DIPLOMADO INTERNACIONAL EN AVANCES EN RECURSOS HUMANOS _______________________________________________________________ PARTICIPANTE: DANNY JOSE TORRES CASTELLANOS DESARROLLO 1.

Analice la siguiente frase: Vivimos en una poca en la cual el cambio de Paradigmas resulta fundamental en todos los rdenes, siendo necesario poner un muy especial nfasis en los cambios de mentalidad concernientes a la gestin del personal, pues en ello se basan los dems cambios estratgicos, sean estos en relacin a cuestiones tecnolgicas, comerciales o financieras.. Cul es su opinin razonada al respecto? Los seres humanos en sus experiencias personales perciben al mundo exterior como sus sensaciones, en estas sensaciones es que se despierta la necesidad de los cambios personales, tanto individual como social. Los cambios de mentalidad concernientes a la gestin del personal se basan en algunos casos a la tecnologa, asuntos comrciales o financieros. Vivimos en una poca en la cual el cambio de Paradigmas resulta fundamental en todos los mbitos, pero es necesario enfatizar en los cambios mentales concernientes a la gestin del personal, pues en ello se basan los dems cambios estratgicos. Las Organizaciones pueden aprender y as impulsar el crecimiento de ella misma, utilizando mecanismos de aprendizaje en equipo, donde todos sus departamentos acten activamente en la toma de decisiones, ya que la vida de la empresa es el talento humano y la forma de resolver las situaciones donde es necesario la opinin colectiva y personal de sus miembros y fundamentar el liderazgo como base motor para el impulso de la organizacin. 2. Analice la siguiente frase: La capacitacin debe estar no slo enfocada en las necesidades presentes y futuras de la empresa, sino tambin debe formar parte del plan de desarrollo personal y trayectoria de los individuos en su ciclo de vida dentro de la organizacin. Con ello no slo se apunta a que la empresa posea las capacidades intelectuales y de conocimientos necesarios para su desarrollo, sino tambin cubrir las expectativas y necesidades de autorrealizacin y crecimiento del personal en la organizacin. Cul es su opinin razonada al respecto? Respuesta: Una forma especial de capacitacin y entrenamiento est dada por lo rotacin en los puestos de trabajo, lo cual contribuye a incrementar la tasa de polivalencia del personal. La mejora continua del personal que sustentan y sirven de base a la competitividad de los procesos y sistemas de la Organizacin.

Entre los conocimientos a desarrollar deben de estar incluidos aquellos que comprendidos en otras reas ayudan al personal a comprender mejor el todo. Tambin es de carcter fundamental la capacitacin en temas como la creatividad e innovacin, as como promover el trabajo en equipo facilitando las herramientas de gestin, mejora continua, calidad total, productividad, mantenimiento productivo, resolucin de problemas, toma de decisiones, gestin del cambio, comunicacin e inteligencia emocional. Ahora bien, no solo es importante la capacitacin sino tambin el entrenamientos continuo para as crear un sentido de pertenencia hacia la empresa y tambin hacer sentir el compromiso adquirido para con la empresa y de esta manera poder acelerar el desplazamiento por la curva del aprendizaje. 3. Desde su punto de vista, Qu importancia tiene establecer un sistema de Motivacin e incentivos que cubran las expectativas reales de los miembros de la empresa? Respuesta: En efecto, un sistema de motivacin e incentivo determina la productividad del personal, para la Organizacin un sistema un sistema de ese tipo conlleva a tener empleados ms competitivos y comprometidos con su funcin de responsabilidad dentro de ella. Como es sabido, que varios investigadores, desde principio de siglo XIX, han puesta en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano, dado que es as como el clima Organizacional determina la forma que en un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. Por un lado debe tenerse en cuenta el tipo de actividades y el perfil sociocultural y, psicolgico de los trabajadores, pues ello permite conocer sus necesidades como los factores o herramientas a utilizar como medio de motivacin. El que un individuo ponga lo mejor de s todos los das para hacer ms efectivos y eficientes los procesos generadores de los productos y servicios, le permitir a l como a sus compaeros un mayor bienestar de trabajo, lo cual se manifiesta en un lugar de trabajo ms salubre, ms seguro, con mejor paga, un buen ambiente laboral, mejores relaciones interpersonales, y mayor seguridad laboral. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran las expectativas reales de los miembros de la empresa: Tener estrategias motivacionales es bsico para que los empleados se involucren y comprometan. Tome en cuenta que aunque no tenga recursos monetarios o materiales suficientes para estar dando recompensas por su desempeo en el trabajo, se deben crear hbitos institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relacin laboral, la clsica palmadita en el hombro es un detalle que anima al miembro del grupo y ms si quien la proporciona tiene una jerarqua importante en la organizacin; pngase a reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus esfuerzos y tiempos empleados en la prestacin de sus servicios, entre ms confianza y reconocimiento se le proporcione, los trabajadores se involucrarn y se sentirn comprometidos por responder eficientemente en las tareas encomendadas.

