FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ 
Vicerrectorado de Investigación 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestión del Conocimiento 
 
 
 
TINS Básicos 
 
INGENIERÍA DE SISTEMAS 
 
Primera Edición 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEXTOS DE INSTRUCCIÓN BÁSICOS (TINS) / UTP 
 
Lima ‐ Perú 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2010 © Gestión del Conocimiento 
Desarrollo y Edición: Vicerrectorado de Investigación  
Elaboración del TINS: Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela 
Diseño y Diagramación: Julia Saldaña Balandra 
Soporte académico: Instituto de Investigación  
Producción:   Imprenta Grupo IDAT 
 
Queda  prohibida  cualquier  forma  de  reproducción,  venta,  comunicación  pública  y  transformación  de 
esta obra. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“El  presente  material  contiene  una  compilación  de  contenidos  de  obras  de  Gestión 
del  Conocimiento  publicadas  lícitamente,  resúmenes  de  los  temas  a  cargo  del 
profesor,  constituye  un  material  auxiliar  de  enseñanza  para  ser  empleado  en  el 
desarrollo de las clases de nuestra institución. 
 
Este  material  es  de  uso  exclusivo  de  los  alumnos  y  docentes  de  la  Universidad  
Tecnológica del Perú, preparados  para fines didácticos en aplicación del artículo inc. C  
y el Art.43 inc. A; del Decreto Legislativo 822; Ley sobre Derechos  de Autor” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 

Presentación 
 
 
 
El presente texto  elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniería, es un material 
de ayuda instruccional, para la carrera de Ingeniería de Sistemas para la Asignatura de 
Gestión del Conocimiento, en el décimo ciclo de estudios. 
 
Representa  la  iniciativa  institucional  de  innovación  de  la  enseñanza‐aprendizaje  en 
educación  universitaria,  que  en  acelerada  continuidad  promueve  la  producción  de 
materiales  educativos,  actualizados  en  concordancia  a  las  exigencias  de  estos 
tiempos.  
 
La  conformación  de  la  presente  edición  ha  sido  posible  gracias  a  la  continuidad  de 
esfuerzo y dedicación académica de la Profesora Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela; 
contiene siete capítulos, cuyas descripciones genéricas son como sigue: 
 
El primer capítulo: Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento, proporciona al 
alumno  las  definiciones  básicas  de  la  Gestión  del  Conocimiento,  sus  elementos, 
objetivos y principales teorías. 
 
En el segundo capítulo: Identificación y Creación del Conocimiento,  se proporciona al 
alumno  las  posibles  formas  para  detectar  el  conocimiento  en  las  organizaciones,  su 
evolución  así como  los modelos de gestión  del  conocimiento  desde el  punto  de  vista 
conceptual.  
 
En  el  tercer  capítulo:  El  Capital  Intelectual  y  La  Innovación,    se  presenta  la  base  para 
conocer los perfiles del concepto de capital intelectual y su relación con la innovación 
en la empresa así como las fórmulas que nos ayuden a medir el capital intelectual de 
la empresa y retribuirlo. 
 
El  cuarto  capítulo:  Implantación  de  la  Gestión  del  Conocimiento,  se  presenta  la 
evolución  del  ciclo  de  la  gestión  del  conocimiento,  cuáles  son  sus  fases,  así  como  el 
determinante papel de las alianzas entre las empresas. 
 
En el quinto capítulo: Aplicación de la Gestión del Conocimiento, se brinda al alumno 
las claves básicas para implantar con éxito un sistema de gestión del conocimiento.  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   

En  el  sexto  capítulo:  Herramientas  para  la  Gestión  del  Conocimiento,  se  proporciona 
al alumno detalle de las diversas herramientas con las que se cuenta para realizar una 
óptima Gestión del Conocimiento. 
 
El séptimo capítulo: Tecnologías de la Información, se da a conocer al alumno que son 
las  Tecnologías  de  la  Información,  el  porqué  son  tan  importantes  y  de  qué  forma 
contribuyen a la Gestión del Conocimiento. 
 
Finalmente,  al  cierre  de  estas  líneas,  el  agradecimiento  institucional  a  la  profesora 
arriba mencionada que ha hecho posible esta edición. 
 
Lucio Heraclio Huamán Ureta 
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 

Índice General 
 
 
Capítulo I: Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento........................... 24 
1.1 La Sociedad del Conocimiento................................................................... 25 
1.2 Génesis de la Gestión del Conocimiento................................................... 27 
1.3 De la Información al Conocimiento ........................................................... 30 
1.4 Datos, Información, Conocimiento y Tecnología....................................... 31 
1.5 Fundamentos de la Gestión del Conocimiento.......................................... 34 
1.6 ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? Definiciones ................................. 35 
1.7 Objetivos de la Gestión del Conocimiento ................................................ 38 
1.8 Sociedad Global y Contexto de la Gestión del Conocimiento.................... 40 
1.9 Competitividad y Cooperación .................................................................. 42 
1.10 Tipos de Conocimiento: Explícito y Tácito................................................. 44 
1.11 El Valor de la Circulación ........................................................................... 50 
1.12 ¿Cómo genera Valor el Conocimiento? ..................................................... 51 
1.13 Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento ........................................ 52 
1.14 Objetivos y Beneficios con la Gestión del Conocimiento........................... 55 
1.15 Futuro y Perspectivas de la Gestión del Conocimiento ............................. 57 
Resumen.................................................................................................... 61 
  Test de Evaluación..................................................................................... 63 
 
Capítulo II: Identificación y Creación del Conocimiento........................................ 67 
2.1   El Mapa del Conocimiento......................................................................... 68 
2.2   El Crecimiento del Conocimiento .............................................................. 72 
2.3   Modelos de Gestión del Conocimiento ..................................................... 74 
2.3.1  Modelo de KPMG Consulting........................................................... 74 
2.3.2  Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento......................... 78 
2.3.3  Modelo Andersen ............................................................................ 80 
2.3.4  Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)........... 82 
2.3.5  Modelo Holístico.............................................................................. 85 
2.4   Proyectos de Gestión del Conocimiento ................................................... 93 
2.5   Ejemplo Resumen...................................................................................... 96 
  Resumen.................................................................................................... 97 
  Test de Evaluación..................................................................................... 99 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   

Capítulo III: El Capital Intelectual y La Innovación................................................. 102 
3.1   Capital Intelectual e Innovación Tecnológica ............................................ 103 
3.2   La Gestión del Conocimiento como Vía de Innovación ............................. 105 
3.3   La Innovación es la Creación de Nuevos Conocimientos........................... 107 
3.4   Fomento de I+D y Orientación a la Innovación ......................................... 109 
3.5   Concepto del Capital Intelectual ............................................................... 112 
3.6   Componentes de Capital Intelectual ......................................................... 117 
3.6.1  Capital Humano............................................................................ 117 
3.6.2  Capital Estructural ........................................................................ 118 
3.6.3  Capital Relacional ......................................................................... 121 
3.7   Las Personas, la Empresa y el Capital Intelectual ...................................... 123 
3.8   Retención de Talento e Imagen de la Empresa ......................................... 125 
3.9   Modelos de Medición del Capital Intelectual ............................................ 128 
3.9.1  Indicador de Q de Tobin ............................................................... 132 
3.9.2  Modelo Skandia............................................................................ 133 
3.9.3  Balanced Score Card..................................................................... 137 
3.9.4  Monitor de Activos Intangibles..................................................... 140 
3.9.5  Modelo de Dirección Estratégica por Competencias.................... 143 
3.9.6  Technology Broker........................................................................ 145 
3.9.7  Modelo Intellect ........................................................................... 146 
3.9.8  Modelo Canadian Imperial Bank .................................................. 151 
3.9.9  Modelo de Nick Bontis.................................................................. 151 
3.9.10  Modelo Dow Chemical ................................................................. 152 
3.10   El Talento Emocional ................................................................................. 155 
3.11   El Clima de Cooperación en la Gestión del Conocimiento......................... 158 
3.12   Cómo se retribuye el Capital Intelectual y su Socialización....................... 161 
  Resumen.................................................................................................... 163 
  Test de Evaluación..................................................................................... 166 
 
Capítulo IV: Implantación de la Gestión del Conocimiento ................................... 172 
4.1   Principales Etapas. El Ciclo de la Gestión del Conocimiento ..................... 173 
4.2   Barreras a la Implantación y Vías de Solución........................................... 178 
4.3   La Evaluación de las Personas ................................................................... 182 
4.4   La Formación y el Aprendizaje. Cómo Implicar a las Plantillas .................. 183 
4.5   El Papel de los Directivos........................................................................... 187 
4.6   El Empleado del Siglo XXI y el Teletrabajo................................................. 190 
4.7   La Protección del Conocimiento y los Límites de la GC ............................. 192 
4.8   Propietario del Conocimiento: la Empresa o los Empleados..................... 194 
4.9   Las Patentes, la Protección de Datos y la Propiedad Intelectual ............... 196 
4.10   La Cooperación entre Empresas. Alianzas de Aprendizaje........................ 199 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 

4.11   Las Organizaciones del Futuro................................................................... 201 
  Resumen.................................................................................................... 203 
  Test de Evaluación..................................................................................... 206 
 
Capítulo V: Aplicación de la Gestión del Conocimiento......................................... 212 
5.1   Cuestiones Previas..................................................................................... 213 
5.2   Premisas Básicas........................................................................................ 216 
5.3   Creación de un Espacio para la Gestión del Conocimiento ....................... 221 
5.4   Componentes Básicos de una Intranet...................................................... 226 
5.5   Motivación y Entrenamiento de la Plantilla .............................................. 232 
5.6   Identificación y Descubrimiento................................................................ 235 
5.7   Captura, Almacenamiento y Clasificación ................................................. 236 
5.8   Recuperación, Acceso y Transferencia ...................................................... 238 
  Resumen.................................................................................................... 239 
  Test de Evaluación..................................................................................... 242 
 
Capítulo VI: Herramientas para la Gestión del Conocimiento............................... 245 
6.1   Antecedentes ............................................................................................ 246 
6.2   Mapas Conceptuales ................................................................................. 247 
6.2.1  Origen........................................................................................... 247 
6.2.2  Concepto ...................................................................................... 248 
6.2.3  Características .............................................................................. 249 
6.2.4  Elementos de un Mapa Conceptual.............................................. 251 
6.2.5  Técnicas de Construcción ............................................................. 252 
6.2.6  Condiciones para elaborar los Mapas Conceptuales.................... 253 
6.2.7  Ventajas y Desventajas................................................................. 254 
6.2.8  Representación de Mapas Conceptuales ..................................... 255 
6.2.9  Tipos de Mapas Conceptuales ...................................................... 255 
6.3   Data Mining ............................................................................................... 259 
6.3.1  ¿Qué es?....................................................................................... 259 
6.3.2  ¿Cómo se desarrolla? ................................................................... 260 
6.3.3  ¿Cómo trabaja? ............................................................................ 261 
6.3.4  ¿Para qué sirve? ........................................................................... 262 
6.3.5  Extensiones: Web Mining y Text Mining ...................................... 263 
6.4  Assessment Centre.................................................................................... 266 
6.4.1  ¿Qué es?....................................................................................... 266 
6.4.2  ¿Para qué sirve? ........................................................................... 267 
6.4.3  ¿Cómo se realiza?......................................................................... 267 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
10 
6.5  Groupware................................................................................................. 269 
6.5.1  ¿Qué es?....................................................................................... 269 
6.5.2  Clasificación.................................................................................. 269 
6.5.3  Diseño de Aplicaciones Groupware.............................................. 271 
6.5.4  Aplicaciones en Groupware.......................................................... 272 
6.6  Workflow................................................................................................... 275 
6.6.1  ¿Qué es?....................................................................................... 275 
6.6.2  Beneficios ..................................................................................... 276 
6.7  Data Warehouse........................................................................................ 278 
6.7.1  ¿Qué es?....................................................................................... 278 
6.7.2  Funcionalidades de un Data Warehousing ................................... 279 
6.7.3  ¿Cómo funciona el Data Warehouse? .......................................... 280 
6.7.4  ¿Cómo construir un Data Warehouse? ........................................ 282 
6.7.5  Ventajas y Desventajas de un Data Warehouse ........................... 283 
6.8  Customer Relationship Management........................................................ 285 
6.9  Business Intelligence ................................................................................. 287 
6.9.1  ¿Qué es?....................................................................................... 287 
6.9.2  Características .............................................................................. 288 
6.9.3  Importancia .................................................................................. 288 
6.9.4  Tipos de productos ....................................................................... 289 
6.10  Portales del Conocimiento ........................................................................ 290 
6.10.1  ¿Qué es?....................................................................................... 290 
6.10.2  Metodología ................................................................................. 291 
6.10.3  Capacidades Específicas ............................................................... 292 
6.11  Tecnología Push......................................................................................... 293 
6.12  Sistema de Gestión Documental ............................................................... 295 
6.12.1  ¿Qué es?....................................................................................... 295 
6.12.2  Clasificación.................................................................................. 295 
6.13  Plataformas de E‐Learning......................................................................... 297 
6.13.1  ¿Qué es?....................................................................................... 297 
6.13.2  Beneficios ..................................................................................... 297 
  Resumen.................................................................................................... 298 
 
Capítulo VII: Tecnologías de la Información .......................................................... 300 
7.1   Antecedentes ............................................................................................ 301 
7.2   Evolución: Teórica y Técnica...................................................................... 302 
7.3   Gestión del Conocimiento: Procesos y Barreras........................................ 309 
7.4   ¿Qué es Tecnología de la Información?..................................................... 312 
7.5   La Importancia en los Procesos de la TI ..................................................... 313 
7.6   ¿Qué son los Procesos de negocio?........................................................... 314 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
11 
7.7  La Infraestructura de la TI.......................................................................... 316 
7.8   Contribución de las TI en la Gestión del Conocimiento............................. 318 
7.9  Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento .................................... 319 
7.10  Categorías de Software de Gestión del Conocimiento.............................. 331 
7.11  TI para la Gestión del Conocimiento ......................................................... 332 
7.12  TI como Catalizador de la Gestión del Conocimiento................................ 334 
7.13  La Organización de la Información para la GC........................................... 337 
7.14  Ventajas de las TI ....................................................................................... 339 
7.15  La Investigación y sus Métodos ................................................................. 344 
7.16  Gestión de la Información ......................................................................... 346 
7.16.1  Gestión de la Información desde la perspectiva de la GC ............ 346 
7.16.2  Gestión Documental como parte de la GI .................................... 348 
7.17  Sistemas de Vigilancia como parte de la Gestión Informática................... 353 
7.18  Gestión del Conocimiento y la Gestión Tecnológica.................................. 357 
7.19  Gestión del Conocimiento y los Mapas de Conocimiento......................... 360 
7.20  Infraestructura Tecnológica dentro de la Organización ............................ 363 
7.21  Software para la Gestión del Conocimiento.............................................. 366 
7.21.1  Herramientas de Búsqueda y Recuperación de Información ....... 369 
7.21.2  Herramientas de Filtrado y Personalización de la Información.... 371 
7.21.3  Tecnologías de Almacenamiento de la Información..................... 373 
7.21.4  Herramientas de Análisis de Información..................................... 374 
7.21.5  Sistemas de Gestión de Flujos y Comunicación............................ 377 
7.21.6  Herramientas de Aprendizaje y Comercio Electrónico................. 381 
7.21.7  Sistemas de Gestión Empresarial ................................................. 384 
  Resumen.................................................................................................... 424 
 
Anexo   ................................................................................................................... 425 
Solucionario de Tests ............................................................................................. 432 
 
Bibliografía .............................................................................................................  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
12 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
13 
Distribución Temática 
 
CLASE N°  TEMA  SEMANA 

1. CAPÍTULO I:  BASES CONCEPTUALES DE LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
1.1. La Sociedad del Conocimiento 
1.2.  Génesis de la Gestión del Conocimiento 
1.3.    De la Información al Conocimiento 
1.4.  Datos, Información, Conocimiento y Tecnología 
1.5.    Fundamentos de la Gestión del Conocimiento 
1.6.    ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? 
1.7.    Objetivos de la Gestión del Conocimiento 
1.8.    Sociedad Global y Contexto de la Gestión del   
Conocimiento 
1.9.    Competitividad y Cooperación 
1.10.  Tipos de Conocimiento: Explícito y Tácito 
1.11.  El Valor de la Circulación 
1.12.  ¿Cómo genera valor el Conocimiento? 
1.13.  Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento 
1.14.  Objetivos y Beneficios con la Gestión del Conocimiento 
1.15.  Futuro  y  Perspectivas  de  la  Gestión  del 
Conocimiento 
1, 2, 3 

2. CAPÍTULO II:  IDENTIFICACIÓN Y CREACIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
2.1.  El Mapa del Conocimiento     
2.2.  Crecimiento del Conocimiento 
2.3.  Modelos de Gestión del Conocimiento 
2.3.1. Modelo de KPMG Consulting 
2.3.2. Modelo de Proceso de Creación del 
Conocimiento 
2.3.3. Modelo Andersen 
2.3.4. Modelo Knowledge Management Assessment 
Tool (KMAT) 
2.3.5. Modelo Holístico 
2.4.  Proyectos de Gestión del Conocimiento 
2.5.  Ejemplo Resumen 
4, 5 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
14 

3. CAPÍTULO III:  EL CAPITAL INTELECTUAL Y LA INNOVACIÓN 
3.1.  Capital Intelectual e Innovación Tecnológica 
3.2.  La Gestión del Conocimiento como vía de Innovación 
3.3.  La  Innovación  es  la  Creación  de  Nuevos 
Conocimientos 
3.4.  Fomento de I+D y Orientación a la Innovación 
3.5.  Concepto del Capital Intelectual 
3.6.  Componentes de Capital Intelectual 
3.6.1.   Capital Humano 
3.6.2.   Capital Estructural 
3.6.3.   Capital Relacional 
3.7.  Las Personas, la Empresa y el Capital Intelectual 
3.8.  Retención de Talento e Imagen de la Empresa 
3.9.  Modelos de Medición del Capital Intelectual 
3.9.1.   Indicador de Q de Tobin 
3.9.2.    Modelo Skandia 
3.9.3.    Balanced Score Card 
3.9.4.    Monitor de Activos Intangibles 
3.9.5.    Modelo de Dirección Estratégica por 
Competencias 
3.9.6.    Technology Broker 
3.9.7.    Modelo Intellect 
3.9.8.    Modelo Canadian Imperial Bank 
3.9.9.    Modelo de Nick Bontis 
3.9.10.  Modelo Dow Chemical 
3.10.  El Talento Emocional 
3.11.  El  Clima  de  Cooperación  en  la  Gestión  del 
Conocimiento 
3.12.  Cómo  se  retribuye  el  Capital  Intelectual  y  su 
Socialización 
6, 7 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
15 
 
CLASE N°  TEMA  SEMANA 

4. CAPÍTULO IV:  IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
4.1.  Principales  Etapas.  El  Ciclo  de  la  Gestión  del 
Conocimiento 
4.2.  Barreras a la Implantación y Vías de Solución 
4.3.    La Evolución de las Personas 
4.4.    La  Formación  y  el  Aprendizaje.  Cómo  implicar  a  las 
Plantillas 
4.5.    El Papel de los Directivos 
4.6.    El Empleado del Siglo XXI y el Teletrabajo 
4.7.    La  Protección  del  Conocimiento  y  los  Límites  de  la 
Gestión del Conocimiento 
4.8.    Propietario  del  Conocimiento:  la  Empresa  o  los 
Empleados 
4.9.  Las Patentes,  la  Protección  de  Datos  y  la Propiedad 
Intelectual 
4.10.  La  Cooperación  entre  Empresas.  Alianzas  de 
Aprendizaje 
4.11.  Las Organizaciones del Futuro 
8, 9 
5  EXAMEN PARCIAL  10 

5. CAPÍTULO V:  APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
5.1.   Cuestiones previas    
5.2.   Premisas Básicas 
5.3.   Creación de un Espacio para la Gestión del 
Conocimiento     
5.4.   Componentes Básicos de una Intranet 
5.5.   Motivación y Entrenamiento de la Plantilla 
5.6.   Identificación y Descubrimiento 
5.7.   Captura, Almacenamiento y Clasificación 
5.8.   Recuperación, Acceso y Transferencia 
11 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
16 
 
CLASE N°  TEMA  SEMANA 

6. CAPÍTULO VI:  HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO   
6.1.   Antecedentes 
6.2.   Mapas Conceptuales 
6.2.1. Origen 
6.2.2 Concepto 
6.2.3 Características 
6.2.4 Elementos de un Mapa Conceptual 
6.2.5 Técnicas de Construcción 
6.2.6 Condiciones  para  elaborar  los  Mapas 
Conceptuales 
6.2.7 Ventajas y Desventajas 
6.2.8 Representación de Mapas Conceptuales 
6.2.9 Tipos de Mapas Conceptuales 
6.3 Data Mining 
6.3.1. ¿Qué es? 
6.3.2. ¿Cómo se desarrolla? 
6.3.3. ¿Cómo trabaja? 
6.3.4. ¿Para qué sirve? 
6.3.5. Extensiones: Web Mining y Text Mining 
6.4 Assessment Centre 
6.4.1. ¿Qué es? 
6.4.2. ¿Para qué sirve? 
6.4.3. ¿Cómo se realiza? 
6.5 Groupware 
6.5.1. ¿Qué es? 
6.5.2. Clasificación 
6.5.3. Diseño de Aplicaciones 
6.5.4. Aplicaciones en Groupware 
6.6 Workflow 
6.6.1. ¿Qué es? 
6.6.2. Beneficios 
6.7 Data Warehouse 
6.7.1. ¿Qué es? 
6.7.2. Funcionalidades de un Data Warehousing 
6.7.3. ¿Cómo funciona el Data Warehouse? 
6.7.4. ¿Cómo construir un Data Warehouse? 
12, 13, 14 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
17 
6.7.5. Modelo Dow Chemical 
6.8 Customer Relationship 
6.9 Business Intelligence 
6.9.1. ¿Qué es? 
6.9.2. Características 
6.9.3. Importancia 
6.9.4. Tipos de productos 
6.10 Portales del Conocimiento 
6.7.1. ¿Qué es? 
6.7.1. Metodología 
6.7.1. Capacidades Específicas 
6.11 Tecnología Push 
6.12 Sistema de Gestión Documental 
6.7.1. ¿Qué es? 
6.7.1. Clasificación 
6.13 Plataformas de E‐Learning 
6.7.1. ¿Qué es? 
6.7.1. Beneficios 

7. CAPÍTULO VII:  TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 
7.1.   Antecedentes 
7.2.   Evolución: Teórica y Técnica 
7.3.   Gestión del Conocimiento: Procesos y Barreras 
7.4.   ¿Qué es Tecnología de la Información? 
7.5.   La Importancia en los Procesos de la TI 
7.6.   ¿Qué son los Procesos de Negocio? 
7.7.   La Infraestructura de la TI 
7.8.   Contribución de las TI en la Gestión del 
Conocimiento 
7.9.   Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento 
7.10.   Categorías de Software de Gestión del 
Conocimiento 
7.11.   TI para la Gestión del Conocimiento 
7.12.   TI como Catalizador de la Gestión del Conocimiento 
7.13.   La Organización de la Información para la GC 
7.14.   Ventajas de las TI 
7.15.   La Investigación y sus Métodos 
7.16.   Gestión de la Información 
7.17.   Sistemas de Vigilancia como parte de la GI 
7.18.   Gestión del Conocimiento y la Gestión Tecnológica 
7.19.   Gestión del Conocimiento y los Mapas de 
15, 16, 17 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
18 
Conocimiento 
7.20.   Infraestructura Tecnológica dentro de la 
Organización 
7.21.   Software para la Gestión del Conocimiento 
9  Repaso‐Nivelación  18 
10  EXAMEN FINAL  19 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
19 
Introducción 
 
 
La  Gestión  del  Conocimiento,  es  el  proceso  sistemático  de  detectar,  seleccionar, 
organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de una 
organización,  con  el  objeto  de  explotar  cooperativamente  los  recursos  de 
conocimiento  basados  en  el  capital  intelectual  propio  de  las  organizaciones, 
orientados  a  potenciar  las  competencias  organizacionales  y  la  generación  de  valor, 
este es el objetivo de este espacio.  
 
Existe una variedad de formas de generar valor en base a los activos de conocimiento, 
las  cuales  no  necesariamente  significan  soluciones  tecnológicas,  sino  más  bien  una 
combinación  de  factores  de  diferentes  clases,  los  cuales  relacionados  deben 
estructurar la solución. 
 
Dentro  del  objeto  de  estudio  de  la  gestión  del  conocimiento  está  lo  que  la  empresa 
sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su 
entorno,  y  sobre  el  cómo  combinar  estos  elementos  para  hacer  a  una  empresa 
competitiva.  Por  esto,  al  considerar  la  implantación  de  Gestión  del  Conocimiento,  se 
debe  tener  en  cuenta  que  uno  de  los  factores  claves  para  el  éxito  de  ella  son  las 
personas.  
 
Otro  aspecto  importante  de  considerar  es  el  hecho  que  la  gestión  del  conocimiento 
está basada en una buena gestión de la información. 
 
¿Cómo lo llevaremos a cabo?  
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
20 
  
Detectar:  Es  el  proceso  de  localizar  modelos  cognitivos  y  activos  (pensamiento  y 
acción)  de  valor  para  la  organización,  el  cual  radica  en  las  personas.  Son  ellas,  de 
acuerdo  a  sus  capacidades  cognitivas  (modelos  mentales,  visión  sistémica,  etc.), 
quienes  determinan  las  nuevas  fuentes  de  conocimiento  de  acción.  La  fuentes  de 
conocimiento  pueden  ser  generadas  tanto  de  forma  interna  (I&D,  proyectos, 
descubrimientos,  etc.)  como  externa  (fuentes  de  información  periódica,  Internet, 
cursos de capacitación, libros, etc.). ∙  
 
Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio 
de  interés.  Los  criterios  pueden  estar  basados  en  criterios  organizacionales, 
comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, 
Práctica  y  Acción.  Sería  ideal  que  la  o  las  personas  que  detectaron  el  modelo 
estuvieran  capacitadas  y  autorizadas  para  evaluarla,  ya  que  esto  permite  distribuir  y 
escalar  la  tarea  de  seleccionar  nuevos  modelos.  En  todo  caso  deberán  existir 
instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial. ∙  
 
Organizar:  Es  el  proceso  de  almacenar  de  forma  estructurada  la  representación 
explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas  
 
Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la 
síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos. ¨  
 
Codificación:  Es  la  representación  del  conocimiento  para  que  pueda  ser  accedido  y 
transferido  por  cualquier  miembro  de  la  organización  a  través  de  algún  lenguaje  de 
representación  (palabras,  diagramas,  estructuras,  etc.).  Cabe  destacar  que  la 
representación  de  codificación  puede  diferir  de  la  representación  de 
almacenamiento, dado que enfrentan objetivos diferentes: personas y máquinas. ¨  
 
Trasferencia:  Es  establecer  el  almacenamiento  y  la  apertura  que  tendrá  el 
conocimiento,  ayudado  por  interfaces  de  acceso  masivo  (por  ejemplo,  la  Internet  o 
una  Intranet)  Además  debe  considerar  aspectos  tales  como  las  barreras  de  tipo 
Temporales (Vencimiento), de Distancias y Sociales. ∙  
 
Filtrar:  Una  vez  organizada  la  fuente,  puede  ser  accedida  a  través  de  consultas 
automatizadas  en  torno  a  motores  de  búsquedas.  Las  búsquedas  se  basarán  en 
estructuras  de  acceso  simples  y  complejas,  tales  como  mapas  de  conocimientos, 
portales de conocimiento o agentes inteligentes. ∙  
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
21 
Presentar:  Los  resultados  obtenidos  del  proceso  de  filtrado  deben  ser  presentados  a 
personas  o  máquinas.  En  caso  que  sean  personas,  las  interfaces  deben  estar 
diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana.  
 
Usar:  El  uso  del  conocimiento  reside  en  el  acto  de  aplicarlo  al  problema  objeto  de 
resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente 
de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación. Cabe destacar que el 
proceso de Gestión del conocimiento propuesto se centra en la generación del valor, 
por lo que el centro de dirección del proceso es el negocio. 
 
Para mayor discernimiento y claridad,  en el transcurso del desarrollo de la asignatura 
se  vendrán  dando  conceptos  y  términos  que  sean  muy  usuales  y  que  nos  permitirán 
conocer  mejor  todo  lo  que  representa  la  gestión  del  conocimiento  hoy  en  día  en  las 
empresas. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
22 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
23 
Capítulo I 
 Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento  
  
OBJETIVOS 
• Dar a conocer qué es la Gestión del Conocimiento, el por qué de su irrupción en 
el mundo de la empresa y su relación con la sociedad global.  
• Conocer  los  elementos  que  confluyen  en  la  creación  del  concepto  de  Gestión 
del Conocimiento, y sus principales definiciones.  
• Valorar  los  objetivos  de  la  Gestión  del  Conocimiento  y  su  relación  con  los 
conceptos de Competitividad y Cooperación.  
• Exponer  algunas  ideas  sobre  las  principales  teorías  de  la  Gestión  del 
Conocimiento.  
• Resaltar el valor de la circulación de la información en el proceso de la Gestión 
del Conocimiento.  
• Informar sobre la situación actual de la Gestión del Conocimiento. 
 
1.1.    La Sociedad del Conocimiento   
 Durante  el  último  decenio  del  siglo  veinte  se  ha  venido  fraguando  un  nuevo 
modelo de sociedad que nada tiene que ver con la sociedad industrial nacida en 
los  albores  del  siglo  diecinueve.  Se  llama  la  sociedad  del  conocimiento,  y  se 
caracteriza,  entre  otras  cosas  porque  la  principal  moneda  de  cambio  en  las 
relaciones  humanas  ya  no  son  los  productos,  ni  siquiera  los  servicios,  sino  el 
conocimiento. 
 
  
 
LA EVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
24 
Con  el  nuevo  siglo  nos  hemos  introducido  de  lleno  en  la  sociedad  del 
conocimiento. Cada día adquiere más valor el patrimonio intelectual, entendido 
éste  como  el  conjunto  de  informaciones  que  reportan  ventajas  competitivas 
sobre  los  demás.  El  saber  hacer  siempre  ha  sido  un  activo  altamente  valorado 
en  la  sociedad  y  en  las  empresas,  pero  nunca  como  ahora.  ¿Qué  ha  pasado 
exactamente?  
   
 
 
 
El  conocimiento,  incorporado  en  las  personas,  es  lo  que  constituye  el  principal 
motor  de  la  economía  basada  en  el  conocimiento.  Es  una  transición,  la 
transición  hacia  la  “nueva  economía  digital”;  ésta  requiere  de  un  esfuerzo 
importante  de  capacitación  de  trabajadores,  empresarios  y  consumidores,  así 
como de un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. 
 
La  gestión  del  conocimiento  es  un  tema  de  creciente  importancia  para 
aumentar  la  competitividad  de  la  empresa  y  la  eficacia  del  sector  público,  los 
cuales son parte de la sociedad. 
 
1.2.  Génesis de la Gestión del Conocimiento.  
 Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas procedía de estrategias 
como  el  liderazgo  de  costes  (producir  con  costes  más  reducidos  que  la 
competencia  a  la  vez  que  se  eleva  el  volumen  de  ventas),  la  diferenciación 
(posicionarse  en  el  mercado  con  productos  diferenciados  de  los  de  la 
competencia)  o  la  focalización  (dirigirse  a  un  mercado  concreto,  un  perfil  de 
consumidores determinado, etc.) (Porter).  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
25 
Pero  ahora  ha  nacido  una  nueva  estrategia  que  proporciona  impredecibles 
ventajas competitivas a las empresas. Se llama información, y cuando se posee 
adquiere  el  nombre  de  conocimiento.  En  concreto,  la  mayoría  de  los 
investigadores  coinciden  en  que  esta  nueva  ventaja  competitiva  procede  de  la 
creación,  obtención,  almacenamiento  y  difusión  del  conocimiento  (Nahapiet  y 
Ghoshal).  
  
 
 
 
La  novedad  de  lo  que  está  ocurriendo  radica,  por  tanto,  no  en  lo  que 
tradicionalmente  se  ha  venido  llamando  “oficio”,  o  en  términos  anglosajones, 
“know  how”,  sino  en  que  las  empresas  ahora  saben  que  saben,  es  decir  son 
conscientes  del  valor  estratégico  que  les  reporta  la  información,  el 
conocimiento  de  las  propias  técnicas,  su  gestión  y,  en  consecuencia,  no  se 
limitan a utilizarla como un medio de producción, si no como un producto en sí 
mismo, dotado, además, de un alto valor estratégico. 
 
El  presidente  de  Hewlett‐Packard  decía  que  si  HP  supiera  lo  que  HP  sabe, 
tendría rendimientos más altos y mayores beneficios. Es decir, que la tecnología 
y  los  procesos  son  necesarios  pero  no  son  la  clave  de  la  gestión  del 
conocimiento.  La  clave  está  en  la  propia  información  y  ser  conscientes  de  la 
ventaja competitiva que reporta dicha información si es tratada y distribuida. 
 
Además  del  nuevo  marco  global  de  los  mercados,  que  explica  muchas  de  las 
nuevas  tendencias  sociales,  hay  tres  razones  específicas  que  pueden  aportar 
algunas explicaciones a este fenómeno de polarización del conocimiento. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
26 
• En orden de importancia, la primera es la abundancia de información que se 
ha generado en la actualidad. 
• La segunda estriba en las posibilidades de fácil acceso y distribución que las 
nuevas tecnologías proporcionan acerca de esta información. 
• Y  la  tercera,  y  la  más  importante,  es  la  determinación  de    gestionar  esta 
información en orden a proporcionar un valor añadido al que la posee de un 
modo ordenado y sistemático. 
 
No es, por tanto, el conocimiento en sí el que se ha erigido de golpe en el factor  
diferenciador de la competitividad de las empresas, si no la circulación de éste, 
la  capacidad  de  los  sistemas  para  generalizar  su  acceso  hasta  límites  casi 
universales  unida  a  la  capacidad  de  las  empresas  para  identificarlo,  valorarlo  y 
sistematizarlo  de  modo  que  se  convierta  en  elemento  de  diferenciación  y 
ventaja.  
   
El  fenómeno  es  de  tal  envergadura  que  se  puede  comparar,  salvando  las 
distancias  y  las  naturales  diferencias,  a  lo  que  ocurriría  en  el  mundo  si  en  el 
corto  período  de  diez  años  todos  sus  habitantes  hablasen  la  misma  lengua:  se 
derribarían  barreras  culturales  y  de  comunicación  hasta  extremos 
insospechados,  por  la  sencilla  razón  de  que  los  niveles  más  populares  de  la 
población  podrían  conectarse,  entenderse  entre  sí  y  compartir  informaciones 
sin límite alguno.  
 
 
 
 
1.3.  De la Información al Conocimiento 
Cada  día  más,  la  diferencia  competitiva  entre  las  empresas  se  concentra  en  un 
nuevo  factor:  la  información  y  sobre  todo,  su  adecuada  sistematización  en 
orden a convertirla en conocimiento o capital intelectual.  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
27 
 Propiamente,  las  ventajas  competitivas  en  el  mediano  y  largo  plazo  no  van  a 
venir  de  la  información,  algo  que  en  mayor  o  menor  medida,  será  de  acceso 
universal  y  no  representará  ningún  valor  diferenciador,  sino  del  conocimiento, 
que  es  el  grado  de  incorporación,  sistematización  y  utilización  de  esa 
información en orden a mejorar los resultados de las empresas. La información  
en  sí  misma  no  supone  ninguna  ventaja.  Es  su  sistematización  la  que  aporta 
valor añadido.   
 
De  hecho,  sobre  la  base  de  una 
misma  información,  el 
conocimiento  puede  ser  múltiple, 
y, en consecuencia, aportar nuevos 
valores  añadidos.  El  hecho  de  que 
un  fabricante  de  muebles  conozca 
determinadas  técnicas  para 
ensamblar piezas en menor tiempo 
y con mayor seguridad sólo reporta 
ventaja  en  la  medida  en  que  ésta 
información  se  transforma  en 
conocimiento;  es  decir,  en  cuanto 
que  es  gestionada  entre  sus 
empleados,  les  ayuda  a  reflexionar 
sobre  dicha  técnica,  a  compartir 
innovaciones al respecto y a desarrollarla cada día con más competencia. 
 
1.4.  Datos, Información, Conocimiento y Tecnología 
Estos conceptos están estrechamente relacionados y para entender su relación 
se debe tener claro lo que cada uno significa: 
 
Dato: Conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. Un dato 
no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna 
relevancia o propósito. 
Información: Es la intervención de un emisor y receptor. Es capaz de cambiar la 
forma en que el receptor percibe algo, el receptor es el que decide si realmente 
el  mensaje  o  documento  para  él  tiene  el  valor  de  información.  A  diferencia  de 
los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). Los datos se 
convierten en información cuando su creador les añade significado. 
Conocimiento:  Es  una  mezcla  de  experiencias,  valores,  información,  “saber 
hacer”  que  sirve  como  marco  para  la  incorporación  de  nuevas  experiencias  e 
información,  y  es  útil  para  la  acción.  Se  origina  y  aplica  en  la  mente  de  los 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
28 
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro 
de  documentos  o  almacenes  de  datos,  sino  que  también  está  en  rutinas 
organizativas, procesos, prácticas y normas. 
 
Estos  conceptos  se  relacionan  de  la  siguiente  manera:  se  cuenta  con  una  gran 
cantidad  de  datos;  éstos  pasan  por  ciertos  procesos  para  obtener  información. 
Primer  filtro.  Luego,  esta  información  se  le  da  algún  significado  (está 
relacionado  al  ámbito‐persona)  para  convertirse  en  conocimiento.  Segundo 
filtro.  Por  ello,  la  relación  existente  entre  ellos  puede  verse  como  un  embudo 
con un sentido top‐down tal cual se muestra en la siguiente de figura: 
 
 
 
 
Existen  diversos  modelos  que  tratan  de  explicar  la  relación  de  estos  conceptos 
una  de  ellas  es  la  que  aportó  Newman  en  1997.  Newman  creó  un  modelo  que 
bajo la denominación de Datos‐Información‐Conocimiento‐Tecnología, sostiene 
que  el  control  y  monitorización  de  los  procesos  sólo  produce  datos,  pero  el 
análisis  de  dichos  datos  realizado  con  técnicas  estadísticas  o  de  minería  de 
datos (data mining) y su contextualización es lo que proporciona información. 
Cuando  la  información  es  interpretada  se  transforma  en  conocimiento  útil.  En 
todo  este  proceso,  el  papel  de  las  tecnologías  de  la  información  es 
imprescindible tanto en la obtención de los datos como en su análisis posterior 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
29 
y  en  la  transmisión  de  la  información  resultante  a  diferentes  agentes  de  la 
organización. 
 
De  lo  anterior  se  deduce  que  la  explotación  del  conocimiento  en  aras  de  la 
obtención de una ventaja competitiva sostenible requiere una serie de procesos 
(análisis  de  datos,  transmisión  de  la  información,  etc.),  los  cuales  deberán  ser 
convenientemente gestionados. 
 
 
 
 
Sin  embargo,  es  de  todos  admitido  que  a  diferencia  de  lo  que  sucede  con  la 
información,  el  conocimiento  es  intrínseco  a  las  personas,  y  su  generación 
ocurre  como  parte  del  proceso  de  interacción  entre  las  mismas.  En  otras 
palabras, y según Serradell, la información tiene poco valor por sí misma y sólo 
se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. Aun 
así, no hay que perder de vista que la información –tanto la cuantitativa como la 
cualitativa–  es  una  parte  fundamental  del  conocimiento  y,  por  tanto, 
gestionarla correctamente será condición necesaria si se desea llevar a cabo una 
gestión del conocimiento de calidad. 
 
 
 
    
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30 
1.5.    Fundamentos de la Gestión del Conocimiento.  
El incipiente desarrollo de la gestión del conocimiento, lleva a la mayoría de los 
autores  a  considerarla  todavía  más  una  práctica  que  una  disciplina  intelectual. 
No  hay  acuerdo  sobre  la  mayoría  de  los  conceptos  que  se  manejan,  e,  incluso, 
muchos dudan de que la gestión del conocimiento ni siquiera se consolide como 
una herramienta de gestión de las empresas.  
  
Los  fundamentos  de  la  gestión  del  conocimiento  están  todavía  por  descubrir. 
Igual  ocurre  con  sus  límites,  algo  absolutamente  necesario  para  saber  de  qué 
estamos  hablando  y  en  dónde  nos  estamos  moviendo.  Aunque  algunos  ya 
insinúan  que  puede  que  acabe  resultando  que  no  hay  fundamentos  que 
descubrir ni contornos que delimitar. (Boisot).  
  
Queda,  por  tanto,  mucho  para  establecer  unas  bases  sólidas  de  la  gestión  del 
conocimiento. Estamos todavía en la etapa de búsqueda de raíces que permitan 
sentirse  más  seguro.  La  dificultad  de  esta  tarea  es  grande,  aunque  sólo  sea 
porque  el  estudio  de  la  gestión  del  conocimiento  abarca  objetos  de  tan  difícil 
análisis  como  la  persona,  su  mente,  su  voluntad  de  participación  social,  y  para 
acabarlo  de  arreglar,  las  organizaciones,  esas  complicadas  redes  de  procesos, 
prácticas y contratos que fascinan tanto como aterran. (Cornella).  
 
1.6.    ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? Definiciones.  
 Tanto  el  término  como  el  concepto  de 
gestión  del  conocimiento  son  de  muy 
reciente  aparición,  lo  que  explica  que 
todavía  no  exista  un  acuerdo 
generalizado  para  su  definición.  De 
hecho,  en  la  bibliografía  publicada  se 
pueden  encontrar  casi  tantas 
definiciones como autores. 
 
Entre  las  definiciones  más  avanzadas,  se 
pueden destacar las siguientes: 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
31 
 
 
 
 
 
Por su parte, los empresarios tampoco coinciden demasiado en cómo definir la 
gestión  del  conocimiento.  Un  reciente  sondeo  entre  empresarios  y  directivos 
(IESE  y  Cap  Gemini‐Ernst  &  Young)  ha  sintetizado  hasta  ocho  definiciones 
diferentes, entre las que se pueden destacar las siguientes:  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
32 
  
 
 
 
En  todo  caso,  las  definiciones  de  unos  y  otros  coinciden  sustancialmente.  Sólo 
se  distancian  en  el  énfasis  que  ponen  en  uno  u  otro  elemento.  Pero,  en 
definitiva,  nadie  duda  de  que  la  gestión  del  conocimiento  se  compone  de  tres 
elementos  sustanciales:  la  información  o  los  datos,  su  sistematización  y 
organización, y el objetivo final de mejorar la cuenta de resultados. 
 
CUADRO RESUMEN  
LOCALIZACIÓN DE INFORMACIÓN Y DATOS 
SISTEMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN  
MEJORA DE LA CUENTA DE RESULTADOS  
 
 
1.7.    Objetivos de la Gestión del Conocimiento.  
La  gestión  del  conocimiento  nace  como  consecuencia  de  una  serie  de 
circunstancias  que  aparecen  en  el  escenario  social  y  empresarial  no  hace  más 
de quince años, entre las que destacan las nuevas tecnologías de la información, 
la  globalización  de  los  mercados  y  el  exceso  de  información  y  datos  de  acceso 
universal.  Pero  su  nacimiento  no  ha  sido  casual,  sino  que  poco  a  poco  ha  sido 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
33 
objeto  de  análisis  y  posterior  sistematización  con  un  objetivo  claro: 
proporcionar valores añadidos a las empresas.  
  
Su  objetivo  básico  es,  por  tanto,  la  creación  de  valor.  Independientemente  del 
capital intelectual, de difícil cuantificación en los balances, al final, la gestión del 
conocimiento  no  persigue  otra  cosa  que  mejorar  la  cuenta  de  resultados  de  la 
empresa, en definitiva, obtener mayores beneficios. Por tanto, si un sistema de 
gestión  del  conocimiento  no  conduce  a  la  obtención  de  beneficios,  valorados 
éstos  en  sus  numerosas  formas,  es  síntoma  de  que  no  está  correctamente 
aplicado o de que no está funcionando adecuadamente.  
   
 
  
   
Junto  a este  objetivo,  los  sistemas  de  gestión del conocimiento  propician  otros 
objetivos  simultáneos  de  cierto  valor  pero,  siempre  supeditados  al  de  la 
obtención de beneficios. Entre éstos destacan: 
 
• La  sistematización  y  racionalización  de  la  información  disponible  en  una 
empresa, en orden a un mayor rendimiento en el trabajo y mayor eficacia de 
la gestión.  
• La generación de una cierta cultura de la cooperación entre los empleados, lo 
que  siempre  propicia  climas  de  entendimiento  y  genera  una  mayor  cohesión 
en la plantilla a la vez que dota de mayor potencia comercial a la empresa.  
• La puesta en valor del capital intelectual de la empresa, lo que le proporciona 
una  mayor  cotización  en  los  mercados  y,  en  general,  una  percepción  más 
atractiva por parte de los consumidores.  
• La  reputación  de  la  empresa  y  su  posicionamiento  en  el  mercado  en  niveles 
de excelencia, en cuanto que sobresale entre sus competidores por su imagen 
de modernidad, eficacia y progreso.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
34 
• La  satisfacción  de  los  empleados  en  cuanto  que  comprueban  cómo  sus  ideas 
son  tenidas  en  cuenta  por  la  organización  e  utilizadas  para  la  obtención  de 
resultados. 


 
 
1.8.   Sociedad Global y Contexto de la Gestión del Conocimiento. 
La gestión del conocimiento se está desarrollando en un contexto complejo, en 
el  que  cada  día  se  avanza  más  en  una  nueva  definición  de  la  economía  y  la 
manera  de hacer los negocios. Este  cambio está condicionado por una serie  de 
factores de fuerte presencia como son el fenómeno de la globalización, los cada 
vez  más  elevados  niveles  de  competitividad  y  complejidad  del  entorno,  las 
nuevas  tecnologías,  una  serie  de  cambios  en  las  demandas  de  los  clientes,  y 
algunos cambios en las estructuras políticas y económicas. (Vilaseca y Torrent).  
   

  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
35 
Dicho  de  otra  forma,  junto  a  estos  elementos,  otros  de  parecida  naturaleza 
están  impulsando  la  sociedad  del  conocimiento  y  su  forma  propia  de  hacer 
economía. Para Serradell y López, entre ellos están:  
 
• El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonas 
geográficamente  dispersas  mediante  la  internacionalización  de  las 
empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de 
nuevos mercados. 
• El fenómeno de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), y 
en especial  de Internet, que  ha supuesto  un  incremento  significativo en las 
posibilidades  de  comunicación  y  transmisión  de  información  y 
conocimiento. 
• La  tendencia  de  las  empresas  e  instituciones  a  organizarse  de  forma  más 
distribuida,  fomentando  la  aparición  de  redes  geográficamente  dispersas  y 
descentralizadas. 
• Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción 
de bienes y servicios. 
 
 
 
 
1.9.    Competitividad y Cooperación.  
La  gestión  del  conocimiento  es  consecuencia  de  un  nuevo  estilo  de  hacer 
empresa,  propio  de  las  sociedades  modernas,  en  las  que  la  competitividad  ha 
perdido  gran  parte  de  su  vigencia.  Se  avanza  hacia  un  nuevo  modelo  de 
empresa  más  partidaria  de  la  cooperación  que  de  la  competitividad.  Y  se 
entiende  cooperación  en  el  más  amplio  sentido  de  la  palabra,  en  cuanto  que 
revela un talante constructivo y no de destrucción del competidor.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
36 
Es  éste  un  nuevo  estilo  que  está  asomando  tímidamente  a  los  consejos  de 
administración  y  cúpulas  directivas.  No  se  trata  de  entregarse  con  armas  y 
bagaje  a  la  competencia  a  favor  de  una  utópica  sociedad  de  la  cooperación,  si 
no  de  ensayar  fórmulas  de  cooperación  mediante  las  que  no  sólo  ganen  unos 
cuantos  a  costa  de  los  más  débiles,  sino  que  todos  ganen  a  fuerza  de  explotar 
uno  de  los  activos  que  mayores  réditos  genera  mientras  más  se  comparte:  la 
información.  
  
De ahí, la sintonía tan estrecha que existe entre 
las  fórmulas  de  gestión  del  conocimiento  y  el 
nuevo  estilo  de  cooperación  empresarial, 
perfectamente  asumible  desde  ópticas 
empresariales y de libertad de mercado.   
 
Pero  no  sería  posible  alcanzar  estos  niveles  de 
cooperación si previamente, en el núcleo de las 
empresas,  en  sus  plantillas,  no  se  ha  instalado 
el mismo estilo de cooperación, dejando para los libros de historia la tendencia 
liberal  de  la  ley  del  más  fuerte,  y  optando  por  sistemas  y  estrategias  de 
comunicación  interna  que  faciliten  la  circulación  de  ideas  y  acaben  con  los 
espacios acotados o los accesos privilegiados a la información. 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
37 
 
1.10.  Tipos de Conocimiento: Explícito y Tácito. 
 Para  avanzar  en  cualquier  sistema  de  gestión  del  conocimiento  es 
imprescindible  distinguir  entre  conocimiento  explícito  y  conocimiento  tácito, 
entre  el  conocimiento  que  se  puede  representar  fácilmente  en  documentos  o 
bases de datos y el que sin estar recogido en documento alguno, nos sirve para 
desarrollar  con  acierto  nuestra  actividad  y  trabajo  diario,  es  decir,  somos 
capaces de utilizar pero no podemos explicar. 
 
Conocimiento  Explícito:  Está  basado  en  datos  concretos,  es  la  teoría.  Es  un 
conocimiento  formal,  está  codificado  y  puede  ser  almacenado.  Este  tipo  de 
conocimiento es organizativo por excelencia. 
 
Conocimiento  Tácito:  Es  el  que  poseen  los  individuos,  no  está  registrado,  se 
adquiere  de  manera  práctica;  producto  de  la  experiencia.  Sólo  es  posible 
transmitirlo y reescribirlo mediante consulta directa con el poseedor. 
 
El  origen  de  esta  distinción  está  en  Nonaka  (1995),  quien  define  el  explícito 
como  aquel  conocimiento  que  puede  ser  estructurado,  almacenado  y 
distribuido,  y  el  tácito  como  aquel  conocimiento  que  forma  parte  de  las 
experiencias  de  aprendizaje  personales  de  cada  individuo  y  que,  por  tanto, 
resulta  sumamente  complicado,  si  no  imposible,  de  estructurar,  almacenar  y 
distribuir. Está cercano al talento, al arte o a un determinado modelo mental, y 
se  compone  de  actitudes,  capacidades  y  de  la  mayoría  de  los  conocimientos 
abstractos, complejos o sofisticados de las personas. 
    
 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
38 
 Sin  embargo,  si  nos  fijamos  bien,  estos  dos  tipos  de  conocimiento  no  son  más 
que  dos  dimensiones  de  un  mismo  concepto,  ya  que  ambos  conocimientos  se 
entrelazan y confunden sin distinción demasiado precisa.   
 
Por  ejemplo,  al  conducir  un  vehículo,  ¿de  qué  tipo  de  conocimiento  estamos 
hablando?  ¿Explícito?  ¿Tácito?  La  realidad  es  que  se  trata  de  ambos,  ya  que 
combinamos  sin  límites  el  conocimiento  tácito  de  la  conducción  del  vehículo 
con  el  explícito  de  las  normas  del  código  de  la  circulación.  En  definitiva,  dos 
caras de la misma moneda. (Canals). 
 
Dicho  esto,  también  es  importante  tomar  conciencia  de  que  las  TIC  han 
ayudado  a  ampliar  el  rango  de  lo  que  se  puede  considerar  como  conocimiento 
explícito:  algunas  formas  de  conocimiento  que  antes  eran  consideradas  como 
conocimiento  tácito  han  pasado  a  ser  conocimiento  explícito  gracias  a  las 
posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y 
las tecnologías audiovisuales. 
 
Queda  claro,  pues,  que  es  posible  y  conveniente  almacenar  este  tipo  de 
conocimiento  en  bases  de  datos,  intranets,  extranets  y  todo  tipo  de  bases 
documentales. 
 
 
 
 
Sin  embargo,  por  lo  que  se  refiere  al  conocimiento  tácito,  su  naturaleza 
desestructurada  y  compleja  no  le  hace  susceptible  de  ser  almacenado,  razón 
por  la  que  cualquier  sistema  de  gestión  del  conocimiento  contempla  como  la 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
39 
mejor estrategia para gestionarlo la creación de redes de colaboración entre las 
personas  que  componen  la  organización  e  incluso  con  personas  externas  a  la 
misma,  y  la  elaboración  de  un  mapa  de  conocimiento  al  que  todo  el  mundo 
pueda  acceder  y  en  el  que  se  especifiquen  los  conocimientos  de  los  miembros 
de  la  organización.  Una  vez  localizado,  el  conocimiento  tácito  será  tanto  más 
valioso  cuanto  mayor  sea  su  incorporación  al  proceso  productivo  de  la 
organización. 
 
 
  
  
De  hecho,  dadas  sus  características  originarias,  la  transmisión  de  conocimiento 
tácito  no  resulta  fácil  entre  las  organizaciones  o  las  personas,  y  es 
prácticamente  inviable  a  través  de  la  relación  de  mercado.  Para  que  pueda  ser 
rentabilizado  es  necesario,  por  tanto,  sustraerlo  del  contexto  de  origen  y 
formalizarlo, con lo que se genera un “ciclo de conversión” que Nonaka describe 
en cuatro procesos:  
  
• De  tácito  a  tácito  (socialización  del  conocimiento).  Equivale  a  compartir 
conocimiento  tácito  de  forma  práctica,  mediante  la  conversación  personal, 
el ejemplo, la demostración, etc. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
40 
• De  tácito  a  explícito  (expresión  del  conocimiento).  Consiste  en  cualquier 
proceso  de  codificación  del  conocimiento  tácito,  mediante  sistemas 
informáticos, etc. 
• De explícito a explícito (combinación del conocimiento). Consiste en la suma 
o estructuración de múltiples conocimientos explícitos. 
• De  explícito  a  tácito  (interiorización  del  conocimiento).  Consiste  en  la 
incorporación del conocimiento tácito por parte de los agentes de cualquier 
organización. 
 
 
 
 
El  propio  Nonaka  relata  el  siguiente  caso.  En  1985,  los  ingenieros  de  Matsushitta 
Electric Company  estaban trabajando duramente en una nueva máquina panificadora. 
Pero  después  de  muchos  ensayos,  no  conseguían  que  la  máquina  hornease 
suficientemente la miga de pan sin quemar la corteza. A la desarrolladora de software 
de  la  empresa,  Ikuko  Tanaka,  se  le  ocurrió  una  idea.  Preguntarle  al  jefe  de  panaderos 
del  Hotel  Osaka  International,  donde  era  conocido  que  fabricaban  uno  de  los  mejores 
panes  de  todo  Osaka,  cómo  hacía  exactamente  el  pan.  Trabajó  junto  a  él  durante 
semanas,  y  observó  que  utilizaba  un  modo  diferente  de  estirar  la  masa.  Tras  casi  un 
año de pruebas, Tanaka estableció las especificaciones de la nueva máquina, que ahora 
incluía  unas  nervaduras  especiales  que  reproducían  a  la  perfección  la  técnica  de 
estirado de la masa utilizada por el panadero del hotel. El resultado se concretó en un 
original  método  Matsushita  de  “masa  enrollada”  que  permitió  alcanzar  un  record  de 
ventas para un nuevo electrodoméstico. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
41 
Si  analizamos  el  caso  desde  los  cuatro  procesos  de  Nonaka  advertimos  cómo 
funciona la llamada espiral del conocimiento, generadora de valor añadido para 
las empresas: 
 
• En  primer  lugar,  Tanaka  aprende  los  secretos  tácitos  del  jefe  de  panadería 
del hotel (SOCIALIZACIÓN). 
• A  continuación,  traduce  esos  secretos  a  conocimiento  explícito,  que  puede 
comunicar a los miembros de su equipo y otros empleados (EXPRESIÓN). 
• Seguidamente,  el  equipo  codifica  ese  conocimiento  recogiéndolo  en 
documentos que, a su vez, se materializa en un producto (COMBINACIÓN). 
• Y,  por  último,  mediante  la  experiencia  vivida  al  crear  ese  nuevo  producto, 
Tanaka  y  los  miembros  de  su  equipo  enriquecen  su  propia  base  de 
conocimiento tácito (INTERIORIZACIÓN). 
 
 
 
 
1.11.  El Valor de la Circulación.  
La  gestión  del  conocimiento  adquiere  su  verdadero  valor  cuando  supera  la 
inevitable  fase  de  sistematización  y  almacenamiento  y  se  introduce  en  lo  que 
podríamos  llamar  fase  de  circulación.  La  gestión  del  conocimiento  no  es  un  fin 
en  sí  misma,  no  es  más  que  una  herramienta  que  permite  a  la  empresa 
incrementar  su  valor,  en  la  medida  en  está  correctamente  implantada.  La 
gestión  del  conocimiento  proporciona  valor  cuando  permite  una  eficaz 
circulación  de  las  ideas  o  las  informaciones,  y  muy  especialmente  del  llamado 
conocimiento tácito, que es la verdadera fuente del progreso en las sociedades 
avanzadas.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
42 
 Las  empresas,  si  quieren  ser  competitivas,  deben  arbitrar,  por  tanto,  sistemas 
de  gestión  del  conocimiento  dotados  de  herramientas  y  medios  capaces  de 
hacer circular ordenadamente y bajo criterios de eficacia y oportunidad aquellas 
informaciones  que  se  supone  contribuyen  a  hacer  más  competitivas  a  la 
empresa y sus productos. 
 
 
 
 
1.12.  ¿Cómo Genera Valor el Conocimiento? 
  El  conocimiento  es  vital  para  cualquier  organización  o  persona,  permitiendo 
tomar  mejores  decisiones.  Pero,  ¿Qué  hay  después  del  conocimiento?  ¿Qué 
hacer  después  de  su  obtención  y  uso?  ¿Cuál  es  el  siguiente  eslabón?  ¿Qué  se 
obtiene o logra? 
 
  En la siguiente imagen se muestra como el conocimiento genera valor: 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
43 
 
 
 
1.13.  Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.  
El principal capital de las empresas ya no reside en su valor tangible, si no en lo 
que  se  coincide  en  llamar  capital  intelectual,  un  nuevo  valor  que  no  puede 
registrarse  en  los  balances  de  la  empresa,  pero  que  le  proporciona  una  clara 
ventaja  competitiva  sobre  las  demás  y  justifica  la  diferencia  –en  algunos  casos, 
notable‐  entre  su  valor  de  cotización  en  el  mercado  de  valores  y  su  valor 
contable. 
  
Prescindiendo  del  componente  especulativo,  existe  consenso  en  considerar  la 
importancia  de  dichos  componentes  intangibles,  los  cuales  permiten  la 
obtención  de  ventajas  competitivas  sostenibles  en  el  tiempo.  En  este  sentido, 
intangibles  tales  como  la  cualificación  de  los  empleados  de  una  empresa 
estarán  directamente  relacionados  con  el  valor  de  mercado  de  la  misma  o  el 
valor reflejado en su cotización bursátil. (Serradell y Pérez). 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
44 
El  capital  intelectual  se  compone,  por  tanto,  de  múltiples  factores  que  giran, 
todos ellos, en torno a un nuevo concepto, el de la información o, mejor, el del 
conocimiento.  Se  trata  de  activos  tan  poco  cuantificables,  como  la  formación 
técnica o especializada de los empleados, su experiencia, los índices de fidelidad 
de  sus  clientes,  la  propiedad  intelectual,  las  patentes,  las  nuevas  formas  de 
hacer negocios o las técnicas para captar nuevos clientes.  
   
  
 
  
 
Se puede llegar a afirmar que en los próximos años, las empresas más rentables 
serán  las  que  más  saben,  es  decir  las  que  mejor  gestionan  su  principal  activo, 
que es el conocimiento, aprovechando este activo para producir a menor coste 
o con más calidad. 
 
El  conocimiento  permitirá  introducir  elementos  innovadores  que  adapten  la 
oferta  a  las  nuevas  necesidades.  Así  pues,  si  una  organización  desea  ser 
competitiva  de  forma  sostenida  en  el  tiempo,  deberá  identificar,  crear, 
almacenar,  transmitir  y  utilizar  de  forma  eficiente  el  conocimiento  individual  y 
colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos 
o  servicios  y,  sobre  todo,  aprovechar  nuevas  oportunidades  de  negocio. 
(Serradel y Pérez).  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
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1.14.  Objetivos y Beneficios de las empresas ante la Gestión del Conocimiento.   
  Una de las tareas prioritarias de la gestión del conocimiento es la definición de 
los  objetivos  que  se  pretende  alcanzar,  y  que  suelen  variar  en  función  de  la 
estrategia  de  cada  organización.  El  panel  de  empresas  consultadas  por  Price 
Waterhouse Coopers coincidió básicamente en tres objetivos:  
  
•  La mejora de los procesos.   
•  La innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios.   
•  La mejora de las relaciones con los clientes.   
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
46 
En  definitiva,  una  buena  gestión  del  conocimiento  proporciona  nuevas 
herramientas de gestión, facilita la tarea de motivación del personal, promueve 
la  innovación  y  el  desarrollo  de  nuevos  productos  y  servicios  y  contribuye  a 
mejorar la conectividad y las relaciones con los clientes.  
 
 
 
 
Por  tanto,  el  principal  beneficio  aportado  por  la  gestión  del  conocimiento  para 
los  empresarios  es,  sin  duda  alguna,  la  creación  de  valor.  Sin  embargo,  siendo 
más  precisos  se  pueden  englobar  en  cuatro  grupos  la  aportación  de  la  gestión 
de conocimiento en una empresa: 
  
• Fomento de la I+D y orientación hacia la innovación.   
• Mayor conocimiento e información de los mercados y de los clientes.   
• Valoración de las personas y el fomento de la cultura corporativa.   
• Alineamiento de los procesos y sinergias con la estrategia del negocio.  
 
 
    
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Estas  precisiones  apuntan  a  que  los  beneficios  que  las  empresas  esperan 
obtener  al  implantar  un  programa  de  gestión  del  conocimiento,  hacen 
referencia:  
  
• En  primer  lugar,  a  cuestiones  internas  de  la  propia  organización: 
incrementar  la  capacidad  de  los  empleados,  promover  y  fomentar  la 
innovación y obtener una mejor preparación de cara a futuros cambios. 
• Y,  en  un  segundo término, se  refieren a factores  externos  (nuevas  ventajas 
competitivas,  así  como  nuevas  oportunidades  de  negocio,  y  mejora  en  la 
relación con los clientes) 
 
1.15.  Futuro y Perspectivas de la Gestión del Conocimiento 
La  gestión  del  conocimiento  no  se  está  implantando  como  un  proyecto  global 
que  abarque  la  organización  en  su  totalidad.  Más  bien,  abundan  los  proyectos 
empresariales  centrados  en  un  aspecto  concreto  como  el  tecnológico  o  los 
Recursos  Humanos.  Esto  implica  una  cierta  ralentización  en  la  implantación  de 
la gestión del conocimiento.   
  
Entre  los  factores  que  han  contribuido  a  este  menor  ritmo  de  implantación 
destaca  la  falta  de  interés  de  los  directivos  y  la  falta  de  disponibilidad  de 
personas  con  las  cualificaciones  necesarias.  Es  significativo  como,  a  pesar  de 
estos  inconvenientes,  sean  proyectos  que  cuenten  con  el  apoyo  de  la  alta 
dirección  lo  que  da  una  idea  del  valor  estratégico  que  posee  la  gestión  del 
conocimiento.  
  
 
  
  
En  cuanto  a  las  perspectivas  futuras,  hay  ciertas  discrepancias  con  la  práctica 
habitual  de  las  empresas  y  lo  que  se  espera  de  la  gestión  del  conocimiento  a 
medio y  largo  plazo. Así  nos  encontramos  que  aunque las  empresas no  utilizan 
en  la  práctica  ningún  tipo  de  indicador  relacionado  con  la  gestión  del 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
48 
conocimiento,  si  se  espera  que  desempeñe  un  papel  importante  como 
elemento de medición de intangibles y de gestión de negocio. 
 
Una  de  las  tendencias  que  se  apunta  es  la  conexión  entre  la  gestión  del 
conocimiento  y  del  talento,  pese  a  que  el  panel  predice  menor  vinculación  de 
los proyectos de gestión del conocimiento a largo plazo con el área de recursos 
humanos. En un segundo término aparece la conexión con el e‐business, donde 
se incluiría el e‐learning y la gestión de contenidos; de ahí que se incremente la 
importancia  del  factor  ‘información’  en  los  proyectos  de  gestión  del 
conocimiento.  
   
Las  empresas  están  constatando  los  profundos  cambios  que  está 
experimentando  el  entorno  en  el  que  se  mueven  y  se  ven  en  la  necesidad  de 
responder  mediante  la  transformación  de  sus  estructuras  organizativas,  sus 
estructuras funcionales y sus procesos con el objetivo de seguir creando valor y 
riqueza. Esto se concreta en que las empresas están invirtiendo en tecnología y 
formación,  con  un  mayor  esfuerzo  en  innovación  y,  en  menor  medida, 
contratando a nuevos profesionales.  
   
 
  
  
Este  proceso,  en  definitiva,  tiene  como  resultado  que  el  conocimiento 
desempeñe  un  papel  más  destacado  en  las  economías  y  empresas  actuales. 
Importancia  que  le  confiere  cada  vez  más  status  de  “factor  de  producción” 
como así lo refleja la opinión de los empresarios del panel: 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
49 
  
• La  competitividad  de  una  empresa  no  se  basa  hoy  en  día  tanto  en  los 
recursos materiales como en el capital intelectual que posee. 
• Ante la facilidad de acceso a otros factores de producción como el capital o 
la tecnología, el conocimiento se convierte en elemento diferenciador de la 
oferta de productos y servicios. 
• Las  empresas  con  éxito  son  aquellas  capaces  de  adaptarse  a  los  cambios  e 
innovar,  y  esto  sólo  es  posible  si  se  tiene  en  cuenta  el  conocimiento  de  los 
empleados. 
• Es  la  principal  materia  prima  de  muchos  de  los  procesos  productivos.  Cada 
vez  un  porcentaje  mayor  del  PIB  está  basado  en  información  y 
conocimiento.  
• En  la  medida  en  que  contribuya  al  aumento  de  la  productividad,  será  el 
factor de producción más relevante en los comienzos de este siglo. 
 
Cualquier  intento  de  determinar  el  futuro  de  la  gestión  de  conocimiento 
conlleva un riesgo. Lo que sí es cierto es que la tendencia marcada por la teoría 
de  la  gestión  del  conocimiento  ha  influido  no  sólo  en  las  organizaciones  sino 
también en el entorno económico, de tal manera que no parece factible que se 
vuelva hacia atrás. 
 
La  implantación  de  la  gestión  del  conocimiento  está  siendo  muy  lenta  en 
muchos  países,  pero  se  puede  afirmar  que  la  gestión  del  conocimiento  está 
alcanzando una fase de mayor madurez. 
  
Dentro de las empresas, se tiende a pensar que a medio plazo se producirá, en 
primer  lugar,  una  clara  conexión  entre  la  gestión  del  conocimiento  y  la  gestión 
del  talento  y,  en  segundo  lugar,  estará  relacionada  con  el  e‐business.  Esto 
sugiere  que  la  importancia  de  la  “información”  en  los  proyectos  de  gestión  del 
conocimiento es cada vez mayor. 
  
En  cuanto  a  las  perspectivas  futuras,  hay  ciertas  discrepancias  con  la  realidad 
habitual  de  las  empresas  y  lo  que  se  espera  de  la  gestión  del  conocimiento  a 
medio  y  largo  plazo.  Así,  aunque  las  empresas  no  utilizan  en  la  práctica  ningún 
tipo de indicador relacionado con la gestión del conocimiento, si se espera que 
ésta  desempeñe  un  papel  importante  en  la  medición  de  intangibles  y  en  la 
gestión del negocio. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
50 
 
RESUMEN 
 
El nuevo siglo nos introduce en la sociedad del conocimiento, en la que cada día 
adquiere  más  valor  el  patrimonio  intelectual,  entendido  éste  como  el    conjunto 
de informaciones que reportan ventajas competitivas sobre los demás. 
 
Las  empresas  son  cada  vez  más  conscientes  de  esta  evolución,  y  comienzan  a 
prestar una inusitada atención al nuevo activo, conocido como capital intelectual. 
Las empresas ya no solo saben, sino que ahora empiezan a saber que saben. 
 
El capital intelectual de las empresas se nutre de información y datos convertidos 
en  conocimiento  en  cuanto  que  son  titulados  o  protagonizados  por  personas 
concretas.  Y  todo  este  conjunto  proporciona  un  valor  añadido  a  la  empresa  de 
difícil cuantificación, pero cada día más cotizado. 
 
Por  la  novedad  del  término  y  el  concepto,  en  la  bibliografía  actual  se  pueden 
encontrar  casi tantas definiciones  de  gestión del  conocimiento  como  autores. Se 
puede  definir  de  una  forma  precisa  y  concreta  como    la  gestión  del  capital 
intelectual de una empresa, con el objetivo de proporcionar valor a los productos 
y  servicios  que  ofrece  en  el  mercado,  de  diferenciarlos  competitivamente  y 
adquirir posiciones de liderazgo. 
 
Han  influido  en  la  creación  del  concepto  de  gestión  del  conocimiento  factores 
como    el  fenómeno  de  la  globalización,  las  TIC,  y  en  especial  de  Internet,  la 
tendencia  descentralizadora  de  las  empresas  y  una  creciente  intensidad  en  la 
aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios. 
El  objetivo  básico  de  la  gestión  del  conocimiento  es  la  creación  de  valor. 
Independientemente  del  capital  intelectual,  de  difícil  cuantificación  en  los 
balances, al final, la gestión del conocimiento no persigue otra cosa que mejorar 
la cuenta de resultados de la empresa, en definitiva, obtener mayores beneficios. 
 
Se avanza hacia un  nuevo modelo de empresa más partidaria de la cooperación 
que  de  la  competitividad,  y  en  esta  etapa  tiene  mucho  que  ver  la  gestión  del 
conocimiento. 
 
Neuman ha creado un modelo, donde sostiene que el control de los procesos en 
la empresa sólo produce datos. Dichos datos deben pasar a un proceso de análisis 
que  proporciona  información.  Cuando,  finalmente,  la  información  es 
interpretada,  ésta  se  transforma  en  conocimiento  útil.  Dicha  información  tiene 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
51 
poco valor por sí misma y sólo se convierte en conocimiento cuando es procesada 
por el cerebro humano. 
 
En  este  punto,  es  imprescindible  distinguir  entre  conocimiento  explícito  y 
conocimiento  tácito,  siendo  el  primero  el  que  puede  ser  estructurado, 
almacenado  y  distribuido  y  el  segundo  como  aquel  que  forma  parte  de  las 
experiencias de aprendizaje personal de cada individuo y son sumamente difíciles 
de exteriorizar. 
 
