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Unidad 2: Gerencia de
Mantenimiento
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1. GERENCIA Y LIDERAZGO........................................................................................... 1
1.1 EL NUEVO ROL GERENCIAL............................................................................... 1
1.2 ETAPAS PARA ALCANZAR EL LIDERAZGO........................................................... 3
1.3 GERENCIA DE MANTENIMIENTO....................................................................... 3
1.3.1 CRITERIO DEL ENFOQUE....................................................................... 3
1.3.2 COMPROMISO DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ............................ 4
1.3.3 ESTRATEGIA ......................................................................................... 5
1.3.4 FACTORES PARA EL XITO DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO.............. 5
1.3.5 MISIN DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO...................................... 5
1.3.6 ACCIN EMPRESARIAL .......................................................................... 6
1.4 ENFOQUES MODERNOS DE GESTIN APLICADOS AL MANTENIMIENTO.............. 6
1.4.1 LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA............................................................... 6
1.5 EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA CALIDAD TOTAL .................. 7
1.6 EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA DE LA OPORTUNIDAD.......... 8
1.7 EL MANTENIMIENTO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD.................................... 8
1.8 LA REINGENIERA EN MANTENIMIENTO............................................................ 9
1.9 BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO.............................................................11
1.10 PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL .....................................................12
1.11 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL ................................................................13
1.12 CONCEPTOS MODERNOS DEL MANTENIMIENTO...............................................14
1.13 REAS RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO............................................14
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UNIDAD 2
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. GERENCIA Y LIDERAZGO
1.1 EL NUEVO ROL GERENCIAL

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la funcin de Direccin se
define como una de las ms importantes actividades de la Gestin Administrativa
vlida para cualquier actividad, de la siguiente manera:









El gerente moderno debe tener claro tres conceptos para definir la direccin de su
gestin, los cuales estn basados en la cultura organizacional, la misin y la visin de
la empresa.

La Cultura Organizacional est referida al conjunto de valores y creencias comunes
que se ejercen sobre la conducta de los miembros de una organizacin.
La Visin de la Empresa est referida al lugar y rumbo que queremos alcanzar, es la
fuente fundamental del poder.
La Misin de la Empresa se refiere al compromiso que la organizacin hace consigo
mismo.
La diferencia entre un administrador y lder radica actualmente en que el
administrador trabaja con las manos y el lder con los pies, es decir, caminando y
comunicando.

Ian Carizn dice: En una compaa descentralizada y orientada hacia el cliente, un
buen lder para ms tiempo comunicndose que haciendo cosas. Debe comunicarse
con los empleados para hacer que trabajen hacia el mismo objetivo y debe
comunicarse con los clientes para mantenerlos al da sobre los servicios y actividades
de la compaa.
Hasta ahora el gerente, jefe, supervisor, era la autoridad que hablaba. Era algo
inherente a su posicin, sus colaboradores se lo exigan. Esperaban siempre ese papel
principal de lder.
D DI IR RE EC CC CI I N N
DIRIGIR ES ORGANIZAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES
HUMANAS, PARA OBTENER UN RESULTADO DETERMINADO
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Cuando se trabaja en equipo, donde se comparte el poder y el liderazgo, el jefe
debe propiciar los espacios para la participacin activa de todos los miembros.
La nueva filosofa de Gerencia y Liderazgo radica en unir los conceptos de integridad,
confianza, emocin y pasin que identifican y hacen al lder ms fuerte.


Las organizaciones destacadas no esperan que los lderes surjan espontneamente; al
contrario, buscan personas con potencial de Liderazgo o promueven actividades
profesionales que permitan desarrollar ese potencial.
El desafo radica en combinar liderazgo y gestin con el fin de que ambos sean
equilibrados; sin embargo no todo el mundo puede realizar buenas labores de
liderazgo y de gestin. Las empresas ms preparadas son las que comprenden las
diferencias entre las personas, preparndolas a desempear funciones ejecutivas en
ambas reas, dice John Kotter.
Por eso, es importante tener en cuenta que la buena gestin establece orden y
coherencia en puntos esenciales, como la calidad y rentabilidad de los productos. El
liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio y esto ha hecho que en los tiempos
recientes el mundo empresarial se haga ms competitivo y dinmico. En otras
palabras, se ha hecho cambios sustanciales para sobrevivir y competir eficazmente en
este entorno.
L LO OS S G GE ER RE EN NT TE ES S
T Tr ra ad di ic ci io on na al le es s C Co on n E Em mp po ow we er rm me en nt t
Supervisan a la gente
Organizan a la gente
Dirigen las actividades
Orientan y apoyan a la gente
Coordinan equipos
Gerencian comunicaciones
G GE ER RE EN NC CI IA A Y Y
L LI ID DE ER RA AZ ZG GO O
G Ge er re en nc ci ia a L Li id de er ra az zg go o
Es responsable de lograr los
objetivos junto a un equipo
humano.
