Introduccion A Las Tec

CENTRO DE APOYO AL DESARROLLO LABORAL
Introduccin a las tcnicas de negociacin de contratos colectivos
La Paz, Mayo 2012
MATERIAL COMPILADO REDACTADO Y PREPARADO POR: Rodolfo Erstegui T.
NDICE
PRESENTACIN 7 INTRODUCCIN 9 1. LEGISLACIN LABORAL LABOR Derechos Reservados Primera edicin septiembre 2012 Material seleccionado, compilado y redactado por: Rodolfo Erstegui D.L.: 4 - 1 - 377 - 13 DIRECCION: Calle Gregorio Reynolds 612 (Edicio Mara Cristina) Piso 8 Ocina 8-A, Plaza Espaa, Sopocachi. Telfono 591-2-2420167. Diseo, Diagramacin e impresin: Garza Azul Impresores & Editores Telfono: 2220611 - 2240359 E-mail: garzaazul@megalink.com La Paz - Bolivia Este docimento fue preparado con el apoyo ecnomico del centro de solidaridad 1.1 Qu es el derecho laboral 1.2 Qu son las relaciones laborales 1.3 Elementos esenciales de la relacin laboral 1.4 El contrato de trabajo 11 11 14 15 17 19 19 21 23 27 27 30 32
2. EL CONFLICTO 2.1 Qu es el conicto 2.2 La huelga 2.3 Procedimiento para declarar la huelga
3. ANALISIS DEL CONFLICTO 3.1 Manejo del conicto 3.2 Mtodos de anlisis 3.3 Causas del conicto
4. LA NEGOCIACIN 4.1 Qu es la negociacin 4.2 Concepto 4.3 Cundo se negocia 4.4 Caractersticas de un buen negociador 4.5 Personalidad de los Negociadores 4.6 Requisitos para la negociacin 4.7 Tipo de negociacin 4.7.1 Negociacin ganar ganar (Integrativa) 4.7.2 Negociacin de suma cero (Distributiva) 4.8 Desarrollo 4.8.1 Preparacin 4.8.2 Acuerdo
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5.5 Los actores de la negociacin 5.5.1 Trabajadores 5.5.2 Empleadores 5.5.3 El Estado 5.6 Los niveles de la negociacin 5.7 La negociacin como proceso continuo 5.8 Recoleccin de informacin 5.8.1 Informacin sobre la variacin del costo de vida 5.8.2. Informacin de la economa de la empresa 5.8.3 Informacin sobre el costo de mano de obra 5.8.4 Informacin sobre la poltica de recursos humanos 5.9 Determinacin de los objetivos
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6. EL PROCESO DE NEGOCIACIN 6.1 Las fases de la negociacin 6.1.1 Preparacin 6.1.2 Planteamiento del problema 6.1.3 Construccin de criterios comunes 6.1.4 Presentacin de alternativas 6.1.5 Cierre de la negociacin 6.2 Tipos de negociacin
5. NEGOCIACIN DE CONTRATOS COLECTIVOS 5.1 Contrato colectivo de trabajo 5.2 Denicin de contrato colectivo 5.3 Clusulas del contrato colectivo 5.3.1 Clasicacin jurdica
5.3.2 Clasicacin material de las clusulas de un contrato colectivo de trabajo 53 5.4 Negociacin colectiva y contrato colectivo 63
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6.2.1 Algunos aspectos para tener en cuenta 6.2.3 Ayudas imprescindibles 6.3 La importancia de las Relaciones y la Conanza 6.4 La construccin de una relacin slida 6.5 Obstculos a la negociacin 6.5.1 Obstculos derivados de una mala preparacin 6.5.2 Obstculos derivados de una mala percepcin
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PRESENTACIN
La conictividad en las relaciones laborales constituye el tema a partir del cul y como nica forma puede mejorar los niveles de productividad y de entendimiento, considerando que los trabajadores y trabajadoras son fundamentales al momento de planicar las actividades de las empresas y sus programas de produccin. La mejor herramienta hasta ahora investigada y utilizada es el Contrato Colectivo que obliga a las partes representadas por sus organizaciones genuinas, a compromisos colectivos que van a constituir el marco normativo de las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores y trabajadoras. Sin embargo, la utilizacin de esta herramienta requiere de un aprendizaje y de conocer los pasos necesarios para garantizar el Dilogo Social para llegar a buenos trminos expresados en el Contrato Colectivo. Este es el espritu de este manual preparado por el Centro de Apoyo al Desarrollo Laboral, escrito con el entusiasmo y la conanza de que ser utilizado por las empresas y organizaciones que en estos tiempos de confrontacin y falta de dilogo desean optar por una alternativa que tiene que ver con la armona y la bsqueda de objetivos comunes buscando el benecio de los empleadores y de los trabajadores comprometidos en un pacto y un acuerdo fruto de la madurez y la responsabilidad como las caractersticas de estos actores. LABOR, con esta publicacin muestra una vez ms su compromiso con el desarrollo laboral construido bajo las mejores condiciones tanto para los empleadores como para los trabajadores. La Paz, mayo 2012. Benjamn Grossman Presidente LABOR
7. LA HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN 7.1. Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado 7.2 Herramienta Prctica 7.3 Zona de Posible Acuerdo 7.4 La preparacin de la negociacin 7.5 Trabajo Prctico
8. EVALUACIN DE LA NEGOCIACIN BIBLIOGRAFA
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INTRODUCCIN
En los ltimos aos los trabajadores y sus organizaciones negocian sus salarios. Muchas veces lo realizan obligados por el Ministerio de Trabajo. En el Centro de Apoyo al Desarrollo Laboral, LABOR, consideramos que se tiene que ampliar el universo temtico y los contenidos de las negociaciones. Esto signica que se debe que abarcar la integridad de los aspectos de la gestin de los recursos humanos. Si bien este tipo de negociaciones salariales le hacen bien a las relaciones laborales, no tiene la nalidad de crear una cultura de negociacin entre trabajadores y empleadores en las empresas, en los sectores econmicos. Por ello este pequeo material que ponemos a su disposicin tiene como uno de sus objetivos mostrar, tanto a trabajadores y empleadores, los benecios de una negociacin laboral, para a crear una cultura negociadora. Negociar un contrato colectivo de trabajo no es un acto de una sola vez. Es algo permanente, pues la dinmica de trabajo as lo exige. Pero para poder negociar los actores no slo tienen que tener una buena predisposicin; sino tambin conocer algunas tcnicas. De esta manera este documento trata primero de ensear qu es una negociacin, luego qu es una negociacin de contratos colectivos de trabajo y, por ltimo, las tcnicas que se deben usar en el proceso mismo de negociacin. Por ello se parte por ubicar a la negociacin colectiva dentro de los marcos jurdicos dispuestos en la legislacin laboral, para luego adentrarse a los contenidos de la negociacin de contratos colectivos y por ltimo las tcnicas que se emplean para llegar a un buen acurdo entre los empleadores y los trabajadores.
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Desde la perspectiva de la Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, la expresin negociacin colectiva comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el n de: a) b) c) jar las condiciones de trabajo y empleo, o regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, o regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos nes a la vez1.
LEGISLACIN LABORAL
Habilidades para desarrollarse en esta seccin
Que el lector se introduzca en el mundo de la legislacin laboral. Que el lector sepa diferenciar lo que es el derecho individual del colectivo y estos del procedimental. El lector conocer los tipos de conflicto. El lector deber conocer los elementos esenciales de la relacin laboral. El lector comprender las caractersticas del contrato de trabajo.
De esta manera la negociacin constituye un sistema que, en forma de contrato, regula las relaciones de trabajo. Desde esta perspectiva, la negociacin debe considerarse como un proceso continuo, que sobrepasa las secuencias y periodicidad legal preventivamente determinadas. Los acuerdos concluidos a travs de la negociacin tienen ecacia normativa entre las partes.2
1.1 Qu es el derecho laboral

El Derecho Laboral busca relacionar de manera clara y armnica a los empleadores con los trabajadores, para lo cual determina los derechos y obligaciones de unos y otros. El Derecho Laboral tiene una funcin de proteccin al trabajador. Por ello en las normas laborales se restringe la libertad de empresa, entendida esta como un concepto ideolgico aplicado al campo de la economa de mercado en la que rigen las leyes de la oferta y la demanda, para proteger a la parte ms dbil de la relacin laboral. El Derecho Laboral se divide en tres partes: El derecho laboral individual y el colectivo conforman el Derecho Sustantivo (derechos y obligaciones) del Trabajo. El derecho procedimental del trabajo es denominado como derecho adjetivo del trabajo (ejercicio de derechos y deberes). a) Derecho individual
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Organizacin Internacional del Trabajo, OIT. Convenio 154 Artculo 2. Juan Manuel Seplveda Malbrn, Maria Vega Ruiz, Gua didctica para la negociacin colectiva: Una herramienta sindical. Ocina Internacional del Trabajo (OIT), Ocina de Actividades para los Trabajadores, Equipo Tcnico Multidisciplinario Lima Servicio de Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales. P 21.
El derecho laboral individual se reere al conjunto de normas que regulan las relaciones que se establecen entre un empleador y un trabajador o grupo de trabajadores individualmente considerados. Se estudian temas como:
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El contrato individual de trabajo Salario Jornada de trabajo Prestaciones sociales Reglamento interno de trabajo Seguridad social b) Derecho colectivo El derecho colectivo se reere al conjunto de normas que regulan las relaciones que se establecen entre una colectividad de trabajadores y un empleador o empleadores. En este derecho se estudian temas como: El sindicato La huelga Los convenios colectivos El derecho colectivo del trabajo est contemplado en la Ley General del Trabajo. El derecho colectivo del trabajo se divide en tres partes: Derecho de asociacin sindical Derecho a crear conictos colectivos Derecho a la contratacin colectiva El derecho colectivo del trabajo tiene una estructura triangular que se asienta en tres institutos fundamentales:
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c) Derecho procedimental El derecho procedimental del trabajo se reere al conjunto de normas que se ocupan de los procedimientos que sirven para dirimir los conictos jurdicos que se generan dentro del derecho individual y/o en el derecho colectivo.
Derecho individual Contrato individual Salario Jornada Prestaciones sociales Seguridad social
Derecho colectivo Sindicato La Huelga Los contratos colectivos
Derecho procedimental Normas que dirimen los conflictos
d) Diferencia entre las relaciones individuales del trabajo y las relaciones colectivas Por los sujetos En la relacin individual son sujetos el trabajador y el empleador, sea este ltimo una persona individual o colectiva. En las relaciones colectivas uno de los sujetos siempre es un grupo de trabajadores (sindicato) que acta como representante de una comunidad de intereses, el otro aunque por lo general es un grupo de empleadores, puede ser uno solo. Por su contenido La individual es esencialmente contractual, con obligaciones recprocas contradas siempre que no afecten los mnimos establecidos. La colectiva no impone prestaciones directas sino que consiste en una serie de compromisos y de medios encaminados a la jacin de las condiciones de trabajo. El Contrato Colectivo no constituye sino un marco dentro del cual ha de pasar los contratos individuales celebrados o que se celebren entre patronos y trabajadores por l vinculados.
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Derecho Colectivo Sindicato
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Por sus conictos En la relacin individual tiene en vista la tutela de un inters concreto del individuo, habiendo cuestiones jurdicas a resolver, se trata de aplicar una norma preexistente. Si no se soluciona entre las partes intervendr algn tercero: (Ministerio, Juez). Es posible que haya un proceso con acumulacin de pretensiones, pero la esencia del conicto no vara por lo cuantitativo. En la relacin colectiva no estn en juego los intereses abstractos de categora, sino los intereses de la profesin o de la actividad. Hay principalmente intereses econmicos a satisfacer pues el conicto radica en que una de las partes persigue modicar el derecho vigente o crear uno nuevo. Aunque la decisin la tome un tercero, tendr ecacia para toda la categora profesional comprendida y no como en el caso anterior, slo para los trabajadores en conicto. Por su nalidad La de la relacin individual es un intercambio econmico de trabajo por salario; la de la colectiva es esencialmente normativa.
El trabajador y el empleador convienen en una relacin de forma libre. Nadie puede obligar a trabajar o contratar, esta relacin nace de la libre voluntad de las personas que intervienen. Artculo 5 de la Ley General del Trabajo dispone que el contrato de trabajo sea individual o colectivo, segn que se pacte entre un patrono o un grupo de patrones y un empleado u obrero, o entre un patrono o asociacin de patronos y un sindicato federacin o confederacin de sindicatos de trabajadores. Artculo 6 de la misma ley antes citada se dice que el contrato de trabajo puede celebrarse verbalmente o por escrito, y su existencia se acreditar por todos los medios legales de prueba. Constituye la ley de las partes siempre que haya sido legalmente constituido, y a falta de estipulacin expresa, ser interpretado por los usos y costumbres de la localidad. Pero un trabajador aislado siempre se encontrar en una situacin de debilidad frente al empleador. Esto imposibilita una relacin entre libres. Este es uno de los motivos que hacen que el trabajador organice su sindicato para que este negocie las condiciones de su contrato de trabajo. En la Tesis de Pulacayo, documento que orient la accin de los trabajadores, se arma que: no se puede permitir que la prepotencia del capitalista arrolle al trabajador individual, incapaz de dar su libre consentimiento, all donde la miseria del hogar obliga a aceptar el ms ignominioso contrato de trabajo. A los capitalistas que obran de comn acuerdo para extorsionar al obrero mediante el contrato individual, opongamos el contrato colectivo de los trabajadores organizados en sindicato
1.2 Qu son las relaciones laborales

Son aquellas que se establecen entre el trabajador y el empleador para que el primero realice una actividad determinada. El trabajador siempre es una persona fsica, mientras que el empleador puede ser una persona fsica (como en el hogar o en los pequeos negocios) o una jurdica como una empresa3. La Ley General del Trabajo, Artculo 2, seala que patrono es la persona natural o jurdica que proporciona trabajo, por cuenta propia o ajena, para la ejecucin de una o explotacin de una obra o empresa. Empleado y obrero es el que trabaja por cuenta ajena. Se distingue el primero por prestar servicios en tal carcter; o por trabajar en oficina con horario y condiciones especiales, desarrollando un esfuerzo predominantemente intelectual. Esta relacin se regula con un contrato de trabajo, el mismo que tiene un contenido mnimo que es establecido por la Ley del Trabajo y sus normas regulatorias como ser Decretos o Resoluciones Ministeriales.
3 Javier Neves Mujica, Introduccin al Derecho del Trabajo, Editado por Fondo Editorial de la Ponticia Universidad Catlica del Per. Lima. Lima Per, marzo de 2009. PP 33.
1.3 Elementos esenciales de la relacin laboral

