad funcional solicitante de la organización. I a solución que se propone es obviamente tomar decisiones de asignación de 0 cursos al nivel que corresponde. que son en muchos i . las grandes inversiones necesarias para mantener una instalación informática funcionando y tecnológicamente no obsoleta.os desconocidos para el responsable de SI.en. el nivel de decisión adecuado es el más alto posible. Los criterios seguidos en estas asignaciones no tienen por qué ser coherentes con los objetivos estratégicos de la compañía. juntamente con las quejas de los usuarios. I . sisleinal icos de d< lililí ion de .iilu de i le momento se establecen plañe'.2. por ejemplo. que no ven sus necesidades cubiertas con la eficiencia a que estaban acostumbrados cuando sus peticiones eran solamente de mecanización de procesos transaccionales. Una Ibrma de solucionar esta anómala situación pasa por el desarrollo de piocedimientos formales de planificación de SI análogos a los que la compañía • e jm 11 .a situación más común en estadio es la intervención directa de la alta selección de proyectos a implementar. I '. la compañía de seguros que describíamos en la introducción. 1 sta es la situación en que quedó la compañía de seguros que comentábamos en i . Dado que los recursos que es preciso asignar se deben repartir entre peticiones que afectan a todos los departamentos de la compañía. y 4) El coste i leí desarrollo a realizar. con intervención directa de la dirección de la "iiipanía en la toma de decisiones del departamento de SI es claramente incolieienle con las funciones que en principio debería tener el responsable de SI.i que tenían que ver con sistemas existentes eran consideradas mantenimiento rutinario.1 . hacen que los máximos responsables de la compañía decidan afrontar el problema de los SI desde un punto de vista global.I Estrategia y Sistemas de Información < loiuilcs.la manera de funcionar. I .n esta situación se encontraba. ya que se produce una dilución de responsabilidades y crea confusión sobre quién óslenla la responsabilidad de las decisiones tomadas. La pared existente entre Informática y el testo de la organización no permitía al responsable del Sistema de Información darse cuenta de la verdadera importancia de las modificaciones que se le pedían. en la que todas las solicitudes a informátii .tu iones de comercial» a fin de poder lanzar al mercado los nuevos productos di .idos. I ase III: Coordinación Si-objetivos de empresa I n esta fase. independientemente del valor estratégico que dichas modificaciones pudieran tener para la compañía.inienle utiliza para planifica! oíros sistemas A p.i i \plicita e inequívoca que «Informática resolviera de forma inmediata las i. 2) La novedad y atractivo tecnológico (para el departamento de SI). Entre las razones más frecuentemente usadas para la asignación de recursos destacan: 1) La facilidad de implemcntación.

En esta situación se establece una comunicación lu. El Plan de SI. Se está procediendo a «derribar la pared» nire los objetivos estratégicos de la empresa y la planificación de los sistemas di información.eiites con los objetivos estratégicos de las unidades funcionales de la compañía. una vez derrumbada la pared. n. y adelantamos aquí que «deii ib ii la pared».fojmacióJLmher.uu\si(lades_deJxj.i entre los planes de la compañía y los planes de SI. I i situación resultante. i t.3. el cambio de procedimiento de planificación de M no se puede realizar de forma evolutiva debido a las resistencias organizaales y culturales de la empresa en su conjunto. que se ha levantado a lo largo de los años.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías Proceso de asignación de prioridades y recursos con intervención de la alta dirección i Icjura 5. se presenta esquemáii' inienle en la Figura 5. no es un proceso lid ti la pared apareció de forma natural. Formulación de Planes de Sistemas de Información en la fase de intervención de la alta dirección en la asignación de recursos. Las secciones que siguen presentan detalles y ejemplos di i oino llevar a cabo la tarea de planificar el SI. En ocasiones. y hace falta una actuación i Kplieila de la alta dirección para implementar «una nueva manera de hacer las i H r.2. explícita de manera clara e inequívoca 1 11 piioiidadcs de lu com/ni/liu para la asignación de recursos en el área de las ' i icliiglas di información paia que se puedan lomai decisiones (luíante el . en Informática». además u • Hiiienei los proyectos a desarrollar. y como tal está asentada en la cultura s i ii los procedimientos administrativos de la organización.

por ejemplo. por ejemplo. mantenimiento. Antes.T I / S I Superado el estadio de aislamiento de los planes de SI respecto a la eslralej'ÍH dr la compañía v situado1.i propuesta del Plan de Sistemas. el papel del responsable de los mismos ha cambiado complelamente con respecto al papel tradicional que desarrollaba cuando existía la pared de por medio. Esta propuesta.ilio estamento de la compañía. problemas como el de la compañía de seguros. las aplicaciones a desarrollar en el período presupuestario y las políticas de asignación a los recursos que puedan seguir a cargo del responsable de SI. I ase IV: I n t e r d e p e n d e n c i a e s t r a t e g i a de la e o m p a ñ í a . • n la lase de dependencia lóimal d» los plam . período de vigencia del mismo de manera consistente con las decisiones que se lomaron en el momento de la elaboración del Plan y evitar. Cabe también destacar que en este nuevo estadio de desarrollo de la planificación de Sí. más o menos influido por los propios usuarios o por la dirección general.Estrategia y Sistemas de Información l'lgura 5. Formulación de Planes de Tecnologías y Sistemas de Información coherentemente con los planes estratégicos de la compañía. una vez aprobada por el más . ahora •> ha convertido en un coordinador del equipo interdepartamental que elabora l. el responsable de SI asignaba los recursos de que disponía entre las diferentes solicitudes de los usuarios según su propio parecer. de . Fija los presupuestos de SI.3.

la dirección general se plantea el sacar mayor partido de las nuevas tecnologías de la información..v. l difícil obtener ventajas competitivas sostenibles si los planes de TI/SI se di . . es necesario algo más: integrar las posibilidades .Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 4 CORPORATIVAS V 11/ SI V \ 1r 1 f ) ESTRATEGIA/ / NECESIDADES DE LAS UNIDADES DE ¡MEGOCIO l Igura 5. /os SI r </<• las TI con la estrategia de la empresa en el momento de formularla I .u rollan de manera pasiva solamente en función de la estrategia de la emprea v pata apoyar a la misma. En muchos sectores industriales y de servicio aparecen ejemplos de compañías que conjjn uso adecuado y novedoso de di• lias tecnologías./.1 respecto de los planes estratégicos de las unidades de negocio de que se líale. ada en la I tguia VI I Ina metodología de geiirin . Formulación de Planes de Sistemas de Información conjuntamente con los planes estratégicos de la compañía. pin iso pasai a una situación activa de cooperación ll/Sl-cstrategia de onipama t oiuo la csqin tliali. consiguen ventajas competitivas sosteníbh '.4. y no necesariamente mediante los instrumentos informáticos o de telecomunicación más avanzados.