4. Y enriquecer las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significativas? En ocasiones se colocan personas en puestos laborables donde su entusiasmo es mnimo y apenas tolerable para la persona, y es cuando esta siente que el trabajo que realiza no es importante tomando en cuenta su capacidad intelectual, el cual sugiere explotar su talento en un rea donde su labor le permita su mxima expresin de rendimiento, as el trabajador se siente complacido con la Organizacin al dar lo mejor de s para la empresa. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significantes: Una persona que se le asuma responsabilidades importantes, (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendr la capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas como un reto que podr asumir como compromisos para obtener mejores beneficios. Aqu es importante que asertivamente se preparen las nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus funciones del puesto tendrn un valor especial para la organizacin; si se transmite adecuadamente, el empleado no lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una nueva oportunidad de crecimiento. 5. Porque es necesaria la auditora en el mbito de los RRHH? En definicin los Recursos Humanos son considerados por las actuales teoras de Organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone como la ms valiosa. Es necesaria la auditoria de recursos humanos o bien de personal, ya que es un conjunto de procedimientos, los cueles son llevados a cabo para determinar la deficiencias que existen dentro de la Organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que este puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera le empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento. La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditora, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencida que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tambin tener el pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, debe tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.

6. Cmo manejara usted el disgusto en uno de sus empleados? Respuesta: Manejar el disgusto de un empleado que no est motivado por la labor que realiza dentro de la Organizacin es un factor comn, siempre que el empleado no ria con los dems. Unas de las formas para manejar el disgusto de un empleado es, sin duda alguna manifestarle agrado por su labor dentro de la organizacin. En mi opinin personal, manejara el disgusto como un conflicto donde utilizara el dialogo abiertamente para indagar la raz del disgusto y de esta manera idear estrategias para manejar el conflicto para evitar que se convierta en un problema. Brindar confianza al empleado para que este pueda describir todo aquello que lo molesta, si se obtiene la informacin deseada provecharla de inmediato y poner en prctica diferentes acciones viables adicionales para trabajar y establecer compromisos de ambas partes, la comunicacin empleada debe ser retroalimentada. 7. En qu consiste el sndrome de Bergerac y cules pueden ser sus orgenes? Respuesta: Consiste en lo opuesto al Sndrome de Ant, pues en este caso es la falta de confianza y la escasa o distorsionada auto-imagen que posee el Subordinado quien lo motiva a ceder su ingenio a terceros ya que considera que slo por esa va ser posible la materializacin de sus ideas o propuestas, pues de lo contrario pasaran desapercibidas. Este tipo de conducta es observada en subordinados de cualquier nivel cuyo inters por hacer destacada la labor de sus supervisores, esconde una profunda desconfianza en s mismos y poca auto-estima, se consideran insignificantes o carentes de importancia imaginando que su condicin social, experiencia, nivel acadmico, situacin econmica, posicin jerrquica, e incluso la suma de todas ellas y otras de similar corte, lo inhabilitan para proponer mejoras o cambios No obstante, recurren a la autoridad inmediata o a la persona que considera que rene mejores caractersticas, las cuales piensa que le son ajenas, para utilizarlo como medio de transmisin de su mensaje, renunciando de manera total y consciente al reconocimiento de su creatividad e ingenio. Suele ocurrir en las organizaciones, y los que la gerencia, estn conscientes de ello, que no todos los supervisores son inagotables fuentes de ideas e innovaciones, en algunos casos stos se apropian de las propuestas de sus supervisados para quedar bien ante sus jefes (El sndrome de Ant) pero en otras oportunidades son los subordinados quienes de manera voluntaria se las ofrecen sin esperar nada a cambio. Tales circunstancias hicieron que al comienzo del estudio se entendiera el Sndrome de Bergerac como: La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo de ellos orientada a ceder a terceros sus ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, para que estos las presenten como propias ante sus superiores, seguidores o determinado Escenario, sin esperar por ello reconocimiento alguno. No obstante, al intentar ubicar antecedentes histricos de este hecho apareci un singular ejemplo que transform la visin del sndrome y con ella su conceptualizacin. Se trata de Benjamn Franklin (1706 1790). De acuerdo al escritor Celso Cruz en su libro Los Grandes Inventores, este prcer norteamericano trabaj en una imprenta que era propiedad de uno de sus Hermanos mayores quien fund el peridico The New England Courant.