Así  nos  encontramos  que  aunque  las  empresas  no  utilizan  en  la  práctica  ningún 
tipo  de  indicador  relacionado  con  la  gestión  del  conocimiento,  si  se  espera  que 
desempeñen  un  papel  importante  como  elemento  de  medición  de  intangibles  y 
de gestión de negocio. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
52 
 
TEST DE EVALUACIÓN  
 
1.   La  Sociedad  del  Conocimiento  se  caracteriza,  entre  otras  cosas,  porque  la 
principal moneda de cambio en las relaciones humanas es la suma de productos 
y servicios. 
a. Verdadero      b. Falso  
 
2.   El  patrimonio  intelectual  se  entiende  como  un  conjunto  de  informaciones  que 
reportan ventajas competitivas sobre los demás. 
a. Verdadero       b. Falso  
 
3.   Sólo  se  consiguen  ventajas  competitivas  si  se  adoptan  estrategias  de  liderazgo 
en costes, diferenciando el producto o focalizándolo a un mercado concreto. 
  a. Verdadero        b. Falso  
 
4.   La Tecnología y los Procedimientos no son absolutamente necesarios si se utiliza 
bien el alto valor estratégico que reporta el conocimiento. 
  a. Verdadero        b. Falso  
 
5.   Un  buen  sistema  de  Gestión  del  Conocimiento  se  caracteriza  por  la  capacidad 
de identificar el conocimiento, valorarlo, y sistematizarlo. 
  a. Verdadero       b. Falso  
 
6.   Se  consideran  valores  intangibles  aquellos  tales  como  la  cualificación  de  los 
empleados de la empresa, y se reflejan en el valor de mercado de la misma o de 
su cotización bursátil. 
  a. Verdadero       b. Falso  
 
7.   Otros  valores  intangibles  que  influyen  en  el  valor  de  mercado  de  la  empresa 
son:  los  índices  de  fidelidad  de  sus  clientes,  la  propiedad  intelectual,  las 
patentes,  las  nuevas  formas,  de  hacer  negocios  o  las  técnicas  para  captar 
nuevos clientes. 
  a. Verdadero       b. Falso  
 
8.   Se  define  la  Gestión  del  Conocimiento  como  el  proceso  que  continuamente 
asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en 
una  organización,  con  objeto  de  mejorar  su  capacidad  de  resolución  de 
problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. 
a. Verdadero       b. Falso  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
53 
9.   Los empresarios definen la Gestión del Conocimiento como la capacidad de una 
empresa para optimizar al máximo el conocimiento de sus empleados.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
10.   El  objetivo  final  de  la  Gestión  del  Conocimiento  no  es,  en  definitiva,  obtener 
mayores beneficios sino, el aprendizaje de los trabajadores.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
11.   Entre  otros,  la  Gestión  del  Conocimiento  pretende  la  satisfacción  de  los 
empleados  en  cuanto  que  comprueban  como  sus  ideas  son  tenidas  en  cuenta 
por la organización. 
a. Verdadero       b. Falso  
 
12.   La Gestión del Conocimiento nace en un contexto relacionado con el fenómeno 
de la Globalización y dónde las TIC no son relevantes.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
13.   La  Gestión  del  Conocimiento  es  consecuencia  de  un  nuevo  estilo  de  hacer 
empresa donde la competitividad se erige como máximo principio.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
14.   No se trata de entregarse con armas y bagajes a la competencia a favor de una 
utópica  sociedad  de  la  cooperación,  sino  de  ensayar  nuevas  fórmulas  de 
cooperación.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
15.   La  información,  algo  que  en  mayor  o  menor  medida,  será  de  acceso  universal, 
representa el gran valor diferenciador. 
a. Verdadero       b. Falso  
 
16.   El  conocimiento  no  es  intrínseco  a  las  personas,  y  su  generación  ocurre  como 
parte del proceso.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
17.   Se  define  el  conocimiento  explícito  como  aquel  que  se  puede  representar 
fácilmente en documentos o bases de datos. 
a. Verdadero       b. Falso  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
54 
18.   El  conocimiento  tácito  se  define  como  el  que  estando  plasmado  en  un 
documento,  nos  sirve  para  desarrollar  con  acierto  nuestra  actividad  y  trabajo 
diario.  
a. Verdadero       b. Falso  
 
19.   La  transmisión  del  conocimiento  tácito  no  resulta  fácil  y  para  que  pueda  ser 
rentabilizado, es necesario sustraerlo del contexto de origen y formalizarlo. 
a. Verdadero       b. Falso  
 
20.   La  Gestión  del  Conocimiento  adquiere  su  verdadero  valor  cuando  supera  la 
inevitable  fase  de  sistematización  y  almacenamiento  y  se  introduce  en  lo  que 
podríamos llamar fase de circulación. 
a. Verdadero       b. Falso  
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
55 
Capítulo II 
Identificación y Creación de Conocimiento  
  
  
OBJETIVOS 
• Describir  cómo  es  posible  detectar  el  Conocimiento  existente  dentro  de  una 
organización, cara a la creación del llamado Mapa del Conocimiento. 
• Explicar  cómo  el  conocimiento  evoluciona  en  las  organizaciones,  y  de  modo 
especial cuando es impulsado por las nuevas tecnologías de la información. 
• Conocer cuáles son los modelos de gestión del conocimiento desde el punto de 
vista  conceptual,  lo  que  servirá  posteriormente  para  entender  mejor  cómo 
aplicar un sistema de gestión del conocimiento. 
• Junto  a  los  modelos  de  gestión  del  conocimiento,  se  exponen,  a  título 
orientativo,  algunos  de  los  proyectos  más  habituales  de  gestión  del 
conocimiento entre las organizaciones.  
 
2.1.    El Mapa del Conocimiento  
  Toda empresa que desee  implantar un sistema 
de  gestión  del  conocimiento  debe conocer  con 
anterioridad  lo  que  se  llama  el  estado  de  la 
situación,  es  decir,  de  qué  conocimiento 
dispone. Pero qué es conocimiento. No está de 
más  recordar  algunas  características  singulares 
del  conocimiento  identificadas  por  Arana 
Rueda, y que nos pueden ayudar a situarnos en 
este Módulo:  
  
1.   El Conocimiento es personal: se origina y reside en las personas.  
2.   El Conocimiento es información, más experiencia, más capacidad de acción 
aplicada en un contexto determinado.  
3.   El Conocimiento es un proceso y un resultado que a su vez se convierte en 
el inicio del proceso.  
4.   El Conocimiento sirve de guía para la acción de las personas.  
5.   El Conocimiento es intangible.  
6.   El Conocimiento no se “gasta”. 
 
Hay  empresas  tan  concentradas,  donde  los  niveles  de  información  disponibles 
son  tan  escasos  o  el  sistema  de  producción  es  tan  básico  que  un  sistema  de 
gestión  del  conocimiento  sería  superfluo,  y  no  aportaría  suficiente  valor 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
56 
añadido  como  para  hacerlo  rentable.  Pero,  otras,  sí.  La  identificación  de  los 
datos,  información  y  conocimiento  disponible  van  a  conducir  como  primera 
medida  a  la  realización  del  llamado  Mapa  del  Conocimiento,  en  el  que  la 
empresa  debe  integrar  todos  los  objetos  del  conocimiento  a  modo  de 
inventario, etiquetando cada uno con la tipología, categoría y localización que le 
corresponda.  
  
Por ejemplo, debe reunir en capítulos separados, y en torno al proyecto común 
de Gestión del Conocimiento, todo lo que se refiere a:  
 
 
 
Y,  en  otro  orden  de  cosas,  las  tipologías  del  conocimiento  disponibles,  y  sus 
fórmulas de extenderse o compartirse:  
 
1. TIPOLOGÍAS DE CONOCIMIENTO: 
• Conocimiento tácito  
• Conocimiento explícito   
 
2. FORMULAS DE EXTENDERSE O COMPARTIRSE 
• Operacional,  por  el  que  el  conocimiento  se  comparte  en  base  a 
operaciones  concretas,  conforme  se  ejecuta  un  trabajo  determinado, 
etc.  
• Soportes.  que  permiten  articular  la  difusión  del  conocimiento  a  través 
de espacios físicos o virtuales. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
57 
 
En  cuanto  se  refiere  a  las  personas,  los  empleados  de  la  compañía,  que  son 
quienes,  en  definitiva,  articulan  cualquier  Mapa  de  Conocimiento,  Valhondo 
establece una especie de pasos tipo necesarios para construir dicho Mapa: 
 
 
 
 
La construcción del Mapa del Conocimiento ayudará igualmente a identificar las 
carencias de conocimiento de la empresa, lo que la puede situar en condiciones 
de  inferioridad  ante  la  competencia.  Por  esta  razón,  diversos  autores 
recomiendan  como  punto  de  partida  conocer  el  mercado  e  intentar  dar 
respuesta a estas tres preguntas: 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
58 
El  Mapa  del  Conocimiento  no  es  otra  cosa 
que una foto fija de la empresa en la que se 
presenta  de  forma  estructurada  y 
ordenada  la  respuesta  a  la  principal 
cuestión,  que  no  es  otra  que  QUIÉN  SABE 
QUÉ.  En  la  medida  en  que  se  dé  respuesta 
de  forma  exhaustiva  y  ordenada  a  esta 
sencilla pregunta, podremos tener un buen 
Mapa del Conocimiento. 
 
 
2.2.   El Crecimiento del Conocimiento  
El  Mapa  del  Conocimiento  no  pasa  de  ser  un  punto  de  partida,  una  fotografía 
del  estado  de  la  cuestión.  Entre  otras  cosas,  porque  cualquier  mapa  del 
conocimiento pierde vigencia a la par que la empresa desarrolla su actividad. Y 
la  razón  está  en  que,  en  cualquier  organización  donde  se  encuentren  al  menos 
dos  personas  (o  incluso,  una),  el  conocimiento  siempre  está  en  constante 
crecimiento.  De  hecho,  una  de  sus  características  más  singulares  es  que  al 
compartirse  siempre  aumenta,  lo  que  no  ocurre  con  ningún  otro  activo  de  la 
empresa. Y esto es especialmente significativo cuando lo que se comparte es el 
conocimiento tácito, y se convierte en explícito, repercutiendo directamente en 
favor de los intangibles de la empresa.  
  
A diferencia de otros recursos físicos tradicionales (capital, mano de obra, etc.) 
que,  además  del  natural  desgaste,  siempre  presentan  rendimientos  menores 
con  el  uso,  el  conocimiento  crece  conforme  más  se  usa,  lo  que  le  proporciona 
un  especial  valor  desde  el  punto  de  vista  de  la  producción.  El  conocimiento  no 
se desgasta por el uso, sino que adquiere nuevas dimensiones conforme más se 
usa o comparte.   
    
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
59 
  
Por ejemplo, si en una empresa se plantea un problema puntual de logística con 
ocasión  de  una  huelga  de  transportes,  no  es  lo  mismo  que  conozcan  los  datos 
del  problema  solamente  los  responsables  de  distribución,  sino  que 
probablemente,  las  soluciones se enriquecerán  si la  información es compartida 
por  otros  departamentos  afectados,  desde  el  comercial  (quienes  conocen 
sobradamente  las  expectativas  de  los  clientes  y  cómo  se  pueden  paliar  las 
posibles decepciones de una entrega tardía) hasta el de stocks (donde conocen 
sobradamente la mercancía disponible para reemplazar la que está retenida en 
la  carretera)  o  el  centro  de  atención  al  cliente  (donde  pueden  sugerir  fórmulas 
de  responder  amablemente  las  naturales  protestas  telefónicas  que  se  vayan  a 
producir). 
 
Pero Serradell y Pérez van incluso más allá, y explican que, por si esta forma de 
crecimiento  del  conocimiento  todavía  fuera  poco  significativa,  no  hay  que 
olvidar  que  éste,  aunque  a  menudo  es  costoso  de  generar,  resulta  muy 
económico  de  difundir  gracias  a  las  TIC.  Y,  por  eso,  también  los  productos 
basados en el conocimiento  presentan rendimientos crecientes:  una  vez  que  la 
primera  unidad  es  producida  a  coste  significativo,  las  unidades  adicionales 
pueden ser producidas a un coste marginal muy bajo.  
  
 
 
 
2.3.    Modelos De Gestión Del Conocimiento   
Como  todos  los  modelos,  los  que  se  refieren  a  la  gestión  de  conocimiento  han 
estado  sujetos  a  modificaciones  de  acuerdo  con  las  circunstancias  y  enfoques 
de  diferentes  autores  y  como  todo  pasaje  histórico  unos  han  tenido  más 
trascendencia  que  otros  .De  los  múltiples  modelos  existentes  destacan  los 
siguientes: 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
60 
A. MODELO  DE  GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO  DE  KPMG  CONSULTING 
(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)  
El  modelo  parte  de  la  siguiente  pregunta:  ¿qué  factores  condicionan  el 
aprendizaje  de  una  organización  y  qué  resultados  produce  dicho 
aprendizaje? 
 
Para  responder  a  esta  pregunta  KPMG  realiza  un  esfuerzo  que  produce  un 
modelo  cuya  finalidad  es  la  exposición  clara  y  práctica  de  los  factores  que 
condicionan  la  capacidad  de  aprendizaje  de  una  organización,  así  como  los 
resultados esperados del aprendizaje. 
 
Una  de  las  características  esenciales  del  modelo  es  la  interacción  de  todos 
sus  elementos,  que  se  presentan  como  un  sistema  complejo  en  el  que  las 
influencias se producen en todos los sentidos. 
 
La  estructura  organizativa,  la  cultura,  el  liderazgo,  los  mecanismos  de 
aprendizaje,  las  actitudes  de  las  personas,  la  capacidad  de  trabajo  en 
equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.  
 
 
 
Figura: Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG 
Fuente: Tejedor y Aguirre (1998) 
 
 
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61 
Los factores condicionantes del aprendizaje.  
Los  factores  que  configuran  la  capacidad  de  aprender  de  una  empresa  han 
sido  estructurados  en    Los  tres  bloques  siguientes,  atendiendo  a  su 
naturaleza: 
 
a) Compromiso  firme  y  consciente  de  toda  la  empresa,  en  especial  de  sus 
líderes,  con  el  Aprendizaje  generativo,  continuo,  consciente  y  a  todos  los 
niveles. 
 
  El  primer  requisito  para  el  éxito  de  una  iniciativa  de  gestión  del 
conocimiento  es  reconocer  explícitamente  que  el  aprendizaje  es  un 
proceso  que  debe  ser  gestionado  y  comprometerse  con  todo  tipo  de 
recursos. 
 
b) Comportamientos  y  mecanismos  de  aprendizaje  a  todos  los  niveles.  La 
organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en 
que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y 
deseen hacerlo. 
 
Disponer  de  personas  y  equipos  preparados  es  condición  necesaria  pero 
no  suficiente  para  tener  una  organización  capaz  de  generar  y  utilizar  el 
conocimiento  mejor  que  las  demás.  Para  lograr  que  la  organización 
aprenda  es  necesario  desarrollar  mecanismos  de  creación,  captación, 
almacenamiento,  transmisión  e  interpretación  del  conocimiento, 
permitiendo  el  aprovechamiento  y  utilización  del  aprendizaje  que  se  da 
en el nivel de las personas y equipos. 
 
Los  comportamientos,  actitudes,  habilidades,  herramientas,  mecanismos 
y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: 
 
• La  responsabilidad  personal  sobre  el  futuro  (proactividad  de  las 
personas).  
• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).  
• La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes 
dentro  del  sistema,    entender  los  problemas  de  forma  no  lineal  y  ver 
las relaciones causa‐efecto a lo largo del tiempo). 
• La capacidad de trabajo en equipo.  
• Los procesos de elaboración de visiones compartidas.  
• La capacidad de aprender de la experiencia.  
• El desarrollo de la creatividad.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
62 
• La generación de una memoria organizacional.  
• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.  
• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.  
• Desarrollo  de  mecanismos  de  transmisión  y  difusión  del 
conocimiento. 
 
Si  se  consigue  que  las  personas  aprendan,  pero  no  convierten  ese 
conocimiento  en  activo  útil  para  la  organización,  no  se  puede  hablar  de 
aprendizaje  organizacional.  La  empresa  inteligente  practica  la 
comunicación  a  través  de  diversos  mecanismos,  tales  como  reuniones, 
informes,  programas  de  formación  internos,  visitas,  programas  de 
rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares. 
 
c) Desarrollo  de  las  infraestructuras  que  condicionan  el  funcionamiento  de 
la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, 
para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.  
 
Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar 
como  obstáculos  al  aprendizaje  organizacional,  bloqueando  las 
posibilidades de  desarrollo  personal,  de comunicación,  de  relación  con el 
entorno, de creación, etc. 
 
Las  características  de  las  organizaciones  tradicionales  que  dificultan  el 
aprendizaje: 
 
• Estructuras burocráticas.  
• Liderazgo autoritario y/o paternalista.  
• Aislamiento del entorno.  
• Autocomplacencia.  
• Cultura de ocultación de errores.  
• Búsqueda de homogeneidad.  
• Orientación a corto plazo.  
• Planificación rígida y continuista.  
• Individualismo. 
 
En  definitiva,  la  forma  de  ser  de  la  organización  no  es  neutra  y  requiere 
cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento 
y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
63 
El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a 
la  forma  de  ser  de  una  organización:  cultura,  estilo  de  liderazgo, 
estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y 
comunicación. 
 
Los resultados del aprendizaje.  
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo 
refleja  los  resultados  que  debería  producir  ese  aprendizaje.  La  capacidad 
de la empresa para aprender se debe traducir en:  
 
• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).  
• Una mejora en la calidad de sus resultados.  
• La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más 
amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.  
• El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la 
empresa.  
 
 
B. MODELO  DE  PROCESO  DE  CREACIÓN  DEL  CONOCIMIENTO  (NONAKA  Y  TAKEUCHI 
1995 ) 
Este  modelo  se  caracteriza  por  la  generación  del  conocimiento  mediante 
dos  espirales  de  contenido  Epistemológico  y  Ontológico.  Proceso  de 
interacción entre conocimiento tácito y explícito, y de naturaleza dinámica y 
continua. 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
64 
Nonaka  y  Takeuchi  se  centran  en  el  origen  del  conocimiento  en  sí  mismo  y 
le da poca importancia a su pertinencia con el entorno o la contingencia que 
lo  rodea  y  el  conocimiento  fluye  de  la  siguiente  manera:  de  tácito  a  tácito 
mediante  la  adquisición,  de  tácito  a  explícito  por  conversión,  de  explícito  a 
explícito por creación y de explícito a tácito por incorporación. 
 
• La  Socialización,  es  el  proceso  de  adquirir  conocimiento  tácito  a  través 
de  compartir  experiencias  por  medio  de  exposiciones  orales, 
documentos,  manuales  y  tradiciones  y  que  añade  el  conocimiento 
novedoso a la base colectiva que posee la organización; 
• La  Exteriorización,  es  el  proceso  de  convertir  conocimiento  tácito  en 
conceptos  explícitos  que  supone  hacer  tangible  mediante  el  uso  de 
metáforas  conocimiento  de  por  sí  difícil  de  comunicar,  integrándolo  en 
la  cultura  de  la  organización;  es  la  actividad  esencial  en  la  creación  del 
conocimiento; 
• La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir 
conocimiento  explícito  proveniente  de  cierto  número  de  fuentes, 
mediante  el  intercambio  de  conversaciones  telefónicas,  reuniones, 
correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas 
bases de datos para producir conocimiento explícito. 
• La  Interiorización,  es  un  proceso  de  incorporación  de  conocimiento 
explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas 
en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora 
en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización 
en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. 
 
Para  Nonaka  y  Takeuchi,  lo  expresado  por  Peter  Drucker  en  el  sentido  de 
que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma 
un  conocimiento  existente  para  poder  crear  otro  conocimiento  nuevo  o 
reciclado,  es  justificado  ya  que  sus  estudios  en  compañías  japonesas 
respaldan  el  proceso  de  creación  del  conocimiento  que  ambos  Japoneses 
han sostenido.  
 
C. MODELO ANDERSEN  (ARTHUR ANDERSEN, 1999) 
Andersen  enfoca  la  gestión  del  conocimiento  desde  dos  perspectivas: 
Individual y Organizacional: 
 
• La  primera  refiere  la  responsabilidad  personal  de  compartir  y  hacer 
explícito el conocimiento. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
65 
• La segunda exige el compromiso de de crear infraestructura de soporte, 
implantar procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan 
capturar,  analizar,  sintetizar,  aplicar,  valorar  y  distribuir  el 
conocimiento. 
 
 
 
Andersen,  reconoce  además,  la  necesidad  de  acelerar  el  flujo  de  la  información 
que tiene valor desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos; 
de modo que ellos puedan usarlas para crear valor para los clientes. 
 
El  modelo  de  Andersen  presenta  la  debilidad  de  subordinar  la  gestión  del 
conocimiento  a  la  captación  de  clientes  exclusivamente,  de  tal  manera  que  el 
conocimiento  de  los  individuos  que  conforman  la  organización  sólo  es 
importante si es pertinente con este fin. 
 
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado: 
1.‐   Sharing Networks 
Acceso  a  personas  con  un  propósito  común  a  una  comunidad  de  práctica. 
Estas  comunidades  son  foros  virtuales  sobre  los  temas  de  mayor  interés  de 
un  determinado  servicio  o  industria.  Existen  más  de  80  comunidades  de 
prácticas. 
o Ambiente de aprendizaje compartido  
o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.    
o Reales: Workshops, proyectos, etc. 
 
2.‐   Conocimiento “empaquetado”  
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen 
Knowledge Space”, que contiene: 
o Global best practices. 
o Metodologías y herramientas.  
o Biblioteca de propuestas, informes...  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
66 
D. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) 
(ARTHUR ANDERSEN Y APQC) 
El  Instrumento  de  Evaluación  y  Diagnostico  de  la  Gestión  del  Conocimiento 
conocido  como  KMAT  es  un  modelo  de  administración  organizacional,  que  para 
cumplir  sus  objetivos  considera  cuatro  indicadores  fundamentales:  Liderazgo, 
Cultura, Tecnología y Medición. 
 
Estos  indicadores  están  entrelazados  en  el  proceso  productivo  de  una 
Organización  y  que  busca  “cuantificar”  el  capital  intelectual  para  tomarlo  en 
cuenta como un haber  de gran importancia y que  como  se  señaló  anteriormente 
es  un  factor  diferencial  o  variable  discriminante  de  la  competitividad  de  una 
organización con respecto a otra. 
 
 
 
 
• Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio 
y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. 
• Cultura:  Refleja  cómo  la  organización  enfoca  y  favorece  el  aprendizaje  y  la 
innovación  incluyendo  todas  aquellas  acciones  que  refuerzan  el 
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. 
• Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que 
se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez. 
• Medición:  Incluye  la  medición  del  capital  intelectual  y  la  forma  en  que  se 
distribuyen  los  recursos  para  potenciar  el  conocimiento  que  alimenta  el 
crecimiento. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
67 
• Procesos:  Incluyen  los  pasos  mediante  los  cuales  la  empresa  identifica  las 
brechas  de  conocimiento  y  ayuda  a  capturar,  adoptar  y  transferir  el 
conocimiento  necesario  para  agregar  valor  al  cliente  y  potenciar  los 
resultados. Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían 
utilizado.  La  encuesta  que  se  realizó  arrojó  los  siguientes  resultados 
consolidados: 
 
 
 
Como se ha visto todos los modelos analizados presentan alguna debilidad y que 
por  más  que  analicemos  otros  esta  condición  permanecerá,  aún  cuando  es 
posible  que  se  minimice,  sin  embargo  es  imprescindible  continuar  presentando 
modelos.  En  primer  término  por  lo  inacabable  del  conocimiento  y  por  la 
falibilidad  de  la  ciencia.    Por  ello  los  autores  del  presente  trabajo  proponen  un 
modelo de gestión del conocimiento denominado Holístico. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
68 
E. MODELO HOLISTICO 
El  individuo o el hombre  es un ser  complejo por lo tanto todo lo que se propone 
realizar es producto de su condición. 
 
El  holismo  (enfoque  relativamente  moderno)  toma  en  cuenta  la  verdadera 
dimensión  del  hombre;  por  lo  tanto  cuando  de  la  gestión  del  conocimiento  se 
trata  se  hace  necesario  un  modelo  integrador  que  los  autores  de  esta 
investigación lo identifican como modelo holístico. 
 
 
 
El  modelo  que  proponen  los  autores  se  considera  holístico  porque  toma  en 
cuenta  la  integralidad  del  individuo  en  su  fuero  interior  y  en  el  contexto  que  lo 
rodea  y  al  mismo  tiempo  tiene  una  condición  cíclica  porque  la  gestión  del 
conocimiento es una actividad inagotable. 
 
• SOCIALIZACIÒN 
El  individuo  se  define  como  una  unidad  sistema  resultante  de  la  conjugación 
de  factores  biológicos,  psicológicos  y  sociales;  esta  tridimensionalidad  del 
individuo  es  indisoluble  aún  cuando  la  personalidad  resulta  de  la 
pragmatización  de  estos  factores.  Chinoy  citando  a  Piaget  expresa:  La 
personalidad de los individuos es la resultante del proceso de socialización. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
69 
Cuando  se  estudia  la  gestión  del  conocimiento  se  debe  entonces  tomar  en 
cuenta  esta  situación  por  cuanto  de  las  interrelaciones  sociales  el  individuo 
construye sus escalas de valores, sus motivaciones y marca las actitudes hacia 
el logro de sus objetivos. 
 
Cuando  de  la  gestión  del  conocimiento  se  trata,  Ros  propone  un  modelo  de 
gestión del mismo basado en cuatro pilares: la tecnología, la economía, en la 
persona, en la ciencia de la información. 
 
En  cuanto  a  la  persona  se  refiere  el  autor  expresa:  Esta  concepción  está 
enfocada  en  que el elemento  clave para  la GEC  son  las  personas, puesto que 
son éstas las que crean los conocimientos y las que lo utilizan en su actividad. 
Por  lo  tanto,  se  supone  que  lo  que  debe  de  hacerse  es  crear  las  condiciones 
para  facilitar  e  incentivar  que  las  personas  puedan  llevar  a  cabo 
adecuadamente  los  procesos  de  creación  y  transmisión  del  conocimiento. 
Desde la consideración de que el conocimiento tácito es insustituible, se cree 
que lo único que puede hacerse es gestionar a las personas que lo poseen. La 
tecnología  se  utiliza  para  la  facilitación  de  la  comunicación  o  para  tener 
constancia  de  los  conocimientos  que  posee  cada  persona.  Al  límite,  puede 
confundirse GEC con la gestión de recursos humanos. 
 
El  conocimiento  tácito  es  aquel  propio  de  los  individuos  y  que  lo  lleva 
internalizado y por lo tanto su intangibilidad debe ser tomada en cuenta como 
un haber de las organizaciones al momento de establecer el capital, en estos 
casos se trata de un capital intelectual. 
 
El  capital  intelectual  se  define  como  un  activo  no  monetario  inidentificable, 
carente de  sustancias físicas,  poseído  para uso  en  la  producción o suministro 
de  bienes  y  servicios,  para  alquiler  a  otros  o  para  propósitos  administrativos. 
Según  esta  definición  el  capital  intelectual  es  un  recurso  invalorable  de  toda 
organización,  de  allí  la  importancia  que  ha  tomado  el  mismo  al  momento  de 
determinar los niveles de competitividad de una organización. 
 
• CREACIÓN 
El  conocimiento,  es  intrínseco  en  la  persona  y  se  genera  como  parte  del 
proceso de interacción social; ha existido siempre en la vida cotidiana y en las 
organizaciones,  por  ejemplo  como  aprendizaje  inicial,  como  adiestramiento 
profesional  y  a  partir  del  siglo  XX,  se  han  reconocido,  los  programas 
relacionados  con  la  gestión  del  conocimiento,  las  bases  del  conocimiento 
técnicamente hablando, los sistemas expertos. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
70 
 
Asimismo depende en gran medida de la percepción que tenga el individuo de 
los  objetos  y  fenómenos  que  le  rodean,  donde  influyen  además  aspectos 
como  el  intelecto  y  las  experiencias  adquiridas  por  las  personas,  también  sus 
propios  procesos  cognitivos,  como  la  memoria,  el  pensamiento  y  el 
razonamiento. 
 
Para  la  creación  del  conocimiento,  existen  factores  comunes  los  cuales  se 
resaltan  a  continuación:  La  innovación,  capacidad  de  respuesta,  la 
productividad y la competencia. 
 
La Universidad es un sistema de conocimiento de su comunidad, tiene dentro 
de  la  función  investigadora:  crear  conocimiento;  función  educadora: 
transmite y forma conocimiento y función gestora: administra conocimiento. 
 
• MODELADO O ADAPTACIÓN 
En la gestión del conocimiento se debe tener en cuenta el  nivel de innovación 
que  el  mismo  representa  por  lo  que  el  modelo  holístico  se  crea  luego  de 
analizar los modelos de gestión del conocimiento que le han antecedidos. 
 
• DIFUSIÓN 
En  la  sociedad  actual,  la  difusión  del  conocimiento  se  convierte  en  un 
elemento fundamental para el proceso productivo y también un componente 
esencial para el bienestar personal. Y es que las personas necesitan construir 
conocimientos  que  permitan  dar  respuestas  más  adecuadas  ante  las 
circunstancias  que  se  presentan  en  cada  momento,  para  lo  cual  deben 
disponer  de  un  mecanismo  para  transmitir  una  información  adecuada,  sin  la 
cual no se puede elaborar el conocimiento. 
 
Es habitual considerar a las Instituciones de Educación Superior, como núcleos 
del  conocimiento.  En  gran  parte  del  mundo  la  sociedad  ha  confiado 
históricamente  en  ellas  para  producirlo  y  difundirlo.  Sin  embargo  hoy  día, 
cuando tanto se habla de la sociedad del conocimiento, cada vez se restringe 
más el acceso al mismo. 
 
Las  Instituciones  de  Educación  Superior,  en  muchos  casos,  se  vuelven  muy 
cuidadosas con la información que difunden sin cobrar por ella, y cada vez es 
más complicado acceder a muchas de sus producciones intelectuales. Aunque 
en  su  comienzo  Internet  parecía  la  herramienta  definitiva  en  cuanto  acceso 
libre  a  la  información  está  hoy  más  restringido  que  ayer,  y  menos  que 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
71 
mañana.  Y  el  mundo  universitario  no  es  una  excepción,  sino  un  abanderado 
en esta tendencia. 
 
En una Institución Universitaria, el conocimiento tiene que estar disponible al 
usuario  y  en  un  formato  que  ellos  mismo  puedan  aplicar,  es  por  eso  que  la 
solución de problemas depende de contar con la experiencia la información, y 
las  herramientas  adecuadas  para  difundir  el  mismo,  la  difusión  del 
conocimiento  requiere  prestar  especial  atención  al  tema  de  aptitud 
profesional  de  las  personas,  su  capacidad  para  entender  la  situación  local,  la 
oportunidad  de  servicio  y  el  costo,  toda  institución  debe  de  contar  con  un 
programa específicamente diseñado para satisfacer estas necesidades, para lo 
cual  debe  poseer  unas  herramientas  que  permitan  la  vinculación,  la 
comunicación, negociación y transferencia de la producción de conocimiento. 
 
Para logar  una  vinculación efectiva, se debe involucrar la búsqueda de socios 
potenciales,  explorando  las  capacidades  y  las  áreas  de  mutuo  interés, 
promoviendo un dialogo que favorezca dicha relación. 
 
La comunicación, se puede desarrollar mediante conversaciones personales y 
reuniones  electrónicas  (video  conferencias),  telecomunicaciones  y 
correspondencia escrita. 
 
La  comunicación  también  implica  mantener  un  dialogo  continuo  llegar  a 
acuerdos,  una  entusiasta  promoción  de  la  cooperación  y  la  formulación  de 
expectativas de lo que se puede alcanzar a través de ella. 
 
Por otra parte, en la negociación, los miembros involucrados en la producción 
del  conocimiento  deben  llegar  a  un  acuerdo  sobre  cómo,  cuándo,  dónde,  y 
para qué objetivos y beneficios trabajarán. 
 
La  transferencia,  es  más  que  la  suma  de  sus  partes;  ayuda  a  que  todo  el 
personal involucrado en la producción del conocimiento comprenda y asimile 
lo  que  ellos  hacen  bien  y  transfieran  esa  capacidad  los  otros  miembros  de  la 
comunidad. 
 
En  una  Institución  Superior  la  difusión  del  conocimiento,  permitiría  impulsar 
el  desarrollo  de  contenidos  educativos  basados  en  el  uso  de  las  nuevas 
tecnologías  de  la  comunicación  y  de  la  información,  así  como  también 
facilitaría  el  dialogo,  entre  culturas  y  desarrollos  de  nuevos  modelos 
educativos,  a  partir  de  la  cooperación  horizontal;  promoviendo  la 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
72 
investigación de las nuevas Tecnologías de Información y de la Comunicación 
(TIC) en los procesos educativos, una de las herramientas más utilizadas es el 
software libre que ha demostrado, en otros ámbito, las ventajas concretas de 
compartir  el  conocimiento  sin  trabas,  entre  los  cuales  se  encuentran  el 
OpenCourseWare  (OCW)  que  en  traducción  libre  significaría  “Material 
Docente  Libre”  también  encontramos  el  software  WIKI  que  es  un  sitio  Web 
colaborativo que puede ser editado por varios usuarios. 
 
Los  usuarios  de  una  wiki  pueden  así  crear,  editar,  borrar  o  modificar  el 
contenido de una página Web, de una forma interactiva, fácil y rápida; dichas 
facilidades  hacen  de  una  wiki  una  herramienta  efectiva  para  la  escritura 
colaborativa. 
 
La  tecnología  wiki  permite  que  páginas  Web  alojadas  en  un  servidor  público 
(las  páginas  wiki)  sean  escritas  de  forma  colaborativa  a  través  de  un 
navegador,  utilizando  una  notación  sencilla  para  dar  formato,  crear  enlaces, 
etc.,  conservando  un  historial  de  cambios  que  permite  recuperar  de  manera 
sencilla  cualquier  estado  anterior  de  la  página.  Cuando  alguien  edita  una 
página  wiki,  sus  cambios  aparecen  inmediatamente  en  la  Web,  sin  pasar  por 
ningún tipo de revisión previa. 
 
• APLICACIÓN 
Si  bien  la  investigación  provee  de  un  método  para  generar  nuevo 
conocimiento,  el  desarrollo  de  las  carreras  académicas  comprende  otras 
maneras de generar conocimiento o aplicarlo. 
 
En todos los casos, el desempeño del profesor en actividades de generación y 
aplicación del conocimiento deberá valorarse racionalmente con mecanismos 
y criterios de validez internacional. En el ejercicio de su carrera académica, el 
profesor  debe  generar  nuevo  conocimiento  o  bien  encontrar  formas 
innovadoras  de  aplicar  los  conocimientos  previamente  adquiridos  en  la 
resolución de problemas prácticos y desarrollo de nuevos procesos de gestión. 
 
2.4. Proyectos de Gestión del Conocimiento 
Los  proyectos  de  gestión  del  conocimiento  pueden  ser  tan  variados  como  las 
propias organizaciones. Su estructura y sistemas dependen de múltiples factores. 
Sus dimensiones están estrechamente relacionadas con sus objetivos, recursos de 
la empresa y alcance de la implantación. Pero, en todos los casos, hay una misma 
base,  que  es  la  organización  del  capital  intelectual  en  orden  a  la  obtención  de 
valor añadido. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
73 
Como  afirma  Davenport  (1998),  un  proyecto  de  gestión  del  conocimiento  puede 
ser  algo  tan  específico  y  singular  como  un  proyecto  cuyo  fin  sea  mejorar  la 
satisfacción de los clientes mediante la reducción de los tiempos de espera en un 
servicio de atención telefónica. 
 
Sin  embargo,  actualmente  se  pueden  identificar  una  serie  de  proyectos  que  por 
su alcance, visión general de la empresas, etc., pueden considerase más comunes. 
Entre éstos están (Serradell):  
 
1.   Crear un Mapa del Conocimiento en la organización.  
2.   Identificar los conocimientos críticos de la organización.  
3.   Identificar los conocimientos clave para la productividad.  
4.   Crear  espacios  físicos  o  virtuales  de  conocimiento  (repositorios),  donde  sea 
posible  almacenar  el  conocimiento  explícito  de  los  individuos  que  componen 
la organización, para su posterior acceso y uso.  
5.   Crear  soportes  estables  de  comunicación  que  actúen  como  espacio 
permanente  de  consulta,  donde,  además,  los  usuarios  puedan  volcar 
comentarios, dudas, etc.  
6.   Desarrollar un Programa de CMR para conocer las necesidades y demandas de 
los clientes.   
7.   Facilitar  el  acceso  al  conocimiento  mediante  la  utilización  de  la  tecnología 
adecuada  (intranets,  extranets,  redes,  bases  de  datos,  bases  documentales, 
etc.).  
8.   Establecer  líneas  horizontales  de  comunicación  que  ayuden  a  socializar  el 
conocimiento,  y  descargar  de  exceso  de  protocolo  las  líneas  verticales,  de 
forma que interactúen con más frecuencia y eficacia.  
9.   Fomentar  un  clima  de  cooperación  que  estimule  la  colaboración  de  los 
empleados para compartir y difundir el conocimiento que poseen. 
10.  Concienciar a todos los niveles de la organización de la importancia que tiene 
el conocimiento como activo, y su valor para la propia organización. 
11.  Establecer  agentes  internos  y  cauces  ágiles  de  comunicación  que  permitan 
que  la  información  se  transfiera  de  un  área  a  otra  sin  necesidad  de  que  los 
empleados dediquen un tiempo extraordinario a esta tarea. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
74 
 
 
2.5. EJEMPLO RESUMEN  

  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
75 
RESUMEN 
 
Para  la  implantación  de  su  sistema  de  gestión  del  conocimiento,  se 
requiere,  como  primera  medida  la  realización  del  llamado  Mapa  del 
Conocimiento,  en  el  que  la  empresa  debe  integrar  todos  los  objetos  del 
conocimiento  a  modo  de  inventario,  etiquetando  cada  uno  con  la 
tipología, categoría y localización que le corresponda.  
  
El Mapa del Conocimiento no es otra cosa que una foto fija de la empresa 
en  la  que  se  presenta  de  forma  estructurada y  ordenada  la  respuesta  a  la 
principal  cuestión,  que  no  es  otra  que  QUIÉN  SABE  QUÉ.  En  la  medida  en 
que  se  dé  respuesta  de  forma  exhaustiva  y  ordenada  a  esta  sencilla 
pregunta, podremos tener un buen Mapa del Conocimiento.  
  
La  construcción  del  Mapa  del  Conocimiento  ayudará  igualmente  a 
identificar  las  carencias  de  conocimiento  de  la  empresa,  lo  que  la  puede 
situar en condiciones de inferioridad ante la competencia. Por esta razón, 
se  aconseja  articularla  en  base  a  tres  preguntas  básicas  acerca  del 
mercado:  qué  quiere  el  mercado,  cuáles  son  los  elementos  de  la 
competencia,  y  cómo  la  empresa  puede  dar  una  mejor  respuesta  a  estos 
interrogantes.  
  
Se hace ver en este módulo cómo una de sus características más singulares 
del  conocimiento  es  que  al  compartirse  siempre  aumenta,  lo  que  no 
ocurre  con  ningún  otro  activo  de  la  empresa.  El  conocimiento  no  se 
desgasta por el uso, sino que adquiere nuevas dimensiones conforme más 
se usa o comparte. 
 
La  gestión  del  conocimiento  se  ha  articulado  durante  estos  últimos  años 
en  torno  a  muy  diferentes  autores,  quienes  han  expuesto  diversos 
argumentos y soluciones que a su vez han configurado diferentes modelos 
de  gestión  del  conocimiento.  En  todos  los  casos  subyace  un  mismo 
objetivo,  el  de  convertir  el  capital  intelectual  de  la  empresa  en  ventajas 
competitivas mediante una estudiada y eficaz gestión del conocimiento.   
  
Los  proyectos  del  conocimiento  pueden  ser  muy  variados,  casi  tantos 
como empresas u organizaciones existen, pero hay algunos que están más 
estandarizados, de los que se ofrecen sus características principales. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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TEST DE EVALUACIÓN 
  
Relacionar los siguientes contenidos:  
  
1.   
    
A   EL DATO  
El Director de RRHH solicita un plan de 
formación al Programa FORCEM.  
  
B   LA INFORMACION  
Los Programas FORCEM financian la 
formación en las empresas.  
  
C   CONOCIMIENTO  
FORCEM es un programa para la formación 
de los trabajadores.  
  
D  
GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO  
El Departamento de RRHH pone en marcha 
el plan de formación aprobado por el 
Programa FORCEM  
  
E  
RENTABILIZAR EL 
CONOCIMIENTO  
Algunas empresas con más de 100 
trabajadores piden subvenciones a FORCEM 
para sus programas de formación  
  
 
2.   
    
A   El conocimiento es personal  
Aplicada en un contexto 
determinado.  
  
B  
El conocimiento es información más 
experiencia más capacidad de acción 
Para la acción de las personas.     
C  
El conocimiento es un proceso y un 
resultado  
Crece a medida que lo 
utilizamos.  
  
D   El conocimiento sirve de guía  
Se origina y reside en las 
personas.  
  
E   El conocimiento es intangible  
Se convierte en el inicio del 
proceso.  
  
F   El conocimiento no se gasta   Es difícil cuantificar.     
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
77 
3.  Valhondo establece una especie de pasos tipos necesarios para construir el Mapa 
del Conocimiento:  
  
A  
Elaborar una estructura del 
conocimiento  
A los programas de formación de 
los empleados. 
  
B   Definir el conocimiento 
Por competencias en un sistema 
on line. 
  
C  
Medir el nivel de 
competencias  
De cada empleado.    
D  
Implantar el modelo de 
conocimiento   
Que cada puesto de trabajo 
requiere. 
  
E  
Unir el modelo de 
conocimiento   
Basada en niveles y tipos de 
competencias. 
  
 
4.  El Mapa del Conocimiento:  
  
A   El Mapa del Conocimiento  
El conocimiento está en constante 
crecimiento.  
  
B  
Empresas con más de dos 
personas   
No para de ser un punto de partida.     
C   El crecimiento crece  
Especialmente cuando se trata del 
conocimiento tácito.  
  
D  
El conocimiento no se 
desgasta  
Conforme más se usa.     
E  
El conocimiento aumenta al 
compartirse  
Si no adquiere nuevas dimensiones.     
 
5. Modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka:  
  
A   BA de origen  
Donde conocimiento tácito es convertido en 
explícito.  
  
B   BA de interacción   
Facilita la conversión del conocimiento explícito 
en tácito.  
  
C   BA virtual  
Lugar donde las personas comparten 
sentimientos, experiencias y emociones.  
  
D   BA de ejercicio  
Donde se suman el conocimiento explícito 
nuevo y el existente.  
  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
78 
6.  Proyectos para la Gestión del Conocimiento:  
  
A  
Crear espacios de 
conocimiento 
De la importancia del conocimiento como 
activo. 
  
B  
Crear soportes de 
comunicación 
Mediante la utilización de la tecnología 
adecuada. 
  
C  
Facilitar el acceso al 
conocimiento 
Que actúen como espacio de consulta.    
D  
Fomentar el clima de 
cooperación 
Claves para la productividad.    
E  
Identificar los 
conocimientos 
Que estimule la colaboración de los 
empleados. 
  
F  
Concienciar a toda la 
empresa 
Donde almacenan el conocimiento 
explícito de los individuos. 
  
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
79 
Capítulo III 
El Capital Intelectual y la Innovación 
  
   
OBJETIVOS 
• Conocer  los  perfiles  del  concepto  de  capital  intelectual  y  su  relación  con  la 
innovación en la empresa, además de descubrir el valor innovador que se encierra 
en un sistema de gestión del conocimiento. 
• Valorar en su justa medida la aportación de las personas a la empresa, mediante 
sus capacidades intelectuales y operacionales. 
• Conocer fórmulas que ayuden a medir el capital intelectual de la empresa, a la vez 
que  identificar  estrategias  de  retención  del  talento  en  cuanto  que  coopera  a  la 
buena reputación de las organizaciones. 
• Promover  el  talento  emocional  de  los  empleados,  como  uno  de  los  principales 
aspectos  del  capital  intelectual,  en  cuanto  que,  además  de  conocimiento, 
proporciona habilidades y capacidades personales de gran valor para la empresa. 
• Reconocer  cómo  debe  ser  el  clima  de  cooperación  para  que  se  genere  suficiente 
conocimiento dentro de las organizaciones. 
• Asimilar  fórmulas  que  permitan  retribuir  económica  o  moralmente  el  capital 
intelectual de los empleados. 
 
3.1  Capital Intelectual e Innovación Tecnológica  
La  innovación  en  cualquier  organización  es  la  garantía  de  futuro.  Sin  innovación 
no  hay  progreso.  Hasta  las  fórmulas  de  éxito  más  contrastadas  o  los  productos 
más exitosos necesitan ser renovados. El mercado y, sobre todo, la competencia, 
exigen de las empresas una constante renovación. 
 
Innovación  equivale  a  cambio. 
Son  dos  formas  de  denominar 
una  misma  realidad.  Innova  el 
que  cambia.  Las  organizaciones 
que  son  capaces  de  innovar 
evolucionan constantemente. Las 
que  no,  se  quedan  estancadas,  y 
en  un  plazo  más  o  menos  breve 
tienen  problemas,  y  fácilmente 
son  adelantadas  por  la 
competencia,  e  incluso  se 
quedan fuera del mercado.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
80 
 El  teórico  Drucker  define  la  innovación  como  la  búsqueda  intencionada  del 
cambio  y  de  las  oportunidades  que  tal  cambio  puede  ofrecer.  Pero  la  innovación 
no surge sola, por generación espontánea, sino que requiere de medios y recursos 
apropiados para producirla. 
 
Cabe decir, en este sentido que las empresas mejor dotadas de capital intelectual, 
están mejor posicionadas para avanzar en el camino de la innovación.  
 
A  diferencia  de  la  que  se  produce  en  el  mundo  artístico,  que  es  básicamente 
personal,  la  innovación  en  la  empresa  es  resultado  del  trabajo  coordinado  de  un 
grupo,  de  la  colaboración  interactiva  entre  individuos  que  se  complementan  y 
hacen posible que uno más uno no sean dos, sino tres, o más (Valhondo). Es decir, 
es consecuencia del capital intelectual. 
   
 
   
Aunque el capital intelectual, o, al menos, su concepto, ha existido desde siempre, 
es desde hace unos años cuando el nombre ha tomado posiciones de fuerza en el 
primer plano de la actualidad, con perfiles propios y matices diferenciadores. Los 
empresarios  han  descubierto  en  sus  organizaciones  un  producto  ajeno  al  que 
fabrican o sirven, que está dotado de un alto valor. No es tangible, y no figura en 
la cuenta de resultados, pero adecuadamente gestionado proporciona ventajas de 
unas  empresas  sobre  otras,  y  se  puede  definir  como  el  valor  resultante  del 
conjunto de los activos intangibles creados por la empresa (Bueno). Johnson, por 
su  parte,  lo  define  como  la  colección  de  elementos  de  activos  intangibles  que 
constituyen  o  utilizan  el  intelecto  humano  y  la  innovación  para  crear  riqueza.  El 
capital intelectual está, por tanto, en el origen de la innovación. 
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
81 
3.2. La Gestión del Conocimiento como Vía de Innovación  
El capital intelectual en una organización se configura sobre la base de una eficaz 
gestión  del  conocimiento.  Pero  la  gestión  del  conocimiento  por  sí  sola  no  tiene 
valor,  sino  que  es  la  plataforma  que  sirve  para  el  intercambio  de  informaciones 
que  a  su  vez,  conducen  a  la  meta:  la  innovación.  La  innovación  es,  por  tanto,  el 
objetivo final, el que hace posible la evolución de las empresas hacia la excelencia, 
la diferenciación, el progreso y la mejora de los resultados.  
  
Pero  innovar  no  es  solamente 
sacar  nuevos  productos  o  líneas 
de  servicios.  La  verdadera 
innovación,  fruto  de  la    gestión 
del  conocimiento  debidamente 
planificada,  es  la  que  reinventa  la 
empresa  en  su  totalidad,  la  que 
permite  que  la  empresa 
evolucione  permanentemente.  Lo 
importante  es  lo  que  subyace  en 
el interior de la empresa, un clima 
propicio  a  la  investigación,  el  progreso,  las  nuevas  ideas.  La  empresa  que  quiera 
tener  éxito  en  el  futuro  tiene  que  saber  cómo  crear  ese  entorno  para  la 
innovación  continua  por  parte  de  todo  el  personal  de  la  empresa.  Y  debe 
reconsiderar  las  premisas  empresariales  tradicionales  a  la  vez  que  identifica  las 
necesidades  que  los  clientes  todavía  ni  siquiera  saben  que  necesitan.  Ha  de 
utilizar la innovación para reinventar la empresa. (Seely Brown). 
 
En  esta  misma  línea,  Seely  Brown  ha  dado  forma  a  una  serie  de  axiomas,  que  él 
considera  los  nuevos  principios  de  la  innovación  aplicados  a  la  empresa.  Éstos 
son: 
 
1.   La  investigación  de  nuevos  métodos  de  trabajo  es  tan  importante  como  la 
investigación  de  nuevos  productos.    No  se  trata  de  innovar  para  dar 
soluciones  a  nuevas  necesidades  del  mercado,  sino  de  innovar  también  para 
crear nuevos modos y más eficaces de trabajo.  
2.   La  innovación  está  en  todas  partes;  la  dificultad  estriba  en  aprender  de  ella. 
Además  del  departamento  de  investigación,  la  innovación  se  produce  en 
todos  los  niveles  de  la  empresa,  donde  quiera  que  los  empleados  enfrenten 
problemas,  tratan  con  contingencias  imprevistas  o  se  abren  camino  a  través 
de  los  errores  de  los  procedimientos  habituales.  El  problema  está  en  que  la 
mayoría  de  las  empresas  no  saben  cómo  sistematizar  estos  avances  del 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
82 
conocimiento y traducirlos en innovaciones de la empresa.  
3.   La  investigación  no  puede  limitarse  a  producir  innovación;  debe 
“coproducirla”,  es  decir,  debe  organizarse  de  tal  modo  que  toda  la 
organización participe en ella, su creación, chequeo, difusión, etc. 
4.   El socio por excelencia de la innovación es el cliente. La innovación carece de 
sentido si no está enfocada al cliente. El primer coproductor de innovación ha 
de  ser  el  cliente.  Sus  gustos,  necesidades  y  opiniones  son  determinantes  en 
los enfoques de la innovación.  
  
 3.3.La Innovación es la Creación de Nuevos Conocimientos   
Innovar  es  aplicar  de  forma  eficaz  y  creativa,  conocimientos,  métodos  o  técnicas 
ya  existentes  para  obtener  un  resultado  novedoso  que  sea  aceptado  por  el 
mercado.  Esta  definición  de  Arana  reúne  todos  los  elementos  que  diferencian  el 
concepto  de  innovación,  y  que  se  resumen  en  uno:  la  creación  de  nuevos 
conocimientos. Innovar no es, por tanto, otra cosa que crear, y cuando se refiere 
a  la  empresa,  esta  creación  de  conocimiento  va  estrechamente  unida  a  la 
aceptación del mercado. Por esto, innovar es cada vez más difícil, porque ya no se 
trata  solamente  del  diseño  de  nuevos  productos  (que  cada  vez  son  sustituidos 
más  rápidamente),  sino  de  retener  a  los  clientes,  creando  vínculos  lo 
suficientemente  fuertes  como  para  que  éstos  permanezcan  fieles  a  la  empresa 
(Valhondo).  
  
En  una  sociedad  que  evoluciona  a  un  ritmo  de  vértigo  como  es  la  occidental,  los 
plazos  a  los  que  están  sometidos  los  procesos  de  innovación,  han  de  ser 
extraordinariamente  cortos  si  quieren  satisfacer  las  cambiantes  necesidades  de 
los clientes. La creación de conocimiento ha de ser rápida y flexible. Ya no se trata 
de  que  el  grande  gane  al  pequeño,  sino  de  que  el  rápido  gane  al  lento  (Larry 
Carter), lo que menos importa es el cómo. Lo que verdaderamente es importante 
es llegar antes y, para eso, hay que innovar más rápido que la competencia. Para 
Vidal, las empresas que deseen vender deben reducir el tiempo que media entre 
las  ideas  y  la  innovación,  entre  la  puesta  en  práctica  y  los  resultados.  Debe 
asegurarse  de  que  sus  estrategias  apuntan  en  la  dirección  acertada  y  después 
ponerlas en práctica sin esperar a perfeccionarlas del todo. 
  

  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
83 
Por  otro  lado,  cada  vez  más  las  empresas  están  dejando  atrás  el  concepto  de 
innovación  tradicional  basado  en  su  I+D,  y  las  mejores  ideas  se  adquieren  en  el 
exterior  mediante  alianzas  o  compra.  Ya,  de  hecho,  en  Internet  hay  verdaderos 
mercados  de  patentes  o  ideas  para  ser    vendidas  o  licenciadas  con  su  propiedad 
intelectual.  Incluso,  empresas  que  han  sido  tradicionalmente  celosas  con  sus 
empresas  acuden  a  estos  sitios  para  comercializar  ideas  propias  que  no  les 
importe trasladar a la competencia.  
 
3.4. Fomento de I+D y Orientación a la Innovación  
Pero,  para  innovar,  la  mayoría  de  las  veces  no  se  requieren  grandes  dosis  de 
ingenio,  ni  siquiera  contar  con  una  plataforma  de  gestión  del  conocimiento 
perfectamente  diseñada.  Muchas  veces,  es  suficiente  con  introducir  pequeñas 
pero  sustanciales  mejoras  en  los  productos,  sin  necesidad  de  grandes  cambios 
radicales o creación de nuevos ingenios.  
 
Entre  múltiples  casos,  Valhondo  señala  uno  especialmente  significativo:  el  Rotor 
Concept  Kit  (RCK),  un  invento  de  bielas,  plato  y  eje  adaptable  a  cualquier  cuadro 
de  bicicleta  que  elimina  los  puntos  muertos  del  pedaleo  mediante  un  sistema 
mecánico  que  logra  independizar  los  pedales,  de  forma  que  el  ángulo  entre  las 
bielas  no  permanece  fijo  a  180  grados,  sino  que  varía  durante  el  ciclo.  El  efecto 
resultante  es  que  una  pierna  acude  en  ayuda  de  la  otra  en  el  punto  en  que  ésta 
empieza  a  perder  efectividad  en  su  esfuerzo,  con  lo  que  se  produce  un 
sincronizado  solapamiento  de  los  esfuerzos  de  ambas  piernas.  De  esta  forma,  el 
ciclista  no  sólo  corre  más  a  igualdad  de  esfuerzo,  sino  que  se  cansa  menos,  el 
pedaleo es más cómodo y consigue una mejor recuperación. 
  
 
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
84 
El RCK es el clásico ejemplo de cómo una sencilla innovación puede convertirse en 
un  valor  añadido  de  dimensiones  impredecibles,  ya  que  recientemente 
homologado  por  la  UCI  (Unión  de  Ciclismo  Internacional)  ha  comenzado  a  ser 
utilizado  por  profesionales  con  unos  resultados  prodigiosos,  hasta  el  extremo  de 
que  sus  creadores  aseguran  que  en  un  plazo  no  muy  largo  la  mayor  parte  de  las 
bicicletas  que  se  fabriquen  estará  dotadas  con  el  nuevo  Rotor 
(www.rotorbike.com).   
 
No  hay  que  olvidar  que  innovar  siempre  es  posible.    La  innovación  no  es  un 
recurso reservado a las grandes empresas. También está al alcance de las pymes. 
Es  más,  en  la  sociedad  del  conocimiento,  todas  las  empresas  están  obligadas  a 
innovar;    de  lo  contrario,  antes  o  después  cerrarían.  No  es  cuestión  de 
presupuesto,  porque,  de  hecho,  la  mayoría  de  las  grandes  empresas  de  la 
actualidad empezaron siendo pequeñas, y han llegado a lo que son porque en su 
día  supieron  innovar.  Un  caso  suficientemente  conocido  es  el  de  Dell,    un  claro 
ejemplo  de  PYME  que  se  ha  convertido  en  multinacional  gracias  a  Internet.  Ha 
sabido  adelantarse  a  sus  competidores  empleando  Internet  para  redefinir  la 
cadena  de  distribución. Sus  resultados: en poco más de trece  años, las  ventas de 
la compañía han crecido de 7,21 millones de euros a 30.000 millones de euros. Y 
todo, gracias a una innovación en su proceso de relación con el cliente. 
  
Pero  también  es  verdad  que,  al  contrario  que  Dell,  hay  muchas  pymes 
esforzándose  a  diario  por  innovar,  y  no  lo  consiguen.  Innovar  conlleva  cierto 
riesgo.  Si  simplemente  se  están  buscando  pequeñas  mejoras  respecto  a  lo 
existente,  los  riesgos  serán  menores.  Si  se  está  intentando  reinventar  un  sector, 
los  riesgos  serán  mayores  pero  también  los  resultados  obtenidos  serán  mucho 
mayores.  Entonces,  ¿quiere  esto  decir  que  es  mejor  no  innovar?    No. 
Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. 
 
A  día  de  hoy,  nadie  puede  dudar  que  la  innovación  sea  indispensable  para  ser 
competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta 
es básicamente igual, y en los que la diferenciación se ha de basar en el precio en 
lugar  de  en  la  propuesta  de  valor  hecha  a  los  clientes,  con  lo  que  cada  vez  los 
márgenes son menores. (Navarro). 
 
Pero,  ¿cómo  conseguir  que  una  organización  innove?  No  es  cuestión  de  que  un 
día  a  alguien  se  le  ocurra  una  gran  idea,  así,  sin  más.  Si  no  que  hay  que  crear  el 
clima  adecuado  para  que  surjan  las  ideas.  Y,  gran  parte  de  ese  clima  se  propicia 
con  una  adecuada  gestión  del  conocimiento.  Compartir  el  conocimiento  entre  la 
plantilla,  reservar  espacios  para  el  intercambio  de  ideas  y  experiencias,  poner  en 
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contacto  informaciones  de  diferentes  departamentos  es,  sin  duda,  una  de  las 
formas más avanzadas de innovar. 
  
3.5. Concepto de Capital Intelectual  
De  todos  es  sabido  que  el  valor  contable  de  las  empresas,  constituido  por  sus 
activos  materiales  como  instalaciones,  maquinaria,  vehículos,  materias  primas, 
fondos  económicos,  etc.,  es  normalmente  inferior  al  valor  en  bolsa  de  dichas 
empresas. Es algo que no tiene nada de extraño si se tiene en cuenta que el valor 
por separado de cada una de esos elementos adquiere nuevas dimensiones en la 
medida  en  que  se  integra  en  un  todo  formando  un  sistema  de  producción 
unitario.  Este nuevo  valor  que  adquieren  las  empresas es  el que  comúnmente se 
considera  constituido  por  el  llamado  capital  intelectual,  es  decir  lo  que  va  del 
valor de los activos contables al valor de capitalización. 
 
El  capital  intelectual  es  por  tanto  un  valor  que  le  viene  añadido  a  la  empresa  en 
virtud  de  la  apreciación  del  mercado.  Sin  embargo,  a  pesar  de  su  carácter 
fluctuante,  contiene  elementos  que  le  proporcionan  cierta  estabilidad.  Y  uno  de 
ellos, en el que coinciden todos los analistas es el conocimiento, y especialmente 
cuando  se  refiere  a  las  empresas  tecnológicas.  Por  esta  razón,  las  empresas 
dedican  cada  vez  más  recursos  a  organizar,  sistematizar  y  explotar  este  valor 
intangible  con  el  objetivo  de  propiciar  su  crecimiento,  es  decir  de  influir  en  el 
mercado para que aprecie convenientemente el capital intelectual (Valhondo).  
 
Desde  un  enfoque  empresarial  el  nuevo  recurso  económico  que  superó  a  los 
tradicionales  es  el  saber.  Debido  a  su  importancia,  se  debe  entender  cómo 
funciona  así  como  aprender  a  administrarlo.  Para  ello,  debe  entenderse  ¿Qué  es 
Capital  Intelectual?  Éste  puede  definirse  como  la  posesión  de  conocimientos, 
experiencia  aplicada,  tecnología  organizacional,  relaciones  con  clientes  y 
destrezas profesionales que dan a una organización una ventaja competitiva en el 
mercado (Arana). 
 
Basándonos  en  esta  definición,  el  capital  intelectual  no  es  otra  cosa  que 
conocimiento,  ya  sea  relativo  a  los  propios  empleados  de  la  compañía 
(experiencia), a los sistemas de organización (tecnología) o al mercado (relaciones 
con  clientes).  Asimismo,  se  puede  decir  que  el  capital  intelectual  es  un  bien 
complejo que si bien pertenece a la organización incluye al capital humano ‐ que 
no  es  su  propiedad  pero  si  el  nutriente  ‐,  al  estructural  ‐  compuesto  por  bienes, 
patentes, marcas y sistemas de la empresa ‐ y al capital cliente que es el valor de 
sus relaciones comerciales. 
 
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Sin  embargo,  hay  otros  autores  para  los  que  el  concepto  de  capital  intelectual 
debe recoger todos aquellos activos de la empresa que cumplan dos condiciones: 
en  primer  lugar,  deben  ser  activos  estratégicos,  y  por  tanto,  con  potencial  para 
crear  valor,  y  en  segundo  lugar,  la  normativa  contable  debe  permitir  su  
incorporación en los estados contables (Ordóñez de Pablos). 
 
Aún con ciertas diferencias en los puntos de vistas descritos, lo que sí queda claro 
es que el uso de este activo en la era de Internet debe generar un funcionamiento 
on‐line  en  tiempo  real  implicando  la  creación  del  sistema  nervioso  digital  de  la 
empresa. 
 
Leif  Edvinson,  promotor  del  desarrollo  de  capital  intelectual  menciona  que  una 
gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable. El conocimiento, 
la  marca,  innovación  y  otros  activos  invisibles  concentran  más  creación  de  valor 
que  los  factores  clásicos  de  producción  en  la  gran  mayoría  de  los  negocios.  Así 
también, define cuales son las funciones de desarrollar el capital intelectual: 
 
• Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles. 
• Captar  y  sostener  la  comunidad  mediante  tecnología  de  compartir 
conocimientos. 
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• Cultivar  y  canalizar  el  capital  intelectual  por  medio  de  desarrollo  profesional, 
entrenamiento e intercambio de información computarizada. 
• Capitalizar  económicamente  agregando  valor  mediante  la  circulación  de 
conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y experiencia aplicada. 
 
Para  Kaplan  y  Norton,  creadores  de  Balance  Scorecard,    el  capital  intelectual 
ayuda a las empresas a: 
 
• Centro de Sistemas de Conocimiento, Tecnológico de Monterrey. 
• Desarrollar relaciones con los clientes para crear y mantener su lealtad, atraer 
nuevos mercados y brindar un servicio con mayor calidad y eficiencia. 
• Introducir  productos  y  servicios  innovadores  destinados  a  cubrir  segmentos 
de mercado. 
• Desarrollar  productos  y  servicios  personalizados  de  alta  calidad,  bajo  costo  y 
tiempos óptimos. 
• Movilizar  las  competencias  de  los  empleados  hacia  los  procesos  del  negocio, 
desarrollando mejores prácticas, capacidades, calidad y tiempos de respuesta. 
• Desarrollar tecnología de información, bases de datos y sistemas. 
 
Robert  Booth,    señala  que  el  capital  intelectual  tiene  que  ver  con  la  habilidad  de 
una  empresa  para  desplegar  sus  recursos  dentro  de  nuevos  mercados,  habilidad 
para transformar nuevas ideas en productos y servicios. Cada empresa debe hacer 
su  propio  balance  de  capital  para  reflejar  su  propia  estrategia  y  plan  de 
operaciones,  poniendo  énfasis  en  misión  y  objetivos.  La  dificultad  real  no  es  la 
clasificación,  identificación  y  medición  del  capital  intelectual,  sino  el  entender 
como transferirlo y como el negocio puede usarlo para incrementarlo, y más aún, 
como hacer la liga entre la aceleración del mismo con la generación de valor de la 
empresa. 
 
Independientemente de que pongan el acento en uno u otro elemento del capital 
intelectual,  en  lo  que  sí  coinciden  todos  los  autores  es  en  su  valor  estratégico 
creciente,  conforme  avanza  y  adquiere  perfiles  más  nítidos  la  sociedad  y  la 
empresa del conocimiento. 
 
Cada  vez más,  las  empresas que  alcanzan  el  éxito  son las  que explotan  su capital 
intelectual  e,  incluso,  las  que  viven  de  él  casi  exclusivamente.  Al  contrario,  las 
empresas  que  no  valoran  este  intangible  ven  cómo  pierden  posiciones  en  el 
nuevo  mercado  global,  por  lo  que,  de  no  reaccionar,  difícilmente  llegarán  a  ser 
líderes, cuando no pueden verse claramente relegadas a una segunda posición o, 
incluso, entrar en pérdidas. 
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De acuerdo a todas las definiciones aportadas por los diferentes autores podemos 
decir  que  el  Capital  Intelectual  es  la  combinación  de  activos  intangibles, 
incluyéndose  el  conocimiento  del  personal,  la  capacidad  para  aprender  y 
adaptarse,  las  relaciones  con  los  clientes  y  proveedores,  las  marcas,  los  nombres 
de los productos, los procesos internos, etc. de una organización, que aunque no 
estén reflejados en los estados contables tradicionales generan o generaran valor 
futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida. 
  
3.6. Componentes del Capital Intelectual  
En términos generales, existe un acuerdo bastante extendido entre los teóricos en 
identificar  tres  elementos  integrantes  del  capital  intelectual:  Capital  Humano, 
Capital Estructural y Capital Relacional. 
 
 
 
El Capital  Humano:  Es, quizás,  el  más  importante, por ser fuente de  innovación  y 
renovación  estratégica.  Hace  referencia  al  conocimiento,  las  ideas,  las 
competencias,  las  capacidades,  las  destrezas,  experiencias,  habilidades  de 
razonamiento,  preparación  académica,  etc.  que  poseen  los  empleados  de  una 
compañía.  Cada  miembro  aporta  a  la  empresa,  por  eso  forman  activos 
individuales,  e  intransferibles.  Este  capital  no  puede  ser  de  propiedad  de  la 
compañía (Edvinsson, 1998). Incluye el conocimiento explícito y tácito útil para la 
empresa,  así  como  su  capacidad  para  regenerarlo,  es  decir,  su  capacidad  de 
aprender (Benavides‐Quintana). Esta parte del capital intelectual está en la mente 
de los trabajadores, y se lo llevan consigo cuando vuelven a casa o abandonan la 
empresa  (Valhondo).  En  una  supuesta  empresa  dedicada  a  las  soluciones 
informáticas,  formarían  parte  del  capital  humano  aquellos  métodos  que 
determinado  empleado  del  área  de  marketing  utiliza  en  última  instancia  para 
fidelizar a los clientes, desde felicitarles por su cumpleaños hasta anticiparles una 
información leída en la prensa por sí es de su interés.  
 
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Hay autores que distinguen dos tipos de Capital Humano: 
 
• El  genérico:  se  compone  de  elementos  que  son  útiles  a  cualquier 
organización,  por  lo  que  las  empresas  suelen  invertir  poco  en  él,  debido  al 
riesgo  de  que  los  propios  trabajadores  se  lo  apropien  y  se  lo  entreguen  a  la 
competencia en un acto de deslealtad laboral. 
• El  específico:  incluye  habilidades  que  solo  son  valiosas  en  el  contexto  de  una 
empresa concreta. De ahí, que a la empresa le resulte rentable invertir en él, 
ya  que  aumenta  la  productividad  del  trabajador  y  es  difícilmente  transferible 
o  accesible  desde  el  exterior  debido  a  su  alta  especificidad  (Benavides‐
Quintana)  
 
El  Capital  Estructural:  Posibilita  la  generación  de  riqueza  mediante  la 
transformación  del  trabajo  del  capital  humano.  No  es  suficiente  con  que  la 
empresa  cuente  con  un  gran  volumen  de  conocimiento  y  habilidades,  sino 
que  es  necesaria  una  estructura  que  soporte  y  coordine  la  generación  y 
desarrollo  de  tales  ideas.  Reúne  todos  aquellos  mecanismos  que  pueden 
ayudar  a  los  empleados  a  optimizar  sus  habilidades  y  posibilidades  de 
innovación. 
 
A  grandes  rasgos  podemos  decir  que  incluyen  todos  aquellos  elementos  de 
tipo  organizativo  interno  que  pone  en  práctica  la  empresa  para  desempeñar 
sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar 
las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la 
propiedad  individual  (patentes,  marcas  o  cualquier  elemento  intangible  que 
pueda  estar  protegido  por  los  derechos  de  propiedad  intelectual)  y  todas 
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aquellas  cosas  cuyo  valor  para  la  empresa  sea  superior  al  valor 
material.(Roman, 2005). 
 
Las  empresas  que  se  distinguen  por  su  alto  capital  estructural  son  aquellas 
que  propician  la  innovación,  el  trabajo  en  equipo,  la  formación  de  los 
empleados,  la  comunicación  interna,  etc.  El  Capital  Estructural  es,  por  tanto, 
lo  que  queda  en  la  empresa  cuando  los  empleados  van  a  sus  casas  por  la 
noche.  En  el  supuesto  anterior,  formaría  parte  de  este  tipo  de  capital  la 
metodología  estructurada  por  la  propia  empresa  para  fidelizar  a  sus  clientes: 
cumplimiento de una serie de parámetros de calidad, revisiones periódicas de 
su  nivel  de  satisfacción,  obsequio  institucional  con  ocasión  de  las  fiestas 
navideñas, etc. 
 
Este  capital  puede,  a  su  vez,  dividirse  en  Capital  Tecnológico  y  Capital 
Organizativo: 
 
• El Tecnológico: Está relacionado, no con la tecnología en sentido estricto, sino 
con  la  capacidad  de  la  empresa  para  innovar  y,  de  ahí,  generar  riqueza. 
Gracias al capital tecnológico, la empresa descubre nuevos productos, nuevas 
líneas  de  actuación,  fórmulas  comerciales  más  rentables,  etc.  No  se 
circunscribe, por tanto, únicamente al departamento de I+D, sino que alcanza 
a  otras  áreas  de  la  empresa,  donde  se  genere  valor.  Para  Benavides  y 
Quintana,  este  capital  tecnológico  es  más  eficaz  en  cuanto  que  su  gestión 
cumpla con los siguientes requisitos:   
 
1.  Se distribuya por toda la empresa.  
2.   Se  implique  en  ella  la  alta  dirección  y  sea  considerada  una  actividad 
estratégica.  
3.   Tenga  un  carácter  multidisciplinar  con  capacidad  para  absorber  las 
aportaciones de las diferentes áreas de la empresa.  
4.    Participe activamente en ella todo el personal.  
 
   
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• El  Capital  Organizativo:  Es  la  habilidad  de  las  empresas  para  integrar  sus 
competencias  en  nuevos  y  flexibles  métodos,  así  como  desarrollarlas  cuando 
éstas son requeridas (Bontis). Se compone de una serie de rutinas que crecen 
con  la  propia  empresa,  y  son  parte  de  su  cultura  corporativa,  modo  de 
trabajar,  e  incluso  de  su  memoria  histórica,  hasta  el  extremo  de  que  cuando 
las  circunstancias  requieren  su  modificación,  ciertamente  la  empresa  se 
resiente. 
 
Por  lo  general,  son  rutinas  que  proporcionan  un  modo  de  trabajar  propio  y 
singular,  generalmente  muy  eficaz,  ya  que  están  contrastadas  una  y  otra  vez 
por el paso del tiempo. Si están bien aplicadas, contribuyen a sacar lo positivo 
que  hay  en  las  nuevas  incorporaciones  a  la  plantilla,  a  la  vez  que  la 
organización  las  absorbe  contagiándolas  del  modo  propio  de  trabajar  y 
organizarse. 
 
El  Capital  Relacional:  Es  la  habilidad  de  la  empresa  para  interactuar 
positivamente  con  la  comunidad  empresarial,  y  así  estimular  el  potencial  de 
creación de riqueza animando el capital humano y estructural (Johnson) Hace 
referencia  a  elementos  como  la  cartera  de  clientes,  los  proveedores,  bancos, 
accionistas, las alianzas con terceros, las marcas comerciales, los procesos de 
organización,  producción  y  comercialización  del  producto  y  hasta  la  imagen 
de  la empresa. Todos ellos,  agentes externos  a la  empresa,  pero reportan un 
valor  cada  día  más  importante.  La  imagen  o  reputación  de  la  empresa  es 
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quizás uno de los activos que hoy día tenga una influencia más determinante 
en el valor de las organizaciones, razón por la que cada vez más, las empresas 
invierten  en  acciones  de  comunicación  con  la  sociedad  mediante  inversiones 
en  causas  solidarias,  relacionadas  con  el  medio  ambiente,  etc.  Forman  parte 
de este aspecto del  capital intelectual también las bases  de  datos de  clientes 
donde  se  recogen  sus  perfiles,  gustos,  comportamientos,  etc.  Un  ejemplo  de 
este tipo de capital relacional, lo constituiría la imagen de prestigio y rigor que 
le  ha  podido  reportar,  a  la  empresa  del  supuesto  anterior,  ser  la  primera  del 
sector en conseguir un certificado de calidad registrada. 
 
 
 
Sin  duda,  la  fórmula  adecuada  para  gestionar  el  capital  intelectual,  teniendo 
en  cuenta  estos  activos  intelectuales,  es  un  factor  determinante  para  el 
progreso de la empresa. 
 
3.7. Las Personas, La Empresa y el Capital Intelectual 
Es  tanto  el  valor  de  este  intangible  conocido  como  capital  intelectual  que,  sin  él, 
las  empresas  dejarían  de  serlo.  Las  empresas  necesitan  a  las  personas.  La  utopía 
de las empresas que logran mecanizar el ciento por ciento su producción se ha ido 
al traste, ya que la empresa que entra en esa dinámica es, precisamente, la que al 
final tiene una mayor dependencia de las personas, que son, en definitiva, las que 
ostentan  el  conocimiento  y  el  talento.  Por  eso,  Serradell  no  va  descaminado 
cuando  dice  que  en  realidad,  la  gestión  del  conocimiento  tiene  un  objetivo 
añadido, que es la reducción de la dependencia que la organización tiene respecto 
al  conocimiento  que  poseen  los  individuos,  razón  por  la  que  ésta  procurará  cada 
vez más almacenar y explicitar el máximo de conocimiento posible, para que esté 
a  disposición  de  la  propia  organización  independientemente  de  cuáles  sean  sus 
trabajadores.  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
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Cuando la organización no puede generar su propio capital intelectual, éste debe 
ser  aprehendido  de  cualquier  manera  posible.  Por  esta  razón,  el  verdadero  reto 
de las organizaciones actuales es la captación y fidelización de empleados capaces 
de  generar  conocimiento:  expertos,  científicos,  investigadores  y  profesores  que 
basan en  la  actualización,  aplicación y  difusión de su conocimiento gran parte de 
su trabajo creativo. En situaciones de crisis, no deja de ser un desacierto despedir 
a  los  empleados  más  costosos  para  la  empresa,  que  son  los  que  más  capital 
intelectual  detentan  y,  a  la  vez,  los  que  constituyen  un  riesgo  más  próximo  si  se 
van con la competencia. 
 
 
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Una reducción drástica de la plantilla constituye también una importante pérdida 
de  valor  de  la  empresa,  en  cuanto  que  disminuye  inevitablemente  el  capital 
intelectual  humano  (Piggott).  Se  trata,  además  de  una  pérdida  difícilmente 
recuperable,  ya  que,  si  la  empresa  se  recupera,  las  nuevas  incorporaciones 
siempre tendrán menos conocimiento tácito disponible que los que se fueron. En 
los dos casos (sustitución de los “caros” y reducción drástica), el hipotético ahorro 
de costes obtenido por la eliminación de puestos de trabajo no está compensado 
por una mayor productividad de los trabajadores que los sustituyen, por lo menos 
en la primera fase de la curva de la experiencia.  
  