Para determinar si existe o no una relacin laboral deben conuir las siguientes caractersticas: Prestacin personal Es el servicio personal que presta el trabajador al empleador. El trabajador vende su fuerza de trabajo para que el empleador explote la capacidad de trabajo que tiene todo individuo. No se vende el trabajador, de hacerlo el trabajador sera de de propiedad del empleador lo que lo convertira en esclavo. El trabajador por ello
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vende su capacidad de trabajar y la vende por un periodo determinado al da, en nuestro pas por 8 horas, y si tiene que trabajar ms, el empleador debe pagar hora extra al doble de una hora normal de trabajo. La venta de la capacidad se la reeja en un contrato de trabajo, este tiene que contener toda la legislacin laboral, sin embargo se hace hincapi en algunos aspectos como: Jornada laboral, hora de ingreso, descanso, salida, Salario, monto del salario expresado en Bs. prestaciones, bonos, horas extras, transporte, Descansos, semanal, vacaciones Rotacin de turnos Ropa de trabajo, cuantas mudas al ao, etc. Subordinacin El trabajador durante la jornada de trabajo pierde su autonoma, se halla bajo las rdenes del empleador, pero no a travs de una sumisin completa sino en lo estrictamente funcional y que est relacionado con las actividades para la cual el trabajador ha sido contratado. El empleador dispone de las capacidades de los trabajadores en las funciones establecidas en su contrato. Tampoco el empleador podr pedir al trabajador que realice sus actividades en condiciones de riesgos para su salud o seguridad. Es ms no se puede monetizar el riesgo bajo guras de bonos, etc. Remuneracin No es otra cosa que el sueldo o salario que debe percibir el trabajador por la prestacin de servicios, en virtud del contrato de trabajo sea ste verbal o escrito. La Ajenidad El trabajo asalariado tambin se lo conoce como trabajo por cuenta ajena. Es decir no puede existir una relacin laboral cuando estamos en presencia de un trabajador por cuenta propia.
Cuando una persona o empresa contrata los servicios de una empresa individual (el trabajador por cuenta propia entra en esta categora), para que realice un trabajo, el contrato se lo enmarca en el Cdigo de Comercio.
1.4 El contrato de trabajo

Este es un instrumento mediante el cual una persona llamada trabajador se obliga a poner su actividad profesional al servicio de otra persona llamada empleador y a trabajar bajo la subordinacin y dependencia de este, mediando una remuneracin denominada salario. En otras palabras es un acuerdo de voluntades. Las caractersticas del contrato son las siguientes: Consensual: Se forma slo con el consentimiento de las partes. Bilateral: Impone derechos y obligaciones para ambas partes. Oneroso: tiene por objeto la utilidad de las dos partes. Conmutativo: Las obligaciones de las partes se miran como equivalentes. Tracto sucesivo: Es un contrato que se va desarrollando a travs del tiempo.
Favor diferenciar el derecho individual, colectivo y el procedimiento a partir de una situacin real que le haya tocado vivir. Cules son los elementos de la relacin laboral
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EL CONFLICTO
Que el lector comprenda el significado del conflicto Que se comprenda qu es un inters personal y lo diferencie del inters colectivo El lector conocer los procedimientos para declarar la huelga o lock out
2.1 Qu es el conicto
El conicto se reere siempre a un problema o dicultad que empuja a que dos personas o instituciones, actores sociales, etc., con intereses contrapuestos a que se enfrenten e incluso comiencen acciones con el objetivo de daar, eliminar, neutralizar a la contraparte para lograr de esa manera alcanzar los objetivos que motivaron el enfrentamiento. Tambin se dice que el conicto es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias personas o grupos de personas, porque el comportamiento de una perjudica el logro de los objetivos que persigue la otra. Como nosotros nos referimos a los conictos colectivos de trabajo, es decir los que se dan entre la colectividad de trabajadores de una empresa, o un sector con uno o ms empleadores, deniremos a este como la controversia entre un grupo de trabajadores, generalmente representados por su sindicato4 y uno o varios empresarios, cuyo contenido afecta a las relaciones laborales por cuenta ajena. El conicto puede abarcar a uno o varios intereses colectivos (de clase, de grupo, de categora ocupacional, etc.). El Dr. Guillermo Cabanellas arma el trmino conicto interesa aqu en cuanto oposicin de intereses en que las partes no ceden o cual choque o colisin de derechos o pretensiones. Cuando esta oposicin o pugna se maniesta entre un grupo de trabajadores y uno o ms patronos, se dice que el conicto, adems de ser laboral, por razn de la actividad que desarrollan los sujetos, es colectivo por cuanto atae a la colectividad, no por sus relaciones individuales de trabajo, sino en consideracin a los derechos e intereses de este mismo grupo concebido autnomamente5.
4 5 En algunas empresas no existe sindicato ya sea por restricciones legales (menos de 20 trabajadores) o simplemente porque los trabajadores no se organizaron en uno. Guillermo Cabanellas, Los conictos colectivos de trabajo, tomado de http://www.msinfo.info/ default/acienpol/bases/biblo/texto/boletin/1978/BolACPS_1978_37_72_73_205-257.pdf
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Como nos referimos a conictos que emergen de la relacin laboral, podemos sealar que estos son numerosos debido a que su origen puede deberse a distintos hechos: violacin al contrato de trabajo, disposiciones contrarias a la normativa, etc. Tambin Cabanellas nos dice que las luchas sociales, los antagonismos clasistas, los enfrentamientos derivados de una nueva ordenacin econmica, el sometimiento de los ms dbiles a los ms fuertes y poderosos, la concentracin industrial son, entre otros, fenmenos que han hecho que los conictos colectivos de trabajo se modiquen en su estructura, protagonistas y objetivos perseguidos. Los conictos se han desarrollado por la opcin de intereses, que existe entre quien presta el trabajo y el que est en posesin de los medios que permite esta prestacin. Son muchas veces choques que derivan de objetivos de carcter poltico, social o econmico, pero sin constituir verdaderos conictos de trabajo, ya que no se pretende superar las condiciones laborales existentes, sino revelar, en espordica rebelda una protesta contra el sistema social imperante6. Desde esta perspectiva podemos sealar que no se puede catalogar como conicto laboral a todos aquellos donde participan los trabajadores. Muchos de estos conictos tienen otras inspiraciones, polticas, ideolgicas, etc. Nosotros, bajo la lgica de Cabanellas, decimos que el conicto colectivo de trabajo es una expresin de las relaciones laborales que nacen a partir de la contratacin de trabajadores por cuenta ajena. Si los trabajadores ingresan en un conicto por razones ideolgicas, estas no se pueden negociar: la ideologa, la conviccin religiosa, la pertenencia a un equipo de ftbol, etc. no son objetos de negociacin. Lo que se negocia son los intereses sociales, econmicos, etc. Por esta razn el o los conictos a los que nos referimos los podemos agrupar en dos como se muestra en el siguiente cuadro: Tipo de conflicto Individuales Colectivos Aspectos del conflictos Jurdicos Econmicos Jurdicos Econmicos Se los clasifica de acuerdo a los sujetos que participan Sindicales Huelgas Lock-out patronal Clasificacin
Ahora bien tanto los conictos individuales como los colectivos pueden ser de Derecho como de intereses. Por ejemplo una peticin de aumento de salario por parte de un solo trabajador puede ser un conictos de intereses. Pero un despido arbitrario que no respeta las normas establecidas para hacerlo, se lo clasica como un conicto de derecho porque se estara vulnerando la normativa. Pero tambin los conictos colectivos pueden ser de derecho e intereses. Son de derecho cuando se fundan en una norma de valor jurdico y de intereses cuando esta no se enmarca en una norma que recin se crear como un resultado del conicto. Lo que diferencia al conicto individual respecto al colectivo, es que en el primer caso slo interviene el trabajador aislado, mientras que en el segundo intervienen los trabajadores en su conjunto, generalmente representados por su sindicato. Pero tambin se tiene que subrayar que un conicto individual puede devenir en uno colectivo porque el resto de sus compaeros de trabajo se pueden solidarizar con l.
2.2 La huelga
Deniremos la huelga como la suspensin de actividades que toman de manera colectiva los trabajadores con la nalidad de conseguir un n, el mismo que puede ser por mejoras en las condiciones laborales o por lograr algunas conquistas en materia de derechos sociales. La Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, al declarar que los convenios 87 y 98, ambos raticados en Bolivia, son convenios fundamentales, entonces se puede considerar que la huelga tambin en un derecho fundamental y adems legtimo. El Comit de Libertad Sindical de sta organizacin arma el derecho a la huelga que tienen los trabajadores y formula los principios bsicos que hacen a este derecho. Uno de estos principios es que la huelga es un medio legtimo fundamental que disponen los trabajadores y sus organizaciones para la promocin y defensa de sus intereses econmicos y sociales7. Por otro lado esta organizacin plantea que de este derecho deben disfrutar las organizaciones de los trabajadores (sindicatos, federaciones y confederaciones). Tambin la OIT considera que el ejerci del derecho de huelga no debe acarrear sanciones perjudiciales de ningn tipo, de hacerlo se las tipicara como actos de discriminacin anti sindical8.
7 8 Bernard Gernigon, Alberto Odero y Horacio Guido, Principios de la OIT sobre el derecho a huelga, Revista Internacional del Trabajo, Volumen 117 (1998) No. 4, Ocina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1998. PP 11 Bernard Gernigon, Alberto Odero y Horacio Guido, Principios de la OIT sobre el derecho a huelga, Revista Internacional del Trabajo, Volumen 117 (1998) No. 4, Ocina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1998. PP11
Guillermo Cabanellas, Ibid. Op. Cit.
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Sobre esta base principista la OIT reconoce que la huelga es un derecho y no solo un hecho social. Para el Comit de Libertad Sindical de la OIT existen tres categoras de huelgas9: Las de naturaleza laboral. Busca garantizar o mejorar las condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores. Las de naturaleza sindical. Que persiguen garantizar y desarrollar los derechos de las organizaciones sindicales y de sus dirigentes. Y las de naturaleza poltica. Para este comit las dos primeras categoras no provocan problemas de legitimidad, mientras que la tercera, la de naturaleza poltica, si lo hace. Pues a partir de la denicin de organizacin de trabajadores contenida en el Artculo 10 del Convenio No. 87, el Comit de Libertad Sindical ha considerado que las huelgas de carcter puramente poltico () no caen dentro del mbito de los principios de la libertad sindical. No obstante, si bien el Comit ha sealado expresamente que slo en la medida en que las organizaciones sindicales eviten que sus reivindicaciones laborales asuman un aspecto claramente poltico, pueden pretender legtimamente que no se interera en sus actividades, ha precisado que es difcil efectuar una distincin clara entre lo poltico y lo realmente sindical, y que ambas nociones tienen puntos comunes10. Sin embargo este Comit concluye que los intereses que los trabajadores deenden con la huelga no solo se restringen a lograr mejores condiciones de trabajo o las condiciones colectivas de orden profesional, sino que tambin la huelga se puede ejercer para lograr mejores condiciones de vida a partir de reivindicar cuestiones de poltica econmica y social. Tambin encontramos distintos tipos de huelga. Si la vemos por su tiempo de duracin veremos que esta puede ser de 24 horas o ms o tambin indenida. Tambin existen las huelgas de brazos cados, de hambre, etc.
2.3 Procedimiento para declarar la huelga

Los trabajadores presentan su pliego a la gerencia de la empresa. Si esta es contestada en los plazos establecidos (10 das) y lo hace de forma positiva. Se establece una negociacin directa sin intervencin de terceros (Ministerio de Trabajo). Lo que procede es la rma del convenio. El convenio suscrito entre los trabajadores (sindicato) o 50 por ciento ms uno de los trabajadores con la empresa, debe ser registrado (homologado) en el Ministerio de Trabajo. Pero cuando no ocurre la anterior situacin, que es la ideal, existe un procedimiento para el manejo del conicto, el mismo que est normado por Ley. Llegar a la huelga o al lock out tiene un procedimiento. En la Ley General del Trabajo (LGT) se establece los siguientes pasos: Esta se inicia con la presentacin de un pliego petitorio al empleador. Todo sindicato que tuviere alguna disidencia con los patrones, remitir su pliego de reclamaciones al respectivo Inspector del Trabajo, suscrito por los miembros de la directiva del sindicato y a falta de stos, por la mitad ms uno de los trabajadores en conflicto LGT Artculo 106 El plazo de 24 horas (Artculo 107 de la LGT), luego de recibido el pliego de reclamaciones, el Inspector del Trabajo lo har conocer al empleador, mediante un empleado o de la polica y exigir a las partes constituirse en el Ministerio en el lapso de las 48 horas. Las partes (dos por cada parte) debern apersonarse para integrar la Junta de Conciliacin11. Los representantes a la Junta de Conciliacin debern ser trabajadores y empleadores de la empresa en conicto. Adems de los representantes obreros acreditados ante la Junta de Conciliacin podrn concurrir otros en calidad de simples expositores y su nmero mximo ser jado por el Inspector del Trabajo. Sin embargo se tiene que aclarar que el nmero de representantes ser igual por cada parte. (Artculo 107 de la LGT y Artculo 151 del DR de la LGT). En esta etapa tanto los trabajadores como los empleadores podrn recurrir a un asesoramiento profesional (abogados, peritos) as como presentar todas las pruebas legales. (Artculo 108 de la LGT).
11 Junta de Conciliacin es, es una institucin jurdica destinada a resolver conictos sean individuales, colectivos, jurdicos o de intereses.
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Bernard Gernigon, Alberto Odero y Horacio Guido, Principios de la OIT sobre el derecho a huelga, Revista Internacional del Trabajo, Volumen 117 (1998) No. 4, Ocina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1998. PP11 Bernard Gernigon, Alberto Odero y Horacio Guido, Principios de la OIT sobre el derecho a huelga, Revista Internacional del Trabajo, Volumen 117 (1998) No. 4, Ocina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1998. PP 14
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Esta junta de Conciliacin se reunir dentro de las 72 horas de recibido el pliego de reclamaciones. El Inspector del Trabajo presidir la Junta interesando razones de conveniencia pero sin emitir opinin ni voto sobre el fondo del asunto (Artculo 109 LGT). Esta Junta no se disolver si es que no se llega a un acuerdo conciliatorio o hasta convencerse de que todo avenimiento es imposible. Fracasada en todo o en parte la conciliacin, el conicto se llevar ante el Tribunal Arbitral (Artculo 110 LGT). El Tribunal Arbitral estar compuesto por un representante de los trabajadores y un representante del empleador y estar presidido por el Director General del Trabajo en La Paz, por la autoridad de mayor jerarqua dependiente del Ministerio de Trabajo, y por las autoridades polticas (Subprefectos), all donde no existieran autoridades del trabajo. (Artculo 110 LGT). Se tiene que aclarar que no podrn ser rbitros los trabajadores en conicto, sus personeros, abogados y representantes; ni los Directores, Gerentes, Administradores, Socios y abogados de los patrones (Artculo 110 LGT). Los trabajadores y los empleadores debern nombrar en las siguientes 24 horas de ser noticados a sus respectivos rbitros. Si no lo hacen el Presidente del Tribunal los designar en rebelda y adems aplicar una sancin. (Artculo 111 LGT). Una vez noticadas las partes, empleadores y trabajadores, el Tribunal se reunir en las siguientes 48 horas. En esta fase el Tribunal cumplir las siguientes actividades (Artculo 112 LGT), en los primeros 7 das: Hacer comparecer a las partes Escuchar a las partes, Recibir la causa a prueba En la siguiente fase que puede durar 15 das dicta su laudo. En estas dos fases es obligatorio que los empleados y obreros continen en sus labores (Artculo 112 LGT). Las decisiones que toma el Tribunal son por mayora absoluta de votos y sern obligadas para las partes en los siguientes casos: Cuando las partes convengan,
Cuando el conflicto afecte a los servicios pblicos de carcter imprescindible, Cuando por resolucin especial el Ejecutivo as lo determine. En principio el Laudo es inapelable. Es cosa juzgada. Sin embargo si se comprueba que la resolucin ha sido motivada por actos de corrupcin o porque una de las partes presion al Tribunal (forma camuada de Lock Out, despidos o forma camuada de huelga), o porque el Laudo establece menores derechos a los contemplados por la legislacin laboral a favor de los trabajadores. Pues los derechos laborales son irrenunciables de acuerdo a la Constitucin Poltica del Estado (CPE). Los derechos y beneficios reconocidos a favor de las trabajadoras y los trabajadores no pueden renunciarse, y son nulas las convenciones contrarias o que tiendan a burlar sus efectos (Artculo 48. III. CPE)
Presentacin del pliego
Negociacin Colectiva Convenio colectivo Arbitraje Conciliacin
HELGA/Lock Out
En ninguna empresa podr interrumpirse el trabajo intempestivamente, ya sea por el patrono, ya sea por los trabajadores, antes de haber agotado todos los medios de conciliacin y arbitraje previstos en el presente ttulo caso contrario el movimiento se considerar ilegal" LGT Artculo 105. Describir el proceso para declarar una huelga en la empresa donde trabaja.
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ANALISIS DEL CONFLICTO12