El autor escribe refirindose al joven Franklin de 21 aos: Aunque se senta con nimos de escribir, temi que se burlaran de l si lo intentaba. En una ocasin escribi un artculo y lo ech por debajo de la puerta. Lo encontraron al da siguiente y fue ledo y comentado por los redactores del peridico y mereci grandes elogios que el chico escucho con alegra, pero en silencio, Benjamn Franklin repiti varias veces tal ejercicio hasta que al final fue reconocido y recibi los honores correspondientes. En este ejemplo la poca confianza en s mismo y la baja autoestima estn nuevamente de manifiesto, pero la cesin del conocimiento no se da a un tercero en particular sino a un medio donde no existe la subordinacin, por lo tanto vale decirse que el Sndrome de Bergerac posee una concepcin adicional a la ya expresada, pues puede entenderse tambin como: La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo de ellos orientada a ceder a terceros sus ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, para que las promocionen, ejecuten, convaliden o comprueben, sin esperar por ello reconocimiento alguno de manera inmediata, pero s en el mediano o largo plazo. 8. El compromiso, si autntico, si referido a metas empresariales no adulteradas y a medios saludables para alcanzarlas, desata la voluntad, toma forma de motivacin, coraje o empeo, y se materializa en actitudes y actuaciones como las siguientes (Indique cuales y seale las cuatro que usted considere ms importantes, citando el porqu) Respuesta: 1- Guiar, en su caso, la actuacin de nuestros colaboradores. Porque? Tenemos que contribuir en el desarrollo laboral, y a este fin orientamos los esfuerzos para el buen funcionamiento de la organizacin. 2- Cultivar los valores corporativos. Porque? As se tiene una idea clara de la funcin empresarial y las metas que se persiguen a travs de un conjunto de valores que permitan el crecimiento personal, tanto individual como colectivo. 3- Hacer fluir la informacin y conocimientos de que disponemos. Porque? Al fluir la informacin y conocimientos que disponemos estamos asegurando colectivamente la utilizacin de la misma en pro del desarrollo organizacional y no ocultarla para sentirse con poder sobre los dems por tener un conocimiento ms que los dems. 4- Representar dignamente a nuestra organizacin ante terceros. Porque? El sentirse orgulloso de la organizacin de la cual pertenecemos nos hace sentir parte de ella y se adquiere libremente el compromiso, de esta manera se manifiesta el sentido de pertenencia hacia la organizacin. 9. Se puede evaluar el desempeo; como; porqu? Respuesta: Cmo? Aunque parezca incierto valorar el desempeo de una persona en su puesto de trabajo, no se realizara lgicamente por el rendimiento, sino por la importancia de esta persona en el cargo, esto quiere decir, que como gerente encargado de medir la evaluacin en el desempeo de las funciones que resulta un poco complicada en el mbito laboral pero, si hacemos sentir al personal que l es importante en el cargo que desempea seria ms fcil evaluar.