3.8. Retención de Talento e Imagen de la Empresa  
No  sólo  por  la  productividad,  sino  por  la  propia  imagen  de  la  empresa,  en  este 
modelo  de  organizaciones  tan  dependientes  del  conocimiento  no  conviene 
prescindir  ligeramente  de  los  empleados  más  cualificados,  porque  son,  en  gran 
parte  los  que  sostienen  el  valor  de  la  compañía  y  su  capacidad  de  innovación, 
elementos estrechamente vinculados con su imagen y reputación en la sociedad. 
Se  exige,  por  tanto,  a  los  directivos  y  responsables  de  los  departamentos  de 
recursos  humanos  una  especial  sensibilidad  y  dotes  de  ingenio  y  resistencia  para 
retener a este tipo de empleados.   
 
La  capacidad  de  retener  a  los  empleados  de  alta  cualificación  depende,  en  gran 
medida,  de  que  la  organización  sea  capaz  de  rodearlos  de  personas  dotadas  de 
características  similares,  capaces  de  secundar  y  apoyar  su  trabajo.  Y,  al  mismo 
tiempo,  la  organización  debe  reconocerles  la  contribución  que  realizan  en  la 
consecución  eficiente  de  sus  objetivos,  tanto  en  términos  de  cantidad  como  de 
calidad (Serradell‐Pérez).  
 
Dado  que  los  profesionales  más  cualificados  desean  trabajar  con  los  mejores  de 
su  campo,  las  principales  empresas  pueden  atraer  mejores  talentos  que  sus 
competidores  menos  destacados,  e  incluso  con  salarios  más  bajos.  Es  éste  un 
ejemplo  de  hasta  qué  extremos  puede  ser  influyente  el  valor  de  la  imagen  de  la 
empresa. Por ejemplo, los mejores programadores comerciales aspiran a entrar y 
permanecer  en  Microsoft  por  encima  de  otras  compañías,  porque  allí  se  van  a 
relacionar  con  lo  supuestamente  mejores  del  sector,  además  de  que  van  a 
compartir  la  ilusión  y  la  recompensa  de  estar  en  la  vanguardia.  Está  claro  que,  si 
las  empresas  de  segundo  nivel  quieren  ser  competitivas,  la  mejor  inversión  que 
pueden hacer es la de contratar talentos (y, si han abandonado Microsoft, mejor).  
 
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Para  Andreu  esta  situación  no  es  más  que  un  círculo  vicioso  en  el  que  las 
empresas  con  buena  reputación  son  las  que  más  poder  de  atracción  tienen  para 
los  trabajadores  de  más  talento  y,  a  la  vez,  las  personas  de  más  talento 
contribuyen  a  que  estas  compañías  gocen  cada  día  de  mejor  imagen.  Esta 
afirmación se sostiene, a su vez en una triple premisa:  
  
1.   Cuando  un  profesional  se  encuentra  en  disposición  de  elegir  entre  varias 
ofertas de trabajo semejantes, siempre elige la empresa más reputada.  
2.   Las  compañías  de  buena  reputación  deben  ofrecer,  además  del  salario,  unas 
ventajas  que  suelen  ser  determinantes  a  la  hora  de  elegir:  relación  con 
equipos  de  trabajo  de  alta  cualificación,  formación,  crecimiento,  rotación, 
asesoramiento interno, evaluación del desempeño, confianza y delegación de 
responsabilidades.   
3.   Los  empleados  son,  junto  con  los  clientes,  los  mejores  prescriptores  de  la 
compañía en el exterior y en el interior.  
 
Abundando en esta línea, llaman la atención los resultados de un reciente estudio de 
The  Work  Foundation  para  la  mejora  de  la  calidad  de  vida  en  el  trabajo  que  ha 
analizado  los  factores  que  influyen  en  la  capacidad  de  las  empresas  para  atraer  y 
retener el talento. La investigación muestra una fuerte correlación entre el deseo del 
empleado  de  seguir  en  la  empresa  y  una  percepción  positiva  de  su  actitud  ética.  El 
estudio agrupó los factores mencionados en tres categorías: aspectos instrumentales, 
como  el  salario  o  la  seguridad,  medidas  como  la  formación,  la  facilidad  para 
compatibilizar  vida  familiar  y  profesional,  y  la  consideración  del  empleado  sobre 
comportamiento  de  la  organización.  El  10%  de  los  trabajadores  encuestados  elegían 
esta última variable como el factor más importante en la elección de una empresa en 
la que trabajar. 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
96 
CUADRO RESUMEN: 
 
 
  
 
3.9. Modelos de Medición del Capital Intelectual. 
Algo  tan  valioso  como  el  capital  intelectual  está  demandando  cada  día  con  más 
fuerza la necesidad de ser medido, ya que a pesar de ser un intangible, su valor es 
tan  determinante  en  el  mercado  de  las  empresas,  que  es  necesario  concretar  de 
qué (cantidad) se está hablando exactamente. Es más, hay autores que sostienen 
que  con  el  tiempo  no  sólo  será  aconsejable,  sino  que  será  una  obligación.  De 
hecho,  ya  hay  muchas  empresas  que  están  incluyendo  en  sus  memorias  la 
estimación  de  su  capital  intelectual  calculado    aplicando  alguno  de  los  variados 
modelos que ya existen. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
97 
 
 
  
En el lado opuesto están los directivos que se resisten a aceptar esta realidad, y se 
limitan a valorar únicamente como capital intelectual las patentes y los derechos 
intelectuales,  sin  considerar  el  inmenso  valor  que  proporciona  a  la  empresa  las 
numerosas magnitudes del conocimiento tácito y explícito. 
 
Entre  las  razones  que  esgrimen  las  compañías  para  hacer  el  inventario  del 
conocimiento, están las siguientes (Valhondo y Benavides): 
  
1.   Refleja mejor el valor real de la empresa.  
2.   Proporciona  un  control  efectivo  de  los  intangibles  (por  ejemplo,  los  informes 
sobre medio ambiente e impacto social). 
3.   Se  llega  a  conocer  con  más  exactitud  cuál  es  el  origen  de  sus  ventajas 
competitivas y recursos financieros.  
4.   Son  activos  que  requieren  ser  gestionados  (y  lo  que  no  puede  medirse,  no 
puede gestionarse).  
5.   Se  apoya  el  objetivo  corporativo  de  mejorar  el  valor  de  las  acciones  y  la 
percepción de los accionistas.  
6.  Proporciona  una  información  más  útil  para  los  "stakeholder"‐  grupos 
interesados en la empresa, quienes obtienen una valoración más completa de 
la empresa.  
 
A  pesar  de  estas  razones,  las  dificultades  para  medir  el  capital  intelectual  de  las 
organizaciones  son  evidentes,  y  todavía  no  se  ha  progresado  demasiado  en  un 
sistema  fiable  y  de  amplio  reconocimiento.  De  hecho,  esta  dificultad  constituye 
una  barrera  estratégica  para  hacer  realidad  la  gestión  del  conocimiento.  (Miles, 
Perrone y Edvinsson). Sin conocer el valor del conocimiento de una organización, 
no es posible gestionarlo eficazmente en orden a proporcionarle valor y diferencia 
competitiva. No se podrá hacer un uso real de este activo a menos que pueda ser 
contabilizado de un modo similar a como se hace con el capital económico.  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
98 
 
 
Una vez que se acepta la importancia de medir el capital intelectual y de incluirlo 
en los balances de la empresa, el siguiente problema sería su correcta medición y 
su  registro  contable.  Empresas  como  Xerox,  Scandia,  Celemi,  Dow  Chemical  se 
encuentran  a  la  vanguardia  en  el  tema  y  han  puesto  en  práctica  modelos  de 
medición adecuados a sus características y a su entorno. En general, los modelos 
que han ido apareciendo en escena no difieren básicamente en su concepción del 
capital  intelectual  de  las  pautas  sentadas  por  los  modelos  de  Sveiby,  el  BSC  y  el 
Navigator  de  Skandia,  aunque  introducen  algunos  conceptos  nuevos  como  las 
relaciones  causa  –  efecto  entre  los  indicadores,  su  relación  con  el  aprendizaje 
organizacional  y  la  necesidad  de  estudiar  los  flujos  o  variaciones  de  los  diversos 
factores que componen los activos intangibles. 
 
En  1986  aparece  la  primera  teoría  sobre  las  “organizaciones  del  conocimiento” 
elaborada por Karl Erik Sveiby. En ese mismo año Sveiby diseña el primer formato 
para  informes  externos  de  indicadores  no  financieros,  conocido  como  el  reporte 
KONRAD. Un grupo de empresas suecas que habían dado los primeros pasos para 
encaminar  sus  esfuerzos  investigativos  y  prácticos  con  el  objetivo  de  medir  el 
conocimiento  y  gestionarlo  en  la  organización  comienzan  entonces  a  utilizar  el 
reporte  KONRAD  para  publicar  sus  informes  y  supervisar  sus  activos  intangibles. 
Dentro de esas empresas a las que Sveiby llamo la “comunidad sueca de práctica”, 
por  haber  desarrollado  en  la  práctica  los  conceptos  y  diseños  de  su  teoría  sobre 
organizaciones  del  conocimiento,  se  encuentran  fundamentalmente  empresas 
tecnológicas y de consultoría, como WM‐data, Skandia AFS, KREAB y Lindeberg. 
  
En 1987 aparece el modelo de evaluación de recursos de Sveiby para uso interno 
de  Affärsvärlden,  el  más  reconocido  diario  especializado  en  negocios  en 
Estocolmo. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
99 
Esta  publicación  comenzó  a  brindar  información  a  hombres  de  negocios  e  hizo 
pública una base de datos sobre empresas de tecnología de la información usando 
ambos modelos de Sveiby. Paralelamente en Estados Unidos aparecen en 1993 el 
modelo BSC (Balanced Score Card) que desde 1990 estaban desarrollando Kaplan 
y  Norton  con  el  objetivo  de  medir  indicadores  financieros  y  no  financieros  de  la 
organización, con un enfoque muy parecido a la contabilidad ABC. 
 
En  1993  el  Consejo  Sueco  para  la  Industria  de  los  Servicios  recomienda  a  los 
miembros  de  su  compañía  utilizar  en  sus  informes  anuales  determinados 
indicadores  descriptores  de  su  capital  humano.  Y  en  1994  aparece  el  navegador 
de  Skandia,  subsidiaria  del  Grupo  de  Seguros  sueco  de  igual  nombre.  Este 
navegador  desarrolla  la  teoría  del  capital  intelectual  integrando  el  modelo 
KONRAD  de  Sveiby y el  de Norton  & Kaplan.  En ese año la  cantidad  de  empresas 
suecas  que midieron  e informaron  algunos  de  sus activos intangibles  llego  a 43  y 
ya  muchas  de  las  empresas  norteamericanas  comienzan  también  a  experimentar 
en la medición y supervisión del capital intelectual. 
 
En  1996  aparecen  otros  modelos  como  el  Technology  Broker  de  la  empresa  de 
igual  nombre,  el  de  la  Universidad  de  West  Ontario  y  el  del  Canadian  Imperial 
Bank. En 1998 se hacen públicos el modelo de Drogonetti y Roos en una empresa 
gubernamental australiana llamada Business Network Programme y el Modelo de 
Dirección  Estratégica  por  Competencias.  Y  en  1999  se  crea  en  España  el  Club  de 
Gestión  del  Conocimiento  y  la  Innovación  de  la  Comunidad  Valenciana  que 
propone  un  modelo  adaptado  a  su  entorno  y  sobre  la  base  de  las  experiencias 
anteriores. 
  
El  objetivo  de  quienes  hasta  ahora  se  han  dedicado  a  medir  el  capital  intelectual 
es crear una métrica específica que permita establecer un valor más objetivo para 
registrarlo como un activo intangible. 
 
Las  empresas  al  pretender  medir  el  capital  intelectual  buscan  identificar  su 
esencia  para  crear  un  valor  de  todas  las  actividades  humanas  en  el  trabajo  y 
reflejarlo  en  un  modelo.  También  buscan  identificar  donde  está  la  capacidad  de 
crear  valor  que  no  solo  les  procure  ventajas  competitivas  y  les  permita 
evolucionar.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
100 
 
 
 
 
1. INDICADOR DE Q DE TOBIN 
  Uno  de  los  enfoques  iníciales  para  medir  el  capital  intelectual  fue  emplear  la 
"q de Tobin", técnica desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que mide 
la  relación  entre  el  valor  de  mercado  y  el  valor  de  reposición  de  sus  activos 
físicos. 
 
  Es la relación por cociente entre el valor de mercado de la empresa y el coste 
de  reemplazo  de  sus  activos.  Aquellas  empresas  cuya  Q  es  mayor  que  la 
unidad  se  sentirán estimuladas  a invertir, puesto  que  el  valor de mercado  de 
la nueva inversión excederá a su coste; y viceversa, aquellas empresas cuya Q 
sea inferior a la unidad se sentirán estimuladas a desinvertir. 
 
  El proceso inversor (o desinversor) se detendrá cuando el valor de Q sea igual 
a  la  unidad  en  todas  las  empresas  de  todos  los  sectores.  Las  empresas 
intensivas  en  conocimiento,  como  Microsoft,  tienen  unos  valores  de  "q" 
superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas. 
  
2. EL NAVEGADOR DE SKANDIA 
En  1991,  Skandia  AFS  contrató  a  Leif  Edvinsson  para  diseñar  una  forma  de 
medir  el  proceso  de  creación  de  activos  en  la  empresa.  Edvinsson  desarrolló 
una  teoría  del  “Capital  Intelectual”  que  incorpora  elementos  de  Konrad  y  del 
“Balanced Score Card” (Kaplan y Norton, 1992, 1993). 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
101 
En  los  modelos  económicos  tradicionales  se  utiliza  normalmente  el  capital 
financiero  únicamente,  pero  la  empresa  sueca  Skandia  propone  el  “Esquema 
Skandia  de  Valor”,  donde  se  muestra  que  el  capital  intelectual  está  formado 
por:  
1)   capital humano, y   
2)   capital estructural,   
  2.1. capital cliente   
  2.2. capital organizativo,   
 
El  capital  estructural  siempre  permanece,  aún  cuando  los  empleados  se  han 
ido a casa: 
• Sistemas de información  
• Bases de datos  
• Software de Tecnologías de información  
• Otros  
 
Dentro del capital estructural nos encontramos con el capital organizativo que 
a su vez se divide en:  
1.   Capital de procesos. Procesos que crean valor y procesos que no lo crean. 
2.   Cultura. 
3.  Capital de innovación. Son derechos intangibles, marcas, patentes, receta 
de  conocimiento  y  secretos  empresariales.  (Skandia  Capital  Prototype 
Report, Skandia 1998). 
 
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
102 
Como  señala  el  Informe  de  Capital  Intelectual  de  Skandia  (1998)  el  capital 
intelectual  surge  en  un  proceso  de  creación  de  valor  fundamentado  en  la 
interacción  del  capital  humano  y  estructural,  donde  la  renovación  continua  ‐
innovaciones‐  transforma  y  refina  el  conocimiento  individual  en  valor 
duradero  para  la  organización.  Es  importante  que  el  capital  humano  sea 
convertido  en  capital  intelectual.  Por  tanto,  es  importante  que  los  líderes  de 
la  organización  proporcionen  métodos  de  trabajo  para  facilitar  la  conversión 
de  las  competencias  individuales  en  capital  organizativo,  y  por  tanto, 
desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa. 
 
Skandia  ha  desarrollado  un  modelo  de  planificación  empresarial  orientado 
hacia  el  futuro,  como  señala  en  su  Informe  (1996)  que  proporciona  una 
imagen global equilibrada de las operaciones; un equilibrio entre: 
 
• El pasado, con su enfoque financiero, 
• El presente enfocado al cliente, humano y de proceso, 
• El futuro con un enfoque de renovación y desarrollo. 
 
El  “Skandia  Navigator”  permite  desglosar  la  visión  y  objetivos  globales  de  la 
empresa en factores más concretos que pueden ser conectados con el propio 
trabajo de los empleados. 
 
 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
103 
Edvinsson  y  Malone  (1997)  proponen  una  ecuación  para  calcular  el  Capital 
Intelectual  de  la  empresa,  de  modo  que  se  puedan  realizar  comparaciones 
entre empresas: 
 
Capital Intelectual Organizativo = i x C, i = (n/x) 
 
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias, i es el coeficiente 
de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital, n es igual a 
la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos 
por  estos  autores,  y  x  es  el  número  de  esos  índices.  Los  elementos  de  esta 
ecuación  se  obtienen  a  partir  de  indicadores  desarrollados  para  cada  uno  de 
los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia: 
 
‐ Enfoque Financiero 
‐ Enfoque Humano 
‐ Enfoque de Renovación y Desarrollo 
‐ Enfoque de Proceso 
‐ Enfoque de Cliente 
 
Continuando  con  Edvinson  y  Malone  (1997),  "el  coeficiente  de  eficiencia  del 
capital intelectual (i) es el auténtico detector de nuestra ecuación. Así como la 
variable  absoluta  (C)  recalca  el  compromiso  de  la  organización  con  el  futuro, 
la  variable  eficiencia  (i)  relaciona  estas  afirmaciones  en  el  comportamiento 
actual".   
 
Otras herramientas desarrolladas por Skandia son:   
 
1)   Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. 
Está  basado  en  el  “Skandia  Navigator”  y  permite  que  el  usuario  elija  el 
enfoque  bajo  el  cual  quiere  observar  una  operación,  y  además  permite 
realizar simulaciones; 
2)  IC‐Index  ™,  son  indicadores  del  CI  y  de  sus  componentes,  los  cuales  se 
pueden  consolidar  para  formar  una  medida  que  pueda  describir 
dinámicamente  el  CI  y  su  desarrollo  a  lo  largo  del  tiempo.  También 
permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de 
la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma.   
 
3. BALANCED SCORE CARD ‐ BSC 
El  BSC  o  Cuadro  de  Mando  Integral  o  Marcador  Equilibrado  es  un  modelo  de 
gestión  que  traduce  la  estrategia  en  objetivos  interrelacionados,  medibles  a 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
104 
través  de indicadores y  ligados  a unos  planes  de  acción  que  permiten  alinear 
el comportamiento y acciones de todos los miembros de la organización. 
 
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen 
los  objetivos  financieros  requeridos  para  alcanzar  la  visión,  y  estos  a  su  vez 
serán  el  resultado  de  los  mecanismos  y  estrategias  que  rijan  nuestros 
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer 
los  requerimientos  financieros  y  los  de  clientes.  Finalmente,  la  metodología 
reconoce  que  el  aprendizaje  y  crecimiento  es  la  plataforma  donde  reposa 
todo  el  sistema  y  donde  se  definen  los  objetivos  planteados  para  esta 
perspectiva. 
 
Las Dimensiones Críticas e Indicadores del Balanced Score Card 
 
Los objetivos y metas a alcanzar en la organización están relacionados con las 
cuatro  dimensiones  críticas  de  una  organización  y  con  una  serie  de 
indicadores de la situación: 
 
• Perspectiva Financiera: (Algunos indicadores típicos son: Valor económico 
agregado  (EVA),  Retorno  sobre  capital  empleado  (ROCE),  Margen  de 
operación,  Ingresos,  Rotación  de  activos,  Retorno  de  la  inversión  (ROI), 
Relación  Deuda/Patrimonio,  Inversión  como  porcentaje  de  las  ventas, 
etc.) 
 
• Perspectiva de clientes: (Algunos indicadores son: Satisfacción del cliente, 
Desviaciones en acuerdo de servicio, Quejas resueltas del total de quejas, 
Incorporación y retención de clientes, etc.) 
• Perspectiva  de  procesos  internos:  Tiempo  de  ciclo  del  proceso,  Coste 
unitario  por  actividad,  Niveles  de  producción,  Coste  de  fallos,  Costo  de 
reparación,  desperdicios,  Beneficios  derivados  de  la  mejora 
continua/reingeniería, etc.) 
• Perspectiva  de  aprendizaje  y  desarrollo:  (Algunos  indicadores  clave  son: 
Brecha  de  competencias  clave  (Personal),  Desarrollo  de  competencias 
clave,  Retención  de  personal  clave,  Captura  y  aplicación  de  tecnologías  y 
valor generado, Ciclo de toma de decisiones clave, Disponibilidad y uso de 
información estratégica, Progreso en sistemas de información estratégica, 
Satisfacción personal, Clima organizacional, etc.) 
• Básicamente  el  BSC  es  la  representación  de  una  estructura  coherente  de 
estrategia  del  negocio  a  través  de  objetivos  claramente  encadenados 
entre  sí,  medidos  con  los  indicadores  de  desempeño,  sujetos  al  logro  de 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
105 
unos  compromisos  (metas)  determinados  y  respaldados  por  un  conjunto 
de iniciativas o proyectos. 
• Las  cuatro  fases  o  elementos  necesarios  para  alcanzar  con  éxito  la 
implantación de un proyecto basado en la metodología de BSC son: 
 
• Definición de la estrategia 
• Definición de objetivos 
• Creación de mapas estratégicos y metas 
• Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización. 
 
Como  señala  Ulrich  (1997)  este  Cuadro  de  Mando  Integral  ha  sido 
desarrollado  por  Kaplan  y  Norton  (1992,  1993,  1996)  y  se  utiliza  como 
herramienta de medición y gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, 
American Express y Taco Bell. 
 
Cada organización tienen múltiples “stakeholders” o grupos de individuos con 
los  que  interacciona  para  desarrollar  sus  negocios,  y  como  señala  Kaplan  y 
Norton  (1993)  en  los  últimos  años  los  modelos  de  “stakeholders”  (grupos  de 
personas  que  tienen  interés  en  la  empresa,  como  los  empleados,  clientes  e 
inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. 
 
 
 
  
 
Como señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se 
construye  el  Cuadro  de  Mando  Integral  es  que  para  tener  una  organización 
con  éxito  se  deben  satisfacer  los  requisitos  demandados  por  tres  grupos  de 
individuos: 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
106 
1) Los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través 
de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 
2) Los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, 
el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 
3) Los  empleados,  que  desean  un  lugar  de  trabajo  próspero,  que  se  puede 
medir como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto 
con  las  medidas  financieras,  medidas  para  los  clientes,  los  procesos 
internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas 
del  grupo  de  empleados,  el  más  difícil  de  medir,  a  través  de  la 
productividad, las personas, y los procesos. 
 
4. EL MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES (INTANGIBLE ASSETS MONITOR™) 
Esta  herramienta  constituye  una  teoría  de  flujos  y  stocks  (Sveiby,  1999)  cuyo 
objetivo  es  guiar  a  los  directivos  en  la  utilización  de  activos  intangibles, 
identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida.   
 
Se  centra  en  tres  activos  intangibles  aceptando  los  indicadores  financieros 
existentes: 
• activos de estructura externa,   
• activos de estructura interna, y   
• activos de capacidad de las personas  
  
 
 
 
Una  empresa  que  utiliza  esta  herramienta  en  la  medición  de  sus  activos 
intangibles  es  la  empresa  sueca  Celemi,  cuya  actividad  se  centra  en  el 
desarrollo  y  venta  de  herramientas  a  nivel  global.  El  Monitor  de  Activos 
Intangibles  de  Celemi  tiene  por  objetivo  (Sveiby,  1997b)  determinar  si  sus 
activos  intangibles  están  generando  valor  y  si  se  utilizan  eficientemente.  El 
denominado  "Balance  Invisible"  de  Celemi  clasifica  estos  activos  bajo  los 
siguientes títulos: 
 
• "NUESTROS  CLIENTES",  que  se  refiere  a  una  estructura  externa  de 
relaciones  con  clientes,  proveedores,  marcas,  contratos,  reputación  e 
imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
107 
• "NUESTRA  ORGANIZACIÓN",  es  la  estructura  organizativa  constituida  por 
patentes,  conceptos,  modelos  de  contratos  con  proveedores  y  sistemas 
informáticos y de apoyo, 
• "NUESTRA  GENTE",  que  son  las  capacidades  combinadas  de  los  empleados 
de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el 
impacto  de  los  clientes,  la  empresa  calcula  la  proporción  de  ventas 
procedentes de tres categorías de clientes: 
 
o aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa,  
o aquellos  que  aumentan  la  organización,  mejorando  por  tanto  la 
estructura interna, 
o aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados 
de Celemi aprendan de ellos.  
 
 
 
Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas 
valorar  y  comprender  mejor  sus  activos  intangibles.  Entre  ellas  esta  Tango™, 
la  primera  simulación  empresarial  de  la  organización  del  conocimiento, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
108 
desarrolladas  conjuntamente  por  Klas  Mellande,  Celemi  y  Sveiby.  Como 
señala  Barchan  (1997),  es  una  herramienta  de  simulación  que  permite 
identificar  los  activos  intangibles  claves  de  la  empresa,  medirlos,  y 
gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles 
se estudian a diferentes niveles: 
   
1) crecimiento y renovación,  
2)  eficiencia, y  
3)  estabilidad de diferentes parámetros de la empresa.   
 
Se  lanzó  al  mercado  en  1994  y  desde  1995  la  propia  empresa  Celemi  utiliza 
esta herramienta en su Informe Anual. 
  
5. MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS 
El  Modelo  de  Dirección  Estratégica  por  Competencias  (Bueno,  1998)  está 
integrado  por  cuatro  bloques  (Capital  organizativo,  capital  humano,  capital 
tecnológico  y  capital  relacional),  que  reflejan  los  tres  pilares  básicos  de  la 
Dirección  Estratégica  por  Competencias:  1)  Conocimientos  (Co),  2) 
Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia 
básica distintiva. 

 
 
 
Para el cálculo del capital intelectual, propone la siguiente fórmula:  
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6. TECHNOLOGY BROKER 
  Annie  Brooking,  fundadora  y  directora  de  la  Consultoría  The  Technology 
Broker  (Reino  Unido),  líder  en  servicios  de  desarrollo  del  Capital  Intelectual, 
desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el 
nombre  de  Techonology  Broker  en  su  libro  Intellectual  Capital  (1996).  Las 
medidas  de  Capital  Intelectual  son  útiles  (Brooking,  1996)  por  las  siguientes 
razones: 
 
1)   validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas,   
2)   planificar la investigación y desarrollo,  
3)   proveen información básica para programas de reingeniería,   
4)   proveen un foco para educación organizacional y programas de formación,   
5)   calculan el valor de la empresa, y   
6)   amplían la memoria organizativa.   
 
El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 
1996): 
 
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1)  activos  de  mercado  (marcas,  clientes,  imagen,  cartera  de  pedidos 
distribución, capacidad de colaboración, etc.)   
2)  activos  humanos  (educación,  formación  profesional,  conocimientos 
específicos del trabajo, habilidades),   
3)  activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, 
secretos comerciales, etc.) y   
4)  activos  de  infraestructura  (filosofía  del  negocio,  cultura  organizativa, 
sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.).   
 
 
 
Al  igual  que  en  el  Modelo  de  Skandia,  el  Modelo  Technology  Broker  supone 
que  la  suma  de  activos  tangible  más  el  Capital  Intelectual  configuran  el  valor 
de  mercado  de  una  empresa.  Este  modelo,  a  diferencia  de  los  anteriores, 
revisa  una  lista  de  cuestiones  cualitativas,  sin  llegar  a  la  definición  de 
indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías 
para  auditar  la  información  es  un  paso  previo  a  la  generalización  de  la 
medición del Capital Intelectual. 
 
7. MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998) 
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y 
medición  de  activos  hasta  ahora  no  evaluados  de  forma  estructurada  por  las 
empresas. 
 
Pretende  ofrecer  a  los  gestores  información  relevante  para  la  toma  de 
decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. 
 
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El  modelo  pretende  acercar  el  valor  explicitado  de  la  empresa  a  su  valor  de 
mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar 
resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. 
 
Características: 
• Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa. 
• Es un modelo que cada empresa debe personalizar. 
• Es abierto y flexible. 
• Mide los resultados y los procesos que los generan. 
• Aplicable. 
• Visión Sistémica. 
• Combina distintas unidades de medida. 
 
Estructura: 
Bloques:  Es  la  agrupación  de  Activos  Intangibles  en  función  de  su  naturaleza 
(Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). 
 
Elementos:  Son  los  activos  intangibles  que  se  consideran  dentro  de  cada 
bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de 
éxito, elegirá unos elementos concretos. 
 
Indicadores:  Es  la    forma  de  medir  o  evaluar  los  elementos.  La  definición  de 
indicadores debe hacerse en cada caso particular. 
 
El siguiente gráfico presenta los tres grandes bloques en los que se estructura 
el  modelo,  cada  uno  de  los  cuales  debe  ser  medido  y  gestionado  con  una 
dimensión temporal que integre el futuro. 
 
 
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Capital  Humano:  Se  refiere  al  conocimiento  (explícito  o  tácito)  útil  para  la 
empresa  que  poseen  las  personas  y  equipos  de  la  misma,  así  como  su 
capacidad  para  regenerarlo;  es  decir,  su  capacidad  de  aprender.  El  Capital 
Humano  es  la  base  de  la  generación  de  los  otros  dos  tipos  de  Capital 
Intelectual.  Una  forma  sencilla  de  distinguir  el  Capital  Humano  es  que  la 
empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo 
de tiempo. 
 
 
 
Capital Estructural: Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, 
sistematizar  e  internalizar  y  que  en  un  principio  puede  estar  latente  en  las 
personas y equipos de la empresa. 
 
 
 
Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto 
de  relaciones  que  mantiene  con  el  exterior.  La  calidad  y  sostenibilidad  de  la 
base  de  clientes  de  una  empresa  y  su  potencialidad  para  generar  nuevos 
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es 
el  conocimiento    que  puede  obtenerse  de  la  relación  con  otros  agentes  del 
entorno (alianzas, proveedores, etc.). 
 
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Dimensiones Incorporadas 
Presente/Futuro:  Estructuración  y  medición  de  los  activos  intangibles  en  el 
momento  actual,  revelar  el  futuro  previsible  de  la  empresa,  en  función  a  la 
potencialidad de su Capital Intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su 
desarrollo. 
 
Interno/Externo:  Debemos  identificar  intangibles  que  generan  valor  desde  la 
consideración  de  la  organización  como  un  sistema  abierto.  Se  consideran  los 
activos  internos  (creatividad  personas,  sistemas  de  gestión  de  la 
información,...)  y externos (imagen de marca, alianzas, lealtad,...). 
 
Flujo/Stock:  El  modelo  tiene  un  carácter  dinámico,  ya  que  no  sólo  pretende 
contemplar  el  stock  de  capital  intelectual  en  un  momento  concreto  del 
tiempo,  sino  también  aproximarse  a  los  procesos  la  conversión  entre  los 
diferentes bloques de Capital Intelectual. 
 
Explícito/Tácito:  No  sólo  se  consideran  los  conocimientos  explícitos 
(transmisibles),  sino  también  los  más  personales,  subjetivos  y  difíciles  de 
compartir.  El  adecuado  y  constante  transvase  entre  conocimientos  tácitos  y 
explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa. 
 
8. MODELO CANADIAN IMPERIAL BANK 
Hubert  Saint‐Honge  ha  sido  el  responsable  de  la  implantación  del  modelo  de 
medición  de  Capital  Intelectual  en  el  Canadian  Imperial  Bank.  Estudia  la 
relación  entre  el  Capital  Intelectual  y  su  medición  y  el  aprendizaje 
organizacional. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
114 
 
 
 
El  resultado del aprendizaje es la creación del capital del conocimiento. 
 
9. MODELO DE N. BONTIS 
Por  otro  lado,  Bontis  (1998),  para  definir  el  concepto  de  capital  intelectual, 
comienza  diferenciando  lo  que  es  información  de  conocimiento.  Así,  afirma 
que  mientras  que  la  información  es  la  materia  prima  el  conocimiento  puede 
ser  ya  considerado  como  el  producto  finalizado.  De  este  modo  los  directivos 
reciben como input la información y,  tras su análisis, obtienen como output el 
conocimiento. Tras esta aclaración, el autor concluye afirmando que el capital 
intelectual  es  la  búsqueda  de  uso  eficaz  del  conocimiento  como  opuesto  a  la 
información. 
 
10.  MODELO DOW CHEMICAL 
Empresa  química  fundada  en  1897  en 
Michigan  (Estados  Unidos),que  en  el 
año  1993  ve  la  posibilidad  de  integrar 
el  activo  intelectual  dentro  de  su 
estrategia de negocio, como una forma 
de  maximizar  el  valor  de  este  tipo  de 
bienes  intelectuales  y  desarrollar  un 
proceso  para  el  descubrimiento  de 
nuevos activos. 
 
 
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Por El modelo de gestión del activo intelectual se programa con una duración 
de 2 años y consta de 6 pasos: 
 
• Estrategia de Negocio: Hay que implantar una estrategia viendo cual es el 
papel que juega el conocimiento dentro de cada parte del negocio y como 
puede ser este usado para desarrollar nuevas tecnologías y productos. 
• Valoración  de  los  Competidores:  Hay  que  valorar  las  estrategias,  bienes 
intangibles  y  capacidades  de  los  principales  competidores  para  ver  cómo 
pueden impactar en Dow Chemical. 
• Clasificación de las Ventajas Propias: Hay que hacer un análisis exhaustivo 
del activo intangible de la empresa, viendo que bienes pertenecen a DC y 
para qué son usados. 
• Tasación:  Determinación  del  valor  de  esos  bienes  intelectuales,  su  coste 
de mantenimiento y los pasos necesarios para maximizar su valor. 
• Inversión: Decidir  futuras inversiones en bienes intangibles, identificando 
que conocimiento será necesario en el futuro y la estrategia a seguir para 
su adquisición. 
 
• Gestión  de  la  Cartera:  El  último  paso  es  reunir  en  una  “cartera  de  activo 
intelectual” cada activo de conocimiento que existe a nivel individual y la 
posterior gestión de esta cartera. 
 
 
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SÍNTESIS 
 
A modo de resumen, se puede afirmar que los primeros modelos para medir el 
capital  intelectual  se  han  basado  en  determinar  el  valor  de  los  recursos 
humanos (contabilidad de los recursos humanos): 
 
1. La valoración de costes ligados a los recursos humanos.  
2. La medida del valor de los recursos humanos.  
 
 
Mientras que los últimos intentos de valoración tratan de agrupar, dentro 
de la concepción de capital intelectual, tanto el aspecto humano como el 
estructural: 
     
Modelos  conceptuales:  Tjänesteforbundet,  Balance  Invisible,  Matriz 
de Recursos y Mediciones Globales. 
 
Modelos  básicos  y  prototipos  prácticos:  Navegador  de  Skandia, 
Cuadro de Mando Integral, Intelect. 
 
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117 
3.10.   El Talento Emocional  
Casi  todos  los  analistas  coinciden  ya  en  que  el  capital  intelectual  de  la 
empresa no es mayor conforme más elevado sea el coeficiente intelectual de 
sus  empleados.  Aún  siendo  importante,  el  capital  intelectual  se  compone  de 
otros elementos no directamente vinculados con el coeficiente intelectual de 
la plantilla, incluido el Capital intelectual humano, que tan directamente está 
unido  a  las  personas  y  sus  capacidades  intelectuales.  Pero  en  la  empresa, 
como en la vida, no es suficiente con el talento. Éste debe ir acompañado de 
otras  cualidades  que  pueden  llegar  a  hacer  que  una  persona  de  talento 
medio,  aporte  más  conocimiento  a  la  empresa  que  otra  de  coeficiente 
intelectual superior. En estudios de correlación del coeficiente intelectual con 
el  éxito  laboral,  se  ha  comprobado  que  el  coeficiente  intelectual  parece 
aportar tan sólo el veinte por ciento de los factores determinantes del éxito. 
 
Ésta  es  la  tesis  de  Daniel  Goleman,  quien  ha  acuñado  el  término  inteligencia 
emocional  para  definir  ese  conjunto  de  capacidades  que  hacen  que  las 
personas  que  gobiernan  adecuadamente  sus  sentimientos,  y  saben 
interpretar  y  relacionarse  efectivamente  con  los  demás,  disfruten  de  una 
situación  ventajosa  en  la  comprensión  de  las  reglas  tácitas  que  gobiernan  el 
éxito  en  el  seno  de  una  organización.  Características  como  trabajar  bien  en 
equipo,  la  empatía,  transmitir  confianza,  la  capacidad  de  motivar  a  otros  y 
obtener  resultados,  trabajar  en  red  desde  la  persuasión  y  la  influencia,  o  la 
resistencia  al  estrés,  constituyen  rasgos  de  inteligencia  emocional 
imprescindible  para  tener  éxito,  y  cuya  posesión  adecuada  por  directivos  y 
empleados debe buscarse y desarrollarse. 
 
 
 
  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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El  reto para  las empresas  no está ya en descubrir  a los más  cualificados,  sino 
en  atraer  este  tipo  de  talento,  el  talento  emocional,  y  conservarlo  como  uno 
de sus activos más valiosos. El talento emocional se impone como uno de los 
perfiles  más  codiciados  por  las  empresas  del  futuro,  lo  que  indica  que  a  los 
conocimientos  académicos,  los  candidatos  deben  sumar  cada  vez  más,  el 
entrenamiento en actitudes y comportamientos que ayuden salir airoso de los 
numerosos retos que la sofisticada empresa del nuevo siglo presenta. Siendo 
esto  así,  parece  necesario  abrir  procesos  de  formación  y  desarrollo  de  las 
empresas a la planificación de la adquisición y mejora permanente de aquellas 
competencias emocionales que contribuyen a la creación de valor (Valhondo).  
 
Podríamos  definir  este  sutil  concepto  de  talento  emocional  como  la 
inteligencia  emocional  aplicada  a  la  empresa,  es  decir,  ese  cúmulo  de 
actitudes,  capacidades  y  habilidades  personales  que  hacen  de  los  empleados 
personas eficaces en un sistema de relaciones, aplicado a la empresa. Cuando 
la inteligencia emocional  contribuye  a incrementar el capital intelectual de la 
empresa, estamos hablando de talento emocional. 
 
El talento emocional es, por decirlo así, uno de los activos más intangibles de 
la  empresa,  parte  de  su  capital  humano,  y  prácticamente  imposible  de 
sistematizar  porque  va  íntimamente  unido  a  la  formación  humana, 
personalidad y capacidades personales de cada empleado. Cuando la empresa 
está  recurriendo  a  las  actitudes  personales  positivas  de  determinados 
empleados  que  se  tienen  que  enfrentar  a  una  situación  de  crisis,  no  está 
haciendo otra cosa que rentabilizar su talento emocional. 
 
Por  tanto  y  paralelamente  a  otras  acciones  ya  comentadas,  la  inteligencia 
emocional debe formar parte del sistema de gestión del conocimiento. 
 
Para llevarla a cabo la empresa debe:   
1. Comenzar  por  el  diseño  de  un  sistema  de  diagnóstico  que  permita 
conocer la situación de la empresa. 
2. Definir  las  acciones  de  formación  y  asesoramiento  en  función  del 
diagnóstico para potenciar las  actitudes de los trabajadores y aprovechar 
el potencial emocional de los mismos en sus principales vertientes: 
 
a.  Trabajo en equipo.  
b.  Motivación.  
c.  Liderazgo.   
d.  Transmitir empatía y confianza.  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
119 
e.  Gestión del Tiempo.  
f.  Resistencia al estrés.  
 
3.11.   El Clima de Cooperación en la Gestión del Conocimiento  
Es  tarea  de  los  directivos  y  de  los  responsables  de  los  departamentos  de 
recursos humanos propiciar en las empresas los climas y espacios apropiados 
para que los empleados compartan entre sí los conocimientos disponibles. Es 
ésta  una  de  las  claves  para  que  se  desarrolle  con  éxito  cualquier  iniciativa 
relacionada con la gestión del conocimiento. Por la complejidad que presenta 
esta  tarea,  ya  que  está  directamente  vinculada  con  las  personas,  Valhondo 
considera  necesario  distinguir,  a  efectos  de  análisis,  entre  compartir  y 
colaborar,  porque  aunque  parecen  términos  próximos,  hay  diferencias 
notables entre ellos. 
 
La diferencia estriba en que compartir hace relación al conocimiento explícito, 
y,  de  hecho,  es  una  tarea  que  no  presenta  grandes  dificultades  de 
sistematización y de implicación de los empleados. El problema surge cuando 
el  conocimiento  que  se  intercambia  no  es  explícito,  sino  tácito,  y  entonces 
requiere  de  la  participación  personal  del  titular  de  dichos  conocimientos.  A 
esto,  que  es  el  núcleo  de  la  gestión  del  conocimiento,  Valhondo  le  llama 
colaborar, porque supone un nuevo paso en la implicación de la plantilla en la 
generación de valor para la empresa. 
  
 
 
  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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Para  la  implantación  de  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  es 
imprescindible que en la empresa se genere un clima de cooperación positivo 
por  parte  de  toda  la  plantilla.  De  hecho,  la  colaboración  o  cooperación  es  la 
clave  de  la  gestión  del  conocimiento.  Serradell  agrupa  por  un  lado  las 
condiciones  favorables  para  facilitar  una  cultura  del  conocimiento  y  la 
cooperación,  y,  por  otro,  las  principales  dificultades  con  las  que  se  puede 
encontrar la empresa a la hora de implantarla. 
 
  
 
  
  
No  hay  que  olvidar  que  éste  es  uno  de  los  aspectos  más  complicados  en  la 
gestión del conocimiento, ya que aquí la materia prima son las personas. Por 
esto,  todo  el  esfuerzo  que  se  ponga  en  este  difícil  capítulo  siempre  será  de 
agradecer  por  la  organización. Los  autores  han identificado  algunas  reglas  de 
cooperación  que  pueden  ser  de  utilidad,  de  las  que  entresacamos  las  más 
relevantes: 
  
1.   Establecer una comunidad abierta.  
2.   Seleccionar empleados proclives a colaborar.  
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3.   Fomentar la aparición de líderes.  
4.   Invitar a participar.  
5.   Fomentar la colaboración como un valor nuclear de la empresa.  
6.   No mantener conversaciones al margen del grupo.  
7.   Implicarse en el grupo.  
8.   Favorecer la integración.  
9.   Escuchar y enseñar a escuchar.  
10.  Crear un clima de máxima confianza.  
11.  Esforzarse por eliminar las agendas privadas.  
12.  Aceptar responsabilidades.  
13.  Fijar normas.  
14.  Cultivar altos niveles de respeto.  
  
3.12.  ¿Cómo se Retribuye el Capital Intelectual y su Socialización? 
A  pesar  de  todos  los  medios  que  se  pongan  para  generar  ese  clima  de 
colaboración imprescindible en la gestión del conocimiento, no cabe duda de 
que estamos ante un problema cuya solución pasa por beneficiar a la empresa 
a costa del empleado. Y eso no siempre es comprendido. Sólo es posible una 
estrategia  de  estas  características  si  se  hace  a  nivel  global,  de  forma  que 
contagie  todas  las  decisiones  de  la  empresa,  y  ésta  se  vea  embarcada  en  un 
estilo de trabajo en el que la cooperación y el intercambio de información sea 
lo  habitual.  En  este  sentido,  no  sería  lógico,  por  ejemplo,  que  una 
organización promueva la cultura de la colaboración a la vez que premia a los 
comerciales  que  consiguen  las  cifras  de  venta  más  altas,  ya  que  éstos  nunca 
trasmitirían a los demás las claves de su éxito. 
 
Es más, no hay que olvidar que la situación óptima para los trabajadores es la 
de  no  compartir  información  con  los  demás,  porque  lo  primero  que  a  cada 
uno  le  interesa  no  es  que  la  organización  funcione  bien,  sino  su  particular 
negocio  (por  llamarlo  de  alguna  manera)  dentro  de  la  empresa.  Compartir 
conocimiento  requiere  una  dedicación  extra  que  sólo  se  producirá  cuando  el 
empleado  perciba  claramente  los  beneficios  que  le  proporciona.  Por  eso, 
muchas compañías han valorado la posibilidad de retribuir económicamente o 
con algún tipo de incentivos ese esfuerzo suplementario de los empleados de 
poner a disposición de sus compañeros lo que han aprendido en su que hacer 
diario. Pero, a la larga, y en términos generales, no es ésta una buena solución 
ya que sienta unos precedentes de derechos adquiridos que pueden conducir 
a  una  peligrosa  espiral  sobre  quién  es  el  verdadero  titular  del  capital 
intelectual de la empresa: el trabajador o la compañía. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
122 
 
  
  
Por  esta  razón,  los  expertos  cada  más  se  decantan  por  identificar  un  nuevo 
concepto  que  evoluciona  al  alza,  que  es  el  de  empleabilidad.  Sostienen  que, 
incluso  en  momentos  de  recesión  económica,  donde  los  empleos  se 
tambalean,  la  mejor  solución  no  es  la  de  no  compartir  información  con  el 
objetivo  de  hacerse  imprescindible  en  el  propio  puesto  de  trabajo,  sino  todo 
lo  contrario,  ya  que,  en  la  medida  en  que  el  trabajador  comparta 
conocimiento  con  la  organización,  su  empleabilidad  será  mayor,  ya  que  lo 
que, al final, buscan las empresas del futuro son las personas que cooperan, y 
no las que compiten con el resto de la plantilla. 
  
  
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
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RESUMEN 
  
A  diferencia  de  lo  que  se  produce  en  el  mundo  artístico,  que  es  básicamente 
personal, la innovación en la empresa es resultado del trabajo coordinado de un 
grupo,  de  la  colaboración  interactiva  entre  individuos  que  se  complementan  y 
hacen posible que uno más uno no sean dos, sino tres, o más. Las organizaciones 
que son capaces de innovar evolucionan constantemente. Las que no, se quedan 
estancadas, y en un plazo más o menos breve tienen problemas, y fácilmente son 
adelantadas por la competencia, e incluso se quedan fuera del mercado  
  
Pero  innovar  no  es  solamente  sacar  nuevos  productos  o  líneas  de  servicios.  La 
verdadera  innovación  es  la  que  reinventa  la  empresa  en  su  totalidad,  la  que 
permite  que  la  empresa  evolucione  permanentemente.  Lo  importante  es  lo  que 
subyace  en  el  interior  de  la  empresa,  un  clima  propicio  a  la  investigación,  el 
progreso, las nuevas ideas. La innovación debe estar en toda la empresa. Además 
del  departamento  de  investigación,  la  innovación  se  debe  generar  en  todos  los 
niveles de la empresa  
  
Se  explica  en  este  Módulo  qué  es  el  capital  intelectual,  y  se  define  como  la 
posesión  de  conocimientos,  experiencia  aplicada,  tecnología  organizacional, 
relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una organización una 
ventaja  competitiva  en  el  mercado.  Independientemente  de  que  pongan  el 
acento  en  uno  u  otro  elemento  del  capital  intelectual,  en  lo  que  sí  coinciden 
todos  los  autores  es  en  su  valor  estratégico  creciente,  conforme  avanza  y 
adquiere perfiles más nítidos la sociedad y la empresa del conocimiento. 
Cada vez más, las empresas que alcanzan el éxito son las que explotan su capital 
intelectual e, incluso, las que viven de él casi exclusivamente. 
 
Al  contrario,  las  empresas  que  no  valoran  este  intangible  ven  cómo  pierden 
posiciones en el nuevo mercado global, por lo que, de no reaccionar, difícilmente 
llegarán  a  ser  líderes,  cuando  no  pueden  verse  claramente  relegadas  a  una 
segunda posición o, incluso, entrar en pérdidas.  
  
En lo que se refiere al capital intelectual, el verdadero reto de las organizaciones 
actuales está hoy en la captación y fidelización de empleados capaces de generar 
conocimiento:  expertos,  científicos,  investigadores  y  profesores  que  basan  en  la 
actualización,  aplicación  y  difusión  de  su  conocimiento  gran  parte  de  su  trabajo 
creativo.  En  situaciones  de  crisis,  no  deja  de  ser  un  desacierto  despedir  a  los 
empleados más costosos para la empresa, que son los que más capital intelectual 
detentan  y,  a  la  vez,  los  que  constituyen  un  riesgo  más  próximo  si  se  van  con  la 
competencia.  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
124 
Pero  no  solo  por  la  productividad,  sino  también  por  la  propia  imagen  de  la 
empresa,  en  este  modelo  de  organizaciones  tan  dependientes  del  conocimiento 
no  conviene  prescindir  ligeramente  de  los  empleados  más  cualificados,  porque 
son,  en  gran  parte  los  que  sostienen  el  valor  de  la  compañía  y  su  capacidad  de 
innovación, elementos estrechamente vinculados con su imagen y reputación en 
la sociedad.  
 
El  capital  intelectual  está  demandando  cada  día  con  más  fuerza  la  necesidad  de 
ser medido, ya que a pesar de ser un intangible, su valor es tan determinante en 
el mercado de las empresas, que es necesario concretar de qué (cantidad) se está 
hablando exactamente. Es más, hay autores que sostienen que con el tiempo no 
solo será aconsejable, sino que será una obligación. 
 
Una vez que se acepta la importancia de  medir el capital intelectual y de incluirlo 
en los balances de la empresa, el siguiente problema sería su correcta medición y 
su registro contable, para lo que se han ensayado diversas fórmulas, de las que se 
habla detalladamente en este Módulo.  
  
También se explora un nuevo concepto, el de talento emocional, algo así como la 
inteligencia  emocional  aplicada  a  la  empresa,  es  decir,  ese  cúmulo  de  actitudes, 
capacidades  y  habilidades  personales  que  hacen  de  los  empleados  personas 
eficaces  en  un  sistema  de  relaciones,  aplicado  a  la  empresa.  Cuando  la 
inteligencia  emocional  contribuye  a  incrementar  el  capital  intelectual  de  la 
empresa, estamos hablando de talento emocional.  
  
Es tarea de los directivos y de los responsables de los departamentos de recursos 
humanos propiciar en las empresas los climas y espacios apropiados para que los 
empleados  compartan  entre  sí  los  conocimientos  disponibles.  Es  ésta  una  de  las 
claves  para  que  se  desarrolle  con  éxito  cualquier  iniciativa  relacionada  con  la 
gestión del conocimiento.   
  
En  cuanto  a  la  discutida  remuneración  del  capital  intelectual,  se  explica  que  los 
expertos  cada  día  se  decantan  más  por  identificar  un  nuevo  concepto  que 
evoluciona  al  alza,  que  es  el  de  empleabilidad.  Sostienen  que,  incluso  en 
momentos  de  recesión  económica,  donde  los  empleos  se  tambalean,  la  mejor 
solución  es  la  de  compartir  información,  ya  que  aumentará  su  nivel  de 
empleabilidad.  Al  final,  buscan  las  empresas  del  futuro  son  las  personas  que 
cooperan, y no las que compiten con el resto de la plantilla. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
125 
TEST DE EVALUACIÓN 
Termina las siguientes frases: 
 
1.   La innovación en cualquier organización 
 
 
 
2.   Las organizaciones que son capaces de innovar 
 
 
 
3. Las empresas mejor dotadas en capital intelectual 
 
 
 
4. La innovación fruto de la Gestión del Conocimiento debidamente planificada 
 
 
 
5. La investigación de nuevos métodos de trabajo 
 
 
 
6.   La innovación está en todas partes 
 
 
 
7.   Innovar es aplicar de forma eficaz 
 
 
 
8.   La innovación ha de ser rápida 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
126 
9.   Para innovar no se requieren grandes dosis de ingenio 
 
 
 
10.  El nuevo valor que adquieren las empresas de forma intangible  
 
 
 
11. Se define Capital Intelectual como la posesión de 
 
 
 
12.  Los tres elementos integrantes del Capital Intelectual son 
 
 
 
13.  El Capital Humano hace referencia a 
 
 
 
14.  El Capital Estructural 
 
 
 
15.  El Capital Relacional 
 
 
 
16.  Cuando la organización no puede generar su propio Capital Intelectual 
 
 
 
17.  El verdadero reto de las organizaciones está en 
 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
127 
18.  Prescindir de los empleados más cualificados 
 
 
 
19.  La medición del Capital Intelectual 
 
 
 
20.  Para medir el Capital Intelectual 
 
 
 
21.  El cuadro de mando integral recoge las medidas de los trabajadores 
 
 
 
22.  El “Balance Invisible” de Celemi clasifica los activos intangibles en tres:  
1.   ______________________________________ 
2.   ______________________________________ 
3.   ______________________________________ 
 
23.  El modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado por cuatro 
bloques:  
1.   ______________________________________ 
2.   ______________________________________ 
3.   ______________________________________ 
4.   ______________________________________ 
 
24.  Annie Brooking desarrolla un modelo de medición del Capital Intelectual para 
cubrir los siguientes objetivos:  
1.   _______________________________________ 
2.   _______________________________________ 
3.   _______________________________________ 
4.   _______________________________________ 
5.   _______________________________________ 
 
25.  El término inteligencia emocional deriva en las siguientes consecuencias:  
1.   _______________________________________ 
2.   _______________________________________ 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
128 
3.   _______________________________________ 
4.   _______________________________________ 
  5.   _______________________________________ 
 
26.  Compartir los conocimientos disponibles en la empresa 
 
 
 
27.  Para favorecer la cultura del conocimiento debemos:  
1.   _______________________________________ 
2.   _______________________________________ 
3.   _______________________________________ 
4.   _______________________________________ 
 
28.  Las reglas más importantes para favorecer un clima de cooperación son:  
1.   _______________________________________ 
2.   _______________________________________ 
3.   _______________________________________ 
4.   _______________________________________ 
5.   _______________________________________ 
6.   _______________________________________ 
7.   _______________________________________ 
8.   _______________________________________ 
9.   _______________________________________ 
10.   _______________________________________ 
11.   _______________________________________ 
12.   _______________________________________ 
13.   _______________________________________ 
14.   _______________________________________ 
15.   _______________________________________ 
 
29.  Compartir conocimiento requiere una dedicación extra que se producirá  
 
 
 
30.    En  la    medida  en    que    el    trabajador    comparta    conocimientos  con  la   
organización 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
129 
Capítulo IV 
Implantación de la Gestión del Conocimiento 
  
  
OBJETIVOS: 
• Conocer cómo evoluciona el ciclo de la gestión del conocimiento, cuáles son sus 
fases,  las  principales  barreras  que  se  pueden  encontrar  para  una  eficaz 
implantación y posibles vías de solución.  
• Asumir el  papel  irrenunciable  que  los  directivos tienen en  cualquier sistema  de 
gestión  del  conocimiento,  poniendo  a  su  alcance  todos  los  medios  que  sean 
necesarios,  desde  una  formación  adecuada,  hasta  la  disponibilidad  de  tiempo 
que se requiera en cada caso.  
• Conocer  las  debilidades  y  fortalezas  que  presenta  el  modelo  del  teletrabajo  en 
su  evolución  a  lo  largo  de  los  últimos  años,  y  hacia  dónde  se  presume  que 
evolucionará el trabajador del siglo XXI.  
• Identificar los límites en la propiedad del conocimiento, los inconvenientes que 
en  este  sentido  presenta  su  socialización,  en  cuanto  que  puede  llegar  a  ser 
compartido  por  los  competidores  u  otros  agentes  ajenos  a  los  intereses  de  la 
compañía. 
• Valorar las ventajas que reportan las alianzas de aprendizaje entre empresas, en 
cuanto  que  permiten  compartir  información  de  carácter  externo  y  no 
directamente  comercial,  y  en  la  medida  en  que  están  contribuyendo  a  definir 
los perfiles de las organizaciones del futuro. 
 
4.1.  Principales Etapas. El Ciclo de la Gestión del Conocimiento.  
 Aunque  todos  los  expertos  coinciden  más  o  menos  en  lo  sustancial,  cada  uno 
tiene  su  particular  visión  del  ciclo  de  la  gestión  del  conocimiento,  en  el  que 
distinguen  etapas  con  denominaciones  diferentes  según  se  ponga  el  énfasis  en 
uno  u  otro  aspecto.  Esta  es  una  muestra  más  de  la  incertidumbre  que  todavía 
existe  en  este  campo,  donde  no  hay  un  cuerpo  de  doctrina  suficientemente 
contrastado  y  universalmente  admitido.  Por  esta  razón,  hemos  preferido  no 
ceñirnos  a  ningún  autor  determinado,  sino  hacer  una  selección  de  las  etapas 
que se consideran más apropiadas al objetivo de este curso.  
  
1.   Identificación  o  Descubrimiento.  Es  ésta  una  etapa  que  muchos  autores 
ignoran,  y  que,  de  hecho,  hemos  tratado  ya  en  otro  módulo  por  no 
pertenecer  estrictamente  al  ciclo  de  la  gestión  del  conocimiento,  sino  que, 
de alguna manera, lo abarca por completo. La identificación no es más que 
la  creación  del  Mapa  del  Conocimiento,  una  foto  fija  de  la  situación  en  la 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
130 
que  se  encuentra  la  organización  con  respecto  al  conocimiento  disponible. 
Aún no considerándose  una etapa,  sí  es un paso  imprescindible para trazar 
la  dirección  estratégica  en  cuanto  a  gestión  del  conocimiento.  Es  lo  que  en 
su  día expresaba el  presidente de  HP,  cuando dijo  que si  HP  supiera lo  que 
<HP sabe, seríamos tres veces más rentables. 
2.   Captura,  Almacenaje  y  Clasificación.  Una  vez  que  se  ha  identificado  el 
conocimiento  y  sus  territorios,  el  paso  siguiente  es  el  de  la  captura  y 
almacenaje  para  poder  sistematizarlo  y  distribuirlo  posteriormente.  Esta 
fase  constituye  la  esencia  de  la  creación  de  la  memoria  organizacional 
(Dawson), y de ella depende en gran medida una posterior gestión eficaz. La 
aplicación  de  las  tecnologías  en  esta  fase  facilita  mucho  el  trabajo  porque 
permite  la  participación  de  una  amplia  base  de  empleados  mediante  las 
llamadas  “redes  sociales”  o  los  “centros  de  conocimiento”  según  sean 
plataformas de encuentros de conocimientos generales o sectoriales. 
3.   Recuperación,  Acceso  y  Transferencia.  Nada  hay  más  estéril  que  un  gran 
volumen  de información  almacenada y  sistematizada, pero  a  la  que  resulta 
difícil  acceder. La  fase  de  recuperación y acceso es  sustancial en el  ciclo  de 
gestión  del  conocimiento,  ya  que  de  no  producirse,  la  información  se 
estanca  y  no  circula.  El  acceso  a  los  datos  debe  resultar  sencillo,  no  exigir 
demasiado  tiempo  ni  especiales  conocimientos  técnicos  o  esfuerzos 
desproporcionados  comprensión.  Los  registros  de  clasificación  de  la 
información  deben  ser  intuitivos,  universales,  adaptados  a  las  habilidades 
de la mayoría. Una vez recuperada la información, la transferencia requiere 
su conversión en información precisa  y singular. 
4.   Uso  y  Aplicación.  El  uso  final  y  la  aplicación  del  conocimiento  son  los 
objetivos  en  los  que  culmina  el  ciclo  y  para  los  que  se  ha  gestionado  el 
conocimiento.  La  información  que  no  tenga  un  posible  uso  debe  ser 
desechada  o  almacenada  en  repositorios  organizados  al  efecto.  Las 
aplicaciones  de  la  información  pueden  ser  tan  numerosas  como  capacidad 
tenga  la  organización  de  absorberlas.  El  cruce  de  conocimientos  explícitos 
almacenados y organizados con los conocimientos tácitos de los empleados 
que, desde su óptica particular, acceden a ellos puede generar aplicaciones 
inimaginables,  y  éstas  a  su  vez  generar  nueva  información  que  puesta  en 
común  dé  origen  a  sucesivas  aplicaciones  de  interés  y  valor  para  la 
compañía. El conocimiento se convierte en Capital cuando se utiliza (Arana).  
 
En  el  supuesto  de  una  empresa  dedicada  al  transporte  marítimo,  la  primera 
etapa o fase de identificación consistiría en hacer una especie de inventario de 
lo  que  la  empresa  sabe  respecto  a  la  explotación  comercial  del  transporte 
marítimo, los avances logrados, la experiencia adquirida y todo aquello que a lo 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
131 
largo  de  su  existencia  ha  ido  incorporando  a  su  patrimonio  cognoscitivo  o 
intelectual. La etapa  de  captura,  almacenaje y clasificación consistiría en reunir 
toda esa información, junto con la que puedan proporcionar los empleados, en 
un  solo  lugar,  y  organizarla  conforme  a  un  sistema  de  clasificación  útil,  que 
permita su recuperación, con lo que se entra en la tercera etapa definida por el 
acceso  a  dicha  información,  que  debe  facilitarse  tanto  desde  el  punto  de  vista 
técnico  como  organizacional.  Finalmente,  cierra  el  ciclo  la  etapa  de  uso  y 
aplicación,  mediante  la  que  la  empresa  de  transporte  marítimo  explota 
comercial  y  operativamente  los  datos  disponibles,  es  decir,  que  si,  con  el 
transcurso  de  los  años  y  la  experiencia  de  sus  capitanes  de  flota  ha  logrado 
identificar  determinadas  zonas  marinas  con  reducidos  índices  de  probabilidad 
de altas mareas, indicará a sus buques que adopten esas rutas para mejorar los 
tiempos de navegación. 
 
Sin embargo, a pesar de este esfuerzo clasificatorio, para muchos autores, solo 
hay dos procesos fundamentales en la gestión del conocimiento: la creación y la 
transmisión.  Todos  los  demás  no  son  sino  ayudas  para  facilitar  los  dos 
anteriores.  Incluso,  a  veces,  es  difícil  distinguir  claramente  entre  creación  y 
transmisión,  porque  casi  siempre  creamos  sobre  la  base  de  un  conocimiento 
que  nos  ha  sido  transmitido  (Canals).  Independientemente  de  las  etapas  del 
proceso, lo que importa, en definitiva, es que las personas accedan a compartir 
su conocimiento con los demás. 
 
La  solución  está  en  que  el  compartir  el  conocimiento  sea,  finalmente,  tan 
beneficioso  para  el  individuo  como  para  la  empresa.  Y  no  necesariamente  en 
términos económicos. Éste es el verdadero reto en la implantación de la gestión 
del conocimiento en la empresa: que todos ganen. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
132 
  
Recomienda  Canals  que  dadas  las  dimensiones  de  un  proyecto  de  gestión  del 
conocimiento  y  la  complejidad  del  mismo  sistema,  es  aconsejable  dividir  la 
implantación  de  un  proyecto  global  de  gestión  del  conocimiento  en  pequeños 
proyectos  centrados  en  aspectos  concretos,  y  no  iniciarlos  todos  a  un  mismo 
tiempo. Empezar por un proyecto con alta probabilidad de éxito que involucre a 
personas  y  departamentos  favorables  a  la  iniciativa  y  que  produzca  en  poco 
tiempo resultados contrastados es la mejor manera de despejar dudas sobre la 
rentabilidad  de  la  gestión  del  conocimiento  y  motivar  la  participación  de  todas 
las personas de la organización. 
 
CUADRO RESUMEN: 

 
 
 
4.2.  Barreras a la Implantación y Vías de Solución  
Conocer  las  barreras  que  ya  otros  han  identificado  a  la  hora  de  implantar  un 
sistema  de  gestión  del  conocimiento  puede  ayudar  a  sortear  las  dificultades  y 
acometer  el  proyecto  con  más  probabilidades  de  éxito.  La  principal  barrera, 
como  ya  se  deduce  de  todo  lo  que  se  ha  dicho  está  relacionada  con  las 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
133 
personas, y procede de su natural resistencia a compartir la información con el 
resto de la plantilla.   
 
Valhondo  hace  el  siguiente  análisis: 
consideremos  un  empleado  que  ha 
tenido  la  oportunidad  de  desarrollar 
una  determinada  habilidad  que  sería 
de  gran  valor  para  sus  colegas.  Con 
un pequeño esfuerzo, este empleado 
podría  elaborar  un  informe  con  lo 
esencial  de  la  habilidad  y  convertirlo 
en  una  base  de  conocimientos 
accesible  para  sus  colegas,  lo  que 
permitiría  ahorra  tiempo,  mejorar 
resultados  y,  en  definitiva,  añadir 
valor  a  la  compañía.  Pero  el 
empleado siempre albergará suspicacias y razones para no contribuir, ya que al 
esfuerzo  de  redactar  el  informe  (lo  menos  importante)  se  une  al  riesgo  de 
compartir  las  habilidades  que  precisamente  le  reportan  ventajas  competitivas 
sobre el resto de la plantilla. 
  
A  esta  dificultad  (quizás  la  de  mayor  alcance)  se  une  la  de  los  que  consideran 
que  compartir  la  información  es  una  pérdida  de  tiempo,  ya  que  entregan 
información, pero ni siquiera se les reconoce, no perciben el natural feed‐back, 
por lo que, a la larga, desisten de seguir informando. Otro grupo de barreras se 
articulan  en  torno  a  la  posible  falta  de  motivación  por  parte  del  receptor, 
cuando no una posible falta de asimilación o de retención, lo que hace inviable 
cualquier  proceso  de  transmisión  de  conocimiento.  Y,  finalmente,  se  pueden 
identificar  otro  tipo  de  barreras  relacionadas  con  el  contexto,  es  decir  con  la 
rigidez de las estructuras de la empresa, el exceso de verticalismo, etc.  
  
Las barreras, por tanto, pueden provenir de:  
1.  La  resistencia  natural  de  las  personas  a  compartir  información  que  es 
patrimonio personal  
2.   La  posible  desmotivación  cuando  lo  hacen  y  no  perciben  contraprestación 
económica alguna ni reconocimiento.  
3.   La  incapacidad  del  receptor  de  asimilar  o  utilizar  adecuadamente  la 
información transmitida  
4.   La rigidez de los sistemas de transferencia de información  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
134 
Para superar toda esta tipología de barreras, Valhondo reúne tres posibles vías 
de  solución  identificadas  por  Collock,  Collonin  y  Thorn.  En  primer  lugar,  se 
trataría  de  reducir  el  coste  “C”  de  contribución,  llegando  incluso  a  hacerlo 
positivo, es decir, que hay un beneficio inmediato para los contribuidores. 
 
Si  se  consigue  reducir  este  coste,  la  alternativa  de  no  contribuir  será  cada  vez 
menos  tentadora.  La  segunda  vía  de  solución  se  centra  en  la  eficacia  de  las 
contribuciones  profundizando  en  lo  que  gana  el  que  colabora  en  comparación 
con  el  que  no  lo  hace,  que  ni  gana  ni  pierde.  Y  la  tercera  vía  se  centra  en  el 
tamaño  y  composición  de  los  grupos  que  comparten  conocimiento, 
produciéndose el fenómeno de que los que no colaboran tienden a ser menos y 
a estar peor considerados en la empresa.  
  
  
 
  
  
 Aún  así,  no  hay  que  olvidar  que,  al  final,  son  las  personas  los  últimos 
responsables de la eficacia de un sistema de gestión del conocimiento. Por esta 
razón  antes  de  una  inversión  millonaria  en  cualquiera  de  las  variadas 
aplicaciones informáticas de gestión del conocimiento, hay que plantearse si en 
la plantilla se dan las condiciones adecuadas para implantar el sistema. De nada 
sirve  tener  los  sistemas  tecnológicos  más  avanzados,  si  las  actitudes  de  las 
personas  no  favorecen  el  proceso  de  compartir  el  conocimiento.  Algunas 
preguntas que convendría hacerse antes implantar una iniciativa de gestión del 
conocimiento son las siguientes (Heras):  
  
1.   ¿Mis empleados están satisfechos en la organización?, si no es así ¿por qué 
no lo están? 
2.   ¿Se sienten justamente retribuidos, o hay agravios comparativos internos o 
externos?  Cuando  la  gente  percibe  que  no  está  siendo  pagada  de  forma 
justa, no va a querer implicarse en ninguna acción que suponga un esfuerzo 
adicional aparte de las tareas propias de su puesto.   
 
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3.   ¿Los  mandos  tratan  de  forma  "empática"  a  sus  colaboradores?  Esta  es  la 
gran  clave  de  las  relaciones  interpersonales,  la  empatía.  Es  el  principio  que 
debe  regir  toda  relación  interpersonal.  Es  fundamental  ponerse  en  el  lugar 
de  los  demás  para  poder  detectar  sus  necesidades  y  así  poder  cubrirlas.  Si 
esto  no  se  produce,  siempre  existirá  un  factor  de  desconocimiento  en  una 
de  las  partes  que  genere  incomprensión  en  la  otra  parte.  De  este  modo  se 
llegará a bloquear completamente la comunicación. No se debe olvidar que 
si  no  existe  comunicación  y  un  ambiente  de  confianza  es  imposible  que  las 
personas compartan el conocimiento.   
  
4.3.   La Evaluación de las Personas  
La  irrupción  de  las  nuevas  tecnologías  en  el  escenario  de  la  empresa  y,  en 
general, de la sociedad, ha supuesto, como se ha dicho, una transformación en 
las  formas  de  hacer  negocios  y  planificar  la  vida  de  magnitudes  todavía 
impredecibles.  Durante  algunos  años  se  pensó  que  las  TIC  eran  poco  más  que 
un  dios  con  capacidad  de  dominar  el  nuevo  milenio.  Pero,  en  no  poco  tiempo, 
se empezaron a  identificar las  verdaderas  limitaciones de tanta  tecnología, y el 
hombre,  que  de  alguna  manera  había  quedado  desplazado  del  escenario  y 
atónito  de  tanta  velocidad,  recuperó  su  sitio.  Los  que  nunca  fueron  partidarios 
de  las  nuevas  tecnologías  aprovecharon  para  subirse  al  furgón  de  cola  del 
desarrollo,  abanderando  una  vuelta  de  la  persona  al  centro  de  las 
organizaciones. Pero ni una cosa, ni la otra. Al final, estamos asistiendo a lo que 
podríamos  llamar  el  acomodamiento  de  tecnología  y  persona  en  un  difícil 
proceso de entendimiento y respeto mutuo. 
 
Como  dice  Canals,  y  en  referencia 
a  la  gestión  del  conocimiento,  las 
carencias  de  las  tecnologías  nos 
han  ayudado  a  detectar  los 
problemas  más  importantes  de  su 
implantación,  que  podrán 
solucionarse  con  el  desarrollo  de 
tecnologías  de  nueva  generación.  Pero  la  tecnología  es  tan  solo  una 
herramienta, y, como tal, puede sernos muy útil siempre que recordemos que el 
factor  principal  son  las  personas.  Hay  que  entender,  por  tanto,  que  desde  el 
conocimiento  avanzamos  hacia  la  organización  centrada  en  la  persona,  que  es 
su  principal  titular  en  cuanto  que  lo  posee  y,  con  la  ayuda  de  la  técnica,  lo 
gestiona.  De  hecho,  si  la  sociedad  del  conocimiento    se  caracteriza  por  algo  es 
por  la  importancia  que  se  da  al  saber  y  a  la  experiencia  de  las  personas  como 
factor clave de la economía (Peña). 
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4.4.  La Formación y el Aprendizaje. Cómo Implicar a las Plantillas 
La  fórmula  tradicional  de  formación  empresarial  necesita  complementarse  con 
nuevas fórmulas conforme los sistemas de gestión del conocimiento se perfilan 
y su filosofía se incorpora a la actividad de las empresas. Los cursos y jornadas a 
los  que  los  directivos  deben  acudir  al  margen  de  su  trabajo  no  son 
completamente eficaces, por dos razones fundamentales: porque la mayoría de 
las  veces  están  impartidos  por  expertos  ajenos  a  la  realidad  de  la  compañía,  y 
porque  luego  son  de  muy  difícil  aplicación,  ya  que  se  han  impartido  al  margen 
de  los  cometidos  concretos  que  esperan  a  cada  directivo  cuando,  al  cabo  de 
unos día, regresa a su despacho. Por esta razón, el complemento a la formación 
tradicional es la que se adquiere con el ejercicio del propio trabajo mediante un 
sistema  eficaz  de  gestión  del  conocimiento.  Es  la  llamada  formación  de  la 
economía del conocimiento. 
  
Esta  nueva  fórmula  de 
aprendizaje  es  continua,  y,  lo 
que  es  mejor,  está 
perfectamente  adaptada  a  las 
necesidades  de  la  compañía, 
ajustada  a  sus  problemas 
reales hasta el extremo de que 
a  la  vez  que  se  adquiere,  se 
pueden  ir  resolviendo  esos  problemas  o  generando  conocimientos  en  orden  a 
mejorar  la  capacidad  de  innovación,  etc.  Por  esto,  los  directivos  no  deben 
delegar  totalmente  la  formación  en  sus  departamentos  de  recursos  humanos, 
sino  que  deben  articularla  a  través  de  sistemas  puntuales  de  gestión  del 
conocimiento. 
 
En este sentido, es paradigmático el caso de una empresa española (Telefónica) 
en  la  que  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  ha  propiciado  que  los 
empleados más expertos o especializados actúen como profesores de los menos 
cualificados.  “Cuando  alguien  sabe  mucho  sobre  algo,  declara  el  máximo 
responsable de la empresa, se organiza un curso, y ésta persona se convierte en 
profesor. Eso supone que la formación resulta de calidad y, a la vez, económica. 
A cambio de ese servicio, el trabajador percibe un complemento y se le permite 
sin ningún problema preparar el curso en su horario laboral”. 
   
