DECIDIR

OU NÃO

DECIDIR
O processo decisório
Se não correr o bicho pega, se ficar o bicho come...

Jorge Duro

Alberto

Zietlow

1998

ao Prof. Paulo Cesar Motta , grande mestre; a Profa. Sylvia Vergara , pela iniciação;

aos filhos Thiago e Victória para suas futuras decisões

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PREFÁCIO

O livro DECIDIR OU NÃO DECIDIR é um livro de leitura fácil e que contempla aspectos relevantes no

processo decisório de indivíduos e organizações. O tema é muito atual face as mudanças que as empresas e a própria sociedade vêm se deparando em um ritmo cada vez mais assustador. As empresas estão sendo obrigadas a decidir cada vez mais rapida e acertadamente, e além disso, deverão estimular um permanente processo de aprendizagem entre seus colaboradores para prover a flexibilidade essencial nesse ambiente turbulento. O livro DECIDIR OU NÃO DECIDIR desenvolve numa abordagem instigante a quebra de alguns

paradigmas importantes que revestem o tema.

Olivier Mathieux C.E.O . Essilor Brasil ( VARILUX )

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pela ótica individual no que tange às suas decisões pessoais. como pela ótica empresarial. vamos para a cama ou então ao darmos o último suspiro. e assim por diante. nosso primeiro pensamento já envolve algum tipo de decisão: sair ou não da cama. É necessário. seja consciente ou inconscientemente. A proposta aqui não é essa . mas mostrar os vários aspectos e mecanismos internos e externos que interagem nesse processo. ficar ou não mais cinco minutos.INTRODUÇÃO O ATO DE DECIDIR “Viver é decidir. contudo. tomar banho ou não. abordando o processo decisório tanto na ótica do indivíduo. que não se pense que a simples leitura deste trabalho irá transformar você. ou seja.” Passamos toda nossa vida a tomar decisões. leitor. Este processo só tem fim quando. Desde o momento em que despertamos. Estamos o tempo todo a decidir. em um brilhante decisor. exaustos. à noite. com a 4 .. A grande dúvida é: vale ou não a pena decidir? Uma vez que vivemos assaltados por esses dilemas diários.. por que não passarmos a tomar decisões de forma consciente? O objetivo deste livro é justamente tentar demonstrar até que ponto as decisões são válidas e como é importante nosso envolvimento consciente neste processo.

quer estejamos tratando de organizações com ou sem fins lucrativos. O livro pretende questionar o foco adotado até então pelos estudos do Processo Decisório. concentrando-se na importância de quebra de paradigmas e como o sucesso interfere no processo decisório CAPÍTULO 1 5 .influência da cultura e da estrutura organizacional.

. De acordo com essa ótica. que só aquelas pessoas detentoras de um dom divino teriam a capacidade de decidir acertadamente. pessoas que decidem normalmente como as demais. mesmo 6 .O MITO DOS GRANDES DECISORES “O bom decisor nasce feito.” Existe um grande mito: o dos grandes decisores. assim. Tendo fabricado um hi-fi de bolso. sem sombra de dúvida. em seu livro Os Tomadores de Decisão aborda muito bem estes mitos: Vejamos o caso de Akio Morita. genéricos. Tudo nos leva a crer que tomar decisões é uma especialidade.. O mito de que o grande decisor já nasce feito cai. um Akio Morita ou outros ícones bem conhecidos da arte decisória. motivo pelo qual se tornariam uma referência para o restante da sociedade. existiria a crença de que o bom decisor estaria praticamente predestinado desde o nascimento a transformar-se em um Henry Ford. e em obtiveram termos resultados são extraordinários. O que a prática nos mostra é que eles foram. por exemplo. por terra. Robert Helller. bom decisores. decidiu lançá-lo imediatamente no mercado a preços baixos. que tomaram grandes decisões mas. quando continuamos analisando outras decisões destes mesmos personagens e que resultaram em retumbantes fracassos. um Lee Iaccoca.

tomou a decisão de investir 17 milhões de dólares do próprio patrimônio para adquirir 20 por cento da Olivetti e dirigi-la. O resultado foi a transformação do walkman numa das mais populares e rendosas invenções deste século. Opel. que partiu para a comercialização irrestrita do PC.indo contra a opinião de todos na Sony. que começaram imediatamente a produzir cópias. a JVC aperfeiçoava a tecnologia de um produto com tempo de execução mais longo e surpreendia o concorrente com o formato VHS. com capacidade para gravar e reproduzir programas de televisão e filmes. Ao liberar. Por outro lado. chefe-executivo da IBM. tornando-o tão popular a ponto de colocar a IBM reinando absoluta no mercado. reduzindo os preços e abocanhando cerca de três quartos do mercado da IBM. roubando o mercado que a Sony construíra a duras penas. em 1978. contudo. após desenvolver o primeiro gravador videocassete do mundo. Enquanto isso. Vejamos também o que aconteceu a Carlo de Benedetti que. a fim de que qualquer fabricante de software preparasse programas destinados aos computadores pessoais. Outro exemplo expressivo é o de John R. O resultado foi um aumento de 250% nas vendas em cinco anos e a eleição de Benedetti como Homem de Negócios 7 . Morita decidiu que a Sony deveria manter um controle sobre essa invenção. Opel abriu a porta para que nada menos de 300 concorrentes. a tecnologia.

ele ensina à gente brilhante que é impossível errar ”. Isso nos leva a crer que o parâmetro para uma decisão é sempre uma outra decisão tomada no passado e que obteve êxito. grandes asneiras. A própria vaidade do decisor de sucesso reduz sua percepção das mudanças conjunturais. Bill Gates disse que “o sucesso é um péssimo professor. Dez anos depois. os acertos do passado acabam por se voltar contra o decisor. Assim. a partir da conquista da Societé Génerale belga. como podemos observar. todavia. o que acaba acarretando uma perda na eficiência do processo decisório. na Europa. Isto se aplica não somente no plano individual. todos esses homens tomaram decisões brilhantes em suas empresas. justamente no momento em que a Olivetti pedia socorro após dois anos de queda nos lucros.do Ano. Cabe então aqui a pergunta: ser um bom decisor é não errar nunca. tanto em nível empresarial quanto pessoal. mas também no que se refere às grandes organizações. A transação revelou-se um desastre. acertar mais de 50% da 8 . por sua vez. Uma boa síntese desse tipo de pensamento é a velha teoria de que “em time que está ganhando não se mexe”. pisaria em falso na tentativa de criar um conglomerado financeiro transeuropeu. uma vez que este não leva em conta as mudanças conjunturais ocorridas no intervalo entre uma decisão e outra. mas cometeram. Curiosamente.

naturalmente. É uma percepção do grupo. na área empresarial. Cofap. que acabam por gerar confiança. Para fins de ilustração. Perdigão.vezes? O certo é que o parâmetro para a definição de um bom decisor está calcado na confiança daqueles que entregam a ele a responsabilidade da tomada de decisões. a saber: a história pregressa. a competência. o número de decisões acertadas tomadas por alguém. falando de um bom decisor. podemos utilizar inúmeros exemplos de empreendedores ( Metal Leve. ( Vide Diagrama 1) Competência Confiança História Pregressa Consistência Imagem Diagrama 1 .Confiança Por história pregressa entenda-se o passado de sucesso. a consistência de imagem e os valores. e quando este confia na capacidade decisória de um dado elemento. Mas o que significa essa confiança que o grupo nele deposita? O grupo sempre avalia com base em três grandes variáveis. qualificando-o como um bom decisor. Mesbla ). que tiveram 9 . isto é. isso é um sinal claro de que estamos.

isto é. obrigatoriamente. uma pessoa altamente competente na área esportiva. Surge aí a questão: já que não existe. ninguém é competente em todas as áreas. por exemplo. Ou o de Emerson Fittipaldi. entretanto. e assim por diante. para tomarem decisões em áreas com as quais não estão muito bem familiarizadas. O padrão de decisão também está intimamente ligado à competência da pessoa.uma história de sucesso. como o político ou médico. Tomemos o caso de Pelé. entretanto. termos sucesso na política e fracassarmos na área da psicologia. a própria sociedade acredita que uma pessoa que foi bem-sucedida em determinada área pode sê-lo em outra. mas nem tão feliz na política. Vale aqui lembrar que competência é uma questão de área. em sua época. Podemos ser competentes no ramo empresarial e não o sermos no esportivo. relação entre competência e área. um grande piloto. 10 . como decisores executivos. de pedir a ele conselhos políticos ou médicos? É praticamente impossível transferir sua competência de bom decisor na área automobilística para um campo muito mais complexo. Muitas vezes. de reconhecida competência na área automobilística e habilitado a orientar com sucesso uma escuderia. os grupos incorrem no erro de empregar pessoas de reconhecida competência num determinado campo. Qual seria a vantagem.

levantar a tão discutida questão da história pregressa. no que diz respeito à postura e ação. julgamentos e ações. Fecha-se assim o triângulo. 50% para 11 . Valeria a pena ainda. o que é uma falácia. O terceiro vértice do triângulo chama-se consistência de imagem . ao ser jogada para o alto.Por que pedimos a um artista da Globo ou a um atleta de renome que opine sobre política. a fim de decidir alguma questão. economia ou algo que o valha? É porque acreditamos que como eles tiveram sucesso como decisores em suas áreas específicas. A pergunta que nos fazemos é qual será o próximo resultado: “cara” ou “coroa”? A escolha vai depender muito dos padrões mentais de julgamento de cada pessoa. Peguemos como exemplo uma moeda que. na análise desse modelo. vamos supor. se possui coerência em seus pensamentos. Na prática. a probabilidade de resultados “cara” e “coroa” é absolutamente idêntica. Matematicamente. isso tudo pode ser resumido na palavra sinceridade. como o grupo avalia as características do decisor: se ele é consistente ou não. teoricamente deveriam tê-lo também em outros campos de atividade. tenha apresentado cinco vezes seguidas o mesmo resultado: “cara”. que envolve valores e padrões mentais. se referindo ao plano interior e à consistência desses padrões mentais e comportamentos em consonância com o plano exterior. Ou seja.

Uma pessoa observadora pode achar que a moeda está viciada e sugerir “cara”.cada. Ou seja. analíticos arriscariam “coroa”. 12 . Esse tipo de decisão está intimamente ligado aos padrões mentais. pelo Os mais fato deste resultado não ocorrer há algum tempo. dois decisores poderão decidir diferentemente em função de seus valores. mesmo com a mesma base de dados. e isto se opor à Lei dos Grandes Números. à percepção e à consistência de valores de cada indivíduo ou decisor.

nas organizações. o que se observa nas grandes empresas é que muitas pessoas que optaram por não decidir. os modelos são diferentes daqueles preconizados para as bases. São elas que conseguem. “ Normalmente. precisa e eficiente em todas as suas decisões.. porque souberam “ponderar” e jogar para outros a responsabilidade das decisões. contudo. Mais adiante trataremos detalhadamente dessa questão no “modelo decisório organizacional”. que premia aqueles com menor número de erros. espera-se que o decisor seja uma pessoa rápida. principalmente no topo das organizações. organizacional. que existem duas realidades: aquilo que é pregado como regra para o 13 . É bom que se diga. Devido ao modelo hierárquico.CAPÍTULO 2 SIGNIFICADO DA DECISÃO “Você é hoje o que decidiu no passado . conquistar o menor número de inimigos e cometer menos erros. acabam sendo premiadas. tudo indica que essas pessoas terão maiores chances de serem melhor avaliadas e portanto promovidas ( o que acaba normalmente especialmente consideradas ocorrendo). Na prática.. Vale a pena lembrar que. e equilibradas. dentro da estrutura da empresa. são escalões qualificadas superiores. nos mais Boa parte delas. entretanto. seja por uma postura política ou por questões de segurança.

quando os problemas são encarados de forma ingênua. devemos obrigatoriamente arcar com algum tipo de custo. a fim de diminuir os custos. tudo que nos é dado tem um custo. quem pagará a conta dentro da empresa será o Departamento de Marketing e Vendas.corpo da organização e o que vale apenas para a direção. aceitamos a idéia de que todo lucro tem um custo. ou alguém já pagou por ela ou vai pagar certamente. ou seja. Passemos agora à primeira versão. para conquistarmos algo. É gratificante imaginar que estamos Isso ocorre nas obtendo alguma coisa do nada. Vamos supor que o Departamento de Produção tenha decidido usar uma matéria-prima mais barata na confecção de uma mercadoria específica . O que está em jogo é a relação custo x benefício. O que 14 . para angariarmos alguma vantagem. organizações também. além de reclamações por parte dos consumidores. decidir significa optar. mas imaginamos poder ignorá-la em determinadas circunstâncias. Lamentavelmente. Apresentaremos para isso duas versões. O resultado pode ser a qualidade inferior do produto e sua conseqüente desvalorização no mercado. No caso específico da amostra. não podemos obter uma coisa do nada. A verdade é que não existe amostra grátis. Nossa opção ocorre com base na relação custo x benefício (trade off). Nela. Vejamos agora o que é decidir. que chamaremos de soft. Nesse caso.

segurança (significando mas (no também sentido atenção). ambos os fatores podem não estar ligados a dinheiro propriamente dito. Dentro da relação custo x benefício. tem de considerar tanto o lucro quanto o custo dessa decisão. como afeto não ego (simbolizando reconhecimento) e auto-realização (como prazer e desafio). realizando um trade off dos ganhos contra os custos e decidindo se o lucro líquido lhe é favorável. Essa relação de custo x benefício talvez ocorra em termos de sobrevivência (ou seja. Todos esses cálculos podem estar contabilizados tanto na ótica do benefício quanto na de custo. especialmente nas decisões individuais. mas ao fazê-lo. Qualquer companhia tem a possibilidade de usar material de menor custo. pode de acontecer perder). dinheiro). ( Diagrama 2) Custo Sobrevivência Segurança Benefício Sobrevivência Segurança 15 .significou uma economia para o Departamento de Produção tornou-se uma despesa a mais para o pessoal do marketing.

É curioso observar que a palavra decidir possui o mesmo radical de suicídio. O que acontece é que quando decidimos dar afeto. O próprio afeto não é trocado. na verdade. ( De significa parar de e caedere significa cortar.Afeto Ego Auto Realização Afeto Ego Auto Realização Diagrama 2 Custo x Benefício Em última instância. estamos buscando uma auto-realização. Acabamos trocando “pacotes” de necessidades maiores por outras menores. A segunda versão chamaremos de “radical”. nós conscientemente ou não avaliamos se o benefício decorrente tem uma importância maior que o custo. vendo o outro receber afeto. passamos toda a nossa vida decidindo. ) Ao decidirmos. já que tomar uma decisão implica em escolher entre 16 . Outro aspecto importante é que não faz sentido trocar coisas iguais (não trocamos dinheiro por dinheiro. nem segurança por segurança). da decisão. com base nessa relação de custo x benefício. No momento da troca. ou provocando um reply (dizemos “eu te amo” para ouvir a recíproca). puramente por afeto. homicídio. a referência à morte e ao assassinato se faz com relação às demais opções. e ela é simbolizada pela frase “não fomos educados para decidir”. fraticídio e parricídio: esse radical tem o significado de matar.

teremos decisões do tipo ou. ainda de acordo com esse ponto de vista. na qual teríamos apenas uma única alternativa. O problema é que não fomos. avaliamos a situação da seguinte forma: as pessoas são propensas a decidir mais rápida ou lentamente. educados para matar e assassinar. Automaticamente. n=2. ou do tipo seleção. pelo menos).duas ou mais alternativas. isto é. aquelas onde mais do que duas opções são analisadas. até que reste apenas uma. culturalmente. o que também se aplica às decisões: decisão está ligada a um grau de toda risco. O fator gerador de nosso nascimento já ocorreu e temos uma única opção futura. ou seja. só existe uma situação em nossas vidas onde essa unanimidade é possível. onde n>2. Ora. podemos classificar as decisões do tipo “ou” (n=2). No 17 . em matá-las. Ensinaram-nos também que matar implica em sério risco. Quanto ao tipo de análise. isto é. restaria ainda a opção n=1. Matematicamente. Nossos instintos assassinos e animais foram contidos já há muito. atitudes que estão longe de ser consideradas politicamente corretas. e as decisões do tipo “seleção” (n>2). ou seja. Assim. embora não queiramos. aquelas que envolvem em escolher (ou matar) entre duas opções. em função do grau de risco que avaliam ou do grau de segurança que possuem. Em resumo. decidir significa matar. dentro da ótica da versão radical. trata-se da questão eu não querer morrer (fisicamente.

o eu. É isso que motiva também um político a realizar uma obra faraônica ostentando uma placa com seu nome. neste planeta. Analisemos o caso das decisões individuais segundo Anna Campos. 18 . é protestar contra essa decisão fatal. este livro quer mostrar por que as pessoas decidem. professora da FGV/RJ. a partir de nós mesmos. Essa mesma incapacidade de tomar a decisão de não querer morrer é o que leva um artista a criar uma obra. que têm impacto sobre toda a humanidade. É justamente essa decisão que nos leva a desejar ter filhos e a perpetuar a espécie. é a sobrevivência. Como já dissemos anteriormente. uma escultura ou um quadro que o eternize para sempre. isso gera a perpetuidade da espécie.futuro. todos estaremos mortos. O peso dessa afirmativa é algo de tão profundo e sério que acaba por gerar uma série de outras conseqüências e decisões. enquanto que no caso do grupo. que leva um esportista a quebrar um recorde a fim de entrar para a posteridade. No primeiro caso. o objetivo é a busca da felicidade. em última instância. ou das organizações. 1. tudo o que fazemos aqui. Se pararmos para pensar. Basicamente a felicidade é o que todos nós visamos. No plano do grupo. a que todos nós estamos sujeitos: a morte. tanto em termos individuais quanto grupais.

