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Amauri Aparcio Vieira Navarro

TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS: um estudo da aplicao na indstria automobilstica.

Taubat SP 2004

Amauri Aparcio Vieira Navarro

TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS: um estudo da aplicao na indstria automobilstica.

Projeto de monografia apresentada para obteno do certificado de especializao pelo curso de MBA Gerncia da Produo e Tecnologia do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gerncia da Produo e Tecnologia. Orientador:Prof. M.Sc. Paulo Cesar C. Lindgren.

Taubat SP

2004

Amauri Aparcio Vieira Navarro


TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS: Um estudo da aplicao na indstria automobilstica. UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP Data: _______________________ Resultado: ___________________

COMISSO JULGADORA Prof. _____________________________________________ Assinatura ____________________________________

Prof. _____________________________________________ Assinatura ____________________________________

Prof. _____________________________________________ Assinatura ____________________________________

Dedico minha esposa Selma e meus filhos Aline, Matheus e Viviane pelo incentivo na realizao deste trabalho e abnegao das horas de lazer e convvio familiar.

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a DEUS, que rege e abenoa a minha vida e a dos meus familiares.

Ao meu orientador, Prof. M.Sc. Paulo Csar C. Lindgren, que com toda dedicao e afinco proferiu palavras certas nas horas incertas, apoiando-me at o ltimo instante.

A todos os professores por me transmitirem seus conhecimentos e experincias profissionais com dedicao e generosidade; guiando-me para alm das teorias, das filosofias e das tcnicas, aos quais expresso os meus maiores agradecimentos e o meu profundo respeito, que ainda ser pouco diante do muito que me foi oferecido.

Ao meu mais novo amigo Amarildo, que colaborou na digitao e na acertabilidade das normas deste trabalho.

A meus colegas de curso com quem compartilhei conhecimentos e emoes.

SUMRIO
SUMRIO...........................................................................................................5 RESUMO ..........................................................................................................11 ABSTRACT ......................................................................................................12 1 INTRODUO ..........................................................................................13
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 APRESENTAO....................................................................................... 13 OBJETIVOS ................................................................................................ 13 METODOLOGIA.......................................................................................... 14 LIMITAES DO ESTUDO ........................................................................ 14 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................... 14

REVISO DA LITERATURA.....................................................................16
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5 2.7.6 2.7.7 2.7.8 2.8 2.9 2.10 O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA ................................. 16 Incio do movimento da administrao cientfica ..............................................19 Execuo dos estudos do tempo ........................................................................21 Produtividade .............................................................................................22 JUST-IN-TIME ............................................................................................. 23 DEFINIO DE TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS.............................. 24 EVOLUO HISTRICA DA TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS ......... 24 FUNES DA TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS................................ 26 ESTGIOS PARA IMPLEMENTAO DA TRF .......................................... 26 ETAPAS DAS PRINCIPAIS TECNICAS ...................................................... 30 Separao do Setup Interno e Externo ...............................................................30 Converter Setup Interno em Externo .................................................................31 Padronizar a Funo, no a Forma.....................................................................31 Utilizar grampos funcionais ou Eliminar os Grampos.......................................32 Usar Dispositivos Intermedirios.......................................................................32 Adotar Operaes Paralelas ...............................................................................32 Eliminar Ajustes. 33 Mecanizao .............................................................................................34 BENEFCIOS DO SISTEMA TRF ................................................................ 35 IDENTIFICAR O SETUP INTERNO E SETUP EXTERNO ......................... 35 OPERAES DE MANUTENO E LIMPEZA .......................................... 36

2.11 2.12

MELHORAR AS OPERAES ELEMENTARES........................................ 36 PADRONIZAR O NOVO MTODO ............................................................. 36

ESTUDO DE CASO ..................................................................................38


3.1 3.2 TRF 3.3 3.4 3.5 3.6 TCNICA DE PESQUISA ........................................................................... 38 SISTEMA CONVENCIONAL DE SETUP ANTES DA METODOLOGIA DA .................................................................................................................... 39 DADOS LEVANTADOS PELO TIME TRF DO SISTEMA CONVENCIONAL40 MELHORIAS REALIZADAS NO SISTEMA ................................................. 41 OPERAES REALIZADAS APS AS MELHORIAS ................................ 41 GANHOS RESULTANTES DO NOVO SISTEMA........................................ 42

4 5 6 7

RESULTADOS E DISCUSSO ................................................................43 CONCLUSES .........................................................................................46 GLOSSRIO .............................................................................................47 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................49

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Principais integrantes do movimento da administrao cientfica ...... 18 Figura 2 Malha de produtividade...................................................................... 22 Figura 3 Estgios conceituais e Tcnicas praticas do sistema TRF................. 28 Figura 4 (A) Preparao da Ferramenta e (B) Ferramenta aguardando setup. 31 Figura 5 Fluxograma para aplicao das oito tcnicas TRF............................. 34 Figura 6 Rob de transferncia de prensa para prensa ................................... 39 Figura 7 Sistema convencional ........................................................................ 40

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Comparativo entre setup convencional x TRF .................................. 42

LISTA DE SIGLAS

CKD

Completely Knocked Down Veculo desmontado para exportao

JIT SMED

Just-in-time Entrega no tempo exato minimizando o estoque Single Minute Exchange of Die Troca de ferramenta em um minuto.

STP TQC TRF

Sistema Toyota de Produo Total Quality Control Controle Total da Qualidade Troca Rpida de Ferramentas

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Diferenas entre o Sistema Ford e Toyota ........................................ 26

NAVARRO, Amauri Aparcio Vieira. Troca Rpida de Ferramentas: um estudo da aplicao na indstria automobilstica. 2004. 51 f.Monografia (Especializao em MBA Gerncia de Produo e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado Executivo, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO

O presente trabalho aborda as principais definies e teorias de troca rpida de ferramentas e a sua importncia para o crescimento organizacional, mostrando de que maneira ela pode influenciar as pessoas a atingirem as suas metas pessoais e organizacionais. Este estudo tem por objetivo demonstrar a implementao de um sistema de troca rpida de ferramentas (TRF), uma ferramenta essencial para obteno de um sistema produtivo e competitivo no mercado globalizado. Este sistema sugere que as melhorias fundamentais produo podem ser realizadas quando fortemente orientado dualidade processo/resultado em produo contra-pedido e sem estoque excessivos.

Palavras-chave: Sistema produtivo; competitivo; processo/resultado

NAVARRO, Amauri Aparicio Vieira. Tools Quick Change: A study application at automotive industry. 2004. 50 f. Monograph (MBA Technology and Production Management) Economy, Account, Administration and Executive Secretary Department Taubat University, Taubat.