Tiene que ver con una visin, y el
carisma para guiar con el ejemplo
antes que con el reglamento.
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1.2 ETAPAS PARA ALCANZAR EL LIDERAZGO

Con estas pautas que a continuacin vamos a dar, se intenta ordenar en cada
individuo el criterio que nos permita alcanzar una mejora personal y que beneficie,
adems, a nuestra organizacin.
Se consideran principalmente cuatro etapas o guas que nos conducen a alcanzar el
liderazgo y stas son:

1. El liderazgo personal.
2. El liderazgo interpersonal.
3. El liderazgo creativo.
4. El liderazgo gerencial.
1. El Liderazgo Personal
Supone que todo individuo tiene la capacidad de ser lder de s mismo. Es importante
tomarse un tiempo para pensar hacia adentro y dejar de ver hacia fuera.
2. El Liderazgo Interpersonal
Supone el logro de la primera etapa, base fundamental para seguir desarrollando y
creciendo en los aspectos siguientes :
El lder tiene que estar dispuesto para actuar en la sociedad y en la empresa.
De nada sirve ser proactivo si no se trabaja en equipo.
3. El Liderazgo Creativo
Se requiere de una atmsfera, una cultura y valores que muy pocas empresas lo
tienen.
Para lograr la creatividad en una empresa, se tiene que permitir el fracaso.
4. El Liderazgo Gerencial
El Gerente General debe tener una visin muy clara de hacia dnde quiere llevar a su
empresa y debe inspirar a los empleados a seguir la misin organizacional.
1.3 GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1.3.1 CRITERIO DEL ENFOQUE
El Gerente o Director de Mantenimiento debe involucrar a la funcin de
Mantenimiento un marco de desarrollo de Calidad, Oportunidad, Efectividad
y Productividad.
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Como E EM MP PR RE ES SA AR RI IO O debe ser un A AP PR RO OV VE EC CH HA AD DO OR R de oportunidades en el
entorno satisfaciendo las necesidades de la empresa, despus de
identificarse y de decidir sus estrategias, debe manejar el nico recurso que
siempre se tiene y no se puede comprar: E EL L T TI IE EM MP PO O; debe ser un
M MA AN NI IP PU UL LA AD DO OR R para negociar con las dificultades del entorno mediato e
inmediato y asegurar el concurso del pblico interno en su rea; en
resumen, es un E ES ST TR RA AT TE EG GA A: : E EM MP PR RE ES SA AR RI IO O, , P PL LA AN NE EA AD DO OR R Y Y M MA AN NI IP PU UL LA AD DO OR R. .
EL gerente como O OR RG GA AN NI IZ ZA AD DO OR R se relaciona con la estructura y adecua
sta a las estrategias, pues histricamente est demostrado que la
estructura sigue a la estrategia; el director del Mantenimiento debe ser un
L L D DE ER R capaz de asegurarse el concurso de los pblicos internos con
sensibilidad frente al personal y consigue que las personas funcionen frente
a las personas y frente a los objetivos.
El manejador del mantenimiento maneja relaciones que se pueden resumir
de la siguiente manera:
D DI IR RE EC CT TO OR R D DE E M MA AN NT TE EN NI IM MI IE EN NT TO O
RELACIONAR CON QU ES SIGNIFICADO
Exterior (Entorno) Estrategia Empresario
Poltico Planeador
Planeador Manipulador
Interior (Estructura) Organizador
(Personal) Lder
1.3.2 COMPROMISO DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Para conseguir asumir este papel adecuadamente es primordial, suficiente y
exigible un compromiso con los objetivos bsicos de la empresa, pues en
toda organizacin existe una pirmide de ellos:
Propsitos Socioeconmicos Bsicos o Valores:
Son las grandes finalidades de la organizacin y permiten expresar
alrededor de qu se desenvuelve la empresa.
Misin del Negocio
Es la salida, planteamiento concreto o definicin del negocio, es decir los
productos o servicios que van dirigidos a mercados especficos.
Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFA CORPORATIVA de la
empresa, alrededor de los cuales es indispensable una LABOR
IDEOLGICA y un AMBIENTE PROPICIO, dando valores que permiten
identificar a cada individuo su importancia y aporte a la consecucin de
estos objetivos; en resumen: es necesario crear una CULTURA
EMPRESARIAL.
Objetivos
Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan
basados en las necesidades de la organizacin.
