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ANALYSE DE CAS DELFA PRINTING LTD.

(DELFA) MAI 2009

2010 La Socit des comptables en management du Canada. Tous droits rservs. MD/MC Les marques dposes/marques de commerce sont la proprit de La Socit des comptables en management du Canada. Le prsent document ne peut tre reproduit en tout ou en partie, sous quelque forme que ce soit, sans lautorisation du dtenteur des droits.

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TABLE DES MATIRES Analyse de cas Mai 2009


Page Question portant sur un cas : Document de base ............................................................................ 1 Renseignements additionnels ......................................................... 18 Commentaires gnraux sur les rsultats ................................................ 26 Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit ........................................ 34 Notes lintention des correcteurs apprciation et solution .................. 38 Guide dapprciation du correcteur .......................................................... 87 Rapport satisfaisant Exemple 1 ............................................................ 99 Commentaires du correcteur Exemple 1 Rapport satisfaisant ......... 123 Rapport satisfaisant Exemple 2 .......................................................... 131 Commentaires du correcteur Exemple 2 Rapport satisfaisant ......... 155 Exemple Rapport insatisfaisant........................................................... 164 Commentaires du correcteur Rapport insatisfaisant ........................... 173 Supplment Formules*........................................................................ 180
* Ce supplment est remis tous les candidats lors de chaque partie de lExamen.

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Les Socits des comptables en management de lAlberta, de la Colombie-Britannique, du Manitoba, du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-cosse, de lOntario, de lle-du-Prince-douard, de Terre-Neuve, de la Saskatchewan, du Yukon, des Territoires du Nord-Ouest et du Nunavut ainsi que lOrdre des comptables en management accrdits du Qubec

Mai 2009 Analyse de cas Document de base


Les renseignements de base relatifs lAnalyse de cas (Document de base) sont fournis aux candidats avant la date de la tenue de lpreuve. Le Document de base donne des renseignements sur lentreprise faisant lobjet du cas et sur le secteur dans lequel elle exerce ses activits. On sattend ce que les candidats se familiarisent avec ces renseignements afin de se prparer lanalyse quils seront appels effectuer dans le cadre de lAnalyse de cas. Les candidats sont pris de noter quil leur est interdit dapporter des documents, quels quils soient, au centre dexamen, y compris lexemplaire du Document de base qui leur aura t remis pralablement. Un nouvel exemplaire du Document de base, ainsi que des renseignements additionnels sur lentreprise faisant lobjet du cas et un supplment renfermant des formules et des tables, leur seront fournis au moment de la tenue de lpreuve. Seules les calculatrices suivantes pourront tre utilises au cours de lAnalyse de cas. 1. Texas Instruments 2. Hewlett Packard 3. Sharp TI BA II Plus (y compris le modle professionnel) HP 10bII (ou HP 10Bii) EL-738C (ou EL-738)

On rappelle aux candidats quil nest pas ncessaire de rechercher auprs de sources externes des renseignements sur le secteur dactivit de lentreprise en question. Dailleurs, les rapports des candidats seront valus en fonction de linformation fournie dans le Document de base et dans le questionnaire dexamen (Renseignements additionnels).

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Delfa Printing Ltd. (Delfa) Document de base


Aperu
Delfa Printing Ltd. (Delfa) est une socit ferme canadienne qui offre des services dimpression et dentreposage des entreprises de toutes tailles. Delfa a un seul tablissement, situ dans une grande ville du Canada, et rpond principalement aux besoins de compagnies dassurance et dinstitutions financires non bancaires.

Historique de lentreprise
Au dbut, lentreprise tait une socit de personnes. Tom Delfino et Chris Farugia, qui staient lis damiti alors quils travaillaient chez City Printing Inc., dcidrent de mettre leurs ressources en commun pour crer une petite imprimerie. Grce une mise de fonds initiale de 50 000 $ chacun, ils achetrent doccasion un photocopieur haute vitesse, des machines couper et relier le papier, ainsi quune presse imprimer. Ils lourent un petit local dans un parc industriel en priphrie de la ville, et limprimerie ouvrit ses portes le 1er novembre 1976. Offrant au dpart ses services de petites entreprises, Delfa imprimait des cartes professionnelles, des factures simples ou multiexemplaires, du papier en-tte, des articles de papeterie et des blocs-notes personnaliss. Delfa connut une croissance rapide et aprs quatre annes dactivit, les associs dcidrent quil tait temps de prendre de lexpansion et de constituer lentreprise en socit sous le nom de Delfa Printing Ltd. Tom Delfino et Chris Farugia reurent chacun 50 000 actions ordinaires de Delfa mises en leur nom et firent lacquisition dune plus grosse presse imprimer, grce un prt bancaire substantiel. Lentreprise ne tarda pas accepter des commandes importantes, par exemple, limpression des formulaires multiexemplaires pour des compagnies dassurance denvergure et des grandes socits de placement , dont la valeur se situait entre 10 000 $ et 300 000 $. Au dbut des annes 1980, lconomie locale connut une rcession. Certains clients de Delfa, dont trois de ses plus gros, firent faillite, laissant lentreprise avec plus de 600 000 $ de crances irrcouvrables. Afin de maintenir Delfa flot, Tom Delfino investit 300 000 $ en change de 300 000 actions ordinaires de plus, ce qui lui donna le contrle de lentreprise. Lorsque la rcession se rsorba, Delfa se mit progresser de nouveau. Pour rpondre aux besoins de ses principaux clients, Delfa est alle sinstaller dans de nouveaux locaux en 1994 et commena offrir des services dentreposage. Certains clients voulaient des tirages plus petits et davantage adapts leurs besoins; au cours des annes 1990, elle se mit donc recourir la technologie dimpression numrique et offrir des services dimpression la demande. Delfa devint ainsi une entreprise offrant un ensemble complet de services, capable dexcuter des commandes de toutes tailles et de fournir divers services lis limpression, y compris des travaux de prpresse lectronique, de conception de formulaires, dimpression offset, dimpression numrique, dimpression la demande, de reliure, dentreposage de grandes quantits de produits finis et imprims pour les clients,

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de gestion des stocks et de distribution de documents. En 2008, Delfa comptait plus de 100 employs et les ventes annuelles atteignaient plus de 24 millions de dollars.

Le secteur de limprimerie
Au sein du secteur manufacturier canadien, limprimerie commerciale est lindustrie reposant sur les technologies de linformation qui est la plus ancienne et la plus disperse. Elle fournit des services essentiels qui soutiennent dautres industries ainsi que tous les autres secteurs de lconomie. Le secteur canadien de limprimerie commerciale se compose principalement de petites et moyennes entreprises (PME) gres par leur propritaire. Ces PME sont tablies dans toutes les rgions et collectivits du pays. Avec au-del de 84 000 employs rpartis dans plus de 5 800 tablissements, l'imprimerie commerciale vient au quatrime rang parmi les employeurs au sein du secteur manufacturier au Canada1. En gnral, la concurrence entre les imprimeries commerciales est fonde sur le prix, la qualit, la gamme de services offerts, les capacits de distribution, le service la clientle, la disponibilit du temps dimpression et lutilisation de technologies de pointe. Depuis dix ans, le secteur canadien de limprimerie se heurte de plus en plus la forte concurrence de fabricants trangers faibles cots, dInternet ainsi que des communications lectroniques. Les importations augmentent plus rapidement que les exportations. La Chine est devenue un concurrent important dans le secteur, pratiquant des prix jusqu 30 % infrieurs ceux des imprimeries canadiennes. Internet a une incidence ngative sur la demande de catalogues, dannuaires et de livres diffuss sur un support papier. De plus, les entreprises utilisent moins de formulaires commerciaux imprims, car certaines ont trouv des solutions numriques plus efficientes. Par consquent, la croissance du secteur a ralenti et la longueur des tirages des travaux dimpression a diminu. Dans le but de sadapter un march en volution, les entreprises du secteur de limprimerie ont fait appel des techniques et du matriel dimpression la fine pointe de la technologie, et propos des services valeur ajoute (impression numrique, webimpression [web-to-print], impression la demande, entreposage de documents, gestion des stocks de documents, publipostages, etc.). Quelques grandes imprimeries sont devenues entirement intgres en fusionnant avec des papetires. De plus, on constate quen Amrique du Nord, lheure semble tre aux fusions dans le secteur : les grandes imprimeries commerciales font lacquisition de moyennes entreprises et de concurrents rgionaux. Il existe un service relativement nouveau qui consiste, pour un imprimeur commercial, installer ses machines dimpression dans les locaux du client et assurer sur place une excution instantane des commandes. Ce service est en vogue en Europe, et de grandes imprimeries internationales commencent loffrir en Amrique du Nord. Limpression libreservice ( U-Print ) gagne aussi en popularit en Europe : limprimeur commercial fournit les matires et les machines, et le client fournit la majeure partie de la main-duvre. Par exemple, le client se prsente chez limprimeur et, avec laide de lun des employs sur

http://www.ic.gc.ca/eic/site/cp-ic.nsf/fra/accueil, consult le 6 fvrier 2009. 3

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place, il se sert des machines pour imprimer le nombre voulu de documents. Ce service rduit les cots de main-duvre de limprimeur et les cots dimpression du client.

Survol des tapes de production de limprim


La production de produits imprims comprend trois tapes : le prpresse, limpression et la finissure. Prpresse Le prpresse, tape prcdant limpression proprement dite, comprend les tches suivantes : la composition, la conception graphique, la conception des imprims, la mise en page, la rvision, la correction dpreuves et le dveloppement de plaques. Au cours de cette tape, limprimeur prpare une preuve photographique des images et du texte dans les couleurs demandes par le client, pour quil les examine. Des changements sont apports au besoin et, lorsque le client estime que lpreuve et son contenu correspondent ses attentes, limprimeur lance limpression. Bien que la conception soit la proprit du client, limprimeur conserve habituellement lpreuve dans ses dossiers en vue dventuelles commandes de rimpression. Depuis lavnement de limpression numrique, les clients fournissent souvent limprimeur un fichier numrique prt imprimer, de sorte que limprimeur na pas assurer les services de prpresse. Impression Deux des procds les plus couramment utiliss aujourdhui dans le domaine de limprimerie commerciale sont limpression offset et limpression numrique. Impression offset Limpression offset est un procd fort rpandu en raison de sa polyvalence, de sa vitesse, de sa qualit et du cot gnralement avantageux quelle permet dobtenir pour un large ventail de produits imprims; il sagit du procd le plus utilis pour produire de grandes quantits de documents de qualit suprieure. Selon ce procd, lencre est tale sur une plaque dimpression comportant des images en relief, puis elle est transfre sur un cylindre de caoutchouc, et finalement reporte sur du papier ou une autre matire. Le cylindre de caoutchouc donne une grande souplesse limprimeur, car il permet limpression sur du carton, du tissu, du bois, du mtal, du cuir et du papier grenu. Bien que les cots de mise en course et du matriel soient plutt levs, ce procd dimpression est relativement peu coteux en lui-mme. Son avantage principal est lobtention systmatique dune image de qualit suprieure. Il y a deux principaux types dimpression offset : limpression offset feuilles et limpression sur rotative offset. Pour limpression offset feuilles, la presse est alimente de papier une feuille la fois, haute vitesse. Dans le cas de limpression sur rotative offset, la presse est alimente de faon continue et trs haute vitesse par un gros rouleau (bobine) de papier, et le papier est coup la grandeur voulue une fois limpression termine. Certains rouleaux de papier peuvent peser plusieurs tonnes. Gnralement, limpression offset feuilles est utilise pour des travaux dont le volume est petit ou moyen (brochures, papier en-tte, encarts publicitaires diffusion limite ou circulaires). On a habituellement recours limpression rotative offset pour des tirages grande diffusion dpassant les 10 000 exemplaires (journaux, livres et catalogues).

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Impression numrique Limpression numrique utilise un matriel dimpression sans impact command par ordinateur (par jet dencre, par pulvrisation, lectrostatique, au laser). Limage imprimer est envoye directement lappareil sous forme de fichier numrique, de sorte quune plaque dimpression nest pas ncessaire. Contrairement limpression offset, chaque impression numrique sur papier peut tre diffrente; par consquent, on a recours limpression numrique pour le multipostage et des travaux personnaliss tels que limpression dadresses sur des tiquettes, la production de relevs individuels pour les clients et la personnalisation de matriel promotionnel. Grce limpression numrique, le dlai dexcution des commandes est rduit et, au lieu de devoir imprimer de grands tirages prdtermins, il est possible de ne demander quune seule impression. La souplesse du procd et ses cots de production moins levs pour les petits travaux ont incit de nombreuses entreprises tablir leur propre service interne dimpression numrique. Vu lutilisation de plus en plus rpandue de limpression numrique, il est possible prsent doffrir des services dimpression la demande. Plutt que de raliser de gros tirages de livres ou dautres documents avec une presse offset et dentreposer ces documents jusqu ce quon en ait besoin, les entreprises nimpriment maintenant que la quantit immdiatement requise. Ainsi, les mises jour et autres changements sont effectus dans de meilleurs dlais, ce qui diminue les cots de possession des stocks et rduit considrablement le nombre de documents imprims en trop ou dsuets supprimer. Finissure La finissure comprend diverses oprations distinctes comme le pliage, le perage, le rognage, lassemblage, le traage, le numrotage, le pelliculage, le vernissage lultraviolet, la piqre cheval (le papier est pli et broch le long de la couture centrale), lestampage, le gaufrage, la reliure (spirale mtal, spirale plastique, Cerlox, colle, trois anneaux, etc.).

Autres services
Beaucoup dentreprises se sont rendu compte quelles ne pouvaient plus se permettre dentreposer sur place des documents primprims, en raison de la hausse des cots doccupation. De plus, comme les stocks taient souvent mal grs, on rimprimait inutilement des documents et on se retrouvait avec un excdent de stock. Les entreprises commencrent donc donner lentreposage de leurs documents et la gestion de leurs stocks en impartition. De nombreuses imprimeries, y compris Delfa, largirent la gamme de leurs services pour y ajouter la gestion complte des documents, de la production lentreposage et la distribution. Certaines se mirent aussi fournir des systmes automatiss de suivi et de livraison des commandes, ainsi que des solutions relatives la facturation sommaire et la production de rapports sommaires.

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quipe de direction (voir lorganigramme lannexe 1) Tom Delfino, prsident et chef de la direction Ds la fin de ses tudes secondaires, Tom Delfino est entr au service de City Printing Inc. titre doprateur sur presse. cette

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mme poque, il a suivi des cours du soir pour mieux comprendre les finances, la comptabilit et lexploitation dune petite entreprise, mais na obtenu aucun diplme. Lorsquil a fond son entreprise avec Chris Farugia, Tom soccupait de limpression et de la tenue des livres. mesure que lentreprise prenait de lexpansion, il continuait de grer les fonctions lies la production et ladministration. Tom croit que limprimerie jouera toujours un rle de premier plan dans lconomie canadienne et que Delfa devrait sans cesse sefforcer de trouver de nouvelles possibilits de croissance au sein du secteur de limprimerie. Chris Farugia, vice-prsident Bachelier en marketing, Chris Farugia a dabord t expditionnaire, puis reprsentant pour City Printing Inc. Chez Delfa, Chris a toujours t charg des ventes, du marketing, de lemballage et de lexpdition. Il a aussi mis sur pied le service dentreposage, quil continue de superviser. Chris croit que le secret du succs de lentreprise rside dans la satisfaction des clients et il cherche constamment de nouvelles faons de combler leurs besoins. Il aime aussi soccuper personnellement du compte de deux grandes compagnies dassurance, clientes de Delfa depuis vingt ans. Simone Joly, directrice, Marketing et service la clientle Titulaire dun baccalaurat en marketing et dun diplme dtudes suprieures en sciences conomiques, Simone Joly a dbut chez Delfa en 1994 titre de directrice du marketing. Au cours de ses deux premires annes en poste, elle a lanc une campagne de marketing qui a connu beaucoup de succs; elle a aussi t charge de la conception et de la mise en ligne du site Web de lentreprise permettant ainsi aux clients potentiels de se renseigner sur les produits et services quoffre Delfa et de demander un devis pour des travaux dimpression. Simone, qui a t promue son poste actuel en 1996, est responsable des ventes, de la fixation des prix, de la prparation de devis, du service la clientle et du marketing. Personne dvoue, elle travaille de longues heures pour sassurer que les clients sont satisfaits et que son personnel dispose des ressources ncessaires pour recruter de nouveaux clients et bien servir la clientle existante. Ajay Singh, directeur, Production Embauch il y a quinze ans par Delfa, Ajay Singh est responsable des achats et des fonctions lies au prpresse, limpression, la finissure ainsi quaux technologies de linformation. g de 57 ans, Ajay a pass toute sa vie professionnelle dans le secteur de limprimerie et il est considr comme un oprateur sur presse chevronn. Il veille ce que ses employs et lui-mme demeurent au courant des plus rcents progrs touchant les techniques dimpression, le matriel et la technologie en assistant des sminaires et des salons commerciaux, o les fournisseurs de matriel font la dmonstration des nouvelles caractristiques de leurs produits. Pat Giani, directrice, Entreposage et distribution Entre au service de Delfa en 1993, Pat Giani a aid Chris Farugia mettre sur pied le service dentreposage et de gestion des documents. Avant son arrive chez Delfa, Pat travaillait pour un grossiste en biens de consommation, o elle a acquis de lexprience dans la gestion des stocks ainsi que dans lexpdition et la rception. Sue Welsh, contrleure Comptant neuf annes dexprience dans le secteur manufacturier et celui des services, Sue Welsh, CMA, a t embauche en 2006. En plus des finances et de la comptabilit, elle soccupe des ressources humaines. Depuis son arrive chez Delfa, Sue a rationalis la fonction comptable, ce qui a eu pour effet
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dacclrer la production des tats financiers mensuels et annuels. Elle a galement amlior les communications interservices en organisant des runions mensuelles pour changer des informations, et dfini des indicateurs de contrle afin de mieux grer les cots de production de lentreprise et de favoriser ltablissement de devis plus exacts pour les nouveaux clients. Conseil dadministration Le conseil dadministration se compose de cinq membres : Tom Delfino, Chris Farugia, Erica Ford (conseillre juridique de lentreprise), Emily Johnstone (dirigeante retraite dun grand centre dentreposage et de distribution) et Brad Phillips (graphiste accompli). Le conseil se runit une fois par anne aprs la vrification annuelle des comptes, afin de passer en revue et dapprouver les tats financiers vrifis et le plan stratgique de lentreprise. la runion du conseil dadministration tenue en janvier 2008, une analyse stratgique de lenvironnement a t mene et lnonc de mission en vigueur depuis 2000 a t rvis et approuv (voir lannexe 2). Ventes Delfa rpond principalement aux besoins des secteurs de lassurance et des services financiers. Depuis 2004, huit gros clients comptent pour plus de 80 % de son chiffre daffaires : deux compagnies dassurance internationales, trois socits de fonds communs de placement, un gestionnaire de caisse de retraite et deux maisons de courtage. Le sige social de cinq de ces clients se trouve moins de 60 km des installations de Delfa, de sorte quil est facile de se parler en personne au besoin. La plupart des gros clients de Delfa commandent de grandes quantits de divers formulaires commerciaux et documents personnaliss. Par exemple, les assureurs ont besoin de formulaires multiexemplaires pour les demandes dassurance et les demandes de rglement, les polices dassurance et les relevs personnaliss destins aux titulaires de police. En plus de ces gros clients, Delfa sert aussi plus de 100 entreprises de fabrication et entreprises de service dans diverses provinces canadiennes. La plupart de ces entreprises sont situes dans la mme ville que Delfa. Ces clients veulent surtout des services dimpression et de publipostage pour de petits ou moyens tirages. Certains dentre eux sadressent aussi Delfa pour tous leurs besoins en matire dentreposage de documents et de gestion des stocks. Lquipe des ventes et du service la clientle de Delfa comprend des reprsentants, des prposs aux devis et des chargs de compte. Superviss par Simone Joly et Chris Farugia, tous les membres de lquipe connaissent bien tous les aspects des services offerts par Delfa et les procds dimpression quelle utilise. Les reprsentants sont chargs dobtenir des contrats autant de clients actuels que de nouveaux clients. cette fin, ils doivent parfois faire de la prospection tlphonique ou rpondre des demandes gnrales de devis pour dimportants contrats dimpression. Les reprsentants travaillent avec les prposs aux devis ltablissement de ceux-ci. Les prposs aux devis produisent galement des devis pour des clients potentiels qui en ont fait la demande en ligne, depuis le site Web de Delfa.
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Une fois quun contrat est sign avec un nouveau client, un charg de compte lui est attitr; ce dernier surveille les progrs des travaux et est en contact avec le client toutes les tapes (conception initiale, preuves, impression, reliure, entreposage, emballage et expdition). Cest le mme charg de compte qui grera tous les travaux que ce client confiera par la suite Delfa. Dans le but de favoriser la croissance et la stabilit de Delfa, Tom Delfino et Chris Farugia ont toujours concentr les efforts de lentreprise sur la cration et le maintien de partenariats long terme avec des clients importants. Ces partenariats ont pris diverses formes, allant de la prestation de conseils sur lutilisation efficace des mdias imprims la gestion globale des travaux dimpression du client. Cette faon de faire a contribu au succs continu des clients de lentreprise; en effet, Delfa leur a ainsi permis de gagner beaucoup de temps, et leur a fait pargner bien des efforts et de largent en soccupant pour eux de tches complexes comme la conception, la production, lentreposage, la mise jour et la distribution de milliers de documents commerciaux, formulaires et produits imprims. tant donn que les deux compagnies dassurance sont les plus gros et les plus importants clients de Delfa, Chris Farugia continue de se charger personnellement de leur compte, avec laide, quand il le faut, des employs les plus chevronns du service la clientle. Chaque charg de compte soccupe dun des autres gros clients, ainsi que de quelques clients plus petits. Procds et services dimpression Delfa propose une gamme complte de services de prpresse. Elle utilise autant la presse offset feuilles que la rotative offset pour les travaux dont le volume est moyen ou gros, et plusieurs imprimantes numriques (au laser ou jet dencre) pour des travaux plus petits et personnaliss. Delfa offre aussi un vaste ventail de services de finissure et de publipostage. Entreposage Plusieurs gros clients de Delfa et certains de ses clients plus petits ont recours son service dentreposage. Par exemple, dans le but de rduire au minimum leurs cots dimpression, les deux compagnies dassurance commandent dabord limpression dune provision de six douze mois de divers formulaires dont elles ont besoin pour tous leurs bureaux situs au Canada et ltranger. Delfa imprime les formulaires, les entrepose, assure le suivi des stocks, emballe les formulaires et, au fur et mesure des besoins, les expdie directement aux succursales de la compagnie dassurance, et avise celle-ci lorsque les stocks de certains formulaires sont sur le point datteindre le seuil de rapprovisionnement. Chaque mois, Delfa produit un rapport qui fournit une liste des stocks et qui dcrit la distribution des documents par produit et par destination (p. ex., succursale) pour le mois coul et depuis le dbut de lanne. Les clients de Delfa ont constat que son service dentreposage leur a permis daccrotre leur efficience, de rduire leurs cots, de consacrer davantage de temps leurs activits principales et dinvestir plus dargent dans celles-ci. La section de limmeuble rserve lentreposage comprend 11 ranges dtagres dacier. Chacune des ranges de laire dentreposage compte trois tagres et 100 colonnes, ce qui cre 300 bacs de stockage individuels par range; ainsi, laire
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dentreposage contient 3 300 bacs au total. Les ranges sont disposes de faon efficiente afin de rduire au minimum lespace requis par les chariots fourche pour dposer les palettes de documents imprims dans les bacs de stockage ou pour les en retirer. Emplacement et locaux (voir lannexe 3 pour lamnagement du btiment) Delfa Printing Ltd. est situe trois kilomtres de la route Transcanadienne et 30 kilomtres dun aroport international. Limmeuble se trouve dans un grand secteur industriel urbain entour de restaurants-minute, de magasins de dtail et de centres de services, ce qui savre fort pratique parce que les employs de Delfa peuvent faire toutes leurs emplettes avant ou aprs le travail. Limmeuble a une superficie de 18 000 mtres carrs rpartie comme suit : Surface Impression et finissure Distribution (emballage, expdition et rception) Entrept Bureaux (administration, TI, service la clientle, prpresse, etc.) Archives Total Mtres carrs 9 810 810 5 940 900 540 18 000

Toutes les aires o le papier et les produits de papier sont entreposs doivent demeurer propres et le degr dhumidit doit y tre maintenu lintrieur dune certaine fourchette. Pour empcher la poussire et dautres dbris de pntrer dans laire dentreposage, de longues feuilles de plastique pais pendent du plafond au plancher et forment une barrire entre laire dimpression et lentrept. Limmeuble est protg par un systme dalarme que lon arme la fin de la journe. Seuls les membres de la haute direction, le chef du service des TI et le chef de lquipe dentretien ont les cls pouvant dverrouiller les portes extrieures, et connaissent le code pour dsarmer le systme dalarme. Ladjointe de direction assure une surveillance trs troite dun trousseau de cls supplmentaire pour les portes extrieures et des cls pour les portes intrieures qui demeurent verrouilles (p. ex., la salle des archives et les bureaux de la direction) : elle note dans un registre le nom de ceux et celles qui se sont servis de ces cls, quelle garde dans le tiroir verrouill de son bureau lorsque personne ne les utilise. Droulement des oprations Lorsquun charg de compte dsign reoit une commande dimpression dun client, il ouvre un dossier dimpression, qui consiste en une grande enveloppe portant un numro de contrle primprim. Sur le devant du dossier, il note en dtail tous les travaux requis pour excuter la commande, puis il remet le dossier lagent dordonnancement, qui y indique la date et lheure de lancement prvues pour chaque tche. Le dossier est ensuite confi au premier service inscrit au calendrier, qui est habituellement le prpresse. Lorsque chaque service a excut la tche demande, le dossier est sign et un formulaire dapprobation du service est insr dans lenveloppe. Avant dtre remis au
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service suivant, le travail est approuv par le client ou par le charg de compte, selon la prfrence du client. Le dossier est ensuite communiqu au service charg dexcuter la prochaine tche prvue. Lorsque tous les travaux sont termins, le dossier contient des copies de documents, des preuves, les signatures et les approbations du client, ce qui constitue une piste de vrification si jamais les travaux devaient tre revus ou que les preuves devaient tre rutilises pour une commande de rimpression. Par exemple, dans le cas dune grosse commande de formulaires qui ncessiterait une impression offset, le dossier est dabord achemin au service du prpresse, o lon fait la conception des formulaires. Le service du prpresse envoie les preuves au client (habituellement, par courrier lectronique ou par tlcopieur) pour quil les approuve. Une fois celles-ci approuves, le prpos du service du prpresse prpare les plaques ncessaires et les insre dans le dossier avec les preuves et lapprobation du client. Pour les travaux dimpression numrique, le service du prpresse envoie lpreuve lectronique au service de limpression et insre une copie papier de lpreuve dans le dossier. Ce dernier est ensuite transmis au service de limpression et de la finissure. Lorsque limpression commence, le charg de compte vrifie les premires preuves ainsi que le premier lot de formulaires imprims pour sassurer quils rpondent aux spcifications du client. Lheure o chaque tche commence et se termine est consigne sur le devant du dossier et chaque employ qui a particip aux travaux appose sa signature sur le dossier. Les formulaires imprims sont ensuite achemins lentrept; cette tape constitue la fin des travaux. Le dossier est retourn au charg de compte, qui communique avec le client pour laviser que les formulaires sont maintenant dans lentrept jusqu ce quil en ait besoin. Le dossier est envoy au service de la comptabilit qui prpare la facture. On ouvre ensuite un fichier stock pour y consigner de linformation sur les formulaires entreposs. Enfin, le dossier dimpression est class en permanence dans la salle des archives. Lorsque le client passe une commande pour que des formulaires entreposs soient envoys ses succursales, le charg de compte ouvre un dossier dexpdition quil transmet lentrept. Un employ rcupre de lentrept les formulaires demands et les apporte laire demballage et dexpdition, o ils sont mis dans une bote. Une tiquette est appose sur la bote, puis cette dernire est expdie selon les directives figurant sur le dossier dexpdition. Pour chacune des tches, lemploy qui excute la tche appose sa signature sur le dossier et insre une copie de tout bordereau demballage, de toute lettre de transport ou de tout autre document dans lenveloppe du dossier. Une fois que lenvoi a quitt limmeuble, le dossier est achemin vers le service de la comptabilit, o la fiche stock est mise jour et une facture est produite. On joint alors la facture au dossier qui est ensuite class au service de la comptabilit. Facturation Delfa facture les produits et services aux clients selon le contrat, qui spcifie habituellement les lments suivants : tarif horaire et estimation du nombre dheures requis pour le travail de prpresse, tarif lunit pour les travaux dimpression, et tarif mensuel pour lentreposage. Les cots de distribution sont inclus dans les tarifs dimpression et dentreposage.

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Les tarifs dimpression varient grandement selon la qualit du papier, le volume, le procd dimpression et le travail de finissure requis. tant donn que le cot du papier fluctue sur le march mondial, Delfa ngocie une clause du contrat du client selon laquelle il est possible de modifier le contrat pour tenir compte de laugmentation ou de la diminution du cot du papier. Le tarif mensuel pour lentreposage varie entre 70 $ et 80 $ par bac. Concurrence Bien que limpression procure Delfa un flux de rentres stable, ce secteur de lentreprise est trs concurrentiel et sensible au prix. Dans un rayon de 25 kilomtres de limmeuble de Delfa, se trouvent 3 grandes imprimeries, 80 petites imprimeries et 2 moyennes de la mme taille que Delfa. Pour les gros contrats comme ceux des compagnies dassurance internationales, Delfa doit faire concurrence des entreprises du monde entier. Certains concurrents consentent des rabais pour les gros volumes et offrent dautres avantages. Pour rduire leurs cots au minimum, les entreprises choisissent habituellement une imprimerie situe proximit dun fournisseur de services dentreposage. Bien quaucune des petites et moyennes imprimeries dans la rgion noffrent de services dentreposage leurs clients, Delfa doit concurrencer de grandes imprimeries locales et environ 20 autres entreprises locales qui proposent des services dentreposage, demballage et dexpdition. Comptabilit et finances (voir les tats financiers lannexe 4) Delfa fait affaire avec la Banque canadienne Princeton pour tous ses besoins en financement (emprunt hypothcaire et emprunt pour le matriel dimpression). Lemprunt hypothcaire relatif limmeuble a t rengoci il y a plusieurs annes; limmeuble et le terrain avaient alors t valus 7 millions de dollars. Les fonds ont servi rnover une partie de laire rserve la production et lentreposage, et moderniser le matriel. Voici les donnes concernant les emprunts bancaires, au 31 octobre 2008 : Emprunt hypothcaire 3 420 000 $ 25 20 6% 83 419 $ 2 985 191 3 068 610 $ 267 535 $ Emprunt 1 000 000 $ 15 10 8% 54 115 $ 729 821 783 936 $ 116 830 $ Total 4 420 000 $ 137 534 $ 3 715 012 3 852 546 $ 384 365 $

Montant emprunt Dure (en annes) Annes restantes Taux dintrt* Tranche de la dette chant moins dun an Dette long terme Solde la fin de 2008 Versement annuel (mixte*) *

Les intrts des emprunts long terme sont composs annuellement; la dette est rembourse par paiements annuels gaux comprenant capital et intrts.

La banque a stipul que Delfa devra rembourser immdiatement le solde de ses emprunts si son ratio de couverture des intrts (gal au quotient obtenu en divisant le bnfice avant intrts et impts par les intrts dbiteurs) est infrieur trois.
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des fins comptables, les produits dexploitation sont constats la livraison des documents imprims au client, sil nest pas ncessaire dentreposer ceux-ci. Lorsque les documents doivent tre entreposs, Delfa facture les travaux dimpression au client et constate les produits dexploitation pour ces travaux quand les documents sont achemins lentrept. Pour ce qui est des produits dexploitation tirs de lentreposage, ils sont constats mensuellement, aprs que Delfa a factur ce service au client. La dure de vie utile des grosses presses offset est de 15 20 ans, tandis que le matriel dimpression numrique devient dsuet dans lespace de 3 6 ans. des fins comptables et fiscales, les taux damortissement des immobilisations stablissent comme suit : Immobilisation Btiment Matriel Mobilier et agencements Taux damortissement moyen (linaire) 4% 15 % 20 % Taux de la DPA 4% 30 % 20 %

Ressources humaines Beaucoup demploys sont au service de Delfa depuis de nombreuses annes. Dvous et non syndiqus, la plupart aiment la culture de Delfa et, bien que leur salaire soit de 10 % infrieur celui des travailleurs syndiqus lemploi dautres imprimeries, ils sont prts, lorsquil le faut, faire des heures supplmentaires pour terminer des travaux urgents. Tous les employs de Delfa se fixent des cibles de performance qui sont compatibles avec les objectifs de lentreprise, et reoivent une prime lorsque les cibles sont atteintes. Technologies de linformation Les technologies de linformation sont devenues de plus en plus importantes chez Delfa. Chaque poste de travail dans les bureaux est pourvu dun ordinateur, de mme que dans les aires dimpression, dentreposage et de distribution. la suite dun incident o de linformation a t perdue cause dune panne de courant, Delfa a achet un deuxime serveur qui conserve un double de toute linformation du serveur principal. De plus, tous les vendredis, les donnes du serveur sont copies sur une unit de stockage amovible, et la copie de sauvegarde est dpose dans le coffret de suret de Delfa, la Banque canadienne Princeton.

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Annexe 1 Delfa Printing Ltd. Organigramme Au 31 octobre 2008


Conseil dadministration

Prsident et chef de la direction Tom Delfino

Vice-prsident Chris Farugia

Contrleure Sue Welsh

Directeur, Production Ajay Singh

Directrice, Entreposage et distribution Pat Giani

Directrice, Marketing et service la clientle Simone Joly Marketing

Finances

Achats

Entreposage

Comptabilit

Prpresse

Emballage

Ventes et estimation

Ressources humaines

Impression et finissure

Expdition et rception

Gestion des comptes

Soutien administratif

Technologies de linformation

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Annexe 2 Delfa Printing Ltd. Analyse de lenvironnement janvier 2008


Forces Trs rpute pour la qualit suprieure du travail dimpression et lexcellence du service Vaste gamme de services de gestion des documents (impression, entreposage et distribution) Prix concurrentiels Bon emplacement prs dune route importante et dun aroport international Employs dvous Bonne relation avec la banque Bon nombre de clients de longue date Possibilits Techniques et matriel dimpression la fine pointe de la technologie Nouveaux services tels que linstallation de machines dimpression dans les locaux du client et limpression libre-service Popularit grandissante de limpression la demande Demande croissante lgard des services dentreposage et de gestion des documents Nouveaux systmes automatiss de suivi et de livraison Faiblesses Occupe une petite part du march que constituent les petites et moyennes entreprises locales Capacit dentreposage limite Goulots dtranglement occasionnels dans la production Retards occasionnels dans les livraisons Lourde dette

Menaces Forte concurrence locale Accroissement de la concurrence de la part dimprimeries situes ltranger (p. ex., en Chine) augmentation des importations plus rapide que celle des exportations Fluctuations du cot du papier Baisse du march des produits imprims (p. ex., formulaires) rsultant de laccroissement des solutions numriques On observe, au sein du secteur de limprimerie, que les entreprises ont tendance fusionner Les entreprises sont plus nombreuses investir dans du matriel numrique leur permettant de faire elles-mmes leurs travaux dimpression

nonc de mission En collaboration avec ses fournisseurs et ses clients, Delfa Printing Ltd. contribue la russite dorganisations canadiennes de toutes tailles en leur offrant, des prix concurrentiels, une vaste gamme de services dimpression et de gestion des documents de qualit suprieure.