Por qu? En la evaluacin del desempeo, juega un papel importante los sentimientos, al hacer sentir a un empleado importante su labor en el trabajo que desempea ciertamente arrojara mejores resultados y su labor seria la triple (E) eficacia, eficiencia y efectividad. Lo importante en todo caso es entender que la interaccin con el entorno, la puntualidad, la comunicacin y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluacin son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como tem pos contratacin, pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendr el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorrsele por el fruto de su gestin y lo que la misma aada a la organizacin. Analice la siguiente frase y comntela: El talento no tiene edad. Existe los de expresin temprana como los nios prodigio y los precoces y los de expresin tarda. Puede expresarse en una edad y desaparecer despus, o manifestarse a lo largo de toda la vida. Puede no expresarse nunca. Las edades tpicas en los sujetos talentosos han hecho sus mayores aporte son entre los 30 y los 45 aos. Respuesta: Para ser talentoso no se necesita un desarrollo desmedido de los factores cognitivos, slo deben estar ligeramente por encima de la media. Dada esta premisa lo que determina es la actitud proactiva de la persona hacia las circunstancias y hacia s misma.La persona debe querer desarrollar sus potencialidades, debe tener planes y metas a alcanzar, pero adems debe poder hacerlo con el desarrollo de la perseverancia, la autoestima y la pro actividad. Como tendencia, en cuanto a la edad, se aprecia que los talentos que primero aparecen son los relacionados con al arte. Se plantea que, por lo general, en ciencias naturales y exactas a los 40 aos se ha dado todo, mientras que en ciencias sociales se est en plena capacidad creativa. En cuanto al gnero, la mayora sujetos talentosos han sido hombres y los conocimientos sobre talento se han derivado del estudio de ellos, pero no hay evidencias de las diferencias tengan un origen biolgico o gentico. Lo cierto es que las mujeres aumentan su presencia en el mbito laboral, y las que deciden desplegar su alto potencial sufren conflictos y tensiones por los roles que la sociedad y la cultura le han impuesto a lo largo de la historia de la humanidad. El desarrollo del talento para ellas es una ardua tarea porque existen campos de la actividad humana que son dominados, tradicionalmente, por los hombres. No reciben la aceptacin social ni de los padres, los amigos y los profesores. Lo que se les entregan es un trgico mensaje implcito: la sociedad no necesita o no desea sus dotes y sus habilidades 10. Usted qu opina acerca de que tanto en las industrias, instituciones, organizaciones sean estas pblicas y privadas, existen trabajadores emprendedores en sus distintos niveles: gerentes, ejecutivos, secretarias, tcnicos, obreros, as como la realidad de que se hace poco por descubrirlos e incentivarlos a desarrollar sus habilidades a fin de que aporten sus ideas y se les saque el provecho adecuado que estas generan.? Respuesta: Para enfrentar el reto que consiste en lograr tener gerentes con la capacidad de trabajo en equipo, la mxima autoridad debe proyectar una imagen de no protagonista a sus gerentes y estos a su vez proyectrsela al

resto del personal, y de esta manera aprovechar l mximo el potencial humano, talento y capacidad de la persona para asegurar el xito de la organizacin y hacer ver que el xito no corresponde a una persona sino a todas las personas de la organizacin, desde la mxima autoridad hasta la persona que realiza el aseo diario a la empresa, pese esto al trabajo en equipo realizado.

Muchas organizaciones mantienen el paradigma del xito individual, centrado en que los resultados de una organizacin dependen slo de los gerentes y no de un trabajo en equipo en donde el gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado. Basados en este paradigma, sobrevaloran el papel de los gerentes, el xito individual, en desmedro del valor del personal operativo y del trabajo en equipo que se debe tener en una organizacin. Para tener gerentes que crean en el trabajo en equipo y busquen con ello aprovechar al mximo el potencial del personal, se requiere que la mxima autoridad de la organizacin, utilice este paradigma con sus gerentes, Convirtindolo con el ejemplo en parte de la cultura organizacional. 11. Conoce usted algn caso de mobbing en su trabajo, o en alguna otra empresa? Si es as, descrbalo; de lo contrario, indique su personal opinin acerca de este fenmeno. Respuesta: Actualmente en las empresas publicas pertenecientes al gobierno se da mucho este fenmeno del mobbing, ya que participan una series de personas de conducta mediocre que solo buscan un bien comn. En este caso voy hacer nfasis sobre la empresa de seguridad del estado donde resido que es la polica, creada sin una base fundamental y orientada al perfeccionamiento laboral, donde el acoso laboral por diferencias polticas de los superiores hacia los subordinados esta a la orden del da, el acoso sexual y la marginacin son casos que se viven diariamente sin que nadie haga nada, debido que la mayora de los gerentes carecan de valores propios y el sentido de pertenencia por la empresa y permitan que se cometieran estos actos. El fenmeno se haca presente cuando algn empleado manifestaba querer superarse academicamente para elevar su estatus profesional, este era acosado marginado por el gerente, ya que su concepcin era que ningn subordinado poda estar sobre l en conocimientos acadmicos, he aqu un ejemplo del fenmeno. 12. Existe alguna relacin entre OUTPLACEMENT Y DOWNSIZING? Respuesta: La relacin que existe entre Outplacement y Downsizing, son los efectos psico-fisicos que afrontan las personas; unos por no poseer empleos y otros por la prdida del mismo. En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de la familia las relaciones se tornan paulatinamente tensas, fras o distantes, ya que invade el miedo y surgen muchas expectativas e interrogantes, una de ellas es la falta del recurso monetario para la subsistencia de la familia. En el caso de las personas que no poseen empleo se convierten en una carga en una carga en el plano familiar y esto conlleva a muchos sntomas psicosomticos que pueden ocasionar patologas severas, que ocasionan el deterioro de la salud psicolgica. Con los programas de (OPC) que rene una serie de estrategias de apoyo, orientacin psicolgica y tcnica para aquellas personas sujetas