Se busca una comprensin global del conflicto. Realizar un anlisis profundo del conflicto. Posibles proyecciones a mediano y largo plazo.
3.1 Manejo del conicto

Como una persona individual o colectiva asumimos el conicto a partir de nuestra demanda. Esto es a partir de nuestros intereses particulares. Pero la solucin no slo involucra a los demandantes, sino tambin a los demandados. Por ello cuando buscamos una solucin negociada, debemos pensar tambin en los otros que estn involucrados en el conicto. Esto signica que se tiene que asumir que los intereses de la partes en conicto son legtimos. Esto es que no slo los intereses de los que demandan tienen legitimidad. Los trabajadores tienen como inters legtimo y derecho a demandar un salario justo y estabilidad laboral; mientras que, el empleador tiene tambin el inters de lograr ganancias por la inversin realizada. Lo que har la negociacin es equilibrar ambos intereses.
Las personas y las organizaciones sociales se diferencian por la forma cmo enfrentan el conicto. Su manejo est delimitado por las decisiones y los hbitos. Por ello el propsito de la resolucin de conictos es cambiar los hbitos que puedan ser dainos para un acuerdo y ensear a tomar decisiones inteligentes13.
12 Ministerio de Trabajo y Empleo, Direccin General de Asuntos Sindicales, Programa: Sistemas de prevencin y resolucin de conictos. OEA Bolivia. Mdulos del II al V. 13 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
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Las personas y las instituciones tienen varias opciones para enfrentar un conicto, las diferentes acciones determinadas por el nfasis en los intereses personales o los intereses del otro. Cuando se tiene poca preocupacin tanto por los intereses propios como por los de terceros se tiende a la retirada. Cuando los intereses personales son mayores, la accin que suele tomarse es la contencin o el no ceder, cuando el inters por el otro es mayor, la accin es la de ceder, si los intereses son ms o menos los mismos se busca un acuerdo negociado, y existe una quinta opcin cuando tanto el bienestar propio como el del otro son sumamente importantes, en la cual se busca la resolucin real de los problemas con ganancias para ambas partes14. Al salir de un conicto lo que se debe buscar es que las partes enfrentadas ganen, quiz no en la magnitud deseada. Si la solucin al conicto pasa por la prdida de absoluta de una de las partes, el acuerdo no ser sostenible en el tiempo. Por ello se recomienda que toda la solucin del conicto situ a los involucrados en una situacin: win win. (En espaol: Ganar Ganar)15. Esta teora tiene sus orgenes en una novela de Eli Goldratt La Meta, la misma que revolucion el manejo de los negocios y que se basa en la cooperacin de todas las partes para lograr alcanzar un objetivo comn, en el cual todos tengan benecios. Para entender las ganancias y prdidas de una parte y de la otra dentro de una negociacin, es til estudiar el dilema del prisionero, ejemplo ideado por la teora de juegos que permite ilustrar los distintos tipos de negociaciones16.
El Dilema del prisionero El Coronel Fernndez, comandante de La Paz, tiene encarcelados a dos presuntos sospechosos que encontraron en los alrededores del mercado Lanza despus de efectuarse un robo en sus instalaciones. El comandante no tiene pruebas contundentes contra ninguno de los dos sospechosos. Con el objetivo de obtener ms informacin les propone a cada uno de los sospechosos por separado dar informacin que delate al otro a cambio de su libertad. Las opciones de los sospechosos son las siguientes: Si el sospechoso A delata al sospechoso B y este no dice nada, el sospechoso A queda en libertad (y viceversa) si es el sospechoso B quien habla. Si ambos se delatan mutuamente ambos quedan encarcelados con penas mayores y si ninguno habla, quedaran en la crcel algunos das y serian puestos en libertad por falta de pruebas. La grca dos ilustra las distintas opciones que tienen los prisioneros:
Ganar - Perder Satisfaccin Prisionero A Ganar - Ganar
1 4
0 2 Perder - Perder Perder - Ganar
Satisfaccin Prisionero B
14 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html 15 Esto lo analizaremos a fondo ms adelante. 16 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
Si uno de los dos prisioneros habla y el otro no, la ganancia de uno es la prdida del otro, encontrndose en una situacin ganar perder. Si mutuamente se delatan ambos pierden. Pero si piensan tanto en su benecio como en el del otro, al no delatarse, estaran ambos ganando, es decir en una situacin ganar - ganar. Tradicionalmente, se entenda la resolucin de los problemas como aquella situacin donde la ganancia de uno era la perdida de otro, o en otras palabras una
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situacin suma cero o win lose. Actualmente se tiende a buscar soluciones donde ambas partes se sienten satisfechas, es decir situaciones win - win o integrativas. Ms adelante exploraremos con mayor detenimiento los tipos de negociacin, por ahora nos interesa conocer slo algunos aspectos que tienen que estar presentes en la negociacin, los mismos que los resumimos en los siguientes puntos: Que exista una interaccin o intercambio entre las partes distintas (por ejemplo sindicato y gerencia) con el objetivo de obtener algo de la otra a cambio de ceder en algo. De lo que se trata es resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. Se hace imprescindible definir quienes son las partes o protagonistas de la negociacin. Los negociadores tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo. Debe existir una correlacin de fuerzas equilibradas. Describa una situacin real de su trabajo en la cual usted opt por una solucin ganar perder, y como pudo haberla transformado en una situacin ganar - ganar
Los conictos pueden ser analizados de dos formas: a) Desde una visin externa (de afuera), lo que implica mayor responsabilidad y objetividad en el anlisis. Aqu se pueden utilizar diversas fuentes, por ejemplo: peridicos, reportajes, comunicados de prensa, archivos, entrevistas y otras fuentes. b) Tambin es posible, y en muchas ocasiones ms prudente e ilustrativo, analizar el conicto con las partes que participan en l. Esto implica una dosis de transparencia de parte de los involucrados y la previa sensibilizacin, para que el escenario no se convierta en un campo de batalla, sino ms bien sea visto como un escenario educativo de comprensin de la dinmica del conicto. Es una forma participativa que puede ayudar a genera conanza, si hay reglas de juego claramente establecida. Las nuevas tendencias de anlisis de conictos llevan a los especialistas a utilizar variadas tcnicas y herramientas. Las tendencias principales se agrupan en dos: c) Anlisis complejo. Busca comprender desde lo ms enmaraado del fenmeno conictivo, temas tales como: - De qu manera se forman los actores en grupos de reclamo. - Cmo se articulan los intereses, percepciones y necesidades en funcin de la dinmica del conicto. - Los distintos niveles de relaciones y la comunicacin entre actores. - La complejidad de las intervenciones y del proceso de resolucin del conicto. d) Anlisis multidisciplinario. Busca fundamentalmente avanzar en el diagnstico de las causas del conicto, lo que determinar el diseo de una estrategia de construccin de paz sostenible y cuyos esfuerzos se dirigen a la eliminacin de las causas estructurales del conicto, revisa entonces: - Las situaciones que generan el conicto (polticas sociales, econmicas y culturales). - El proceso de negociacin y construccin desde la eliminacin de las causas.
3.2 Mtodos de anlisis

Lo que nos interesa indagar sobre el conicto que nace de la defensa de los intereses legtimos de los actores sociales vinculados al proceso de trabajo. Las razones por las cuales se hace un anlisis del conicto son las siguientes: Ayuda a visualizar el panorama de forma global. Ayuda a comprender lo que sucede, las reacciones de las personas, la percepcin y los intereses de las personas involucradas en el conflicto. Contribuye a que salgamos de la confusin propia de las situaciones de conflicto. Ayuda a ordenar el proceso y a salir de la complejidad. Ayuda en la construccin de una estrategia de abordaje adecuado.
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De esta manera existen tcnicas que ayudan a tener un panorama sobre un tema especco o una visin global de la conictividad.
3.3 Causas del conicto

Se parte del supuesto que cada actor: empleador, trabajador y Estado, tienen un inters legtimo que defender. El conicto se presenta entonces por las siguientes razones: Por qu los intereses, que pueden ser antagnicos, o simplemente difciles de conciliar, se enfrentan entre s. Por qu los actores no reconocen la legitimidad de los intereses de los otros. De esta manera, el conicto se presenta para lograr el reconocimiento de su inters. Los intereses que se perciben pueden ser de orden jurdico, econmico, social, etc. Cuando no se los reconocen, se producen los enfrentamientos. Los intereses, sobre todo econmicos, nos pueden conducir a encontrar una solucin de suma cero. Es decir que lo que gana un actor, es a costa de lo que pierde el otro. En este tipo de solucin siempre existir un perdedor. La resolucin del conicto se presenta por la fuerza del ms fuerte. Pero en trminos de la teora del conicto no existe un actor que eternamente sea dbil o fuerte. Un actor dbil ahora, puede ser fuerte en el futuro y viceversa. Como la solucin que se presenta es con base en la fuerza, el conicto tiende a eternizarse. El dbil de ahora, puede ser fuerte en el futuro, y en esa oportunidad tratar de revertir su derrota. En este sentido el conicto tiende a permanecer en el tiempo. Las soluciones por la fuerza, no son soluciones. Entre los actores se deber buscar una salida concertada en la que no haya perdedores. Por lo tanto se deber buscar solucionar uno o ms intereses por actor. As el perdedor en un tema, ser ganador en otro.
El conicto no se presenta nicamente por una razn determinada y sintetizada en una de las posiciones, sino que este es el producto de un entretejido complejo de situaciones que van desde la necesidad de detentar el poder hasta una maraa compleja, y en muchos casos, impenetrable de intereses. De esta manera podemos sealar que no existe una sola causa del conicto. Tambin el conicto se presenta porque una percibe que sus derechos son vulnerados, que sus intereses no son de importancia para la otra, porque considera que su esfuerzo no es compensado adecuadamente, o simplemente porque la otra parte le impide alcanzar sus objetivos. Tambin se puede decir que es un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de personas debido a incompatibilidades de objetivos, intereses, expectativas, percepciones o valores. En las relaciones laborales cuando el conicto laboral hace crisis, como vimos anteriormente, se expresa bajo la forma de huelga, la misma que es una accin colectiva que consiste en negarse a cumplir total o parcialmente el trabajo para el cual han sido contratados los trabajadores. Por ello el conicto es un medio de presin al empleador para obtener mejoras en las condiciones laborales. Algunas veces se utiliza como represalia producido por alguna situacin que los trabajadores consideran que es agresiva a su clase social. La huelga en el mundo estuvo penalizada, recin a nales del siglo XIX y comienzos del XX se la reconoce como derecho fundamental de los trabajadores as como la libertad de organizar sindicatos. Generalmente en el pas se utiliz la huelga para solucionar el conicto desde una posicin de fuerza. Se opt por este camino debido a que es mucho ms fcil tratar de imponer su criterio o su inters sobre la base del poder. Analizar un conflicto laboral en el que usted particip.
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LA NEGOCIACIN
Que se conozcan los conceptos bsicos y los principios que se deben cumplir en toda negociacin. Que el lector sepa cundo y que requisitos se necesitan para negociar Que el lector conozca los tipos de negociacin Entender las diferencias de tcticas entre una negociacin suma cero y una negociacin win win.
4.1 Qu es la negociacin
En los pases donde se ha utilizado el mtodo de negociacin para la solucin de los conictos laborales, se ha experimentado un proceso de mejora de las condiciones de vida de los trabajadores.
Alemania Espaa Mxico Chile Brasil
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Generalmente todos negociamos. Pero muchas veces ni nos damos cuenta. Lo hacemos en nuestra vida cotidiana. Negociamos entre los conyugues para determinar quin recoger a los hijos del colegio, con la casera que nos vende algn producto y pedimos rebaja, con nuestro jefe para solicitar permiso para asistir a una misa, etc. Mediante este instrumento de negociacin, en el pas tambin lo denominamos dilogo, los actores involucrados resuelven sus conictos o acuerdan pautas de conducta o simplemente se busca ventajas individuales, o para el sector al que se representa. Pero ante todo con la negociacin se busca obtener algunos resultados que sirvan a los intereses mutuos.
En otras palabras se negocia: Cuando se desea obtener algo de otros Los trabajadores pretenden del empleador un mejor salario, una mejor condicin de trabajo, un medio ambiente de trabajo no agresivo, etc. El empleador quiere del trabajador el producto o el servicio que l vender en el mercado. Por lo tanto se presenta otro elemento fundamental para negociar. Ninguno de los dos puede tomar lo que el otro tiene a la fuerza. Eso sera un hurto. Por ello se negocia para que el otro ceda. Pero el que plantea la negociacin tambin tiene que estar consciente de que tiene que conceder algo a cambio de obtener lo que quiere. Que existan intereses comunes Si las partes negociadoras no tienen un inters comn; entonces, la negociacin no tiene sentido. Con frecuencia encontramos que los actores consideran que no tienen intereses en comn, porque los empleadores no tienen conciencia que sin trabajadores su capital no entra en movimiento y los trabajadores tampoco visualizan que sin su empleador no tendran empleo. Entonces entre trabajadores y empleadores existen intereses comunes que brotan de la empresa. Para una buena negociacin tienen que converger algunas circunstancias17:
4.2 Concepto
Existen muchas propuestas de denicin, sin embargo todos concluyen en la siguiente: Es el proceso mediante el cual dos o ms individuos o actores, con distintos intereses, dialogan e intercambiar propuestas para construir un acuerdo que resulte beneficioso para todos. Por lo tanto es un medio que sirve para resolver los conictos cuando las partes desean mantener o continuar con la relacin que tienen, pero modicando algunos conceptos que una de las partes la considera desventajosa para ella. A partir de esa constatacin encontramos algunos elementos que denen la negociacin: Que exista una relacin de interdependencia en ellas. Que es una relacin contradictoria. Las personas y/o las instituciones tienen intereses contrapuestos
Que tengan puntos de vista diferentes Que las partes reconozcan que el poder no es absoluto Que los desacuerdos traen ms prdidas que ganancias
4.4 Caractersticas de un buen negociador18