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Además, la formación de los cursos se complementa con los denominados foros 
de  conocimiento,  un  intercambio  de  preguntas,  respuestas  y  sugerencias  entre 
los  trabajadores  de  la  compañía  que  se  lleva  a  cabo  a  través  de  un  portal 
denominado Simtid, una herramienta electrónica muy básica, pero que permite 
que todo el mundo pregunte lo que no sabe, y que, a su vez, reciba una o varias 
respuestas, todas ellas contrastadas y válidas. 
 
Estos  foros  están 
agrupados por temas, y son 
coordinados  por  tutores, 
cuya  labor  principal  es 
animar  el  diálogo  con 
preguntas  o  nuevas 
cuestiones  cuando  la 
audiencia  decae.  Su 
trabajo,  al  igual  que  el  de 
los  profesores  voluntarios, 
se  ve  recompensado  con 
un  complemento  que  se 
distribuye en función de la mayor o menor actividad generada. “Seleccionamos 
tanto  a  los  participantes  más  brillantes  como  a  los  tutores  que  consiguen 
animar  más  su  foro  cada  mes,  y  les  recompensamos  con  un  complemento  de 
ciento cincuenta euros” 
  
 
  
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En cuanto a la formación de los propios directivos o, en general, de las personas 
más  maduras  de  una  organización,  Valhondo  aconseja  seguir  las  siguientes 
pautas: 
 
Los  directivos  adultos  prefieren  el  aprendizaje  autodirigido  e  iniciado  por  ellos 
mismos. Si no es así, al menos deben ver clara la conexión entre el aprendizaje y 
su  situación  laboral,  ya  que  lo  primero  que  desean  saber  es  cómo  esta 
formación les va a ayudar de forma inmediata en su trabajo, así que basarla en 
el  desempeño  o  en  competencias  reales  les  ayudará  a  desarrollar  habilidades 
inmediatamente transferibles. 
 
Este  tipo  de  alumnos  prefieren  aprender  en  contextos  auténticos,  no  ficticios, 
donde,  además,  puedan  desarrollar  la  práctica  de  ejercicios  reales.  Una  buena 
muestra  de  este  tipo  de  aprendizaje  se  da  en  las  principales  escuelas  de 
negocios del mundo, donde, de una forma u otra, gran parte de la teoría sobre 
la  forma  de  hacer  negocios  o  dirigir  organizaciones  se  transmite  mediante  el 
conocido Método del Caso. 
  
El  aprendizaje  efectivo  tiene  lugar  mediante  la  interacción  social.  Las 
experiencias de la vida de los propios alumnos es una de las mejores fuentes de 
aprendizaje.  Además,  cuando  se  da  soporte  a  su  autoestima  compartiendo  sus 
vivencias  a  título  de  expertos,  es  más  fácil  que  se  integren  en  el  contexto  del 
aprendizaje.  Además,  este  aprendizaje  basado  en  la  interacción  social 
promueve  y  aumenta  los  niveles  de  pensamiento  crítico,  las  habilidades  de 
toma  de  decisiones  y  el  desarrollo  de  buenas  habilidades  para  el  trabajo  en 
equipo.  
  

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4.5.  El Papel de los Directivos  
En  su  libro  Los  Negocios  en  la  Era  Digital,  Bill  Gates  dice  que  uno  de  los 
principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que 
promueva el conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a 
los sectores donde el conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar 
los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer 
que  prevalezcan  los  que  contribuyen  en  mayor  cuantía  al  flujo  intenso  de  la 
información.  Si  se  lee  despacio,  el  papel  que  el  creador  de  Microsoft  reserva  a 
los  directivos  de  las  empresas  del  futuro  es  todo  un  programa  estratégico  que 
requiere  prácticamente  de  la  dedicación  exclusiva.  Lo  que  sí  está  claro  es  que 
con  este  alcance  u  otro  parecido,  el  máximo  ejecutivo  de  las  nuevas 
organizaciones debe abanderar la gestión del conocimiento desde posiciones de 
liderazgo y control permanente. 
 
La  determinación  y  el  compromiso 
de  la  alta  dirección  son 
fundamentales  en  una  organización 
que  se  dirija  hacia  el  modelo  de 
sociedad  que  aprende,  y  que  tiene 
en  la  gestión  del  conocimiento  su 
motor  de  arranque.  El  alcance  de  un 
programa  de  gestión  del 
conocimiento  es  de  tal  envergadura 
que  debe  afectar  a  toda  la  empresa 
y,  por  tanto,  estar  dirigido  desde  la 
cúspide.  Es  cuestión  de  estrategia. 
No  es  un  asunto  que  se  pueda 
delegar. 
 
Son  los  máximos  ejecutivos  los  primeros  que  deben  compartir  su  información, 
participar  en  los  foros  de  conocimiento,  y  no  permanecer  al  margen  de  su 
evolución. 
 
 Si  la  cúpula  de  una  organización  deja  totalmente  en  manos  del  departamento 
de  recursos  humanos  o  de  I+D  la  aplicación  de  un  sistema  de  gestión  del 
conocimiento  es  fácil  que,  por  su  complejidad,  estos  responsables  acaben 
tirando  la  toalla.  El  aliento  de  los  directivos,  su  participación  ocasional,  sus 
preguntas  a  los  responsables  más  directos  interesándose  por  la  evolución  del 
proceso, es la mejor garantía de eficacia. No hay que olvidar que la gestión del 
conocimiento  no  es  una  fórmula  de  moda,  sin  más,  sino  que  es  toda  una 
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estrategia  de  dirección  de  las  nuevas  organizaciones  con  el  objetivo  de 
rentabilizar su capital intelectual, hasta hoy escasamente aprovechado. 
  
Sólo  desde  arriba,  y  no  desde  el  área  de  recursos  humanos,  se  puede  lograr  el 
modelo de organización que propone Vendrell: “Hagamos de las organizaciones 
lugares  en  el  que  las  personas  se  encuentren  y  trabajen  gustosamente. 
Cuidemos  los  espacios  de  trabajo,  los  escritorios,  las  salas  de  reuniones  y  las 
zonas  de  relación  social  de  modo  que  contribuyan  a  la  satisfacción  de  las 
personas  y  a  la  mejora  de  sus  relaciones.  Fomentemos  las  conversaciones,  la 
confianza  y  el  afecto  entre  las  personas.  No  dejemos  escapar  la  oportunidad 
que representa la gestión del conocimiento para transformar las organizaciones, 
pero  no  olvidemos  que  las  personas  además  de  conocimientos  tienen 
emociones  y  sentimientos.  En  definitiva,  humanicemos  la  organización  y 
tendremos una organización de éxito”. 
 
Y  ésta  no  es  una  tarea  que  se  pueda  delegar,  sino  que  reside  en  la  cúspide.  El 
mejor  coordinador  para  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  es  el  director 
general,  con  la  lógica  asistencia  del  personal  técnico  o  especializado  y  los 
correspondientes  mando  intermedios,  que  también  deben  implicarse 
personalmente. 
  
4.6.   El Empleado del Siglo XXI y el Teletrabajo  
Teletrabajo  es  un  concepto  que  ha  estado  circulando  desde  principios  de  los 
años  70,  y  adquirió  dimensiones  de  revolución  socio‐laboral  con  el  empuje  de 
las nuevas tecnologías, y especialmente desde que internet irrumpió con fuerza 
definitiva  en  la  sociedad  y  en  las  empresas  occidentales.  Se  pensaba  que  a 
través  de  la  red, ya  no  era necesario  disponer de  un espacio  físico  en la  propia 
empresa,  que  desde  cualquier  lugar  se  podría  realizar  el  mismo  trabajo  que  en 
la  oficina.  Sin  embargo,  no  está  ocurriendo  así,  por  lo  menos,  de  momento,  en 
parte debido a las paradojas intrínsecas que lleva asociadas el propio sistema. 
 
Pero  hay  una  causa  que,  según  uno  de  sus  principales  valedores  (Castells), 
ocupa  un  lugar  predominante,  y  es  la  siguiente.  Asegura  el  autor  de  la  famosa 
trilogía  sobre  la  Era  de  la  Información  que  al  contrario  de  lo  que  se  había 
predicho, el desarrollo de las redes de comunicación no ha provocado un éxodo 
de los habitantes de los grandes núcleos de población hacia el campo en busca 
de  una  mayor  calidad  de  vida,  sino  que  se  observa  una  mayor  tendencia  a  la 
concentración de la población en grandes núcleos urbanos. Y esto se debe a que 
los  trabajadores  de  la  nueva  economía  (candidatos  naturales  a  las  fórmulas  de 
teletrabajo),  cuya  función  principal  es  crear  conocimiento,  necesitan  materia 
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prima  para  esa  creación.  Y  la  materia  prima  no  se  encuentra  en  la  red,  sino  en 
las personas, en sus conocimientos, y para entrar en contacto con ellas hay que 
estar donde ellas viven, en las ciudades (Canals). 
  
Es  lo  que  Nonaka  ha  denominado  “Ba”,  un  espacio  o  entorno  donde  se 
producen  las  necesarias  interacciones  entre  conocimiento  tácito  y  explícito,  y 
que,  aunque  puede  ser  virtual,  la  experiencia  está  demostrando  que  de 
momento, al menos una buena parte de él tiene que ser física. 
El trabajador del siglo XXI no es, por ahora, un teletrabajador, ya que, si aspira a 
compartir  conocimiento  con  el  resto  de  su  compañía,  la  red  todavía  sigue 
mostrándose insuficiente como única vía de interacción. 
 
Teóricamente, el sistema de gestión del conocimiento diseñado por los expertos 
permitiría  la  generación  de  capital  intelectual  mediante  el  intercambio  de 
informaciones a través de la red, pero la realidad es tozuda, e impone, además, 
el  contacto  personal  y  las  relaciones  físicas  para  proporcionar  todo  su  valor  a 
esos activos que se comparten. 
  
4.7.    La Protección del Conocimiento. Dónde están los Límites de la Gestión del 
Conocimiento.   
La  idea  de  compartir  el  conocimiento  por  encima  de  intereses  personales  ha 
sido  abiertamente  bendecida  por  el  sistema  de  gestión  del  conocimiento, 
incluso  hasta  demandar  pequeñas  dosis  de  solidaridad  en  los  trabajadores  del 
futuro. Pero este afán de compartir debe tener unos límites naturales, ya que el 
conocimiento  es  valioso  para  la  empresa,  situándole  en  posiciones  de  ventaja 
sobre la competencia, y divulgar determinadas informaciones le puede reportar 
una  pérdida  de  ventajas.  ¿Dónde  están  esos  límites?  ¿Quién  los  determina:  el 
sentido común, la lealtad a la propia compañía, la dirección de la empresa?  
 
Llama  la  atención  el  profesor  Canals  sobre  la  paradoja  que  se  produce  en  el 
campo del espionaje  donde no  deja  de  sorprender  la  gran  cantidad de medios, 
tiempo e inteligencia que a lo largo de la historia se ha dedicado, por un lado, a 
intentar  evitar  compartir  el  conocimiento,    y,  por  otro,  a  intentar  saber  lo  que 
otros  no  quieren  compartir.  Pues  algo  parecido  ocurre  con  la  gestión  del 
conocimiento: a pesar del deseado afán de compartir información, no es menos 
deseado  el  afán  de  evitar  que  otros  accedan  a  ese  conocimiento,  sólo 
equiparable al interés de éstos por alcanzar lo que los anteriores no quieren dar 
a conocer. 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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Los  límites  de  la  gestión  del  conocimiento  podrían  situarse  justo  en  los 
contornos  de  la  propia  organización,  pero  eso  no  parece  suficiente,  ya  que  las 
organizaciones  actuales  no  son  cerradas,  no  tienen  unos  límites  definidos,  sino 
que son dispersas y permeables hasta extremos insospechados. 
 
En  lugar  de  fronteras  nítidas,  lo  que  hay  son  como  campos  de  fuerza  que  van 
decreciendo  conforme  se  distancian  del  núcleo  central,  entre  los  que 
sucesivamente  se  encuentran:  los  empleados  fijos,  los  empleados  temporales, 
las  empresas  subcontratadas,  los  aliados  estratégicos,  los  clientes,  los 
proveedores,  los  consultores,  los  intermediarios  e,  incluso,  los  competidores 
con los cuales se pueden establecer relaciones puntuales. (Canals). 
 
 
 
 
4.8.  A quien pertenece el Conocimiento, a la Empresa o a los Empleados  
Plantear quién es el titular del conocimiento no es una cuestión sencilla, ya que 
todo  varía  según  de  qué  conocimiento  estemos  hablando.  En  principio,  parece 
sentado  que  el  conocimiento  que  más  valor  reporta  a  las  empresas  es 
propiedad  de  las  personas  que  en  ellas  trabajan,  y  en  gran  parte  es  un 
conocimiento  tácito.  Sin  embargo,  en  la  medida  en  que  ese  conocimiento  ha 
sido adquirido y transformado en la propia empresa, los perfiles de la propiedad 
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empiezan desdibujarse en favor de la compañía. Pero, ¿dónde están los límites? 
¿Qué  se  ha  aprendido  en  la  empresa  y  qué  se  ha  aprendido  fuera  de  ella? 
Probablemente  ni  los  mismos  interesados  lo  conozcan.  Da  igual:  los  matices 
aquí  apenas  tienen  valor.  Lo  importante  es  el  fondo,  ya  que  lo  que  se  está 
dilucidando  no  es  la  propiedad  por  sí  misma  sino  el  uso  que  se  hace  de  ese 
conocimiento en virtud de quién sea el titular. 
  
Por  esta  razón,  las  empresas  de  la  sociedad  del  conocimiento  (y,  también,  las 
que  no  lo  son)  cada  día  con  más  frecuencia  incluyen  en  los  contratos  de 
personal  alguna  cláusula  que,  en  caso  de  despido  o  abandono  de  la  empresa, 
impida al contratado hacer uso de información para favorecer a la competencia, 
generalmente  en  el  plazo  de  uno  a  tres  años.  De  esta  manera,  se  cercioran  de 
que  si  transfiere  conocimientos  estratégicos  a  la  competencia,  puede  ser 
denunciado y perseguido por la justicia. 
  
  
 
  
  
En  cualquier  caso,  salvo  situaciones  especialmente  claras  de  competencia 
desleal,  la  frontera  entre  la  información  que  puede  utilizarse  en  beneficio 
propio,  una  vez  abandonada  una  empresa,  y  la  que  no,  es  poco  precisa,  razón 
por la que, comúnmente se admite que el conocimiento pertenece a la persona, 
que es,  al fin y al  cabo, la que cada día se lo  lleva  a casa  al dejar la  oficina.  Por 
esta  razón,  a  las  empresas  no  les  conviene  perder  a  estos  titulares  del 
conocimiento  que  son  los  trabajadores,  porque,  al  contrario  que  el  teléfono 
móvil de la empresa o las llaves de la oficina, el conocimiento se va con ellos, y 
el capital intelectual de la compañía se resiente. 
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4.9.   Las Patentes, la Protección de Datos y la Propiedad Intelectual  
Una gran parte del capital intelectual –sobre todo, el tecnológico‐ es susceptible 
de  protección  legal  a  través  de  derechos  de  propiedad  intelectual.  Patentes, 
marcas comerciales y copyright son ejemplos familiares. Las patentes permiten 
disponer  de  los  beneficios  de  la  innovación  y  la  difusión  del  conocimiento 
tecnológico,  lo  que  para  muchas  empresas  genera  un  importante  valor 
estratégico  en  el  mercado  de  licencias.  Además,  estas  empresas  pueden 
acceder  a  mercados  internacionales  con  ayuda  de  estas  patentes,  ya  que 
muchos  gobiernos  las  exigen  para  autorizar  la  exportación  de  tecnología 
(Benavides‐Quintana). 
 
Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la protección de la patente, 
publicar  información  sobre  su  invención,  a  fin  de  enriquecer  el  cuerpo  total  de 
conocimiento  técnico  del  mundo.  Este  creciente  volumen  de  conocimiento 
público  promueve  una  mayor  creatividad  e  innovación  en  otras  personas.  Así 
pues, las patentes proporcionan no sólo protección para el titular sino asimismo 
información  e  inspiración  valiosa  para  las  futuras  generaciones  de 
investigadores e inventores. 
 
Una  invención  debe,  por  lo  general,  satisfacer  las  siguientes  condiciones  para 
ser  protegida  por  una  patente:  debe  tener  uso  práctico;  debe  presentar 
asimismo un elemento de novedad; es decir, alguna característica nueva que no 
se  conozca  en  el  cuerpo  de  conocimiento  existente  en  su  ámbito  técnico.  La 
invención debe presentar un paso inventivo que no podría ser deducido por una 
persona con un conocimiento medio del ámbito técnico. 
 
Finalmente, su materia debe ser aceptada como "patentable" de conformidad a 
derecho. En numerosos países, las teorías científicas, los métodos matemáticos, 
las  obtenciones  vegetales  o  animales,  los  descubrimientos  de  sustancias 
naturales,  los  métodos  comerciales  o  métodos  para  el  tratamiento  médico  (en 
oposición a productos médicos) por lo general, no son patentables.  
 
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Las  marcas  comerciales  constituyen,  hoy  día,  uno  de  los  intangibles  más 
cotizados  en  sectores  empresariales  relacionados  con  los  productos  de  alto 
consumo, por lo que deben ser protegidas con medidas muy severas. Por parte 
de  las  empresas,  éstas  deben  invertir  en  su  registro  legal  a  todos  los  niveles  y 
áreas  geográficas  donde  operen.  Y,  por  parte  de  las  autoridades,  éstas  deben 
hacer  un  esfuerzo  cada  día  mayor  para  acabar  con  el  plagio  de  marcas,  que 
tanto perjuicio trae a las empresas titulares.  
 
Algunos  elementos  determinantes  del  valor  de  esta  propiedad  intelectual  e 
industrial son (Johnson): 
  
1.   Unicidad.  Cuanto  más  único  sea  el  conocimiento,  más  valor  tendrá  sobre 
otros.  
2.   Amplitud  de  uso.  El  valor  aumentará  en  la  misma  dirección  que  la 
versatilidad y las posibilidades de uso.  
3.   Beneficios marginales incrementales en comparación con las empresas que 
no detentan patentes ni derechos.  
4.   Estado  legal.  Hace  referencia  a  la  protección  del  activo  ante  posibles 
imitaciones.  
5.   Esperanza de vida. Es el horizonte temporal máximo que permitirá al activo 
ser lo suficientemente competitivo en el mercado.  
 
4.10.  La Cooperación entre Empresas. Alianzas de Aprendizaje  
Uno de los elementos más interesantes dentro del capital intelectual, y que está 
adquiriendo  una  importancia  creciente,  es  la  creación  de  acuerdos  de 
cooperación  y  alianzas  estratégicas  como  medio  de  propagar,  compartir  y 
generar  conocimientos  entre  las  empresas,  especialmente  entre  las 
pertenecientes a la industria intensiva de la tecnología. Al unirse empresas con 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
146 
diferentes habilidades pero similares bases de conocimientos, las alianzas crean 
oportunidades únicas de aprendizaje para las compañías socias (Inkpen).  
 
Convenios  de  colaboración  en  I+D  y  desarrollo  de  productos  pueden  suponer 
altos  niveles  de  intercambio  de  conocimiento  y  transferencia  de  tecnología 
entre los participantes, permitiendo además compartir los costes y riesgos de la 
innovación  así  como  los  requerimientos  de  capital  para  el  desarrollo  de 
proyectos (Mowewry, Oxley y Silverman). Otros investigadores sugieren que las 
alianzas,  más  que  usarse  para  adquirir  nuevos  conocimientos,  sirven  para 
acceder  a  otras  capacidades  que  se  basan  en  la  explotación  intensiva  de  las  ya 
existentes  en  cada  empresa,  lo  que  significa  que  la  cooperación  no  tiene  una 
mera función transmisora, sino más bien generadora de nuevo valor, fruto de la 
sinergia (Benavides, Quintana). 
 
En  función  del  aprendizaje  que  se  desea  obtener,  los  especialistas  distinguen 
tres tipos genéricos de alianzas:  
1.   Las  alianzas  de  aprendizaje  (Learning  alliances).  Promovidas  generalmente 
por  empresas  ávidas  de  conocer  nuevos  mercados,  hábitos  de  los 
consumidores, nuevas tecnologías, etc.  
2.   Las  alianzas  comerciales  (business  alliances),  que  están  promovidas  por 
empresas interesadas en la exploración de los conocimientos y capacidades 
existentes, más que en otros nuevos.  
3.   Las  alianzas  híbridas  (hybrid  alliances)  mediante  las  que  las  empresas 
persiguen  simultáneamente  maximizar  oportunidades  para  capturar 
capacidades  y  activos  entre  ellas,  a  la  par  que  crear  nuevos  valores  en  el 
contexto del acuerdo de cooperación. 
 
 
 
 
Con el objetivo de intercambiar información de carácter estratégico han nacido 
los  cluster,  una  fórmula  de  alianza  empresarial  que  reúne  a  empresas  que 
buscan  cómo  identificar  amenazas  y  oportunidades  de  futuro  para  todos.  La 
pertenencia a un cluster permite a las empresas no estar aisladas, aprender de 
los demás y participar en una plataforma donde pueden suscitarse alianzas. Uno 
de  los  presupuestos  básicos  para  que los cluster sean  operativos es el  clima de 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
147 
confianza,  único  capaz  de  generar  la  cooperación,  que  debe  reinar  entre  sus 
miembros.  Los  límites  de  un  cluster  están  determinados  por  las 
complementariedades  de  empresas,  sectores  e  instituciones  respecto  a  un 
determinado campo (Arboníes Ortiz). 
  
Lo  que  están  propiciando  los  cluster  no  es  otra  cosa  que  una  nueva  forma  de 
agrupación  empresarial  diferente  de  la  tradicional  de  tipo  sectorial,  de  forma 
que  se  supere  la  dificultad  existente  en  la  estructura  vertical  y  sin  lesionar  los 
intereses  particulares,  se  pueda  compartir  información  sobre  aspectos  tan 
esenciales como la tecnología, la internacionalización y la gestión. 
 
4.11.  Las Organizaciones del Futuro  
No es fácil prever la evolución de una disciplina tan joven como es la gestión del 
conocimiento,  pero  todo  apunta  que  con  el  paso  de  los  años,  lejos  de 
desvanecerse como otras fórmulas de éxito del management, se consolidará, ya 
que  hunde  sus  raíces  en  algo  de  indudable  actualidad  y  permanencia  en  el 
tiempo: la presencia del conocimiento como uno de los pilares sobre los que se 
asientan las organizaciones del futuro. Nadie duda de que las empresas avanzan 
en la dirección de gestionar el conocimiento como uno de sus activos de mayor 
valor.  La  sociedad  del  siglo  XXI  demanda  información,  es  decir,  empresas 
capaces  de  gestionar  su  conocimiento  y  servirlo  de  mil  formas  posibles  a  los 
consumidores. 
 
Es  muy  difícil  prever  con  exactitud  en  qué  direcciones  concretas  vamos  a 
avanzar en el ámbito de la gestión del conocimiento, pero algunas de las líneas 
de futuro van a estar relacionadas con temas como la gestión de contenidos, la 
complementariedad  conocimiento  tácito‐  conocimiento  explícito,  el  e‐learning, 
o  la  emergencia  del  conocimiento  colectivo.  A  largo  plazo,  el  triunfo  de  la 
gestión  del  conocimiento  será  definitivo,  cuando  esté  tan  integrada  en  la 
práctica de las organizaciones que no haga falta ni mencionarla (Canals). 
 
El  escenario  de  la  empresa  durante  el  próximo  siglo  ya  no  se  caracteriza  por  el 
crecimiento continuo, sino por discontinuidades estructurales (la explosión de la 
información y el conocimiento) y, por lo tanto, la tarea principal ya no es asignar 
los  recursos  sino  acumular  conocimiento.  El  recurso  escaso  para  muchas 
compañías ya no es el capital, sino el conocimiento. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
148 
Desde  esta  perspectiva,  pueden  distinguirse  tres  claves  definitorias  de  las 
nuevas  organizaciones:  primero,  un  concepto  de  organización  basado  en  las 
personas  y  sus  relaciones.  Segundo,  un  cambio  en  el  rol  de  los  directivos:  más 
que  estrategas  o  controladores,  se  necesitan  líderes  capaces  de  construir  y 
desarrollar  la  organización,  y  emprendedores  capaces  de  innovar.  Y,  tercero, 
una  nueva  filosofía  de  gestión  basada  en  los  objetivos,  los  procesos  y  las 
personas (Barlett). 
  
  
 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
149 
RESUMEN  
 
Se  diferencian  en  este  módulo  las  principales  etapas  de  la  gestión  del 
conocimiento:  identificación,  captura  y  almacenaje,  recuperación  y  acceso,  y, 
finalmente,  uso  y  aplicación.  Aunque,  independientemente  de  las  etapas  del 
proceso,  lo  que  importa,  en  definitiva,  es  que  las  personas  accedan  a  compartir 
su conocimiento con los demás.  
  
Dadas  las  dimensiones  de  un  proyecto  de  gestión  del  conocimiento  y  la 
complejidad  del  mismo  sistema,  los  autores  aconsejan  dividir  la  implantación  de 
un  proyecto  global  de  gestión  del  conocimiento  en  pequeños  proyectos 
centrados  en  aspectos  concretos,  y  no  iniciarlos  todos  a  un  mismo  tiempo. 
Empezar por un proyecto con alta probabilidad de éxito que involucre a personas 
y  departamentos  favorables  a  la  iniciativa  y  que  produzca  en  poco  tiempo 
resultados  contrastados  es  la  mejor  manera  de  despejar  dudas  sobre  la 
rentabilidad de la gestión del conocimiento y motivar la participación de todas las 
personas de la organización.  
  
Entre  las  áreas  posibles  de  donde  surgen  diferentes  barreras  para  la  gestión  del 
conocimiento, se identifican las siguientes: la resistencia natural de las personas a 
compartir  información  que  es  patrimonio  personal;  la  posible  desmotivación 
cuando  lo  hacen  y  no  perciben  contraprestación  económica  alguna  ni 
reconocimiento; la incapacidad del receptor de asimilar o utilizar adecuadamente 
la  información  transmitida;  y  la  rigidez  de  los  sistemas  de  transferencia  de 
información. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
150 
 
En  su  libro  Los  Negocios  en  la  Era  Digital,  Bill  Gates  dice  que  uno  de  los 
principales  roles  de  un  director  general  consiste  en  establecer  un  ambiente  que 
promueva  el  conocimiento  compartido  y  la  colaboración,  en  asignar  prioridad  a 
los  sectores  donde  el  conocimiento  compartido  resulte  más  valioso,  en  facilitar 
los  instrumentos  digitales  que  van  a  hacer  posible  este  conocimiento  y  en  hacer 
que  prevalezcan  los  que  contribuyen  en  mayor  cuantía  al  flujo  intenso  de  la 
información. 
  
Si la cúpula de una organización deja totalmente en manos del departamento de 
recursos  humanos  o  de  I+D  la  aplicación  de  un  sistema  de  gestión  del 
conocimiento es fácil que, por su complejidad, estos responsables acaben tirando 
la  toalla.  El  aliento  de  los  directivos,  su  participación  ocasional,  sus  preguntas  a 
los  responsables  más  directos  interesándose  por  la  evolución  del  proceso,  es  la 
mejor garantía de eficacia. 
  
Los límites de la gestión del conocimiento podrían situarse justo en los contornos 
de  la  propia  organización,  pero  eso  no  parece  suficiente,  ya  que  las 
organizaciones  actuales  no  son  cerradas,  no  tienen  unos  límites  definidos,  sino 
que  son  dispersas  y  permeables  hasta  extremos  insospechados.  Es  éste  un  tema 
de debate abierto en el que no es fácil encontrar soluciones compartidas. 
 
Uno de los elementos más interesantes dentro del capital intelectual, y que está 
adquiriendo  una  importancia  creciente,  es  la  creación  de  acuerdos  de 
cooperación  y  alianzas  estratégicas  como  medio  de  propagar,  compartir  y 
generar  conocimientos  entre  las  empresas,  especialmente  entre  las 
pertenecientes a la industria intensiva de la tecnología. 
 
Con  el  objetivo  de  intercambiar  información  de  carácter  estratégico  han  nacido 
los cluster, una fórmula de alianza empresarial que reúne a empresas que buscan 
cómo identificar amenazas y oportunidades de futuro para todos. La pertenencia 
a  un  cluster  permite  a  las  empresas  no  estar  aisladas,  aprender  de  los  demás  y 
participar en una plataforma donde pueden suscitarse alianzas.  
  
Es muy difícil prever con exactitud en qué direcciones concretas vamos a avanzar 
en el ámbito de la gestión del conocimiento, pero algunas de las líneas de futuro 
van  a  estar  relacionadas  con  temas  como  la  gestión  de  contenidos,  la 
complementariedad conocimiento tácito‐ conocimiento explícito, el e‐learning, o 
la  emergencia  del  conocimiento  colectivo.  A  largo  plazo,  el  triunfo  de  la  gestión 
del  conocimiento  será  definitivo,  cuando  esté  tan  integrada  en  la  práctica  de  las 
organizaciones que no haga falta ni mencionarla.  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
151 
TEST DE EVALUACIÓN 
Marca la respuesta correcta: 
 
1.    ¿Cuál  de  los  siguientes  conceptos  no  pertenece  estrictamente  al  ciclo  de  la 
Gestión del Conocimiento? 
  1.  Captura, Almacenaje y Clasificación  
  2.  Identificación o Descubrimiento  
  3.  Uso y Aplicación 
 
2.    En  la  fase  de  Recuperación,  Acceso  y  Transferencia,  el  acceso  a  los  datos  debe 
resultar: 
  1. Sencillo 
  2.  Sencillo, cuando el usuario tenga especiales conocimientos técnicos  
  3.  Sencillo, aunque no adaptado a las habilidades de la mayoría  
 
3.    Para  muchos  autores,  sólo  hay  dos  procesos  fundamentales  en  la  Gestión  del 
Conocimiento 
  1.  la creación y el almacenamiento  
  2.  la creación y la sistematización  
  3.  la creación y la transmisión  
 
4.    La  principal  barrera  existente  a  la  hora  de  implantar  sistemas  de  Gestión  del 
Conocimiento se basa en:  
  1.  aspectos personales de los trabajadores  
  2.  aspectos de carácter económico (coste de implantación)  
  3.  aspectos de índole motivacional   
 
5.    Según  Valhondo,  las  vías  de  solución  para  salvar  las  diferentes  barreras 
existentes  en  el  proceso  de  implantación  de  un  sistema  de  Gestión  del 
Conocimiento son: 
  1.    Eficacia de las contribuciones, composición de los grupos y reducción de los 
costes  
  2.    Eficacia  de  las  contribuciones,  tamaño  de  los  grupos  y  reducción  del  coste 
de contribución  
  3.    Eficacia  de  las  contribuciones,  reducir  el  coste  “C”  de  la  contribución  y  el 
tamaño y composición de los grupos  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
152 
6.   Los  últimos  responsables  de  la  eficacia  de  un  sistema  de  Gestión  del 
Conocimiento son: 
  1.  Las organizaciones 
  2.  Las personas  
  3.  La cuantía de las inversiones realizadas  
 
7.    Según Peña, la sociedad del conocimiento se caracteriza por: 
  1.  La importancia que adquieren las nuevas tecnologías  
  2.  La importancia que se le concede a la experiencia de las personas  
  3.  La importancia que se da al saber y a la experiencia de las personas  
 
8.    La formación de la economía del conocimiento es:  
  1.    La que se aprende con el ejercicio del propio trabajo  
  2.    La que imparten expertos de reconocido prestigio  
  3.   La  que  se  aprende  en  el  puesto  de  trabajo  siempre  y  cuando  exista  un 
sistema eficaz de Gestión del Conocimiento  
 
 9.    Los directivos: 
  1.   Deben delegar totalmente la formación en sus departamentos de RRHH  
  2.   Deben  delegar  la  formación  en  sus  departamentos  de  RRHH,  excepto 
cuando ésta no se adapte a sus necesidades  
  3.   No deben delegar totalmente la formación en sus departamentos de RRHH, 
sino  que  deben  articularla  a  través  de  sistemas  puntuales  de  Gestión  del 
Conocimiento  
 
10.    Los directivos adultos prefieren:   
  1.  El aprendizaje autodirigido  
  2.  El aprendizaje autodirigido e iniciado por ellos mismos    
  3.  El  aprendizaje  en  contextos  ficticios,  donde  puedan  desarrollar  casos 
prácticos  
 
11.    Según Bill Gates cuál es el principal rol de un director general: 
 
A  
Establecer un ambiente que promueva el conocimiento 
compartido y la colaboración.   
  
B   Establecer un ambiente que promueva la competitividad.    
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
153 
C  
Establecer un ambiente que promueva la colaboración y la 
competitividad  
  
 
12.   El alcance de un programa de Gestión del Conocimiento es de tal envergadura:   
  
A  
Que debe afectar a toda la empresa y estar dirigido por el 
director de RRHH. 
  
B  
Que debe afectar exclusivamente a los órganos de dirección y 
dirigido por el director general.  
  
C  
Que debe afectar a toda la empresa y por tanto, estar dirigido 
desde la cúspide.  
  
 
13.   El teletrabajo permite la generación de conocimiento:  
 
A   Exclusivamente trabajando a través de la red.    
B  
Impone el contacto personal y las relaciones físicas para 
proporcionar todo su valor desacreditando el propio sistema.  
  
C   Permite generar valor combinando ambas formas de trabajo.     
 
14.   Hasta donde se debe compartir el conocimiento:  
 
A  
Los límites podrían situarse justo en los contornos de la propia 
organización. 
  
B  
El conocimiento solo debe ser compartido con personas del 
mismo nivel jerárquico.  
  
C  
Todo el conocimiento debe estar a disposición de la 
organización, aliados estratégicos, clientes y proveedores. 
  
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
154 
15.    A quien pertenece el conocimiento:  
  
A  
Todo el conocimiento que se genera en la empresa es de 
propiedad del trabajador que lo desarrolla. 
  
B   Pertenece exclusivamente a la empresa.     
C  
Parece que el conocimiento que más valor reporta a la empresa 
es propiedad de las personas que en ellas trabajan, y en gran 
parte es conocimiento tácito. En la medida en que se transforma 
en la organización la propiedad empieza a desdibujarse a favor 
de la compañía. 
  
 
16.     Las patentes proporcionan:  
 
A  
No solo protección para el titular sino información e inspiración 
para futuras generaciones de investigadores e inventores. 
  
B   Exclusivamente protección para el titular de la misma.     
C  
Información e inspiración para técnicos e investigadores de la 
organización que ostenta la protección legal. 
  
 
17.   Una invención debe generalmente satisfacer las siguientes condiciones para ser 
protegida por una patente.  
   
A   Debe tener exclusivamente un uso práctico.     
B   Debe tener exclusivamente un elemento de novedad.    
C   Debe reunir ambos requisitos.     
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
155 
18.    La creación de acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas persiguen:  
 
A   Propagar, compartir y generar conocimiento entre las empresas.    
B  
Delimitar los segmentos de mercado en los que puedan actuar 
cada una de ellas. 
  
C  
Establecer estrategias conjuntas de penetración en los 
mercados: diseño de la oferta y/o fijación de precios. 
  
 
19.   Los especialistas distinguen varios tipos genéricos de alianzas entre empresas:  
  
A  
Alianzas de aprendizaje, comerciales, híbridas y de fijación de 
precios. 
  
B   Exclusivamente pueden constituirse alianzas de aprendizaje.     
C   Alianzas de aprendizaje, comerciales e híbridas.    
 
20.   Las organizaciones del futuro: 
  
A   Deben consolidar la posición jerárquica establecida.    
B  
Deben buscar estructuras horizontales basadas en las personas y 
sus relaciones. 
  
C  
Deben incrementar los niveles de jerarquía consolidando y 
reforzando las funciones de cada puesto. 
  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
157 
Capítulo V 
Aplicación de la Gestión del Conocimiento 
   
   
OBJETIVOS 
• Proporcionar  las  claves  básicas  para  implantar  con  éxito  un  sistema  de  gestión 
del  conocimiento,  mediante  una  información  pormenorizada  de  algunas 
experiencias al respecto. 
• Ayudar  a  reflexionar  sobre  los  condicionantes  previos  a  la  implantación  de  un 
sistema de gestión del conocimiento, proporcionando datos y pistas que sirvan 
para orientarse correctamente antes de iniciar la aplicación. 
• Informar  de  las  principales  ventajas  que  reporta  una  Intranet,  para  qué  sirve  y 
cuáles  son  sus  inconvenientes  en  comparación  con  otras  fórmulas  de  gestión 
del conocimiento. 
• Conocer con el suficiente detalle cada una de las fases del un sistema de gestión 
del  conocimiento,  de  forma  que  puedan  hacerse  aplicaciones  progresivas  o 
parciales. 
• Proporcionar la referencia de un caso de empresa en el que del modo más real 
posible, se describe la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento. 
 
5.1.  Cuestiones Previas  
Antes  de  implantar  una  estrategia  de  gestión  del  conocimiento  en  la  empresa, 
el empresario debe tener muy claro, de dónde parte y a dónde quiere llegar. La 
complejidad y el alcance de un sistema de estas características pueden suponer 
para  la  empresa  un  redimensionamiento  de  tal  magnitud  que  se  produzcan 
efectos no deseados o, lo que es peor, se muestre ineficaz porque en el origen 
no se dieron las condiciones adecuadas para su implantación.  
  
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
158 
Una  premisa  fundamental  que  se  infiere  de  lo  dicho  hasta  ahora  radica  en  la 
plantilla:   
• ¿Hasta  qué  punto  están  preparados  los  empleados  para  incorporar  a  su 
trabajo diario la cultura del conocimiento? 
• ¿Se  dan  las  condiciones  apropiadas  para  estimular  el  necesario  clima  de 
cooperación que requiere todo sistema de gestión del conocimiento? 
• ¿Hay  barreras  laborales,  culturales  o  formativas  que  hacen  inviable 
cualquier intento de implantar la gestión del conocimiento?   
• ¿Cómo se pueden remover?   
• ¿Puede hacerse algo desde el área de recursos humanos?   
• ¿Cuántos empleados estarían dispuestos a compartir sus conocimientos?   
  
Es evidente  que éstas y otras cuestiones de la misma  naturaleza requieren  una 
solución previa a la implantación del sistema. 
  
Otra  cuestión  a  debatir  con  antelación  es  la  referente  a  los  objetivos  de  la 
implantación de un sistema de gestión del conocimiento.   
 
• ¿A dónde deseo llegar con una estrategia de gestión del conocimiento?   
• ¿Es una buena solución a los problemas que tiene planteados la empresa?   
• ¿Cuál sería el periodo de implantación? ¿A medio o largo plazo?   
• ¿Reporta el sistema ventajas reales para la empresa?   
• ¿Cómo se va a traducir en la cuenta de resultados?   
• ¿Qué  problemas  concretos  pueden  solucionarse  con  un  sistema  de  gestión 
del conocimiento?  
• ¿Cuánto me va a costar?   
• ¿De  qué  plazos  dispongo  para  concluir  su  implantación  y  alcanzar  los 
primeros objetivos?  
• ¿Cómo puede repercutir en los procesos de innovación?  
• ¿Y en la valoración del capital intelectual?  
 
Y  el  último  grupo  de  cuestiones  está  referido  a  la  tipología  y  dimensiones  del 
modelo  de  gestión  del  conocimiento  que  se  va  a  implantar.  Es  evidente  que 
cada  empresa  precisa  de  una  estrategia  diferente  de  implantación  de  gestión 
del  conocimiento,  y  ésta  depende  según  sea  el  caso  de  las  características  del 
servicio a sus clientes, la economía y tipología del negocio, las dimensiones de la 
compañía, el perfil de la plantilla,  etc. (Arana).  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
159 
La  gestión  del  conocimiento  es  un  sistema  que  debe  estar  hecho  a  la  medida. 
Aunque  hay  una  serie  de  parámetros  de  validez  universal,  su  aplicación  debe 
ajustarse a las singularidades de cada empresa, su lugar y su momento preciso.  
   
  
 
  
  
 5.2.  Premisas Básicas 
Cualquier sistema de gestión del conocimiento se reduce, como decía Nonaka, a 
la creación de un espacio –físico y virtual‐ en el que confluyan los conocimientos 
de  los  miembros  de  la  plantilla  en  orden  a  ser  rentabilizados  en  términos  de 
beneficios económicos por cada uno de ellos y la organización en general. Y esa 
circulación  de  información  es  lo  que  el  autor  llama  la  espiral  del  conocimiento, 
en la que la circulación nunca es cerrada, sino que crece conforme se activa.  
  
Por  lo  tanto,  el  núcleo  de  la 
aplicación de un sistema de gestión 
del  conocimiento  está  en  la 
creación de ese espacio, al que hay 
que  llegar  de  forma  progresiva, 
dando  una  serie  de  pasos  previos 
que  garanticen  su  utilidad  y 
eficacia.    No  hay  que  olvidar,  sin 
embargo, que aún siendo el núcleo 
sobre  el  que  se  articula  el  sistema 
de  gestión  del  conocimiento,  ese 
espacio  y  sus  herramientas 
tecnológicas  no  son  ni  mucho 
menos, lo más importante. Lo verdaderamente importante son las personas, sin 
las  cuales  ni  ese  espacio  será  posible,  ni  funcionará,  ni  prestará  servicio  a  la 
empresa.  Por  lo  tanto,  es  aconsejable  no  perder  de  vista  esta  premisa,  y  en  la 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
160 
aplicación  del  sistema  avanzar  en  todos  los  frentes  a  la  vez  (tecnología, 
organización,  motivación,  cultura,  etc.),  de  modo  que  la  construcción  del 
sistema se haga de forma ágil y compensada.  
  
En  un  segundo  nivel  de  importancia,  la  experiencia  y  los  autores  aconsejan 
tener en cuenta otra serie de aspectos de orden teórico y práctico que pueden 
ayudar a no cometer errores. Entre éstos, son de destacar:  
 
• LO IMPORTANTE SON LOS RESULTADOS. No hay que perder de vista que el 
sistema  de  gestión  del  conocimiento  está  directamente  encaminado  a  la 
obtención de resultados sobre la base de mejorar el capital intelectual de la 
empresa. Por lo tanto, hay que llegar hasta el final. Es decir, aún tratándose 
de  logros  importantes,  no  es  suficiente  con  la  creación  de  una  magnífica 
base  de  datos,  ni  siquiera  con  la  organización  de  un  espacio  en  el  que 
confluyen las opiniones y conocimientos de toda la plantilla, contribuyendo 
incluso a mejorar sus niveles de entendimiento y cohesión, ni tampoco con 
la creación de unos sistemas de venta teóricamente perfectos. Si no que hay 
que obtener resultados, ya sean tangibles como intangibles, pero al fin y al 
cabo,  resultados  que  mejoran  los  beneficios  o  la  cotización  bursátil  de  la 
compañía. 
 
 
 
 
• MEJORA CONTÍNUA. El sistema de gestión del conocimiento no se instala en 
la empresa de una sola vez, sino que por sus características singulares, se va 
implantando  a  la  vez  que  se  va  utilizando.  En  este  sentido,  puede  decirse 
que nunca acabará de perfeccionarse, sino que su uso creciente es el que le 
proporciona la perfección y la eficacia. 
• LO  IMPORTANTE  ES  COMENZAR.  Por  esto,  lo  importante  es  comenzar  y, 
después,  mejorar.  Dada  la  envergadura  que  puede  adquirir  la  implantación 
de un sistema de gestión del conocimiento, la primera reacción puede ser la 
de  aplazarla  hasta  que  todo  esté  perfectamente  controlado  y  no  haya 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
161 
errores  posibles.  Esta  no  es  una 
buena  solución,  ya  que  los  errores 
se  van  a  producir  inevitablemente, 
como  consecuencia  lógica  de  un 
trabajo  cuya  materia  prima  ‐las 
personas  y  su  conocimiento  tácito‐ 
es  sumamente  difícil  de  organizar, 
y  el  sistema  natural  de  avanzar  en 
la  mayoría  de  los  casos  es  el  de 
prueba‐error.  Por  eso,  lo 
aconsejable  es  comenzar. 
Posteriormente,  se  mejorará 
(Arana). 
• EXPERIENCIAS  PILOTO.  Para 
mantener  un  control  eficaz  del  proceso  de  implantación  de  la  gestión  del 
conocimiento,  se  aconseja  igualmente  (Arana)  comenzar  con  experiencias 
piloto  en  entornos  concretos  y  controlables,  de  forma  que  ésta  sea 
progresiva  y,  sólo  los  aciertos  se  vayan  exportando  a  otras  áreas  de  la 
empresa.  Este modo de proceder también  ayuda  a que la incorporación  de 
la  plantilla  al  sistema  sea  parcial,  conforme  a  las  actitudes  y  capacidades 
personales, evitando una generalización en bloque, que puede traer consigo 
decepciones o inadaptaciones al sistema de difícil solución. 
• TECNOLOGÍA  POCO  SOFISTICADA.  En  esta  misma  línea,  es  aconsejable, 
sobre  todo,  si  se  trata  de  empresas  cuyas  plantillas  no  están  demasiado 
familiarizadas  con  las  nuevas  tecnologías  y,  en  cualquier  caso,  de  modo 
general, que las primeras herramientas tecnológicas que se instalen no sean 
excesivamente  sofisticadas,  ni  demasiado  especializadas,  ya  que, 
generalmente,  suelen  ser  sustituidas  por  otras  más  ajustadas  a  las 
necesidades  y  peculiaridades  de  la  empresa  en  una  segunda  fase  del 
proceso de implantación. 
  
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
162 
CUADRO RESUMEN: 
   
 
  
   
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
163 
5.3.  Creación de un Espacio para la Gestión del Conocimiento   
La  implantación  de  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  puede  ser  todo  lo 
sofisticada  que  se  desee,  pero  aún  no  siendo  aconsejable,  al  menos  en  una 
primera fase y en el caso de pequeñas y medianas empresas, sí parece oportuno 
que las empresas cuenten con un equipo experto en la materia que coordine y 
dirija  todo  el  proceso.  Este  equipo  puede  ser  interno,  si  se  dispone  de 
empleados  suficientemente  preparados,  o  externo.  En  todo  caso,  lo  más 
recomendable  es  contar  con  un  equipo  externo  que  desde  el  primer  momento 
trabaje  en  coordinación  con  un  grupo  de  empleados  mejor  preparados  y,  en 
general,  más  motivados,  al  que  podemos  llamar  Equipo  KM  (Knowledge 
Magnagement).  
 
El recurso al outsourcing reporta la ventaja de que se evita una sobrecarga en la 
plantilla, además de que una empresa o consultora especializada siempre podrá 
hacer un trabajo más profesional que el más experimentado de los empleados, 
por  muchos  cursos,  jornadas  y  libros  que  se  lea.  Además,  la  novedad  de  los 
enfoques  y  la  independencia  de  criterio  de  una  consultora  externa  siempre 
serán un valor que difícilmente podrá encontrarse en el interior de la compañía. 
Sin  embargo,  los  asesores  externos  tienen  una  limitación  evidente:  el 
desconocimiento  de  la  empresa,  que  excepcionalmente  puede  llegar  a  ser  tan 
extenso e intenso como el que trabaja en ella, máxime si lo hace en puestos de 
responsabilidad  o  con  competencias  en  áreas  estratégicas.  Por  esto,  lo  más 
razonable suele ser la creación de un equipo integrado por consultores externos 
y personas de la alta dirección y áreas técnicas de la empresa. 
 
El  Equipo  KM  debe 
trabajar  en  estrecho 
contacto  con  la  cúpula 
directiva  de  la  empresa, 
y  reportar  información 
frecuente  de  su  trabajo, 
que  ésta  debe  analizar, 
estudiar  y  contrastar 
permanentemente. 
Quiere  esto  decir  que  la 
creación de un equipo de trabajo para la implantación de un sistema de gestión 
del  conocimiento  no  exime  de  que  los  máximos  directivos  se  impliquen  en  el 
proceso,  participando  en  él,  ayudando  a  perfeccionarlo  y  contagiando  con  su 
ejemplo  al  resto  de  la  plantilla.  Es  de  tal  importancia  la  implicación  de  los 
empleados  en  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  que  si  los  directivos  no 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
164 
marcan la pauta, difícilmente éstos se incorporarán con resultados de eficacia y 
valor. 
  
Creado  el  equipo  de  trabajo,  una  de  sus  primeras  funciones  es  la  de  diseñar  e 
instalar  el  espacio  tecnológico  que  permita  la  compartición  de  conocimientos 
por  parte  de  los  empleados.  La  infraestructura  tecnológica  actual  se  articula 
básicamente en torno a cinco tipologías de espacios: 
  
 
  
  
 INTRANETS. Es una de las herramientas más fáciles de usar y más comúnmente 
utilizada,  ya  que  facilita  considerablemente  la  introducción,  localización, 
compartición  y  comunicación  de  los  activos  de  información  de  la  organización 
(Arana) Su bajo coste, unido a la capacidad de trabajar sobre diferentes tipos de 
máquinas  ha  permitido  que  un  gran  número  de  empresas  la  utilice  o  tenga 
planificado  utilizarla  como  plataforma  para  un  amplio  abanico  de  aplicaciones, 
lo  que  la  hace  especialmente  idónea  para  apoyar  las  iniciativas  de  gestión  del 
conocimiento. En concreto, para Valhondo aporta ventajas como: 
  
1. Facilidad de acceso y de uso  
2. Acceso universal a la información  
3. Interacción Persona‐a‐Persona  
4. Foros informales  
5. Redes escalables  
6. Acceso a información y conocimiento externos  
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
165 
 
  
  
GROUPWARE.  El  concepto  de  groupware  (contracción  de  group  working 
software)  remite  directamente  a  la  posibilidad  de  que  diferentes  usuarios 
compartan ficheros de datos, así como intercambiar informaciones mediante el 
teclado,  aunque  la  novedad  está  en  la  disponibilidad  de  herramientas  de 
groupware  en  ordenadores  personales  en  red,  con  interfaz  Windows,  tales 
como  Lotus  Notes,  que  han  hecho  mucho  más  accesible  su  uso  a  los  no 
profesionales de las tecnologías de la información. 
 

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
166 
WORKPLACE.  Conocido  también  como  el  portal  del  empleado.  Es  un  paso  más 
que  la  Intranet,  ya  que  tiene  características  propias  de  los  portales,  y  es 
susceptible  de  personalizarse.  Es  como  un  tablero  personal  de  trabajo,  que  el 
empleado  puede  configurar  a  su  gusto,  y  que  permite  multitud  de  funciones 
dirigidas  tanto  a  la  realización  del  propio  trabajo  como  a  la  actividad  de 
compartir información, participar en foros, acceder a bases de datos, etc. 
  
GESTIÓN  DOCUMENTAL.  Es  un  sistema  que  se  ocupa  del  procesamiento, 
almacenamiento,  búsqueda,  recuperación  y  distribución  de  documentos  entre 
el  conjunto  de  usuarios  que  operan  en  él.  Y,  entre  sus  principales  ventajas, 
están  la  reducción  de  costes  y  de  los  ciclos  de  trabajo,  la  unificación  de  los 
procesos empresariales en los distintos ámbitos departamentales y geográficos 
y  el  aumento  de  las  capacidades  en  toda  la  organización,  mejorando  la 
integridad y seguridad de la información (Valhondo). 
 
   
 
  
  
  
  
PLATAFORMAS  DE  GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO.  Aunque  en  la  actualidad  no 
existe  todavía  ninguna  plataforma  que  integre  todas  las  etapas  del  ciclo  de  la 
gestión del conocimiento, sí se pueden encontrar algunas que están tratando de 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
167 
posicionarse  como  herramientas  completas.  Éstas  son  el  Share  Point  Portal 
Server de Microsoft, y el Discovery Server, de Lotus. 
  
5.4.  Componentes Básicos de una Intranet  
Las  ventajas  que  ofrece  la  Intranet  como  plataforma  básica  para  la  gestión  del 
conocimiento,  han  hecho  de  ella  una  de  las  herramientas  más  utilizadas  en  la 
pequeña y mediana empresa. Entre éstas, están (I. Pérez):  
  
1.   Economía de la inversión gracias a la posibilidad de utilizar la infraestructura 
instalada (PC’s, redes, sistemas operativos, etc.). 
2.   Economía  en  la  edición  y  publicación  de  información  interna  al  sustituirse 
las impresiones. 
3.   Incorporación de recursos multimedia y aplicaciones interactivas.  
4.   Inversión en el servidor similar a otras soluciones (si ya se tiene el servidor, 
la  solución  puede  significar  costes  mínimos,  limitados  a  la  configuración  de 
la tecnología Internet). 
5.   Inversión  mínima  para  la  configuración  de  cada  máquina  cliente  (si  ya 
disponen de Windows 95/98 o NT, tan sólo deberá instalarse el navegador). 
6.   Posibilidades  de  uso  del  servidor  intranet  con  otros  fines  e,  incluso,  la 
posibilidad de reutilizar una parte importante de las páginas para Internet. 
7.   Rápida incorporación de nuevos documentos a la Intranet. 
8.   Rápido  proceso  de  aprendizaje  para  los  usuarios  gracias  a  la  interface 
gráfica que caracteriza a este tipo de aplicaciones. 
9.   Software económico para la edición de documentos. 
10.  Software gratuito para publicar los documentos. 
  
Los componentes básicos de la Intranet pueden variar según las necesidades de 
la  organización,  pero  en  términos  generales  se  busca  que  presten  un  eficaz 
servicio  de  búsqueda,  con  una  adecuada  selección  de  enlaces  con  direcciones 
en  Internet  relacionadas  con  las  actividades  de  la  organización  y  con  un  buen 
directorio de direcciones de correo de la Intranet (I.Pérez). 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
168 
En concreto, y según el mismo autor, se pueden identificar los siguientes:   
• SISTEMA  DE  INFORMACIÓN  PARA  LA  TOMA  DE  DECISIONES.  Muy 
importante,  no  sólo  porque  atiende  las  necesidades  directas  de  quienes 
aprueban  los  presupuestos,  sino  porque  demuestra  la  funcionalidad 
estratégica  de  la  nueva  herramienta  de  trabajo.  En  los  proyectos  de 
desarrollo este componente puede tomar forma a través de:  
 
1.   Actas,  memorándums,  disposiciones,  circulares,  resoluciones  y 
cualquier  otro  documento  del  proceso  de  toma  de  decisiones 
(aprobados o en proceso de elaboración).   
2.    Acceso on‐line a dichos documentos ordenados cronológicamente.   
3.   Acceso  en  tiempo    real  a  las  bases  de  datos  relacionadas  con  las 
actividades  e  indicadores  fundamentales  de  la  organización 
(producción, contabilidad, finanzas, clientes, etc.)   
4.   Facilidad  para  localizar,  por  una  palabra  o  término,  cualquier 
documento publicado en la intranet.   
5.   Enlaces a los departamentos creadores de la información.   
6.   Rapidez en la edición y publicación de los documentos empresariales.   
7.   Reportes  en  tiempo  real  sobre  las  actividades  fundamentales  de  la 
organización (producción, ventas, finanzas, etc.).   
  
• REFERENCIAS  ON‐LINE.  Este  componente,  como  el  anterior,  es  válido  para 
prácticamente  cualquier  proyecto  intranet,  y  con  relación  a  la  puesta  en 
práctica del mismo podemos resaltar: 
 
1.   Calendarios laborales. 
2.   Organigrama de la Empresa. 
3.   Diccionarios técnicos y glosarios. 
4.   Guías sobre el uso del software instalado en la organización. 
5.   Normativas de calidad. 
6.   Listas de precios y convenios negociados con proveedores. 
7.   Manuales de procedimientos. 
8.   Materiales técnicos. 
9.   Preguntas y respuestas más frecuentes. 
10.  Proyectos desarrollados en la empresa. 
11.  Seminarios y conferencias. 
12.  Soporte técnico. 
 
• COMUNICACIÓN  COOPERATIVA  DENTRO  DE  LA  ORGANIZACIÓN.  Grupos  de 
trabajo  (Workgroups)  y  foros  de  discusión.  Esto  es  válido  sobre  todo  en 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
169 
proyectos  donde  los  quipos  de  trabajo  juegan  un  papel  importante  en  el 
desarrollo de las empresas, tales como: 
 
1.   Equipos de estudios empresariales, de diseño, de I+D, de marketing, de 
trabajo en proyectos multidisciplinarios, interdepartamentales, etc.   
2.   Departamentos  o  áreas  con  un  tipo  de  trabajo  que  requiere  de  la 
comunicación cooperativa.   
3.   Grupos de trabajo en proyectos especiales.   
4.   Información corporativa para determinado personal seleccionado.  
  
• COMUNICACIÓN  INTERACTIVA  ENTRE  TODOS  LOS  INTEGRANTES  DE  LA 
ORGANIZACIÓN. Dicho de otra forma, correo electrónico, grupos de noticias 
y  otras  aplicaciones  que  sirvan  para  hacer  llegar,  a  todos  los  implicados  en 
un  proyecto,  la  información  sobre  los  acontecimientos  de  forma  rápida  y 
segura. Entre dichos casos pueden ser incluidas las siguientes opciones: 
 
1.   Coordinación  de  actividades  donde  participan  elevadas  cantidades  de 
personal.   
2.   Cualquier  forma  de  comunicación  que  precise  de  respuesta  o  de 
intercambio activo entre remitente y destinatario. 
3.   Cuestionarios interactivos. 
4.   Chats internos. 
5.   Distribución  automática  de  reportes  de  bases  de  datos  o  de  cualquier 
otro tipo de información.   
6.   Distribución de notas internas, circulares, etc.   
7.   Formularios.   
8.   Información clasificada. 
9.   Información sobre eventos y actividades. 
10.  Informes regulares para equipos de trabajo. 
11.  Marketing interno. 
12.  Notificaciones  sobre  el  progreso  de    las  actividades    para  miembros  de 
proyectos. 
13.  Noticias corporativas (diarios empresariales virtuales). 
14.  Solicitudes internas de servicios y materiales. 
 
• FORMACIÓN  Y  ENTRENAMIENTO.  Si  bien  las  intranets  no  pueden  sustituir 
plenamente  al  efecto  que  provoca  el  aula  y  el  profesor  en  el  proceso  de 
aprendizaje,  no  es  menos  cierto  que  gracias  a  las  técnicas  multimedia  se 
puede  solucionar  una  amplia  gama  de  necesidades  de  formación, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
170 
entrenamiento  y  asistencia  técnica.  Entre  las  aplicaciones  de  este 
componente se destacan: 
 
1.   Clases virtuales sobre actividades corporativas.   
2.   Cursos de idiomas (sobre todo idioma técnico).   
3.   Cursos sobre ventas, informática, aplicaciones instaladas en la empresa, 
calidad, servicios, actividades específicas de la organización, etc.   
4.   Evaluaciones  con  resultados  automáticamente  transferidos  a  los 
archivos de Recursos Humanos.  
 
• VENTAS.  Uno  de  los  componentes  clave  y  uno  de  los  que  representa  los 
mayores retos tecnológicos para los desarrolladores. La práctica demuestra 
que en este componente las aplicaciones más comunes son:  
 
1.   Demos multimedia sobre productos y servicios.   
2.   Especificaciones sobre productos y servicios.   
3.   Lista de proveedores y distribuidores con enlaces a sus webs.   
4.   Lista de ofertas.   
5.   Manuales de los productos y servicios que brinda la organización.   
6.   Sistema  de  ayuda  sobre  los  múltiples  asuntos  relacionados  con  el 
proceso de ventas.  
 
5.5.  Motivación y Entrenamiento de la Plantilla  
Simultáneamente  al  diseño  y  creación  del  espacio  tecnológico  para  la  gestión 
del  conocimiento,  la  empresa  debe  acometer  la  tarea  de  motivación  y 
entrenamiento  de  la  plantilla.  De  sobra  es  sabido  que  éste  es  uno  de  los 
elementos  de mayor importancia  de todo el proceso,  sin el  cual no  es  viable el 
sistema.  Motivar  a  los  empleados  y  proporcionarle  la  formación  adecuada  es 
imprescindible  para  seguir  avanzando.  Para  conseguirlo,  Arana  propone  la 
creación  de  unas  estructuras  voluntarias  de  aprendizaje,  que  permitirán  una 
primera selección de los empleados más motivados a los que se someterá a un 
estudiado proceso de información y entrenamiento en la teoría y prácticas de la 
gestión del conocimiento. 
  
Hay  que  tener  en  cuenta  que,  si  no  es  por  el  sistema  del  voluntariado,  no  va  a 
resultar  fácil  motivar  a  la  plantilla,  ya  que  la  gestión  del  conocimiento,  como 
cualquier  otro  sistema  de  gestión  empresarial,  supone  para  la  mayoría  de  los 
empleados  un  trabajo  añadido  que,  de  entrada,  no  está  contemplado  en  la 
nómina y, por tanto, con bastantes posibilidades de generar antipatías. 
   
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
171 
 
 
La  formación  que  se  imparta  debe  ajustarse  a  los  parámetros  que  se  han 
descrito anteriormente, y puede impartirla el mismo equipo contratado para la 
implantación del sistema. Lógicamente, los directivos deben recibir también esa 
formación  que,  al  ser  participativa,  va  a  reportar  información  de  alto  valor 
práctico  y  estratégico  para  la  aplicación  eficaz  del  sistema  de  gestión  del 
conocimiento. La formación deberá extenderse al resto de la plantilla de forma 
simultánea al sistema, es decir, conforme se van incorporando a él los distintos 
departamentos o áreas de negocio. 
 
 
 
Puede  ser  de  gran  utilidad  para  el  aprendizaje  la  edición  de  un  Manual  de 
Prácticas  en  el  que,  poco  a  poco,  se  vayan  recogiendo  las  principales 
instrucciones para el uso eficaz de la plataforma de la gestión del conocimiento. 
Naturalmente,  como  las  instrucciones  evolucionarán  conforme  avanza  el 
proceso  de  aplicación,  este  Manual  será  susceptible  de  cambios,  con  lo  que  se 
editarán las versiones que sean necesarias hasta llegar a la definitiva. 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
172 
 
 
 
La  formación  irá  acompañada  del  entrenamiento  y  la  práctica  por  parte  de  los 
empleados  implicados  en  el  proceso  de  implantación  del  sistema.  Esto  quiere 
decir que, desde el primer momento, las personas afectadas deberán incorporar 
a sus funciones una nueva: la de compartir sus conocimientos con el resto de la 
plantilla.  Y  esto  no  es  sólo  una  tarea  más,  sino  toda  una  cultura,  un  estilo  de 
trabajo  que,  con  el  tiempo  deberá  extenderse  a  toda  la  compañía.  De  ahí  la 
importancia de que los directivos sean los primeros protagonistas de la gestión 
del conocimiento. 
 
 5.6.  Identificación y Descubrimiento  
El  siguiente  paso  en  el  proceso  de  implantación  del  sistema  de  gestión  del 
conocimiento,  aunque  no  necesariamente  en  términos  cronológicos,  es  el 
conocido como Identificación y Descubrimiento, y que no consiste en otra cosa 
que  en  identificar  qué  sabe  exactamente  la  empresa,  cuál  es  su  nivel  de 
conocimiento,  dónde  reside  y  cómo  está  articulado.  Es  decir,  la  creación  del 
llamado  Mapa  del  Conocimiento,  que  deberá  realizar  el  Equipo  KM. 
Naturalmente, para realizar este Mapa, se deberá hacer un trabajo de sondeo y 
entrevistas  en  todas  las  áreas  de  la  empresa,  se  consultarán  sus  archivos,  se 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
173 
repasará su memoria histórica, y se evaluará toda la documentación disponible, 
además de patentes, licencias y derechos intelectuales propios o adquiridos.  
 
Este  Mapa  servirá  para  delimitar  el  capital  intelectual  de  la  empresa  en  el 
momento de iniciar el proceso de gestión del conocimiento, algo que servirá de 
punto  de  partida  incluso  para  valorar  su  evolución  y  previsible  crecimiento 
conforme  avance  el  sistema  y  la  empresa  participe  de  él.  La  realización  del 
Mapa  contribuirá  indirectamente  a  la  generación  del  necesario  clima  de 
cooperación  por  parte  de  los  empleados,  ya  que,  al  interesarse  la  empresa  por 
sus informaciones, éstos mejoran su autoestima y comienzan a implicarse en la 
tarea.  
  
 
 
 
5.7.   Captura, Almacenamiento y Clasificación 
Con ocasión de la formación inicial, los empleados han comenzado a volcar en el 
sistema  sus  primeros  conocimientos  disponibles  y  útiles  para  la  generación  de 
capital  intelectual  en  la  empresa,  lo  que  facilita  el  trabajo  de  captura  de 
información  que  debe  realizar  el  Equipo  KM.  De  hecho,  esta  fórmula  es  la  más 
aconsejable,  ya  que,  además  de  ir  llenando  el  almacén,  propicia  la  implicación 
de  los  empleados.  Sin  embargo,  en  cuanto  a  la  clasificación,  el  peso  fuerte  del 
trabajo  sí  recae  sobre  el  equipo  técnico,  ya  que  éste  es  el  responsable  de 
organizar un sistema racional que permita que el almacenamiento eficaz desde 
el primer momento.  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
174 
Para  esto, 
previamente 
deberá  haber 
estudiado  cuáles 
son  las  fuentes  y 
necesidades  de 
conocimiento  de 
las  diferentes 
áreas,  lo  que  le 
permitirá  organizar 
registros  o 
bandejas  de 
entrada  y  salida 
apropiadas  a  la 
empresa  y  sus  actividades.  Cada  empleado  debe  saber  con  claridad  dónde 
puede depositar una información, y, a la vez, dónde debe acudir para encontrar 
otra  que  le  sea  necesaria.  Si  la  clasificación  de  la  información  es  acertada,  el 
sistema  será  útil,  y  evitará  pérdidas  de  tiempo  (y  de  información)  innecesarias. 
En  este  sentido,  es  importante  utilizar  una  terminología  apropiada,  ya  sea 
estándar o extraída de la propia jerga interna de la empresa, pero, en todo caso, 
reconocible y útil entre los empleados. 
  
Un buen sistema de clasificación es el que está ordenado según los sistemas de 
calidad  o  buenas  prácticas,  es  decir,  el  que  organiza  la  información  con  un 
enfoque  de  mejora  de  la  calidad,  lo  que  supone  que  tanto  la  trasmisión  de 
conocimiento  tácito  como  la  de  conocimiento  explícito  van  encaminadas  a 
mejorar  los  sistemas  de  calidad  de  la  empresa,  algo  que,  sin  lugar  a  dudas, 
condiciona  el  trabajo  de  compartir  información  en  una  dirección  más  que 
rentable.  El  objetivo  es,  en  definitiva,  el  de  recopilar  las  mejores  prácticas  o 
maneras  efectivas  de  ejecutar  procesos  o  subprocesos  que  han  sido 
identificados como valiosos dentro o fuera de la empresa (Arana) 
  
Otro enfoque posible es el de organizar la información con arreglo a su valor en 
cuanto  que  propicia  la  toma  acertada  de  decisiones.  Las  decisiones  que  en  la 
empresa  han  reportado  mayores  ventajas  deben  ser  participadas  según  este 
enfoque,  lo  que  permitiría  seguir  tomando  decisiones  sin  cometer  errores. 
Lógicamente,  este  tipo  de  información  debe  reportarse  con  todos  los  datos 
contextuales necesarios para su correcta interpretación.  
   
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
175 

    
  
5.8.  Recuperación, Acceso y Transferencia  
El acceso a la información 
disponible  viene  siendo 
paralelo  a  su 
almacenamiento  y 
clasificación.  Cada  vez, 
más  empleados 
participarán  en  esta  fase 
de  recuperación  de 
información  y  posible 
transferencia  para  su  uso 
y  aplicaciones.  Para 
articular  esta  demanda 
creciente de información, 
el  sistema  debe  prever 
herramientas  ágiles  que 
favorezcan  la 
recuperación  eficaz  en  el  menor  tiempo  posible.  Los  llamados  mapas  de 
expertos o “páginas amarillas” de expertos (Arana) permiten la identificación de 
las  personas  que  más  saben  de  un  tema  en  un  determinado  momento,  y  a  los 
que se puede consultar o acudir para contrastar opiniones. 
 
Los  grupos  de  trabajo  y  foros  de  discusión  constituyen  otro  espacio  apropiado 
para la recuperación de información, ya que en ellos se tratan temas de interés 
para un determinado departamento, y son sometidos a discusión y contraste de 
pareceres entre las personas más directamente implicadas en ellos.  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
176 
RESUMEN: 
 
Antes  de  iniciar  un  proceso  de  implantación  de  gestión  del  conocimiento,  la 
empresa  debe  resolver  cuestiones  previas  de  tipo  estratégico  que  garanticen  el 
resultado  de  dicho  proceso.  Es  evidente  que  cada  empresa  precisa  de  una 
estrategia diferente de implantación de gestión del conocimiento, y ésta depende 
según  sea  el  caso  de  las  características  del  servicio  a  sus  clientes,  la  economía  y 
tipología del negocio, las dimensiones de la compañía, el perfil de la plantilla,  etc. 
La  gestión  del  conocimiento  es  un  sistema  que  debe  estar  hecho  a  la  medida. 
Aunque  hay  una  serie  de  parámetros  de  validez  universal,  su  aplicación  debe 
ajustarse a las singularidades de cada empresa, su lugar y su momento preciso.  
  
Lo  verdaderamente  importante  en  la  aplicación  de  un  sistema  de  gestión  del 
conocimiento son las personas, sin las cuales ni será posible el espacio común, ni 
funcionará  el  sistema,  ni  prestará  servicio  a  la  empresa.  Por  lo  tanto,  es 
aconsejable  no  perder  de  vista  esta  premisa,  y  en  la  aplicación  del  sistema 
avanzar  en  todos  los  frentes  a  la  vez  (tecnología,  organización,  motivación, 
cultura, etc.), de modo que su construcción se haga de forma ágil y compensada.  
  
En  un  segundo  nivel  de  importancia,  la  experiencia  y  los  autores  aconsejan 
algunos  premisas  previas,  entre  las  que  se  destaca  como  especialmente 
importante  los  resultados,  un  sistema  de  mejora  continua,  comenzar  la 
implantación sin esperar situaciones ideales, restringirla a un espacio que sirva de 
experiencia piloto, y recurrir en un principio a tecnología poco sofisticada.  
 
La  implantación  de  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  puede  ser  todo  lo 
sofisticada  que  se  desee,  pero  aún  no  siendo  aconsejable,  al  menos  en  una 
primera fase y en el caso de pequeñas y medianas empresas, sí parece oportuno 
que  las  empresas  cuenten  con  un  equipo  experto  en  la  materia  que  coordine  y 
dirija todo el proceso.  
  
Este  equipo  debe  trabajar  en  estrecho  contacto  con  la  cúpula  directiva  de  la 
empresa, y reportar información frecuente de su trabajo, que ésta debe analizar, 
estudiar  y  contrastar  permanentemente.  No  están  exentos,  por  lo  tanto,  los 
máximos  directivos  de  implicarse  en  el  proceso,  participando  en  él,  ayudando  a 
perfeccionarlo y contagiando con su ejemplo al resto de la plantilla.  
  
Creado  el  equipo  de  trabajo,  una  de  las  primeras  funciones  es  la  de  diseñar  e 
instalar el espacio tecnológico que permita la compartición de conocimientos por 
parte  de  los  empleados.  La  infraestructura  tecnológica  actual  se  articula 
básicamente  en  torno  a  cinco  tipologías:  Intranets;  Groupware;  Workplace; 
Gestión documental; y Suites de gestión del conocimiento.  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
177 
  
Las  ventajas  que  ofrece  la  Intranet  como  plataforma  básica  para  la  gestión  del 
conocimiento,  han  hecho  de  ella  una  de  las  herramientas  más  utilizadas  en  la 
pequeña  y  mediana  empresa.  Sus  componentes  básicos  pueden  variar  según  las 
necesidades de la organización, pero en términos generales se busca que presten 
un  eficaz  servicio  de  búsqueda,  con  una  adecuada  selección  de  enlaces  con 
direcciones en Internet relacionadas  con las actividades  de la  organización  y  con 
un buen directorio de direcciones de correo.  
 
 
Simultáneamente al diseño y creación del espacio tecnológico para la gestión del 
conocimiento, la empresa debe acometer la tarea de motivación y entrenamiento 
de  la  plantilla.  De  sobra  es  sabido  que  éste  es  uno  de  los  elementos  de  mayor 
importancia de todo el proceso, sin el cual no es viable el sistema. 
  
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
178 
TEST DE EVALUACIÓN 
Relacionar los siguientes contenidos: 
 
1.   
A  
Antes de implantar una estrategia 
de gestión del conocimiento...  
características del servicio a 
sus clientes.  
  
B  
Cada empresa precisa de una 
estrategia diferente de 
implantación de gestión del 
conocimiento, y esta depende entre 
otras...  
la circulación de 
conocimientos entre los 
miembros de la plantilla.  
  
C  
En un sistema de gestión del 
conocimiento deben confluir...  
los resultados, la mejora 
continua, el comienzo...etc.  
  
D  
Según Nonaka, la espiral del 
conocimiento es...  
el empresario debe tener 
muy claro, de dónde parte y 
a dónde quiere llegar.  
  
E  
Aunque en un sistema de gestión 
del conocimiento lo importante son 
las personas, también existen una 
serie de aspectos a tener en cuenta 
como por ejemplo.  
los conocimientos de los 
miembros de la plantilla.  
  