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Annexe 3 Delfa Printing Ltd. Amnagement du btiment

Entrept (5 940 m2)

Impression et finissure (9 810 m2)

Distribution (emballage, expdition, rception) (810 m2) Quai de chargement Stationnement

Bureaux et prpresse (900 m2)

Archives (540 m2)

Rue

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Annexe 4 Delfa Printing Ltd. tats des rsultats et des bnfices non rpartis condenss pour les exercices termins les 31 octobre (en milliers de dollars)
2008 Produits dexploitation Impression Entreposage 21 379 $ 2 881 24 260 16 955 7 305 2007 20 166 $ 2 732 22 898 16 148 6 750 2006 20 588 $ 2 643 23 231 16 213 7 018 2005 19 848 $ 2 356 22 204 15 544 6 660 2004 19 154 $ 2 412 21 566 15 039 6 527

Cot des produits vendus Bnfice brut Charges Frais variables de vente et dadministration Frais fixes de vente et dadministration Amortissement Intrts dbiteurs Bnfice avant impts Impts sur le bnfice (35 %) Bnfice net Bnfice brut en pourcentage des ventes Bnfice net en pourcentage des ventes Bnfices non rpartis au dbut Bnfice net Dividendes Bnfices non rpartis la fin

2 426 2 899 126 256 5 707 1 598 559 1 039 $

2 267 2 788 125 264 5 444 1 306 457 849 $

2 346 2 751 125 271 5 493 1 525 534 991 $

2 331 2 732 124 279 5 466 1 194 418 776 $

2 243 2 699 122 273 5 337 1 190 416 774 $

30,1 % 4,3 % 4 609 $ 1 039 (1 000) 4 648 $

29,5 % 3,7 % 4 660 $ 849 (900) 4 609 $

30,2 % 4,3 % 4 569 $ 991 (900) 4 660 $

30,0 % 3,5 % 4 593 $ 776 (800) 4 569 $

30,3 % 3,6 % 4 519 $ 774 (700) 4 593 $

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Annexe 4 (suite) Delfa Printing Ltd. Bilans condenss aux 31 octobre (en milliers de dollars)
Actif Actif court terme Encaisse Dbiteurs Stocks Charges payes davance Autres lments dactif Matriel (net) Immeuble (net) Mobilier et agencements (nets) Terrain Impts futurs et autres lments dactif Total de lactif Passif et capitaux propres Passif court terme Crditeurs et charges payer Tranche de la dette long terme chant moins dun an Passif long terme Emprunt bancaire (dduction faite de la tranche chant moins dun an) Emprunt hypothcaire (dduction faite de la tranche chant moins dun an) Impts futurs et autres lments du passif Total du passif Capitaux propres Actions ordinaires Bnfices non rpartis Total du passif et des capitaux propres 2008 2007 2006 2005 2004

493 $ 2 205 756 190 3 644 1 143 4 184 371 900 40 6 638 10 282 $

438 $ 1 991 700 189 3 318 1 196 4 461 349 900 55 6 961 10 279 $

401 $ 1 873 639 185 3 098 1 283 4 738 374 900 50 7 345 10 443 $

332 $ 1 882 624 182 3 020 1 259 4 914 360 900 15 7 448 10 468 $

322 $ 1 782 625 180 2 909 1 404 5 187 315 900 10 7 816 10 725 $

1 256 $ 138 1 394 730 2 985 125 3 840 5 234 400 4 648 5 048 10 282 $

1 157 $ 129 1 286 784 3 069 131 3 984 5 270 400 4 609 5 009 10 279 $

1 179 $ 121 1 300 834 3 147 102 4 083 5 383 400 4 660 5 060 10 443 $

1 158 $ 113 1 271 880 3 222 126 4 228 5 499 400 4 569 4 969 10 468 $

1 245 $ 106 1 351 923 3 292 166 4 381 5 732 400 4 593 4 993 10 725 $

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Les Socits des comptables en management de lAlberta, de la Colombie-Britannique, du Manitoba, du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-cosse, de lOntario, de lle-du-Prince-douard, de Terre-Neuve, de la Saskatchewan, du Yukon, des Territoires du Nord-Ouest et du Nunavut ainsi que lOrdre des comptables en management accrdits du Qubec

Mai 2009 Analyse de cas Renseignements additionnels


(Dure : 4 heures) Notes : i) ii) Les candidats ne doivent pas rvler leur identit en rdigeant leur rapport. Le rapport doit tre prsent sur les feuilles de rponse rglementaires. Le travail fait sur le questionnaire dexamen ou sur le Document de base NE SERA PAS not. Lenveloppe de lAnalyse de cas contient un supplment comprenant des formules et des tables. Il sagit dun supplment standard qui peut tre utile pour rpondre la question de la prsente preuve. Aucun document dexamen NE DOIT TRE SORTI du centre dexamen. Il faut remettre au responsable, avant de quitter la salle, lenveloppe de lAnalyse de cas cachete renfermant toutes les feuilles de rponse, utilises ou non, et toutes les feuilles de brouillon, le Document de base, les Renseignements additionnels et le supplment. Seules les calculatrices suivantes pourront tre utilises au cours de lAnalyse de cas : 1. Texas Instruments 2. Hewlett Packard 3. Sharp TI BA II Plus (y compris le modle professionnel) HP 10bII (ou HP 10Bii) EL-738C (ou EL-738)

iii)

iv)

v)

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Delfa Printing Ltd. (Delfa) Renseignements additionnels


Le point sur lentreprise En 2008, les services dimpression et dentreposage de Delfa ont fonctionn presque pleine capacit, et les clients taient satisfaits de la qualit des produits et des services offerts par lentreprise. En consquence, Delfa a atteint les objectifs de performance organisationnelle, car elle a ralis un bnfice net global correspondant au moins 4,0 % des ventes et enregistr une augmentation de 5 % des produits dexploitation tirs de limpression ainsi quune hausse de 5 % des produits dexploitation provenant de lentreposage. Les primes ont donc t accordes tous les employs. la fin de 2008, lconomie canadienne est entre en rcession, laquelle sest poursuivie en 2009. Les dpenses de consommation ont commenc diminuer et la valeur du dollar canadien a baiss. Les effets de la rcession sur le secteur de limprimerie ont t ambivalents : les prix du carburant et du papier ont flchi lchelle mondiale, rduisant par le fait mme les cots de production des imprimeries, mais la demande lgard des documents imprims a recul elle aussi. Comme quelques imprimeries avaient ferm leurs portes, il tait possible de se procurer, prix modique, des presses offset doccasion. Faisant preuve dun optimisme prudent, le conseil dadministration a fix les objectifs suivants pour 2009 : maintenir les produits dexploitation au mme niveau quen 2008 et raliser un bnfice net correspondant 4,0 % des ventes. Chez Delfa, la rcession na eu aucune incidence sur la demande pendant les six premiers mois de lexercice 2009; toutefois, certains clients ont commenc prendre plus de temps pour rgler leurs factures. International Insurance Corporation (IIC) Le 1er mai 2009, Chris Farugia reoit un appel dun gros client de Delfa, International Insurance Corporation (IIC). On linforme que cette dernire vient dtre acquise par Global Insurance Organization (GIO), lune des plus grandes compagnies dassurance du monde, et qu lexpiration de son contrat avec Delfa le 31 octobre 2009, la ralisation de tous les travaux dimpression dIIC sera confie American International Printer Inc. (AIPI), qui se charge actuellement de tous les travaux dimpression de GIO. AIPI utilise une technologie de pointe et offre des services plus avancs ses clients. Par exemple, en plus de fournir des services dimpression la demande pour de petits tirages des prix presque aussi bas que ceux des travaux dimpression offset grand tirage, AIPI offre un service de suivi, qui permet au client de commander des travaux dimpression et den faire lpreuvage et le suivi en ligne. lheure actuelle, Delfa nutilise pas cette technologie. Ready and Able Printing Ltd. (R&A) Lors dune runion de la chambre de commerce le 30 avril 2009, Jacques Perrier, propritaire de Ready and Able Printing Ltd. (R&A), prsente une offre intressante Tom Delfino. Rsolu vendre son entreprise, Jacques Perrier cherche un acheteur. Bien que leurs entreprises respectives soient situes dans la mme rgion industrielle urbaine et quelles se disputent les mmes contrats dimpression lchelon local, Jacques Perrier et Tom Delfino ont collabor de nombreux projets communautaires et leur amiti repose sur le respect mutuel. Jacques Perrier se dit prt vendre Delfa toutes les actions de R&A pour 3,8 millions de dollars selon les modalits suivantes : une somme de 2,3 millions de dollars serait exigible la signature de lentente et le reste serait payable
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en trois ans, par tranches de 500 000 $ par anne, au taux dintrt annuel de 6 %. Le lendemain, Jacques Perrier fait parvenir Tom Delfino un exemplaire des plus rcents tats financiers condenss de R&A (voir lannexe A) ainsi que les renseignements suivants : 1. Au cours des dernires annes, R&A a remplac la plupart de ses presses offset par de plus petites machines imprimer numriques. Ces nouvelles machines, qui ont permis daccrotre de 20 % la capacit de production de lentreprise, fonctionnaient 80 % de leur capacit en 2008. La dure de vie utile attendue et restante des machines imprimer et des machines de finissure est de cinq ans. 2. Environ 90 % des produits dexploitation proviennent d peu prs 250 clients habituels, et le reste, de clients de passage. On sattend ce que tous les clients continuent de faire affaire avec le nouveau propritaire si lemplacement de R&A demeure le mme. 3. R&A loue un immeuble industriel au cot mensuel de 20 000 $. Le bail est renouvelable tous les cinq ans, et il reste deux ans courir au bail. R&A est considre comme un locataire modle depuis dix-huit ans. 4. Les 40 employs de R&A sont tous syndiqus. La transition de limpression offset limpression numrique a entran un taux de rotation du personnel lev, car certains employs ne voulaient pas amliorer leurs comptences. Environ la moiti des travailleurs actuels sont jeunes et possdent peu dexprience de travail, mais matrisent bien les technologies plus rcentes. Tom Delfino a toujours pens que le niveau des bnfices est optimal lorsque les presses offset fonctionnent continuellement pour excuter un volume lev de gros travaux, et il se demande si lacquisition ventuelle de R&A cadrerait bien avec lorientation de Delfa. Il a rcemment lu, dans la revue publie par lAssociation canadienne de limprimerie, que le tiers de tous les travaux dimpression de documents commerciaux taient maintenant effectus laide de matriel numrique. Chez Delfa, cependant, on utilise le matriel numrique pour seulement 10 % des travaux. Avant que Tom Delfino nait eu loccasion de parler quiconque de loffre de R&A, Chris Farugia lui fait part de la nouvelle concernant IIC et lui lance quelques ides pour rduire au minimum les consquences ngatives de la perte de ce compte. Northern Complete Insurance Inc. (NCI) Il y a deux ans, Northern Complete Insurance Inc. (NCI), une compagnie dassurance beaucoup plus grande que nimporte lequel des clients actuels de Delfa, a abandonn son imprimeur canadien au profit dune entreprise chinoise. NCI a alors demand Delfa dentreposer et de grer la distribution des documents imprims que lui fournissait limprimeur chinois. Toutefois, comme lentrept de Delfa tait presque rempli pleine capacit, elle a d dcliner loffre de NCI. Aprs avoir appris la nouvelle concernant IIC, Chris Farugia a communiqu immdiatement avec NCI, qui sest dite toujours intresse donner lentreposage et la distribution de ses documents en impartition, pourvu quon lui offre des tarifs avantageux et quon lui accorde certains privilges. NCI tait dispose signer un contrat de cinq ans pour la location de 1 700 bacs dentreposage au tarif mensuel de 70 $ par bac, soit 5 $ de moins que le cot moyen de location pay par les autres clients. NCI a une bonne cote de crdit et paie habituellement ses comptes dans les 30 jours. Elle accepterait aussi de fixer au 1er novembre 2009 la date dentre en vigueur du contrat.

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General Printing Services Inc. (GPS) Simone Joly mentionnait rcemment Chris Farugia que General Printing Services Inc. (GPS) cherchait un nouvel imprimeur qui confier limpression offset de grandes quantits de livres et de magazines que limprimeur livrerait ensuite aux abonns. Lentreposage ne serait pas ncessaire. Il sagirait dun contrat de cinq ans, qui prendrait effet le 1er novembre 2009. Selon des sources sres provenant du secteur, GPS exige que ses fournisseurs long terme aient la certification ISO 9000, ou du moins, soient en voie de lobtenir; GPS est prte payer un prix raisonnable pour des produits et services de qualit suprieure. Lentreprise a aussi une excellente cote de crdit, mais elle insiste pour que les produits et services lui soient facturs mensuellement avec un dlai de paiement de 60 jours. Simone Joly estime que le contrat gnrerait un chiffre daffaires de 6 millions de dollars par anne, si Delfa facturait GPS les produits et services aux tarifs habituels. Runion durgence Le 4 mai 2009 Une runion de la haute direction a t convoque afin de discuter des faits nouveaux. Sue Welsh soutient que le compte IIC reprsente actuellement des produits dexploitation annuels de 3,5 millions de dollars et que la perte de ce compte risquerait dempcher Delfa de respecter la condition impose par la banque pour lexercice 2010. Elle prsente les prvisions de 2009 par centre de profit et par groupe de clients; ces prvisions reposent sur lhypothse selon laquelle au deuxime semestre, les affaires se maintiendront au rythme du premier. Sue fournit aussi des donnes estimatives pour 2010 advenant la fermeture du compte IIC sans autre perte de client (voir lannexe B). Chris Farugia signale que mme en perdant le compte IIC, Delfa ne dispose pas de suffisamment despace dentreposage pour honorer le contrat de NCI : Capacit Nbre de bacs Prvisions de location de bacs pour 2009 (97 % de la capacit) Nbre de bacs disponibles en 2009 Perte du compte ICC Nbre prvu de bacs disponibles en 2010 Nbre de bacs requis pour NCI Nbre de bacs manquants 3 300 3 200 100 1 300 1 400 1 700 300

Par consquent, il faudra que Delfa refuse deffectuer des travaux pour certains de ses petits clients actuels afin de librer 300 bacs pour le compte NCI, ou quelle agrandisse son aire dentreposage. Aprs avoir examin les donnes fournies par Sue Welsh, Pat Giani propose de dvelopper le service dentreposage. Elle mentionne quun entrept de 1 350 mtres carrs, situ dans un centre industriel proximit, est disponible depuis peu. Cet entrept est capable daccueillir 10 ranges de 25 colonnes de bacs, soit 750 bacs. Le loyer serait de 72 000 $ par anne et les cots indirects fixes se chiffreraient environ 150 000 $ par anne. Les cots variables quivaudraient aux cots dentreposage actuels de Delfa, soit 225 $ par bac par anne. Il faudrait investir 60 000 $ dans lachat dtagres et dquipement, dont la dure de vie utile serait de 15 ans. Delfa dispose actuellement dune capacit demballage et de distribution suffisante; ainsi, lorsquil faudrait retirer des documents de lentreposage, ceux-ci pourraient dabord tre achemins vers Delfa, o ils seraient emballs et distribus selon les exigences du client. Simone Joly appuie la proposition de Pat Giani et affirme que la demande lgard de lentreposage, raison de 75 $ par mois par bac, demeurera forte, mme si Delfa accepte
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de passer un contrat avec NCI au tarif mensuel de 70 $ par bac. Toutefois, si lon refuse les demandes dentreposage provenant de certains clients, ceux-ci risquent de ne pas renouveler leur contrat pour des services dimpression. Simone Joly fait aussi remarquer que les clients fournissent de plus en plus des fichiers numriques prts imprimer et que laccumulation des travaux dimpression numrique cause souvent des retards. Elle se plaint qu plusieurs occasions au cours de la dernire anne, la version prliminaire et incorrecte dune preuve numrique avait t utilise dans le processus de production. Si les chargs de compte navaient pas repr ces erreurs en inspectant les premiers exemplaires de limprim, il aurait fallu mettre le lot complet au rebut et reprendre le travail. Sue Welsh ajoute que le cot des heures supplmentaires travailles pour assurer le respect des dlais de livraison commence devenir trop lev. Par consquent, on prvoit que le bnfice net vis pour 2009 ne sera pas atteint (ce qui signifie quaucune prime ne sera accorde). De plus, certains employs, puiss par les heures supplmentaires, sont venus la voir pour se plaindre. Ajay Singh indique quil prfrerait que Delfa se concentre davantage sur son activit principale, soit limpression de documents. lheure actuelle, vu le manque despace, laire dimpression et de finissure ne peut plus accueillir dautres machines. Cest pourquoi, afin de rpondre la demande de GPS, Delfa serait oblige daugmenter sa capacit dimpression en enlevant quatre ranges de bacs dentreposage, soit 2 160 mtres carrs, ce qui reprsente 1 200 bacs, et en ajoutant dautres presses offset et dautres machines pour la finissure. Il serait possible de louer ces machines pendant cinq ans au cot de 200 000 $ par anne. Il faudrait ramnager laire rserve limpression et la finissure au cot de 50 000 $, et il faudrait que Delfa obtienne la certification ISO, ce qui prendrait deux ans et coterait environ 90 000 $ par anne. Le montant global des cots variables en pourcentage des ventes serait le mme pour GPS que pour les autres clients. Tom Delfino informe les membres de la haute direction de la possibilit dacqurir R&A laquelle, selon les estimations, rduirait de 250 000 $ les charges annuelles avant impts, en raison des synergies entre les deux entreprises (p. ex., marketing et administration). Ajay Singh ajoute que R&A utilise un nouveau logiciel pour ordonnancer les travaux dimpression numrique qui est plus efficace que le logiciel de Delfa. Selon lui, lutilisation de ce logiciel mettrait fin aux goulots dtranglement actuels. Le logiciel cote 100 000 $ au dpart, plus 30 000 $ en droits de licence annuels par tablissement, dans le cas dune organisation comptant plusieurs tablissements. Si elle fait lacquisition de R&A, Delfa naura pas supporter le cot initial du logiciel : elle naura qu payer des droits de licence annuels pour un tablissement supplmentaire afin de pouvoir se servir du logiciel dans ses installations actuelles. Rapport la direction Les membres de la haute direction dcident de demander Kim Cheung, la nouvelle contrleure adjointe, dexaminer la situation actuelle de Delfa, de mettre jour lanalyse de lenvironnement, danalyser les divers enjeux et options auxquels fait face Delfa, de formuler des recommandations pour remdier la perte du compte IIC et de traiter de toute autre proccupation de lorganisation. Tom Delfino fait remarquer quil est impratif que le ratio de couverture des intrts ne devienne pas infrieur trois, comme lexige la banque. De plus, il demande si le prix exig par Jacques Perrier pour les actions de R&A est juste.
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Autres renseignements 1. La banque de Delfa est dispose lui prter 2,5 millions de dollars pour financer de nouvelles possibilits de croissance. Le prt serait remboursable sur cinq ans, au taux dintrt annuel de 6 %. 2. Chaque colonne de trois bacs requiert 5,4 mtres carrs de superficie. La superficie totale de lentrept est de 5,4 mtres carrs par colonne x 100 colonnes par range x 11 ranges = 5 940 mtres carrs. 3. Au service de limpression, les machines servant limpression numrique fonctionnent pleine capacit, alors que les presses offset ne tournent qu environ 80 % de leur capacit. Compte tenu des cots levs de mise en course, le cot de limpression offset est moins lev par feuille pour les gros tirages, mais plus lev par feuille pour les petits tirages, comparativement au cot par feuille de limpression numrique. 4. Simone Joly a demand Kim Cheung de songer une autre option concernant le contrat de NCI. Plutt que de louer de lespace dentreposage ou de perdre des clients actuels, Delfa pourrait rduire les tirages de certains clients, afin de librer suffisamment despace dentreposage pour rpondre aux besoins de NCI. Les clients nen sauraient rien, et Delfa continuerait de leur facturer des bacs o sont conservs en ralit des produits de NCI. Les produits dexploitation supplmentaires devraient suffire couvrir les cots plus levs des petits tirages et les heures supplmentaires requises pour respecter les dlais de livraison convenus avec les clients. 5. Delfa sattend raliser au minimum un rendement du capital investi de 10 % aprs impts. 6. Il ny a aucun march de revente pour les tagres et lquipement de lentrept. 7. Le chef de lquipe dentretien a signal que lorsquil arrive le soir avec son quipe (habituellement deux heures aprs la fermeture de limprimerie), le systme dalarme nest pas toujours arm. 8. Au cours des derniers mois, on a dcouvert des ruptures de stock dans lentrept en excutant des commandes de distribution. Par consquent, les employs ont d faire des heures supplmentaires pour rimprimer les documents requis afin de respecter le dlai de livraison, sans frais additionnels pour le client. On ignore si ces ruptures de stock rsultaient dun vol ou dune erreur dans le suivi des stocks. TRAVAIL FAIRE : Dans le rle de Kim Cheung, prparez un rapport lintention de la haute direction de Delfa Printing Ltd. visant la conseiller propos des stratgies dactivit et des stratgies fonctionnelles mettre en uvre pour remdier la perte du compte IIC et pour sassurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts. De plus, votre rapport devra traiter de tout autre enjeu ou proccupation de lorganisation qui requiert lattention de la direction. Votre rapport doit comprendre les dtails de votre analyse, des recommandations bien tayes et un plan daction en vue de la mise en uvre de ces recommandations. Pour mener bien cette tche, vous devrez tenir compte de ce que vous savez dj de lentreprise et de son secteur dactivit, ainsi que des renseignements additionnels que lon vient de vous fournir.

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Annexe A Ready and Able Printing Ltd. tats financiers (en milliers de dollars)
Bilans aux 31 dcembre Actif Trsorerie et quivalents de trsorerie Dbiteurs Stocks Charges payes davance Immobilisations (nettes) Total de lactif Passif Crditeurs et charges payer Impts sur le bnfice payer Tranche de la dette long terme chant moins dun an Passif long terme Total du passif Capitaux propres Actions ordinaires Bnfices non rpartis Total du passif et des capitaux propres tats des rsultats pour les exercices termins les 31 dcembre Produits dexploitation Cot des produits vendus* Bnfice brut Charges Frais variables de vente et dadministration Frais fixes de vente et dadministration Loyer de limmeuble Intrts Bnfice avant impts Impts sur le bnfice (35 %) Bnfice net * Cots variables Cots fixes Amortissement Cot total des produits vendus 2008 151 $ 741 309 70 1 271 1 122 2 393 $ 2007 175 $ 598 387 68 1 228 1 325 2 553 $

590 $ 54 152 796 748 1 544 200 649 849 2 393 $ 2008 9 500 $ 6 014 3 486 1 164 1 479 240 65 2 948 538 188 350 $ 5 096 $ 636 282 6 014 $

553 $ 49 149 751 900 1 651 200 702 902 2 553 $ 2007 9 136 $ 5 810 3 326 1 119 1 475 240 64 2 898 428 150 278 $ 4 900 $ 635 275 5 810 $

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Annexe B Delfa Printing Ltd. Prvisions de 2009 et de 2010 par centre de profit (sommes dargent en milliers de $)
Bnfice net prvu pour lexercice se terminant le 31 octobre 2009 Produits dexploitation Cot des produits vendus Cots variables Cots fixes (127 $ le m2) Amortissement (note 1) Bnfice brut Charges Frais variables de vente et dadministration Frais fixes de vente et dadministration (note 2) Amortissement (note 2) Intrts (note 2) Bnfice avant impts Impts sur le bnfice (35%) Bnfice net Bnfice brut en pourcentage des ventes Marge sur cots variables en pourcentage des ventes Bnfice net en pourcentage des ventes Utilisation de la capacit Impression 21 400 $ 13 980 1 246 585 15 811 5 589 2 180 2 556 111 218 5 065 524 184 340 $ 26,1 % 24,5 % 1,6 % 89,2 % Entreposage 2 880 $ 720 754 117 1 591 1 289 300 344 15 29 688 601 210 391 $ 44,8 % 64,6 % 13,6 % 97,0 % Total 24 280 $ 14 700 2 000 702 17 402 6 878 2 480 2 900 126 247 5 753 1 125 394 731 $ 28,3 % 29,2 % 3,0 %

Notes : 1. Lamortissement (y compris lamortissement dune portion de limmeuble) est rparti en fonction de lutilisation. 2. Les cots fixes sont rpartis en fonction du pourcentage des ventes. Prvisions par groupe de clients pour lexercice 2009 Produits dexploitation Impression Entreposage 2 330 $ 1 170 $ 14 790 1 278 1 229 3 051 21 400 $ 432 2 880 $ Total 3 500 $ 16 068 1 661 3 051 24 280 $ Nombre de bacs 1 300 1 420 480 3 200

IIC Autres gros clients Petits clients Avec entreposage Sans entreposage Total

Donnes estimatives pour 2010 advenant la fermeture du compte IIC sans autre perte de client Produits dexploitation Marge sur cots variables Bnfice avant intrts et impts Intrts dbiteurs Ratio de couverture des intrts Impression 19 070 $ 4 672 $ 174 $ 218 $ 0,8 Entreposage 1 710 $ 1 105 $ (125)$ 20 $ (6,3) Total 20 780 $ 5 777 $ 49 $ 238 $ 0,2

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Analyse de cas Mai 2009 Commentaires gnraux sur les rsultats Delfa Printing Ltd. Contexte et travail faire
LAnalyse de cas de mai 2009 porte sur Delfa Printing Ltd. (Delfa), une socit sous contrle canadien qui offre des services dimpression et dentreposage des entreprises de toutes tailles. Lconomie canadienne est entre en rcession et Delfa, qui a perdu un important contrat avec International Insurance Corporation (IIC), risque de voir la banque exiger le remboursement immdiat des emprunts. Les membres de la haute direction examinent les trois options principales suivantes, qui pourraient remdier la perte du compte IIC et empcher la banque dexercer cette contrainte. 1. Acqurir Ready and Able Printing Ltd. (R&A), pourvu que le prix demand soit juste. 2. Passer un contrat dentreposage avec Northern Complete Insurance Inc. (NCI). 3. Passer un contrat dimpression offset avec General Printing Services Inc. (GPS). La direction examine galement les contraintes lies la capacit dentreposage et la capacit dimpression de Delfa, que comportent ces options, et propose de louer un entrept situ proximit afin de surmonter la contrainte que pose lentreposage. Le travail faire dans le cadre de lAnalyse de cas est le suivant : Dans le rle de Kim Cheung, CMA, prparez un rapport lintention de la haute direction de Delfa Printing Ltd. visant la conseiller propos des stratgies dactivit et des stratgies fonctionnelles mettre en uvre pour remdier la perte du compte IIC et pour sassurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts. Lauteur du rapport demand joue le rle de Kim Cheung. Dans son rapport, il est cens dmontrer sa matrise des comptences fonctionnelles et habilitantes.

Mthode de travail des candidats et attentes


Tout au long de la premire anne du Programme de leadership stratgique (PLS), les candidats ont appris comment mettre en application Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit. Ils sen sont inspir pour effectuer plusieurs exercices danalyse de cas, ont reu des commentaires crits sur leur performance et employ la mthode maintes reprises au cours des sessions interactives. Par consquent, les attentes quant la mthode de travail et la performance des candidats sont leves.

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Mthode recommande Lauteur du rapport doit utiliser une approche systmatique pour analyser les options et rsoudre les enjeux prsents dans le cas. En ce qui concerne le cas ltude, cette approche comporte les lments suivants : Examiner la situation actuelle compte tenu des changements dans lenvironnement mentionns dans le document Renseignements additionnels (p. ex. mettre jour lanalyse FFPM, cerner les objectifs, les contraintes et les prfrences, valuer la situation financire actuelle de Delfa). partir de cet examen, acqurir une bonne comprhension des faits importants et cerner les enjeux et les options qui doivent tre analyss. Analyser les options possibles pour rsoudre les enjeux. Le rapport doit renfermer une analyse qualitative des avantages et des inconvnients, ainsi quune analyse quantitative de rentabilit et une analyse quantitative de faisabilit des options. On sattend ce que ces analyses soient bien quilibres et dune profondeur approprie. Les renseignements financiers et non financiers pertinents recueillis dans le cadre de lanalyse de situation ainsi que les faits particuliers concernant les options et fournis dans les Renseignements additionnels sont interprts et pris en compte. En outre, des outils et concepts fonctionnels appropris sont appliqus correctement. Formuler des recommandations tayes et fournir la preuve que la stratgie recommande permettra de respecter la contrainte impose par la banque, cest-dire faire en sorte que le ratio de couverture des intrts ne soit pas infrieur 3. Analyser quelques enjeux secondaires qui demandent une attention particulire et laborer un plan de mise en uvre. Lanalyse des enjeux secondaires et des enjeux de mise en uvre est incorpore de faon approprie dans les diverses parties du rapport. Le plan de mise en uvre comprend les mesures prendre pour tayer les principales recommandations et corriger les faiblesses actuelles. Rdiger un rapport en bonne et due forme lintention de la haute direction de Delfa. Le rapport conseille lauditoire en proposant des recommandations et en prsentant le plan de mise en uvre.

Rapports suprieurs aux attentes En gnral, les auteurs des meilleurs rapports montrent une bonne comprhension des renseignements fournis dans le cas, ainsi quune capacit en tirer parti afin de raliser une analyse pertinente et utile. Ils tmoignent dun bon jugement et de la capacit dappliquer une mthode approprie pour rsoudre des cas. Ces rapports refltent les capacits suivantes :

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1. Recueillir les donnes pertinentes de faon systmatique afin dvaluer les environnements interne et externe (analyse de situation) et dterminer les changements les plus importants entre lanalyse FFPM prsente dans le Document de base et la situation dcrite dans les Renseignements additionnels. 2. Utiliser ces donnes pour analyser les options et les enjeux secondaires. 3. Pour chacune des options analyses, fournir des rponses convaincantes chacune des quatre questions suivantes : a) Est-elle rentable? (utilisation des outils suivants : lanalyse dcisionnelle et lanalyse de rentabilit F3) b) Est-ce quelle fournit un rendement du capital investi acceptable? (utilisation de mthodes dvaluation des investissements comme la valeur actualise nette F5) c) Est-ce quil y a des fonds suffisants pour en payer le cot? (comparaison du financement ncessaire et du financement disponible F5) d) Est-ce quelle tient bien compte de contraintes imposes et (ou) des cibles tablies par les principales parties prenantes, tout en permettant de grer les risques ainsi que les enjeux organisationnels appropris? (calcul et comparaison des mesures financires, gestion des risques, et gestion des ressources de lorganisation F2, F4, F5, F6) Les propositions les plus convaincantes sont logiques, ralisables et soutenues par des preuves quantitatives exactes et reposant sur des hypothses raisonnables, ainsi que par une analyse qualitative quilibre qui tient compte dun vaste ventail de facteurs et de points de vue. 4. Formuler des recommandations compatibles avec les analyses. 5. Prsenter un plan qui rpond aux questions quoi?, qui?, quand? et combien? en vue de la mise en uvre des recommandations. Ces rapports suivent clairement Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit. Rapports qui rpondent aux attentes Les auteurs des rapports qui rpondent aux attentes suivent une mthode raisonnable mais souvent incomplte. Si on compare leurs rapports avec les meilleurs rapports, ils comportent les diffrences et les similarits suivantes : 1. Recueillir moins dlments pertinents par rapport aux changements qui se sont produits dans les environnements interne et externe (analyse de situation).

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2. Utiliser certaines de ces donnes pour analyser les options et les enjeux secondaires. 3. Analyser moins doptions, moins en profondeur et fournir gnralement une analyse quantitative plus faible. 4. Examiner souvent sparment chacun des enjeux et chacune des options, sans prsenter une vue densemble ou sans envisager les choses dans une perspective globale (p. ex., examiner seulement quelques-uns des facteurs environnementaux au lieu dun vaste ventail de facteurs, ne pas examiner les liens existant entre les enjeux et les options, ne pas examiner lincidence dune option sur les units fonctionnelles de lentreprise). 5. Formuler des recommandations compatibles avec les analyses. 6. Prsenter un plan de mise en uvre limit, qui souvent ne rpond pas aux questions quoi?, qui?, quand? et combien? se rapportant aux recommandations stratgiques. Rapports infrieurs aux attentes Dans des rapports moins bien nots, lanalyse des options est trop sommaire, on sattarde trop un ou deux aspects du cas ou, loppos, on en aborde un grand nombre, mais de faon superficielle. Certains rapports moins bien nots naccordent pas assez dimportance aux enjeux principaux et aux stratgies possibles et ne traitent pas le cas de faon complte et intgre. Ainsi, pour bien analyser les options de ce cas, on doit recourir une analyse quantitative afin de dterminer la rentabilit, destimer les bnfices futurs et de les comparer avec le ratio minimum de couverture des intrts exig par la banque.

Commentaires particuliers sur la performance des candidats


Performance globale Dans lensemble, la performance des candidats a t satisfaisante. Dans la majorit des cas : on sest efforc dutiliser un processus systmatique de rsolution de problmes et de prise de dcisions, on a mis principalement laccent sur les options dfinies par la haute direction, on a trait les enjeux secondaires et de mise en uvre les plus importants, et

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on a produit un rapport dont la prsentation est relativement acceptable.

Aspects positifs des rapports Les aspects suivants ont t particulirement bien traits : Actualisation de lanalyse FFPM. La plupart des rapports comprenaient une actualisation satisfaisante de la situation de Delfa. Intgration de lorientation stratgique de lentreprise. Presque tous les rapports ont fait rfrence au moins une fois la mission, aux cibles ou aux prfrences des parties prenantes de Delfa dans leur analyse de chacune des options. valuation financire. Dans la plupart des rapports, on a procd une valuation satisfaisante de la situation financire de Delfa portant habituellement sur les ratios de liquidit, de couverture et de rentabilit. Les auteurs des meilleurs rapports ont reconnu aussi limportance du ratio de rotation des comptes clients dans le cas ltude. Concepts fonctionnels qualitatifs. La plupart des rapports traitent au moins un ou deux concepts fonctionnels qualitatifs tels que la gestion stratgique et lthique. La proposition de Simone Joly selon laquelle Delfa pourrait continuer de facturer aux clients actuels des bacs utiliss par NCI a t largement considre comme contraire lthique et susceptible de nuire la rputation de Delfa. Prsentation et communication. La plupart des rapports ont t prsents de faon approprie, au mme titre quun rapport professionnel. Ils contenaient les parties requises, taient rdigs sous forme de texte suivi et, au besoin, sous une forme simplifie recourant des numrations. Ils taient assez bien formuls, compte tenu du dlai de quatre heures impos pour lpreuve.

Bien entendu, ce sont tous des aspects que lon trouve couramment dans les exercices danalyse de cas et que les candidats peuvent mettre profit le jour de lpreuve. Par exemple, dans le cas ltude, toute linformation requise pour valuer la situation financire actuelle a t fournie dans le Document de base. De mme, les candidats ont appris que faire rfrence dans leur analyse des options la mission, aux contraintes et aux prfrences des parties prenantes constitue un moyen facile de faire ressortir leur pense intgrative. Amliorations proposes Voici quelques suggestions gnrales qui auraient pu aider les candidats amliorer leurs rapports et qui pourraient tre utiles la rdaction de rapports dans le cadre dpreuves futures.

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Faire rfrence tous les aspects de la situation actuelle. Les auteurs de nombreux rapports ont plusieurs fois fait mention de la mission, des contraintes, des prfrences des parties prenantes et des faiblesses, mais ont accord trop peu dimportance dautres facteurs pertinents. Le fait de se limiter mentionner plusieurs reprises quelques facteurs seulement, mme sils sont pertinents, dnote quon tient peu compte de lauditoire et donne lieu gnralement une analyse insuffisante. viter les rptitions inutiles et les lments de moindre valeur dans lanalyse de situation. Les auteurs de nombreux rapports ont appliqu machinalement un modle lanalyse de situation, ce qui a donn lieu des rptitions inutiles et fait perdre du temps. Il suffit habituellement de dfinir un lment une seule fois il est inutile de le rpter pour chaque catgorie. Par exemple, un bon service la clientle constitue lune des forces de Delfa nonces dans le Document de base. Le fait de le souligner nouveau titre de facteur cl de succs interne ajoute peu de valeur aux yeux du destinataire. De mme, le fait de noter que la banque prfre quon lui rembourse ses prts ajoute peu de valeur. Un point plus valable serait de prciser la contrainte impose par la banque, cest--dire faire en sorte que le ratio de couverture des intrts ne soit pas infrieur 3, et les consquences de cette contrainte si elle nest pas respecte. Intgrer lorientation stratgique globale de lentreprise dans lensemble des recommandations. Cest de loin beaucoup plus efficace que le fait de considrer lorientation stratgique en analysant isolment une seule option sans tenir compte du contexte. Utiliser de faon approprie des outils danalyse quantitative pertinents. Dans bien des rapports, une analyse de la valeur actualise nette, comprenant le calcul des conomies dimpts attribuables lamortissement fiscal, a t effectue pour chaque option du cas bien que la plupart des options ne requirent pas de dpenses en immobilisations importantes. Souvent, lanalyse de la valeur actualise nette comprenait une grille montrant la valeur actualise de chaque lment des flux de trsorerie aprs impts (ce qui a accapar un temps prcieux); il aurait t prfrable de calculer le total des flux de trsorerie annuels avant impts, puis dappliquer le taux dimposition et le facteur dactualisation seulement une fois au bnfice net. En outre, plusieurs de ces rapports nindiquaient pas prcisment si lun et lautre des contrats envisags (options concernant NCI et GPS) sont rentables.

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Inclure tous les paramtres pertinents dans lanalyse de rentabilit. Dans leur analyse de rentabilit et (ou) des flux de trsorerie lis aux options, les auteurs de nombreux rapports ont pris en considration les produits dexploitation et quelques cots prcis seulement (p. ex., la location de machines dimpression pour GPS, au cot de 200 000 $), mais ils nont pas tenu compte du cot des marchandises vendues, de la marge sur cots variables et du cot de renonciation. Prendre en considration les contraintes pertinentes lies la capacit. Les auteurs de nombreux rapports ont recommand daccepter les deux contrats soit celui de NCI et celui de GPS sans reconnatre quon ne peut retenir ces deux options la fois (3 300 bacs de Delfa + 750 bacs du nouvel entrept 1 900 bacs requis pour les clients actuels 1 700 bacs requis pour NCI lquivalent de 1 200 bacs pour GPS = dficit de 750 bacs). Il est possible, cependant, daccepter ces deux contrats la fois, lorsque lon formule une recommandation en vertu de laquelle Delfa refuserait des clients pour lentreposage; ou lorsque lon prsente une hypothse ingnieuse, selon laquelle, par exemple, on recommanderait que Delfa fasse lacquisition de R&A et utilise une partie de la capacit dimpression numrique excdentaire de celleci. Cependant, peu de rapports contenaient lune ou lautre de ces recommandations. Adapter le rapport lauditoire prcis dans le Travail faire de lpreuve et viter de fournir des commentaires aux correcteurs. De nombreux rapports soulignaient des liens lintention des correcteurs plutt que de prsenter Tom Delfino des arguments concernant les avantages et les inconvnients. Par exemple, le commentaire suivant tait frquent : Lentreposage nest pas une activit dimpression des liens vers le Document de base indiquent une baisse du march des produits imprims. Tom Delfino ne saurait pas ce quest le Document de base ou ce que liens signifie. Montrer que les recommandations sont logiques dans lensemble. moins quune seule option ne soit recommande, il faut considrer les recommandations globalement. Deux problmes frquents se posaient ici : o Les auteurs de rapports qui sappuyaient fortement sur des liens faciles la mission, aux contraintes et aux prfrences des parties prenantes prsentaient souvent des recommandations incompatibles avec leurs analyses. Par exemple, certains soutenaient que loption concernant R&A correspondait au dsir de Tom Delfino de voir lentreprise prendre de lexpansion dans le secteur de limprimerie, mais loption concernant NCI allait lencontre de la prfrence dAjay Singh pour lactivit principale de Delfa, soit limpression de documents. Lorsquils recommandaient la fois quon retienne loption concernant R&A et celle concernant NCI, leurs rapports prsentaient alors une contradiction non rsolue.

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o Pour la prsente analyse de cas, la recommandation la plus plausible est taye par un lment de preuve quantitatif selon lequel Delfa peut respecter la condition impose par la banque, cest--dire de faire en sorte que le ratio de couverture des intrts ne soit pas infrieur 3 dans lensemble, en tenant compte de la perte du contrat avec IIC et de la marge sur cots variables gnre par loption recommande ou les options recommandes. La plupart des candidats nont pas fourni cet lment de preuve lappui de leur recommandation.

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Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit


1. Aperu Faire une lecture rapide du document pour bien saisir les lments suivants : a) b) c) d) lorganisation dont il est question dans le cas; son secteur dactivit; les principaux enjeux et les possibilits ou options particulires aborder; linformation que contiennent les annexes (donnes quantitatives, organigrammes, etc.); e) le rle assumer; f) les mesures prendre; g) les destinataires du rapport (la haute direction, le conseil dadministration, etc.). 2. Analyse de la situation Faire une lecture approfondie du cas et commencer laborer une analyse de la situation. En cours de lecture, souligner ou annoter les passages cls qui serviront mettre au point la structure de planification ou le cadre danalyse. Par exemple, inscrire dans la marge des mots ou des acronymes pour classer les renseignements fournis (FO pour les forces, FCS pour les facteurs cl de succs, TI pour un taux dimposition, EP pour un enjeu principal, PE pour une possibilit externe, etc.); on peut aussi classer et documenter directement les renseignements dans la rponse. Dans lanalyse de la situation, il est important de : a) Dterminer la mission, la vision, lorientation stratgique et les objectifs stratgiques, exprims de manire explicite ou implicite. b) Cerner les besoins ou les prfrences des principales parties prenantes. c) tablir sil existe des contraintes prendre en considration ou des cibles quil faut atteindre. d) Analyser lenvironnement interne et externe de lorganisation et cerner les forces, les faiblesses, les possibilits gnrales et les menaces (FFPM). Effectuer une analyse de la situation financire de lorganisation. Certains outils pourront tre utiles pour cerner les FFPM, comme les cinq forces de Porter et PESTE, ainsi que les analyses des ratios, des tendances, de la rentabilit, des clients cibles, des marchs cibles, des carts, etc. Lorsque, dans un exercice en temps limit comme l'Analyse de cas, l'information fournie contient dj une analyse FFPM de haut niveau, il n'est pas ncessaire d'en exposer nouveau les lments ni de les vrifier. Limportant, cest de cerner les nouveaux lments FFPM daprs les renseignements non fournis antrieurement et les rsultats de lanalyse financire. e) Dans lanalyse FFPM, dterminer les avantages concurrentiels et les facteurs cls de succs (FCS) de lorganisation ou de son secteur dactivit, c.--d. les possibilits et les forces essentielles de lorganisation quil faut prserver ou amliorer dans toutes les recommandations formules. Dterminer galement

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les principaux risques, c.--d. les faiblesses et les menaces critiques quil faut supprimer ou attnuer. 3. Dtermination des principaux enjeux et options stratgiques a) Dterminer les principaux enjeux stratgiques rsoudre (les possibilits daffaires considrer, les faiblesses et les menaces importantes liminer ou attnuer pour que lorganisation prospre, etc.) et les classer par ordre dimportance. b) Dterminer les options qui permettent de rsoudre les principaux enjeux stratgiques. 4. Analyse des options permettant de rsoudre les principaux enjeux stratgiques Procder une analyse, tant quantitative que qualitative, de chacune des options stratgiques, dterminer les avantages et les inconvnients, et prendre en compte les facteurs internes et externes (de manire effectuer une analyse quilibre). Faire preuve dune pense intgrative en examinant les rapports de cause effet entre les facteurs, les enjeux et les options. Dans les analyses, il est important de : a) En prsence de renseignements ambigus ou incertains, formuler des hypothses raisonnables fondes sur les faits noncs dans le cas en utilisant les concepts et les outils de lanalyse dcisionnelle en cas dincertitude ou en effectuant une analyse de sensibilit. Formuler clairement les hypothses et, au besoin, les justifier. b) Dans les analyses quantitatives, utiliser les outils et les concepts appropris des comptences fonctionnelles pour analyser linformation pertinente (analyse de rentabilit, valeur actualise nette, rendement du capital investi, etc.). Interprter les rsultats de tous les calculs. c) Dans les analyses qualitatives, procder un examen quilibr des avantages et des inconvnients de chaque option partir des faits noncs dans le cas et des rsultats des analyses quantitatives. d) Dterminer (habituellement sous la forme dun inconvnient) les risques propres chaque option. e) tablir des renvois prcis aux lments relevs dans lanalyse FFPM fournie (dans lAnalyse de cas) et aux points soulevs dans lanalyse de la situation effectue ltape 2 (expliquer comment loption exploite les forces, saisit les possibilits, attnue ou limine les faiblesses et les menaces, rpond aux contraintes imposes, etc.). f) Examiner chaque option du point de vue des diverses parties prenantes et voir comment elle concorde avec la mission, la vision, les objectifs ou lorientation stratgique de lorganisation. De plus, examiner les rpercussions dune option sur une autre option ou sur dautres enjeux.

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5. Recommandations a) Classer chaque option selon des critres importants (objectifs, contraintes importantes, facteurs cls de succs, cibles particulires, rentabilit, prfrences des principales parties prenantes, facilit avec laquelle on peut liminer les inconvnients, etc.). Examiner si loption apporte une solution satisfaisante aux principaux enjeux stratgiques, concorde avec lobjectif premier de lorganisation, est adapte son environnement interne et externe et est judicieuse sur le plan conomique. b) Formuler clairement une ou des recommandations pour rsoudre les principaux enjeux stratgiques. Justifier brivement la ou les options choisies selon les critres les plus importants. c) Sassurer que les recommandations forment ensemble un plan daction cohrent, ralisable et viable. Dmontrer dans le rapport que les ressources ncessaires (la capacit physique, le financement, etc.) sont disponibles ou facilement accessibles, que les contraintes sont respectes et que les cibles particulires sont atteintes. 6. Plan de mise en uvre laborer un plan de mise en uvre des stratgies recommandes pour rsoudre les principaux enjeux. Dans llaboration du plan de mise en uvre, il est important de : a) Dterminer et analyser les enjeux de la mise en uvre, notamment ceux qui concernent la gestion du changement, lacquisition des ressources ncessaires (financires et humaines) et llimination des inconvnients souligns ltape 4 relativement aux stratgies recommandes. b) Aborder les enjeux oprationnels et autres enjeux secondaires (lthique, le contrle interne, etc.). Expliquer de quelle faon la rsolution de ces problmes peut se rpercuter sur la mise en uvre des recommandations importantes ou sur dautres enjeux ou faiblesses secondaires. c) Formuler des recommandations claires et ralisables relativement aux enjeux de la mise en uvre et aux enjeux secondaires. d) laborer un plan daction pour mettre en uvre les recommandations stratgiques et oprationnelles, en dfinissant clairement chaque mesure prendre, son responsable, les dates dchance critiques et les ressources ncessaires. 7. Prvisions financires tablir des prvisions financires appropries (bnfice net, rendement du capital investi, flux de trsorerie, tats financiers pro forma, etc.) en tenant compte des rpercussions financires des recommandations concernant les stratgies, les oprations et la mise en uvre, de mme quen nonant toutes les hypothses. Dcrire dans le corps du rapport les rsultats financiers futurs attendus la suite de

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la mise en uvre des recommandations. Normalement, les calculs ncessaires cette tape sont en grande partie effectus dans le cadre des tapes 4, 5 et 6. 8. Rapport crit Prsenter la rponse de manire professionnelle, sous forme de rapport officiel comportant, dans lordre, les lments suivants : page couverture, sommaire dune page prsentant les grandes lignes du rapport (c.--d. un rsum des enjeux principaux, des enjeux secondaires les plus importants, ainsi que des recommandations), table des matires (non requise pour lAnalyse de cas), introduction, corps du rapport (analyses, recommandations, plan de mise en uvre, plan daction), conclusion, annexes et rfrences ou bibliographie (non requises pour lAnalyse de cas). Soigner la rdaction du contenu pour que le ton du rapport soit adapt aux destinataires du document. Prsenter les analyses quantitatives sous forme dannexes ou de tableaux, avec renvois dans le corps du rapport. Indiquer les descripteurs et les pistes de vrification pour tous les calculs. Fournir les dtails de lanalyse de la situation (analyse FFPM, ratios, analyse comparative, etc.) dans les annexes et rsumer les grandes lignes des facteurs et des enjeux les plus importants dans le corps du rapport.