Ser un buen negociador es una habilidad compleja que slo se lo consigue con los aos. Requiere prctica y continuo aprendizaje. Sin embargo hay caractersticas que tienen los buenos negociadores. Las habilidades de un buen negociador pueden dividirse en personales e intelectuales:
4.3 Cundo se negocia

Debemos tener claro que se negocia porque ambos poseen algo que el otro desea. Por ello la negociacin busca lograr un acuerdo formal donde cada parte hace un aporte. Durante la negociacin se presentar discusiones y conictos, esto se debe a que en la mesa de negociacin se expresan los intereses de las partes. La negociacin es una tcnica que resuelve esos inconvenientes.
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Ministerio de Trabajo y Empleo, Direccin General de Asuntos Sindicales, Programa: Sistemas de prevencin y resolucin de conictos. OEA Bolivia. Mdulos del II al V. 18 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
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Las personales hacen referencia a una serie de cualidades personales que ayudan a manejarse mejor en una mesa de negociacin. Entre las capacidades personales podemos encontrar: Capacidad de expresin clara: capacidad de expresar claramente lo que se desea, haciendo buen uso del lenguaje y siendo sensible a las diferencias culturales e idiosincrasias. Capacidad de escucha activa: capacidad de escuchar atentamente al otro y poder utilizar esa informacin en benecio mutuo. Capacidad de generar confianza: capacidad de despertar conanza y sensacin y abilidad en los otros. Capacidad de sustraer sus posiciones y emociones de la negociacin: posibilidad de no dejar involucrar los sentimientos en la negociacin. En cuanto a las capacidades intelectuales estas hacen referencia a la utilizacin de estrategias especcas que tienen como objeto no modicar o inuir activamente en las negociaciones. Entre estas se encuentran: Capacidad de prever posibles complicaciones: capacidad de poder prever las posibles barreras y buscar soluciones anticipadas. Capacidad de pronosticar intereses ajenos y posibles respuestas: posibilidad de prever los pasos de la parte contraria. Capacidad de crear valor: capacidad de encontrar posibilidades de creacin de valor creativas, de una manera constante. Capacidad de aprender sobre el otro: capacidad de utilizar todos los contactos con la parte contraria para aprender sobre su forma de pensar y actuar.
La personalidad en el mbito de las negociaciones es el conjunto de funciones psquicas caracterizadoras de la conducta de la persona que ha de participar en las negociaciones al n de lograr los objetivos que se plantee y las metas establecidas, logrando con ello la satisfaccin en el resultado del proceso negociador. La personalidad de un buen negociador debe reunir las siguientes caractersticas: Persona equilibrada, Serena, Emocionalmente estable, Comunicativa, Receptiva, Amable, Paciente, Atenta, Comprensiva, Modesta, Armonizadora, Flexible, Activa, Despierta, Alto grado de autoestima, desarrolladora y positiva.
A estas caractersticas se le tiene que aadir una serie de habilidades. Muchas de ellas vinculadas a la comunicacin y con la predisposicin a la ganancia mutua en la que la aceptacin y el cumplimiento de compromiso ser la clave para el xito de la negociacin y sus acuerdos. A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de comportamiento de interaccin dinmica que se presentan en las negociaciones. Dominante - Es seguro de s mismo - Toma el mando en la negociacin - Alta autoestima - Dominador, tirano intolerante
Sumiso - Acepta lo que se le dice. - No realiza oposicin - Es docil , obediente, humilde
4.5 Personalidad de los Negociadores19

Deniremos como personalidad al conjunto de caractersticas psicolgicas y sociales que determinan la forma de ser, pensar y actuar de un individuo. Hostil - Solo yo cuento - Es autoritario , dictatorial - Los dems no valen nada Afectivo - Lo importante es la buena relacin entre ambos- Pregonan la buena onda - Es cordial, sensible, emotivo, afable
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Resumen del texto de Hugo Gilli: El proceso de negociacin. PDF, Buenos Aires.
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4.6 Requisitos para la negociacin

No se ingresa a un proceso de negociacin sin antes cumplir algunos requisitos, los mismos que los describimos en la siguiente tabla: Estar bien informado sobre los temas que se tocarn en la negociacin Evaluar las ventajas y desventajas Requisitos para la negociacin Conocer la legislacin que se aplica al caso Adoptar una posicin abierta al dilogo Tener disposicin para hacer ajustes y cambios Mantener buenas relaciones con la contraparte.
Por lo tanto la negociacin no es un n en s mismo. Se aclara esto debido a que en muchas organizaciones, no slo sindicales, se considera que la negociacin es un objetivo. Lo cual es errneo, el objetivo es encontrar la solucin al conicto. Existen tres tipos de negociacin: Negociacin Competitiva Colaborativa integrativa Subordinada o Caracterstica Orienta el logro de los objetivos a expensas de los intereses de la contraparte. Procura el bienestar y las ganancias para ambas partes Replantea las metas a un nivel inferior de lo esperado inicialmente, con el propsito de evitar confrontaciones
4.7 Tipo de negociacin

Lo que se hace con la negociacin, y en particular con la negociacin laboral o colectiva, es institucionalizar la solucin del conicto. El dilogo o la negociacin nunca hacen desaparecer el conicto, ms an si hablamos de relaciones laborales. Las relaciones laborales, como vimos, se caracterizan por ser una relacin de intereses: de los trabajadores y de los empleadores. Entonces cuando hablamos de conicto, nos estamos reriendo a un problema que tiene diseado un procedimiento de solucin democrtica: La negociacin.
Desde el punto de vista de la participacin existen distintos modelos de negociacin: Modelo de negociacin Bilaterales (con un solo tema) Entre dos protagonistas Solamente discuten un tema Bilaterales (con varios temas) Entre dos protagonistas Discuten varios temas al mismo tiempo Ejemplos Se negocia nicamente el salario.
Conflicto
Negociacin
Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Multilateral (con un solo tema) Entre varios actores Solamente discuten un tema
Un sindicato cuando negocia un pliego petitorio con la gerencia de la empresa: Salario Ropa de trabajo Jornada laboral Bonos Reconocimiento del sindicato: Los trabajadores de la empresa, La Federacin del sector, El Ministerio de Trabajo
De la grca anterior se desprende que la negociacin es un instrumento democrtico diseado para encontrar una o ms soluciones a uno o ms conictos.
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Multilaterales (con varios temas) Entre varios Actores Discuten varios temas al mismo tiempo.
Negociaciones COB Gobierno. La COB presentaba el pliego que es el resumen de todas las demandas de las organizaciones afiliadas. Se sientan a negociar con varios Ministerios. Los miembros de un sindicato tienen que negociar primero con la Gerencia local de la empresa, luego con la Gerencia central.
Por ello se tiene que identicar estas emociones negativas para lograr una negociacin win win.
Centrarse en la solucin: Bsicamente lo que todo negociador debe hacer es centrarse en el debate y la negociacin. De esta manera podr conocer las necesidades de la otra parte. Explorar el contexto y las opciones: Un buen negociador debe encontrar soluciones, primero mentalmente, donde tambin se satisfaga a la contraparte. En otras palabras lo que se hace con estos tres puntos es proponer a la contraparte el trabajar juntos para ambos puedan crecer y desarrollarse. Se dice que la negociacin ganar ganar consiste en: - 30 % de dilogo - 45 % de escuchar y, - 25% se emplea en la redaccin del convenio y el papeleo posterior. Este tipo de negociaciones tambin es conocido como negociacin integrativa. En un manual para negociadores producido por la Organizacin Internacional del Trabajo se dice que se debe entender como negociacin integrativa el resultado de un esfuerzo comn entre las partes que participan en una negociacin para crear valor, ms all de un ejercicio de regateo para intentar sacar ventaja del otro, o un esfuerzo para vencer a quienes se encuentran en el otro lado de la mesa21. Con esta perspectiva los negociadores parecen entender que para ganar no tiene que existir necesariamente un perdedor. Y para llegar a esa situacin lo que se tiene que hacer es crear ms valor hasta alcanzar un tamao que haga posible una distribucin que satisfaga las expectativas de las partes en conicto.
Principales y secundarias Cuando se tiene que negociar primero con un protagonista para luego con otro
La negociacin comienza mucho antes de sentarse en la mesa negociadora. Desde los primeros contactos es posible ir hacindose una idea de cmo se va a desarrollar la negociacin, por lo tanto es de vital importancia poner atencin a la manera como se desenvuelve la parte contraria. Las charlas informales, las comidas y los comunicados le dan una idea general de cmo es el otro, intente hablarle en su idioma, utilizar sus mismas palabras y crear un ambiente de sintona y empata en la relacin20. La creacin de empata relaciones puede traerle muchas ventajas en la negociacin aunque nunca ms vuelva a relacionarse con la parte contraria. Una vez que comienza la negociacin es importante mostrar una actitud abierta, respetuosa de los intereses ajenos y optimista sobre el resultado nal, esto le imprime conanza al proceso y puede suavizar la tensin inicial.
4.7.1 Negociacin ganar ganar (Integrativa)

Esta tcnica de negociacin lo que busca es que las partes en conicto salgan ganando, para ello lo primero que se considera es que las personas que negocian tienen que separar sus intereses individuales para centrarse en los de las otras partes que estn interactuando. Sin embargo conseguir este ptimo es muy complejo pero lo podemos resumir de la siguiente manera: Se tiene que dejar las emociones negativas fuera del proceso de negociacin: Como es de esperar en una negociacin las partes intervinientes tienen intereses contrapuestos, pero tambin actitudes negativas frente a su contraparte. Esto sucede de esta manera pues se tiene miedo a recibir crticas si es que pierde en la negociacin.
20 Olegario Llamazares Garca-Loma, Negociacin Internacional. Tomado de: http://www.scribd. com/doc/13364814/Documentacion-Negociacion-Internacional.
4.7.2 Negociacin de suma cero (Distributiva)

Una negociacin de suma es aquella en la cual la ganancia de una de las partes, representa la prdida de la otra.
21 Francisco A. Leguizamn Rodriguez, Manual para instructores en los fundamentos de la negociacin integrativa, Ocina Internacional del Trabajo, Proyecto RLA/98/02M/NOR
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Si nosotros hacemos que la ganancia est representada por un nmero positivo y la prdida por el mismo nmero pero negativo, la suma de ellas nos presentar un resultado cero. +10 - 10 = 0 + 10 Gana el trabajador 10 Paga el empleador = 0 Un ejemplo entendible para todos es el de poker. El pozo, al cual aportan con sus apuestas el resto de los jugadores, solo lo gana uno y los dems lo pierden. Lo inverso de esta situacin sera la del juego de suma no cero, es decir donde existe ms de un ganador. A este tipo de negociacin tambin se la conoce como distributiva. Es la tpica negociacin que entablan dos personas en el mercado: La casera indica el precio de las naranjas y el cliente pide rebaja. Ambos hacen concesiones mutuas y llegan a un acuerdo. Esa negociacin de la casera y el cliente es de regateo o distributiva. Esta negociacin se caracteriza por la suma cero. Cualquier ganancia que se obtenga ser a expensas del vendedor o viceversa. Este tipo de negociaciones suele presentarse cuando se tocan aspectos cuanticables como el salario, pues cada punto porcentual de incremento salarial que logre de aumento el sindicato hace que suban los costos de la empresa. O dicotmicos (promocin no promocin). Este tipo de negociaciones son altamente agresivas dado que las contrapartes intentan derrotar a la otra. Los resultados, en este tipo negociacin son considerados negativos por que no resuelve satisfactoriamente el problema de intereses que representan las partes. En este tipo de negociacin los negociadores parecen decir: Lo mo es mo, lo nuestro es mo.
Diferencia entre negociacin integrativa y distributiva Negociacin Integrativa Flujo de informacin Compartir libremente la informacin Negociacin distributiva Utilizar la informacin de forma estratgica. Manipular o coartar la transmisin libre de informacin. No hacer ningn esfuerzo por comprender a la otra parte. Enfatizar las diferencias entre las partes. Bsqueda de soluciones que reflejen las necesidades personales. Intentar el bloqueo de las necesidades del oponente
Comprensin oponente
del
Intentar comprender lo que la otra parte quiere y desea realmente. Enfatizar los fines, o intereses comunes entre las partes Bsqueda de soluciones que reflejen las necesidades de las partes.
Atencin a los puntos comunes y diferencias Soluciones
Fuente: http://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38191/tema pdf
Pasos 1
Actividad Definicin
Tema Se tiene que determinar los objetivos particulares y las estrategias para alcanzarlos. Fijar los lmites para las concesiones. Exposicin de los temas a negociar. Se exponen los intereses, y la contra parte responde.
Observacin Se debe obtener la misma informacin con relacin al competidor. Se debe explorar las posiciones para ir configurando un marco de accin
Presentacin o inicio del dilogo
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Indicadores
Las partes involucradas ya han realizado un planteamiento inicial y estn a la espera de las reacciones de la contraparte.
Se tiene que estar atentos a frases contundentes, conciliadoras o ambiguas. Esto nos orientar en los prximos pasos a seguir y deben ser correctamente interpretadas. No es conveniente presentar propuestas al inicio. Se debe tener un enfoque tentativo Las partes renunciarn a algunos de sus intereses para obtener lo que desean. Se procede a la firma del acuerdo alcanzado.
Se presenta la imagen del negociador. Su carcter, su conviccin, etc. Ayuda a denir mejor las metas y las prioridades de la organizacin. Tambin se llega a conocer los criterios y convicciones de la contraparte. Se conocen las divergencias Esta es una fase de debate, en la cual los negociadores se dan cuenta si la contraparte tiene una postura de colaboracin o competitiva. Tambin se conoce cul es la meta de ambas partes, las coincidencias y divergencias, etc. A partir de ello se puede percibir si ser fcil o no llegar a un acuerdo. Pero generalmente las partes dan seales a la otra que se constituirn en la base del futuro acuerdo. Dada las ofertas y las contraofertas puestas en la mesa de negociacin se llega a una etapa de acercar posiciones que permitirn acuerdos. En esta oportunidad es cuando se debe buscar satisfacer el inters de la contraparte, con la nalidad de que tambin nos satisfagan en nuestros intereses
Propuesta
Esta es la parte central de la negociacin. Con base en estas se realizan las discusiones y los acuerdos Es el punto crucial de toda negociacin. Se hacen ajustes y se debe evaluar las concesiones hechas. Se hace un resumen de todos los acuerdos y concesiones hechas por las partes. Haciendo nfasis en los logros y beneficios alcanzados
Intercambios
Acuerdos
4.8.1 Preparacin
Esta es una de las ms importantes. Es una actividad interna que deben realizar los equipos negociadores. En el caso de los sindicatos, en esta fase, se deben incluir la redaccin del pliego petitorio. Por ello se debe realizar sesiones de trabajo en la cual se distribuyan tareas: Un grupo se dedicar a recabar informacin, otro grupo a redactar la pocisin que se llevar a la mesa de negociacin, etc. Los especialistas en negociacin dicen que en esta etapa se debe trabajar en los siguientes elementos: 1. Informacin sobre la negociacin y la contra parte - Informacin bsica de los temas que pretendemos negociar - Informacin sobre los representantes de la contraparte: cargo, estilo de relacionarse, etc. - Poder de los negociadores - Objetivos de la contraparte en la negociacin 2. Conformar el grupo que negociar
4.8. Desarrollo
Donde cada contraparte, sobre la base de los argumentos del otro, deende su posicin y argumenta su decisin. La negociacin se puede bloquear si es que no se llega a un acuerdo. Esta situacin no es la que se busca. Por ello las contrapartes deben replantear las posturas si es que no se quiere romper. Las partes que negocian dan a conocer sus puntos de vista sobre el tema en cuestin. Se los tiene que hacer con mucha claridad y rmeza. De esta manera el oponente sabr nuestro posicionamiento. Esta parte es muy importante debido a: En esta fase se ponen las cartas en la mesa.
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Este conjunto de personas, debern resolver los siguientes aspectos: Objetivos de la negociacin: - Qu se tiene que conseguir - Qu se quiera conseguir Los resultados deseados en la negociacin - Lista de resultados por orden de prioridad 3. Elaborar el plan de accin Se deber denir entre otros temas los siguientes: - Las tcnicas a emplear (medidas a tomar) - El enfoque de la negociacin - Grado de exibilidad que se tendr
NEGOCIACIN DE CONTRATOS COLECTIVOS