3. 5. tendemos a otimizar apenas no instante em que tomamos as decisões. algumas delas ficam subotimizadas (trade off) . O tempo exerce papel importante na questão das metas subotimizadas. ou consiga. tratam suas metas em função dos bons resultados. Em geral. Temos que lidar também com nosso próprio limite na “absorção” de informações. Os indivíduos. Mais tarde. 4. ou então por uma mudança nos próprios valores e interesses da pessoa. a subotimização reaparece. em uma série de outras. máximas e heurísticas. contamos com nossa experiência acumulada de princípios éticos. Agir de 19 . A despeito de todos os embaraços. em geral. Assim. Várias metas podem. Decidir é uma questão complexa. uma vez que não se pode ter acesso a todas as informações e que o fator tempo atua limitandonos. abrangendo diferentes áreas de seus interesses. chocarem-se umas com as outras. É muito difícil que uma pessoa tente. Para nos auxiliar. para cada pessoa. 6. Essa meta ramifica-se. tentamos ser racionais ao resolvermos nossos problemas e selecionarmos as oportunidades. 7. muitas vezes. ou porque as previsões sobre as quais se basearam as decisões modificaram-se.2. encontrar todas as informações disponíveis a fim de decidir. a ponto de se tornar impossível a descoberta do conjunto de ações ótimas.

Isso se dá pelos mesmos motivos que limitaram a racionalidade das decisões individuais. sobreviver. ou até mesmo com outras metas da organização. Quem administra. 7. não busca a excelência em sua totalidade porque as decisões. Em uma organização. 5. devido a mudanças de condições inesperadas. Vejamos agora as questões relacionadas à tomada de decisões nas organizações: 1. O fator tempo pode também afetar a otimização de metas. Essa questão tem origem no fato de que as unidades da organização costumam ter metas funcionais que também se chocam entre si. O que as organizações visam primeiramente é continuar. nas organizações. 2. 4. mas sempre é uma ajuda. Essa meta ramifica-se em uma série de outras metas que dizem respeito ao relacionamento da organização com o mundo exterior. algumas são subotimizadas (trade off ) . decidir muitas vezes significa utilizar uma base de exigências e conhecimentos acumulados. 6. geralmente.acordo com os mesmos pode não garantir o sucesso. As próprias metas da organização podem. técnicas e métodos de 20 . 3. muitas vezes. costumam ser pautadas de acordo com o conceito de racionalidade limitada. ou seja. isto é. Diante da impossibilidade de priorizar todas. colidir entre si.

O grande desafio na formação de bons decisores é desenvolver essa escala de valores para que se possam romper os paradigmas e viver sob sua limitação. ao passo que os valores são de ordem emocional ou intuitiva. CRENÇAS = CONCEITO + VALOR Os conceitos são geralmente de ordem intelectual ou racional. A crença. diploma e emprego.diagnosticar. Define-se crença como um conceito que carrega um valor agregado. A base social de conhecimentos auxilia os decisores. Individualmente. somos hoje uma soma das decisões que tomamos no passado. em seu interior. é o fundamento da decisão e. Falemos agora sobre a base das decisões. pelo menos. às quais chegamos com base em crenças. portanto. Dentro de uma análise temporal. pelo fato de existir uma crença de que necessitamos dessas coisas para sermos mais felizes. projetar e avaliar. Elas tiveram influência sobre decisões importantes como casamento. existe uma variável de valor que é emocional e pessoal. mas não é suficiente se não houver criatividade e intuição ao longo do processo de decidir. Isso nos leva a concluir que 21 . os indivíduos têm suas decisões pautadas por um sistema de crenças. somados a algumas teorias.

Caso semelhante é o do “cara” ou “coroa”. com informações de que lá não há mercado. em função de suas crenças e. dispondo da mesma base de dados e informações. Um deles voltou desanimado. se eles sentirem medo pelo fato de não terem sido preparados para decidir. Todos esses exemplos visam mostrar que duas pessoas. já que ninguém usa calçados. Esse “Rambo” foi abatido porque alimentava a crença de 22 . O outro retornou muito entusiasmado. e que é derrotado por um pivete com um mísero canivete. portanto. ou se basearem suas análises em valores preconceituosos. A imagem que melhor ilustra essa questão é aquela do soldado a quem foram fornecidos todos os equipamentos de combate possíveis que pudesse vir a solicitar. dizendo que havia encontrado um extraordinário mercado em potencial.pessoas diferentes. farão análises específicas e tomarão decisões bastante diferentes. mencionado anteriormente no Capítulo 1. com a mesma base de dados. porque ninguém usava sapatos. Cabe dizer aqui que os conceitos são cognitivos por natureza. particularmente. formar profissionais em cima de bases de dados. de seus valores. Não basta. Vejamos um exemplo: Você enviou dois analistas de produto para a África a fim de pesquisar o mercado de sapatos. com sistemas fantásticos de informação. ao passo que os valores são emocionais. analisarão diferentemente uma situação idêntica.

execute. Contanto que não haja restrições a isso. relacionada à sua vida. que se refere à hipótese de estarmos com medo ou confusos. Pedimos ao leitor que selecione uma questão muito difícil. é sinal de que nada nos impede de seguir em frente para a próxima pergunta. de cônjuge ou de cidade.que não se poderia matar uma criança. é hora de encarar a próxima condição. Nessa hora. no que diz respeito a decisões. mesmo estando armado até os dentes. Passemos agora a um teste a fim de que o leitor descubra se seu problema. como mudança de emprego. meu caro leitor. Se ela estiver descartada. está localizado no campo dos valores ou dos conceitos. será que é possível tornar os resultados advindos dessa decisão retroativos? Se a resposta for sim. 23 . relativa à responsabilidade. isto é. a qual diz respeito à possibilidade de se poder bancar ou não as conseqüências desse resultado. o pivete portando apenas com um canivete arremessa-o contra o “Rambo” e provavelmente mata-o. (nem decida). O diagrama 3 mostra o seguinte: 1) Reversivel ? 2) Assumir Responsabilidades? 3) Medo S S S N N N Diagrama 3 O grande entrave O Início refere-se a saber se a decisão a ser tomada é reversível em seus resultados.

perceber que está confuso.” 24 . se ao chegar neste ponto.simplesmente entre em ação. Caso contrário.. É o que vai acelerar e gerar. tranca o processo decisório por conta desses medos e dessas confusões mentais. uma melhoria significativa na evolução do processo decisório. Teoria é quando tudo se sabe e nada funciona. lamento informar que seu problema jaz na esfera dos padrões mentais e dos valores.. Geralmente. de fato. Capítulo3 TEORIA DA DECISÃO “ Prática é quando tudo funciona e nada se sabe. é possível observar que a maior parte das pessoas empaca. Isso reforça ainda mais a importância que é preciso dar à escala de valores dentro do processo decisório.

(Vejamos o caso da Podemos apontar violência urbana. naturalmente. o decisor leva em conta apenas uma única causa como sendo responsável pela dificuldade e vai. Sistêmico. diz respeito ao Pensamento Linear: Uma Causa Um Problema Uma Solução Diagrama 4 . O diagrama 4 . ( Diagrama 5). estaríamos resolvendo o problema ) Complementarmente. por exemplo.Pensamento Linear perante uma situação-problema. buscar uma única solução. como sua causa única a pobreza e acharmos que. vamos lidar com tipos de pensamento. de decisão e de processo.Embasando o lado conceitual do processo decisório. ao erradicar esta última. temos o Pensamento Várias Causas Um problema Várias Soluções 25 .

necessitará de pelo menos uma ou mais opções. Reaproveitando o exemplo anterior. uma vez que se decida por um tipo de caminho isso resultará em condições e problemas posteriores. partindo do fato de que a violência urbana não se deve exclusivamente à pobreza. não serão estáveis. ou seja. pois nesse caso a Índia seria o país mais violento do mundo. a solução de um problema acaba gerando novos problemas. a seqüência de pressupostos tem a seguinte forma: 26 . o envolvimento com drogas.Pensamento Sistêmico Diante de um problema. em que cada uma delas apresentará impactos diferentes. a competição e assim por diante. Tratam-se de opções que. previsíveis ou não. provavelmente mais de uma. De acordo com a visão linear. Ou seja. avaliamos as condições externas que o circundam e descobrimos sua causa. Nossa ação. Assim. a fim de analisar e solucionar dificuldades nas grandes organizações. isso implica mais custos para o orçamento governamental. Quando se pensa em alguma solução para o problema da violência e se tenta erradicá-lo. no sentido de buscar uma solução. mais educação e esbarrará em questões familiares. provavelmente. é importante que o decisor não fique preso a uma linearidade extremamente rígida. A mudança de uma das partes sempre afeta a outra. podemos também levantar outras causas.Diagrama 5 . como a formação familiar.

a solução de cada dificuldade é acompanhada por efeitos que vão além da situação em jogo. a fim de poder fazer uma análise mais profunda da dificuldade. portanto. e que cada uma delas é fruto de várias circunstâncias. É absolutamente factível a avaliação de toda e qualquer alternativa em termos de conseqüências futuras. Uma vez que as organizações são muito complexas e o contexto decisório é bastante dinâmico. 2. ou seja. Não podemos esquecer da ação protelatória. Portanto. 27 . Além disso. já que as circunstâncias certamente se modificarão. 5. Ela tem uma causa. 3. Assim. 4. É uma maneira que o decisor encontra de ganhar tempo. Torna-se possível. selecionar uma solução apropriada para resolver a dificuldade. cria-se uma pressão que acaba por introduzir uma série de complicações na questão do pensamento linear e de seus pressupostos.1. a solução é muitas vezes temporária. somos forçados a admitir que há sempre mais de uma dificuldade. Existe uma dificuldade. Essa dificuldade pede uma solução que ponha fim a causa. não programáveis. e toda e qualquer alternativa tem que ser avaliada de acordo com resultados esperados e inesperados. que tem lugar após uma tomada de decisão cuja causa sequer fora identificada.

no qual as situações não são obrigatoriamente repetitivas. Ao supormos que nossos interesses podem não ser atendidos. num contexto decisório e mais aberto. São coisas que sabemos irão se repetir muitas vezes. estamos satisfazendo e ao mesmo tempo indo contra interesses. que pedem uma visão mais de longo prazo. A decisão racional prevê uma sintonia de interesses que não encontra eco na realidade. à medida que subimos na escala hierárquica. São as decisões estratégicas. de forma que a escolha a ser feita propicie seus objetivos Quanto ao aspecto de programação do tempo. As pressões são resultantes das demandas e expectativas de grupos e de particulares com interesses diversos. As primeiras estão geralmente ligadas à área operacional e à rotina das empresas. Segundo Anna Campos no processo decisório. Os grupos e as pessoas que tiveram seus interesses contrariados ou beneficiados mobilizam-se para exercer pressão sobre os decisores. Contudo. passamos a nos confrontar com decisões cada vez mais não programáveis. as decisões podem ser divididas entre as programáveis e as não programáveis.Um outro aspecto não levado em conta pelo esquema de racionalidade são as pressões sobre quem decide. Toda vez que optamos. encontramo-nos já sob pressão por conta dessa expectativa. existem diferentes níveis mantendo relações de 28 .

Já o hemisfério direito é sintético.condicionamento. Quanto à biotipologia. decisões elaboradas em termos institucionais e fundadas na estratégia proporcionam as premissas e os condicionamentos para as decisões táticas. ou programáveis. Podemos ter decisões individuais. podemos contemplar ainda dois tipos. onde existem funções distintas nos hemisférios direito e esquerdo. Este último é racional. A esse hemisfério competem as decisões de cunho prático. abrigando em seu interior a noção de tempo. inexistindo a noção de tempo em seu interior. tanto no sentido descendente (diretrizes) quanto ascendente Dessa (informações forma. são mais facilmente resolvidas com 29 . comitês. envolvendo mais de um decisor. tribunais e partidos. as decisões de rotina. Vale a pena lembrar que o próprio corpo humano tem uma bilateralidade cerebral. Conforme já foi dito. os processos decisórios podem ser classificados como racionais ou intuitivos. repetitivo e programável. de acompanhamento). Dentro da classificação das tipologias de decisores. analítico. no qual as decisões de determinado nível influenciam aquelas do nível diretamente abaixo. um fluxo descendente. como acontece nas organizações. portanto. e as coletivas. criador. Temos. A tática norteia as decisões em termos de operação. aquelas de foro íntimo. no tocante ao número de pessoas que fazem opção pela decisão.

a maior 30 . a partir disso. Mesmo que houvesse condições de se fazer essa modelagem. para desespero dos tecnocratas da informação. A vantagem do primeiro é a possibilidade de analisar a fundo. no hemisfério esquerdo. facilitando muito a implantação de decisões e. Além disso. não invista na Bolsa hoje” torna-se quase tão eficiente quanto qualquer outra pretensão de modelo computadorizado. as intuições são individuais. Esse é o motivo de se adotar o método intuitivo como mais vantajoso nesses casos. os métodos racionais e analíticos tornar-se-ão provavelmente muito demorados e/ou custosos. Por outro lado. quanto mais a curto prazo for o tipo de decisão. Um bom decisor deve tentar desenvolver os dois processos. mais abrangente for o cenário. em termos de previsão de Bolsas. hoje. quanto mais complexo. A este nível. o racional e o intuitivo. o tempo e o custo implicados neste sentido inviabilizariam praticamente o processo.base nos processos racionais. além de nem sempre serem repassáveis ou poderem ser repetidas. permitir também a democratização da informação. No processo intuitivo. ou seja. uma mãe-desanto que diga “Meu filho. é praticamente impossível prever como uma operação de um banco mal sucedido em Singapura vai quebrar um banco de Londres. Um bom exemplo disso é que por mais complexas que sejam as modelagens disponíveis. repercutindo na cotação das ações no Brasil.

isso significa que não podemos negar Descartes nem fazer-lhe uma apologia exclusiva. fugindo da área totalmente racional. insumos contudo. isto é. cruzar e chegar a um grau qualquer de configuração desses dados. Campos. A utilidade de uma informação está intimamente relacionada à contribuição que ela confere à qualidade das decisões. sob forma organizada. mas num ambiente holístico. ou seja. obtém-se o ponto de partida para a decisão: informação significa. Esses básicos. vale a pena lembrar que a informação. ela deve ter um mínimo de consistência e conteúdo para que possa permitir ao decisor tomar algum tipo de decisão. dados devidamente trabalhados. Passemos novamente ao processo decisório. confundir são maior últimos sem fundamentalmente significado ou utilidade. dentro do método racional. Não queremos negar os sistemas de informação e métodos racionais. portanto. dados. Uma vez que se consiga compilar.parte das pessoas se vale muitas vezes apenas de opiniões baseadas em seus valores próprios ou de terceiros. Antes de mais nada. informação Não com podemos. ela deve estar voltada para a questão que vai ser 31 . A segunda refere-se à adequação. a primeira Segundo Anna de uma característica informação útil diz respeito à qualidade. é a base da decisão e o ingrediente fundamental do processo decisório.

isto é. isso não faz muito sentido.decidida. vale a pena lembrar que toda informação tem um custo e. e a relatividade. ela perde o valor e muito depois. saber que dez entre cem pessoas. Outros aspectos importantes relativos a informações úteis são a clareza. é necessário que se contemple o custo dessa coleta em face do benefício na parte da decisão. Por fim. se você informa que dez pessoas foram contempladas hoje com bilhetes da loto. QUALIDADE ADEQUAÇÃO OPORTUNIDADE CLAREZA INFORMAÇÃO 32 . existir no momento e no tempo certos. na hora em que se vai montar algum sistema de coleta de informações. nem antes e nem depois. A terceira característica de uma informação útil é ser oportuna. o que significa que elas devem ser inteligíveis para quem for utilizá-las. Agora. não tem mais valia. confere à informação um grau de relatividade que ajuda na tomada de decisão. Certamente. um número absoluto sem qualquer padrão de referência não se presta como apoio para o decisor. se tivermos a relação dez em cem. será muito mais interessante e provável que o decisor tome a iniciativa de apostar também. Por exemplo. Se for muito antes. portanto. ou dez entre um milhão foram premiadas.

a função de planejamento é cada vez mais importante porque propõe uma diminuição da incerteza diante do futuro. desde que as escolhas se apoiem em métodos e técnicas científicas. desde que se substitua a emoção pela razão. Isso implica em saber que a variável tempo pesa e acaba por ser determinante em boa parte das decisões. 2. 3. isto é. Crença subjacente: a decisão ótima é possível. 4. Máxima utilidade supõe um conjunto de decisões essenciais: 33 . Podem ser mecanicistas (base matemática) ou determinísticos (base estatística). boa parte de nossas decisões está atrelada à questão do futuro. Passemos então aos métodos racionais de decisão: 1.RELATIVIDADE CUSTO Diagrama 6 Quesitos de uma informação Dentro do objetivo do processo decisório. Como seres vivos. Refletem um conceito de racionalidade melhor uso desenvolvido pela economia clássica: possível de recursos escassos com a máxima utilidade. ou seja. de como moldá-lo. já que todas as decisões estão ligadas ao fator tempo.

o ato da escolha afeta geralmente mais de um objetivo. As suposições da máxima utilidade são bastante difíceis de se confirmar no nosso cotidiano. Com base nessa análise. Ele parte da premissa de que teremos de definir o problema. será escolhida uma para 34 .busca do satisfatório). obteremos dados e informações para podermos fazer uma análise. conceito passa a ser uma ficção teórica porque: .a) o decisor tem perfeito e completo conhecimento de todos os fatores relevantes para a situação de escolha. c) o decisor tem condições de escolher a alternativa que maximize a utilidade. . nem todos os decisores maximizam sempre O (racionalidade limitada . não sendo a prioridade entre eles uma questão técnica nem uma solução definitiva. A partir daí. . b) o decisor tem habilidade de construir uma escala de preferência de acordo com a utilidade esperada traduzida em termos monetários. formular-se-á uma série de alternativas e.a maioria das decisões não é perfeitamente informada.nem todos os objetivos são traduzíveis em utilidade no sentido econômico. O simples fato de se definir bem o problema já representa praticamente 50% de uma provável solução. por fim. dentro do possível. O processo decisório advém da necessidade de se resolver algum tipo de problema. 5.