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Analyse de cas mai 2009 Delfa Printing Ltd. (Delfa) Notes lintention des correcteurs apprciation et solution
Les notes qui suivent prsentent des descriptions de ce que les correcteurs recherchent dans les rponses des candidats et renferment des exemples des diverses analyses quantitatives et qualitatives possibles. Elles fournissent galement des indications des comptences (p. ex., H1, F3) qui sont traites et renvoient occasionnellement aux composantes et aux qualits du guide dapprciation. Les abrviations qui suivent sont utilises dans tout le document et reprsentent les six comptences fonctionnelles et les quatre comptences habilitantes : Comptences fonctionnelles F1 Gestion stratgique F2 Gestion du risque et gouvernance F3 Gestion de la performance F4 Mesure de la performance F5 Gestion financire F6 Information financire Comptences habilitantes H1 Rsolution de problmes et prise de dcisions H2 Leadership H3 Professionnalisme et comportement thique H4 Communication ATTENTES GNRALES Les candidats doivent rpondre en suivant Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit (ce document se trouve dans la section Documents de rfrence du site Web du PLS). Comme ce travail doit tre effectu lintrieur dune dure dtermine (4 heures) et quune analyse FFPM de haut niveau est fournie dans le Document de base (annexe 2), les candidats ne sont pas tenus de rpter ces lments dans leur analyse de la situation. De plus, il est possible que des aspects de certaines tapes ne soient pas abords en profondeur. Par exemple, il ne faut pas sattendre ce que les candidats tablissent des prvisions financires tenant compte de toutes leurs recommandations y compris les recommandations pour les enjeux oprationnels (tape 7). Les analyses fournies dans les notes pour lapprciation sont beaucoup plus compltes et dtailles que ce que lon pourrait attendre dun candidat dans le cadre dun examen de quatre heures. Par ailleurs, on ny trouve pas tous les arguments valables qui pourraient tre avancs. Les recommandations sappuient sur les analyses prsentes, qui, leur tour, varient selon les hypothses nonces. Dans le cadre dune analyse de cas effectue en situation dexamen, on sattend ce que les candidats fassent preuve de discernement dans lapprciation des enjeux qui

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sont les plus pertinents et quant la mesure dans laquelle ces enjeux devraient tre analyss. Voici dautres attentes gnrales : 1. Une quantit raisonnable danalyses quantitatives et qualitatives de la situation actuelle est attendue. 2. Les trois options principales (acquisition de R&A, contrat dentreposage de NCI, contrat dimpression de GPS) sont analyses la fois quantitativement et qualitativement. 3. Les hypothses sont clairement formules. 4. Les recommandations sont clairement nonces, tayes et convaincantes. 5. Un plan de mise en uvre des recommandations et de rsolution de certains des dfis poss par les stratgies recommandes est prsent. 6. Certains des enjeux oprationnels secondaires sont analyss et des recommandations sont formules pour les rsoudre. 7. Des prvisions financires qui tiennent compte des recommandations principales sont fournies. Elles sont prsentes sous la forme du calcul du bnfice projet, du calcul du ratio de couverture des intrts prvu, et (ou) dun tat des rsultats pro forma. CORRECTION GLOBALE Un avantage important de la correction globale rside dans le fait que le correcteur a toute la souplesse voulue pour adapter le guide de correction la dmarche du candidat. Il ny a pas de bonne rponse; par consquent, il nest pas possible (ni quitable) de prfrer un ensemble de recommandations un autre ni, dans une certaine mesure, de prfrer une dmarche une autre. Toutefois, il y a des structures et des procds qui sont meilleurs que dautres pour rpondre au cas. Le correcteur doit valuer la rponse comme un tout, en se concentrant sur la qualit globale de la rponse et en dterminant si Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit ont t appliques de manire efficace et systmatique. Le correcteur doit faire preuve de discernement en interprtant le sens de ce qui est crit dans la rponse. Il doit lire et interprter la rponse du point de vue du destinataire du rapport (c.--d. la haute direction) et envisager chaque argument dans le contexte dans lequel il est prsent, et non isolment. Si le sens dun argument nest pas vident dans le contexte, le correcteur ne doit pas interprter ce qui est crit dans la rponse la lumire de son point de vue (il doit viter de combler les lacunes par sa propre analyse). Les arguments mal rdigs seront pnaliss en regard de la composante pertinente de lanalyse et de la composante de la communication. TENDUE, PROFONDEUR ET QUILIBRE DE LANALYSE (H1) Lapprciation des compromis entre ltendue (ou lampleur), la profondeur et lquilibre de lanalyse constitue lune des grandes difficults de la correction dun travail de longueur dtermine. On sattend ce que les candidats prsentent un rapport quilibr

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qui comprend une analyse quantitative et une analyse qualitative dun nombre raisonnable denjeux et doptions. Trois aspects de ltendue, de la profondeur et de lquilibre de lanalyse sont apprcis : 1. Rponse globale tendue surtout : un nombre appropri denjeux stratgiques, oprationnels et de mise en uvre sont cerns et analyss dans la rponse. Ils sont valus principalement dans le contexte de la composante 4a. 2. Analyse de la situation tendue et quilibre surtout : un nombre appropri et un ventail assez grand de points pertinents (objectifs, prfrences, contraintes, FCS, forces, faiblesses, possibilits, menaces, etc.) sont cerns dans lanalyse de la situation. Ils sont valus principalement dans le contexte de la composante 1a. Ltendue et lquilibre de lvaluation de la situation financire actuelle de Delfa sont valus dans le contexte de la composante 2a. 3. Analyse des enjeux tendue, profondeur et quilibre : dans lanalyse dune seule option ou dun seul enjeu (stratgique, oprationnel ou de mise en uvre), les lments suivants doivent tre satisfaisants, compte tenu de la longueur limite de la rponse et des donnes fournies dans le cas : a) lquilibre entre lanalyse quantitative et lanalyse qualitative, b) le nombre et la diversit des points examins dans lanalyse qualitative (tendue), c) lquilibre entre les avantages et les inconvnients, d) la profondeur de la discussion des points examins, e) la porte des fonctions pertinentes de lorganisation (marketing, production, RH, comptabilit, TI, etc.) examines (tendue et quilibre), f) la quantit danalyse quantitative fournie dans lensemble (tendue), et g) la quantit de dtails fournis dans lanalyse quantitative (profondeur jusquo lanalyse quantitative est-elle pousse). Ltendue, la profondeur et lquilibre de lanalyse des enjeux sont surtout apprcis dans le contexte de la composante 4b. Le caractre raisonnable et lexactitude des analyses sont surtout apprcis dans le contexte des composantes 2 et 3. La profondeur et ltendue de lanalyse de la situation sont apprcies dans le contexte des composantes 1a) et 2a). Lutilisation des donnes provenant de lanalyse de la situation pour lanalyse des enjeux et des options (lments dintgration) est apprcie surtout dans le contexte de la composante 1b, mais elle contribue galement ltendue, la profondeur et lquilibre de lanalyse des enjeux. Il faut faire preuve de discernement lorsquune rponse est trop brve, lorsquune analyse trop approfondie est effectue pour une ou deux options seulement, ou lorsque le mme outil est utilis plusieurs fois. Par exemple, lorsque le mme outil fonctionnel est employ pour plus dune option (p. ex., le calcul du ratio de couverture des intrts), le candidat court un plus grand risque de commettre des erreurs que sil ne lutilise quune fois. Il est conseill aux correcteurs dattribuer des points pour lapplication correcte dun outil et de rflchir srieusement savoir si une utilisation subsquente

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(ou antrieure) plus faible du mme outil justifie la rvision la baisse de lapprciation. Dans une analyse quantitative, lexactitude absolue nest pas un critre important; les petites fautes attribuables aux contraintes de temps imposes un examen sont excusables. Dans lensemble, le correcteur recherche des lments qui dmontrent que le candidat possde les comptences voulues et que la rponse est quilibre. ANALYSE DE LA SITUATION (H1, H2, H3, F1, autres comptences fonctionnelles) Lapprciation de lanalyse de la situation porte sur la qualit, la profondeur et ltendue des analyses qualitatives (composante 1) et quantitatives (composante 2) de la situation actuelle, ainsi que la dtermination et la hirarchisation des enjeux stratgiques (principaux) et oprationnels (secondaires) (qualit 4a). On peut considrer comme des enjeux principaux la ncessit dlaborer une stratgie dactivit afin de compenser la perte dun client important et de sassurer que la clause restrictive de la banque soit respecte. Les enjeux secondaires sont habituellement identifis comme des faiblesses dans lanalyse FFPM. Les options permettant de rsoudre les principaux enjeux (p. ex., acquisition de R&A, contrat de NCI, contrat de GPS, agrandissement de laire dentreposage) devraient tre indiques sparment, et non comme des possibilits dans lanalyse FFPM. Il sagit dun problme souvent observ dans les rponses des candidats; toutefois, il ne faudrait pas accorder une grande importance cette faiblesse dans lapprciation gnrale du travail. La hirarchisation des enjeux et des options peut tre prcise clairement dans une section distincte de la rponse, ou infre par lordre dans lequel les divers enjeux et options sont traits dans la rponse et par limportance relative qui leur est accorde. Notez quil est acceptable de considrer lagrandissement de laire dentreposage comme faisant partie de loption du contrat de NCI, ou titre doption distincte. Un nonc de mission est fourni dans le Document de base (annexe 2). Lobjectif sousentendu dans les Renseignements additionnels consiste demeurer rentable malgr la perte dun client important et lenvironnement conomique en volution (p. ex., les objectifs de performance pour 2009 sont de maintenir les produits dexploitation au mme niveau quen 2008 et de raliser un bnfice net gal 4 % des ventes). Les candidats devraient reconnatre ces lments et les garder prsents lesprit dans leurs analyses des enjeux et options. Bien quils ne soient pas tenus de le faire, des candidats peuvent prsenter un nonc de vision. Tout changement apport la mission doit reposer sur des arguments solides. Les besoins et prfrences des principales parties prenantes, de mme que les contraintes et les cibles importantes, doivent tre mentionns dans lanalyse de la situation. On doit galement examiner lenvironnement interne pour dgager les enjeux principaux et secondaires traiter en vue de raliser la mission et le but. On peut alors laborer des objectifs et des stratgies visant tirer parti des forces internes de Delfa,
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surmonter ses faiblesses et traiter ou rsoudre les enjeux principaux et secondaires. Lanalyse de lenvironnement interne comporte galement une valuation financire de la situation actuelle de Delfa. On peut utiliser divers modles et types danalyse pour mener une analyse de lenvironnement interne, y compris une analyse des forces et des faiblesses (en plus de lanalyse FFPM fournie), des ratios, des tendances, de la performance des centres de profit, de la chane de valeur, des comptences fondamentales, etc. Lanalyse de lenvironnement interne permet aussi de cerner les risques internes et les FCS de lorganisation. Les candidats doivent effectuer une analyse de lenvironnement externe (en plus de lanalyse FFPM fournie) afin de dgager les possibilits et les menaces cls (les risques externes) qui existent ou qui sont susceptibles de toucher le secteur dactivit. Ils peuvent ensuite formuler des stratgies visant tirer parti des possibilits et viter ou rduire lincidence des menaces. cette fin, ils peuvent utiliser divers modles et types danalyse : lanalyse FFPM, lanalyse des cinq forces de Porter, lanalyse PESTEL, lanalyse de la mise en commun des bnfices, lanalyse des parties prenantes, etc. Lanalyse de lenvironnement externe fait galement ressortir les facteurs cls de succs (FCS) possibles du secteur dactivit. Pour faciliter la lecture du document, les points noncs dans lanalyse de lenvironnement sont appels des points FFPM, quel que soit le modle ou loutil utilis. Il nest pas ncessaire de rpter les points de lanalyse FFPM fournis lannexe 2 du Document de base; ils ne sont donc pas pris en compte dans lapprciation de la qualit de lanalyse FFPM. Les candidats devraient plutt mentionner certains renseignements additionnels qui sont pertinents aux enjeux du cas dans leur analyse de lenvironnement ou analyse FFPM. Toutefois, les points de lanalyse FFPM qui sont fournis doivent tre utiliss dans lanalyse des enjeux et des options. Notez que certains points de lanalyse FFPM peuvent entrer dans plus dune des quatre catgories, selon la faon dont le candidat identifie et justifie le point. Par exemple, la tendance au regroupement des entreprises dans le secteur de limprimerie peut tre considre comme une possibilit (vu loption dacheter R&A) ou une menace ( la lumire de lanalyse FFPM effectue par le conseil dadministration en janvier 2008). Il faut faire preuve de discernement professionnel pour dterminer si un point est pertinent et (ou) correct. On trouvera dans lannexe 1 des exemples de points de lanalyse FFPM autres que ceux fournis dans le Document de base, que les candidats peuvent prsenter dans leurs rponses. valuation financire (H1, F1, F3, F6) : Les candidats sont censs calculer de quatre six ratios pour deux ou trois exercices dans le cas de Delfa. Une bonne analyse des ratios financiers comprend un ventail quilibr de ratios pertinents qui couvrent les quatre grands domaines de lanalyse

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financire : liquidit, couverture, activit et rentabilit. Lun de ces ratios devrait tre le ratio de couverture des intrts, qui devrait tre compar avec la contrainte bancaire, soit un ratio dau moins 3. Ces ratios devraient tre calculs correctement et interprts de faon approprie. Voir lannexe 2 les calculs et les interprtations des nombreux ratios financiers possibles pour le cas Delfa. Notez que linterprtation des ratios peut figurer dans lanalyse FFPM ou dans une section distincte consacre lvaluation financire de la situation actuelle. Les candidats peuvent galement analyser la rentabilit des deux centres de profit (lentrept et limpression). Une rponse suprieure reconnatrait que bien que la marge sur cots variables en pourcentage des ventes soit plus leve pour lentrept, elle est suprieure par mtre carr pour limpression (c.--d. quil sagit du facteur de contrainte chez Delfa). Dtermination des enjeux et des options (H1, F1) La dtermination et la hirarchisation des principaux enjeux et options stratgiques (au niveau oprationnel et au niveau stratgique fonctionnel) sont values en regard de la qualit 4a). Lenjeu le plus important est llaboration dun plan pour faire face la perte dun client important (IIC) et pour sassurer que la contrainte impose par la banque est respecte. La perte du compte IIC a entran une hausse importante de la capacit inutilise. Voici des options envisager afin dutiliser cette capacit et damliorer le bnfice et le ratio de couverture des intrts : 1. Acheter Ready and Able Printing Ltd. (R&A). 2. Accepter le contrat dentreposage de Northern Complete Insurance Inc. (NCI). 3. Agrandir laire dentreposage (peut tre considr comme faisant partie intgrante de loption du contrat de NCI, ou comme un enjeu de la mise en uvre). 4. Accepter le contrat de General Printing Services Inc. (GPS). Ces options ne sont pas mutuellement exclusives. Par consquent, les candidats peuvent aussi dterminer une combinaison de ces options (p. ex., acheter R&A et accepter le contrat de GPS). Les enjeux secondaires sont habituellement dfinis dans lanalyse de la situation (p. ex., les faiblesses et les menaces) et traits dans le plan de mise en uvre. Voici quelques enjeux secondaires qui devraient tre abords : a) Problmes defficience oprationnelle et utilisation de la capacit (goulots dtranglement, accumulation de travaux en retard, heures supplmentaires, utilisation dune version incorrecte dune preuve numrique, certification ISO, gestion des dossiers, gestion des stocks, retards dans les livraisons, faible

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b) c) d) e) f) g) h)

capacit dimpression numrique, gestion de la capacit dentreposage, manque despace pour les nouvelles machines dimpression, etc.). Problmes lis aux technologies de linformation (logiciel dordonnancement, suivi des travaux en ligne etc.). Problmes lis la scurit (le systme dalarme nest pas toujours arm lorsquil le devrait, des ruptures de stock de lentrept pourraient rsulter dun vol, la scurit des cls de ldifice et des classeurs). Problme dthique (la proposition faite par Joly de facturer aux clients des bacs utiliss pour entreposer les produits de NCI). Mesure de la performance et primes (cibles des centres de profit et rentabilit, non-versement des primes). Gestion du changement et ressources humaines (diffrences culturelles entre Delfa et R&A, personnel syndiqu versus personnel non syndiqu, exprience et formation du personnel, rotation du personnel, puisement professionnel). Prolongation du dlai de rglement des comptes clients. Dpendance envers quelques gros clients en activit dans un mme secteur.

Hirarchisation (H1) Le rapport devrait mettre suffisamment laccent sur les aspects importants du cas, en ce qui a trait la fois aux options et enjeux stratgiques et importants, et aux enjeux oprationnels et de mise en uvre secondaires. Par exemple, les options et enjeux principaux sont analyss en profondeur et les enjeux secondaires sont traits dans le plan de mise en uvre ou dans une section consacre aux enjeux secondaires . Lordre dans lequel les enjeux sont traits dans la rponse donnera aussi une indication de leur hirarchisation. Il nest pas ncessaire de prciser la hirarchisation dans lanalyse de la situation. Voici des lacunes dans la hirarchisation : 1. Le dfaut de tenir compte de la contrainte bancaire (ratio de couverture des intrts dau moins 3). 2. Lanalyse exhaustive de questions qui nont aucun rapport avec les options stratgiques de lorganisation pour utiliser la capacit libre par la perte du contrat dIIC, accrotre les bnfices et respecter la contrainte bancaire. 3. Le dfaut de tenir compte de faiblesses majeures et denjeux importants relatifs aux oprations et la mise en uvre. 4. Une analyse gale de chaque enjeu sans en prciser limportance relative (notez que des options pour rsoudre un enjeu particulier peuvent faire lobjet dune analyse gale). 5. Le fait de ne pas reconnatre des enjeux stratgiques. 6. Une trop grande importance accorde une option stratgique. 7. Une trop grande importance accorde des enjeux oprationnels secondaires.

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ANALYSE DES OPTIONS (comptences fonctionnelles, H1, H2, H3) La qualit globale des analyses des enjeux/options en ce qui a trait la profondeur, ltendue, lquilibre, au point de vue, etc., est value en regard de la qualit 4b). Les aspects quantitatifs des analyses sont valus dans le contexte de la composante 2. Les aspects qualitatifs des analyses se rapportant aux concepts et aux outils fonctionnels sont valus dans le contexte de la composante 3. Lutilisation des renseignements provenant de lanalyse de la situation dans lanalyse des options est value en regard de la qualit 1b). La dtermination des ambiguts dans les analyses est value principalement en regard de la qualit 4c), et la qualit des hypothses formules pour rsoudre les ambiguts est value principalement dans le contexte des composantes 2 et 3. La qualit des conclusions et des recommandations relatives aux options et enjeux stratgiques est value principalement dans le contexte de la composante 5. Notez que dans lapprciation des composantes 1, 3 et 4, un point peut tre attribu pour un bon lment dintgration de lanalyse dune option. Les trois principales options (R&A, NCI, GPS) doivent tre analyses dans la rponse. Les rponses de niveau suprieur pourraient aussi analyser la location dun entrept supplmentaire. Ces analyses doivent tre pertinentes, cohrentes avec les faits noncs dans le cas, relies la situation de Delfa et logiques. Les analyses de chaque option doivent avoir une profondeur et une tendue suffisantes, en plus de comporter un quilibre appropri entre les aspects quantitatifs et qualitatifs et entre les avantages et les inconvnients. La profondeur est dmontre par lutilisation de faits pertinents relatifs au cas dans les analyses quantitatives et qualitatives (p. ex., le calcul complet et dtaill et linterprtation de la valeur actualise nette; lanalyse des ratios de R&A et la valeur de R&A; une discussion dtaille des avantages et des inconvnients). Ltendue est dmontre par la prise en compte dune diversit de facteurs, denjeux et de points de vue dans les analyses (p. ex., en utilisant diverses catgories des points FFPM, en traitant lincidence de loption sur les diverses fonctions organisationnelles). Lanalyse dune option ne devrait pas sen tenir un seul point de vue (preuve de parti pris), tre superficielle ou contenir des erreurs conceptuelles graves ou des hypothses draisonnables. Notez que le fait de fournir des conclusions et des interprtations des rsultats des analyses quantitatives est pris en compte au moment de lapprciation de la profondeur de lanalyse qualitative (composante 4), tandis que la qualit de ces conclusions et interprtations est value dans le contexte de la composante 2 (analyse quantitative). Tout au long des analyses, le candidat doit tmoigner dune bonne comprhension des diverses comptences fonctionnelles. Les concepts et outils fonctionnels appropris doivent tre appliqus au cas dune manire approprie et exacte. De plus, en cas dincertitude, on sattend ce que les candidats formulent lhypothse la plus raisonnable, compte tenu des faits noncs dans le cas.

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Les candidats peuvent faire appel plusieurs mthodes appropries pour produire leur rapport. Certains analyseront la location dun entrept supplmentaire comme une option distincte et dautres ny verront quune composante du contrat de NCI. Certains songeront utiliser une combinaison doptions afin de dterminer si Delfa est en mesure daccepter toutes les options (p. ex., utiliser la capacit excdentaire de R&A pour fournir le service dimpression numrique aux clients actuels de Delfa, utiliser lentrept lou pour combler certains besoins dentreposage, utiliser lespace excdentaire restant pour accrotre la capacit dimpression de la presse offset de Delfa et accepter le contrat de GPS). Les annexes 3 6 renferment des exemples pertinents danalyses quantitatives et qualitatives de certaines options. Analyse quantitative (F3, F5, F6) Les analyses quantitatives doivent comprendre le calcul de lincidence de chaque option sur le bnfice net et (ou) les flux de trsorerie nets de lentreprise. Le ratio de couverture des intrts devrait tre calcul pour chaque option, et (ou) pour toute lentreprise, en supposant que toutes les recommandations sont acceptes, et il devrait tre compar avec le ratio minimum de 3 exig par la banque. Les candidats pourraient tenter de calculer le financement ncessaire pour les diverses options (surtout lacquisition de R&A seulement) ou les recommandations globales, et le comparer au financement disponible. Ils pourraient aussi considrer si chaque option, ou combinaison doptions, permet de raliser un bnfice net de 4 % des ventes, ce qui constitue lun des objectifs de performance pour 2008 et 2009. Pour ce qui est de la location dun entrept, les candidats peuvent employer un outil appropri pour le choix des investissements, comme la valeur actualise nette (VAN) ou le taux de rendement interne (TRI). Une application approprie de la VAN et du TRI comprendrait ce qui suit : 1. Les flux de trsorerie aprs impts. 2. Un cot dinvestissement/cot en capital appropri. 3. Un taux dactualisation de 10 % aprs impts pour la VAN ou un taux cible pour le TRI. 4. Un horizon temporel appropri (p. ex., 5 ans). 5. Le calcul de lavantage fiscal li la DPA pour linvestissement dans les tagres et lquipement. La valeur actualise nette des autres options peut galement tre calcule. Voici quelques lacunes importantes dans lapplication de la VAN et du TRI : 1. Utilisation du taux dactualisation avant impts pour des flux de trsorerie aprs impts, ou tout autre taux dactualisation non appropri (p. ex., le taux de 6 % pour le prt de Jacques Perrier et de la banque), ou application incorrecte du taux dactualisation. 2. Oubli de cots et de produits dexploitation importants.

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3. Utilisation dun facteur dactualisation de 1 pour tous les flux de trsorerie (les flux de trsorerie ne sont pas actualiss). 4. Utilisation dun nombre inappropri dannes pour les flux de trsorerie annuels (moins de cinq ans). 5. Emploi inappropri de lamortissement dans le calcul des flux de trsorerie (p. ex., ignorer lavantage fiscal li la DPA pour linvestissement dans les tagres et lquipement, inclure lamortissement titre de sortie de fonds, doubler les rpercussions fiscales en calculant limpt daprs le bnfice aprs amortissement et en lajoutant lavantage fiscal li la DPA dans le calcul de la VAN). Lutilisation de la mthode du dlai de rcupration en plus de la VAN ou du TRI est acceptable. Employe seule, cette mthode nest toutefois pas suffisante car elle ne tient pas compte de la valeur temporelle de largent. Pour ce qui est de lacquisition de R&A, les candidats peuvent fournir une analyse des ratios financiers et les comparer avec ceux de Delfa. Ils devraient calculer la valeur de R&A pour Delfa, et comparer le rsultat au prix de 3,8 millions de dollars demand par Perrier. Il existe plusieurs mthodes acceptables pour calculer la valeur de R&A (p. ex., le calcul de la valeur de lactif net, le calcul de la valeur base sur le bnfice capitalis, selon laquelle le bnfice net prvu pour lavenir est actualis en fonction dun taux de rendement souhait de 10 %). Pour ce qui est du contrat de NCI, les candidats devront traiter du cot de renonciation qui pourrait rsulter du refus des commandes pour 300 bacs (en supposant quaucun espace dentreposage supplmentaire nest lou). Une hypothse devra tre formule concernant le montant des commandes dimpression perdues. Les candidats doivent prendre en considration la contrainte despace lorsquils analysent les options daccepter les contrats de NCI et de GPS. La plupart des candidats se rendront compte que la capacit est insuffisante pour accepter les deux. Certains candidats tenteront de dterminer si en louant lespace dentreposage supplmentaire et (ou) en achetant R&A, Delfa aura la capacit suffisante pour accepter les deux contrats. La plupart prendront seulement en considration la capacit de Delfa et lentrept externe parce que la superficie de R&A nest pas prcise dans le cas ce qui est trs acceptable. Toutefois, dautres formuleront des hypothses propos de lutilisation de la capacit excdentaire de R&A (p. ex., ils supposeront que R&A peut raliser un chiffre daffaires de 9,5 M$/80 % = 11,875 M$, et quen transfrant les travaux dimpression numrique de Delfa R&A, on obtiendrait une capacit suffisante pour raliser des produits dexploitation diffrentiels de 11 875 M$ - 9,5 M$ = 2,375 M$ en commandes dimpression. La location de lespace dentreposage supplmentaire nest pas trs logique si le contrat de NCI nest pas accept, parce que la perte du contrat dIIC libre 1 300 bacs. Les rponses devraient en tenir compte. Les candidats devraient aussi formuler une hypothse concernant la demande et le prix pour lespace dentreposage (75 $ vs 70 $ par mois, par bac) si lespace supplmentaire est lou.

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Les tats pro forma des rsultats ou des flux de trsorerie, le calcul de lincidence des recommandations sur les ratios financiers et lanalyse du point mort constituent dautres analyses quantitatives possibles. Notez que les analyses quantitatives des candidats seront trs diffrentes en raison des diffrentes hypothses quils formuleront en les prparant. Leurs hypothses doivent tre nonces clairement et tre gnralement cohrentes avec les faits noncs dans le cas. Dans lapprciation de lanalyse quantitative, les correcteurs ne doivent pas passer trop de temps dterminer si la rponse est exacte. Lorsque le guide de correction indique quil sagit dvaluer lexactitude de lapplication dun concept fonctionnel, lapprciation doit porter sur l-propos du concept en fonction de lenjeu analys, sur lexactitude de la formulation des analyses (sont-elles logiques et comprennent-elles les composantes appropries?) et (ou) sur lutilisation des bonnes valeurs dans les calculs. On ne tient pas compte des erreurs darithmtique (p. ex., 5 + 6 = 12) (des points sont attribus lemploi de la bonne formule et au remplacement de valeurs, p. ex., 5 + 6 ). Les erreurs qui sont reprises dans dautres analyses ne sont pas pnalises (une erreur est pnalise une seule fois). Par exemple, si le candidat utilise correctement le rsultat dun calcul dans un autre calcul, on attribue des points lemploi de la bonne formulation et de la bonne valeur dans le deuxime calcul si lerreur est reprise correctement. La qualit des calculs et linterprtation des rsultats sont values dans le cadre de lanalyse quantitative (composante 2). Notez que le caractre raisonnable des hypothses formules influera sur la qualit globale des analyses. Les hypothses devraient tre clairement nonces et gnralement cohrentes avec les renseignements du cas. Analyse qualitative (comptences fonctionnelles, H1, H2, H3) Lanalyse qualitative doit mettre laccent sur les avantages et les inconvnients de loption propose. Pour valuer la qualit des avantages et des inconvnients prsents, il faut tenir compte de lutilisation et de linterprtation des faits noncs dans le cas qui se rapportent loption propose, ainsi que des lments dintgration lis lanalyse de la situation (voir la section Intgration). Dans lpreuve dAnalyse de cas, le fait de ne prsenter que trois quatre avantages importants et trois quatre inconvnients importants pour chaque option principale serait considr comme une proportion quilibre et serait de nature rpondre aux attentes. Une analyse plus approfondie pourrait tre suprieure aux attentes, selon la qualit des arguments. Le fait de prsenter six avantages et un inconvnient pour une option pourrait dmontrer une profondeur suffisante, mais lanalyse ne serait pas

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quilibre et pourrait tmoigner dun certain parti pris. Pour le prsent cas, lacquisition de R&A comporte beaucoup plus davantages et dinconvnients que toutes les autres options (voir lannexe 3). Notez que les avantages et les inconvnients quantitatifs peuvent tre dmontrs dans lanalyse qualitative. Les candidats doivent joindre lanalyse qualitative leur interprtation des donnes de lanalyse quantitative. Par exemple, mentionner que la location de lespace dentreposage supplmentaire se traduirait par une valeur actualise nette positive de X $ constituerait un avantage dans lanalyse qualitative de loption. Cet avantage serait pris en compte dans lvaluation de lquilibre, de la profondeur et de ltendue de lanalyse. Certains candidats plus faibles fourniront simplement des donnes quantitatives tires du cas, dont ils ne se serviront plus. Par exemple, pour loption du contrat dentreposage de NCI, certains candidats indiqueront comme un inconvnient le fait quil manque 300 bacs et que Delfa devrait refuser des commandes de certains petits clients actuels afin de librer les bacs requis; cependant, ils ne prsenteront aucune discussion qualitative valeur ajoute ou ils omettront de calculer le cot de renonciation qui rsulterait du refus de ces commandes. Ces lments quantitatifs sans valeur ajoute ne seront pas pris en compte dans lvaluation de lquilibre, de la profondeur et de ltendue de lanalyse, dans le contexte de la composante 4b). Les lments compris dans lanalyse dun enjeu particulier qui ne sont pas valables ne sont pas pris en compte dans lvaluation de la profondeur, de ltendue ou de lquilibre de lanalyse. La qualit c) de la composante 4 porte sur lutilisation des faits noncs dans le cas. Si les analyses contiennent un trop grand nombre dlments non valables (p. ex., qui ne correspondent pas aux faits noncs dans le cas), la rponse sera infrieure aux attentes en regard de cette qualit. INTGRATION (F1, H1, H2) Lexamen des rapports de cause effet entre divers facteurs, enjeux et options tmoigne dune pense intgrative. Dans les analyses des options et des enjeux stratgiques et oprationnels, une rponse de qualit suprieure ferait rfrence la mission et aux objectifs de lorganisation, aux forces, faiblesses, possibilits et menaces importantes, aux facteurs cls de succs, et aux prfrences des diverses parties prenantes. Dans lanalyse des enjeux, le fait nonc dans le cas ou largument prcis de lanalyse de la situation (ou de lanalyse FFPM fournie dans le cas) doit tre clairement nonc (il doit tre explicite, et non implicite, sans devoir tre dfini comme un point FFPM). De plus, pour tre considr comme un lien , largument doit indiquer clairement les rapports de cause effet, tre logique et tre cohrent avec les faits noncs dans le cas.

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La capacit dintgration peut galement se reflter dans les liens tablis entre les enjeux/options stratgiques, entre les enjeux oprationnels/de mise en uvre et entre les enjeux/options oprationnels et stratgiques. Une analyse suprieure tiendrait compte des nombreux facteurs interrelis et les ferait ressortir clairement dans les recommandations se rapportant tous les enjeux. Lapprciation de la capacit dintgration doit reflter la quantit, la qualit et la diversit des liens identifis dans la rponse. Dans la plupart des cas, relativement lapprciation de la qualit b) de la composante 1, on attribue la valeur dun seul lien lutilisation du mme point FFPM dans lanalyse de plusieurs enjeux. Par exemple, plusieurs liens tablis avec une mme force comptent comme un lien seulement. Cependant, lutilisation dun mme point FFPM pour lanalyse de plus dune option est pris en considration pour lapprciation de la qualit b) de la composante 4 (c.--d. la profondeur et ltendue de lanalyse des enjeux et des options). Voici certaines directives concernant ltablissement dun lien : 1. Mission/buts/objectifs Lanalyse de chaque option doit indiquer si elle est cohrente avec la mission et (ou) si elle permet datteindre lobjectif de maintenir la rentabilit. On tablit au maximum un lien avec la mission et un lien avec les buts/objectifs du conseil (p. ex., bnfice net de 4 % des ventes, mmes produits dexploitation quen 2008). 2. Prfrences Le fait dnoncer quune option concorde ou non avec une prfrence prcise dune partie prenante suffit pour attribuer un lien. Pour quun lien soit attribu, il faut quune prfrence pertinente importante soit clairement mentionne (un lien nest pas rcompens si la prfrence est sous-entendue; la prfrence doit tre lune de celles indiques dans lannexe 1). On attribue aux liens tablis avec les prfrences des parties prenantes la valeur maximale de trois liens. Plusieurs liens tablis avec une mme prfrence comptent comme un lien seulement. 3. Contraintes Le fait de calculer le ratio de couverture des intrts et de le comparer avec la contrainte impose par la banque dun ratio dau moins 3 cre un lien (maximum de un lien). Lutilisation du rendement requis (10 %) comme taux dactualisation dans le calcul de la valeur actualise nette et le fait dindiquer clairement si le taux de rendement requis a t ou non ralis constitue galement un lien (maximum de un lien). 4. Facteurs cls de succs (FCS) du secteur Aucun lien nest attribu aux FCS du secteur. 5. Forces/FCS internes/avantages concurrentiels Pour tablir un lien avec une force, on doit indiquer comment loption ou lenjeu en question renforcerait ou utiliserait cette force. Indiquer comme un inconvnient le fait quune option attnuera ou liminera une force tablit un lien. Le fait dindiquer que

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loption ne permet pas de se servir dune force ne constitue pas un lien. Il ny a aucune limite quant au nombre de liens possibles avec des forces. 6. Faiblesses, enjeux secondaires/enjeux oprationnels et de mise en uvre Un lien avec une faiblesse/un enjeu oprationnel/un enjeu de mise en uvre doit a) expliquer comment loption ou la mesure envisage permettra de rsoudre la faiblesse ou lenjeu; ou b) utiliser la faiblesse ou lenjeu pour justifier la dcision de ne rien faire; ou c) expliquer comment loption ou la mesure envisage aura pour effet daggraver une faiblesse existante. Le fait dutiliser une faiblesse comme un inconvnient pour rejeter une option alors quil ne sagit pas dun motif raisonnable ne constitue pas un lien. Pour compter comme un lien dune faiblesse ou dun enjeu avec un autre, les deux doivent tre rsolus (p. ex., indiquer comment la solution propose pour un enjeu en rsoudrait aussi un autre). Il ny a aucune limite quant au nombre de liens possibles avec des faiblesses et avec des enjeux secondaires/enjeux oprationnels et de mise en uvre. 7. Possibilits Pour tablir un lien avec une possibilit externe, on doit indiquer comment loption ou la mesure envisage tire parti de cette possibilit. On ne peut tablir un lien en indiquant quune option consiste ne pas tirer profit dune possibilit. Il ny a aucune limite quant au nombre de liens possibles avec des possibilits gnrales. 8. Menaces/risques externes Pour tablir un lien avec une menace, on doit : 1) utiliser une menace dans lanalyse afin de justifier la dcision de ne rien faire, ou 2) indiquer comment loption ou la mesure envisage ferait obstacle la menace. Il ny a aucune limite quant au nombre de liens possibles avec des menaces. 9. valuation financire On ne peut tablir un lien avec lvaluation financire. Pour les fins de lapprciation, si le candidat analyse la rentabilit des centres de profit dans lanalyse FFPM puis utilise linformation dans lanalyse des options (p. ex., choisir entre le contrat de NCI et celui de GPS), attribuez des points pour lanalyse dans lvaluation financire FFPM et dans lanalyse quantitative des options (composante 2), mais nattribuez aucun point pour un lien dintgration (qualit 1b). Dans les annexes 3 5, lanalyse des options renferme certains arguments pertinents qui peuvent tre mentionns. Pour chacun, il est prcis sil sagit dun lien (lment dintgration), dun argument valable et (ou) dun fait nonc dans le cas. RECOMMANDATIONS (H1, H2, comptences fonctionnelles) Les conclusions et les recommandations devraient tre clairement nonces. Mme si ces dernires peuvent figurer nimporte o dans la rponse, les rponses de qualit suprieure comportent une conclusion la fin de lanalyse de chacune des options, et
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ne formulent de recommandation finale pour rsoudre lenjeu quune fois toutes les options analyses. Les conclusions et les recommandations devraient tre logiques et tenir compte de la situation de lorganisation et de lanalyse du candidat. Les recommandations sont logiques et se rapportent la situation de Delfa; elles sont cohrentes avec lanalyse et convaincantes pour le lecteur du rapport, et elles russissent traiter les principaux enjeux. Les motifs sur lesquels sappuie la recommandation gnrale sont prciss, en mettant laccent sur les critres les plus importants (cibles, objectifs, contraintes, FCS). Il pourrait sagir dune matrice dcisionnelle ou dune brve explication de la raison pour laquelle une option a t prfre une autre. La recommandation pourrait aussi inclure des renvois aux analyses des options. Les candidats devront choisir un ensemble de recommandations ralisables pour Delfa. Ces motifs devraient comprendre ici une analyse quantitative dmontrant que les mesures recommandes permettraient dobtenir un ratio de couverture des intrts dau moins 3. De plus, il faudrait prouver que la capacit sera suffisante pour mettre en uvre les options recommandes. Il serait aussi appropri de dmontrer que les objectifs dobtenir un bnfice net de 4 % des ventes et de maintenir les produits dexploitation au mme niveau quen 2008 sont atteints. PLAN DE MISE EN UVRE (H1, H2, comptences fonctionnelles) Le plan de mise en uvre indique comment Delfa devrait composer avec les inconvnients des options recommandes, de mme quavec dautres enjeux de mise en uvre. Il devrait traiter des enjeux dtermins dans lanalyse de la situation (p. ex., faiblesses, menaces, risques, incertitudes) qui nont pas t traits ou rsolus par la mise en uvre des options recommandes. Le candidat devrait discuter de lincidence de ces enjeux et proposer des moyens de les rsoudre. Ces recommandations doivent tre clairement formules et ralisables. Dans la plupart des cas, il ne suffit pas dindiquer quun enjeu doit tre rsolu ou requiert un examen plus approfondi . Lenjeu concernant la raison des ruptures de stock fait exception; comme la cause en est inconnue, il est acceptable de recommander ici un examen plus approfondi. Notez que la dtermination des faiblesses oprationnelles est value en regard des qualits 1a) (p. ex., analyse FFPM) et 4a) (dtermination et hirarchisation des enjeux). La dtermination des enjeux de mise en uvre est value en regard de la qualit 1c). La qualit des analyses qualitatives des faiblesses, des enjeux oprationnels et des enjeux de mise en uvre et les recommandations spcifiques pour les rsoudre sont principalement values dans le contexte de la composante 3 (p. ex., la dmonstration de lapplication approprie des concepts fonctionnels). Le cas chant, les analyses quantitatives prsentes pour tayer une recommandation sont values dans le contexte de la composante 2. La qualit globale des recommandations pour rsoudre les faiblesses oprationnelles/secondaires ainsi que les enjeux relatifs la mise en uvre (sils sont ralisables, logiques, ralistes, tays et convaincants) est value dans le contexte de la composante 5.