lin muchas organizaciones los SI se encuentran en la fase de expansión y anarquía. Usualmente es más fácil llegar al método activo por vía evolutiva uiili ando. dedicada exclusivamente a este tema.6.iiivo. simplemente debe tomarse como una iliisiiaeion que los autores juzgan apropiada por reunir las características más importantes que. Su uso es también adecuado como etapa previa en empresas que deseen pasar a procedimientos activos pero que se encuentren aún en las fases iniciales del aprendizaje organi. descrito el procedimiento ilustrativo. En ningún momento debe entenderse que el procedimiento descrito aquí es el único válido.. . pueden resultar adecuados en muchas ocasiones. En muchas ocasiones incluso el procedimiento «pasivo» (que solamente requiere el conocimiento de las estrategias que la compañía desee llevar a cabo independientemente del proceso que. I n las siguientes secciones. No cabe duda. en su opinión.i iipción de uno de ell()s. primero. se describe en detalle una metodología «pasiva» para llevar a cabo el alineamiento del plan M SI con la estrategia de la empresa. que disponer de un procedimiento estructurado y isieniatico que permita deducir explícitamente un plan de TI/SI del plan 1 .aria. y 2) Un i oiiocimiento en el departamento de SI de los objetivos de la empresa (Vítale rv al. una ve/. En estos casos. y en el anexo a este capítulo. 1088). Merece la pena recordai aquí que.lialegieo vigente es muy útil. \l linal del capítulo.Estrategia y Sistemas de Información i ion de estrategia de este estilo se propone en la Parte III. se resumen estas eaiaclciíslicas con objeto de facilitar la búsqueda o diseño de al leí nativas. pues. es de difícil implementación si no existe: t) Una cultura en la organizai ion que sea sensible al potencial de las tecnologías de la información. deben exhibir este tipo de metodologías. a menudo no es posible implementar directam< nu. la les como la incorporación plena de las TI a su infraestructura o la • . una metodología pasiva que ayude a la creación de una cultura precisa.se haya seguido para llegar a ellas). durante el proceso de implementación de sistemas de información en las empresas se produce un aprendiaje organizativo que creemos fundamental para llegar a poder implementar procesos de planificación cada vez más integrados con la formulación de la i stralegia de la compañía. La metodología «activa» (de integración 0 de planificación en paralelo) de ambas estrategias se estudiará en la Parte III del libro. Este capítulo discute las características más o le\ antes que uno debería buscar en este tipo de procedimientos a través de la di . tal corno dijimos en la Sección 3. I os procedimientos de alineamiento. y todavía no se ha establecido ninguna metodología de planificación de los mismos. que parten de una estrategia de negóno prediseñada. por ejemplo • liando se ha diagnosticado que las TI no son estratégicamente importantes ni llenen posibilidades de convertirse en tales a medio plazo.IIencía de cultura de planificación formal.una metodología activa de generación de planes estratégicos de empresa d> SI simultáneamente al carecer la organización de la cultura organizativa IM » .

el detalle suficiente <pte permita su evaluación en términos de recursos necesarios en su desarrollo. . para éstos.). • Mecanismos de evaluación adecuados para permitir los procedimientos ilc control necesarios en el seguimiento del plan. es decir./ iiii lista de actividades de la empresa donde la TI pueda utilizarse como lieniiniii'iitii de soporte paru auniciihu w/ ifieueia o su eficiencia . /o ¿c pr. Para proyectos que no se inicien hasta ejercicios posteriores. relacionados con su implementación con una determinada infraestructura tecnológica.^ l o \ . con objeto de poder incluirlos en el presupuesto anual correspondiente. A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los Sistemas de Información es conveniente empezar por concretar hasta dónde entendemos que llega un proceso de planificación de TI/SI. la determinación de su prioridad será seguramente un proceso más complicado que para los demás. • La prioridad de cada proyecto. . es decir. Es decir. UN PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION DE TI/SI A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO w . qué se supone que debe incluir un Plan de Sistemas y Tecnologías de Información. Tal prioridad debe contemplar tanto aspectos de importancia para el negocio —lo más relevante— como aspectos técnicos. • Referida a la situación en el momento de preparar el Plan. Esto implica un juicio crítico de la situación inicial no sólo desde un punto de vista técnico (rendimientos de los sistemas actuales.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 51 5. una aproximación será suficiente. etcétera. • Para los proyectos a desarrollar en el primer año. sino desde un punto de vista de negocio. aseverando con claridad el grado de utilidad de los Sistemas y Tecnologías de Información existentes desde la perspectiva de quienes los utilizan en su quehacer diario de la empresa. pero este extremo es poco importante desde la perspectiva de este capítulo.3. ya que típicamente estarán menos explícitamente relacionados con necesidades estratégicas de negocio. ya que utilizarán la informática en su implementación. En este capítulo entenderemos que tal resultado debe incluir: © Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5 años. Esto último indica que algunos de los proyectos incluidos en el Plan pueden referirs-e fundamentalmente a esta infraestructura. Esto quiere decir fundamenl.límenle un calendario y un presupuesto suficientemente detallado. con el reconocimiento explícito del punto de partida del que se supone debe arrancar el Plan. Muy probablemente varios de los proyectos en la lista serán proyectos informáticos. en cuanto a la situación de las TI/SI en la empresa de que se trate.

por ejemplo) o porque proponen soportes documentales o tamaños de equipos de trabajo claramente exagerados para empresas de menor tamaño. pues. sin • nihargo. Las activi• l id. no constituye ningún impedimento para que el lector adapte mentalinenie dichas características a las circunstancias de su caso. De otro modo se obtendría un plan arbitrariamente sesgado. entenderse más como algo •/tu hiii i/iie hacer para elaborar un plan de TI/SI. debido a que el Plan de TI/SI abarca toda la orgam/ación. por ejemplo personal experto en informática.Estrategia y Sistemas de Información I a responsabilidad de desarrollar el Plan de TI/SI recae fundamentalmente i ii la dirección de la empresa. I I organigrama que contiene dicha figura debe entenderse como puramente ilustrativo. su elaboración puede. En dicho anexo. ya sea porque hacen referencia a la existencia de determinadas funciones (la dirección de Sistemas de Informai ion. integrar las necesidades de información emanadas del cruce de las directrices estratégicas de la empresa con las funciones y procesos de negocio de las distintas unidades organizativas. que se describen a continuación deben. En empresas peI'i1 u.5.6 puede resultar de utilidad. i i be también el tipo de soporte documental apropiado para su puesta en práctica. Además. se des. Tal proceso se representa esquemáticamente en la figura 5. no una perspectiva tecnológica. lisiante. El diseño de detalle previo a la implementación definitiva de los proyectos correspondientes ya se ocupará de los pormenores técnicos correspondientes y lo hará ba|o la responsabilidad de los expertos en las tecnologías necesarias. el esquema de la Figura 5. S.11 cas de la empresa. pues. y no cómo hacerlo.is es también necesario disponer de un plan de TI/SI. aunque en el proceso debe también participar el i . que hace referen< ia explícita a las personas que se sugiere formen parte de determinados corniles o grupos de trabajo. Esto. cuando se considera necesario. LI. ser más sencilla que en una empresa de mayor tamaño. lis importante observar que el contenido del Plan de TI/SI es muy poco tecnológico. fas descripciones de algunas de las actividades que integran dicho procedimiento suponen implícitamente que la empresa para la que se pretende desarrollar el Plan de TI/SI es más bien mediana o grande. El detalle del mismo se presenta en el anexo a este capítulo. el equipo que lo desarrolle debe representar efectivamente todas las . con la única finalidad (kv facilitar la-concreción de determinadas IIIIH i o n e s organizativas que participan en el procedimiento que se deseiibe a . Esquema general del procedimiento I n esta sección describimos el esquema general del procedimiento de alineamiento del plan de TI/SI con la estrategia de negocio. Los detalles tecnológicos se incluyen sólo cuando es estrictamente necesario. La perspectiva bajo la que se elabora el Plan de TI/SI es fundamentalmente una perspectiva de negocio. Para facilitar la comprensión del procedimiento descrito. aunque ilpiius pueden resultar directamente aplicables en determinada situaciones. Un procedimiento que cumpla con las condiciones anteriores debe.lamento técnico.