ABSTRACT

This work gives the main definitions and theories of tools quick change and its importance for the organizational growth, showing in what way it can influence the people to reach their personal and organizational objectives. This study has the purpose of demonstrating the implementation of a tools quick change system (TRF/TQC); an essential tool to obtain a productive and competitive system in the global market. This system suggests that the fundamental improvements to the production can be carried out when strongly directed to the duality process/results in an on-demand production and without stocks in excess.

Key words: Productive system, competitive, process/results

INTRODUO

1.1

APRESENTAO

As constantes exigncias para reduo de custos e maior flexibilidade de produtos tm pressionado os gerentes e supervisores a buscar constantes melhorias nos processos e eliminar ao mximo os desperdcios no ciclo produtivo. Neste ambiente, mquinas como prensas ou injetoras de plstico se mostram muito crticas, pois exigem o manuseio de moldes ou matrizes de grandes dimenses que podem levar muitas horas para serem trocadas e ajustadas, incidindo assim em uma grande ineficincia na utilizao da mquina. As constantes otimizaes de processos, mquinas e mo-de-obra so resultados de um mercado globalizado e exigente em busca de criatividades, visando competitividade e a sobrevivncia, agregando valor ao processo, produto e pessoas. Este trabalho tem como objetivo mostrar que possvel a otimizao da ocupao de mquinas, reduzindo-se os tempos em trocas de moldes e matrizes, com o uso de uma seqncia lgica e aplicao de conceitos desenvolvidos e testados em muitas outras empresas. O trabalho tambm apresenta um estudo de caso que demonstra a eficcia da metodologia TRF (Troca Rpida de Ferramentas) em uma linha de prensas de uma indstria automobilstica.

1.2

OBJETIVOS

Com base nos pressupostos apresentados, o presente trabalho tem como objetivo geral apresentar algumas teorias sobre o sistema de Troca Rpida de Ferramentais visando agregar valor ao processo de Setup tornando gil e eficaz visando competitividade dos produtos, diminuindo mo de obra que no agrega valores ao produto atravs do estudo dos tempos, em complemento aumentado produtividade. .

14 1.3 METODOLOGIA

Em funo desses objetivos, verificou-se que a abordagem mais adequada seria a aplicao de um estudo de caso, em uma industria automotiva, relatando as situaes anteriores e situaes atuais com aplicao do sistema de Troca rpida de ferramentais nas clulas de estamparia de armaes. So melhorias realizadas em conseqncias das tecnologias empregada nas reas de estamparia, buscando atender a demanda, devido o salto na produo de veculos correlacionada ao mix de produo varivel de acordo com o mercado em uma plataforma de trs famlias, envolvendo cinco produtos. Isso no seria possvel sem a utilizao da troca rpida de ferramenta.

1.4

LIMITAES DO ESTUDO

A abrangncia deste estudo limitou-se a anlise de apenas a um estudo de caso realizado em uma empresa multinacional com recursos e tecnologia de ponta. Dessa forma, as observaes e os relatos foram coletados unicamente a este objetivo. Desta maneira, este trabalho proposto no pode servir de base para se determinar que este sistema automatizado se aplica diretamente s empresas de pequeno ou mdio porte, devido os altos investimentos, porm, aplicado em todo segmento industrial que utilizam mquinas injetoras, prensas e extrusoras, em determinadas propores, visando obter ganhos nos ciclos de setup.

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em trs partes conforme descrio que segue: No Captulo 1 teve por objetivo fornecer uma viso geral do trabalho desenvolvido descrevendo resumidamente os captulos envolvidos no mesmo. Ao capitulo 2 mostrado que desde a administrao cientifica havia preocupao com estudo de tempos e que a TRF teria fundamentos tericos com as

15

experincias de Taylor e seria fundamentada com a implantao do Sistema Toyota de Produo (STP) No captulo 3 se mostra o exemplo prtico da Troca de ferramentas e seus ganhos, atravs do estudo de caso aplicado na rea de estamparia em uma indstria automobilstica.

16

REVISO DA LITERATURA

2.1

O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Ao longo das dcadas, a administrao vem se desenvolvendo, evoluindo, dando origem s novas teorias e tcnicas para gesto nas organizaes. Taylor, Fayol, Maslow, Gilbreth cada um com diferentes pontos de vista. Ano aps ano, outros nomes aprimoraram, aperfeioaram e criaram novas ferramentas de apoio ao administrador, novas maneiras de visualizar as empresas, novos mtodos de avaliao e deram agilidade aos processos. (TAYLOR, 1990) Hoje as organizaes so administradas como complexos sistemas abertos, onde variaes no ambiente em que est inserida alteram seu funcionamento interno. A tecnologia, existente, permite tirar o mximo dos conhecimentos adquiridos em gesto de empresas, e aplic-los de forma adequada gil para o alcance dos objetivos. Ainda, permite verificar que todas as aes dos homens, seus empreendimentos e atividades so desenvolvidos no por indivduos isolados, mas por meio de um esforo conjunto e de cooperao. Sua atividade , portanto, predominantemente social. (MAXIMIANO, 2000) Toda atividade conjunta se prope a atingir seus objetivos da melhor maneira possvel e com o mnimo de custo em tempo, trabalho e dinheiro. Para que isso ocorra, necessrio que tal atividade seja dirigida e coordenada, de modo que o esforo e a ao de cada elemento resulte num final homogneo, que permita que os objetivos propostos sejam atingidos. Frederick Taylor foi o criador e participante da administrao cientifica segundo Maximiano, em 1895 apresentara a sociedade o primeiro trabalho da administrao cientifica, onde j estava preocupado com o estudo de tempo. (MAXIMIANO, 2000, p.164) Taylor demonstrou, atravs de experincia que a produtividade mais elevada resulta da minimizao de esforos muscular, o importante trabalhar de maneira inteligente. Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podem ser encontrados em algumas empresas at hoje. Por exemplo:

17 A administrao no tinha noo clara da diviso de suas

responsabilidades com o trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra; Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm conhecido como sistema Taylor, Taylorismo e finalmente, administrao cientfica. A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais e em menos tempo. Em 1893 Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idias a respeito da administrao cientifica. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como o processo TaylorWhite para o tratamento trmico do ao empregado na produo de ferramentas: o que trouxe aprimoramentos de 200 a 300% na capacidade de corte. Em 1901, retornou para a Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas idias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornado em 1915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. As idias revolucionrias de Taylor agradaram vrios estudiosos da poca que acabaram integrando-se ao grupo, os mais conhecidos: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg, podendo afirmar que esses foram os principais integrantes do movimento da administrao cientifica. A Figura 1 faz uma sntese das contribuies dos principais integrantes do movimento da administrao cientifica.