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Metas
Ya particularizando, en cada rea existen metas a corto plazo que se
revisan peridicamente y que enmarcadas en el plan de desarrollo del
Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas de
compatibilidad. Mantenimiento debe manejar sus servicios y productos
como tales, identificando zonas de concentracin de esfuerzos
(SEGMENTACIN), ESPECIALIZANDO sus aportes y DIVERSIFICANDO
sus respuestas a las demandas cambiantes del medio. ASOCIAR los
recursos en entidades permite la entrada de tecnologas de diagnstico
que han destruido la idea arcaica del desarme total que slo disminua la
confiabilidad de los equipos; para ello es necesario poseer un sistema de
informacin muy preciso y gil.
1.3.3 ESTRATEGIA
Una estrategia es un mtodo para aportar soluciones y tener
comportamientos diseados y controlados; la estrategia empresarial es, por
lo tanto, un plan de utilizacin y asignacin de los recursos disponibles con
el fin de lograr un objetivo especfico.
1.3.4 FACTORES PARA EL XITO DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO
Definir misin, objetivos y metas.
Ordenar las prioridades y liderar sus recursos.
Cuantificar el rea y alcance de su responsabilidad.
Parametrizar el pasado para proyectar el futuro.
No olvidar que siempre se es cliente o proveedor de alguien.
Tener capacidad de riesgo, ser audaz, agresivo y persistente para alcanzar
metas.
Innovar permanentemente para ser generadores de un proceso evolutivo.
El xito del Gerente de Mantenimiento se debe buscar con las siguientes
premisas:
El xito de las personas es el xito del gerente.
La efectividad total depende de la efectividad de cada persona.
Antes que el xito de un rea est el xito de la empresa.
Por ello, un Gerente tradicional programa, dirige y controla; mientras que un
Gerente efectivo aprende, escucha, promueve equipos, aconseja, planifica,
informa, genera e impulsa.
1.3.5 MISIN DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Particularizando la misin del Mantenimiento referida a su direccin, debe
tener en cuenta antes de definirla que sus objetivos son :
Minimizar los paros de mquinas.
Maximizar la vida til de los equipos e instalaciones.
Racionalizar el costo operativo del mantenimiento para contribuir a
disminuir el valor agregado al costo de operacin.
Participar en las decisiones relacionadas con el manejo de la tecnologa.
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1.3.6 ACCIN EMPRESARIAL
Es realizar la decisin estratgica convenida para conseguir cumplir con la
misin, esto es una exigencia inherente al gerente.
No obstante, la realidad de las organizaciones crea restricciones a la fuerza
de cambio y las estructuras se oponen con fuerza de inercia, por lo que los
resultados positivos dependen de la fuerza de reaccin: FUERZA DE
CONVICCIN Y PODER DE COMUNICACIN.
1.4 ENFOQUES MODERNOS DE GESTIN APLICADOS AL MANTENIMIENTO
1.4.1 LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA
La excelencia est constituida por la CANTIDAD DE ACCIONES CONCRETAS
REALIZADAS COTIDIANAMENTE, por todos los miembros de una
organizacin, para mantener la empresa dentro de un rumbo previsto.
El Mantenimiento excelente es conocido por algunos aspectos bsicos:
ofrece un trato especial a sus clientes, innova continuamente sus productos
y servicios, y consigue el compromiso, ingenio y energa de todos sus
colaboradores.
EL MANTENIMIENTO EXCELENTE ES FANTICO DE LA CALIDAD,
pues se esfuerza por producir buenos logros tcnicos, servicios ms simples,
una calidad requerida ptima con aseguramiento riguroso y sistemas
sencillos de comunicacin y de buen funcionamiento.
Es un proceso de mejoramiento continuo, se logra calidad porque aunque los
servicios y productos del Mantenimiento no son perfectos y en algunas
ocasiones tienen serios problemas de calidad; sin embargo al surgir stos se
dedican recursos y esfuerzos a la bsqueda de la solucin respectiva, como si
de ello dependiera el xito.
En un Mantenimiento excelente, LA CALIDAD ES UNA DETERMINACIN,
UNA ACTITUD AMPLIAMENTE DIFUNDIDA DENTRO DE LA
ORGANIZACIN DE HACER TODO BIEN TCNICA Y
ADMINISTRATIVAMENTE PARA OPTIMIZAR DESDE LA PRIMERA
VEZ TODA LA GESTIN.
La calidad es un compromiso firme del Mantenimiento Moderno, sin lmites
para mejorar igualmente un servicio de bajo valor agregado como de alto
aporte a la cifra de negocios.
La primera fuente de calidad es el "sentido de pertenencia" de los empleados
acerca de la empresa y la calidad de su aporte, personas trabajando
activamente por el mejoramiento de la calidad Y NO SIMPLEMENTE
ASISTIENDO A REUNIONES PARA ELLO.