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías oooBeu ap sduopunj SOLNBWltíVdBO i lijiini '> '» I nlriK Itim H(« mi procodlmiento do Alineamiento del Plan do luí noloulir. Y 'iiiitomnii do Información .

le • . explicitar el compromiso de la organización con el Plan en desarrollo. finalmente. continuación. El procedimiento de planificación que introducimos en este capítulo precisa de varios grupos de trabajo para su implementación. Debe. y.7 presenta los componentes de los equipos de trabajo en el contexto de la estructura organizativa de la Figura 5. La Figura 5.6. entenderse que. Aunque dichos conjuntos de personas se describirán en detalle a lo largo de la discusión del método. •.on los equivalentes de las funciones organizativas de la estructura usada como ejemplo los que se sugiere tomen parte en el proceso de planificación de la forma que los apartados siguientes proponen. aprobare! Plan de TI/SI desarrollado. en cada caso. los responsables de las distintas áreas funcionales y el director de Sistemas de Información. l i/iií/x) de trabajo: Lleva a cabo el trabajo-operativo encaminado a ela boi. pues.6.Estrategia y Sistemas de Información (Directores funcionales o de área) Figura 5. (Directores funcionales o de área) (Directores funcionales o de área) Organigrama ilustrativo usado como ejemplo para describir el procedimiento propuesto. Formado por el máximo responsable de la compañía. ii id Plan de II/SI Está dirigido formal mente poi el diieeloi de Si'. proporcionar criterios estratégicos para la fijación de prioridades y asignación de recursos. introducimos ahora de manera esquemática su composición y funciones principales. Sus responsabilidades concretas incluyen la supervisión del proyecto de planificación. y en ningún caso proponemos que la organización de la empresa deba acomodarse a dicho esquema. • Comité de Tecnologías y Sistemas de Información: Es el órgano con responsabilidad última sobre el Sistema de Información que se diseñe.

eventualmente. Se puede decir que este grupo debe «mandar» sobre el equipo de trabajo. aunque no necesariamente.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 5 departamentos usuarios Figura 5.7.li ni. • Grupo base: Integrado por el subdirector general a cargo de Sistemas de Información. el DOP y.i de Información. el DOP será una persona del departamento de Sistemas. Las labores de este grupo son facilitar la negociación entre usuarios. asegurar la consistencia de los desarrollos y supervisar el equipo de trabajo con mayor asiduidad de la que puede llevar a cabo el comité de Tecnologías y Sistemas de Información. mas de Información. Distintos grupos de trabajo que intervienen en el proceso de planificación. aun sin disponer de una línea jerárquica explícita. • 'ii objeto de eubi u el máximo de casos posible. por consultores externos expertos en planificación de sistemas de información. el director de Sistemas de Información. supone la existencia inicial de i" paili' de) un Sr. que puede sei el resultado de desairo . El equipo está integrado por personal de Sistemas y de los departamentos usuarios especialmente dedicados al proyecto planificación. y de alguna manera sobre los usuarios. En general. aunque la labor diaria de dirección la lleva a cabo el director operativo de proyecto (DOP). I inalmente hay que notar también que el procedimiento que se describe.

previos. documentadas se deben lomuda! propuestas de ai lna . y 2) Los sistemas existentes. La única manera de transmitir este mensaje de forma correcta y eficaz es que se observe un compromiso explícito de la alta dirección. no necesariamente ligados a la estrategia de negocio de la empresa de que se trate. aun en los casos en que el SI en cuestión no cuente con apoyo informático alguno.Estrategia y Sistemas de Información lio. La elaboración de un Plan de TI/SI no requiere solamente de dedicación de recursos por parte de los responsables de la construcción del mismo. el primer paso consiste en describir la situación de la compañía desde dos dimensiones: a) El negocio. l ase II: Descripción de la situación a c t u a l I lúa vez constituido el equipo de trabajo y comprometida la organización en su conjunto con el esfuerzo de planificación. Este hecho hace que sea imprescindible que todos los estamentos de la compañía sean conscientes de que un Plan de TI/SI es un plan de toda la organización. I sla será seguramente la situación más común. Las fases principales del procedimiento de planificación que se describen en el Anexo a este capítulo son las siguientes: 1 ase I: P r e s e n t a c i ó n y c o m p r o m i s o del e q u i p o I I objetivo de esta fase es constituir el equipo de trabajo que llevará a cabo el • ••¡fuerzo de planificación y su presentación a la organización. Se debe hacer especial énfasis en aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren o cubren de manera insalislacloria. Una parte muy importante del esfuerzo a llevar a cabo proviene de los departamentos y áreas funcionales de la compañía. I ase III: E l a b o r a c i ó n del Plan de TI/SI I n esta fase se lleva a cabo la planificación propiamente dicha. La descripción de las funciones y procesos de negocio es esencial para po<leí poner las necesidades de información que se recogerán en la fase siguiente en el contexto adecuado para la toma de decisiones de asignación de recursos. I al como se representó en la Figura 5. el análisis detallado de las necesidades de información y de proceso se lleva a cabo en términos de las funciones y procesos de negocio apoyados y las líneas estratégicas a cumplir. cada vez más rara. En esta fase e describe la organización y el sistema de información existente. por otra parte. El primer paso es documentar las necesidades de información de cada una de las funciones y procesos de negocio descritas en la fase anterior. una situación. ( «ni l.is neci suladi . ni estar concebidos explícitamente como integrantes de un SI.5. especialmente en forma de tiempo de sus responsables dedicado a entrevistas y sesiones de trabajo con el equipo de planificación.

desarrollado por personal de la propia empresa. I n mu día espci'ielK la el proceso completo puedi icqueiii de I semana . con el presupuesto correspondiente. convenientemente validadas y plasmadas en el informe final de la primera fase. etc. . • • • ('alendario para el próximo período. Descripción detallada del Plan de SI que se acuerde al final. El resultado es una serie de acciones de TI/SI a realizar durante la vigencia del Plan. La aprobación del Plan es llevada a cabo por el comité de Sistemas. hasta la elaboración di I Plan y el detalle de la parte del mismo correspondiente al próximo año. En estos casos. • I I «espíritu» que preside todo el procedimiento: Centrado en el negocio.4. Esto implica incluir en el informe el resultado de los análisis de las funciones y procesos de negocio utilizadas. permanecer en cualquier simplificación que se haga por motivos de tamaño: • Descripción y crítica de los sistemas existentes. Poco puede decirse en general de la duración del proceso. I'teiT.ámenle poique en empresas de distinto tamaño el proceso puede simplificaruiiieho. llegando a detallar los procesos y estructuras de datos que se consideren convenientes. pues. obviamente. Fase I V : P r o g r a m a c i ó n de a c t i v i d a d e s En esta fase se detallan las acciones específicas en forma de proyectos a llevar a cabo durante el primer año de vigencia del Plan. Al menos los siguientes aspectos del procedimiento deben. el órgano de máximo nivel a cargo de la planificación. que deben mantenerse. Esquema global de la estructura del nuevo SI.i dilución del m i s m o puede variai notablemente de un caso a otro. En este momento es importante disponer de una estimación lo más aproximada posible del coste de la alternativa elegida.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 5 ción que incidan de manera directa en las líneas estratégicas más importantes de la compañía. no especialmente pensado para empresas de tamaño pequeño o incluso mediano. Entonces es conveniente tener claros los hitos más importantes del mismo. simplificarse de manera notable. como hemos comentado anteriormente. 5. l. sobre todo los que apoyan funciones y procesos de negocio consideradas importantes. Lo es porque pretende ser general y. ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES I I procedimiento descrito muy someramente en el apartado anterior y en detalle en el anexo puede parecer extenso y prolijo. director operativo y casi el núcleo fundamental del comité de SI. e l procedimiento puede. en las que el equipo de trabajo puede quedar reducido a una o dos personas que son a la vez director de SI.