 
2.   
A   Un equipo KM es...  
un valor que difícilmente se podrá 
encontrar en el interior de la 
compañía.  
  
B  
El recurso al outsourcing 
evita...  
una sobre carga en la plantilla.     
C  
Una vez creado el equipo KM, 
una de sus primeras funciones 
es...  
los máximos directivos ayudando a 
perfeccionarlo y contagiando con su 
ejemplo al resto de la plantilla.  
  
D  
La independencia de criterios 
de una consultora externa es... 
el formado por un equipo externo y 
un grupo de empleados mejor 
preparado.  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
179 
E  
En la implantación de un 
sistema de gestión del 
conocimiento deben 
participar...  
diseñar e instalar el espacio 
Tecnológico.  
  
 
3.   
 A  
Con los componentes básicos de una 
intranet se busca...  
los sistemas de información 
para la toma de decisiones y 
la comunicación interactiva.  
  
B  
Según I. Pérez, algunos de los 
componentes básicos de una 
Intranet son...  
motivar a los trabajadores.     
C  
Uno de los elementos de mayor 
importancia en el proceso de 
implantación de un sistema de 
gestión del conocimiento es...  
link, link, link, link.     
D  
La formación que se imparte debe 
ajustarse a los parámetros...  
se van recogiendo las 
principales instrucciones para 
el uso eficaz de la plataforma.   
  
E   En un manual de prácticas...  
que presten un eficaz servicio 
de búsqueda.   
  
 
 4.   
A  
Para realizar un Mapa del 
conocimiento se debe hacer.  
Qué sabe exactamente la 
empresa.  
  
B  
En la fase de vuelco de 
conocimientos en la plataforma, el 
equipo KM...  
un trabajo de sondeo y 
entrevistas.  
  
C  
El proceso de identificación y 
descubrimiento consiste en...  
El sistema será útil y evitará 
pérdidas de tiempo.  
  
D  
Si la clasificación de la información 
es acertada...  
debe realizar un trabajo de 
captura.  
  
E  
Los grupo s de trabajo y foros de 
discusión...  
es un espacio apropiado para 
la recuperación de 
información.   
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
180 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
181 
Capítulo VI
 Herramientas para la Gestión del Conocimiento  
  
 
OBJETIVOS 
• Tener  conocimiento  de  las  diversas  herramientas  con  las  que  se  cuenta  para 
realizar una Gestión del Conocimiento óptima. 
• Conocer  al  detalle  cada  una  de  las  herramientas  para  la  Gestión  del 
Conocimiento, de forma que se pueda transmitir de forma clara, dinámica y en 
corto tiempo. 
• Conocer  como  han  ido  evolucionando  las  herramientas  para  la  Gestión  del 
Conocimiento y obtener ventajas y desventajas en su implementación. 
• Visualizar  la  gama  de  herramientas  con  las  que  se  cuenta  para  seleccionar, 
integrar y mejorar las que se amoldan a la realidad de la organización. 
 
6.1.   ANTECEDENTES 
La  gestión  del  conocimiento  convoca  a  determinar  los  conocimientos, 
incrementarlos  y  explotarlos  para  ganar  magnitud  competitiva;  impulsa  a 
comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de 
rentabilidad  y  crea  un  nuevo  valor  para  el  negocio,  al  unir  a  los  integrantes  de  la 
organización y aprovechar sus conocimientos de modo que estén en condiciones de 
enfrentar  desde  los  problemas  más  simples  hasta  los  más  complejos.  Teniendo 
como  objetivo:  Incrementar  las  oportunidades  de  negocio,  aumentar  la 
comunicación, aumentar la competitividad presente y futura, elevar el liderazgo 
de las empresas en su mercado, elevar el rendimiento. 
 
Su  propósito  principal  de  la  Gestión  del  Conocimiento  es  traducir  el 
conocimiento  en  acción  y  este  en  resultados.  Para  esto  existen  herramientas 
que sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido, permiten 
un  tratamiento  versátil  del  conocimiento,  que  enlazan  con  los  documentos 
asociados.  Permiten  la  difusión  y  rápido  acceso  al  conocimiento.  El  valor  del 
conocimiento  aumenta  únicamente  si  es  accesible  a  la  organización,  sin  esta 
condición, el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva. 
 
Se  trata  de  tener  una  idea  clara  de  todo  el  patrimonio  intelectual  que  se 
almacena en la organización y de ubicarlo de forma que el acceso sea rápido, lo 
importante es saber dónde se encuentra, para qué sirve y cómo utilizarlo. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
182 
6.2.   MAPAS CONCEPTUALES 
 
1. ORIGEN 
El  mapa  conceptual  tuvo  su  origen  en  el  contexto  de  una  investigación 
psicoeducativa  a  largo  plazo  dirigida  por  Joseph  Novak.  Inventado  en  1972 
la  primera  función  del  mapa  conceptual  fue  la  técnica  para  el  análisis  de 
entrevistas.  En  el  progreso  de  la  investigación  se  diversificaron  sus 
funciones  constituyendo  a  la  técnica  como  una  herramienta  para  la 
investigación  y  la  transformación  de  la  práctica  docente,  la  investigación 
educativa y la psicológica. 
 
Novak  (2004)  ha  descrito  de  manera  sintética  la  invención  del  mapa 
conceptual,  las  transformaciones  y  funciones  que  esta  técnica  adquirió  y 
cómo  modificó  las  formas  de  indagación  y  análisis  en  la  investigación 
psicológica y educativa. El mapa conceptual fue inventado para responder a 
problemáticas metodológicas, teóricas y técnicas de la propia investigación. 
 
El origen del mapa conceptual permite entender la insistencia de Novak de 
destacar la relación estrecha entre la teoría del aprendizaje de Ausubel y el 
mapa conceptual. 
 
Algunas  de  las  prácticas  actuales  de  investigación  y  educación  conciben  al 
mapa  conceptual  como  objeto  de  estudio,  lo  que  guarda  una  diferencia 
respecto  al  objeto  de  investigación  que  dio  origen  al  mapa  conceptual. 
Novak  inventa  el  mapa  conceptual  en  el  proceso  de  investigar  un  objeto 
distinto  al  mapa  conceptual,  se  trata  del  aprendizaje  de  conceptos 
científicos y que implicaba reconocer el cambio de los marcos conceptuales 
de los sujetos en un momento y circunstancia determinada. 
 
El  mapa  conceptual  es  un  objeto  cuya  existencia  de  facto,  para  las  nuevas 
comunidades educativas y de investigación, no surge del análisis de la teoría 
de  Ausubel,  sino  de  las  prácticas  que  este  mismo  ha  dado  origen  y 
transformado,  es  un  objeto  que  ha  reestructurado  la  perspectiva 
metodológica y didáctica y por ello la forma de concebir el hecho educativo. 
 
2. CONCEPTO 
Los  mapas  conceptuales  son  instrumentos  de  representación  del 
conocimiento  sencillo  y  práctico,  que  permiten  transmitir  con  claridad 
mensajes  conceptuales  complejos  y  facilitar  tanto  el  aprendizaje  como  la 
enseñanza. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
183 
Los  mapas  conceptuales  son  una  estrategia  de  aprendizaje  utilizada  para 
preparar  al  personal  de  grandes  empresas,  que  la  han  considerado  una 
técnica revolucionaria. 

 
 
 
Su  objetivo  es  representar  relaciones  entre  conceptos  en  forma  de 
proposiciones.  Una  proposición  es  una  frase  acerca  de  cierto  objeto  o 
suceso en el universo, que ocurre de forma natural o artificial. 
 
El  desarrollo  de  los  mapas  conceptuales  se  fundamenta  en  la  Teoría  del 
Aprendizaje  Significativo,  expuesta  por  David  Ausubel.  Para  Ausubel  el 
almacenamiento de información en el cerebro humano se realiza de manera 
organizada,  formada  a  través  de  una  jerarquía  conceptual,  donde  nuevos 
conceptos  o  significados  se  encuadran  en  conceptos  más  amplios,  más 
inclusivos  ya  establecidos  en  la  estructura  cognitiva  (aprendizaje 
subordinado)  o  cuando  conceptos  o  proposiciones,  más  generales  e 
inclusivos  que  los  preexistentes,  son  adquiridos  a  partir  de  éstos  y  pasan  a 
asimilarlos (aprendizaje superordenado). 
 
3. CARACTERÍSTICAS 
Las  características  de  un  buen  mapa  conceptual  son  la  "jerarquización",  el 
"impacto visual" y la "simplificación": 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
184 
 
• Jerarquización.‐  Se  refiere  a  la  ordenación  de  los  conceptos  más 
generales  e  inclusivos  en  la  parte  superior  y  mediante  una 
diferenciación  progresiva,  están  incluidos  hacia  la  parte  inferior  los 
conceptos más específicos. 
• Impacto  visual.‐  Debe  considerar  la  limpieza,  espacios,  claridad, 
ortografía  para  reducir  confusiones  y  amontonamientos,  por  ello  es 
conveniente  dibujarlos  varias  veces  ya  que  el  primer  mapa  que  se 
construye  tiene  siempre,  casi  con  toda  seguridad  algún  defecto. 
También  se  recomienda  usar  óvalos  ya  que  son  más  agradables  a  la 
vista que los triángulos y los cuadrados. 
• Simplificación.‐  Se  refiere  a  la  selección  de  los  conceptos  más 
importantes, haciendo una diferenciación del contenido y localizando la 
información  central  de  la  que  no  lo  es  para  una  mejor  comprensión  y 
elaboración  de  un  contenido.  Los  conceptos,  al  ir  relacionándose  por 
medio de las palabras enlace, se van almacenando en la mente de modo 
organizado  y  jerárquico  de  manera  que  serán  más  fácilmente 
comprendidos  por  el  alumno.  En  este  sentido  se  pueden  desarrollar 
nuevas  relaciones  conceptuales,  en  especial  si  de  forma  activa  los 
alumnos tratan de construir relaciones preposicionales entre conceptos 
que  previamente  no  se  consideraban  relacionados,  ya  que  cuando  se 
elaboran  los  mapas  se  dan  cuenta  de  nuevas  relaciones  y  por 
consiguiente de nuevos significados. 
 
 
 
 
 
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4. ELEMENTOS DE UN MAPA CONCEPTUAL 
Los elementos fundamentales que componen un mapa conceptual son: 
 
• Los  conceptos:  Un  concepto  es  un  evento  o  un  objeto  que  con 
regularidad  se  denomina  con  un  nombre  o  etiqueta,  puede  ser 
considerado  como  aquella  palabra  que  se  emplea  para  designar  cierta 
imagen  de  un  objeto  o  de  un  acontecimiento  que  se  produce  en  la 
mente del individuo 
 
Organización de conceptos 
o Diferenciación  progresiva  o  "arriba‐  abajo"  se  equipara  al  proceso 
deductivo.  Se  parte  del  "todo",  de  lo  "global",  del  "concepto 
inclusor",  para  llegar  a  lo  específico.  Luego  se  representan  las 
divisiones que sean necesarias y convenientes.  
o Reconciliación  Integradora  o  "Abajo‐  arriba"  se  equipara  al  proceso 
inductivo. Se parte de lo específico para llegar a lo general. Se parte 
de los conceptos incluidos para llegar al incluso. 
 
Inclusión o estar dentro de:  
o Concepto Inclusor: nivel superior  
o Conceptos Incluidos e Inclusores: niveles intermedios.  
o Conceptos sólo Incluidos: último nivel. 
 
• Palabras de enlace: Son las preposiciones, las conjunciones, el adverbio 
que se utilizan para unir los conceptos y para indicar el tipo de relación 
que se establece entre ellos y así armar una proposición. Ej. : para, por, 
donde,  como,  entre  otras.  Las  palabras  enlace  permiten,  junto  con  los 
conceptos, construir frases u oraciones con significado lógico y hallar la 
conexión entre conceptos. 
• Las  proposiciones:  dos  o  más  términos  conceptuales  unidos  por 
palabras  para  formar  una  unidad  semántica.  Ej:  «La  ciudad  tiene  una 
zona  industrial»  o  «el  ser  humano  necesita  oxígeno»  son  ejemplos  de 
proposiciones. 
 
5. TÉCNICA DE CONSTRUCCIÓN DE LOS MAPAS CONCEPTUALES 
Los  mapas  conceptuales  se  estructuran  en  forma  jerárquica  en  la  que  los 
conceptos  más  generales  están  en  la  raíz  del  árbol  y  a  medida  que  vamos 
descendiendo  por  el  mismo  nos  vamos  encontrando  con  conceptos  más 
específicos. 
 
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Consta de los siguientes pasos: 
1. Leer  cuidadosamente  el  texto  y  entenderlo  claramente.  En  caso  de 
haber  palabras  que  no  se  comprendan  o  no  conozcan,  habrá  que 
consultarlas  y  comprobar  cómo  funcionan  en  el  contexto  en  que  se 
encuentran. 
2.   Localizar  y  subrayar  las  ideas  o  palabras  más  importantes  —palabras 
clave— con las que se construirá el mapa; por lo general, son nombres o 
sustantivos. 
3.   Determinar la jerarquización de dichas ideas o palabras clave. 
4.   Establecer las relaciones entre ellas. 
5.   Utilizar correctamente la simbología: 
a)   Ideas o conceptos: cada una se presenta escribiéndola encerrada en 
un óvalo o en un rectángulo; es preferible utilizar óvalos. 
b)   Conectores:  la  conexión  o  relación  entre  dos  ideas  se  representa 
por  medio  de  una  línea  inclinada,  vertical  u  horizontal  llamada 
conector o línea ramal que une ambas ideas. 
c)   Flechas:  se  pueden  utilizar  en  los  conectores  para  mostrar  que  la 
relación de significado entre las ideas o conceptos unidos se expresa 
primordialmente en un solo sentido; también se usan para acentuar 
la  direccionalidad  de  las  relaciones,  cuando  se  considera 
indispensable.  
d)   Descriptores:  son  la  palabra  o  palabras  (1,  2  ó  3)  que  describen  la 
conexión;  se  escriben  cerca  de  los  conectores  o  sobre  ellos.  Estos 
descriptores  sirven  para  "etiquetar"  las  relaciones.  Tiene  gran 
importancia  elegir  la  palabra  correcta;  o  sea,  la  que  mejor 
caracterice  la  relación  de  que  se  trate,  de  acuerdo  con  el  matiz  de 
significado que debe darse con precisión.  
 
6. CONDICIONES PARA ELABORAR LOS MAPAS CONCEPTUALES  
• No se repiten conceptos ni expresiones conceptuales. 
• Las palabras de enlace pueden ser varias e, incluso, repetidas. 
• Los  conceptos  siempre  deben  estar  en  las  elipses,  y  los  elementos  de 
enlace junto a las líneas o sobre ellas. 
• Los conceptos se escriben con letra mayúscula y las palabras enlace con 
minúscula. 
• Se  permite  el  uso  de  colores  y  dibujos  complementarios,  si  facilitan  el 
impacto visual y la claridad del mapa. 
• Es  conveniente  un  número  reducido  de  conceptos  para  posibilitar  la 
claridad y simplicidad del mapa conceptual. 
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• Si  el  tema  es  complejo  y  extenso,  conviene  hacer  un  mapa  general  y 
otros parciales. 
• Los  ejemplos  o  nombres  propios  se  sitúan  en  último  lugar  y  no  se 
enmarcan en la elipse. 
• Los  mapas  conceptuales  son  jerárquicos,  o  sea,  que  los  conceptos 
inclusivos deben ubicarse en la parte superior. 
 
7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MAPAS CONCEPTUALES. 
 
  Ventajas: 
• Por una representación grafica, facilita su lectura y entendimiento. 
• Permite  evidenciar  conceptos  erróneos,  así  como  relaciones  y 
asociaciones equivocas. 
• Permite organizar la información. 
• Es un instrumento de evaluación. 
• Se  puede  variar  algunos  elementos  sin  que  afecte  sustancialmente  las 
relaciones existentes entre todos los elementos. 
• Refuerzo del aprendizaje memorístico. 
• Identificación y estructuración del conocimiento personal y del grupo 
 
Desventajas: 
• Si el mapa es complejo o confuso puede dificultar el aprendizaje. 
• Es necesario un periodo de entrenamiento. 
• Su proceso de evaluación requiere tiempo y dedicación. 
8. REPRESENTACIÓN DE LOS MAPAS CONCEPTUALES  
 
  SIGNOS  GRÁFICOS 
 
 
 
9. TIPOS DE MAPAS CONCEPTUALES 
Se  pueden  elaborar  mapas  muy  diferentes,  según  el  propósito  que  tengan 
se clasifican según su estructura grafica, en los siguientes tipos: 
 
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• Mapa Jerárquico: en el que a partir del concepto principal (situado en la 
parte superior) va descendiendo verticalmente según el orden de 
importancia. 
• Mapa  en  araña:  que  sitúa  el  tema  principal  en  el  centro  y  dibuja  los 
temas  subordinados  a  su  alrededor,  como  las  patas  de  una  araña,  de 
manera radial.  

 
 
 
 
 
• Mapa  de  Organigrama:  que  organiza  la  información  de  manera  lineal  o 
bidimensional,  pero  indicando  el  flujo  recomendado  para  la  lectura,  la 
forma  de  seguir  la  información  o  las  decisiones  que  hay  que  adoptar 
según se va avanzando en su lectura y comprensión. 
 
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• Mapa Sistémico: similar al anterior, pero añadiendo entradas y salidas. 

 
 
 
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• Imagen  de  Paisaje:  elaborando  el  mapa  a  modo  de  paisaje,  tomando 
como  referencia  un  lugar  real  o  imaginario,  organizar  los  conceptos  y 
proposiciones siguiendo el dibujo correspondiente. 
 
 
• Multidimensional:  Un  MCM  multidimensional  está  constituido  por 
(signos para) conceptos y  conexiones entre  (signos)  conceptos  situados 
en  diferentes  planos  de  representación.  Cada  uno  de  esos  planos  está 
asociado  a  un  estrato  de  un  SMS  con  el  que  puede  pensarse  en  una 
estructura conceptual. 
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6.3.   Data Mining (Minería de Datos) 
¿Qué es? 
Es  el  conjunto  de  técnicas  y  herramientas  usadas  para  la  extracción  de 
información oculta y predecible de grandes bases de datos, Es una tecnología de 
soporte para usuario final cuyo objetivo es extraer conocimiento útil y utilizable 
a partir de la información contenida en las bases de datos de las empresas. 
 
 
 
 
Es  decir,  cuando  una  empresa  ha  acumulado  una  gran  cantidad  de  datos  en  su 
interacción con los clientes, podría usar estos datos para conocer mejor a estos 
clientes  y  tomar  mejores  decisiones.  Y  ¿cómo  haría  esto?  La  mejor  manera, 
sobre  todo  si  la  cantidad  de  datos  es  muy  grande,  sería  usar  programas 
especiales  que  le  permitan  no  solo  obtener  promedios  y  sumas,  sino  también 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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que  sean  capaces  de  encontrar  relaciones  útiles.  Por  ejemplo,  si  el  porcentaje 
de  clientes  que  se  cambia  a  la  competencia  es  preocupante,  sería  conveniente 
conocer cuáles son los factores que influyen es sus decisiones para poder actuar 
de manera que se logre disminuir las bajas. 
 
¿Cómo se desarrolla? 
El Data Mining se desarrolla bajo lenguajes de última generación basados en la 
inteligencia artificial y utilizan modelos matemáticos tales como: 
 
• Redes neuronales artificiales: Modelos predecible no‐lineales que aprenden 
a  través  del  entrenamiento  y  semejan  la  estructura  de  una  red  neuronal 
biológica. 
 
• Árboles  de  decisión:  Estructuras  de  forma  de  árbol  que  representan 
conjuntos  de  decisiones.  Estas  decisiones  generan  reglas  para  la 
clasificación  de  un  conjunto  de  datos.  Métodos  específicos  de  árboles  de 
decisión  incluyen  Árboles  de  Clasificación  y  Regresión  (CART:  Classification 
And  Regression  Tree)  y  Detección  de  Interacción  Automática  de  Chi 
Cuadrado (CHAI: Chi Square Automatic Interaction Detection) 
• Algoritmos  genéticos:  técnicas  de  optimización  que  usan  procesos  tales 
como  combinaciones  genéticas,  mutaciones  y  selección  natural  en  un 
diseño basado en los conceptos de evolución. 
• Método  del  vecino  más  cercano:  una  técnica  que  clasifica  cada  registro  en 
un conjunto de datos basado en una combinación de las clases del/de los k 
registro (s) más similar/es a él en un conjunto de datos históricos (donde k? 
1). Algunas veces se llama la técnica del vecino k‐más cercano. 
• Regla  de  inducción:  la  extracción  de  reglas  if‐then  de  datos  basados  en 
significado estadístico. 
 
¿Cómo trabaja? 
El  Data  Mining  trabaja  realizando  un  Modelado  que  es  simplemente  el  acto  de 
construir un modelo en una situación donde usted conoce la respuesta y luego 
la  aplica  en  otra  situación  de  la  cual  desconoce  la  respuesta.  Por  ejemplo,  si 
busca  un  galeón  español  hundido  en  los  mares  lo  primero  que  podría  hacer  es 
investigar  otros  tesoros  españoles  que  ya  fueron  encontrados  en  el  pasado. 
Notaría que esos barcos frecuentemente fueron encontrados fuera de las costas 
de  Bermuda  y  que  hay  ciertas  características  respecto  de  las  corrientes 
oceánicas y ciertas rutas que probablemente tomara el capitán del barco en esa 
época.  Usted  nota  esas  similitudes  y  arma  un  modelo  que  incluye  las 
características comunes  a  todos los sitios de estos  tesoros hundidos. Con estos 
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193 
modelos  en  mano  sale  a  buscar  el  tesoro  donde  el  modelo  indica  que  en  el 
pasado  hubo  más  probabilidad  de  darse  una  situación  similar.  Con  un  poco  de 
esperanza, si tiene un buen modelo, probablemente encontrará el tesoro. 
 
Este  acto  de  construcción  de  un  modelo  es  algo  que  la  gente  ha  estado 
haciendo  desde hace mucho tiempo,  seguramente  desde  antes  del  auge  de  las 
computadoras  y  de  la  tecnología  de  Data  Mining.  Lo  que  ocurre  en  las 
computadoras,  no  es  muy  diferente  de  la  manera  en  que  la  gente  construye 
modelos. Las computadoras son cargadas con mucha información acerca de una 
variedad de situaciones donde una respuesta es conocida y luego el software de 
Data Mining en la computadora debe correr a través de los datos y distinguir las 
características  de  los  datos  que  llevarán  al  modelo.  Una  vez  que  el  modelo  se 
construyó,  puede  ser  usado  en  situaciones  similares  donde  usted  no  conoce  la 
respuesta. 
 
¿Para qué sirve? 
• A  la  toma  de  decisiones  tácticas  y  estratégicas  proporcionando  un  sentido 
automatizado para identificar información clave desde volúmenes de datos 
generados por procesos tradicionales y de e‐Business. 
• Permite  a  los  usuarios  dar  prioridad  a  decisiones  y  acciones  mostrando 
factores  que  tienen  un  mayor  en  un  objetivo,  qué  segmentos  de  clientes 
son desechables y qué unidades de negocio son sobrepasados y por qué. 
• Proporciona  poderes  de  decisión  a  los  usuarios  del  negocio  que  mejor 
entienden  el  problema  y  el  entorno  y  es  capaz  de  medir  las  acciones  y  los 
resultados de la mejor forma. 
• Genera Modelos descriptivos : En un contexto de objetivos definidos en los 
negocios permite a empresas, sin tener en cuenta la  industria o el tamaño, 
explorar  automáticamente,  visualizar  y  comprender  los  datos  e  identificar 
patrones, relaciones y dependencias que impactan en los resultados finales 
de  la  cuenta  de  resultados  (tales  como  el  aumento  de  los  ingresos, 
incremento de los beneficios, contención de costes y gestión de riesgos) 
• Genera  Modelos  predictivos:  permite  que  relaciones  no  descubiertas  e 
identificadas  a  través  del  proceso  del  Data  Mining  sean  expresadas  como 
reglas de negocio o modelos predictivos. Estos outputs pueden comunicarse 
en  formatos  tradicionales  (presentaciones,  informes,  información 
electrónica  compartida,  embebidos  en  aplicaciones,...)  para  guiar  la 
estrategia y planificación de la empresa.  
 
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194 
Extensiones del Data Mining 
• Web mining 
Una  de  las  extensiones  del  data  mining  consiste  en  aplicar  sus  técnicas  a 
documentos  y  servicios  del  Web,  lo  que  se  llama  web  mining  (minería  de 
web) (Kosala y otros, 2000). Todos los que visitan un sitio en Internet dejan 
huellas  digitales  (direcciones  de  IP,  navegador,  galletas,  etc.)  que  los 
servidores  automáticamente  almacenan  en  una  bitácora  de  accesos  (log). 
Las  herramientas  de  web  mining  analizan  y  procesan  estos  logs  para 
producir  información  significativa,  por  ejemplo,  cómo  es  la  navegación  de 
un cliente antes de hacer una compra en línea. Debido a que los contenidos 
de  Internet  consisten  en  varios  tipos  de  datos,  como  texto,  imagen,  vídeo, 
metadatos  o  hiperligas,  investigaciones  recientes  usan  el  término 
multimedia  data  mining  (minería  de  datos  multimedia)  como  una  instancia 
del  web  mining  (Zaiane  y  otros,  1998)  para  tratar  ese  tipo  de  datos.  Los 
accesos  totales  por  dominio,  horarios  de  accesos  más  frecuentes  y  visitas 
por  día,  entre  otros  datos,  son  registrados  por  herramientas  estadísticas 
que complementan todo el proceso de análisis del web mining. 
 
Normalmente,  el  web  mining  puede  clasificarse  en  tres  dominios  de 
extracción de conocimiento de acuerdo con la naturaleza de los datos: 
 
o Web  content  mining  (minería  de  contenido  web).  Es  el  proceso  que 
consiste en la extracción de conocimiento del contenido de documentos 
o  sus  descripciones.  La  localización  de  patrones  en  el  texto  de  los 
documentos,  el  descubrimiento  del  recurso  basado  en  conceptos  de 
indexación  o  la  tecnología  basada  en  agentes  también  pueden  formar 
parte de esta categoría. 
o Web  structure  mining  (minería  de  estructura  web).  Es  el  proceso  de 
inferir conocimiento de la organización del WWW y la estructura de sus 
ligas. 
o Web usage mining (minería de uso web). Es el proceso de extracción de 
modelos interesantes usando los logs de los accesos al web. 
 
• Text mining 
  Estudios  recientes  indican  que  el  ochenta  por  ciento  de  la  información  de 
una  compañía  está  almacenada  en  forma  de  documentos.  Sin  duda,  este 
campo de estudio es muy vasto, por lo que técnicas como la categorización 
de texto, el procesamiento de lenguaje natural, la extracción y recuperación 
de  la  información  o  el  aprendizaje  automático,  entre  otras,  apoyan  al  text 
mining (minería de texto). 
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195 
  En  ocasiones  se  confunde  el  text  mining  con  la  recuperación  de  la 
información (Information Retrieval o IR) (Hearst, 1999). Ésta última consiste 
en  la  recuperación  automática  de  documentos  relevantes  mediante 
indexaciones de textos, clasificación, categorización, etc. 
 
  Generalmente  se  utilizan  palabras  clave  para  encontrar  una  página 
relevante. En cambio, el text mining se refiere a examinar una colección de 
documentos  y  descubrir  información  no  contenida  en  ningún  documento 
individual  de  la  colección;  en  otras  palabras,  trata  de  obtener  información 
sin haber partido de algo (Nasukawa y otros, 2001). 
 
Una  aplicación  muy  popular  del  text  mining  es  relatada  en  Hearst  (1999). 
Don Swanson intenta extraer información derivada de colecciones de texto. 
Teniendo  en  cuenta  que  los  expertos  sólo  pueden  leer  una  pequeña  parte 
de  lo  que  se  publica  en  su  campo,  por  lo  general  no  se  dan  cuenta  de  los 
nuevos  desarrollos  que  se  suceden  en  otros  campos.  Así,  Swanson  ha 
demostrado cómo cadenas de implicaciones causales dentro de la literatura 
médica  pueden  conducir  a  hipótesis  para  enfermedades  poco  frecuentes, 
algunas  de  las  cuales  han  recibido  pruebas  de  soporte  experimental. 
Investigando  las  causas  de  la  migraña,  dicho  investigador  extrajo  varias 
piezas de evidencia a partir de títulos de artículos presentes en la literatura 
biomédica. Algunas de esas claves fueron: 
 
o El estrés está asociado con la migraña 
o El estrés puede conducir a la pérdida de magnesio. 
o Los bloqueadores de canales de calcio previenen algunas migrañas 
o El magnesio es un bloqueador natural del canal de calcio. 
o La  depresión  cortical  diseminada  (DCD)  está  implicada  en  algunas 
migrañas. 
o Los niveles altos de magnesio inhiben la DCD. 
o Los pacientes con migraña tienen una alta agregación plaquetaria. 
o El magnesio puede suprimir la agregación plaquetaria. 
o Estas claves sugieren que la deficiencia de magnesio podría representar 
un papel en algunos tipos de migraña, una hipótesis que no existía en la 
literatura y que Swanson encontró mediante esas ligas. De acuerdo con 
Swanson  (Swanson  y  otros,  1994),  estudios  posteriores  han  probado 
experimentalmente esta hipótesis obtenida por text mining con buenos 
resultados. 
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196 
6.4.   ASSESSMENT CENTRE 
 
¿Qué es? 
Es  un  proceso  estandarizado  de  evaluación,  diseñado  para  minimizar  todas  las 
distintas  formas  de  sesgo  que  pueden  ocurrir  en  una  evaluación,  asegurando  a 
cada  participante  el  respeto  al  principio  de  igualdad  de  oportunidades,  ya  que 
éstos  pueden  demostrar  sus  capacidades  a  través  de  un  amplio  abanico  de 
situaciones. Así, los Assessment Centres o Centros de Evaluación, están dirigidos 
a valorar y examinar el potencial, las experiencias y capacidades actuales de una 
persona, así como su posible desarrollo profesional. 
 
 
 
Los  Assessment  aportan,  por  tanto,  una  información  de  doble  dirección.  La 
empresa obtiene un conocimiento más profundo de sus profesionales y éstos, a 
su  vez,  pueden  participar  de  forma  más  directa  y  consciente  en  su  propio 
desarrollo  profesional,  toda  vez  que  se  produce  una  toma  de  conciencia  más 
objetiva de sus propias aptitudes, competencias y limitaciones. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
197 
¿Para qué sirve? 
Los  usos  y  aplicaciones  de  los  Assessment  Centres  son  variados,  ya  que  como 
técnica aporta una información muy objetiva, fiable y actualizada, muy difícil de 
conseguir  a  través  de  otros  sistemas  de  recursos  humanos,  dentro  de  una 
compañía. 
 
Sus aplicaciones más importantes son: 
• Selección y reclutamiento externo. 
• Promoción interna a puestos con responsabilidades de gestión. 
• Evaluación del potencial de gestión. 
• Planificación de carreras. 
• Reclutamiento  interno  de  candidatos–profesionales,  para  programas  de 
management. 
• Detección de necesidades de formación. 
 
 
¿Cómo se realiza un Assessment Centre?  
La  utilidad  y  el  valor  de  los  Assessment  dependerá  íntegramente  de  la  calidad 
de  las  simulaciones  y  de  los  ejemplos  de  tareas  reales  que  los  componen,  que 
abarcan  a  la  vez  ejercicios  interactivos  y  test  clásicos.  Éstos,  miden  de  forma 
efectiva la utilización y puesta en práctica por los participantes, de un conjunto 
de  competencias  para  lograr  la  consecución  de  determinadas  tareas  y/o 
habilidades. 
 
El  punto  de  partida,  antes  del  diseño  de  un  Assessment  Centre,  es  la 
identificación  del  objetivo  del  proceso  de  evaluación.  ¿Estamos  buscando 
definir  un  plan  de  carreras?  ¿Un  plan  de  sucesión?  O  por  el  contrario 
¿queremos  identificar  candidatos  con  alto  potencial  para  un  programa  de 
desarrollo internacional? 
 
Una  vez  identificado  este  objetivo,  el  siguiente  paso  es  la  identificación  y 
definición  de  las  competencias  que  se  consideran  relevantes  para  la 
organización.  Este  proceso  es  de  vital  importancia,  ya  que  las  competencias 
deben  estar  definidas  en  términos  conductualmente  observables.  Una 
incorrecta  y/o  superficial  definición  de  competencias  puede  conducir  a  errores 
dentro del proceso de evaluación de los ejercicios. Además, la identificación de 
competencias  nos  permitirá  elegir  aquellas  técnicas  y  herramientas  que  mejor 
se  adecuan,  de  cara  a  observar‐evaluar  los  comportamientos  y  conductas 
asociadas a cada competencia. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
198 
6.5.   GROUPWARE 
  (workgroup productivity software, programa informático colaborativo) 
 
¿Qué es? 
Es una tecnología que permite a un 
grupo de personas para trabajar en 
la  misma  aplicación  o  sistema, 
independientemente  de  donde 
pertenecen.  Con  el  desarrollo  de 
Internet,  videoconferencia  y  otras 
tecnologías  de  comunicación,  el 
desarrollo  de  software  de 
colaboración  en  espiral  y,  por 
tanto,  ha  permitir  el  intercambio 
de  conocimientos  e  información 
entre  las  personas  de  diferentes 
grupos  geográficos  y,  por  tanto, 
que les permite trabajar para lograr 
un único objetivo. 
 
Clasificación 
• Groupware enfocado a tiempo y lugar  
  Las  aplicaciones  que  trabajan  en  distinto  tiempo  se  conocen  como 
groupware  asíncrono.  Aquí  podemos  mencionar  el  correo  electrónico  y 
sistemas  de  conferencias,  sistemas  que  de  control  de  flujo  de  trabajo 
(workflow), sistemas de calendarización y agendas. 
 
  El  groupware  síncrono  incluye  las  aplicaciones  en  las  que  se  trabaja  al 
mismo  tiempo.  Entre  estas  están  los  sistemas  de  juntas  electrónicas 
(electronic  meeting  systems),  conferencias  con  audio  y  video,  pizarrones 
electrónicos  compartidos,  auxiliares  en  el  consenso  de  grupo  y  toma  de 
decisiones. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
199 
 
Figura 3.1. Categorías de Groupware. 
   
 
• Groupware basado en el centro de control 
  Cuando  está  basado  en  el  usuario,  el  groupware  maneja  el  trabajo  de 
manera local. El usuario construye su propio agente o cliente. El sistema se 
enfoca  en  los  usuarios  y  ellos  reciben  información  y  mandan  instrucciones. 
El  trabajo  está  controlado  por  los  usuarios.  El  correo  electrónico  y  el 
manejador de agendas son ejemplos de este grupo. 
 
Cuando está  basado en el trabajo u objeto, el groupware trabaja en base  a 
un  objeto,  tal  como  un  documento,  que  por  sí  solo  puede  enviarse  por 
correo, desplegarse o actualizarse. El usuario trabaja sobre el documento al 
igual que los demás usuarios. Las aplicaciones de edición grupal se incluyen 
en este grupo. 
 
Cuando  el  groupware  se  basa  en  procesos,  el  groupware  se  encarga  de 
monitorear  que  un  trabajo  termine.  Este  enfoque  se  asemeja  más  a  un 
agente  de  grupo,  que  a  un  agente  de  usuario.  Puede  ser  orientado  a  bases 
de  datos  y  es  un  sistema  más  global  y  enfocado  a  proyectos.  Las 
herramientas de análisis y diseño son ejemplo de este grupo. 
 
Diseño de una aplicación Groupware 
Una aplicación de groupware debe contemplar los aspectos que se explican 
a continuación [Oravec 1996]: 
 
• Una adecuada presentación de las contribuciones de los individuos en la 
aplicación,  tanto  para  él  como  para  los  demás  usuarios.  La  aportación 
de  cada  uno  de  los  usuarios  en  la  aplicación  debe  ser  reconocida  de 
alguna  manera  por  él  y  las  demás  personas  que  estén  participando,  de 
acuerdo  a  las  reglas  establecidas  en  dicha  aplicación,  buscando  no 
afectar la integridad del usuario o del grupo. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
200 
• Reconocimiento  de  la  ubicación  del  individuo  y  del  grupo.  El  usuario 
debe  saber  en  todo  momento,  dónde  están  ubicados  (dentro  de  la 
aplicación)  tanto  él  como  los  demás  participantes  para  no  perderse  en 
el contexto de la aplicación. 
• Incluir restricciones o privilegios especiales en el uso de canales para la 
interacción social. El usuario debe ser capaz de expresar su intención de 
involucrarse  dentro  de  la  aplicación  para  así  evitar  molestias  por 
requerimientos inesperados de participación. 
• Construcción  de  roles  sociales  similares  a  los  formados  en  las 
organizaciones.  A  esta  interpretación  del  rol  deben  seguir  sus 
correspondientes funciones o responsabilidades dentro de la aplicación. 
Un ejemplo de esta interpretación se muestra al dirigir una junta. 
• Reconocimiento  de  la  actividad  dentro  del  sistema.  El  usuario  debe 
estar  al  tanto  de  qué  actividades  están  siendo  ejecutadas  dentro  de  la 
aplicación, quiénes las realizan y en cuáles se ve involucrado. 
• Identificación con el grupo de trabajo. Es necesario llevar un registro de 
todas las actividades realizadas por los grupos para poder monitorear y 
evaluar avances y logros. 
 
Aplicaciones en Groupware 
En  la  práctica,  el  uso  y  la  influencia  del  groupware  se  muestran  en 
aplicaciones  tan  usadas  como  el  correo  electrónico  (e‐mail)  o  cuartos  de 
charla  (chat  rooms).  Existen  también  aplicaciones  enfocadas  al  área 
administrativa.  A  continuación  se  describen  estos  conceptos  y  algunos 
ejemplos. 
 
• Correo  electrónico,  Actualmente  existen  muchas  herramientas  para  el 
manejo de correo electrónico y pocos ignoran la importancia del correo 
electrónico como aplicación de groupware. Debido a su gran uso hoy en 
día  las  ventajas  de  este  son  evidentes.  Como  características  relevantes 
tiene que: es asíncrono, rápido, basado en texto y permite ser dirigido a 
una  o  más  personas  Las  ventajas  de  la  comunicación  uno  a  uno  que 
ofrece el correo incluye el hecho de que el mensaje siempre es recibido. 
Las  ventajas  de  comunicación  con  un  gran  número  de  individuos  que 
pertenecen  a  un  grupo  o  que  comparten  intereses  comunes,  es  que 
permiten la discusión y análisis de temas de manera conjunta. 
 
• Chats,  Muds  y  otros  mundos  virtuales;  El  término  "chat"  (charla  en 
español)  muy  usado  hoy  en  día  en  el  internet,  no  es  más  que  una 
manera  de  llamar  a  la  comunicación  en  tiempo  real  por  computadora 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
201 
entre  dos  personas.  Una  vez  que  el  usuario  entra  a  un  chat  cualquiera 
de los usuarios puede introducir un texto tecleando y este aparecerá en 
el monitor del o los demás usuarios. La importancia del chat radica en la 
gran  aceptación  de  parte  de  todo  tipo  de  personas  de  todas  partes  del 
mundo. Actualmente se pueden encontrar chats en donde se discute de 
cualquier tema desde video‐juegos hasta religión. 
 
Estos  chats  se  ubican  en  lo  que  se  denomina  cuartos  de  charla  o 
chatrooms,  estos  sitios,  que  en  realidad  no  son  más  que  los  canales 
donde  se  realiza  la  interacción,  se  les  llama  de  esta  manera  para  que 
puedan  ser  mejor  aceptados.  De  estos  chats  se  deriva  lo  que  se 
denomina MUD (Multi‐User Dungeon o Dimension) la traducción literal 
es calabozo multi‐usuario o dimensión multi‐usuario. 
 
Al igual que los chats, los MUDs tienen gran aceptación y difusión en el 
internet.  Es  más  usado  por  jóvenes  ya  que  se  derivan  de  un  famoso 
juego de mesa, Calabozos y Dragones. Las ventajas de un juego de este 
tipo  en  el  internet  es  que  se  puede  interactuar  con  personas  en  otras 
partes  del  mundo  además  de  personajes  creados  por  la  computadora. 
Este  juego  consiste  en  un  espacio  virtual  donde  los  participantes 
asumen un personaje e interactúan con los demás usuarios de acuerdo 
a su papel. 
 
Hoy  en  día  este  término  se  utiliza  de  manera  general  para  referirse  a 
cualquier  espacio  virtual,  también  conocido  como  mundo  en  tres 
dimensiones o mundo de charla (chat world). 
 
• Vision  Quest;  Este  sistema  de  Collaborative  Technologies  Corp.  permite 
realizar juntas electrónicas. Entre sus grandes ventajas sobre otros sistemas, 
se  encuentra  su  facilidad  de  uso.  Cualquiera  puede  conducir  una  junta 
electrónica  y  el  sistema  puede  ser  usado  de  manera  distribuida.  Las  juntas 
se  pueden  realizar  con  los  participantes  en  el  mismo  lugar  o  diferentes 
lugares,  al  mismo  tiempo  o  a  distintos  tiempos.  Aunque  no  pretende 
reemplazar las juntas cara a cara, su uso permite reducir drásticamente los 
costos  de  viaje,  la  rapidez  de  toma  de  decisiones  lo  que  resulta  en  una 
mejor eficiencia y productividad de las juntas [Pietro 1995]. 
 
El  sistema  funciona  en  terminales  de  trabajo  que  pueden  estar  o  no  en  el 
mismo lugar, la interacción se realiza a través del teclado y el monitor de la 
computadora.  Algunas  de  las  herramientas  que  incluye:  lluvia  de  ideas, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
202 
categorías de ideas, prioridad de ideas basadas en evaluación, clasificación y 
votación.  Este  sistema  se  ha  aplicado  en  contextos  reales,  de  los  cuales  los 
desarrolladores  obtuvieron los  siguientes  resultados:  se  requiere  de  menos 
palabras  para  expresar  una  idea  tecleando  que  hablando,  las  aportaciones 
de  cualquier  miembro  son  consideradas,  se  lleva  un  registro  de  todo  lo 
tratado, no se requiere de ningún entrenamiento para participar. 
 
• CRUISER;  son  la  siglas  para  Computer  Supported  Spontaneous  Interaction. 
La  importancia de este  sistema  se  basa en la  interacción informal. CRUISER 
está  diseñado  alrededor  del  concepto  de  comunidad  o  grupo  virtual  que 
existe  sólo  en  un  mundo  virtual,  donde  las  distancias  geográficas  entre  los 
participantes  son  irrelevantes.  Por  sus  características  este  sistema  provee 
acceso instantáneo a cualquier persona y cualquier lugar. La importancia del 
sistema está basada en dos ideas. La primera, los usuarios pueden navegar a 
través  del  mundo  virtual  en  búsqueda  de  encuentros  sociales.  La  segunda, 
el mundo virtual es independiente del mundo físico y puede ser organizado 
de  acuerdo  a  las  necesidades  del  usuario.  En  la  práctica  el  usuario  recorre 
pasillos,  oficinas  y  áreas  comunes,  todas  ellas  generadas  por  computadora. 
Los usuarios se comunican a través de audio y video. CRUISER ataca uno de 
los  problemas  de  los  trabajos  en  equipo,  reconoce  la  importancia  de  la 
comunicación  informal.  Provee  además  características  de  la  práctica  de 
trabajo permitiéndole diferentes niveles de privacidad. 
 
6.6.   WORKFLOW (Flujo de Trabajo) 
 
¿Qué es? 
Workflow,  o  flujos  de  trabajo  es  una  combinación  de  reglas  de  negocio 
codificadas  y  mecanismos  de  transporte  que  permiten  la  automatización  y 
gestión  de  procesos  a  través  del movimiento  inteligente  de  información.  En las 
organizaciones,  el  término  workflow  sirve  para  describir  un  conjunto  de 
aplicaciones  “abiertas”  que  van  guiando  a  los  usuarios  a  través  de  los  pasos 
necesarios para realizar su trabajo. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
203 
 
Workflow: Exchange 
 
 
Una  aplicación  de  Flujos  de  Trabajo  (workflow)  automatiza  la  secuencia  de 
acciones,  actividades  o  tareas  utilizadas  para  la  ejecución  del  proceso, 
incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación 
de herramientas necesarias para gestionarlo. 
 
Se pueden distinguir tres tipos de actividad: 
• Actividades  colaborativas:  Un  conjunto  de  usuarios  trabajan  sobre  un 
mismo  repositorio  de  datos  para  obtener  un  resultado  común.  Tiene 
entidad el trabajo de cada uno de ellos en sí mismo. 
• Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre su propio 
conjunto  particular,  estableciendo  los  mecanismos  de  cooperación  entre 
ellos. No tiene entidad el trabajo de ninguno de ellos si no es visto desde el 
punto de vista global del resultado final. 
• Actividades de coordinación. 
 
Beneficios 
La  implantación  de  un  sistema  de  Workflow  aporta  numerosos  beneficios 
dependiendo de los procesos de negocio involucrados: 
• Ahorro de tiempo y mejora de la productividad. 
• Mejora del control de procesos. 
• Mejor atención y servicio al cliente. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
204 
• Establecimiento de mecanismos de continua mejora en los procesos. 
• Optimizar la circulación de información interna con clientes y proveedores. 
• Integración total de los procesos empresariales.  
 
Los  sistemas  de  Workflow  permiten  soportar  los  clásicos  circuitos  de 
expedientes  directamente  sobre  una  red  de  ordenadores,  recurriendo  al  papel 
sólo  cuando es necesario. Por medio  de un  "motor  de  Workflow" situado en el 
servidor  de  la  red,  van  encaminando  los  expedientes  de  acuerdo  con  las  reglas 
establecidas,  y  facilitan  las  tareas  de  los  usuarios  integrando  en  el  circuito 
formularios  electrónicos,  acceso  a  bases  de  datos  y  ordenadores  centrales,  así 
como el enlace con otras aplicaciones ofimáticas. Además, los buenos paquetes 
de  Workflow  permiten  la  programación  de  las  reglas  con  un  mínimo  de 
programación, habitualmente con herramientas gráficas. 
 
Las  herramientas  de  gestión  documental  permiten  mantener  toda  la 
información  sin  soporte  de  papel,  sobre  una  red  o  sistema  informático.  Los 
documentos  son  escaneados  y  almacenados  en  discos  de  gran  capacidad,  y  los 
sistemas  ofrecen  potentes  utilidades  para  analizar,  gestionar  y  localizar  toda  la 
información almacenada. 
 
Estas  herramientas  se  pueden  integrar  entre  sí,  así  como  sobre  los  nuevos 
sistemas  de  trabajo  en  grupo,  tales  como  Lotus  Notes  o  MS  Exchange,  que 
añaden  las  facilidades  de  coordinación  y  comunicación  entre  equipos  de 
trabajo, soportado sobre bases de datos, y facilitando, si es necesario, el acceso 
vía internet o intranet. 
 
6.7.   DATA WAREHOUSING ‐ DW (Almacén de Datos) 
 
¿Qué es? 
Es  una  Almacén  organizado  de  toda  la  información  de  la  que  
dispone  la  compañía.  Dicha  organización  permite  el  análisis  y  acceso  a  la 
información  desde  los  distintos  ámbitos  de  una  actividad  de  negocio  
(ventas, producción, finanzas). 
 
El  DW  es  una  combinación  de  conceptos  y  tecnología  que  cambian 
significativamente  la  manera  en  que  es  entregada  la  información  a  la  gente  de 
negocios.  El  objetivo  principal  es  satisfacer  los  requerimientos  de  información 
internos  de  la  empresa  para  una  mejor  gestión,  con  eficiencia  y  facilidad  de 
acceso. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
205 
 
 
 
 
La  manera  tradicional  hasta  ahora  de  entregar  la  información  es  a  través  de 
emisión de reportes impresos desde los sistemas operacionales, con consultas a 
nivel  de  cliente  y  extracción  ocasional  de  datos  para  suplir  actividades  basadas 
en  papel.  Los  problemas  con  la  entrega  de  la  información  actual  son  muchos, 
incluyendo inconsistencia, inflexibilidad y carencia de integración a través de la 
empresa. 
 
El DW puede verse como una bodega donde están almacenados todos los datos 
necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa, de manera que 
puedan  utilizarse  fácilmente  según  se  necesiten.  El  contenido  de  los  datos,  la 
organización  y  estructura  son  dirigidos  a  satisfacer  las  necesidades  de 
información  de  analistas.  Los  sistemas  transaccionales  son  dinámicos,  en  el 
sentido que constantemente se encuentran actualizando datos. 
 
Analizar  esta  información  puede  presentar  resultados  distintos  en  cuestión  de 
minutos,  por  lo  que  se  deben  extraer  y  almacenar  fotografías  de  datos 
(snapshots),  para  estos  efectos,  con  la  implicancia  de  un  consumo  adicional  de 
recursos  de  cómputo.  Llevar  a  cabo  un  análisis  complejo  sobre  un  sistema 
transaccional, puede resultar en la degradación del sistema, con el consiguiente 
impacto en la operación del negocio. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
206 
Funcionalidades del Data Warehousing 
Un Sistema de Data Warehousing incluye funcionalidades tales como: 
 
• Integración  de  bases  de  datos  heterogéneas  (relacionales,  documentales, 
geográficas, archivos, etc.). 
• Ejecución  de  consultas  complejas  no  predefinidas  visualizando  el  resultado 
en  forma  de  gráfica  y  en  diferentes  niveles  de  agrupamiento  y  totalización 
de datos. 
• Agrupamiento y desagrupamiento de datos en forma interactiva. 
• Análisis  de  problema  en  términos  de  dimensiones.  Por  ejemplo,  permite 
analizar datos históricos a través de una dimensión tiempo. 
• Control  de  calidad  de  datos  para  asegurar,  no  sólo  la  consistencia  de  la 
base, sino también la relevancia de los datos en base a los cuales se toman 
las decisiones. 
 
¿Cómo funciona el DW? 
En  un  DW  lo  que  se  quiere  es  contener  datos  que  son  necesarios  o  útiles  para 
una  organización,  es  decir,  que  se  utiliza  como  un  repositorio  de  datos  para 
posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén 
de  datos  debe  entregar  la  información  correcta  a  la  gente  indicada  en  el 
momento óptimo y en el formato adecuado. 
 
El DW da respuesta a las necesidades de usuarios expertos, utilizando Sistemas 
de  Soporte  a  Decisiones  (DSS),  Sistemas  de  información  ejecutiva  (EIS)  o 
herramientas  para  hacer  consultas  o  informes.  Los  usuarios  finales  pueden 
hacer  fácilmente  consultas  sobre  sus  almacenes  de  datos  sin  tocar  o  afectar  la 
operación del sistema. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
207 
 
 
En  el  funcionamiento  de  un  almacén  de  los  datos  son  muy  importantes  las 
siguientes ideas: 
 
• Integración de los datos provenientes de bases de datos distribuidas por las 
diferentes  unidades  de  la  organización  y  que  con  frecuencia  tendrán 
diferentes  estructuras  (fuentes  heterogéneas).  Se  debe  facilitar  una 
descripción  global  y  un  análisis  comprensivo  de  toda  la  organización  en  el 
almacén de datos. 
• Separación  de  los  datos  usados  en  operaciones  diarias  de  los  datos  usados 
en  el  almacén  de  datos  para  los  propósitos  de  divulgación,  de  ayuda  en  la 
toma  de  decisiones,  para  el  análisis  y  para  operaciones  de  control.  Ambos 
tipos  de  datos  no  deben  coincidir  en  la  misma  base  de  datos,  ya  que 
obedecen a objetivos muy distintos y podrían entorpecerse entre sí.  
 
Periódicamente,  se  importan  datos  al  almacén  de  datos  de  los  distintos 
sistemas  de  planeamiento  de  recursos  de  la  entidad  (ERP)  y  de  otros  sistemas 
de  software  relacionados  con  el  negocio  para  la  transformación  posterior.  Es 
práctica  común  normalizar  los  datos  antes  de  combinarlos  en  el  almacén  de 
datos mediante herramientas de extracción, transformación y carga (ETL). Estas 
herramientas  leen  los  datos  primarios  (a  menudo  bases  de  datos  OLTP  de  un 
negocio), realizan el proceso de transformación  al  almacén de datos (filtración, 
adaptación, cambios de formato, etc.) y escriben en el almacén. 
 
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208 
¿Cómo construir un DW? 
Para construir un DW se necesitan herramientas para ayudar a la migración y a 
la  transformación  de  los  datos  hacia  el  almacén.  Una  vez  construido,  se 
requieren  medios  para  manejar  grandes  volúmenes  de  información.  Se  diseña 
su arquitectura dependiendo de la estructura interna de los datos del almacén y 
especialmente del tipo de consultas a realizar. Con este criterio los datos deben 
ser repartidos entre numerosos data marts. 
 
Para abordar un proyecto de data warehouse es necesario hacer un estudio de 
algunos temas generales de la organización o empresa, los cuales se describen a 
continuación: 
 
• Situación  actual  de  partida.‐  Cualquier  solución  propuesta  de  data 
warehouse  debe  estar  muy  orientada  por  las  necesidades  del  negocio  y 
debe  ser  compatible  con  la  arquitectura  técnica  existente  y  planeada  de  la 
compañía.  
• Tipo  y  características  del  negocio.‐  Es  indispensable  tener  el  conocimiento 
exacto  sobre  el  tipo  de  negocios  de  la  organización  y  el  soporte  que 
representa  la  información  dentro  de  todo  su  proceso  de  toma  de 
decisiones.  
• Entorno  técnico.‐  Se  debe  incluir  tanto  el  aspecto  del  hardware 
(mainframes, servidores, redes,...) así como aplicaciones y herramientas. Se 
dará  énfasis  a  los  Sistemas  de  soporte  a  decisiones  (DSS),  si  existen  en  la 
actualidad, cómo operan, etc.  
• Expectativas  de  los  usuarios.‐  Un  proyecto  de  data  warehouse  no  es 
únicamente  un  proyecto  tecnológico,  es  una  forma  de  vida  de  las 
organizaciones  y  como  tal,  tiene  que  contar  con  el  apoyo  de  todos  los 
usuarios y su convencimiento sobre su bondad.  
• Etapas  de  desarrollo.‐  Con  el  conocimiento  previo,  ya  se  entra  en  el 
desarrollo  de  un  modelo  conceptual  para  la  construcción  del  data 
warehouse.  
• Prototipo.‐ Un prototipo es un esfuerzo designado a simular tanto como sea 
posible el producto final que será entregado a los usuarios.  
• Piloto.‐  El  piloto  de  un  data  warehouse  es  el  primero  (o  cada  uno  de  los 
primeros) resultados generados de forma iterativa que se harán para llegar 
a la construcción del producto final deseado.  
• Prueba  del  concepto  tecnológico.‐  Es  un  paso  opcional  que  se  puede 
necesitar  para  determinar  si  la  arquitectura  especificada  del  data 
warehouse funcionará finalmente como se espera. 
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209 
Ventajas y Desventajas de un DW 
 
Ventajas 
Hay  muchas  ventajas  por  las  que  es  recomendable  usar  un  almacén  de  datos. 
Algunas de ellas son: 
 
• Los  almacenes  de  datos  hacen  más  fácil  el  acceso  a  una  gran  variedad  de 
datos a los usuarios finales. 
• Facilitan el funcionamiento de las aplicaciones de los sistemas de apoyo a la 
decisión tales como informes de tendencia', por ejemplo: obtener los ítems 
con la mayoría de las ventas en un área en particular dentro de los últimos 
dos  años;  informes  de  excepción,  informes  que  muestran  los  resultados 
reales frente a los objetivos planteados a priori. 
• Los  almacenes  de  datos  pueden  trabajar  en  conjunto  y,  por  lo  tanto, 
aumentar el valor operacional de las aplicaciones empresariales, en especial 
la gestión de relaciones con clientes. 
 
Desventajas 
Utilizar  almacenes  de  datos  también  plantea  algunos  inconvenientes,  algunos 
de ellos son: 
 
• A lo largo de su vida los almacenes de datos pueden suponer altos costos. El 
almacén  de  datos  no  suele  ser  estático.  Los  costos  de  mantenimiento  son 
elevados. 
• Los almacenes de datos se pueden quedar obsoletos relativamente pronto.  
• A veces, ante una petición de información estos devuelven una información 
subóptima, que también supone una pérdida para la organización. 
• A menudo existe una delgada línea entre los almacenes de datos y sistemas 
operativos.  Hay  que  determinar  qué  funcionalidades  de  estos  se  pueden 
aprovechar y cuáles se deben implementar en el data warehouse, resultaría 
costoso  implementar  operaciones  no  necesarias  o  dejar  de  implementar 
alguna que sí vaya a necesitarse. 
 
6.8.   Customer Relationship Management ‐ CRM 
La  administración  de  la  relación  con  los  clientes,  CRM,  es  parte  de  una 
estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea 
es,  precisamente,  la  de  recopilar  la  mayor  cantidad  de  información  posible 
sobre  los  clientes,  para  poder  dar  valor  a  la  oferta.  La  empresa  debe  trabajar 
para  conocer  las  necesidades  de  los  mismos  y  así  poder  adelantar  una  oferta  y 
mejorar la calidad en la atención. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
210 
 
 
 
 
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindar soluciones 
a  los  clientes  que  se  adecuen  perfectamente  a  sus  necesidades,  y  no  como 
rezan muchos opositores a estas disciplinas generarles nuevas necesidades. 
 
Por  lo  tanto,  el  nombre  CRM  hace  referencia  a  una  estrategia  de  negocio 
basada  principalmente  en  la  satisfacción  de  los  clientes,  pero  también  a  los 
sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. 
 
• La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo 
de  gestión  de  toda  la  organización,  basada  en  la  orientación  al  cliente  (u 
orientación  al  mercado  según  otros  autores),  el  concepto  más  cercano  es 
Marketing relacional (según se usa en España), teniendo mucha relación con 
otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base 
de datos, etc. 
• La  administración  de  la  relación  con  los  clientes.  CRM,  es  sinónimo  de 
Servicio  al  cliente,  o  de  Gestión  de  clientes.  Con  este  significado  CRM  se 
refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
211 
• Software  para  la  administración  de  la  relación  con  los  clientes'.  Sistemas 
informáticos  de  apoyo  a  la  gestión  de  las  relaciones  con  los  clientes,  a  la 
venta  y  al  marketing.  Con  este  significado  CRM  se  refiere  al  sistema  que 
administra un Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la 
gestión de ventas y de los clientes de la empresa.  
 
6.9.  BUSINESS INTELLIGENCE (Inteligencia Empresarial) 
 
¿Qué es? 
Las  aplicaciones  de  Business  Intelligence  (BI)  son  herramientas  de  soporte  de 
decisiones  que  permiten  en  tiempo  real,  acceso  interactivo,  análisis  y 
manipulación  de  información  crítica  para  la  empresa.  Estas  aplicaciones 
proporcionan a los usuarios un mayor entendimiento que les permite identificar 
las oportunidades y los problemas de los negocios. Los usuarios son capaces de 
acceder y apalancar una vasta cantidad de información y analizar sus relaciones 
y  entender  las  tendencias  que  últimamente  están  apoyando  las  decisiones  de 
los  negocios.  Estas  herramientas  previenen  una  potencial  pérdida  de 
conocimiento  dentro  de  la  empresa  que  resulta  de  una  acumulación  masiva 
reinformación que no es fácil de leer o de usar. 
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
212 
Características  
Este  conjunto  de  herramientas  y  metodologías  tienen  en  común  las  siguientes 
características: 
 
• Accesibilidad  a  la  información.  Los  datos  son  la  fuente  principal  de  este 
concepto.  Lo  primero  que  deben  garantizar  este  tipo  de  herramientas  y 
técnicas  será  el  acceso  de  los  usuarios  a  los  datos  con  independencia  de  la 
procedencia de estos. 
• Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de 
la  información,  de  manera  que  los  usuarios  tengan  acceso  a  herramientas 
de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que 
les interesen. 
• Orientación  al  usuario  final.  Se  busca  independencia  entre  los 
conocimientos  técnicos  de  los  usuarios  y  su  capacidad  para  utilizar  estas 
herramientas. 
 
Importancia 
El  exceso  de  información  no  es  poder,  pero  el  conocimiento  sí  lo  es.  Con 
demasiada  frecuencia,  la  transformación  y  el  análisis  de  toda  la  información  y 
los  datos  que  las  propias  compañías  generan  se  convierte  en  un  verdadero 
problema  y,  por  lo  tanto,  la  toma  de  decisiones  se  vuelve  desesperadamente 
lenta.  Las tecnologías de BI intentan ayudar a las personas a entender los datos 
más rápidamente a fin de que puedan tomar mejores y más rápidas decisiones 
y,  finalmente,  mejorar  sus  movimientos  hacia  la  consecución  de  objetivos  de 
negocios. 
 
Los impulsores claves detrás de los objetivos de BI son incrementar la eficiencia 
organizacional y la efectividad. Algunas de las tecnologías de BI apuntan a crear 
un  flujo  de  datos  dentro  de  la  organización  más  rápido  y  accesible.  Por  otro 
lado, novedosas tecnologías de BI toman un enfoque más agresivo redefiniendo 
los  procesos  existentes  con  otros  nuevos,  mucho  más  estilizados  que  eliminan 
gran cantidad de pasos o crean nuevas capacidades. 
 
Tipos de productos de BI 
Las  herramientas  de  software  de  BI  son  usadas  para  acceder  a  los  datos  de  los 
negocios  y  proporcionar  reportes,  análisis,  visualizaciones  y  alertas  a  los 
usuarios.  La  gran  mayoría  de  las  herramientas  de  BI  son  usadas  por  usuarios 
finales  para  acceder,  analizar  y  reportar  contra  los  datos  que  más 
frecuentemente  residen  en  data  warehouse,  data  marts  y  almacenes  de  datos 
operacionales. Los desarrolladores de aplicaciones usan plataformas de BI para 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
213 
desarrollar  y  desplegar  aplicaciones  (las  cuales  no  son  consideradas 
herramientas  de  BI).  Ejemplos  de  una  aplicación  de  BI  son  las  aplicaciones  de 
consolidación financiera y presupuestos. 
 
Actualmente el mercado de herramientas de BI se encuentra constituido de dos 
subsegmentos:  suites  de  BI  empresarial  (EBIS,  por  sus  siglas  en  inglés)  y 
plataformas  de  BI.  La  mayoría  de  las  herramientas  de  BI,  son  BI  empresarial  y 
plataformas de BI. 
 
6.10.  PORTALES DEL CONOCIMIENTO 
 
¿Qué es? 
Los portales empresariales de conocimiento unen los mundos de la gerencia del 
conocimiento  y  de  la  inteligencia  de  negocio  en  un  nuevo  ambiente  de 
escritorio, o al menos eso nos plantea Auditore (2002). 
 
Estos  portales  más  allá  de  cualquier  empresa  virtual,  también  apoyan  a  la 
captura  y  generación  de  conocimiento  de  las  organizaciones.  Incluyendo 
funciones,  como  mejores  prácticas  comunidades  de  interés,  manejo  de 
documentos y contextos, entre otros. 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
214 
En general, como en la mayoría de las TI los portales de conocimiento no gozan 
de  una  definición  única  y  sus  funcionas  se  traslapan  y  se  mezclan  con  la 
definición  de  las  funciones  de  otras  herramientas.  Es  así  que  es  posible 
encontrar  en  los  textos  que  refieren  a  portales  de  conocimientos  o  a  sus 
funciones,  nombres  como  “sistemas  de  conocimiento”,  “Portales  de 
Información Empresarial” como una parte funcional de estos mismos portales o 
simple y llanamente, “portales de conocimiento”. 
 
En  este  caso  particular  está  realidad  es  de  lo  portales  de  conocimiento  como 
herramientas de TI es extensiva aún más, gracias a que el concepto o la filosofía 
misma  de  administración  del  conocimiento  en  las  que  se  basa,  aún  no  se 
encuentra del todo enunciada. 
 
Metodología 
En general en concordancia con Ettorre (2003) se puede decir que la tarea de un 
ambiente  de  administración  del  conocimiento,  es  el  de  comportarse  como  una 
infraestructura que soporte el ciclo de vida de la organización, proveyendo cono 
esto  todas  las  funcionalidades  necesarias  para  adquirir,  modelar,  compartir, 
extraer y publicar conocimiento. Aunque esta definición es genérica, describe a 
grandes rasgos las capacidades que debe soportar un portal de conocimiento. 
Así  pues  un  portal  como  su  nombre  lo  indica  es  una  entrada  por  web  a  la 
información,  aplicaciones  y  conocimiento  necesarias  para  el  desempeño  más 
eficiente  de  funciones.  Abre  conocimiento  almacenado  internamente  en  la 
empresa  para  sus  usuarios,  permitiendo  la  toma  de  decisiones  informadas  y 
sustentadas en experiencia. 
 
Capacidades específicas 
• Adquisición  del  conocimiento,  es  decir  la  recuperación  de  información 
dispersa interna y externamente en la organización, apoyándose en técnicas 
de diseño recolección eh integración de conocimiento de múltiples fuentes. 
Contar  con  tecnologías  clasificadoras  congruentes  con  el  uso  del  lenguaje 
natural. 
Modelación  del  conocimiento,  es  decir  la  representación  formal  del 
conocimiento  adquirido.  Esto  incluye  el  uso  de  ontologías,  manejo  de 
axiomas,  conceptos  y  relaciones.  Una  ontología  es  una  conceptualización 
acordada de algún área de contenido. 
• Compartir  conocimiento,  girando  alrededor  de  los  conocimientos 
específicos de las comunidades de práctica o comunidades de interés.  
• Acceso  al  conocimiento,  que  brinda  al  usuario  la  capacidad  de  recuperar 
objetos de conocimiento. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
215 
• Organizar  y  estructurar  información  por  la  cual  se  pueda  navegar;  Acceso 
rápido  a  noticias,  información,  servicios,  aplicaciones  y  documentos 
relevantes  personalizados.  Una  interfase  altamente  interactiva  que  provea 
información  basada  en  los  roles  y  preferencias  de  los  empleados 
Habilidades  mejoradas  de  búsqueda  que  reduzcan  el  tiempo  de  búsqueda 
de  información  deseada.  Información  direccionada  y  filtrada  para  que  los 
usuarios reciban sólo lo que necesitan. 
 
6.11.  TECNOLOGIAS PUSH 
Los  servicios  Push  están  basados,  a  menudo,  en  preferencias  de  información  a 
medida.  Es  decir,  un  modelo  publicador/suscriptor.  Un  cliente  deberá 
suscribirse  a  varios  canales  de  información.  Cuando  el  nuevo  contenido  está 
disponible  en  uno  de  estos  canales,  el  servidor  deberá  enviar  la  información  al 
usuario. 
 
Las conferencias sincronizadas y la mensajería instantánea son ejemplos típicos 
de  los  servicios  tipo  'push'.  Los  mensajes  de  chat  y,  en  ocasiones  archivos,  son 
enviados al usuario tan pronto estos son recibidos por el sistema de mensajería. 
Los  programas  descentralizados  P2P  (como  WASTE)  y  los  centralizados  (como 
IRC  o  Jabber)  permiten  hacer  'push'  de  archivos.  Es  decir,  el  remitente  inicia  la 
transferencia de datos, en vez del destinatario. 
 
El Email es un sistema push: el protocolo the SMTP en el que está basado, es un 
protocolo push (ver Push e‐mail). Sin embargo, el último paso: desde el servidor 
de mail, hasta el escritorio del usuario usa un protocolo pull como POP3 o IMAP. 
Los  clientes  modernos  de  e‐mail  hacen  que  este  paso  parezca  instantáneo 
(hacen  uso  de  consultas  periódicas  al  servidor  de  correo,  buscando  nuevos 
mensajes). El protocolo IMAP incluye el comando IDLE, que permite al servidor 
comunicarle al cliente cuándo ha llegado un nuevo correo. El BlackBerry original 
fue el primer ejemplo popular de tecnología push en un contexto inalámbrico. 
 
Otro  ejemplo  popular  de  tecnología  push  en  Internet  fue  PointCast  Network, 
que  ganó  popularidad  en  los  90s.  El  se  encargaba  de  repartir  y  guardar  data. 
Ambos  Netscape  y  Microsoft  lo  integraron  en  sus  programas  durante  la  guerra 
de los navegadores, pero fue reemplazado más tarde, en los 2000 por RSS (una 
tecnología pull). 
 
Otros  usos  de  aplicaciones  web  que  hacen  uso  de  la  tecnología  push,  incluye  a 
la  distribución  de  data  de  mercados  (inventarios),  sistemas  de  mensajería/chat 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
216 
online  (webchat),  subastas,  juegos  y  casinos  online,  resultado  de  deportes, 
monitoreo de consolas y de redes. 
 
 
Ejemplo: Solución de Tecnología Push 
 
6.12.  SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL 
(Document Management System) 
 
¿Qué es? 
Son todos aquellos programas de ordenador creados para la gestión de grandes 
cantidades  de  documentos,  suele  rastrear  y  almacenar  documentos 
electrónicos o imágenes de documentos en papel. Estos documentos no tienen 
una  organización  clara  de  sus  contenidos,  al  contrario  de  lo  que  suele  suceder 
con  la  información  almacenada  en  una  base  de  datos.  La  combinación  de  este 
tipo  de  bibliotecas  de  documentos  con  índices  almacenados  en  una  base  de 
datos  permite  el  acceso  rápido  mediante  diversos  métodos  a  la  información 
contenida  en  los  documentos.  Estos  generalmente  se  encuentran  comprimidos 
y  además  de  texto  pueden  contener  cualquier  otro  tipo  de  documentos 
multimedia como imágenes o vídeos. 
 
Los sistemas de gestión de documentos comúnmente proporcionan almacenaje, 
seguridad, así como capacidades de recuperación e indexación. El término tiene 
algún traslapo con los conceptos de Content Management Systems y a menudo 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
217 
es visto como un componente de Sistemas de Gestión de Contenido de Empresa 
y relacionado con la Gestión de Activo Digital. 
 
Clasificación de gestores documentales  
Podemos  clasificar  el  software  de  gestión  documental  en  función  de  su 
complejidad. Los administradores de archivos, como el explorador de Windows, 
son  software  de  gestión  documental,  aunque  muy  rudimentarios.  Permiten  las 
operaciones  básicas  de  la  gestión  documental:  el  acceso  al  recurso  y  la 
capacidad  de  compartir  la  información.  Sin  embargo,  no  son  capaces  de 
relacionar la información ni de proveerla de un contexto. 
 
Una aplicación de gestión documental permite relacionar los documentos entre 
sí  y  darles  una  semántica  común.  Ha  de  posibilitar  la  búsqueda  de  información 
dentro  de  toda  la  base  y  ser  capaz  de  ofrecer  documentos  relacionados.  En 
síntesis,  provee  una  base  operativa  de  colaboración.  Esto  quiere  decir  que  una 
aplicación de gestión documental está orientada a un contexto operacional que 
tenga  relevancia  para  cualquier  organización,  por  ejemplo  la  gestión 
documental  es  un  elemento  de  un  sistema  CRM,  ERP  o  una  visión  mixta  de 
ambos. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
218 
6.13.  PLATAFORMAS DE E‐LEARNING 
 
¿Qué es? 
La  plataforma  de  e‐learning,  campus  virtual  o  Learning  Management  System 
(LMS) es un espacio virtual de aprendizaje orientado a facilitar la experiencia de 
capacitación  a  distancia,  tanto  para  empresas  como  para  instituciones 
educativas.  Este  sistema  permite  la  creación  de  "aulas  virtuales";  en  ellas  se 
produce  la  interacción  entre  tutores  y  alumnos,  y  entre  los  mismos  alumnos; 
como  también  la  realización  de  evaluaciones,  el  intercambio  de  archivos,  la 
participación en foros, chats, y una amplia gama de herramientas adicionales. 
 
Beneficios de una plataforma de e‐learning 
• Brinda capacitación flexible y económica.  
• Combina el poder de Internet con el de las herramientas tecnológicas.  
• Anula las distancias geográficas y temporales.  
• Permite utilizar la plataforma con mínimos conocimientos.   
• Posibilita un aprendizaje constante y nutrido a través de la interacción entre 
tutores y alumnos  
• Ofrece libertad en cuanto al tiempo y ritmo de aprendizaje 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
219 
RESUMEN 
 
Actualmente,  las  empresas  tienen  una  oportunidad  muy  grande  para 
capitalizar  un  conocimiento  que  hoy  no  existe  o  que  no  existe  en  su 
máxima  potencia.  Considerar  la  gestión  del  conocimiento  como  un  todo 
uniforme  no  tiene  mucho  sentido.  En  ella  intervienen  muchos  elementos, 
y  el  problema  es  cómo  conseguir  crear  una  cierta  sinergia  entre  ellos 
Cuando se quiere llevar adelante un plan de gestión del conocimiento hay 
que  tener  muy  claro  cuáles  son  las  dimensiones  de  formación  que  van 
asociadas.  La  implantación  de  cualquier  tecnología  en  una  organización 
debería intentar hacer confluir tres mundos muy diferentes: el tamaño de 
la  organización,  el  modelo  organizativo  y  el  modelo  de  gestión 
empresarial. 
 