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Les candidats sont censs traiter les enjeux secondaires dans lvaluation des principaux enjeux ou dans la section de la rponse consacre au plan de mise en uvre ou lanalyse des enjeux oprationnels. Dans la plupart des cas, seule une analyse qualitative est possible. Lanalyse doit utiliser les renseignements fournis dans lnonc du cas et ne pas reposer simplement sur la thorie. Plan daction (H2) Les candidats doivent fournir un plan daction qui indique les tches excuter, qui devra les excuter et quand elles devront tre excutes. Dans la mesure du possible, les cots de la mesure envisage sont mentionns. Il est acceptable que les candidats noncent des hypothses concernant les cots; toutefois, ces hypothses doivent tre raisonnables et cohrentes avec les faits noncs dans le cas. Le plan daction devrait englober les principales recommandations ainsi quune partie des recommandations secondaires. Un tableau ou un graphique peut tre employ pour prsenter le plan daction de manire efficace. Prvisions financires (F5, F6) La septime tape des tapes pour dfinir une stratgie dactivit consiste tablir des prvisions financires en bonne et due forme, qui rsument les effets des recommandations sur la situation financire future de lentreprise. Il peut sagir dtats financiers pro forma, ou de prvisions du rsultat net, des flux de trsorerie ou du ratio de couverture des intrts. En raison du dlai de quatre heures qui leur est impos, les candidats nauront probablement pas le temps de prparer un ensemble complet dtats financiers pro forma. On peut sattendre ce que des candidats calculent le bnfice net ou le bnfice avant intrts et impts attendu pour les annes venir, partir dune srie dhypothses prcises, soit dans le cadre des analyses des options ou lappui de leurs recommandations. APPLICATION DES COMPTENCES FONCTIONNELLES Voici des exemples denjeux qui peuvent tre abords dans lanalyse des options ou dans le plan de mise en uvre. Notez que les enjeux sont prsents selon lordre des comptences fonctionnelles dans la composante 3 du guide dapprciation, et non selon leur importance dans le cas. Qualit 3a) Gestion stratgique (F1) : 1. 2. Analyse et revue de la mission et des buts/cibles la lumire de la stratgie recommande. Harmonisation des activits avec les buts/objectifs.

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3.

valuation des clients ou marchs cibles (p. ex., dpendance envers quelques gros clients; marchs gographiques comme le Canada et les tats-Unis; types de clients compagnies dassurance et institutions financires non bancaires, petites entreprises locales). 4. Analyse de la chane de valeur. 5. Aspects stratgiques des analyses des enjeux et des options (p. ex., incidence des options sur la qualit du produit et (ou) des services). 6. Recommandation de stratgies dactivit et de stratgies fonctionnelles raisonnables. 7. Prise en considration de stratgies dactivit concurrentielles (leadership en matire de cots, diffrenciation). 8. Prise en considration des domaines de valeur (excellence oprationnelle, intimit avec le client et leadership en matire de produits). 9. Appariement de la structure/conception organisationnelle et de la stratgie. 10. Harmonisation du plan de mise en uvre avec les ressources disponibles et les facteurs de succs de Delfa. 11. Gestion du changement (communication des changements, agents de changement, questions touchant le moral des employs, fusion de cultures diffrentes, etc.). 12. Rle de diverses fonctions dans le succs de la mise en uvre des stratgies recommandes. Gestion des risques, contrle interne, gouvernance, questions environnementales et thiques (F2, H3) :
1. Risques lis lentreprise et risques associs aux diverses options stratgiques (p. ex., le risque de perdre un autre gros client, les risques associs au fait de refuser des contrats dentreposage pour honorer le contrat de NCI).

2. Risques externes et enjeux environnementaux (p. ex., les rpercussions du regroupement dentreprises dans le secteur de limprimerie, la rduction de la demande pour limpression de documents, les proccupations environnementales lies au secteur de limprimerie). 3. Contrle interne (p. ex., le fait que le systme dalarme nest pas arm aprs la fermeture de lusine, les ruptures de stock lentrept, la scurit concernant les cls de limmeuble). 4. Moyens employs pour rpartir, transfrer et rduire les risques. 5. Questions dthique et rle que jouent les mesures incitatives pour les cadres dans la ralisation des stratgies/buts de lorganisation (p. ex., Joly propose de facturer des clients pour des bacs o sont entreposs les produits de NCI, esprant que Delfa aurait ainsi la capacit lui permettant daccepter ce contrat et daccrotre le bnfice pour que lobjectif soit atteint et que des primes soient verses). 6. Questions de gouvernance (p. ex., la planification de la relve, le petit nombre de runions du conseil dadministration et la porte limite de ses responsabilits).

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Qualit 3b) Gestion de la performance (F3) : 1. Gestion des cots et des produits dexploitation (p. ex., le matriel, la main-duvre, la distribution, le cot lev des heures supplmentaires, lattribution des cots aux centres de profit, etc.). 2. tablissement des prix (p. ex., lexamen des prix pour la location des bacs dentreposage). 3. Gestion de lexploitation (p. ex., les goulots dtranglement, les retards causs par laccumulation des travaux dimpression numrique, lutilisation de versions incorrectes dpreuves numriques, les heures supplmentaires, lpuisement professionnel du personnel, le manque despace pour les nouvelles machines dimpression, la certification ISO, la gestion des stocks, lembauche, la formation et lexprience du personnel de Delfa et (ou) de R&A, lincidence des options sur lefficience oprationnelle, la gestion de la chane dapprovisionnement, la technologie de suivi des travaux). 4. Marketing. 5. Systmes dinformation de gestion (p. ex., le systme de dossiers dimpression est hautement manuel, le manque de fiabilit du fichier stock lectronique rempli pour lentreposage des documents imprims, les systmes dinformation ncessaires pour la gestion de la chane dapprovisionnement, la distribution des produits, la gestion de la relation client, la comptabilit financire). Mesure de la performance (F4) : 1. Questions de ressources humaines touchant les systmes dencouragement et de rmunration (rmunration de 10 % infrieure celle des travailleurs syndiqus du secteur, motivation, avantages/dsavantages sur le march, questions thiques lies au systme de rmunration, etc.). 2. Questions touchant la mesure de la performance organisationnelle (p. ex., talons du secteur, valuation du rendement des centres de responsabilit, objectifs de performance compte tenu des changements environnementaux, etc.). Gestion financire (F5) : 1. Financement court et long terme (p. ex., dterminer les sources de financement, lexamen des prts de la banque, lincidence du dlai de paiement des factures des clients, augmentation du fonds de roulement rsultant de la dcision de GPS dacquitter les factures dans un dlai de 60 jours). 2. Prvisions financires. 3. valuation dentreprise (p. ex., discussion sur la justesse du prix des actions de R&A). 4. Risques financiers et dexploitation (p. ex., risque de change, risque de conversion, risque li aux transactions, oprations de couverture pour limiter le risque). 5. Consquences fiscales des dcisions (les candidats ne sont pas tenus daborder les consquences fiscales, sauf dans le calcul de la valeur actualise nette).
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Information financire (F6) : 1. Enjeux de comptabilit financire (on ne sattend pas ce que les candidats prsentent une discussion des enjeux de comptabilit financire pour ce cas). PROFESSIONNALISME ET COMMUNICATION CRITE (H3, H4) Les rponses des candidats sont prsentes sous forme de rapport officiel. Il convient demployer une langue et un ton de niveau professionnel. Le rapport doit reflter le rle que le candidat est appel jouer (cest--dire celui de Kim Cheung, la contrleuse adjointe, qui prpare un rapport lintention de lquipe de haute direction). Le rapport renferme les lments suivants : page couverture ou note de prsentation, sommaire, introduction, corps du rapport (analyses, recommandations, plan de mise en uvre), conclusion et annexes. Il nest pas ncessaire dinclure une table des matires, une bibliographie et les rfrences darticles et de lectures. Comme lexamen doit tre effectu dans un laps de temps dtermin, le non-respect des consignes de mise en forme (taille de la police, interligne, marges, etc.) ne sera pas pnalis. Notez aussi que le logiciel Securexam effectue la pagination automatique dun document plus particulirement, chaque chiffrier Excel devient automatiquement une page 1. Par consquent, dans lapprciation, les correcteurs ne devraient aucunement tenir compte de la pagination. Page couverture (H4) : Sur la page couverture, les renseignements suivants devraient tre clairement indiqus : les destinataires du rapport, lauteur du rapport, la date, et le titre du rapport ou une description de lobjet de celui-ci. Sommaire (H4) : Le sommaire est un rsum du rapport. Il ne comporte quune page ou deux et il doit faire ressortir les enjeux importants, les options et les recommandations. De plus, il rsume les conclusions et les recommandations se rapportant aux lments les plus importants de la mise en uvre et tente de rpondre aux questions suivantes : quoi, pourquoi, quand, o et comment. Introduction (H4) : Lintroduction prsente le but et la porte du rapport (elle devrait rpondre aux questions : Pourquoi le destinataire devrait-il lire ce rapport? et Quest-ce que le lecteur y trouvera? ). Si le sommaire est en ralit une introduction, le correcteur peut attribuer une valeur lintroduction, mais non au sommaire. Voici un exemple dune introduction acceptable :

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Le prsent rapport a pour but de dterminer comment Delfa Printing Ltd. peut maintenir le niveau de ses produits dexploitation et de son bnfice net et respecter la contrainte bancaire, malgr la rcession conomique et la perte dun de ses plus gros clients (IIC). Pour ce faire, le rapport comprend ce qui suit : une analyse de la situation; des analyses des principales options qui permettront Delfa datteindre ses objectifs; les principales recommandations, une analyse des enjeux oprationnels et de ceux de la mise en uvre, avec des recommandations; ainsi quun plan daction pour la mise ne uvre de ces recommandations. Corps du rapport et annexes (H4) : Dans lensemble, le corps du rapport se lit bien et suit un ordre logique. Il est tout fait acceptable dinsrer lanalyse FFPM dans les annexes ou dans le corps du rapport, ou les deux. Il est prfrable de prsenter les dtails de lanalyse FFPM dans les annexes et dinclure des renvois ou de souligner les facteurs les plus importants dans le corps du rapport. Les analyses qualitatives des options stratgiques se trouvent dans le corps du rapport. Les analyses quantitatives, moins dtre trs brves, sont prsentes dans les annexes ou les tableaux. Les conclusions lies aux enjeux sont prsentes la fin de lanalyse de chaque enjeu ou option, dans le corps du rapport. Les recommandations et les arguments pertinents lappui font suite aux analyses des options stratgiques. Le plan de mise en uvre est prsent la suite des recommandations. On trouve dans cette section les analyses et les recommandations concernant les enjeux oprationnels et de mise en uvre. Les analyses quantitatives longues ou complexes, comme le calcul du financement ncessaire par rapport au financement disponible ou des prvisions financires, devraient tre fournies dans les annexes. Conclusion (H4) : La conclusion est prsente la fin du corps du rapport et comporte un ou deux brefs noncs qui rsument les principaux points du rapport et apportent un argument final. Aucune nouvelle information nest fournie dans la conclusion. Pistes de vrification (H4) : Des pistes de vrification appropries sont bien indiques dans le rapport. En voici des exemples : 1. fournir des renvois aux annexes dans le corps du rapport; 2. fournir des renvois aux tableaux, aux calculs, etc., sil y a lieu; 3. noncer les hypothses avances dans les analyses; 4. prciser les dtails de tous les calculs soit entre parenthses, soit dans les notes additionnelles; 5. identifier tous les calculs au moyen de descripteurs (prciser ce qui est calcul);

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6. identifier tous les chiffres au moyen de descripteurs (prciser ce que les chiffres reprsentent); et 7. pour le calcul de la valeur actualise nette effectu au moyen dune calculatrice ou dExcel, indiquer le taux dactualisation, le nombre de priodes, le montant de la rente/du versement et (ou) la valeur future utilise; 8. pour les autres calculs effectus au moyen de fonctions dExcel, indiquer la formule ou, du moins, quelles variables sont utilises dans le calcul, les valeurs des variables connues (indpendantes) et le rsultat de la variable inconnue (dpendante). Ton professionnel, tact et adaptation lauditoire (H3) : On sattend ce que le ton du rapport soit professionnel, et non familier ou savant. Le rapport doit tre rdig la troisime personne, et viter les commentaires dsobligeants (par exemple, insulter la haute direction ou les membres du conseil dadministration, ou en parler de faon mprisante). Le rle de Kim Cheung doit tre pris en considration tout au long du rapport (par exemple, il ne doit y avoir aucun renvoi direct au Document de base ni aucune partie du cas, et il ne doit y avoir aucune mention des tapes pour dfinir une stratgie dactivit, telle que cela reprsente un lien avec ). Langue et style (H4) : Le contenu du rapport doit tre rdig dans un style clair et concis. Le sujet dune phrase ou dun nonc abrg (en style tlgraphique) doit tre clair, et les actions doivent tre exprimes par des verbes. Le recours la forme abrge (tlgraphique) est une technique efficace pour transmettre des notions et des analyses de faon concise. Toutefois, son utilisation abusive ou celle de phrases brves sans sujet prcis ou sans verbe clair peut rendre le message difficile saisir au lieu den faciliter la comprhension. Pour apprcier laptitude communiquer des candidats qui ont rdig leurs rapports dans des conditions semblables celles de lAnalyse de cas, il faut tenir compte de la contrainte de temps (dure maximum de rdaction : quatre heures). Lapprciation porte surtout sur lhabilet gnrale maintenir un degr raisonnable daptitude communiquer tout au long du rapport. Il faut tenir compte des diffrences possibles entre les rgles de grammaire et de ponctuation qui sont acceptables. Par exemple, dans le cas des listes en abrg, il est acceptable de terminer chacun des noncs par un point, une virgule, un point-virgule ou rien du tout. On peut pardonner un petit nombre de fautes (moins de dix) de grammaire, dorthographe, de syntaxe, de ponctuation et de frappe lorsquon value laptitude communiquer. Cependant, un trop grand nombre de fautes peut gner le lecteur au point de nuire nettement lapprciation globale de la composante communication.

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COMMENTAIRES AUX CANDIDATS (RTROACTION) Les candidats qui nobtiennent pas la note de passage lexamen reoivent par crit des commentaires qui visent favoriser leur perfectionnement. Les correcteurs doivent adapter les commentaires standards en fonction de la rponse de chacun de ces candidats. Dans la mesure du possible, des exemples devraient tayer les commentaires gnraux fournis aux candidats. Dans la mesure du possible galement, les correcteurs devraient donner des conseils utiles en expliquant comment la rponse pourrait tre amliore et quelles techniques doivent tre perfectionnes en vue des travaux et des examens futurs. Noubliez pas que la rtroaction est un outil daccompagnement; elle ne sert pas uniquement valuer les travaux. Une fois leurs commentaires formuls, les correcteurs doivent se relire pour sassurer quils ne contiennent aucune faute de grammaire et davoir enlev tout surlignement des commentaires standards. EXEMPLES DANALYSE Les annexes suivantes prsentent des exemples danalyse pour aider les correcteurs reconnatre les arguments valides et les calculs des candidats. Elles ne respectent pas lordre et la mise en forme demands aux candidats. Pour le caractre pratique de la chose, toutes les analyses quantitatives et qualitatives interrelies sont prsentes ensemble (p. ex., toutes les analyses et la conclusion relatives une option en particulier sont regroupes dans une mme annexe, alors que les candidats devraient fournir lanalyse qualitative et la conclusion dans le corps du rapport, et lanalyse quantitative, dans les annexes). Les notes aux correcteurs et les renvois aux passages o trouver linformation dans le Document de base (DB) et dans les Renseignements additionnels (RA) sont indiqus entre crochets, en italiques. Ces notes ne doivent pas figurer dans les rponses des candidats.

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Annexe 1 Exemple danalyse de la situation Mission, buts, objectifs (H1, H2, F1) : nonc de mission En collaboration avec ses fournisseurs et ses clients, Delfa Printing Ltd. contribue la russite dorganisations canadiennes de toutes tailles en leur offrant, des prix concurrentiels, une vaste gamme de services dimpression et de gestion des documents de qualit suprieure. [DB, p. 14] Cet nonc de mission indique qui sont les clients de Delfa (des organisations canadiennes de toutes tailles) et quels services Delfa offre (une vaste gamme de services dimpression et de gestion de documents de qualit suprieure). Il prcise aussi que Delfa se dmarque de la concurrence en offrant ses services prix avantageux; toutefois, on ny mentionne pas les efforts quelle dploie pour crer et maintenir des partenariats long terme avec des clients importants [DB, p. 7] (cest-dire que cest le domaine de valeur intimit avec le client qui prvaut pour les gros clients comptant pour 80 % du chiffre daffaires de Delfa). [Les candidats doivent seulement reconnatre lnonc de mission actuel et en tenir compte dans leur analyse des options. Bien quils ne soient pas tenus de le faire, certains candidats pourraient proposer un nonc de mission amlior dans le cadre de lanalyse de la situation et (ou) un nonc de mission rvis dans le plan de mise en uvre, qui intgre plus particulirement les stratgies recommandes dans le rapport.] Buts stratgiques/objectifs : On prsume que les buts stratgiques se refltent dans les objectifs de performance fixs par le conseil dadministration. Pour 2009, ces objectifs sont les suivants [RA, p. 2] : Maintenir les produits dexploitation au mme niveau quen 2008 (c.--d., 24 280 $, soit 21 400 $ pour limpression et 2 880 $ pour lentreposage) Raliser une marge bnficiaire nette de 4 % des ventes

Besoins/prfrences des principales parties prenantes (H1, F1): Delfino - Delfa devrait sefforcer sans cesse de trouver de nouvelles possibilits de croissance au sein du secteur de limprimerie. [DB, p. 5] - Tom Delfino a toujours pens que le niveau des bnfices est optimal lorsque les presses offset fonctionnent continuellement pour excuter un volume lev de gros travaux. [RA, p. 3] - A propos que Delfa dveloppe son service dentreposage. [RA, p. 4]

Giani

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Joly Singh

- Appuie la proposition de Giani de dvelopper le service dentreposage. [RA, p. 5] - Prfrerait que Delfa se concentre davantage sur son activit principale, limpression de documents. [RA, p. 5]

Contraintes (H1, F1, F5, F6) : La banque a stipul que Delfa devra rembourser immdiatement le solde de ses emprunts si son ratio de couverture des intrts (gal au quotient obtenu en divisant le bnfice avant intrts et impts par les intrts dbiteurs) est infrieur 3. [DB, p. 12] [Partout dans les documents pour lapprciation, on pourra utiliser le terme ratio CDI pour dsigner le ratio de couverture des intrts.] Delfa sattend raliser au minimum un rendement du capital investi de 10 % aprs impts. [RA, p. 6] Facteurs cls de succs (FCS) de lindustrie (F1, F3, H1, H2) : En gnral, la concurrence entre les imprimeries commerciales est fonde sur les lments suivants : [DB, p. 2] le prix la qualit la gamme de services offerts les capacits de distribution le service la clientle la disponibilit du temps dimpression lutilisation de technologies de pointe Analyse de lenvironnement/Analyse FFPM (Comptences fonctionnelles, H1, H3) : [Voici quelques points additionnels de lanalyse FFPM non fournis dans le Document de base, mais que les candidats peuvent mentionner dans leurs rponses. Les points de lanalyse FFPM fournis dans le Document de base sont galement indiqus titre de rfrence. Ils sont mentionns en italiques sur la fiche dapprciation.] Possibilits externes : (H1, F1) Nouveaux points 1. Les prix du carburant et du papier ont flchi, rduisant par le fait mme les cots de production des imprimeries. [RA, p. 2] 2. La valeur du dollar canadien a baiss, ce qui a rduit le prix des marchandises canadiennes lchelle mondiale et peut mener une hausse des exportations. [Cela peut aussi tre considr comme une menace (du fait que le prix des matires importes peut augmenter).] [RA, p. 2]

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3. Quelques imprimeries ont ferm leurs portes [RA, p. 2], ce qui a restreint la concurrence. 4. On a pu se procurer des presses offset doccasion prix modique. [RA, p. 2] 5. La demande lgard de lentreposage, raison de 75 $ par mois par bac, demeurera forte. [RA, p. 5] Possibilits fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux possibilits suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Techniques et matriel dimpression la fine pointe de la technologie Nouveaux services tels que linstallation de machines dimpression dans les locaux du client et limpression libre-service Popularit grandissante de limpression la demande Demande croissante lgard des services dentreposage et de gestion des documents Nouveaux systmes automatiss de suivi et de livraison Menaces externes : (F1, F2, H1, H3) Nouveaux points 1. la fin de 2008, lconomie canadienne est entre en rcession, laquelle sest poursuivie en 2009. [RA, p. 2] 2. La demande lgard des documents imprims a recul. [RA, p. 2] 3. Il ny a aucun march de revente pour les tagres et lquipement de lentrept. [RA, p. 6] 4. Le tiers de tous les travaux dimpression de documents commerciaux sont maintenant effectus laide de matriel numrique. [Il est acceptable de considrer ce point comme une faiblesse plutt quune menace si lon souligne le fait que seulement 10 % des travaux de Delfa sont effectus laide de matriel numrique, preuve que Delfa accuse un retard par rapport lensemble de lindustrie.] [RA, p. 3] Menaces fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux menaces suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Forte concurrence locale Accroissement de la concurrence de la part dimprimeries situes ltranger (p. ex., en Chine) augmentation des importations plus rapide que celle des exportations Fluctuations du cot du papier Baisse du march des produits imprims (p. ex., formulaires) rsultant de laccroissement des solutions numriques Tendance des entreprises fusionner au sein du secteur de limprimerie Les entreprises sont plus nombreuses investir dans du matriel dimpression leur permettant de faire elles-mmes leurs travaux dimpression
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Forces internes/FCS/avantages concurrentiels (H1, F1, F3) : Nouveaux points 1. Les clients sont satisfaits de la qualit des produits et services de Delfa; la rcession na pas influ sur la demande chez Delfa pendant les six premiers mois de lexercice 2009. [RA, p. 2] 2. Les employs de Delfa ne sont pas syndiqus. [DB, p. 12] 3. Lquipe de direction de Delfa est solide et comptente. [DB, pp. 5-6; RA, en gnral] 4. Delfa dispose actuellement dune capacit demballage et de distribution suffisante. [RA, p. 4] 5. La banque est dispose prter 2,5 millions de dollars Delfa pour financer de nouvelles possibilits de croissance. [RA, p. 6] Forces fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux forces suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Trs rpute pour la qualit suprieure du travail dimpression et lexcellence du service Vaste gamme de services de gestion des documents (impression, entreposage et distribution) Prix concurrentiels Bon emplacement prs dune route importante et dun aroport international Employs dvous Bonne relation avec la banque Bon nombre de clients de longue date Faiblesses internes/enjeux oprationnels : (H1, H3, comptences fonctionnelles) Nouveaux points 1. Lorsque le contrat avec IIC prendra fin le 31 octobre 2009, tous les travaux dimpression de documents seront confis AIPI (imprimeur de la nouvelle socit mre), ce qui entranera une baisse des produits dexploitation et une capacit dentreposage excdentaire. [F1] [RA, p. 2] 2. La dpendance de Delfa envers quelques gros clients (huit gros clients comptent pour 80 % de son chiffre daffaires) lexpose un risque la perte dun seul de ces clients aurait une incidence importante sur le bnfice, preuve les effets de la perte du compte IIC. [F2] [DB, p. 6 et RA, pp. 4 et 8] 3. La proposition de Simone Joly, leffet que Delfa continue de facturer ses clients actuels pour des bacs qui servent en ralit entreposer les produits de NCI, est contraire lthique. [F2, H3] [RA, p. 6] 4. On a dcouvert des ruptures de stock dans lentrept en excutant des commandes de distribution et on ignore si ces ruptures de stock rsultaient dun vol ou dune erreur dans le suivi des stocks. [F2, F3] [RA, p. 6]

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5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Le systme dalarme nest pas toujours arm aprs la fermeture de limprimerie. [F2] [RA, p. 6] Delfa nutilise pas la technologie de pointe offerte par AIPI pour effectuer le suivi en ligne des travaux. [F3] [RA, p. 2] Certains clients ont commenc prendre plus de temps pour rgler leurs factures. [F5] [RA, p. 2] Laccumulation des travaux numriques cause souvent des retards. [F3] [RA, p. 5] plusieurs reprises, la version prliminaire et incorrecte dune preuve numrique avait t utilise dans le processus de production. [F3] [RA, p. 5] Le cot des heures supplmentaires travailles pour assurer le respect des dlais de livraison est devenu trop lev. [F3] [RA, p. 5] Certains employs se plaignent dtre puiss par le temps supplmentaire. [F3] [RA, p. 5] Il manque despace dans laire dimpression et de finissure pour y installer dautres machines. [F3] [RA, p. 5] Le systme de mesure de la performance laisse dsirer aucune prime ne serait accorde aux employs, mme sils travaillent des heures supplmentaires. [F4] [RA, p. 5]

Faiblesses fournies dans le Document de base [Nattribuez aucun point aux faiblesses suivantes dans le contexte de la composante 1a, mais attribuez des points dans le contexte des composantes 1b et 3 leur utilisation dans les analyses des enjeux et des options.] Occupe une petite part du march que constituent les petites et moyennes entreprises locales Capacit dentreposage limite Goulots dtranglement occasionnels dans la production Retards occasionnels dans les livraisons Lourde dette

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Annexe 2 valuation financire Delfa Printing Ltd. (F6) Analyse des ratios : (F6) [Les candidats doivent fournir seulement 4 ou 5 ratios, au moins un de chacune des quatre catgories et lun des ratios de couverture devrait tre celui de la couverture des intrts. Bien que le cas fournisse des donnes historiques sur cinq ans (de 2004 2008), les candidats doivent calculer seulement les ratios pour trois ans afin de dterminer les rcentes tendances. En plus de la marge bnficiaire nette et de la marge bnficiaire brute fournies dans le Document de base, les ratios que les correcteurs peuvent sattendre voir le plus souvent sont les suivants.]
Ratios Ratio de liquidit gnrale (liquidit) Formule actif court terme / passif court terme (encaisse + comptes clients) / passif court terme OU (actif court terme stocks) / passif court terme total des produits dexploitation / total des comptes clients* total des produits dexploitation / total de lactif* cot des produits vendus / stocks* dette long terme / capitaux propres dette totale / capitaux propres dette totale / total de lactif bnfice avant intrts et impts / intrts 2008 2,61 2007 2,58 2006 2,38 Calculs 2008 = 3 644 $ / 1 394 $ 2007 = 3 318 $ / 1 286 $ 2006 = 3 098 $ / 1 300 $ 2008 = (493 $ + 2 205 $) / 1 394 $ 2007 = (438 $ + 1 991 $) / 1 286 $ 2006 = (401 $ + 1 873 $) / 1 300 $ OU 2008 = (3 644 $ - 756 $) / 1 394 $ 2007 = (3 318 $ - 700 $) / 1 286 $ 2006 = (3 098 $ - 639 $) / 1 300 $

1,94 OU 2,07

1,89 OU 2,04

1,75 OU 1,89

Ratio de liquidit relative (liquidit)

Rotation des comptes clients (activit) Rotation de lactif (activit) Rotation des stocks (activit) Endettement long terme (couverture) Ratio emprunts / capitaux propres (couverture) Endettement total (couverture) Couverture des intrts (couverture)

2008 = 24 260 $ / 2 205 $ 11,0 fois 11,5 fois 12,4 fois 2007 = 22 898 $ / 1 991 $ (33 jours) (32 jours) (29 jours) 2006 = 23 231 $ / 1 873 $ 2,36 2,23 2,22 2008 = 24 260 $ / 10 282 $ 2007 = 22 898 $ / 10 279 $ 2006 = 23 231 $ / 10 443 $

2008 = 16 955 $ / 756 $ 22,4 fois 23,1 fois 25,4 fois 2007 = 16 148 $ / 700 $ (16 jours) (16 jours) (14 jours) 2006 = 16 213 $ / 639 $ 0,76 0,80 0,80 2008 = 3 840 $ / 5 048 $ 2007 = 3 984 $ / 5 009 $ 2006 = 4 083 $ / 5 060 $ 2008 = 5 234 $ / 5 048 $ 2007 = 5 270 $ / 5 009 $ 2006 = 5 383 $ / 5 060 $ 2008 = 5 234 $ / 10 282 $ 2007 = 5 270 $ / 10 279 $ 2006 = 5 383 $ / 10 443 $ 2008 = (1 598 $ + 256 $) / 256 $ 2007 = (1 598 $ + 256 $) / 256 $ 2006 = (1 525 $ + 271 $) / 271 $

1,04

1,05

1,06

0,51

0,51

0,52

7,24

5,95

6,63

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Ratios Rendement des capitaux propres (RCP) (rentabilit) Rendement de lactif (rentabilit) *

Formule bnfice net / capitaux propres bnfice net / total de lactif*

2008 20,6 %

2007 16,9 %

2006 19,6 %

Calculs 2008 = 1 039 $ / 5 048 $ 2007 = 849 $ / 5 009 $ 2006 = 991 $ / 5 060 $ 2008 = 1 039 $ / 10 282 $ 2007 = 849 $ / 10 279 $ 2006 = 991 $ / 10 443 $

10,1 %

8,3 %

9,5 %

On peut aussi utiliser la moyenne des soldes douverture et de clture.

Le ratio de couverture des intrts (CDI) pour les trois dernires annes est plutt avantageux et dpasse la limite de trois impose par la banque (il oscille entre 5,95 et 7,24). Delfa possde suffisamment de liquidits pour couvrir ses dettes immdiates (le ratio actuel est suprieur ltalon (ou rfrence) de 2,0, et le ratio de liquidit relative est suprieur ltalon de 1,0). Les clients de Delfa ont commenc prendre plus de temps pour rgler leurs factures, le dlai passant en moyenne de 29 33 jours (voir la rotation des comptes clients). Les stocks semblent tre grs efficacement. En moyenne, Delfa a puis ses stocks en main tous les seize jours en 2008 et 2007. Le conseil dadministration a indiqu dans lanalyse de lenvironnement que Delfa a une lourde dette. Toutefois, comparativement au montant des capitaux propres et de lactif long terme, elle semble raisonnable. Le faible investissement requis pour le service dentreposage compense en quelque sorte linvestissement important dans des machines pour le service dimprimerie. Les rendements de lactif et des capitaux propres sont plutt satisfaisants et en hausse. Les produits dexploitation ont augment rgulirement dans le pass; cependant, cause de la perte du contrat avec IIC, ils diminueront de 3,5 M$ en 2010, ce qui reprsente une chute de 14 %. La marge bnficiaire brute sest maintenue environ 30 % pendant les cinq dernires annes.

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Analyse des centres de profit Impression 21 400 $ 13 980 2 180 16 160 5 240 $ 24,5 % 9 810 0,534 $ 5 589 $ 26,1 % 0,570 $ Entreposage 2 880 $ 720 300 1 020 1 860 $ 64,6 % 5 940 0,313 $ 1 289 $ 44,8 % 0,217 $

Produits dexploitation Cot variable des produits vendus Cots variables de vente et dadministration Total des cots variables Marge sur cots variables Marge sur cots variables en % des ventes Superficie en m2 Marge sur cots variables par m2 Bnfice brut Bnfice brut en pourcentage des ventes Bnfice brut par mtre carr

La marge sur cots variables et le bnfice brut de lentrept sont plus levs en pourcentage des ventes. Toutefois, la superficie semble tre un facteur contraignant chez Delfa; il ressort de lanalyse ci-dessus que lapport par m2 est plus lev pour le service dimpression que pour le service dentreposage.

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Annexe 3 Analyse de lachat de Ready and Able Printing Ltd. (R&A) Analyse quantitative : (F3, F6) Analyse des ratios : (F6) [Les candidats doivent calculer seulement trois ou quatre ratios pour une priode de un ou deux ans.]
Ratios Ratio de liquidit gnrale (liquidit) Formule actif court terme / passif court terme (encaisse + comptes clients) / passif court terme OU (actif court terme stocks) / passif court terme total des produits dexploitation / total des comptes clients* total des produits dexploitation / total de lactif* cot des produits vendus / stocks* dette long terme / capitaux propres dette totale / capitaux propres dette totale / total de lactif bnfice avant intrts et impts / intrts bnfice net / capitaux propres bnfice net / total de lactif* bnfice net / produits dexploitation 2008 1,60 1,12 OU 1,21 12,8 fois (28 jours) 3,97 19,5 fois (19 jours) 0,88 1,82 0,65 9,28 41,2 % 14,6 % 3,7 % 2007 1,64 1,03 OU 1,12 Calculs 2008 = 1 271 $ / 796 $ 2007 = 1 228 $ / 751 $ 2008 = (151 $ + 741 $) / 796 $ 2007 = (175 $ + 598 $) / 751 $ OU 2008 = (1 271 $ - 309 $) / 796 $ 2007 = (1 228 $ - 387 $) / 751 $

Ratio de liquidit relative (liquidit)

Rotation des comptes clients (activit) Rotation de lactif (activit) Rotation des stocks (activit) Endettement long terme (couverture) Ratio emprunts / capitaux propres (couverture) Dette totale (couverture) Couverture des intrts (couverture) Rendement des capitaux propres (RCP) (rentabilit) Rendement de lactif (rentabilit) Marge bnficiaire nette (rentabilit)

15,3 fois 2008 = 9 500 $ / 741 $ (24 jours) 2007 = 9 136 $ / 598 $ 3,58 2008 = 9 500 $ / 2 393 $ 2007 = 9 136 $ / 2 553 $

15,0 fois 2008 = 6 014 $ / 309 $ (24 jours) 2007 = 5 810 $ / 387 $ 1,00 1,83 0,65 7,69 30,8 % 10,9 % 3,0 % 2008 = 748 $ / 849 $ 2007 = 900 $ / 902 $ 2008 = 1 544 $ / 849 $ 2007 = 1 651 $ / 902 $ 2008 = 1 544 $ / 2 393 $ 2007 = 1 651 $ / 2 553 $ 2008 = (538 $ + 65 $) / 65 $ 2007 = (428 $ + 64 $) / 64 $ 2008 = 350 $ / 849 $ 2007 = 278 $ / 902 $ 2008 = 350 $ / 2 393 $ 2007 = 278 $ / 2 553 $ 2008 = 350 $ / 9 500 $ 2007 = 278 $ / 9 136 $

2008 = 3 486 $ / 9 500 $ Marge bnficiaire bnfice brut / 36,7 % 36,4 % 2007 = 3 326 $ / 9 136 $ brute (rentabilit) produits dexploitation * On peut aussi utiliser la moyenne des soldes douverture et de clture.

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Le ratio actuel est infrieur ltalon de 2; cependant, le ratio de liquidit relative est suprieur 1 (talon courant). Dans lensemble, R&A semble pouvoir respecter ses obligations court terme. Les clients de R&A paient leurs factures plus rapidement que ceux de Delfa (dlai de 28 jours contre 33 jours en 2008). Le niveau des stocks est relativement plus lev chez R&A que chez Delfa, mais cela peut rsulter du fait quaucun matriel du service dentreposage de Delfa nest inclus dans les stocks. En gnral, une rotation des stocks de 19 jours semble raisonnable. R&A est relativement plus endette que Delfa. Le ratio de couverture des intrts de R&A est plus lev que celui de Delfa en 2008 et il est suprieur au minimum exig par la banque de Delfa. R&A procure un bon rendement ses actionnaires. En 2008, son rendement des capitaux propres (41 %) est suprieur celui de Delfa (21 %), et R&A a pu verser des dividendes de 203 K$ (c.--d. bnfices non rpartis louverture de 702 K$ + bnfice net de 350 K$ - bnfices non rpartis la clture de 649 K$).

Valeur estimative de R&A (en milliers de $) : (F5) Hypothse : La valeur comptable de lactif de R&A correspond sa juste valeur marchande actuelle. Valeur comptable nette des actions de R&A en 2008 Bnfice de R&A avant impts en 2008 Ajouter les conomies annuelles dcoulant de la synergie des deux entreprises Bnfice avant impts rajust Impts sur le bnfice 35 % Bnfice net ajust Diviser par le rendement du capital investi souhait Valeur base sur le bnfice capitalis perptuit 849 $ 538 $ 250 788 276 512 10 % 5 122 $

Le prix demand est de 3,8 M$; ce montant dpasse la valeur comptable de 849 K$ ainsi que la valeur actuelle des flux de trsorerie pour les cinq prochaines annes. Cependant, ce prix est infrieur la valeur base sur le bnfice capitalis perptuit, qui slve plus de 5 M$. [Il est acceptable dutiliser une seule mthode pour calculer la valeur des actions de R&A, afin de vrifier si le prix de 3,8 M$ est juste. Deux mthodes possibles sont montres ci-dessus. Des candidats dtermineront aussi la survaleur comprise dans le prix des actions (p. ex., 3 800 K$ - 849 K$ = 2 951 K$), ce qui est acceptable. Dautres fourniront lanalyse de la valeur actualise nette ci-dessous, pour dterminer si le prix des actions est juste cette approche est acceptable.]

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Valeur actualise nette (en milliers de $) : (F5) Hypothses : 1. Un horizon temporel de cinq ans est utilis parce que lactif de lentreprise devra tre remplac la fin des cinq ans. [Une solution satisfaisante pour les candidats est dutiliser une priode plus longue, comme dix ans par exemple.] 2. La valeur comptable nette des immobilisations corporelles de R&A est proche de la fraction non amortie du cot en capital pour les besoins de limpt et le taux de la dduction pour amortissement est de 30 %.
Avant impts Bnfice avant impts de R&A, pour 2008 Rintgrer lamortissement Ajouter les conomies rsultant de la synergie Flux de trsorerie annuels diffrentiels conomies ralises sur les cots initiaux des logiciels Cot initial des actions de R&A Valeur actualise des flux de trsorerie diffrentiels Avantage fiscal li la DPA
1

Aprs impts 350 $ 183 163 696 65 (3 800) (3 039) $

Facteur VA 3,7908 3,7908 3,7908 3,7908 1,0000 1,0000

Valeur actualise 1 326 $ 694 616 2 636 65 (3 800) (1 099) $ 218 (881) $

538 $ 282 250 1 070 100 (3 800) (1 165) $

Valeur actualise nette des flux de trsorerie diffrentiels


1

Avantage fiscal li la DPA = [(1 122 $ x 0,30 x 0,35) / (0,1 + 0,3)] x (2 + 0,1) / [2 x (1 + 0,1)] = 218 $

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Ratio de couverture des intrts (en milliers de $) : (F3, F6) Hypothses : 1. Les produits dexploitation et les charges de R&A seront les mmes quen 2008. 2. Les produits dexploitation et les charges de Delfa seront conformes aux estimations de Welsh pour 2010. 3. Delfa financera lachat des actions au taux dintrt annuel de 6 %. Delfa et R&A Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Bnfice avant impts de R&A Rintgrer les intrts - R&A Ajouter les conomies rsultant de la synergie Bnfice avant intrts et impts Intrts dbiteurs* Ratio de couverture des intrts * Intrts dbiteurs estimatifs de Delfa pour 2010 Intrts supplmentaires (6 % x 3,8 M$) Intrts de R&A Nouveau montant des intrts 49 $ 538 65 250 902 531 1,70 238 $ 228 65 531 $

R&A seulement

538 $ 65 250 853 293 2,91

228 $ 65 293 $

[Les candidats ne sont pas tenus de faire les deux calculs ci-dessus un seul suffit.] Financement : (F5) 1re anne 500 $ 30 530 2e anne 500 $ 30 530 3e anne 500 $ 30 530

Maintenant Financement ncessaire : - pour lachat des actions - pour les logiciels Financement disponible : - de la banque - de lexploitation de R&A (voir lanalyse de la VAN) Surplus du financement disponible par rapport au financement ncessaire 2 300 $ 2 300 2 500 200 $

1 070 540 $

1 070 540 $

1 070 540 $

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Analyse qualitative : [Voici des exemples davantages et dinconvnients qualitatifs et quantitatifs que les candidats peuvent fournir dans leur analyse. Il sagit dune liste beaucoup plus dtaille de points que ce quon attend des candidats, mais ce nest pas une liste exhaustive de tous les points pertinents.] Avantages : Qualitatifs : - R&A concentre ses activits sur limpression numrique, profitant ainsi de la popularit grandissante de limpression la demande et des plus rcents progrs technologiques en techniques dimpression. [lien avec une possibilit F1] - R&A a une capacit excdentaire que Delfa pourrait utiliser pour rgler le problme des retards dans lexcution des travaux dimpression numrique. [lien avec une faiblesse F3] Les employs travailleraient moins dheures supplmentaires, ce qui liminerait ou rduirait les cots. [lien avec une faiblesse F3] - Le matriel dimpression de R&A est relativement neuf et ne devra pas tre remplac avant cinq ans. [F5] - R&A possde une base solide de clients fidles (90 % des produits dexploitation proviennent de clients habituels) qui continueront de faire affaire avec le nouveau propritaire si les activits continuent au mme endroit. [F2] - En achetant R&A, on liminerait un concurrent sur le march local. [lien avec une menace F2] - R&A loue le mme immeuble depuis 18 ans et est considre comme un bon locataire; Delfa devrait donc pouvoir facilement renouveler le bail dans deux ans. [F3, F5] - La banque avec laquelle Delfa fait affaire est dispose lui prter les fonds ncessaires pour lachat initial des actions de R&A (c.--d. le montant de 2,5 M$ couvrirait le versement initial de 2,3 M$). [F5] - Perrier est prt financer le solde du prix dachat sur trois ans (c.--d. 500 K$ par anne pendant trois ans). [F5] - Le personnel de R&A matrise bien les technologies plus rcentes. [F3] - Lachat de R&A rsultera en conomies annuelles de 250 000 $, en raison des synergies entre les deux entreprises. [F3] - Delfa peut adopter le nouveau logiciel quutilise actuellement R&A pour ordonnancer les travaux dimpression numrique plus faible cot (Delfa conomiserait le cot initial de 100 000 $). Lutilisation du logiciel mettrait fin aux goulots dtranglement actuels chez Delfa. [lien avec une faiblesse F3] Quantitatifs : - Les produits dexploitation de R&A (9 500 $) compensent largement la perte du contrat dIIC (3 500 $). [lien avec une faiblesse F1] Par consquent, Delfa devrait atteindre lobjectif de maintenir les produits dexploitation au niveau de 2008. [lien avec les objectifs F1]

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- Selon la mthode de capitalisation des bnfices, la valeur des actions de R&A (5,1 M$) est suprieure leur cot (3,8 M$). [F5] - Le ratio de couverture des intrts (CDI) de R&A pour 2008 est de 9,28, chiffre beaucoup plus lev que le ratio de 0,2 prvu pour Delfa; lachat de R&A entranera une hausse du ratio global pour Delfa. [F5, F6] Inconvnients : Qualitatifs : - Les employs de R&A sont syndiqus, ce qui pourrait miner le moral de ceux de Delfa et les inciter se syndiquer eux aussi. [lien avec une force F1, F2] - Beaucoup demploys de R&A sont jeunes et nont pas dexprience. [F3] - Il est risqu de prendre de lexpansion lorsque le pays est en rcession et que la demande pour limpression des documents diminue. [lien avec une menace F2] - Se lancer dans limpression numrique ne cadre pas avec lopinion de Tom Delfino, qui croit que lentreprise devrait concentrer ses efforts sur un volume lev de travaux dimpression offset. [lien avec une prfrence dune partie prenante F1] Quantitatifs : - Le bnfice net reprsente 3,7 % des ventes en 2008, ce qui est infrieur lobjectif de 4 % fix pour Delfa. [lien avec les objectifs F4] - La valeur actualise nette de linvestissement dans R&A est ngative, si on utilise un horizon temporel de cinq ans. [F5] - Le ratio de couverture des intrts (CDI) serait de 1,7, ce qui est infrieur au ratio de 3 exig par la banque. [lien avec une contrainte F5, F6] Conclusion : [composante 5] Cette option entranera une amlioration du bnfice, des produits dexploitation et du ratio de couverture des intrts de Delfa. Toutefois, lacquisition de R&A seule ne permettra pas daugmenter le ratio de couverture des intrts suffisamment pour atteindre le ratio de 3 exig par la banque.