Que el lector comprenda los conceptos de la negociacin colectiva Que el lector conozca los tipos de clusulas de un contrato colectivo Que el lector comprenda que la negociacin colectiva es un proceso continuo. Que el lector conozca el tipo de informacin que se requiere para negociar.
5.1 Contrato colectivo de trabajo

La Ley General del Trabajo no dene lo que es un contrato colectivo de trabajo. Directamente pasa a reglamentarlo pues en Artculo 17 se arma que contrato colectivo no slo obliga a quienes lo han celebrado, sino a los obreros que despus se adhieran a l por escrito y a quienes posteriormente ingresan al sindicato contratante. La denicin se la ubica en el Decreto Reglamentario (DR) No. 224 de 23 de agosto de 1943 donde se seala que: Contrato Colectivo de Trabajo es el convenio celebrado entre uno o ms patronos y un sindicato, federacin o confederacin de sindicatos de trabajadores, con el objeto de determinar condiciones generales del trabajo o de reglamentarlo. DR Artculo 17 De esta denicin se desprende que el contrato colectivo regula las condiciones de trabajo y, a travs de los derechos y obligaciones, determina tambin las condiciones de vida. Estas materias son acordadas por las partes; es decir por los trabajadores y los empresarios, los primeros necesariamente organizados en su sindicato y los segundos individualmente o agremiados22.
22 Miguel Fernndez, La negociacin colectiva: consenso sin propuesta, en Rodolfo Erstegui T. Coordinador, Debate Laboral No. 1, P. 16. Edit. ILDIS, La Paz, 1990.
4.8.2 Acuerdo
Ambas partes creen que las negociaciones intentan cubrir sus intereses y llegan a una resolucin satisfactoria del conicto. Se redacta el acuerdo para la posterior homologacin en el Ministerio de Trabajo. En esta fase se tiene que dejar abierta la posibilidad de una prxima negociacin, por ello es conveniente que las partes no creen durante la negociacin un ambiente hostil. Debemos recordar que el objetivo de toda negociacin no solo es construir un acuerdo, sino construir el mejor y ms beneficioso de los acuerdos. Describa el proceso de negociacin de algn conflicto en el que usted particip
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Se aprecia que el contrato colectivo no slo es un hecho jurdico, sino que tambin econmico porque es un mecanismo de jacin de salarios, esto implica que el salario deja de ser jado por las leyes del mercado. Pero el contrato colectivo adems de ser un acto jurdico y econmico tambin es sociolgico. El contrato colectivo es el resultado de la negociacin colectiva, es una concertacin que no slo ja las condiciones jurdicas, la jacin del precio de la fuerza de trabajo, sino tambin institucionaliza el conicto. A diferencia del contrato individual el colectivo slo podr celebrarse por escrito y debe ser registrado en el Ministerio de Trabajo (Artculo 18 DR) para su homologacin. Tambin se dice (Artculo 19 DR) que slo slo los sindicatos, federaciones o confederaciones de sindicatos de trabajadores, con personera jurdica reconocida por el Supremo Gobierno y organizaciones de acuerdo a la Ley General del Trabajo y el presente Reglamento, podrn suscribir vlidamente contratos colectivos.
Es una solucin extrajudicial porque no intervienen autoridades judiciales o administrativas del Ministerio de Trabajo. Los efectos que provoca este tipo de contratos son: Es una medida que beneficia al trabajo Se incorporan sus condiciones en los contratos existentes. Pone trmino a los conflictos laborales Da fin a las medidas de presin
5.3 Clusulas del contrato colectivo

En los contratos colectivos de trabajo se establecen los siguientes tipos de clusulas de contratos: Las Jurdicas, que estn divididas en normativas, obligacionales e instrumentales. Por otro lado todas estas clusulas tienen a su vez una clasicacin material.
5.2 Denicin de contrato colectivo

El contrato colectivo, como vimos anteriormente, es parte del derecho colectivo del trabajo. Sin embargo en nuestra legislacin est incluida en la normatividad individual. Vamos a entender como negociacin colectiva aquella que se realiza entre los trabajadores, representados por su sindicato, de empresa o de sector, y la empresa o representantes del sector empresarial. En esta seccin nosotros analizaremos la negociacin de los contratos colectivos. Por ello utilizaremos el trmino de negociacin colectiva o contrato colectivo indistintamente. Se realizan las negociaciones colectivas con la nalidad de llegar a acuerdos sobre las condiciones laborales aplicables a los trabajadores de la empresa o del sector. Lo que pretende la negociacin colectiva es un arreglo director entre la empresa y los trabajadores. Es decir en este tipo de negociaciones no interviene un tercero para solucionar las diferencias. Esta negociacin se da antes del inicio de un conicto colectivo. Entre las caractersticas de este tipo de negociacin tenemos las siguientes: Se soluciona directamente los problemas de los centros de trabajo.
5.3.1 Clasicacin jurdica

Generalmente las clusulas de los contratos colectivos estn agrupadas en tres tipos: Normativas Obligacionales Instrumentales a) Normativas Estas clusulas son las que establecen normas. En otras palabras con estas se generan derechos y obligaciones para toda una categora de trabajadores. Si el sindicato plantea que la jornada laboral se reduzca de 8 a 6 horas y, luego de la negociacin la jornada laboral queda en 7 horas o que el salario mnimo en la empresa ser de 1,500 en vez de los 1,000 Bs., lo que se est haciendo es crear una norma muy similar a la Ley, debido a que los trabajadores podrn exigir lo que est estipulado en el contrato. Por esta razn se dice que una de las fuentes del derecho laboral son los contratos colectivos.
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b) Obligacionales Son las que generan obligaciones entre las partes rmantes del contrato colectivo. Es decir entre la gerencia de la empresa y el sindicato. Una clusula tpica de este tipo es aquella por medio del cual la empresa se compromete a dotar un espacio para que funcione el sindicato y, el sindicato se obliga a mantenerlo en buenas condiciones y utilizarlo para los nes exclusivos de la organizacin. Osvaldo Mantero seala que hay tan solo una obligacin que vincula a partes claramente determinadas y no como en el caso de las normativas, creacin de una norma general y abstracta, aplicable a un nmero indeterminado de personas. c) Instrumentales Son aquellas que hacen que el contrato funcione, por ejemplo, las que establecen el plazo de duracin, el mbito de validez territorial, etc.
5.3.2 Clasicacin material de las clusulas de un contrato colectivo de trabajo
Reconocimiento de la Confederacin de Trabajadores (Confederacin, Central Obrera Boliviana)
1.6.1. Trabajadores de subcontratistas.
Reconocimiento de la federacin por rama de industria.
Reconocimiento de la federacin por entidad territorial (COD, federacin departamental, etc.)
1.6.2. Trabajadores de confianza.
Reconocimiento del sindicato.
Reajuste salarial automtico.
Asociacin empresarial
Partes del contrato
Trabajadores
Federacin
Sindicato
Contrato
Empresa
Salario
2. Clusulas reguladoras de las relaciones colectivas

1. Clusulas de Definiciones
Clusula de preferencia.
1.8.1. Salario bsico.
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Extensin del fuero sindical. Clusulas sindicales Tiempo libre para capacitacin sindical. Retencin y pago de la cuota sindical. Formas de comunicacin entre el sindicato y la empresa. Constitucin de la Comisin Paritaria. Funciones de la Comisin Paritaria. Informaciones que deben ser dadas peridicamente. Medidas que deben ser informadas a la Comisin Paritaria antes de ponerse en prctica. Acuerdos sobre cambios tecnolgicos Acuerdos sobre productividad. Acuerdos sobre cambios en la forma de prestacin del trabajo. 2. Clusulas reguladoras de las relaciones colectivas Tiempo libre para actividades sindicales.
Comisin paritaria
Informes que la parte patronal est obligada a dar a la Comisin Paritaria.
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Los delegados sindicales Accin Sindical en la Empresa Forma de actuar de los delegados sindicales. Cartelera sindical Asambleas parciales en los lugares de trabajo. Asambleas generales en los lugares de trabajo. 2. Clusulas reguladoras de las relaciones colectivas Solucin de conflictos Forma del planteo de quejas individuales y colectivas Solucin por la va de mando natural. Conciliacin Materia del arbitraje. Arbitraje. Materia excluid del arbitraje Designacin de rbitros.
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Condiciones Generales Prohibicin de discriminaciones. Deber de lealtad del trabajador. Secreto profesional. Clusulas reguladoras de la prestacin del trabajo Obligacin patronal de informar. Clusulas salariales Clusulas salariales generales Lugar de pago. Fecha de pago. Forma de pago. Entrega de liquidacin de salarios. Salario mnimo en la empresa. Clusulas sobre salarios fijos Determinacin del salario mnimo para cada categora laboral. Pago por realizacin temporaria de tareas correspondientes a una categora laboral mejor remunerada. Determinacin de nuevas categoras laborales. Derecho econmico de los trabajadores sobre sus invenciones. Respeto mutuo.
t
por trabajo nocturno. por horas extras. por conocimientos especiales. Clusulas reguladoras de la prestacin del trabajo por antigedad. Clusulas sobre salarios variables por produccin. por calidad. por hijos menores. Compensacin por tiempo de viaje. Viticos. Caja de Ahorros. Compensacin de fin de ao. Utilidades. Clusulas sobre utilidades y compensaciones de fin de ao Bono Bono Bono Bono
Pago Pago
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Clusulas sobre reajuste automtico de salarios Modificaciones del costo de vida que ponen en funcionamiento el reajuste automtico de salario. Forma de determinar las variaciones en el costo de vida. Fecha del reajuste automtico de salarios. De la Comisin Tcnica Paritaria a nivel de industria. Clusulas de jornada Jornada diaria Jornada ordinaria. Jornada nocturna. Jornada mixta. Jornadas especiales. Jornadas en rgimen de turnos. Descansos intermedios. Jornada ordinaria. Jornada nocturna. Jornada mixta. Jornadas especiales. Jornadas en rgimen de turnos. Descansos intermedios. Finalidad del reajuste automtico de salario
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Tiempo de trabajo extraordinario Horas extras. Reposicin de tiempo perdido. Cmputo de tiempo de viaje. Rgimen de descanso semanal. Descanso semanal y das feriados Trabajo en da de descanso semanal. Das feriados Trabajo en das feriados. Das de vacaciones. Bono vacacional Vacaciones y asuetos Vacaciones fraccionadas. Fecha de las vacaciones. Vacaciones pagadas para realizar estudios. Asueto por nacimiento de hijo.
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Asueto por matrimonio. Asuetos no remunerados. Clusulas de estabilidad Pago de prestaciones. Compromiso de no disminuir la nmina de personal. Compromiso de no disminuir el monto total de la nmina. Procedimiento previo al despido. Compromiso de estabilidad. Arbitraje en materia de despido.
t
Clusulas de seguridad social Adelanto y complemento de las prestaciones a cargo de la CNS Pago de das de enfermedad no cubiertos por la CNS Pago por nacimiento de hijo. Pago por fallecimiento de familiar. Pago por matrimonio. Pago por muerte del trabajador. Pago de tiles escolares. Becas. Rgimen jubilatorio.
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5.4 Negociacin colectiva y contrato colectivo