Entretanto. bem e mal. mais intuitivos. para qualquer pessoa que o veja após misturado. foi baseado em uma dicotomia. Isso nos permitiu chegar à identificação de Só que hoje em dia. o momento de questionar uma série de assuntos que eram tidos como verdadeiros paradigmas. aprendemos a distinguir o que é claro e escuro. mais. é a ausência de calor. portanto. O frio. ele continuará a ser um balde de tinta branca. Se pusermos nele uma gota de tinta preta e mexermos. a ausência do bem. ou seja. Vivemos. estamos tratando de uma única coisa. o que se observa é que não existe frio nem escuridão. Vale a pena lembrar também que. Na realidade. Um bom exemplo para ilustração desse tópico é o do balde de tinta branca. uma única entidade. algum tipo de ação. época na qual os decisores são muito incentivados a usar os métodos racionais. . já é uma tonalidade de Na medida em que se for 35 cinza muito claro. calor e frio. o momento pelo qual estamos passando é de integração e síntese. cada vez entidades opostas. e o mal. em termos práticos. nos últimos 500 anos.determinar solução. todo o aprendizado humano da civilização ocidental. dentro do conceito físico. visando uma É importante notar que estamos vivendo em ritmo de final de século e de milênio. Assim. assim como a escuridão é a ausência de luz. e assim por diante. É aí que passa a valer a noção dos métodos não dicotômicos.

O momento atual demanda síntese e integração de partições realizadas nos últimos 500 anos. a branca não será mais percebida. na verdade. com tanta tinta preta. Vai chegar um momento em que. diante da adversidade com a qual nos defrontamos. teremos a idéia de que se trata de um balde de tinta preta quando.adicionando mais tinta preta. Naturalmente. a ponto de isso se tornar visível e perceptível. é uma tonalidade de cinza extremamente escura. Aqueles que melhor realizarem essas etapas. 36 . ele irá se tornando cada vez mais cinza. disporão de uma base decisória muito mais ampla e completa.

. processa suas decisões. possuímos uma crença natural na segurança. idealizamos um emprego duradouro. Temos muito medo de perdê-la. isto é. que é a seguinte: só mudamos porque precisamos e não porque desejamos. a princípio. As transformações só se fazem com base na necessidade. Para tal. que tem um impacto no processo individual. eis a questão. e assim por diante. O processo 37 ..1 Ciclo da mudança Passemos agora às mudanças no plano individual. Além disso. 4. A cultura dos dias de hoje. qualquer coisa. isoladamente. existe uma resistência natural dentro de nós à mudança. felicidade e saúde enquanto vivermos. valoriza extremamente a segurança.” O objetivo deste capítulo é analisar como o indivíduo. de uma idéia de perda. base de todo este capítulo. um casamento para o resto da vida. terminar ou não o casamento. Mais adiante. utilizaremos uma questão do tipo sair ou não do emprego.CAPÍTULO 4 O PROCESSO DECISÓRIO INDIVIDUAL “ Decidir ou não decidir . enfim. ou seja. Existe uma premissa. veremos que todo o processo decisório parte.

Provavelmente existirá a alternativa. A esse quadrante. ( Diagrama 7) Presente Não Mudar Futuro Mudar Benefício Racionalização Sonho Custo Sofrimento Medo Diagrama 7 Ciclo da mudança Neste primeiro quadrante avaliamos que existe um custo em não mudar. no segundo quadrante. a pessoa está insatisfeita com o trabalho. vantagens do estado presente. ao trocar de emprego ou de casamento. ela racionaliza e avalia os benefícios de não mudar. levando naturalmente a uma acomodação que afasta a idéia de mudança. o que a leva ao desejo de mudança. onde passa a vislumbrar e avaliar as vantagens de um momento futuro. de ser mais feliz. Mas tal estágio não é definitivo. a pessoa ingressa no terceiro quadrante.começa no primeiro quadrante do gráfico abaixo. Bem ou mal. e esse é o objetivo básico do processo decisório 38 . Superada essa fase. o estado presente gera um sofrimento. vantagens da mudança. Logo a seguir. e portanto surge uma necessidade de mudança. damos o nome de Fase da Racionalização. Sendo assim. aquele emprego ou casamento tem seus pontos positivos.

até o momento de decisão em algum dos quadrantes. Uma série de receios aparecem fazendo com que a pessoa evite a mudança. o da não mudança. que 39 . respectivamente. Esse quadrante é chamado de Fase de Sonho ou Desejo. Assim. do estado presente. No segundo e quarto quadrantes teremos outro vetor. São aqueles ligados ao sofrimento e ao sonha.individual. onde passa a avaliar o custo e riscos do estado futuro. do primeiro para o quarto quadrante. Mas o processo não acaba aí. Após esse estágio. ou seja. o primeiro e o terceiro. que existem dois deles. podemos traçar dentro desse modelo um vetor relativo ao primeiro e terceiro quadrantes. A pessoa vai então fazer uma reavaliação do primeiro quadrante. o quarto quadrante é denominado Medo. Por outro lado. O desejo de transformação voltará. ao analisarmos detalhadamente esses quadrantes. e ele marca o retorno da vontade de mudança. que se referem à mudança. isto é. Assim. Esse custo vem caracterizado pelo medo. É bom que se observe. Assim. o segundo e quarto quadrantes são marcados pela racionalidade e pelo medo. fechando o ciclo no sentido horário. da mudança. o estado de sofrimento retorna e tem lugar uma avaliação do custo de não mudar. ou seja. o Vetor da Mudança. a pessoa ingressa finalmente no quarto quadrante. que evitam a mudança. uma vez que a necessidade de mudança foi refreada pelo quarto quadrante e pelo fato de ela não se sentir feliz.

Todo o processo é uma sucessão de picos. na abcissa. ora queremos mudar. desejamos mudar. veremos que esses vetores são alternadamente colocados à disposição do decisor. e na ordenada. que será melhor analisado no diagrama 8. Há momentos em que existe o conflito. e outros quando 40 . É fácil observar em um dos lados. isto é. temos a percepção do risco. um sobe-edesce. à esquerda. ora não o queremos mais. Analisando-se o processo em sentido horário. a capacidade de conviver com o conflito. Capac.Decisão Percepção Risco Tempo Diagrama 8 Decisão e Stress No diagrama anterior. Por exemplo. À direita. Essa dualidade provoca no decisor um estado de estresse e conflito. mas geralmente numa ascendente. isto é. peguemos o processo de mudança de emprego. face ao ciclo de mudança-não-mudança. o fator tempo.chamaremos de Vetor da Estabilidade. Conviver Stress P. pode-se avaliar em que momento o decisor tomará a decisão.

Isso implica mexer com valores. enquanto os mais velhos e experientes mostram-se mais ponderados. mais rápido será nosso ponto de decisão. Quanto mais vivemos. portanto.nos acomodamos à situação presente. outro ponto importante é que o estresse Um vai 41 . ou seja. que terão grande influência sobre esse ciclo aqui apresentado. as primeiras a tomar decisões. as pessoas menos estruturadas ou propensas a lidar com o estresse serão. mais nos tornamos experientes. Quanto à capacidade de conviver com o conflito. está ligado a dois fatores. ligada basicamente à experiência e à própria maturidade. Até chegar o momento em que não podemos mais tolerar e conflito e resolvemos assumir o risco da decisão. quanto menos tolerarmos as situações de estresse. morais ou espirituais. sejam eles mentais. A avaliação de risco é uma função interna. certamente. Isso ajuda a explicar porque os jovens são mais impetuosos. decidindo mais rápido. podemos afirmar que só mudaremos o padrão decisório de alguém. à avaliação de risco e à capacidade de conviver com o conflito. De posse desse modelo. se conseguirmos envolvê-lo numa menor percepção de risco ou fazer com que conviva melhor com o estresse inerente à tomada de decisões. Em suma. da avaliando que melhor nos cerca a e complexidade realidade percebendo um grau maior de risco. O ponto de decisão.

Nessa hora. morais e mentais. quando uma pessoa toma uma decisão. mesmo que essa decisão se dê apenas no plano mental. éticos. espirituais. 4. Em um processo decisório difícil. chega a ser fisicamente visível que ela fica mais leve e aliviada. tecendo algumas considerações sobre nosso processo cognitivo.aumentando até se tornar insuportável. mesmo que esta não tenha ainda sido posta em prática. após ter feito uma opção. ela está relacionada aos padrões físicos. sem nenhuma ação física. Todo o conhecimento humano. Podemos dizer. Quanto à questão de conviver com o estresse. o estresse retorna ao ponto zero. E no instante em que decide. A tensão que vinha sendo acumulada no processo decisório é eliminada. ou o que chamamos de 42 . portanto. o decisor resolve efetivamente assumir as rédeas juntamente com os riscos que acompanham a tomada de decisão.2 Decisão. que o processo decisório é basicamente uma luta contra o estado de estresse e tensão x risco. Essa percepção de risco está intimamente ligada a um sistema de informação que obtemos do ambiente externo e que é confrontado com os valores internos. crenças e paradigmas Vamos falar agora da importância da mudança dos padrões mentais.

Durante a vida. eles simplesmente não existem. abandonando outros. o ambiente que nos cerca é uno. Na realidade. Reconhecemos o hoje. se analisarmos o quente e o frio de acordo com a física.realidade. ampliamos nosso processo cognitivo. O que acontece é que analisamos um mesmo fenômenos sob óticas diferentes. Por exemplo. A própria ciência. o amanhã. foi baseado nos sentidos e na percepção que temos do ambiente que nos circunda. observaremos que não existe o conceito de frio. devemos ser belos. no qual aprendemos claramente as diferenças com base nos opostos. Estas diferenças se tornam referências e que acabam por se transformar em conceitos. Outro aspecto interessante dentro do processo de cognição é que temos uma noção de tempo linear. desenvolve-se à medida que fatos e fenômenos podem ser atestados. até chegarmos à conclusão de que essas dualidades aparentes não existem na forma em que nos são apresentadas. ou seja. inteligentes e assim por diante. À medida em que estudamos e aprofundamos essa dicotomia. . o que gera uma escala de valores: o correto é fazer o bem. dentro de seu princípio de negação. somos obrigados a optar por um desses conceitos. com cerca de 500 anos. num processo cartesiano e analítico. Outro aspecto interessante é que nossa educação foi fundamentada numa dicotomia. aquilo que 43 . até que se prove em contrário.

marcado por lembranças. o presente. recordações e ligado ao passado. Cada vez mais. em nível decisório. Toda decisão surge primeiro no plano mental para depois ser executada no plano físico. e que nosso futuro depende de decisões e ações tomadas no presente. ou seja. Compete apenas a nós mesmos o caminho pelo qual trilharemos em direção ao futuro. teve uma existência apenas mental num estágio anterior. ele já existia na mente do arquiteto. portanto. 44 . só podemos executar a mudança num único estado. Vejamos por exemplo alguém que esteja cursando uma faculdade. Enquanto um aluno está assistindo “àquelas aulas intermináveis” na sua cabeça. e o ontem. O que chamamos de realidade é apenas uma percepção da realidade. que antes de ter sido colocado o primeiro tijolo para sua construção. ele apenas democratizou a comunicação com recursos visuais. Tomemos o exemplo de um prédio.está à frente e com o qual sonhamos. torna-se importante entender que tudo o que somos hoje é resultado de decisões e ações empreendidas no passado. A ação de mudança só pode ser empreendida no presente. Em termos de processo decisório. Sem esforço. Não podemos realizar mudanças no passado e muito menos no futuro. e tudo o que existe no plano material. Ao transformar sua idéia em uma planta. atenção e disciplina dificilmente ocorrerá a concretização desta meta. a conclusão do curso já é uma realidade enquanto objetivo.

É importante. adotadas por decisores em momentos de crise e mudança. o qual nos torna uma vítima da fatalidade ou do destino. Assim como nos metais existe uma liga. assim. provavelmente acabarão abandonando a faculdade. reforçamos o conceito da relação custo x benefício e ressaltamos a importância da estrutura do decisor. certamente no decorrer do seu curso. Aqueles que acharem por demais difícil encarar tais situações diante das possíveis vantagens de uma graduação. Na metalurgia existe um termo técnico 45 . Conforme a natureza desta. Somos exatamente o que decidimos.permitindo que alguém executasse seu plano mental para concretizá-lo em termos materiais. testes e cobrança de freqüência. A decisão sempre antecede a ação. Com isto. entrando em choque com nosso lado determinista. aquele aluno se defronta com provas. teremos um comportamento e um tipo de padrão decisório. Voltando ao exemplo da faculdade. que cada vez mais trabalhemos nossos planos mentais para melhorarmos os padrões decisórios. É bom que se diga também que os padrões mentais atuam exatamente como uma liga. dentro do indivíduo há uma estrutura. A diferença se dá a partir de decisões e posturas mentais. Aqueles que perseverarem e continuarem acreditando na importância do diploma e do conhecimento. estes serão capazes de sacrificar suas horas de lazer em nome daquele objetivo.

refere-se à capacidade de QUERER. tirar forças num momento de crise para enfrentá-la. é importante observarmos duas coisas. De um lado temos a vaidade e do outro o orgulho. Em função de como esses dois sentimentos manifestamse e de como são administrados por nós. Entendamos “ego” como o administrador de nossas percepções. Quando falamos do processo decisório em termos de liga e tenacidade. e mais. Tenacidade. passará por um estado maior do que estava quando comprimida. durante os 46 . essa tenacidade psicológica ou flexibilidade será um resultado da estrutura do ego de cada um. Primeiro. Esse ego é permeado por duas variáveis. Essa propriedade de “tenacidade” deve ser cada vez mais desenvolvida na cabeça dos decisores. desenvolveremos a “liga” no sentido de que ou nos tornamos uma vítima do mundo. enquanto característica de uma estrutura do decisor. ela voltará a seu formato natural assim que a soltarmos. Se pegarmos apenas um arame espiralado e o pressionarmos.denominado “tenacidade” que qualifica o seguinte: uma mola helicoidal não é apenas um arame espiralado. teremos apenas um arame amassado. no sentido de tirarmos partido das crises e pressões para conquistarmos espaços e condições melhores do que tínhamos anteriormente. se a comprimirmos. o que nos mantém em contato com a realidade que nos cerca.

provavelmente levará a um enfraquecimento do ego e esvaziamento das forças de reação. relacionados a decisões não tomadas ou mal tomadas. nossos filhos e assim por diante por fracassos e insucessos. uma vez que nos dá uma liberdade de ação extremamente ampla. Antes de tratarmos da quebra dos paradigmas. É muito cômodo culparmos nossos pais. o medo do erro e da aprovação dos outros. para a qual a maioria não está preparada. ou reagiremos alcançando um estado melhor que o anterior.momentos de pressão. tornamo-nos melhores decisores e assumimos as rédeas de nossos destinos. nosso chefe. Isso é algo assustador. é provável que no auge da crise a reação seja de afirmar o ego e gerar forças para superar a crise. vejamos uma pequena amostra de como decidimos baseados em percepções. e que “tenacidade” e resultado precisamos aprimorar capacidade de nos estruturamos melhor numa crise. Caso predomine o orgulho. ( Diagrama 8A) o 47 . somos Mas quando passamos a entender que de decisões nossa passadas. Caso predomine a vaidade.

A mesma coisa vale para as nossas pretensas verdades. Isso pode parecer um absurdo. mas momento continuamos a utilizar esses recursos sem perceber que o instante é outro e as variáveis outras. basta pegar uma régua e medir. essas convicções se tornarão uma realidade e. Decidimos baseados em “verdades” que não refletem exatamente nossa realidade. Ao 48 . Em caso de dúvida. O que julgamos ser a realidade não passa da percepção que temos dela. algum Vivemos cheios de paradigmas que em de crise foram úteis. que não temos “jeito” para aquela profissão ou coisas do gênero.Diagrama 8A Decisão e Percepção Observe o triângulo do diagrama 8-A com um ponto central. o que é uma prova de que decidimos fundamentados em percepções. muito provavelmente. Se achamos que não temos “sorte” com as mulheres. Por incrível que pareça. esse ponto central encontra-se exatamente no meio da altura do triângulo. prejudicarão nosso processo decisório. Os dois lados inclinados do triângulo nos induzem a pensar que ele está mais ao alto. mas a verdade é que fomos levados a concluir em cima de uma ilusão ótica.

quer negativas e que serão paulatinamente reforçadas ou eliminadas em função da educação daqueles que a cercam. Em função de como é eliminado mo lado feio. Imaginemos uma criança com a qual tenhamos vínculos afetivos. Todos nós continuamos a possuir no fundo um lado mau. preferindo o reconhecimento dos arquétipos positivos. em grau menor ou igual. há momentos em que ela se torna um pouco insuportável. Esse processo de não aceitação é o que tira você do sério. um lado feio. mais ele se 49 . Agora responda o seguinte: como essa criança consegue nos tirar do sério? Fazendo o quê ou dizendo o quê. um lado negro. mudamos também nosso processo decisório. embora não a aceite. Peguemos um exemplo para ilustrar a maneira pela qual podemos avaliar crenças e paradigmas que atrasam nosso processo decisório. Embora seja muito querida por nós. esta negação fica em estado latente apenas. A criança se manifesta com posturas e atitudes quer positivas. ela consegue nos irritar? Pense um pouco e escreva a resposta num papel.mudarmos essa percepção. A irritação advém do fato de que ao assumimos um papel previamente decidirmos. estruturados onde nós eliminamos posturas e imagens negativas. Terminou? Gostaria então de dizer-lhe que a característica ruim que tanto lhe desagrada nessa criança também existe em você. Quanto mais o negamos. não aceitas socialmente. o errado.