18

MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTIFICA

TAYLOR

GILBRETH

Princpios da administrao cientifica

Estudo de movimentos e da fadiga Psicologia aplicada


MUNSTERBERG

GANTT

- Grfico de Gantt

- Treinamento Profissionalizante

- Psicologia industrial

Fonte: (Maximiano, 2000, p.169)

Figura 1 Principais integrantes do movimento da administrao cientfica

Em 1916, Frank & Lillian Gilbreth apstolos das idias de Taylor, publicaram Fatigue study (Estudo da fadiga), onde dividiam em duas categorias, as que realmente havia necessidade de ser executada e as sem necessidades, onde intitularam as necessrias e desnecessrias. Para haver reduo da fadiga ento desnecessria no ambiente de trabalho o caminho seria o estudo cientifico dos movimentos e a introduo de aprimorados e revolucionrios mtodos de trabalho. As propostas foram aumento dos dias de descanso remunerado, reduo das horas trabalhadas, propuseram tambm que o ambiente de trabalho fosse redesenhado a fim de evitar o caminhar desnecessrio. Herry Gantt em 1917 foi trabalhar para Midvele Steel, com a funo de assistente no departamento de engenharia. Taylor era engenheiro-chefe de produo em um ano tornou-se assistente de Taylor, onde trabalhou at 1893, em 1899 agora trabalhando para a Bethlehem, novamente reencontra o antigo chefe, mais experiente em 1903 apresenta um trabalho, A graphical daily balence in manufacturing (Controle

19 grfico dirio da produo), no qual descreve mtodos para acompanhar fluxo de produo. Esse mtodo tornar-se-ia o grfico de Gantt. Como consultor passou observar problemas caractersticos do comportamento humano, como resistncia a mudana e normas grupais que interferiam na produtividade. Hugo Munsterberg fez contribuies em quase todos os campos da psicologia, chegando a ser conhecido no EUA e na Europa como fundador da psicologia. Em 1910, Munsterberg comeou a fazer trabalhos visando a psicologia industria, publicou o livro Psychology and industrial efficiency. Nesse livro reconhece os trabalhos de Taylor e prope o papel dos psiclogos na industria devem ser: I II - Ajudar a encontrar homens mais capacitados para o trabalho. - Definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo.

III - Produzir as influencias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. (MAXIMINIANO, 2000, p. 172)

2.1.1 Incio do movimento da administrao cientfica

A administrao cientifica dividida em trs fases: 1 Fase Fase relacionada diretamente com os problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo-padro, administrao das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforo beneficiava somente o seu patro, com isso eles no se empenhavam no trabalho; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados comearem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e medisse espao que o homem precisasse para executar uma tarefa com eficincia, pouparia mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleo de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus

20 perfis: com isso permitia que administrao controlasse a produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia. 2 Fase Compreende o estudo Shop management (Administrao de operadores fabris). O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1 classe, como o homem de classe mdia, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O Shop management defendia os seguintes princpios: Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo. A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis. Deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos, seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa. 3 fase Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: desenvolver uma cincia para substituir um velho mtodo emprico; selecionar o trabalhador trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significava ganho material, e estimulo pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas deste princpio eram:

21 Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Convenincia de uma rea de planejamento. Cartes de instrues. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. Clculo de custos.

A administrao cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da inteligncia de como se trabalha. Houve, tambm, crticas sobre a administrao cientifica: Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano. Aumentar a eficincia provocaria o desemprego. A administrao cientifica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos.

2.1.2 Execuo dos estudos do tempo

Desde a poca de Taylor estruturo-se a administrao cientifica a execuo do estudo do tempo. Nas industrias so utilizadas at hoje para estabelecer padres para a produo em relao ao tempo gerado para produzir um determinado produto ou servio ele contribui para determinar os custos industriais. (MARTINS & LAUGENI, 2000, p. 40) Por outro lado Aquilano & Chase afirmam, a mensurao do trabalho para determinar padres de tempo causa controvrsias desde a administrao cientifica de Taylor, pois a velocidade imposta aos trabalhadores para a execuo das tarefas esta sendo colocada de forma que seja mais importante que a qualidade dos produtos. Esta necessidade de se produzir cada vez mais e com tempo cada vez menor com o

22 intuito de atender a demanda de mercado, colocar no mercado produtos com qualidade duvidosa. (AQUILANO & CHASE, 2001, p. 341) Slack foi mais ponderado, pois afirma que em manufatura, tempo mais que dinheiro, pois requer operaes mais rpidas, enxutas, produtivas e de qualidade com a certeza que o conjunto influenciara no preo final do produto, obtendo a satisfao do cliente. (SLACK, 1993, p. 50).

2.1.3 Produtividade

A produtividade ficou bem conceituada por Martins & Lougeni (2000, p. 371) onde esboada por meio do sistema de uma malha de produtividade.

A M B I E N T E

EMPRESA Mo de obra Capital Energia Outros insumos

I N P U T

Funes de Transformaes

O U T P U T

Produto Servios

A M B I E N T E

Fonte: (MARTINS & LAUGENI, 2000, p. 371).

Figura 2 Malha de Produtividade

Pode-se encontrar na literatura vrias definies de produtividade e maneiras de medi-la. De acordo com Contador produtividade a quantidade de bens ou servios produzidos por um empregado em determinado perodo de tempo, levando-se em considerao a qualidade. (CONTADOR, 1997, p. 120). O presente trabalho aborda especificamente este aspecto da produtividade e a influncia da maneira de gerir os indicadores fora do ambiente fabril com foco na diminuio nos tempos de setup adotando-se a troca rpida de ferramenta na rea de estamparia que diretamente contribui para:

23 Quantidade de veculos produzidos por empregado por ano; Horas trabalhadas para se produzir um veculo; Relao entre horas produzidas e horas trabalhadas em um dado perodo; Produo lquida horria; e outros relacionados com o fator mo-de-obra, como por exemplo, o efetivo.

2.2

JUST-IN-TIME

O sistema Just In Time (JIT) uma filosofia de administrao da manufatura, surgida no Japo, nos meados da dcada de 60, tendo a sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados a Toyota Motor Company, por isso tambm conhecido como o Sistema Toyota de Produo, tendo como idealista, seu vice-presidente Taiichi Ohno, o qual afirma que o termo significa:
que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria. (OHNO, 1997, p.

26).