En la prctica la negociacin obrero patronal, con o sin intervencin de autoridades, es mucho ms frecuente ex post al conicto, es decir desde posiciones de fuerza23. Pero este tipo de negociacin es una manifestacin de la ruptura de relaciones laborales. Cuando una de las partes (empleadores o trabajadores) se niega a negociar, a solicitud de una de las partes interviene el Estado: Ministerio de Trabajo o Juez del Trabajo. Pero esto no es sino el reejo de la incapacidad de resolver los problemas al interior de la propia empresa. La negociacin colectiva y su resultado, el contrato colectivo, es un esfuerzo por buscar las soluciones, a los problemas que se generan en las relaciones laborales dentro de la empresa en la propia empresa, entre trabajadores y empleadores. Primero se negocia, si no hay acuerdo, recin proceder a declarar la huelga o al lock out. Las organizaciones sindicales permanentemente efectan negociaciones con las gerencias de las empresas. El sindicato las encabeza, por lo tanto es colectiva. Generalmente estas negociaciones concluyen con un arreglo en materia salarial debido a que ese es el objetivo de la negociacin. Existe negociacin colectiva sin que su producto sea un contrato colectivo. Pero no se puede concebir un contrato colectivo sin la negociacin colectiva.
Qu tipo de clusulas existen a nivel normativo y cmo se las clasifica de forma material?
Medidas de medicina preventiva a cargo de la empresa.
Declaracin sobre medio ambiente laboral.
Equipo de proteccin de los trabajadores.
Obligacin de acatar normas de seguridad.
Indemnizacin a cargo de la empresa, complementario de lo pagado por la CNS en caso de accidente o enfermedad profesional.
Comits de seguridad industrial.
5.5 Los actores de la negociacin

En las relaciones laborales intervienen tres actores fundamentales: Trabajadores, empleadores y Estado. Este es el tripartismo teorizado y luego impulsado por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). No solo tienen un rol especco en la produccin de bienes y servicios, sino que tambin asumen una actitud especca en los procesos de negociacin. Los trabajadores se organizan en sindicatos y estos a su vez en federaciones y confederaciones. Los empleadores se asocian en cmaras, federaciones y confederaciones. De esta manera en las negociaciones se relacionan estos dos actores: Sindicato y empresa
Clusulas de seguridad industrial
Plazo
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23 Miguel Fernndez, La negociacin colectiva: consenso sin propuesta, en Rodolfo Erstegui T. Coordinador, Debate Laboral No. 1, P. 15. Edit. ILDIS, La Paz, 1990.
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Federacin de trabajadores con un grupo de empleadores los mismos que pueden ser representados por su cmara respectiva o federacin. El Estado es el que formula las polticas y scaliza que estas sean aplicadas correctamente, pero tambin acta como conciliador e imparte justicia. Veamos ms de cerca a cada uno de estos actores y el rol que cumplen en las relaciones laborales.
5.5.3 El Estado
El Estado juega un papel preponderante, tanto como empleador, como a la hora de determinar la poltica laboral. Como empleador, en la administracin pblica, en las empresas del Estado, su poltica de relaciones laborales constituye un punto de referencia para el conjunto del empresariado. Unas relaciones laborales que favorezcan la participacin, que valoren la aportacin de los trabajadores y sean incentivadoras e integradoras, servirn de referencia para el sector privado y para la economa en su conjunto.
5.5.1 Trabajadores
Los trabajadores son elemento esencial del sistema, y en especial, en su expresin colectiva a travs de las organizaciones sindicales. Segn la OIT cuando estos se involucran en un proceso de dilogo social (negociacin) con los otros dos interlocutores sociales, contribuyen a que ste sea una experiencia concreta y con ello que cobre forma el principio del tripartismo, consagrado en la Constitucin de la OIT24. Pero para que los trabajadores aporten al dilogo o a la negociacin se debe respetar la libertad sindical y el derecho de negociar colectiva. De esta manera en la medida que los trabajadores puedan hacer valer sus intereses y aspiraciones podrn ser percibidos como parte esencial de la empresa.
5.6 Los niveles de la negociacin

De acuerdo a la normativa vigente (DR Artculo 17) los que negocian un contrato colectivo son: Sindicato con la empresa Federacin de Trabajadores con la empresa u organizacin empresarial De aqu se desprende los actores de este proceso son los trabajadores y sus organizaciones, los empleadores y sus organizaciones y el Estado. En la gua de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) se dice que: Tal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que existen negociaciones a nivel de empresa, a nivel de inter-empresa, a nivel sectorial o de rama, as como a nivel nacional, pudiendo tambin existir acuerdos macro nacionales, que jan las lneas generales de los acuerdos de sector. Existen igualmente las negociaciones en el nivel ocio. La articulacin correcta de dichos niveles es un tema fundamental.26 En este mismo documento seala que la negociacin de empresa generalmente se inicia con la presentacin del pliego petitorio y son llevadas a cabo por los sindicatos de base. En los ltimos aos muchas de las negociaciones nacen a iniciativa del Ministerio de Trabajo que formula Decretos Supremos disponiendo la obligacin de negociar los incrementos salariales.
26 Juan Manuel Seplveda Malbrn, Mara Luz Vega Ruiz, Gua didctica para la negociacin colectiva: Una herramienta sindical. Ocina Internacional del Trabajo, Ocina de Actividades para los Trabajadores. Equipo Tcnico Multidisciplinario Lima. Lima Per, 1998. Pp 23.
5.5.2 Empleadores
Los empleadores juegan un papel principal, tanto individualmente como a travs de las organizaciones gremiales patronales. Como grupos econmicos o sectores productivos origen del desarrollo econmico empresarial son fundamento de la dinmica de la empresa. Las organizaciones de empleadores, segn la OIT representan a uno de los activos ms importantes de toda sociedad: sus empresas. Las empresas que consiguen sus objetivos ocupan un lugar central en cualquier estrategia de creacin de empleo y de mejora de los niveles de vida. Las organizaciones de empleadores contribuyen a instaurar las condiciones necesarias para el xito de las empresas, y lo hacen inuyendo en el entorno en que stas desarrollan su actividad, prestndoles servicios que mejoran sus resultados en el plano individual25.
24 http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/wo.htm 25 http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/actemp/
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La negociacin por rama o por sectores abordan los aspectos que tienen que ver con la relacin de trabajo: calicaciones y organizacin del trabajo, horarios y tiempo de trabajo, derechos sindicales o derechos de informacin y de control. Una negociacin por rama en el pas sera aquella que entablen la Federacin Sindical de Trabajadores Mineros de Bolivia (FSTMB) con la Asociacin de Mineros Medianos o la Confederacin General de Trabajadores Fabriles de Bolivia con la Cmara Nacional de Industrias. En cambio la negociacin nacional cubre todos los aspectos y a todos los sectores: industria, minera, agricultura, magisterio, etc.
5.8.1 Informacin sobre la variacin del costo de vida

Tanto para la redaccin as como para jar los objetivos que se requieren, la dirigencia debe contar con la informacin sobre las oscilaciones ocurridas en el costo de vida o, dicho en otros trminos, el deterioro del salario real producido desde la aprobacin del ltimo contrato colectivo o desde la ltima jacin de salario29. El salario real se lo determina de la siguiente manera: Salario Real ndice de Precios al Consumidor (IPC) Definiciones bsicas SALARIO MEDIO. Promedio de las retribuciones fijadas. Se integran con los pagos hechos en efectivo cada mes que incluye gratificaciones, percepciones, alimentacin, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. SALARIO MNIMO. Cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. SALARIO NOMINAL. Retribucin al trabajador en moneda de curso legal del monto establecido por el Ministerio de Trabajo. Representa el valor de la retribucin percibida por un trabajador en trminos monetarios. SALARIO REAL. Es el valor que resulta de dividir el salario nominal entre el ndice de Precios al Consumidor. NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC). Indicador derivado de un anlisis estadstico elaborado por el Instituto Nacional de Estadstica (INE) que expresa las variaciones en los precios de una canasta de bienes y servicios representativa del consumo de los hogares bolivianos y que sirve como referencia para medir los cambios en el poder adquisitivo de la moneda. INFLACIN. Aumento generalizado y sostenido del nivel general de precios. INFLACIN ANUAL. Es la variacin porcentual del ndice de precios acumulado al final de cada mes en relacin con el mismo mes del ao anterior. La inacin no afecta de manera igualitaria a todos los trabajadores. Pues los patrones de consumo y de vida varan de un sector a otro y de una regin a otra. El INE presenta mediciones en la variacin de precios a nivel nacional, pero el consumo se lo realiza de manera local.
5.7 La negociacin como proceso continuo

La negociacin no puede ser vista como una secuencia de etapas aisladas, sino como un proceso nico, constante y permanente debido a que con este instrumento se regulan las relaciones laborales. En las empresas es frecuente la incorporacin de nuevas maquinarias y nuevas tecnologas. Esto implica que la organizacin del trabajo est en constante cambio y ello tambin cambia la relacin de trabajo. Por otro lado la actividad negociadora se dirige ms hacia los problemas por resolver que a su regulacin27 o a encarar los temas legales o de la relacin laboral o su procedimiento para resolverlos. El cambio se genera desde relaciones de trabajo de tipo normativo hacia la estructura y reglas de tipo participativo, en el que los individuos y los grupos intervienen cada vez ms en las decisiones que conciernen a su propio trabajo.28
5.8 Recoleccin de informacin

La informacin no slo es necesaria para la negociacin en s. Esta es imprescindible, por ejemplo, para una organizacin sindical para la redaccin del pliego petitorio y para jar los objetivos y estrategia de negociacin. Adems de los aspectos que hacen a la relacin laboral los sindicatos priorizan sus objetivos econmicos. El salarial. Por ello es fundamental recopilar y/o hacerse asesorar sobre el costo de vida.
27 28
Juan Manuel Seplveda Malbrn, Mara Luz Vega Ruiz, Ibid Op. Cit. Juan Manuel Seplveda Malbrn, Mara Luz Vega Ruiz, Ibid Op. Cit.
29
Osvaldo Mantero, Gua Prctica para la contratacin colectiva. ILDIS, Caracas. Pp 45.
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Un trabajador que vive en las ciudades de La Paz, tendr un costo de vida diferente al que vive en Llallagua. Este ltimo as como su familia, no demandarn pasajes de transporte urbano. Un trabajador bancario tendr necesidades derivadas de su actividad, las mismas que son diferentes a la de un minero u obrero del sector de la madera. Se puede realizar el siguiente ejercicio para determinar el costo de vida de los trabajadores de una empresa determinada. Para ello lo primero que se tiene que hacer es elaborar una pequea boleta de encuesta que tienen que llenarla junto con la esposa todos los das durante cuatro semanas. Esta boleta debe consultar por los siguientes aspectos: 3 En qu gast para alimentacin 3 En qu gast con los hijos 3 Cunto pag el trabajador y su familia en transporte 3 Cunto pag de Luz, agua, telfono, etc. 3 Otros gastos que haya realizado Con base en esta informacin recopilada durante cuatro semanas, se puede determinar el costo de vida de una familia de los trabajadores de una empresa. Si esto se hace en varias empresas, Mineras, Fabriles, Clase media, etc. se puede determinar el IPC al consumidor del sector o de la regin.
Pagos de la empresa por intereses bancarios y otros Costos de produccin Relacin entre costo de produccin y los precios Relacin entre salarios y costos de produccin Este tipo de informacin es condencial, por ello, el manejo que el sindicato haga de las mismas tiene que tener tambin ese carcter: CONFIDENCIAL. Con esta informacin se podr determinar los objetivos posibles y tambin para hacer uso durante la negociacin.
5.8.3 Informacin sobre el costo de mano de obra

Se debe recabar informacin no slo del sector en el cual uno est inserto, sino tambin en cuanto a trabajadores que cumplan tareas similares en otros sectores. Este anlisis, ser de gran utilidad para el estudio de los contratos colectivos, o de las normas de contratacin individual que existan en la misma rama industria y en otras ramas que requieran trabajadores con capacitacin similar, para determinar las condiciones de trabajo mnimas. El anlisis comparativo de diferentes contratos colectivos es fundamental y debe realizarse en forma sistemtica, elaborando cuadros comparativos de los benecios ofrecidos y sus costos relativos30.
5.8.2. Informacin de la economa de la empresa

Conocer este tipo de informacin es muy difcil. Por ello se considera que la primera negociacin con la empresa debe ser para establecer conductos para institucionalizados para acceder a la informacin bsica de la compaa. La informacin que el sindicato debe solicitar es la siguiente: Ingresos totales de la empresa Egresos de la empresa por concepto de insumos Egresos de la empresa por prestacin de servicios no asalariados Egresos de la empresa por salarios
5.8.4 Informacin sobre la poltica de recursos humanos

As como el sindicato debe estar al tanto en la poltica laboral del gobierno: Leyes, Decretos y Resoluciones Ministeriales, tambin debe conocer a fondo la poltica sobre recursos humanos al interior de la empresa. La informacin que se tiene que recabar es la siguiente: Criterios para el reclutamiento y seleccin de personal Criterios para la promocin de personal y para llenar vacantes
30
Osvaldo Mantero, Ibid. Op. Cit. Pp. 47.
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Criterios sobre la distribucin de la masa salarial entre las diferentes categoras ocupacionales. Si existe discriminacin salarial entre hombres y mujeres
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Entender el valor que se le deben dar a las relaciones. Poder potencializar las relaciones en aras de acuerdos futuros Saber manejar las posibles complicaciones que se puedan dar en la relacin Entender cules pueden ser los posibles obstculos a una negociacin para prevenirlos Entender las posibles trampas de una negociacin. Ser capaz de modificar el curso de una negociacin en aras de un mejor resultado. La negociacin es un proceso fundamentalmente de comunicacin entre las partes de una relacin, con la nalidad de resolver diferencias, a partir de la defensa de los intereses de las contrapartes, con la nalidad de encontrar una solucin conjunta sin recurrir a terceros (Ministerio de Trabajo, Juzgados del Trabajo, etc.), entonces se debe proceder lo ms metdicamente posible para que esta tenga resultados positivos. Permanentemente se escucha decir que una buena negociacin es aquella en la que las partes que resuelven sus diferencias salen contentos porque ambos lograron satisfacer sus intereses en una parte proporcional. Ejemplo: Supongamos que la Central Obrera Boliviana plantea un bono a la puntualidad al ingreso a la fuente de trabajo de 1.000 Bs. y el Gobierno nicamente quiera dar 500 Bs. Entonces una negociacin que satisfaga a ambos sera aquella que fije el bono en 750. Es decir la COB resigna 250 Bs. y el Gobierno aumenta 250 Bs. a su propuesta. Pero este mtodo que parece justo, equilibrado, etc., puede que sea en la realidad injusto para una de las partes y conceda a la otra una tajada mayor a la que l esperaba o, puede darse una tercera opcin en la que ambos estn perdiendo.
5.9 Determinacin de los objetivos