Existe um modelo que reflete a relação que há entre um chefe e um subordinado. Se mudarmos nosso padrão. quebrando esse paradigma. aquelas pessoas que nos irritam e incomodam. Não fique esperando que eles mudem. nossa referência. Em geral. podemos avaliar o primeiro pelo perfil do segundo. Essa mesma situação também tem lugar dentro de uma empresa. Duas pessoas 50 . nossos grandes mestres. quando encontra eco e reflexo. é mais fácil você mudar para deixar de tê-los como inimigos.revolta e se manifesta. Não se espera que adotemos esses comportamentos tidos como indesejáveis. numa condição de força. Assim chegamos à triste conclusão de que temos muito mais a aprender com nossos inimigos do que com os amigos. ou se afastar para não ter o custo desta mudança. As pessoas que nos cercam funcionam como espelhos de nós mesmos. conseguem expor facetas. mudaremos de amigos e de inimigos também. comportamentos e atitudes que não admitimos possuir. O fato é que estabelecemos relações a partir de espelhos de nós mesmos. ao passo que nossos inimigos. quase que automaticamente. mas o simples fato de entendermos que eles são parte de um todo e que não há motivo para se lutar contra os mesmos coloca-nos. portanto. O que chamamos de amigos são pessoas que reforçam pontos positivos que já conhecemos. acima deles. Os inimigos são.

Avaliando o impacto deste princípio entendemos porque as decisões organizacionais tendem a assumir posturas convergentes e ortodoxas.trabalham melhor juntas quando têm características afins. Da mesma forma. os chefes tendem a rejeitar aqueles subordinados que lhes parecem ser seus contrapontos. 51 . dificultando a mudança do status quo .

. psicólogo comportamental. conforme modelo abaixo: Suicídio Depressão Apatia Vingança Rancor Raiva Mágoa Tristeza Angústia Culpa Ansiedade - Negação PERDA Aceitação Brandura Reflexão Caridade + Auto Perdão Libertação 52 .. Segundo Bellieney.CAPÍTULO 5 PADRÕES MENTAIS E O PROCESSO DECISÓRIO “A decisão antecede a ação. a conquista de um novo padrão mental normalmente advém de um perda .” Neste capítulo enfocaremos como a mudança dos padrões mentais é essencial para alterar o processo decisório individual.

o que estabelece um padrão mental positivo.Diagrama 9 . Somente quando ingressamos na escala da aceitação é que passamos a superar a perda e o estado de culpa . Neste segmento arranjamos culpados e bodes expiatórios para evitar o contato com a aceitação. 53 . Acontece que o alívio da culpa dessa maneira permite que se incorra novamente no estado de culpa o que transforma o processo em um ciclo interminável. sendo que a escala superior ( da negação )do diagrama é a normalmente mais adotada. Normalmente procuramos este perdão externamente. Isso culmina com o estado de suicídio. Essa escala aumenta até o estado de vingança contra o culpado ou bode expiatório. Somente quando nós nos perdoamos é que rompemos este ciclo. arranjando um bode expiatório ou alguém para se confessar. agressão máxima ao ego.Estados Mentais e Perdas O primeiro impulso diante de uma perda é adotar uma das posturas . onde não tendo mais alvos expiatórios. A partir daí . voltamo-nos contra nós mesmos. Perante o estado de culpa ingressamos ou normalmente em um ciclo vicioso onde necessitamos automaticamente de um perdão. na falta deste prossegue para a apatia. a de aceitação negação da perda.

gerando um vetor de não mudança. acionando o vetor mudança . Acontece que a nossa educação analítica e dicotômica como fomos criados. uma vez que o ciclo da mudança e de stress antecedem a essa . Isso ocorre variando de pessoa para pessoa e o fato de perceber essas mudanças em tempo não é garantia de ação. 54 . Se prevalecer a vaidade é provável que a não ação prevaleça. este pode ser utilizado como alavanca propulsora no sentido de decidir a ação . Perante uma situação de perda o nosso caráter vai definir como reagiremos. Inteligência pode ser concebida como a capacidade de um organismo perceber diferenças e a velocidade com que as mudanças ocorrem .Na escala da aceitação. Analisemos agora o que ocorre imediatamente após uma perda. nos orientou para optar por apenas um dos lados. Outro aspecto controverso é o da inteligência e o processo decisório individual. conforme visto no capítulo 4. Essa unilateralidade opcional gera conflitos internos o que acarreta um estado de stress. adotamos um novo padrão mental que pode levar a reflexão e culminar com o estado final de auto perdão. Neste cenário temos de um lado a vaidade e do outro temos o orgulho. negando o outro. Se prevalecer o orgulho. quando nos liberamos definitivamente da culpa. Ambos atuam na mesma direção embora os sentidos sejam diametralmente opostos.

Em um ambiente volátil e em constante mudança. como são os dias de hoje. esse tipo de inteligência será cada vez mais determinante na sobrevivência de indivíduos e organizações. CAPÍTULO 6 O PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL 55 .

O que se observa. elas têm condições de contratar os melhores profissionais e. Em função de seu nome e poderio econômico. uma vez que todos os bancos desejam lhes emprestar dinheiro. se possível. relacionou as maiores e melhores empresas de então. que esse sonho está cada vez mais difícil de acontecer ou de se concretizar. 56 . dispõem das melhores facilidades de crédito. Passemos à análise de algumas estatísticas assustadoras: o primeiro ranking da Exame. as melhores massas cinzentas. é que a maior parte destas empresas lamentavelmente não conseguem nem mesmo sobreviver por muito tempo. contudo.1 Decisão e modelo organizacional O paradima Tamanho é Documento A princípio. onde são listadas anualmente as 500 maiores e melhores empresas do país.. entretanto. mesmo com todas as vantagens que dispõem. em 1974.“Este nem Deus afunda. No Brasil existe um ranking feito pela revista Exame.. o sonho de qualquer grande profissional é trabalhar. Teoricamente. e têm acesso às tecnologias mais modernas.” ( frase dita no batizado do Titanic) 6. essas organizações teriam tudo para prosperar durante um futuro bastante longo. portanto. se aposentar no auge desta como diretor de uma grande empresa. fazer carreira. As estatísticas provam.

Em 1992. das 500 de 1974. aos quais as empresas não resistiram. dois anos após. como é o caso da Exame. mais ainda. uma vez que já foi dito que essas organizações dispunham de todas as facilidades de recursos humanos. observa-se a mesma estatística e. chegou-se à triste estatística de que apenas 223 ainda estavam lá. Em vez destas mudanças se darem a cada 18 anos. ou seja. com inúmeros planos econômicos. apenas 91 haviam subido no ranking. essa estatística se agrava mais ainda. Muitos pensarão que esse fenômeno é fruto de um modelo econômico como o brasileiro. contabilizando-se quantas delas ainda faziam parte da lista original. as transformações se dão a cada 12 ou 13 anos na Fortune. E o que é pior. financeiros e tecnológicos que fariam inveja a qualquer média ou pequena empresa. encontramos apenas 186. tinham galgado posições melhores nesses últimos dezoito anos. sendo que só 85 delas haviam conseguido subir de posição. Das 223 empresas que faziam parte da lista em 1974. A maioria absoluta simplesmente desapareceu do ranking e cada vez um número menor daquelas empresas continuava com “fôlego” para ainda subir no ranking. esse vai-e-vem de colocações no ranking se dá numa velocidade muito superior à nossa. Isso é um paradoxo. Examinando-se agora o ranking de 1994. Comparando-se com a lista de 500 empresas da Fortune americana. que inspirou a Exame. Fica então a seguinte dúvida: como 57 .

unicidade de comando e assim por diante. onde a primeira decide e o outro obedece. com acesso às melhores tecnologias e linhas de crédito do mundo podem ter um desempenho tão medíocre. como no Vaticano e no Estado Maior.entendendo cultura como um somatório de crenças . são de obediência e não de decisão. todas essas empresas têm o formato de uma grande pirâmide: no topo. outra característica desses modelos era a clara separação da função da “cabeça” da empresa. seguia-se aquele adotado pelo Exército ou pela Igreja. com os melhores profissionais do mercado. Quanto ao modelo de comando. tanto do Exército quanto da Igreja. Dessas instituições. Esse modelo que separa a cabeça do corpo. especialização.empresas bem sucedidas. Afinal. há até bem pouco tempo ao menos. e na base. um presidente. Assim. obedece quem tem juízo”. Não é à toa que seja comum na cultura dessas empresas . Como já foi dito. Os modelos. do resto da organização. tem 58 . o que há de comum entre essas bem sucedidas empresas para explicar a razão de sua efemeridade no ranking? Todas têm algo em comum: o mesmo modelo organizacional. junto com a Revolução Industrial e adotou modelos para estruturar organizações a partir da Igreja Católica e o Exército. se tiraram os conceitos de hierarquia. A ciência da Administração surgiu no início deste século. uma infinidade de subordinados.a filosofia de que “ordem dá quem pode.

na matriz das empresas. porque o resultado do trabalho realizado nesse campo é de difícil mensuração direta e objetiva. as regras não são as mesma comunicadas ao corpo da organização. o plano político passa a ser mais relevante que o técnico. Um bom exemplo disso é a ditadura de Wall Street. a princípio. no sentido de retorno do capital 59 . mesmo que em detrimento dos organizacionais. Paradoxalmente. principalmente nas esferas superiores. onde cada vez mais a carreira e a remuneração dos principais gestores estão submetidas a um pagamento de dividendos aos acionistas. dos relacionamentos e a administração de conflitos acabam promovendo e facilitando a vida e o crescimento dos não decisores. a maneira mais fácil de não errar é não decidir. mais pelos próprios erros do que pelos acertos. a área administrativa torna-se um excelente refúgio para eles. Quanto mais ascendemos dentro de nossa carreira numa organização. Outro aspecto importante é que nem sempre há convergência de interesses de decisões individuais e corporativa e na “cabeça”. Esses órgãos funcionam literalmente como grandes clubes. Uma vez que somos avaliados. A questão do poder.levado a uma sucessão de fracassos dentro dos processos decisórios empresariais. ocasionando uma série de atrofias. que acabam prosperando. Um aspecto importante é que para muita gente a “não decisão” é uma opção. abrigando uma série de interesses particulares e pessoais.

as grandes Já organizações americanas de hoje estão partindo para a abertura de capital em favor dos próprios funcionários. e que nós mesmos. a curto prazo. Esse modelo organizacional do qual estamos tratando. Ora. se o prazo de maturação desses investimentos for longo. facilitando uma visão de curto prazo com a dilapidação de patrimônios e o pouco arrojo nos investimentos. essa conjuntura compromete o sucesso de médio e longo prazo das empresas. uma vez que eles conseguem avaliar o sucesso da organização a médio e longo prazo. A prorrogação ou redução daqueles investimentos em tempo hábil acaba tirando a competitividade da organização.investido. percebendo isso. O investidor da área financeira normalmente não consegue ter essa mesma paciência e serenidade em termos de investimento. está por incrível que pareça “falido”. professores de Administração perpetuamos em nossas aulas. um fator decisivo . em relação a um lucro do período. em troca da manutenção de cargos. a pressão para o pagamento de dividendos acaba sendo. Como já comentamos a modelagem organizacional através da ciência da 60 . que é política e de curto prazo. resta ao gestor distribuir o montante ou alocá-lo em reinvestimentos no negócio. Assim. para a manutenção dos cargos e carreiras daqueles administradores decisores. Por exemplo.

A Igreja Católica. como monopolistas. as empresas prosperaram e se agigantaram sem maiores problemas até meados da década de 60. ou seja. dias tidos como não produtivos. políticas e muitas vezes até científicas.Administração. por exemplo. partiu da observação das instituições de sucesso. como organização. há o mesmo exemplo de monopólio citado acima. com pouca ou quase nenhuma ameaça. Nesse ambiente de baixa turbulência. só que em menor escala ainda nos dias de hoje. Vale lembrar que os feriados. o Estado tem apenas uma Força Armada. um exército. era todo-poderosa até por volta de 1960. No caso do Exército. sociais. e não aos produtos e valores por elas representados. O que há de comum nos modelos da Igreja e do Exército é que eles sempre operaram em ambientes de baixa turbulência. exercendo um monopólio dentro do mundo ocidentalum exemplo disso ainda é o seu peso nas decisões econômicas. estão ligados a maior parte à Igreja Católica. Durante toda a Idade Média a “fogueira” ameaçava pensadores que contrariassem seus preceitos religiosos e podemos ainda sentir esta influência. todos aqueles preceitos advindos da Igreja e do Exército eram 61 . Ao copiarem esses modelos. na época. e isso promoveu o princípio da obediência de um corpo a uma cabeça pensante. Vale ressaltar que essas observações se referem às organizações. e entenda-se Forças Armadas.

já que não induz ao risco de erro. a concorrência fazia a festa.. enquanto instituição. À medida que sua clientela ficava desassistida. o divórcio. Esse modelo organizacional passou a dar sinais de colapso quando. a Igreja Católica já contabilizou perdas de mais de um terço de seu rebanho. promoção era apenas uma questão de paciência e servilismo. excomunhão. cooptado e assistido pelos concorrentes diretos: as linhas kardecistas e espíritualistas. começou a perder fatias de mercado para os concorrentes.. e outra social. há espaço para muita disfunção administrativa e para a prática da “não decisão”. Mas dentro do modelo em pauta. A Igreja foi obrigada a 62 . e a postura da Igreja foi de negação e condenação de seus clientes. a pílula anticoncepcional. qual organização? foi o pecado da Igreja como Por volta de 1960. Desde 1960. que pode até ser bem sucedida. E aqui vale a pergunta.louvados. O significava ingresso uma numa espécie dessas de organizações e a sacerdócio. apenas a demissão sumária. uma grande mudança tecnológica. a umbanda e os evangélicos nas classes menos favorecidas. surgiram. na classe média. Lembramos aqui que mesmo a Igreja Católica. precisa contar com recursos de seus clientesos fiéis. a exemplo da Igreja Católica. e coitados daqueles funcionários e trabalhadores que ousassem desafiar suas chefias: ao invés da corte marcial.

quem não sabe ensina. observamos que a estrutura organizacional perde a rigidez. o que mais se observa na vida empresarial é o estado de guerra. e o poder decisório sai da cabeça do general. insistimos em ensinar esses modelos. É o caso de lembrar a frase que diz “quem sabe faz. chefia ou até escreve um livro”. Nesse estado. o que dificulta a quebra de valores e paradigmas. ministrados em latim. formando bons empregados administradores em vez de empreendedores. até a própria dinâmica das missas. Quanto ao Exército. fica relativamente fácil administrar. Enquanto que o normal de um exército é estar em paz. Nós. o Brasil entrou em guerra. que praticamente só estimulam a obediência e não o raciocínio. O normal de um exército é estar em paz e não em guerra. professores de Administração. Ora. O grande problema é que esses gerentes-tenentes foram educados para a paz e obediência. Lembre-se que há mais de meio século. analisando-se o modelo do exército em guerra.rever uma série de pontos. Comparando-se isso à vida empresarial. com os tenentes assumindo o comando. 63 . até 1968. desde os cultos que eram. o erro de avaliação da modelagem se deveu ao estado default dessa organização. é como se os gerentes passassem a assumir as decisões de competição. basta seguir o manual (“By the book management”).

Capítulo 7 MUDANÇAS DE PARADIGMAS

7.1) Paradigma do Trabalho
“ O homem nasceu para o trabalho ....”
provavelmente algum patrão

Retornando à questão da cultura das empresas, já salientamos que cada uma tem a sua. Vale

ressaltar que há uma estreita ligação entre cultura e tecnologia. Esta última não tem o poder de mudar uma cultura se as premissas de crença e valor forem 64

afrontadas. Para uma tecnologia ser bem sucedida, é preciso que seja recebida sem muita resistência pela cultura existente. Um exemplo é o caso da

secretária eletrônica, na qual muitos de nós relutam em deixar recados, preferindo dá-los a uma faxineira semi-alfabetizada. É a crença de que é muito mais confortável passar um recado a uma pessoa do que a uma máquina; ou a relutância de algumas pessoas em fazer pagamentos nos bancos eletrônicos,

preferindo muitas vezes enfrentar filas enormes para chegar ao caixa e vê-lo pondo o carimbo de pagamento em suas contas. Visto que a tecnologia não tem o poder de mudar a cultura, vale a pena lembrar que no Brasil, na década de 70, quando da implantação do distrito industrial de Manaus, a política adotada naquele momento para a região era a de importar uma administração, isto é, supervisores, gerentes e diretores do sul do país e aproveitar a mão-de-obra local. Quando chegavam os meses de setembro e outubro, boa parte do pessoal da linha de montagem, a gente local, com sua cultura própria, se dirigia ao chefe para dizer que só retornaria em março. Para eles,

aquele era o tempo de visitar parentes distantes nos igarapés. Os supervisores tentavam em vão negociar com esse pessoal, fazendo-os ver que aquilo não era possível, que as férias só aconteciam durante um mês do ano, após doze meses de trabalho, e de que eles precisariam dos salários para comer, morar, vestir etc. 65