O JIT focaliza o aprimoramento do processo produtivo - em ganhos de qualidade e produtividade - como estratgia para ajudar uma empresa a alcanar e/ou manter vantagem competitiva em custo. A abordagem parte do conhecimento do sistema e seus principais objetivos, conceituando o custo real (valor agregado) e definindo os indicadores de produtividade e qualidade. Em seguida identificam-se os desperdcios da produo e apresentam-se as ferramentas para combat-los, visando reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura. (SHINGO, 1996; OHNO, 1997). No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeo, retrabalho, trocas de ferramentas muito demoradas, estoque etc. Muitas dessas funes improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido ineficincia ou incapacidade das funes iniciais.

24 2.3 DEFINIO DE TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS

De acordo com Shingo, Setup o tempo gasto na preparao de mquinas, desde a ltima pea boa de um lote at a primeira pea boa do outro lote, ou seja, o tempo em que o equipamento fica parado para a substituio das matrizes, moldes, ferramentas, etc. O Sistema Toyota de Produo, que com o uso do JIT, tem como base a reduo de desperdcios, utiliza a TRF para aumentar a capacidade das mquinas, ajudando a melhorar a produo como um todo. A segundo Shingeo Shingo, o Sistema Toyota no se contrape ao sistema Ford.Para ser mais exato, ele uma evoluo progressiva um sistema voltado ao mercado japons que produz em massa, em lotes pequenos, e com estoques mnimos. (SHINGO, 1989). Essas so as principais caractersticas do Sistema Toyota de Produo. A chave para que se chegue at ele a adoo da Troca Rpida de Ferramentas para reduzir o tempo de setup e promover a produo em pequenos lotes.

2.4

EVOLUO HISTRICA DA TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS

Shigeo Shingo foi contratado pela Mazda em 1950 para solucionar o problema de gargalo na rea da estamparia causado por trs grandes prensas de 350,750 e 800 toneladas, utilizadas na estampagem de painis, aps estudo dos tempos conclui que nenhuma delas estava trabalhando em plena capacidade e que se perdia muito tempo para troca de ferramentas. Nesta empresa ocorreu a primeira reduo do tempo de troca de ferramentas (tempo de setup), e a identificao de dois tempos de preparao, o tempo de preparao interno ou setup interno (aquele realizado obrigatoriamente com a mquina parada) e o tempo de preparao externo ou setup externo (aquele realizado com a mquina funcionando). (SHINGO, 1996, p. 78). Um segundo desafio para Shingo se deu em 1957 agora na Mitsubishi onde foi chamado para aumentara capacidade de uma grande plaina mecnica, utilizada para usinar base de motores a diesel de 10 toneladas utilizado na construo naval, percebera que fazia-se operao de centragem da base, na mesa da plaina ento sugere fazer as operaes de setup para a prxima base do motor em uma segunda

25 mesa, essa idia reduziu significativamente a interrupo da plaina, aumentando a produtividade em 40%. A partir de 1969, na fbrica da Toyota Motor Company (Japo) a Troca Rpida de Ferramentas passou a ser denominada por Single Minute Exchange of Die (troca de ferramentas em um minuto), consistindo de uma sistemtica que englobava uma srie de novas tcnicas para a reduo dos tempos de setup. O SMED foi posteriormente adotado por todas as fbricas da Toyota, evoluindo com o passar dos anos e tornando-se um dos principais elementos do Sistema Toyota de Produo (STP). (SHINGO, 1996, p. 80). Segundo Shigeo Shingo se a troca rpida de ferramentas for adotada, pode-se esperar os seguintes benefcios: Ao reduzir os tempos de setup, as taxas de operaes da mquina aumentaro. A produo em pequenos lotes reduz significativamente os estoques de produtos acabados e a gerao de estoques entre processos intermedirios. (SHINGO, 1989, p.148).

Por fim, a produo pode responder rapidamente as flutuaes da demanda, atravs de ajustes para adequar-se a mudanas nas exigncias de modelo e ao tempo de entrega. De acordo com Ohno o STP trouxe novos conceitos Gesto da Produo, especialmente se comparando ao sistema empregado anteriormente na indstria automobilstica, o Sistema Ford de Produo, criado por Henry Ford na Ford Motors Company dos Estados Unidos. A caracterstica principal do fordismo era a produo em massa de peas, em grandes lotes, para evitar as trocas de ferramentas. No Sistema Toyota, a produo de peas ocorre em lotes de tamanho pequeno, viabilizada pela realizao de setups rpidos. (OHNO, 1997, p. 107). Existem trs diferenas bsicas distinguindo o Sistema Toyota do Sistema Ford, dos quais so definidos na Tabela 1: (i) (ii) Tamanhos pequenos de lote; Produo de diferentes tipos de produtos em pequena escala;

26 (iii) Operaes com fluxo contnuo de peas unitrias em todas as etapas da manufatura, desde o incio do processo at a montagem final. (SHINGO, 1996, p. 126).

Tabela 1 Diferenas entre o Sistema Ford e Toyota CARACTERSTICA Fluxo de peas unitrias Tamanho do lote FORD Somente na montagem Grande TOYOTA Interligao do processo de montagem Pequeno BENEFICIO
Ciclos curtos; Inventario de produtos acabados reduzidos; Estoque intermedirio pequeno. Reduo do estoque intermedirio; Produo contra-pedido. Reduo do estoque intermedirio; Ajustes para mudanas, promove equilbrio da carga

Fluxo do produto

Produto nico Fluxo misto (poucos (muitos modelos) modelos)

Fonte: (SHINGO, 1996, p. 128)

2.5

FUNES DA TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS

O tempo de setup tipicamente compreende quatro funes: Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios, etc (30%); Fixao e remoo de matrizes e ferramentas (5%); Centragem e determinao das dimenses das ferramentas (15%); Processamentos iniciais e ajustes (50%).

2.6

ESTGIOS PARA IMPLEMENTAO DA TRF

Conforme Shingo (1996) a melhoria do setup conduzida progressivamente, passando por quatro estgios bsicos, os quais veremos a seguir:

27 Estgio Um Neste estgio no se distingue setups internos dos externos, onde as aes que poderiam ser realizadas como setup externo, como a procura de ferramentas ou manuteno da matriz so, em vez disso, executadas enquanto a mquina est parada, aumentando desnecessariamente o tempo de preparao.

Estgio Dois o estgio mais importante na implementao da TRF, pois provoca o isolamento das operaes de setup interno e externo, atravs de uma verificao que inclua todas as peas, condies de operao e medidas que tenham de ser tomadas enquanto a mquina estiver em operao, checando o funcionamento de todos os componentes, pesquisando e implementando o processo mais hbil para deslocamento desses enquanto a mquina estiver em funcionamento, para evitar esperas durante o setup interno.