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Annexe 4 Analyse de lacceptation du contrat de NCI Analyse quantitative : (F3, F5) En utilisant seulement les installations actuelles de Delfa Hypothses : 1. Delfa refuserait les commandes de certains petits clients actuels afin de librer jusqu 300 bacs pour le compte NCI. Les produits dexploitation provenant de ces clients se chiffrent en moyenne 1 229 000 $ / 480 bacs = 2 560 $ par bac par anne. 2. Lanalyse diffrentielle calcule les augmentations et les diminutions des flux de trsorerie rsultant de lacceptation du contrat de NCI, selon les rsultats estimatifs fournis par Welsh pour 2010 (cest--dire advenant la fermeture du compte IIC et sans autre nouveau client). [Les candidats peuvent utiliser une autre mthode acceptable de calcul, comme lapproche axe sur la totalit du projet (en calculant le total des flux de trsorerie de Delfa avec le contrat de NCI et en le comparant au total estimatif des flux de trsorerie de Delfa sans le contrat de NCI), ou une approche diffrentielle base sur lacceptation de lune ou lautre des options. Il existe plusieurs combinaisons acceptables danalyse diffrentielle; cependant, elles devraient comprendre toutes les donnes pertinentes et avoir une base de comparaison logique.] 3. Les cots variables de vente et dadministration lis au contrat de NCI varieraient selon le total des produits dexploitation dans la mme mesure que dans le cas des autres activits dentreposage. [Dautres hypothses acceptables peuvent tre formules concernant les cots variables de vente et dadministration, p. ex., quils varient par bac, ou par client.] 4. Les intrts dbiteurs seront de 238 K$ par anne (selon lestimation de Welsh pour 2010). Valeur actualise nette (en milliers de $) : (F3, F5)
Produits dexploitation provenant de NCI (1 700 bacs x 70 $ x 12) Cots variables de vente (1 700 bacs x 225 $) Cots variables de vente et dadministration (1 428 $ x 10,4 %1) Marge sur cots variables Cot de renonciation des commandes refuses2 Impts sur le bnfice ( 35 %) Facteur dactualisation (10 %, 5 ans) Valeur actualise nette des flux de trsorerie annuels diffrentiels 1 428 $ (383) (148) 897 (363) 534 $ (187) 347 3,7908 1 315 $

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Notes : 1. Cots variables de vente et dadministration en pourcentage des ventes pour le service dentreposage = 300 $ / 2 880 $ = 10,4 %. 2. Cot de renonciation des commandes de petits clients : Marge sur cots variables

Produits dexploitation* Produits dexploitation du service dentreposage (300 bacs x 75 $ x 12) Marge sur cots variables 64,6 % des produits dexploitation Produits dexploitation du service dimpression (1 229 K$/480 bacs x 300 bacs) Marge sur cots variables 24,5 % Cot de renonciation total 270 $

175 $ 768 1 038 $ 188 363 $

[*N.B. Il nest pas appropri dutiliser les produits dexploitation perdus comme cot de renonciation; ce cot est prsent ici titre de rfrence seulement afin de montrer comment la marge sur cots variables est calcule.] Ratio de couverture des intrts (en milliers de $) : (F3, F6) Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Marge sur cots variables diffrentielle du contrat de NCI (voir le calcul de la VAN ci-dessus) Bnfice rvis avant intrts et impts Intrts dbiteurs Ratio de couverture des intrts de Delfa prvu pour 2010 49 $ 534 583 238 2,45

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Bnfice net en pourcentage des ventes (en milliers de $) : (F3, F6)


Ensemble de Delfa Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Flux de trsorerie annuels diffrentiels avant impts (voir les calculs de la VAN ci-dessus) Intrts dbiteurs Bnfice rvis avant impts Impts 35 % Bnfice net Ventes rvises (20 780 $ + 1 428 $ - 1 038 $) Bnfice net en pourcentage des ventes (224 $ / 21 168 $) 49 $ 534 (238) 345 121 224 $ 21 168 $ 1,1% 534 $ 534 187 347 $ 390 $ 89% NCI seulement

[Il nest pas ncessaire de fournir les deux calculs du bnfice net en pourcentage des ventes.] Avec le nouvel espace dentreposage : Hypothses : 1. Lanalyse diffrentielle calcule les augmentations et les diminutions des flux de trsorerie qui rsulteraient de lacceptation du contrat de NCI, selon les rsultats estimatifs fournis par Welsh pour 2010 (c.--d. sans le contrat dIIC ou sans nouveau contrat). [Les candidats peuvent utiliser la mthode danalyse ci-dessus pour calculer les flux de trsorerie diffrentiels en fonction de lespace existant seulement; cependant, ils doivent interprter les rsultats attentivement par rapport ceux dautres options. Dans la prsente solution, toutes les analyses diffrentielles reposent sur les estimations fournies par Welsh pour 2010.] 2. Les cots variables de vente et dadministration associs au contrat de NCI varieraient selon le total des produits dexploitation, dans la mme mesure que dans le cas des autres activits dentreposage. [Dautres hypothses acceptables peuvent tre formules concernant les cots variables de vente et dadministration, p. ex., par bac ou par client.] 3. Les intrts dbiteurs seront de 238 K$ par anne (estimation de Sue Welsh pour 2010). [Il serait galement raisonnable de supposer que les intrts augmenteront si Delfa contracte un emprunt pour financer linvestissement dans des tagres et de lquipement pour le nouvel entrept.] 4. En 2009, le service de location des bacs ne fonctionnait pas pleine capacit; on suppose donc que seuls les 300 bacs requis pour le contrat de NCI seront lous au nouvel entrept. [Les candidats peuvent supposer quil y a une demande pour la capacit excdentaire (c.--d. 750 - 300 = 450 bacs) et inclure les flux de trsorerie lis ces ventes supplmentaires dans leurs analyses.]

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Valeur actualise nette (en milliers de $) : (F3, F5)


Produits dexploitation provenant de NCI (1 700 bacs x 70 $ x 12) Cots variables de vente (1 700 bacs x 225 $) Cots variables de vente et dadministration (1 428 $ x 10,4 %1) Marge sur cots variables Loyer du nouvel entrept Cots indirects fixes du nouvel entrept Impts sur le bnfice Flux de trsorerie annuels diffrentiels Facteur dactualisation (5 ans 10 %) Valeur actualise des flux de trsorerie annuels diffrentiels Investissement dans des tagres et de lquipement Avantage fiscal li la dduction pour amortissement (DPA) des tagres et de lquipement Valeur actualise nette 1 428 $ (383) (148) 897 (72) (150) 675 236 439 3,7908 1 664 (60) 15 1 619 $

* En supposant un taux dimposition de 30 %, lavantage fiscal li la DPA des tagres et de lquipement pour le nouvel entrept = (60 K$ x 0,3 x 0,35) / (0,1 + 0,3) x (2 + 0,1)/[2(1 + 0,1)] = 15 K$

Ratio de couverture des intrts (en milliers de $) : (F3, F6) Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Rentres de fonds annuelles diffrentielles provenant du contrat de NCI, avant impts (voir le calcul de la VAN ci-dessus) Augmentation des charges damortissement (60 K$ / 15 ans) Bnfice rvis avant intrts et impts Intrts dbiteurs Ratio de couverture des intrts 49 $ 675 (4) 720 238 3,02

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Bnfice net en pourcentage des ventes (en milliers de $) : (F3, F6)


Ensemble de Delfa Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Rentres de fonds annuelles diffrentielles provenant du contrat de NCI, avant impts (voir le calcul de la VAN ci-dessus) Augmentation des charges damortissement (60 K$ / 15 ans) Intrts dbiteurs Bnfice rvis avant impts Impts sur le bnfice 35 % Bnfice net Ventes rvises (20 780 $ + 1 428 $) Bnfice net en pourcentage de ventes (331 $ / 22 208 $) 49 $ 675 (4) (238) 482 169 331 $ 22 208 $ 1,5 % 675 $ (4) (238) 433 152 281 $ 1 428 $ 19,7 % NCI seulement

[Il nest pas ncessaire de fournir les deux calculs du bnfice net en pourcentage des ventes.] Analyse qualitative : [Voici des exemples davantages et dinconvnients qualitatifs et quantitatifs que les candidats peuvent fournir dans leur analyse. Il sagit dune liste beaucoup plus dtaille de points que ce quon attend des candidats, mais ce nest pas une liste exhaustive de tous les points pertinents.] Avantages : Qualitatifs : - La capacit excdentaire dentreposage cre par la perte du contrat dIIC sera utilise en entier. [lien avec une faiblesse F3] - NCI a une bonne cote de crdit et paie habituellement ses comptes dans les trente jours, ce qui amliorera les flux de trsorerie de Delfa. [lien avec une faiblesse F5] - Le contrat ne prendra effet que lorsque IIC cessera dutiliser les bacs de Delfa. [F3] - Une partie de la capacit excdentaire demballage et dexpdition de Delfa sera utilise si lentrept disponible est lou. [lien avec une force F3] - Joly croit que la demande pour le service dentreposage demeurera leve au prix mensuel de 75 $ par bac, mme si le contrat de NCI est accept au prix mensuel de 70 $ par bac. [lien avec une possibilit F1, F2] - Si lespace dentreposage libre est lou, Delfa pourrait tirer partie de la demande grandissante dans lindustrie pour les services dentreposage et de gestion de documents. [lien avec une possibilit F1] - Joly et Giani sont en faveur du dveloppement du service dentreposage. [lien avec les prfrences des parties prenantes F1]

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Quantitatifs : - La marge sur cots variables en pourcentage des ventes est plus leve pour le service dentreposage que pour le service dimpression de documents. [F3] - Aucun investissement nest requis si lon utilise lentrept actuel seulement; si lentrept disponible est lou, linvestissement de 60 000 $ nest pas excessif et les flux de trsorerie dexploitation pourraient le financer. [F5] - Le ratio de couverture des intrts serait de 3,02 si on louait lespace dentreposage supplmentaire, ce qui dpasse le ratio de 3 exig par la banque. [lien avec une contrainte F5, F6] - La valeur actualise nette du contrat de NCI est positive lorsquon utilise un horizon temporel de cinq ans, et elle est plus leve si on loue lentrept disponible plutt que dutiliser seulement lentrept actuel. [F5] Inconvnients : Qualitatifs : - Le nombre de bacs libres dans lentrept actuel nest pas suffisant pour le contrat de NCI. [F3] - NCI est dispose payer seulement 70 $ par bac, ce qui est infrieur la moyenne paye par les clients actuels. [F3] Quantitatifs : - Les produits dexploitation provenant du contrat de NCI (1 428 $) ne compensent pas ceux perdus cause de la fin du contrat dIIC (3 500 $). Par consquent, Delfa ne russira maintenir ses produits dexploitation au moins au mme niveau quen 2008. [lien avec un objectif F4] - Le bnfice net en pourcentage des ventes pourrait augmenter si Delfa acceptait le contrat, mais il serait quand mme infrieur lobjectif de 4 %. [lien avec un objectif F4] - Le ratio de couverture des intrts serait de 2,45 si lespace supplmentaire dentreposage ntait pas lou, donc infrieur au ratio de 3 exig par la banque. [lien avec une contrainte F5, F6] - Des cots supplmentaires pourraient tre engags pour transporter les marchandises de lentrept lou lentrept de Delfa, do elles seraient emballes et expdies. [F3] Conclusion : [composante 5] Cette option entranera une amlioration du bnfice, des produits dexploitation et du ratio de couverture des intrts de Delfa. Toutefois, si Delfa accepte seulement ce contrat, le chiffre daffaires et son bnfice naugmenteront pas suffisamment pour satisfaire les objectifs du conseil dadministration, et ce nest quen louant lentrept disponible que Delfa pourra obtenir un ratio de couverture des intrts de 3, afin de respecter la contrainte bancaire.

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Annexe 5 Analyse de lacceptation du contrat de GPS Analyse quantitative : (F3, F5) Hypothses : 1. Le cot du ramnagement de laire rserve limpression et la finissure sera port en charges la premire anne. [Il est acceptable que les candidats supposent que ce cot sera capitalis; dans ce cas, la sortie de fonds serait de 30 K$ la premire anne, moins lavantage fiscal li la DPA.] 2. Les intrts dbiteurs seront de 238 K$ par anne (estimation de Welsh pour 2010). [Il serait aussi raisonnable de supposer que les intrts dbiteurs augmenteront si Delfa contracte un emprunt pour financer le ramnagement et les charges lies la certification ISO.] 3. Lanalyse diffrentielle calcule les augmentations et les diminutions des flux de trsorerie qui rsulteraient de lacceptation du contrat de GPS, en fonction des rsultats estimatifs fournis par Welsh pour 2010 (c.--d. sans le contrat dIIC ou sans nouveau contrat). On peut ensuite comparer ces donnes avec lanalyse diffrentielle des autres options pour voir laquelle permet dobtenir la plus forte augmentation des flux de trsorerie. [Les candidats peuvent utiliser une autre mthode acceptable de calcul, comme lapproche axe sur la totalit du projet (en calculant le total des flux de trsorerie de Delfa provenant du contrat de GPS et en le comparant au total estimatif des flux de trsorerie sans le contrat de GPS), ou lapproche diffrentielle base sur lacceptation de lune ou lautre des options. Il existe plusieurs combinaisons acceptables danalyse diffrentielle; cependant, elles devraient comprendre toutes les donnes pertinentes et avoir une base de comparaison logique.] Valeur actualise nette (en milliers de $) : (F3, F5)
Avant impts Produits dexploitation provenant du contrat de GPS Cots variables (6 000 $ x 75,5 %) Marge sur cots variables (6 000 $ x 24,5 %) Location dquipement Flux de trsorerie annuels diffrentiels Ramnagement (cot non rcurrent) Cot de la certification ISO (sur deux ans) Valeur actualise nette 6 000 $ 4 530 1 470 200 1 270 50 90 Aprs impts 3 900 $ 2 945 955 130 825 33 59 Facteur VA 3,7908 3,7908 3,7908 3,7908 3,7908 1,0000 1,7355 Valeur actualise 14 784 $ 11 162 3 622 493 3 129 33 102 2 994 $

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Ratio de couverture des intrts (en milliers de $) : (F3, F6) Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Rentres de fonds annuelles diffrentielles provenant du contrat de GPS, avant impts (voir le calcul de la VAN ci-dessus) Cot du ramnagement Cot de la certification ISO Bnfice rvis avant intrts et impts Intrts dbiteurs Ratio de couverture des intrts Bnfice net en pourcentage des ventes (en milliers de $) : (F3, F6)
Ensemble de Delfa Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Rentres de fonds annuelles diffrentielles provenant du contrat de GPS, avant impts (voir le calcul de la VAN ci-dessus) Cot du ramnagement Cot de la certification ISO Intrts dbiteurs Bnfice rvis avant impts Impts sur le bnfice 35 % Bnfice net Ventes rvises (20 780 $ + 6 000 $) Bnfice net en pourcentage des ventes (612 $ / 26 780 $) 49 $ 1 270 (50) (90) (238) 941 329 612 $ 26 780 $ 2,3 % 1 270 $ (50) (90) 1 130 395 735 $ 6 000 $ 12,2 % GPS seulement

49 $ 1 270 (50) (90) 1 179 238 4,95

[Il nest pas ncessaire de fournir les deux calculs du bnfice net en pourcentage des ventes.] Analyse qualitative : [Voici des exemples davantages et dinconvnients qualitatifs et quantitatifs que les candidats peuvent fournir dans leur analyse. Il sagit dune liste beaucoup plus dtaille de points que ce quon attend des candidats, mais ce nest pas une liste exhaustive de tous les points pertinents.] Avantages : Qualitatifs : - Si cette option est mise en uvre, Delfa se concentrerait davantage sur son activit principale, soit limpression offset de documents, ce qui correspondrait la prfrence de Delfino et de Singh. [lien avec les prfrences des parties prenantes F1]
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- La capacit dentreposage excdentaire cre par la perte du contrat dIIC serait utilise en entier, sauf 100 bacs (c.--d. quil y aurait un total de 200 bacs disponibles les 100 bacs disponibles en 2009, plus les 1 300 bacs utiliss par IIC, moins les 1 200 bacs requis pour le contrat de GPS). [lien avec une faiblesse F3] - GPS a une bonne cote de crdit. [F5] - Le contrat ne prendra effet que lorsque IIC cessera dutiliser des bacs de Delfa. [F3] - Delfa pourrait acheter une partie de lquipement dimpression dj sur place un prix moindre que ce quil en coterait pour le louer. [lien avec une possibilit F5] - La certification ISO permettrait dattirer de nouveaux clients lavenir. [F1] Quantitatifs : - La marge sur cots variables par mtre carr de superficie est plus leve pour le service dimpression que pour lentreposage. Par consquent, le bnfice sera maximis si on consacre une plus grande superficie aux commandes dimpression, comme en font foi les calculs : en 2010, le contrat de GPS rapporterait un bnfice net de 612 K$, contre 331 K$ pour le contrat de NCI avec lentrept supplmentaire. [F3] - GPS est dispose payer les tarifs habituels de Delfa. [F3] - Le ratio de couverture des intrts serait de 4,95, ce qui dpasse le ratio de 3 exig par la banque. [lien avec une contrainte F5, F6] - Cette option reprsente une valeur actualise nette leve (soit 2 994 K$). [F5] - Les produits dexploitation de 6 000 $ provenant du contrat compensent largement la perte de 3 500 $ rsultant de la fermeture du compte IIC. Par consquent, Delfa devrait russir maintenir les produits dexploitation au niveau de 2008. [F3] Inconvnients : Qualitatifs : - Accrotre la capacit dimpression offset est risqu lorsque le pays est en rcession et que la demande diminue pour limpression offset. [lien avec une menace F2] - La plupart des clients de Delfa lui sont fidles parce quelle offre la fois les services dimpression et dentreposage de documents. Si lon rduit la capacit dentreposage, la demande pour le service dimpression risque de baisser. [F1] - Delfa devrait obtenir la certification ISO pour cette option ce qui est coteux. [F1] - GPS insiste pour payer les factures en 60 jours, ce qui aggravera le problme actuel des dlais de recouvrement de plus en plus longs, et forcera Delfa investir environ 500 K$ de plus dans son fonds de roulement (c.--d. 6 M$/12 mois) [lien avec une faiblesse F5] Quantitatif : - Le bnfice net en pourcentage des ventes pourrait augmenter si Delfa acceptait le contrat, mais il serait quand mme infrieur lobjectif de 4 %. [lien avec un objectif F1]

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Conclusion : [composante 5] Cette option entranera une amlioration du bnfice, des produits dexploitation et du ratio de couverture des intrts de Delfa. La contrainte bancaire lie au ratio de couverture des intrts et lobjectif du conseil dadministration concernant les produits dexploitation seront tous deux respects. Cependant, si Delfa accepte seulement ce contrat, le bnfice de Delfa naugmentera pas suffisamment pour que le bnfice net reprsente 4% des ventes, objectif fix par le conseil dadministration.

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Annexe 6 Analyse quantitative des combinaisons des options Accepter les contrats de NCI et de GPS [F3]
Bacs disponibles aprs la fin du contrat dIIC Bacs supplmentaires si on loue plus despace dentreposage Total des bacs disponibles Bacs requis pour le contrat de NCI Nombre quivalent de bacs requis pour le contrat de GPS Total des bacs requis Nombre de bacs manquants 1 400 750 2 150 1 700 1 200 2 900 750

Conclusion : On ne peut accepter les contrats de NCI et de GPS la fois.

Acheter R&A et accepter le contrat de GPS [F3, F5, F6] Ratio de couverture des intrts (en milliers de $) : (F3, F6)
Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Rentres de fonds annuelles diffrentielles avant impts, du contrat de GPS (voir lannexe 5) Cot du ramnagement Cot de la certification ISO Bnfice diffrentiel avant intrts et impts de R&A (voir lannexe 3) Bnfice rvis avant intrts et impts Intrts dbiteurs (voir lannexe 3) Ratio de couverture des intrts (objectif de 3 ou plus) Bnfice rvis avant intrts et impts Moins les intrts Bnfice rvis avant impts Impts sur le bnfice 35 % Bnfice net rvis Ventes rvises (20 780 $ + produits dexploitation de R&A de 9 500 $ + produits dexploitation du contrat de GPS de 6 000 $) Bnfice net en pourcentage des ventes (976 $/36 280 $) (objectif de 4 % ou plus) 49 $ 1 270 (50) (90) 853 2 032 531 3,83 2 032 $ 531 1 501 525 976 $ 36 280 $ 2,2 %

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Conclusion : On peut accepter le contrat de GPS et acheter R&A. La contrainte lie au ratio de couverture des intrts serait respecte; cependant, le bnfice net en pourcentage des ventes natteindrait pas lobjectif.

Acheter R&A, accepter le contrat de NCI et agrandir laire dentreposage [F3, F5, F6] Ratio de couverture des intrts (en milliers de $) : (F3, F6)
Estimation du bnfice de Delfa pour 2010, avant intrts et impts, sans le contrat dIIC Rentres de fonds annuelles diffrentielles provenant du compte NCI, avant impts (voir lannexe 4) Augmentation des charges damortissement (60 K$ / 15 ans) Bnfice diffrentiel avant intrts et impts de R&A (voir lannexe 3) Bnfice rvis avant intrts et impts Intrts dbiteurs (voir lannexe 3) Ratio de couverture des intrts (objectif de 3 ou plus) Bnfice rvis avant intrts et impts Moins les intrts Bnfice rvis avant impts Impts sur le bnfice 35 % Bnfice net rvis Ventes rvises (20 780 $ + produits dexploitation de R&A de 9 500 $ + produits dexploitation du contrat de NCI de 1 428 $) Bnfice net en pourcentage des ventes (677 $/31 708 $) (objectif de 4 % ou plus) 49 $ 675 (4) 853 1 573 531 2,96 1 573 $ 531 1 042 365 677 $ 31 708 $ 2,1 %

Conclusion : La contrainte lie au ratio de couverture des intrts et lobjectif li au bnfice net en pourcentage des ventes ne seraient pas respects.

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Comparaison quantitative des options :


R&A Ratio de couverture des intrts Produits dexploitation Bnfice en % des ventes VAN 1,70 30 280 $ 0,8 % (1 165) $ NCI 2,45 21 170 $ 1,1 % 1 316 $ NCI + entrept 3,02 22 208 $ 1,5 % 1 618 $ GPS 4,95 26 780 $ 2,3 % 2 994 $ R&A + NCI + entrept 2,96 31 708 $ 2,1 % 151 $ R&A + GPS 3,83 36 280 $ 2,2 % 1 829 $

[Les chiffres qui satisfont les objectifs sont en caractres gras.] Conclusion : Si lon ne tient compte que des facteurs quantitatifs, la meilleure option semble tre daccepter loffre de GPS seulement elle donne les meilleurs rsultats selon trois des quatre critres indiqus dans le tableau. Le critre le plus important est le ratio de couverture des intrts. Comme le contrat de GPS permet dobtenir le ratio de couverture des intrts le plus lev, cest loption qui court le risque le plus faible de ne pas respecter la contrainte bancaire. Delfa pourrait aussi louer lquipement qui permettrait daccrotre la capacit dimpression pour rpondre la demande de GPS; par consquent, aucun investissement nest requis. [Les candidats devraient formuler une recommandation reposant la fois sur leurs analyses qualitatives et sur leurs analyses quantitatives; cependant, cette recommandation devrait permettre dobtenir un ratio de couverture des intrts de 3.]

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Analyse de cas mai 2009 Delfa Printing Ltd. (Delfa) Guide dapprciation du correcteur
Les correcteurs utilisent une chelle de 0 10 pour lapprciation des composantes, selon le barme suivant : Apprciation gnrale RSARendement suprieur aux attentes RCARendement conforme aux attentes RIARendement infrieur aux attentes CNDComptence non dmontre chelle 9, 10 6, 7, 8 1, 2, 3, 4, 5 0

Les correcteurs doivent valuer chacune des qualits et des composantes laide dune mthode de correction globale. Ils doivent faire preuve de discernement lorsquils donnent leur apprciation des comptences prsentes dans les rapports des candidats et lorsquils attribuent une note pour chaque composante. Les directives pour la pondration des diverses qualits sont indiques tout au long du guide dapprciation. N. B. Dans lexamen de nimporte quel enjeu, il ne suffit pas dindiquer quun enjeu doit tre rsolu ou requiert un examen supplmentaire .

1. ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATGIE (F1, autres comptences fonctionnelles, H1, H3) Dans lapprciation de cette composante, aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de discernement au moment de donner son apprciation. a) Analyse de situation qualit de lanalyse qualitative (F1, autres comptences fonctionnelles, H1, H3) Lanalyse de la situation actuelle de Delfa est approprie aux options stratgiques et aux enjeux oprationnels traits (lanalyse qualitative est de bonne qualit, sa profondeur et son tendue sont suffisantes, et elle est logique). Elle comprend une analyse des environnements interne et externe (FFPM, PESTE, etc.), et dautres donnes pertinentes qui ne sont pas fournies dans lanalyse FFPM sommaire prsente dans le Document de base (objectifs, cibles, prfrences des parties prenantes, contraintes, facteurs cls de succs, avantages concurrentiels, nouveaux points FFPM, etc.). [N. B. Lvaluation de la situation financire actuelle de lentreprise, y compris linterprtation des rsultats, est faite dans le contexte de la composante 2a).]

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RSA = Bonne qualit lanalyse est logique et comprend les principaux points qualitatifs pertinents. RCA = Qualit satisfaisante lanalyse comprend des donnes qualitatives pertinentes, mais peut comporter certaines erreurs mineures (p. ex., des donnes non pertinentes sont fournies, des donnes pertinentes sont exclues, certaines donnes pertinentes sont mal classes). RIA = La qualit de lanalyse de situation nest pas approprie. CND = On na tent danalyser ni lenvironnement ni la situation actuelle. b) Analyse des enjeux et intgration (F1, H1) Le rapport tmoigne dune capacit dintgration suffisante. Les analyses des options stratgiques, des enjeux secondaires et des enjeux de mise en uvre font rfrence un ventail satisfaisant des points de lanalyse FFPM noncs dans le Document de base et des donnes recueillies au cours de lanalyse de situation (p. ex., divers points de lanalyse FFPM sont utiliss, pas seulement les mmes points de faon rptitive). Voici, parmi dautres, quelques exemples de la pense intgrative : Les rapports de cause effet entre des lments de lanalyse FFPM et des options stratgiques sont pris en compte. Les rpercussions dun enjeu sur un autre enjeu, dune option sur une autre option, ou encore dun enjeu sur une option ou vice-versa sont prises en compte. La manire dont la stratgie recommande tire parti des forces de lentreprise et des possibilits qui soffrent celle-ci tout en lui permettant dattnuer certaines de ses faiblesses et dviter des menaces est dcrite. Le fait que les recommandations respectent les objectifs, les contraintes et les prfrences des parties prenantes est pris en considration. Les lments particuliers de lanalyse de situation qui sont examins sont clairement et explicitement prciss. Les arguments exposs indiquent nettement les rapports de cause effet, sont logiques et conformes aux faits noncs dans le cas. [Pour ce qui est de ltablissement de liens, les lments FFPM englobent tous les lments de lanalyse de situation, tels que les contraintes, les facteurs cls de succs, les prfrences, etc., mais non lvaluation de la situation financire actuelle de lentreprise.] RSA = Bon ventail et bonne capacit dintgration (lanalyse de tous les principaux enjeux et des options renferme au moins onze lments dintgration clairs et distincts). RCA = ventail et capacit dintgration satisfaisants (lanalyse dau moins trois options renferme de sept dix lments dintgration clairs et distincts). RIA = ventail et capacit dintgration inacceptables (le rapport renferme moins de sept lments dintgration). CND = Aucun effort dintgration na t fait.

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c) Plan de mise en uvre/daction Qualit globale (F1, H1) Le plan de mise en uvre/daction recommand dtermine les tches accomplir, attribue les tches aux personnes comptentes, prvoit des dlais ralistes pour lexcution de ces tches et tient compte des aspects montaires (p. ex., un plan daction qui indique quoi, qui, quand ainsi que les cots/produits dexploitation); harmonise les ressources et les facteurs de succs de lentreprise de manire raliser la stratgie recommande; rsout les problmes de lentreprise sans en causer dautres (p. ex., il traite les enjeux secondaires et il prvoit comment surmonter les inconvnients de la stratgie recommande); et prend en compte les rpercussions sur lorganisation (la gestion du changement, la structure organisationnelle, le rle de diverses fonctions telles que le marketing, les TI, le contrle de la qualit, la gestion des ressources humaines, lefficience oprationnelle, etc.). RSA = Plan de mise en uvre/daction de bonne qualit il comprend un plan daction satisfaisant et aborde au moins sept enjeux de mise en uvre ou secondaires. RCA = Plan de mise en uvre/daction satisfaisant il comprend un plan daction et aborde entre quatre et six enjeux pertinents (permettant de surmonter des inconvnients et de rsoudre dautres enjeux de mise en uvre ou secondaires). Peut comporter des problmes mineurs. RIA = Plan de mise en uvre/daction non satisfaisant (trop bref, problmes graves). CND = Aucun plan de mise en uvre na t propos.

2. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS (F3, F4, F5, F6) Dans lapprciation de cette composante, on attribuera aux qualits b) et c) une pondration plus leve qu la qualit a). a) Analyse financire et de la performance de Delfa et de R&A (F3, F6) Des mthodes danalyse appropries sont appliques correctement dans lvaluation de la performance et du risque financier de Delfa et de R&A (valuation de la situation financire actuelle, effets des recommandations sur les ratios, etc.). Pour que lapplication soit approprie, les calculs et linterprtation doivent tre corrects. Les mthodes appropries danalyse financire et de la performance comprennent lanalyse des tendances et des ratios financiers; lanalyse des centres de profit; et le calcul du ratio de couverture des intrts de Delfa (pass ou prvu pour les options ou la stratgie recommande) et la comparaison de ce ratio avec la contrainte impose par la banque, cest dire faire en sorte que celui-ci ne soit pas infrieur 3. Dans le cadre de lvaluation de la situation financire actuelle, lanalyse des ratios comprend une proportion quilibre de ratios pertinents (liquidit, couverture, activit, rentabilit).

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RSA = Deux mthodes danalyse financire et de la performance ou plus ont t appliques de faon approprie (p. ex., un ensemble quilibr de quatre ratios pertinents pour trois ans, comparaison du ratio de couverture des intrts de Delfa et (ou) de R&A, pass ou prvu, avec la contrainte de la banque, calcul de la rentabilit des centres de profit). RCA = Une mthode dvaluation financire a t applique de faon approprie pour Delfa (p. ex., un ensemble quilibr de trois ou quatre ratios pertinents pour deux ou trois ans, calculs et interprts). RIA = Lapplication de mthodes dvaluation financire est insuffisante ou inapproprie (p. ex., les ratios sont calculs mais non interprts). CND = Aucun effort na t fait pour appliquer un concept ou un outil dvaluation financire ou de la performance. b) Analyse dcisionnelle quantitative des options stratgiques (F3, F5) Lanalyse quantitative des options stratgiques tmoigne dune comprhension satisfaisante des concepts et outils danalyse dcisionnelle pertinents. Des concepts et outils appropris sont choisis et appliqus correctement (p. ex., aucune erreur grave, qualit satisfaisante). Les hypothses formules sont raisonnables et pertinentes pour lanalyse de loption. Voici des concepts et outils pertinents danalyse dcisionnelle qui doivent tre appliqus dans le cadre des analyses quantitatives des options stratgiques : 1. Analyse de rentabilit et indicateurs de performance : Les produits dexploitation, et les cots pertinents, les marges sur cots variables, les cots de renonciation, les flux de trsorerie, le seuil de rentabilit, le bnfice net, le bnfice avant intrts et impts (BAII) et (ou) les indicateurs de performance utiliss par Delfa (produits dexploitation, bnfice net en pourcentage des ventes) sont calculs et interprts de faon approprie pour les options ou la stratgie recommande. 2. Choix des investissements/analyse de la valeur actualise des flux de trsorerie : Des mthodes appropries dvaluation des investissements ou danalyse de la valeur actualise des flux de trsorerie (valeur actualise nette, taux de rendement interne, etc.) sont appliques correctement dans lanalyse des options. Par exemple, lanalyse des options comprend ce qui suit : i) les rentres et les sorties de fonds appropries lies aux activits dexploitation pour chaque exercice, les cots des immobilisations et autres flux de trsorerie non rcurrents appropris (lments hors trsorerie et intrts non compris); ii) la prise en compte de la valeur temporelle de largent calcule laide du taux de 10 % aprs impts sur un nombre appropri dannes (p. ex., cinq ans pour les options concernant NCI et GPS); iii) les flux de trsorerie aprs impts; et iv) le calcul des conomies dimpts attribuables lamortissement fiscal sur le cot des immobilisations, laide dun taux de DPA raisonnable (p. ex., 30 % pour les tagres et lquipement).

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3. Analyse de la capacit : La capacit requise et la capacit disponible (nombre de bacs et superficie en mtres carrs) pour les diverses options ou la stratgie recommande est analyse (p. ex., dterminer le nombre de bacs manquants, le nombre prvu de bacs disponibles, le cot de renonciation li au refus deffectuer des travaux pour des clients actuels cause du nombre insuffisant de bacs, la marge diffrentielle sur cots variables qui peut tre gnre si les bacs disponibles sont lous). RSA = Des concepts et outils danalyse dcisionnelle quantitative mentionns dans les trois catgories qui prcdent sont appliqus de faon approprie dans lanalyse des options (au moins trois options doivent tre analyses; leur application peut comporter des lacunes relativement mineures). RCA = Des concepts et outils danalyse dcisionnelle quantitative mentionns dans les trois catgories qui prcdent sont appliqus de faon satisfaisante dans lanalyse des options (au moins deux options doivent tre analyses; leur application peut comporter des lacunes relativement mineures). RIA = Lapplication de concepts et doutils danalyse dcisionnelle quantitative nest pas satisfaisante (p. ex., plusieurs lacunes graves sont releves telles que lomission de deux ou trois paramtres principaux). CND = Aucun effort na t fait pour appliquer des concepts ou des outils danalyse dcisionnelle quantitative. c) valuation, prvisions financires, financement, analyse quantitative des enjeux secondaires et application dautres outils quantitatifs (F3, F5, F6) Dautres outils quantitatifs sont appliqus de faon approprie dans le rapport, notamment : 1. valuation La valeur des actions de R&A pour Delfa est calcule selon une mthode dvaluation satisfaisante (p. ex., lactualisation des bnfices, la valeur de lactif net) et compare au prix demand pour les actions (p. ex., le montant de lcart dacquisition compris dans le prix dachat). 2. Prvisions financires Des prvisions financires pour une ou plusieurs annes qui refltent les effets attendus des principales recommandations sont effectues. Il peut sagir dun tat des rsultats ou des flux de trsorerie pro forma, dun bilan pro forma, du bnfice net prvu ou du ratio de couverture des intrts prvu. 3. Financement disponible et ncessaire Le financement ncessaire pour les options stratgiques (R&A, dveloppement du service dentreposage, location de nouvelles machines dimpression) et pour les autres besoins financiers (p. ex., achat dun nouveau logiciel) est calcul et le rsultat est compar avec le financement disponible provenant de la banque et des produits dexploitation (p. ex., prt bancaire de 2,5 millions de dollars, flux de trsorerie lis aux activits dexploitation futures).

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4. Autres outils quantitatifs et analyse quantitative des enjeux secondaires Lapprciation de lanalyse quantitative des enjeux secondaires (p. ex., effet quantitatif de lacquisition du nouveau logiciel dordonnancement), et celle des outils quantitatifs utiliss dans le rapport, qui ne font pas lobjet dune apprciation ailleurs, sont effectues en regard de cette qualit. Les analyses quantitatives numres prcdemment sont satisfaisantes (p. ex., aucune erreur grave, hypothses raisonnables et qualit globale satisfaisante). Par exemple, dans les prvisions financires, lomission dun cot ngligeable associ un enjeu secondaire est une erreur mineure; cependant, le fait de prsenter des charges qui ne concordent pas avec le volume des ventes constitue une erreur grave. Les hypothses formules sont raisonnables et pertinentes. La question de savoir si une hypothse non raisonnable constitue une erreur grave ou mineure est matire de jugement (p. ex., lincidence de lhypothse sur le rsultat net). RSA = Lvaluation des actions de R&A est faite, des prvisions financires satisfaisantes tenant compte des recommandations sont formules, et lanalyse du financement ncessaire par rapport au financement disponible est effectue pour la stratgie recommande. RCA = Lvaluation des actions de R&A est faite ou des prvisions financires satisfaisantes tenant compte dau moins une option stratgique sont formules et une analyse raisonnable du financement ncessaire par rapport au financement disponible est effectue pour au moins une option. Il peut y avoir des erreurs relativement mineures. RIA = Aucun autre outil danalyse quantitative mentionn prcdemment nest utilis de faon satisfaisante dans le rapport. CND = Aucun effort na t fait pour effectuer dautres analyses quantitatives.

3. APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS (F1, F2, F3, F4, F5, F6, H3) Dans lapprciation de cette composante, aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de discernement au moment de donner son apprciation. a) Gestion stratgique, gestion du risque, gouvernance, environnement et thique (F1, F2, H3) Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension suffisante des concepts pertinents se rapportant la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance, lenvironnement et lthique. Les enjeux pertinents sont cerns (nimporte o dans le rapport) et sont utiliss ou rsolus de faon approprie (p. ex., une utilisation approprie est faite dans lanalyse dune option; des mesures sont recommandes pour le partage, le transfert et (ou) la rduction des risques). Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit :

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1. Domaines de valeur, marchs/segments cibles, stratgies dactivit concurrentielles lexcellence oprationnelle versus la connaissance intime du client versus le leadership en matire de produits, la stratgie de cots versus la stratgie de diffrenciation et dautres aspects stratgiques de lanalyse des enjeux et des options. 2. Gestion du changement, communications, structure organisationnelle et culture dentreprise la communication efficace du changement stratgique aux membres du personnel afin de favoriser une mise en uvre harmonieuse, la culture dentreprise, lintgration de deux entreprises (p. ex. lune syndique et lautre pas), etc. 3. Contrle interne et thique la proposition contraire lthique de Simone Joly, les ruptures de stock dans lentrept (vol ou erreur dans le suivi des stocks), le systme dalarme non arm, etc. 4. Risques externes/environnementaux, conformit et gouvernance, risques lis aux enjeux stratgiques leffet des fluctuations des cots du papier et du carburant, le regroupement dentreprises dans le secteur dactivit, la rcession, la diminution de la demande de travaux dimpression, la popularit grandissante de limpression numrique, etc. RSA = Six concepts/enjeux pertinents ou plus ont t cerns et au moins cinq dentre eux ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RCA = Quatre ou cinq concepts/enjeux pertinents ont t cerns et au moins quatre dentre eux ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RIA = Moins de quatre concepts/enjeux pertinents ont t cerns ou ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. CND = Aucun concept/enjeu pertinent nest cern. b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financire et comptabilit financire (F3, F4, F5, F6) Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant la gestion de la performance, la mesure de la performance, la gestion financire et la comptabilit financire. Des enjeux pertinents sont cerns et utiliss ou rsolus de faon approprie. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : 1. Gestion des cots la gestion des cots de la main-duvre, du papier, des heures supplmentaires, des TI, du matriel ou de lquipement, des installations, du transport des produits finis entre le nouvel entrept et les locaux de Delfa, du logiciel, etc. 2. Gestion des produits dexploitation le marketing (recruter de nouveaux clients pour utiliser la capacit dentreposage excdentaire en louant de lespace supplmentaire, etc.) 3. Gestion de lexploitation et de la capacit les goulots dtranglement, les travaux en retard, la faible capacit dimpression numrique, la capacit dentreposage, les retards dans les livraisons, le manque despace pour les nouvelles machines dimpression, lamnagement des installations, le transport

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4. 5. 6.