Tudo em vão. Aqueles funcionários reportavam ao chefe que estavam apenas interrompendo por conta própria o contrato de trabalho e que, o dinheiro auferido até aquele momento, serviria para manter seu sustento até o seu retorno, e mais, no local para onde ele ia tinha comida, casa etc. Com a saída, a linha de montagem parava. Esta situação mostra que ambos os partidos possuíam culturas diferentes, de um lado os supervisores com sua cultura de Viver para o Trabalho e de outro, os nativos com a idéia de Trabalhar para Viver. Antes da Revolução Industrial, tínhamos o que chamamos de Cultura Agrícola. As pessoas viviam

com as famílias em unidades praticamente autosuficientes, produzindo os bens necessários para sua sobrevivência apenas. Entre elas reinava a tradição oral, sendo a especialização transmitida de pai para filho de acordo com ela, e toda a família envolvia-se na educação de seus membros. A família estava

vinculada entre si pelo trabalho e pelo lazer, e era remunerada por produção - se essa fosse boa todos ganhavam mais dinheiro; caso contrário, os prejuízos eram divididos. juntos. As referências de tempo exerciam também papel preponderante e estavam ligadas Família, trabalho e lazer andavam

basicamente aos movimentos da natureza, como nascer e pôr do sol, cheias, secas, fases da lua, e assim por diante. Ninguém tinha o “ponto” cortado 66

por ter se atrasado meia hora para a colheita do milho. Diante disso. 67 . tão diferente da nossa.. levando-as para as cidades. política e econômica). imagine a cena cem anos atrás. fixar aquele homem na linha de Como montagem permanentemente? Se em Manaus foi um problema. conseguiu impor uma mudança cultural tão radical. por uma automação que gera excedentes de mão-de-obra. o ponto de partida é definir um conceito. sobre a sociedade ocidental. que desempregou muita gente no campo. com nossa revolução da informática. cabe-nos perguntar como a Revolução Industrial. imposta a partir da Revolução Industrial. em meados do século passado. na Inglaterra. Aquele pessoal que migrou do campo para as cidades também não possuía a cultura de Viver para o Trabalho. As pessoas viviam felizes com sua cultura. Foi algo semelhante ao que está acontecendo agora.. Lembrando que crença é um conceito com um valor agregado. quando muita gente está sendo despedida em virtude do abandono dos processos industriais manuais. Analisando-se. é possível verificar que houve primeiro uma revolução agrícola. como o advento da linha de montagem. e sim de Trabalhar para Viver ( a transição de uma cultura para a outra se deu através de uma nova ordem social. Essas transformações só tiveram lugar quando as crenças foram trabalhadas. há mais de cem anos.

talvez. precisamos definir inicialmente um conceito de trabalho que nos seja conveniente. foi a de estabelecer o conceito de que trabalho significa a Venda do Tempo de lazer. a maior parte destes contratos está registrado ainda em moedas caducas. Poucos entre nós têm condições de negociar a venda de seu tempo de lazer. no que é nosso conceito de previdência e aposentadoria. A maioria de nós não foi ensinada a vender. acabamos vendendo nossos 35 melhores anos de lazer para que. Essa definição traz em seu bojo as idéias de Venda do Tempo e de Tempo de Lazer. o que convencionalmente significa Emprego. uma atividade considerada menor. Nossos contratos de trabalho são por tempo indeterminado. E mais.Se desejamos criar a crença de Viver para o Trabalho. estamos colocando em um balança de 68 . que não foram renegociados pelo vendedor diretamente e nos sentimos felizes de não saber até quando esse comprador vai continuar comprando nossas horas de lazer. num futuro incerto e sabe-se lá em que condições. Quanto ao tempo de lazer em si. para a seguir lhe agregar valor. desfrutemos do que restar. Nos damos por muito satisfeitos quando alguém se oferece para comprar nosso tempo de lazer. a partir do momento em que definimos trabalho como sendo sua venda. Revolução Industrial. pela A solução em encontrada apoio à brilhantemente Economia. e especialmente o seu tempo.

O momento de transição da cultura agrícola para a industrial deveuse às mudanças de conceitos e valores. Quem compra o tempo de lazer. em casos extremos. cerca de 33% de seu tempo de lazer.todo o peso foi desviado para a variável do trabalho. ou seja. o lazer. A profundidade dessa definição transcende um pouco a lógica dos fatos. Se temos na balança. o lazer. Nesse processo. precisa ser barato de acordo com o ponto de vista do que chamaremos de Cultura Industrial. quer comprá-lo barato. temos Trabalho ou Lazer. basta colocar o peso do lado que nos interessa. de um lado o trabalho e de outro o lazer. até 0%. ou seja. os workaholics venderão cerca de 66% ou 70% e os que chamamos de ociosos vendem cerca de 10% apenas ou. Foi isso o que aconteceu . os quais rotulamos de vagabundos inúteis. Uma pessoa normal vende. que o dever deve vir sempre na frente do prazer ( no dicionário). Para mudar uma cultura é preciso criar um conceito e emprestarlhe valor.um lado o trabalho e do outro. ao passo que o trabalho passa a valer muito. fica fácil afixar-lhe um valor. O insumo básico. Dentro do processo dicotômico cartesiano. fomos “adestrados” numa série de falsas verdades: de que o trabalho enobrece (embora ninguém tenha visto um nobre trabalhar) que o ócio é pecado. toda essa 69 . de forma que tudo se faz para que ele valha o mínimo possível. Uma vez que definimos o que é tempo de lazer. durante a vida.

isto é. a bater ponto. À medida que se vai ingressando nessa Cultura Industrial. pequenos somos adestrados a cumprir horários. obedecermos aos professores. que chamamos de relógio. A disciplina e a preocupação com o tempo tornaramse fatores fundamentais da linha de dentro do processo Desde educacional montagem. chamada mão-de-obra. futuros supervisores. O Estado assumiu a função da educação com um objetivo duplo. e a não brigarmos com os colegas. e que fosse gerada uma uniformidade do insumo. Essa é a cultura voltada para o trabalho. encontramo-nos cada vez mais dominados por uma pequena máquina atada a nosso pulso. fazendo com que o trabalho torne-se o valor máximo. os relógios não dispunham de ponteiros de segundo. sermos disciplinados. Foi necessário primeiro convencer o trabalhador a ir até a linha de montagem.cultura tem como finalidade desvalorizar o lazer. tendo em vista a formação de bons 70 . para que os pais se desobrigassem da educação dos filhos e tivessem mais tempo para trabalhar nas fábricas. até o século passado. porque antes ele trabalhava no ambiente doméstico. Na cultura industrial. A invenção do segundo e do sistema métrico coincide com a Revolução Industrial. observamos uma série de características que se contrapõem àquelas da cultura agrícola. o importante é que as pessoas entrem e saiam ao mesmo tempo para que a linha funcione simultaneamente. Na linha de montagem.

O conceito de Socialismo adveio a partir da Revolução Industrial. O surgimento do capitalismo propiciou o surgimento do Socialismo. criando ambientes seguros e protetores. dá-nos a sensação de estarmos protegidos das adversidades. o Estado se mostra como um enorme guarda-chuva. tanto no presente quanto no futuro. a sociedade é mais importante que o indivíduo. Em escala menor. A idéia de que estamos empregados. 2) permitir a padronização do insumo mão-de-obra. e o governo. Quando o Estado assumiu a função da educação.funcionários para uma linha de montagem. ou seja. O governo torna-se a grande mãe. as empresas também reproduziram esse modelo. dentro de um aspecto social. Tudo isso em nome da famosa segurança. as empresas reproduziram o modelo. Em escala menor. futuro promissor e aposentadoria complementar. acenando com aspectos de segurança. isso se deu em nome de dois argumentos: 1) liberar o tempo de educação dos pais para que pudessem produzir mais na linha de montagem. com nossas horas de lazer vendidas e registradas numa carteira assinada. Essa é a nossa cultura. garantindo àqueles que apostaram no sistema uma longevidade garantida. é o grande guarda-chuva que provê segurança para toda a sociedade. sob forma da Previdência. Nessa padronização. a qual passamos adiante para 71 .

Standard e Telefunken. figura: É aí que surge uma terceira o administrador. a mão-de-obra era vista como um recurso renovável e ninguém era insubstituível. muitas organizações vão à bancarrota antes de que tenhamos tempo de nos aposentar. embora na prática não seja bem assim.. Na linha de montagem. pois como vimos. Na cartilha do processo produtivo. as melhores condições de captação de capitais e acesso à tecnologia de ponta.. Neste processo desvalorizou-se o trabalho em detrimento do capital.2 O paradigma do Sucesso “Nada resiste ao tempo. mão-de-obra trabalhem dentro de uma unidade produtiva do detentor do controle do capital. Como trabalhavam no setor eletrônico. 7. que nenhum deles conseguia ter uma visão global da operação. Passamos a viver o presente com cada vez mais medo do futuro. teriam tudo para dar certo fabricando 72 .nossos filhos. Westinghouse. Todas essas companhias possuíam em seus quadros gente de altíssima competência. responsável por fazer com que os insumos.. cada trabalhador especializava-se de tal forma na própria tarefa. O conceito de “trabalhar numa grande empresa” está intimamente associado à segurança. os gigantes da indústria eletrônica eram Siemens.nem aos concorrentes” Nos anos 60.

quem acabou liderando o Entretanto. Até os anos 70. os modelos japoneses tornaram-se a primeira opção de carro econômico. Um outro exemplo foi o crescimento da indústria automobilística japonesa. Enquanto os modelos americanos (Cadillac. capital e toda tecnologia não produziram carros econômicos e ainda permitiram a entrada dos japoneses? É simples. e o segundo carro em cada residência americana. os japoneses tentavam entrar no mercado americano sem muito sucesso. os japoneses trabalhavam com o dobro de economia. Ora. de mercado computadores mainframe foi a IBM. Galaxy. para aprovar detalhes na 73 . que na época do reinado das gigantes mencionadas acima. o pessoal dessas empresas perdeu muito tempo reunido em comissão de projetos. NENHUM foi vendido. a Chrysler. com a crise do petróleo. Em meados dos anos 70. o que não aconteceu. a exemplo dos mainframes. Dodge Charger e outros) eram vendidos a metro e tinham um consumo na ordem de 4 a 5 km/l. por que a GM. a Ford. com todo pessoal. quer por motivos de tecnologia ou por aspectos de incompatibilidade com a cultura do consumidor americano. 83 C).computadores. quando do primeiro lote de carros japoneses enviados para a Califórnia. tratava-se de uma empresa média cujo carro chefe eram as máquinas de escrever elétricas de esfera (ex. Vale a pena lembrar que no início dos anos 60.: 82 C.

as tecnologias hoje são rapidamente copiadas e os clientes volatizam sua lealdade.. tanto para as organizações quanto para nós.questão de produzir mainframes ou carros populares. Toda essa mudança tem suas origens em duas variáveis. Ou seja. todavia. as mudanças Neste final de milênio e de tomam uma velocidade assustadora. Em segundo lugar. como já foi dito. os concorrentes já estavam estabelecidos no mercado. e que o tempo da tomada de decisão é fundamental em um ambiente de mudança cada vez mais competitivo. Em primeiro lugar. Eles têm um grau de exigência maior em relação às empresas e se essas não o conseguem é uma atendê-los crise na adequadamente. e quando decidiram. que perde mercado e clientes.. mais insatisfeitos. É preciso que se perca. estes concorrentes tornaram-se muito mais eficientes e agressivos. São pouco setores nos dias de hoje que conseguem trabalhar em um ambiente sem concorrência. consumidores e profissionais. a 74 . Temos aí mais um exemplo de que cada vez mais tamanho não é documento. esses gigantes foram LENTOS na sua tomada de decisão. resultado organização. Essa combinação de clientes insatisfeitos com concorrentes mais numerosos e profissionais é sinônimo de crise. século. abrindo espaço para o concorrente. hoje em dia observamos no mercado o surgimento de clientes muito mais informados. exigentes e.

fabricantes de tijolo. Vei Ji (crise) quer dizer tanto ameaça (Vei) quanto oportunidade (Ji). Comentamos há pouco que tamanho não é documento e que o segredo é a capacidade de mudar. Para os chineses. de vidro e de aço verão certamente suas vendas aumentar. que é afinal quem paga as contas da empresa. que vai nos permitir vislumbrar as oportunidades. de duas instituições bem sucedidas na épocao Exército e a Igreja. há cerca de um século. Verificamos também que os modelos organizacionais. o terremoto é uma ameaça e um perigo. que é conhecido como o país das crises. Outro exemplo é um terremoto. um perigo ou uma ameaça. para aqueles que perderam. Quando nos encontramos no interior da crise. ou seja. a visão de fora do epicentro. construtores. Krisis do grego significa momento de decisão . de decidir rápida e acertadamente face às mudanças ambientais (políticas. crise significa apenas mudança. em seu epicentro. de cimento. administrativos e decisórios foram copiados. É a nossa percepção ambiental.impressão errada de que “crise” significa algo negativo. 75 . só conseguimos perceber o que ela tem de ameaçador e perigoso. Contudo. antes de nossos concorrentes e sem perder o foco no cliente. mas também é visto como uma terra de oportunidades. Um bom exemplo é o Brasil. nosso salário e assim por diante. culturais e tecnológicas).

em fins dos anos 80. ela perdeu cerca de um terço de seus fiéis. em 1968. ela viu seus bancos esvaziarem-se. que passaram a ser oficiados nos idiomas locaisnão mais em latim com o padre de costas para a assistênciacom vistas a aproximar o serviço (a missa) dos clientes (os fiéis). ou seja. as pessoas não queriam viver um conflito espiritual consigo mesmas. flexibilizando seus cultos. e não as ideologias e religiões. O espiritismo. e tentemos vê-la como uma empresa em contato com seus clientes (os fiéis). com o 76 . permitindo o assédio da concorrência. dois itens severamente reprovados por ela . Voltemos à Igreja Católica. que foram arrebanhados pelos concorrentes. por outras igrejas com soluções mais eficientes. Seu declínio coincide com o descobrimento da pílula anticoncepcional e com a aceitação do divórcio. a umbanda e os evangélicos desenvolveram soluções específicas para cada segmento.aqueles fiéis/clientes que ousassem adotá-los eram imediatamente rotulados de “pecadores”.Ressaltamos que nossa abordagem enfoca somente as instituições dos homens. a Igreja Católica lançou o movimento carismático. que já foi todopoderosa. A Igreja Católica só percebeu essa perda de mercado e contra-atacou. À medida que a Igreja Católica deixou de atender as expectativas dos fiéis/clientes. E a razão é muito simples. Mais adiante. De 1960 até os dias de hoje.

propósito de reforçar o espírito de congregação entre os participantes e adicionando uma pitada de alegria a seus cultos, com música e cantoria. Nada que os concorrentes também já não estivessem fazendo há muito e com sucesso. Quando o líder do mercado, no caso a Igreja Católica, passa a copiar modelos de terceiros com menor participação no mercado, é sinal de que sua posição de liderança encontra-se ameaçada. No mundo empresarial, o ambiente é de guerra, visto estarem as organizações cada vez mais competitivas, e disputando clientes cada vez mais exigentes. Assim, os modelos empresariais copiados da Igreja e do Exército só tinham validade em situações de absoluta paz e calma no mercado. Diante da agressividade mercadológica dos dias de hoje, eles pouco têm a oferecer. administrativo e organizacional O modelo

do Exército, por

exemplo, altera-se em situação de guerra, tornandose completamente diferente do caso analisado anteriormente, no qual “ordem dá quem pode, obedece quem tem juízo”. Em tempo de conflito

bélico, o poder é descentralizado, cabendo as principais decisões, que vão determinar a

sobrevivência da tropa, tornada o foco de atenção do exército, aos escalões menores, em nome do objetivo maior de vencer a guerra. É isso o que se vê agora nas empresas, que estão delegando a seus “tenentes” maior poder 77

decisório com vistas ao objetivo máximo, ou seja, a perpeituidade da organização. Observamos,

contudo, que muito destes “tenentes”, criados em uma situação de paz e obediência, entram em conflito pelo fato de não terem sido preparados para o estado de guerra. Suas idéias de sucesso limitam-se à obediência e à conformidade aos manuais, que os levariam com segurança ao topo de suas carreiras e ambições dentro da empresa, em épocas saudosas. Esse fato é diretamente responsável pelo fracasso de muitas organizações, reforçando a tese de que copiamos o modelo errado. O certo seria nos

apropriarmos dos manuais do exército em guerra, que privilegiam a descentralização, formando melhor nossos “gerentes”, não só no sentido informativo e cognitivo, mas dando-lhes uma visão de guerra mais empreendedora com mudanças de valores. Vale a pena lembrar que para existir “um espírito de combate” deve existir antes uma ideologia, ou uma causa justa introjetada na mente e corações

daqueles tenentes e soldados. Um soldado não está vendendo tempo para seu exército.