POR ELLO, SE PUEDE RESUMIR COMO LA CREACIN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO QUE PERMITA DOMINAR LOS RECURSOS VARIABLES
PROPIOS DEL MANTENIMIENTO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE
LA EMPRESA, COMPROMETIDOS CON SU MISIN CORPORATIVA
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El sentido de propiedad se fundamenta en un buen equipo de personas con
compromiso, habilidad y autonoma necesarios para contribuir realmente con
una buena calidad, por eso la orientacin a servir a procesos definidos es
altamente satisfactorio.
La participacin llega a ser parte integral del trabajo dentro de estas
empresas, ptima calidad debe ser un empeo de todos y no de los
especialistas.
La bsqueda de la calidad ptima debe ser un ambiente cultural que permita
a los empleados hacer frente (con respaldo tcito y expreso del nivel
gerencial) a las exigencias que minuto a minuto impone el mundo actual.
Buscar la calidad ptima no implica olvidar el control de costos; la
excelencia, se fundamenta en una estricta administracin con control
financiero.
En general, se cree que la calidad y el precio son excluyentes, las disciplinas
tcnicas de la calidad de resultados comprobados, han demostrado que las
cosas no slo son mejores, sino que tambin son ms rpidas de producir y
ms baratas. Es decir se logra efectividad al conseguir eficiencia y eficacia.
La calidad trae muchos beneficios, en su proceso de bsqueda se obtienen
simplificaciones de los procesos, reduccin de defectos y de costos.
LA OBSESIN POR LA CALIDAD NO TIENE POR QU CONDUCIR
NECESARIAMENTE A UNA DISMINUCIN DE COSTOS, PERO S
EST RELACIONADA CON COSTOS REALMENTE COMPETITIVOS,
AS COMO CON LA SUPERIORIDAD COMPETITIVA DEL PRODUCTO.
1.5 EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA CALIDAD TOTAL
Es realmente extrao slo ahora en algunas empresas importantes se exiga hacer las
cosas bien desde la primera vez y se tenga el concepto de que todos son clientes o
proveedores de algo o alguien. Mantenimiento bajo esta concepcin no debe intentar
ser mejor, es prioridad ser el mejor.
Para ello, debe tratar de tomar decisiones basado en oportunidades intercambiando
conceptos con los clientes; escuchando todo del mismo, especialmente lo malo,
enfocndolos como proveedores de fuentes de mejoras potenciales.
Debe buscar como filosofa mejorar la calidad de vida del hombre y su proyeccin en
la Empresa, su meta es la satisfaccin del cliente, es decir lograr conformidad con sus
requerimientos.
Su objetivo debe ser CERO DEFECTOS basado en la estrategia de autoinspeccin y
control de todo el proceso.
Su metodologa debe ser la prevencin como deteccin permanente de fallas, con un
trabajo de mejoramiento continuo con visin hacia cero defectos.
Esto exige LA MEDICIN DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD para minimizarlos.
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1.6 EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA DE LA OPORTUNIDAD
Buscar hacer lo necesario, en el tiempo requerido y al costo mnimo, como respaldo y
evidencia de un trabajo con calidad es el objetivo bsico de Mantenimiento, lo que
evita el intil desgaste preventivo, predictivo o correctivo.
Por ello, son parte vital de su estrategia:
Recursos bajo pedido para lograr mnimos inventarios de materiales y
herramientas.
Alta flexibilidad en el personal y equipos adaptables a flujos productivos con
tiempos de intervencin mnimos.
Mantenimiento de primer nivel por parte de los operarios.
Paros imprevistos de maquinaria eliminados.
Tareas estandarizadas
1.7 EL MANTENIMIENTO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se puede definir como la relacin entre el resultado logrado por un
sistema productivo o de servicios y los recursos empleados; es decir, la productividad
implica un uso efectivo de los recursos productivos.
La productividad es una relacin bsica: producto/insumo, que sirve como
instrumento indicativo de un empleo ms intensivo, pero no ms intenso de los
recursos; o dicho de otra forma, se incrementa la productividad si se labora ms
inteligentemente, no de forma ms dura.
La productividad no es un concepto tan simple como ser ms eficaces, ni ms
eficientes, ni producir ms, ni ser ms rentables, ni reducir costos; es ms bien un
indicador de cmo una empresa alcanza sus objetivos con un empleo efectivo de los
recursos.
Mantenimiento es productivo si:
Disminuye las fallas de los equipos e instalaciones.
Disminuye las esperas.
Es efectivo en los ajustes e intervenciones menores.
Elimina el funcionamiento degradado.
Minimiza los retoques en produccin defectuosa.
Logra altos rendimientos.
Optimiza la inversin.
Racionaliza los inventarios.
Una mayor productividad se consigue por las instalaciones y las personas y un buen
mantenimiento y las implicaciones que estas dos palabras implican; es decir, el
compromiso de garantizar el funcionamiento de la empresa, con la consiguiente
eliminacin de cuellos de botella, reduccin de tiempo perdido y el incremento de la
capacidad disponible de los equipos.