A la ana de elegir una de estas herramientas.ilivo del proyecto lo planifique y controle. o parecidos. el papel del director • •peí alivo del proyecto es muy importante. homogéneos. sobre todo en proyectos de cierta envergadura. un procesador de textos iiilegiailo con las herramientas de ayuda puede resultar muy útil.i di seiipeión de un procedimiento de planifieai ion enfocado a la alineación (on la i'.1 .d efecto. sus relaciones entre sí (permitiendo elaborar esquemas gráficos de las i linduras de datos que se van diseñando) y entre ellas y los procesos (en forni. ya que los documentos con resultados pueden estar así permanentemente accesibles y sus ie\ r. por ejemplo. desarrollar los subsistemas correspondientes. etc. A MODO DE RESUMEN: ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACION DE SI QUE PARTEN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO I . Incluyen. En los casos de más larga duración es importante que el director • I i . además. de matrices). I i na luiente.c de las existentes en el momento de llevarse a cabo la misma. . Tanto en el diseño de documentos como u procurar que los mismos se utilicen con cierta disciplina. es importante no confunIn las ni con herramientas de control de proyectos (mucho más clásicas) ni con l.Hlos de las distintas actividades vayan registrándose en documentos diseñados .i. de funciones de negocio). y el manteiiimiento de las agregaciones y desagregaciones que convenga hacer a todos los iu\ i• les (de entidades. creando autornáI ie. aprovechando documentos .iinenle. ratacleiI . las relaciones entre funciones de negocio y proi esos o subsistemas. que puedan simplemente ordenarse e incluirse en los sucesi\ o .lialej/ia nos li. pensadas más Inrii para lo que será necesario hacer después de tener listo el Plan de TI/SI.i pcimilido u v iendo ar.|iie ya se usen en otras actividades de la empresa. es importante que los resuli.5. desde un punto de vista operativo. en cada agregación o desagregación las relaciones que puedan dedui ii . denominadas CASE {Computer Aided Software Engineering).r. paquetes que facilitan el mantenimiento li un catálogo de las entidades de datos (embrión de un futuro diccionario de ítalos).-pondiente. de procesos. permitiendo el registro del grado de cobertura.ido herramientas infonnatizadas que pueden ser útiles en el desarrollo del pioceso de planificación. El formato exacto de dichos documentos es lo de menos y puede libertarse «a gusto del consumidor» (por ejemplo.Estrategia y Sistemas de Información i I '1 meses. sin embargo. sobre todo en proyectos de envergadura. pi incipale:. es il< < n. s.convienen son ayudas al proceso de documentar y estructurar la información coii.In .iones ser mucho menos engorrosas.i. Las herramientas que .). Lo imporlanle es que los miembros del equipo de trabajo acaben produciendo documeni" . informes sin más manipulación. Idealmente. por ejemplo. I ii otro orden de cosas vale la pena hacer notar que empiezan a existir en el nu il . de otro modo se alargará aún más.

Además. o Las dos dimensiones de la matriz de la Figura 5. Las «filas» (funciones y procesos de negocio) se utilizan desde el primer momento. En nuestra opinión merecen destacarse las siguientes características: « El proceso de planificación debe ser algo de la empresa. Esto es lógico si se piensa que los técnicos serán responsables del desarrollo de los sistemas que se juzguen interesantes y acaben incluyéndose en el plan. mientras que «el jugo de negocio» se lo sacarán —o no— los usuarios de los mismos. a efectos de juzgar la inclusión o no en el plan de propuestas concretas. llevado a cabo y dirigido por personal propio. es conveniente destacar unas cuantas de estas características que constituyen la esencia de este tipo de procedimientos. el clásico análisis coste-beneficio se hace en dos fases y por personas distintas: el coste es estimado por personal del departamento de SI —digamos técnico—. cuando todos los responsables de primer nivel juzgan las necesidades de información identificadas. © Las más altas instancias directivas de todas las áreas de la empresa deben participar activamente en el proceso. Resulta difícil juzgar cada simple necesidad de información en cuanto a su relevancia estratégica. introducir el «filtro estratégico» demasiado pronto tiene el riesgo de prescindir de necesidades que al final pueden estar muy relacionadas con otras de más importancia estratégica. que precisarán no sólo de los sistemas de información. idealmente en un marco estratégico.5 entran en el proceso en momentos distintos. A modo de resumen. sino de toda una colección de otras herramientas de varios tipos: organizativo. sin embargo. de personal. Aunque conviene tener una idea de estos últimos a lo largo de todo el proceso —algo que tanto el director de SI como el máximo responsable de SI en la empresa deben procurar conseguir—. mientras que las «columnas» (criterios de carácter estratégico) empiezan a jugar a un papel explícito mucho más hacia el final. y en cambio hacerlo globalmente es más «natural». aunque en algunos casos pueda pensarse en ayuda externa. su inclusión más bien hacia el final.SO di un proveí lo de plauiln ación como el desi TITO . lo cual conduciría a una estructura de SI incompleta y seguramente poco coherente. ya sea por razones de tipo metodológico o como elemento de control que supla la falta de experiencia propia.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 5 medida que hemos explicado cómo llevarlo a cabo. y el beneficio por personal «de negocio». o Una cuestión de matiz importante es que. participando activamente en algunas actividades concretas.d< an/a cu el LIAN a III. • Algo quizá poco explícito en la anterior descripción está relacionado con el nivel de comunicación entre técnicos v directivos que normalmente se . etc. y la alta dirección hacerlo suyo de manera explícita. resulta mucho más operativa.

el enfoque adoptado —muy centrado en funciones y procesos de negocio. el proceso es una magnífica ocasión para aprender de los colegas. pueden diseñarse los grupos de trabajo que se asignan a las distintas áreas de análisis. por ejemplo. Somos de la opinión que plantearse explícitamente este objetivo de aprendizaje como uno más de los del proyecto de planificación es importante. Con él en mente.Estrategia y Sistemas de Información Tanto durante las entrevistas de trabajo como en las reuniones de elaboración de resultados. que es lo primero que debe definirse— impone un nivel de diálogo y comunicación poco común entre estos dos estamentos. Como consecuencia. como en las sesiones de presentación de los mismos. .

El Comité de Tecnologías y Sistemas de Información.T Iipción tli' los sr. . esisleiilrs I'IOI I y esliui Iwi. Formación del grupo base (un embrión del equipo de trabajo.. I TI . Las secciones siguientes describen cada uno de los pasos propuestos. A continuación se detalla el contenido de las cuatro fases en que se divide el procedimiento. de dalos lu se II: II. Formación del equipo de trabajo definitivo. Presentación del proyecto.leniii'. posiblemente con la participación de consultores externos). Responsables de la fase /: Comité de TI/SI y grupo base. Identificación de áreas de análisis para describir el Sistema de Información existente.L Introducción I I procedimiento presentado a continuación. l ase I: Presentación y compromiso del equipo 1.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 1 ANEXO AL CAPITULO 5 D e s c r i p c i ó n d e u n p r o c e d i m i e n t o d e a l i n e a m i e n t o del P l a n d e T e c n o l o g í a y S i s t e m a s de I n f o r m a c i ó n con la e s t r a t e g i a de n e g o c i o A5. de acuerdo con el esquema introducido en la Sección 5. hace referencia a los equipos de trabajo y organigrama de empresa allí descritos.3. Descripción do la situación actual Identificación de las principales funciones y procesos de negocio por área.2: 1.3: 1.4: La decisión de obtener un Plan de TI/SI.* .1: 1. I: II.r.

Aprueba: Comité de Sistemas de Información.8: I ase I: Presentación y compromiso del equipo npn i indihlc que la alta dirección de la empresa tome explícitamente |¡i decisión aboiai un plan de I I SI para que el proceso que conduzca al íjusnio. Elaboración y aprobación del definitivo Plan de TI/SI. funciones y procesos de negocio.Estrategia y Sistemas de Información II.ponci del mismo. Posibles nuevas áreas.4: Necesidades de SI por áreas. independien 'inriili <li' la metodología que se emplee para ello.i en la a i l i u d a d i . Validación de la estructura del SI emergente. Elaboración del Plan de TÍ/SI Preparación del equipo de trabajo para el análisis de necesidades.7: II 1. Elaboración del informe acerca de los sistemas existentes. / labora: Personal de SI. Elabora: Personal de SI. Elaborar el informe: Equipo de trabajo. Validación.2: IN l: Inclusión de proyectos en el presupuesto del período siguiente. Integración. i 'iii/n iiiihh'i'Si a dr.1: 11. Responsables de desarrollar la Jase II: Equipo de trabajo y los departamentos involucrados. Eonnula las propuestas: Personal técnico de Sistemas de Información.u ion de nn plan di . Descripción sistemática de necesidades. II 1. Responsables de elaborar esta primera parte de la fase III: Equipo de trabajo y los departamentos involucrados. Validación. Informe acerca de la estructura del SI necesario en el futuro. Plan de evaluación y revisión. Importancia y urgencia.2: IIIJ: II 1. desde el punto de vista técnico y de negocio.6: II 1. Programación de actividades I íescripción detallada del Plan de TI/SI acordado. Calendario concreto para el primer año.4: Crítica de los sistemas existentes. Aprueba la estructura: Comité de Tl/SI.5: III. ili ilh it ion que asi lo icquician . Aprueba: Comité de TI/SI. II 1. Procesos y estructuras de datos. Elaboración de propuestas alternativas para el plan de TI/SI. Evaluación de los recursos necesarios. lomando paité acliv.. Centros de atención emergentes. IN . tenga alguna posibilidad de éxito a |I0 H uní de la dilección al respecto debería ser de exigir la clahot.