7.3 .O paradigma do Concorrente
“Eles são mais bonitos, inteligentes e dançam melhor do que nós.” A . Netto

As organizações precisam entender que o cliente não compra simplesmente “produtos”, mas a 78

solução de algum tipo de necessidade, e que elas, empresas, são algumas entre várias candidatas a suprir essa deficiência. A que for mais eficiente, na busca da melhor solução na relação custo x benefício para o cliente, será recompensada pela compra do produto ou serviço com os recursos do orçamento pessoal ou familiar. Ao se concentrar no cliente, a empresa também está ampliando o conceito de concorrência. Anteriormente, o

concorrente era visto como aquele que possuía o produto ou a tecnologia semelhantes (ex.: queijo concorre com mortadela e presunto). Agora,

concorrência passou a ser avaliada dentro daqueles que conseguem prover uma solução de igual ou maior valor percebido. Nesse momento, queijo passa a concorrer com amendoim. Estamos acostumados a entender que os concorrentes do amendoim são a azeitona, a pipoca e a castanha. fabricante lançar no mercado Se algum um queijo

cuidadosamente

cortado em

cubinhos de dois

centímetros cada, higiênicos, práticos e prontos para servir como tira-gosto, ele certamente passará a fazer parte do universo dos alimentos feitos para se “beliscar”, tornando-se assim um concorrente do amendoim, da azeitona e de outros similares. O foco no cliente é, portanto, fundamental. Um outro aspecto da concorrência é que as empresas têm de prover algum diferencial em relação aos concorrentes. Não é mais possível 79

contentar-se em ser mais uma no ramo.4 O paradigma do Emprego “Pior do que ganhar um salário mínimo é ficar desempregado.. sabe-se lá em que condições de saúde e energia. a princípio. é necessário antecipar-se à solução das necessidades que muitas vezes o próprio cliente não está consciente de ter. a exemplo da história da cigarra e da formiga. ela será apenas mais uma no seu segmento e nunca a número um. 7. Para tal. com saúde e disposição. decidimos vender e registrar essa venda de nosso tempo de lazer para um único cliente ( o que não deixa de ser um alto risco). Enquanto nossos empregados. a chance de usufruir no futuro. num contrato de trabalho por tempo indeterminado (para a maioria. é necessário tornar-se a primeira. e em 80 . O diferencial resume-se a oferecer ao cliente algo que ele não espera.” Gostaria de salientar que.. alguns poucos anos de lazer restantes. Dentro da ótica de mercado. tendo em vista. estamos vendendo preciosos anos de lazer. uma bênção). ninguém é dono apenas dela. Isso vale também para a nossa empresa (cliente) e empregado (fornecedor). Se a empresa restringe-se a fornecer aquilo que o consumidor prevê. a menos que tenhamos o controle das ações de uma empresa.

treinamento e outras coisas. gostaria de lembrar que. enquanto Isso é assim porque nós. vendendo horas de lazer”. as moedas mudaram. e o contrato continuou o mesmo. 81 . estamos sujeitos às regras do mercado competitivo. Ora. a atual ou outra qualquer. numa postura totalmente passiva.condições de preço e prazo provavelmente em moedas que já não mais existem. nós mudamos. naquele momento. sempre na esperança de que o cliente-empresa nos reconhecesse. Preocupemo-nos com nosso desenvolvimento para construirmos nossa carreira. é pouco sensato que nosso cliente (empresa) continue querendo comprar nosso produto atual. precisamos dar graças a Deus de ter esse cliente. fornecedores concordamos com esse estado de coisas. o mundo mudou. Acontece que enquanto fornecedores de mãode-obra. Tentemos nos concentrar cada vez mais sobre as necessidades do cliente ( empresa). na medida em que nossos concorrentes passarem a fornecer produtos (horas de lazer) mais qualificados e produtivos (menor custo). nos desse aumento. enquanto “fornecedores. Assim. Ou seja. de mão-de-obra. nossa carreira e segurança são de nossa absoluta competência. Agora. era a melhor condição de negociação. desatualizados e vendendo para um único cliente. Todas essas condições foram impostas por nosso cliente (a empresa) e. e ficarmos mais qualificados e competitivos do que os concorrentes (pares).

no banco em que nosso salário foi depositado. Nesse mercado cada vez mais competitivo. aparece simultaneamente. ao professores passar aos alunos a visão de que a carreira de administrador vai além de trabalhar para uma empresa em busca da pretensa segurança.: se ganhamos R$ 1.000. Essa visão empreendedora é cada vez mais a chave do sucesso nos dias de hoje. manterem-se focados nos clientes com produtos atuais e competitivos frente aos concorrentes. Essa é a visão de empregabilidade que nos catapultará à nossa segurança e progresso. pois. Nossa crença na segurança do emprego e da empresa repousa no seguinte fato: toda vez que recebemos nosso contracheque. após as 82 . de adquirir velocidade na capacidade decisória.Só sobreviverão aqueles que conseguirem. Vamos fazer um pequeno exercício para quebrar nosso paradigma da segurança do emprego e mostrar que não teremos nada mais do que temos. só terão sucesso os profissionais e as empresas que demonstrarem flexibilidade e capacidade de “aprender a aprender”. Outro aspecto importante é a capacidade de assumir os riscos inerentes à tomada de decisões e. Compete. a exemplo das demais organizações. implicando a condição de que o profissional tem de ser empreendedor dentro e fora dela. mais ainda. fazendo as mesmas coisas de hoje. um lançamento único equivalente (ex. tanto para uma carreira individual quanto em termos de organização empresarial.

vamos lembrar a história do sapo. E isso torna-se muito mais verdade a medida que essa empresa é uma empresa de serviço e ou de cujos produtos cada vez mais se comoditizam . Ao passo que se colocarmos um sapo na água fervendo. juntamente com um pouco de água. Além disso.000. A moral da história é 83 . do que propriamente você da empresa. ele passe a lançar parte do recebimentos de seus clientes diretamente em nossa conta. o sapo não perceberá esse aumento de temperatura e acabará morrendo cozido. Teremos a cada mês a surpresa de termos mais ou menos lançamentos. uma agência de propaganda ou uma empresa cujo melhor profissional resolveu sair para o concorrente ou montar seu próprio negócio? Para concluir. tenham em mente que o sucesso da empresa em que nós trabalhamos depende mais de você. Ao entendermos esse quadro. Por exemplo. em função de como a empresa está indo no mercado.deduções. Se pegarmos um sapo no banhado. quanto passa a valer um salão de beleza. vai aparecer no terminal do banco um único lançamento de igual valor). em vez de nosso cliente-empresa fazer um único lançamento. mas sempre totalizando R$ 1. Imaginemos agora que. ele pulará fora. com valores menores ou maiores. não teremos mais essa crença de segurança que temos hoje. a qual colocamos numa panela para esquentar aos poucos.

sob pena de morrermos cozidos...” 84 . CAPÍTULO 8 NOVO MILÊNIO ..NOVA CULTURA “Só os ágeis e flexíveis sobreviverão.que devemos estar atentos às mudanças ambientais.

ele será detectado automaticamente. foi a revolução da informática. Quem não estiver atingindo determinados índices e objetivos de produção ou rejeito ficará claramente exposto. Cada vez que havia uma duplicação na escala de produção. para redigir relatórios e coisas afins. a partir dos anos 70. percebia que nunca conseguia obter ganhos de escala na área administrativa por conta disso. um paradoxo a ser superado. Hoje em dia. que permitiu um crescimento extraordinário no setor de serviços. a escala de administração triplicava. Quando se diz que o trabalho é a venda do tempo. Numa área comercial. porque tempo para reuniões. tanto nos países ricos quanto naqueles ainda em desenvolvimento. por exemplo. as linhas de montagem estão cada vez mais automatizadas e empregam menos gente. A própria IBM. isso torna-se um paradoxo na área administrativa. Em seu redor gira boa parte do PIB e da capacidade de geração de empregos. não é exatamente o que se pode 85 . o ritmo da linha de montagem. se um vendedor ou gerente não atingir certos objetivos de venda. Uma análise mais cuidadosa revelava que nas áreas administrativas não se tem uma apreciação completa do resultado do trabalho dos profissionais. à medida que duplicava sua produção. da mesma forma. Numa área de produção é possível aferir.Um dos fatores responsáveis pelo clima de mudança no meio empresarial.

sem que se possa medir claramente o custo x benefício dessas atividades. a IBM escolheu uma filial no norte da França e transferiu o pessoal a fim de que trabalhassem em suas casas. fazendoos trabalhar em bases diferentes. reduzindo os custos dos escritórios da empresa e eliminando as dificuldades do controle de produtividade. enfim. a esposa. esses mesmos empregados bateram na porta da empresa pedindo para trabalhar nos moldes antigos. Uma estatística histórica da Xerox apontava que cada original gerava cinco cópias. Dessa forma as matrizes. a IBM criou. partia da premissa de que era possível mandar o pessoal administrativo para casa. com chefia direta etc. a rotina doméstica. excedente de pessoal. que acabam trabalhando com muita “gordura”. o cachorro. Uma análise do fato. Voltando à revolução da informática nos anos 70. isto é.chamar de tempo produtivo. Naquele ano. Seis meses depois. 86 . as holdings e as partes administrativas das empresas acabam vivendo para si próprias. dando a entender que local de lazer não era local de trabalho. para surpresa de todos. isto é também . Isso dificulta a avaliação de desempenho nas áreas administrativas. pois. revelou que aqueles empregados sentiam-se afetados em casa pelo televisor. o computador pessoal e já em 1968. num emaranhado de controle de papéis e relatórios. feita por psicólogos e diversos terapeutas. marcando ponto.

Desde 70 estamos sofrendo um processo de mudança cultural no sentido de constituir uma nova Cultura de Serviços ou Informação. portanto. no mesmo local e ao mesmo tempo. a exemplo do que foi feito no período de transição entre a revolução agrícola e a industrial. Seus filhos viverão uma fase de transição. se desejamos nos concentrar na área de serviço. Horários flexíveis. muito diferente daquela em que fomos criados. Dessa forma. e a concentrarmo-nos na produção e nos resultados. como classifico o momento que estamos vivendo As pessoas na faixa etária dos trinta anos são os últimos remanescentes da Cultura Industrial. estamos sendo paulatinamente treinados a encarar nosso trabalho não mais como a venda do tempo de lazer. chegamos a uma triste constatação. precisamos abolir a Cultura Industrial. Está cabendo assim ao sistema econômico desenvolver uma cultura diferente que possa acolher as novas tecnologia relacionadas à informática e às telecomunicações. contratos de trabalho por tempo 87 . porque a estrutura familiar havia sido esfacelada e elas não tinham mais a capacidade de conciliar a dualidade trabalho/lazer. que as pessoas não tinham a cultura de trabalhar em casa sem horários rígidos.Assim. A experiência da IBM mostra. ao passo que seus netos já serão fruto de uma nova cultura social e econômica. que se encontra em extinção. administrando-a com tecnologias modernas. desde os anos 70.

Primeiro. terceiro. sem que haja qualquer conflito 88 . precisamos de uma nova visão do que é vida em família. e obtendo resultados diretamente ligados à produção. estamos assistindo a familiares trabalhando juntos novamente. é necessário que se altere algumas variáveis culturais.determinado estão se tornando cada vez mais uma realidade. segundo. Quando esses conceitos forem incorporados. com um mesmo objetivo. transformando-a em algo mais prazeiroso. que já existem. as novas tecnologias. o modelo de ensino básico deve flexibilizar o adestramento da linha de montagem e os pais devem se envolver mais na educação das crianças. Para que essa Cultura de Serviços possa ter sucesso. Nos Estados Unidos. É preciso construir a mentalidade de que estar em casa é uma coisa boa. Sofreremos aceleração processo na medida em que TV e computador se tornarem um único eletrodoméstico. o trabalho não pode mais estar vinculado ao tempo (horários flexíveis). mais de 10 milhões de pessoas trabalham hoje em suas próprias casas. é necessária uma preocupação maior com o lazer e a qualidade de vida. um bom exemplo do cenário que se aproxima. por último. A rapidez da transição depende de nossa capacidade de absorção dessa nova cultura. Com o advento das franquias. no que chamamos de soho (small offices home offices). serão rapidamente assimiladas uma aos processos deste produtivos.

As lealdades entre patrão e empregado fragilizam-se. “patrão” ou “governante”. E cada vez mais os contratos de trabalho serão por um tempo determinado e por produção determinada. O papel do Estado também se fragiliza dentro do quadro da economia global. Há um resgate de valores da Cultura Agrícola. dentro desse quadro de crescente tecnologia em todas as profissões. sem a intervenção de um “chefe”. em face do declínio do modelo industrial.com a idéia de trabalho no lar. O conceito do social começa a caducar e o foco sobre o indivíduo vai se tornando cada vez mais importante. artesanal. As relações entre capital e trabalho estão mudando. e o conceito de segurança no trabalho está sofrendo uma revisão diante da nova realidade de empregos. um 89 . trabalho registrando a venda de suas horas de lazer. Hoje. O trabalho será algo cada vez mais familiar. que já não se presta mais ao momento atual. e as que não dispõem desses bens. Cada vez mais o indivíduo assume o controle de seu destino. realizado dentro de casa com participação de toda a família. perdendo sua antiga importância. As pessoas dividem-se entre as que detêm tecnologia e informação. Não dá mais para ver a empresa como uma grande família. Quem tomar decisões com maior rapidez prosperará mais. pessoas terão carteiras de Cada vez menos assinadas. ou até mesmo indeterminada. para se ingressar no mercado de trabalho.

O sonho de fazer carreira numa única empresa está se acabando. Os modelos socialistas e corporativistas estão sendo assimilados pela ótica do individual. línguas. à maioria. esse quadro é aterrador por ser uma ameaça. Quem for competente. resta apenas a sobrevivência. Muito poucos. informática.diploma já não basta mais. isto é. vai prosperar e ter condições de ser bem sucedido. entretanto. 90 . estiver focado em seu cliente com algum diferencial sobre a concorrência. já que as organizações estão desaparecendo antes que as pessoas possam se aposentar. a sua carreira e o seu sistema de previdência. mas é preciso ver também que ele representa uma oportunidade. É o indivíduo agora quem determina a sua própria formação. As instâncias superiores de proteção estão sendo postas em cheque e perdendo seu valor. é necessário que se tenha cursos de extensão. que se tornaram pré-requisitos dentro desse ambiente extremamente competitivo com o qual nos defrontamos. são candidatos a subir nesse podium. Para muitos. pós-graduação.

ela está sujeita às variáveis do mercado e dos clientes. cedendo terreno ao concorrente. eles estão sempre mudando de necessidades.CAPÍTULO 9 DECISÃO E CULTURA “Decifra-me ou te devoro .” Como já vimos. Se uma empresa não perceber rapidamente que tipo de mudanças estão ocorrendo. Esses são os verdadeiros responsáveis pela existência de qualquer organização e. hoje em dia. Vamos tomar como exemplo a McDonald’s. que uma empresa tenha a certeza de continuar a existir nos próximos vinte anos. ela poderá perder mercado ou até mesmo ver-se fora dele. elas são praticamente alijadas do mercado. cultura significa um somatório de crenças. Numa época onde o culto ao corpo e à saúde determina cuidados 91 . Podemos imaginar vários cenários aterradores para a sobrevivência de uma organização. apenas duas continuam em atividade até hoje. Nunca é bom esquecer que das 25 maiores empresas americanas do início do século.. é bom lembrar. por maior que seja. As empresas de hoje precisam adequar seus produtos à cultura do cliente para serem bem sucedidas em termos empresariais. a general Electric e a USX. A partir do momento em que não conseguem perceber essa necessidade de adequação. É impossível.

Dentro de um cenário de crescente preocupação ecológica. na decisão. Na verdade. o problema é que foram lentas em sua ação. “ o sucesso é um péssimo professor. torna-se inadequada a esse perfil de cliente. Mc Donald’s não contava no Brasil com o advento da comida a quilo. não é bem assim. ou seja. a empresa. 92 . que enfrenta terríveis pressões antitabagistas por todos os lados. algo inimaginável há dez anos. nada mais lógico que esses encargos sejam passados para quem produz lixo . Mesmo dentro do conceito de comida rápida e preço justo. empresas tradicionalmente geradoras de lixo. elas sabiam que isso viria um dia a acontecer. a Coca-Cola e tantas outras. por conta de seus descartáveis. que pode pegar uma grande empresa desprevenida. Essa transformação é uma prova clara da mudança de cultura no mercado. Lembrando William Gates. com seus produtos. Uma tal medida afetaria profundamente empresas como a McDonald’s.especiais com a alimentação. Ou a Souza Cruz. cujos produtos estão longe de serem saudáveis ou ecologicamente corretos. sejam alvo de pesadas multas. Visto que o custo da coleta e reciclagem desses resíduos recai sobre a sociedade. Esse é o mesmo caso de organizações como a Coca-Cola. não é difícil imaginar o dia em que. por exemplo. ele ensina a gente brilhante que é impossível errar ”.

Assim. toda a organização disputa em território contra seus concorrentes um pouco maior do que palmo de extensão: a mente do consumidor. assim. dentro de um conceito de marketing conhecido como share of mind. enquanto valores. existe uma quantidade de marcas que expressam os valores agregados dos produtos. as pessoas têm dentro de suas mentes arquivos. será baseado nessa escala de valores preestabelecida. um cigarro ou um sanduíche.Vimos também que a própria estrutura organizacional tradicional ficou cristalizada por conta de dificuldades nos processos de informação. tanto em termos pessoais quanto profissionais. Ali são travadas todas as grandes batalhas de mercado com o concorrente. sabemos conceitualmente o que significa cada tipo de produto. na hora da compra. em última instância. associar sua 93 . satisfações percebidas e que determinarão um valor agregado. onde está registrado conceitualmente o que significa uma cerveja. Esse cenário de constante modificação e competição afeta as empresas e. A ordenação destas marcas. nossas próprias vidas. No interior desses arquivos. Já comentamos que crença é igual a um conceito mais valor. Esse é o grande desafio das empresas. Na prática. dentro desses arquivos mentais decorrem da antigüidade. os quais se encontram especificados para nós de acordo com suas marcas. número de impactos. Nosso ato de decisão.

O conceito de dinheiro surgiu a partir da idéia de troca e. O grande desafio. atualmente. como já vimos. É uma disputa pelo share of mind na cabeça de cada público alvo. deixando de ser apenas um número. um meio de troca. nos dias de hoje. evoluímos muito em termos de formação e nem sempre houve uma contrapartida no que diz respeito aos valores.marca a esse instante de decisão por parte do consumidor. quer seja na área de marketing ou de processo decisório. a cultura de “viver para o trabalho”. a fim de que se chegasse a um equilíbrio. Nos últimos cem anos. o que leva a uma série de outras decisões. Em algumas sociedades. esse fenômeno já vem ocorrendo. É necessário. que deveria ser cada vez mais integrada àquela de “trabalhar para viver”. Essa distorção reforça. Vivemos talvez a fase mais intensa de toda a história do capitalismo. é o aspecto da crença e da mudança de valores. hoje. ao capital não pode ser tão descomunal a ponto de distorcer as decisões. passou a ser um fim em si mesmo. da forma como vem acontecendo. que se saiba quais são os valores decisórios do consumidor e dos próprios executivos nas suas empreitadas e em seus momentos de decisão. para se tornar uma referência. nas quais é presente a noção de que o 94 . e é preciso que se entenda que o valor dado. na qual o valor do dinheiro passou a exceder seu aspecto conceitual. Essa transformação deve ser incorporada rapidamente.