7.

des produits finis du nouvel entrept aux locaux de Delfa pour leur emballage et leur expdition, les versions incorrectes dpreuves en dbut de production, la gestion des stocks et des dossiers, lpuisement professionnel des employs, la syndicalisation, la certification ISO, la rotation du personnel, etc. Systmes dinformation et technologies de linformation le suivi des travaux en ligne, les systmes dinformation ncessaires pour lordonnancement et la gestion des stocks, etc. Mesure de la performance lattribution des cots aux centres de profit, les mesures de la performance, les primes, la motivation, etc. Gestion financire les sources de financement, la dette, la prolongation du dlai de rglement des comptes clients, la gestion du fonds de roulement (p. ex., linvestissement dans les stocks et dans les comptes clients), le ratio dividendes/bnfices, les risques financiers, etc. Information financire les questions touchant linformation financire comme la constatation des produits dexploitation, linscription lactif versus la passation en charges des cots de ramnagement, etc.

RSA = Huit concepts/enjeux pertinents ou plus ont t cerns et au moins cinq dentre eux ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RCA = Entre cinq et sept concepts/enjeux pertinents ont t cerns et au moins quatre dentre eux ont t utiliss ou rsolus de faon approprie. RIA = Moins de cinq concepts/enjeux pertinents ont t cerns ou utiliss ou rsolus de faon approprie. CND = Aucun concept/enjeu pertinent nest cern.

4. APPLICATION DUNE MTHODE SYSTMATIQUE POUR LANALYSE DES ENJEUX (H1, H2, H3) Dans lapprciation de cette composante, on attribuera la qualit b) la pondration la plus leve. a) Dtermination et hirarchisation des enjeux (H1, H3) Un nombre suffisant denjeux et au moins trois options stratgiques sont cerns et hirarchiss de faon satisfaisante (p. ex., les enjeux/options les plus importants sont traits en premier et vraiment en profondeur). Dans le cas ltude, les enjeux les plus importants consistent laborer un plan visant accrotre le bnfice et les flux de trsorerie la suite de la perte dun gros client (IIC) et empcher la banque dexiger le remboursement des emprunts. Les options stratgiques doivent tre axes sur ces enjeux cruciaux. La gestion de la capacit est un lment intgrant des principaux enjeux. Les options et autres enjeux importants sont numrs ciaprs : 1. Options stratgiques : a) acqurir Ready and Able Printing Ltd. (R&A); b) accepter le contrat dentreposage de Northern Complete Insurance Inc. (NCI);

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c) accrotre la capacit dentreposage; d) accepter le contrat de General Printing Services Inc. (GPS). Si loption relative laccroissement de la capacit dentreposage est considre comme une composante dune autre option, des points devraient tre attribus lgard des deux options. 2. Autres enjeux ou aspects importants prendre en compte : a) problmes de financement et de gestion financire (besoins et sources de financement, prolongation du dlai de rglement des comptes clients) b) problmes defficience oprationnelle et utilisation de la capacit (goulots dtranglement, travaux en retard, heures supplmentaires, utilisation dune version incorrecte dune preuve numrique, certification ISO, gestion des dossiers, gestion des stocks, retards dans les livraisons, faible capacit dimpression, gestion de la capacit dentreposage, manque despace pour les nouvelles machines dimpression, etc.) c) problmes lis aux technologies de linformation (suivi des travaux, logiciel dordonnancement, etc.) d) problmes de gestion stratgique (dpendance envers quelques gros clients, dpendance envers les secteurs de lassurance et des services financiers, etc.) e) problmes de contrle interne et dthique (la proposition faite par Simone Joly, de continuer facturer aux clients actuels des bacs utiliss par NCI, les ruptures de stocks dans lentrept rsultant dun vol ou dune erreur dans le suivi des stocks, le systme dalarme non arm la fin de la journe, etc.) f) gestion des risques et questions environnementales (cot du carburant, prix du march, popularit grandissante de limpression numrique, etc.) g) mesure de la performance (les consquences quentranerait le fait de ne pas accorder de primes en 2009, etc.) h) gestion du changement et ressources humaines (intgration de deux entreprises, personnel syndiqu versus personnel non syndiqu, puisement professionnel, etc.) RSA = Les quatre options stratgiques et plus de quatorze autres enjeux sont cerns et la hirarchisation des enjeux est satisfaisante. RCA = Les trois options stratgiques principales (R&A, NCI, GPS) et de douze quatorze autres enjeux sont cerns, et la hirarchisation des enjeux est acceptable (la hirarchisation peut poser des problmes mineurs). RIA = Moins de trois options stratgiques principales et moins de douze autres enjeux sont cerns, ou la hirarchisation pose de graves problmes. CND = Aucun enjeu ou option nest cern.

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b) Analyse des enjeux et des options (H1, H2) Les analyses des enjeux et des options sont dune profondeur et dune tendue suffisantes, elles sont quilibres (avantages et inconvnients, aspects quantitatifs et qualitatifs), et objectives/impartiales. En outre, plus dun point de vue est examin ou la situation est envisage dans une perspective globale (p. ex., mission, objectifs, prfrences des parties prenantes et contraintes, effets des options sur les produits dexploitation, le bnfice, les clients, lenvironnement, les ressources humaines, les activits et autres fonctions). RSA = Les analyses sont dune profondeur et dune tendue satisfaisantes; elles sont quilibres et objectives; plus dun point de vue est examin ou la situation est envisage dans une perspective globale (mission, objectifs, haute direction, clients et fonctions organisationnelles). RCA = Les analyses sont dune tendue satisfaisante et sont quilibres; elles pourraient tre dune profondeur limite et (ou) quelque peu partiales. RIA = Profondeur et tendue inacceptables, et quilibre insuffisant. CND = Aucun enjeu ou option nest analys. c) Pertinence : utilisation des faits noncs dans le cas et hypothses (H1, H3) Les faits pertinents noncs dans le cas sont utiliss et expliqus de faon approprie dans le rapport. De plus, toute information ambigu et (ou) manquante est signale et les hypothses sont clairement formules (p. ex., des hypothses concernant les produits dexploitation futurs, la demande future, les charges futures, le comportement futur des cots, etc.). [N.B. Lapprciation de la qualit de lutilisation des faits noncs dans le cas et des hypothses est faite dans le contexte des composantes 1, 2 et 3. En ce qui concerne la composante 4, la formulation claire dune hypothse a souvent pour effet de cerner une information ambigu et (ou) manquante.] RSA = La plupart des faits pertinents noncs dans le cas sont utiliss de faon approprie et des ambiguts/hypothses sont clairement releves/formules. RCA = Bon nombre des faits pertinents noncs dans le cas sont utiliss de faon approprie et des ambiguts/hypothses sont releves/formules. RIA = Peu de faits pertinents noncs dans le cas ou des renseignements non pertinents sont utiliss et des ambiguts/hypothses ne sont pas bien releves/formules. CND= Aucun fait nonc dans le cas nest utilis et aucune ambigut/hypothse nest releve/formule.

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5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS (jugement/leadership) (H1, H2) Les options stratgiques sont mesures en fonction de critres dcisionnels importants (objectifs, cibles, contraintes, facteurs cls de succs, risques importants, etc.). Les recommandations et les conclusions se rapportant aux options stratgiques et aux enjeux secondaires sont ralisables, logiques, ralistes, tayes, cohrentes et prsentes dune manire convaincante. Pour que les recommandations soient convaincantes, le rapport doit tablir ce qui suit : 1. La contrainte impose par la banque, cest dire faire en sorte que le ratio de couverture des intrts ne soit pas infrieur 3, est respecte. 2. Les enjeux principaux lis laugmentation des bnfices, des flux de trsorerie et de lutilisation de la capacit sont traits de faon satisfaisante. RSA = Tous les critres ci-dessus. RCA = La contrainte impose par la banque est prise en considration et les recommandations sont convaincantes. Toutefois, des recommandations et des conclusions posent des problmes mineurs (p. ex., le classement des options est satisfaisant mais un peu arbitraire, les bnfices sont traits, mais pas les flux de trsorerie). RIA = Des recommandations/conclusions posent de graves problmes et (ou) elles ne sont pas convaincantes. CND = Aucune recommandation ni aucune conclusion ne sont formules.

6. PROFESSIONNALISME ET COMMUNICATION (H3, H4) Aucune qualit nest plus importante que les autres. Il faut faire preuve de jugement au moment de donner son apprciation. a) Prsentation du rapport et structure (H4) La prsentation et la structure du rapport sont appropries : 1. Les lments que doit comporter un rapport long appropri sont prsents : i) page couverture ou lettre d'accompagnement, ii) sommaire, iii) introduction, iv) corps du rapport, v) conclusion, et vi) annexes. 2. Le sommaire est concis (il ne dpasse pas une page) et souligne ou rsume les options stratgiques, les recommandations et les autres enjeux importants auxquels le destinataire peut donner suite. 3. Lintroduction prsente le but et la porte du rapport. 4. La conclusion vient clore le rapport en faisant une synthse des constatations. 5. Le contenu des annexes est appropri (p. ex., FFPM, analyse quantitative). 6. Le rapport est bien structur, au mme titre quun rapport professionnel (p. ex., on utilise des titres et des sous-titres, lordre dans lequel les ides et les arguments sont prsents est appropri et, le cas chant, on utilise des listes efficacement).

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RSA = Tous les lments sont prsents et de qualit satisfaisante, et le rapport est bien structur. RCA = Un ou deux lments sont absents ou ne sont pas satisfaisants, et des erreurs/lacunes mineures sont constates dans la structure du rapport. RIA = Plus de deux lments sont absents ou ne sont pas satisfaisants, et des erreurs/lacunes graves sont constates dans la structure du rapport. CND = Aucun effort na t fait pour rdiger un rapport. b) Ton professionnel, tact, langue et style (H3, H4) Le ton, le tact, la langue et le style sont appropris : 1. Le rapport reflte un ton professionnel appropri, dmontre un tact appropri, et sadresse au bon auditoire (p. ex., toute critique des propositions, aspirations ou objectifs de la direction est faite avec tact; il ny a aucune allusion directe au cas ou indication prcise au correcteur selon laquelle un point soulev constitue un lien ). 2. La langue utilise dans le rapport est exempte dun nombre gnant de termes trop spcialiss (jargon) ou dabrviations inexpliques, et correspond assez bien au niveau de langue en usage dans le monde des affaires; le rapport ne contient pas plus quun nombre raisonnable de fautes dorthographe (y compris de frappe), de grammaire, de syntaxe et de ponctuation, compte tenu de la limite de quatre heures impose pour sa rdaction et du manque doutils tels quun correcteur orthographique. 3. Le contenu qualitatif et quantitatif est prsent avec clart, logique et cohrence, et le style est fluide. La rptition est utilise de manire efficace, sans tre excessive. 4. Au besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vrification sont fournis, et les titres des annexes et des tableaux sont indiqus (p. ex., le rapport est facile suivre). RSA = Des problmes mineurs de ton, de tact, de langue et de prsentation du contenu qualitatif et quantitatif; le rapport est facile suivre, le style est fluide, et le rapport s'adresse au bon auditoire. RCA = Quelques problmes, mais ils ne gnent pas la comprhension et le rapport est assez facile suivre. RIA = Des problmes majeurs, des erreurs qui gnent la comprhension, et le rapport est difficile suivre. CND = Aucun effort na t fait pour rdiger un rapport.

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Rapport satisfaisant Exemple 1


: La haute direction de Delfa Printing Ltd. Objet : Rapport intgr Date : 14 mai 2009

Kim Cheung

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Sommaire excutif Lconomie canadienne est entre en rcession la fin de 2008 et en plus vous venez de perdre un de vos plus gros clients. Vous devez donc trouver une solution pour remdier cette perte et pour vous assurer de respecter la contrainte de la banque. Trois options stratgiques soffrent vous. Je vous recommande dacqurir R&A et de signer un contrat avec GPS. Ces projets vont vous permettre de respecter les deux contraintes. De plus, suite ces projets vous allez devoir revoir quelques enjeux oprationnels tels que laugmentation de salaire possible, les contrles internes et lthique.

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Introduction Depuis la fin de 2008, lconomie canadienne est entre en rcession. Vous allez perdre un gros client IIC la fin de 2009 alors vous allez devoir trouver une solution pour remdier cette perte et pour sassurer que vous allez tre en mesure de respecter la contrainte de la banque. Ce rapport vise vous orienter laide dune analyse de lenvironnement interne et externe de lentreprise, une analyse des options stratgiques qui soffrent vous, une recommandation ainsi quun plan de mise en uvre.

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Mission Votre entreprise possde dj une mission : En collaboration avec ses fournisseurs et ses clients, Delfa Printing Ltd. contribue la russite dorganisations canadiennes de toutes tailles en leur offrant, des prix concurrentiels, une vaste gamme de services dimpression et de gestion des documents de qualit suprieure. Votre mission est toujours adquate lheure actuelle. FCS 1234567Prix Qualit Gamme de services offerts Les capacits de distribution Le service la clientle La disponibilit du temps dimpression Lutilisation de technologie de pointe Avantages concurrentiels 1- Partenariat long terme avec vos gros clients.

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Objectifs du Conseil dadministration pour 2009 1- Maintenir les produits dexploitation au mme niveau quen 2008 2- Raliser un bnfice net correspondant 4,0 % des ventes Contraintes respecter 1- Votre ratio de couverture des intrts doit tre suprieur 3. 2- Delfa sattend raliser au minimum un rendement du capital investi de 10 % aprs impt.

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Prfrences des parties intresses 1- Tom Delfino : 1- Il croit que limprimerie jouera toujours un rle de premier plan dans lconomie canadienne et que Delfa devrait sans cesse sefforcer de trouver de nouvelles possibilits de croissance au sein du secteur de limprimerie. 2- Afin de favoriser la croissance et la stabilit de Delfa, il favorise le maintien de partenariat a long terme avec les clients importants. 2- Chris Farugia : 1- Il croit que le secret de succs de lentreprise rside dans la satisfaction des clients et il cherche constamment de nouvelles faons de combler leurs besoins. 2- Il aime soccuper personnellement du compte de deux grandes compagnies dassurance, clientes de Delfa depuis vingt ans. 3- Ajay Singh : 4- Simone Joly : 1- Il prfrerait que Delfa se concentre davantage sur son activit principale, soit limpression de documents. 1- Elle appuie la proposition de Pat Giani de dvelopper le service dentreposage.

Voir annexe 1 pour lanalyse de lenvironnement Interne et externe de lentreprise.

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Analyse financire Ratio : Fonds de roulement Endettement 2008 2,61 1,04 2007 2,58 1,05 2006 2,38 1,06 2005 2,38 1,11

Ces ratios indiquent que prsentement votre fonds de roulement est trs bon ainsi que votre niveau dendettement. Cependant, ces ratios pourraient se dtriorer si jamais vous ne trouvez pas de revenus supplmentaire afin de compenser la perte du contrat de IIC. 2009 Couverture des intrts 5,55 2008 7,24 2007 5,95 2006 6,63 2005 5,28

En 2009, vous respectez toujours la contrainte de la banque mais selon les prvisions pour 2010, vous ne la respectez plus alors il est primordiale de trouver de nouvelles sources de revenus afin dtre en mesure de respecter votre contrainte.

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Analyse des options stratgiques Option 1 : Acquisition de Ready and Able Printing Ltd Voir annexe 2 pour les calculs. Avantages : Inconvnients :

1- Cette entreprise possde plusieurs 1- Le prix demand est suprieur la nouvelles machines numriques, ce qui valeur de lentreprise. permettrait de profiter du fait que limpression numrique est de plus en plus populaire. 2- Cette entreprise possde plus de 2- Les employs de cette entreprises sont 250 clients habituels et on sattend ce syndiqus contrairement vos quils continuent de faire affaire avec le employs, ce qui implique quil faudrait nouveau propritaire. surement hausser le salaire de vos employs actuels. 3- Cette option cadre avec vos activits actuelles et votre mission. 4- Cette option rpond la prfrence de M. Delfino qui dsire crotre au sein du secteur de limprimerie. 5- Permettrait de rduire de 250 000 $ les charges annuelles. 6- R&A possde un logiciel pour ordonnancer les travaux dimpression numrique plus efficace que le vtre. Ce logiciel vous permettrait dliminer vos goulots dtranglement. 7- Cette option va vous permettre de contrer la tendance fusionner dans le secteur de limprimerie en le faisant vous-mme. Cette option est trs intressante, car le prix de vente demand est infrieur la valeur de lentreprise. Cette option vous permettrait datteindre le rendement dsir de 10 %. 3- Taux de rotation lev du personnel.

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Option 2 : Dvelopper le service dentreposage Voir annexe 3 pour les calculs Avantages : 1- Cadre avec les activits actuelles de lentreprise et sa mission. Inconvnients : 1- Vous allez devoir offrir des tarifs avantageux et des privilges ce client, ce qui va lencontre de votre politique de prix concurrentiel. 2- Ncessiterait plus de gestion, car lemballage et la distribution devrait se faire ltablissement actuel. 3- Si vous faites lachat de R&A, vous ne serez pas en mesure daccroitre votre capacit dentreposage. 4- Cette option ne vous permettra pas de faire plus dimpression numrique et de profiter de la tendance contrairement loption 1.

2- Rpond la prfrence de Simone Joly et Pat Giani de dvelopper le service dentreposage. 3- Va permettre de contrer le fait quactuellement votre entrept fonctionne pleine capacit. 4- Va vous permettre de continuer doffrir une vaste gamme de service de gestion des documents et ainsi satisfaire davantage votre clientle. 5- Va vous permettre de profiter du fait que la demande lgard de lentreposage demeurera lev. 6- NCI a une bonne cote de crdit et paie habituellement ses comptes dans les 30 jours. 7- Le contrat serait dune dure de 5 ans, et il serait probable que vous dvelopper une relation long terme avec ce client.

Cette option est trs intressante, car elle vous permet datteindre votre rendement de 10 % et vous allez gnrer des fonds additionnels, ce qui vous permettra de rencontrer plus aisment la contrainte de la banque. De plus, cette option ncessite peu dinvestissement initial.

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Option 3 : Sous-traitance pour General Printing Service Voir annexe 4 pour les calculs Avantages : 1- Cette entreprise possde une excellente cote de crdit. 2- Cette option cadre avec vos activits actuelles et votre mission. Inconvnients : 1- Il faudrait obtenir la certification ISO 9000. 2- Lentreprise insiste pour tre facture mensuellement avec un dlai de paiement de 60 jours.

3- Cette option va vous permettre de 3- Si jaccepte ce projet, je dois renoncer diversifier vos produits et ainsi diminuer au projet de dveloppement dentrept votre dpendance vos gros clients en raison du manque de capacit. dans le secteur financier. 4- Rencontre les prfrences de M. Singh de se concentrer davantage sur son service principal, limpression de documents. 5- Cette option va vous permettre de contrer la baisse de la demande lgard des documents imprims en vous assurant dun contrat de 5 ans. 6- Vous aller pouvoir profiter de la baisse du prix du papier actuellement pour dgager de meilleure marge sur cots variables. 7- Cette option va vous permettre de contrer la perte dun de vos gros clients et davoir des produits dexploitation de 6 000 000 $ comparativement 3 500 000 $ pour IIC. Cette option est trs intressante, car elle est rentable et elle vous permet datteindre votre rendement de 10 % et les fonds gnrer vous aidera respecter votre contrainte de la banque. Cependant, en raison dun manque de capacit, vous ne pouvez raliser loption 2 et 3 simultanment.

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La recommandation Voir annexe 5 pour les calculs. Je vous recommande dacqurir la compagnie R&A et daccepter le contrat de GPS pour limpression de livres et magazines. Ces deux options vous permettent de rencontrer les deux contraintes. De plus, ces contrats vous permettent de diminuer votre dpendance conomique actuelle envers vos sept gros clients et de vous diversifier.

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Enjeux oprationnels 1- Commencer votre certification ISO Suite lacceptation du contrat provenant de GPS, vous allez devoir faire des dmarches afin dobtenir votre certification ISO 9000. 2- quit salariale Suite lacquisition de R&A, vous allez surement devoir augmenter les salaires de vos employs afin dobtenir une quit salariale afin dviter que vous employs se syndicalisent comme lautre entreprise. Je vous recommande de rencontrer vos employs et de voir ce quils dsirent afin de leur faire une proposition juste et quitable. 3- Implantation du systme dordonnancement des travaux numriques. Suite lacquisition de R&A, vous allez pouvoir profiter de leur logiciel plus performant afin doptimiser votre faon de travail. Je vous recommande de limplanter le plus rapidement possible et de faire des tests au dbut afin de vous assurer que tout fonctionne bien. 4- Contrle interne Il semble y avoir des lacunes au niveau de votre contrle interne, car il est arriv que le systme dalarme ntait pas arm par la dernire personne qui a quitt lentreprise. Vous devriez donc rencontrer les employs qui possde le code du systme afin de vous assurer quils soient plus vigilant lavenir et que cela ne se reproduise plus. galement, vous avez des problmes de rupture de stocks qui serait d au vol ou au manque de suivi des stocks. Vous devriez essayer de trouver la source et aussi damliorer laccs lentrept car en ce moment, il semble trs facile dy accder et cela pourrait tre la cause de vol. Donc, je vous recommande de mettre une porte verrouille qui donne accs lentrept au lieu de plastique. 5- thique La proposition de Mme. Joly concernant la rduction des tirages de certains clients, afin de librer suffisamment despace dentreposage pour les besoins de NCI nest vraiment pas thique. Vous ne devez pas procder ainsi, car cest un grand risque que prendrait lentreprise advenant le cas o certains clients auraient besoin de stocks mais vous ne lauriez pas produit.

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6- PCGR Il est important que vous constatez vos revenus lorsque le travail est termin. Vous ne devez pas attendre la fin du mois pour facturer le client comme le dsire GPS. Je vous suggre de leur envoyer les factures une fois le travail fait et de leur envoyer un tat de compte mensuel. 7- valuation de rendement Il est trs bien dvaluer vos employs tous les annes mais qui est-ce qui approuve les cibles quils se fixent? Je vous recommande de faire un tableau de bord et de fixer des objectifs partir de celui-ci. 8- Facturation inadquate Vous devriez charger vos frais de distribution part. 9- Marketing Vous devriez faire plus de promotion afin dattirer davantage de client. Je vous recommande de faire une campagne promotionnelle par Mme. Joly.

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Plan de mise en uvre Quoi Qui Quand Dici 1 3 mois Dici 2 3 mois

1- Vous allez devoir signer le M. Delfino contrat pour lacquisition de R&A 2- Vous allez devoir signer le contrat avec GPS pour limpression de livres et magazines. 3- Dmarche pour la certification ISO 9000 4- Rencontrer vos employs pour leur annoncer lacquisition et ngocier leur salaire. 5- Implanter le logiciel dordonnancement 6- Instauration de meilleur contrle interne 7- Rencontrer Mme Joly et lui expliquer les incidences dun tel geste Mme. Joly et M. Delfino

M. Singh M. Welsh

dici 1 3 mois Lorsque la transaction sera complt ou avant sil y a trop de rumeurs. Une fois la transaction complter. dici 1 3 mois dici 1 mois

M. Singh M. Welsh M. Farugia

8- laboration dun tableau de bord M. Delfino 9- Campagne promotionnelle Mme Joly

Dici 2 4 mois Dici 1 3 mois

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Mission rvise Suite mes recommandations, votre mission est toujours correcte et elle ne doit pas tre modifie. Cependant, il va tre important de la communiquer aux employs de lentreprise RRA afin quils y adhrent et la respecte.

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Conclusion Pour conclure, la mise en place des deux options stratgiques retenues vont vous permettre de contrer la perte de votre client IIC et de respecter les deux contraintes auxquels vous devez respecter.

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Annexe 1 Forces : 1- Trs rput pour la qualit suprieure du travail dimpression et lexcellence du service. 2- Vaste gamme de services de gestion des documents. Faiblesses : 1- Delfa ne possde pas la technologie en ligne pour les commandes et le suivi. 2- Dpendance conomique envers ses huit gros clients qui reprsente 80% de ses ventes et ils sont tous dans le mme secteur. 3- Cots levs des heures supplmentaires. 4- Simone Joly veut rduire les tirages de certains clients afin de librer de lespace dans lentrept et ce sans avertir les clients. 5- Le systme dalarme nest pas toujours arm le soir. 6- Il y a des ruptures de stocks dans lentrept. 7- Lentreprise ne possde pas de certification ISO. 8- Mauvaise facturation concernant les frais de distribution. 9- Capacit dentreposage limite. 10- Goulots dtranglement occasionnels dans la production.

3- Prix concurrentiels. 4- Bon emplacement prs dune route importante et dun aroport international. 5- Employs dvous. 6- Bonne relation avec la banque. 7- Bon nombre de clients de longue date. 8- Conseil dadministration diversifi.

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Opportunits : 1- La demande lgard de lentreposage demeurera forte.

Menaces : 1- Lconomie canadienne est entre en rcession, ce qui a occasionn une baisse de la demande lgard des documents imprims. 2- Forte concurrence locale. 3- Baisse du march des produits imprims rsultant de laccroissement des solutions numriques. 4- Les entreprises dans le secteur de limprimerie ont tendance fusionner.

2- Le prix du papier est la baisse. 3- Technique et matriel dimpression la fine pointe de la technologie. 4- Popularit grandissante de limpression la demande. 5- Nouveaux systmes automatiss de suivi et livraison. 6- Le tiers de tous les travaux dimpression de documents commerciaux taient maintenant effectus laide de matriel numrique.

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Annexe 2 Achat 3,8 millions Valeur de lentreprise : Bnfice avant impt conomie annuelle Licence annuelle Impts (35 %) Bnfice net caract. Rendement 538 250 (30) 758 (265) 493 0,10 4 930

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Annexe 3 Revenus supplmentaires : 750 bacs x 70 $ x 12 Moins : Cots variables : 750 x 225 MCV Frais fixes spcifiques : Loyer FIF 72 150 (222) 239 Investissement initial Fm an 1 179 Anne subsquente : 239 Amortissement linaire = 60 = 4 / anne 15 VAN : Investissement initial VAEI
1

630 (169) 461

60

(60)

60 000 x 0,20 x 0,35 0,10 + 0,20

x 1,05 1,10

13

Je suppose que les tagres font partie du mobilier et agencement.

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Suite FM actualiss i = 10 n = 15 pmt = 239 1 818 1 771 Ce projet est rentable. FM -Amort. 239 (4) 235

Il ny a pas de valeur rsiduelle.

Fonds additionnels

2009 : 239 (4 x 0,50) = 237 x 2/12 = 39 500 2010 : 235, si cap maximale.

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Annexe 4 Investissement initial Certification ISO 90 x 2 FM : Revenus supplmentaires CV (13 980 / 21 400 = 65,3%) MCV Frais fixes supplmentaire Loyer (200) 6000 (3 920) 2 080 60 180

(240)

Cot de renonciation :
1

1 200 bacs x 75 $ x 12

(1 080) 800 3 033 2 793

Actualise VAN

n=5

i=10 pmt=800

Capacit bacs : 2010 : 1 400 disponible 1 200 renonce = 200 disponibles. Lover entrept : 750 + 200 = 950 < 1 700 requis pour NCI.
1

Hypothse du prix de vente moyen.

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Annexe 5 BAI 2009 : + BAI estimatifs RRA 2009 + BAII estimatifs GPS BAII 2009 Financement requis : Immdiatement : 2,3 pour lacquisition de RRA 90 + 60 = 150 pour GPS / 2 450 La banque est prte vous prter 2,5 sur 5 ans 6 % Donc, vous seriez en mesure de financer lacquisition de RRA et les investissements initiaux requis pour le contrat de GPS. Calcul du ratio de couverture des intrts BAII Int. Deb. = = 1 125 + 247 + 788 + 65 + 133 + 247 + 65 + 150 2 508 = 5,43 462 OK en 2009
2 1

1 125 538 + 250 800 x 2/12 788 133 2 046

150

Prt 2 500 000 x 0.06 = 150 Jai pris comme hypothse quil serait constant en 2009 en y ajoutant les conomies ralises. galement, jai fais lhypothse que la transaction serait complte en 2009.

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Suite BAII 2010 : +BAI estimatifs RRA 2010 +BAI estimatifs GPS
3

49 538 X 1,02 + 250 799 800

1 648 Calcul couverture dintrts


2

BAII :

49 + 799 + 65 + 800 + 150 238 + 65 + 150 = 4,11

1 863 453

Vous respecter votre contrainte.

Hypothse : Augmentation de 2 % en 2010.

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Commentaires du correcteur Exemple 1 Rapport satisfaisant Introduction aux commentaires


Le rapport sur lAnalyse de cas de 2009 est satisfaisant, car il traite de faon approprie les lments requis du cas :

lments requis du cas


Lanalyse de cas 2009 est axe sur Delfa Printing Ltd. (Delfa), une socit ferme canadienne qui offre des services dimpression et dentreposage des entreprises de toutes tailles. Lconomie canadienne tant entre en rcession, Delfa subit la perte dun important contrat avec International Insurance Corporation (IIC) et fait face la possibilit de devoir rembourser immdiatement ses emprunts bancaires. Llment requis du cas est le suivant :
Dans le rle de Kim Cheung, prparez un rapport lintention de la haute direction de Delfa Printing Ltd. visant la conseiller propos des stratgies dactivit et des stratgies fonctionnelles mettre en uvre pour remdier la perte du compte IIC et pour sassurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts.

La haute direction a identifi les trois principales options suivantes pouvant rsoudre la perte du compte dIIC et assurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts : 1. acqurir Ready and Able Printing Ltd. (R&A) condition que le prix exig pour les actions de R&A soit juste; 2. conclure un contrat avec Northern Complete Insurance Inc. (NCI) pour lentreposage; 3. conclure un contrat avec General Printing Services Inc. (GPS) pour limpression offset. Le rapport devrait rsoudre galement les contraintes de capacit concernant aussi bien les oprations dentreposage que celles dimpression, y compris loption de louer un espace dentreposage proximit.

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Raisons gnrales qui rendent ce rapport satisfaisant


Le rapport est satisfaisant, car il traite de faon approprie le Travail faire prsent dans lanalyse de cas : il dmontre que le ratio de couverture des intrts se maintiendra au dessus de trois, tel que stipul par la banque; il rvle de faon quantitative que les recommandations sont ralisables, logiques et ralistes; il ne contient pas derreurs importantes dans les analyses qualitatives et quantitatives qui pourraient avoir des incidences majeures sur les recommandations formules; il identifie ou utilise suffisamment les donnes en appliquant une mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions; il renferme les lments dune mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions. Il fait ressortir les options et les enjeux secondaires et dmontre une connaissance satisfaisante sur la faon dappliquer le processus de planification stratgique un rapport administratif; il prsente une tendue danalyse approprie pour la plupart des enjeux et options. Toutes les options sont identifies et le rapport tente de rsoudre certains enjeux afin de pouvoir raliser les recommandations avec succs; le rapport dmontre une intgration satisfaisante en tablissant un lien entre des lments du cas et en dfinissant dans quelle mesure un lment peut avoir une incidence sur un autre. Un bon nombre darguments prsents dans lanalyse de la situation sont utiliss dans celle des options; il contient tous les lments dun rapport en bonne et due forme. Le sommaire comporte une liste des options et des autres enjeux importants ainsi quun rsum des principales recommandations. Lintroduction dcrit le but et la porte du rapport. Le corps du rapport est bien structur et fait un bon usage des titres, sous-titres et listes. Le langage, le style, le ton, la grammaire et la syntaxe dmontrs dans le rapport sont adquats. La plupart du temps, la piste de vrification dans les analyses quantitatives est pertinente.

Aspects insatisfaisants du rapport


Quoique le rapport soit dans lensemble bien effectu, les lacunes suivantes sont releves : les recommandations sur les options ne sont pas toujours clairement formules;

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le nombre dhypothses formules dans lanalyse des options de Delfa est insuffisant; les ratios sont calculs et interprts pour deux catgories de ratios financiers. Le rapport aurait gagn analyser la rotation des comptes clients et la rentabilit de Delfa; lanalyse de la situation nindique pas de nouvelles forces de Delfa (c.--d. des forces non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base); le plan de mise en uvre ne considre pas les cots associs aux actions recommandes.

Commentaires pour chacun des lments


Veuillez vous rfrer au Guide du correcteur pour obtenir plus de dtails sur les qualits values pour chacune des comptences. Les comptences et les qualits ont une pondration diffrente pour dterminer la note globale. Veuillez noter que la rponse rpond aux attentes pour toute qualit et comptence mentionnes dans le Guide du correcteur, mais non dcrites cidessous. Les commentaires ci-dessous soulignent seulement les qualits et comptences l o la rponse ne rpond pas aux attentes. Les numros associs chaque qualit dans la comptence ci-dessous renvoient la section correspondante du Guide du correcteur. 1. ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATGIE

1a) Analyse de la situation Qualit de lanalyse qualitative : La qualit, la profondeur et ltendue de lanalyse de la situation sont appropries. Lanalyse de la situation identifie les lments ci-dessous : les facteurs cls de succs de lindustrie; les objectifs stratgiques ainsi que les prfrences des parties prenantes; la contrainte impose par la banque (c.--d. le ratio de couverture des intrts minimal de trois); la ralisation dun taux de rendement minimal du capital investi de 10 % aprs impts; de nouvelles faiblesses (c.--d. celles non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base); des changements dans lenvironnement externe (c.--d. possibilits et menaces non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base).

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1b)

Analyse des enjeux et intgration

La capacit dintgration implique danalyser les options et les enjeux secondaires en utilisant linformation tire de lanalyse de la situation actuelle de Delfa en tirant avantage des prfrences des parties prenantes ainsi que des forces et possibilits tout en attnuant les faiblesses et menaces. Le rapport inclut suffisamment de points dintgration prcis et distincts. Quelques exemples de pense intgrative formuls sont indiqus ci-dessous : Dans lanalyse de loption dacqurir R&A, o considrer comme avantage que cette option est compatible avec la prfrence de Tom Delfino de prendre de lexpansion au sein du secteur de limprimerie (tient compte dune prfrence de la direction); o considrer comme avantage le fait que Delfa pourrait tirer parti de la popularit croissante de limpression numrique (tire profit dune possibilit); Dans lanalyse de loption de louer un entrept, o considrer comme avantage le fait que la demande dentreposage est leve, par consquent Delfa devrait tre en mesure de combler la capacit du nouvel entrept (tire profit dune possibilit). o considrer comme avantage que cette option est compatible avec la prfrence de Simone Joly de prendre de lexpansion au sein du secteur de lentreposage (tient compte dune prfrence de la direction); Dans lanalyse de loption daccepter le contrat dimpression de GPS, o considrer comme avantage que le contrat arrive alors que le prix du carburant et du papier a flchi, augmentant ainsi les marges bnficiaires de Delfa (tire profit dune possibilit); o considrer comme inconvnient quune augmentation de la capacit de limpression offset prsente un risque lorsque la demande dimpression est en baisse (tient compte dune menace). o considrer comme avantage que GPS permettra de diversifier vos revenus et ainsi diminuer votre dpendance a de gros clients dans le domaine financier ce qui rduira la dpendance de Delfa relativement au secteur financier (rsout une faiblesse);

1c) Plan de mise en uvre/action Qualit globale Le plan de mise en uvre est suffisant. Par exemple : il examine la faon dont les inconvnients de la stratgie recommande peuvent tre surmonts; il rsout quelques-uns des enjeux secondaires cerns dans lanalyse de la situation; il formule des recommandations claires et raisonnables pour les enjeux identifis;

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il inclut un chancier raliste pour raliser les tches et les attribuer aux personnes appropries; il considre lincidence sur certaines fonctions de lorganisation telles que la gestion du changement et les ressources humaines. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS

2.

La rponse dmontre une comprhension raisonnable des outils quantitatifs. La plupart des lments cerns dans le rapport sont indiqus ci-dessous : 2b) Analyse dcisionnelle quantitative des options stratgiques : La rentabilit ou la valeur actualise nette de certaines des options (NCI/GPS) est calcule en utilisant des outils danalyse dcisionnelle (p. ex. produits dexploitation pertinents, cots pertinents, marges sur cots variables, flux de trsorerie, valeur actualise nette). Analyse de la capacit Les contraintes de capacit sont considres dans les analyses des options.

2c) Evaluation, prvisions financires, financement, analyse quantitative des enjeux secondaires et application des autres outils quantitatifs : La valeur des actions de R&A pour Delfa est calcule en utilisant une mthode dvaluation approprie et est compare au prix demand des actions. 3. APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS

3a) Enjeux relatifs la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance lenvironnement et lthique : Suffisamment de concepts et denjeux pertinents se rapportant la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance, lenvironnement et lthique sont utiliss ou rsolus de faon approprie dans la rponse. Les lments suivants sont traits de faon satisfaisante dans lanalyse qualitative : la dpendance de Delfa lgard du secteur financier; la suggestion contraire lthique de Simone Joly pour grer la capacit; la perte des produits dexploitation provenant dIIC; le systme dalarme non arm; la popularit croissante de limpression numrique la demande et de limpression libre-service.

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3b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financire et comptabilit financire : Suffisamment de concepts et denjeux pertinents se rapportant la gestion de la performance, la mesure de la performance, la gestion financire et la comptabilit financire sont utiliss ou rsolus de faon approprie. Les lments suivants sont traits de faon satisfaisante dans lanalyse qualitative : les enjeux portant sur les retards des travaux dimpression numrique, des goulots dtranglement et de la capacit; les enjeux relatifs au marketing. 4. APPLICATION DUNE METHODE SYSTEMATIQUE POUR LANALYSE DES ENJEUX

La rponse comporte les principaux lments dune mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions. Lanalyse qualitative est dune profondeur et dune tendue appropries; lanalyse quantitative est raisonnable et ne comporte aucune erreur importante qui pourrait rendre les recommandations peu convaincantes. 4a) Identification et hirarchisation des enjeux : La hirarchisation des options et des enjeux secondaires est pertinente. Par exemple, la rponse identifie les options importantes suivantes : lacquisition de Ready and Able Printing Ltd. (R&A); lacceptation ou le rejet du contrat dentreposage de Northern Complete Insurance Inc. (NCI); lacceptation ou le rejet du contrat dimpression de General Printing Services Inc. (GPS). Lidentification des options et des enjeux secondaires dans le cas est approprie. La rponse identifie suffisamment denjeux. 4b) Analyse des enjeux et des options : La profondeur de lanalyse qualitative des options est raisonnable. tant donn la mine de renseignements fournis dans le Document de base et les Renseignements additionnels, un nombre suffisant davantages et dinconvnients sont cerns. De plus, les arguments noncs dans la rponse sont clairs et appropris La profondeur de lanalyse quantitative des options est adquate. tant donn les nombreux outils disponibles et les renseignements additionnels, un nombre suffisant doutils quantitatifs sont utiliss (p.ex. les produits dexploitation pertinents, les cots pertinents, les marges sur cots variables, les flux de trsorerie, lavantage fiscal ou la valeur actualise nette).

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Les enjeux secondaires sont traits de faon approfondie. Un nombre satisfaisant de faiblesses et denjeux secondaires sont identifis dans lanalyse FFPM, et sont rfrs dans la rponse pour rsoudre les enjeux. 4c) Pertinence : utilisation des faits noncs dans le cas et hypothses : Les faits noncs dans le cas sont utiliss de faon approprie. 5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS (jugement/leadership)

Les recommandations portant sur les options et les enjeux secondaires sont suffisamment tayes et convaincantes, car elles dmontrent que : la contrainte de la banque, soit le maintien dun ratio de couverture des intrts minimal de trois, est respecte; le rendement dsir du capital investi de 10 % aprs impts sera ralis; les contraintes de capacit dentreposage et dimpression peuvent tre satisfaites ou suffisamment ajustes; des analyses quantitatives lappui sont fournies; les analyses qualitatives sont satisfaisantes; les enjeux et proccupations organisationnels relis aux recommandations et requrant lattention sont traits. 6. PROFESSIONALISME ET COMMUNICATION

6a) Prsentation et organisation du rapport : Les lments suivants sont prsents de faon satisfaisante dans le rapport, soit le sommaire, lintroduction, la conclusion, et les annexes. Les annexes contiennent des renseignements lappui des arguments ainsi que des lments complmentaires tels que des tableaux, des analyses quantitatives et des analyses qualitatives. Le lecteur na donc pas besoin de sy reporter pour comprendre les points principaux du rapport. La structure du rapport est raisonnable, car les lments sont prsents dans un ordre appropri et les plus pertinents sont fournis dans les annexes plutt que dans le corps du rapport. Le rapport fait un bon usage des listes et des titres de rubriques pour arer le texte, noncer les ides de faon plus concise et varier la prsentation visuelle. 6b) Ton professionnel, tact, langue, style et fluidit : La rponse utilise un ton professionnel appropri, un tact adquat et sadresse lauditoire auquel il est destin, soit la haute direction.

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Le rapport est facile suivre et nutilise pas de faon abusive des abrviations ou des acronymes non dfinis ou expliqus au pralable. Les lments de lanalyse sont clairs et le contenu est exprim dans un style fluide. Les renvois aux annexes figurent au bon endroit dans le corps du rapport et les annexes comportent des titres descriptifs appropris. Les analyses quantitatives sont faciles suivre et sont prsentes en annexe. Elles incluent : 1. une piste de vrification pour tous les montants calculs; 2. les chiffres prsents dans les calculs, les annexes ou les tableaux sont bien dcrits ou expliqus et comportent des units de mesure (p. ex. $, bacs).