Existen  varias  herramientas  para  gestionar  el  conocimiento  en  la 
organización.  Las  descritas  sólo  son  algunas.  A  continuación  se  lista  otras 
herramientas  que  implícitamente  ya  se  vienen  poniendo  en  práctica 
dentro de las organizaciones: 
 
• Shadowing (seguimiento) 
• Herramientas Colaborativas 
• Sistemas de mapas conceptuales 
• Sistemas de mapas de conocimiento 
• Herramientas de Soporte de la innovación 
• Descubrimiento del conocimiento 
• Sistemas basados en Intranets 
• Sistemas basados en Inteligencia artificial 
• Herramientas de simulación 
• Distribución personalizada de información 
• Gestión del conocimiento puro 
• Herramientas de inteligencia competitiva 
• Memoria organizacional 
• Plataformas E‐Learning 
• Recuperación de información 
• Sistemas basados en Inteligencia artificial 
• Buscadores de información 
• Internet 
• Herramientas de apoyo a la toma de decisiones 
• Extranet 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
220 
• Gestión del contenido 
• Bases de datos relacionales 
• Sistemas de publicación electrónica 
• Agentes 
• Aplicaciones 
• Help‐desk 
• Reingeniería de procesos de negocio 
• Aplicaciones de creación del conocimiento 
• Herramientas de gestión de taxonomías 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
221 
Capítulo VII 
Tecnologías de la Información 
  
OBJETIVOS 
• Conocer  qué  son  las  Tecnologías  de  la  Información  y  por  qué  son  tan 
importantes los procesos de TI. 
• Conocer cómo han ido evolucionando las Tecnologías de la Información y cuáles 
son sus principales barreras. 
• Conocer de qué forma contribuye la TI en la Gestión del Conocimiento. 
• Conocer sobre la Infraestructura Tecnológica dentro de las organizaciones. 
• Conocer sobre los diversos software que permiten gestionar conocimiento. 
 
7.1.   ANTECEDENTES 
Mediante  el  presente  trabajo  pretendemos  dar  un  mayor  alcance  a  la 
importancia  de  hoy  en  día  del  avance  tecnológico  siendo  uno  de  ellos  la 
influencia  de  las  Tecnologías  de  Información  (TI)  dentro  de  las  empresas, 
organizaciones  sean  públicas  o  privadas  que  conjuntamente  con  el  rol 
fundamental  del  factor  humano  considerado  actualmente  como  capital 
intelectual. 
 
La  Gestión  del  conocimiento  es,  en  definitiva,  la  gestión  de  los  activos 
intangibles  que  generan  valor  para  una  organización  teniendo  al  aprendizaje 
organizacional  como  su  principal  herramienta.  La  mayoría  de  estos  intangibles 
tiene que ver con proceso relacionados de una u otra forma con la capacitación, 
estructuración y transmisión de conocimiento. 
 
En  las  organizaciones,  las  Tecnologías  de  Información  han  automatizado  las 
tareas  rutinarias  y  nos  han  dejado  espacio  para  realizar  actividades  más 
gratificantes  y  de  mayor  valor,  tanto  para  las  personas  como  para  la 
organización.  Es  por  esto  que  entender  los  roles  de  las  Tecnologías  de 
Información  y  las  de  Gestión  del  Conocimiento  dentro  de  las  organizaciones  es 
de  vital  importancia,  ambas  han  cambiado  totalmente  la  cadena  de  valor 
tradicional de acuerdo a las formas de realizar sus Procesos de Negocio. 
 
7.2.   EVOLUCIÓN 
 
A. EVOLUCIÓN TEÓRICA 
Las  TIC  en  el  contexto  de  la  práctica  empresarial  han  avanzado  en  función 
del  ritmo  marcado  por  el  avance  tecnológico  y  de  forma  muy  similar,  el 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
222 
campo  científico  de  los  sistemas  de  información  se  ha  desarrollado  en 
función  de  la  propia  evolución  de  la  ciencia  directiva  y  de  sus 
preocupaciones. Así, los primeros periodos de los sistemas de información y 
las  TIC  en  el  ámbito  de  la  administración  de  empresas  coinciden  con  el 
predominio  del  paradigma  de  la  Teoría  Económica  y  la  Organización 
Industrial,  cuyos  supuestos  de  partida  establecen  que  la  estructura  del 
sector forma el contexto en el que las organizaciones compiten y por tanto, 
es  el  factor  determinante  de  los  comportamientos  empresariales  y  de  los 
resultados  que  se  obtienen  (Porter,  1980).  Bajo  estas  influencias,  surgen 
una  serie  de  investigaciones  centradas  en  estudiar  los  efectos  de  las  TIC 
sobre  el  sector,  la  industria  y  la  estructura  del  mercado  (Parsons,  1983);  la 
capacidad  competitiva  de  las  organizaciones  y  el  papel  de  las  TIC  en  la 
cadena de valor (Porter y Millar, 1986) y la influencia de las TIC en el apoyo 
a  las  estrategias  competitivas  de  liderazgo  en  costes,  diferenciación  y 
segmentación  (Cash  y  Konsynski,  1986;  McFarlan,  McKenney  y  Pyburn, 
1983; Rackoff, Wiseman y Ullrich, 1985). 
 
En  un  segundo  periodo  desde  el  paradigma  de  la  Economía  de  las 
organizaciones,  toman  auge  teorías  desarrolladas  tiempo  atrás,  como  la 
teoría  de  los  costes  de  transacción  (Coase,  1937;  Williamson,  1975)  o  la 
teoría de la agencia (Demsetz, 1972; Jensen y Meckling, 1976; Fama, 1980). 
Teorías que, a diferencia de la economía industrial, consideran como fuente 
de  resultados  extraordinarios  y  de  ventajas  competitivas  el  interior  de  las 
organizaciones. 
 
Desde la teoría de los costes de transacción aparecen investigaciones que se 
ocupan  de  verificar  los  efectos  de  las  TIC  sobre  los  costes  de  transacción  e 
influencia  de  las  TIC  sobre  las  estructuras  de  gobierno  (Malone,  Yates  y 
Benjamin,  1987);  la  reducción  de  los  costes  de  transacción  inherentes  al 
establecimiento  de  las  relaciones  en  el  mercado  (Johnston  y  Lawrence, 
1988;  Brynjolfsson,  1993;  Clemons,  Reddi  y  Row,  1993);  la  disminución  de 
los costes de coordinación y control de las relaciones (Clemons y Row, 1991; 
Malone,  1997)  y  los  efectos  en  los  costes  de  adquisición  de  la  información 
compartida entre organizaciones (Konsynsky y McFarlan, 1990; Scott, 1992). 
 
En  cuanto  a  la  perspectiva  de  la  teoría  de  la  agencia  (Jensen  y  Mecking, 
1976; Fama y Jensen, 1983), aparecen investigaciones que analizan el papel 
de  las  TIC  sobre  las  fuentes  y  variables  de  los  costes  de  agencia  como  el 
tamaño  y  grado  de  centralización,  descentralización  de  los  derechos  de 
decisión y el tamaño de la organización (Gurbaxani y Whang, 1991; Attewell 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
223 
y Rule; 1994), el esfuerzo tecnológico y la estructura de propiedad (Kochhar 
y David, 1996). 
 
En  un  tercer  periodo,  desde  enfoques  más  alejados  de  la  economía 
industrial y cercanos a la Teoría Organizativa, una de las cuestiones que han 
preocupado  a  los  gestores  y  que  han  sido  tratadas  con  amplitud  en  la 
literatura  referida  a  las  TIC,  aunque  sin  un  enfoque  teórico  exclusivo,  es  el 
impacto  que  ejercen  sistemas  y  tecnologías  de  la  información  y 
comunicaciones  en  la  estructura  organizativa  (Malone,  1997;  Robey  y 
Boudreau, 1999). 
 
En  este  sentido,  principalmente  se  ha  estudiado  las  implicaciones  entre  la 
inversión en sistemas y tecnologías de la información y variables que miden 
la forma de la empresa, el tamaño, la diversificación y las modificaciones en 
el  puesto  de  trabajo  y  los  niveles  directivos  (Attewell  y  Rule,  1994; 
Pinsonneault  y  Kraemer,  1993;  Dewan,  Michel  y  Min,  1998;  Barrett  y 
Walsham, 1999). 
 
La  Teoría  Organizativa  abandona  los  presunciones  de  estabilidad  de 
condiciones  competitivas  y  homogénea  adaptación  dentro  de  la  industria  ‐
propias de la economía industrial y los enfoques neoclásicos‐ para proponer 
la necesidad de analizar los procesos de adaptación de las organizaciones al 
contexto y la posesión y explotación de ciertos recursos empresariales como 
explicación  de  la  creación  de  valor  y  éxito  empresarial  (Rumelt,  1984; 
Wernerfelt,  1984;  Barney, 1986, 1991; Itami y  Roehl, 1987;  Dierickx y Cool, 
1989; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993). Del influjo  de 
estos  principios  surge  la  teoría  de  Recursos  y  Capacidades  que  define  a  la 
empresa como un agente responsable de la acumulación y combinación de 
un  conjunto  de  recursos  y  capacidades  heterogéneos,  que  cumplen,  en 
alguna medida, ciertos requisitos tales como ser valiosos, raros, inimitables, 
o  estar  embebidos  en  la  organización  (Barney,  1991;  Grant,  1991;  Peteraf, 
1993; Miller, Eisenstat y Foote, 2002) y cuya correcta explotación permitirá 
la consecución y sostenimiento de ventajas competitivas y la apropiación de 
rentas  superiores.  En  esta  línea  son  frecuentes  las  investigaciones  que 
analizan  los  efectos  que  las  TIC  tienen  en  la  obtención  de  ventajas 
competitivas,  la  importancia  de  las  capacidades  tecnológicas,  y  la  relación 
de las TIC con otros recursos y capacidades de  naturaleza  humana, cultural 
o  de  gestión  (Keen,  1993;  Benjamín  y  Levinsson,  1993;  Powell  y  Dent‐
Micallef, 1997; Amit y Zott, 2001; Águila, Bruque y Padilla, 2002; Paños, Ruiz 
y Sabater, 2003). 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
224 
 
Por último, la perspectiva más reciente desde la que se han analizado los SI‐
TI  es  una  extensión  del  enfoque  basado  en  recursos  y  capacidades 
(Hoskisson  et  al,  1999)  ,  en  concreto,  la  Teoría  de  la  Empresa  Basada  en  el 
Conocimiento (Kogut y Zander, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Davenport, 
Jarvenpaa y Beers, 1996; Grant, 1996; Nonaka y Teece, 2001) centrada en el 
análisis  de  un  activo  central,  el  conocimiento,  a  partir  del  cual  se  articulan 
todos  los  procesos  de  la  organización  y  cuya  explotación  determinará  la 
obtención  de  ventajas  competitivas  y  su  mantenimiento  en  el  tiempo. 
Desde  este  nuevo  enfoque  centrado  en  el  conocimiento  es  materia  de 
estudio el efecto de las TIC, cómo y de que forma inciden, en los procesos y 
fases  que  componen  la  gestión  de  conocimiento.  Destacando  que  los 
trabajos  científicos  centrados  en  estas  cuestiones  son  escasos  en 
comparación con abundante literatura de la que ha sido objeto la GC (APQC, 
1997; Markus, 2001; Tyndale, 2002, Lueg, 2002). 
 
B. EVOLUCIÓN TÉCNICA 
    Respecto  a  la  evolución  de  las TIC  en el  ámbito tecnológico,  es de  destacar 
que  los  avances  producidos  en  este  campo  han  sido  espectaculares  y 
radicales tanto en los soportes físicos, con una mayor velocidad y capacidad 
de  procesamiento  y  almacenamiento  de  la  información  que  posibilitan  la 
digitalización de cualquier tipo de información sonidos, imágenes, etc. como 
en las posibilidades que ofrecen las redes, fijas y móviles, con la integración 
de  aplicaciones  que  posibilita  conectar  programas  de  distinto  tipo 
permitiendo al usuario transferir información entre ellos, y de sistemas, que 
facilita que distintos equipos y plataformas se conecten y trabajen de forma 
coordinada. 
 
Junto  a  lo  anterior,  el  desarrollo  de  las  telecomunicaciones  ha  seguido  un 
camino  paralelo  con  una  evolución  hacia  arquitecturas  distribuidas  y 
estándares,  ejemplo  son  las  tecnologías  de  aplicaciones  inalámbricas  y 
móviles, WAP[1], Wireless Application Protocol, WIFI[2] y Bluetooth[3], que 
permiten  acceder  e  interactuar  desde  cualquier  punto  con  diferentes 
sistemas de información internos y externos desplegados en Internet. 
 
Especial  importancia  en  la  evolución  de  las  TIC  tiene  el  desarrollo  del 
software,  que  ha  permitido  la  aparición  de  avanzadas  herramientas 
informáticas  de  gestión  con  nuevas  funcionalidades  y  aplicaciones 
empresariales, entre las que se pueden destacar las siguientes: 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
225 
Intranets:  Red  privada  de  una  organización  diseñada  y  desarrollada 
siguiendo los protocolos propios y el funcionamiento de Internet, protocolo 
TCP/IP,  navegador  web,  etc.  Su  utilización  es  interna  pero  puede  estar 
conectada  a  Internet  y  a  otras  redes  externas.  Para  los  usuarios  se  resume 
en una serie de páginas Web que dan acceso a la distinta documentación de 
la  empresa,  informaciones  corporativas,  aplicaciones  informáticas,  incluso 
permiten la publicación de información y conocimientos personales de cada 
empleado. 
 
Además,  dentro  de  las  Intranet  se  pueden  organizar  y  tener  acceso  a 
comunidades de prácticas virtuales, foros y listas de distribución. 
 
Software  de  Simulación  y  realidad  virtual:  aplicaciones  que  permiten 
minimizar  los  costes  de  la  realización  de  prototipos,  experimentar  nuevas 
ideas y simular la aplicación de conocimientos. 
 
Workflow:  aplicaciones  que  permiten  mediante  herramientas  informáticas 
automatizar  las  fases  que  componen  la  elaboración  de  un  proceso  de 
negocio. 
 
Facilita  la  distribución,  seguimiento  y  ejecución  de  las  tareas  o  flujos  que 
componen un trabajo, indicando en que fase se encuentra el trabajo, quien 
es el encargado de la ejecución de cada fase, que procedimientos se tienen 
que seguir y que incidencias suceden durante las mismas. 
 
Video  conferencias:  Sistema  que  permite  a  varias  personas,  con 
independencia  de  su  ubicación  geográfica,  entablar  mediante  aplicaciones 
específicas  una  conversación  con  soporte  audio  y  video  prácticamente  en 
tiempo real. 
 
Datamining:  tecnología  que  permite  la  explotación  y  análisis  de  los  datos 
almacenados por la organización, generalmente una gran cantidad de datos 
almacenados  en  bases  de  datos  y  datawarehouse,  buscando  entre  ellos 
relaciones y patrones de comportamiento no observables directamente. 
 
Datawarehouse:  Repositorio  o  almacén  de  datos  de  gran  capacidad  que 
sirve  de  base  común  a  toda  la  organización.  Almacena  los  datos 
procedentes  tanto  del  interior  de  la  organización  como  del  exterior 
organizándolos por temas, lo que facilita su posterior explotación. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
226 
Inteligencia  artificial:  Aplicaciones  informáticas  a  las  que  se  dota  de 
propiedades  asociadas  a  la  inteligencia  humana.  Ejemplos  son  los  sistemas 
expertos,  redes  neuronales,  etc.  que  a  partir  del  conocimiento  y  reglas 
introducidas por un experto humano permiten alcanzar inferencia y resolver 
problemas. 
 
Motores  de  búsqueda:  software  diseñado  para  rastrear  fuentes  de  datos 
tales  como  bases  de  datos,  Internet,  etc.  lo  que  permite  indexar  su 
contenido y facilitar su búsqueda y recuperación. 
 
Gestión  documental:  Aplicaciones  que  permiten  la  digitalización  de 
documentos, su almacenamiento, el control de versiones y su disponibilidad 
para los usuarios con autorización para su consulta y/o modificación. 
 
Mapas  de  conocimiento  y  páginas  amarillas:  Directorios  que  facilitan  la 
localización  del  conocimiento  dentro  de  la  organización  mediante  el 
desarrollo  de  guías  y  listados  de  personas,  o  documentos,  por  áreas  de 
actividad o materias de dominio. 
 
Mensajería  instantánea  y  correo  electrónico:  aplicaciones  que  facilitan  la 
comunicación  en  tiempo  real  o  diferido,  así  como  el  intercambio  de 
documentos. 
 
Groupware:  Tecnologías  diseñadas  para  la  gestión  de  trabajos  en  equipo. 
Facilita  coordinar  el  trabajo  y  compartir  informaciones  y  aplicaciones 
informáticas. 
 
En  definitiva,  tanto  la  evolución  teórica  del  estudio  de  las  TIC,  que  ha 
pasado de la búsqueda de efectos en variables cuantitativas principalmente 
de  tipo  económico  y  financiero  a  estudiar  su  complementariedad  con 
recursos  intangibles,  como  su  evolución  técnica,  con  la  aparición  de 
aplicaciones  más  centradas  en  la  gestión  de  información  y  conocimiento 
que  en  producción  y  operaciones,  indican  cierta  convergencia  entre  TIC  y 
gestión del conocimiento. 
 
7.3.   GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, PROCESOS Y BARRERAS EN SU DESARROLLO 
La importancia del conocimiento y su gestión dentro de las organizaciones está 
fuera  de  duda  (Kogut  y  Zander,  1997;  Nonaka  y  Takeuchi,  1995;  Grant,  1996; 
Edvinsson  y  Malone,  1997;  Davenport,  Beers  y  De  Long,  1998;  Drucker,  2000; 
Comisión  Europea,  2004).  Sin  embargo,  no  existe  un  consenso  en  cuanto  a  su 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
227 
definición  e  identificación  cuantitativa  de  los  beneficios  derivados  de  su  mejor 
gestión (Tsui, 2000). 
 
A. PROCESOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
A  pesar  de  la  falta  de  consenso  señalada,  son  varios  los  investigadores  de 
prestigio  que  sugieren  que  las  organizaciones  sólo  podrán  adquirir  y 
mantener  ventajas  competitivas  mediante  el  uso  adecuado  del 
conocimiento (Grant, 1991; Quinn, 1992; Prusak, 1997; Nahapiet y Ghoshal, 
1998;  Drucker  et  al,  2000;  Nonaka,  y  Teece,  2001;  Bueno,  2004).  Uso 
adecuado  que requiere de una correcta gestión.  En este  sentido,  la gestión 
del  conocimiento  es  considerada  el  conjunto  de  procesos  que  permiten 
utilizar  el  conocimiento    Para  Choo  y  Bontis  (2002)  y  Bueno,  Salmador  y 
Ordoñez  (2003),  las  gestión  del  conocimiento  incluye  no  solo  procesos  de 
creación,  adquisición  y  transferencia  del  conocimiento,  sino  también  que 
ese nuevo conocimiento se refleje en el comportamiento de la organización. 
 
Una  definición  ampliamente  difundida  y  base  de  gran  parte  de  las 
tendencias actuales es la propuesta por Nonaka y Takeuchi (1995), en la que 
definen  la  GC  como  “la  capacidad  de  la  empresa  para  crear  conocimiento 
nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios 
y sistemas”. 
 
Esta  definición  implica  que  la  GC  integra  un  complejo  rango  de  actividades 
qué abarca, desde la creación o captación, estructuración, transformación y 
transferencia de conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a 
todos  los  procesos  de  la  organización.  Siguiendo  esta  perspectiva,  el 
conocimiento  se  subdivide  en  tácito  y  explícito  (Nonaka  y  Takeuchi,  1995), 
el  conocimiento  tácito  o  implícito  es  aquel  de  difícil  expresión  y  definición, 
es  complicado  de  formalizar  y  por  lo  tanto  difícil  de  comunicar.  Es  un 
conocimiento  personal formado por  experiencias  de trabajo,  vivencias, etc. 
El conocimiento explícito es formal y sistemático, está codificado por lo que 
puede  ser  comunicado  y  compartido  con  cierta  facilidad,  ejemplos  de  este 
conocimiento son los manuales de la empresa, etc. 
 
De  la  consideración  de  estos  dos  tipos  de  conocimiento  se  deriva  que  la 
problemática  de  la  generación  de  conocimiento  organizacional  reside, 
principalmente, en cómo  extender el conocimiento  individual  al resto de la 
organización  y  que  este  mismo  conocimiento  compartido  vuelva  a  generar 
nuevos  conocimientos  individuales  y  colectivos,  dando  lugar  a  la 
denominada  “espiral  de  conocimiento”  (Nonaka  y  Takeuchi,  1995)  como 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
228 
intento  de  explicación  de  los  procesos  de  conversión  de  unos  tipos  de 
conocimiento en otros a través de unas determinadas fases: 
 
B. BARRERAS  A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
Existen 3 tipos de barreras: 
 
Espaciales:  Incluye  identificar  dónde  reside  el  conocimiento  dentro  de  la 
organización  y  fuera  de  esta  (clientes,  proveedores,  competencia,  etc.)  y 
cómo  transferirlo  y  tangibilizarlo  en  la  empresa  y  acceder  a  él  con 
independencia de su ubicación. 
 
Temporal:  Cómo  hacer  sostenible  el  conocimiento  en  el  tiempo  y  permitir 
su  uso  multiusuario  y  multiocasión  tantas  veces  como  sea  necesario  por 
parte de la organización. 
 
Jerárquico‐Social:  La  cultura,  la  rigidez  jerárquica  que  establezca  el 
organigrama y las relaciones sociales entre los miembros de la organización 
pueden  dinamizar  o  bloquear  el  desarrollo,  transmisión,  generación  y 
aplicación  de  conocimiento,  condicionando  de  forma  decisiva  el  éxito  o 
fracaso de todo el proceso de implantación de un programa de GC. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
229 
7.4.   ¿QUÉ ES TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN? 

 
 
Las  tecnologías  de  la  información  y  la  comunicación  (TIC)  son  un  conjunto  de 
servicios,  redes,  software  y  dispositivos  que  tienen  como  fin  la  mejora  de  la 
calidad  de  vida  de  las  personas  dentro  de  un  entorno,  y  que  se  integran  a  un 
sistema  de  información  interconectado  y  complementario.  Esta  innovación 
servirá para romper las barreras que existen entre cada uno de ellos. 
 
Tecnologías  de  la  información  y  la  comunicación,  son  un  solo  concepto  en  dos 
vertientes diferentes como principal premisa de estudio en laS ciencias sociales 
donde  tales  tecnologías  afectan  la  forma  de  vivir  de  las  sociedades.  Su  uso  y 
abuso  exhaustivo  para  denotar  modernidad  ha  llevado  a  visiones  totalmente 
erróneas del origen del término. 
 
La  ciencia  informática  se  encarga  del  estudio,  desarrollo,  implementación, 
almacenamiento  y  distribución  de  la  información  mediante  la  utilización  de 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
230 
hardware  y  software  como  recursos  de  los  sistemas  informáticos.  Más  de  lo 
anterior no se encargan las tecnologías como tal. 
 
Como  concepto  sociológico  y  no  informático  se  refieren  a  saberes  necesarios 
que  hacen  referencia  a  la  utilización  de  múltiples  medios  informáticos  para 
almacenar,  procesar  y  difundir  todo  tipo  de  información,  telemática,  etc.  con 
diferentes finalidades (formación educativa, organización y gestión empresarial, 
toma de decisiones en general, etc.). 
 
7.5.   LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA TI 
A  medida  que  los  gerentes  de  negocio  crecen  en  número  en  busca  de  una 
reingeniería  en  los  procesos  de  negocio  (Business  Process  Reenginering)  como 
una  medida  de  aplicar  las  Tecnologías  de  Información  a  sus  negocios,  crece 
también  la  creencia  de  que  una  mejora  en  los  procesos  la  cual  incluye  algún 
componente de TI, permitirá darle a la compañía ventajas competitivas además 
de  proveer  de  productos  de  calidad  y  servicios  a  sus  clientes. 
 
Alineando  primeramente  una  compañía  a  sus  estrategias  en  sus  procesos  de 
negocio, en busca de mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de 
éstos  (BPR),  mediante  el  modelar,  automatizar,  integrar,  monitorizar  y 
optimizar de forma continua, creará el entorno perfecto para entonces, aplicar 
las  tecnologías  de  información  actualizadas  y  acorde  a  las  necesidades,  para 
automatizar estas tareas. 
 
De  ninguna  manera  se  puede  pensar  implementar  en  un  primer  plano,  una 
tecnología  de  información,  sin  antes  saber  perfectamente,  cuáles  son  los 
procesos  de  negocio  que  afectan  a  una  empresa  en  sus  personas,  políticas, 
procedimientos, producción y producto, de lo contrario, estaríamos cayendo en 
el error de alinear la empresa a la tecnología y no las tecnologías a los procesos 
clave de negocio. 
 
7.6.   ¿QUÉ SON LOS PROCESOS DE NEGOCIO? 
Thompson,  R.J  y  Redstone,  L  (1997)  definen  un  proceso  como  una  serie  de 
actividades  interconectadas  en  busca  de  un  propósito.  En  un  contexto  de 
negocios,  el  propósito  de  los  procesos  será  proveer  a  sus  clientes  internos  con 
sus requerimientos de una manera oportuna. 
 
La representación más básica de un proceso la podemos apreciar en la figura: 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
231 
  
 
Las  entradas  y  salidas  de  un  proceso  normalmente  son  bastante  directas  en 
identificar.  Las  entradas  son  aquello  necesario  en  un  proceso  como  “materia 
prima”, o en el caso de que el proceso sea un servicio, el detonante que inicia el 
proceso  siguiente.  Las  salidas  son  el  producto  o  servicio  que  los  procesos 
producen. Los controles y recursos son un poco más complicados, ya que varían 
según el tipo del ambiente de negocio. 
 
Un  proceso  de  negocio  es  un  completo  y  dinámicamente  coordinado  conjunto 
de  actividades  transaccionales  y  de  colaboración  que  entrega  valor  a  los 
clientes  o  se  encarga  de  cumplir  otras  metas  estratégicas  de  la  compañía 
(Christoph F Strnadl, 2006). 
 
A  medida  que  los  gerentes  de  negocio  crecen  en  número  en  busca  de  una 
reingeniería  (Business  Process  Reenginering)  como  una  medida  de  aplicar  las 
Tecnologías  de  Información  a  sus  negocios,  crece  también  la  creencia  de  que 
una  mejora  en  los  procesos  la  cual  incluye  algún  componente  de  TI  permitirá 
darle a la compañía ventajas competitivas además de proveer de productos de 
calidad  y  servicios  a  sus  clientes  (Vishanth  Weerakkody,  C.  Matthew  Hinton, 
1999). 
 
7.7.   LA INFRAESTRUCTURA DE LA TI 
Las  redes  de  TI  e  interconectividad  que  se  presentaban  de  la  adopción  de 
estándares  y  de  las  redes  digitales  de  servicios  integrados  (ISDN)  se  han 
convertido  en  una  fuerza  importante  que  afecta  a  los  negocios  de  manera 
fundamental. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
232 
De manera que la infraestructura ayuda a las organizaciones no solamente en la 
automatización de las actividades económicas, sino también en la re‐ formación 
y reajuste de sus procesos de negocio.  
 
La  infraestructura  de  la  TI    se  define  como  el  grado  a  el  cual  los  datos  y  las 
aplicaciones  a  través  de  redes  de  comunicaciones  se  pueden  compartir  y 
alcanzar para el uso de una organización (Boardman, J., 1997). 
 



Como se observa en la figura anterior,  la infraestructura de IT es el “esqueleto 
tecnológico”  con  el  cual  la  empresa  basa  su  funcionamiento  estratégico  en 
busca de hacer fluir su información. 
 
7.8.   CONTRIBUCIÓN DE LAS TI A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
El  grupo  de  modelos  de  medición  del  CI  que  sigue  el  “Enfoque  Humano”,  está 
orientado  y  pone  el  énfasis  del  GC  en  las  etapas  de  socialización  y  de 
internalización  del  conocimiento.  Su  objetivo  es  la  gestión  y  la  medición  del 
Capital  Humano.  Las  posibilidades  de  las  TI  para  aportar  beneficios  no  se 
perciben muy altas en estas etapas, y por ello tampoco en este enfoque.  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
233 
El  segundo  grupo  de  modelos  de  medición  del  CI  sigue  un  “Enfoque 
Organizativo”,  y  estos  modelos  ponen  el  énfasis  del  GC  en  la  etapa  de 
externalización  del  conocimiento  (principalmente  a  la  organización  y 
clasificación  del  conocimiento),  y  también  en  la  combinación  del  conocimiento 
(acceso  y  distribución  del  conocimiento).  Su  objetivo  es  la  gestión  y  medición 
del  Capital  Estructural.  Aquí,  en  estas  etapas  y  en  este  enfoque,  las 
posibilidades de las TI para generar beneficios se perciben altas. 
   
El  grupo  de  modelos  de  medición  del  CI  que  siguen  un  “Enfoque  Estratégico”, 
pone  el  énfasis  hacia  las  etapas  de  socialización  del  conocimiento  y  de 
combinación del conocimiento, en las relaciones con el exterior. Su objetivo es 
también  la  medición  del  Capital  Relacional.  Las  TI  tienen  importantes 
posibilidades de aportar beneficios en este enfoque. 
 
 
 
 
 
7.9.   MODELO  DE  SISTEMA  DE  GESTIÓN  DEL CONOCIMIENTO 
En  el  conocimiento  acumulado  dentro  del  campo  de  la  gestión  del 
conocimiento, el enfoque que la contempla como la realización de una serie de 
procesos  se  encuentra muy  asentado. Una gran  parte de  las  definiciones  sobre 
gestión  del  conocimiento  se  basan  en  este  enfoque,  siendo  varias  las 
propuestas que ofrecen marcos para la gestión del conocimiento basados en los 
procesos.  Probst  et  al.  (1999)  contemplan  una  serie  de  módulos  de 
conocimiento.  La  American  Productivity  and  Quality  Center  (APQC,  1997) 
también ofrece un marco para la gestión del conocimiento basado en procesos. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
234 



En  la  literatura  existe  una  aparente  diversidad  en  cuanto  al  número  de 
procesos,  así  como  en  su  denominación.  Sin  embargo,  en  gran  medida  son 
conceptualmente similares. En el modelo que se presenta existen tres procesos 
principales:  el  uso,  el  almacenamiento  y  la  generación  de  conocimiento.  Los 
flujos que relacionan estos procesos son propiamente procesos de transferencia 
y están representados por flechas. A continuación se describe cada uno. 
 
A. USUARIOS 
El  uso  puede  ser  contemplado  como  el  principio  y  el  fin  de  la  gestión  del 
conocimiento.  Su  finalidad  se  puede  explicar  desde  la  teoría  basada  en  el 
conocimiento cuando afirma que la tarea principal de una organización es la 
aplicación e integración de sus conocimientos en la producción de bienes y 
servicios (Grant, 1996). Pero antes de aplicarlo en la producción de bienes y 
servicios  debe  llegar  a  los  usuarios  demandantes  de  conocimientos.  Tal  y 
como  afirman  Davenport  y  Prusak  (1998):  «no  hay  conocimiento  sin 
conocedores». 
 
También  basado  en  las  ideas  de  estos  autores  se  distingue  en  la  categoría 
de usuarios a los oferentes. De hecho, lo normal es que la misma persona a 
veces  actúa  como  demandante,  y  en  otras  ocasiones  como  oferente.  Esta 
característica  diferencia  los  sistemas  de  información  de  grupos  de  otros 
tipos de sistemas de información (Meroño y Sabater, 2000). Cuando ocurre 
esta  situación  cabe  hablar  de  compartir  conocimiento.  La  transferencia  de 
conocimiento  tendría  lugar  sólo  cuando  el  demandante  es  un  «novato» 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
235 
(Markus,  2001).  Se  ha  mencionado  el  uso  como  principio  de  la  gestión  del 
conocimiento.  Una  concepción  racional  y  planificada  conllevaría  fijar  los 
objetivos  de  conocimiento  (Probst  et  al.,  1999)  o  lo  que  la  organización 
debería  saber  (Zack,  1999).  Pero,  además,  se  deben  tener  en  cuenta  las 
necesidades  de  conocimiento  que  se  vayan  generando.  En  este  sentido, 
parece  indicado  seguir  la  propuesta  de  Gray  y  Chan  (2000),  quienes 
presentan  una  tabla  de  doble  entrada  donde,  por  un  lado,  establecen  que 
las  necesidades  de  conocimiento  pueden  deberse  a  la  solución  de 
problemas puntuales o al reconocimiento de problemas y, por otro lado, el 
problema puede ser nuevo o previamente resuelto. 
 
Sólo  en  el  caso  de  que  se  trate  de  una  solución  de  problemas  previamente 
resueltos  es  cuando  las  empresas  pueden  prever  con  certeza  el 
conocimiento  que  precisarán.  Se  trataría  de  generarlo  para  su  posterior 
reutilización.  Es  en  estos  casos  cuando  las  tecnologías  de  la  información 
suponen  la  solución  directamente  a  través  de  repositorios  y  mapas  de 
conocimiento. 
 
En  el  resto  de  casos,  el  papel  de  las  tecnologías  de  la  información  consiste 
fundamentalmente  en  apoyar  una  serie  de  herramientas  y  prácticas. 
Cuando no es posible predeterminar el conocimiento, el principal beneficio 
de  las  tecnologías  Groupware  es  eliminar  las  barreras  para  la  gestión  del 
conocimiento,  ya  que  por  sí  solas  no  sirven  para  compartir  conocimiento 
(Hendriks, 1999). 
 
B. ALMACENAMIENTO 
El  centro  sobre  el  que  gravita  todo  el  sistema  de  gestión  del  conocimiento 
es la memoria organizacional que almacena el conocimiento disponible para 
su reutilización. 
 
Markus  (2001)  denomina  a  este  elemento  repositorios  de  conocimiento, 
aunque  también  ha  recibido  otros  nombres  como  memoria  organizacional 
(Ackerman,  1994)  o  sistemas  de  información  de  la  memoria  de  la 
organización  (Hackbarthy  Grover,  1999).  En  términos  de  capital  intelectual, 
el  repositorio  de  conocimiento  representa  el  capital  estructural  de  la 
organización, es lo que la organización sabe. 
 
El  diseño  y  funcionamiento  de  los  repositorios  de  conocimiento  tiene 
consecuencias estratégicas. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
236 
March  (1991)  estableció  la  necesidad  de  un  adecuado  equilibrio  entre  la 
exploración  y  la  explotación  de  conocimiento.  Y  dentro  de  la  dimensión  de 
explotación, las empresas disponen de dos orientaciones estratégicas en su 
gestión del conocimiento. Hansen et al. (1999) las denominan estrategias de 
personalización y codificación. Para estos autores, la empresa debe centrar 
sus  esfuerzos  en  alguna  de  las  dos,  desempeñando  la  otra  un  papel 
complementario.  La  estrategia  de  codificación  se  centra,  como  su  propio 
nombre  indica,  en  codificar  el  conocimiento  creando  objetos  de 
conocimiento. Éste se extrae de la persona que lo desarrolla, permitiéndose 
así  su  reutilización,  independientemente  de  esa  persona.  Esta  estrategia 
está  más  relacionada  con  las  inversiones  en  tecnologías  de  la  información. 
La estrategia de personalización se centra en el diálogo entre individuos. 
 
En lugar de almacenar el conocimiento se dispone de información de quién 
dispone el conocimiento que se requiere. En nuestro modelo, el flujo (1) se 
corresponde  con  la  estrategia  de  codificación:  el  demandante  de 
conocimiento  acude  a  los  repositorios  de  conocimiento  y  localiza  lo  que 
necesita.  Mientras  que  el  flujo  (2)  representa  la  estrategia  de 
personalización: el demandante localiza en el sistema quién puede ayudarle 
y, bien a través del sistema o, directamente, contacta con él, compartiendo 
o  transfiriéndole  el  conocimiento  requerido.  Con  relación  a  las  tecnologías 
más  apropiadas  en  cada  caso,  el  marco  que  ofrecen  Hahn,  y  Subramani 
(2000) resulta especialmente apropiado. 
 
Por  un  lado,  distingue  dónde  se  localiza  el  conocimiento:  en  artefactos,  es 
decir,  en  objetos  de  conocimiento  creados  artificialmente,  o  en  individuos. 
De  otro  lado,  el  nivel  de  estructura  a  priori  del  conocimiento.  Esta  variable 
se refiere a los metadatos de los que se dispone del conocimiento accesible 
desde el sistema. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
237 
 
 
 
El cuadrante  1 representa la situación  más generalizada en  la  estrategia  de 
codificación.  El  conocimiento  se  localiza  en  artefactos  catalogados  a  través 
de palabras clave o metadatos para una más fácil recuperación. 
 
En  el  caso  del  cuadrante  2,  los  conocimientos  y  competencias  de  las 
personas también son catalogados y estructurados según esquemas a priori, 
normalmente  rellenando  unos  formularios.  Así,  cuando  se  quiere  saber 
quién  tiene  experiencia  en  determinada  cuestión  es  más  fácil  localizar  a  la 
persona.  Cuando  no  existe  un  nivel  de  estructura  a  priori,  la  localización 
puede  ser  más  complicada,  pero,  sin  embargo,  es  más  rápida  y  flexible  la 
introducción de conocimiento. 
 
El  cuadrante  3  sería  el  caso  de  repositorios  de  documentos  que  se  indexan 
automáticamente  según  sus  contenidos.  Los  filtros  colaborativos 
recomiendan según patrones. 
 
Por  último,  el  cuadrante  4  se  refiere  a  instrumentos  que  proporcionan 
medios para acceder a otros que pueden ayudar sin estructura alguna. 
 
C. GENERACIÓN 
La generación de conocimiento es el proceso por el cual la empresa obtiene 
conocimiento,  bien  adquiriéndolo  del  exterior,  bien  generándolo 
internamente.  Es  producto  de  una  actividad  de  exploración.  El  objetivo  es 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
238 
obtener  un  conocimiento  nuevo  y  mejor  que  permita  aumentar  la 
competitividad de la organización (Wiig, 1997). En esta fase no se trata sólo 
de  generar  nuevos  contenidos  sino  también  de  validar,  reemplazar  o 
actualizar el conocimiento existente (Alavi y Leidner, 2001). 
 
En  el  modelo,  los  flujos  (3)  y  (4)  recogen  la  generación  de  conocimiento. 
Cuando  el  usuario  no  encuentra  el  conocimiento  que  necesita  o,  en 
términos  agregados,  cuando  la  organización  requiere  un  conocimiento  del 
que no dispone debe generarlo. Una política coherente consiste en integrar 
el  nuevo  conocimiento  en  la  memoria  organizacional  para  una  posterior 
reutilización. Se ha denominado desarrollo a la generación de conocimiento 
a partir de los recursos de conocimiento existentes, normalmente internos, 
aunque también puede derivarse de las relaciones con el exterior. Mientras 
que  adquisición  se  refiere  a  la  incorporación  de  un  conocimiento 
inexistente,  normalmente  del  exterior.  En  este  caso,  las  modalidades  más 
comunes  consisten  en  la  compra  de  licencias  o  patentes,  de  estadísticas, 
informes,  o  incluso  la  contratación  de  nuevos  empleados.  También  se 
incluiría la formación. 
 
El  marco  de  Gray  y  Chan  (2000),  al  que  previamente  se  hizo  mención, 
recoge expresamente la situación y los instrumentos donde se debe generar 
conocimiento  cuando  se  presenta  un  problema  nuevo  o  único,  bien  en  la 
solución  de  problemas  o  en  su  reconocimiento,  como  reflejan  los 
cuadrantes 1 y 2 de este gráfico. 
 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
239 
D. TRANSFERENCIA 
Como  se  indicó  en  la  presentación  del  modelo,  las  flechas  representan  los 
flujos de conocimiento entre procesos. A partir de la propuesta de Nonaka y 
Takeuchi  (1995),  a  continuación  se  señalan  algunas  particularidades  que 
deben  tenerse  en  cuenta  para  que  el  sistema  de  gestión  de  conocimiento 
funcione,  así  como  las  tecnologías  de  la  información  más  pertinentes.  La 
aportación  fundamental  de  este  subapartado  se  dirige  a  examinar 
expresamente  la  contribución  de  las  tecnologías  de  la  información  en  el 
tratamiento del conocimiento tácito. 
 
En  la  revisión  de  la  literatura  se  encuentran  dos  trabajos  con  esta 
orientación. Marvick (2001) y Carvalho y Ferreira (2001) razonan el papel de 
las  tecnologías  de  la  información  en  cada  uno  de  los  procesos  de 
conversión,  proponiendo  las  soluciones  comerciales  más  adecuadas.  En  el 
gráfico  se  representa  la  asignación  que  Carvalho  y  Ferreira  (2001) 
establecen para cada uno de los procesos.  El conocimiento tácito es lo que 
el  conocedor  conoce  y  se  deriva  de  su  experiencia  e  incluye  creencias  y 
valores.  Por  tanto,  reside  en  los  usuarios,  es  el  conocimiento  aplicable  y, 
consiguientemente  el  más  valioso.  Más  aún,  es  la  base  para  la  generación 
de  nuevo  conocimiento.  Así,  también  se  localiza  en  el  proceso  de 
generación.  El  conocimiento  explícito  está  representado  por  algún 
artefacto,  como  documentos  o  vídeo,  y  ha  sido  creado  con  el  objetivo  de 
comunicarse con otra persona. De esta manera, es evidente que se localiza 
en  el  proceso  de  almacenamiento,  es  decir,  en  los  repositorios  de 
conocimiento. 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
240 
Cuando  los  usuarios  se  dirigen  a  los  repositorios  para  satisfacer  sus 
demandas  de  conocimiento,  supone  la  conversión  de  un  conocimiento 
explícito  en  otro  explícito  (combinación)  o  en  un  conocimiento  tácito 
(internalización). 
 
• Combinación 
  Es, sin duda, la fase de transformación de conocimiento mejor apoyado 
por  las  tecnologías  de  la  información.  Además  de  las  que  proponen 
Carvalho  y  Ferreira  (2001)  merece  ser  destacado  el  papel  que 
desempeñan  la  búsqueda  de  texto  y  la  clasificación  de  documentos 
(Marvick, 2001). La búsqueda de texto es la  tecnología más importante 
para  la  manipulación  de  conocimiento  explícito,  especialmente  en  las 
circunstancias  actuales,  donde  la  tendencia  en  la  mayoría  de  las 
organizaciones  es  que  todos  los  documentos  estén  disponibles 
electrónicamente.  En  cuanto  a  las  taxonomías  de  documentos,  éstas 
permiten navegar por los documentos de interés sin realizar búsquedas.  
 
• Internalización 
  Para  Marvick  (2001),  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento,  además 
de la recuperación de la información, debería facilitar el entendimiento 
y  uso  de  la  información.  Por  ejemplo,  el  sistema  a  partir  de  análisis  y 
clasificación  de  los  documentos  debería  generar  metadatos  que 
apoyaran  la  exploración  de  la  información  disponible.  Otro  ejemplo  ya 
mencionado es poner un documento en el contexto de una categoría o 
de  una  fase  en  un  proceso  de  negocio.  En  el  caso  de  seguir  una 
estrategia  de  personalización,  es  decir,  donde  el  conocimiento 
requerido es poseído por el potencial oferente, nos encontramos con la 
necesidad de convertir conocimiento tácito en tácito (socialización) o en 
explícito (explicitación). 
 
• Socialización.  
  Carvalho  y  Ferreira  (2001)  señalan  las  páginas  amarillas  como  la 
tecnología  más  apropiada.  Esto  sería  consecuente  con  la  estrategia  de 
personalización,  sin  embargo,  es  interesante  completarlo  con  el 
razonamiento que realiza Marwick (2001). 
 
  Para  este  autor,  las  experiencias  compartidas  son  una  base  importante 
para  la  formación  y  la  difusión  del  conocimiento  tácito.  Los  sistemas 
groupware  proporcionan  un  espacio  virtual  donde  los  participantes 
pueden  compartir  ciertas  clases  de  experiencias.  Se  puede  pensar  que 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
241 
estos  sistemas  faciliten  principalmente  el  proceso  de  combinación,  sin 
embargo,  la  selección  y  discusión  de  conocimiento  explícito  en  cierta 
manera constituye una experiencia compartida. 
 
• Explicitación.  
  Según Nonaka, la conversión de conocimiento tácito en explícito implica 
la  formación  de  modelos  mentales  compartidos,  para  posteriormente 
articularlo  a  través  del  diálogo.  Las  actividades  típicas  que  consigue 
explicitar  el  conocimiento  tácito  son  el  diálogo  entre  los  miembros  de 
un  equipo,  la  respuesta  a  cuestiones,  o  a  través  de  la  narración  de 
historias. Los sistemas colaborativos pueden apoyar de alguna manera a 
esta  clase  de  interacción.  Las  discusiones  en  línea  son  herramientas 
potenciales para capturar el conocimiento tácito y aplicarlo a problemas 
inmediatos.  Mayor  información  de  contexto  lo  proporcionan  los 
repositorios de mejores prácticas o lecciones aprendidas. 
 
  Por  último,  en  lo  referente  a  los  procesos  de  conversión  que  tienen 
lugar  en  la  generación  de  nuevo  conocimiento  interno  y  su 
transferencia  a  los  usuarios  que  lo  necesitan  se  puede  pensar  que 
consiste  en  procesos  de  socialización  si  se  genera  en  el  contexto  de  un 
trabajo cooperativo o conjunto. 
 
Se  trata  de  desarrollar  un  nuevo  conocimiento  que  es  difícil  de 
explicitar,  puesto  que  se  corresponde  con  una  situación  novedosa  o 
única.  Sin  embargo,  también  pueden  darse  procesos  de  combinación, 
puesto  que  el  nuevo  conocimiento  surge  a  partir  del  uso  de 
herramientas  de  inteligencia  de  negocio.  En  el  caso  de  adquirir 
conocimiento  del  exterior,  también  prevalecerán  los  procesos  de 
socialización  o  combinación.  Todo  dependerá  del  grado  de 
formalización  y  explicitación  del  know‐how  que  se  adquiera.  Como 
consecuencia del razonamiento sobre el empleo de las tecnologías de la 
información realizado en cada uno de los procesos, se ha desarrollado el 
modelo  inicial  de  sistema  de  gestión  del  conocimiento  con  la  inclusión 
de  la  contribución  de  las  tecnologías  de  la  información.  Las  tecnologías 
de  la  información  ocupan  un  papel  central  en  los  procesos  de 
almacenamiento  y  transferencia.  Cuando  la  organización    enfoca  a  la 
codificación,  las  tecnologías  relacionadas  con  la  combinación  son  la 
mejor  solución.  En  el  caso  de  seguir  una  estrategia  de  personalización, 
las  tecnologías  de  la  información  orientadas  a  la  socialización 
constituyen la mejor elección. En lo referente al proceso de generación, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
242 
especialmente  en  el  desarrollo,  la  contribución  de  las  tecnologías  de  la 
información  es  más  indirecta,  puesto  que  no  es  posible  predeterminar 
ni  los  problemas  ni  el  conocimiento  necesario;  así  como  su 
incorporación a los procesos de la empresa, en los que desempeña más 
bien  un  papel  de  apoyo.  En  este  caso,  se  debe  incidir  en  los  aspectos 
culturales  y  organizativos.  Ruiz  et  al.  (2003)  encuentran  que  las 
tecnologías de información colaborativas tienen un impacto significativo 
en el desempeño sólo cuando se emplean en un contexto apropiado de 
aprendizaje organizacional. 
 
 
 
7.10.  CATEGORÍAS DE SOFTWARE DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
 
Categoría 
Proceso de 
Conversión 
Ejemplo 
Sistemas basados en Intranets  Combinación  Microsoft IIS 
Gestión de Documentos Electrónicos  Combinación  File Net 
Groupware  Externalización  Exchange (Microsoft) 
Workflow  Externalización  Aris Toolset (IDS Scheer) 
Sistemas basados en conocimiento  Externalización 
Neugents (Computer 
Associates) 
Inteligencia de Negocio  Combinación  SSAS 
Mapas de conocimiento  Socialización  Lotus Discovery Server 
Herramientas de apoyo a la innovación  Internalización  Invention Machine 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
243 

Categoría 
Proceso de 
Conversión 
Ejemplo 
Herramientas de Inteligencia Competitiva  Combinación  Knowledge Works 
Portales de conocimiento 
Socialización, 
Externalización y 
Combinación 
Share Point. 
   
7.11.  TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
 
Categoría  Descripción 
Intranet 
Sistema  de  distribución  de  información  a  lo  ancho  de  la 
empresa.  Uso  típico  consiste  en  dar  al  empleado  acceso  a 
documentos  corporativos,  distribución  de  software, 
calendario grupal, proporciona un fácil mostrador a las bases 
de  datos  corporativos  y  permite  a  los  individuos  y 
departamentos  publicar  la  información  que  necesitan 
comunicar al resto de departamentos. 
Portales Web 
Suele  ser  un  sitio  Web  con  poco  contenido  que  proporciona 
enlaces  a  otros  sitios.  Los  portales  pueden  proporcionar 
enlaces  a  todos  los  sitios  relevantes,  tanto  de  la  empresa 
como externos. 
Gestión de contenidos 
 
La  gestión  de  contenidos  normalmente  incluye  a  la  Intranet 
también  sitios  externos,  pero  también  bases  de  datos, 
servidores  y  sistemas  de  gestión  documental.  La  gestión  de 
contenidos  proporciona  facilidades  de  personalización  que 
los usuarios fijan manualmente. 
Motores de recuperación de 
información 
Usados  para  indexar,  buscar  y  recuperar  datos, 
particularmente texto u otras formas no estructuradas. 
Sistemas de gestión 
documental 
Sistema  que  permite  guardar  ficheros  en  una  biblioteca 
central,  controla  el  acceso  a  ficheros  según  seguridad  y 
necesidades de colaboración, lleva un registro de actividad y 
cambios  en  los  documentos  y  busca  documento  por 
contenido o por índices. 
Bases de datos relacionales 
Las  bases  de  datos almacenan los  datos en tablas. Las  bases 
de  datos  relacionales  están  diseñadas  de  forma  que  se 
establecen enlaces entre dos o más tablas diferentes. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
244 

Categoría  Descripción 
Data Warehouse 
Se  trata  de  un  almacén  central  de  datos  común  a  la 
organización.  Es  un  repositorio  central  de  información 
operativa  extraída  de  fuentes  diversas  y  físicamente 
distribuidas  de  la  empresa,  así  como  datos  externos.  Los 
directivos  y  especialistas lo  usan  como fuente  de  datos para 
las aplicaciones de ayuda a la decisión. 
Minería de datos 
Proceso  de  seleccionar,  explorar  y  modelizar  grandes 
cantidades de datos para descubrir patrones desconocidos. 
Gestión de relaciones con 
clientes 
Estrategia  para  distribuir  un  servicio  superior  a  los  clientes 
para  de  forma  eficaz  adquirir,  desarrollar  y  retener  el  activo 
más  importante  de  una  empresa:  sus  clientes.  Los  clientes 
trascienden  el  sentido  tradicional,  puesto  que  incluye  a 
socios,  distribuidores  o  cualquier  grupo  que  requiera 
información o servicios de una organización. 
Aplicaciones de mostrador de 
ayuda 
Permiten  a  las  organizaciones  gestionar  eficazmente  el 
apoyo a clientes internos y externos. Proporcionan un acceso 
único  a  una  base  de  datos  compartida,  notifican  al  personal 
de  apoyo  y  hacen  un  seguimiento  de  la  resolución  del 
problema. 
Groupware 
Tecnología  empleada  para  comunicar,  cooperar,  coordinar, 
resolver problemas, competir o negociar. 
Tecnologías Push 
Tecnología  que  facilita  el  envío  de  información  relevante  a 
los  usuarios  automáticamente,  elimina  la  necesidad  de 
buscar  a  través  del  empuje  de  contenidos  de  Internet  hacia 
el puesto de trabajo. 
Workflow 
Facilidad  informatizada  o  automatización  de  un  proceso  de 
negocio,  total  o  parcial.  La  tecnología  workflow  distribuye 
términos  de  trabajo  (cosas  para  hacer)  a  los  usuarios 
apropiados  y  los  ayuda  proponiendo  las  aplicaciones  y 
utilidades  apropiadas  (cómo  realizar  la  tarea).  Más  aún, 
permitirá  a  la  dirección  y  empleados  hacer  un  seguimiento 
del progreso del término de trabajo incluyendo estadísticas. 
Reingeniería de Procesos de 
Negocio 
Análisis  y  diseño  de  flujos  de  trabajo  y  proceso  dentro  y 
entre organizaciones 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
245 

Categoría  Descripción 
Inteligencia competitiva 
Los  agentes  de  software  inteligentes  son  programas  que 
actúan  en  representación  de  los  usuarios  humanos  para 
llevar  a  cabo  tareas  laboriosas  de  reunir  información,  como 
localización  y  acceso  a  información  desde  diversas  fuentes 
de  información  en  línea,  resolviendo  inconsistencias  en  la 
información  recuperada,  filtrando  información  irrelevante  o 
no  deseada,  integrando  información  de  fuentes  de 
información  heterogéneas  y  adaptándolas  a  lo  largo  del 
tiempo a las necesidades de información del usuario humano 
y a sus preferencias en cuanto a formato. 
Herramientas de apoyo a la 
innovación 
Brainstorming,  mapas  conceptuales,  mapas  mentales  y 
aplicaciones de ayuda a la decisión. 
Sistemas en conocimiento 
Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o 
casos, proporcionando ese conocimiento a novatos o a otros 
expertos. 
Mapas de conocimiento 
Páginas  amarillas  de  expertos  que  contienen  una  lista  de 
quién  sabe  qué,  en  lugar  del  conocimiento  propiamente 
dicho. 
 
 
7.12. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN COMO CATALIZADOR DE LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
La  literatura  reconoce  de  forma  general  un  efecto  positivo  de  las  TIC  en  la 
gestión  del  conocimiento  si  bien,  no  profundiza  en  la  identificación  de  que 
tecnologías  concretas  y  en  que  procesos  de  la  GC  son  más  favorables  su 
aplicación  (Grant,  1996;  Nonaka  y  Teece,  2001;  Knowman‐Project,  2003; 
Andreu  et  al,  2004).  En  respuesta  a  estas  cuestiones,  la  primera  parte  de  este 
trabajo  realiza  una  primera  clasificación  de  TIC  en  función  de  los  procesos  de 
GC  que  pueden  apoyar,  lo  que  ha  dado  lugar  a  la  matriz  de  procesos  de 
conocimiento  y  TIC.  Pero  quedarse  con  esta  clasificación  podría  suponer 
simplificar  en  exceso  el  problema  y  no  ajustarse  a  la  realidad  práctica  de  las 
organizaciones,  donde  la  GC  no  es  un  proceso  aislado  sino  que  se  produce 
dentro de un contexto organizativo concreto y por tanto está sujeta a una serie 
de barreras y limitaciones. 
 
En  este  sentido,  se  han  analizado  aquellos  elementos  que  distintos  estudios  y 
autores han identificado como limitadores o barreras a los procesos de GC. De 
forma  que,  a partir  de  su  análisis  se  pueda  estudiar  cómo  distintas TIC  pueden 
reducir  sus  efectos.  Esto  ha  dado  lugar  a  una  segunda  clasificación  de  las  TIC, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
246 
mediante  la  matriz  de  barreras  a  la  GC  y  TIC,  que  recoge  que  TIC  concretas 
pueden minorar los efectos que cada barrera puede tener sobre la GC. 
 
Un  paso  más  en  el  trabajo  es  el  análisis  conjunto  o  integrado  de  las  matrices 
propuestas, del que se obtiene que las TIC pueden lograr un doble efecto sobre 
la  GC.  Por  un  lado  afectan  directamente  a  sus  procesos,  facilitándolos.  Y  por 
otro, afectan indirectamente al reducir los efectos negativos que determinados 
elementos pueden tener sobre su desarrollo. 
 
Además,  con  la  intención  de  dar  una  visión  integral  al  comportamiento  de  las 
TIC respecto a la GC se incorpora un elemento fundamental, el factor humano, 
que  es  reconocido  como  el  actor  principal  dentro  de  los  procesos  de  GC 
(Drucker, 2000; Bueno, 2004; Comisión Europea, 2004). 
 
Esto  es  lo  que  se  recoge  en  la  que  se  ha  denominado  Espiral  de  TIC  para  los 
procesos  de  GC.  En  la  que  las  TIC  actúan  como  un  catalizador  de  la  GC,  al 
considerarlas elementos que con su utilización adecuada  son capaces de  hacer 
reaccionar  al  resto  de  factores  que  intervienen  en  la  GC,  acelerar  los  procesos 
de  la  misma  y  permitir  la  creación  de  contextos  favorables  para  el  desarrollo  y 
expansión del conocimiento. 
 
La explicación del modelo propuesto para el análisis de la relación entre las TIC 
y  la  GC  viene  dada  por  la  integración  de  las  matrices  previamente  analizadas  y 
comentadas.  Sin  embargo,  el  modelo  también  se  puede  explicar  en  función  de 
una  serie  de  proposiciones  a  contrastar  empíricamente  en  el  futuro,  lo  que 
permitirá  verificar  las  cuestiones  planteadas  o  producir  ajustes  en  las  distintas 
matrices y mejorar el modelo final. 
 
En  este  sentido  se  proponen  tres  bloques  de  proposiciones.  El  primero,  es  el 
bloque de proposiciones relativas a las TIC y los procesos de GC: 
 
P1. La utilización combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo sobre 
los procesos de gestión de conocimiento: 
 
P1.1.  La  utilización  combinada  de  una  serie  de  TIC  ejerce  un  efecto  positivo 
sobre el proceso de socialización de conocimiento. 
 
P1.2.  La  utilización  combinada  de  una  serie  de  TIC  ejerce  un  efecto  positivo 
sobre el proceso de exteriorización de conocimiento. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
247 
P1.3.  La  utilización  combinada  de  una  serie  de  TIC  ejerce  un  efecto  positivo 
sobre el proceso de combinación de conocimiento. 
 
P1.4.  La  utilización  combinada  de  una  serie  de  TIC  ejerce  un  efecto  positivo 
sobre el proceso de interiorización de conocimiento. 
 
ESPIRAL DE TIC PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 
 
 
7.13.  LA  ORGANIZACIÓN  DE  LA  INFORMACIÓN  PARA  LA  GESTIÓN  DEL 
CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS 
Todos conocemos que en la actualidad, la información, al igual que el desarrollo 
de  la  industria  en    su  momento,  se  ha  convertido  en  un  elemento  capaz  de 
rediseñar la estructura económico‐social del mundo actual. 
 
Por otra parte, el acelerado desarrollo de las tecnologías de la información y la 
comunicación,  ha  afectado  en  menor  o  mayor  grado,  todas  las  esferas  la 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
248 
sociedad,  han  transformado  la  manera  de  relacionarnos  con  el  entorno  y  ha 
removido teorías y conceptos que parecían irrefutables.  
 
Son frecuentes las referencias sobre el valor de la Gestión del Conocimiento en 
las  empresas  y  las    organizaciones  como  recurso  indispensable  para  lograr  la 
ventaja  competitiva,  aumentar  la  calidad  y    la  satisfacción  de  los  clientes  así 
como para desenvolverse en el mercado internacional. 
 
Las  empresas  realizan  grandes  inversiones  en  compras  de  tecnologías  y  en  la 
automatización  de  los  procesos,  con  el  simple  objetivo  de  optimizar  los 
sistemas  empleados,  pero  esta  a  su  vez,  es  la  causa  de  que  en  muchas 
ocasiones,  los  resultados  de  la  Gestión  Empresarial  sea  frustrante,  ya  que  la 
aplicación  de  las  tecnologías,  generan  gigantescas  bases  de  datos,  muchas 
veces en diferentes formatos, evolucionando como subsistemas independientes 
y multiplicando los esfuerzos; se almacenan volúmenes de información dispersa 
que  se  solapa  unas  a  otras  y  frecuentemente  son  incapaces  de  ofrecer  una 
visión consolidada de la información para la toma de decisiones en la gestión de 
las empresas.  
 
Desde  la  antigüedad  se  pensaba  que  la  información  era  poder,  pero  fue  el 
desarrollo  tecnológico  el  que  le  ha  conferido  carácter  revolucionario  a  la 
información  en  nuestros  días  ya  que  la  misma  ha  dejado  de  ser  monopolio  de 
unos  pocos  para  enriquecer  el  acervo  de  conocimientos  de  muchos.  La 
utilización  de  las  tecnologías  ha  permitido  compartir  los  recursos  de 
información,  quebrantar  las  fronteras  geográficas  y  acelerar  los  procesos  de 
comunicación, fomentando un nuevo  paradigma, sin importar clases sociales  o 
diferencia de idioma.  
 
El  uso  de  las  nuevas  tecnologías  y  en  especial  la  información  se  han  colocado, 
como  recurso,  a  un  nivel,  tan  o  más  importante  que  los  activos  fijos  y 
financieros, ya que el valor de estos últimos también está condicionado, por el 
dominio de la información que la empresa tenga de ellos. 
 
Así mismo, si pensamos en los recursos humanos y su gestión, conocemos que 
su  valor  radica  en  el  cúmulo  de  información  adquirida,  procesada,  apropiada 
individual  o  colectivamente  por  ellos  y  que  transformada  en  conocimiento 
explícito se pone en función de una actividad social. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
249 
La  información  transformada  en  conocimiento,  es  transmitida  por  el  que  la 
posee  o  convertida  en    conocimiento  productivo,  lo  que  le  confiere  un  gran 
valor para la toma de decisiones en la gestión de las empresas.    
 
Expresado  de  otra  forma:  en  la  Gestión  Empresarial,  la  información  no  tiene 
valor  si  no  es  gestada    y  convertida  en  conocimiento  de  la  entidad,  de  manera 
tal  que  se  produzca  un  proceso  cíclico  y    repetitivo  información‐conocimiento‐
información. 
 
7.14   VENTAJAS DE LAS TI 
• Estrategia  alineada  con  los  objetivos  de  los  equipos  y  personas  (Cuadro  de 
Mando Integral – Balanced Scorecard). 
• Aumentan las capacidades de previsión y planificación. 
• Capacidad de Análisis de la información en tiempo real. 
• Permiten  a  las  organizaciones  obtener  ventajas  competitivas  en  una  base 
global. 
• Reducción  de  costos  y  tiempos  por  transacción  (intervención  humana, 
eliminación de papel, automatización de procesos) 
• Independientemente  del  negocio,  el  tamaño  y  la  cuota  de  mercado,  un 
indicador  clave  del  éxito  futuro  será  el  entender  cómo  la  TI  puede  integrar 
recursos a través de la organización. 
• Reducción de tiempos de contratación (Recruitment). 
• Gestión del desempeño (Rendimiento y planes de acción alineados). 
• Capacidad de autogestión. 
• Incremento de la eficiencia del trabajador. 
• Mejora de la información interna (fomenta la cultura corporativa) 
• Soporte a la GC, consiguiendo identificarlo, generarlo y compartirlo. 
• Acceso  a  la  autoinformación,  autoentrenamiento,  autocapacitación 
(elearning).   
• Simulaciones, Modelamientos. 
 
Clasificación de las herramientas de gestión del conocimiento 
A lo largo de su historia, el hombre ha identificado el conocimiento como fuente 
generadora  de  progreso  y,  a  la  vez,  como  resultado  de  sus  inventos  y 
descubrimientos.  En  este  sentido,  varios  autores  plantean  que  el  cambio 
fundamental  que  experimenta  la  humanidad  actualmente  es  la  transición  del 
paradigma  de  la  sociedad  industrial  al  paradigma  propio  de  la  sociedad  del 
conocimiento, en el que este último, se concibe como el activo más importante 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
250 
en  las  organizaciones,  así  como  un  producto  y  una  fuente  de  ventajas 
competitivas, innovación, desarrollo e ingresos. 
 
Para  elevar  la  capacidad  creativa  e  innovadora  del  individuo  en  el  colectivo,  es 
necesaria  una  gestión  consciente  y  planificada  del  conocimiento,  que  potencie 
su creación, transferencia, conservación y reutilización en diferentes contextos. 
Y  ello,  comprende  la  toma  de  decisiones  acertadas  sobre  los  procesos  para  la 
búsqueda  de  nuevas  formas  de  generación,  captura,  asimilación,  difusión  y 
transferencia de dicho conocimiento. 
 
Stewart  afirma que:  "...cada  vez más, el  futuro de  una empresa depende  de  su 
conocimiento:  patentes,  procesos,  capacidad  de  gestión,  tecnologías, 
información  sobre  los  clientes  y  proveedores,  así  como  de  su  experiencia 
tradicional.  La  suma  de  todo  esto,  esa  sabiduría,  constituye  el  capital 
intelectual..."  1  Según  Ikujiro  Nonaka,  "…  en  estos  últimos  años,  se  vive  una 
intensa  espiral  del  conocimiento,  se  está  en  una  economía  donde  la  única 
certeza  es  la  incertidumbre  y  donde  la  única  fuente  de  ventaja  competitiva 
duradera  es  el  conocimiento"2  En  este  modelo,  la  fuente  de  dichas  ventajas 
para una empresa en el mercado es la comunión del conocimiento tácito de los 
empleados  que  la  integran  con  el  conocimiento  explícito,  transformado  por  la 
gestión, en conocimiento organizacional. 
 
La  gestión  del  conocimiento  (GC)  constituye  el  punto  de  partida  y  el  resultado 
del desarrollo del capital intelectual (CI) el que, según Bueno: "… es un conjunto 
de  activos  intangibles,  creados  por  el  "conocimiento  en  acción"3  El  CI  está 
integrado  por  activos  intangibles:  capital  humano,  estructural  y  relacional,  que 
vinculados y adecuadamente equilibrados, conforman un sistema que conduce, 
en mayor o menor medida y rapidez, al éxito de la organización. 
 
Eduardo  Orozco,  cita  la  definición  de  Jeff  Angus,  donde  se  relaciona  la  GC  con 
las  tecnologías  de  información  y  comunicación  (TICs):  "…  la  gestión  de 
conocimientos  es  el  concepto  bajo  el  cual  la  información  se  convierte  en 
conocimiento  activo…  Los  productos  (de  la  informática)  son  los  que  facilitan  la 
gestión  de los conocimientos ‐o  al  menos,  algunas de sus  facetas específicas‐  a 
partir  del  uso  apropiado  de  las  tecnologías  de  la  información"4  La  GC  implica 
gestionar eficazmente los recursos tecnológicos de la organización, que propicie 
una comunicación eficiente entre las partes que la integran mediante los flujos 
de  información,  que  se  considera  el  "insumo  vital"  para  generar,  transformar  y 
transferir el conocimiento. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
251 
La  infraestructura  tecnológica  debe  facilitar  los  flujos  de  información  y  la 
comunicación  interactiva  entre  las  personas  y  grupos  que  integran  la 
organización  en  todo  momento.  El  problema  consiste  en  saber  cómo  emplear 
las denominadas TICs para aprender más y mejor y cómo utilizarlas para realizar 
una  gestión  eficaz  del  conocimiento.  Las  tecnologías  de  la  información 
dinamizan  la  transmisión  de  la  información  pero  la  gestión  eficaz  del 
conocimiento  depende  de  la  cognición  humana  y  de  la  comunicación.  Para 
lograrla,  se  necesita  conocer  y  desarrollar  una  cultura  de  la  información,  así 
como  ajustar  los  procesos  de  comunicación  e  información  a  las  características 
específicas  de  las  personas  y  grupos;  a  ello,  se  le  conoce  genéricamente  como 
personalización de la información. 
 
Si  se  analiza  el  universo  de  productos  informáticos  que  permiten  el  desarrollo 
de los distintos subprocesos de GC, puede observarse que, muy dispersos en la 
red,  existen  miles  de  ellos,  cientos  de  cada  tipo,  y  que  su  número  crece 
diariamente con el empuje de las compañías que los crean, con propósitos que 
van  desde  los  más  generales  hasta  los  más  específicos,  para  facilitar  la  gestión 
de  los  flujos  de  información,  de  trabajo  y  la  colaboración  en  el  interior  de  las 
organizaciones. Lograr estos resultados, depende, en gran medida, del dominio 
de  la  herramienta  y  de  conocer  exactamente  a  dónde  se  quiere  llegar  y  cómo 
lograrlo. La primera cuestión consiste en determinar, entre todas las accesibles, 
las  herramientas  que  conformarán  la  infraestructura  tecnológica  de  la 
organización;  para  ello,  es  necesario  estudiar  a  fondo  las  características  de  la 
organización,  su  medio,  los  presupuestos  disponibles  y  elegir  cuál  utilizar.  Esta 
tarea  requiere  de  un  estudio  profundo  y  detallado,  que  se  dificulta 
frecuentemente  por  la  diversidad  de  clasificaciones  que  existen  para  agrupar 
estas herramientas. Los costos del software son los más altos en la implantación 
de  un  sistema;  se  dice  que  es  más  costoso  adquirir  y  adaptar  el  software  que 
desarrollarlo. 
 
En aras de facilitar a los expertos, la toma de decisiones sobre las herramientas 
más adecuadas para cada subproceso de la GC en cada organización, se decidió 
iniciar  una  investigación  para  identificar,  reunir,  clasificar  y  caracterizar  ‐según 
sus  funcionalidades  de  uso,  requerimientos  técnicos,  etc.‐  las  aplicaciones 
informáticas  (software)  disponibles  en  esta  área.  Hasta  el  momento  de 
escribirse  este  artículo,  no  se  ha  clasificado,  agrupado  o  sintetizado  la 
información  reunida  sobre  cada  una  de  ellas,  sólo  se  ha  recopilado  la 
información. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
252 
La  estrategia,  a  más  largo  plazo,  consiste  en  desarrollar  un  catálogo  en  línea, 
mediante un portal, en el que la información recuperada sobre los software que 
constituyen el substrato tecnológico de los diferentes momentos o subprocesos 
de  la  GC,  se  encuentre  convenientemente  clasificada  ‐esto  requiere  un  estudio 
específico  y  crítico  de  las  clasificaciones  existentes‐  y  almacenada,  en  forma 
estructurada, en bases de datos. Como base para la elaboración del catálogo en 
línea  se  comenzó  por  definir  una  propuesta  de  sistema  de  clasificación, 
integrador,  para  los  software  que  permitan  la  GC.  Esto  ha  posibilitado  una 
mejor recuperación de herramientas importantes para la GC y de la información 
referente  a  cada  una  de  ellas.  Se  establecieron  las  bases  para  el  diseño  de  una 
base  de  datos‐  para  almacenar  la  información  referente  a  cada  aplicación 
encontrada‐,  así  como  del  portal  para  publicar  los  resultados  de  esta 
investigación. Sus usuarios inmediatos serían principalmente especialistas en GC 
y consultores; en segundo lugar, las empresas u organizaciones interesadas, que 
se  beneficiarían  en  la  toma  de  decisiones  sobre  la  infraestructura  tecnológica 
más adecuada a su caso particular. 
 
7.15.  LA INVESTIGACION Y SUS METODOS. 
Se  empleó  la  investigación  cualitativa,  dirigida  a  aprovechar  oportunidades  o  a 
solucionar  problemas  concretos.  "...la  investigación  cualitativa  es  `iterativa´: 
más que realizar el análisis de los datos después de su recolección, el análisis de 
los datos guía su recolección."  
 
"En  la  investigación  cualitativa,  el  procesamiento  de  los  datos  ocurre 
constantemente,  durante  su  propia  recolección,  y  adopta  la  forma  de 
ordenamiento,  clasificación y codificación..." [Núñez Paula IA. Enfoque teórico‐
metodológico  para  la  determinación  dinámica  de  las  necesidades  que  deben 
atender los sistemas de información en las organizaciones o comunidades. Tesis 
para  obtener  el  grado  científico  de  Doctor  en  Ciencias  de  la  Información.  La 
Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana, 2002. p. 10]. En 
ella,  se  pueden  combinar  diferentes  métodos  para  recolectar  los  datos  o  para 
interpretarlos,  porque  todo  se  subordina  al  objetivo  general  de  solucionar  el 
problema. 
 
Como métodos y técnicas particulares, se utilizaron las siguientes: 
o Análisis documental.  
o Proceso de desarrollo unificado de Rational (RUP).  
o Lenguaje de modelación unificado (UML).  
o Análisis comparativo de la solución propuesta con otras existentes. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
253 
Portales sobre gestión del conocimiento 
David  Morrison,  un  técnico  especialista  en  Lotus,  que  labora  en  las  oficinas 
centrales  del  Internacional  Technical  Support  Organization  Center  en 
Cambridge,  para  describir  su  definición  de  portal,  utilizó  las  iniciales  de  la 
palabra: 
 
o Personalización para usuarios finales.  
o Organización del escritorio.  
o Recursos informativos divididos y organizados.  
o Trayectoria o seguimiento de las actividades de los usuarios (tracking).  
o Acceso a bases de datos.  
o Localización de personas o cosas importantes. 
 
Los  portales  se  clasifican  de  acuerdo  con  el  público  al  que  están  dirigidos  y  los 
contenidos  que  pretenden  difundir:  los  que  están  orientados  a  la  población  ‐
generales, los dedicados a temas específicos ‐especializados, como es el caso de 
esta  investigación‐  y  los  dirigidos  a  usuarios  vinculados  con  una  empresa  u 
organización  ‐corporativos.  Un  buen  portal,  debería  identificar  a  quien  lo  ha 
visitado antes y posibilitarle personalizar, tanto la interfaz como los contenidos; 
así  los  datos  aparecerían  adecuados  según  su  perfil  y  función  dentro  de  una 
institución, adaptados a sus preferencias y necesidades. 
 