a una desvinculacin laboral, se define esta tcnica como un proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigida a las personas por egresar o ser transferida para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad similar en nivel o condiciones a las de su anterior ocupacin en el menor tiempo posible. El aporte de la psicologa en estos procesos de transicin laboral es significativamente importante, especialmente en las etapas inciales del proceso. 13. En qu consiste la poligamia laboral? Respuesta: En pocas palabras la poligamia laboral consiste en la actuacin mltiple y simultanea del ejercicio laboral en ms de un escenario, en donde la(s) nica(s) visin(es) y misin(es), que en realidad cuentan con las que posee el individuo. La mayora de los gerentes siempre hacen nfasis en lo que es la misin, visin y valores de la empresa, sugiriendo en muchos casos a los empleados que deben casarse con estas. Existen profesionales que no solo tienen un trabajo, pueden tener dos o ms, esto significa manejar, interiorizar y modelar valores similares o distintos en cada una de ellos y por si fuera poco demostrar con la misma efectividad y siguiendo los mismos patrones exigidos por esos paradigmas obsoletos, que estn comprometidos con la empresa una vez que ingrese a ella. Pienso que si al trabajador se le consultara la misin y la visin sin menoscabar los valores que esta pueda poseer para con la empresa, la empresa no solo estara atesorando sus intenciones, sino tambin las de sus trabajadores y con esto, comprometer al trabajador para trazar la meta a travs del esfuerzo y los retos que deben enfrentar para materializar. Debe dejar de hacerse nfasis en el compromiso. El compromiso es personal, la identificacin es colectiva. Debe dejarse de forzar a los empleados a memorizar y recitar la visin y la misin de la empresa cual si fuese una cartilla. En vez de enfocarse en esas cosas la empresa debera orientarse a lo medular y ofrecer a sus colaboradores lo que ste necesita para no serle infiel, para cubrir sus necesidades y construir lo que busca, lo que suea, pues de lo contrario la empresa no solo estar construyendo un castillo de naipes, bajo la absurda creencia de que su gente est comprometida con ella, sino que sufrir de manera constante y segura de alta rotacin, fuga de cerebros y bajo rendimiento, pues no se puede exigir alto desempeo cuando se debe distribuir en tiempo en escenarios diversos. 14. Qu formas de manifestarse tiene el terrorismo laboral? El terrorismo no es otra cosa que la dominacin por actos que generan terror en quienes practican, sean propios o extraos. Se dice que tales actos pueden ser desde muy sutiles hasta verdaderos extremos de la capacidad humana por generar dao a otros, pero sea como sea, todo aquello que se oriente a producir obediencia, sumisin o sometimiento basado en el terror no puede ser ms que repudiado en todos los sentidos posibles. El terrorismo no es otra cosa que la dominacin por actos que generan terror en quienes practican, sean propios o extraos. Se dice que tales actos pueden ser desde muy sutiles hasta verdaderos extremos de la capacidad humana por generar dao a otros, pero sea como sea, todo aquello que se oriente a producir obediencia, sumisin o sometimiento basado en el terror no puede ser ms que repudiado en todos los sentidos posibles.

Pero el terrorismo laboral tambin puede ser ejercido en sentido contrario, por empleados cuyo acceso a la informacin les permiten conocer secretos propios de la empresa; que poseen un buen nivel de influencia en el colectivo o cuyas caractersticas fsicas o psicolgicas lo ponen en franca ventaja frente a su empleador, en estos casos el terrorismo laboral viene dado por: 1. La amenaza de crear un sindicato en las empresas que no lo poseen y con ello someter al empleador gracias a ciertos beneficios que le ofrecen las leyes 2. La posibilidad constante de parar la produccin o trabajar sin respetar los tiempos de respuesta 3. La sombra de la huelga indefinida 4. Toma de las instalaciones y/o secuestro de los dueos o representantes de la empresa. Y otras tantas expresiones ms que mantienen en constante angustia a quienes las experimentan. Ahora bien, si el terrorismo es una prctica que goza del rechazo mundial por el dao que causa a los pases que sufren de su presencia, si son condenadas y sealadas las inequvocas muestras de terrorismo de estado y existe una consciencia universal que clama porque cesen tales distorsiones.