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Las reas esenciales para mejorar la productividad son:
El mejor empleo de recursos de capital, y esto es alcanzable con:
Programas de ahorro de energa.
Programas de mejoramiento de la productividad de mantenimiento y
mejoras en la calidad.
Gestin eficaz de los recursos humanos con acciones dirigidas a
mejorar su direccin, participacin, motivacin y capacitacin.
En cuanto al mantenimiento se adquiere una mejor productividad con la aplicacin de
algunas tcnicas:
ESTUDIO Y SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO: Consiste en la aplicacin de una
metodologa para conocer los tiempos de Mantenimiento con anlisis de sistemas de
trabajo con el objeto de incrementar la efectividad de los recursos.
EL ANLISIS DE CAUSA EFECTO: Es una metodologa que exige el estudio de
las causas de los puntos dbiles y obliga a la direccin a concentrar la atencin en los
problemas importantes.
1.8 LA REINGENIERA EN MANTENIMIENTO
La eliminacin de barreras comerciales, la desregulacin de los mercados financieros,
las nuevas tecnologas, el impacto del uso de la informacin ha generado niveles de
competencia para los cuales no hay en algunos casos preparacin.
Lo anterior acarrea revisar las polticas tradicionales para cambiar el rumbo de las
empresas e indagar si la forma como se est haciendo el trabajo es la ms eficaz y si
est de acuerdo con las exigencias internacionales.
La Riqueza de las Naciones obra cumbre de Adam Smith, publicada en 1776, ha sido
la base con la cual se han diseado la mayor parte de las obras sobre administracin
de empresas.
Su teora se fundamentaba en que la especializacin del trabajo permitira aumentar
la productividad, reducir el costo de los bienes y producir a grandes escalas. Aplicando
esta teora los trabajos se disearon en pasos o etapas fragmentados y los
trabajadores se especializaban en cada parte del proceso y no en el producto
completo.
En los aos 60, con la gran expansin econmica mundial, se comenz a planear y
presupuestar hacia el futuro y de all naci la denominada "Planeacin Estratgica"
cuyo objetivo era el incremento de la capacidad de produccin para atender la
demanda masiva de bienes y servicios.
La realidad actual es diferente y la forma antigua de manejar los negocios ya no
responden a estas necesidades, donde prcticamente nada es predecible, ni
constante, los ciclos de vida de los productos son cortos, la tecnologa cambia con
gran rapidez.
Hoy existen tres fuerzas, llamadas las tres C que marcan e influyen directamente en los
negocios, stas son: Cliente, Competencia y Cambio.
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El cliente dice al proveedor qu quiere, cundo lo quiere, cmo lo quiere y cunto est
dispuesto a pagar.
La competencia en un mundo de apertura y globalizacin de la economa exige que
cada compaa permanezca a la par de su mejor competidor porque de lo
contrario, pronto quedar fuera del mercado. Las compaas jvenes, que no tienen
grandes cargas econmicas e histricas, estn mejor dotadas para entrar a competir
en los mercados nuevos. Esto demuestra que ni el tamao ni la trayectoria son los
factores ms importantes.
El cambio es en la actualidad una constante. La misma competencia obliga a una
innovacin permanente y esto se refleja tambin en la tecnologa. Los ciclos de los
productos han pasado de aos a meses y asimismo el tiempo para desarrollarlos y
sacarlos del mercado.
La Reingeniera est basada en el concepto de "volver a empezar", olvidndose de los
procedimientos establecidos e inventando nuevas y mejores formas para hacer el
trabajo, creando un nuevo mtodo de trabajo para entregar productos y servicios
mejores al cliente.
Se vive una poca de rpidos cambios tecnolgicos y de productos con ciclos cortos de
vida.
Grandes inversiones en tecnologa informtica han generado frustraciones porque las
empresas tienden a usar la tecnologa para mecanizar formas tradicionales de trabajo,
mientras los procesos permanecen intactos y se usa el computador simplemente para
acelerarlos.
Acelerar procesos no significa corregir deficiencias. Muchos diseos de cargos, flujos
de trabajo, mecanismos de control y estructuras organizacionales, provienen de
pocas anteriores al computador.
Estn orientados hacia la eficiencia, el control, sin tener en cuenta los conceptos que
se imponen actualmente: innovacin, rapidez, servicio y calidad; stos se deberan
cancelar y aplicar la reingeniera al mantenimiento; es decir, usar el poder de la
tecnologa informtica y redisear los procesos para alcanzar sustanciales mejoras en
el desempeo.