siendo conscientes. responsabilidad de la dirección tyiMl 1 H i la/. es necesaria la participación en el mismo de perfil 1 • 1 a funciones de línea. • 'i mi ii i • • |>eileneia. Todas estas circunstancias son síntomas claros de i i i planificación de SI. luiisr.1 ni il> ||in .ijiiiail. w ilc elaboración del mismo. en general../i esos de negocio por área de análisis. Dado que un • i i i" . lo cual es.i de vuloi ile la empresa es una tarca costosa y difícil.i media docena por área. y. no sólo de personas dedicadas profésionalmente a 111 Mi i n la empresa. unas un poco más Éf(Ht ii P *|H|M. detallar las funciones y procesos de negocio de cada área i=i ni en razón a su objetivo principal.i inmanejable en las tarcas de análisis posteriores. y de la necesidad de su apoyo. incluyendo los flujos de información exisII ii lu • iii|iu a y el grado de cobertura ¿jue la «informática» da a los mismos. en el que se suponen 1 un ni Mi in i'iii lo eiiini) l.6) de la necesijp mhiluini/ mi plan de TI/SI. tiene senti• i le 1 1 1 ii 1 1 1 1 iisie IÓII estratégica. es sul'ieienle anali/ai los • 1 ' ui|imili • mu lu-.I 11 <i ii i hti ti i en el < iipllulo 7 \ lap. además. y que hagan referencia a las funciones y i-« il in * o mas importantes). al habLar del equipo de trai»I! II IIIH paia estos propósitos.1' 11 i nli n.aui/aliva. En otras palabras. I J i i i II Descripción de la situación actual idad «productiva» tiene por objetivo la identificación de una serie de i /'/ .r. ilonile plunilieiiieiiioii i lii iiiili iiiii'i ile lu i inii|iiiniii v I H N di NM . «de esta gente de informática. lu 11 i I ci vicio que debiera». nili'i al Irriiii (jue no .e. los componentes de dicho equipo se i ' un . 11 un iin nii mi concluir con una lista de funciones y procesos demasiado detall i itti|tn ii «tli. para cada una de ellas. de que ello )ii • /*/ mili. al final.ii i. tanto acerca del I mu de los SI existentes como de los que se deberían desarrollar —casi fftty * H un 'iiiiiHni de unos pero no de otros—y. Las jfl * I I L I AIH U Í que el Plan de TI/SI acabe conteniendo deberán ponerse en el Mln il' la lineas estratégicas vigentes y de las funciones y procesos de negocio de WM A» • I ili illlilllNIN. . de que el foco de atención son las funciones y procesos de negocio 'f u1 ii i ipil-uní las larcas que acaban apareciendo en las distintas áreas.i esliueluia i>if. denominadas «funciones y procesos de negocio». unas muy agregadas ¡ >a i r i Mi l.-ación de recursos —tiempo de personas. n ilislilltos puestos en la oifíimi/iu iiSll I I .e hahle en este capítulo del modelo de la cadena de 1 1 1 1 'i • mili! i ii Ir. Como discutiremos a continuación.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías mi límenle la dirección de la empresa llega a la conclusión de que es necesario IHllli MI I r I l/SI después de un período de quejas generalizadas. | | l I pino inicial debe partir de la dirección general. In este capitulo. A menudo |I|H 11 i. sobre todo— de cuya ges! ¡ ni i \ f'iiuil>les. de manera construcil fii .iial-a|ai con dos niveles ele funciones y procesos.i I. que debe convencer a sus Bftit/i"' • /luis directos (Subdirectores Generales en la Figura 5. alrededor de dichas funciones de MI lu ' ni iMin/¡irá el análisis posterior.uienli .ón más para que la misma decida involucrarse explícitamente.. sino también porque contribuye a Hi 111" i i" • uva de negocio que debe presidir las actividades del equipo de trabailii» i" ' I proyecto.

i iíi objetivo de esta fase es también obtener una descripción precisa y no muy • sii ir.nlas que ayuden a entender cómo se trata de llevar a cabo aquellas funciones. deben estar al • oí nenie del objetivo que se persigue con su elaboración. 1 1 » i.S. . \ . por tanto.a de los subsistemas de información existentes en la empresa. procesos y subprocesos de este tipo. tanto desde el punto de vista técnico i niño de negocio.') I os procesos que configuran los subsistemas existentes. a la implementación de qué subsistema de información pertenece cada proceso).1. i A. I a información que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripción I I onahle de los mismos es al menos la siguiente: I ai agrupación por subsistemas (es decir. Después de esta validación H ta solamente informar a todos los componentes del equipo de trabajo de la estructura linaI de la lista de funciones y procesos de negocio.I contiene un ejemplo de funciones. a fin de poder i iboiai posteriormente una crítica de los mismos. Ejemplos de funciones. la especificación «le qué datos iilili/a cada proceso en sn liineioiiainíenlo los I n/iiits. La l 11 m 11.I Igura A5. quienes. lo cual puede hacerse en una oMinióli del equipo organizada y llevada portel director operativo del proyecto. procesos y subprocesos de negocio del área comercial. I importante que la lista de funciones y procesos de negocio sea explícitamente \ alidada por los directores funcionales de cada área. Dicha descripción tiene dos dimensiones: l) Los datos manejados.ill.

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías 5 3. . mejor dicho. y b) el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos. )oo/> y modifican. al ser necesaria la interveni ii'ui del docisor. F.). Oha vez decidido. esta fase del proyecto constituye una buena oportunidad para empezar a desarrollarlo. si forma parte de un gran sistema. etc. . • I iHileiiiii imlotiiálicaiiiciili imprime l¡e. El punto de vista que conviene adoptar en dicha evaluación es doble: Por un lado. por coherencia. La utilización de matrices para representar el grado de interacción de cada proceso con cada unidad de datos relevante puede resultar útil a la hora de elaborar. curtas.alilc de su mantenimiento y a su accesibilidad desde el punto de vista de confidencialidad. ote. peni c. Si al empezar el proyecto existiera en la empresa un diccionario de datos sería de gran utilidad en esta actividad. necesitarán cierto rodaje para desenvolverse con soltura en la elaboración de esquemas de datos (recordemos que para muchos de ellos. )•• i7iw/. se debe documentar en detalle tanto la información necesaria para el apoyo a la loma de decisiones como el proceso de decisión en sí. Un ejemplo de intervalo de decisión es el proceso de lanzamiento de cartas de api cuno para impagados: I I sistema de información proporciona la lista de impagados del clieni. una crítica desde la perspectiva tecnológica es útil porque permile identificar áreas en las que es posible mejorar simplemente cambiando el plantea- Se entiende por diccionario de datos de un Sistema de Información un documento que en mayor o menor detalle contiene todas las familias de datos que se encuentran en algún lugar de la instalación informática. el diccionario contiene información relativa a la descripcu'm de los datos. su utilización puede contribuir en buena medida a agilizar y coordinar el desarrollo de esta actividad. Además es conveniente que describa en detalle sus características informáticas: aplicaciones I la intervalo de decisión es una parte del Sistema de Información (o. búsquedas. una breve descripción de: a) cómo cada uno de ellos está implementado (por ejemplo. genera los informes correspondientes.n general. ele Ver > I i apílalo I paia una lira upi huí nías ilclallaila de los IntelVlllos de decisión 1 . y porque los componentes del equipo de trabajo. del proceso de información) que por su naturaleza no es mecanizable. o se soporta con una aplicación que puede haber desarrollado el propio usuario en un ordenador personal). Normalmente la elaboración de estas descripciones acabará siendo una de las actividades que más tiempo precise. Posteriormente a la descripción de los sistemas existentes debemos elaborar una evaluación de los mismos. un ifceisoi Amilano cí que (ícenle sise íanza c( proceso de apremio.operativo del proyecto (y en su caso del grupo base). etc. al provenir de las áreas funcionales y no de informática u organización. Además existen herramientas en el mercado que proporcionan apoyo informatizado para la creación y mantenimiento de este tipo de matrices. asegurándose de que los datos comunes a distintas estructuras se describan de la misma manera. a la persona o departamento respon. que justo habrá empezado a funcionar. esto significará una novedad). De nuevo aquí resulta central el papel del directo. la lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dichos procesos —los outputs—. manipular e incluso presentar los resultados de esta actividad. a la periodicidad de sus actualizaciones. . modo do almacenamiento. Si no. sobre todo porque habrá que describir sistemas de muy diversa índole y base tecnológica. Si algunos de los sistemas de información descritos presentan intervalos de decisión2. y 4. que deberá velar por la homogeneidad de las estructuras de datos que vayan elaborando.