Estgio Trs Neste analisa-se a operao de setup atual para deliberar se atividades consideradas setup interno podem ser convertidas em setup externo, como por exemplo, pr-aquecer uma matriz de injeo ao mesmo tempo em que a mquina est operando elimina a necessidade de pr-aquecimento com injees preparatrias de metal lquido durante o setup interno.

Estgio Quatro Examinar as operaes de setup interno e externo para observar eventuais oportunidades adicionais de melhoria, levando em considerao a eliminao de ajustes e a linearizao dos mtodos de fixao. Das melhorias obtidas com a TRF ao longo dos anos, as mais efetivas, que se comprovaram conforme Shingo so: Separao bem definida dos setups interno e externo; Converso total de setup interno em externo; Eliminao de ajustes; Fixao sem parafusos. (SHINGO, 1996, p. 91)

28

Fonte: (Black, 1998, p. 25)

Figura 3 Estgios conceituais e Tcnicas prticas do sistema TRF

Os mtodos aqui apresentados reduzem os setups em at 5% dos seus tempos anteriores, onde trocas podem, s vezes, ser concludas em alguns segundos com a eliminao dos ajustes e a utilizao do sistema do mnimo mltiplo comum. De acordo com Shingo:
Para tornar a TRF uma realidade no cho-de-fbrica, basta uma simples demonstrao dos seus mtodos bsicos aos operrios e deixa-los iniciar uma revoluo via TRF. (SHINGO, 1996, p. 91)

A equipe de reduo de setup deve ser multifuncional: Tcnicos de ferramentas; Operadores de mquinas; Engenheiros; Fornecedores de equipamentos;

29 Manuteno.

A equipe deve coletar dados da fbrica que permitam determinar as prioridades de melhoria. As atividades da coleta inicial de dados devem incluir informaes tais como: Momentos histricos da reduo de setup; Mdia de tamanhos de lote e de ciclos de processo; Nmeros de setups por semana/ms/ano; Causas do longo tempo de preparao; Procedimentos de setup; Pessoal de apoio; Tipos de aptido de pessoal.

Determinar uma meta para a reduo do setup Uma vez que exista uma compreenso comum a todos sobre a freqncia, tempo, mtodo, do setup atual, a equipe de preparadores precisa determinar uma meta para a reduo do tempo de setup.

Gravar em fita de vdeo as etapas de um setup A gravao em fita de vdeo de um setup uma tcnica que permite o estudo detalhado do mtodo de setup sem a confuso e a interrupo do piso. Antes de desenvolver a seo de gravao de vdeo, a equipe de setup deve se reunir e discutir o processo com os preparadores de mquina e assegurar que eles fiquem a vontade com a tcnica de estudo. A gravao deve comear pela gravao da ltima unidade boa do processo de produo anterior e o fim da primeira unidade boa do processo. A gravao deve incluir os seguintes detalhes: Movimentao das ferramentas e materiais; Remoo do ferramental antigo; Instalao do novo ferramental e ajustes;

30 Inspeo dos primeiros itens; Busca das ferramentas perdidas; Soluo de problemas.

Documentar as atividades. A equipe de setup deve se reunir para analisar a fita e documentar a fita quanto ao que se segue: Relacionar cada elemento e seqncia do setup; Sincronizar cada elemento; Documentar detalhes pertinentes; Fazer layout do fluxo envolvido; Desenvolver um grfico de Pareto dos tempos restantes.

2.7

ETAPAS DAS PRINCIPAIS TECNICAS

As oito principais tcnicas da troca rpida de ferramentas utilizadas para reduzir o tempo de setup em cada uma destas reas so discutidas a seguir:

2.7.1 Separao do Setup Interno e Externo

Devem ser identificadas claramente quais as operaes atuais devem ser executadas enquanto a mquina est parada (setup interno) e quais podem ser realizadas com a mquina funcionando (setup externo). Por exemplo, toda preparao e transporte de matrizes, gabaritos,dispositivos de fixao, ferramentas e materiais podem ser feitos durante o funcionamento da mquina. Setup interno deve ser limitado remoo da ferramenta anterior e fixao da nova. A separao e organizao das operaes internas e externas, o tempo de setup interno pode ser reduzido em 30%.

31 2.7.2 Converter Setup Interno em Externo

Este o princpio mais importante no sistema TRF. Fazer a converso de setup Interno em Externo exige o reexame das operaes para verificar se qualquer das etapas foi equivocadamente tomada como interna e encontrar maneiras de converter estes setups internos em externos. Por exemplo pr-aquecimento das matrizes.

Figura 4 (A) Preparao da Ferramenta e (B) Ferramenta aguardando setup

2.7.3 Padronizar a Funo, no a Forma

A padronizao da forma e do tamanho das matrizes pode reduzir os tempos de setup consideravelmente. A padronizao da forma, porem, uma perda, porque todas as matrizes teriam que se adequar ao maior tamanho utilizando, o que aumentaria os custos desnecessariamente. A padronizao requer apenas a uniformidade das peas necessrias operao de setup. Por exemplo, acrescentar uma placa na borda de fixao da matriz padroniza as dimenses somente daquela pea e faz com que seja possvel utilizar-se os mesmos grampos de fixao em diferentes setups.

32 2.7.4 Utilizar grampos funcionais ou Eliminar os Grampos.

Um parafuso o mecanismo de fixao mais comum, mas sua utilizao pode consumir um tempo muito grande. Por exemplo, um para fuso com 15 fios de rosca deve ser girado 14 vezes antes que seja realmente apertado no ultimo giro. Na prtica e este ultimo giro que fixa e que solta, os outros 13 so movimentos suprfluos. Para a melhoria de eficincia os parafusos poderiam ser substitudos por fixadores funcionais de um nico giro. Parafusos no so o nico modo de fixar objetos. Tampouco devemos supor que fixadores sejam sempre necessrios. Mtodos de um nico toque onde se utilizam cunhas, ressaltos, prensadores, molas ou placas magnticas reduzem o tempo de setup consideravelmente, assim como qualquer mecanismo de ligao que encaixem e unam duas partes.

2.7.5 Usar Dispositivos Intermedirios

Algumas das esperas que ocorrem devido a ajustes durante o setup interno podem ser eliminados com o uso de dispositivos padronizados. Enquanto a pea presa a um dispositivo esta sendo processada, a prxima centrada e presa a um segundo. Em prensas grandes os dispositivos intermedirios podem ser usados em matrizes de mltiplos tamanhos e alturas diferentes. Neste caso so usados para que a centragem interna e as operaes de fixao no sejam feitas pela mquina. Com esta melhoria, a prensa precisa ser desligada, somente quando uma empilhadeira troca os dispositivos intermedirios, com as matrizes j montadas.