Las organizaciones operan con una cantidad de normas desarticuladas. La reingeniera
trata de romper con viejas reglas sobre cmo organizan el conducir el negocio, lo
cual involucra reconocer y rechazar algunas de ellas para encontrar nuevas e
imaginativas formas de trabajar. De los procesos rediseados salen nuevas reglas y
avanzan en el rendimiento.
La reingeniera no puede planearse meticulosamente y ejecutarse en pequeos y
cautelosos pasos. Es una propuesta de todo o nada, con un resultado incierto, aunque
muchas compaas a la hora de hacerlo no tenan alternativa distinta al coraje para
implantarla.
Para muchos, la reingeniera es la nica esperanza de romper con procesos
anticuados que amenazan con acabarlos. Las empresas no estn sin ayuda
afortunadamente pues suficientes negocios han aplicado la reingeniera con resultados
exitosos y pueden contar sus experiencias a los dems.
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1.9 BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO
Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes:
Necesidades que no se cumplen.
Necesidades que cumple mejor la competencia.
Necesidades que se cumplen, pero que pueden ser mejoradas.
Con el siguiente procedimiento:
EVALUACIN DEL PRODUCTO Y SERVICIO
Es un proceso de Investigacin para detectar:
El nivel de satisfaccin de los clientes: caractersticas de calidad del producto /
servicio que no satisfacen al cliente y las nuevas caractersticas de calidad a ser
agregadas al producto para aumentar la satisfaccin del cliente.
EVALUACIN DEL PROCESO
Es un trabajo de anlisis para detectar:
Si hay cumplimiento de las normas especficas del proceso. Si cada proceso cumple
las especificaciones de las caractersticas de calidad del producto y si hay dispersin
de los resultados de las caractersticas de calidad.
Identificar lo que se desea
comparar (qu)
Identificar los procesos que
afectan lo que se desea
(comparar)
Identificar el mejor en la clase
(quin)
Recolectar datos
Analizar la informacin obtenida
y evaluar (cunto, por qu)
Comunicar
Anlisis de Situaciones
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1.10 PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL
En este momento tan cambiante y competitivo los fabricantes estn
permanentemente bajo diversas exigencias y/o presiones las cuales estn dirigidas a:
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Aumentar la calidad.
Reduccin permanente pero con criterio de los costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas.
Eliminar el stock.
Reducir los tiempos de entrega.
Evitar daos ecolgicos.
Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.
Por eso, la empresa de calidad busca exceder las expectativas del cliente. Darle ms
de lo que espera; atender el ms mnimo detalle, lograr que el cliente tenga una
experiencia agradable, si la empresa de calidad tiene xito, el cliente regresar y se
convertir en su consumidor habitual.
No obstante, las nuevas tendencias y herramientas de gestin han contribuido a
rescatar criterios que en el caso de la produccin y el mantenimiento se vinculan, pero
ahora bajo una nueva filosofa que observaremos a continuacin en el siguiente cuadro:
Cuesta ms fabricar productos de calidad.
Ingenieros y gerentes expertos, los
trabajadores deben obedecerles.
Las fallas son inevitables y deben
encontrarse mediante la inspeccin.
El stock es importante porque mantiene
en marcha la produccin.
La automatizacin es altamente
valorizada porque el producto se
independiza del factor humano.
La reduccin de costos se obtiene por la
independizacin del factor humano.
Las mquinas son como velocistas y se
debe esperar una especie de calambre.
Adquisicin de muchos proveedores.
Paliativos y pretextos son normales.
La calidad no cuesta.
Los trabajadores son expertos, los gerentes
e ingenieros se apoyan entre s.
Las fallas son tesoros cuyo estudio
conduce a la mejora del proceso
productivo.
El stock no es conveniente porque nos
oculta problemas que deberan verse claros.
La automatizacin se valoriza porque
permite el mejoramiento de la calidad.
La reduccin de costos se alcanza con la
rapidez en el tiempo de trabajo, sin
movimientos innecesarios.
Mquinas son corredores de una maratn,
lentos, pero moderados y constantes.
Adquisicin de un proveedor.
Paliativos y pretextos son pecados.
P PR RO OD DU UC CC CI I N N
I ID DE EA A A AC CT TU UA AL L N NU UE EV VA A F FI IL LO OS SO OF F A A
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1.11 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
En los aos recientes se ha transformado la economa tradicional en una economa de
mercado, en la cual solamente podrn sobrevivir aquellas empresas que se acomoden
al nuevo concepto de el cliente es lo primero. Para lograr subsistir en este nuevo
mbito mundial es necesario obtener como prioridad la satisfaccin de nuestros
clientes puesto que en este tipo de mercado se requieren productos de muy buena
calidad y bajo costo, de aqu el cambio en la forma de calcular las utilidades, objetivo
primordial de cada negocio o empresa.