en general poco contrastadas y a menudo parciales. ajuicio de los usuarios.as áreas de mejora que. que proporciona los datos de • . I . \ I Lo que se percibe como puntos fuertes y débiles de cada subsistema de información. Id grado de conveniencia que las actuales estructuras de datos suponen en el desempeño de cada función o proceso de negocio. Por supuesto.i información necesaria para todo ello se obtiene fundamentalmente a través de i nlivvistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con personal del departamento de SI. I . en "He • u¡ulro pueden resumirse las interacciones entre procesos y su naturaleza. de modo que pueda servir de base tanto para la validación que seinenI H III.11. tienen más necesidad de ser atacadas. utilizando cada 11 Itl. y • Volúmenes y frecuencias.límenle. La dirección de la compañía debe ser consciente del consumo de 11 cursos que esto supone. Interrelaciones entre diferentes subsistemas y cómo están resueltas. Además. etc. la crítica. la inclusión de personal del departamento de SI en i'l equipo de trabajo facilita la obtención de datos técnicos. es imprescindible en el contexto de un plan como el que se pi' leude desarrollar. o • nene sólo de manera parcial y poco homogénea. ya que casi siempre procede simplenieiile de opiniones de usuarios.i crítica centrada en los aspectos de negocio debe incluir al menos los apartados •dolientes: I El grado de soporte que cada subsistema proporciona a cada función o proceso de negocio. y I . desde una |n ispcctiva de negocio. Rendimientos. el contenido del análisis crítico elaborado debe ser validado |)oi el • iibiluceloi general responsable de cada área analizada Mío supone el repaso explícito I» In doi iiniciilaeióii preparada y la discusióiíde la misma.I en el apartado siguiente como para documentar referencias futuras a los sistemas II luales I ni. cómo y por qué. l'aia ello es i oiivcnicnlr nianlcm i iiim n . esta última es generalmente la crítica que no se tiene.Estrategia y Sistemas de Información uto tecnológico de las aplicaciones correspondientes. llegando al nivel di drlnlle jiii i iidn uno di ellos considere necesario. y no puede decirse que alguna de ellas resulte claramente la mejor.n leí más técnico. Lo iiiipoilaiile es que la documentación que se acabe generando sea a la vez completa y i onipiensiblo. Desde el punto de vista técnico conviene analizar los aspectos siguientes: 1 2 l I Tecnología básica empleada en cada subsistema y sus procesos correspondientes. I xisten varias maneras de presentar los resultados de esta tarea de análisis. por otro.i del cuadro para indicar cuán importante es dicho apoyo y cómo se consigue. En función de lo que sea habitual en la compañía pueden ser útiles cuadros de doble entrada que resuman cómo • li a míos procesos apoyan distintas funciones o procesos de negocio.

dado que son ellas quieiii". sobre todo los miembros i|ii< proceden del departamento de SI.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías unión por área en la que participen los miembros del equipo de trabajo que han intervenido en el análisis correspondiente: el director operativo del proyecto de planificación. o de las . necesidades de TI/SI correspondientes ' las distintas funciones y procesos de negocio de cada área. que el director operativo del proyecto deberá atender y solucionar adecuadamente.11 eas de mejora más notorias. en el contexto de los proyectos de «gran nesgo» es importante mantener la máxima estabilidad de personal en el equipo.il De todas maneras es normal que se produzcan bajas. Respecto al primer punto. El concepto de «factores 1 I N mi conocido articulo (Mi I A I U AN. más presente tienen los sistemas existentes de los que hay que partir. A5. poi mi i|Miii lili silicios a i I H I I H I I M I II • i peí 11 icili'liilli' s v leeiiologl. a propuesta del director • le Sistemas de Información (director del proyecto) y en la que el DOP acabe consenuando la asignación de personas a áreas. en general. En cualquier caso. procurando asignarlos ahora i .i ai se con las personas de cada área funcional designadas por los máximos responsab|i de las mismas con objeto de inventariarla . ya que normalmente i existen posibles nuevas áreas estarán ya en la mente de todos como resultado de haber trabajado en la primera fase. I as instrucciones para los miembros del equipo de trabajo hacen referencia a entrei . I'oi ejemplo. En este último aspecto puede resultar conveiiienlc rotar un poco a los miembros del equipo de trabajo. y 2) Organizar el análisis alrededor de áreas como en las etapas anteriores.n di mpoili a medida que . renuncias o peticiones de cambio de área o de grupo. el reconocimiento explícito de las mismas debe hacerse en una reunión del equipo de trabajo. pero haciendo una breve reflexión por si resultara conveniente redefinir las mismas. Respecto al segundo punto es conveniente. se habrán desarrollado núcleos informales de trabajo que normalmente contribuyen a la eficacia del proceso en genei.ueas distintas de las que trataron durante la primera fase. • •I director de SI. l()8l) M.definen proyectos de gran riesgo como ii|Ih Mus que la orgiiiil/aclnii d> . normalmente es recomendable mantener el máximo núincro de personas de las que ya trabajaron en la primera fase. \ a\ an ilesaiinlliilldi» .1 II un r aá ¡irnsliiuibiaila a ncoinelci.s y. Fase III: Elaboración del Flan de TI/SI I ¡i actividad de planificación propiamente dicha empieza en esta etapa. Por otro lado. En preparación para tal actividad es útil hacer dos cosas: 1) Preparar un equipo de trabajo para ello.4. el objetivo más inmediato es identificar y documentar sistemáticamente las necesidades de información de cada función y proceso de negocio que los sistemas existentes no cubren o cubren mal. Con la descripción de los sistemas existentes como punto de referencia. y que han ••cogido el aire» al proyecto de planificación. el subdirector general responsable del área y los colaboradores de este ultimo que él mismo juzgue convenientes. Además. el estudio de los puntos débiles recopilados en la primera fase. Este estudio puede ser muy breve. son grande. pueden sugerir áreas con entidad propia que precisan de atención especial cara al futuro. utilizar parte de la informai ion obtenida en la primera fase para reflexionar acerca de si la estructura de áreas empleada en la misma parece todavía adecuada para el análisis de necesidades futuras.