2.7.6 Adotar Operaes Paralelas

Operaes em injetoras de plstico ou de metais e em prensas grandes envolvem trabalho de setup nas duas laterais ou nas partes frontal e posterior da mquina. Se apenas um operrio executar essas operaes muito tempo e movimento so desperdiados com o seu deslocamento em torno da mquina. Mas quando duas pessoas realizam as operaes paralelas simultaneamente, o tempo de setup

33 geralmente reduzido em 50%, devido economia de movimentos. Uma operao que executada em 30 minutos por um trabalhador pode ser executada em dez minutos por dois trabalhadores. Quando estas operaes paralelas so empregadas, o numero de horashomem empregados so iguais ou menores doa que o numero de horas-homem com apenas um trabalhador. Desta forma eleva-se taxa de operao da mquina. Com setups simplificados, at um trabalhador no qualificado pode dar assistncia necessria com eficincia.

2.7.7 Eliminar Ajustes.

Tipicamente, ajustes e testes piloto so responsveis por 50 a 70% do tempo de setup interno. A eliminao destes tempos traz formidveis economias de tempo. A eliminao de ajustes inicia com o reconhecimento de que a preparao e o ajuste so duas funes distintas e separadas. Preparao ocorre na mudana de posio de um interruptor de fim de curso. O ajuste ocorre quando o interruptor de fim de curso testado e repetidamente ajustado em uma nova posio. A suposio de que os ajustes so inevitveis leva a tempos desnecessariamente longos de setup interno e requer alto nvel de habilidade e experincia por parte do operador. O mtodo de um toque simplifica a preparao ou posicionamento e eliminam o ajuste. Eliminar o ajuste o objetivo que se deve ter sempre em mente. Por exemplo, algumas prensas so vendidas com altura de impacto ajustveis, porque prensas diferentes tm diferentes necessidades. Isso no significa, no entanto, que qualquer uma delas realmente opere com matizes com altura de prensagem diferentes. Essas empresas devem padronizar as alturas de matrizes ou adquirir prensas adaptadas as suas necessidades. A mesma lgica equivocada fica evidente, quando prensas caras so equipadas com altura de impacto ajustvel motorizada e funes de ajuste altamente precisas. Por que investir em tais funes, quando muito mais econmico eliminar os ajustes atravs da padronizao.

34 2.7.8 Mecanizao

A mecanizao fundamental para deslocar matrizes, matrizes de injeo e matrizes de injeo de plstico grandes. Para a instalao de atrizes em um toque, pode ser utilizada presso de ar ou leo. O ajuste de altura de impacto motorizado tambm pode ser de grande auxlio. O investimento em mecanizao deve, no entanto, ser pensado com cuidado. Recentemente, muitas empresas tm padronizado a dimenso das placas de fixao e dando-lhes acabamento com alto grau de preciso. O que pode ser um desperdcio considerando o objetivo da operao. A mecanizao deve ser considerada somente aps haver sido feito todo o esforo possvel para melhorar os setup utilizando as tcnicas descritas. Os sete primeiros princpios podem reduzir um setup de duas horas para trs minutos, e a mecanizao ir reduzir esse tempo em apenas mais um minuto. A TRF uma abordagem analtica para a melhoria do setup da qual a mecanizao pode reduzir o tempo de setup em um primeiro momento, mas no ir remediar as ineficincias bsicas de um processo de setup mal planejado.

Setup Externo

5 1
Separao bem definida

2
Converter setup interno em externo Converter setup interno em externo

Adotar dispositivo intermedirio Eliminar ajustes

7 3

Adotar padres funcionais Adotar grampos funcionais Adotar operaes paralelas

Setup Interno

Melhorias no setup interno

4 6

Adotar melhorias mecnicas

Fonte: (SHINGO, 1996, p. 88)

Figura 5 Fluxograma para aplicao das oito tcnicas TRF

35 2.8 BENEFCIOS DO SISTEMA TRF

Se a TRF for adotada, pode-se esperar os seguintes benefcios: Ao reduzir os tempos de setup, as taxas de operao da mquina aumentaro; A produo em pequenos lotes reduz significadamente os estoques de produtos acabados e a gerao de estoques entre processos (intermedirios); Por fim, a produo pode responder rapidamente s flutuaes da demanda, atravs de ajustes para adequar-se a mudanas nas exigncias de modelo e ao tempo de entrega.

2.9

IDENTIFICAR O SETUP INTERNO E SETUP EXTERNO

Identificar as atividades de setup interno e externo e separ-las. Analisar a operao de setup atual para determinar se algumas das atividades consideradas setup interno podem ser convertidas em setup externo. Por exemplo, pr-aquecer uma matriz de injeo ao mesmo tempo em que a mquina esta operando. Examinar as operaes de setup interno e externo para observar eventuais oportunidades adicionais de melhoria. Levar em considerao a eliminao de ajustes e a linearizao dos mtodos de fixao. Das centenas de melhorias obtidas ao longo dos anos, as seguintes comprovaram ser mais efetivas: Separao bem definida dos setups interno e externo; Converso total de setup interno em externo; Eliminao de ajustes; Fixao sem parafusos.

36 Estes mtodos podem reduzir os setups para menos de 5% dos seus tempos anteriores. De fato, trocas podem ser concludas em alguns segundos com a eliminao dos ajustes e a utilizao do sistema do mnimo mltiplo comum. A maneira mais rpida de trocar uma ferramenta no ter que troc-la.

2.10

OPERAES DE MANUTENO E LIMPEZA

As operaes de manuteno e limpeza so os elementos bsicos da melhoria de setup. Estas atividades podem ser baseadas em quatro princpios: simplificar, organizar, participar, e disciplinar. Simplificar; significa identificar as ferramentas, peas, etc. e remover tudo o mais da rea de trabalho. Organizar; significa designar locais para tudo e estabelecer limites de quantidade. Participar; significa envolver o operador para determinar o que ele precisa para realizar um trabalho melhor e assim satisfazer tais necessidades. Disciplinar; significa desenvolver procedimentos operacionais padro e aderir a eles.

2.11

MELHORAR AS OPERAES ELEMENTARES

As tcnicas para melhoria das operaes elementares incluem a reduo de parafusos, eliminao de ajustes, melhoria de mtodos, como uso de dispositivos e fixadores automticos.