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Rapport satisfaisant Exemple 2


Rapport prsent la haute direction DP Rdig par Kim Cheung Sommaire excutif Ce rapport a pour but de guider DP travers la rcession conomique et se remettre de la perte dun gros client IIC. Pour cela, plusieurs opportunits soffrent elle : Achat de R&A Grer les documents de NCI Agrandir laire dentreposage Contrat dimprimerie avec GPS : augmenter laire dimprimerie et de finissure.

Mes recommandations sont de louer lentrept pour augmenter laire dentreposage et accepter le contrat avec NCI. galement, je recommande lachat de R&A. Au niveau oprationnel, il sagit surtout de se mettre jour technologiquement et de renforcer le contrle interne sur la protection physique des lieux et sur le suivi des stocks.

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Introduction But du rapport Pour faire face la crise conomique qui svit au Canada et partout dans le monde, DP a plusieurs options soffrant elle. Ce rapport contient mon analyse de la situation actuelle, des options stratgiques prsentes, le traitement de divers problmes oprationnels ainsi que mes recommandations leur mise en uvre.

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Analyse de la situation actuelle Mission En collaboration avec ses fournisseurs & ses clients, Delfa Printing Ltd. (DP) contribue la russite dorganisations canadiennes de toutes tailles en leur offrant des prix concurrentiels, une vaste gamme de services dimpression & de gestion des documents de qualit suprieure. La mission telle qunonce cadre avec les activits courantes de DP. Suite aux analyses, je verrai sil y a lieu de la modifier. Stratgie Comme on peut le voir dans la mission DP a une stratgie de diffrenciation (qualit suprieure) sans surprix (prix concurrentiels) Objectifs du CA Pour 2009, maintenir les mmes produits dexploitation quen 2008 pour gnrer une marge nette de 4 %. (contrainte galement) En gnral, DP vise ltablissement de partenariat LT.

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Prfrences Sue Welsh & Pat Gani - Acqurir un entrept pour amliorer le service dentreposage Ajax Singh - Se concentrer sur limpression de documents Tom Delfino Sent que limprimerie continuera jouer un rle dominant : toujours viser la croissance dans le secteur de limprimerie. Achat de R&A

Chris Farugia - La satisfaction du client, toujours suivre les tendances du consommateur. Contraintes Le ratio de couverture des intrts BAII/Int. db. Doit tre suprieur 3. Le rendement du capital investi aprs impts doit tre au moins 10 %

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FFPM Forces - Rentable; 4 % de bnfice net - Chaque division : Impression et entreposage sont rentables - Fonctionne presqu pleine capacit avant la perte de IIC Faiblesses - Augmentation du dlai de perception des comptes clients - Perte dun gros client International Insurance Corporation - Nutilise pas la technologie de pointe : service de suivi en ligne - Mauvaise gestion des preuves numriques - Trop dheures supplmentaires : cot MOD - puisement des employs - thique Risque cl : Simone Joly veut charger le cot de bac des clients qui nutilisent pas ces bacs. - Contrle interne Risque cl : protection physique des lieux, le systme dalarme nest pas activ la fermeture de lusine - Contrle interne Risque cl : contrle des stocks est dficient, on ignore si vol ou erreur de suivi Possibilits Menaces - Rcession de lconomie canadienne - Baisse du dollar canadien : facilite - Dpenses de consommation ont lexportation diminu - Baisse du cot de production : car prix du papier a diminu & prix du carburant - Diminution de la demande des documents dimprimerie a diminu - Presses offset doccasion moindre prix - Augmentation de la demande numrique par rapport offset

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Facteurs cls de succs Le prix La qualit La gamme de services offerts Les capacits de distribution Le service la clientle La disponibilit du temps dimpression Lutilisation de technologie de pointe

Analyse financire Jusquen 2008, la situation financire de DP est enviable. lannexe 4 du DB, la rentabilit est stable, la marge brute et la marge nette approximent respectivement 30 % & 4 % depuis 5 ans. lannexe 1, on voit que le rendement des CP est en augmentation et se situe 20,6 %. Les liquidits de DP sont suffisantes comme en tmoigne le ratio de FDR assez stable 2,6 depuis 3 ans. Il faut faire attention car 2/3 des liquidits sont immobilises dans les comptes clients. En effet le ratio de liquidit immdiate est trs faible 0,35. Cest pourquoi jai calcul les ratios dactivit de dlai des comptes clients, 33 jours, en lgre hausse depuis 3 ans. Ce ratio ne devrait pas excder 30 jrs. Au niveau de la rotation des stocks, le dlai est assez court 16 jrs mme si lgre aug. depuis 2006 (14 jrs). La situation de liquidits de DP nest pas inquitante en ce moment mais dpend fortement du recouvrement des comptes clients, faire attention aux clients qui prennent plus de temps payer. Pour lendettement, le ratio de couverture des intrts est largement suprieur 3, il est de 7,2 en 2008, les prvisions pour 2009 ne sont pas rassurantes, 0,2 do limpratif de ramener ce ratio au-dessus de 3. La structure du capital de DP est trs endette, au dessus de 70 % (76 %) toutefois ce ratio est en baisse depuis au moins 3 ans ce qui est un bon signe. la fin de 2008, DP affiche le portrait dune socit en excellente sant financire.

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Option stratgique

Achat de Ready and Able Printing Ltd (R&A)

Lannexe 2 prsente lanalyse quantitative. Trs sommairement, jai calcul un VAN sur 10 ans seulement pour tre pessimiste, et la VAN est positive 333 366, en considrant un investissement dans 5 ans pour renouveler le matriel. Le projet offre un rendement suprieur 10 %. Avantages - Prfrences de Ajay Singh Tom Delfino de se consacrer limprimerie. - Amliore loffre de service : + numrique - Achat dun comptiteur diminue la comptition - Obtention dun logiciel pour ordonnancer les travaux dimpression numriques : met fin aux goulots dtranglements - La tendance de lindustrie est aux fusions, DP sera plus forte face la concurrence - Augmente la capacit dimpression numrique de DP. Suit la tendance des consommateurs qui migre vers le numrique. - Permet daccrotre la part de march local. Inconvnients - Les employs de R&A sont syndiqus, adaptation ncessaire chez DP qui ne lest pas - Taux de rotation plus lev du personnel - R&A a une culture du numrique alors que DP fait plus du Offset : adaptation ncessaire

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Option stratgique Agrandir laire dentreposage

Grer les documents de NCI

Lannexe 3 tudie la possibilit de prendre en charge la gestion des documents de NCI selon 2 options : perte de clients rguliers ou agrandissement de laire dentreposage. Premier constat, laugmentation du B.W. est suprieure en procdant lagrandissement en louant lentrept + 697 206 au lieu de 547 950. De plus, la VAN est positive et offre donc un rendement suprieur 10 %. VAN = 304 290. Cette option permet de ramener le ratio de couverture des intrts 4,71. >3 Avantages Profite de la demande croissante lgard des services dentreposage & de gestion des documents. - Prfrence de Sue Welsh & Pat Giani - Augmente la capacit dentreposage : pleine capacit actuellement - Paie dans les 30 jours, amliore la position de liquidits de DP Inconvnients - Tom Delfino & Ajay Singh prfrent se consacrer limprimerie et non lentreposage - Complexifie la gestion des stocks, dj problmatique pour DP - Demande un prix infrieur, pourrait causer du mcontentement chez les clients rguliers.

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Option stratgique

Contrat dimprimerie avec GPS

La VAN de cette option est calcule lannexe 4, elle est positive 927 247, donc rendement suprieur 10 %. Le ratio de couverture des intrts serait de 2,14 infrieur 3, donc cette option doit tre jumele avec une autre. Lannexe 5 dmontre que loption de gestion des bacs de NCI et le contrat avec GPS sont mutuellement exclusifs dans la mesure o on ne veut pas perdre de clients rguliers. Avantage - Prfrence de Ajay Singh et de Tom Delfino de continuer avec limpression - Profite de la baisse des cots de production (papier & carburant) - Un des objectifs de DP est ltablissement de partenariat LT, un contrat de 5 ans - Signer un contrat de 5 ans permet de se protger contre la baisse de demande gnrale que connat lindustrie Inconvnients - Perte despace dentreposage - Dlai de 60 jrs, suprieur la moyenne de 33 jrs, implique un drainage des liquidits - Baisse gnrale de la demande, dans 5 ans la fin du contrat capacit excdentaire - Obligation de certification ISO 9000 : long & coteux.

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Recommandations stratgiques Je recommande de procder la location de lentrept pour agrandir laire dentreposage et ainsi accepter le contrat de NCI pour profiter de la popularit grandissante de ce crneau dactivit quest la gestion et lentreposage des documents. Je ne recommande pas daccepter le contrat de GPS car ses conditions de paiement de 60 jours et la perte despace dentreposage nuirait trop DP. Je recommande de procder lachat de R & A pour profiter de leur expertise en impression numrique et de leur connaissance du logiciel dordonnancement. De plus, cela permettra DP de saisir une plus importante part du march local. Mes recommandations font en sorte que la marge nette sera infrieure 4 %, (2,7 %) en 2010, voir annexe 6, mais sera rtablie 4 % ds 2011 et pour 2012 galement. Avec la rcession, la perte dun client et tous les changements apports, il est normal que la rentabilit diminue temporairement.

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Mise en uvre 1. Implantation I. Achat de R & A Tom Delfino doit contacter Jacques Perrier pour lui indiquer son intention dachat. Sue Welsh & Tom Delfino vont contacter la banque pour obtenir le prt de 2,5M$ pour lexpansion. Ajay Singh devra visiter R & A pour se familiariser avec les procds dimpression de R & A et commencer lintgration des systmes informatiques. Sue Welsh devra rencontrer les 2 groupes demploys pour vrifier sil y aura syndicalisation complte des employs, ou si les employs ont le choix. II. Location de lentrept Pat Giani doit contacter le propritaire de lentrept pour tablir les modalits du bail. Elle doit ensuite procder lacquisition des tagres. Ajay Singh devra intgrer lentrept au systme automatis de gestion des stocks.

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Problmes oprationnels Acquisition du logiciel dordonnancement des travaux. Cot avec acq de R&A 30 000 $/an. Ce logiciel permet de rgler plusieurs problmes, soit les goulots dtranglements ce qui permettra galement de diminuer les heures supplmentaires et les retards de livraison car un meilleur ordonnancement permettra dtre plus efficace. De plus, ceci permettra DP de jouir dune technologie de pointe, qui est un facteur de de succs. Je recommande lachat du logiciel dordonnancement. Permettra aussi de mieux grer les preuves numriques Service de suivi des stocks en ligne. DP a perdu un client parce quelle ntait pas la fine pointe de la technologie. Les clients font de plus en plus service avec les entreprises qui offrent ce systme. Je recommande que DP modifie son site web afin de permettre ses clients de commander limpression et den faire le suivi en ligne. Systmes automatiss de suivi & de livraison DP est aux prises avec un problme de gestion des stocks. Son systme actuel ne lui permet pas dterminer si les ruptures de stocks proviennent dun vol ou derreurs dans le suivi. Je recommande que DP fasse lachat dun systme automatis de suivi et de livraison. Dune part, cela rglera les problmes de gestion des stocks, Dautre part, les retards de livraison pourront tre mieux grs, ainsi il y en aura moins. Permettra de dceler si DP est victime de vol ou pas, Problme dthique La proposition de madame Joly est contraire lthique. Charger les clients pour des bacs quils nutilisent pas est inacceptable. Je recommande de rencontrer madame Joly pour lui expliquer que cette option nest pas envisageable. Activation du systme dalarme La protection physique des lieux est trs importante. Sil y avait un vol et que le systme dalarme ntait pas arm, les assurances ne couvriraient pas les dommages, ce qui serait dsastreux pour DP. Je recommande de nommer un responsable en charge dactiver le systme dalarme la fermeture de lusine. Politique de recouvrement des comptes clients Comme la position des liquidits de DP dpend fortement de C/C, je recommande de resserrer les politiques en 30 jours et mme offrir un 2 % descompte pour les paiements en dea de 10 jours.

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Plan daction Qui Sue Welsh Kim Chueng Simone Joly Simone Joly & Ajay Singh Quand Immdiatement Quoi Expliquer les comportements non-thiques S.J. : Mettre jour linterface du site Web. A.S. : Faire appel un consultant pour ajouter les transactions en ligne dimpression & de suivi des commandes Runion avec tous les employs pour rappeler limportance de la scurit : syst. dalarme Intgration avec le systme automatis de suivi & de livraison Combien

Dans 1 mois Quand le syst. dord sera fonctionnel

35 000 $

Tom Delfino & Chris Farugia

Maintenant

Simone Joly & Ajay Singh

En mme temps que le site web

50 000 $

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Financement Prt de la banque - Versement initial - MAJ site web - Intgration syst. automatis - Investissement initial entrept tagres Solde 2 500 000 (2 300 000) (35 000) (50 000) (60 000) 55 000 $

Inject dans le fonds de roulement pour palier au retard de paiement des clients Intrts VA prts PMT gaux de 593 491 re 1 anne intrts 150 000 $ Achat 1er nov. 2009

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Conclusion Suite mes analyses, jai fait tat de mes recommandations pour permettre DP de traverser la crise tout en ayant perdu un client important, IIC et en gardant les contraintes dun bnfice net de 4 % partir de 2011. Annexe 6, dun retour sur investissement de 10 % et dun ratio de couverture des intrts suprieur 3. Mes recommandations sont donc : - Louer lentrept pour augmenter laire dentreposage. - Acheter R & A Au niveau oprationnel, mes principales recommandations sont de moderniser les applications technologiques en procdant lachat du logiciel de suivi des stocks en ligne et du systme automatis de suivi des stocks & de la livraison. Si vous avez des questions, nhsitez pas me contacter.

Kim Cheung

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Annexe 1 Ratios 2008 Performance Rendement des C.P. B.N./C.P. Activit Dlai Perception C/C (jrs) C/C/Vente 365 Dlai Rotation Stock (jrs) Stock/CMV 365 Liquidits Ratio FDR ACT/PCT Liquidits imm. Encaisse/PCT Endettement Couverture des Int. BAII/Int. Db Structure DLT/C.P. 20,6 2007 17 2006 19,6

33 16

32 16

29 14

2,6 0,35

2,6 0,34

2,4 0,31

7,2 0,76

6 0,80

6,6 0,81

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Annexe 2 Achat de RPA Prix de vente 3,8M Investissement initial + VA de 3 paiements de 500K 6 % dint (2,3 M) (1,3 M) (3,6 M)

Pour 5 ans avant rinvestissement FM Produits dexploitation 9500 des PV CV (5096) CF (636) -Charges (2948) +conomie 250 1 070 Impt 35 % BN 695,5 FM act 2 636 641

conomie dimpts Byp : VC = FNACC DPA = 25 % moyenne de matriel & mob. & ag. 1 122 35 % 25 % 280 500 25 % + 10 % Pour les 5 annes suivantes hyp : rinvestissement machinerie 1 M mme FM act. 2 636 641 1 636 641 = 1,105 1 016 225 VAN 333 366

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Annexe 3 NCI CF Contrat de 5 ans 1 700 bacs 70 $ Paiement en 30 jours Dbut du contrat 1er nov. 2009 Option 1 Perte de 300 bacs, clients rguliers +1 700 bacs 70 $ x 12 - 1 400 225 C.V. diff (1 700-300) - Perte de 300 bacs 75 $ x 12 Augmentation Aprs imp 35 % B.N. 547 950 $/an Option 2 Agrandissement de lentrept FM annuel NCI Autre Loyer fixes ind -amo 60 000/15 + 1 400 bacs 70 12 225 BAI Impts BN Impact couverture des intrts + BAII prvu 49 + 1 073 = 1 122 = 4,71 238 184 500 253 125 (72 000) (150 000) (4 000) 861 000 1 072 625 697 206 1 428 000 (315 000) (270 000) 843 000

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Annexe 3 suite Option 2 Augmenter laire dentreposage Investissement initial tagre Flux montaires hyp : taux doccupation 90 % 750 bacs 90 % = 675 300 bacs NCI (70 $/mois 12) 225 375 bacs autre (75 $/mois 12) 225 Perte 5 $ sur 1 300 bacs - Loyer - fixes indirects (60 000)

184 500 253 125 (78 000) (72 000) (150 000) 136 625 X impts 35 % FM net 88 806,25

hypothses - Sur 5 ans car contrat de NCI sur 5 ans - i = 10 % FM nets actualiss conomie dimpt lie lamort. DPA = 20% mobilier & agencement 60 000 35 % 20 % 30 % 1 + 0,5 10 1,10

336 646 13 363

VAN

304 290

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Annexe 4 Contrat dimprimerie avec GPS Perte de 2 160 m2 dentreposage 1 200 bacs Investissement initial Ramnagement de laire Certification ISO 9000 sur 2 ans act. Flux montaires Perte de 1 200 bacs [75 12 225] Chiffre daffaires 6 M MCV 24,5% 6 000 000 Location des machines Imp. 35 % 299 000 FM actualiss 5 ans : location des machines i = 10 % VAN Impact sur couverture des int. BAII = 49 + 460 = 2,14 238 1 133 445,24 927 247 (810 000) 1 470 000 (200 000) 460 000 (50 000) (156 198) (206 198)

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Annexe 5 Combinaison de GPS & NCI Agrandir lentrept & accepter le contrat +750 bacs -1 200 bacs Nombre de bacs 3 300 (1 200) + 750 2 850 1 900 1 700 Besoin de 3 600 bacs

Nombre de bacs requis en 2010 Nombre de bacs NCI Il manque 750 bacs.

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Annexe 6 -

E/R Pro Forma Pour lexercic termin le 31 oct. 2010 2011 32 148 2012 33 755

Produits dexploitation Actuel prvu +R&A +Entrept BAII Actuel +R&A +Entrept Intrts BN Marge nette Couverture des int.

20 780 9 500 337 49 603 1 073 238+150+65

30 617

538+65

1 725 453 826,8 2,7 % 3,8

2 425 440 1 290 4,01 5,51

2 519 427* 1 350 4,03 5,9

Pour les intrts, ils diminuent substantiellement puisque que la portion capital augmente intrts diminuent. Voir DB ( - 8 )

hyp : augmentation des prod. de 5 %

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Annexe 6 Suite 2011 MCV 35 % 32 148 = Frais fixes DP R&A amo = BAII Comme entreposage , MCV moyenne 64,6 % MCV R&A 9 500 (5 096) (1 164) 3 240 34,11 % hyp Moyenne nouvelle 35 % 10 580 (2 000) (2 900) (636) (1 479) (240) (900) 8 155 2 425 2012 10 674

8 155 2 519

MCV

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Annexe 7 EFT 2010 BN +amo variation FDR Flux gnrs par lexploitation Investissement Acquisition 826,8 900 ---1 726,8 (2 300) 2011 1 290 900 ---2 190 (500) 2012 1 360 900 ---2 260 (500)

Financement Emprunt

2 500

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Commentaires du correcteur Exemple 2 Rapport satisfaisant Introduction aux commentaires


Le rapport sur lAnalyse de cas de 2009 est satisfaisant tant donn que les lments requis du cas y sont traits de faon approprie.

lments requis du cas


Lanalyse de cas 2009 est axe sur Delfa Printing Ltd. (Delfa), une socit ferme canadienne qui offre des services dimpression et dentreposage des entreprises de toutes tailles. Lconomie canadienne tant entre en rcession, Delfa subit la perte dun important contrat avec International Insurance Corporation (IIC) et fait face la possibilit de devoir rembourser immdiatement ses emprunts bancaires. Llment requis du cas est le suivant : Dans le rle de Kim Cheung, prparez un rapport lintention de la haute direction de Delfa Printing Ltd. visant la conseiller propos des stratgies dactivit et des stratgies fonctionnelles mettre en uvre pour remdier la perte du compte IIC et pour sassurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts. La haute direction a identifi trois options principales pouvant rsoudre la perte du compte dIIC et assurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts : 1. acqurir Ready and Able Printing Ltd. (R&A) condition que le prix exig pour les actions de R&A soit juste; 2. conclure un contrat avec Northern Complete Insurance Inc. (NCI) pour lentreposage; 3. conclure un contrat avec General Printing Services Inc. (GPS) pour limpression offset. Le rapport devrait rsoudre galement les contraintes de capacit concernant aussi bien les oprations dentreposage que celles dimpression, y compris loption de louer un espace dentreposage proximit.

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Raisons gnrales qui rendent ce rapport satisfaisant


Le rapport est satisfaisant, car il traite de faon approprie le Travail faire prsent dans lanalyse de cas : il dmontre que le ratio de couverture des intrts se maintiendra au dessus de trois, tel que stipul par la banque; il rvle de faon quantitative que les recommandations sont ralisables, logiques et ralistes; il ne contient pas derreurs importantes dans les analyses qualitatives et quantitatives qui pourraient avoir des incidences majeures sur les recommandations formules; il identifie ou utilise suffisamment les donnes en appliquant une mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions; il renferme les lments dune mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions. Il fait ressortir les options et les enjeux secondaires et dmontre une connaissance satisfaisante sur la faon dappliquer le processus de planification stratgique un rapport administratif; il prsente une tendue danalyse approprie pour la plupart des enjeux et options. Toutes les options sont identifies et le rapport tente de rsoudre certains enjeux afin de pouvoir raliser les recommandations avec succs; il dmontre une intgration satisfaisante en tablissant un lien entre des lments du cas et en dfinissant dans quelle mesure un lment peut avoir une incidence sur un autre. Un grand nombre darguments prsents dans lanalyse de la situation sont utiliss dans celle des options; il contient tous les lments dun rapport en bonne et due forme. Le sommaire comporte une liste des options et des autres enjeux importants ainsi quun rsum des principales recommandations. Lintroduction dcrit le but et la porte du rapport. Le corps du rapport est bien structur et fait un bon usage des titres, sous-titres et listes. Le langage, le style, le ton, la grammaire et la syntaxe dmontrs dans le rapport sont satisfaisants. La plupart du temps, la piste de vrification dans les analyses quantitatives est approprie.

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Aspects insatisfaisants du rapport


Quoique le rapport soit dans lensemble bien effectu, les lacunes suivantes sont releves : o le contrat dimprimerie avec GPS est rejet alors que la valeur actualise nette est positive (environ 1 million de dollars). Une des raisons invoques tant le taux de couverture des intrts infrieur 3, mais le calcul de ce ratio est erron; o le nombre dhypothses formules dans lanalyse des options de Delfa Printing Ltd. est insuffisant; o lanalyse de la situation nidentifie pas les nouvelles forces, les facteurs cl de succs ou les avantages concurrentiels de Delfa Printing Ltd. (c.--d. des forces non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base); o la valeur des actions nest pas calcule ni compare au prix demand de 3,8 millions de dollars dans lanalyse de loption dacqurir R&A; o les analyses quantitatives sont quelquefois difficiles suivre vu quelles ne comportent pas toujours une piste de vrification pour tous les montants calculs; o le plan de mise en uvre nexamine pas la faon dont les inconvnients de la stratgie recommande peuvent tre surmonts (p. ex. lintgration des deux socits).

Commentaires pour chacun des lments


Veuillez vous rfrer au Guide du correcteur pour obtenir plus de dtails sur les qualits values pour chacune des comptences. Les comptences et les qualits ont une pondration diffrente pour dterminer la note globale. Veuillez noter que la rponse rpond aux attentes pour toute qualit et comptence mentionnes dans le Guide du correcteur, mais non dcrites cidessous. Les commentaires ci-dessous soulignent seulement les qualits et comptences l o la rponse ne rpond pas aux attentes. Les numros associs chaque qualit dans la comptence ci-dessous renvoient la section correspondante du Guide du correcteur.

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1.

ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATGIE

1a) Analyse de la situation Qualit de lanalyse qualitative : La qualit, la profondeur et ltendue de lanalyse de la situation sont appropries. Lanalyse de la situation identifie les lments ci-dessous : les facteurs cls de succs de lindustrie; les objectifs stratgiques ainsi que les prfrences des parties prenantes; la contrainte impose par la banque (c.--d. le ratio de couverture des intrts minimal de trois); la ralisation dun taux de rendement minimal du capital investi de 10 % aprs impts; de nouvelles faiblesses (c.--d. celles non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base); des changements dans lenvironnement externe (c.--d. des possibilits et menaces non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base). 1b) Analyse des enjeux et intgration

La capacit dintgration implique analyser les options et les enjeux secondaires en utilisant linformation tire de lanalyse de la situation actuelle de Delfa en tirant avantage des prfrences des parties prenantes ainsi que des forces et possibilits tout en attnuant les faiblesses et les menaces. Le rapport inclut suffisamment de points dintgration prcis et distincts. Quelques exemples de pense intgrative formuls sont indiqus ci-dessous : Dans lanalyse de loption dacqurir R&A, o considrer comme avantage que cette option est compatible avec la prfrence de Tom Delfino de prendre de lexpansion au sein du secteur de limprimerie (tient compte dune prfrence de la direction); o considrer comme avantage le fait que Delfa pourrait tirer parti de la popularit croissante de limpression numrique (tire profit dune possibilit); o considrer comme avantage le fait que Delfa pourrait utiliser lexcdent de capacit de R&A pour rduire les goulots dtranglements (rsout une faiblesse); o considrer comme avantage le fait que Delfa pourrait faire lacquisition de R&A compte tenu que lindustrie est en priode de consolidation (tient compte dune menace). Dans lanalyse de loption daccepter le contrat dentreposage de NCI, o considrer comme avantage que NCI a une bonne cote de crdit et paie habituellement ses comptes dans les 30 jours, ce qui rduira la priode de recouvrement Delfa (rsout une faiblesse);

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o considrer comme avantage quaccepter le contrat dentreposage de NCI va contrer lexcdent de capacit provoqu par la perte du client important IIC (rsout une faiblesse). Dans lanalyse de loption de louer un entrept, o considrer comme avantage le fait que la demande dentreposage est leve, par consquent Delfa devrait tre en mesure de combler la capacit du nouvel entrept (tire profit dune possibilit); o considrer comme avantage que cette option est compatible avec la prfrence de Pat Giani de prendre de lexpansion au sein du secteur de lentreposage (tient compte dune prfrence de la direction). Dans lanalyse de loption daccepter le contrat dimpression de GPS, o considrer comme avantage que le contrat arrive alors que le prix du carburant et du papier a flchi, augmentant ainsi les marges bnficiaires de Delfa (tire profit dune possibilit); o considrer comme inconvnient quune augmentation de la capacit de limpression offset prsente un risque lorsque la demande dimpression est en baisse (tient compte dune menace); o considrer que les options GPS et NCI sont mutuellement exclusives compte tenu du manque de capacit.

1c) Plan de mise en uvre/action Qualit globale Le plan de mise en uvre est suffisant. Par exemple : il rsout quelques-uns des enjeux secondaires cerns dans lanalyse de la situation; il formule des recommandations claires et raisonnables pour les enjeux identifis dans le plan de mise en uvre; il inclut un chancier pour raliser les tches et les attribuer aux personnes appropries; il examine les cots associs aux actions recommandes. 2. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS

La rponse dmontre une comprhension raisonnable des outils quantitatifs. La plupart des lments cerns dans le rapport sont indiqus ci-dessous : 2a) Analyse financire et de la performance de Delfa et R&A : Une valuation de la situation financire actuelle pour Delfa et pour R&A est fournie dans la rponse et linterprtation des ratios calculs est suffisante (p.ex. ratios de rentabilit et de couverture des intrts). Les mthodes danalyse financire et de performance sont appliques de manire approprie et incluent des catgories telles que :

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ratios de liquidit, de gestion, de rentabilit et dendettement pour Delfa; ratio de couverture des intrts pour les options et comparaison avec la contrainte de la banque; ratio de rotation des comptes dbiteurs.

2b) Analyse dcisionnelle quantitative des options stratgiques : La rentabilit ou la valeur actualise nette des options (R&A/NCI/GPS) sont calcules en utilisant des outils danalyse dcisionnelle (p. ex. produits dexploitation pertinents, cots pertinents, marges sur cots variables, flux de trsorerie ou valeur actualise nette). Le rapport traite des lments suivants concernant les options : R&A Le rapport dtermine le revenu supplmentaire provenant de lacquisition de R&A : o les conomies des synergies sont considres (250 000 $); o la charge dimpts est examine. Le rapport calcule la valeur actualise nette de loption de R&A : o le taux de rendement exig de 10 % est utilis.

NCI et location despace additionnel dentreposage Une analyse de rentabilit de loption de NCI est effectue en assumant que lespace additionnel dentreposage sera lou. GPS Une valeur actualise nette des flux montaires du contrat dimpression de GPS est calcule. Analyse de la capacit Les contraintes de capacit sont considres dans les analyses des options.

2c) Evaluation, prvisions financires, financement, analyse quantitative des enjeux secondaires et application des autres outils quantitatifs : Le rapport fournit des prvisions financires pour les annes 2010 2012 incorporant les effets prvus des recommandations. Ces prvisions sont prsentes sous forme dtat des rsultats prvisionnels, de marge nette prvue incluant le calcul sur le ratio de couverture des intrts prvu pour ces mmes annes.

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3.

APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS

3a) Enjeux relatifs la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance lenvironnement et lthique : Suffisamment de concepts et denjeux pertinents se rapportant la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance, lenvironnement et lthique sont utiliss ou rsolus de faon approprie dans la rponse. Les lments suivants sont traits de faon satisfaisante dans lanalyse qualitative: la suggestion contraire lthique de Simone Joly pour grer la capacit; le systme dalarme non arm; la popularit croissante de limpression numrique la demande et de limpression libre-service; la diminution de la demande dimpression; la popularit croissante de la demande dentreposage. 3b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financire et comptabilit financire : Suffisamment de concepts et denjeux pertinents se rapportant la gestion de la performance, la mesure de la performance, la gestion financire et la comptabilit financire sont utiliss ou rsolus de faon satisfaisante. Les lments suivants sont traits de faon raisonnable dans lanalyse qualitative : les enjeux relatifs aux goulots dtranglement; lexcdent de capacit des bacs rsultant de la perte du compte IIC; un systme de suivi en ligne des contrats; le cot lev des heures supplmentaires; la priode de recouvrement des comptes dbiteurs. 4. APPLICATION DUNE METHODE SYSTEMATIQUE POUR LANALYSE DES ENJEUX

La rponse comporte les principaux lments dune mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions. Lanalyse qualitative est dune profondeur et dune tendue appropries; lanalyse quantitative est raisonnable et ne comporte aucune erreur importante qui pourrait rendre les recommandations peu convaincantes. 4a) Identification et hirarchisation des enjeux : La hirarchisation des options et des enjeux secondaires est pertinente. Par exemple, la rponse identifie les options importantes suivantes :

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lacquisition de Ready and Able Printing Ltd. (R&A); lacceptation ou le rejet du contrat dentreposage de Northern Complete Insurance Inc. (NCI); lacceptation ou le rejet du contrat dimpression de General Printing Services Inc. (GPS).

Lidentification des options et des enjeux secondaires dans le cas est approprie. La rponse identifie presque la totalit des enjeux. 4b) Analyse des enjeux et des options : La profondeur de lanalyse qualitative des options est raisonnable. tant donn la mine de renseignements fournis dans le Document de base et les Renseignements additionnels, un nombre suffisant davantages et dinconvnients sont cerns. De plus, les arguments noncs dans la rponse sont clairs et appropris. La profondeur de lanalyse quantitative des options est convenable. Vu les nombreux outils disponibles et les renseignements additionnels, un nombre satisfaisant doutils quantitatifs sont utiliss (p.ex. les produits dexploitation pertinents, les cots pertinents, les marges sur cots variables, les flux de trsorerie, lavantage fiscal ou la valeur actualise nette). Les perspectives suivantes ont t examines : les prfrences de Tom Delfino et des autres membres de la haute direction ; les contraintes (p. ex. la contrainte du ratio de couverture des intrts); les cibles (p. ex. le taux de rendement minimal du capital investi de 10 % aprs impts); les effets des options sur les oprations internes; les lments de lenvironnement interne versus ceux de lenvironnement externe. Les enjeux secondaires sont traits de faon approfondie. Un nombre suffisant de faiblesses et denjeux secondaires sont identifis dans lanalyse FFPM, et sont rfrs dans la rponse pour rsoudre les enjeux. 4c) Pertinence : utilisation des faits noncs dans le cas et hypothses : Les faits noncs dans le cas sont utiliss de faon approprie. Des ambiguts sont identifies et des hypothses sont formules clairement. 5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS (jugement/leadership)

Les recommandations portant sur les options et les enjeux secondaires sont suffisamment tayes et convaincantes, car elles dmontrent que : la contrainte de la banque, soit le maintien dun ratio de couverture des intrts minimal de trois, est respecte; le rendement dsir du capital investi de 10 % aprs impts sera ralis;

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les contraintes de capacit dentreposage et dimpression peuvent tre satisfaites ou suffisamment ajustes; les analyses quantitatives fournies appuient les recommandations; les analyses qualitatives sont satisfaisantes; les enjeux et proccupations organisationnels relis aux recommandations et requrant lattention sont traits. PROFESSIONALISME ET COMMUNICATION

6.

6a) Prsentation et organisation du rapport : Les lments suivants sont prsents de faon satisfaisante dans le rapport, soit le sommaire, lintroduction, la conclusion et les annexes. Les annexes contiennent des renseignements lappui des arguments ainsi que des lments complmentaires tels que des tableaux, des analyses quantitatives et des analyses qualitatives. Le lecteur na donc pas besoin de sy reporter pour comprendre les points principaux du rapport. La structure du rapport est raisonnable, car les lments sont prsents dans un ordre appropri et les plus pertinents sont fournis dans les annexes plutt que dans le corps du rapport. Le rapport fait un bon usage des listes et des titres de rubriques pour arer le texte, noncer les ides de faon plus concise et varier la prsentation visuelle. 6b) Ton professionnel, tact, langue, style et fluidit : La rponse utilise un ton professionnel appropri, un tact adquat et sadresse lauditoire auquel il est destin, soit la haute direction. Le rapport est facile suivre et nutilise pas de faon abusive des abrviations ou des acronymes non dfinis ou expliqus au pralable. Les lments de lanalyse sont clairs et le contenu est exprim dans un style fluide. Les renvois aux annexes figurent au bon endroit dans le corps du rapport et les annexes comportent des titres descriptifs appropris. Des lments importants fournis dans les annexes figurent ou font lobjet de renvois dans le corps du rapport.

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Exemple Rapport insatisfaisant


Jeudi le 14 mai 2009 : De : Haute direction de Delfa Printing Ltd. Kim Cheung Contrleure adjointe Env. 5751

Rapport concernant les stratgies dactivits et les stratgies fonctionnelles

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Sommaire excutif Delfa Printing Ltd. fait face plusieurs enjeux de taille majeure court terme. Elle doit trouver une solution pour compenser la perte du contrat de lassureur International Insurance Corporation, elle doit dcider si elle acquiert un nouvel entrept, elle a reu une offre de vente de R et A et elle a la possibilit dobtenir un contrat dimpression avec le nouveau client GPS. Elle doit galement maintenir en tout temps un ratio de couverture des intrets suprieur 3 sinon la banque exigera le remboursement de ses prts. Nous recommandons principalement de ne louer pas le nouvel entrept et de faire la fusion avec G et A. Nous pouvons accepter le contrat de GPS. Intro Le prsent rapport a pour but de vous conseiller au niveau stratgique et oprationnel afin de maintenir la rentabilit de lentreprise. Lanalyse qualitative et quantitative qui en dcoule vous permettra de faire des choix clairs vis--vis les principaux enjeux. Mission, vision et valeurs fondamentales La mission de Delfa Printing Ltd est de contribuer la russite dorganisations canadiennes de toutes tailles en leur offrant des prix concurrentiels, une vaste gamme de services dimpression et de gestion des documents de qualit suprieure. Sa vision est de demeurer un chef de file dans les services dimpression et de gestion des documents. Elle veut continuer investir au niveau technologique afin dtre la fine pointe des nouvelles avances. Elle veut poursuivre sa croissance long terme tout en sachant que la rcession mondiale de 2008-2009 freinera sa croissance court terme. Les valeurs fondamentales sont le dvouement au travail, la collaboration en quipe et la qualit continue. Contraintes La banque exige un ratio de couverture des intrts suprieur 3 sinon elle demandera le remboursement des prts immdiatement. La direction sattend raliser au minimum un rendement de capital investi (RCI) de 10 % aprs impts. Prfrences des parties prenantes Tom Delfino croit que Delfa devrait sans cesse de nouvelles possibilits de croissance au sein du secteur de limprimerie.

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Chris Farugia veut satisfaire ses clients tout prix. Il cherche constamment de nouvelles faon de combler leurs besoins. Il aime soccuper du compte de deux gros clients en assurances depuis 20 ans. Simone Joly veut que ses clients soient satisfaits et elle dsire que son personne dispose des ressources ncessaires pour attirer de nouveaux clients. Ajay Singh veut connaitre toutes les nouvelles technologies de limpression et il participe activement lors de confrences sur le sujet. Forces, faiblesses, possibilits et menaces (environnement interne et externe) Prire de se rfrer au tableau de lannexe 2 du document de base de lanalyse de cas. Page 14 Il faut galement mentionner que de nouvelles menaces sont apparues rcemment. La demande a lgard des documents imprim a recul en raison de la rcession majeure mondiale. Plusieurs imprimeries ont du fermer leurs portes. Lindustrie a vu une nouvelle possibilit lorsque les prix du carburant et du papier ont flchi, ce qui rduit beaucoup les cots de production. Delfa a vu apparaitre une nouvelle faiblesse. Plusieurs de ses clients prennent plus de temps pour payer leurs factures. Cela a un impact ngatifs sur les flux de trsorerie de lentreprise. Analyse financire Prire de se rfrer lannexe 1 du prsent rapport. Le ratio de couverture des intrts a augment en 2008, passant de 5,95 7,24. Il avait cependant diminu en 2007. Cette hausse est due du bnfice avant intrts et impts qui a augment de 18 % en 2008 grce une gestion efficace des cots. Le ratio de liquidit immdiate a lgrement augment depuis 3 ans. Delfa possde de plus en plus dencaisse et titres ngociables qui se liquident aisment. Son passif court terme a peu fluctu durant cette priode. Ces facteurs expliquent la lgre hausse. (de 0,31 0,35 sur 3 ans). Le ratio de dette totale na pratiquement pas chang, passant de 0,52 0,51 lors des trois dernires annes. Lactif total et le passif total nont pratiquement pas fluctu, ce qui explique le ratio. La rotation des immobilisations a beaucoup augment, passant de 3,18 3,68 sur 3 ans. Cela sexplique par le fait que Delfa na pas beaucoup investi en immos durant

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cette priode. Les immos prennent de lge et elles ne sont pas remplaces la majorit du temps. Facteurs cls de succs Pour russir dans cette industrie, il faut constamment innover et investir dans les plus rcentes technologies. Il faut avoir du matriel rcent pour tre en mesure de rpondre aux besoins varis des clients. Il faut aussi offrir la palette complte des services dimpression pour se diffrencier travers le nombre impressionnant de concurrents. Il faut miser sur des prix trs bas (le plus bas possible) et donc grer efficacement ses cots et sa marge dexploitation. Finalement, il faut miser sur des ententes long terme, car un bon taux de rtention des clients est un facteur cl de succs dans cette industrie. Enjeux stratgiques 1 Entreposer le matriel imprim de Northern Insurance In Option A : Acheter un nouvel entrept de 1 350 mtres carrs situs dans un centre industriel proximit afin de servir Northern Complete Insurance. Avantages Le projet est rentable avec un profit net de 179 250 $ (voir Annexe 2) NCI a une excellente cote de crdit et paie net 30 jours Le contrat assure des revenus fixes de 630 000 $ pendant 5 ans. Cela va de pair avec la mission et les prfrences de Tom Delfino qui veut des opportunits de croissance Ce projet respecte les deux contraintes fixes Inconvnients Le tarif prfrentiel de 70 $ peut faire des jaloux si nos autres clients lapprenaient Cela implique un important dbours, donc une augmentation de la dette court terme Cela va lencontre des prfrences de Ajay Singh qui veut se concentrer plus sur limpression.

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Option B : Rduire le nombre de clients actuels pour faire de lespace NCI car il manque 300 bac Avantages Cela permet dliminer les dpenses lies un nouvel entrept Va en faveur de Ajay Singh qui ne veut pas voir lentreposage sexpansionner Inconvnients Cela nous met dos certains clients fidles qui imprimait aussi Va lencontre des prfrences de Tom qui veut des possibilits de croissance.

Option C : Rduire les tirages de certains clients afin de librer de lespace dentreposage NCI. Avantages Revenus supplmentaires, car on facture 2 fois le mme bac vite les dpenses leves de nouvel entrept Enjeux stratgiques 2 Imprimer de grandes quantits de livres et de magasines pour General Printing Services Inc. Avantages Le contrat procure des revenus fixes de 6 millions par an durant 5 ans Cela va de pair avec les prfrences de Tom Delfino et Simone Joly Lentreprise possde une excellente cote de crdit Cela va de pair avec la vision de lentreprise qui est daccroitre ses produits dexploitation long terme Investissement majeur effectuer (voir Annexe 3) VAN de 4 millions Inconvnients Il faudra dbourser 90 000 $ par an pour devenir ISO 9000 Lentreprise insiste pour recevoir une seule facture mensuelle avec un dlai de paiement de 60 jours. Inconvnients Cest un comportement qui manque dhonnetet et qui est irrespectueux pour les clients.