re su lia N difíciles de acolar? 11 alai de e vi tai del I lili Inin d< M I I > aslenias • • • . Para tratar de ser un poco sistemático en la identificación de dicha estructura global Hieden darse consejos de carácter muy general. sino de subsistemas de información enteros. y 3) Procurar. SI central identificando los sistemas asociados a estos procesos de negocio. en las reuniones de trabajo. Una vez recogidas las necesidades de información se debe realizar una labor de Minuete encaminada a analizar las descripciones elaboradas en los pasos anteriores •ata identificar la estructura global de SI que las mismas implican.1. o serán algunas de las ya documentadas en la fase anterior. o por el contrario se trata de nuevas maneras de estructurar datos ya tratados por el SI existente.i.inticne más o menos estables. seguramenii MIS funciones de negocio o estarán implícitas en el proceso que ha llevado a su identificación. además. Determinar. ir imaginando los procesos necesarios para generar la información cuya necesidad se detecta por la tirana razón que 1). esto facilita enormeineiiio la actividad siguiente. ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros ya sea existentes o nuevos? En caso afirmativo. I s conveniente que los miembros del equipo de trabajo sean conscientes. ¿Existe una correspondencia clara entre las tareas de estos procesos y conjuntos mterrelacionados de necesidades de información? En caso afirmativo. El último caso es síntoma de que quizá cambios en los planteamientos de negocio exigen nuevas maneras de organizar los datos.Estrategia y Sistemas de Información i i Unos para el éxito». Los siguientes son algunos de esos consejos: • Identificar los procesos de negocio fundamentales en la empresa. pero que ayudan a entender qué se trata Ir hacer. un conjunto de procesos parecidos puede dar pistas acerca de lo que puede convertirse en un subsistema de información con identidad propia.'t en período de cambio en sus planteamientos de negocio o por el contrario los ii. por ejemplo en el esquema de la cadena de valor. 1981) y (Shank y BoynitMi. Analizar si dicho subsistema tiene sentido. dependiendo mucho del estado del SI existente y de si la empresa .1 actividad. tal como los define Rockart (Rockart. ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas? En caso afirmativo analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos (que en el SI existente no se tratan porque la cobertura del área correspondiente es baja o nula). poi el coi ili'iirí o. peticiones de subsistemas de información completos pueden in '-piarse solamente si está muy claro qué significan. l ()KS) puede resultar útil para ello. 2) Tener los ojos abiertos para |iinciii'ar identificar «sobre la marcha» las principales entidades de datos que vayan saliendo. definir la estructura del. Si se han identificado nuevas áreas. la representación de estos sistemas en el esquema de la cadena de valor.)uc dalos comparten? ¿Se trata de fronteras claramente definidas o. circunstancia que si se da puede implicar rediseños importantes no sólo de la base de dalos. Los resultados puelen ser variadísimos. con lo que bastará hacerlas explícitas y validarlas con el máximo responsable correspondiente. aunque sea implícitamente. Analizar las fronteras que se van configurando entre candidatos a subsistemas: ¿(. durante i . de lo siguiente: 1) Procurar atomizar las necesidades de información que lu vayan identificando. • ii cuyo caso bastará con cambiarlas de área. aunque de forma preliminar.

que esté al corriente tanto de cambios en el SI que impliri M . . I' i -.T-*4* ai . I 11 . simplificando así la misma. y 2) Una reunión del comité de TI/SI en pleno. Un esquema global de consenso en l i quipo de trabajo debe emerger al final. la • i 1 1 M H acion de miembros del departamento de SI puede ser útil. ( atalogar las necesidades de información vagas o poco claras. seguramente hacen referencia a procesos que pueden separarse de la estructura del SI central.n ni lina elaborada debe ser validada explícitamente mediante un proceso de dos i i s I i Reuniones departamentales. reuniones de trabajo con cada departamento deben asistir: 1) el subdirector • in i al a caigo de SI que la preside. es recomendable asignar la responsabilidad corresi•••mln nte a alguien concreto. aplicaciones de tecnologías de la inlórmación a actividades de línea dan lugar a este tipo de subsistemas.poeto a los subsistemas más o menos independientes del SI central (o SI básico) i|iii r identifiquen merece la pena comentar lo siguiente: La definición de las interfa• lni soportarán las interacciones entre subsistemas y SI central debe hacerse en un •' 1 1 1 1 po de trabajo mixto en el que participe tanto el usuario del subsistema como persoii'il * I « SI En las decisiones de equipo y de software a utilizar en los subsistemas. 2) el subdirector general responsable del área. nos hallamos ante intervalos de decisión que deben ser tratados aparte. existe la posibilidad de que se refieran a procesos de toma de decisiones que en todo caso deberán apoyarse a base de subsistemas casi personalizados. a mi) ios en las iterfases como de cambios en los subsistemas que requieran adapi n iiiiii s en las mismas. El mantenimiento de las interfases de comunicación entre sistemas que se T»• \ MI drlmido es también algo que es preciso hacer explícitamente a lo largo de la vida i I" sistemas. \. en los que seguramente tendrá también más • i|n i inicia. que seguramente conoce mejor que el usuario. o al menos muy especializados: tal como hemos comentado anteriormente. En consecuencia.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías que interaeeionen con otros de modo complejo o poco claro. Sucesivas propuestas de esquem i idobal deben ser presentadas al equipo de trabajo para que sus componentes proi in . I) el director operativo del proyecto. Véase Capítulo 2. Mantener la visión de los sistemas que corresponden a procesos de negocio. o ili expertos del departamento de Sistemas de Información. i • I dio i Ioí de SI. para una discusión a fondo sobre los subsistemas de información aislados en este sentido. con el necesario 11" i. decidirse y controlarse. . sin embargo. Esta » incusamente la actividad siguiente. \'|in lias aplicaciones de las TI que se detecten y que tengan poca o nula interac• iini • mi el SI global tenderán a delegarse al área correspondiente. tanto en asesorar i n i «le una tecnología. 5) los miembros del equipo de iiabii|o del atea y (>) aquellas pcisonas que el stihdiiecloi general a cargo de cada aiea designe . • I .iii mejoras y expresen su opinión al respecto.1 estructura que acabe identificándose es casi siempre el resultado de sucesivas iíi i n iones en un proceso de refinamiento progresivo que el director de Tl/SI y el direcperativo con el apoyo de grupo base deben liderar. como en apoV H I I proceso de compra y contratación. y el mismo debe someterse a la validación del i minié de TI/SI antes de tomarlo como base para desarrollar el plan de TI/SI. la . • Identificar en especial los subsistemas que parecen aislados. cuya interacción con el SI central debe. Típicamente.

para hacer un primer desbroce y elaborar algunos esce!"•• que constituyan alternativas coherentes acerca de las cuales puedan pronunciarla . y que la misma tome carácter de «oficial». di i« • 1 1 1 «. ii sponsables de las áreas de negocio.iii de SI. tratando Mi' la inevitable tendencia de cada área a «barrer hacia casa». i lahoiando combinaciones de los mismos (o incluso de pai les de los mismos. existen varias soluciones técnicas para pasar de la situación actual a la futura. Será. requeriría muchos más recursos i I" i ¡i/oiiablemente disponibles. si se • leu pn rlii fácilmente) que permitan res peí ai las resliícenme . Adoptando un horizonte medio.míe las reuniones de trabajo necesarias para llevar a cabo la presente actividad. ya que casi siempre el grado • limisiividad en las especificaciones de necesidades de información es tan alto que l'l m. por ejem' i meo años. ya que en el • lili• xlo de la misma se asignarán luego prioridades a los proyectos que configurarán I'l. incluyendo soluciones para todo el mundo. decisiones serán objeto de discusión a continuación. rentabilidad esperada. acordada una arquitectura para el SI necesario. los expertos en tecnología deben ir i mas allá y proponer unas cuantas alternativas relativamente elaboradas. El subdirector general a cargo de SI debería poner énfasis en este aspecto ii. I i lili a es utilizar unos pocos criterios. P . es re . etc. deben tomar al menos dos decisiones: 1 hn a lemas parecen justificar sus costes (en términos de utilidad para sus actividadi i-i slión. cuyo nú i neio no debe i la a muí. i|iii si soniclrimi it la eoirndciai luli di In i <ail"liii i ton . se trata de sistemáticamente juzgar los subsistemas documentados • i un mente de acuerdo con los criterios citados. la preparación de las estimacio'I' ' osle es responsabilidad del director de SI y del director operativo del proyecto. a la vista de los costes asociados. i m|>< iim a lie. La visión del negocio de los máximos sponsables debe ser coherente con la estructura que se acabe adoptando. y especificados los proce• s i linduras de datos necesarios para la obtención de la información precisa.unios departamentos con diferente eficiencia.5. pero relativamente rápidas. donde el papel de la alta • 11' 111 s central. wnl i. i" ullunos. y 2) Qué prioridad tiene cada uno de los |i.in i pislideados en el contexto global.II a ello es conveniente que los especialistas en las tecnologías adecuadas (informa a v atines) preparen dichos planes alternativos y sus evaluaciones técnicas y las un tan a la consideración de los responsables de las diferentes áreas de negocio. Refiriéndonos a la Figura 5. \ la 111/ de las necesidades de información y proceso detectadas en las etapas anteIM . Por esta razón. Suya debe ser la responsabilidad de la evaluación definitiva. quedándose con los más prometedo. dando respuesta las peticiones de dr. o no m i n i n o ciiiiliii son la . en este momento estamos entre inlepiación de las necesidades de información y la elaboración del Plan definitivo.• si sientes i' \ rabies I sas con ibinac iones. I na ve/.stratgia y Sistemas de Información I importante que los máximos responsables de la empresa acepten una estructura I mi. elija el que crea más conveniente para la compañía. etc. ni distintos costes.aiio evaluar los recursos que harían falta para construir los distintos subsistemas i' ríanles del SI global.d. En el contexto del • • ' i" de planificación de SI que estamos describiendo. velocidades de implementación.).ia de la empresa. necesario preparar aiies alternativos para que le máximo órgano responsable de proyecto de planificaI H I el comité de TI/SI. I importante hacer notar que la simple evaluación de todos los subsistemas que ni aparecido resultará en general muy poco operativa. unos de carácter general y otros derivados i ' aialep. pues. puede que esté muy claro qué proyectos informáticos (subsistemas) son necesa• para implementar de forma ordenada el SI de la empresa. sin em|i|-o. Ello puede requerir unas cuantas in mi l lones más. Generalmente.