Las  búsquedas  realizadas  en  Internet  permitieron  encontrar  ejemplos  de 
soluciones, (pueden existir otras), que sirven de alternativa a la que se propone 
en  el  presente  trabajo.  Ellas  cuentan  con  reconocimiento  internacional  y  las 
herramientas  se  ordenan  según  su  aparición,  nos  referimos  propiamente  a 
gestiondelconocimiento.com  y  aboutai.net.  Recopilar  todas  las  aplicaciones 
informáticas  en  esta  esfera,  requeriría  de  un  equipo  especializado  en  el 
seguimiento  y  búsqueda  continua,  porque  constantemente  surgen  nuevas 
herramientas, nuevas versiones de las existentes, con nuevas prestaciones. 
 
7.16.  GESTION DELA INFORMACIÓN 
La gestión de la información desde la perspectiva de la GC  
"Los  expertos  en  información  son  aquellos  que  poseen  las  capacidades,  la 
capacitación  y  los  conocimientos  especializados  que  permiten  organizar  los 
conocimientos  en  sistemas  y  estructuras  que  facilitan  el  uso  productivo  de  los 
recursos de información y de conocimientos... Para organizar los conocimientos, 
se  ocupan  de  representar  los  diversos  tipos  de  información  organizacional; 
desarrollar  métodos  y  sistemas  para  estructurar  y  acceder  a  la  información; 
distribuir  y  enviar  información;  ampliar  la  utilidad  y  el  valor  de  la  información; 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
254 
almacenar  y  recuperar  la  información;  etcétera.  Su  función  más  importante  es 
mejorar  el  acceso  a  la  información  y  su  calidad,  de  modo  que  la  organización 
tenga una visión más clara de sí y de su entorno. 
 
Los  expertos  en  información  diseñan  y  desarrollan  productos  y  servicios  de 
información  que  promueven  el  aprendizaje  y  la  comprensión.  Preservan  la 
memoria de la organización a fin de asegurar la continuidad y la contextualidad 
para la acción y la interpretación... Los expertos en tecnología de la información 
son  los  miembros  de  la  organización  que  poseen  los  conocimientos  necesarios 
para crear la infraestructura de información en la organización. Entre ellos, cabe 
mencionar a los analistas y diseñadores de sistemas, los ingenieros de software, 
los programadores,  los  administradores de  datos,  los  administradores de  redes 
y  otros  especialistas  que  desarrollan  sistemas  y  redes  computarizados.  Su 
función  principal  es  establecer  y  mantener  una  infraestructura  de  información 
que  configure  el  flujo  y  las  transacciones  de  información  y  acelere  el 
procesamiento de datos y la transmisión de mensajes. La fuente más valiosa de 
información  en  las  organizaciones  es  la  propia  gente,  que  debería  participar 
activamente  en  una  red  de  recolección  y  de  acceso  a  la  información  que 
abarque la totalidad de la organización." 
 
En  esta  cita  de  Choo,  puede  observarse  la  relación  esencial  que  se  pretende 
desarrollar  en  este  trabajo,  entre  la  gestión  de  la  información  y  la  gestión 
tecnológica  de  los  procesos  de  comunicación  de  la  información  en  la 
organización. Puede decirse categóricamente que lo que se automatiza, son los 
procesos  de  comunicación  de  información  que  constituyen  el  substrato 
observable  de  la  GC  y  del  aprendizaje,  aún  cuando  el  momento  decisivo  e 
interno  (psicológico)  de  ese  aprendizaje  de  conocimientos  y  competencias,  no 
puede ser ni observable ni automatizable. 
 
La gestión de información (GI) comprende: 
o Estudiar  las  necesidades  de  información,  y  sobre  esa  base…  ‐y  aquí  vienen 
las operaciones automatizables de la GI y, por tanto de apoyo a la GC. 
o Buscar, filtrar y seleccionar la información en las fuentes documentales y no 
documentales del entorno de la organización, e internas. 
o Almacenar  organizadamente  la  información,  antes  y  después  de  los 
procesos de filtrado, selección y análisis en diferentes tipos de soportes. 
o Analizar  la  información  en  formas  diversas  con  herramientas  de  diferente 
tipo para descubrir en ella, elementos que le añaden valor y que posibilitan 
el  descubrimiento  y  aprovechamiento  de  oportunidades  o  la  solución  de 
problemas. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
255 
o Diseñar y elaborar productos informativos de alto valor agregado en función 
de los objetivos de la organización y las necesidades que estos generan. 
o Determinar  los  canales  y  formas  que  deben  servir  de  base  a  los  flujos  de 
información en la organización. 
o Garantizar dicho flujo o diseminar la información de modo estable, continuo 
y  oportuno  como  soporte  de  los  procesos  de  creación,  transferencia  y 
utilización del conocimiento (aprendizaje). 
 
La  GI  abarca,  de  una  parte,  la  gestión  documental  ‐para  la  información  que  se 
genera  y  circula  dentro  de  la  organización,  interna‐  y  de  otra,  el  sistema  de 
vigilancia  y  comunicación  con  el  entorno  (información  externa  e  interna), 
comúnmente  llamado  sistema  de  inteligencia  competitiva,  empresarial, 
corporativa, etcétera. 
 
La gestión documental como parte de la GI 
El  conocimiento  organizacional  (explícito),  se  atesora  en  la  documentación 
interna.  Las  organizaciones  que  logran  gestionar  eficientemente  ‐para  su 
reutilización  contextual‐  esta  memoria  corporativa,  se  encuentran  en  una 
posición  ventajosa  para  la  comunicación  con  el  entorno.  La  memoria 
corporativa, a semejanza de la humana, es compleja y requiere organización. La 
gran  cantidad  de  actividades  que  se  realizan  en  la  organización,  y  que  son 
generadoras de conocimiento de diferente tipo, no siempre quedan registradas 
y  contextualizadas,  o  la  documentación  no  queda  accesible  para  su 
recuperación y reutilización. La información útil para el análisis de un problema 
no se encuentra por lo general en un sólo documento, sino en varios, vinculados 
entre sí. 
 
La  gestión  documental  comprende:  capturar,  almacenar,  valorar,  proteger, 
indizar,  localizar  y  recuperar  información;  analizar  ‐en  función  de  diferentes 
objetivos y necesidades de usuarios distintos; así como difundir los documentos 
portadores  de  la  información.  Para  facilitar  estos  procesos,  existen  diferentes 
herramientas software, por lo general, sistemas de gestión de bases de datos de 
diferente tipo que incluyen la gestión de imágenes‐ con sus metadatos, sistemas 
de  análisis  prospectivos  de  la  información  e  interfaz  de  comunicación  con 
diferentes  tipos  de  usuarios,  con  vistas  a  su  análisis  humano  y  utilización.  Su 
función  es  garantizar  una  documentación  adecuada  y  oportuna  en  función  de 
los  objetivos,  simplificar  los  sistemas  basados  en  papel,  así  como  mejorar  la 
forma de organizar, recuperar, proteger y almacenar los documentos. 
Pedro  Martín,  ha  apuntado  que:  "…Todo  el  conocimiento  colectivo  debe 
almacenarse  en  las  correspondientes  bases  de  datos  internas...";  mientras, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
256 
Rodríguez Rovira reafirma: "La experiencia queda acumulada en varias bases de 
datos internas de: 
 
o marketing (con los datos, relaciones y trayectorias de los clientes)  
o asistencia técnica (problemas de los clientes con los productos o servicios)  
o innovación (descripción de productos y servicios) 
o inteligencia (información sobre competidores)" 
 
La  documentación  electrónica,  a  la  vez  que  ha  constituido  un  avance  en  la 
gestión documental, ha introducido nuevos elementos de complejidad en dicha 
gestión,  porque,  en  muchos  casos,  el  documento  electrónico  no  se  trata  como 
un  documento  de  archivo  y  casi  nunca  los  informáticos  o  administradores  de 
redes  consultan  a  los  responsables  de  la  gestión  documental  para  la 
implantación  de  sistemas  automatizados  o  para  establecer  políticas  de 
conservación, almacenamiento, borrado o eliminación y flujo de la información 
electrónica,  y  ello  indica  que  debe  existir  una  especial  preocupación  por  la 
coordinación  entre  la  gestión  tecnológica  y  la  gestión  documental  y  de 
contenidos en las organizaciones. 
 
El  concepto  de  organizaciones  abiertas,  como  se  referido  antes,  establece 
fronteras  muy  relativas  entre  la  documentación  interna  y  externa,  por  lo  que, 
cada  vez  más,  existirá  una  estrecha  relación  entre  la  gestión  documental  y  el 
sistema  de  vigilancia  y  comunicación  con  el  entorno,  como  partes 
complementarias de la GI. 
 
El  European  Industrial  Research  Management  Association  Working  Group 
plantea  la  siguiente  clasificación  para  los  diferentes  tipos  de  información 
contenida en la documentación interna: 
 
o Información  sobre  productos  y  procesos:  Comportamiento  del  producto, 
ventas, costos, acciones de mercado, competidores, economía, política.  
o Información  sobre  gerencia  en  investigación  y  desarrollo:  Personal, 
administración,  finanzas,  asignación  de  recursos,  gerencia  de  proyectos, 
costos.  
o Información  científica  y  tecnológica  en  investigaciones  y  desarrollo: 
Informes  de  proyectos,  evaluaciones,  recomendaciones,  especificaciones, 
datos  sobre  el  comportamiento,  datos  sobre  seguridad  y  riesgos, 
metodologías, informaciones sobre transferencia de tecnologías.  
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257 
o Información  de  referencia  en  el  laboratorio:  Resultados,  información 
experimental  reducida,  índices  de  actividad,  gráficos,  correlaciones, 
coeficientes.  
o Información  experimental:  Datos  originales  de  laboratorio,  mediciones  y 
observaciones, descripciones, registros, fotografías, diapositivas, muestras. 
 
Una  clasificación  generalmente  aceptada  de  los  documentos  ‐no  de  la 
información  contenida‐  es  la  siguiente:  primarios  (administrativos,  legales, 
financieros)  y  secundarios  (históricos  o  de  soporte  a  la  investigación).  Esta 
clasificación  se  refleja  en  el  tratamiento  que  reciben  los  documentos,  los 
primarios se emplean cotidianamente durante el tiempo de su vigencia y deben 
estar muy accesibles, ellos son objeto de análisis de diferente tipo para la toma 
de  decisiones.  Cuando  pierden  su  vigencia,  se  utilizan  más  en  actividades  de 
investigación y desarrollo. 
 
Núñez  Paula  apunta  las  barreras  de  capital  estructural  específicas  para  esta 
clase de gestión: 
 
o Ausencia de políticas y procedimientos adecuados para el tratamiento de la 
documentación generada en la organización y, en particular, la electrónica.  
o Ausencia de un sistema de clasificación adaptado a la organización.  
o Carencia de recursos tecnológicos para esta gestión.  
o Déficit  de  espacio  y  recursos  para  el  almacenamiento  de  la  documentación 
en soportes no electrónicos.  
o Ausencia  de  relación  organizacional  con  la  protección  intelectual  del 
conocimiento y su registro.  
o Existencia  de  mecanismos  intuitivos  y  bases  subjetivas  para  determinar  los 
niveles de acceso a diferentes tipos de información.  
o Falta de integración orgánica entre la gestión de archivos, la tecnológica y la 
GI." 
 
El  éxito  de  los  sistemas  de  gestión  documental  depende  en  gran  medida  del 
lugar  que  ocupe  su  entidad  responsable  en  el  organigrama.  Esta  es  una  de  las 
barreras  de  capital  estructural  que  debe  considerarse  porque  las 
organizaciones,  para  posicionarse  y  tener  éxito  en  las  condiciones  cambiantes 
del  entorno,  deben  adoptar  estructuras  flexibles,  cambiantes,  y  la  gestión 
documental  debe  colocarse  en  forma  tal,  que  pueda  ajustar  sus  flujos  a  esa 
dinámica.  Por  ello,  como  parte  de  la  estrategia  de  GC  y  de  la  información,  se 
recomienda que la dirección de esta gestión se ubique en el nivel más alto, con 
capacidad  de  decisión  sobre  toda  la  organización.  Para  su  funcionamiento,  es 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
258 
decisiva  la  existencia  de  normativas  de  procedimiento  que  establezcan  las 
funciones,  competencias  y  responsabilidades  de  cada  cargo  y  entidad  en  el 
manejo de la información y la documentación (véase, más adelante, el concepto 
de sistema nervioso digital de la organización). 
 
Una  deficiente  gestión  documental  suele  tener  como  consecuencias  la 
duplicación  innecesaria  de  información  administrativa,  una  influencia  negativa 
en  la  motivación  del  personal,  la  pérdida  de  información  parcial  o  total 
necesaria  para  la  toma  de  decisiones,  para  aprovechar  oportunidades, 
solucionar problemas o aprender, pérdidas de tiempo, dinero y energía. 
 
 
 
 
7.17.  SISTEMAS DE VIGILANCIA COMO PARTE DE LA GESTION INFORMATICA 
El  desarrollo  acelerado  de  las  TICS  ha  generado  como  consecuencia 
ambivalente,  un  fenómeno  llamado  por  Cornella,  la  "infoxicación",  donde  se 
mezcla información  válida y  confiable con  la  que no  lo es y donde  los  patrones 
tecnológicos y sociales se exportan e importan sin un nivel suficiente de crítica y 
de adaptación creativa a las diferentes realidades. Las características principales 
de este escenario se pueden sintetizar como: 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
259 
o Alto  nivel  de  saturación  de  información  como  resultado  de  una 
sobreproducción  científico‐tecnológica  de  calidad  muy  variable  y  difusión 
abierta.  
o La  búsqueda  de  ventajas  competitivas  en  el  entorno,  sobre  la  base  de 
procesos generativos de conocimiento, con productos y servicios adaptados 
a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes: Es muy costoso 
y  dependiente  de  la  vigilancia  constante  de  ese  entorno  ‐clientes, 
proveedores,  competidores,  colaboradores,  y  otras  fuentes  de  información 
como patentes, reportes de investigación, regulaciones, etcétera.  
o La  información  mencionada  no  solo  circula  en  publicaciones,  canales 
documentales  y  formales  sino,  en  gran  medida,  por  medio  de  las  propias 
personas y sus intercambios formales e informales. 
 
Por  las  razones  expuestas,  resulta  cada  vez  más  importante  disponer  de  un 
sistema de vigilancia que permita seguir, analizar y contextualizar la información 
según las ideas rectoras de la organización y los flujos de trabajo de sus grupos. 
 
El  sistema  de  vigilancia  y 
comunicación  con  el  entorno  ‐  y  es 
este  el  término  que  emplea  el  Dr. 
Israel  Núñez  Paula  en  sus  trabajos, 
para  denominar  los  sistemas 
llamados  de  inteligencia  competitiva, 
empresarial,  corporativa,  etc.‐,  para 
la  inteligencia  organizacional  es  un  subsistema  del  sistema  general  de 
información  de  una  organización.  Comprende  las  acciones  de  búsqueda  y 
localización,  filtrado,  almacenamiento,  análisis  ‐de  diferentes  tipos,  según  los 
objetivos  de  la  organización  y  de  sus  distintas  entidades  o  grupos‐, 
reelaboración de información con alto valor agregado ‐creación de productos de 
información‐  y  su  diseminación  selectiva  mediante  las  estructuras  de  la 
organización y hacia el entorno. 
 
Existen  sistemas  tecnológicos  y  software,  con  propósitos  desde  los  más 
generales  hasta  adaptados  a  las  características  específicas  de  determinadas 
empresas, para realizar, en forma automatizada, todos los procesos descritos. El 
altísimo costo de estos sistemas ha hecho que muchas organizaciones intenten, 
con  sus  propios  recursos,  desarrollar  sistemas  particulares,  menos  sofisticados. 
Sin embargo, no resulta común que los sistemas automatizados destinados a la 
vigilancia,  presenten  módulos  de  articulación  con  aquellos  destinados  a  la 
gestión documental. Este constituye, a juicio de los autores de este trabajo, uno 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
260 
de los aspectos que deberán resolver los sistemas integrales de software para la 
GC. 
 
El  sistema  de  vigilancia  se  asocia  al  de  comunicación  con  el  entorno,  pero 
debido  a  la  relatividad  en  las  fronteras  de  la  organización  y  del  entorno, 
derivada  de  la  concepción  de  las  organizaciones  abiertas  y  las  facilidades  de 
comunicación  que  establecen  las  TICs,  este  sistema  se  relaciona  íntimamente 
con  el  de  gestión  documental,  para  la  integración  de  la  información  interna  y 
externa en aras de su análisis y puesta en función de la GC en la organización. La 
vigilancia  implica,  ante  todo,  un  estado  de  ánimo  colectivo  que  posibilite  a  la 
empresa  anticiparse  a  las  oportunidades,  prevenir  las  amenazas  que  evite  una 
gestión de carácter reactivo. 
 
Las  fuentes  fundamentales,  documentales  y  no  documentales  que  son  objeto 
de los procesos de vigilancia, pueden clasificarse, aproximadamente en la forma 
siguiente (sin ser exhaustivos): 
 
Documentales:  Libros,  fondos  documentales  propios,  revistas  profesionales, 
artículos sueltos en la red, bases de datos, etc. 
 
Institucionales:  (generadoras  de  documentos):  Universidades,  servicios  de 
información  de  diferentes  tipos,  consultorías,  bancos,  sindicatos  y  gremios, 
reguladores, proveedores, competidores, etc. 
 
Actividades:  Seminarios,  reuniones  técnicas  y  administrativas  de  diferentes 
tipos  (presenciales  o  virtuales),  Eventos,  congresos  o  coloquios,  ferias  y 
exposiciones, listas de discusión y forum electrónicos. 
 
Personas: Clientes, expertos, asesores, asociados y colaboradores, etc. 
 
El  benchmarking  puede  considerarse  una  modalidad  o  función  más  específica 
de  los  sistemas  de  vigilancia  y  comunicación  con  el  entorno.  Es  un  proceso 
sistemático  y  continuo  de  análisis  de  los  productos,  servicios  y  procedimientos 
de  trabajo  de  las  organizaciones  que  se  consideran  representantes  de  las 
mejores prácticas y su propósito es el mejoramiento continuo. 
 
Requiere  vigilancia  continua  debido  al  entorno  coyuntural  cambiante.  Su 
objetivo es aprender no simplemente qué se hace, sino también cómo se hace. 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
261 
7.18.  GESTION DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTION TECNOLOGICA 
Rodríguez  Rovira,  definió  la  GC  como:  "…una  nueva  cultura  empresarial,  una 
nueva  manera  de  gestionar  las  organizaciones,  que  sitúa  los  recursos  humanos 
como el principal activo y sustenta  su  poder de  competitividad  en la  capacidad 
de  compartir  la  información,  las  experiencias  y  los  conocimientos,  tanto 
individuales  como  colectivos…  podría  resumirse  en  información  +  gestión  de 
recursos  humanos…  hacer  asequible,  de  manera  sistemática  y  organizada,  al 
conjunto de la organización, la información corporativa y los conocimientos..." 
 
La  creación  y  transferencia  del  conocimiento  depende  en  gran  medida  de  la 
interacción entre las personas y otras fuentes de información, en el contexto de 
la identificación de oportunidades o la solución de problemas. Las herramientas 
que  contribuyen  a  realizar  las  distintas  tareas  que  implican  la  GC  realmente 
gestionan  información,  el  material  a  partir  del  cual  el  individuo  forma  su 
conocimiento. 
 
Eduardo  Orozco,  cita  una  definición  según  la  cual  "La  informática  nos  ha  dado 
acceso a todo tipo de información, pero demasiada información puede algunas 
veces  ser  tan  limitante  como  la  información  insuficiente,  si  usted  no  puede 
usarla  para  resolver  un  problema  u  obtener  un  beneficio.  La  necesidad  de 
convertir  información  en  conocimiento  ha  generado  una  multitud  de 
herramientas  de  gestión  de  conocimientos  y  de  empleados  cuyo  trabajo  es 
tomar una masa abrumadora de datos y hacerlos tangibles, accesibles y útiles". 
 
Para  introducir  la  GC  en  las  organizaciones,  se  requiere  crear,  mantener, 
alimentar bases de información donde se represente el conocimiento, así como 
de desarrollar e implantar una infraestructura tecnológica que permita analizar 
inteligentemente, compartir información y volver a crear, en forma cooperativa, 
el conocimiento. 
 
En  este  enfoque,  se  integran  elementos  como:  el  trabajo  en  equipos  o  grupos, 
formados  por  sus  áreas  de  conocimiento  complementarias  en  función  de  los 
problemas; el traspaso de las fronteras organizacionales o la flexibilización de la 
estructura funcional; la  creación de  un sistema de información eficiente a todo 
lo ancho y largo de la organización, el logro de una dinámica en la segmentación 
o  formación  de  grupos  ‐facilitado  por  el  uso  de  los  mapas  conceptuales  o  de 
conocimiento,  para  lo  cual  existe  una  categoría  de  software.  También,  se 
integran  las  concepciones  de  las  organizaciones  abiertas,  y  esto  puede 
considerarse un producto de las facilidades de comunicación que introducen las 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
262 
nuevas  TICs  ‐  explicadas  antes  ‐,  para  propiciar  la  integración  y  fusión  de 
organizaciones y alianzas de todo tipo. 
 
Cada  vez  es  más  necesario  manipular  distintos  tipos  de  información  (interna  y 
externa)  en  forma  sistemática  y  hacerla  fluir  por  la  organización  en  soporte  y 
formatos  digitales.  Es  creciente  la  necesidad  de  procesamiento  de  la 
información  no  estructurada,  el  acceso  a  toda  la  información  que  circula  en  la 
organización  y,  por  todo  ello,  el  reconocimiento  de  la  tecnología  como  una 
herramienta  viable  para  facilitar  la  GC.  Gestionar  el  conocimiento  en  una 
organización implica: 
 
o Conocer, actualizar y mantener la adhesión del personal a las ideas rectoras 
de la organización. La tecnología tiene un lugar fundamental en la difusión y 
accesibilidad  de  estas  ideas,  y  en  los  modos  de  interactuar  y  compartir 
ideas, sea mediante su publicación en el portal corporativo o en la intranet 
de la empresa o mediante mecanismos menos desarrollados como el correo 
electrónico. 
o Actualizar  y  evaluar  las  ideas  rectoras  de  acuerdo  con  la  situación  del 
entorno  organizacional,  integrado  por:  proveedores,  reguladores,  clientes, 
colaboradores,  distribuidores  y  competidores.  Ello  implica  realizar  una 
adecuada  vigilancia  tecnológica,  auxiliada  por  las  herramientas  software 
creadas para ello. 
o Analizar  y  transformar  la  estructura  funcional  de  la  organización  hacia 
diseños  más  flexibles  en  forma  de  red  distribuida  ‐en  sustitución  de  las 
formas  jerárquicas  y  verticales‐,  así  como  de  las  políticas,  reglamentos  y 
normativas  de  la  organización,  con  el  auxilio  de  las  herramientas  de 
representación de los sistemas y de sus flujos de trabajo (workflow). 
o Realizar  una  adecuada  gestión  humana,  que  implica  el  conocimiento  y 
mapeo  de  sus  necesidades  y  disponibilidades  para  la  GC  y  el  AO,  y  la 
dirección  de  los  procesos  de  transformación  dialéctica  de  los  diferentes 
tipos  de  conocimiento  previamente  definidos;  ello  requiere  de  medios  de 
comunicación interactivos a los que se les llama groupware. 
o Gestionar  eficazmente  la  conservación  y  protección  de  la  información 
operativa,  táctica  y  estratégica  de  la  organización  o  gestión  de  la  memoria 
corporativa,  con  los  recursos  tecnológicos  de  la  organización,  mediante  su 
conexión efectiva con todas las partes y actividades de la organización. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
263 
7.19.  GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO  Y  LOS  MAPAS  DE CONOCIMIENTO 
Una  GC  eficiente,  pasa  por  la  necesidad  de  identificar,  localizar,  organizar  y 
representar  en  forma  textual  y,  sobre  todo,  gráfica,  fácil  de  interpretar,  la 
mayor  parte  posible  del  conocimiento  disponible  y  necesario;  para  ello,  se  ha 
sugerido,  en  la  literatura  especializada,  el  uso  de  los  llamados  mapas  del 
conocimiento, que se construyen a partir de lo que algunos autores han llamado 
inventarios del conocimiento en la organización. 
 
Toda  organización  posee  una  estructura  de  los  contenidos  semánticos  con  los 
que  trabaja,  y  también  una  estructura  de  personas  en  grupos,  más  o  menos 
flexibles, determinados bien por los objetivos de trabajo, funciones, procesos o 
tareas  (permanentes  o  circunstanciales)  o  por  sus  competencias  iguales  o 
complementarias. 
 
Como  se  ha  explicado,  la  integración  de  personas  en  grupos  genera 
competencias  y  cualidades  grupales  (actuales  y  potenciales)  diferentes  a  las  de 
sus  integrantes  por  separado.  Todo  ello  nos  muestra  que  la  estructura  y 
dinámica  de  los  conocimientos  en  la  organización  requeriría  un  sistema  de 
mapas, realizados bajo diferentes criterios, que permitiese conocer la ubicación, 
magnitud,  potencialidad  y  adecuación  a  las  metas,  de  las  competencias 
individuales y grupales, así como la disponibilidad o necesidad de otros recursos 
de  información,  en  cada  momento,  y  que  pudiesen  actualizarse,  modificarse, 
crearse o almacenarse como experiencia histórica, con una frecuencia y rapidez 
adecuada a la propia dinámica de los cambios. 
 
Se  han  descrito  diferentes  tipos  de  mapas,  entre  los  que  se  desea  destacar 
fundamentalmente,  los  mapas  funcionales  ‐que  representan  la  estructura  de 
funciones, procesos o tareas, formales o informales‐; los mapas de competencia 
‐donde  se  identifican  y  agrupan  éstas  por  su  contenido  y  cualidades, 
individuales o grupales, de grupos reales o convencionalmente construidos con 
un  determinado  propósito  y  que  pueden  referirse  a  las  competencias 
existentes, deseadas, esperadas o necesarias. 
 
Se  ha  identificado  diferentes  utilidades  de  los  mapas  del  conocimiento,  entre 
ellas: 
 
o Facilitan  la  ubicación  y  concertación  de  recursos  en  los  procesos  de 
transferencia del conocimiento. 
o Contribuyen  a  evitar  gastos  en  recursos  que  pueden  estar  disponibles 
dentro de la organización. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
264 
o Permiten  comparar  y  determinar  fácilmente  la  relación  entre  el 
conocimiento necesario y el disponible. 
o Permiten  descubrir  o  identificar  funciones,  procesos,  tareas,  donde  la 
implantación  de  una  iniciativa  de  GC  puede  proporcionar  más  valor  a  la 
organización. 
o Facilita la implementación y perfeccionamiento de otras herramientas de la 
GI. 
o Indica  dónde  pueden  establecerse  las  comunidades  y  centros  de  interés  o 
de práctica. 
o Permiten  identificar  las  relaciones  de  la  organización  con  su  entorno  ‐
elementos del capital relacional. 
 
Los mapas del conocimiento se realizan o constituyen aplicaciones concretas de 
los que se han llamado mapas conceptuales, que esencialmente se han definido 
como  un  recurso  esquemático  para  representar  un  conjunto  o  sistema  de 
significados, como una estrategia de aprendizaje o como un método para captar 
significados.  Pueden  adoptar  diferentes  formas:  araña,  secuencia,  sistema, 
hipermedia, etcétera. Sus elementos estructurales son los siguientes: 
 
o Concepto:  Unidad  de  significado  (contenido)  designada  con  un  término 
(significante), perteneciente a un determinado código convencional. 
o Enlaces:  Términos  (significantes)  que  no  representan  conceptos  y  que  se 
utilizan para relacionar a aquellos. 
o Proposición:  Dos  o  más  conceptos  ligados  por  palabras  enlace  en  una 
unidad semántica. 
o Líneas y flechas: Para unir los conceptos. 
o Conexión  cruzada:  Relación  entre  dos  conceptos  ubicados  en  diferentes 
segmentos del mapa conceptual. 
 
7.20.  INFRAESTRUCTURA  TECNOLOGICA  DENTRO  DE  LA ORGANIZACIÓN 
La  infraestructura  tecnológica  debe  facilitar  los  flujos  de  información  y 
comunicación de manera interactiva y, en todo  momento,  entre las  personas y 
grupos que integran la organización. Núñez Paula cita y explica la concepción de 
Gates sobre el sistema nervioso digital (SND), que ofrece una visión clara sobre 
cómo debe funcionar la infraestructura tecnológica en la organización: 
 
o El  sistema  nervioso  biológico  desencadena  sus  reflejos  y  usted  puede 
reaccionar  rápidamente  ante  el  peligro  o  la  necesidad.  Le  da  a  usted  la 
información que necesita para hacer sus ponderaciones y elecciones. Usted 
está  alerta  a  las  cosas  más  importantes,  el  sistema  nervioso  bloquea  la 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
265 
información  que  no  es  importante  para  usted.  Las  compañías  necesitan 
tener  el  mismo  tipo  de  sistema  nervioso  ‐la  habilidad  de  actuar  en  forma 
precisa  y  eficiente,  de  obtener  rápidamente  la  información  valiosa  para  las 
personas que la necesitan en la compañía, la habilidad de tomar decisiones 
rápidas y de interactuar con sus clientes" [Núñez Paula IA. Enfoque teórico‐
metodológico  para  la  determinación  dinámica  de  las  necesidades  que 
deben  atender  los  sistemas  de  información  en  las  organizaciones  o 
comunidades.  Tesis  para  obtener  el  grado  científico  de  Doctor  en  Ciencias 
de la Información. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La 
Habana, 2002. p. 75‐6]. 
o Un  sistema  nervioso  digital...  se  distingue  de  una  simple  red  de 
computadoras  por  la  precisión,  inmediatez  y  riqueza  de  la  información  que 
suministra a los trabajadores del conocimiento; por la visión y colaboración 
que posibilita con la información. 
 
Los ganadores serán aquellos que desarrollen un sistema nervioso digital... en el 
que la información pueda fluir fácilmente en sus compañías para un aprendizaje 
máximo y constante". 
 
En  el  trabajo  de  Gates,  queda  muy  clara  la  relación  entre  las  herramientas 
tecnológicas,  la  GC  y  la  dependencia  de  ambas  con  respecto  a  la  información. 
Entre los 12 pasos que desarrolla para establecer un flujo de información digital, 
el segundo, consiste en estudiar constantemente los resultados del trabajo para 
encontrar  regularidades  y  compartir  esa  visión  fácilmente,  interpretar  las 
tendencias y personalizar el servicio para los usuarios individuales, mientras que 
el  último  de  los  pasos  sugiere  usar  la  herramienta  digital  para  ayudar  a  los 
clientes  a  solucionar  problemas  sencillos  y  reservar  los  contactos  personales 
para  responder  a  las  necesidades  complejas,  de  alto  valor,  de  los  clientes.  "El 
beneficio...  es  que  los  empleados  dedican  menos  tiempo  para  reordenar 
papeles y más tiempo a la satisfacción de las necesidades de los usuarios". 
 
Existe  un  grupo  de  personas  en  la  interfaz  con  el  entorno  de  la  organización, 
que  en  sus  operaciones  constantes,  ingresan  datos  e  información  relativos  a 
dichas  operaciones.  El  SND  debe  proveer  a  estas  personas  con  programas  que 
les permitan localizar, obtener e incorporar los datos de sus operaciones o de su 
vigilancia. Detrás de esas personas, deben existir unos programas que efectúen 
operaciones de análisis con esos datos ‐minería de datos, árboles de decisión o 
sistemas expertos, razonamiento por casos, redes neuronales y asociativas. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
266 
A  su  vez,  el  resultado  de  esos  cálculos  constantes,  es  decir,  la  información 
obtenida  del  procesamiento  de  los  datos  originales,  es  el  insumo  para  otro 
grupo  de  personas:  los  analistas  ‐que  Gates  llama  el  personal  de  conocimiento 
"knowledge  people"‐,  que  interpretan  los  datos,  cada  uno  para  la  función  que 
realiza  y  llegan  a  conclusiones.  Aunque  cada  uno  de  ellos  debe  emitir  juicios 
sobre un determinado aspecto, todos deben poder acceder a la información de 
todo  tipo  del  SND  y  todos  deben  poder  colocar  sus  opiniones  y  criterios  en  un 
sistema  en  red  que  permita  que  todos  sepan  lo  que  piensan  todos  y  opinen 
interactivamente,  mediante  programas  de  intercomunicación  para  intranets, 
portales, correo electrónico, groupware, etcétera. 
 
Se  integran  así,  las  facilidades  de  la  informática  y  la  telemática  en  un  SND  que 
permite,  sobre  todo,  compartir  datos  e  información,  que  fortalece  el 
conocimiento  corporativo  y  eleva  los  coeficientes  de  inteligencia  de  la 
organización.  Mediante  ese  funcionamiento,  la  organización  realiza  rápidos 
cambios  en  sus  decisiones  para  adaptarse  o  adelantarse  a  las  variaciones  del 
mercado, es decir, que la organización está en un constante aprendizaje [Núñez 
Paula  IA.  Enfoque  teórico‐metodológico  para  la  determinación  dinámica  de  las 
necesidades  que  deben  atender  los  sistemas  de  información  en  las 
organizaciones o comunidades. Tesis para obtener el grado científico de Doctor 
en  Ciencias  de  la  Información.  La  Habana:  Facultad  de  Comunicación. 
Universidad de La Habana, 2002. p. 75‐6]. 
 
7.21.  SOFTWARE PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 
Según Mejía Álvarez, "... el software está integrado por el programa de cómputo 
y  su  documentación  asociada"  Los  productos  software  pueden  ser  genéricos  o 
hechos  a  la  medida.  Los  genéricos,  los  desarrolla  una  organización  para 
venderlos en el mercado  y los  hechos  a  la medida,  son sistemas diseñados  con 
los  requerimientos  de  un  cliente.  Un  software  contiene:  líneas  de  código  que 
corresponden a algún lenguaje de programación, instrucciones de máquina, una 
descripción  de  las  estructuras  de  datos,  algoritmos  de  programación, 
procedimientos  y  funciones,  así  como  componentes  de  software.  Un  software 
para  la  GC  es  aquel  que  automatiza  una  o  varias  de  las  actividades  que  deben 
realizarse para gestionar el conocimiento en una empresa u organización. 
 
Sistema de clasificación de herramientas software para la GC  
Muchos  autores  de  prestigio  han  investigado  este  tema  y  han  extraído  sus 
propias  conclusiones, han  arribado a  propuestas  de  clasificación que contienen 
elementos en común. Para este trabajo, se han estudiado las propuestas de los 
siguientes  autores:  Matthias  Leibmann,  Alessandro  Zanasi,  Peter  Dorfman, 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
267 
América  Grau,  Jesús  Rivero,  Fernando  Martín,  e  Israel  Núñez  Paula.  El  sistema 
de  clasificación  que  se  propone,  pretende  integrar  todos  los  elementos  que 
descritos por los diferentes autores citados e incorporarle los elementos que no 
aparecían  en  ellos,  a  criterio  de  los  autores.  Como  elemento  a  destacar,  se 
incorporan  las  herramientas  que  permiten  el  aprendizaje  electrónico  (e‐
learning)  en  la  empresa  u  organización,  y  las  que  se  utilizan  en  la  construcción 
de mapas conceptuales o mapas del conocimiento. 
 
Algunos  autores  llaman  a  las  herramientas  software,  agentes;  por  ejemplo, 
Fernando  Martín  propone  la  utilización  del  concepto  de  agentes  inteligentes 
como herramientas de GC y realiza su descripción a partir de las definiciones de 
otros autores: 
 
"Un  agente  es  un  sistema  computacional  que  presenta  un  comportamiento 
flexible  y  autónomo  para  obtener  sus  objetivos",  afirma  N.  Jennings  de 
Southampton University, 1995. 
 
"Un agente es un software que sabe hacer las cosas que usted pudiera hacerlas 
si tuvieras tiempo", establece T. Selker de IBM Almaden Research Centre, 1995. 
 
"Un  sistema  basado  en  agentes  es  una  abstracción  que  permite  modelar  un 
software complejo", plantea M. Wooldridge de Liverpool University, 1998.  
 
En  lo  sucesivo,  se  les  continuará  llamando  "herramientas"  por  razones  de 
coherencia  terminológica  con  el  resto  del  trabajo.  A  continuación,  se  mostrará 
el  sistema  de  clasificación  y  posteriormente,  se  explicarán  las  distintas  clases  y 
subclases  de  herramientas.  Si  el  lector  desease  obtener  un  mayor  nivel  de 
especificación  sobre  las  posiciones  de  los  autores  analizados  o  del  sistema  de 
clasificación que se propone, se sugiere la consulta del documento que aparece 
en  la  nota  al  pie,  previa  solicitud  a  los  autores  de  este  trabajo  [Núñez  Govín  Y. 
Diseño de un portal como interfaz para un Catálogo de Software sobre Gestión 
del  Conocimiento  e  Inteligencia  Empresarial.  Tesis  presentada  para  obtener  el 
título  de  Ingeniero  en  Informática.  La  Habana:  Instituto  Superior  Politécnico 
"José Antonio Echeverría", 2004]. 
 
La clasificación propuesta consta de 7 clases principales, a saber: 
 
a) Herramientas de búsqueda y recuperación de la información 
• Motores de búsqueda (las viñetas son diferentes) 
• Metabuscadores 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
268 
 
b) Herramientas de filtrado y personalización de la información 
• Tecnologías Push 
 
c) Tecnologías de almacenamiento y organización de la información  
• Sistemas de gestión de bases de datos (SGBD) 
• Data Warehousing 
• Asignación de metadatos 
 
d) Herramientas de análisis de información 
• Minería de datos (Data Mining) 
• Minería de textos (Text Mining) 
• Árboles de decisión y sistemas expertos 
• Razonamiento basado en casos 
• Tecnologías de autorganización (redes neuronales y asociativas) 
• Simulación 
 
e) Sistemas de gestión de flujos y comunicación  
• Representación  de  diagramas  de  flujos  de  datos  (DFD)  o  herramientas 
CASE 
• Elaboración de mapas de conceptuales o de conocimiento  
• Comunicación y colaboración grupal (Groupware) 
• Flujo de trabajo (Workflow) 
• Portales corporativos (PC) 
 
f) Herramientas  de  aprendizaje  y  comercio  electrónico  (sistemas  de  e‐
Learning y e‐Commerce) 
 
g) Sistemas de gestión empresarial (GE) 
• Enterprise Resource Planning (ERP) 
• Customer Relationship Management (CRM) 
• Investigación de mercado 
• Gestión estadística 
 
Muchas  de  estas  herramientas  tecnológicas  han  sido  descritas  en  el  capítulo 
anterior. Pero esta vez se trata de plasmar de forma general y organizada estas 
herramientas, como mencionar otras que son más lógicas que físicas. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
269 
A. Herramientas de búsqueda y recuperación de la información 
Una  herramienta  de  búsqueda  por  texto  tratará  cada  palabra 
separadamente y recuperará todos los documentos que incluyan cualquiera 
de  las  palabras  seleccionadas  en  la  estrategia  de  búsqueda.  El  resultado 
puede ser un gran número de documentos. 
 
En  otros  sistemas,  sólo  se  indizan  palabras  claves  definidas.  Pueden 
utilizarse  operadores  booleanos  para  formular  preguntas  más  precisas  que 
incluyen  palabras  con  "and",  "or"  y  "not".  Para  solucionar  el  problema  del 
gran  volumen  de  documentos  recuperados,  se  estima  la  relevancia  que 
tiene  cada  documento;  el  resultado  más  relevante  ‐aquellos  documentos 
que contienen todas o mayor cantidad de las palabras clave‐ será el primero 
en la lista, y luego, en orden descendente, los restantes. 
 
Constantemente,  se  incorporan  desarrollos  de  estas  herramientas,  con 
nuevas  capacidades,  por  lo  general,  dirigidos  a  incrementar  la  facilidad  de 
uso, la potencia del sistema de búsqueda o la relevancia de los resultados. 
 
Existen  diversos  tipos  de  buscadores;  los  motores  o  buscadores  genéricos, 
que limitan la búsqueda a la información contenida en los documentos web 
y  no  se  especializan  en  un  tema  específico;  los  buscadores  temáticos,  que 
buscan  dentro  de  una  misma  materia;  los  buscadores  especializados  como 
los  de  listas  o  forums,  o  los  de  grupos  de  noticias;  así  como  los 
metabuscadores,  que  son  servicios  que  buscan,  a  su  vez,  en  distintos 
buscadores para aumentar la potencia de búsqueda. 
 
Existen herramientas para la búsqueda y recuperación de información en las 
bases  de  datos  y  datawarehouses  internos,  de  forma  contextualizada,  muy 
relacionadas con los mecanismos de indización o asignación de metadatos a 
la  información  que  se  almacena,  para  poderla  recuperar  posteriormente, 
por  lo  que  algunos  las  ubican  dentro  de  una  clase  de  software  de  gestión 
documental.  En  este  sistema  de  clasificación,  debido  la  integración  de  la 
comunicación  interna  con  la  externa,  que  facilitan  las  TICS,  así  como  por  la 
necesidad  de  integrar  información  generada  dentro  y  fuera  de  la 
organización,  se  ha  decidido  no  distinguir  el  software  de  gestión 
documental  de  aquel  que  subyace  en  los  procesos  de  la  vigilancia,  por  ser 
funcionalmente  equivalentes.  Leibmann  y  Zanasi,  plantean  que  para 
capturar  el  flujo  de  conocimiento  "no  documental"  ‐se  colocan  las  comillas 
por la relatividad del término,  porque  los mensajes  de  correo  electrónico y 
los  que  aparecen  en  las  listas,  son  en  realidad  documentos,  sólo  que 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
270 
reflejan  una  comunicación  de  carácter  más  informal  o  poco  estructurada‐ 
puede utilizarse el correo electrónico, listas, foros o BD de discusión. 
 
B. Herramientas de filtrado y personalización de la información 
  Permiten  que  la  información  obtenida  en  los  procesos  de  búsqueda  y 
recuperación, se seleccione bajo criterios más estrictos de descarte y llegue 
al  usuario  sistemáticamente,  sin  necesidad  de  solicitar  la  información  cada 
vez  que  sea  necesario.  Se  suministra  de  acuerdo  con  un  perfil  de 
especificaciones  de  contenido,  frecuencia,  canal  de  información,  nivel  de 
actualización,  estructura,  lugar  de  almacenamiento,  idiomas,  etc., 
establecidas según las necesidades y en forma interactiva. 
 
El  software  llamado  "Tecnologías  Push"  muestra  que  ningún  sistema  de 
clasificación  es  totalmente  exacto  y  se  ubica  entre  esta  clase  y  la  anterior 
(herramientas  de  búsqueda  y  recuperación),  porque  buscan  en  forma 
constante,  es  decir,  monitorean  y  además,  filtran  y  personalizan.  El 
monitoreo  continuo  de  fuentes  adecuadas  es  complicado,  tanto  por  el 
tiempo que requiere, como por la dispersión de la información existente y la 
inestabilidad  de  los  sitios  donde  aparece  la  información.  Otra  limitación  es 
la  necesidad  de  permanecer  conectado  con  Internet  para  poder  navegar  y 
obtener  la  información  en  el  sitio  localizado.  Para  aliviar  esta  situación,  se 
han  desarrollado  herramientas  proactivas:  canales  informativos,  que 
tienden  cada  vez  más  a  la  interactividad  y  al  uso  de  la  Tecnología  Push 
(empuje) a diferencia de la búsqueda y recuperación en línea o Pull (jalar). 
 
Mediante  esta  tecnología,  la  información  se  actualiza  constantemente  de 
forma  "transparente"  para  el  usuario  y  se  envía  automáticamente  del 
servidor  de  información  a  la  máquina  cliente.  Se  utiliza  para  el  webcasting, 
es decir, para la transmisión desde un servidor a múltiples usuarios. El canal 
puede definirse como un conjunto de contenidos temáticos, seleccionados y 
puestos  a  disposición  de  los  usuarios  de  la  red  por  un  proveedor  de 
información. 
 
Un canal puede personalizarse, según perfiles de interés, con una frecuencia 
de  recepción  prefijada  por  el  usuario.  El  canal  se  descarga  en  el  disco  duro 
de la  máquina cliente  o servidor de intranet y puede visualizarse  cuando el 
usuario  lo  desea.  El  canal  generalmente  está  formado  por  subcanales  que 
también  se  desglosan  en  diferentes  temáticas.  El  acceso  del  usuario  a  la 
información se realiza mediante el correo electrónico, la barra de canales, el 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
271 
propio escritorio del sistema Windows, la red interna o intranet o un portal 
corporativo. 
 
La  tecnología  o  software  push  debe  descargarse  o  instalarse;  algunos  son 
gratuitos y otros no y el costo es muy variable en dependencia del grado de 
especialización,  de  las  facilidades  de  personalización,  de  las  estrategias  de 
búsqueda  y  de  los  servidores  o  sitios  que  se  monitorean.  Para  observar  la 
información,  que  se  actualiza  automáticamente,  no  es  preciso  estar 
conectado con Internet, ni se requiere la  visita continua  o almacenamiento 
de  la  URL  del  sitio  donde  está  la  información  de  interés,  porque  el  sistema 
descarga  la  información  en  cualquier  momento  y  la  entrega 
automáticamente  de  acuerdo  con  un  horario  y  almacén  de  datos 
programados.  Algunos  sistemas,  proveen  un  protector  de  pantalla,  que 
muestra  continuamente  los  titulares  o  breves  resúmenes  de  las  noticias 
actualizadas  de  las  diferentes  secciones  que  se  han  seleccionado  de  los 
canales disponibles. 
 
En  una  organización,  puede  responsabilizarse  a  un  administrador  con  la 
instalación  de  alguna  tecnología  push  en  un  servidor  de  la  red.  Se 
determinan  los  canales  y  perfiles  necesarios  para  brindar  el  servicio 
diferenciado y de valor agregado a sus usuarios y pueden llevarse controles 
estadísticos sobre el uso del sistema. 
 
C. Tecnologías de almacenamiento de la información 
En  esta  clase,  se  agrupan  los  SGBD,  los  almacenes  de  datos  de 
organizaciones o Data Warehouses y las herramientas para la asignación de 
metadatos,  mediante  las  cuales  se  conforma  y  organiza  la  memoria 
organizacional. 
 
Los SGBD constituyen un conjunto de datos relacionados entre sí, a los que 
se  accede  mediante  programas.  Al  conjunto  de  datos  es  lo  que 
normalmente se conoce como BD. 
 
Estos  sistemas  están  diseñados  para  gestionar  grandes  volúmenes  de 
información,  a  partir  de  la  definición  de  estructuras  de  almacenamiento  y 
mecanismos  de  administración  de  la  información  contenida  en  ellas. 
Eliminan  al  máximo  los  datos  inconsistentes,  la  redundancia,  generan  un 
alto  nivel  de  integridad  en  la  información,  permiten  que  los  datos  se 
compartan  mediante  la  red  y  gestionan  la  seguridad  de  la  información. 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
272 
Constituyen  una  solución  segura  y  eficaz  para  el  almacenamiento  de  la 
información que se genera en la empresa u organización. 
 
Los  Data  Warehouses  son  almacenes  de  datos  que  utilizan  en  su  base  un 
SGBD adaptado a la estructura de las necesidades de uso de la información 
de las organizaciones por medio de los cuales el personal almacena (escribe) 
y  toma  (lee)  la  información  para  las  operaciones  de  negocio,  mientras  que 
las  herramientas  de  asignación  de  metadatos  permiten  describir  los  datos 
que  se  encuentran  almacenados  en  la  BD  y  con  ello,  se  incrementa  la 
rapidez  de  búsqueda  y  localización  en  el  momento  en  que  se  requiera 
consultar determinada información. 
 
D. Herramientas de análisis de información 
Utilizan  potentes  técnicas  analíticas,  que  permiten  descubrir  relaciones, 
patrones  y  tendencias  entre  los  datos  que  de  otra  manera  no  serían 
descubiertas  y  que  constituyen  información  para  identificar  nuevas 
oportunidades  o  amenazas,  así  como  debilidades  o  fortalezas  y  que 
facilitan, por tanto, el proceso de toma de decisiones para obtener ventajas 
competitivas. 
 
Realizan  la  minería  de  datos  (MD)  o  minería  de  textos  (Data  Mining,  Text 
Mining)  a  partir  de  los  datos  que  se  recopilan  en  la  organización  con  los 
sistemas  de  búsqueda,  recuperación,  filtrado  y  almacenamiento,  tanto  de 
información  interna  como  externa.  Las  herramientas  de  MD  se  orientan  a 
obtener  información  sobre  posibles  comportamientos  futuros  a  partir  de 
datos presentes o pretéritos. 
 
Los árboles de decisión y sistemas expertos se basan en la interacción con el 
usuario  por  medio  de  diálogos  predeterminados,  dirigidos  a  localizar  y 
resolver  problemas  específicos.  La  trayectoria  que  sigue  el  usuario  en  cada 
respuesta  es  conocida  como  árbol  de  decisión;  en  dependencia  de  la 
respuesta se irá al nodo siguiente de esa rama o se cambiará a la otra. 
 
El perfeccionamiento de los diálogos se realiza por medio del estudio de un 
experto que conoce en detalle cómo diagnosticar un problema en particular 
y  cómo  estructurar  un  diálogo  con  un  usuario  de  forma  tal  que  el  sistema 
pueda realizar la pregunta adecuada. 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
273 
Los  sistemas  de  razonamiento  basado  en  casos  (RBC)  tienen  como 
concepción  que  el  problema  del  usuario  actual  es  similar  a  uno  que  se 
encuentra almacenado en la base del conocimiento. El usuario se sumergirá 
en un diálogo con el sistema, pero menos predeterminado, que le ofrece la 
oportunidad  de  responder  todas  las  preguntas  que  pueda  en  el  orden  que 
desee  responderlas.  Por  medio  de  palabras  claves,  el  sistema  busca  su 
similar  en  la  base  de  casos.  Los  casos  que  tengan  las  palabras  claves  de 
mayor diferenciación se relacionarán primero. 
 
Son  sistemas  más  flexibles,  simples  de  mantener  y  fácilmente  adaptables  a 
dominios  donde  el  conocimiento  cambia  frecuentemente.  Requieren 
incrementos  en  la  memoria  y  velocidad  de  la  computadora  para  mantener 
una  respuesta  rápida  debido  al  crecimiento  de  la  base  de  casos.  La 
limitación  principal  de  los  sistemas  de  árboles  de  decisión  y  RBC  es  la 
necesidad de desarrollar habilidades para la ingeniería del conocimiento y la 
especialización por dominios. 
 
Las  tecnologías  de  autoorganización  o  redes  neuronales  y  asociativas  son 
sistemas  que  aprenden  por  si  solos,  siguiendo  la  estructura  del  sistema 
nervioso para obtener sistemas distribuidos que procesen la información en 
paralelo  y  que  se  adapten  a  los  cambios,  a  partir  de  un  conjunto  de 
patrones  y  ejemplos,  es  decir,  realizan  un  aprendizaje  inductivo,  muestra 
así,  un  comportamiento  "inteligente".  La  autoorganización  puede  ser 
eficiente donde las condiciones cambien rápida y frecuentemente, o donde 
el  número  de  reglas  es  grande.  Facilitan  la  autoayuda  del  cliente  y  pueden 
ser simples de utilizar. 
 
El administrador reúne una colección de casos, los importa a la red neuronal 
(RN) y ejecuta un proceso de entrenamiento en el que el sistema modela el 
patrón  de  las  asociaciones  entre  las  entradas  y  las  salidas.  Los  grados  de 
asociación entre las entradas y las salidas se representan matemáticamente 
por  pesos,  que  el  sistema  calcula  sin  la  intervención  del  usuario.  Estos 
sistemas  realizan  las  operaciones  necesarias  para  entrenarse 
periódicamente.  
 
Las  redes  asociativas  no  requieren  entrenarse  constantemente  porque 
están  diseñadas  para  el  aprendizaje  instantáneo.  Se  integran 
consistentemente  con  una  interfaz  de  gestión.  Al  registrar  una  llamada  el 
usuario  entrena  al  sistema  para  asociar  el  problema,  el  diagnóstico,  la 
solución,  la  causa  original,  etcétera.  Los  pesos  matemáticos  de  estas 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
274 
asociaciones  se  modifican  con  cada  llamada  y  se  salvan  en  un  "record",  de 
manera  que  el  analista  que  comparte  la  base  de  casos  observa  las 
asociaciones  actualizadas  inmediatamente,  así  como  los  problemas 
diagnosticados y resueltos. 
 
Las  herramientas  de  simulación  se  basan  en  los  procesos  del  pensamiento 
humano;  reproducen  virtualmente  una  tarea  o  proceso  determinado  a 
partir  de  una  planificación  previa,  con  el  objetivo  de  corregir  posibles 
errores y efectuar el reajuste mejor del plan y la herramienta. En el proceso 
de  rectificación  de  errores,  suelen  ser  muy  eficientes,  ahorran  cuantiosas 
pérdidas.  Son  muy  útiles  en  organizaciones  que  desempeñan  complejos 
proyectos, que involucran a gran cantidad de agentes; son los directores de 
proyectos los principales usuarios de estas herramientas. 
 
E. Sistemas de gestión de flujos y comunicación 
Permiten  identificar,  analizar,  representar  y  modificar  la  estructura 
funcional de la organización, sus flujos de trabajo y de información, realizar 
la comunicación  interna y el  control  de los  procesos;  relacionan  a todas las 
personas, funciones y tareas de la organización, entre sí y con el entorno. El 
soporte tecnológico de estas funciones son las aplicaciones informáticas de 
representación de estructuras y flujos ‐herramientas CASE y de elaboración 
de  mapas  conceptuales‐  de  comunicación  lineal,  interactiva  o  simultánea, 
en  tiempo  real  o  diferido  ‐correo  electrónico,  chat  corporativo,  intranets  y 
portales  corporativos  que  se  explican  más  adelante‐,  el  uso  combinado  de 
los  SGBD  y  Data  Warehouse  (ya  explicados)  y  los  sistemas  de  flujo  de 
trabajo (workflow). 
 
Las  llamadas  herramientas  CASE  son  herramientas  para  ingeniería  de 
software  asistida  por máquinas. Facilitan  la  identificación,  representación  y 
análisis  de  las  estructuras  y  flujos  de  trabajo  e  información,  mediante  la 
automatización de la elaboración y modificación dinámica de los diagramas 
de  flujos  de  datos  (DFD).  Estas  herramientas  incrementan  la  productividad 
del analista, mejoran la comunicación entre analistas y usuarios y facilitan la 
valoración  del  impacto  de  los  cambios.  Con  ellas,  se  diseña  la  arquitectura 
de  la  información  ‐a  partir  del  análisis  de  los  requerimientos  y  del  estudio 
del  tratamiento  lógico  de  las  funciones  del  negocio‐,  se  definen  y 
representan las entidades de datos y las asociaciones entre ellos. 
 
Los símbolos que se pueden utilizar para componer flujogramas constituyen 
un código o lenguaje simple (existen varios). 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
275 
Las  herramientas  para  la  elaboración  de  mapas  del  conocimiento  son 
aplicaciones  informáticas  que  permiten  elaborar  mapas  funcionales  y  de 
competencias  de  manera  gráfica.  Debido  a  la  complejidad  y  dinámica  del 
proceso  de  establecimiento  de  los  mapas  conceptuales,  se  han  creado 
herramientas software para su construcción, que presentan ventajas como: 
mayor  amplitud  y  capacidad  de  almacenamiento‐  sólo  limitada  por  los 
recursos  de  hardware  ‐,  mayor  facilidad  de  representación  y  de  uso  del 
color,  las  formas  y  los  efectos  visuales  para  la  diferenciación,  permiten 
trabajar  a  distancia  y  en  forma  colaborativa,  mayor  rapidez,  facilidad  de 
traducción  idiomática,  posibilitan  almacenar  organizadamente  las 
variaciones  históricas  que  experimentan  los  mapas  y  permiten  importar  y 
exportar  texto  e  imágenes  desde  otros  paquetes  informáticos,  con  el 
consecuente  ahorro  de  tiempo  y  esfuerzo.  La  utilidad  de  los  mapas  en  las 
estrategias de GC se explicó anteriormente. 
 
Las  herramientas  de  comunicación  y  colaboración  o  Groupware  son  un 
arreglo  o  integración,  porque  están  compuestas  básicamente,  por  tres 
subsistemas:  uno,  que  permite  el  diseño  gráfico  de  diagramas  que 
representan  los  flujos  de  trabajo  ‐herramientas  como  las  que  se  acaban  de 
analizar;  otro,  que  realiza  el  flujo  de  trabajo  o  parte  de  él  (workflow  ‐  se 
explica  a  continuación),  apoyado  en  los  diagramas  y  menúes,  así  como  en 
los  SGBD  o  Data  Warehouse  (ya  explicados),  y  que  garantiza  la  coherencia 
de  funciones  y  tareas,  así  como  la  administración  y  supervisión;  y  un 
tercero, o subsistema de comunicación, que incluye una interfaz que puede 
adaptarse al perfil de cada usuario, grupo y organización, y que comprende 
desde  el  simple  uso  del  correo  electrónico  hasta  una  herramienta  integral 
para  la  comunicación  y  el  trabajo  en  grupo,  como  son  los  portales 
corporativos (PC ‐ que se explican más adelante). 
 
Una vez más, se evidencia la relatividad de cualquier sistema de clasificación 
porque  la  GC  se  realiza  por  medio  de  la  comunicación  y  del  trabajo  en 
grupo,  luego,  bajo  una  acepción  amplia,  las  herramientas  de  trabajo  en 
grupo  pueden  abarcar  procesos  como  los  que  se  han  visto  e  incluso  de 
búsqueda  o  distribución  personalizada  de  información.  Pueden  entonces, 
convertirse  en  paquetes  altamente  integrados  capaces  de  realizar  una 
gestión casi total del conocimiento de la organización. 
 
La  tecnología  de  automatización  de  flujos  de  trabajo  o  workflow  permite 
definir, ejecutar y controlar los procesos y tareas sobre la base de reglas, así 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
276 
como  efectuar  funciones  de  relación  sincrónica  o  asincrónica  entre  ellas, 
para facilitar el proceso de coordinación de todas las personas implicadas. 
 
Estos  sistemas  modelan  la  realización  de  un  trabajo  de  acuerdo  con  la 
secuencia de ejecución de las tareas y el personal encargado de ejecutarlas 
y,  por  ello,  posibilitan  controlar,  en  cada  momento,  el  cumplimiento  de  lo 
previsto  o  adaptarse  en  forma  dinámica  a  los  imprevistos  que  puedan 
surgir.  
 
A partir de una interfaz que presenta, en forma diagramática o de menú, los 
distintos  módulos  o  tareas  a  realizar,  las  personas  indicadas  pueden 
seleccionar  la  que  debe  realizarse  y  el  sistema  le  conecta  con  las  bases  de 
datos,  de  caso,  etc.,  con  las  ayudas  o  con  los  recursos  y  personas  con  los 
que se requiere interactuar, o abre los programas de apoyo específicos para 
la realización de la tarea. 
 
Los portales corporativos 
Son  herramientas  integrales  basadas  en  las  estrategias  y  tecnologías  de  la 
intranet,  las  que,  a  su  vez,  se  refieren  a  un  navegador  basado  en  los 
recursos  del  web  (Internet),  donde  los  resultados  del  procesamiento 
colectivo pueden publicarse, y con ello, la información puede encontrarse y 
utilizarse por aquellos que la necesiten; permiten organizar la información y 
presentarla  en  forma  sencilla,  por  lo  cual  se  convierte  en  plataforma  para 
multiplicidad  de  funciones:  búsqueda  y  recuperación,  filtrado  y 
personalización,  almacenamiento  y  actualización,  comunicación  en  tiempo 
real  o  diferido  ‐mensajería,  reuniones  y  conferencias  virtuales  y  publicidad 
uno  a  uno‐,  realización  y  control  de  tareas,  comercio  y  aprendizaje 
electrónicos,  y  servicios  de  referencia  como  directorios,  noticias, 
resúmenes, navegación y publicación. 
 
Los problemas para la actualización de la información en los portales hacen 
que se busquen soluciones dinámicas en las que la información se disponga 
en  forma  directa  por  los  usuarios  ‐que  tienen  autorizaciones  de  diferente 
tipo‐,  por  medio  de  ciertos  módulos  y  se  almacene  en  bases  de  datos;  de 
estas  mismas  bases  de  datos  se  extrae  la  información  que  aparece  en  el 
portal  para  todos.  Aunque  mucha  información  es  susceptible  de 
almacenarse  en  bases  de  datos  y  de  actualizarse,  es  oportuno  observar  la 
dinámica  de  cada  tipo  de  información,  para  determinar  si  realmente  es 
necesario  almacenar  los  datos.  Por  otro  lado,  se  debe  considerar  qué  los 
usuarios  estén  capacitados,  para  introducir,  modificar  o  eliminar  datos  y 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
277 
qué  debe  hacer  el  administrador  del  portal.  Por  ello,  estas  herramientas 
suelen  tener,  subyacentes,  tres  módulos  o  paquetes,  uno  para  consultar 
información, otro para actualizar y un tercero, para administrar y garantizar 
la seguridad de la información. 
 
El  módulo  de  consultas  ofrece  al  usuario  general,  las  opciones  de  servicios 
referidas y pone a su disposición, la información que existe en las bases de 
datos;  el  módulo  de  actualización  permite  que  un  determinado  tipo  de 
usuario  en  determinadas  áreas  de  contenido  o  bases  de  datos,  introduzca, 
modifique  o  elimine  información  directamente  desde  el  portal,  con  una 
adecuada  autenticación;  debido  a  las  políticas  de  descentralización  de  la 
actualización  de  información,  los  portales  requieren  mecanismos  de 
validación,  o  control  de  errores  porque  sean  lógicos  o  sintácticos,  antes  de 
que  se  graben  en  las  bases  de  datos;  el  módulo  de  administración  y 
seguridad,  debe  garantizar  la  confidencialidad  ‐que  personas  inapropiadas 
no vean los datos‐, la integridad ‐que no puedan modificar los datos quienes 
no  les  corresponde‐  y  la  autenticación  de  los  usuarios,  así  como  las 
funciones  administrativas  de  insertar  y  eliminar  usuarios  o  modificar  sus 
datos,  así  como  otorgar  o  retirar  derechos  en  el  módulo  de  actualización  e 
introducir información estática ‐páginas completas o información fija. 
 
F. Herramientas  de  aprendizaje  y  comercio  electrónico  (sistemas  de  e‐
Learning y e‐Commerce) 
Según  Alfonso  Cornella,  las  herramientas  de  e‐Learning  consisten  en  un 
conjunto  de  métodos,  tecnologías,  aplicaciones  y  servicios  orientados  a 
facilitar  el  aprendizaje  que  se  realiza  por  medio  de  las  tecnologías  web. 
Ofrecen  diversas  posibilidades,  en  especial,  para  organizaciones  con  ciclos 
de  desarrollo  cortos  para  sus  productos  y  que  dependen  del  aprendizaje 
para  seguir  generando  ventajas  competitivas.  Hasta  el  momento,  se 
identifican  cuatro  tipos:  las  herramientas  para  la  creación  y  la  gestión  de 
contenidos  educativos,  las  plataformas  de  distribución,  los  generadores  de 
contenidos  y  cursos  (a  la  medida,  o  estándar)  y  los  portales  generales  de 
información. 
 
Ofrecen  al  usuario‐educando  la  posibilidad  de  definir  su  propia  trayectoria 
de aprendizaje, seguir su desarrollo personal, relacionarse directamente con 
compañeros  de  aprendizaje  y  profesores,  actualizar  los  contenidos, 
materiales  didácticos,  etcétera.  Integran  otros  tipos  de  herramientas 
dirigidas  a  la  gestión  del  aprendizaje  y  el  conocimiento  e  forma  integral. 
Cornella  apunta  que  las  fronteras  entre  el  e‐Learning  y  la  GC  se  están 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
278 
desdibujando.  Existen  diferencias  de  estrategia  y  uso  pero,  en  cuanto  a 
tecnología, son cada vez más similares. 
 
El  e‐Learning  ‐  afirma  Cornella  ‐  no  se  limitará  a  la  formación  de  los 
empleados,  sino  que  se  extenderá  a  toda  la  cadena  de  valor;  deberá 
frecuentemente  proveer  de  contenidos  organizados  a  clientes  y 
proveedores. Esta línea de pensamiento, y la concepción de Wikström,8 que 
ve  a  las  empresas  como  sistemas  de  GC  y  del  aprendizaje  permiten  ubicar 
en  esta  clase  a  las  herramientas  para  el  comercio  electrónico  o  e‐
Commerce. 
 
La teoría se ha expuesto: cada vez más, las facilidades de comunicación y de 
personalización de los productos y servicios hacen que la comunicación con 
el entorno, el capital relacional, determine el aprendizaje de la organización 
y  que  en  la  GC  se  integren  proveedores,  clientes,  distribuidores, 
colaboradores. 
 
El  cliente  accede  no  a  un  producto  terminado  que  se  le  vende  sino  a  una 
serie de opciones de procesos productivos de la compañía, entre los cuales, 
selecciona,  según  sus  preferencias,  las  cualidades  del  producto  o  servicio 
que se elaborará "para él", es decir, interviene activamente en los procesos 
productivos. 
 
Al  mismo  tiempo,  la  fidelización  ‐comunicación  permanente  interactiva, 
conocimiento  mutuo  de  expectativas,  necesidades  y  preferencias,  es  decir, 
el  aprendizaje  conjunto  proveedor‐cliente‐  se  convierte  en  la  estrategia 
fundamental  del  negocio.  Así,  aunque  pueda  parecer  contradictorio  el 
comercio  electrónico  se  constituye  en  una  forma  de  AO  electrónico  y  sus 
plataformas informáticas tienen muchos elementos en común. 
 
El  comercio  electrónico  (e‐Commerce)  es  la  utilización  de  las  TICs  para 
realizar la comunicación y las transacciones de negocios entre una empresa 
y  sus  interlocutores  ‐clientes,  proveedores,  entidades  financieras, 
distribuidores, etcétera.  Permite  llegar a un  reducido y bien  definido grupo 
objetivo, en una distribución geográfica global, y ofrece el menor costo por 
impacto, con gran diferencia sobre otros medios o canales. 
 
Utiliza  como  plataformas  los  portales  generales  y  corporativos  y  las 
facilidades  del  correo  electrónico  y  los  formularios,  e  introduce  como 
especificidad  los  banner  ‐gráfico,  estático  o  animado,  que  al  ser  pulsado 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
279 
enlaza  con  el  portal,  con  una  promoción  específica,  u  otras  páginas,  para 
completar  la  información,  con  una  imagen  a  todo  color,  un  vídeo,  una 
melodía, o la facilidad de consultar la oferta del día. 
 
Actualmente,  se  crean  sistemas  capaces  de  garantizar  requerimientos 
fundamentales  de  seguridad,  como  los  que  se  han  explicado  antes,  para  la 
información  situada  en  los  portales  mediante  certificados  y  firmas  digitales 
o la encriptación asimétrica. 
 
G. Sistemas de gestión empresarial 
Los  sistemas  empleados  para  planificar  los  recursos  de  la  empresa, 
conocidos  como  Enterprise  Resource  Planning  (ERP),  los  define  Hugo  Emili, 
como "una forma de utilizar la información en la organización de forma más 
proactiva  ‐en  áreas  claves‐  como:  fabricación,  compras,  administración  de 
inventario  y  cadena  de  suministros,  control  financiero,  administración  de 
recursos  humanos,  logística  y  distribución,  ventas,  mercadeo  y 
administración  de  relaciones  con  los  clientes".  El  autor  les  llama  "sistemas 
transaccionales". 
 
Son sistemas de gestión empresarial (ERP) que tienen la función de integrar 
los  diferentes  módulos  tecnológicos  en  busca  de  soluciones  unificadas. 
Estos  sistemas  realizan  la  captura,  almacenamiento  y  análisis  de  todo  el 
funcionamiento  y  resultado  de  los  procesos  de  negocio  y  permiten 
establecer  cálculos  prospectivos  como  la  predicción  de  las  ventas  futuras, 
las  necesidades  de  recursos,  los  deseos  de  los  clientes  o  las  cuotas  de 
mercado. 
 
Constituyen herramientas potentes para gestionar eficazmente los recursos 
de  la  empresa  y  como  soporte  de  la  toma  de  decisiones  tácticas  y 
estratégicas.  Presentan  los  módulos  de  consulta,  de  actualización  y  de 
administración  y  seguridad,  pero  la  confidencialidad  de  los  resultados  del 
análisis  de  los  datos  se  encuentra  restringida  al  personal  asesor  o  de 
dirección. 
 
La  gestión  de  las  relaciones  con  los  clientes  o  Costumer  Relationship 
Management  (CRM)  es  una  práctica  de  negocio  que  se  aplica  cada  vez  es 
más.  En  ella,  la  empresa  se  orienta  hacia  el  perfil  del  cliente  (véase  e‐
Commerce). 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
280 
Mediante  sofisticadas  técnicas  de  data  mining,  aplicadas  a  los  datos  de  sus 
clientes, las empresas pueden descubrir patrones en el comportamiento de 
sus  clientes  y  desarrollar  la  estrategia  con  la  que  establecerán  relaciones 
más  sólidas  y  estables  con  ellos.  Se  basan  en  una  tecnología  analítica  que 
permite:  combinar  los  datos  de  los  clientes,  generados  por  cada  medio  de 
contacto  con  ellos,  aplicar  técnicas  de  minería  de  datos  a  la  información 
recogida  de  cada  cliente,  crear  perfiles  exhaustivos  de  ellos  y  proporcionar 
respuestas personalizadas. 
 
Las  herramientas  de  investigación  de  mercado,  muy  relacionadas  con  las 
dos anteriores, sin que, en ocasiones, la distinción sea muy clara, se ocupan 
de  realizar  el  análisis  de  los  datos  que  se  generan  en  las  transacciones  de 
una empresa. Ayudan a comprender las fluctuaciones que se producen en el 
negocio  y  a  prever  y  contrarrestar  los  cambios.  Identifican  los  problemas 
que  pueden  surgir,  determinan  las  causas  (reales  o  probables)  de  los 
reveses  y  las  ganancias  inesperadas;  así  se  reduce  el  riesgo  al  mínimo.  Se 
recomienda  dividir  las  áreas  de  mercado  en  segmentos,  e  identificar  y 
comprender los principales grupos de clientes. 
 
La  identificación  de  los  grupos  de  clientes  permite  conocer  quién  tiene 
mayores  probabilidades  de  comprar  los  productos  o  servicios  de  la 
empresa,  es  decir,  identifica  las  características  más  importantes  de  los 
consumidores  (véase  CRM),  y  con  ello  se  emplea  en  forma  óptima  los 
fondos  para  el  marketing,  con  el  desarrollo  de  campañas  promocionales 
dirigidas  específicamente  a  ese  grupo  de  consumidores.  Se  pueden  utilizar 
además, las redes neuronales y árboles de decisión, que permiten examinar 
cuidadosamente los datos e identificar los grupos más significativos. 
 
Permiten  pronosticar  el  comportamiento  futuro  mediante  la  estimación  de 
la  probabilidad  de  que  se  produzca  un  suceso,  por  ejemplo,  que  un  cliente 
compre  su  producto.  Los  métodos  de  criterios  de  asociación  ayudan  a 
identificar  oportunidades  de  ventas  cruzadas,  al  determinar  qué  productos 
tienen mayores probabilidades de adquirirse simultáneamente. 
 
GESTIÓN ESTADISTICA 
Las  herramientas  de  gestión  estadística  automatizan  el  procesamiento  de  la 
información  en  las  distintas  esferas  de  la  empresa.  Automatizan  el  trabajo 
rutinario  relacionado  con  la  contabilización  de  la  gestión  de  la  empresa,  en 
cuestiones  como  el  suministro  de  información,  nóminas,  uso  interno  de  los 
servicios  y  comportamiento  de  las  ventas,  los  clientes,  etcétera.  Las 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
281 
herramientas que se ocupan de realizar la gestión estadística de la empresa, en 
su mayoría, emplean el modelado visual con gráficas que permiten comprender 
el  comportamiento  estadístico  de  los  distintos  parámetros  que  se  miden  en  la 
empresa. 
 
¿QUÉ ES UN ERP? 
El  ERP  es  un  sistema  integral  de  gestión  empresarial  que  está  diseñado  para 
modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, 
comercial,  logística,  producción,  etc.).  Su  misión  es  facilitar  la  planificación  de 
todos los recursos de la empresa. 
 
Por  otro  lado,  Kumar  y  Hillengersberg  (2000)  definen  al  Enterprise  Resource 
Planning  (ERP)  como  "paquetes  de  sistemas  configurables  de  información 
dentro de los cuales se integra la información a través de áreas funcionales de la 
organización".  Los  sistemas  ERP  son  extremadamente  costosos,  y  una  vez  que 
los  sistemas  ERP  se  implantan  con  éxito  trae  una  serie  de  beneficios 
importantes para las empresas. 
 
Orton  y  Marlene  (2004)  definen  a  los  sistemas  de  planeación  de  recursos 
empresariales  (ERP)  como  un  sistema  que  permite  coleccionar  y  consolidar  la 
información a través de la Empresa. 
 