De fato. como na época da Cultura Industrial. para outra na qual o indivíduo é novamente o privilegiado e não mais o “social”. a da Encruzilhada na Selva: 95 . Entretanto. com o advento da informática. ingressamos no que se chama de Cultura de Serviços. Estamos testemunhando o resgate do conceito de trabalhar por produção. de ter um emprego. proporcionando teoricamente uma gama maior de opções. vender o lazer e desfrutar da tutela do Estado. assistimos à volta do envolvimento familiar no processo produtivo e educacional e à compatibilização entre lazer e produção. toda essa facilidade não é garantia de felicidade. A partir dos anos 70. de Robert Heller. a qual tem muitos pontos em comum com a Cultura Artesanal vista anteriormente. de como a nossa cultura tem um impacto no processo decisório. transcreveremos uma história. o cenário que estamos vivenciando há mais de duas décadas e que aponta para o modelo social produtivo e econômico do próximo milênio. Esse é. abandonando-se a noção de venda do tempo.objetivo final das decisões individuais é a busca da felicidade. Estamos passando da velha cultura industrial. portanto. já que este passou a ser algo relativo. o dinheiro pode facilitar o acesso a uma série de oportunidades. Para finalizar.

mas segue seu próprio palpite e toma a trilha da direita. Foi para a esquerda e tornou-se o Presidente da Real Sociedade Geográfica. a essa bifurcação da estrada. mergulha pela trilha do lado direito. Uma delas leva a canibais. A outra trilha leva à perfeita segurança. O enquanto quarto cortava explorador a selva. Nota que três foram para a direita e só um para a esquerda.“ Você está numa selva e chega à uma encruzilhada com duas trilhas. um após o outro. sem pedir orientação ao índio. O terceiro é um estudante da natureza humana. Rapidamente crocodilos. a tigres devoradores de homens. toma o conselho do índio e segue com o grupo. O quinto tem mais conhecimento da selva do que todos os outros juntos. O segundo explorador orgulha-se da força de seus palpites. Examina a trilha e descobre quatro pares de pegadas recentes. sabia que pergunta fazer ao índio. Os tigres devoradores de homens mal podem acreditar na sorte que têm. pergunta o caminho ao índio. O primeiro explorador não é homem de perder tempo e. ruma pela trilha do lado direito. Qual trilha seguir? Seis exploradores chegam. O explorador estuda os olhos do índio com grande cuidado antes de lhe perguntar o caminho. obteve a única resposta possível e sem qualquer dúvida sabe qual caminho tomar. Renovada a confiança. Convencido. crocodilos. aprende os hábitos alimentares dos 96 . Os canibais se deliciam. pensava no problema chegou à Ele Quando encruzilhada. percebe que o índio detém a chave de sua sobrevivência e pergunta a ele.6 segundos. O pântano reivindica-o precisamente em 7. pântanos e à morte certa. onde um índio encontra-se prostrado.

ele está lá até hoje. Se a malária. Pára de novo e volta à encruzilhada. Pergunta ao índio sobre o caminho: mas isso não ajuda. para cada decisão a ser tomada haverá riscos inerentes e custos X benefícios associados.O sexto explorador é o último a emergir da selva. Senta-se sob uma árvore. as cobras ou a fome não o pegaram. O índio cumprimenta-o com desprezo pelo excelente lugar seguro que escolheu (mentira) e deixa o explorador sentado debaixo de sua árvore. 97 .” Não existe solução ideal ou fórmulas prontas. Vai pelo lado esquerdo: pára. muda de idéia e vai pela direita.

Netto Já vimos que nós e nossas empresas somos. uma vez que é assim que trabalhamos a maior parte de nossas vidas.. Vemos os Inovadores.. resistentes a mudanças. Ao se avaliar um grupo. os quais são por natureza nãoconformista. conforme o diagrama abaixo (Diagrama 10 ). podemos observar três categorias distintas de pessoas em relação a um movimento de mudança. e os Resistentes ou conformistas. isto é. portanto. veremos agora como se processa dentro de um grupo.MUDANÇAS DE GRUPO “Nós damos a eles toda a liberdade que nós queremos. só mudamos porque precisamos e não porque queremos.CAPÍTULO 10 DECISÕES . Já vimos como se processou a mudança dentro do indivíduo. por natureza. é importante que se perceba como se dão as mudanças dentro de um grupo. Essas mudanças vão acontecer de acordo dentro de um padrão custo x benefício intenso em cada um de nós. Inovadores Seguidores Diagrama 10 Resistentes Decisão e Grupos 98 . A . Dessa forma. os Seguidores ou Pragmáticos.

é constituído por uma minoria. esse grupo é rapidamente neutralizado. Possuem bastante senso prático e uma noção muito clara da relação custo x benefício. visto estarem as empresas mais interessadas em manter a sobrevivência e o status quo do que em realizar mudanças que impliquem em riscos. suas tentativas podem muitas vezes ser vistas como um sinal de rebelião. Daí não poderem contar esses indivíduos com a confiança da maior parte do grupo. a dos Seguidores ou “Pragmáticos” têm a seguinte característica: é nela que se encontram a maior parte dos formadores de opinião. Em ambientes estáveis. A segunda categoria. aqueles que chamamos de Inovadores. isto é. dentro de uma população aparentemente homogênea. que os leva a aceitar uma mudança do status quo. algo em torno de 10% ou 15% dos participantes de um grupo homogêneo e.Vejamos agora como é o comportamento de cada um face ao ato de mudança. Na verdade. que. isto é. que nem sempre os aceita bem. são tidos como não-conformistas por terem uma inquietação interna maior. Esse grupo. eles parecem possuir um faro especial para detectar mudanças no ambiente e na sociedade. e isso é percebido pelo restante do grupo. somam algo entre 30% e 35% do total. em geral. onde não haja ameaças externas. dependendo do ambiente em que transitam. Os primeiros. Essas pessoas admitirão adotar o novo estado de 99 .

A partir do momento em que os Seguidores ou “Pragmáticos” assumem a liderança.mudança. e levando-se também em conta as pressões de tempo. naturalmente. e que são caracterizadas por sua resistência acompanhar ou o conformismo. o grupo atravessa uma crise na qual. de baixa ameaça. limitando-se a restante do grupo. mudança só ocorrerá depois de perceberem que a maior parte já está em movimento. que constitui a maior parte. Num ambiente estável. temos o grupo dos Resistentes. inclusive a dos concorrentes. um grupo de Pragmáticos assume a liderança. acentua-se. Assim. compondo um total entre 50% e 55% do geral. o que lhe granjeia credibilidade e respeitabilidade. Em terceiro lugar. a qualquer custo as perdas. terminarão por gerenciar o restante do grupo. evitando a Para essas pessoas. o movimento ganha massa crítica e é adotado pelos demais Seguidores. na medida em que a pressão externa da ameaça. tínhamos apenas uma “ revolta ou conspiração”. abrindo caminho para a realização de mudanças. Nos ambientes estáveis. Os Resistentes ou a massa só entrarão 100 . passando a multiplicar as necessidades de mudança. abre-se a possibilidade real do movimento de mudança. existe muito pouco espaço para os Inovadores ou idealistas. desde que não sejam as primeiras. Até o instante do movimento iniciado pelos Inovadores ou idealistas.

a menor sombra de discordância quanto aos rumos a serem seguidos pela empresa. pode ser um sinal de alarme a constatação de que não há. a deve idéias. No caso do Brasil. passando a adotar o movimento mais pelo receio de se verem alijados do processo do que por convicção genuína. avesso ao conformismo. naturalmente. portanto. visto estarmos passando por um momento de grandes mudanças. mas a seguir 101 . poderá então o movimento aspirar à credibilidade.em ação quando se sentirem ameaçados ou excluídos. Sendo assim. manter um grupo de Inovadores em atividade em qualquer empresa. um formador de opinião. como um alerta às ameaças externas. torna-se possível tecer considerações a respeito de como se propõe e se entende um movimento. no qual é fundamental para a sobrevivência das organizações estimular o surgimento desses indivíduos. a exemplo do Ocidente. num determinado grupo. A fim de ser bem sucedida. em virtude de seu caráter inovador. é fundamental que uma mudança de natureza tão vital tenha alguma espécie de patrono ou “padrinho”. não fomos ensinados a conviver com a diversidade. Ao se observar essa tendência. que deve ter influência e ser. Levando-se em conta a premissa de que “toda a unanimidade é burra”. arregimentar É muito seguidores simpáticos suas importante. quem quer que deseje promover mudanças. A partir disso.

obedientemente um padrão comum.

Essa busca

pela unanimidade produziu distorções, uma visão míope incapaz de identificar as ameaças e

necessidades ditadas pelo tempo e pelo ambiente, competindo a nós, portanto, suprir essas deficiências. Tornando essas dificuldades manifestas, é possível enriquecer o pensamento comum e a visão do conjunto. Há, hoje em dia, cada vez menos espaço para o radicalismo, uma vez que este conduz a uma percepção unilateral da realidade. Quando se

compreende que o todo possui diferentes aspectos, a percepção e flexibilidade aumentam. Já vimos que essa “flexibilidade” tão almejada é uma função da cultura do grupo. Para que se possa efetuar uma

mudança “cultural”, é importante que se conheça o processo de aprendizagem do indivíduo, a fim de compreender o grupo e seu processo de mudança. Sabendo que somos, primariamente, resistentes à mudança, é interessante entender a origem desse problema, que está resumida no diagrama

abaixo.(Diagrama 11)

Desconfortável

Inconveniente

Zona de Conforto 102

Desconhecido

DIAGRAMA 11 - Decisão e Desenvolvimento

A análise da Diagrama mostra que existe a chamada “zona de conforto”, uma área de

segurança que faz uma interface com aquilo que é inconveniente, no domínio psicológico;

desconfortável, no âmbito físico; e o desconhecido. É natural que se procure administrar não só a vida como as empresas na zona de conforto. Essa área é múltipla, ramificando-se por outras zonas, sejam físicas, espirituais ou financeiras. O conforto

proporcionado por ela será maior ou menor de acordo com nosso grau de desenvolvimento. Quanto mais nos aprimoramos, ampliamos essa zona de conforto, a qual varia entre as pessoas no que tange à especificidade e evolução. No útero materno, estávamos numa zona de conforto, desfrutando de calor, alimentação e

proteção, e ali provavelmente ficaríamos se não fôssemos obrigados a nascer. Na medida em que o feto desenvolve-se, o espaço começa a se restringir, o próprio útero entra em fase de contrações, criando uma situação desconfortável que só termina com o nascimento. Assim, para se “nascer” é necessário sair da zona de conforto, e isso se constitui na primeira 103

decisão de nossas vidas.

Qualquer processo de

desenvolvimento só tem lugar quando atravessamos o limite dessa zona e nos confrontamos com o que é inconveniente, desconfortável ou desconhecido. Em geral, a opção não é nossa, é resultado de uma situação na qual nos encontramos e essa experiência nos é imposta. Na verdade, temos quatro grandes

fases de aprendizado: a da Ignorância, a do Conflito, a do Conhecimento e a da Sabedoria. (Diagrama 12 )

IGNORÂNCIA CONFLITO CONHECIMENTO SABEDORIA

Diagrama 12

Ciclo do Aprendizado

Na

primeira,

a

da

Ignorância,

estamos

inconscientes de nossa incompetência, isto é, não sabemos que não sabemos, o que dificulta o aprendizado. Na fase do Conflito, descobrimos nossa incompetência ao percebermos que não sabíamos tanto quanto imaginávamos saber; é uma fase acompanhada de crises e perplexidades, na qual nos encontramos altamente fragilizados, o que termina por nos estimular ou a a conhecer recuar e o a caminho nos do

aprendizado,

manter

confortavelmente na ignorância. A terceira fase, a do 104

Um bom exemplo deste ciclo é que todos nós passamos foi o de aprender a andar. um estado de confusão. observando nossos pais e irmãos mais velhos. A partir daí. passando finalmente a saber que sabemos. Assim ingressamos no quarto estágio.Conhecimento. portanto. éramos felizes e não sabíamos. que é a fase da Sabedoria. 105 . sabemos. Só foi possível. Enquanto nos encontrávamos na fase da Ignorância. na qual nos tornamos passamos inconscientes a não mais de nossa que competência. Ao se chegar ao final do ciclo. o saber conhecimento transforma-se em hábito. em que éramos os únicos na casa que estavam sempre sentados. é aquela em que nos tornamos conscientes de nossa competência. Para o ser humano. adentramos uma zona de conforto mais ampla. adquirindo um outro grau de confiança que nos possibilita descobrir nossa real capacidade. Um belo dia. já que os demais andavam. tornando-se internalizado ao sair do plano consciente. isso decorre em grande parte da capacidade de dominar o desconforto e transcendê-lo. gerando um novo ciclo. chegar ao estado de Conhecimento porque eles foram tolerantes com nossos erros. caminhar sobre os dois pés é uma das coisas mais difíceis que existem. passamos para o estado do Conflito. um belo dia estávamos andando. com a ajuda de nossos pais. começamos a engatinhar e. que deve ser transcendida novamente no futuro.

após ter promovido o ingresso de seu 106 . seja ele o chefe ou o professor. o de Sabedoria. Isso pode acontecer de maneira politicamente correta. entretanto. ou de uma forma mais rude. De posse desses quatro estágios de aprendizagem. seria necessário que ingressássemos num novo ciclo de aprendizagem. A primeira tarefa deles é despertar a atenção do subordinado ou do aluno. no qual partiríamos de nossa ignorância quanto a andar sobre pernas de pau para ingressar no estado de Conflito. Somos capazes de andar e conversar ao mesmo tempo. o que nos interessa é a ação de quem está promovendo o aprendizado. O segundo papel do interlocutor. Mas se no caso de um incêndio. e criamos uma nova zona de conforto. quando são aplicados adjetivos pouco lisonjeiros. chegamos até a nos esquecer que sabemos caminhar. como agora. Poucos de nós. como “incompetente” e “burro”. por fim. ou comer. tivermos de nos locomover fazendo uso de um desses apetrechos. (provocação) determinando seu ingresso na fase do A Par. via desafio e curiosidade. caso continuássemos treinando. ou assobiar. por exemplo. possuem a capacidade de andar numa corda bamba ou sobre um par de pernas de pau. e isto foi possível por que fomos motivados pelos nossos pais.erguendo-nos novamente a cada queda. Quando atingimos o estado da Sabedoria. passando então para o de Conhecimento e. porque isso a princípio não nos é necessário.

subordinado ou aluno na fase A Par. Nesse momento. A escola de Maslow foi pioneira em mapear as necessidades humanas. é dar a ele acompanhamento (atenção) a fim de que passe rapidamente para a fase de Conhecimento. subordinado ou aluno. para que não se cause um trauma no decorrer do processo. Para fazê-lo chegar à fase da Sabedoria. existe a maneira politicamente correta que é o questionamento. vide Diagramas 13 abaixo. mas que funciona para alguns perfis motivacionais. Quando falamos em provocação. conforme: 107 . temos de mostrar o máximo de tolerância com os eventuais erros que serão cometidos. a indagação e a reflexão. e existe também a maneira politicamente incorreta. atribuindo a elas fatores de atendimento ou moedas. como nossos pais. Quando falamos de provocação e motivação. a satisfação da mesma torna-se um elemento de motivação. Esse processo de aprendizado funciona em todos os níveis. Quando identificamos em nosso interlocutor a necessidade mais premente. é preciso entender que as pessoas movem-se num plano de satisfação e necessidade. é necessário manter o interlocutor repetindo o processo até que ele o internalize por completo (motivação e disciplina). seja na esfera do consumidor. que é a ofensa e o xingamento. o indivíduo seguiria uma seqüência de necessidades. Segundo Maslow.

ou seja.R EGO AFETO SEGURANÇA SOBREVIVÊNCIA (Diagramas 13) Escala de Necessidades de Maslow a primeira necessidade. através da atenção e do carinho dos demais. Após a necessidade afetiva. que são pagas com a moeda dinheiro. moradia. entre outras coisas. Aqui entram todos os 108 . a manutenção das conquistas atuais. Essa necessidade seria remunerada com a moeda expectativa e a crença da não perda. Uma vez satisfeita essa necessidade. o homem passaria a ter uma necessidade de estima ou status. cujo pagamento se dá pelo reconhecimento e pela distinção do seu grupo de referência e pela sociedade. a de sobrevivência. o indivíduo adotaria um novo patamar. de ser aceito no seu grupo e na sociedade. em busca de segurança. segundo Maslow. Realizada a necessidade de segurança. vestuário. alimentação.A. está intimamente ligada com o básico da existência humana. ou seja. o indivíduo se voltaria para as necessidades sociais ou afetivas.

necessidades. sua satisfação pessoal quer no plano cósmico ou no espiritual. A teoria de Maslow. então. ( Diagrama 14) S A E AR SOBREVIVÊNCIA ( Diagrama 14) Escala de Necessidades Neo Maslow 109 . conforme o Diagrama abaixo . BMW. tipos de carros .símbolos de projeção socialRolex. na prática. Neste nível. a partir da observação prática. Mont Blanc e assim por dianteque as organizações sabiamente utilizam quando enfocam a administração de carreiras ( Tamanhos de salas .etc. ou seja.) Finalmente. porém. Os seguidores de Maslow propuseram. pela busca do prazer e do desenvolvimento espiritual. o após indivíduo ter atingido pela essas auto- ansearia realização. a teoria neo-maslowiana que. ajustou o modelo clássico de Maslow. não se verificava com essa linearidade de ordenação. a remuneração dar-se-ia pelo desafio. É comum observar que pessoas com necessidade de auto-realização elevada e não tem as demais satisfeitas.