Si • i une e . conviene haberlas discutido con cada subdirector general y su equipo para evitar posibles desenfoques. fruto de la relativa I MI quedad de criterios con que se han generado. I . evahiuduM y una de CIIIIN elegida como IMitii de l i SI . antes de llevar la combinaciones finales al comité de TI/SI. que compartan la misma parte de la base de datos. ele . Evitar cambios drásticos si no están muy justificados. etc.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías venérales de las distintas áreas de negocio en una reunión del comité de TI/SI para. Es a través de estos criterios que empieza a completarse el análisis de la i ir ni. La dirección debería pmpuirionar algunos. etc. algunos ejemplos de es• . Evitar combinaciones poco «digeribles» para el departamento de SI. 1981]) juega aquí un papel importante. La noción de riesgo del proyecto (ver [McFarlan. listos. No dar prioridad a determinada área. ya que no se relie n n i ai'ii lamente a actividades de negocio y en cambio afectan a valias de ellas I ti leiuilóii plcnaria del eonnle de NI. o una ampliación i • ipiipn. I >ar preferencia a combinaciones que obtengan resultados a corto plazo. Buscar combinaciones coherentes desde un punto de vista técnico siempre que sea posible. o mejorar la comunicación en (re ciertas áreas. ('orno complemento de los dos anteriores. mejorar la productividad. • - Xdemás son necesarios criterios que reflejen las grandes líneas estratégicas de la inpicsa. Para esto conviene tener una idea de con qué presupuesto máximo puede contarse. Incluir el máximo número de subsistemas que ayuden a conseguir un objetivo concreto por ejemplo. < . obviamente. unos cuantos criterios de este estilo deben ser fácilmente • thii uiblcs. y de ello pueden beneficiarse otros subsistemas existentes o futuros. a pulir de ellas. es preciso decir que al elaborar las combinaciones que dan lugar a los li mili»'. o mejorar el servicio al cliente. niplo. i ni.i 'L5 «por columnas». conveniente documentar muy bien tales necesidades.os criterios de carácter general útiles en la tarea de juzgar posibles combinaciones dt subsistemas a que nos referíamos antes son del siguiente estilo: • • • Tratar de evitar combinaciones que creen dificultades de integración entre subsistemas. dependen de cada caso en particular. Por ejemplo. Sin embargo.límenle. la . del orden de tres o cuatro. i i itei ios más dependientes del enfoque de negocio en cada caso son los siguientes: • • I )ar prioridad a un área funcional o a un proceso de negocio determinado. i su |. La capacidad de digestión del mismo en cuanto a las posibilidades de desarrollar nuevos sistemas debe considerarse como un recurso escaso. piupuesias elaboradas en la actividad iiiiii noi deben M C I eiiiiNkloiuduH. Buscar combinaciones «asimilables» desde un punto de vista organizativo. evitar combinaciones demasiado costosas. para facilitar esta primera propuesta di soluciones. consensuar el contenido del plan de TI/SI. Para ilustrar qué queremos decir. • I n cada caso concreto.1 enanos hay que tener en cuenta las necesidades de infraestructura informática. la puesta en marcha de determinado subsistema puede requerir instalar un i lema de gestión de bases de datos de determinadas características.

strategia y Sistemas de Información ifiilpo humano » Itjuiii AS v I nlmoliitn yonriiMl del proc <><||ml»nlo do plnnlfli « » • huí d<>'u illo .

A menudo se deben eva•luar sistemas como «un sistema de apoyo al departamento de marketing». en su mayor parte. que la responsabilidad de la alta dirección es muy marcada en esta actividad. En lo posible. Todo ello es una actividad muy especializada que no trasciende fuera del departamento de SI. El DOP es el responsable más natural-para elaborar la lista de proyectos necesarios para implementar los sistemas integrantes del Plan aprobado. de modo que puede ser incluso necesario desarrollar nuevas alternativas sobre la marcha. en general. Esta reunión es el instrumento para acabar de incluir en el proceso de planificación la dimensión que en la Figura 5. que el beneficio.5. Si la actividad anterior ha incluido revisiones de las propuestas individualmente con cada máximo responsable de área. sobre todo cuando el objetivo del sistema a desarrollar no se limita a inforiríatizar un proceso que lleve asociado un efecto medible. al final debe resultar un plan de TI/SI consensuado para los próximos 3-5 años. etc. de equipos. y de acuerdo con ella se están priorizando alternativas. iteraciones son siempre necesarias en la aplicación del proce d||itu uto \ mi lindo 1 ali s ilciai iones repiesenlan una in\ eraón en tiempo muy notable .2 esquematiza la estructura general del procedimiento que acabamos de describir. en sesión a la que no es imprescindible la asistencia del director general. al fin y al cabo se está decidiendo la parte de la estrategia de la empresa que hace referencia a Tl/SI. incluyendo referencias . El coste se puede evaluar de manera mucho más exacta. Con un calendario detallado para el primer período (normalmente un año) de valide/ del Plan. con beneficios intangibles asociados de difícil cuantificación. Suya es también la responsabilidad de proponer una asignación de recursos (tiempo de personas. Esta no es una tarea fácil. A modo de resumen para facilitar futuras referencias. En ocasiones. aunque este tipo de análisis hay que realizarlos siempre con extrema cautela en TI/SI. responsabilidad de los técnicos. El coste es estimado por el equipo técnico de SI que se encargará de la implementación del sistema. En cualquier caso. que reduce el trabajo manual en un número determinado de horas-hombre por año. A5. esta reunión no tiene por qué extenderse demasiado.5 corresponde a las columnas. como podría ser la informatización de la nómina. el máximo responsable de SI de la empresa (el subdirector general a cargo de SI en nuestro ejemplo de organigrama) tiene en ello una responsabilidad especial. la Figura A5. Es preciso recalcar. tanto periódicamente como en respuesta a cambios en el planteamiento estratégico de la'empresa. I s importante notar que aun cuando dicha estructura aparece como estrictamrul< si ciieucial en la liguia. los criterios estratégicos de negocio que se esgrimen pueden poner de manifiesto conflictos de intereses.Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologías para los próximos años. lo anterior debería ser sometido a la aprobación del comité de SI. mientras que es la responsabilidad del usuario demostrar que podrá sacar el beneficio esperado del sistema. que a continuación se debe organizar en proyectos concretos para asignar a días de calendario y personas determinadas. Fase ÍV: Programación de actividades Esta fase es. El subdirector general a cargo de SI sería el encargado de presentarlo formalmente al resto del comité. esto debería anticiparse y evitarse. La decisión se puede apoyar en parte en un análisis coste/beneficio. de todas maneras. a revisar en el futuro.) a dichos proyectos y someterla a la aprobación del director de SI y del subdirector general a cargo de SI. El resultado es la estructura del Plan de TI/SI. sin embargo.i los principales participantes y también a los conceptos más relevantes utilizados en i ada lase.