Una vez que se cuenta con la informacin analizada se pasa a la redaccin del pliego petitorio. La organizacin sindical deber denir con precisin los objetivos que se buscarn en la negociacin. El o los objetivos que se busquen sern el resultado del pliego petitorio y de la estrategia que se haya determinado para llevar adelante las negociaciones. Analizar el tipo de contrato individual que existe en su empresa. Analizar los acuerdos a los que se lleg entre trabajadores y empleadores en la empresa donde trabajo
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La negociacin buena es aquella en la que ambos salgan satisfechos. Por ello es bueno traer a colacin esta historia: Una madre de dos hijos los encuentra pelando por una naranja. Ambos desean quedarse con ella. La madre interviene para resolver el conflicto con mucha facilidad: En vez de darles la mitad a cada uno les pregunt para qu la queran. Uno dijo que tena sed y el otro que quera la cscara para decorar una torta. La comunicacin de las necesidades que tienen las partes en conicto parece ser el inicio de un buen camino para alcanzar un buen acuerdo. De esta manera podemos armar que una negociacin favorece a las partes cuando estos perciben que estarn mejor con un acuerdo que sin l. De esta manera la negociacin se convierte en un arte que tiene la nalidad de concertar las diferencias.
Pero la preparacin tambin tiene que partir del en el anlisis de la informacin necesaria, es decir centrarse en la informacin nanciera y productiva en el contexto del sector y de la evolucin de la propia empresa. Tambin ser importante conocer las remuneraciones del mercado, las condiciones de trabajo vigentes y, sobre todo, la autntica situacin econmica y nanciera de la empresa, as como el estado vigente de las relaciones laborales, el clima laboral, los grados de satisfaccin o insatisfaccin, etc.32 a) Comit negociador. Generalmente el empleador tiene conformado su equipo negociador. Lo constituye el personal jerrquico: Administrativos, recursos humanos, produccin, etc. En algunas empresas preside el comit negociador, por parte de la empresa el Gerente General. Por parte de los trabajadores se tiene que crear un comit negociador. Preferiblemente la eleccin de este comit debe ser realizado por las bases. Este comit debe estar integrado por los trabajadores. Uno de los requisitos para los miembros del comit es que, adems de su capacidad de lucha y liderazgo, sean los ms capacitados en varias reas. Esta exigencia se debe a que tienen que realizar un estudio profundo de: Los problemas que deben ser analizados y corregidos Estudiar los contratos que se hacen en empresas o sectores similares Recomendar correcciones que deben introducirse al convenio o contrato precedente Los miembros de este comit se deben plantear las cuestiones esenciales que sern tratadas en la mesa de negociacin adems de las demandas. Tambin debern analizar el poder que tienen para resolver las cuestiones los representantes de la empresa33. Tambin debern tener claro con antelacin: el qu, el cmo y, el cundo
32 33 Juan Manuel Seplveda Malbrn, Maria Luz Vega Ruiz, Ibid Op. Cit. Juan Manuel Seplveda Malbrn, Mara Luz Vega Ruiz, ibid op. Cit.
6.1 Las fases de la negociacin

La negociacin colectiva no puede improvisarse. Es tarea de los actores que intervienen en ella el acumular progresivamente la informacin que se requiere en la negociacin en todas sus etapas. Se puede identicar cinco fases en la negociacin:
6.1.1 Preparacin
La organizacin que encarar un proceso de negociacin tiene que tomar muy en cuenta los siguientes aspectos: Conocer con mucha precisin las razones o las causas que estaran provocando las diferencias de criterio con la contra parte y que por tal motivo se crea un conicto. Plantear con exactitud los objetivos que se trazan al iniciar un proceso de negociacin. Es decir conocer las aspiraciones (el punto ms favorable) y zona la zona de resistencia (cunto puedo ceder)31. Conocer las posibles concesiones a la otra parte y darles un puntaje para saber cul es la ms importante y cul la menos importante. Elaborar un plan estratgico.
31 Esto se ver cuando tratemos el tema de la zona de posible acuerdo.
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Por otro lado este comit tiene que tener la capacidad de prever aspectos complementarios a la negociacin como: Qu mtodo o procedimiento de negociacin se utilizar Cules sern las ofertas ante las demandas presentadas Cul es el margen de maniobra de los negociadores Cul sera la reaccin ante una huelga o lock out.
6.1.5 Cierre de la negociacin

Se redacta el acuerdo para la posterior homologacin en el Ministerio de Trabajo. En esta fase se tiene que dejar abierta la posibilidad de una prxima negociacin, por ello es conveniente que las partes no creen, durante la negociacin, un ambiente hostil.
6.2 Tipos de negociacin

La negociacin comienza mucho antes de sentarse en la mesa negociadora, ya desde los primeros contactos es posible ir hacindose una idea de cmo se va a desarrollar la negociacin, por lo tanto es de vital importancia poner atencin a la manera como se desenvuelve la parte contraria. Las charlas informales, las comidas y los comunicados le dan una idea general de cmo es el otro, intente hablarle en su idioma, utilizar sus mismas palabras y crear un ambiente de sintona y empata en la relacin34. La creacin de empata relaciones puede traerle muchas ventajas en la negociacin aunque nunca ms vuelva a relacionarse con la parte contraria. Una vez comienza la negociacin es importante mostrar una actitud abierta, respetuosa de los intereses ajenos y optimista sobre el resultado nal, esto le imprime conanza al proceso y puede suavizar la tensin inicial.
6.1.2 Planteamiento del problema

Las partes que negocian dan a conocer sus puntos de vista sobre el tema en cuestin. Se los tiene que hacer con mucha claridad y rmeza. De esta manera el oponente sabr nuestro posicionamiento. Esta parte es muy importante debido a: En esta fase se ponen las cartas en la mesa. Se presenta la imagen del negociador. Su carcter, su conviccin, etc. Ayuda a definir mejor las metas y las prioridades de la organizacin. Tambin se llega a conocer los criterios y convicciones de la contraparte. Se conocen las divergencias
6.2.1 Algunos aspectos para tener en cuenta35

Generalmente los expertos recomiendan las negociaciones win - win o integradoras en las cuales se es sensible a las necesidades del otro, y se buscan soluciones donde ambas partes se sientan satisfechas. Cuando se trata de este tipo de negociaciones, el primer paso a seguir es escuchar. La informacin que le suministre la parte contraria ser de ayuda para ajustar las propuestas y tener ms conciencia de cmo manejar la negociacin.
6.1.3 Construccin de criterios comunes

Es una fase de debate, en la cual los negociadores se dan cuenta si la contraparte tiene una postura de colaboracin o competitiva. Tambin se conoce cul es la meta de ambas partes, las coincidencias y divergencias, etc. A partir de ello se puede percibir si ser fcil o no llegar a un acuerdo. Pero generalmente las partes dan seales a la otra sobre lo que podra ser el futuro acuerdo.
6.1.4 Presentacin de alternativas

Dada las ofertas y las contraofertas puestas en la mesa de negociacin se llega a una etapa de acercar posiciones que permitirn acuerdos. En esta oportunidad es cuando se debe buscar satisfacer el inters de la contraparte con la nalidad de que tambin nos satisfagan en nuestros intereses.
34 Olegario Llamazares Garca-Loma, Negociacin Internacional. Tomado de: http://www.scribd. com/doc/13364814/Documentacion-Negociacion-Internacional. 35 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
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Es recomendable formular preguntas concretas que permitan averiguar todo lo necesario sobre los intereses reales de la otra parte y, a partir de esta informacin, modicar la idea que se tiene sobre la MAAN (ver pagina 81) contraria si es que corresponde. Es importante tambin ser honesto sobre los intereses propios, porque la honestidad marca la pauta sobre lo abierta que va a ser la negociacin, Si la contraparte siente que usted es honesto, ms fcilmente se va abrir sobre lo que realmente busca. Los expertos recomiendan para negociaciones integradoras, buscar soluciones que exploten las diferencias es decir siguiendo la misma idea de creacin de valor, buscar soluciones a partir de los desacuerdos.
contrario si el empleador ofrece el incremento del 10%, los trabajadores solicitarn una cifra mayor. Pero el monto de referencia ser el 10. Por lo tanto hay que tener especial cuidado para demandar u ofrecer. Es prudente esperar alguna seal de la contraparte sobre el monto que tienen en mente. A partir de ellos se puede realizar una oferta o demanda. Pero la receta bsica es dejar siempre un margen para el regateo incluyendo cifras o puntos adicionales, pero guardando siempre las proporciones. Cuando es la parte contraria la que hace la propuesta, y sta no coordina perfectamente con los intereses propios, es recomendable hacer uso de argumentos externos para sustentar una nueva oferta. Ejercicio El Gerente de Recursos Humanos de la empresa El Botoncito tiene que negociar con su sindicato el incremento salarial. Sin embargo l no sabe cunto ofertar. Por su lado los miembros del sindicato tampoco estn seguros de cunto pedir. El Gerente no quiere tener problemas, es decir que se declare una huelga. Y el sindicato tampoco quiere equivocarse, pues sus bases pueden llamar a una Asamblea y elegir nuevo directorio. Ambos saben que la cifra que proponga ser distinta a la que acuerden al final de la negociacin. Por ello el sindicato espera una seal de la Gerencia. Si la misma es considerada por ellos y sus bases como baja, entonces solicitaran una cifra ms alta o ingresaran en huelga. Al parecer tanto el Gerente como los miembros del sindicato se sienten ms cmodos esperando cunto de incremento recomienda el Ministerio de Trabajo o cunto solicita la COB. Entonces la cifra en torno a la que girarn las negociaciones en El Botoncito, ser una de las dos. En este caso a ambos les convino esperar una tercera opinin. Sin embargo existe otra opcin: Analizar conjuntamente, entre la gerencia y el sindicato, o por separado las necesidades de los trabajadores y las posibilidades de la empresa para cubrir las mismas. De esta manera ambos se sentirn ms seguros de lo que podrn solicitar u ofertar.
6.2.3 Ayudas imprescindibles

Es importante reevaluar constantemente la situacin teniendo claros los objetivos. Para algunos negociadores la pauta ms importante es contar con una ayuda memoria de bolsillo. A esta ayuda la podemos denominar la brjula de la negociacin ya que siempre nos indicar el norte que nos orienta la negociacin. Esta brjula no es otra cosa que una pequea hoja de papel del siguiente formato: Brjula Lo bsico Lo negociable Lo que se puede ceder En esta hoja se resumen los conceptos bsicos que se deben tener en cuenta, y por lo tanto sirven al negociador para no perder su norte en negociaciones complejas. Algunas veces, aunque se trate de negociaciones integradoras, hay momentos especcos en los que hay que negociar bienes tangibles o intangibles alrededor de un precio. Para este tipo de negociaciones es recomendable el anclaje. El anclaje hace referencia a la primera oferta, la que marca la pauta al rededor de la cual se desarrollar la negociacin. En la negociacin salarial la primera oferta o de los trabajadores, ser la que ponga el punto de partida al resto de la negociacin. Por ejemplo si los trabajadores solicitan un incremento de 10%, entonces la negociacin girar en torno a dicha cifra. El empleador ofrecer menos, etc. Por el
6.3 La importancia de las Relaciones y la Conanza36

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Tradicionalmente en una negociacin se sola poner un mayor nfasis en conseguir una buen precio o un acuerdo nal que satisciera los intereses personales, que en el fortalecimiento de la relacin, sin embargo en los ltimos aos esta tendencia ha cambiado y la relacin ha pasado a ocupar un lugar predominante. Una buena relacin, determina la posibilidad de llegar a acuerdos en el futuro y puede determinar la eciencia y ecacia con que se implementen los acuerdos negociados por lo tanto hay que tener especial nfasis en no lastimar la relacin en el camino de la bsqueda de los intereses propios. Por qu es importante la relacin? Crea un ambiente de confianza Permite intercambiar ms libremente la informacin Fortalece las posibilidades de acuerdos futuros Se tiene ms disposicin a trabajar juntos Permite soluciones ms creativas con ms compromiso de las parte La tabla siguiente desarrollada por Danny Ertel muestra la diferencia entre una negociacin donde predomina el valor puramente transaccional y otra donde las relaciones tienen importancia. La forma habitual Restringir flujo de informacin Confirmar sospechas y percepciones Reducir aceptacin riesgo y creatividad Crear acuerdo de poco valor Sub inversin en las elecciones El enfoque compartido Compartir informacin sobre intereses Mejorar la comprensin mutua Ampliar alcance de las discusiones Crear opciones valiosa Mejorar confianza y comunicacin
En primera instancia, no se deben menospreciar los rituales previos a la negociacin en trminos de encuentros informales y comidas, estos relajan el ambiente y permiten conocerse mejor en un ambiente mas informal. En este tipo de ocasiones es recomendable asumir una actitud de escucha interesada con el n de ir conociendo mejor a la parte contraria. Para fomentar las relaciones dentro de una negociacin es recomendable primero dar el primer paso en trminos de consecuencia y honestidad. Si se es coherente y consecuente en los actos y lo que se dice tiene coherencia con lo que se hace la otra parte percibir en usted un aliado integro y por lo tanto se sentir ms cmodo. Igualmente es importante mantener el proceso en constante retroalimentacin. Es decir evaluar constantemente cmo se sienten las partes en la negociacin y que proponen para mejorarla. Finalmente es de vital importancia la honestidad, en la medida que se sea honesto en trminos de lo que se busca, y al aceptar los errores propios, la parte contraria vera un socio able y trasparente con el que se puede negociar fcilmente.
6.5 Obstculos a la negociacin

En una negociacin pueden aparecer obstculos desde diferentes frentes, por tal razn a continuacin se presentan dos tipos de obstculos a la negociacin y sus posibles soluciones.
6.5.1 Obstculos derivados de una mala preparacin

En el transcurso de una negociacin se puede percibir que no se tiene la informacin necesaria sobre la parte contraria y no se hace un buen clculo de las posibles hace soluciones y sus implicaciones. Si esto ocurriese. Es recomendable, intentar hacer un clculo de implicaciones con el objetivo de prev posibles desenlaces y poder corregir los errores a tiempo. Al conocer la realidad del tema y la situacin de la parte contraria, sus intereses,
6.4 La construccin de una relacin slida37

36 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html 37 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
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sus limitaciones tanto econmicas como legales y las diferencias culturales con las que es posible encontrarse, es necesario hacer el CALCULO DE IMPLICACIONES es decir tener previamente el mapa de las posibles soluciones y las reacciones que stas pueda despertar en la parte contraria. El clculo de implicaciones se hace a partir de preguntarse: QUE PASA SI Respondiendo estas frases es posible determinar cules serian los distintos escenarios de respuesta y a partir de esto como se puede ofrecer algo para que el otro responda equilibradamente. Preguntas para tener en cuenta Qu pasa si Qu pasa si no Cules son las posibles reacciones? Hay otros factores que inciden cuales?
LA HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN
Entender las principales herramientas con las que se cuenta un negociador. Poder identificar y crear un MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) adecuadas. Manejar el concepto de intercambio de valor. Lograr identificar el MAAN de la parte contraria. Lograr identificar los intereses propios y los contrarios en una negociacin. Poder prever las posibles dificultades que puedan surgir en la negociacin. Aprender a manejar los conceptos de flexibilidad y claridad durante el proceso.
6.5.2 Obstculos derivados de una mala percepcin