Para exemplificar. ou seja. A sobrevivência poderia ocupar 90% da altura do triângulo e predominar por exemplo a segurança na metade restante. face a alguma perda ou ameaça. Cabe salientar que um mesmo indivíduo. utilizá-la como alavanca motivacional e fator de mudança. daquele aluno. Finalmente apresentaremos uma equação que vai calcular a eficiência do esforço motivacional sobre o indivíduo ou grupo. No exemplo do Diagrama 14. o triângulo apresentado sobrevivência indicava baixa e supostamente destaque para a uma auto- realização e o afeto. pode ampliar algumas das bandas verticais ou até elevar a largura da faixa da sobrevivência (ex: desemprego). mas isso é só um exemplo. satisfazendo-a. 110 . as demais necessidades não tem hierarquia sobre as outras. Adotar a escola neo-maslowiana como referência permite identificar a necessidade mais importante naquele momento. e no mesmo indivíduo varia conforme o momento em que se encontra. que antecede todas as demais. observamos que existe uma necessidade básica de sobrevivência. peguemos um homem há uma semana no deserto e perguntemos se um copo de água para ele tem o mesmo valor caso estivesse se afogando. subordinado ou filho e. A partir daí. varia de indivíduo para indivíduo.De acordo com o diagrama 14.

De nada adianta um prêmio valioso se a expectativa de fracasso é alta. Compete a quem administra metas e objetivos levar em conta o potencial de realização do interlocutor e negociar um patamar que envolva esforços. O fator β refere-se ao valor do prêmio e é aí que os ensinamentos da escola neo-maslowiana se tornam úteis. lado. 111 . Metas arrojadas e muito elevadas NÃO são motivadoras. em condições de realização. É melhor seqüenciá-las em etapas Por outro menores. As moedas dessa escola (inclusive o dinheiro) são excelentes fatores de remuneração. mas que seja atingível. metas individuais são mais motivadoras do que metas grupais. o fator α refere-se à crença do indivíduo ou grupo de que a obtenção de objetivos e resultados é factível. O cuidado está em adequar a moeda correta ou o perfil motivacional correto. dentro da premissa de que mudamos porque precisamos e não porque queremos.A equação motivacional é expressa conforme a seguinte fórmula: M=αxβ onde α = expectativa de desempenho e β = valor do prêmio (0 <β <1) Para que possamos ser bem sucedidos.

bibliotecárias e professores teriam contra-cheques maiores. Seu valor será definido pelo decisor conforme o teor da decisão. ( Diagrama 15 ) 112 . é inevitável que se comece por uma análise do sistema de informações. é preciso. Nessa análise. Ao ser devidamente processado e correlacionado. O valor da informação depende sempre do cliente. mais preciso se tornará a base do processo decisório. mas pouca informação.Duro Ao se discutir um sistema de processo decisório. sem um cliente específico é apenas uma reserva bruta de baixo valor. e está intimamente atrelado (vide gráfico a seguir) ao fator tempo e ao estresse. e aí reside a essência do valor da informação. que é a matéria-prima do processo decisório.” J. Quanto maior a exatidão na montagem de um sistema de informações. as empresas dispõem de muitos dados. em primeiro lugar. levar em conta que dado não é informação e sim sua matériaprima básica. A informação por si. Em geral. a fim de utilizá-lo como um fator de redução de incerteza e de planejamento. aplicabilidade da informação e alternativas disponíveis.CAPÍTULO 11 DECISÃO E INFORMAÇÃO “Se informação pura e simples fosse poder. ele vai gerar informação. que é quem vai decidir. urgência de tomada.

Nunca estivemos tão ricos de informações. Já vimos anteriormente que o processo decisório é algo estressante e. o valor da informação tende igualmente a aumentar. há uma grande chance de pormos as mãos em alguns milhares ou até milhões de reais. à medida em. Decisão T Diagrama 15 Valor de Uma Informação Desde os tempos de Maquiavel que passamos a sobrevalorizar a informação.Valor Valor US$ Stress P. essa mesma informação. que as pressões aumentam. e quando o ponto de decisão aproxima-se. vide Internet. tem valor igual a zero. e nem por isso estamos decidindo melhor. quando a capacidade de decisão não está mais em jogo. Vejamos um exemplo: quanto vale a informação de quais serão os seis números da Sena para a próxima semana? Se tivermos essa informação hoje. Muitas vezes decidir quais informações são relevantes para a decisão já se torna um problema. obtida depois da realização do sorteio. Entretanto. 113 .

Fala-se muito em data warehouse. como se fosse um supermercado de dados. já não vale praticamente nada. o de Pesquisa. No momento de se configurar informações para um processo decisório. depois disso. onde atitudes centralizadoras dificilmente obterão sucesso.ou no máximo. conforme o abaixo. a informação tem um valor crescente até o momento da tomada de decisão. É um processo essencialmente dinâmico. identificaremos quatro grandes subsistemas. Assim. A necessidade e validade de cada informação será auferida pelo tomador de decisão. Ao se analisar um sistema corporativo de decisões diagrama para processo decisório. necessitarão talvez de uma outra base de dados e informação. específicos. onde se podem coletar informações sobre o macro e o micro ambiente. a saber. do qual o usuário se utiliza para fazer suas correlações e análises. que auxilia na organização desses dados e na busca de outros. o Interno . o Ambiental. que se refere a dados passados e internos 114 . Compete ao “gerente do supermercado” disponibilizar o acesso e a alocação dos insumos (dados) de maneira conveniente e atualizada. porque as decisões tomadas hoje. um valor residual. é preciso ter certeza de que se trata de um sistema vivo. se adiadas para a próxima semana. que é um banco de dados centralizado. que deverá estar familiarizado com essa nova tecnologia.

Subsistema Ambiental Subsistema de Pesquisa Subsistemas Internos Análise e Inteligência DECISOR Diagrama 16 Subsistemas de Informação O conceito de data warehouse visa a criação de um banco de dados centralizado. no qual o próprio usuário. e o de Análise e Inteligência. A montagem desse sistema funciona. uma vez que é pautado pelo mesmo. para decisão dentro de sua Escala de Valores. Tudo isso é levado. naturalmente. de acordo com aquele nosso velho e conhecido sistema de crenças e valores. portanto. ao nível do conhecimento do decisor.da organização. montará seu processo de informação. 115 . juntamente com o desafio de se fazer a montagem de um bom Sistema Ambiental. É essa a proposta que se vislumbra num prazo bem curto. usando o subsistema de Análise e Inteligência. que transforma por fim dados em informações.

acarretando uma elevação de custo para o sistema ou uma maior lentidão do mesmo.Quanto mais se globalizam as economias e os mercados.” Arquimedes 116 . o que pode inviabilizar sua implantação. CAPÍTULO 12 ALGUMAS FERRAMENTAS DE APOIO À DECISÃO “Dai-me uma alavanca e um ponto de apoio e eu moverei o mundo. o conceito ambiental vai se tornando mais complexo.

das vezes. com a influência de grupos de referência e numa relação na maior custo parte x benefício. desenvolvemos o que Kotler denomina de Mapa de 117 .1 Árvore Decisória Bayesiana Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão até o esgotamento de soluções e alternativas.Os instrumentos que aqui enfocaremos são apenas alguns dos milhares que existem . Opção c Opção a Inicio Opção b Opção e Opção d Fim Diagrama 17 . Podemos quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis.2 Mapa de Utilidades de Kotler Enquanto consumidores. Nosso objetivo é auxiliar no planejamento de decisões tendo em vista a redução da incerteza.Árvore Decisória Bayesiana 12. Inconscientemente. decidimos com base em nossas crenças. 12. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade.

face à uma situação-problema. podemos resolver a questão andando a pé.3 Método Analítico de Hierarquia Versão Simplificada . É importante. e depois fazer uma análise precisa de cada alternativa face a cada atributo. Enfrentamos uma grande dificuldade quando nos 118 . a fim de facilitar os processos de seleção em seus aspectos qualitativos. outras opções representarão melhor essa relação. de ônibus. mapear os atributos de custo x benefício.Jorge Duro O Método Analítico de Hierarquias (MAH) foi desenvolvido por Saaty. carro. e uma análise de atributo das alternativas existentes. Por exemplo. em 1977. bicicleta e assim por diante. se optarmos pelo conforto ou pela rapidez. andar a pé passará a ser a melhor opção dentro da relação custo x benefício. e isso passa pelas crenças e pelos valores. O que nos leva a decidir é uma avaliação das necessidades frente à situação problema. Ônibus Conforto Velocidade Custo x x x A pé Bicicleta x Carro x x Diagrama 18 Mapa de Utilidade 12. se adotarmos a economia como referência. Analisemos a seguinte situação-problema: para percorrer três quilômetros.Utilidades.

definidos e ordenados os atributos de acordo com seu critério de importância. O modelo que aqui apresentaremos é uma versão reduzida. Assim. portanto. ou uma adaptação. Agora. O preço dessa simplificação será uma redução de sua eficiência. a partir desse resultado. se déssemos a ele três objetos para a mesma decisão. entretanto. transformar um processo de seleção numa análise combinatória. do original elaborado por Saaty. numa perda total de sua eficácia para a maior parte das questões de seleção. provavelmente essa pessoa abandonaria um deles e compararia os dois restantes e. na qual precisamos comparar mais de dois atributos ou objetos simultaneamente. Acompanhando-se o diagrama abaixo. escolheremos um grupo de foco que é composto por 119 . Quando nos defrontamos com uma análise que envolva mais de dois assuntos. pedíssemos que alguém decidisse entre dois objetos qual deles é o mais pesado. nossa faculdade de precisão vê-se diminuída. O grande mérito de Saaty foi. de forma a obter a seqüência completa da seleção. torna-se possível ponderá-los dentro de uma escala própria de valores. Se.vemos diante de uma situação. que não implicará. por exemplo. nosso interlocutor colocaria instintivamente cada objeto em uma das mãos e faria sua avaliação. faria uma nova comparação com o objeto abandonado. envolvendo matrizes determinantes que perdem o sentido na prática diária.

obrigatoriamente. Um item que tenha sido considerado mais importante na etapa anterior terá. partindo daquilo que é mais importante para o que é menos. na qual o mais importante tem prioridade e adquire ascendência sobre o item secundário. 120 . por exemplo. estabelece-se uma média de pontos por número de item . um peso maior do que outro menos importante. uma hierarquia. A seguir. para que se tenha um volume razoável de pontos a serem alocados nesse orçamento. não poderá haver empate em relação aos pesos. num próximo passo. Esse processo é feito sucessivamente até que se consiga montar uma seqüência final. Por uma questão de consistência. o segundo.cinco. para que o grupo de foco tenha uma mesma referência de escalas. A premissa em questão é a de que se A > B e B > C . esses atributos serão ordenados numa análise de comparação dois a dois. o grupo colocará esses pesos de forma que o mais importante tenha o maior peso. e respeitando rigorosamente a seqüência ordenada. Para praticidade de operação.especialistas de um determinado assunto. um peso menor e assim por diante. cria-se um orçamento limitado de pontos. Após essa ponderação. A primeira tarefa consistirá em determinar ou selecionar os atributos pertinentes à situação-problema e. A obrigatoriamente será maior do que C. ou adotaremos individualmente essa etapa dentro de nossas crenças. caso não tenha havido empate durante a ordenação dos atributos.

o grupo cria uma escala de parâmetros. rapidez também é mais importante do que economia. digamos que se vá analisar ir a pé. Analisando assim. Caso adotemos minha escala de valores. e a hierarquia dos atributos passa a ser 1) rapidez. Logo. chega-se ao levantamento. Digamos que eu adote os seguintes pesos do total de 15: 8 para rapidez. 4 para conforto e 3 para economia. terei um total de 15 pontos para ponderar a seqüência dos atributos. e que passemos a adotar a seguinte escala de parâmetros para avaliar os atributos: 2 = o melhor.MAH Simplificado 121 . Adotando a sugestão de um peso médio de 5. teremos a matriz do diagrama 19 : OPÇÕES ATRIBUTO RAPIDEZ CONFORTO ECONOMIA NOTA PONDERADA Peso 8 4 3 15 A PÉ 0 0 2 6 CARRO 2 2 0 24 BICICLETA 1 1 2 18 Diagrama 19 . 2) conforto e 3) economia. Das opções possíveis. de carro e bicicleta. conforto e rapidez. por exemplo. Voltando ao exemplo do Mapa de Utilidade da situação-problema de se percorrer três quilômetros. e conforto mais importante do que economia. que servirá para a avaliação de cada item ou de todos os itens. posso enfocar que rapidez é mais importante do que conforto. 1 = média e 0 = inferior. dos seguintes atributos: economia.

http://www.ahp. sugiro que leiam Motta. Paulo César registrado na bibliografia ou o site da Internet de Saaty. 1 de escolha de projetos e 1 Para aqueles que se interessem pelo método. servindo até mesmo para auxiliar em procedimentos fornecedores. 2°) bicicleta e 3°) a pé.net 122 . Trata-se de uma ferramenta de grande valia em qualquer processo de seleção.Onde temos a seguinte ordenação de soluções: 1°) carro. demissão e promoção dentro do grupo.

como já vimos. estão intimamente ligadas ao fator tempo..5.o último recurso 123 . De nada adianta decidir quando o ponto de decisão já passou. proporemos uma forma de se configurar com rapidez uma decisão sob pressão de tempo.4 Decisão sob Pressão “O ótimo é inimigo do bom. do qual nem sempre dispomos na quantidade necessária para se tomá-las com a devida tranqüilidade. Decisão . No diagrama abaixo. Urgente ? n Reversível? n Assumir s Pense s Pense Responsabilidades? n s Pense Medo? S Reveja seus valores ou Instrumento 11.5 n EXECUTE Diagrama 20 Decisão sob Pressão 12.” As decisões. O grande desafio é decidir acertadamente dentro de um determinado tempo.12..

quer em família . apenas comentamos alguns aspectos. e daqueles que o cercam. Bom. e quem não tenta erra duas vezes. Cara Coroa Diagrama 21 O último recurso BIBLIOGRAFIA: 124 .“ Diga.sua felicidade. Se você ainda estiver em dúvida ou com medo de tomar aquela decisão difícil e que você submeteu ao fluxograma da página anterior. quer no trabalho. quer individual ou organizacional. “.me como decides e eu te direi quem és. Lembre-se que o stress do conflito da decisão acaba sendo somatizado e isto certamente o desviará do objetivo básico de sua existência .. Não pretendemos têlo esgotado. enfocando a visão dos valores mais do que conceitos e que impactarão no seu processo decisório.. Lembre-se que só não erra quem não tenta.. vamos lhe apresentar um último recurso para facilitar sua decisão. como vimos o processo decisório. caro leitor. é um assunto fascinante e desafiador.

Cambridge. Belief Nets.S.Publicações Don Quixote. Phillip . Harcourt Brace Jovanovich. Ed.. Alvin . TOFLER. Makron .Managerial Decision Making Process. 627. Franck . Ed. 1993 MOSCOVICI. International Dolphin Edition. Paulo Cesar Seleção de Um Candidato como questão de MKT Político. Atlas 2 Ed. 1990.P. Principios de Administração .Robert . Value Focused Thinking. 1991 LEITÃO. Lisboa . Pittsburg 1988 SFEZ. 1993 MOTTA. Orlando FL. Habra Ltda.Ed. Robyn Rational Choice in na Uncertain World.Hougthton Miffilin Co. HAMPTON. and Decision Analysis. 648. Nos 633. 1988 HARRISON.BARON. 638. Fela.A crítica da Decisão . Robert M. 27(4) outubro/ dezembro de 1993. KEENEY. 13 Ed. 1997 SUMÁRIO 125 . Ed Mc Graw Hill 1979 HELLER. Univ. Duxbury Press DAWES. Influence Diagrams. 1985. 646. Mc Graw Hill . 2 Ed. Abril. Alvin. 1980 TOFLER . Making Hard Decision An Introduction to Decision Analysis. Powershift.Capacidade Decisória em Decisões não estruturadas: Uma Proposta. David. Olimpo .Decisão e Informação Gerencial Documentos diversos CIPAD CLEMEN. Ed. Ralph L. John Willy & Sons. A Terceira Onda. Revista de Administraçào Pública. Record. E. 2 Ed. 1992 KOTLER.Lucien .Jonathan Thinking and Deciding Cambridge University Press. Ed. ANPAD. 1994 CAMPOS. Intrapreneuring. 1989 SAATY. Record . Gilfford. Thomaz Decision Making for Leaders. Renascença Organizacional. 1985 OLIVER. Publishers.Os tomadores de Decisão . Anna .Administração de Marketing . 1990 PINCHOT III. 1989 Revista Exame. Robert T. A Path in Creative Decisonmaking Harvard University press. Ed. .

CURRICULUM VITAE JORGE ALBERTO ZIETLOW DURO 126 . Hoje o maior desafio não está mais em disponibilizar novas tecnologias de informação ou modelos sofisticados de apoio aos decisores. O importante é decidir da melhor maneira . O assunto é desafiador e os profissionais e organizações que quiserem pelo menos sobreviver nesse próximo milênio deverão. e sim romper paradigmas individuais e organizacionais. valores e preconceitos. O assunto decisão tornou-se o grande diferencial para executivos e organizações neste final de milênio. aprender a aprender. quando pessoas e organizações estão sendo atropeladas por mudanças vertiginosas . antes dos concorrentes. . com suas crenças. e para tal. Não basta decidir certo.O livro Decicir ou Não Decidir é o resultado de estudos e avaliações realizados pelo autor desde 1994. entre outras coisas. questionar todo o seu aprendizado passado. Na essência do processo decisório haverá sempre um decisor com suas variáveis pessoais..

Graduado em: — Engenharia Metalúrgica (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) 1978 — Administração de Empresas (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) 1982 — Mestrado em Administração de Empresas (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro) 1987 e — Doutorando em Administração de Empresas (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro) 1998 Professor Graduação e Pós-Graduação : PUC/RJ . Nordeste. óptico. tendo atuado como executivo de empresas nacionais e multinacionais e logo após como consultor nos ramos de máquinas e equipamentos. varejo e setor rodoviário. Atualmente tem seu foco de atenção voltado para a Produtividade Comercial nas Empresas e para os Processos de Mudanças Organizacionais.EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Mais de dezoito anos de atuação profissional no mercado industrial no Sul. químico. eletrônica. FGV e UFF em: • Processo Decisório / Business Marketing / Industrial Marketing / Gerência de Produto / Administração de Vendas/ Princípios de MKT 127 . São Paulo e Rio.