Las utilidades eran anteriormente una cifra que se defina y se obtena de restar el
precio de venta de los costos de produccin, es decir, el precio de venta lo fijaba el
productor puesto que era una economa cerrada y al cliente le tocaba asumir los altos
costos de produccin.
Ahora con la apertura econmica esto ha cambiado, ya que el precio de venta lo
define el mercado, por lo cual las utilidades se calculan de restar al precio de venta de
los costos de produccin, esto quiere decir que los esfuerzos para ganar utilidades hay
que encaminarlos a bajar los costos de produccin sin descuidar la calidad.
Teniendo en cuenta lo anterior existe una estrategia que permite alcanzar a toda la
empresa objetivos como: ser primeros en calidad, en tecnologa apropiada a
produccin, en producir a bajo costo y en el tiempo de entrega rpida. sta tiene el
nombre de Manufactura de Clase Mundial.
La Manufactura de Clase Mundial es una estrategia para lograr un Mejoramiento
Continuo significativo por medio de la eliminacin de todo el Desperdicio en
recursos, tiempos de los procesos o actividades de las empresas.
HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Existen muchas tcnicas adoptadas por las distintas empresas para alcanzar la
Manufactura de Clase Mundial, esta herramienta se puede agrupar en seis grandes
pasos que nos conducen por el camino de la excelencia.
Primer paso: 5 S, que en otras palabras quiere decir limpiar y organizar la
planta.
Segundo paso: M.P.T. Una vez que tenga la planta bien organizada y limpia se
trabaja con las mquinas para asegurar que stas siempre van a operar bien en
trminos de calidad y productividad.
Tercer paso: J.A.T. Ahora que se tiene limpia y organizada la planta y los equipos
estn en excelentes condiciones se aplica la filosofa justo a tiempo que permite
producir la cantidad necesaria en el ltimo momento con el mnimo de recursos.
Cuarto paso: Hasta aqu todo lo anterior requiere de un cambio de mentalidad
hacia el trabajo, adems de que sean realizados con la gente; en este paso se
empieza a automatizar los procesos de automatizacin y de control para una
mayor productividad.
Quinto paso: M.R.P.II. En este paso se incorpora una herramienta que son los
computadores, los cuales mantienen integrados todos los aspectos de la planta
con las estrategias de la compaa.
Sexto paso: C.I.M. Manufactura Integrada por Computador. Es la automatizacin
total de la planta y se realiza cuando el proceso est asegurado en trminos de
calidad y productividad.
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1.12 CONCEPTOS MODERNOS DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento es considerado ms importante en la medida que aumenta el grado
de automatizacin de la planta; cada instalacin involucrada en una cadena
productiva de servicios o comerciales debe ser conservada de manera que no falle,
pues de lo contrario un paro causara un Trauma general.
Las funciones de Mantenimiento van ms all de las reparaciones, su valor se aprecia
en la medida que stas disminuyan y esto es producto de un trabajo planeado y
sistemtico con apoyo y recursos de una poltica integral de las directivas de la planta.
El Mantenimiento moderno es una filosofa de la produccin que se concentra en la
relacin: mquina-operador; desarrollando su eficiencia, para con ello, reducir y
eliminar las prdidas totalmente.
El mantenimiento moderno debe de fortalecer a la empresa, porque mejorar tanto a
los trabajadores como a las mquinas.
La norma DIN 31051 define al Mantenimiento como: Conjunto de actividades para
mantener y recuperar la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin de la
situacin real de un sistema por medios tcnicos.
Las medidas contienen actividades de:
Conservacin.
Inspeccin.
Reparacin.
CONSERVACIN
Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de componentes de
un sistema.
E Ej je em mp pl lo o: Lubricar.
Datos necesarios: se requiere de fechas, intervalo de generacin, duracin, fallas
reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.
INSPECCIN
Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de componentes de un
sistema.
E Ej je em mp pl lo o: medir algn parmetro
Datos necesarios: se requiere de denominacin del equipo, materiales requeridos,
cantidad y calificacin del personal que ejecuta la tarea.
REPARACIN
Conjunto de actividades que permiten la reposicin de la situacin ideal de medios
tcnicos correspondientes a un sistema.
E Ej je em mp pl lo o: Cambio de componentes.
1.13 REAS RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO
Uno de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el quehacer diario es
la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este punto porque no
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sera posible planificar y programar el mantenimiento para que funcione de manera
eficiente, sino tenemos los canales de comunicacin con todas las dems reas de la
empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos. Como
sabemos, las principales reas de la empresa son:
Gerencia.
Produccin.
Logstica.
Personal.
Mantenimiento.
Contabilidad (Finanzas).
Vamos a analizar qu aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva
comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa.