Cuando la negociacin se centra en las posiciones de las partes, se convierte en un regateo. Una alternativa a esto es el modelo de Harvard el cual re - encuadra la negociacin centrndola en los intereses y no en las posiciones. En este caso especfico responda: Cules son los posibles obstculos a la negociacin? Cmo se pueden prever soluciones? Dnde existen posibilidades de crear valor? Qu tcnicas podran utilizarse para mejorar el acuerdo?
El manejo de las herramientas son fundamentales, pero estas no tendrn utilidad si es que primero no se toma en cuenta si la negociacin se realiza basndose en posiciones o intereses.38 Cuando la negociacin se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos. Este mtodo se basa en cuatro puntos39: Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conictivo.
38 Roger Fisher y William Ury, Las tcnicas de negociacin y manejo de conictos en: http:// manuelgross.bligoo.com/content/view/729303/ 39 Fisher y Ury ibid.
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No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses. Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo. Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones. Se debe insistir en retomar criterios objetivos. Lograr tener la mayor claridad posible en cuanto a los lmites y necesidades propias, antes de sentarse en la mesa de negociacin, permite asegurar resultados ms claros. Con este propsito se presentan a continuacin las herramientas bsicas que ayudan a conseguir dicha claridad.
7.2 Herramienta Prctica

Para lograr identicar la MAAN es recomendable hacer una lista de cuales serian sus alternativas si no consigue llegar a un acuerdo. Una vez tenga la lista completa, evaluar cul de esas alternativas le conviene ms. Cuando ya tenga escogida su mejor alternativa al acuerdo negociado puede preguntarse qu podra hacer para fortalecer esa alternativa es decir hay otros acuerdos que se podran hacer que mejorar la alternativa? Otras condiciones que podra incluir? En la medida que su MAAN sea fuerte, sus posibilidades de llegar a un acuerdo son mayores. Una vez se tenga identicado su MAAN es necesario averiguar al precio de reserva, es decir el lmite inferior al que se est dispuesto a llegar en una negociacin. El precio de reserva hace referencia a las condiciones mnimas, monetarias y no monetarias que est dispuesto a aceptar. Para determinar el precio de reserva es til considerar primero qu valor tiene la negociacin, es decir que tan importante es llegar a un acuerdo y a partir de esto establecer hasta donde se est dispuesto a ceder.
7.1. Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado

Lograr tener la mayor claridad posible en cuanto a los lmites y necesidades propias, antes de sentarse en la mesa de negociacin, permite asegurar resultados ms claros. Con este propsito se presentan a continuacin las herramientas bsicas que ayudan a conseguir dicha claridad. La primera de estas herramientas es la llamada Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), este es un concepto desarrollado por Fisher y Patton que hace referencia a la mejor posibilidad si no se consigue un acuerdo. El tener una alternativa a la negociacin, permite mantener una posicin fuerte y saber hasta qu punto los resultados de una negociacin son favorables o no40. Ejemplo Si un funcionario est negociando la compra de maquinaria para un proyecto de pequea empresa en su regin y no tiene ms opciones de vendedores que una fbrica determinada, seguramente cualquier precio que le pida la fbrica le parecer bien, sin embargo si tiene varias cotizaciones tendr ms campo de maniobra para negociar con el proveedor que mejor calidad ofrezca. El mismo principio opera en todo tipo de negociaciones, el tener alternativa distinta a la negociacin fortalece la posicin y aclara el panorama.
7.3 Zona de Posible Acuerdo

Otro concepto importante es la zona de posible acuerdo (ZOPA). La ZOPA es la zona que cubre las posibilidades de acuerdo a las que se puede llegar, en general tiene en sus dos lmites los precios de reserva de ambas partes. Si usted quiere pagar por una asesora tcnica mximo 900 dlares y el experto quiere recibir mnimo 500 dlares. La zona de posible acuerdo son todas las cifras entre 500 y 900 dlares
ZOPA 500 US 900 US
40 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
En el ejemplo anterior si las cifras fueran al revs, es decir el gobierno estuviera dispuesto a pagar hasta 500 $US y el tcnico estuviera dispuesto a recibir mnimo 900 $US, en principio no habra zona de posible acuerdo. Es por esta razn que los expertos recomiendan el intercambio de informacin. Si cada una de las parte diera informacin sobre sus intereses y necesidades, se facilitara el acuerdo aunque en principio no existiera zona de posible acuerdo.
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Para sobrepasar las dicultades cuando no se tiene una zona de acuerdo, se recomienda la creacin de valor a travs del intercambio. Es decir a crear valores agregados a la negociacin al intercambiar lo que se tiene a disposicin. En el ejemplo de la asesora tcnica, si las partes intercambian informacin y aclaran sus intereses podran acordar un valor por la asesora de 700 $US pero el gobierno se comprometera a contratar al mismo experto en las prximas capacitaciones, compromiso que no le perjudica para nada porque es conocida la experiencia y el dominio del tema del experto y el experto se compromete a agregar a las capacitaciones unos folletos explicativos que sern de gran utilidad para los microempresarios de la regin y que el experto ya tiene listo por lo que no le signica trabajo adicional. As, las partes estn creando valor, es decir otorgando extras, que para ellas no signican mucho pero para la otra parte tienen gran valor y por lo tanto permiten llegar a acuerdos aunque originalmente se percibiera lo contrario.
Este acuerdo forma parte de un plan de desarrollo o de objetivos ms amplios? Que podra ofrecer usted para satisfacer esos objetivos? Si usted estuviera en su situacin, que intereses perseguira? Qu estara dispuesto a ceder? Una vez se tienen claros los intereses propios y ajenos y la MAAN de ambas partes, es til reexionar sobre las posibilidades de crear valor. En otras palabras si se conocen las preocupaciones y necesidades reales de la parte contraria es ms fcil ofrecer concesiones adicionales que para usted no sean signicativas pero para la otra parte tengan un gran valor. Como ya se ha visto, la recopilacin de informacin sobre la parte contraria es muy importante para la preparacin de la negociacin, pero esta bsqueda no debe centrarse nicamente en los intereses que ellos persiguen, sino tambin en su cultura y las diferencias que puedan tener con las normas y la idiosincrasia local. Ms aun al tratarse de negociaciones con pares internacionales, es recomendable ser muy sensible a estas diferencias puesto que pueden llevar a malentendidos que desaceleren el proceso innecesariamente. Se debe tener presente que ninguna negociacin es un proceso lineal, que se rige estrictamente a un cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y cambios en el camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y preparado para las eventualidades. Es necesario tambin analizar previamente las jerarquas en la negociacin. La claridad en cuanto al poder que usted tiene y que tiene el otro para hacer concesiones, da una idea ms clara de hasta dnde se puede llegar en la negociacin. Es recomendable averiguar con quien se va a negociar directamente, cual es su jerarqua, qu poder real tiene para negociar y si tiene autoridad para hacer algn tipo de concesiones. Cuando se tiene un perl claro de con quien se est negociando y que se busca es necesario plantearse que se puede negociar. Retomando el concepto de creacin de valor, es importante buscar oportunidades o ideas que puedan incrementar el valor de la negociacin. Es til hacerse preguntas en trminos de: Que puede dar usted, que no le signique perdida, pero que el otro considere de gran valor? Puede ser exible en el tiempo? En los contratos futuros? En otro tipo de asesoras?
7.4 La preparacin de la negociacin41

El buen resultado de una negociacin est determinado por su preparacin. La preparacin de una negociacin tiene relacin con tener la mayor claridad posible en trminos de los intereses y lmites propios y ajenos, las posibles soluciones alternativas y la mayor informacin posible sobre la contraparte. Un buen punto de partida para la preparacin de una negociacin es identicar la MAAN, tanto propia como contraria. Anteriormente se sugirieron los pasos para determinar la MAAN propia. Para determinar la mejor alternativa a un acuerdo negociado utilice toda la informacin que tiene o puede averiguar de la parte contraria para responder las siguientes preguntas: Qu tan importante es para ellos este acuerdo? Tienen otras posibilidades de acuerdo? Se han acercado a otras regiones? Organizaciones? Si no logran negociar con nosotros, sera muy perjudicial para ellos?
41 Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http://www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829.html
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7.5 Trabajo Prctico

En la localidad de Llallagua, el encargado de relaciones internacionales del municipio est negociando la contratacin de cinco expertos para que asesoren el proyecto de fortalecimiento de la nueva ruta de la minera de la regin que tiene como objetivo fortalecer el turismo asociado a la produccin minera. Los expertos son funcionarios de la provincia de Rafael Bustillo ubicada en el Departamento de Potos. El Alcalde de Llallagua esta urgido de conseguir quien asesore el proyecto porque debe estar listo en tres meses. La localidad de Llallagua es reconocida mundialmente por su experiencia en la minera y la alta tecnologa que maneja por lo que esta es la mejor opcin que tiene el encargado. Sin embargo teme que los Llallagueos le pongan muchos problemas porque su reglamento exige pre-aprobar todos los contratos de asesora por lo menos con dos meses de anticipacin., por otro lado ha escuchado que en la provincia de Bustillo estn interesados en vincularse con Oruro porque les interesa copiar su programa de ecoturismo. A parir de la informacin anterior REPONDA LAS SIGUIENTES PERGUNTAS Preguntas para preparar la negociacin valoracin propia Qu espera conseguir de la negociacin? Cul sera su mejor resultado? Cul sera un peor resultado? Qu necesita tener? Qu le gustara obtener? Cul es un MAAN? Cmo mejorar su MAAN? Valoracin de la parte contraria Qu pretenden conseguir de este acuerdo? Qu tan importante es el acuerdo para ellos? Cul cree usted que es su inters primordial? Qu cree usted que estara dispuesto a ceder? Quin va a negociar Cunta autoridad tiene para negociar? Qu posibilidad hay de creacin de valor?
EVALUACIN DE LA NEGOCIACIN
Entender la negociacin como proceso de aprendizaje. Lograr identificar las enseanzas de una negociacin. Entender la importancia de implementar los acuerdos. Adquirir herramientas que permitan implementar los acuerdos. Utilizar herramientas que permitan evaluar los proyectos y aprender de sus errores.
Al tratarse de una actividad que se realiza constantemente y de la cual depende el xito de muchos proyectos, la Negociacin debe ser vista como un proceso y como tal est en continuo cambio y movimiento por lo tanto es recomendable aplicarle el concepto de mejoras continuas, Este concepto hace referencia a la capacidad de integrar los errores en la bsqueda de mejores procesos para el futuro. Danny Ertel en su artculo Turning Negotiation into a corpoate hability, publicado por el Havad Buisness Review propone una serie de medidas para evaluar las negociaciones a partir de 7 conceptos: Relacin: La negociacin cre o fortaleci el tipo de relacin necesaria para seguir trabajando en el futuro de forma exitosa con la otra parte. Comunicacin: La negociacin ampli o cre canales que permitan que en el futuro se puedan buscar soluciones a los problemas que vayan surgiendo. Intereses: Ambas partes sienten que sus intereses fueron satisfechos de una manera por lo menos aceptable. Opciones: Las soluciones que se plantearon fueron creativas e integradoras. Legitimidad: Los criterios que se utilizaron para elegir opciones son objetivos y pueden ser considerados justos por ambas partes. MAAN: Es el acuerdo mejor a nuestra MAAN Compromiso: Es el acuerdo mejor a nuestra MAAN
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BIBLIOGRAFA
Secretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Chile descentralizado, cooperacin descentralizada. Curso de negociacin internacional, Captulo I, Conceptos preliminares. Tomado de: http:// www.cooperaciondescentralizada.gov.cl/escuela/1513/article-68829. html. Ministerio de Trabajo y Empleo, Direccin General de Asuntos Sindicales, Programa: Sistemas de prevencin y resolucin de conflictos. OEA Bolivia. Mdulos del II al V. La Paz, 2005. Hugo Gilli: El proceso de negociacin. PDF, Buenos Aires. Roger Fisher y William Ury, Las tcnicas de negociacin y manejo de conflictos en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/729303/ Francisco A. Leguizamn Rodrguez, Manual para instructores en los fundamentos de la negociacin integrativa, Ocina Internacional del Trabajo, Proyecto RLA/98/02M/NOR Olegario Llamazares Garca-Loma, Negociacin Internacional. Tomado de: http://www.scribd.com/doc/13364814/DocumentacionNegociacion-Internacional. Juan Manuel Seplveda Malbrn, Mara Luz Vega Ruiz, Gua didctica para la negociacin colectiva: Una herramienta sindical. Ocina Internacional del Trabajo, Ocina de Actividades para los Trabajadores. Equipo Tcnico Multidisciplinario Lima. Lima Per, 1998.
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Miguel Fernndez, La negociacin colectiva: consenso sin propuesta, en Rodolfo Erstegui T. Coordinador, Debate Laboral No. 1. Edit. ILDIS, La Paz, 1990. Bernard Gernigon, Alberto Odero y Horacio Guido, Principios de la OIT sobre el derecho a huelga, Revista Internacional del Trabajo, Volumen 117 (1998) No. 4, Ocina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1998. Guillermo Cabanellas, Los conflictos colectivos de trabajo, tomado de Javier Neves Mujica, Introduccin al Derecho del Trabajo, Editado por Fondo Editorial de la Ponticia Universidad Catlica del Per. Lima. Lima Per, marzo de 2009. Osvaldo Mantero, Gua prctica para la contratacin colectiva. ILDIS, Caracas.
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CENTRO DE APOYO AL DESARROLLO LABORAL

Introduccin a las tcnicas de negociacin de contratos colectivos

La Paz, Mayo 2012

MATERIAL COMPILADO REDACTADO Y PREPARADO POR: Rodolfo Erstegui T.

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8. EVALUACIN DE LA NEGOCIACIN BIBLIOGRAFA

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1.1 Qu es el derecho laboral

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Derecho colectivo Sindicato La Huelga Los contratos colectivos

Derecho procedimental Normas que dirimen los conflictos

Derecho Colectivo Sindicato

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1.2 Qu son las relaciones laborales

1.3 Elementos esenciales de la relacin laboral

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1.4 El contrato de trabajo

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Guillermo Cabanellas, Ibid. Op. Cit.

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2.3 Procedimiento para declarar la huelga

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Negociacin Colectiva Convenio colectivo Arbitraje Conciliacin

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ANALISIS DEL CONFLICTO12

3.1 Manejo del conicto

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0 2 Perder - Perder Perder - Ganar

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3.2 Mtodos de anlisis

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3.3 Causas del conicto

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Alemania Espaa Mxico Chile Brasil

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4.4 Caractersticas de un buen negociador18

4.3 Cundo se negocia

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Sumiso - Acepta lo que se le dice. - No realiza oposicin - Es docil , obediente, humilde

4.5 Personalidad de los Negociadores19

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4.6 Requisitos para la negociacin

4.7 Tipo de negociacin