Reuther,  D.  (2004)  en  su  artículo  "Critical  Factors  for  Enterprise  Resources 
Planning System Selection and Implementation Projects within Small to Médium 
Enterprise"  menciona  que  K.C.  Laundon  y  J.P.  Laundon,  (2000)  definen  los 
sistemas  de  planeación  de  recursos  empresariales  (ERP)  como  un  sistema  de 
administración  de  negocios  que  integra  todas  las  facetas  del  negocio, 
incluyendo  planeación,  manufactura,  ventas  y  finanzas  (esto  lo  podemos 
representa en Fig. 1) El software ERP planea y automatiza muchos procesos con 
la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos 
enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio. 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
282 
 
 
 
Lo  más  destacable  de  un  ERP  es  que 
unifica y ordena toda la información de 
la  empresa  en  un  solo  lugar,  de  este 
modo cualquier suceso queda a la vista 
de  forma  inmediata,  posibilitando  la 
toma  de  decisiones  de  forma  más 
rápida  y  segura,  acortando  los  ciclos 
productivos.  Con  un  ERP  tendremos  la 
empresa  bajo  control  e 
incrementaremos  la  calidad  de 
nuestros  servicios  y  productos.  La 
implantación  de  un  ERP  conlleva  la 
eliminación  de  barreras  ínter 
departamentales,  la  información  fluye  por  toda  la  empresa  eliminando  la 
improvisación por falta de información. 
 
Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolución de los sistemas MRP, 
los  cuales  estaban  enfocados  únicamente  a  la  planificación  de  materiales  y 
capacidades  productivas.  Los  ERP  disponen  de  herramientas  para  efectuar  la 
planificación de los trabajos en planta. 
 
Esta  planificación  se  efectúa  enfrentando  los  requerimientos  de  materiales  y 
capacidad  de  los  productos  a  fabricar  contra  las  existencias  y  capacidades  sin 
asignar.  Los  ERP  más  completos  ofrecen  módulos  para  planificar  a  capacidad 
finita.  Los  ERP  son  el  núcleo  de  otras  aplicaciones  como  pueden  ser  el  CRM 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
283 
(Gestión de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversión de datos en 
información útil), etc. 
 
Ramiro Rodríguez (2003) en su tesis "ERP en la administración de proyectos de 
construcción"  menciona  la  importancia  de  que,  para  implementar  un  sistema 
ERP  debe  formarse  un  equipo  con  las  personas  de  mayor  experiencia  en  sus 
áreas,  generalmente  se  menciona  que  "sí  las  compañías  pueden  operar  el 
negocio  como  siempre  sin  la  gente  que  ellos  han  puesto  en  los  equipos  de 
implantación,  entonces  se  ha  seleccionado  al  personal  equivocado  para  el 
proyecto ERP". 
 
El  equipo  debe  incluir  gente  técnica  (que  sabe  cómo  trabajar  con  el  sistema 
ERP)  y  gente  de  negocios  que  entiende  cómo  opera  la  compañía,  como  se 
representa  en  la  Fig.  2,  aunque  se  debe  reconocer  que  de  ambos  es  más 
importante  el  personal  experto  en  el  negocio.  La  persona  adecuada  para 
administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas áreas. 
 
 
 
 
En  resumen,  los  sistemas  ERP  unifican  información  de  las  diferentes  áreas 
(finanzas,  recursos  humanos,  ventas,  manufacturación,  etc.,)  de  la  empresa  en 
un solo lugar, haciendo más fácil la toma de decisiones dentro de la empresa. El 
software  ERP  planea  y  automatiza  muchos  procesos  con  la  meta  de  integrar 
información  a  lo  largo  de  la  empresa  y  elimina  los  complejos  enlaces  entre  los 
sistemas de las diferentes áreas del negocio. 
 
La  implementación  de  los  ERPs  no  es  fácil,  se  requiere  de  un  largo  período  de 
implementación, además de integrar varios factores que conlleven al éxito de la 
puesta  en  marcha.  Todas  las  áreas  de  la  empresa  juegan  un  papel  importante, 
desde la alta dirección hasta el departamento de Tecnologías de Información. Es 
importante  que  los  usuarios  estén  convencidos  de  los  beneficios  que  se 
obtendrán con los ERPs, pues esto facilitará la implementación en la empresa. 
 
Anteriormente  sólo  las  grandes  empresas  podían  adquirir  este  tipo  sistemas, 
esto  debido  a  los  altos  costos,  sin  embargo  en  la  actualidad  las  pequeñas  y 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
284 
medianas  empresas  están  incursionando  en  la  implementación  de  dichos 
sistemas. 
 
Los objetivos principales de los sistemas ERP son: 
• Optimización de los procesos empresariales. 
• Acceso  a  toda  la  información  de  forma  confiable,  precisa  y  oportuna 
(integridad de datos). 
• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la 
organización. 
• Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).  
• Reducción  de  tiempos  y  de  los  costes  de  los  procesos  (mediante  procesos 
de reingeniería). 
 
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, 
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de 
información  que  permita  la  toma  oportuna  de  decisiones  y  disminución  de  los 
costos totales de operación. 
 
Características 
Las  características  que  distinguen  a  un  ERP  de  cualquier  otro  software 
empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, modulares y adaptables. 
 
• Integrales,  porque  permiten  controlar  los  diferentes  procesos  de  la 
compañía  entendiendo  que  todos  los  departamentos  de  una  empresa  se 
relacionan  entre  sí,  es  decir,  que  el  resultado  de  un  proceso  es  punto  de 
inicio  del  siguiente.  Por  ejemplo,  en  una  compañía,  el  que  un  cliente  haga 
un  pedido  representa  que  se  cree  una  orden  de  venta  que  desencadena  el 
proceso  de  producción,  de  control  de  inventarios,  de  planificación  de 
distribución  del  producto,  cobranza,  y  por  supuesto  sus  respectivos 
movimientos contables. 
 
Si  la  empresa  no  usa  un  ERP,  necesitará  tener  varios  programas  que 
controlen  todos  los  procesos  mencionados,  con  la  desventaja  de  que  al  no 
estar  integrados,  la  información  se  duplica,  crece  el  margen  de 
contaminación  en  la  información  (sobre  todo  por  errores  de  captura)  y  se 
crea  un  escenario  favorable  para  malversaciones.  Con  un  ERP,  el  operador 
simplemente  captura  el  pedido  y  el  sistema  se  encarga  de  todo  lo  demás, 
por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida. 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
285 
• Modulares.  Los  ERP  entienden  que  una  empresa  es  un  conjunto  de 
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que 
comparten y que se genera a partir de sus procesos. 
 
  Una  ventaja  de  los  ERP,  tanto  económica  como  técnicamente  es  que  la 
funcionalidad  se  encuentra  dividida  en  módulos,  los  cuales  pueden 
instalarse  de  acuerdo  con  los  requerimientos  del  cliente.  Ejemplo:  ventas, 
materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc. 
 
• Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada 
empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización  de 
los  procesos  de  acuerdo  con  las  salidas  que  se  necesiten  de  cada  uno.  Por 
ejemplo,  para  controlar  inventarios,  es  posible  que  una  empresa  necesite 
manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados 
suelen  incorporar  herramientas  de  programación  de  4ª  Generación  para  el 
desarrollo  rápido  de  nuevos  procesos.  La  parametrización  es  el  valor 
añadido fundamental que se debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a 
las necesidades concretas de cada empresa. 
 
Otras características destacables de los sistemas ERP son: 
• Base de datos centralizada. 
• Los  componentes  del  ERP  interactúan  entre  sí  consolidando  todas  las 
operaciones. 
• En  un  sistema  ERP  los  datos  se  ingresan  sólo  una  vez  y  deben  ser 
consistentes, completos y comunes. 
• Las  empresas  que  lo  implanten  suelen  tener  que  modificar  alguno  de  sus 
procesos  para  alinearlos  con  los  del  sistema  ERP.  Este  proceso  se  conoce 
como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario. 
• Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles 
de  cada  usuario,  es  un  todo.  Esto  es:  es  un  único  programa  (con 
multiplicidad  de  librerías)  con  acceso  a  una  base  de  datos  centralizada.  No 
debemos  confundir  en  este  punto  la  definición  de  un  ERP  con  la  de  una 
suite de gestión. 
• La  tendencia  actual  es  a  ofrecer  aplicaciones  especializadas  para 
determinadas  empresas.  Es  lo  que  se  denomina  versiones  sectoriales  o 
aplicaciones  sectoriales  especialmente  indicadas  o  preparadas  para 
determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).  
 
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a 
que  necesitan  un  desarrollo  personalizado  para  cada  empresa  partiendo  de  la 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
286 
parametrización  inicial  de  la  aplicación  que  es  común.  Las  personalizaciones  y 
desarrollos  particulares  para  cada  empresa  requieren  de  un  gran  esfuerzo  en 
tiempo, dinero para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la 
aplicación. 
 
Las  metodologías  de  implantación  de  los  ERPs  en  la  empresa  no  siempre  son 
todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas. 
 
No  hay  recetas  mágicas  ni  guiones  explícitos  para  implantaciones  exitosas; 
solamente  trabajo  bien  realizado,  una  correcta  metodología  y  aspectos  que 
deben  cuidarse  antes y  durante  el  proceso  de  implantación,  e inclusive cuando 
el  sistema  entra  en  función.  Por  ello,  antes,  durante  y  después  de  la 
implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: 
 
• Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.  
• Definición del modelo de negocio.  
• Definición del modelo de gestión.  
• Definición de la estrategia de implantación.  
• Evaluación  de  oportunidades  para  software  complementario  al  producto 
ERP.  
• Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.  
• Análisis del cambio organizativo.  
• Entrega de una visión completa de la solución a implantar.  
• Implantación del sistema.  
• Controles de calidad.  
• Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.  
• Benchmarking de la implantación.  
 
Implantación 
Debido  a  su  amplia  visión  de  aplicación  dentro  de  la  empresa,  el  sistema 
software  ERP  confía  en  algunos  de  los  aplicativos  más  largos  que  se  hayan 
elaborado.  Al  implementar  tal  sistema  de  software  largo  y  complejo  en  una 
compañía se solía involucrar a un grupo de analista, programador y usuarios. 
 
Esto  fue,  por  lo  menos,  hasta  el  desarrollo  de  la  Internet  permitiendo  a  los 
consultantes  tener  acceso  a  las  computadoras  de  la  compañía  con  el  fin  de 
poder  instalar  los  datos  actualizados  y  estandarizados  de  implementación  del 
ERP,  sin  ayuda  profesional,  puede  ser  un  proyecto  muy  caro  para  grandes 
compañías,  especialmente  para  las  transnacionales.  Las  compañías 
especializadas  en  la  implementación  del  ERP,  sin  embargo,  pueden  expedir 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
287 
estos  procesos  y  pueden  complementar  la  tarea  por  debajo  de  seis  meses  con 
un sólido examen piloto. 
 
Los  sistemas  de  planificación  de  recursos  empresariales  están  muchas  veces 
estrechamente ligados a suplementar la cadena administrativa y los sistemas de 
automatización  logística.  El  software  de  cadenas  de  suplemento  administrativo 
puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores. 
 
Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan 
la  ayuda  de  un  proveedor  o  vendedor  de  ERP  o  de  compañías  consultoras. 
Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta 
técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de 
las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, 
a  través  de  la  configuración  de  los  sistemas  ERP  para  las  necesidades  de  las 
organizaciones.  La  consulta  técnica  muchas  veces  implica  programación.  La 
mayoría  de  los  vendedores  de  ERP  permiten  modificar  sus  software  para  las 
necesidades de los negocios de sus clientes. 
 
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque 
muchos paquetes no están diseñados para el soporte personal, así que muchos 
negocios  implementan  la  mejor  de  prácticas  en  la  arquitectura  de  los  sistemas 
ERP.  Algunos  paquetes  ERP  son  muy  genéricos  en  sus  reportes  e  informes,  tal 
personalización se espera en cada implementación. 
 
Es  importante  el  reconocimiento  para  estos  paquetes,  hace  con  mucho  más 
sentido la compra de los reportes de paquetes de tercera parte, que interactúan 
particularmente con el ERP. 
 
Hoy  éstos  son  algunos  sistemas  ERP  basados  en  Web.  Las  compañías  podrían 
desplegar  ERP  basados  en  Web,  porque  no  requiere  un  lado  cliente  en  la 
instalación,  y  es  un  cruce  de  programa  y  mantenimiento  central.  Mientras 
tengas  una  conexión  a  internet,  usted  puede  acceder  a  los  ERPs  basados  en 
Web a través del típico navegador web. 
  
Ventajas 
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede 
encontrarse  con  muchas  aplicaciones  de  software  cerradas,  que  no  se  pueden 
personalizar,  y  no  se  optimizan  para  su  negocio.  Diseño  de  ingeniería  para 
mejorar  el  producto,  seguimiento  del  cliente  desde  la  aceptación  hasta  la 
satisfacción  completa,  una  compleja  administración  de  interdependencias  de 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
288 
los  recibos  de  materiales,  de  los  productos  estructurados  en  el  mundo  real,  de 
los  cambios  de  la  ingeniería  y  de  la  revisión  y  la  mejora,  y  la  necesidad  de 
elaborar  materiales  substitutos,  etc.  La  ventaja  de  tener  un  ERP  es  que  todo 
esto, y más, están integrados. 
 
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como 
ahora  será  hecho. La efectividad de datos puede usarse para el  control cuando 
el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los 
datos  van  encaminados  hacia  la  efectividad  y  algunos  van  a  la  suspensión  del 
mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de 
la versión (código de barras). 
 
La  seguridad  de  las  computadoras  está  incluida  dentro  del  ERP,  para  proteger 
en  contra  de  crímenes  externos,  tal  como  el  espionaje  industrial  y  crimen 
interno,  tal  como  malversación.  Una  falsificación  en  el  escenario  de  los  datos 
puede  involucrar  terrorismo  alterando  el  recibo  de  materiales  como  por 
ejemplo  poner  veneno  en  los  productos  alimenticios,  u  otro  sabotaje.  La 
seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso. 
 
Hay  conceptos  de  mercadeo  y  ventas  (los  que  incluyen  CRM  o  la  relación 
administrativa  con  los  consumidores,  back  end  (el  trabajo  interno  de  la 
compañía  para  satisfacer  las  necesidades  de  los  consumidores)  que  incluye 
control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los 
productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y 
la  infraestructura).  Todo  esto  puede  ser  integrado  a  través  de  la  ERP,  aunque 
algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin 
un  ERP  que  integre  todo  esto,  puede  ser  complicado  para  la  administración  de 
la manufactura. 
 
Beneficios e impactos 
Varios  son  los  puntos  de  vista  en  cuanto  a  los  diferentes  beneficios  que  se 
esperan  en  una  implementación  de  un  ERP,  así  como  los  impactos  que  este 
tendrá en la organización. 
 
Es importante mencionar  que  las diferentes marcas creadoras  de software ERP 
(SAP,  Oracle,  etc.)  tiene  sus  beneficios  característicos.  Sin  embargo  la  mayoría 
de  los  ERP  tienen  en  común  varios  beneficios:  Aquí  algunos  de  los  beneficios 
que podrían adquirirse al implementar cualquiera de ellos: 
 
 
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• Sólo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales  
• Integración entre las funciones de las aplicaciones  
• Reduce los costos de gerencia  
• Incrementa el retorno de inversión  
• Fuente de Infraestructura abierta  
 
Éstos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar 
un software ERP para su negocio. Como se menciono anteriormente, hay varias 
marcas  desarrolladoras  de  ERP,  siempre  es  bueno  asegurarse  de  los  beneficios 
que  ofrece  cada  unos  de  ellos,  para  esto  es  importante  poner  una  versión  de 
prueba antes que usted decida casarse con uno de ellos. 
 
Integración  de  la  información  financiera.  ‐  El  CEO  (Chief  Executive  Officer) 
siempre busca tener información financiera verás, en su búsqueda financiera se 
puede  encontrarse  con  muchas  versiones  diferentes  a  la  real.  Cada 
departamento  tiene  por  lo  regular  sus  propios  números  financieros,  finanzas 
tiene  su  propio  juego  de  números,  el  área  de  ventas  tiene  otra  versión  y  las 
diferentes  unidades  comerciales  de  la  empresa  pueden  tener  sus  números 
propios  referente  a  cuanto  están  contribuyendo  para  la  empresa.  Con  la 
implementación de los ERP todos tendrán solo una versión de los números, con 
esto no habrá vuelta de hojas, todo estará unificado. 
 
Integración  de  la  información  de  los  pedidos  de  los  clientes  ‐  Con  los  sistemas 
ERP  es  posible  centralizar  y  darle  un  seguimiento  a  los  pedidos  de  los  clientes, 
desde que se recibe el pedido hasta que se surte la mercancía. Esto en lugar de 
tener varios sistemas los cuales se encarguen del seguimiento de los pedidos, ya 
que  por  lo  regular  se  originan  problemas  de  comunicación  entre  los  sistemas. 
Con los ERPs esto será más fácil. 
 
Estandarizar  y  agilizar  los  procesos  de  manufacturación  –  Compañías 
manufactureras – los  sistemas  de  ERP vienen con  los métodos  estándares  para 
automatizar  algunos  de  los  pasos  de  un  proceso  de  fabricación.  Estandardizar 
esos  procesos  y  usar  un  solo  sistema  informático,  integrado  pueden  ahorrar 
tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal. 
 
Minimiza  el  inventario  ‐  Los  ERPs  agilizan  el  flujo  del  proceso  industrial  más 
fácilmente,  y  mejora  la  visibilidad  del  proceso  de  cumplimiento  de  orden  por 
parte  de  la  empresa.  Eso  puede  origina  que  los  inventarios  sean  reducidos, 
ayuda  a  los  usuarios  para  que  desarrollen  mejores  planes  de  entrega  con 
respecto a los pedidos de los clientes. Claro está que para mejorar realmente el 
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flujo  de  la  cadena  de  suministro,  sería  necesario 
implementar  un  sistema  que  administre  dicha, 
sin embargo los ERPs ayuda en gran parte. 
 
Estandarización  de  la  información  de  RH 
(Recursos  Humanos)    Especialmente  en 
compañías  con  múltiples  unidades  de  negocios, 
RH  puede  no  tener  un  simple  método  unificado, 
para  seguir  el  tiempo  de  los  empleados  y 
comunicarse  con  ellos  sobre  beneficios  y 
servicios. ERP puede encargarse de eso. 
 
Para  arreglar  estos  problemas,  las  compañías  a  menudo  pierden  de  vista  el 
hecho  de  que  los  sistemas  o  paquetes  ERP  no  son  más  que  unas 
representaciones  genéricas  de  las  formas  típicas  de  hacer  negocio  en  las 
empresas.  Mientras  que  la  mayoría  de  los  paquetes  son  exhaustivamente 
integrales, cada industria tiene sus características que lo hacen único. 
 
La  mayoría  de  los  sistemas  de  ERP  fueron  diseñados  para  ser  usados  para  las 
compañías  industriales  discretas.  Sin  embargo  hay  industrias  que  se  han 
relacionado fuertemente con los vendedores de ERP para que estos desarrollen 
su centro de negocios en base a las necesidades de la empresa. 
 
Pero  definitivamente  no  todo  lo  que  rodea  a  un  ERP  es  bueno,  también  tienen 
sus desventajas: 
 
• Son muy caros.  
• Requiere cambios en la compañía y procesos para su instalación.  
• Son complejos y muchas compañías no pueden ajustarse a ellos.  
• Hay pocos expertos en ERPs.  
 
En todo el  mundo  hay  casos exitosos  de la implementación  de un  ERP,  aunque 
no  todos  son  igual  de  sorprendentes,  solo  por  mencionar  algunos,  tenemos  a 
los siguientes: 
 
Cinsa  que  utilizó  un  ERP  de  ORACLE,  GAN  AHMSA  que  utilizó  el  ERP  de  SAP, 
KODAK  que  utilizo  el  FOUTH  SHIFT,  MEXICANA  DE  TELECOMUNICACIONES  que 
utilizo el ERP de iBaan, SOFT CHOICE que utilizo el ERP de ORACLE y por último 
CASA MARZAM que utilizó el CARDINAL. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
291 
Como  podemos  ver todas  las empresas  anteriores son  exitosas y  aunque no se 
deba precisamente a la implementación del sistema en ellas, sí tiene mucho que 
ver en sus logros. De nada les serviría su crecimiento si no supieran manejarlo y 
adaptarse a la nueva situación del mundo donde el manejo de la información es 
vital. 
 
En resumen, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, hay que tomar en 
cuenta que cada marca desarrolladora de ERPs ofrece diversas ventajas, aquí lo 
recomendable  antes  de  adquirir  o  implementar  un  ERP  es  hacer  un  estudio  de 
los  beneficios  que  se  requieren  para  la  empresa,  así  como  hacer  una  prueba 
piloto del ERP que se desea poner en marcha. 
 
En ocasiones las empresas recurren a consultores expertos en el área, con el fin 
de apoyarse en sus conocimientos. A menudo está práctica es saludable para las 
empresas, sin embargo es importante mencionar que son muy caras. 
 
SAP 
Ha  aprovechado  al  máximo  cada  presupuesto  y  ha  hecho  ajustes  en  todos  sus 
gastos. ¿O no? Las soluciones SAP le proporcionan visibilidad en tiempo real de 
toda  su  empresa,  de  modo  que  puede  optimizar  su  cadena  de  suministro, 
introducir  productos  en  el  mercado  con  más  rapidez,  sacar  mejor  partido  del 
aprovisionamiento y evitar la duplicación de esfuerzos. 
 
 
 

SAP BUSINESS SUITE 
Optimice y ejecute estrategias empresariales y de TI 
AP  Business  Suite  es  un  software  modular  que  da  soporte  a  todos  los 
procesos  del  sector.  Es  decir,  las  grandes  y  medianas  empresas  pueden 
optimizar  y  ejecutar  estrategias  empresariales  y  de  TI  al  mismo  tiempo.  El 
soporte  global  de  procesos  empresariales,  de  gestión  de  informes,  de 
análisis  y  tecnología  integrada  ayudarán  a  su  empresa  a  diseñar,  crear  y 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
292 
adaptar  procesos  para  hacer  frente  a  las  necesidades  específicas  de  sus 
clientes  y  empleados  en  todos  los  sectores,  independientemente  de  su 
situación geográfica. 
 
Los  responsables  de  la  toma  de  decisiones  empresariales  y  de  TI  pueden 
utilizar  SAP  Business  Suite  para  mejorar  la  visibilidad  y  los  procesos 
empresariales críticos, así como ampliarlos e ir innovando paulatinamente y 
sin interrupciones gracias a las mejores prácticas integradas y probadas para 
acceder a la información en cualquier momento y en cualquier lugar. 
 
Puede  añadir  nuevo  software  de  SAP  y  de  otros  proveedores  sin  tener  que 
realizar  actualizaciones  o  sustituciones  caras.  De  este  modo,  es  posible 
escalar  sus  operaciones  para  que  sean  más  ágiles  y  reaccionen  ante  las 
necesidades y condiciones cambiantes del mundo empresarial. 
 
SAP  Business  Suite  ofrece  una  mejor  información  y  visibilidad  en  toda  la 
empresa,  mejora  la  eficiencia  operativa  y  la  efectividad,  y  aumenta  la 
flexibilidad para afrontar los cambios empresariales. 
 
SAP  Business  Suite  ofrece  a  las  empresas  la  oportunidad  de  integrar  sus 
cadenas de valores y de sacar el máximo provecho de las soluciones de SAP 
y  de  otros  proveedores,  ya  que  está  desarrollada  en  una  arquitectura 
abierta y orientada a servicios (SOA) para ayudar a su empresa a acelerar el 
cambio. Además, está basada en la plataforma tecnológica SAP NetWeaver. 
 
SAP  Business  Suite  proporciona  un  software  compatible  con  los  procesos 
empresariales básicos: 
 


Ventas, servicio y marketing  


Finanzas, gestión de capital humano y operaciones  


Diseño y desarrollo de productos  


Cadena de suministro y fabricación  


Aprovisionamiento, contratos y abastecimiento 
 
BENEFICIOS EMPRESARIALES 
Gracias  a  las  aplicaciones  de  SAP  Business  Suite,  su  empresa  y  sus 
empleados obtendrán estos y muchos más beneficios: 
 


Mejor  visibilidad,  información  y  toma  de  decisiones  –  Las  aplicaciones 
de  SAP  Business  Suite  mejoran  la  visibilidad  de  las  operaciones  y 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
293 
ofrecen una  sola  versión  de  la información  de la  empresa para  mejorar 
la toma de decisiones. 
  Mediante  la  conexión  de  las  operaciones  con  la  estrategia,  su  empresa 
puede  crear  y  alinear  planes,  presupuestos  e  informes  operativos  en 
toda la organización y para todos los procesos empresariales. 


Eficiencia  mejorada  en  todos  los  procesos  de  importancia  crítica  – 
Utilizando  procesos  globales  ampliados,  las  aplicaciones  de  SAP 
Business  Suite  le  pueden  ayudar  a  incrementar  la  integridad  de  los 
procesos  y  la  eficiencia  empresarial  y  de  TI.  Estas  aplicaciones  alientan 
la colaboración dentro y fuera de de los límites de la empresa, de modo 
que puede utilizar la cadena de suministro y la información de ventas de 
los  proveedores,  distribuidores,  minoristas  y  clientes  para  mejorar  las 
operaciones. 


Más  flexibilidad  para  innovar  y  ampliar  con  el  mínimo  riesgo  –  Las 
aplicaciones  SAP  Business  Suite  están  orientadas  a  servicios.  Esto 
significa  que  puede  innovar  y  añadir  funciones  al  software  si  es 
necesario.  Los  paquetes  de  mejora  sustituyen  las  actualizaciones  para 
ayudarle  a  innovar  y  ampliar  sin  interrumpir  el  funcionamiento  de  la 
empresa.  Puede  crear  y  diseñar  nuevos  procesos,  implementar 
aplicaciones  individuales  en  función  del  presupuesto  o  del  alcance,  e 
integrar  soluciones  de  otros  proveedores  que  cubran  necesidades 
específicas. 


Soporte  global  y  comprobado  para  conseguir  ventaja  competitiva  a 
largo  plazo  –  SAP  se  compromete  a  continuar  mejorando  las 
aplicaciones  de  SAP  Business  Suite,  de  modo  que  sean  la  perfecta 
elección  para  mantener  la  agilidad  competitiva  y  para  obtener  la 
excelencia  operativa  para  grandes  y  medianas  empresas.  Gracias  a 
décadas  de  experiencia  en  el  mundo  real  en  un  amplio  abanico  de 
sectores,  las  aplicaciones  le  ayudan  a  crear  una  empresa  con  gran 
capacidad  de  respuesta  que  afronte  de  forma  flexible  las  nuevas 
exigencias  del  mercado,  satisfaga  la  base  de  clientes  y  mantenga  su 
ventaja competitiva a largo plazo. 
 
Servicio  al  cliente,  empresas  centradas  en  el  cliente:  SAP  Customer 
Relationship Management 
 
En  la  situación  económica  actual,  que  plantea  más  retos  que  nunca,  las 
empresas mejor gestionadas se están centrado en sus activos más valiosos: 
sus clientes. Las empresas buscan retener sus mejores clientes y maximizar 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
294 
la efectividad de cada interacción con el cliente, tanto si se trata de ventas, 
servicios o marketing. 
 
Contrariamente  a  otros  softwares  de  CRM,  la  aplicación  SAP  Customer 
Relationship  Management  (SAP  CRM),  parte  de  SAP  Business  Suite  no  sólo 
ayuda a afrontar imperativos a corto plazo, como reducir costes y mejorar la 
toma  de  decisiones,  sino  que  también  ayuda  a  su  empresa  a  adquirir 
capacidades diferenciadas con el fin de ser competitivas a largo plazo. 
 
La  vanguardia  empresarial  se  caracteriza  por  un  compromiso 
completamente  centrado  en  proporcionar  un  excelente  servicio  centrado 
en  las  necesidades  del  cliente.  El  enfoque  en  satisfacer  las  necesidades  del 
punto  de  origen  de  cualquier  negocio  —  es  decir,  el  consumidor  final  — 
resulta  esencial  para  generar  niveles  óptimos  de  ingresos  y  beneficios. 
Decirlo, no obstante, es mucho más sencillo que llevarlo a cabo. 
 
El  servicio  al  cliente  comprende  un  amplio  espectro  de  relaciones 
comerciales  que  dependen  de  muchos  factores,  entre  ellos,  la  etapa  en  la 
cadena  de  suministro,  el  tipo  y  naturaleza  del  cliente  y  las  especificaciones 
de la compra‐venta. Para tener un completo control de todos los estadios y 
etapas  de  la  relación  con  sus  clientes  es  necesario  contar  con  una 
herramienta que se adapte a sus procesos de negocios y que responda a las 
características particulares de sus clientes. 
 
SAP Customer Relationship Management es la solución de servicio al cliente 
que  le  proporciona  la  mayor  flexibilidad  de  la  gestión  de  clientes.  Las 
soluciones  de  software  de  gestión  de  los  clientes  de  SAP,  están  diseñadas 
para satisfacer las necesidades de la Nueva Economía al mismo tiempo que 
le  proporcionan  el  mayor  nivel  de  control  de  dicha  relación.  El  manejo 
eficiente  de  los  procesos  de  servicio  al  cliente  generaran  el  mayor  nivel  de 
valor  en  torno  a  sus  procesos.  Para  esto,  SAP  ha  desarrollado  soluciones 
CRM  centradas  en  la  optimización  de  la  realización  de  procesos  sectoriales 
integrales,  para  dar  soporte  a  los  departamentos  de  atención  al  cliente, 
tanto en marketing, como en ventas y servicios. 
 
La solución SAP Customer Relationship Management le permitirá contar con 
una  vista  de  360  grados  de  todos  los  puntos  de  contacto  y  canales  de 
interacción  con  sus  clientes  (entre  los  que  se  encuentra  la  atención 
presencial,  Internet,  los  centros  de  atención  al  cliente  y  los  partners  de 
canal)  al  mismo  tiempo  que  contará  con  soluciones  CRM  robustas  que  le 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
295 
permitirán  adaptarse  a  cualquier  necesidad  que  surja  a  lo  largo  de  su 
operativa. El software SAP Customer Relationship Management es la opción 
perfecta  para  cualquier  necesidad  de  gestión  al  cliente  para  empresas 
grandes y pymes, compatible con SAP y otras aplicaciones CRM. 
 
La  aplicación  SAP  Customer  Relationship  Management  cuenta  con  las 
siguientes características: 
 
Da  soporte  a  los  procesos  relacionados  con  el  cliente  de  principio  a  fin: 
orquesta  todas  las  tareas  relacionadas  con  el  servicio  al  cliente  más  allá  de 
las fronteras que imponen los departamentos, incorporando a la perfección 
actividades como el suministro, la facturación y la contabilidad de deudores. 
Proporciona conocimiento sobre los clientes a toda la empresa: reúne todas 
las  fuentes  relevantes  de  datos  de  los  clientes  en  toda  la  empresa  para 
acelerar y mejorar la toma de decisiones. La aplicación de servicio al cliente 
está  diseñada  para  proveer  historiales  de  Customer  Relationship 
Management en cualquier momento. 
 
Proporciona  valor  de  forma  inmediata:  permite  hacer  frente  a  las 
prioridades estratégicas en primer lugar, cumpliendo rápidamente objetivos 
empresariales,  y  ampliar  la  solución  de  servicio  al  cliente  CRM 
gradualmente,  proporcionando  un  retorno  de  la  inversión  tangible  en  cada 
paso. 
 
SAP  CRM  2005  amplía  todas  las  esferas  de  servicio  al  cliente  basado  en 
nuestra colaboración continua con empresas líderes de más de 25 sectores. 
 
Con SAP Customer Relationship Management puede conseguir de un modo 
fiable  que  el  CRM  se  convierta  en  un  factor  impulsor  integral  de  su 
estrategia  empresarial  general.  Para  obtener  más  información  sobre  SAP 
CRM,  lea  los  informes  sobre  el  retorno  de  la  inversión  real  y  consulte  los 
SAP Business Maps. 
 
Los clientes interesados en SAP CRM también suelen interesarse por: 


Mejores prácticas de SAP para CRM: Más capacidad para su empresa 


SAP NetWeaver: Su plataforma de integración y aplicaciones 


El proceso NPDI: Soluciones para el desarrollo e introducción de nuevos 
productos 


Soluciones de Software SAP CRM para Pymes 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
296 


Aprenda cómo integrar las relaciones con sus clientes para optimizar la 
utilización de recursos con SAP ERP. 
 
Gestión avanzada del cliente 
Software de relación con el cliente: fidelidad en el largo plazo. 
SAP  Customer  Relationship  Management  (SAP  CRM)  ofrece  el  análisis  que 
usted  necesidad  para  anticiparse  a  las  necesidades  de  sus  clientes  y  para 
establecer  con  ellos  relaciones  duraderas  y  provechosas.  La  gestión 
avanzada del cliente le ayudará a establecer relaciones interpersonales con 
el  cliente  que  irán  más  allá  de  simples  relaciones  comerciales  y  se 
convertirán en relaciones generadoras de valor empresarial. La fidelidad de 
sus  clientes  será  su  mejor  tarjeta  de  presentación  y  su  mayor  fuente  de 
ingresos en el presente y el futuro. 
 
Nuestra  solución  de  gestión  avanzada  del  cliente  le  permitirá  manejar 
óptimamente  sus  relaciones  empresariales,  permitiéndole  centralizar  los 
procesos mediante un canal único de comunicación que evitará que puedan 
ocurrir  malentendidos  o  pérdidas  de  valiosa  información.  El  Software  de 
gestión  de  clientes  SAP  Customer  Relationship  Management  está  diseñado 
para  contribuir  al  crecimiento  de  su  empresa  y  para  adaptarse  a  sus 
necesidades empresariales. 
 
Gracias a SAP CRM, usted podrá beneficiarse de: 


Mayores ingresos por la captación eficaz de clientes, mejores índices de 
respuesta directa de marketing, mejores 


Ventas  cruzadas  y  ventas  de  actualizaciones  y  menores  quejas  de  los 
clientes.  


Reducción  de  costes  mediante  la  automatización  de  las  interacciones, 
aumento  de  la  productividad  del  personal  desplazado,  reducción  del 
marketing directo y los gastos en medios de comunicación, optimización 
de stocks y racionalización de procesos.  


Ventaja sobre la competencia gracias a una mayor fidelidad y retención 
de  los  clientes,  mayor  comprensión  del  mercado  y  de  los  clientes  y  un 
tiempo reducido de salida al mercado. 
 
SAP CRM mejora su conocimiento del cliente, el liderazgo de sus productos 
y la excelencia operacional permitiéndole: 
 


Entender  mejor  el  comportamiento  de  los  clientes  y  personalizar  sus 
ofertas basándose en las necesidades de los mismos.  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
297 


Identificar  tendencias,  descubrir  las  necesidades  emergentes  de  los 
clientes  y  reasignar  recursos  de  desarrollo  de  forma  dinámica  para 
diseñar y ofrecer productos que cubran las demandas futuras.  


Utilizar  y  alinear  recursos,  integrar  procesos,  funciones,  y  ofrecer 
productos o servicios que cumplan las expectativas de los clientes. 
 
SAP CRM ofrece una solución única y completa que: 


Da  soporte  a  todo  el  ciclo  de  interacción  con  los  clientes,  desde  el 
compromiso  con  éstos  hasta  las  transacciones  de  negocio  y  desde  el 
cumplimiento de los pedidos hasta el servicio a los clientes.  


Ofrece  una  visión  unificada  del cliente, con  análisis  listos  para  utilizar e 
integración de la gestión estratégica empresarial.  


Impulsa  las  funciones  vanguardistas  de  intercambio  y  portales 
empresariales para ofrecer conectividad a través de toda la red de valor. 
 
SAP CRM ofrece también funcionalidades de integración únicas que: 


Proporcionan un completo conjunto de aplicaciones de CRM.  


Se  conectan  perfectamente  con  SAP  Business  Suite,  la  plataforma  líder 
de e‐business.  


Se  integran  con  las  funciones  empresariales  existentes  de  SAP  y 
externas,  incluyendo  la  gestión  de  la  cadena  de  suministro,  gestión  del 
ciclo de vida del producto, gestión financiera y gestión de RRHH. 
 
Optimice  sus  relaciones  con  el  cliente  mediante  la  implementación  de  una 
solución  de  gestión  avanzada  del  cliente.  Nuestro  software  y  soluciones  de 
gestión  de  relaciones  con  el  cliente  SAP  Customer  Relationship 
Management  le  permitirán  acomodarse  a  las  necesidades  de  sus  clientes  y 
fomentar  relaciones  interpersonales  que  se  traducirán  en  fidelidad  y 
consistencia. 
 
Para averiguar cuánto valor puede obtener mejorando su infraestructura de 
CRM, acceda a SAP CRM Value Calculator. 
 
SAP número uno en Software ERP 
SAP es el líder mundial en software ERP, según estudio de Gartner. Conozca 
cómo nuestro liderazgo en el campo del ERP puede ayudarle a optimizar la 
gestión de su empresa. 
 
Aplicaciones ERP: la nueva alternativa para la gestión de recursos 
Su estrategia duradera para un mundo en donde prima el corto plazo 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
298 
Con SAP Business Suite, su empresa puede mejorar la alineación estratégica 
y  la  eficacia  de  los  procesos  financieros,  operativos  y  de  capital  humano. 
Gracias  a  la  mejor  productividad  en  su  empresa  y  a  la  información  que  le 
aporta  SAP  ERP,  obtendrá  la  capacidad  necesaria  para  adaptarse 
rápidamente  y  de  forma  rentable  a  las  necesidades  cambiantes  del  mundo 
empresarial, del mercado y del sector con soluciones que incluyen: 
 
La  utilización  de  recursos  inteligentemente  se  traduce  en  incrementos 
directos  en  el  retorno  al  capital  de  inversión.  Recursos  y  tiempo 
desperdiciado  son  costes  que  pueden  llegar  a  significar  pérdidas  tangibles 
para  las  empresas.  Los  niveles  de  competitividad  asociados  a  los  mercados 
de la Nueva Economía no dejan lugar para ineficiencias, es por tanto que la 
asignación  óptima  y  la  planificación  inteligente  del  uso  de  los  recursos 
empresariales  se  ha  vuelto  un  proceso  indispensable  para  sobrevivir  en 
cualquier industria o mercado. 
 
Una gestión eficiente de los recursos de producción y operacionales, puede 
también  tener  un  coste  asociado,  especialmente  si  los  procesos  de 
producción son complejos y requieren de una constante monitorización por 
parte  de  los  empleados.  No  obstante,  SAP  está  aquí  para  ayudarle  a 
gestionar  y  planificar  la  utilización  de  sus  recursos  mediante  sistemas  de 
gestión  Enterprise  Resource  Planning  (ERP).  Nuestras  aplicaciones  ERP  y 
sistemas  de  gestión  de  recursos  permiten  a  nuestros  clientes  estar  en 
completo  control  de  la  utilización  de  todos  los  recursos  disponibles  en  su 
empresa.  Más  aún,  nuestros  sistemas  de  ERP  permiten  a  nuestros  clientes 
cuantificar  sus  capacidades  y  planear  respectivamente  la  expansión  de  sus 
bases utilizando estimados fiables y realistas. 
 
SAP  ERP  pone  a  su  disposición  un  sinnúmero  de  funcionalidades  que  le 
permitirán  analizar  su  negocio,  optimizar  sus  finanzas,  gestionar  sus 
recursos humanos, operaciones y servicios corporativos. Además también le 
proporcionan  soporte  para  cuestiones  referentes  a  la  gestión  de  sistemas 
de  administración  de  usuarios,  gestión  de  configuración,  gestión  de  datos 
centralizada y gestión de servicios de Web. 
 
El  paquete  de  Enterprise  Resource  Planning  integra  todas  las  anteriores 
funcionalidades  dentro  de  la  plataforma  SAP  NetWeaver,  lo  que  permite  a 
los usuarios medir y gestionar sus recursos empresariales en tiempo real. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
299 
SAP  ERP  incluye  cuatro  soluciones  individuales  que  se  combinan  a  fin  de 
proporcionar una sólida base para sus procesos de negocio: 
 
• SAP  ERP  Financials  ‐  Convierta  las  finanzas  en  un  socio  de  negocios 
estratégicos. 
• SAP  ERP  Human  Capital  Management  ‐  Maximice  el  potencial  de  los 
trabajadores. 
• SAP  ERP  Operations  ‐  Libere  recursos  y  obtenga  presupuesto  para 
innovar. 
• SAP ERP Corporate Services ‐ Dinamice los procesos de negocio y costes. 
• Para tener  una  visión  más completa  de las  funciones  de  SAP  Enterprise 
Resource Planning consulte el Mapa de Soluciones ERP. 
 
Aplicaciones ERP: la nueva alternativa para la gestión de recursos 
Su estrategia duradera para un mundo en donde prima el corto plazo 
Con SAP Business Suite, su empresa puede mejorar la alineación estratégica 
y  la  eficacia  de  los  procesos  financieros,  operativos  y  de  capital  humano. 
Gracias  a  la  mejor  productividad  en  su  empresa  y  a  la  información  que  le 
aporta  SAP  ERP,  obtendrá  la  capacidad  necesaria  para  adaptarse 
rápidamente  y  de  forma  rentable  a  las  necesidades  cambiantes  del  mundo 
empresarial, del mercado y del sector con soluciones que incluyen: 
 
La  utilización  de  recursos  inteligentemente  se  traduce  en  incrementos 
directos  en  el  retorno  al  capital  de  inversión.  Recursos  y  tiempo 
desperdiciado  son  costes  que  pueden  llegar  a  significar  pérdidas  tangibles 
para las empresas. 
 
Los  niveles  de  competitividad  asociados  a  los  mercados  de  la  Nueva 
Economía  no  dejan  lugar  para  ineficiencias,  es  por  tanto  que  la  asignación 
óptima y la planificación inteligente del uso de los recursos empresariales se 
ha vuelto un proceso indispensable para sobrevivir en cualquier industria o 
mercado. 
 
Una gestión eficiente de los recursos de producción y operacionales, puede 
también  tener  un  coste  asociado,  especialmente  si  los  procesos  de 
producción son complejos y requieren de una constante monitorización por 
parte  de  los  empleados.  No  obstante,  SAP  está  aquí  para  ayudarle  a 
gestionar  y  planificar  la  utilización  de  sus  recursos  mediante  sistemas  de 
gestión  Enterprise  Resource  Planning  (ERP).  Nuestras  aplicaciones  ERP  y 
sistemas  de  gestión  de  recursos  permiten  a  nuestros  clientes  estar  en 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
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completo  control  de  la  utilización  de  todos  los  recursos  disponibles  en  su 
empresa.  Más  aún,  nuestros  sistemas  de  ERP  permiten  a  nuestros  clientes 
cuantificar  sus  capacidades  y  planear  respectivamente  la  expansión  de  sus 
bases utilizando estimados fiables y realistas. 
 
SAP  ERP  pone  a  su  disposición  un  sinnúmero  de  funcionalidades  que  le 
permitirán  analizar  su  negocio,  optimizar  sus  finanzas,  gestionar  sus 
recursos humanos, operaciones y servicios corporativos. Además también le 
proporcionan  soporte  para  cuestiones  referentes  a  la  gestión  de  sistemas 
de  administración  de  usuarios,  gestión  de  configuración,  gestión  de  datos 
centralizada  y  gestión  de  servicios  de  Web.  El  paquete  de  Enterprise 
Resource Planning integra todas las anteriores funcionalidades dentro de la 
plataforma SAP NetWeaver, lo que permite a los usuarios medir y gestionar 
sus recursos empresariales en tiempo real. 
 
SAP  ERP  incluye  cuatro  soluciones  individuales  que  se  combinan  a  fin  de 
proporcionar una sólida base para sus procesos de negocio: 
 
• SAP  ERP  Financials  ‐  Convierta  las  finanzas  en  un  socio  de  negocios 
estratégicos.  
• SAP  ERP  Human  Capital  Management  ‐  Maximice  el  potencial  de  los 
trabajadores.  
• SAP  ERP  Operations  ‐  Libere  recursos  y  obtenga  presupuesto  para 
innovar.  
• SAP ERP Corporate Services ‐ Dinamice los procesos de negocio y costes.  
• Para tener  una  visión  más completa  de las  funciones  de  SAP  Enterprise 
Resource Planning consulte el Mapa de Soluciones ERP. 
 
SAP ERP: Gestión de estrategia y organización empresarial 
Optimice  la  organización  de  su  empresa  y  los  controles  internos  de  su 
negocio 
 
SAP  ERP  es  la  manera  más  eficiente  de  incrementar  su  capacidad  de 
adaptarse  a  los  cambios  en  el  mundo  de  los  negocios,  ya  que  ésta 
herramienta le permitirá optimizar la distribución y planificación del uso de 
los  recursos  disponibles  en  su  empresa.  SAP  ERP  amplía  el  alcance  y 
efectividad  de  los  procesos  de  negocio  al  conectar  a  los  empleados  con  los 
proveedores,  los  partners  y  sus  clientes,  todo  esto  por  medio  de  una 
plataforma que opera en tiempo real. Las ventajas de contar con un sistema 
de  planificación  de  recursos  le  asegurarán  que  la  organización  de  su 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
301 
empresa  pueda  sistematizarse  de  manera  que  los  procesos  funcionen  bajo 
normativas  y  controles  internos  alineados  con  sus  estrategias  corporativas, 
lo que en última instancia se traducirán en mayores beneficios financieros. 
 
Entre  los  beneficios  empresariales  de  SAP  ERP  que  una  mejor  organización 
de las empresas ha traído a nuestros clientes, cabe destacar: 
 


Incrementos  en  la  productividad:  SAP  ERP  motiva  y  conecta  a  los 
usuarios  dentro  y  fuera  de  la  empresa,  incluyendo  a  clientes, 
proveedores y partners. Un portal intuitivo basado en roles proporciona 
acceso  en  todo  el  sistema  a  una  visión  coherente  de  su  negocio, 
permitiéndole así un mejor control  interno de las normativas que rigen 
su  empresa.  Gracias  a  esto,  usted  puede  generar  cuotas  más  altas  de 
eficacia  y  colaboración,  responder  a  nuevas  amenazas  de  la 
competencia  y  satisfacer  de  modo  proactivo  las  necesidades  de  los 
clientes. 


Mayor y mejor acceso a la información de su empresa: esta herramienta 
le permitirá una mejora en la toma de decisiones, proporcionándole una 
visión más clara de la organización de su empresa y las actividades de su 
negocio. Usted podrá  obtener  la información  adecuada  en el momento 
oportuno,  con  los  análisis  y  la  visión  necesarios  para  hacer  frente  a  los 
problemas  y  conseguir  nuevas  oportunidades.  El  control  interno  y  las 
normativas  que  dirigen  los  procesos  organizativos  de  su  empresa, 
funcionarán  más  eficientemente  debido  a  que  sus  empleados  tendrán 
mejor  acceso  a  información  relevante  a  la  hora  de  tomar  decisiones  y 
responder a cambios en el ambiente de los negocios. 


Mejora  de  la  gestión:  SAP  ERP  le  proporciona  funcionalidad  completa 
para  la  gestión  de  su  organización,  lo  que  le  permitirá  cumplir  con 
seguridades  normativas  como  Sarbanes‐Oxley,  Basel  II,  Estándares 
internacionales  de  contabilidad  y  normativas  globales  de  recursos 
humanos.  SAP  ERP  también  integra  informes  y  análisis  de  la  empresa 
con  procesos  de  negocio  subyacentes  y  sistemas  de  transacciones, 
permitiéndole  orquestar  procesos  de  producción  ampliamente 
inclusivos dentro de su compañía. 
  Más  aún,  al  proporcionarle  el  control  interno  y  el  entorno  financiero 
transparente  necesario  para  minimizar  riesgos,  SAP  ERP  le  garantiza  el 
flujo  de  producción,  sin  interrupciones,  necesario  para  el  éxito 
empresarial. 


Mayor  flexibilidad:  La  gestión  de  su  empresa  se  hará  más  sencilla  y 
versátil mediante la implantación de una solución escalable y adaptable, 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
302 
que  integra  a  la  perfección  procesos  completos.  El  soporte  para 
tecnología abierta de Internet proporciona la flexibilidad necesaria para 
implantar  y  modificar  procesos  que  se  adapten  a  nuevas  normativas, 
controles  internos  y  estrategias  de  negocios,  permitiéndole  así  liberar 
recursos  internos  y  asignarles  a  áreas  donde  podrán  generar  un  mayor 
retorno. 


Reducción  de  costes:  SAP  ERP  le  permite  reducir  sus  costes  de  IT 
aprovechando  y  adaptándose  a  las  inversiones  que  usted  ya  haya 
realizado,  ya  que  le  permite  transferir  fácilmente  la  información  sobre 
aptitudes  y  datos  de  empleados  que  ya  se  encuentren  en  los  sistemas 
existentes, aunque sean sistemas que no pertenezcan a SAP. Por último, 
nuestro  software  está  diseñado  para  adaptarse  completamente  a  sus 
normativas  y  controles  internos,  permitiéndole  así  integrarse 
perfectamente a sus procesos de organización empresarial. 
 
 
SAP SRM: Gestión de relaciones con proveedores 
Reduzca costes, aumente beneficios 
Muchas  empresas  pretenden  incrementar  el  ahorro  de  costes  en  el 
resultado final a través de funciones de abastecimiento y aprovisionamiento. 
Centrándose  en  operaciones  de  aprovisionamiento  como  centros  de 
beneficios,  las  empresas  con  visión  de  futuro  están  reforzando  las 
relaciones  con  los  proveedores  y  convirtiendo  el  aprovisionamiento  en  un 
partner más estratégico dentro de la empresa. 
 
La  aplicación  de  SAP  Supplier  Relantionship  Management  (SAP  SRM) 
proporciona un valor estratégico gracias a un ahorro de costes considerable, 
al cumplimiento de los contratos y a la obtención de rentabilidad de forma 
más  rápida.  Su  empresa  está  equipada  con  herramientas  para  fomentar  la 
obtención  de  más  resultados  en  procesos  globales.  Actividades  como  el 
análisis  de  gastos,  el  abastecimiento,  los  contratos  operativos,  los  pedidos, 
las  facturas  y  la  gestión  de  proveedores  forman  parte  de  una  oferta 
integrada. 
 
SAP  SRM  forma  parte  de  la  familia  de  aplicaciones  empresariales  SAP 
Business  Suite.  Ofrece  una  oferta  integrada  para  automatizar  procesos  del 
pedido  al  cobro  de  mercancías  y  servicios  y  obtener  más  valor  a  través  de 
SAP  Business  Suite.  Para  conocer  exactamente  cómo  SAP  SRM  puede 
aportar valor a su empresa, consulte SAP Business Maps. 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
303 
Las  máximas  clásicas  de  los  negocios  no  han  perdido  su  validez.  La 
generación de beneficios depende de la capacidad del negocio a asegurarse 
los menores costes a la hora de adquirir suministros y servicios primarios. Si 
estos  costes  se  llegan  a  reducir  significativamente,  las  empresas  podrán 
aumentar  la  rentabilidad  sin  incrementar  ventas  ni  sacrificar  la  calidad  de 
sus  productos  y  servicios.  La  gestión  eficiente  de  los  recursos  de  una 
empresa debe ser uno de los pilares fundamentales de cualquier estrategia 
corporativa  y  es  aquí  donde  nuestras  soluciones  de  gestión  de  relaciones 
con proveedores le darán la ventaja competitiva para sobresalir en su sector 
o mercado. 
 
SAP  Supplier  Relationship  Management  (SAP  SRM)  es  la  herramienta 
necesaria para automatizar todos sus procesos, desde el abastecimiento y el 
aprovisionamiento  dentro  de  su  empresa  como  también  su  base  de 
suministro. 
 
Este recurso le permite aumentar la visibilidad a lo largo de toda su cadena 
de suministro y le  proporciona información completa  sobre  el gasto global. 
De esta manera podrá tomar mejores decisiones respecto a la utilización de 
los  recursos  de  la  empresa  y  sobre  la  planificación  de  su  estrategia 
corporativa presente y futura. 
 
Con  SAP  SRM  su  empresa  podrá  controlar  todo  el  ciclo  de  suministro  y  las 
estrategias  de  ejecución  para  poder  optimizar  el  proceso  de  selección  de 
proveedores, reducir la duración del ciclo de pedido y establecer relaciones 
sostenibles  y  viables  sus  partners.  Más  aún,  gracias  a  las  ventajas  que 
proporcionan  el  contenido  y  los  datos  maestros  de  sus  procesos 
consolidados  en  una  herramienta  de  control  empresarial,  SAP  SRM  le 
ayudará  a  tomar  decisiones  que  sigan  sus  estrategias  corporativas  y  que 
reflejen  la  capacidad  y  disponibilidad  de  sus  recursos  empresariales.  Para 
ver  exactamente  de  qué  modo  SAP  SRM  puede  añadir  valor  a  su  empresa, 
consulte los SAP Business Maps. 
 
Los clientes interesados en SAP SRM también suelen interesarse por:  

SAP  NetWeaver:  Reducción  del  coste  total  del  propiedad  para  los 
clientes  de  SAP  SRM,  SAP  Global  Trade  Services:  Integración  perfecta 
con SAP SRM  

SAP Global Trade Services: Integración perfecta con SAP SRM  

SAP Product Lifecycle Management: Integración perfecta con SAP SRM  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
304 

El proceso NPDI: Soluciones para el desarrollo e introducción de nuevos 
productos. 

Sepa  cómo  SAP  puede  ayudarle  con  la  gestión  de  recursos  paralelos  e 
integrarlos a la gestión de relaciones con sus proveedores.  
 
SAP ERP: Gestión de estrategia y organización empresarial 
Optimice  la  organización  de  su  empresa  y  los  controles  internos  de  su 
negocio 
 
SAP  ERP  es  la  manera  más  eficiente  de  incrementar  su  capacidad  de 
adaptarse  a  los  cambios  en  el  mundo  de  los  negocios,  ya  que  ésta 
herramienta le permitirá optimizar la distribución y planificación del uso de 
los  recursos  disponibles  en  su  empresa.  SAP  ERP  amplía  el  alcance  y 
efectividad  de  los  procesos  de  negocio  al  conectar  a  los  empleados  con  los 
proveedores,  los  partners  y  sus  clientes,  todo  esto  por  medio  de  una 
plataforma que opera en tiempo real. Las ventajas de contar con un sistema 
de  planificación  de  recursos  le  asegurarán  que  la  organización  de  su 
empresa  pueda  sistematizarse  de  manera  que  los  procesos  funcionen  bajo 
normativas  y  controles  internos  alineados  con  sus  estrategias  corporativas, 
lo que en última instancia se traducirán en mayores beneficios financieros. 
 
Entre  los  beneficios  empresariales  de  SAP  ERP  que  una  mejor  organización 
de las empresas ha traído a nuestros clientes, cabe destacar: 
 


Incrementos  en  la  productividad:  SAP  ERP  motiva  y  conecta  a  los 
usuarios  dentro  y  fuera  de  la  empresa,  incluyendo  a  clientes, 
proveedores y partners. Un portal intuitivo basado en roles proporciona 
acceso  en  todo  el  sistema  a  una  visión  coherente  de  su  negocio, 
permitiéndole así un mejor control  interno de las normativas que rigen 
su  empresa.  Gracias  a  esto,  usted  puede  generar  cuotas  más  altas  de 
eficacia  y  colaboración,  responder  a  nuevas  amenazas  de  la 
competencia  y  satisfacer  de  modo  proactivo  las  necesidades  de  los 
clientes. 


Mayor y mejor acceso a la información de su empresa: esta herramienta 
le permitirá una mejora en la toma de decisiones, proporcionándole una 
visión más clara de la organización de su empresa y las actividades de su 
negocio. Usted podrá  obtener  la información  adecuada  en el momento 
oportuno,  con  los  análisis  y  la  visión  necesarios  para  hacer  frente  a  los 
problemas  y  conseguir  nuevas  oportunidades.  El  control  interno  y  las 
normativas  que  dirigen  los  procesos  organizativos  de  su  empresa, 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
305 
funcionarán  más  eficientemente  debido  a  que  sus  empleados  tendrán 
mejor  acceso  a  información  relevante  a  la  hora  de  tomar  decisiones  y 
responder a cambios en el ambiente de los negocios. 


Mejora  de  la  gestión:  SAP  ERP  le  proporciona  funcionalidad  completa 
para  la  gestión  de  su  organización,  lo  que  le  permitirá  cumplir  con 
seguridad algunas normativas como Sarbanes‐Oxley, Basel II, estándares 
internacionales  de  contabilidad  y  normativas  globales  de  recursos 
humanos.  SAP  ERP  también  integra  informes  y  análisis  de  la  empresa 
con  procesos  de  negocio  subyacentes  y  sistemas  de  transacciones, 
permitiéndole  orquestar  procesos  de  producción  ampliamente 
inclusivos dentro de su compañía. Más aún, al proporcionarle el control 
interno  y  el  entorno  financiero  transparente  necesario  para  minimizar 
riesgos,  SAP  ERP  le  garantiza  el  flujo  de  producción,  sin  interrupciones, 
necesario para el éxito empresarial. 


Mayor  flexibilidad:  La  gestión  de  su  empresa  se  hará  más  sencilla  y 
versátil mediante la implantación de una solución escalable y adaptable, 
que  integra  a  la  perfección  procesos  completos.  El  soporte  para 
tecnología abierta de Internet proporciona la flexibilidad necesaria para 
implantar  y  modificar  procesos  que  se  adapten  a  nuevas  normativas, 
controles  internos  y  estrategias  de  negocios,  permitiéndole  así  liberar 
recursos  internos  y  asignarles  a  áreas  donde  podrán  generar  un  mayor 
retorno. 


Reducción  de  costes:  SAP  ERP  le  permite  reducir  sus  costes  de  IT 
aprovechando  y  adaptándose  a  las  inversiones  que  usted  ya  haya 
realizado,  ya  que  le  permite  transferir  fácilmente  la  información  sobre 
aptitudes  y  datos  de  empleados  que  ya  se  encuentren  en  los  sistemas 
existentes, aunque sean sistemas que no pertenezcan a SAP. Por último, 
nuestro  software  está  diseñado  para  adaptarse  completamente  a  sus 
normativas  y  controles  internos,  permitiéndole  así  integrarse 
perfectamente a sus procesos de organización empresarial. 
 
SAP XAPPS 
Amortizando al máximo la inversión en bienes estratégicos 
Competir  en  los  entornos  actuales  de  negocios  significa  algo  más  que 
mejorar de forma continua. También requiere de una innovación constante, 
lo  que  significa  alinear  los  sistemas  existentes  con  las  nuevas  estrategias 
empresariales. 
 
SAP  xApps:  Una  nueva  generación  de  aplicaciones  que  permiten  cambios  e 
innovaciones  continuas.  ¿Cómo?  Combinando  los  sistemas  actuales  y 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
306 
heterogéneos  con  procesos  inter‐funcionales  completos  para  obtener  una 
mayor agilidad competitiva. 
 
SAP  xApps  alinea  a  personas,  información  y  procesos  para  permitir  ejecutar 
estrategias empresariales con mayor facilidad y eficiencia. Y amplia el valor de 
las  principales  inversiones  empresariales  para  maximizar  el  retorno  de  la 
inversión  en  los  bienes  más  estratégicos:  Empleados,  conocimientos, 
productos, relaciones empresariales e IT. 
 
Gracias  a  una  serie  de  características  únicas  que  ayudan  a  la  mejora 
empresarial y a la innovación, SAP xApps es: 
 


Inter‐funcional  ‐‐  SAP  xApps  se  ejecuta  en  todas  las  aplicaciones 
heterogéneas  existentes.  Así  que  es  capaz  de  impulsar  procesos  de 
principio a fin, atravesando las fronteras empresariales. 


Compuesta  ‐‐  SAP  xApps  ejecuta  workflow  y  procesos  empresariales 
flexibles  con  independencia  de  la  infraestructura  que  haya  por  debajo. 
También  se  sincronizan  y  mejoran  los  procesos  de  negocio  existentes  de 
forma  que  se  amorticen  al  máximo  las  inversiones  en  tecnología  y  se 
acelere el ROI. 


Colaborativa  ‐‐  SAP  xApps  soporta  el  flujo  de  información  a  través  de  la 
empresa  y  más  allá.  Así  los  equipos  virtuales  pueden  colaborar  para 
tomar, y actuar, sobre decisiones inteligentes. 


Orientada  a  contenidos  ‐‐  SAP  xApps  permite  aplicar  inteligencia  de 
negocio  para  impulsar  la  innovación.  De  este  modo  es  posible  ejecutar 
procesos de negocio alineados con la estrategia. 
 
El  primer  SAP  xApps  disponible,  SAP  xApp  Resource  and  Program 
Management  (SAP  xRPM),  permite  a  los  clientes  impulsar  el  cambio  y  la 
innovación  en  toda  su  cadena  de  valor,  al  potenciar  las  inversiones  ya 
realizadas en IT, relaciones de negocio y empleados. 
 
Beneficios Empresariales 
SAP  xApps  aporta  una  ventaja  significativa  sobre  la  competencia:  Una 
flexibilidad  sin  precedentes  para  responder  con  rapidez  y  rentabilidad  a  los 
cambios  en  el  marketplace.  Y  lo  hace  al  amortizar  las  inversiones  en  IT, 
acelerando el ROI. 
 
Con SAP xApps es posible: 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
307 


Reducir  de  forma  significativa  los  plazos  para  diseñar  y  ejecutar  la 
estrategia corporativa  


Identificar  y  aprovechar  nuevas  oportunidades  por  medio  de  la 
colaboración en toda la organización y más allá  


Responder  con  rapidez  a  los  cambios  en  el  mercado  con  procesos 
empresariales muy adaptables  


Mejorar  la  eficiencia  unificando  unidades  de  negocio  que  estuvieran 
anteriormente aisladas  


Implementar iniciativas corporativas ampliando las jerarquías verticales  


Aumentar el valor general del software de su empresa  
 
SAP xApps proporciona beneficios tangibles a los siguientes niveles: 


Personas  ‐‐  SAP  xApps  incluye  un  portal  sólido  basado  en  roles,  acceso 
seguro  a  la  información  empresarial  y  funcionalidad  colaborativa  que 
acelera y mejora la toma de decisiones.  


Información  ‐‐  SAP  xApps  ofrece  funcionalidades  vanguardistas  de  data 
warehousing,  gestión  del  conocimiento  e  inteligencia  de  negocio  que 
agrupa  información  y  proporciona  un  acceso  basado  en  roles  a  análisis 
empresariales críticos a través de varias funciones.  


Procesos  ‐‐  SAP  xApps  proporciona  una  infraestructura  de  intercambio 
además  de  funcionalidades  de  modelado  de  procesos  empresariales  y  de 
ejecución,  que  permiten  estructurar  dichos  procesos  entre  sistemas 
dispares, integrando aplicaciones muy distintas.  
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
308 
RESUMEN 
 
Se  reconoce    el  papel  fundamental  del  factor  humano  como  elemento 
clave  en  los  procesos  de  GC.  De  forma  que  el  análisis  de  la  relación  entre 
las TIC y la GC no estará completo sin considerar la relación entre las TIC y 
el factor humano como variable moderadora de todo el proceso. La GC se 
produce  dentro  de  unos  contextos  organizacionales  concretos,  por  ello 
está sujeta a una serie de factores que pueden dificultar su desarrollo.  
 
Se han identificado tres grandes barreras a la GC: temporales, espaciales y 
jerárquico  sociales,  siendo  estas  últimas  las  más  complejas  e  importantes 
para las organizaciones. Por tanto, para considerar un modelo completo es 
necesario considerar no sólo el efecto directo de las TIC sobre los procesos 
de GC, sino también sus efectos sobre las barreras a dichos procesos.  
 
El  estudio  de  las  TIC  ha  pasado  del  análisis  de  sus  efectos  sobre  variables 
económico  financieras  a  centrar  las  investigaciones  en  el  análisis  de  su 
complementariedad  con  recursos intangibles, como  el conocimiento. Y de 
forma  simultánea,  el  avance  técnico  a  dado  lugar  al  desarrollo  de 
aplicaciones  informáticas  especiales  de  gestión  empresarial,  centradas 
más en el tratamiento de información y conocimiento que en la gestión de 
datos. 
 
Todo  lo  cual,  lleva  a  la  convergencia  de  las  TIC  con  la  gestión  del 
conocimiento. 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
309 
ANEXOS 
 
 
SISTEMAS INTEGRALES DE GESTIÓN PARA EMPRESAS 
(SIDIGE) 
  
SIDIGE  es  un  Sistema  Integrado  de  Información  Gerencial  que  racionaliza  la  gestión 
empresarial  dando  fluidez  a  la  data  con  programas  modulares  integrales.  Provee 
información real al instante de los balances operativos y contables, posibilitando una 
mejor y oportuna toma de decisiones. Una característica de este maravilloso producto 
terminado es que está disponible para trabajar sobre plataforma Microsoft o Linux.  
  
Módulos Principales 
SIDIGE  divide  toda  la  gestión  de  la  empresa  en  pocos  módulos  de  operación 
permitiéndole organizar y administrar el flujo de información: 
  
• Facturación  y  Ventas  (Emisión  de  Cotizaciones,  Ordenes  de  Pedido,  Guías  de 
Remisión, Facturas, Boletas, etc.) 
• Logística  y  Compras  (Gestión  de  Compras,  Almacén  de  Insumos,  Almacén  de 
Productos terminados, Activos Fijos, etc.) 
• Cuentas  por  Cobrar  (Estados  de  cuenta,  Emisión  de  letras,  Refinanciaciones, 
Renovaciones, Protestos, etc.) 
• Cuentas  por  Pagar  (Facturas  de  proveedores,  Letras  de  proveedores,  Estados  de 
cuenta, etc.) 
• Caja y Bancos (Estados de cuentas bancarias, Saldos, Movimientos, Flujo de Caja, 
etc.) 
• Planillas  (Administración  Organizacional  y  de  personal,  Planillas  de  Pago, 
Vacaciones, etc.) 
• Información  Gerencial  (Información  estadística  y  gráfica,  proyecciones,  reportes, 
etc.) 
• Generación y Control de presupuestos. 
• Contabilidad  (Asientos,  Libro  diario,  Libro  mayor,  Balance  General,  Análisis 
contable, etc.) 
  
Otros  productos  son  SisTours  que  es  un  Sistema  Integral  de  Gestión  de  Agencias  de 
viajes  y  SisISO  que  es  un  Sistema  de  control  y  trámite  documentario  y  datos  ISO 
9000:2000. 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
310 
ESTRUCTURA DEL SIDIGE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
311 
ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LAS VENTAS 
Administra  toda  la  gestión  de  ventas  y  de  relación  con  el  cliente  incluyendo 
cotizaciones, ordenes de pedido, facturación, aprobaciones, etc. 
  
 
 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
312 
 
 
  
    
PRONOSTICO DE LAS VENTAS 
Administra  toda  la  gestión  de  ventas  y  de  relación  con  el  cliente  incluyendo 
cotizaciones, ordenes de pedido, facturación, aprobaciones, etc. 
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
313 
 
 
 
 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
314 
 
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
315 
EMISIÓN DE GUÍAS Y FACTURAS 
Emite Guías y maneja Back Order. 
 
  
 
 
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
316 
SOLUCIONES TEST 
  
  
  
Módulo I: Bases Conceptuales de la Gestión del Conocimiento. 
  
1.   Falso  
  Ya no son los productos y los servicios, sino el conocimiento.  
  
2.   Verdadero  
 
3.   Falso  
  El conocimiento como estrategia también proporciona impredecibles ventajas 
competitivas.  
  
4.   Falso  
  La Tecnología y los procesos son necesarios pero no son la clave de la Gestión 
del Conocimiento.  
  
5.   Falso  
  El sistema de Gestión del Conocimiento debe incluir la puesta en circulación de 
los propios conocimientos.  
  
6.   Verdadero  
 
7.   Verdadero  
 
8.   Verdadero  
 
9.   Verdadero  
 
10.   Falso  
  El objetivo final de la Gestión del Conocimiento es mejorar la cuenta de 
resultados de la empresa.  
  
11.   Verdadero  
 
12.   Falso  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
317 
  Las  TIC  son  relevantes  para  la  implantación  de  un  sistema  de  Gestión  del 
Conocimiento.  
 
  
13.   Falso  
  En  el  nuevo  estilo  de  hacer  empresas  propio  de  las  sociedades  modernas,  la 
competitividad ha perdido gran parte de su vigencia.  
  
14.   Verdadero  
 
15.   Falso  
  La  información,  en  sí,  no  representa  ningún  valor  diferenciador  si  no  se 
convierte en conocimiento.  
  
16.   Falso  
  El conocimiento es intrínseco a las personas.  
  
17.   Verdadero  
 
18.   Falso  
  El  conocimiento  tácito  es  intrínseco  a  la  persona  y  no  está  escrito  en  un 
documento.  
  
19.   Verdadero  
 
20.   Verdadero  
 
 Módulo II: Identificación y Creación de Conocimientos. 
  
1.   
 A / D  
 B / B  
 C / A  
 D / E  
 E / C  
   
2.    
 A / B  
 B / D  
 C / F  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
318 
 D / A  
 E / C  
 F / E  
  
3.    
A / E  
B / D 
C / C 
D / B 
E / A 
 
4.    
A / B 
B / A  
C / E  
D / C  
E / D  
  
5.    
A / B  
B / D  
C / A  
D / C  
    
6.    
A / F  
B / C  
C / B  
D / E   
E / D  
F / A  
  
Módulo III: El Capital Intelectual y la Innovación. 
  
1.    Es la garantía de futuro.  
2.    Evolucionan constantemente.  
3.    Avanzan más en el camino de la innovación.  
4.    Reinventa la empresa en su totalidad.  
5.    Es tan importante como la investigación de nuevos productos.  
 
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
319 
6.    Donde quiera que los empleados hacen frente a los problemas.  
7.    Los conocimientos, métodos o técnicas ya existentes.  
8.    Lo importante es llegar antes.  
9.    Es suficiente introducir pequeñas mejoras en los productos.  
10.    Se constituye en el llamado Capital Intelectual.  
11.    Conocimientos, experiencias, tecnología, relaciones con clientes y destrezas 
profesionales.  
12.    Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.  
13.    Conocimiento, ideas, competencias, experiencias, habilidades y preparación.  
14.    Genera riqueza mediante la transformación del trabajo del capital humano.  
15.    Es la habilidad de la empresa para actuar con la comunidad empresarial.  
16.    Deber ser aprehendido de cualquier forma.  
17.    La captación y fidelización de empleados capaces de generar conocimiento.  
18.    Deteriora el valor de la compañía y su capacidad de innovación.  
19.    Influirá en el valor de mercado de la empresa.  
20.    Es necesario establecer un modelo identificando los indicadores necesarios para 
la medición.  
21.   A través de la productividad, las personas y los procesos.  
 
22.   
  1. nuestros clientes  
  2. nuestra organización  
  3. nuestra gente  
 
23.  
  1.  Capital Organizativo  
  2.  Capital Humano  
  3.  Capital Tecnológico  
  4.  Capital Relacional  
 
24.   
  1.  Validar la capacidad de la Organización  
  2.  Planificar la Investigación y Desarrollo (I+D) 
  3.  Proveer de Información para programas de reingeniería  
  4.  Proveer de programas de formación  
  5.  Calcular el valor de la empresa  
  6.  Ampliar la memoria organizativa  
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
320 
25.   
  1.  Trabajar bien en equipo  
  2.  La empatía  
  3.  Transmitir confianza  
  4.  Capacidad de motivar  
  5.  Resistencia al estrés  
 
26.    Debe ser propiciado por los cuadros directivos estableciendo el clima y los 
espacios apropiados para ello.  
 
27.   
  1.  agrupar a las personas por sus capacidades de innovar  
  2.  animar a la creación  
  3.  favorecer la cultura del conocimiento   
  4.  entender el conocimiento como parte central de la organización  
 
28.   
  1.  establecer una comunidad abierta  
  2.  seleccionar empleados colaboradores  
  3.  fomentar la aparición de líderes  
  4.  invitar a participar  
  5.  fomentar la colaboración  
  6.  evitar conversaciones fuera del grupo  
  7.  implicarse en el grupo  
  8.  favorecer la integración  
  9.  aprender a escuchar  
  10.  fomentar la confianza  
  11.  eliminar las agendas privadas  
  12.  aceptar responsabilidades  
  13.  fijar normas  
  14.  cultivar el respeto  
 
29.    Si el trabajador percibe los beneficios que él proporciona  
 
30.    Su nivel de empleabilidad será mayor.  
 
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
321 
Módulo IV: Implantación de la Gestión del Conocimiento 
  
1.................2  
2.................1  
3.................3  
4.................1  
5.................3  
6.................2  
7.................3  
8.................3  
9.................3  
10...............2  
11...............1  
12...............3  
13...............3  
14...............1  
15...............3  
16...............1  
17...............3  
18...............1  
19...............3  
20...............2  
 
 
Módulo V: Aplicación de la Gestión del Conocimiento.  
 
1.   
A / B  
B / D  
C / E  
D / A  
E / C  
  
2.   
A / D  
B / B  
C / E  
D / A  
E / C  
  
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | FISS   
322 
3.   
A / B  
B / C  
C / D  
D / E  
E / A  
  
4.   
A / C  
B / A  
C / D  
D / B  
E / E  
  
  FISS | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
323 
Bibliografía 
 
• BURKLY ESCURRA, ADRIANA. (2003). Taller de Gestión del Conocimiento.

• CAMACHO JIMÉNEZ, KEMLY. (2008). Gestión del Conocimiento, Aportes
para un debate Latinoamericano.

• RED ANDALUZA DE INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA. (2009). Curso de
Gestión del Conocimiento.

• REYES MELEÁN, CHRISTIAN FERNANDO. (2005). Análisis de la Relación
entre la Ingeniería del Conocimiento y la gestión del Conocimiento
basado en el Modelo de Nonaka y Takeuchi.