1.13.1 RELACIN CON LA GERENCIA
Es vital que la gerencia defina cul es el nivel de decisin que debe tener el
rea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas tpicos
es que el principal responsable de las actividades de mantenimiento requiera
pasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobacin para la
realizacin de sus actividades, lo cual ocasiona la prdida de oportunidad
para realizar la actividad en el momento adecuado, requirindose solicitar a
produccin un perodo de tiempo adicional. Esto implica alterar tambin el
programa de produccin, lo que la persona responsable no estara dispuesto
a hacerlo. Por lo tanto se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con
la gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro:
Descripcin y la definicin de la organizacin (Dnde se ubica
Mantenimiento?).
Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.
Planificacin de los recursos.
Definicin de los objetivos.
Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de
mantenimiento.
1.13.2 RELACIN CON PRODUCCIN
Uno de los principales problemas de mantenimiento es con produccin.
Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan
cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades de
mantenimiento planificado, o cuando hay sobrecarga de las mquinas por
retrasos en la produccin, o cuando los operadores maltratan mucho las
mquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o
cuando se culpa a mal mantenimiento de las mquinas porque no se
consiguen los estndares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar
si la mquina realmente puede llegar a ese estndar. Son innumerables los
problemas de mantenimiento que se presentan en la vida diaria, siendo
imprescindible definir todos los parmetros de operacin para que
ambas partes sepan exactamente hasta donde se pueden exigir a los
equipos. A continuacin se mencionan los principales aspectos que se tienen
que definir antes de ejecutar un plan de mantenimiento:
Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad.
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Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin.
Coordinar fechas para trabajos de MP.
Contratar personal calificado para operacin.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad y otras).
Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin efectuadas
por el personal operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de
trabajo.
1.13.3 RELACIN CON LOGSTICA
Otra de las reas con la cual necesitamos tener una coordinacin precisa es
el rea de Logstica. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y
materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de
mantenimiento, simplemente no podemos ejecutar la tarea.
Pero es conveniente mencionar que el problema no slo es que Logstica no
compra los materiales y repuestos a tiempo, o que nos traen un repuesto
que no es o es de baja calidad; el problema tambin es del rea de
mantenimiento porque no especifica bien qu repuesto necesita, slo se
entrega una muestra del repuesto en vez del cdigo del catalogo o
simplemente se requiere urgente un repuesto, para ayer.
El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para realizar una
compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el repuesto en el almacn;
cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos
especiales que son tremendamente caros, costos que no vemos y que al
final disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar
nuestros requerimientos con los repuestos estndares o que obedezcan a un
plan de mantenimiento; y con aquellos pedidos originados por fallas
imprevistas de la mquina se puede considerar un proceso especial, pero
planificado.
A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y
definir con el rea de logstica para lograr una adecuada comunicacin:
Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
Planificar y controlar las adquisiciones.
Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Reducir el tiempo de las adquisiciones.
Preparar la lista de los proveedores, quienes consideramos que nos van a
proporcionar materiales o repuestos de calidad.
1.13.4 RELACIN CON PERSONAL
El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de
mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con
personas debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos
planificado, y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento
de clase mundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el rea de
mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y
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coordinar con el responsable de produccin respecto al nivel de calificacin
que debe tener el personal de operacin.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita
personal calificado es que se les considera como un rubro muy caro, pero
esto es aparente porque cuando un operador o un tcnico de mantenimiento
realice una operacin o reparacin deficiente, los costos involucrados sern
inmensamente superiores a lo que se le pagara a operadores o tcnicos
calificados; o el tener que programar un plan de capacitacin para cada uno
de ellos demandara tambin un costo demasiado elevado, sin considerar el
tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad.
A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben
coordinar con el rea de recursos humanos:
Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento
especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la
empresa, tecnologa, concientizacin).
Remuneracin de acuerdo con el rendimiento.
Descripcin de funciones para el puesto.
1.13.5 RELACIN CON MANTENIMIENTO
El departamento tiene tambin que organizarse, establecer sus mecanismos
de comunicacin con las dems reas, asignar responsables de actividades,
lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estndares,
etctera. Como se dice primero hay que poner orden en casa, antes de
exigir orden en la de los dems. Se mencionan a continuacin algunos
aspectos que debemos considerar para establecer los canales de
comunicacin adecuados:
Planificacin del tiempo y el lugar.
Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuadas por externos.
Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Preparar la documentacin e historial.
Definicin de estndares.
1.13.6 RELACIN CON CONTABILIDAD
Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos
realizados y poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario
especificar cmo deseamos que se carguen los costos de mantenimiento,
aspecto que tenemos que coordinar con el rea respectiva. A continuacin
mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar:
Presentacin de los costos derivados del mantenimiento.
Proporcionar informacin de gastos al departamento de mantenimiento,
para posibilitar la optimizacin de los costos.
Planificacin de los costos.
Comparacin de los costos planificados y los costos reales.
FIN DE LA UNIDAD