2.12

PADRONIZAR O NOVO MTODO

Recomendaes para padronizao do novo mtodo. Padronizar o novo processo;

37 Treinar os operadores; Monitorar os novos tempos de setup; Divulgar as melhorias.

38

ESTUDO DE CASO

3.1

TCNICA DE PESQUISA

O TRF do estudo de caso est instalado na rea de prensas de uma indstria automobilstica, esta rea produz primordialmente peas estampadas em chapas de ao para 70 % dos modelos fabricados no Brasil. Preferencialmente, as peas produzidas so as de superfcie externa do veculo, que requerem alto grau de acabamento e qualidade de conformao. Os insumos empregados so chapas de ao de espessura entre 0,8 e 1,0 mm, recebidas em bobinas ou em pedaos j recortados no tamanho certo para iniciar a estampagem com perdas mnimas. A rea de Estamparia possui dez linhas prensas pesadas, sendo cinco com troca rpida de ferramentas, com capacidades de 400 a 1800 toneladas, duas desbobinadeiras e 3 pontes rolantes e duas Transfer (conjunto eletromecnico tambm com TRF que agrega seis ferramentas). O processo consiste em receber as bobinas e chapas de ao dos fornecedores (Usiminas, Cosipa, CSN, Rio Negro e Ferrolene), fazer o corte de platinas (blanks) ou preparar para produo, que realizada em lotes de peas com ciclos de trs at cinco dias de consumo. Suas peas principais de produo so: laterais externas, pra-lamas, portas, tampas dianteiras, tampas traseiras e teto. Estas peas so fornecidas para as plantas do Brasil, e atende em regime CKD, Argentina, Venezuela, Equador e frica do Sul, alm de suprir as lojas autorizadas com peas de reposio. O processo produtivo por estampagem funciona de uma forma aparentemente simples, onde uma chapa metlica colocada entre as duas partes de uma ferramenta, que se fecham sob alta presso dando forma chapa metlica. Em nosso caso, o processo ocorre de forma seqencial em cinco prensagens consecutivas. As prensas esto colocadas em linha, onde chapa metlica transferida de uma ferramenta para a outra por um rob at o acabamento final na ltima ferramenta colocada na prensa cinco retirada do processo atravs e esteiras transportadoras. Aps cada lote de peas as matrizes (ferramentas) devem ser trocadas para o outro jogo de ferramentas que produziro outra pea.

39 A Figura 6 mostra as operaes de transferncia de prensa para prensa atravs do rob.

Figura 6 Rob de transferncia de prensa para prensa

3.2

SISTEMA CONVENCIONAL DE SETUP ANTES DA METODOLOGIA DA TRF

As ferramentas so pr-dispostas ao lado da prensa aguardando a hora do setup; A prensa colocada em modo manual e ajustado posio do martelo; Na posio de troca, o operador solta os parafusos de fixao das placas superior e inferior (12 parafusos M24); A prensa colocada na posio inicial; Com auxilio do operador da ponte rolante fazem a troca das ferramentas; Aps cada troca necessrio ajustar a altura da regulagem do martelo, pois existe variao de ferramenta para ferramenta.

40 A Figura 7 mostra as fases em forma de layout, a disposio das prensas e seus respectivos seqenciamentos: Matria Prima

Rob 1
Prensa 1

Fluxo do Processo

Rob 2
Prensa 2

Rob 3
Prensa 3

Rob 4
Prensa 4

Rob 5
Prensa 5

Rob 6
Peas Acabadas

Fonte: Adaptado pelo autor

Figura 7 Sistema convencional

3.3

DADOS LEVANTADOS PELO TIME TRF DO SISTEMA CONVENCIONAL

Tempo de troca 20 minutos; Cinco (5) trocadores de molde; Um (1) operador de ponte rolante;

41 Grande risco de acidentes devido ao peso dos moldes.

3.4

MELHORIAS REALIZADAS NO SISTEMA

Todas as operaes de preparao dos moldes passaram a ser feitas no setup externo. Mecanizao da movimentao dos moldes, onde a retirada e colocao do molde da prensa feita por uma base porta moldes que desliza sobre trilhos; Implementao de grampos automticos para a fixao das ferramentas. Ajuste automtico da altura da prensa aps reconhecimento do molde

3.5

OPERAES REALIZADAS APS AS MELHORIAS

O operador aciona uma chave que aciona o sistema de troca rpida; A prensa posiciona o martelo, e solta os grampos hidrulicos; A prensa retorna para posio inicial; As cinco ferramentas se deslocam sobre os trilhos para fora da prensa; As ferramentas se deslocam a 90 dando espao para o movimento das novas ferramentas; As ferramentas so deslocadas para a posio de fixao; A prensa desce at a altura ideal do molde; Os grampos prendem a nova ferramenta; A prensa retorna, com a parte superior da ferramenta na posio inicial, pronta para o trabalho.

42 3.6 GANHOS RESULTANTES DO NOVO SISTEMA Um operador de ponte (durante preparao); Um operador por duas linhas (10 mquinas); Tempo de troca 7 minutos.

RESULTADOS E DISCUSSO

No projeto de implantao, todos os esforos de reduo dos tempos de setup devem estar alinhados com as aes realizadas em todos os processos de manufatura da empresa. O alinhamento destes esforos evita o desperdcio de tempo e capital em aes que no tenham como resultado a melhoria dos tempos de setup e, conseqentemente, a melhoria global do processo. Os esforos de melhoria no devem ser direcionados a processos que recebero investimentos em novas tecnologias ou equipamentos, ou processos que venham a ser eliminados. Esta estratgia est diretamente relacionada com a definio de metas e de uma estratgia de implantao; ou seja, necessrio uma anlise do futuro da planta produtiva em relao a inovaes tecnolgicas, aquisio de novos equipamentos e criao de novos produtos, relacionando estas anlises com a sistemtica de TRF. Novos processos, resultado de novos produtos ou mudanas tecnolgicas, a partir da aplicao da sistemtica, devem estar inseridos nos novos conceitos adquiridos com a implantao da sistemtica de TRF. O Grfico 1 abaixo relata os resultados obtidos aps a implantao do setup mecanizado.