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3 Acheter la compagnie Ready and Able Printing Ltd. du propritaire Jacques Perrier Avantages Cela permettrait de diversifier les activits dimpression, car le offset prend beaucoup de place chez DELFA Inconvnients Nous devons fonctionner dans 2 immeubles spares car nous allons perdre des clients de Q et A

Machines numriques neuves, ce qui Les employs de Q et A sont syndiqus amliorait le ratio de rotation des immos et contrairement ceux de Delfa, cela peut cela amliore les performances des immos amener des conflits. La clientle de R et A est fidle dans 90 % des cas Le taux de rotation du personnel est lev et il y a beaucoup de jeunes employs sans exprience

Tom Delfino prfre le offset et il nest pas Les jeunes employs maitrisent trs bien les nouvelles technologies et pourraient en convaincu que le numrique doit prendre autant de place montrer M. Singh. Cela rduirait de 250 000 $ les charges annuelles grce la synergie Nous sauvons les frais de dpart du logiciel dordonnancement et cela liminerait la faiblesse des goulots dtranglement 100 000 $ pargn Option obligatoire pour raliser lenjeu # 3 de GPS. Acheter de nouvelles machines dimpression et rduire les bacs dentreposage. Avantages Cela va avec les prfrences de Ajay Singh qui veut voir les activits dimpression augmenter Ce projet a une VAN positive (voir annexe 3) de plus de 4 millions Cela est ncessaire pour obtenir GPS, mais ce contrat offre des revenus fixes pendant 5 ans. Inconvnients Le fait denlever 1 200 bacs nous prive de certains revenus dentreposage. Cela ncessite le certificat ISO qui coterait 90 000 $ par anne.

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Recommandations Nous recommandons PAS daller de lavant avec la construction de lentrept. Ce projet offre une belle rentabilit et nous permettra daccrotre nos activits dentreposage. Cela assure une scurit financiere avec des revenus fixes de 630 000 $ par an. Nous ne recommandons pas de rduire le nombre de clients habituels qui entreposent pour faire de la place NCI. Ceux-ci utilisent rgulirement nos deux services combins, nous allons donc perdre des revenus dimpression si on les exclut. Donc cest NON pour NCI. Nous trouvons que lachat de G et A est une bonne ide, car nous allons acqurir de nouvelles technologies et de nouvelles comptences, ce qui est un facteur cl de succs. Nous acceptons le projet de GPS, car sa VAN est fortement positive et le refus de NCI nous permet daller de lavant. VAN de 4 millions. Belle opportunits daffaire ne pas manquer. Enjeux operationnels Laccumulation des travaux numrique procdures. Il faut tre plus vigilents et reviser les

Heures supplmentaires : Il faut prvoir des horaires en fonction de lordonnancement et mieux planifier. Systme dalarme Il faut absolument larmer et bien avertir les employs. Imposer des sanctions au prochain contrevenant. Rupture de stock Vol ou erreur. Il faut amliorer le systme de gestion des stocks et faire une meilleure sgrgation des taches. Plan de mise en uvre Tom soccupe de tlphoner GPS et dire oui au projet. Sue va soccuper du dossier ISO pour activer la formation rapidement. Ajay va devoir louer les machines de 200 000 $ et avertir le locateur. Pat devra organiser le dplacement des BAC. Tom appelle le PDG de G et A accepte la fusion. Chris doit faire la 2e tape de la fusion.

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Annexe 1 Analyse financire Ratio de couverture des intrts Bnfice avant intrts et impts Intrts dbiteurs Ratio trouv2
1 2 1

2008 1 854 256 7,24

2007 1 570 264 5,95

2006 1 796 271 6,63

BAII = Bnfice avant impts + intrts dbiteurs Ratio = BAII intrts dbiteurs 2008 493 1 394 0,35 2007 438 1 286 0,34 2006 401 1 300 0,31

Ratio de liquidit immdiate Encaisse Passif court terme Ratio trouv3


3

Ratio = Encaisse Passif court terme 2008 1 394 3 840 10 282 0,51 2007 1 286 3 984 10 279 0,51 2006 1 300 4 083 10 443 0,52

Ratio de dette totale Passif court terme Passif long terme Actif total Ratio trouv4
4

Ratio = (Passif court terme + Passif long terme) Actif total

Ratio de rotation des immobilisations 2008 Ventes Immobilisations nettes Ratio trouv5 5 Ratio = Ventes Immos nettes 2007 2006

24 260 22 898 23 231 6 598 6 906 7 295 3,68 3,32 3,18 immos nettes = Immos Amortissement cumul

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Annexe 2 Nouvel entrept de 1350 m2 Revenus gnrs supplmentaires (750 bacs x 70 $) x 12 mois Loyer annuel Cots fixes Cots variables (750 bacs x 225 $) Achat dtagres et dquipements Profit net Annexe 3 Le projet de GPS Revenus gnrs dimpression par an Avec la VAN Anne 0 Ramnager laire rserve limpression Anne 1 Revenus engendrs Cots si la structure (76% x 6 millions) reste la mme [(19070 - 4672) / 19070] x 6M Cots ISO 2 ans Louer machine 5 ans Perte de revenus dentreposage 1 200 bacs x 75 $ 6 000 000 $ (4 560 000 $) (90 000 $) (200 000 $) (90 000 $) 1 060 000 $ 1,11 = 963 636 876 033 864 662 $ 787 671 $ 714 286 $ (50 000 $) 6 000 000 630 000 $ 72 000 $ 150 000 $ 168 750 $ 60 000 $ 179 250 $

VAN Anne 2 = 1 060 000 / 1,12 = Anne 3 = 1 060 000 + ISO 90 000 $ = 1 150 000 / 1,13 = Anne 4 = 1 150 000 / 1,14 = Anne 5 = 1 150 000 / 1,15 =

Van totale = - 50 000 + 963 636 + 876 033 + 864 662 + 787 671 + 714 286 VAN = 4 156 288 $ et ne pas ngliger les conomies dimpts

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Commentaires du correcteur Rapport insatisfaisant Introduction aux commentaires


Votre rapport sur lAnalyse de cas de 2009 tant insatisfaisant, nous vous faisons parvenir ces commentaires qui ont pour but de : 1. clarifier les attentes du rapport; 2. dcrire les lments bien traits et 3. souligner les lments amliorer des composantes qui ne rpondent pas aux attentes.

lments requis du cas


Lanalyse de cas 2009 est axe sur Delfa Printing Ltd. (Delfa), une socit ferme canadienne qui offre des services dimpression et dentreposage des entreprises de toutes tailles. Lconomie canadienne tant entre en rcession, Delfa subit la perte dun important contrat avec International Insurance Corporation (IIC) et affronte la possibilit davoir rembourser immdiatement ses emprunts bancaires. Llment requis du cas est le suivant : Dans le rle de Kim Cheung, prparez un rapport lintention de la haute direction de Delfa Printing Ltd. visant la conseiller propos des stratgies dactivit et des stratgies fonctionnelles mettre en uvre pour remdier la perte du compte IIC et pour sassurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts. La haute direction a identifi les trois principales options suivantes qui peuvent rsoudre la perte du compte dIIC et assurer que la banque nexigera pas le remboursement immdiat des emprunts : 1. acqurir Ready and Able Printing Ltd. (R&A) condition que le prix exig pour les actions de R&A soit juste; 2. conclure un contrat avec Northern Complete Insurance Inc. (NCI) pour lentreposage; 3. conclure un contrat avec General Printing Services Inc. (GPS) pour limpression offset. Le rapport devrait rsoudre galement les contraintes de capacit relatives aux oprations dentreposage ainsi qu celles dimpression, y compris loption de louer de lespace dentreposage proximit.

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Raisons gnrales qui rendent ce rapport insatisfaisant


Le rapport est insatisfaisant parce quil ne traite pas de faon approprie le Travail faire prsent dans lanalyse de cas : il ne dmontre pas que le ratio de couverture des intrts se maintiendra au dessus de trois, tel que stipul par la banque; il ne rvle pas numriquement (quantitativement) que les recommandations sont ralisables, logiques et ralistes; il nidentifie pas ou nutilise pas suffisamment les donnes en appliquant une mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions.

Aspects positifs de la rponse


Certains aspects du rapport sont bien traits. Ltendue des analyses de la plupart des enjeux et options est approprie. Toutes les options sont identifies et le rapport tente de rsoudre certains enjeux pour que les recommandations puissent tre ralises avec succs. La plupart des lments dun rapport en bonne et due forme sont prsents. Le sommaire comporte une liste des options et des autres enjeux importants ainsi quun rsum des principales recommandations. Lintroduction dcrit le but et la porte du rapport. La plupart du temps, la piste de vrification dans les analyses quantitatives est adquate.

Commentaires sur les lments qui nont pas rpondu aux attentes
Les autres commentaires soulignent les aspects amliorer portant sur des lments prcis l o la rponse ne rpond pas aux attentes. Veuillez vous rfrer au Guide du correcteur pour obtenir plus de dtails sur les qualits values pour chacune des comptences. Les comptences et les qualits ont une pondration diffrente pour dterminer la note globale. Veuillez noter que la rponse rpond aux attentes pour toute qualit et comptence mentionnes dans le Guide du correcteur, mais non dcrites cidessous. Les commentaires ci-dessous soulignent seulement les qualits et comptences l o la rponse ne rpond pas aux attentes. Les numros associs chaque qualit dans la comptence ci-dessous renvoient la section correspondante du Guide du correcteur.
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1.

ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATGIE

1a) Analyse de la situation Qualit de lanalyse qualitative La qualit, la profondeur et ltendue de lanalyse de la situation ne sont pas appropries. La rponse pourrait tre amliore en identifiant ce qui suit dans lanalyse de la situation : les objectifs stratgiques ainsi que les prfrences des parties prenantes; plus de nouvelles forces et faiblesses (c.--d. celles non mentionnes dans lanalyse FFPM du Document de base). 1b) Analyse des enjeux et intgration La capacit dintgration implique danalyser les options et les enjeux secondaires utilisant linformation tire de lanalyse de la situation actuelle de Delfa en tirant avantage des prfrences des parties prenantes ainsi que des forces et possibilits et en attnuant les faiblesses et menaces. Le rapport ninclut que peu de points dintgration prcis et distincts. Quelques exemples de pense intgrative sont indiqus ci-dessous : Dans lanalyse de loption dacqurir R&A, o considrer comme avantage que les employs de R&A ont une bonne formation dans les nouvelles technologies, ce qui permettrait Delfa de suivre les avances continues des techniques et du matriel dimpression (tire profit dune possibilit); o considrer comme inconvnient que lacquisition de R&A dans une priode de rcession conomique prsente un risque (tient compte dune menace). Dans lanalyse de loption daccepter le contrat dentreposage de NCI, o reconnatre comme un avantage que loption de NCI arrive grce lapproche que Delfa utilise pour cultiver ses relations long terme avec ses clients (utilise une force); o considrer comme avantage que NCI a une bonne cote de crdit et paie habituellement ses comptes dans les 30 jours, ce qui rduira la priode de recouvrement Delfa (rsout une faiblesse); o considrer comme avantage quaccepter le contrat dentreposage de NCI va contrer la baisse de la demande de matriel dimpression (contrer une menace). Dans lanalyse de loption de louer un entrept, o considrer comme avantage le fait que la demande dentreposage est leve, par consquent Delfa devrait tre en mesure de combler la capacit du nouvel entrept (tire profit dune possibilit).

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Dans lanalyse de loption daccepter le contrat dimpression de GPS, o considrer comme avantage que le contrat arrive alors que le prix du carburant et du papier a flchi, augmentant ainsi les marges bnficiaires de Delfa (tire profit dune possibilit); o considrer comme inconvnient quune augmentation de la capacit de limpression offset prsente un risque lorsque la demande dimpression est en baisse (tient compte dune menace).

1c) Plan de mise en uvre/action Qualit globale Le plan de mise en uvre est insuffisant, car : il ne rsout pas la plupart des enjeux secondaires cerns dans lanalyse de la situation; il ninclut pas dchancier raliste pour raliser les tches et les attribuer aux personnes appropries; il ne considre pas les cots ni les revenus associs aux actions recommandes; il ne considre pas lincidence sur les fonctions de lorganisation telles que le marketing, le ramnagement de lespace, lpuisement des employs. 2. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS

La rponse ne dmontre pas une comprhension raisonnable des outils quantitatifs. Les lacunes importantes releves et les aspects amliorer sont dcrits ci-dessous. 2a) Analyse financire et de la performance de Delfa et R&A : La rponse comporte le calcul et linterprtation rpts de ratios dans seulement une ou deux catgories (p. ex. calcul des ratios de liquidit gnrale et de liquidit relative, qui sont tous deux des mesures de liquidit; calcul des ratios de couverture dintrts et de dette totale, qui sont tous des mesures relatives la dette). Il serait plus efficace den fournir un ou deux pertinents pour chacune des catgories. 2b) Analyse dcisionnelle quantitative des options stratgiques : La rponse ne tente pas de calculer la rentabilit ou la valeur actualise nette de loption (R&A). Les outils danalyse dcisionnelle ne sont pas appliqus de faon raisonnable dans lanalyse quantitative des options. Quelques faiblesses releves dans les analyses sont dcrites ci-dessous. NCI et location despace additionnel dentreposage Lerreur suivante est faite en dterminant la rentabilit du contrat de NCI : o la charge dimpts sur le bnfice nest pas considre.

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GPS Les erreurs suivantes sont faites en dterminant la rentabilit du contrat de GPS : o les cots variables (75,5 % x produits dexploitation)/marge sur cots variables (24,5 % x produits dexploitation) ne sont pas inclus; o la charge dimpts nest pas considre.

Analyse de la capacit Les contraintes de capacit ne sont pas considres dans les analyses des options.

2c) valuation, prvisions financires, financement, analyse quantitative des enjeux secondaires et application des autres outils quantitatifs : La valeur des actions de R&A pour Delfa nest pas calcule en utilisant une mthode dvaluation approprie (p. ex. valeur actualise des bnfices futurs, valeur de lactif net) ni compare au prix demand des actions en sassurant de calculer lcart dacquisition. Aucune prvision financire pour une ou plusieurs annes incorporant les effets prvus des recommandations nest prpare. Ces prvisions peuvent tre prsentes sous forme dtat des rsultats prvisionnels, de flux de trsorerie prvisionnels, de bnfice net prvu ou de ratio de couverture des intrts prvu. Aucun effort nest dploy pour calculer et comparer le financement requis pour les options stratgiques au financement disponible auprs de la banque ou provenant des flux autognrs. 3. APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS

3a) Enjeux relatifs la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance lenvironnement et lthique : Peu de concepts et denjeux pertinents se rapportant la gestion stratgique, la gestion du risque, la gouvernance, lenvironnement et lthique sont utiliss ou rsolus de faon approprie dans la rponse. Ce qui suit nest pas trait de faon satisfaisante dans lanalyse qualitative : la dpendance de Delfa lgard de quelques clients; la dpendance de Delfa lgard du secteur financier; la suggestion contraire lthique de Simone Joly pour grer la capacit; la perte des produits dexploitation provenant dIIC; la rcession ou la diminution de la demande dimpression; la popularit croissante de limpression numrique la demande et du libreservice (U-Print);

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le fait davoir intgrer deux cultures diffrentes, suite la recommandation de loption de R&A. APPLICATION DUNE MTHODE SYSTMATIQUE POUR LANALYSE DES ENJEUX

4.

La rponse ne comporte pas les principaux lments dune mthode systmatique la rsolution de problmes et la prise de dcisions. Lanalyse qualitative est dune profondeur et dune tendue inappropries et lanalyse quantitative renferme des erreurs ou faiblesses importantes un tel degr que les recommandations ne sont pas convaincantes. 4b) Analyse des enjeux et des options : La profondeur de lanalyse quantitative des options est faible. tant donn les nombreux outils disponibles et les renseignements additionnels, un plus grand nombre doutils quantitatifs doivent tre utiliss (p.ex. les produits dexploitation pertinents, les cots pertinents, les marges sur cots variables, les flux de trsorerie, le bnfice net sur les ventes, le bnfice avant intrts et impts, la valeur actualise nette). Les analyses des options et des enjeux secondaires : ne sont pas quilibres de manire satisfaisante o les analyses sont surtout qualitatives; o les analyses portent principalement sur lenvironnement interne de Delfa. 4c) Pertinence : utilisation des faits noncs dans le cas et hypothses : Peu dambiguts sont identifies et peu dhypothses sont formules clairement. 5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS (jugement/leadership)

Les recommandations portant sur les options et les enjeux secondaires ne sont pas convaincantes, car elles ne dmontrent pas que : la contrainte de la banque, soit le maintien dun ratio de couverture des intrts minimal de trois, est respecte; le rendement dsir du capital investi de 10 % aprs impts sera ralis; les contraintes de capacit dentreposage et dimpression peuvent tre satisfaites ou suffisamment ajustes. Une lacune importante est releve : loption recommande ne dmontre pas un calcul raisonnable de la valeur actualise nette. Par exemple, aucun calcul nest effectu pour dterminer la rentabilit ou la valeur actualise nette de loption R&A.

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Les recommandations ne sont pas suffisamment tayes ou prsentes de manire convaincante. Par exemple : aucune analyse quantitative lappui nest fournie; les enjeux et proccupations organisationnels relis aux recommandations et requrant lattention ne sont pas traits. 6. PROFESSIONALISME ET COMMUNICATION

6a) Prsentation et organisation du rapport : La conclusion nest pas prsente dans le rapport. 6b) Ton professionnel, tact, langue, style et fluidit : La rponse ne reflte pas un ton professionnel satisfaisant (p. ex. Chris doit faire la 2eme tape de la fusion ). Lusage dexpressions familires et dun langage peu professionnel est vident dans la rponse. Le rapport est difficile suivre en raison des nombreuses fautes dorthographe, de grammaire et une mauvaise syntaxe. Le contenu nest pas toujours exprim dans un style fluide (p.ex. Tom soccupe de tlphoner GPS et dire oui au projet ).

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Supplment Formules
1. STRUCTURE DU CAPITAL a) Cot marginal de la dette aprs impts : (1 t )I k d = k (1 t ) ou N o k = taux dintrt t = taux dimposition de la socit I = intrts annuels verss sur la dette N = valeur nominale de la dette Cot des actions privilgies : Dp kp = PN p o c) Dp PNp = dividende annuel dclar des actions = produit net provenant de lmission dactions privilgies

b)

Cot des capitaux propres attribuables aux actionnaires ordinaires : i) Cot des actions ordinaires (capitalisation des dividendes taux constant de croissance) : D ko = 1 + g PN o o D1 = dividende prvu pour la priode 1 PNo = produit net provenant de lmission dactions ordinaires g = taux annuel de croissance long terme du dividende

ii)

Cot des bnfices non rpartis : D k bnr = ro = 1 + g Po o Po ro = cours du march dune action ordinaire = rendement espr de linvestissement des actionnaires ordinaires

iii)

Modle dvaluation des actifs financiers (MEDAF) : R j = Rs + j (R p Rs ) o Rj Rs Rp j = taux de rendement prvu du titre j = taux sans risque = rendement espr du portefeuille de march = coefficient bta du titre j (mesure du risque systmatique)

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d)

Cot moyen pondr du capital :


D P O k = k d + k p + k o V V V o D = montant de la dette en circulation P = montant des actions privilgies en circulation O = montant des actions ordinaires en circulation V = D + P + O = valeur totale de lentreprise

2.

VALEUR ACTUALISE DES CONOMIES DIMPTS POUR LES ACTIFS AMORTISSABLES a) Valeur actualise de lconomie dimpts rsultant de la dduction pour amortissement dun nouvel actif : Valeur actualise = b)

Ctd 2 + k Ctd 1 + 0,5k = (d + k ) 2 (1 + k ) (d + k ) 1 + k

Valeur actualise de lconomie dimpts rsultant de la dduction pour amortissement dun actif acquis antrieurement :
td Valeur actualise = FNACC d +k

c)

Valeur actualise de lconomie dimpts perdue cause de la valeur de rcupration: R n td Rn td Valeur actualise = ou , n n 1 (1 + k ) d + k (1 + k ) d + k selon lhypothse retenue en matire de flux montaires

Notations pour les formules ci-dessus : C = investissement initial net FNACC = fraction non amortie du cot en capital = valeur de rcupration de lactif ralise la fin de lanne n Rn t = taux dimposition de la socit k = taux dactualisation ou valeur temporelle de largent d = taux maximum de la dduction pour amortissement n = dure totale de linvestissement

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Tables des valeurs actualises


Table 1 Valeur actualise dun dollar chant au terme de n annes
VA= 1

(1+ i) n
6% 0,943 0,890 0,840 0,792 0,747 0,705 0,665 0,627 0,592 0,558 0,527 0,497 0,469 0,442 0,417 0,394 0,371 0,350 0,331 0,312 0,294 0,278 0,262 0,247 0,233 7% 0,935 0,873 0,816 0,763 0,713 0,666 0,623 0,582 0,544 0,508 0,475 0,444 0,415 0,388 0,362 0,339 0,317 0,296 0,277 0,258 0,242 0,226 0,211 0,197 0,184 8% 0,926 0,857 0,794 0,735 0,681 0,630 0,583 0,540 0,500 0,463 0,429 0,397 0,368 0,340 0,315 0,292 0,270 0,250 0,232 0,215 0,199 0,184 0,170 0,158 0,146 9% 0,917 0,842 0,772 0,708 0,650 0,596 0,547 0,502 0,460 0,422 0,388 0,356 0,326 0,299 0,275 0,252 0,231 0,212 0,194 0,178 0,164 0,150 0,138 0,126 0,116 10 % 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621 0,564 0,513 0,467 0,424 0,386 0,350 0,319 0,290 0,263 0,239 0,218 0,198 0,180 0,164 0,149 0,135 0,123 0,112 0,102 0,092

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1% 0,990 0,980 0,971 0,961 0,951 0,942 0,933 0,923 0,914 0,905 0,896 0,887 0,879 0,870 0,861 0,853 0,844 0,836 0,828 0,820 0,811 0,803 0,795 0,788 0,780

2% 0,980 0,961 0,942 0,924 0,906 0,888 0,871 0,853 0,837 0,820 0,804 0,788 0,773 0,758 0,743 0,728 0,714 0,700 0,686 0,673 0,660 0,647 0,634 0,622 0,610

3% 0,971 0,943 0,915 0,888 0,863 0,837 0,813 0,789 0,766 0,744 0,722 0,701 0,681 0,661 0,642 0,623 0,605 0,587 0,570 0,554 0,538 0,522 0,507 0,492 0,478

4% 0,962 0,925 0,889 0,855 0,822 0,790 0,760 0,731 0,703 0,676 0,650 0,625 0,601 0,577 0,555 0,534 0,513 0,494 0,475 0,456 0,439 0,422 0,406 0,390 0,375

5% 0,952 0,907 0,864 0,823 0,784 0,746 0,711 0,677 0,645 0,614 0,585 0,557 0,530 0,505 0,481 0,458 0,436 0,416 0,396 0,377 0,359 0,342 0,326 0,310 0,295

CMA Canada

182

Analyse de cas Mai 2009

Table 1 (suite) Valeur actualise dun dollar chant au terme de n annes


VA= 1

(1+ i) n
16 % 0,862 0,743 0,641 0,552 0,476 0,410 0,354 0,305 0,263 0,227 0,195 0,168 0,145 0,125 0,108 0,093 0,080 0,069 0,060 0,051 0,044 0,038 0,033 0,028 0,024 17 % 0,855 0,731 0,624 0,534 0,456 0,390 0,333 0,285 0,243 0,208 0,178 0,152 0,130 0,111 0,095 0,081 0,069 0,059 0,051 0,043 0,037 0,032 0,027 0,023 0,020 18 % 0,847 0,718 0,609 0,516 0,437 0,370 0,314 0,266 0,225 0,191 0,162 0,137 0,116 0,099 0,084 0,071 0,060 0,051 0,043 0,037 0,031 0,026 0,022 0,019 0,016 19 % 0,840 0,706 0,593 0,499 0,419 0,352 0,296 0,249 0,209 0,176 0,148 0,124 0,104 0,088 0,074 0,062 0,052 0,044 0,037 0,031 0,026 0,022 0,018 0,015 0,013 20 % 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402 0,335 0,279 0,233 0,194 0,162 0,135 0,112 0,093 0,078 0,065 0,054 0,045 0,038 0,031 0,026 0,022 0,018 0,015 0,013 0,010

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

11 % 0,901 0,812 0,731 0,659 0,593 0,535 0,482 0,434 0,391 0,352 0,317 0,286 0,258 0,232 0,209 0,188 0,170 0,153 0,138 0,124 0,112 0,101 0,091 0,082 0,074

12 % 0,893 0,797 0,712 0,636 0,567 0,507 0,452 0,404 0,361 0,322 0,287 0,257 0,229 0,205 0,183 0,163 0,146 0,130 0,116 0,104 0,093 0,083 0,074 0,066 0,059

13 % 0,885 0,783 0,693 0,613 0,543 0,480 0,425 0,376 0,333 0,295 0,261 0,231 0,204 0,181 0,160 0,142 0,125 0,111 0,098 0,087 0,077 0,068 0,060 0,053 0,047

14 % 0,877 0,769 0,675 0,592 0,519 0,456 0,400 0,351 0,308 0,270 0,237 0,208 0,182 0,160 0,140 0,123 0,108 0,095 0,083 0,073 0,064 0,056 0,049 0,043 0,038

15 % 0,870 0,756 0,658 0,572 0,497 0,432 0,376 0,327 0,284 0,247 0,215 0,187 0,163 0,141 0,123 0,107 0,093 0,081 0,070 0,061 0,053 0,046 0,040 0,035 0,030

CMA Canada

183

Analyse de cas Mai 2009

Table 1 (suite) Valeur actualise dun dollar chant au terme de n annes


VA= 1

(1+ i) n
26 % 0,794 0,630 0,500 0,397 0,315 0,250 0,198 0,157 0,125 0,099 0,079 0,062 0,050 0,039 0,031 0,025 0,020 0,016 0,012 0,010 0,008 0,006 0,005 0,004 0,003 27 % 0,787 0,620 0,488 0,384 0,303 0,238 0,188 0,148 0,116 0,092 0,072 0,057 0,045 0,035 0,028 0,022 0,017 0,014 0,011 0,008 0,007 0,005 0,004 0,003 0,003 28 % 0,781 0,610 0,477 0,373 0,291 0,227 0,178 0,139 0,108 0,085 0,066 0,052 0,040 0,032 0,025 0,019 0,015 0,012 0,009 0,007 0,006 0,004 0,003 0,003 0,002 29 % 0,775 0,601 0,466 0,361 0,280 0,217 0,168 0,130 0,101 0,078 0,061 0,047 0,037 0,028 0,022 0,017 0,013 0,010 0,008 0,006 0,005 0,004 0,003 0,002 0,002 30 % 0,769 0,592 0,455 0,350 0,269 0,207 0,159 0,123 0,094 0,073 0,056 0,043 0,033 0,025 0,020 0,015 0,012 0,009 0,007 0,005 0,004 0,003 0,002 0,002 0,001

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

21 % 0,826 0,683 0,564 0,467 0,386 0,319 0,263 0,218 0,180 0,149 0,123 0,102 0,084 0,069 0,057 0,047 0,039 0,032 0,027 0,022 0,018 0,015 0,012 0,010 0,009

22 % 0,820 0,672 0,551 0,451 0,370 0,303 0,249 0,204 0,167 0,137 0,112 0,092 0,075 0,062 0,051 0,042 0,034 0,028 0,023 0,019 0,015 0,013 0,010 0,008 0,007

23 % 0,813 0,661 0,537 0,437 0,355 0,289 0,235 0,191 0,155 0,126 0,103 0,083 0,068 0,055 0,045 0,036 0,030 0,024 0,020 0,016 0,013 0,011 0,009 0,007 0,006

24 % 0,806 0,650 0,524 0,423 0,341 0,275 0,222 0,179 0,144 0,116 0,094 0,076 0,061 0,049 0,040 0,032 0,026 0,021 0,017 0,014 0,011 0,009 0,007 0,006 0,005

25 % 0,800 0,640 0,512 0,410 0,328 0,262 0,210 0,168 0,134 0,107 0,086 0,069 0,055 0,044 0,035 0,028 0,023 0,018 0,014 0,012 0,009 0,007 0,006 0,005 0,004

CMA Canada

184

Analyse de cas Mai 2009

Table 1 (suite) Valeur actualise dun dollar chant au terme de n annes


VA= 1

(1+ i) n
36 % 0,735 0,541 0,398 0,292 0,215 0,158 0,116 0,085 0,063 0,046 0,034 0,025 0,018 0,014 0,010 0,007 0,005 0,004 0,003 0,002 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 37 % 0,730 0,533 0,389 0,284 0,207 0,151 0,110 0,081 0,059 0,043 0,031 0,023 0,017 0,012 0,009 0,006 0,005 0,003 0,003 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 38 % 0,725 0,525 0,381 0,276 0,200 0,145 0,105 0,076 0,055 0,040 0,029 0,021 0,015 0,011 0,008 0,006 0,004 0,003 0,002 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 39 % 0,719 0,518 0,372 0,268 0,193 0,139 0,100 0,072 0,052 0,037 0,027 0,019 0,014 0,010 0,007 0,005 0,004 0,003 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 40 % 0,714 0,510 0,364 0,260 0,186 0,133 0,095 0,068 0,048 0,035 0,025 0,018 0,013 0,009 0,006 0,005 0,003 0,002 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

31 % 0,763 0,583 0,445 0,340 0,259 0,198 0,151 0,115 0,088 0,067 0,051 0,039 0,030 0,023 0,017 0,013 0,010 0,008 0,006 0,005 0,003 0,003 0,002 0,002 0,001

32 % 0,758 0,574 0,435 0,329 0,250 0,189 0,143 0,108 0,082 0,062 0,047 0,036 0,027 0,021 0,016 0,012 0,009 0,007 0,005 0,004 0,003 0,002 0,002 0,001 0,001

33 % 0,752 0,565 0,425 0,320 0,240 0,181 0,136 0,102 0,077 0,058 0,043 0,033 0,025 0,018 0,014 0,010 0,008 0,006 0,004 0,003 0,003 0,002 0,001 0,001 0,001

34 % 0,746 0,557 0,416 0,310 0,231 0,173 0,129 0,096 0,072 0,054 0,040 0,030 0,022 0,017 0,012 0,009 0,007 0,005 0,004 0,003 0,002 0,002 0,001 0,001 0,001

35 % 0,741 0,549 0,406 0,301 0,223 0,165 0,122 0,091 0,067 0,050 0,037 0,027 0,020 0,015 0,011 0,008 0,006 0,005 0,003 0,002 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001

CMA Canada

185

Analyse de cas Mai 2009

Table 2 Valeur actualise dune annuit dun dollar pendant n annes i %


1 1 1+ i n ) ( VAn = i

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1% 0,990 1,970 2,941 3,902 4,854 5,796 6,728 7,652 8,566 9,471 10,368 11,255 12,134 13,004 13,865 14,718 15,562 16,398 17,226 18,046 18,857 19,661 20,456 21,244 22,023

2% 0,980 1,942 2,884 3,808 4,713 5,601 6,472 7,325 8,162 8,983 9,787 10,575 11,348 12,106 12,849 13,578 14,292 14,992 15,678 16,351 17,011 17,658 18,292 18,914 19,523

3% 0,971 1,914 2,829 3,717 4,580 5,417 6,230 7,020 7,786 8,530 9,253 9,954 10,635 11,296 11,938 12,561 13,166 13,753 14,324 14,877 15,415 15,937 16,444 16,936 17,413

4% 0,962 1,886 2,775 3,630 4,452 5,242 6,002 6,733 7,435 8,111 8,760 9,385 9,986 10,563 11,118 11,652 12,166 12,659 13,134 13,590 14,029 14,451 14,857 15,247 15,622

5% 0,952 1,859 2,723 3,547 4,330 5,076 5,786 6,463 7,108 7,722 8,306 8,863 9,394 9,899 10,380 10,838 11,274 11,690 12,085 12,462 12,821 13,163 13,489 13,799 14,094

6% 0,943 1,833 2,673 3,465 4,212 4,917 5,582 6,210 6,802 7,360 7,887 8,384 8,853 9,295 9,712 10,106 10,477 10,828 11,158 11,470 11,764 12,042 12,303 12,550 12,783

7% 0,935 1,808 2,624 3,387 4,100 4,767 5,389 5,971 6,515 7,024 7,499 7,943 8,358 8,745 9,108 9,447 9,763 10,059 10,336 10,594 10,836 11,061 11,272 11,469 11,654

8% 0,926 1,783 2,577 3,312 3,993 4,623 5,206 5,747 6,247 6,710 7,139 7,536 7,904 8,224 8,560 8,851 9,122 9,372 9,604 9,818 10,017 10,201 10,371 10,529 10,675

9% 0,917 1,759 2,531 3,240 3,890 4,486 5,033 5,535 5,995 6,418 6,805 7,161 7,487 7,786 8,061 8,313 8,544 8,756 8,950 9,129 9,292 9,442 9,580 9,707 9,823

10 % 0,909 1,736 2,487 3,170 3,791 4,355 4,868 5,335 5,759 6,145 6,495 6,814 7,103 7,367 7,606 7,824 8,022 8,201 8,365 8,514 8,649 8,772 8,883 8,985 9,077

CMA Canada

186

Analyse de cas Mai 2009

Table 2 (suite) Valeur actualise dune annuit dun dollar pendant n annes i %
1 1 1+ i n ) ( VAn = i

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

11 % 0,901 1,713 2,444 3,102 3,696 4,231 4,712 5,146 5,537 5,889 6,207 6,492 6,750 6,982 7,191 7,379 7,549 7,702 7,839 7,963 8,075 8,176 8,266 8,348 8,422

12 % 0,893 1,690 2,402 3,037 3,605 4,111 4,564 4,968 5,328 5,650 5,938 6,194 6,424 6,628 6,811 6,974 7,120 7,250 7,366 7,469 7,562 7,645 7,718 7,784 7,843

13 % 0,885 1,668 2,361 2,975 3,517 3,998 4,423 4,799 5,132 5,426 5,687 5,918 6,122 6,303 6,462 6,604 6,729 6,840 6,938 7,025 7,102 7,170 7,230 7,283 7,330

14 % 0,877 1,647 2,322 2,914 3,433 3,889 4,288 4,639 4,946 5,216 5,453 5,660 5,842 6,002 6,142 6,265 6,373 6,467 6,550 6,623 6,687 6,743 6,792 6,835 6,873

15 % 0,870 1,626 2,283 2,855 3,352 3,785 4,160 4,487 4,772 5,019 5,234 5,421 5,583 5,725 5,847 5,954 6,047 6,128 6,198 6,259 6,313 6,359 6,399 6,434 6,464

16 % 0,862 1,605 2,246 2,798 3,274 3,685 4,039 4,344 4,607 4,833 5,029 5,197 5,342 5,468 5,576 5,669 5,749 5,818 5,878 5,929 5,973 6,011 6,044 6,073 6,097

17 % 0,855 1,585 2,210 2,743 3,199 3,589 3,922 4,207 4,451 4,659 4,836 4,988 5,118 5,229 5,324 5,405 5,475 5,534 5,585 5,628 5,665 5,696 5,723 5,747 5,766

18 % 0,848 1,566 2,174 2,690 3,127 3,498 3,812 4,078 4,303 4,494 4,656 4,793 4,910 5,008 5,092 5,162 5,222 5,273 5,316 5,353 5,384 5,410 5,432 5,451 5,467

19 % 0,840 1,547 2,140 2,639 3,058 3,410 3,706 3,954 4,163 4,339 4,487 4,611 4,715 4,802 4,876 4,938 4,990 5,033 5,070 5,101 5,127 5,149 5,167 5,182 5,195

20 % 0,833 1,528 2,107 2,589 2,991 3,326 3,605 3,837 4,031 4,193 4,327 4,439 4,533 4,611 4,676 4,730 4,775 4,812 4,844 4,870 4,891 4,909 4,925 4,937 4,948

CMA Canada

187

Analyse de cas Mai 2009

Table 2 (suite) Valeur actualise dune annuit dun dollar pendant n annes i %
1 1 1+ i n ) ( VAn = i

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

21 % 0,826 1,510 2,074 2,540 2,926 3,245 3,508 3,726 3,905 4,054 4,177 4,279 4,362 4,432 4,489 4,536 4,576 4,608 4,635 4,657 4,675 4,690 4,703 4,713 4,721

22 % 0,820 1,492 2,042 2,494 2,864 3,167 3,416 3,619 3,786 3,923 4,035 4,127 4,203 4,265 4,315 4,357 4,391 4,419 4,442 4,460 4,476 4,488 4,499 4,507 4,514

23 % 0,813 1,474 2,011 2,448 2,804 3,092 3,327 3,518 3,673 3,799 3,902 3,985 4,053 4,108 4,153 4,189 4,219 4,243 4,263 4,279 4,292 4,302 4,311 4,318 4,323

24 % 0,807 1,457 1,981 2,404 2,745 3,021 3,242 3,421 3,566 3,682 3,776 3,851 3,912 3,962 4,001 4,033 4,059 4,080 4,097 4,110 4,121 4,130 4,137 4,143 4,147

25 % 0,800 1,440 1,952 2,362 2,689 2,951 3,161 3,329 3,463 3,571 3,656 3,725 3,780 3,824 3,859 3,887 3,910 3,928 3,942 3,954 3,963 3,971 3,976 3,981 3,985

26 % 0,794 1,424 1,923 2,320 2,635 2,885 3,083 3,241 3,366 3,465 3,543 3,606 3,656 3,695 3,726 3,751 3,771 3,786 3,799 3,808 3,816 3,822 3,827 3,831 3,834

27 % 0,787 1,407 1,896 2,280 2,583 2,821 3,009 3,156 3,273 3,364 3,437 3,493 3,538 3,573 3,601 3,623 3,640 3,654 3,664 3,673 3,679 3,684 3,689 3,692 3,694

28 % 0,781 1,392 1,868 2,241 2,532 2,759 2,937 3,076 3,184 3,269 3,335 3,387 3,427 3,459 3,483 3,503 3,518 3,529 3,539 3,546 3,551 3,556 3,559 3,562 3,564

29 % 0,775 1,376 1,842 2,203 2,483 2,700 2,868 2,999 3,100 3,178 3,239 3,286 3,322 3,351 3,373 3,390 3,403 3,413 3,421 3,427 3,432 3,436 3,438 3,441 3,442

30 % 0,769 1,361 1,816 2,166 2,436 2,643 2,802 2,925 3,019 3,092 3,147 3,190 3,223 3,249 3,268 3,283 3,295 3,304 3,311 3,316 3,320 3,323 3,325 3,327 3,329

CMA Canada

188

Analyse de cas Mai 2009

Table 2 (suite) Valeur actualise dune annuit dun dollar pendant n annes i %
1 1 1+ i n ) ( VAn = i

n
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

31 % 0,763 1,346 1,791 2,131 2,390 2,588 2,739 2,854 2,942 3,009 3,060 3,100 3,129 3,152 3,170 3,183 3,193 3,201 3,207 3,211 3,215 3,217 3,219 3,221 3,222

32 % 0,758 1,332 1,766 2,096 2,345 2,534 2,678 2,786 2,868 2,930 2,978 3,013 3,040 3,061 3,076 3,088 3,097 3,104 3,109 3,113 3,116 3,118 3,120 3,121 3,122

33 % 0,752 1,317 1,742 2,062 2,302 2,483 2,619 2,721 2,798 2,855 2,899 2,931 2,956 2,974 2,988 2,999 3,007 3,012 3,017 3,020 3,023 3,025 3,026 3,027 3,028

34 % 0,746 1,303 1,719 2,029 2,260 2,433 2,562 2,658 2,730 2,784 2,824 2,853 2,876 2,892 2,905 2,914 2,921 2,926 2,930 2,933 2,935 2,937 2,938 2,939 2,939

35 % 0,741 1,289 1,696 1,997 2,220 2,385 2,508 2,598 2,665 2,715 2,752 2,779 2,799 2,814 2,826 2,834 2,840 2,844 2,848 2,850 2,852 2,853 2,854 2,855 2,856

36 % 0,735 1,276 1,674 1,966 2,181 2,339 2,455 2,540 2,603 2,650 2,683 2,708 2,727 2,740 2,750 2,758 2,763 2,767 2,770 2,772 2,773 2,775 2,775 2,776 2,777

37 % 0,730 1,263 1,652 1,936 2,143 2,294 2,404 2,485 2,544 2,587 2,618 2,641 2,658 2,670 2,679 2,685 2,690 2,693 2,696 2,698 2,699 2,700 2,701 2,701 2,702

38 % 0,725 1,250 1,630 1,906 2,106 2,251 2,356 2,432 2,487 2,527 2,556 2,576 2,592 2,603 2,611 2,616 2,621 2,624 2,626 2,627 2,629 2,629 2,630 2,630 2,631

39 % 0,719 1,237 1,609 1,877 2,070 2,209 2,308 2,380 2,432 2,469 2,496 2,515 2,529 2,539 2,546 2,551 2,555 2,557 2,559 2,561 2,562 2,562 2,563 2,563 2,563

40 % 0,714 1,225 1,589 1,849 2,035 2,168 2,263 2,331 2,379 2,414 2,438 2,456 2,469 2,478 2,484 2,489 2,492 2,494 2,496 2,497 2,498 2,499 2,499 2,499 2,499

CMA Canada

189