Setup Convencional X TRF

20`

Tempo de troca
(Minutos)

6 Convencional

7 TRF

0,5

Homens por linha

Grfico 1 Comparativo entre setup convencional x TRF Como geralmente um processo de implantao considerado como uma ao de longo prazo, o treinamento deve englobar todos os funcionrios da empresa, devendo fazer parte inclusive do treinamento de novos funcionrios, independente da participao ou no destes nas equipes e times de implantao. Uma ateno especial

44 deve ser direcionada ao treinamento dos setores de manuteno e produo, assim como a adequao da disponibilidade de tempo necessria destes setores com o projeto de implantao da TRF, visto que tais setores so de importncia estratgica no projeto. Os indicadores de resultados em uma sistemtica de implantao de TRF podem ser comprovados pela medio do tempo de setup antes e depois da implantao ou pelo clculo do lote econmico de fabricao. O tempo de setup um timo indicador para a aplicao de uma sistemtica de TRF, pois fcil de ser verificado durante toda a evoluo da implantao da sistemtica de TRF. Segundo Slack (1993), o tempo de atravessamento um fator diferencial no custeio de um sistema de manufatura, logo, movimentaes de materiais atravs de operaes mais rpidas resultam em uma operao mais enxuta e produtiva. Como esta reduo proporciona uma aproximao entre os requisitos do cliente e a resposta da empresa, de importncia estratgica a anlise comparativa do tamanho de lote antes e aps a aplicao da sistemtica de TRF. Uma anlise comparativa, realizada pelo clculo do lote econmico de fabricao, antes e depois da aplicao prtica da sistemtica, pode comprovar a evoluo do projeto. Os resultados aps implantao devem tender a um valor de tamanho de lote menor, que um dos objetivos da TRF. O projeto de novos produtos, considerando que os resultados da implantao da sistemtica de TRF apontam para a reduo dos tempos de setup e possibilidade de reduo do tamanho do lote econmico de fabricao, deve contemplar as estratgias e tcnicas de implantao da sistemtica, principalmente aquelas voltadas padronizao e simplificao de componentes. O projeto de um produto com foco na TRF, pode abolir a troca de ferramentas, seja pela intercambiabilidade de peas ou possibilidade de fabricao de peas ao mesmo tempo (em paralelo). A construo padronizada de dispositivos, ferramentas e equipamentos outro elemento para a consolidao da TRF. A padronizao deve acontecer somente nas partes cujas funes so necessrias troca de ferramentas, atravs da anlise da funo de cada parte ou conjunto, com o objetivo da troca do menor nmero possvel de elementos no setup. Outra ao que contribui para a consolidao da TRF a construo de dispositivos, equipamentos e ferramentas que proporcionem a segurana pessoal dos operadores que iro manuse-los. A maior probabilidade de ocorrncia de acidentes ocorre durante a realizao de ajustes, pois quando ocorre a interferncia do operador. Quando o regime de trabalho do equipamento permanente, a

45 probabilidade de ocorrncia de acidentes menor. A construo de dispositivos, ferramentas ou equipamentos seguros est relacionada ao projeto do produto; logo, a viso do projetista deve abranger a segurana, assegurando um processo de fabricao sem riscos ao operador. Na evoluo do projeto de TRF, um dos objetivos conseguir um processo estvel. O processo estvel obtido pela repetio padronizada do setup e dos tempos de produo. A garantia da repetio dos tempos de produo depende da capacidade do equipamento em manter estveis as condies de cada ciclo de produo. A conservao e calibrao do equipamento fundamental para a estabilidade do processo. A realizao de inspees programadas de manuteno ou da interveno do operador em pontos chaves do equipamento, resultados de um plano de manuteno preventiva, preditiva ou de um programa de Manuteno Produtiva Total.

46

CONCLUSES

Nas organizaes com filosofias de trabalho voltadas para o JIT, o sistema de TRF tem se mostrado um alicerce importante para ganhos de tempo e melhorias de eficincia, assim como o trabalho de mecanizao, que embora no tenha um ganho elevado em tempos, tem grande impacto na reduo de riscos de acidentes, pois a Troca Com Um Toque, evita o contato humano com os pesados moldes, principalmente durante a fixao na prensa, melhorando a motivao e a valorizao de todos os envolvidos neste tipo de tarefa. As linhas de montagem atuam em mdia na fabricao de quatro modelos diferenciados em uma nica linha, sendo que se denomina mix de produo. Este fato obrigou a implantao do sistema de troca rpida de ferramentas, visando a produo em pequenos lotes e a otimizao dos tempos de setup, tornando as mquinas e os processos mais eficientes e competitivos no mercado. Como pode ser observado no grfico comparativo entre setup convencional X TRF o processo adquire ganhos significativos, reduzindo o tempo de troca em um tero, otimizando-se a mo de obra que ser aproveitada em outros processos que agregam valor ao processo produtivo. Assim como em uma corrida de Frmula 1, onde o tempo de parada nos boxes fundamental para se decidir uma classificao, o mesmo acontece na rea industrial, onde mquinas e pessoas paradas no agregam valor ao processo e encarecem o produto.

GLOSSRIO

Competitivo - So valores agregados ao produto e processo. Otimizaes Melhorias em processos, mo-de-obra e produtos, reduzindo custos, aumentando os ganhos.

Mix de produo Produo de vrios modelos em uma nica linha de montagem.

Atividade que No Agrega Valor - Qualquer atividade que acrescenta custo sem acrescentar valor ao produto ou ao processo.

JIT Just In Time - JIT um sistema estruturado de controle de estoques e execuo de tarefas/operaes, com entrega dos materiais certos, no tempo certo e na quantidade certa, e que tem por objetivo desenvolver um sistema de manufatura que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada tarefa. MPT ou TPM Manuteno Produtiva Total. Reduo do Setup Reduo do tempo ocioso que vai da troca da ltima pea at a primeira pea boa da operao seguinte. Setup Externo Atividades de preparao das ferramentas que podem ser executadas com segurana enquanto a mquina estiver funcionando. Setup Interno Atividades de preparao das ferramentas que devem ocorrer enquanto a mquina estiver parada.

Sistema Toyota de Produo Baseado em alguns dos princpios iniciais de Henry Ford, o sistema descreve a filosofia de uma das mais bem sucedidas empresas do mundo. A fundao do STP o nivelamento da produo, os suportes do Just-in-Time e o Jidoka.

48 Tempo de Ciclo (no original: Cycle Time) O tempo que um operador leva para completar um ciclo de trabalho. Em geral, o tempo que dura antes que o ciclo se repita. Consulte, Tempo de Ciclo do Operador e Tempo de Ciclo da Mquina. Troca de Matrizes/Ferramentas Num Toque (STED) Reduo das atividades de setup da matriz/ferramenta a um nico passo. Troca de Matrizes Num Minuto (SMED) Prazo entre a ltima pea boa at a primeira pea boa seguinte no novo setup obtido em um tempo menor que 10 minutos. Termo tambm conhecido por "Setup num s dgito."

49

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50

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51

Autorizo cpia total ou parcial desta obra, apenas para fins de estudo e pesquisa, sendo expressamente vedado qualquer tipo de reproduo para fins comerciais sem prvia autorizao especfica do autor. Amauri Aparcio Vieira Navarro Taubat, dezembro de 2004.